Taller de liderazgo.

Unidad 1

1.1. EL LIDERAZGO
1.1.1PAPEL DEL LÍDER Y FORMACIÓN PARA LÍDERES
El liderazgo ha existido siempre, de hecho, ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo
ha acompañado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas,
casi siempre la iniciación de un cambio.
La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder
que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan
jefes naturales, líderes que eliminen la confusión y la incertidumbre.
El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico. Antiguamente el líder se basaba
en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa
eran controlados por los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de
cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea
por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.
La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una empresa son
ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este sistema viene
determinado por la innovación y los grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta
cualificación por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra más importancia su
participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos
conductores, es decir, personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas,
además deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante
las demandas del medio.
Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de
una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas futuras.
Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de modificación. Están
basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la máxima eficiencia posible y a nivel personal
obtener el máximo grado de autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de
todos y cada uno de los miembros de la organización.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas,
los técnicos que dirigen la empresa.
Rasgos del líder
Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las características necesarias para ser
un líder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos sociólogos determinaron que generalmente los
líderes eficaces:
1. Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.
2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que dirige,
que parcialmente se fundamentan en factores ambientales como la educación formal y la experiencia.
La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición, salud relaciones o moral.
El líder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un líder nos dicen mucho
más sobre el grupo que sobre él mismo.
El papel del líder en la empresa
FUNCIONES: Al líder se le asigna una serie de funciones:
1. Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
2. Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formación de líderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de
toda la vida. La finalidad de la formación de líder es obtener cambios positivos en aquellas personas
identificadas como posibles líderes.
Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La
formación de líderes debe ser para mejorar el desempeño en sus cargos actuales.
Su intención es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el
“ayudar al crecimiento de los líderes”. La formación se encuentra estrechamente vinculada a los
objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos crezcan en beneficio de la organización.
La formación de líderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede enseñar y los
seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de
aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo se pueda enseñar. Los escépticos
tienden a visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que “los
líderes nacen, no se crean”.
1.1.2. EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA
EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA
Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera
conformista, sin empuje, en su vida privada.
El líder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de búsqueda de la excelencia y de
comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación,
decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria.
El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a
ellos en pro de su carrera profesional.
El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves
contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las
propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables.
Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su
vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo,
demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc.,
que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la
altura a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine
absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar).
El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido.
El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige
dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint” alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y
profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificación:
El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder
desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas
menores.
Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de aspectos más
estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.
El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que demanda su
atención, y qué no lo es.
Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.
El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda
de los próximos días:
Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo
largo de la semana.
La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar.
Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como meta semanal dar
dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y
hora, obligación que respetará escrupulosamente.
Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una reunión semanal (a
tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluará en qué medida ha cumplido los objetivos propuestos y en qué medida
estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la semana siguiente,
realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.
En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el deporte, para
el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe auto limitarse el tiempo que dedica
al trabajo.
No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina de 9 de la mañana a
10 de la noche.
Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales),
organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.
Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente estén perdiendo el
tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes
personales.
1.2. ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS
1.2.1.- HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a
cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.

Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o discapacidad
intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud.

En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos
gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por
suerte, gracias a esto es que existe la diversificación de tareas y trabajos. Es así que hay personas que
poseen y demuestran una propensión a desarrollar habilidades físicas, ya sea porque cuentan con una
formidable genética, capacidad de recuperación que se los permite y lo más importante en este sentido,
un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como
suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades físicas,
generalmente, se las denomina destrezas.
INICIATIVA: Es una de las virtudes más apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando está ausente
la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos
expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicológica y física. Nada,
absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.
La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad
natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales
respondemos de una manera intuitiva y espontánea. Es entonces que la mente se siente libre y sin
coerción del exterior. En esas circunstancias, la acción fue automática, dirigida internamente. Pero,
¿qué sucede cuando competimos con los demás? Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa
se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.
Proactividad: No significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas
sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Las personas proactivas:
 Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas
cosas a su alrededor, pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.
 Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las
cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.

¿Qué no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa
actuar de prisa, de forma caótica y desorganizada, dejándose llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hábito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como
defienden algunos tópicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y
actúan en consecuencia

INNOVACIÓN: La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o

modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación
es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo,
introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de
Eudald Domènech: La innovación por la innovación no sirve para nada. Innovar es crear productos que
hagan la vida más fácil.
La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o
ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.

Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar,
introducir una novedad.
Creatividad: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva,
pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de
nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales.

1.2.2.- FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO

FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO
Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde arriba hasta
abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están típicamente delineadas por medio de
los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan
la base para llevar a cabo las actividades de la organización en una forma ordenada y sistemática.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que los ocupan, se designa
comúnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con eficacia los deberes de
su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada
que el individuo no puede desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que
recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su autoridad personal.

Planificación directiva
La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y
de números, necesarios para su realización.

Organización directiva
“La organización debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de
organización que no facilite el trabajo productivo en común, es preferible desecharla. ”

Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre sí las tareas
que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las mismas.

La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un
trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma,
pero por sí mismos no representan la organización en pleno. Todo director debe ser responsable de sus
propias tareas organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de un número de personas y al
costo más bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa,
pero probablemente no conduzca a ningún cambio radical en las diferentes formas de estructura que
hoy conocemos.

Delegación directiva
“No creo que haya un lugar más seguro para los poderes máximos de nuestra sociedad que los mismos
seres humanos;
Si en nuestra opinión no están capacitados para asumirlos, el remedio no está en privarlos de ellos sino
en educarlos.”
Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función, autoridad y
responsabilidades a otro.

Función
Es el trabajo que se asigna a un puesto determinado.
Autoridad
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
Responsabilidad
Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas establecidas.
Centralización
Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más altos de una empresa.
Descentralización
Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.
Control directivo
“Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. ”

Definiciones:
Función del control directivo
Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vías de realización o ya
terminado
Problema
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se apeguen a los planes y
normas prestablecidas.
Síntoma
1. Costos excesivos de operación.
2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.
3. Falta de exactitud:
 En cifras de registro
 En cifras estadísticas
 En información general
4. Interpretación errónea de resultados obtenidos.
5. Falta de oportunidad:
 En la atención al público
6. En la presentación y recepción de información
 En el registro de las operaciones
 En el trámite de las operaciones

1.2.3.- LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
La palabra dirección proviene del verbo dirigiré; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, regere;
regir o gobernar. Esta última deriva del sanscrito raj que indica preeminencia.
La dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y la superación.

Importancia.
La dirección es trascendental porque:
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
 La direccion eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos de organización, y en
la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Etapas de dirección
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente. Con
fines metodológicos, Se estudiarán como muestra la figura.

Nótese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integración como parte del proceso de direcciones
cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administración. En este caso se
considera etapa de la dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución es la de allegarse
de los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye una función que
se inherente a los gerentes, una decisión puede variar en trascendencia y connotación: por ejemplo: la
implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto
nuevo al mercado
 Integración
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende
recursos materiales, así como humanos.

Motivación
Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a
la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se realicen
adecuadamente
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los
autores, se ” considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque
referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante él se imprime
la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados y su importancia
radica en que de una superficie efectiva dependa:

 La productividad del personal para lograr objetivos

 La observación de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo
que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es
la que crearon blake y mouton.
Definición real de dirección
Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de todo lo planteado
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan en forma
adecuada todas las ordenes emitidas.
Otras definiciones:
Koontz y O` Donnell adoptan el término de dirección definiendo esta como “la función ejecutiva de
guiar y vigilar a los subordinados”.
Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad en intereses de la empresa”.
Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que
integran el sistema cooperativo” la esencia de la administración es coordinar, lo que busca todo el
administrador. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación. Además no se coordina para
dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto totalitario podría pensarse que el fin del
administrador sea dirigir, aunque no coordine.
Su importancia con relación a los demás elementos
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe subordinar y ordenar
todos los demás elementos.
Fases o etapas
La dirección de una empresa supone:
 Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.
 Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, auxiliares,
etc.
 Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza el ejercicio de la
autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones entre la
forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan tareas, afecta en
forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los deseos en lograr,
en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los planes de Dirección y es
un ingrediente indispensable de la gerencia.
Estilos de dirección
Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles
en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir,
planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos
posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.

Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea
propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir
que sea siempre eficaz.
<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe,
con lo que hay una ausencia de liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo
toma las decisiones y el control de los resultados.
Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El
jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de participación.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y
profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.
Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la
comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LÍDERES
Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera necesaria. Más bien,
no suelen tener nada de líderes. Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta
y falsa a la vez. Y esto tiene una explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede
nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida
laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar
una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.

El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para
ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no
todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder
ese importante caudal.

El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez
se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas
dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo,
comunicación o aprender a hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una
intención recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la
inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede
llegar a hacerse.

1.2.4.- LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL

LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL
TIPOS DE GERENCIA
LA RED GERENCIAL
El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de
contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta
adaptación popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aquí en
una sección separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos.

Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información sobre el comportamiento
de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos científicos
administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la
universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron “las dos
dimensiones del interés del liderazgo por las personas y el interés en la producción”; sin embargo, un
conjunto de términos diferentes para las ahora familiares orientación al trabajo y orientación al trabajo
y orientación al empleado.
Liderazgo
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante él se imprime
la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
Otras definiciones son:
“El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación,
al logro de una o varias metas”

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como:
“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.”
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición
del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades
del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros
del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión
de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
¿Pera que se aplica este término?
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los
autores, se ” considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque
referidos a diversos niveles jerárquicos.
Delegación
Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad,
ya que se administra es “hacer a través de otros
 Ventajas:
 Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones
detalladas y rutinarias se delegan.
 A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativas.
 Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
 Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de
evitar conflictos, duplicidad de función, fuga de autoridad, etcétera.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la
organización.
5. Convenir sobre las aéreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar intereses en el desempeño del empleado, en relación con la función
delegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofía administrativa por el cual los
individuos están obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la
ejecución de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las
actividades previamente determinadas, se justifica algún tipo de sanción o castigo. El castigo en este
caso, lo asume el ejecutivo de una compañía: “los individuos que no se desempeñen bien simplemente
no permanecerán mucho tiempo”. El concepto confiabilidad también implica que alguna recompensa
se dará si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.
Pasos para el proceso de delegación
Para nema Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser
observados o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes específicos a un individuo. En todos
los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes
específicos tenga una clara comprensión de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las
actividades deben darse en términos operativos, para que el subordinado sepa claramente que acción
debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegación implica cederle
la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro
de la organización para realizar los deberes asignados. El último paso implica crear la obligación de que
el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo
asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parámetros papa
asegurar el éxito del proceso de delegación.
Obstáculos para el proceso de delegación
Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en unas empresas se clasifican
en tres categorías generales:
 Obstáculos relacionados con el supervisor
 Obstáculos relacionados con los subordinados
 Obstáculos relacionados con las empresas
Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los
subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstáculos relacionados con
la supervisión son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder
algo de autoridad puede ser una señal de debilidad. Además, si los supervisores son inseguros respecto
así trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su éxito personal,
puede encontrar difícil poner la ejecución de estas actividades en manos de otros.
Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstáculos .primero
los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar,
porque no confían en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confían en ellos. Estos
obstáculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad
delegada. Otros obstáculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no esté
allí cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar aún relación de trabajo
confortable.
Las características de una empresa también dificultan la delegación. una empresa pequeña puede dejar
un supervisor con un número mínimo de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las
que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar
un proceso de delegación puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el
supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay
resistencia al cambio.
Eliminación de obstáculo al proceso de delegación
Dado que la delegación tiene ventajas significativas para empresa, la eliminación de obstáculos al
proceso de delegación es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegación pueden
contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participación y el interés del
subordinado; más tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organización crece,
ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendría tiempo de
hacer.
También existen desventajas potenciales en la delegación: la posibilidad de que el gerente le pierda la
pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegación generalmente
sobrepasan las potenciales desventajas.
¿Qué pueden hacer los gerentes para eliminar los obstáculos al proceso de delegación? Primero que
todo continuamente deben buscar los obstáculos que existen en esta empresa pera delegar. Después
deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados
y portento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales más eficaces que
se pueden tomar para eliminar obstáculos a la delegación es construir la confianza entre los
subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo
relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea
necesario.
Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes requieren unas características críticas para
superar los obstáculos a la delegación. tales características incluyen el deseo de respetar las ideas de
los otros, el juicio para `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus
responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabiduría que le permita a las
gentes aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos.
Tres tipos de control.
El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creación de
políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la “acción” de ejecutar
los planes e incluye la direcion, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. El control
de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir
posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.
Control preliminar.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia
controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar
políticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar
las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qué acciones específicas, en una secuencia prescrita,
van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalúan es mejor aplicando el proceso de control.
En realidad, la influencia de las políticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de
planeación) refleja la cercanía de la planeación y el control. Y debe observarse que el control ayuda a
unificar el entendimiento de las políticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las políticas y
procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede
tener la política de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado
por escrito por el gerente; a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. En
realidad, esto aclara la política existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber
qué es lo que pasa y ejercer reglamentación y restricciones sobre ello.
Control concurrente
El control concurrente es la médula de todo sistema de control de operaciones. En el ámbito de la
producción, todos los esfuerzos están dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos
adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolínea, el personal de equipaje debe poner
las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es
necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el salón indicado a la hora exacta. El control
concurrente pude ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo
las condiciones requeridas.
Control de retroalimentación
La retroalimentación es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema
compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define
la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos a un procesador de información, el cual es
una persona con la información necesaria para controlar o una computadora con la información
adecuada. A su vez, el procesador de in- formación transmite la información requerida al sensor de
control, también una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto
es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones
fundamentales de la administración. Además, qué objetivos se fijen o su modificación, así como la
información usada y la operación del sensor del control están afectados por las fuer- zas externas, como
se indica en la parte superior de la figura.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se
han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando, de manera que
puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crítica si va a tener algún beneficio el control de
retroalimentación.
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de
principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son
retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad,
en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la
afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se
aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES
Los líderes:
 Se anticipan al cambio
 Inspiran el compromiso a la misión
 Transforman entre paradigmas
 Tienen seguidores, son eficaces con las personas
 Facultan autoridad
 Evalúan en forma cualitativa
 Piensan de manera global
 Pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:
 Reaccionan al cambio
 Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión
 Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
 Tienen empleados
 Son eficientes con los sistemas
 Delegan funciones
 Miden en forma cuantitativa
 Piensan de manera lineal
 Pueden no ser buenos líderes

