Cambio Estrategio

2/9/2019 ENTENDER EL CAMBIO ESTRATÉGICO: LA CONTRIBUCIÓN DE LOS ARQUETÍPES
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® Academy of Managemenl JournoJ

1993, vol. 36, N ° 5, 1052-1081.
ENTENDER EL CAMBIO ESTRATÉGICO: EL

CONTRIBUCION DE ARQUETIPOS
ROYSTON GREENWOOD
CR HININGS
Universidad de alberta
Examinamos el concepto de arquetipo, implícito en una serie de

enfoques temporales para el estudio del diseño organizacional y
cambio. A pesar del interés emergente en los arquetipos, el concepto tiene
Recibió una investigación inadecuada. El presente artículo ofrece un hasis para
definición del concepto y establece tres supuestos, que nosotros
probado usando datos recopilados longitudinalmente de 24 organizaciones. Nosotros
presentar un número de implicaciones teóricas y metodológicas de la
enfoque arquetipo para el estudio del cambio organizacional.
Los esfuerzos de los teóricos organizacionales para comprender la relevancia de

diseños organizacionales alternativos y la dinámica de su evolución pueden
estar entrando en una nueva fase. Parece haber una atracción creciente por el
descubrimiento de arquetipos organizacionales, gestalts o configuraciones y
creciente atención a su transformación y desarrollo (por ejemplo, Johnson,
1987; Miller y Friesen, 1980, 1984; Mintzberg, 1983).
Un arquetipo se define aquí en términos de dos declaraciones generales. Primero,
Las estructuras organizativas y los sistemas de gestión se entienden mejor por
análisis de patrones generales en lugar de análisis de conjuntos estrechamente dibujados de
propiedades organizacionales Esta es la perspectiva "holística" afirmada por
Miller y Friesen (1984). Segundo, los patrones son una función de las ideas, ya que
creencias y valores: los componentes de un "esquema interpretativo" (Ranson,
Hinings, y Greenwood, 1980) —que apuntalan y están encarnados en órganos—
Estructuras y sistemas nacionales. Un arquetipo es, por lo tanto, un conjunto de estructuras y
sistemas que reflejan un único esquema interpretativo.
El interés por los arquetipos se ha desarrollado junto con el estudio de las organizaciones.
cambio nacional. De hecho, el argumento central de la presente investigación es que
Los arquetipos son importantes para comprender el cambio. Investigadores investigan
Cada cambio se ha distinguido cada vez más entre el cambio incremental
(Lindblom, 1959; Quinn, 1982), y "romper marcos" (Nadler y Tushman,
1989), o cambio "cuántico" (Hinings y Greenwood, 1988a; Miller y Friesen,
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1984; Tushman y Romanelli, 1985). Históricamente, el interés en el cambio ha sido

a un nivel micro (por ejemplo, Bennis, Benne y Chin, 1985), un enfoque que ha producido
Un énfasis en el cambio incremental dentro de los arquetipos. La dinámica de eso
proceso, sin embargo, son bastante diferentes de los del cambio a gran escala, que
implica movimiento de un arquetipo a otro.
Un ejemplo de interés reciente en el cambio de marcos es la puntuación.
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tesis de equilibrio alterado (Abernathy y Clark, 1985; Tushman y Anderson,

1988; Tushman y Romanelli, 1985), cuyas raíces son la literatura sobre el ciclo de vida.
(Kimberly y Quinn, 1984). Las organizaciones se describen como personas que experimentan
Ríos de convergencia y estabilidad marcados por reorientaciones de la estrategia.
y diseño. Ni Abernathy y Clark ni Tusbman y sus colegas usaron
el término arquetipo, pero sus nociones de "convergencia" y "agitación" implican
aplicar tanto la idea de arquetipos como patrones de arreglos estructurales, y
Una definición de cambio como movimiento entre arquetipos.
Del mismo modo, la escuela de ecología de la población (Astley, 1985; Betton y Dass,
1985; Carroll, 1984; Hannan y Freeman, 1977; Singh, House y Tucker, 1986)
Muestra atención a los arquetipos. Estos investigadores definen poblaciones de or-
organizaciones en términos de "formas" organizacionales que tienen vulnerabilidad común
a circunstancias ambientales particulares. El término forma es impreciso
definido pero es similar al arquetipo en que cubre la configuración del trabajo
patrones. La preocupación empírica de los ecologistas de población es en realidad con
cambio en la población de arquetipos, su aparición y desaparición
ance, pero es el concepto subyacente de arquetipo lo que es importante como
preliminar a nuestro argumento.
A pesar de su relevancia contemporánea para teorizar sobre el cambio, la idea
de los arquetipos no se trata adecuadamente en la literatura, posiblemente porque
los oristas a menudo se preocupan solo secundariamente por definir y establecer
La existencia de arquetipos. Mucho mayor interés se ha demostrado en el
hasta qué punto, y las condiciones bajo las cuales, las organizaciones cambian, o
moverse entre arquetipos. Como consecuencia, no existe una definición adecuada
o base para el descubrimiento y clasificación de arquetipos. Y sin embargo, en orden
para familiarizarse analítica y empíricamente con la organización organizativa estratégica
orientaciones, es necesario conceptualizar la escala del cambio. La estafa-
El concepto de arquetipo da una base para hacerlo definiendo lo que constituye
cambio estratégico, cambio estratégico.
Este estudio tuvo tres propósitos. Primero, buscamos definir la idea de un
arquetipo, destacando el papel clave del esquema interpretativo subyacente.
Al hacerlo, aclaramos las principales ideas y suposiciones del arquetipo
enfoque en términos de un supuesto central y tres hipótesis. En segundo lugar, nosotros
examinó las predicciones

los arquetipos ameritan unaempíricamente para evaluar
seria consideración si lacomo
adicional idea de
un medio para comprender
ing cambio organizacional. Tercero, revisamos teórico y metodológico.
Cuestiones técnicas involucradas en el estudio de los arquetipos, tal como se definen aquí. En
muchos aspectos, este tercer propósito es reflexivo e implica dibujar y
implicaciones de destilación para futuras investigaciones.
Arquetipos
El desarrollo del interés en los arquetipos, requerido por el interés en

cambio organizacional, representa un retorno a un impulso central de la organización
Al teoría, que es la necesidad de comprender la diversidad organizacional a través de
tipologías (Lammers, 1978; Weber, 1947). El concepto de un arquetipo im-
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aplica alguna forma de clasificación. La idea de coherencia entre el ele

Los mecanismos organizativos son fundamentales para tipificar, y el
La clasificación de las organizaciones se realiza según las diferencias y similares.
ities en patrones generales. Como Van de Ven y Drazin escribieron, "Subcomponentes
están relacionados entre sí de maneras que producen un conjunto coherente (es decir, un
patrón general llamado diseño de organización). En teoría de la organización, estos
Los elementos se han denominado tipos, modos, programas, poblaciones ideales,
etc. Gran parte de nuestra teoría es explícitamente en términos de tipos. . . [eso es] básico
patrones de organización que están diseñados de manera coherente para producir un sistema sistemático
configuración a los componentes "(1985: 348). Descubriendo patrones de orga-
Sin embargo, la identificación implica dos tareas: en primer lugar, la definición de los elementos de or-
diseño organizacional; segundo, resolución de cómo reconocer e interpretar un
patrón de esos elementos.
Elementos de diseño organizacional
La búsqueda de los "patrones básicos de organización" de Van de Ven y Drazin

requiere una definición multidimensional de diseño. Típicamente, el énfasis en
la clasificación organizacional ha sido estructural, con analistas interesados
con la diferenciación de tareas y posiciones, la formulación de reglas y
procedimientos y las prescripciones de autoridad (cf. McKelvey, 1975; Miller,
1981; Mintzberg, 1979; Pugh, Hickson y Hinings, 1969). Este enfoque es
importante por su énfasis en las formas estructurales como instrumentos para
Lograr un control calculable y predecible del desempeño organizacional.
Sin embargo, ha resultado en que la estructura sea tomada como definitiva de la organización.
Diseño nacional. Esencialmente ausentes de tales definiciones están los procesos
y sistemas que conectan y activan marcos estructurales. Como Pinder y
Moore (1979) sugirió que se deben emplear múltiples parámetros para limitar
Ture la complejidad de las similitudes y diferencias organizacionales.
Siguiendo a Daft y Macintosh (1984), le sugerimos que acepte
La definición adecuada del diseño organizacional debe incluir la cobertura de ambos

estructura y sistemas y que hay una convergencia en desarrollo sobre una
definición de diseño que tiene tres elementos esenciales: (1) la vertical y
estructuras horizontales de roles y responsabilidades, (2) sistemas de decisión, o
políticas y mecanismos de asignación de recursos, y (3) sistema de recursos humanos
temas, tales como reclutamiento, tasación y compensación. Cada elemento tiene
sido analizado y refinado en trabajos anteriores. La preocupación recurrente es con
cómo las organizaciones manejan los problemas complementarios de diferenciación y
integración involucrada en asignaciones verticales y horizontales de autoridades y
responsabilidades. Dimensiones estructurales comúnmente utilizadas (para revisión, ver
Champion [1975], Khandwalla [1977] y Mintzberg [1979]) son la medida
de diferenciación (p. ej., Blau y Schoenherr, 1971); los criterios de diferenciación
o la base para agrupar actividades (por ejemplo, Blau y Schoenherr, 1971); y
el grado de integración (p. ej., Galbraith, 1975; Lawrence y Lorsch, 1967).
La encuesta de Miller (1987) identificó tres dimensiones de los sistemas de decisión:
racionalidad, patrones de interacción y asertividad. La racionalidad es el alcance
para qué decisiones y asignaciones de recursos son el producto de un análisis cuidadoso
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sis, escaneo sistemático de los mercados en busca de problemas y oportunidades, y

