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temas de
administración
resumen
Aproximación teórica
En el presente documento se presenta una revisión de la
literatura científica sobre los temas de gestión de Recursos
a la planeación estratégica
Humanos y Planeación estratégica organizacional, con el
objetivo de identificar los elementos de base en los que se apoya
el desarrollo de este tema en las entidades públicas, haciendo
de recursos humanos
en el sector público
énfasis en las colombianas. Así mismo, se hace una revisión
en detalle de tres aspectos centrales que se tienen en cuenta
en la mayoría de los modelos existentes sobre planeación
estratégica de Recursos Humanos: Cultura organizacional,
liderazgo y sistemas de compensación. Finalmente, también se
hace mención al empleo de las Tecnologías de Información y
Comunicación en los procesos de planeación estratégica, como
uno de los temas que ha suscitado mayor interés en la literatura Iván Ricardo Ruiz Castro*, María CONSTANZA
actual sobre este tema.
Palabras clave: Planeación estratégica, Recursos Humanos,
Aguilar bustamante**, mÓNICA García
Administración Pública. rubiano***, Álvaro GIOVANNI González
abstract herrera****, diana carolina Vega aguirre***** y
ANDREA Velandia morales******
A theoretical approach to the strategic planning of public
sector human resource management
The present document reports a review of the scientific
literature about human resource management and strategic Introducción
organisational planning, aimed at identifying base elements
supporting the development of this topic in public entities, Una de las formas existentes para que las organizaciones puedan
emphasising Colombian ones. It also gives a detailed review
of three central aspects which are taken into account in most enfrentar y asumir el reto del posicionamiento, crecimiento y
existing models regarding the strategic planning of human permanencia en el largo plazo dentro del mercado y los sistemas
resources: organisational culture, leadership and compensation
systems. A mention is made concerning the use of information económicos es a través del diseño e implementación/aplicación de
and communication technologies (ICT) in strategic planning un proceso de planeación organizacional. Este proceso se podría
as one of the topics which has aroused the greatest interest in
the current literature regarding this topic. definir como el conjunto de acciones y decisiones que toma una
Key words: Strategic planning, Human Resources, Public institución para definir y alcanzar su horizonte/futuro deseado,
Administration.
enfrentando los cambios que se presentan en su ambiente externo
resumo y administrando su contexto interno.
Friedmann (2001) describe la planeación como una forma de gestión
Aproximação teórica ao planejamento estratégico de
recursos humanos no setor público científica que puede analizarse desde diferentes significados: 1)
No presente documento é apresentada uma revisão da significado genérico de la palabra: entendida como la planificación
literatura científica sobre temas de gestão de Recursos
Humanos e Planejamento Estratégico organizacional, com en torno del individuo, que implica las limitaciones de sus intereses
o escopo de identificar os elementos de base onde apóia- particulares, capacidades y facilidades, y varía en la medida en que
se o desenvolvimento deste tema nas entidades públicas,
enfatizando nas colombianas. Da mesma forma é feita uma estas cambian y termina cuando sus intereses dejan de existir; 2)
revisão detalhada de três aspectos centrais que são levados em significado técnico del término: utilizado por aquellos que abogan
conta na maioria dos modelos existentes sobre planejamento
estratégico de Recursos Humanos: cultura organizacional, por una planificación de los asuntos públicos, donde el término ha
liderança e sistemas de compensação. Finalmente também é
feita uma manifestação a respeito do uso das Tecnologias da
adquirido el significado técnico que la ingeniería y la industria le han
Informação e a Comunicação nos processos de planejamento
estratégico, como um dos temas que mais interesse gera na
literatura atual sobre o assunto. * Magíster en psicología del trabajo, las organizaciones y los recursos humanos de la Uni-
Palavras chave: Planejamento estratégico, Recursos Humanos, versidad de Valencia y la Universidad de Coimbra
Administração Pública. correo-e: ivanrruizc@gmail.com
otorgado. Este significado reconoce que la condición del contempladas en su puesta en práctica sean organiza-
éxito de la planificación se da con la creación de una das. En términos generales, la dirección estratégica
estructura institucional que tenga poder de percepción consiste en un proceso integrado por tres fases perfecta-
(investigación), de memoria (archivo), de razonamiento mente diferenciadas: a) análisis –se recopila y estudia la
(análisis) y de diseño (planificación). información estratégica básica del entorno y de la propia
organización–; b) planificación –se formulan los obje-
Urwick (1971) hace una separación fundamental del
tivos y estrategias–; y c) implementación –se ponen en
proceso administrativo: es un conjunto de etapas orde-
práctica estos y aquellos y se les hace seguimiento–. Con
nadas e interrelacionadas para que la administración
la puesta en práctica de estas tres fases se puede garan-
pueda funcionar. Este proceso se divide en dos fases: la
primera es la mecánica, que hace referencia a la parte tizar la continuidad del proceso, es decir, que la organi-
teórica de la administración e incluye la planeación y zación no abandone su intento de contar con un plan
la organización; la segunda es la dinámica administra- estratégico y se evitan demoras innecesarias a lo largo
tiva, que se refiere a lo práctico e incluye la dirección y de su desarrollo (Álamo & García, 2007a).
el control (Terry, 1993; Álvarez, 2005; Reyes, 2005).
Tal como se mencionó inicialmente, la planeación es- Modelos de planeación
tratégica se considera una de las metodologías e ins-
trumentos más importantes de las organizaciones, Los modelos de planeación estratégica más comunes
dado que permite la proyección en el tiempo para vi- que se aplican en el sector público son el modelo de
sualizar en el futuro el cumplimiento de sus objetivos Harvard y el de grupos de interés. En el primero,
en el largo plazo. Miesing & Andersen (1991) afir- la formulación de estrategias se basa en el modelo
man que la idea fundamental que subyace en el con- FODA o DOFA, que es una forma estructurada de
cepto de planeación estratégica es la incorporación de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad in-
los resultados de evaluaciones formales del entorno o terna de una organización y su relación con el me-
ámbito externo de la organización como paso previo dio externo en el cual se desenvuelve (Medianero,
a la formulación de las estrategias y los planes de ac- 2001). El proceso de elaboración de un plan estraté-
ción; esto se vuelve más necesario cuanto más incier- gico, teniendo en cuenta este enfoque, consiste en la
tos y turbulentos sean los cambios que suceden fuera determinación de la visión, misión y los objetivos de
de las fronteras de la organización. De acuerdo con lo mediano y largo plazo, así como de las estrategias y
anterior, la planeación estratégica se ha convertido en cursos de acción necesarios para alcanzarlos; implica
un recurso para la nueva administración pública en la identificación de las oportunidades y amenazas, así
países en constante contexto de cambio. como de las fortalezas y debilidades.
El modelo de los grupos de interés está orientado a
Las experiencias documentadas en países como Méxi-
identificar los agentes públicos y privados que tienen
co (Martínez, 2005) y Estados Unidos (Dussange,
intereses particulares en la corporación y en su pro-
2004) evidencian el cambio paradigmático de la pla-
grama de gobierno. Puesto que se considera que los
neación estratégica de recursos humanos en las institu-
grupos de interés tienen capacidad de influir en la
ciones del Estado, dado que se plantea una perspectiva
dirección de la organización y en su formulación de
más dinámica y coherente con el contexto. Esta nueva
estrategias, la tarea clave de los líderes estratégicos con-
tendencia ha impulsado el diseño y la implementación
siste en dirigir las relaciones con los grupos influyentes,
de políticas y programas tanto para mejorar los sub- maximizando su apoyo o minimizando su oposición a
sistemas de reclutamiento, contratación, capacitación, las iniciativas organizativas (Álamo & García, 2007b).
retención y redistribución interna del personal, como
para detectar y preparar a los futuros líderes de las ins- La planificación estratégica, por lo general, trasciende
tituciones del Estado. Dichas acciones han llegado a del nivel corporativo o institucional; en consecuencia,
constituir una respuesta efectiva frente a los retos que se ha de contemplar cómo va a transcurrir el proce-
enfrentan las organizaciones públicas, impactando en so por las diferentes unidades y subunidades (es decir,
el cumplimiento de su misión organizacional (Bryson, por los diferentes niveles) de la organización, determi-
1988; Medianero, 2001; Dussange, 2004). nando con ello si será un proceso de arriba hacia abajo
o de abajo hacia arriba (Kemp, 1993; Bryson, 1995).
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Los aspectos que se muestran como comunes en los volver tangible su formulación de misión y medir
modelos presentados son: el logro de su proyección en el futuro, definiendo
resultados esperados en un tiempo determinado
–– La misión de la organización (Ogliastri,
y con una unidad de medida definidos a través
1992) como la primera actividad para hacer
de las estrategias y los planes de acción.
planeación estratégica. Autores como Hofer &
Schendel (1985) la llaman también fijación de –– Por último, los cuatro modelos presentan la
metas, y aunque no la incluyen en su modelo, formulación, elección o decisión estratégica
afirman que esta acción debe preceder cualquier como otro elemento en común. Esto se refiere
tipo de ejecución en la planeación estratégica a las decisiones que toma una organización para
(Ansoff, 1986). No se puede olvidar que la relacionarse con su ambiente externo y alcanzar
misión, primero, sintetiza la razón de ser de una su futuro deseado, a partir de un análisis de
organización, porque describe el motivo por el los resultados del estudio interno o externo,
cual esta vive y trabaja diariamente; la misión comparados con lo que se ha planteado como
define el objetivo o propósito fundamental por misión y objetivos institucionales (Correa &
el cual existe una institución; segundo, la misión Miranda, 2003) y se constituye en un paso
delimita el campo de acción de una organización importante, ya que recoge los resultados de los
(Correa & Miranda, 2003). anteriores elementos desarrollados.
–– Otro elemento común es el análisis externo y el Otros modelos que se encuentran en la literatura y
análisis interno de la organización. De acuerdo que destacan aspectos similares a los mencionados
con Correa & Miranda (2003), el externo anteriormente son los propuestos por el Centro La-
se refiere al estudio de las oportunidades y tinoamericano de Administración para el Desarrollo
limitaciones que presenta el ambiente externo, (CLAD) (Ruiz López, et ál., 2008), Bower (2004),
mientras que el interno se refiere al estudio de las Herrera Lemus & Martínez (1995) y Castellanos &
capacidades de la organización y la sinergia entre García (2000, citados en Martín, 2002), por mencio-
sus componentes. nar algunos1.
–– Un tercer elemento común corresponde a los
objetivos. Estos se refieren a afirmaciones/
enunciados que le permiten a la organización 1
Para una revisión en detalle de modelos de planeación estratégica, re-
movilizarse de su misión a su visión; le permiten visar Martín (2002).
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de culturas de las organizaciones del sector público En el contexto colombiano, las entidades públicas se
se ha de tener en cuenta al elaborar una estrategia están viendo por dos referentes legales que las obligan
para revitalizar la administración pública, ya que a replantear sus esquemas de gestión humana. Por
entrañará una combinación de medidas diferentes un lado, la Ley 872 de 30 de diciembre de 2003,
de desarrollo de la capacidad. Así mismo, es muy por la cual se crea el sistema de gestión de calidad
difícil comprender la compleja interacción entre para la rama ejecutiva del poder público y demás
las capacidades, la cultura, la información y los entidades prestadoras de servicios, reglamentada
incentivos en el contexto de un país concreto. Por bajo el Decreto 4110 de 9 de diciembre de 2004,
esas razones, infundir confianza en sí misma a la el cual establece la norma técnica de calidad en la
administración pública partiendo de una posición gestión pública NTCGP1000:2004, y, de otro lado,
de debilidad siempre es un empeño sustancial que la Ley 909 y sus decretos que establecen las normas
requiere combinar una estrategia a largo plazo para el empleo público, la carrera administrativa y la
con medidas a corto plazo (Comité de expertos en gerencia pública. Ambas normas tienen en común la
administración pública, 2004). orientación del talento humano bajo el enfoque de
El Departamento Administrativo de la Gestión competencias laborales (Ríos, Velásquez, Cano &
Pública (DAFP) (2006) señala que la gestión eficaz de Bustamante, 2005).
las entidades públicas se fundamenta en el proceso de Según Guinart i Solà (2003), para las instituciones
planeación organizacional como elemento articulador públicas el desempeño es un componente importante
de los procesos y acciones dirigidos a cumplir con dentro de la gestión estratégica. Existen tres
sus finalidades institucionales. Estos procesos deben elementos claves relacionados con el desempeño de las
relacionarse con la gestión de los recursos humanos, instituciones públicas que, en consecuencia, definen
pues son los que generan las condiciones laborales tres áreas distintas donde el desarrollo de sistemas de
necesarias que promueven la obtención de tales indicadores resulta importante. Dichas áreas son el
finalidades. Dentro de los procesos de la gestión desempeño operativo, que incluye cuatro elementos: a)
de recursos humanos se destaca el de la planeación relevancia (los indicadores deben tener sentido para
de los recursos humanos (PRH), el cual se orienta analizar los problemas a los cuales se supone que van
al mejoramiento del desempeño organizacional dirigidos); b) efectividad (deben evaluar el grado de
mediante la identificación, aprovechamiento y obtención de los objetivos); c) eficiencia (en relación
desarrollo de la capacidad de los servidores y la con el coste de obtener los resultados deseados); y d)
proyección en el tiempo de las necesidades de integridad (en relación con la capacidad del programa
personal en función de los objetivos organizacionales. para continuar dando los resultados perseguidos a lo
Según esta entidad, la PRH para el sector público largo del tiempo).