planificación metódica y articulación de estrategias (Andrews, 1980; Porter,
1980; Quinn, 1982). La interacción es el grado en que la toma de decisiones es
individual y directiva o colectiva y consensual (Pettigrew, 1973; Wil-
Davsky, 1984). La asertividad cubre la medida en que una organización
participa en un comportamiento reactivo o proactivo y está preparado para asumir riesgos en
búsqueda de ventaja competitiva (Miles & Snow, 1978).
Las dimensiones del sistema de recursos humanos del diseño organizacional son menores
bien desarrolladas que las dimensiones estructurales, a pesar del creciente aprecio
ciación de la importancia del primero (Cummings, 1984; Dyer, 1983; Stonich,
1984). Las dimensiones significativas de los sistemas de recursos humanos son la medida
qué control se apresura en una forma de evaluación "burocrática" o "clan"
(Ouchi, 1977) y los criterios utilizados para el reclutamiento, el desarrollo profesional y
compensación, ya sea que la competencia profesional o gerencial sea dominante
nant (Cummings, 1984; Dyer, 1983; Schuler, 1984; Stonich, 1984).
La base del patrón y la clasificación
Delinear elementos del diseño organizacional nos permite tratar con
nuestra declaración original de que las estructuras y los sistemas de gestión son los primeros
entendido en términos de patrones generales más que por análisis de
conjuntos dibujados de propiedades organizacionales. Pero un problema central dentro del
La tesis del arquetipo es cómo descubrir patrones coherentes de organización. Molinero
y Friesen (1984) utilizaron la manipulación estadística de grandes muestras de órganos.
Iobservaciones, observadas durante períodos de 20 o más años, para producir configuraciones.
relaciones de relaciones entre variables. Mintzberg (1979, 1983) construido
tipos
aunqueideales a través
selectiva, de una
síntesis de combinación de deducción
la investigación analítica
existente. Para y una"El
nosotros, amplia,
punto de partida
para la identificación y clasificación de los arquetipos de diseño es ... identificación
del esquema interpretativo y de cómo se relaciona con los atributos estructurales y
procesos "(Creenwood & Hinings, 1988: 299).
El patrón de un diseño organizacional es una función de un subyacente
esquema interpretativo, o conjunto de creencias y valores, que se encarna en un
estructuras y sistemas de la organización. Un arquetipo es, por lo tanto, un conjunto de estructuras
sistemas y sistemas que consistentemente incorporan un solo esquema interpretativo.
Definir un arquetipo de esta manera es una desviación de lo más común
tratamiento de estructuras y sistemas como atributos incorpóreos de organizaciones
relaciones relacionadas de forma adaptativa con el contexto y el rendimiento. Estructuras y
Los sistemas, desde nuestra perspectiva, no son instrumentos neutrales sino que encarnan:
a sabiendas o de otra manera: intenciones, aspiraciones y propósitos (Barley, 1986;
Bartunek, 1984; Clegg, 1975; Perrow, 1982).
Una variedad de escritos refleja esta visión de los arquetipos como estructuras configuradas
Tures que expresan valores subyacentes. Ranson, Hinings y Creenwood main-
aprendió que para comprender completamente la estructuración constitutiva de la organización
estructuras a lo largo del tiempo, una investigación de los "mecanismos sociales que disuaden
mina el proceso de estructurar y dar forma a las formas estructurales resultantes "es
necesario (1980: 3). Miller, aunque no incluyó explícitamente valores como
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parte de la generación de configuración, escribió sobre "temas centrales y duraderos

que unifican y organizan "(1987: 697), una idea llevada más lejos en El Ícaro
Paradoja (Miller, 1991). Tushman y Romanelli (1985) enfatizaron la im-
importancia del desarrollo de nuevos valores, normas, creencias y racionalizaciones.
iones que apoyan nuevas estrategias, estructuras y sistemas. Su concepto de
la convergencia implica que las estrategias y estructuras ya existentes son para-
formulaciones de valores que proporcionan tanto una lógica como un propelente para un organismo
ización
En un estudio de prácticas arquitectónicas, Blau y McKinley (1979) elaboraron
calificó una variedad de "motivos de trabajo", cada uno de los cuales conlleva una relación distinta
a las dimensiones básicas de la organización. Un motivo de trabajo es un ethos intelectual, un
conjunto de ideas sobre la práctica de la arquitectura, que da como resultado un conjunto particular
de arreglos organizacionales. Esta idea es similar a la de Karpik (1978)
aceptación de "lógicas de acción" o modos de racionalidad dentro de las organizaciones
que designan "formas de coherencia" (cf. Callon y VignoUe, 1976).
En su trabajo en ICI, Pettigrew (1985) escribió sobre "racionalidades dominantes
o creencias centrales "articuladas a través del diseño estructural y pro-
cesses. Thompson (1975), discutiendo organizaciones religiosas, elaboró el
concepto de "adecuación simbólica", mediante el cual las prácticas organizacionales
están orientados a la posición teológica adoptada por una iglesia o secta.
Estos enfoques sugieren que conjuntos de ideas que tienen el estado de valor
ues — o preferencias para ciertos cursos de acción y resultados (Beyer,
1981): subyacen las estructuras y procesos organizacionales. Estamos postulando
esa coherencia arquetípica proviene de la relación consistente entre
un esquema interpretativo y las estructuras y sistemas de una organización.
Hay dos razones teóricas convincentes para anticipar ese órgano.
Las organizaciones desarrollarán estructuras y sistemas consistentes con una única interfaz.
esquema preventivo Miller y Friesen (1984) proporcionaron una de esas explicaciones
con su concepto de "impulso", describiendo a las organizaciones como evolutivas
hacia la coherencia arquetípica porque para cualquier empresa es mejor ser una cosa
consistentemente que ser una combinación de piezas mal ajustadas. En efecto, ellos ac-
conoce los beneficios económicos que se derivan de la coherencia. Un lugar bastante diferente
La explicación actual reconoce a las organizaciones como compuestas por grupos cuyos
las posiciones de relativa ventaja y desventaja están configuradas por el órgano
diseño de ization Qohnson, 1987; Pfeffer, 1981; Walsh, Bisagras, Greenwood, y
Rescate, 1981). Las estructuras y los sistemas asignan recursos escasos y valiosos
e indirectamente legítimo y perpetuar las desigualdades distributivas por el
Consistencia de las señales y mensajes transmitidos. El "dominante" de una organización
coalición "buscará eliminar las estructuras discordantes debido al riesgo de
desafiar la legitimidad del statu quo. Las organizaciones evolucionarán así
hacia la coherencia arquetípica a medida que los grupos favorecidos buscan la consolidación de
posición política y control sobre la distribución de recursos.
Críticamente, la posición desarrollada aquí parte del trabajo anterior sobre
cultura, un término que no usamos, que también abarca valores, creencias y
prácticas organizacionales Para nuestros propósitos, es esencial distinguir entre
entre los valores y creencias —el esquema interpretativo— incorporado en un
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estructuras y sistemas de la organización y la medida en que algunos o todos

los actores organizacionales están, en un momento dado, comprometidos con esas ideas y
valores. El término cultura a menudo se usa para abarcar tanto los valores como las creencias.
expresado a través de estructuras y sistemas y el grado en que los actores
aceptar y comportarse de acuerdo con esos valores y creencias. Investigadores
han visto la cultura como un sistema de creencias compartidas que sustenta las estructuras,
compromisos y acciones (Kilmann, Saxton y Serpa, 1985; Sathe, 1985;
Schein, 1986). Por lo tanto, una cultura fuerte generalmente se refiere a circunstancias en
qué valores y creencias fundamentales se mantienen ampliamente en toda la organización
y las prácticas y procedimientos son consistentes con esos valores y creencias. En
en contraste, para nosotros el patrón de compromisos con uno o más interpretativos
esquemas es una dinámica potencial de cambio. Por ejemplo, el de una organización
esquema interpretativo prevaleciente (el incorporado en estructuras y sistemas)
no necesita ser apoyado por ningún actor en la organización. En algún momento de la
la historia de la organización habría sido apoyada, pero con el tiempo eso
El compromiso, por diversas razones, disminuyó. Sin embargo, las estructuras y el sistema
los temas no han cambiado debido a la tendencia conocida de las organizaciones
hacia la inercia Tal situación sería relativamente frágil y susceptible de
cambio. Ofrecemos estos comentarios para resaltar la importancia de ver un
patrón de compromisos como un componente dinámico, no definitorio de
cambio.
Arquetipos y especificidad institucional
La discusión hasta ahora ha definido un arquetipo como un conjunto de estructuras.

y sistemas consistentemente reflexivos de una única interpretación subyacente
esquema. Una implicación importante de esta definición, con su énfasis en
El significado central del esquema interpretativo es que los arquetipos son un problema.
hábilmente institucionalmente específico.
La teoría organizacional ha tratado tradicionalmente de producir teoría genérica.
Alizable a través de amplias clases de organizaciones. Recientemente, sin embargo, un aumento
El cuerpo de conocimiento e investigación ha empujado en la dirección de lo que
Child y Smith (1987) se denominan análisis sectoriales (por ejemplo, Huff, 1982;
Pettigrew, 1985; Spender, 1980; Digno, 1985). Hay desilusión
con estudios excesivamente abstractos que pretenden abarcar a todas las organizaciones, mod-
Eligiendo a tbem como desconectado de los contextos que le dan significado a tbeir
ocupaciones. La teoría institucional señala claramente la importancia de las ideas y
valores dentro de un sector que limitan el rango de diseños organizacionales probables. En
una revisión de la historia institucional, Scott escribió: "El sistema de creencias institucionalizado
Los elementos constituyen una clase distintiva de elementos que pueden explicar
istence y / o elaboración de la estructura organizacional "(1987: 497). En otros
Las palabras, valores y creencias externas a una organización juegan un papel importante
para determinar la manera en que opera. Meyer y Rowan (1977)
originalmente desarrolló este argumento al sugerir que las organizaciones tbat se conforman
a las normas y requisitos sectoriales por razones de legitimidad y recursos
fluye, un argumento que DiMaggio y Powell (1983) y Tolbert y Zucker
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(1983) elaborado. Más recientemente, Baum y Oliver (1991) mostraron que o-