colombiano debe considerar los siguientes aspectos:
a) La variable empleo es dinámica, está ligada al nivel Otra área de desempeño descrita por Guinart i Solà
de desarrollo de las sociedades, es afectada por los (2003) es el desempeño financiero, el cual cubre dos
avances tecnológicos y la necesidad de mejorar los cuestiones: ¿los resultados del programa de gasto
niveles de eficiencia y productividad. En el entorno están en línea con las previsiones del presupuesto?
público, está condicionada por las políticas del y, asimismo, cabe analizar si los asuntos financieros
gasto público y por las normas de administración de se están llevando de acuerdo con los principios y
personal; b) la flexibilidad organizacional, entendida controles de la gestión financiera.
como la posibilidad de ajustar y reajustar los diseños Finalmente, el desempeño de la congruencia tiene
organizacionales y definir los requerimientos de que ver con la implantación de programas que
personal, sugiere una mayor autonomía de las
estén en sintonía con leyes, autoridades, políticas,
instancias decisorias para el manejo del recurso
regulaciones, estándares de conducta aceptados, etc.
humano dentro de las entidades públicas; y c) la
tendencia general es a reducir las plantas de cargos, Calderón (2004) & Younes (1998) afirman que la
por ello la planeación de los recursos humanos debe importancia de la gestión humana no es solo una
ir acompañada de acciones dirigidas a aprovechar el necesidad, sino que también está dada por orden de
recurso humano disponible en la organización y a la Constitución (capítulo 2, título V), pues esta, de
desarrollar programas de readaptación laboral de la acuerdo a una interpretación de Younes (1998), reza:
fuerza de trabajo que quede cesante. “Los servidores del Estado colombiano serán geren-
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ciados con la aplicación de los principios científicos autor que los objetivos de la gestión humana son: a)
que informan la ciencia del manejo de personal…”. ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y
Lo que estos autores evidencian es que de lo que se realizar su misión; b) proporcionar la competitividad
ocupa la carrera administrativa en Colombia es de a la organización; c) suministrar a esta empleados bien
garantizar la eficiencia de la administración pública, entrenados y motivados; d) permitir el aumento de la
la igualdad de oportunidades para que las personas autorrealización y satisfacción de los empleados en el
de manera equitativa puedan acceder a puestos del trabajo; e) desarrollar y mantener la calidad de vida
Estado, sin importar la filiación política. en el trabajo; f) administrar el cambio; y g) establecer
políticas éticas y desarrollar comportamientos
Por otra parte, Calderón (2004) también recomienda
socialmente responsables.
abordar cinco problemáticas, para superar el desem-
peño operativo que ha tenido la gestión de recursos Para Chiavenato (2002) la gestión humana debe
humanos y puedan llegar a ser unidades consultivas iniciar con un proceso de planeación; este debe a su
o asesoras. Los cinco elementos son: a) fortalecer el vez comenzar con las entradas dadas por los objetivos
desarrollo de directivos como especialistas en recur- y estrategias organizacionales para transformarlos
sos humanos; b) precisar lo que se espera de cada or- en objetivos y estrategias de gestión humana. Ello
ganización, definir planes estratégicos y promover la conlleva a la evaluación de la capacidad de la gestión
participación de los trabajadores en el planteamiento humana con que se cuenta para llevar a cabo tales
de las metas; c) flexibilizar los procesos de las enti- objetivos y estrategias y en consecuencia proceder a
dades estatales para dar mejores respuestas a las de- desarrollar planes y estrategias de gestión humana.
mandas de la comunidad; d) fortalecer la cultura del
funcionario público, es decir, lograr que ellos puedan Los modelos de gestión humana presentados buscan
sentirse orgullosos de formar parte de unas entidades ofrecer parámetros ideales de construcción de
comprometidas con el cambio social; y e) desarrollar estrategia de gestión de personas que permitan alinear
una cultura de la planeación a largo plazo. a los trabajadores con la organización en particular. A
continuación se presentan cuatro modelos de gestión
ampliamente citados por la literatura especializada
Modelos de gestión humana en el contexto colombiano.
Los principios sobre los que descansan los supuestos a) Modelo Amiga (Núñez, 2006). Este modelo
sobre el objeto de gestión se basan en la lógica del ciclo (aproximación metodológica para introducir la
PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). Chiavenato gestión del aprendizaje) toma como base que el
(2002) señala tres principios fundamentales para propósito de la Gestión Humana (GH) coincide con
la gestión del talento humano: a) los empleados de los de la Gestión del Conocimiento (GC) y con el
la organización son seres humanos, son personas y Aprendizaje Organizacional (AO), en la medida en
no solo recurso humano: el ser humano dentro de que se dirigen al bienestar y crecimiento personal
las organizaciones deberá orientar toda la política y (técnico y emocional) de las personas dentro de la
directriz que incluya la participación de las personas; organización y de sus colaboradores, lo cual, a su
b) estas son activadores inteligentes y no agentes vez, redunda en un mayor rendimiento integral en
pasivos: son el principal capital de una organización; el cumplimiento de las metas de organización y,
son el capital intelectual, poseedoras de inteligencia, por tanto, en la satisfacción de sus interlocutores.
conocimiento, habilidades y destrezas, que asociados También se ha apuntado la necesidad de considerar,
a otros elementos organizacionales garantizan buenos con enfoque transdisciplinar, los aspectos que influyen
resultados y productividad en la organización; y en la GH, la GC y el AO, entre los cuales se ha
c) los empleados son socios de la organización. El destacado la calidad de los procesos de comunicación
autor considera la gestión humana como la función y que, a través de ella, cada persona, tanto para sus
que permite la colaboración eficaz de las personas propósitos de ser más efectivos y eficientes en sus
para alcanzar los objetivos organizacionales e tareas, como para su aprendizaje continuo, disponga,
individuales. Así mismo, es contingente y situacional, en cada momento, de la información más valiosa,
ya que depende de aspectos como la cultura de cada presentada adecuadamente, en forma oportuna, y
organización, su estructura, las características del a través de los canales de comunicación a su acceso
contexto ambiental, el negocio de la organización, la (y para cuyo uso debe desarrollar actitudes, hábitos,
tecnología, los procesos internos, entre otros. Dice el habilidades, etc.).