Las organizaciones aumentan sus capacidades de supervivencia al ajustarse a las instituciones.
normas nacionales
Esta breve revisión sugiere que la búsqueda de arquetipos debería comenzar
dentro de una esfera institucional o sector industrial, porque es allí donde insti
prescripciones y proscripciones institucionales (Hinings y Greenwood, 1988b), o
lo que Child y Smith (1987) y Johnson (1987) llamaron "estratégico
recetas ", se encontrarán.
HIPÓTESIS
Se pueden derivar dos hipótesis iniciales de la discusión, ambas tratando
con la existencia de arquetipos.
Hipótesis 1: las organizaciones tienden a operar a través de

estructuras y sistemas que son manifestaciones de una sola,
esquema interpretativo subyacente: que exhiben arquetípica
coherencia.
Hipótesis 2: Organizaciones que tienen estructuras y sistemas.
Tems que no son manifestaciones de una sola, subyacente
esquema interpretativo iviil movimiento hacia arquetipo coher-
ence.
La tesis del arquetipo sugiere que el cambio involucra movimiento entre
Los arquetipos son altamente inusuales. Las organizaciones se caracterizan por conver-
gence hacia una forma arquetípica prevaleciente e inercia y tienden a permanecer
dentro de los supuestos del arquetipo existente (Tushman y Romanelli,
1985). El "conservadurismo" (Child y Smith, 1987) marca la organización normal
desarrollo, con el cambio "configurado en términos del paradigma [existente]"
Qohnson, 1987: 245). Cambio radical, el paso de un arquetipo a
otra, "flexión de cuadros", para usar la frase de Nadler (1987), es excepcional
Así,
Hipótesis 3; Las organizaciones tienden a permanecer dentro de un ar-
Chetype en lugar de moverse entre arquetipos.
Sin embargo, vale la pena destacar que las hipótesis se basan en
suposición central de que los arquetipos que los investigadores pueden descubrir
existen en arenas institucionales y que los arreglos organizacionales reales se aplican
aproximar esos arquetipos en mayor o menor grado. En otras palabras,
Las recetas y proscripciones ubicadas institucionalmente limitan e influyen
El diseño de arreglos organizacionales, de una manera no reconocida
por participantes organizacionales. Al abordar las hipótesis, por lo tanto, nuestro
la tarea inicial fue validar la suposición de prescripciones institucionales por
exponiendo los arquetipos operantes dentro de entornos institucionales.
Se está haciendo una distinción entre la existencia hipotética de
arquetipos prescritos institucionalmente y su hipótesis, empíricamente
apariencia evaluable en organizaciones individuales dentro de una institución
sector. Empíricamente, se sabe que las organizaciones exhiben complejidad y
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variedad cuando se examina a lo largo de dimensiones tales como la estructura de roles y

responsabilidades, sistemas de decisión y sistemas de recursos humanos. Como resultado,
Las tipologías y taxonomías organizacionales tienden a producir múltiples formas
(McKelvey, 1982; Mintzberg, 1979; Pugh et al., 1969). Del mismo modo, cuando uno
busca la existencia empírica de arquetipos, se encontrará variedad, ya que nuestro
muestra de datos. Por lo tanto, no estamos diciendo que las organizaciones no varían porque
existen arquetipos. Estamos diciendo que dentro de una esfera institucional dada, solo
Se legitima un pequeño número de arquetipos. El número variará con el
medida en que se institucionaliza un sector en particular. En un muy pesado

sector institucionalizado, puede haber solo uno o dos
formas probadas en un momento dado (Hinings y Greenwood, 1988a; Oliver, 1991;
Kikulis, Slack y Hinings, 1992).
Nuestro punto, en resumen, es que dos niveles de análisis son pertinentes. El primero
es el sector institucional, donde la tarea de investigación es descubrir qué organización
Las formas nacionales son legitimadas. Estas formas legitimadas son el arquetipo
plantillas y serán pocos en número. El segundo nivel es el de individuo
organizaciones, donde la tarea de investigación es examinar hasta qué punto
esas organizaciones se aproximan o no al arquetipo de su sector o
arquetipos En este nivel, habrá más variedad, pero presiones para el arqueo.
La conformidad typal operará en organizaciones individuales.
Métodos
Al describir los métodos que utilizamos, somos conscientes de que cierto método
Las características ológicas son implicaciones importantes de la tesis del arquetipo en sí. Asi que
una sección posterior no solo refleja las implicaciones teóricas del estudio,
pero también sobre importantes implicaciones metodológicas de la teoría, ya que
surgió de la investigación. En este sentido, nos apartamos de lo más conveniente.
paradigma nacional de discutir la metodología como si fuera un resumen y
Conjunto definitivo de procedimientos. En cambio, describimos nuestros métodos de una manera
eso permite su posterior discusión.
Siguiendo las sugerencias de Van de Ven y Drazin (1985: 348), utilizamos un
Diseño de investigación en dos etapas. En la primera etapa, examinamos el supuesto
que los arquetipos ideales existen intelectualmente dentro de un sector institucional dado;
esta etapa implicó la identificación de arquetipos para usar como plantillas
contra el cual los arreglos organizacionales de una muestra de organizaciones
podría ser comparado En la segunda etapa, examinamos si el órgano
Los arreglos nacionales de las organizaciones correspondieron a las plantillas.
La Tabla 1 resume los métodos utilizados en cada etapa.
Etapa uno: identificación de arquetipos, 1969-72
Para establecer un arquetipo se requieren dos pasos. Primero, la información subyacente

Los esquemas interpretativos dentro de un sector institucional deben aislarse. Segundo,
Las implicaciones estructurales y procesales de estos esquemas interpretativos
tiene que ser descubierto. Como los definimos, los arquetipos son lo que McKinney
llamado "tipo construido", "una selección intencionada, planificada, abstracción.
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TABLA 1
Estrategia de investigación resumida
Escenario Métodos
1. 1969-72
Identificación de esquemas interpretativos. • Análisis documental del sector.
dentro del sector institucional • Entrevistas no estructuradas, 200 encuestados.
1971-72
Análisis documental de población a • Cuestionario estructurado, 72 por ciento.
producir una muestra de 24 organizaciones respuesta de una población de 422, y
análisis documental de específicos
organizaciones
• Análisis de la investigación académica local.
gobierno
2. 1974-82
Examen longitudinal de 24 • 752 entrevistas semiestructuradas
organizaciones • Análisis documental.
• Cuestionario estructurado con 100 por ciento
respuesta
combinación y (a veces) acentuación de un conjunto de criterios empíricos

referentes que sirven de base para la comparación de casos empíricos "(1966: 3).
Las plantillas arquetípicas cazadas en la presente investigación fueron destiladas
de las recetas que operan dentro del medio intelectual de un solo
contexto institucional La especificidad del sector se tomó como un hecho. Cierto es que,
tener datos de varios sectores habría fortalecido los resultados
portado en la segunda etapa de la investigación; sin embargo, las dificultades involucradas
en desenterrar esquemas interpretativos, combinados con las demandas de un largo
La metodología tudinal, proporcionó una fuerte justificación pragmática para restringir
Atención a un solo sector.
El sector institucional particular examinado fue el gobierno municipal.
en Inglaterra y Gales Estas organizaciones, llamadas "autoridades locales", difieren
de sus contrapartes en otros lugares debido a su tamaño: emplean hasta
50,000 personas y complejidad funcional. El rango de funciones por-
formado incluye educación, bienestar social, construcción de carreteras, consumidor
protección y servicios recreativos y culturales. Estos son grandes, complejos.
organizaciones.
El sector municipal fue elegido como medio de investigación porque se reunió
Varios criterios. Primero, el sector está bien definido y las organizaciones dentro
es relativamente homogéneo en términos de su estatus legal y la complejidad de
sus responsabilidades, asegurando así que las comparaciones sean similares a
me gusta. Segundo, las organizaciones tenían la discreción de organizarse como quisieran,
evitando así el problema de restricción de las empresas matrices (cf. Child,
1973; Johnson, 1987). Tercero, el sistema de gobierno local en Inglaterra y
Gales fue refundida el 1 de abril de 1972, y cada una de las 422 organizaciones examina-
Ined aquí tuvo que producir planes de reorganización (Dearlove, 1979) que debían
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entrará en vigencia en 1974. Este proceso condujo a un debate considerable, que planteó
conciencia de las ideas subyacentes, haciéndolas susceptibles de reconocimiento.
Cuarto, el acceso no era problemático, una consideración importante cuando
las demandas de búsqueda sobre las organizaciones participantes deben ser extensas para un
largo período (Doz y Prahalad, 1988).
La búsqueda de plantillas de arquetipo tenía tres concurrentes e iterativos.
pasos:
Análisis documental de contexto. Tres investigadores, incluido el presente.
autores, llevaron a cabo análisis de contenido de informes y documentos que datan de
desde finales de los años cincuenta hasta finales de los sesenta, perteneciente a la organización y gestión
ment de las autoridades municipales, y escrito por representantes de los británicos
gobierno central, organizaciones locales, asociaciones profesionales y uni
versidades. ^ Cada investigador identificó declaraciones y referencias normativas
que se ocupó del dominio apropiado del municipio, cómo debería
organizarse y gestionarse a sí mismo, y las expectativas de rendimiento. Estado típico
Los problemas relacionados con problemas como la falta de planificación, la ausencia de objetivos claros
y objetivos, insularidad profesional, falta de coordinación entre
profesiones y la necesidad de nuevas estructuras, como una planificación de políticas
proceso y un director ejecutivo. Los investigadores se reunieron regularmente y aclararon
Los temas centrales de los documentos.
Entrevistas y grupos de proyectos. De 1969 a 1971, los investigadores tomaron
ventaja de los cursos residenciales de desarrollo ejecutivo de diez semanas que se realizan en el
Universidad de Birmingham Entrevistamos a 200 gerentes senior de
aproximadamente 100 organizaciones que utilizan entrevistas abiertas. Tabla 2 suma
Mariza la guía de entrevista empleada. Los entrevistados tenían entre 30 y 45 años.
años de edad y por lo general había trabajado para al menos tres organizaciones municipales
iones Tenían responsabilidades de alta gerencia y fueron considerados por
sus empleadores como móviles ascendentes. Las entrevistas duraron de uno a tres.
horas, se llevaron a cabo en entornos informales, como después de las comidas, y con frecuencia
involucró a más de un investigador y dos (a veces tres) entrevistados.
Estas entrevistas, aunque informales, fueron una fuente de datos extremadamente rica
porque se llevaron a cabo en un entorno educativo en el que la práctica
Se estimuló a los gerentes de ticing para reflexionar y debatir ideas sobre
organización y gestión en su contexto institucional de una manera no
generalmente es posible en entrevistas individuales en un entorno laboral. Complementando
el programa de entrevistas fueron observaciones de discusiones entre gerentes en
grupos de proyectos de diez; la tarea formal de los grupos fue diseñar un apropiado
organización para un municipio posterior a la reorganización, y el grupo de discusión
Las sesiones totalizaron 12-15 horas durante períodos de tres semanas. Grabamos y des-
Maldecía los temas e ideas principales de las discusiones fuera de los grupos.
Cada grupo de proyecto preparó informes escritos, que fueron presentados oralmente a
colegas y los investigadores, que los retuvieron para referencia futura.
'Greenwood y Stewart (1974) y Stewart (1971) resumen parte de este material.
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TABLA 2
Guía de entrevista
Sección Preguntas ilustrativas

Ideas y valores. ¿Qué ves como el papel apropiado de un municipio
¿organización? ¿Cuál es su propósito principal? ¿Está cambiando? Si
Entonces, ¿cuáles son las razones y la dirección del cambio?
¿Cómo está cambiando la naturaleza de su trabajo, si es que lo hace? Qué son
los propósitos detrás del cambio? ¿Cómo debería ser cambiado?
¿Cómo podría cambiar?
¿Qué ves como los cambios importantes que se requieren de
arreglos organizativos municipales? Que cambios
¿Debería intentarlo el municipio?
¿Cuáles son los cambios clave requeridos?
¿Cuáles son los factores clave de rendimiento utilizados actualmente en
¿tu organización? ¿Están cambiando?
Estructuras y sistemas ¿Cuáles son los principales cambios que ocurren en municipal
estructuras y sistemas?
¿Cuál es el papel del director ejecutivo y el
equipo de gestión? ¿En qué se diferencian del secretario municipal?
y el grupo de oficiales principales?
¿Cuál es la razón detrás del interés en las empresas?
planificación y en qué se diferencia de los más convencionales
procesos de presupuesto?
Análisis de documentos organizacionales. Antes de la reorganización de local

gobiernos, se solicitó la población de 422 organizaciones municipales
para enviar copias de todos los informes y documentos relacionados con la organización y
arreglos de formulación de políticas que se implementarían después de la reorganización
ización: 304 organizaciones (72%) respondieron. Los materiales proporcionados no solo
descripciones de estructuras organizativas pero explicaciones narrativas ricas explican
ing los propósitos de las organizaciones y las ideas de sus gerentes acerca de y expec-
Relación de la forma en que operarían las organizaciones. Analizamos el contenido del
documentos en términos de los temas emergentes, tbe tbree investigadores conjuntamente
revisando cada informe.
El programa de tres años de análisis documental y entrevistas, al-
tbougb algo desordenado al principio, convergió gradualmente en nuestro
ción de dos conjuntos de valores sectoriales, o scbemes interpretativos, y su respeto
tive arreglos organizacionales implicados. En todo momento, nos encontramos con frecuencia
y discutió la creciente colección de materiales, comparando y examinando
ellos, a menudo de manera iterativa. A fines de 1970, dos arquetipos fueron rea-
notablemente sobresaliente en forma de esquema: la burocracia profesional beterónoma
(Scott, 1965) y la burocracia corporativa. Las características de los arquetipos tbese
se describen a continuación y se resumen en la Tabla 3. Los arquetipos no fueron
articulado plenamente en las fuentes documentales en la forma coherente expuesta en
la mesa. Las fuentes proporcionaron rastros en papel de ideas incompletas, claves y
Las expresiones tbat requerían ensamblaje intelectual final.
Los arquetipos fueron validados de dos maneras (Yin, 1984). Primero, introducimos
Pagina 12
TABLA 3
Componentes de dos arquetipos organizacionales
Heterónomo
Componentes Burocracia corporativa Burocracia profesional
Esquema interpretativo
Dominio Gobierno comunitario Administración local
Principios de Centralizado, corporativo Diferenciación profesional
organizando integración
Autoevaluación Valoración analítica por Práctica profesional definida
criterio interprofesional por intraprofesional
administración juicio
Diseño de la organización
Estructuras
Criterios de Programa o clientela Grupos profesionales
diferenciación
Ratio de integración Alto Bajo
a la diferenciación
Sistemas de recursos humanos
Criterios de recompensa Reclutamiento, carrera Reclutamiento, carrera
distribución desarrollo y desarrollo y recompensas
recompensas basadas en basado en profesional
gerencial y calificaciones y
profesional experiencia
competencia
Tipo de control Burocrático Clan
Sistemas de decisión
Análisis racional No incremental, altamente Incremental, menos racional
racional
Patrón de interacción Basado en objetivos corporativos Basado en profesional
y transprofesional participación y
interacción y juicio; no corporativo
enredo responsabilidad por los objetivos
Asertividad Postura proactiva hacia Administración de servicios,
formulación de políticas esencialmente reactivo
los condujo como construcciones intelectuales a 30 académicos y directores ejecutivos

quienes eran miembros prominentes de la comunidad del gobierno local. Segundo,
las ideas fueron presentadas en los cursos de desarrollo ejecutivo residencial
mencionado anteriormente. El propósito era verificar que habíamos entendido adecuadamente
destacan los esquemas interpretativos y sus implicaciones organizativas y
que los esquemas eran significativos en el sector institucional focal. El nivel
de acuerdo fue extremadamente alto con respecto a la existencia general de los dos
arquetipos; casi no hubo disidentes. La imágen organizativa exacta
Las complicaciones estaban sujetas a un poco más de discusión, pero una fuerte concentración
sus surgieron rápidamente.
Así, se obtuvo la validación y la existencia de dos competidores
Chetypes establecidos.
El arquetipo de la burocracia profesional heterónoma concibe los órganos
Las organizaciones como vehículos administrativos para la entrega de productos esencialmente dispares.
Página 13
servicios, tales como educación, bienestar social, construcción de carreteras, vivienda,

y protección policial y contra incendios. En esta concepción, el alcance de un municipio
Las responsabilidades del gobierno son consecuencia de un accidente histórico más bien
que la intención de la política, y el dominio de la autoridad local es la suma de sus
responsabilidades, cada una tratada como una actividad separada. La oficina corporativa
El arquetipo cracy, por el contrario, enfatiza la organización como un instrumento
de gobernanza comunitaria. Dentro de esta concepción, los servicios locales son hilos
de una estrategia integrada para gestionar e influir en la organización
comunidad geográfica El papel de la organización no es administrativo,
implementando servicios legalmente prescritos, pero gubernamentales, combinando
paquetes de servicios e intervenciones de manera estratégica.
Estas creencias alternativas sobre el propósito y el dominio (gobierno comunitario
finanzas versus administración local) están conectadas con ideas sobre cómo
La organización debe evaluar su eficacia en el desempeño de su función. los
El arquetipo de la burocracia corporativa enfatiza una gran medida de análisis
evaluación combinada con evaluación rigurosa de programática (interservicio)
actuación. Se deben hacer declaraciones de propósito claras, establecer objetivos,
y rendimiento monitoreado. La atención se centra en los efectos recíprocos de
servicios a clientes o grupos focales. La evaluación del desempeño es la respuesta
Posibilidad de la alta dirección. En la oficina profesional heterónoma
arquetipo cracy, por otro lado, la autonomía profesional y el juicio son
crítico. No existe una concepción de la gestión general. El principal per-
El criterio de forma es la competencia profesional dentro de cada área de servicio, y
Un buen desempeño es la mejor práctica definida por los profesionales.
En otras palabras, la estructura de rendición de cuentas en la oficina corporativa
cracy trasciende las jurisdicciones profesionales e impone rigor analítico y
claridad de los objetivos de rendimiento, pero la oficina profesional heterónoma
cracy establece la responsabilidad dentro de las jurisdicciones profesionales.
Los dos conjuntos de valores se traducen cada uno en estructuras y sistemas,
constituyendo así arquetipos. Estructuralmente, el profesional heterónomo.
la burocracia organiza los servicios como unidades separadas y altamente especializadas basadas
en competencias profesionales. Hay una baja proporción de integración para diferenciar
entiación, y el criterio de diferenciación utiliza la profesión como base
de departamento. Se enfatizan los sistemas de reclutamiento y desarrollo profesional
dimensionar la importancia de la calificación profesional: solo los profesionales pueden ser-
vienen los jefes de departamento y los administradores tienen un estatus bajo. Compensación
y los sistemas de evaluación se centran en el desempeño de actividades profesionales
y, quizás lo más importante de todo, los mecanismos de asignación de recursos y
el sistema de información subyacente está organizado en términos de Wildavsky
(1984) modelo incremental, no analítico de presupuestación, un modelo adecuado para el
valores de la burocracia profesional (Greenwood, 1984).
La burocracia corporativa tiene un marco organizacional diferente. Eso
enfatiza el uso de dispositivos integradores, como un director ejecutivo,
directores de programas y capacidades analíticas centrales impuestas a través del servicio
departamentos. Por lo tanto, hay una alta relación de integración a diferenciación.
Los programas, no las profesiones, son la base de los departamentos: los departamentos son
Página 14
organizado en base a objetivos y productos. El reclutamiento enfatiza