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Las personas se toman en cuenta en sus diferentes der los procesos de cambio. Dichas facetas pueden
roles: recursos (de conocimiento y aprendizaje en la clasificarse como centrales (misión, ambiente, estrate-
organización, de carácter intangible), usuarios con gia), duras (estructura, tecnología, recursos económi-
necesidades, actores en los procesos de transferencia, cos e infraestructura, sistema del trabajo) o blandas
comunicación y liderazgo en la organización. Esto (cultura y clima, políticas y prácticas, las personas).
define al modelo como centrado en las personas más Desde una teoría de la congruencia por contingen-
que en el sistema. Establece registros dinámicos de cias múltiples, no existen, a priori, opciones en las
necesidades de formación e información y de diseño diferentes facetas mejores que otras. No tiene sentido
de la estrategia y forma concreta de su transformación afirmar en abstracto que una estructura adhocrátrica
y alineación, para los niveles de organización, grupos, es más adecuada que una estructura burocrática. Su
y personas, de acuerdo con niveles de prioridad y con adecuación dependerá de su congruencia con el res-
una política diferencial de gestión de la información, to de componentes y los de todos ellos con la misión
del conocimiento o del aprendizaje. Aun cuando la de la organización. Las organizaciones más eficaces
metodología abarca hasta los niveles de organización son las que logran una congruencia entre los distin-
como un todo, y de las personas, su estrategia hace tos componentes estando esa configuración alineada
énfasis en el trabajo con el nivel de los grupos, con la misión de la propia organización. Queda des-
formales e informales, y en su relación con los otros cartada pues una aproximación de “one best way”,
dos niveles. según la cual una determinada cultura o una deter-
minada configuración estructural es siempre la más
b) Modelo de gestión humana y aprendizaje
adecuada.
organizacional (GHCO) (Pérez, 2003). Considera
tres definiciones básicas para el desarrollo de su De todos modos, el ajuste no puede ser entendido como
modelo: a) capítulos: temas básicos y mínimos de un encaje perfecto, sino más bien como una sintonía
clase mundial que se deben manejar en GHCO; b) razonable entre las formas que adoptan los diferentes
variables: concepto que refleja todos los aspectos de componentes. Tampoco cabe entenderlo desde una
organización y funcionamiento que deben existir perspectiva estática, sino en su carácter dinámico. Las
y aplicarse en mayor o menor proporción en cada transformaciones y cambios en cualquier parte del
área clave para lograr los objetivos de GHCO; y c) sistema, desencadenados desde fuera o dentro de este,
descriptor: definición o aspecto puntual que compone requieren, para mantener o mejorar su funcionalidad y
y describe cada variable fundamental para lograr los eficacia, cambios y adaptaciones en otros componentes.
objetivos de GHCO. Los componentes del modelo Finalmente, hay que considerar este ajuste desde
GHCO consideran dos factores: a) diagnóstico una concepción de equifinalidad. Con frecuencia,
sobre el nivel en el manejo de gestión humana y se da más de una opción de ajuste satisfactoria entre
cultura organizacional: se realiza para ubicar el dos o más componentes y por ello no se plantea un
nivel o el estado del manejo de la gestión humana determinismo en las relaciones entre las distintas
y la cultura organizacional en las pymes, frente a facetas, sino una “elección” de una de las posibles en
parámetros definidos en indicadores; y b) desarrollo relación con la otra dentro de ciertos márgenes.
y seguimiento del modelo de GHCO estructurado
d) Modelo de gestión que agregue valor a las empresas
sobre la base de los resultados del diagnóstico: De
colombianas (Calderón, Álvarez & Naranjo, 2008).
acuerdo con el nivel de GHCO de la empresa, se
Teóricamente, el modelo asume que toda empre-
procede a desarrollar y a hacer el seguimiento de este
sa tiene una propuesta de valor para atraer y retener
segundo componente.
clientes, que demanda procesos internos excelentes
c) Modelo Amigo (análisis multifacético de las interde- (cadena interna de valor), pero traerá como conse-
pendencias en la gestión organizacional) (Peiró, 1999). cuencia mayores rendimientos financieros para los
Caracteriza como facetas los componentes de la or- accionistas. Para que lo anterior sea viable se requie-
ganización, con el fin de resaltar el carácter global y re de inductores clave asociados a las personas, entre
“gestáltico” de la organización y evitar la “reificación” ellos la existencia y aprovechamiento de los talentos
de cada uno de los elementos que la configuran. En que favorezcan la productividad, la satisfacción y la
este modelo se identifican una serie de facetas en el motivación de las personas, la coherencia de los ob-
análisis de la organización y se señala una serie de jetivos individuales con los de la organización y un
relaciones entre ellas, que resultan útiles para enten- clima laboral apropiado.
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Este componente de valor (económico y tangible) a los recursos humanos su característica de ventaja
tiene como finalidad la creación de una ventaja competitiva sostenida. La característica esencial de
competitiva sostenible. Este aspecto se asocia a una estos sistemas de dirección de recursos humanos es
estrategia apropiada, condiciones de productividad que están ligados a los negocios de la empresa y a
favorables y una habilidad para actuar en un entorno sus iniciativas estratégicas. El resultado es un sistema
cambiante. El valor económico no es el único de dirección de recursos humanos que produce
esperado de una organización, pues no solo los comportamientos de los empleados que se centran en
clientes y accionistas esperan resultados tangibles. prioridades clave de los negocios, los cuales a su vez
Existen otros stakeholders o grupos de interés, como revierten en beneficios, crecimiento y validez final en
los trabajadores, proveedores, el gobierno y hasta el mercado. Para el desarrollo de este modelo el autor
los mismos competidores, que tienen necesidades, considera las siguientes dimensiones: a) proyección
exigencias y expectativas frente la organización. Otra social; b) gestión del cambio; c) infraestructura
exigencia de valor agregado proviene de la sociedad, organizacional; d) liderazgo de las personas; y e)
la cual espera, más allá del respeto a los principios del responsabilidad social.
libre mercado, que la empresa aporte a la solución de
problemas sociales.