Competencia de gestión general combinada con experiencia profesional.
Los sistemas de incentivos recompensan las contribuciones corporativas en lugar de las profesionales.
Las estructuras profesionales facilitan los movimientos a través de los límites profesionales, para
ejemplo, por asignación de empleados a agencias centrales o a través de sus
membresía en equipos de proyectos interdisciplinarios. Mecanismo de asignación de recursos
Los organismos abarcan la revisión programática y profesional. Asignaciones
reflejar los objetivos corporativos, subordinar el profesional al juicio gerencial
sobre la base de técnicas analíticas (Skelcher, 1980).
Etapa dos: examen empírico, 1972-82

En la segunda etapa de la investigación, examinamos si la organización
Los arreglos nacionales de las organizaciones en ejercicio correspondían a los
plantillas fied de la manera establecida en las tres hipótesis.
Procedimiento de muestreo. Se extrajo una muestra de 24 organizaciones del
304 organizaciones que proporcionaron documentos. Los documentos delineados
estructuras de gestión que se implementarán en el período posterior a la reorganización.
No se tomarían decisiones sobre la planificación y los sistemas de recursos humanos.
Hasta después de la reorganización. Utilizamos dos medidas de estructura
ture, la relación de integración a diferenciación y el uso del programa o
Criterios de diferenciación profesional-funcional, para construir un dos por dos
matriz, que se muestra en la Figura 1. Un cuadrante de la Figura 1 describe el corporativo
burocracia (alto índice más alto uso de los criterios del programa), y otra definición
describe la burocracia profesional heterónoma (relación baja más uso elevado
de criterios profesional-funcionales). Dibujamos organizaciones de cada quad-
despotricar, controlar el tamaño tomando organizaciones grandes y pequeñas de
cada cuadrante (Hinings y Creenwood, 1988a).
La Figura 1 también muestra que 158 organizaciones estaban entre arquetipos en
El comienzo del período de investigación. Hay dos razones para que esto ocurra:
rence. Primero, está en la naturaleza de los arquetipos, la adaptación y los procesos de
cambio organizacional que siempre habrá organizaciones que no están en
Un estado completo de ajuste. Pueden estar cerca del estado del arquetipo o de algún trastorno
alejarse ("embrionario" y "esquizoide", Creenwood & Hinings, 1988).
En segundo lugar, en un entorno institucional en el que las presiones para el cambio son parte
ularly fuerte, un número significativo de organizaciones es probable que estén en
situaciones arquetípicas. Este fue el caso en el entorno estudiado aquí.
El tamaño de la muestra de 24 equilibró nuestro deseo de una muestra razonablemente grande
en contra de nuestra capacidad pragmática de realizar estudios de caso detallados de cada órgano
ización en tres períodos, 1974-75, 1977-78 y 1981-82. Porque nuestro
preocupaciones primordiales eran examinar la medida en que el nuevo arque-
tipo, burocracia corporativa, en realidad se había establecido y sostenido
y para comprender la dinámica del cambio, utilizamos una muestra intencional
marco: 6 organizaciones cada una fueron extraídas de la celda by la celda d, 9 de la celda c,
y 3 de la celda a. Hinings and Creenwood (1988a) contiene más detalles.
Recopilación de datos. El método principal de recolección de datos fue un programa de
entrevistas semiestructuradas con el director ejecutivo y los altos directivos (el
Página 15
FIGURA 1
Matriz de muestreo
Criterios de Relación de integración a diferenciación

Diferenciación Bajo Alto
(a) Incoherente (c) Coherente: corporativo

Programa burocracia
107 117
(b) Goherente: heterono- (d) Incoherente

Profesional-funcional mous profesional
burocracia
29 .51
jefes de departamento) de cada organización; al menos seis gerentes fueron inter-

visto por organización. Se realizaron un total de 752 entrevistas, cada una
que dura aproximadamente una hora y media a dos horas. Entrevistas concentradas
sobre permitir que los encuestados expliquen el propósito y las tareas de su organización,
cómo se asignaron los recursos, cómo se establecieron las políticas y las interacciones
entre departamentos. Realizamos las entrevistas en 1974-75 y re
los superó en 1977-78 y 1981-82. Sorprendentemente, prácticamente no hubo
rotación del personal entrevistado, la explicación probable para esa estabilidad
Siendo que hubo muchos retiros y cambios de personal en
1972.
Mediciones. Obtuvimos la relación de integración a diferenciación por
calcular el número de comités laterales de política y presupuesto en un municipio
autoridad ipal como porcentaje del número de departamentos separados que tenía.
Un alto valor indica

de diferenciación se un alto esfuerzo
calculó como el integrador. La medida
número absoluto de los criterios
de departamentos
basado en un programa en lugar de una base de servicio funcional. Un funcional
la organización de servicios tendría departamentos como ingeniería, planificación,
y arquitectura, mientras que una organización de programas tendría un departamento
de servicios técnicos que combinan las unidades previamente separadas en equipo
unidades basadas. Un valor alto indica un uso elevado del criterio del programa. los
patrón de interacción se midió como la medida en que ciertas políticas y
Los problemas de gestión se enrutaron a través de estructuras interdepartamentales. Nosotros
identificó siete cuestiones: preparación de proyectos de estimaciones, finalización de revelaciones
nue estimaciones, preparación del programa de inversión de capital, reclutamiento
y promoción de altos directivos, y tres cuestiones de política sustantivas relacionadas
evasivo a cada departamento analizado; el patrón de responsabilidad para cada
problema fue mapeado. La distinción buscada era si los problemas eran
Página 16
enrutado a través de un equipo de gestión con membresía multiprofesional o

manejado exclusivamente dentro de un departamento profesional determinado. Tbe rango de
las posibles calificaciones para el problema de eacb fueron de 0 a 3, con una calificación de bigb que indica
Un patrón corporativo de interacción. Las calificaciones se basaron en el número de
profesiones involucradas en la discusión del tema eacb. La interacción de la organización.
el puntaje fue total para los siete problemas.
El grado de análisis racional se midió como la medida en que un
la organización empleó ocho técnicas, como "declaraciones de posición"
El "análisis de brecha de necesidades" y los "presupuestos de producción", cuyo uso constituía parte de
El debate más amplio sobre la aplicabilidad de la planificación y el presupuesto corporativo para
municipios municipales (cf. Skeicher, 1980). Las organizaciones fueron calificadas en un
escala de tres puntos (sí = 3, parcialmente = 2 y no = 1) para cada técnica. los
cuanto mayor sea la calificación, mayor será el uso del análisis racional dentro de un recurso
sistema de asignación.
El alcance de la asertividad se midió como el alcance de wbicb an
la organización tenía procedimientos explícitos para tres ítems: medioambiental general
escaneo, un sistema explícito de meta-política que cubre la organización
en su conjunto, y procedimientos de exploración ambiental explícitos dentro de cada
Departamento. Las organizaciones fueron calificadas en cada artículo en términos de la misma
escala de tres puntos descrita en el párrafo anterior.
El intento de medir los criterios de distribución de recompensas resultó ser aborigen
tive Las organizaciones se regían por los términos y condiciones nacionales de
empleo; Como resultado, observamos poca variación en las recompensas. Similar,
intentos de identificar la base de reclutamiento para puestos de alto nivel fueron
exitoso debido a la sensibilidad del tema con las organizaciones.
La distinción entre clan y formas burocráticas de tasación era
indexado como el alcance de las políticas y el programa de un jefe de departamento
fueron examinados utilizando un formato común de objetivos interorganizacionales y
prioridades en lugar de objetivos profesionales relevantes para un solo departamento. Nosotros
definió el control burocrático como el que ocurre con las políticas departamentales y
las evaluaciones estaban sujetas a examen por parte de entidades corporativas como la gerencia
equipos de mentores, grupos de evaluación corporativos y comités de políticas. Clan con-
Se observó que ocurría el control cuando se permitía a los departamentos operar
de acuerdo con sus propios estándares internos. La Tabla 4 proporciona estadísticas básicas y
coeficientes alfa para todas las medidas.
Utilizamos las entrevistas para completar una descripción narrativa de eacb
organización estudiada, wbicb fue luego validado de dos maneras (Yin, 1984).
Primero, y de mayor peso, documentos, como organigramas, presupuestos
procedimientos e informes geográficos, declaraciones de políticas y revisiones de evaluación,
fueron utilizados para confirmar la narrativa. Por ejemplo, validamos el enrutamiento de
problemas (la medida de los patrones de interacción) al examinar una selección de
Informes y agendas de los comités para ver qué comités y grupos de trabajo observaron
en informes específicos. Del mismo modo, cada vez que las entrevistas conducen a la conclusión de que
una organización estaba usando técnicas de análisis racional, solicitamos
copias de informes que ilustran la utilización de tbeir. Nos referimos a documentos no
simplemente para confirmar la veracidad de los encuestados, pero también para comparar y
Página 17
1068 Academia 0 / Diario de gestión octubre
clasificar organizaciones de manera confiable. Es más fácil comparar organizaciones a lo largo

dimensiones como la racionalidad cuando ejemplos operativos (el uso de específicos
técnicas) de diferentes organizaciones pueden ser directamente examinadas y compuestas
recortado
Un segundo procedimiento utilizado para validar el relato narrativo de cada or-
Las estructuras y sistemas de la organización debían tener un oficial superior en la organización.
ization léelo. Utilizamos este segundo procedimiento de validación en aproximadamente
La mitad de la muestra. En todos los casos, hubo acuerdo con la cuenta.
Patrones organizacionales. Calculamos puntajes estandarizados para cada
variahle usando una media de 50 y una desviación estándar de 15. Estandarizado
los puntajes se usaron para permitir comparaciones entre variables y a través del tiempo
períodos con respecto a la medida en que las organizaciones estaban en un arche-
tipo. Una organización fue clasificada dentro de la burocracia corporativa.
arquetipo si obtuvo dos tercios de una desviación estándar o más por encima del
promedio en cada variable, logrando un puntaje de 60 o más. Fue clasificado como
dentro del arquetipo de la burocracia profesional heterónoma si puntuaba
dos tercios de una desviación estándar o más por debajo de la media en cada variable,
logrando un puntaje de 40 o menos. Elegimos dos tercios de una desviación estándar
como el punto de corte más apropiado debido a una mayor desviación estándar
habría resultado en un rango medio grande que incluye la mayoría de los puntajes, y un
una desviación estándar más baja habría creado un rango medio estrecho con
La mayoría de las puntuaciones caen en los extremos alto o bajo. Una organización estaba clasificada
clasificado como dentro de un arquetipo si todas sus estructuras y sistemas fueran consistentes
con la plantilla teórica
CUADRO 4
Estadísticas básicas de variables de diseño organizacional ^
Encuesta 1 Puntos
Hora 1 Tiempo 2 Hora 3
Variables Medio Dakota del Medio
Sur Dakota delMedio
Sur Dakota delAlfas
Sur
Estructuras
Criterios de
diferenciación 10,29 3,37 10,29 3.29 10.17 3,39
Ratio de
integración a
diferenciación 7.08 4.30 7.38 4.40 8.75 3.78
Recursos humanos
sistemas
Valoración y
controlar 11.04 3.11 14,58 1,72 11,92 3,34 .53
Sistemas de decisión
Análisis racional 15,38 7.88 22,21 9.68 15,08 9.26 .80
Asertividad 4.58 1,98 5.21 2,17 4.96 2,51 .93
Interacción
modelo 11,13 2,17 11,75 2,01 11,92 3,35 .52
'N = 24.
Página 18
Es importante destacar que la medición de arquetipos no (y no debería)

implica medir el compromiso de los individuos dentro de las organizaciones para
un arquetipo, de ahí nuestro énfasis en el uso de entrevistas para producir
relatos descriptivos de arreglos organizacionales. Estructuras y sistemas
reflexionar y encarnar ideas y valores. En la medida en que las estructuras y el sistema
Los elementos incorporan constantemente un conjunto de ideas y valores, un observador puede hablar
de coherencia arquetipo. Pero los miembros actuales de la organización no necesitan ser com-
mitigado a esas ideas y valores (Greenwood & Hinings, 1988). Esta distinción
es importante metodológicamente: el patrón de compromiso dentro de un
organización a esquemas interpretativos particulares y su importancia organizacional
Las complicaciones son una dinámica de cambio, no un componente definitorio de un argumento
chetype La existencia de un arquetipo se establece no midiendo el
ideas, creencias y valores de los miembros de la organización, pero al comparar el
patrón empíricamente revelado de las estructuras y sistemas de una organización
al patrón analítico de una plantilla ideal previamente identificada.
RESULTADOS
Hipótesis 1
La Tabla 5 resume los arreglos organizacionales de las 24 organizaciones.
iones en los tres puntos de

eran significativamente encuesta
menos diferentes.
propensos Enun
a tener el estado
primerarquetípico
período, las(solo
organizaciones
el 33 por ciento tenía
entonces) que en los dos períodos posteriores, cuando 42 y 71 por ciento, respec-
Totalmente, conforme a los arquetipos. Estas estadísticas no apoyan claramente ni
refutar la hipótesis 1.
Sin embargo, es importante destacar que los datos transversales como aparecen en la Tabla 5 son
no son satisfactorios por sí solos porque pierden patrones generales de movimiento intelectual
ocurriendo en toda la población de organizaciones. Resultados para cualquiera
año no puede indicar si el punto de encuesta es típico o refleja una transición
Estado nacional y atípico. E incluso tres oleadas de estadísticas requieren
pretation. Podemos ilustrar este punto contando la evolución institucional.
namics del período en cuestión.
Al comienzo de la investigación, ambos arquetipos de diseño, o
Más exactamente, las ideas y los valores que los sustentan formaron parte de
La moneda y el debate del sector institucional. El profeso heterónomo
La burocracia nacional tenía la historia más larga y era el modelo predominante.
CUADRO 5
Congruencia de arquetipos en tres puntos de reconocimiento
Congruencia Ausencia de congruencia
Puntos de encuesta Número Porcentaje Número Porcentaje
1974-75 8 33 dieciséis 67
1977-78 10 42 14 58
1981-82 17 71 77 29
Total 35 49 37 51
Página 19
antes de 1967. A principios de la década de 1970, una serie de informes criticaron el fracaso
de organizaciones locales para manejar problemas serios y crecientes, como problemas internos
decadencia de la ciudad, deterioro económico y desventajas sociales y educativas
tage Las estructuras y sistemas de estas organizaciones, con sus profes
base internacional, fueron señalados como un obstáculo importante para una mayor flexibilidad e inte
respuestas ralladas Además, el empeoramiento del contexto fiscal, en el que el
El gobierno central coaccionó a las organizaciones locales para recortar gastos,
fortaleció la posición intelectual y política de quienes abogan por el
adopción de arreglos organizacionales alternativos.
La presión para adoptar estructuras y procesos corporativos fue así
despreciable De hecho, tal fue la creciente legitimidad del modelo corporativo
que un informe preparado y respaldado por el gobierno central ensalzó el
valores de operaciones corporativas y gráficos producidos que representan
estructuras; no se ofrecieron gráficos de sistemas, aunque hubo discusión
en el cuerpo del informe de nuevas políticas de planificación y recursos humanos
Proaches. El punto importante es que el flujo y el fermento de ideas fueron
inusualmente alto en los primeros años del período de investigación y contribuyó a

La relativa inestabilidad de los arquetipos organizacionales en el período representado en
Tabla 5.
Los resultados informados aquí son consistentes con el análisis complementario.
empujes líticos de Tushman y Romanelli (1985) y Zucker (1983, 1987).
Tushman y Romanelli sugirieron que las organizaciones evolucionen a través de un
Riesgos de largas etapas de convergencia de diseño marcados por dramática y
trastornos concentrados o metamorfosis. Tushman y Romanelli son los
sis es en términos de organizaciones individuales en lugar de poblaciones o clases
de organizaciones, pero el trabajo de Zucker indica que las nuevas formas de organización
Los acuerdos nacionales, una vez legitimados dentro de un sector institucional, son rápidos
ociosamente adoptado por la mayoría de las organizaciones dentro del sector, de la misma manera que
recetas estratégicas (Child & Smith, 1987) se extendieron por toda una industria. Esta
escenario parece ser lo que ocurrió para la muestra de organizaciones examen
Ined aquí. Antes de 1967, pocas de las organizaciones operaban dentro de la empresa.
arquetipo de la burocracia porate, y pocos habían revisado sus diseños generales
sistemáticamente (Creenwood, Norton y Stewart, 1969). Sin embargo, en 1972 el
El arquetipo corporativo había sido articulado y legitimado como el apropiado
modelo, de ahí la aparente inestabilidad reportada en la Tabla 5 y el movimiento
Mente hacia el arquetipo. La conclusión apropiada a partir de
los datos que se muestran en la Tabla 5 son, por lo tanto, que los factores contextuales estaban empujando
organizaciones de un conjunto de estructuras coherentes hacia otro. Tal
conclusión lleva a una observación adicional, que es la medida en que
La adherencia a los arquetipos es la práctica organizacional normal que debe reflejar
El grado de turbulencia o estabilidad dentro del contexto institucional. los
El flujo y el fermento de ideas en el sector examinado aquí fue inusualmente alto en
las primeras etapas de la investigación y contribuyeron a la baja proporción de
organizaciones coherentemente organizadas en 1974-75. Los datos posteriores, esos gath-
Ered en el tercer punto de encuesta, apoyo Hipótesis 1.
Página 20
Hipótesis 2
Si la proposición de que las organizaciones alteran las estructuras discordantes para
lograr el estado arquetípico es válido, las 16 organizaciones que carecían de diseño
la coherencia al comienzo del período de la encuesta debería haberse visto
avanzar hacia un estado de coherencia. Los datos relevantes se resumen en
Figura 2, que muestra las pistas (Greenwood & Hinings, 1988), o histórica
caminos, de las 24 organizaciones en los tres puntos de encuesta. Una pista es el
asociación temporal de una organización con uno o más arquetipos. Es
sobre la medida en que una organización permanece en el tiempo dentro del
supuestos y parámetros de un arquetipo dado o movimientos entre arcos
tipos (Hinings y Greenwood, 1988a). De las 16 organizaciones que inicialmente
coherencia,en
carecía de coherencia 9 (56%) lo lograron.
la primera Además,
y segunda encuesta11 movidas
(61%) organizaciones
en el predichoque
dirección (pistas 2,3 y 5 de la Figura 2). Por lo tanto, los resultados apoyan razonablemente el
idea de organizaciones que evolucionan de incoherencia a coherencia.
Hipótesis 3
La figura 2 también se puede utilizar para examinar el grado de inercia. El grado de
la inercia absoluta es baja, ya que solo 6 organizaciones permanecieron dentro del
mismo arquetipo a lo largo del período de investigación (pista 1). Otros 4 órganos
Las visualizaciones exhibieron inercia relativa, comenzando dentro o cerca de un
arquetipo antes de mudarse a él y permanecer dentro de él durante el subsiguiente
períodos de encuesta (pista 2 y, en el caso de dos organizaciones, pista 3). Así,
Un total de 10 organizaciones pueden clasificarse como exhibiendo inercia. De estos,
solo 2 comenzaron como burocracias profesionales heterónomas y se quedaron allí.
Los otros 8 estaban todos dentro o cerca del arquetipo de la burocracia corporativa, así que
su inercia era legítima.
El grado de inercia mostrado por estas 10 organizaciones puede contrastarse
con la pequeña extensión de movimiento entre arquetipos. Solo 2 organizaciones
reorientaciones de un arquetipo a otro entre 1974 y 1982.
Dado que predijimos que la inercia ocurriría después de la coherencia del arquetipo
se estableció, podemos concluir que 10 de 12 organizaciones elegibles (83%)
exhibió inercia. (De las 12 organizaciones restantes, 7 no alcanzaron
ence, y 5 alcanzaron coherencia solo en el tercer punto de encuesta.) El 5 que
La coherencia alcanzada estaba dentro del arquetipo de la burocracia corporativa.
Estas cifras indican la existencia de dinámicas que mantienen un lugar
conjunto predominante de supuestos y arreglos de diseño, una vez que esos arreglos
Los mentores son coherentes. La fuerza de la dinámica y su influencia pueden
no son absolutos, pero existen y trabajan hacia la estabilidad arquetípica. Hy-
Por lo tanto, la hipótesis 3 tiene cierta validez, aunque debe tenerse en cuenta que
la mayoría de las organizaciones estudiadas aquí practican en lugar de ser relativas
inercia de solutos.
DISCUSIÓN
El punto de partida para este estudio fue la idea de que el diseño organizacional
los arreglos pueden considerarse útiles como conjuntos en lugar de colecciones
Página 21
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de coherencia
Coherencia (8 organizaciones)
(16 organizaciones)
Ausencia
Página 22
de elementos dispares y ese conjunto subyacente de ideas, creencias y valores