Factores críticos
La propuesta toma como fundamento la teoría de
los recursos y capacidades, de la cual puede deducirse Es importante identificar los factores críticos de
que los recursos humanos y la manera como son éxito (FCE), los cuales son entendidos por Rockart
gestionados pueden constituirse en fuente de (1981) como los requerimientos de información
ventaja competitiva sostenible. Esta teoría afirma sensible y vital que permiten a los gerentes asegurar
que los recursos serían una buena fuente de ventaja que las cosas marchen bien. Desde una perspectiva
competitiva sostenible siempre y cuando sean valiosos gerencial, los factores de éxito se entienden como
y escasos, es decir, que agreguen valor y no exista el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores
un mercado para conseguirlos. Por lo tanto, además o puntos) determinantes en las cuales se obtienen
de atraer y retener talentos, la función de recursos resultados satisfactorios, se asegura un desempeño
humanos es desarrollar habilidades específicas exitoso para el individuo, un departamento o una
y generales de sus empleados. Igualmente, es organización. Según Murillo (2003), los factores
importante que los recursos sean inimitables, lo cual clave de éxito deben ser definidos por los gerentes y
se logra mediante mecanismos idiosincráticos (quien
personal clave de la organización. La gestión basada
quiera imitarlos debe recorrer una senda similar),
en FCE simboliza que para cada uno de los plantea-
creando características distintivas, de manera
mientos administrativos de gestión se analizan los
que aun cuando los competidores incrementen
FCE en primer lugar, para después establecer los se-
su inversión, no podrían reducir el tiempo que la
ñalamientos y propuestas de mejora. Estos se deben
empresa tuvo que emplear para lograr dicha calidad
en el recurso. Un reto importante de los recursos anteponer a cualquier tipo de elemento distractor
humanos es desarrollar capacidades dinámicas de en la organización; por lo tanto, el proceso de en-
manera que puedan modificar los recursos para contrar, analizar y valorizar estos factores se vuel-
adaptarlos permanentemente a las existencias del ve crucial, y en gran parte es el responsable de que
mercado, lo cual se logra a través del aprendizaje la organización o sus individuos se comporten de
organizacional. La última característica exigida a acuerdo a como son medidos.
los recursos es la organización. No basta con tener En el caso de la gestión estratégica de recursos
las mejores prácticas, tampoco es suficiente que los humanos, y con base en los modelos descritos
recursos tengan características que los conviertan anteriormente, se pueden identificar algunos factores
en distintivos o superiores, lo que se necesita es críticos como son: cultura organizacional, estilos de
capitalizar el valor potencial de la gente. dirección, tecnología y sistemas de compensación
De esta manera, la dirección de gestión de recursos y estructura organizacional. A continuación se
humanos se constituye en un elemento clave para dar describirá cada uno de ellos.
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en el sentido de que son elementos establecidos, un grupo. Son capaces de influir en los otros para
conocidos y compartidos por el grupo social; c) que se desempeñen más allá de los actos que dicta
genera el nexo entre los miembros y la organización la autoridad formal. Los gerentes son nombrados y
a través de la lealtad y el compromiso; d) refuerza tienen un poder legítimo que les permite premiar y
la estabilidad social definiendo a las compañías de sancionar, y su capacidad de influir está fundada en
éxito como aquellas que disponen de una cultura la autoridad formal inherente a su puesto.
corporativa fuerte, existen rasgos que son definidos
En relación con los estilos de liderazgo, la mayoría de
por la cultura organizacional que permiten a cada
los modelos existentes en la actualidad se apoyan en
uno de sus miembros identificarse y autoclasificarse
dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio las teorías de Lewin, quien destaca tres estilos prin-
sea orientado hacia las necesidades que se generen de cipales (Casales, 1995; Robbins & DeCenso, 2002):
manera óptima; y e) es un mecanismo de control que Autoritario o autocrático, correspondiente al líder que
permite señalar las reglas del juego, definido como centra su autoridad, dicta métodos de trabajo y toma
diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas decisiones unilateralmente limitando la participación
dentro de un sistema, cuyos modos sociales de acción de los empleados. El democrático, en el cual incluye a
son establecidos y aplicados por los participantes los empleados en la toma de decisiones, delega auto-
mientras pertenecen a los grupos de trabajo. ridad, propicia la participación para decidir las metas
y los métodos de trabajo y aprovecha la retroalimen-
tación como posibilidad para dirigir a los empleados;
Estilos de liderazgo este estilo se divide en dos categorías: a) consultiva:
Según Sherif & Sherif (1956, citados por Casales, busca obtener información y escucha las preocupa-
1995), el estilo constituye una técnica o procedi- ciones y los problemas de los empleados, pero él solo
miento para obtener un resultado que pueda aplicar- toma la decisión; y b) participativa: permite que mu-
se indistintamente de coyunturas situacionales o de chas veces los empleados tengan voz en las decisio-
la tarea que se realiza. En contraposición a lo ante- nes, en este caso el grupo toma las decisiones, pero el
riormente mencionado, Casales (1995) dice que el es- líder le proporciona parte de la información. Laissez-
tilo constituye aquel conjunto de características de la faire, que deja a sus empleados en total libertad para
personalidad que se expresan en los métodos y pro- tomar decisiones y elegir sus métodos de trabajo. Este
cedimientos de realización de las funciones de direc- líder sólo proporciona los materiales y contesta algu-
ción. Dichas características se han formado a lo largo nas preguntas. Esta investigación demostró que el es-
de la actividad del individuo (especialmente tareas de tilo laissez-faire no era eficaz en cuanto a todos los
dirección) y han sido condicionadas por normas so- criterios del desempeño. En el estilo democrático, los
ciales y experiencias vitales (se trata por tanto de la niveles de satisfacción y la calidad del trabajo. Tales
modalidad o sello característico de la personalidad pautas del comportamiento del dirigente estaban re-
que se expresa en la actividad). lacionadas con la efectividad con que el grupo traba-
jaba y con su dinámica general del mismo.