dar a estos patrones total. Un conjunto de estructuras y sistemas congruentes con un
El esquema interpretativo constituye un arquetipo.
Los resultados presentados no son claros. Estamos razonablemente satisfechos de que
Las organizaciones tienden a operar con estructuras y sistemas que
arquetipos de mate (Hipótesis 1); sin embargo, la evidencia es menos que definitiva
tive porque, hemos sugerido, el flujo de circunstancias en el foco
sector en el momento de la investigación. También hay evidencia de que las organizaciones
tienden a moverse hacia la coherencia del arquetipo (Hipótesis 2). Y los datos
confirmar la Hipótesis 3, prediciendo ese cambio organizacional importante, o pasatiempo
La salvia entre arquetipos es menos común que la inercia (arquetipo estable)
ity.
Estos resultados no deben considerarse decepcionantes porque son
menos que claro. El proceso de descubrirlos y comprenderlos.
plantea cuestiones y temas importantes. Cabe destacar que la investigación destaca la
importancia de que los investigadores incorporen contextos institucionales y temporales
dentro de sus marcos analíticos. Además, la importancia de estos
Los factores contextuales engendran ciertas consideraciones metodológicas.
La importancia del contexto institucional

No hay duda de que las organizaciones existen en un entorno de ideas sobre
formas apropiadas de tener éxito y comportarse en sus entornos de tareas.
Además, redes mayores y menores que facilitan la difusión y
La promoción de recetas específicas caracterizará diferentes ámbitos institucionales.
(Hinings y Greenwood, 1988b; Whipp y Clark, 1986). En la actualidad, hay
bastante más evidencia de cómo se ubican institucionalmente marcos de ideas y
los valores influyen en las organizaciones sin fines de lucro que la evidencia similar de la
sector privado; Zucker (1988), por ejemplo, contiene ejemplos predominantemente
ingenuamente del sector sin fines de lucro. Pero hay ejemplos interesantes en
el sector privado de cómo se forma el entorno institucional de una organización
valores fundamentales y proporciona recetas para patrones apropiados de organización
actividad (por ejemplo, Baum y Oliver, 1991; Child y Smith, 1987; Greenwood, Hin-
ings, y Brown, 1990; Pettigrew, 1985; Digno, 1985).
En general, sin embargo, se sabe relativamente poco de los arquetipos.
utilizado en diferentes ámbitos institucionales. La literatura ofrece sugerencias.
y pistas, pero una preocupación engañosa para los tipos de organización genéricos todavía
Domina el campo. Admitiendo la importancia de apuntalar intencionalmente
Los valores específicos de los sectores institucionales desafían el caso de los tipos genéricos.
Nuestra investigación, debido a su ubicación en un entorno institucional único,
no demuestra que los tipos genéricos no existan. Pero nosotros recomendaríamos
reparar ese mayor esfuerzo para reconocer y descubrir qué arque-
los tipos se encuentran en qué ámbitos institucionales y por qué.
La importancia del contexto temporal

El estudio de los arquetipos organizacionales debe establecerse firmemente en un tiempo
contexto. Esto no significa simplemente la adopción de un marco longitudinal de
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referencia, aunque eso es una clara implicación metodológica. Abarcar-

El contexto temporal también es una cuestión de apreciar las tendencias que ocurren
en el momento en que se realiza la investigación. Así, el presente trabajo indicó la
fuerte prescripción a favor del arquetipo de la burocracia corporativa, y nosotros
han tenido cuidado de interpretar los grados de inercia y cambiar el demonio
a la luz de esa tendencia. Los investigadores tienen que interpretar las organizaciones con
conocimiento del grado en que el contexto temporal apoya la convergencia
gence o, alternativamente, metamorfosis prescrita y de la fuerza y
contenido direccional de las presiones para el cambio que afectan a la población dentro de un
arena institucional dada. Ni organizaciones individuales ni poblaciones
de las organizaciones puede estudiarse como si no tuvieran pasado ni dirección.
Sugerimos además que el contexto temporal debe tener un aspecto hiográfico.
componente (Kimherly, 1987). Comprender el grado y la importancia de
cambio en los arreglos de una organización y la medida en que
los cambios indican o no un aflojamiento o ajuste del apego a
los arquetipos particulares son difíciles a menos que un investigador aprecie no solo el
amplio alcance de las influencias prescriptivas, pero también la posición histórica de la
organización individual Para nosotros, esto significaba entender si un órgano
La ización fue históricamente una burocracia profesional o corporativa. En otra parte,
ha significado entender si una organización tiene un historial de inercia
o de cambio, si los altos directivos han sido reclutados desde dentro o
fuera de la organización, y si el rendimiento ha sido tradicionalmente
percibido como deficiente o fuerte (Hinings y Greenwood, 1988b). El punto es
ese cambio no puede ser examinado sin alguna atención a la biografía de
La organización bajo estudio.
Elevar la importancia del contexto biográfico está muy cerca de ex
elevar explícitamente la importancia de comprender la dinámica de la estrategia
cambio: las fuerzas que dan forma y facilitan u obstaculizan el grado y la dirección
ción del apego temporal de una organización a un arquetipo particular. los
descubrir los arquetipos es, por lo tanto, importante, pero conduce a un conjunto de intrigantes
preguntas ¿Cuáles son los mecanismos por los cuales se desarrollan las recetas arquetípicas?
¿Abierto y aprendido en un entorno institucional? En qué medida y cómo
¿Se diseminan los arquetipos a través de las fronteras institucionales? Que factores
Fomentar la inercia y ¿cuáles son las dinámicas de la reorientación arquetípica?
Varios investigadores están planteando y abordando estas preguntas. En antes
trabajo (Greenwood & Hinings, 1988) elaboramos un lenguaje para clasificar
tales movimientos entre arquetipos. Tushman y Romanelli (1985) y
Miller (1991) ha teorizado sobre el ritmo y la fase de los movimientos.
formas muy diferentes, Hannan y Freeman (1977), GarroU (1984), Tushman
y Romanelli (1985), Pettigrew (1985) y otro trabajo anterior (Hinings y
Greenwood, 1988a] han proporcionado ideas sobre la dinámica del arquetipo
cambio. Zucker (1987), Ghild y Smith (1987), Galori, Johnson y Sarnin
(1991] y Ghild (1988) han examinado el papel del contexto institucional en
La difusión de ideas y enfoques. En otras palabras, los investigadores tienen
mostró considerable interés en explorar la dinámica y los procesos de
apego organizacional y desacoplamiento de los arcos de diseño disponibles
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tipos. Hasta ahora, sin embargo, no ha surgido un conjunto definitivo de respuestas, y la investigación
promete ser competitivo y estimulante.
Hemos sugerido (Hinings y Creenwood, 1988a) que la dinámica de
la estabilidad y el cambio pueden entenderse mejor a través de un marco de trabajo
con la interacción del contexto situacional, esquemas interpretativos, intereses,
dependencias de poder y capacidad organizativa. Estabilidad resultará
cuando hay un ajuste entre estos elementos y una organización particular
arquetipo, y el cambio resultará cuando contradicciones, incompatibilidades,
y se producen tensiones entre ellos. También distinguimos entre "precip-
haciendo referencia a dinámicas "y" habilitadoras. Por ejemplo, compromisos de valor y
los intereses, que son factores situacionales, pueden precipitar el cambio o mejorar
estabilidad; El poder y la capacidad permiten el cambio o, de nuevo, refuerzan la estabilidad.
Definir un arquetipo en términos de estructuras y sistemas apuntalados
por valores e ideas (esquemas interpretativos), como lo hemos hecho, dirige la atención
ción a una dinámica de cambio potencial clave, a saber, la medida en que
Los actores organizativos actuales están comprometidos con alternativas prevalecientes
esquemas interpretativos. Se pueden prever cuatro posibles patrones de compromiso.
envejecido: (1) compromiso generalizado con un esquema interpretativo existente (un
compromiso de tus quo), (2) compromiso generalizado con una alternativa
esquema preventivo (un compromiso reformativo), (3) compromiso sustancial con
dos o más esquemas interpretativos (un compromiso competitivo) y (4) bajo
compromiso con los esquemas interpretativos predominantes y alternativos (un indiferente
Compromiso ent).
En el caso de un compromiso de status quo, presión hacia la organización
La inercia será fuerte. Los compromisos de reforma pueden conducir a
movimiento arquetipo. Los compromisos competitivos desestabilizan la organización
arreglos sin activar necesariamente reorientaciones completas, pro-
inducir la incoherencia del arquetipo. Se pueden asociar compromisos indiferentes
con inercia, pero son susceptibles a cambios inducidos externamente.
El punto central es que entender el vínculo clave entre los patrones de
estructuras y sistemas y el esquema interpretativo subyacente proporciona una
investigador con tres cosas esenciales para teorizar sobre el cambio. Primero,
Los arquetipos proporcionan una base de definición que permite la clasificación de la escala.
de cambio; por ejemplo, el cambio puede definirse como incremental o cuántico.
Segundo, los arquetipos ofrecen una comprensión de la consistencia o inconsistencia.
Tendencia de la dirección del cambio a medida que ocurre. Tercero, una dinámica crítica de
se identifica el cambio y la inercia, a saber, el patrón de compromiso con el
esquema interpretativo incorporado en las estructuras y sistemas de una organización.
Implicaciones metodológicas.
El lenguaje de análisis en este artículo: inercia, impulso, evolución,
reorientación, pistas: se trata de movimiento y cambio. El estudio de los arquetipos.
Es, pues, el estudio de las organizaciones a lo largo del tiempo. Curiosamente, aunque el re
el período de búsqueda que se informó aquí fue considerablemente más largo que el habitual
encontrado en la investigación de la teoría de la organización, hemos concluido que el período
era demasiado corto porque era difícil controlar los efectos de una amplia institución
Página 25
desarrollos nacionales. Una cuarta ola de recopilación de datos habría permitido

nosotros llegar a conclusiones más fuertes sobre las tres hipótesis.
Una segunda lección metodológica derivada de la presente investigación.
es que una comprensión de las estructuras y sistemas organizacionales y de
El cambio organizacional requiere un esfuerzo serio para descubrir sistemáticamente
ideas, creencias y valores de los miembros de la organización y las ideas y valores
contenidos dentro de los contextos institucionales y temporales focales. Organiza-
Los patrones nacionales no son atributos incorpóreos de las organizaciones, sino reflectores.
de significados. Por lo tanto, los arquetipos se pueden descubrir solo a través de un proceso
de investigación en la que los investigadores buscan asimilar el medio intelectual de
Los contextos temporales e institucionales de las organizaciones que desean
entender. La implicación de la señal de definir arquetipos en términos de valores
e ideas y de reconocer la posibilidad de esos valores e ideas
tener especificidad institucional es que el proceso de asimilación intelectual
(comprender la forma y la implicación de ideas y valores) es posible
solo a través de una variante del enfoque a tierra implementado aquí. El arche-
los tipos discutidos no eran construcciones teóricas aplicadas a lo institucional
población pero construcciones derivadas de la población misma. Fue, más-
terminado, nos llama la atención que la interpretación de la base más cuantitativa
El análisis de la segunda etapa de la investigación solo fue posible en virtud de
largo proceso (tres años) de un enfoque fundamentado tolerado en la etapa uno.
Una dificultad que se puede encontrar en la investigación del tipo de
se describe aquí y se exacerbará a medida que se alargue el tiempo de investigación.
surgimiento durante el esfuerzo de investigación de arquetipos imprevistos. los
cuanto mayor sea el período de investigación, mayor será la posibilidad de que otra fase de
ocurrirá fermento intelectual y agitación. Así, en el conjunto institucional
ting del presente estudio, hacia el final del proyecto, ideas sobre privatización
Se discutía la zation y la calidad total y posteriormente afectarían
definiciones de dominio, modos de organización y criterios apropiados de
desempeño en el sector institucional de interés aquí. El estudio de los órganos.
cambio nacional como el movimiento dentro y entre arquetipos, que
promete ser teóricamente gratificante, también puede ser metodológicamente
desafiante y frustrante, y puede requerir algo de creatividad.
Conclusiones
El propósito del presente estudio fue triple: primero, examinar el

concepto de arquetipo para proporcionar una definición satisfactoria; segundo, a
evaluar la relevancia empírica del concepto; y tercero, revisar algunos de los
Cuestiones teóricas y metodológicas involucradas en el estudio de los arquetipos.
La definición proporcionada enfatiza la necesidad de adoptar un enfoque holístico para
estudio de arreglos organizacionales y para reconocer esquemas interpretativos
como proporcionar la base del patrón. Los resultados dan un apoyo razonable a la
ideas de que los arquetipos existen como construcciones intelectuales dentro de instituciones
sectores y que las organizaciones tienden a buscar organizar sus estructuras y
sistemas en términos de esos arquetipos. Ciertamente, hay suficiente incentivo.
uso de los datos para garantizar una mayor exploración y utilización de los datos
Page 26
Chetypes como foco de esfuerzo teórico y de investigación. Estas modestas compras

Las poses, enfatizamos al principio, están dentro de las tradiciones de la larga y
búsqueda importante dentro de la teoría de la organización para tipologías y taxonomías,
Una búsqueda integral de, aunque a veces implícita, en gran parte del trabajo contemporáneo.
Al abordar el tercer propósito: descubrir teorías relevantes y
cuestiones metodológicas: hemos planteado cuestiones importantes para su posterior revisión
esfuerzos de búsqueda dirigidos a comprender el cambio organizacional. En particular
ular, hemos abogado por la inclusión de los contextos institucionales y temporales
y para la adopción de metodologías más sensibles a lo institucional
especificidad de significados y el propósito en el núcleo del concepto de arquetipo.
Nuestras recomendaciones metodológicas implican un estilo de investigación exigente.
en términos de recursos y compromiso de tiempo, pero creemos que el
El potencial teórico supera el precio metodológico.
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CR Hinings es el Profesor de Negocios Thornton A. Graham en el Departamento de
Análisis Organizacional, Universidad de Alberta. Sus intereses de investigación son la gestión
Mente y dinámica del cambio organizacional estratégico, con especial referencia a
empresas de servicios profesionales
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2/9/2019 ENTENDER EL CAMBIO ESTRATÉGICO: LA CONTRIBUCIÓN DE LOS ARQUETÍPES

® Academy of Managemenl JournoJ

ENTENDER EL CAMBIO ESTRATÉGICO: EL

Examinamos el concepto de arquetipo, implícito en una serie de

Los esfuerzos de los teóricos organizacionales para comprender la relevancia de

1984; Tushman y Romanelli, 1985). Históricamente, el interés en el cambio ha sido

1993 Greenwood y bisagras 1053

tesis de equilibrio alterado (Abernathy y Clark, 1985; Tushman y Anderson,

examinó las predicciones

El desarrollo del interés en los arquetipos, requerido por el interés en

1054 Academia de Administración / ournai octubre

aplica alguna forma de clasificación. La idea de coherencia entre el ele

La búsqueda de los "patrones básicos de organización" de Van de Ven y Drazin

La definición adecuada del diseño organizacional debe incluir la cobertura de ambos

ig93 Greenwood y bisagras 1055

sis, escaneo sistemático de los mercados en busca de problemas y oportunidades, y

1056 Academy of Management Journal octubre

parte de la generación de configuración, escribió sobre "temas centrales y duraderos

1993 Greenwood y bisagras 1057

estructuras y sistemas de la organización y la medida en que algunos o todos

Arquetipos y especificidad institucional

La discusión hasta ahora ha definido un arquetipo como un conjunto de estructuras.

1058 Academia de Administración / ournaJ octubre

(1983) elaborado. Más recientemente, Baum y Oliver (1991) mostraron que o-

Hipótesis 1: las organizaciones tienden a operar a través de

1993 Greenwood y bisagras 1059

variedad cuando se examina a lo largo de dimensiones tales como la estructura de roles y

medida en que se institucionaliza un sector en particular. En un muy pesado

Etapa uno: identificación de arquetipos, 1969-72

Para establecer un arquetipo se requieren dos pasos. Primero, la información subyacente

1060 ^ Academy of Management Journal octubre

combinación y (a veces) acentuación de un conjunto de criterios empíricos

1993 Greenwood y bisagras 1061

'Greenwood y Stewart (1974) y Stewart (1971) resumen parte de este material.

1062 Academy of Management Journal octubre

Sección Preguntas ilustrativas

Análisis de documentos organizacionales. Antes de la reorganización de local

1993 Greenwood y bisagras 1063

los condujo como construcciones intelectuales a 30 académicos y directores ejecutivos

1064 Academy of Management Journal octubre

servicios, tales como educación, bienestar social, construcción de carreteras, vivienda,

1993 Greenwood y bisagras 1065

organizado en base a objetivos y productos. El reclutamiento enfatiza

Etapa dos: examen empírico, 1972-82

1066 Academy of Management Journal octubre

Criterios de Relación de integración a diferenciación

(a) Incoherente (c) Coherente: corporativo

(b) Goherente: heterono- (d) Incoherente

jefes de departamento) de cada organización; al menos seis gerentes fueron inter-

Un alto valor indica

1993 Greenwood y bisagras 1067

enrutado a través de un equipo de gestión con membresía multiprofesional o

1068 Academia 0 / Diario de gestión octubre

clasificar organizaciones de manera confiable. Es más fácil comparar organizaciones a lo largo

1993 Greenwood y bisagras 1069

Es importante destacar que la medición de arquetipos no (y no debería)

iones en los tres puntos de

1070 Academy of Management Journal octubre

inusualmente alto en los primeros años del período de investigación y contribuyó a

1993 Greenwood y bisagras 1071

1072 Academy of Management Journal octubre

1993 Greenwood y bisagras 1073

de elementos dispares y ese conjunto subyacente de ideas, creencias y valores