Desde la parte de liderazgo, Duro (2006) dice que
líder o liderazgo hacen alusión inequívoca a alguien Posteriormente se han ido introduciendo otros
que es o se comporta de una manera destacada y elementos que también se relacionan con los estilos
sobresaliente encabezando siempre a un grupo de de liderazgo. Por ejemplo, Fiedler (1964, citado por
personas. El liderazgo organizacional lo observa Otero, Restrepo, & Valderrama, 1989) propone
como la situación de superioridad en que se hallan un modelo de liderazgo efectivo según el cual las
algunas personas en sus respectivas organizaciones, cualidades necesarias para la efectividad varían
ya que por sus notables cualidades personales o en función de las características de la situación, y
actuaciones consiguen que los equipos que dirigen señala un sistema tridimensional de clasificación
vayan a la cabeza en el cumplimiento de los fines de liderazgo situacional. Da a entender que las
organizacionales. Robbins & Decenzo (2002) hacen dimensiones críticas son: a) relaciones líder-miembro:
una diferencia entre conceptos como del líder y la las relaciones personales del líder con los miembros
gerencia. Los líderes son personas capaces de influir del grupo; b) estructura de la tarea: el grado de
en otros, ellos pueden ser nombrados o surgir de estructura de la tarea que el grupo debe desarrollar; y
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c) el puesto de trabajo: el poder y autoridad inherente Sin embargo, la investigación en esta área se ha
en la posición de liderazgo. Así mismo, la literatura centrado diferencialmente en el desarrollo desde
indica que los diferentes tipos de grupos requieren una perspectiva psicológica y en las recompensas
distintos tipos de dirección (por ejemplo, Ivancevich, desde otras áreas del conocimiento (por ejemplo, la
Konopaste & Matteson, 2006). Los enfoques más economía y las finanzas). Esto es un inconveniente
fructíferos constituyen aquellos que hacen especial porque en el mundo de las organizaciones, la
énfasis en tres tipos de factores: características de evaluación del desempeño y el pago por desempeño
personalidad del dirigente (especialmente su estilo); son dos de las herramientas más poderosas en el
peculiaridades del grupo (particularmente aspectos arsenal del que dispone la organización para motivar
relativos a su estructura comunicativa); y la naturaleza a sus trabajadores (Welch, 2001).
de la tarea que el grupo enfrenta (fundamentalmente
Aunque los procesos de evaluación de desempeño se
su estructura), se trata de relaciones de contingencia.
llevan a cabo en las organizaciones por diferentes ra-
Una aproximación más contemporánea de los zones, la razón principal es su mejoramiento en los
estilos de liderazgo hace mención a un cuarto tipo trabajadores (Murphy & Cleveland, 1995). Tal como
de liderazgo, el cual se enuncia como liderazgo mencionan autores como Campbell & Pritchard
carismático. La palabra “carisma” es de origen (1976) y Vroom (1964), el desempeño comprende dos
teológico y proviene de la palabra griega para elementos centrales: la motivación y la capacidad. En
“don”. Su significado literal es “don divinamente este orden de ideas, se considera que la evaluación del
conferido”. El sociólogo Max Weber describió al líder desempeño permite mejorar el rendimiento de dos
carismático como alguien que tiene influencia en los maneras: a través de retroalimentación positiva (diri-
demás, en vez de obligarlos mediante el uso del poder gida principalmente a mejorar la ejecución de tareas
formal correspondiente al puesto. Por consiguiente, y actividades) y a través de decisiones administrati-
se supone que los seguidores o subordinados se vas que enlazan dicho desempeño con recompensas
identifican con la persona debido a sus excepcionales y castigos tales como remuneración, promoción, o re-
cualidades. El término “carisma” ha sido empleado conocimientos (dirigida principalmente a mejorar la
en particular en la esfera política para describir a motivación). Desde una perspectiva comportamen-
quienes tienen la capacidad de influir, especialmente tal, la investigación se ha centrado mucho más en las
en las multitudes. Uno de los primeros análisis se estrategias de retroalimentación que en las de recom-
enfocó en los rasgos y las conductas específicos de pensas. Este énfasis puede ser inconveniente en tér-
los líderes carismáticos, tales como una notable minos prácticos, ya que los aspectos motivacionales
necesidad de poder, altos niveles de confianza en sí pueden ser de alta relevancia para promover mejoras
mismos y una fuerte creencia en sus propias ideas en el desempeño de los trabajadores.
(Hitt, Black & Porter, 2006).
Recompensas y motivación
Sistemas de compensación
Los estudios de laboratorio que han examinado los
La gran mayoría de las organizaciones indica que usan efectos de las recompensas en la motivación intrínseca
sistemas de remuneración por rendimiento (en inglés han arrojado resultados contradictorios y han dado
PFP), e igualmente es común que los trabajadores lugar a un acalorado debate sobre los efectos de
demuestren interés por ser recompensados tomando las recompensas en la motivación intrínseca. Deci,
como base su desempeño. Así mismo, diferentes Koestner & Ryan (1999) trataron de aclarar este debate
estudios muestran que una mayor relación entre con un metaanálisis de 128 estudios de laboratorio.
rendimiento y salario puede ser muy eficaz para Los resultados mostraron que el efecto neto de las
mejorar este mismo desempeño. En la mayoría de recompensas en el comportamiento de libre elección
las organizaciones (tomando como base los Estados (la participación en una tarea en la ausencia de pautas
Unidos), la evaluación del desempeño se utiliza de prueba externa) fue moderadamente negativo. Sin
para proporcionar información del desarrollo y embargo, el efecto fue positivo para las recompensas
motivar a los empleados a través de los vínculos entre verbales, y negativo para las recompensas tangibles.
dichas evaluaciones y las recompensas obtenidas. Un moderador importante de la relación entre
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zar objetivos. Las organizaciones fijan sus misiones y deben permitir alguna variación que se acep-
establecen estrategias, lo que indica que su compor- ta como normal o deseable. El control separa
tamiento no es erróneo, sino racional y deliberado. lo que es excepcional para que la corrección se
Para que estas características organizacionales exis- centre únicamente en las excepciones o desvia-
tan es necesario que haya control. Un subsistema de ciones. Por consiguiente, el desempeño debe
control de recursos humanos permite que las diver- compararse con el estándar para verificar des-
sas secciones de la empresa puedan desempeñar su viaciones o variaciones, y establecer si aquellas
responsabilidad de línea con relación al personal. El y estas se encuentran en el límite de toleran-
control trata de asegurar que las diversas unidades cia. La comparación del desempeño con el es-
de la organización marchen de acuerdo con lo pre- tándar establecido se lleva a cabo por medio
visto. Si las unidades no trabajan en armonía y al de informes, indicadores, porcentajes, medidas
mismo ritmo, la organización deja de funcionar con estadísticas, gráficas, etc. La comparación del
eficiencia. A medida que una organización intenta re- desempeño con lo que se planeó no solo busca
lacionarse con su ambiente, existe la necesidad de ga- localizar las variaciones, errores o desviaciones,
rantizar que las actividades internas se realizan según sino también predecir resultados y localizar las
lo planeado. dificultades para alcanzar mejores resultados
El proceso de control es cíclico y repetitivo, y en las operaciones futuras.
sirve para ajustar las operaciones a los estándares 4. Acción correctiva. Las variaciones, errores o des-
preestablecidos. El control es un proceso compuesto viaciones deben corregirse para que las operacio-
de cuatro etapas: nes se normalicen. La acción correctiva busca
1. Establecimiento de estándares. Los estándares lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que
representan el desempeño deseado. Son cri- se pretendía realizar. De este modo, la acción co-
terios o disposiciones arbitrarios que propor- rrectiva incide solo sobre los casos excepcionales,
cionan medios para establecer lo que deberá es decir, los casos que presentan desviaciones o
hacerse y cuál es el desempeño o resultado que variaciones más allá de lo tolerado.
se aceptará como normal o deseable. Consti-
Desde una perspectiva de conocimiento en relación con
tuyen los objetivos que el proceso de control
el uso de tecnologías para la gestión estratégica de re-
deberá asegurar o mantener. Los estándares
cursos humanos, Andriessen (2003; 2005) indica que la
pueden expresarse en cantidad, calidad, tiem-
po o costo. gestión de procesos de conocimiento es un medio para
mejorar la capacidad de una organización para alcan-
2. Seguimiento o monitoreo del desempeño. Etapa zar los objetivos del negocio e innovar. También puede
del control que acompaña y mide el desempeño. ser un medio para desarrollar la capacidad de los em-
Monitorear significa acompañar, observar pleados con respecto a su trabajo y desarrollar sus ha-
de cerca, ver cómo marchan las cosas. Para bilidades. De acuerdo con lo anterior, la primera razón
controlar el desempeño es necesario conocerlo para la gestión del conocimiento sistemático es el hecho
y obtener información acerca de este. La de que la gestión y administración del conocimiento es
observación o verificación del desempeño o del una de las claves para el éxito de la organización. En se-
resultado busca obtener información precisa gundo lugar, en respuesta a los cambios frecuentes del
sobre la operación que se lleva a cabo. mercado y al corto ciclo de vida de los proyectos, los
3. Comparación del desempeño con el estándar es- conocimientos que poseen en muchas empresas tienen
tablecido. Obtenida la información sobre el que ser periódicamente actualizados y renovados. Man-
desempeño o resultado, la próxima etapa del tenerse al día con la competencia, o incluso lograr una
control es compararla con los estándares esta- ventaja competitiva, requiere que las experiencias que
blecidos. Toda actividad experimenta alguna se facilite compartir con los empleados para solucionar
variación, error o desviación; por lo tanto, es problemas, así como para la innovación en los procesos,
importante determinar los límites en que esa se den de forma sistemática. En tercer lugar, la gestión
variación podrá aceptarse como normal o de- del conocimiento se está convirtiendo cada vez más en
seable: la llamada tolerancia. Los estándares un aspecto importante debido a la rápida rotación de
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los empleados. La movilidad de los trabajadores, a nivel archivos duplicados. Es corriente que existan varias
interno o externo, así como los crecientes procesos de ju- bases de datos relacionadas lógicamente entre sí me-
bilación, hacen que sea difícil mantener la continuidad diante un software (programa) que ejecuta las funcio-
de las habilidades y conocimientos. nes de crear y actualizar archivos, recuperar datos y
generar informes.
Desde otra perspectiva, el interés por desarrollar de
forma sistemática procesos mediante los cuales se En el área de recursos humanos, las diversas bases de
gestione el conocimiento no es solo de interés para la datos conectadas entre sí permiten obtener y almacenar
organización, sino también para los mismos emplea- datos de distintos estratos o niveles de complejidad:
dos o grupos de trabajo. Las personas también tienen 1) datos personales de cada empleado, que forman
que prestar considerable atención a las actividades un registro de personal; 2) datos sobre los ocupantes
de cada cargo, que forman un registro de cargos;
que les permitan obtener conocimientos para realizar
3) datos acerca de los empleados de cada sección,
mejor sus tareas (véase por ejemplo el apartado sobre
departamento o división, que forman un registro
sistemas de compensación para reforzar esta idea). En
de secciones; 4) datos sobre los salarios e incentivos
este sentido, a los trabajadores también les interesa salariales, que forman un registro de remuneración;
responder preguntas como ¿cómo puedo estar al día 5) datos acerca de los beneficios y servicios sociales,
en mi campo? ¿Cómo aprovecho la experiencia de que forman un registro de beneficios; y 6) datos
los demás? ¿Dónde puedo encontrar el conocimiento sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre
que necesito? ¿Cómo puedo organizar toda la infor- cursos y actividades de entrenamiento (registro de
mación y el conocimiento que tengo y recibo? entrenamiento), etc.
Dado que la gestión de los recursos humanos es una
Bases de datos y sistemas de información responsabilidad de línea y una función de staff, esta
área debe proporcionar, a todos los organismos de
El sistema de información gerencial (SIG) (Chiave-
línea, información pertinente acerca del personal de
nato, 2006) está planeado para recolectar, almace-
cada uno de los organismos para que los respectivos
nar y divulgar información, de modo que los gerentes
gerentes administren a sus subordinados. El punto
puedan tomar decisiones. En la organización, las ne-
de partida de un sistema de información de recursos
cesidades de información gerencial son amplias y
humanos es la base de datos. El objetivo final de un
variadas, y requieren el trabajo de contadores, audito-
sistema de información es suministrar a las jefaturas
res, investigadores de mercado, analistas y gran can-
información acerca del personal. Por definición, un
tidad de analistas de staff. El sistema de información
sistema de información obtiene, procesa y transforma
gerencial ocupa un lugar importante en el desem- los datos en información, de manera esquematizada
peño de los gerentes, en especial en tareas de planea- y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso
ción y control. En el aspecto específico del control, de toma de decisiones. El montaje de un sistema de
debe proporcionar información oportuna y pertinen- información de recursos humanos requiere análisis
te para que los gerentes empleen el control anticipado y evaluación de la organización o de sus subsistemas
respecto de la acción, y la organización obtenga una y de sus respectivas necesidades de información.
ventaja competitiva frente a sus competidores. Un sistema de información debe identificar y
La base de datos es un sistema de almacenamiento agrupar todas las redes de flujos de información
y acumulación de datos debidamente codificados y para proyectarlas hacia cada grupo de decisiones. El
disponibles para procesarlos y obtener información. énfasis debe hacerse en la necesidad de información
La base de datos es un conjunto de archivos relacio- y no solo en el empleo de la información, como se ha
nados de modo lógico y organizados para facilitar hecho convencionalmente. En el fondo, el sistema de
el acceso a los datos y eliminar la redundancia. La información es uno de los elementos centrales para
eficiencia de la información es mayor con el apoyo aportar al proceso decisorio de la organización.
de las bases de datos, pues estas ayudan a reducir la
“memoria” de los archivos, ya que los datos interco-
Estructura organizacional
nectados lógicamente permiten integrar de mane-
ra simultánea la actualización y el procesamiento, Según Mintzberg (1984), el diseño organizacional es
lo cual reduce incoherencias y errores derivados de importante para el desarrollo de las funciones de una
temas de administración 61
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empresa. Se plantean cinco configuraciones natura- darización. La dependencia que se genera de estos les
les, cada una de ellas es una combinación de cier- otorga un cierto grado de autoridad informal (lo que
tos elementos estructurales y situacionales, que son genera cierta diferenciación horizontal). Surge una
como piezas de un rompecabezas. Tratar de combi- amplia jerarquía en la línea media para la supervi-
nar elementos de diferentes combinaciones no produ- sión del trabajo y para solucionar los conflictos que
ce buenos resultados. No se debe suponer que todas nacen inevitablemente de la departamentalización; c)
las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto burocracia profesional: coordinación a través del co-
de componentes que se pueden quitar o agregar a vo- nocimiento de los empleados, por lo que se necesi-
luntad. Según Mintzberg, la organización efectiva es tan profesionales altamente entrenados en el centro
aquella que logra coherencia entre sus componentes operativo y considerable personal de apoyo. La es-
y que no cambia un elemento sin evaluar las conse- tructura y línea media no son muy elaboradas. Se
cuencias en los otros. El argumento de este autor es apoya en la estandarización de conocimientos y ha-
que las características de las organizaciones caen den- bilidades, más que en procesos; d) estructura divisio-
tro de agrupamientos naturales o configuraciones. nalizada: la coordinación se lleva a cabo mediante la
Cuando no hay acomodación o coherencia, la orga- estandarización de productos de distintas unidades
nización funciona mal, no logra armonía natural. de producción. La línea media de cada una de estas
unidades o divisiones tiene gran autonomía. Es una
Se plantean cinco componentes básicos: 1) cúspide serie de entidades más bien independientes que se en-
estratégica o administración superior: es la persona cuentran unidas por una administración suelta. A di-
que tuvo la idea que dio origen a la organización; 2) ferencia de la burocracia profesional, las divisiones se
Centro operativo: que está compuesto por las perso- encuentran en la línea media y no en el centro opera-
nas que realizan los trabajos medulares o básicos de tivo (como los profesionales). A diferencia de las otras
la organización; 3) Línea media: administradores in- cuatro, no es una estructura completa, sino parcial,
termedios entre el ejecutivo superior y los operarios; superpuesta sobre otras; e) adhocracia: organizaciones
4) estructura técnica: son los analistas que diseñan más complejas en las que se requiere la combinación
sistemas referidos al planteamiento formal y al con- de trabajos a través de equipos y coordinados me-
trol del trabajo; 5) personal de apoyo: proporcionan diante el compromiso común. Tienden a desaparecer
servicios indirectos al resto de la organización. No la línea y el personal de apoyo (staff). Esta es la es-
todas las organizaciones requieren de los cinco com- tructura más compleja y estandarizada. Es muy flexi-
ponentes. El propósito fundamental de la estructura ble y por lo general la autoridad se está trasladando
es coordinar el trabajo que se ha dividido. constantemente; además, el control y la coordinación
se realizan por ajuste mutuo, a través de las comuni-
Mintzberg (1984) también propone varios tipos de caciones informales e interacción de expertos.
estructuras que incorporan y relacionan cada uno de
los elementos mencionados de diferentes formas. Los En relación con la gestión estratégica de recursos
tipos de estructuras mencionados por este autor son: humanos, las diferentes estructuras propuestas por
a) estructura simple: la coordinación la lleva la cúspi- Mintzberg permiten identificar algunos elementos
de estratégica mediante supervisión directa (forma- de diagnóstico que pueden ser útiles para el estable-
da por uno o pocos administradores y un grupo de cimiento de planes y estrategias diferenciados. Cada
operarios que realizan el trabajo básico). Hay poca organización experimenta cinco tendencias que sub-
necesidad de analistas asesores. Pocos administrado- yacen a cada configuración: 1) tendencia a la centra-
res de línea media, pues la coordinación la realiza la lización por parte del ejecutivo superior; 2) presión
administración superior. Por lo general, es una orga- de la estructura técnica a la formalización; 3) presión
nización flexible debido a que opera en un medio di- del personal operativo a profesionalizar; 4) presión
námico. El control es altamente centralizado. Por lo de los administradores de línea media a dividirse en
general, organizaciones jóvenes y pequeñas; b) buro- pequeños grupos; 5) presión del personal de apoyo
cracia mecánica: coordinación a través de la estanda- a la colaboración. Según esta aproximación, donde
rización del trabajo, lo que hace que sea creada toda una tendencia domine, junto a las condiciones favo-
la estructura administrativa. Necesita muchos ana- rables, la organización se inclinará por alguna con-
listas para diseñar y mantener sus sistemas de estan- figuración. No siempre domina una tendencia. Los
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administradores pueden mejorar sus diseños organi- la coherencia y el ajuste (en una palabra, la armonía)
zacionales al considerar las diferentes presiones que son críticos en el diseño organizacional.
atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a
También se deben tener en cuenta elementos situa-
las que son arrastradas. De acuerdo con lo mencio-
cionales como 1) edad y tamaño de la organización;
nado anteriormente, los problemas de ajuste se pue-
2) sistema tecnológico de la organización, referido a
den identificar como a) incoherencia de los elementos
los instrumentos usados en el núcleo de operaciones
internos; b) funcionalidad de los controles externos
para producir los outputs (bienes o servicios); 3) medio
(que pueden afectar la coherencia interna); c) compo-
ambiente (los mercados, el clima político y las condi-
nente que no se ajusta; d) estructura que no se ade-
ciones económicas, entre otros); 4) poder (interno o
cua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el
externo, así como los mapas de poder dentro de la or-
contexto en vez de cambiar la estructura). Es mejor
ganización); y 5) la moda (aunque a veces sea inade-
adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia,
cuada para las condiciones particulares de la empresa).
temas de administración 63
vol. 39, núm. 54, jul./dic. 2011
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