1.2.5.- ERRORES BASICOS EN LA DIRECCION

ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como
personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a
su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso
dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión
empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debería hacer
autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un
beneficio personal.
Errores básicos:
 No tener objetivos claros.
 Carecer de prioridades.
 No medir los trabajos que se realizan.
 Ser más “hacedor” que “director”.
 Escasa orientación al cliente.
 No captar las oportunidades de negocio.
 Funcionar por autoridad jerárquica.
 Decidir sin la suficiente información.
 Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.
 Falta de afán por mejorar.

No tener objetivos claros:

Es el error más frecuente. Son muchos los directivos “veleta” que van por la vida profesional según les
sople el viento, actúan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo
importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.
Carecer de prioridades:
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades
y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor
valor añadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por
urgencias.
No medir los trabajos que se realizan:
No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado nuestros propósitos es
midiéndolos con indicadores determinados al afecto y comparándolos con los objetivos establecidos.
Ser más “hacedor” que “director”:
Hay multitud de directivos que les encanta “hacer”, estar en todas las salsas, realizar “mejor que los
colaboradores” el trabajo que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.
Escasa orientación al cliente
Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes «externos» hacia que prestemos
obligatoriamente una mayor atención a las necesidades y demandas de éstos. Pero ¿qué pasa con el
cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del «cliente», sea externo o interno. Hacen
su trabajo y viven su actividad profesional en auténticos reinos de taifas.
No captar las oportunidades de negocio
Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas» que el día a día les presenta.
Su orientación es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos, ¿Y respecto a
las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en
el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.
Funcionar por autoridad jerárquica
Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que ostentan en
la organización, o sea, a través de su autoridad jerárquica. El ordeno y mando. La presión sin control y
la imposición son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.
Decidir sin la suficiente información:
EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora, no tiene tiempo
para pensar y en consecuencia, tomará las decisiones sin la correspondiente reflexión. Como sabemos,
decidir es el proceso de llevar a cabo una acción con la adecuada información que minimice el riesgo
de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuición y con grandes
niveles de riesgo.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:
A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el activo más valioso de las
organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus
colaboradores: para ellos son simples medios de producción de los que tratan de sacar el máximo
provecho.
No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de control. La
sensibilidad hace referencia a estar próximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los
colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y
reconocimiento cuando se consiguen metas complejas.
Falta de afán por mejorar
Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en que se
hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de
los errores cometidos.
Quienes no tengan afán por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y no se levanten cada
mañana con el propósito de hacer algo nuevo y mejor, están muertos en vida.
1.3.1.- LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIÓN DE EQUIPOS

LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIÓN DE EQUIPOS

La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un componente de la
organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la
empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y líderes
(inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).

Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes.

El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de

crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde
y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.
El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender.
Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.

No existe un líder de forma aislada, supone un contexto – la gente -, de allí que mencionarlas significa
la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condición de líder. En la actualidad
más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.

La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza,
el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos como en
resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su
inteligencia, “los grupoS líderes” son un valor dentro de la empresa.

Organización y Trabajo en Equipo

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en
equipo, lo cual prácticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de
liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo.

Es indiscutible, que organización y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que sí se
debe profundizar es en el cómo mejorar la eficiencia de estos equipos.

Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los vinculas, los organiza y
orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas
deportivas.
Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de personas, pueden
intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la
organización, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinión o de enfoque.

Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.

Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan.

Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los éxitos o fracasos de las
organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los
equipos de planificación estratégica.

Más que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo.

Trabajar en Equipo
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitución de un grupo
inicial, hasta llegar a las siguientes características:
 Objetivos comunes y acordados: Claramente definidos y compartidos.
 Tareas definidas y negociadas: desempeños claros y acodados a conformidad con los miembros.
 Procedimientos explícitos: para la solución de problemas, la toma de decisiones el acceso a la
información, lo cual garantiza fluidez.
 Buenas relaciones interpersonales: Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de
pertenencia.
 Alto grado de interdependencia: Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de
objetivos comunes, fomento la cooperación y de estructuras horizontales de comunicación.

Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como:
 Etapa de dependencia a la autoridad formal.
 Etapa de contradependencia: deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen
menos ansiedad y menos referencia del líder formal.
 Etapa de independencia: Aparente cohesión, lucha entre la individualidad y la organización,
hostilidad entre los miembros.
 Etapa de interdependencia: Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias
interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organización,
estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo.
Es una relación ganar / ganar.
 Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas
habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo.
 Escuchar: No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompañan esas
ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal
(gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.
 Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto
fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas.
 Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de los aportes propios y los
de cada uno.
 Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las
innovaciones, así como para asumir nuevas normas, reglas y hábitos en las organizaciones, sin que
esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad.
 Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar
de una posición de resistencia al cambio.
 Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros
miembros del grupo.
 Abierto a la crítica: Recibir la crítica, la información de retorno
 Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como crítica o desvalorización
personal.

Dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones
y en ambiente donde desarrollan su acción. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institución o
empresa educativa para niños en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que
trabajan en ese lugar.

Dimensiones de los Equipos de Trabajo:

Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el proceso
socio-afectivo.

 La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qué cosa hará el equipo, para qué se
constituyó, cuál es su meta.
 El procedimiento: es cómo lo hará, operaciones y actividades -secuencias- que permitan lograr
realizar las tareas.
 El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados de interacción en
cuanto a comunicación, colaboración o interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.

Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro el
procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de manejo de conflictos.

1.3.2 LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE
Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el conocimiento del proceso
de dirección, estimamos oportuno a continuación dejar constancia tanto de lo que un jefe espera de
sus colaboradores como de lo que éstos desean de su jefe. Veamos cada uno de ellos separadamente.

Lo que el jefe espera de sus colaboradores

Vamos a iniciar por la parte más sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera de sus colaboradores.
Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado
este tema con diferentes colectivos de mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de
criterios y opiniones al respecto.

La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores
principalmente es:
 Un buen desempeño de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que se
desarrolla.
 Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que tiene
que hacer.
 Colaboración co
n el jefe y con los compañeros.
 Dedicación, implicación y compromiso.
 Responsabilidad.
 Profesionalidad.
 Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
 Afán de superación.

Lo que los colaboradores esperan de su jefe

Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general. Lo que los
colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:
 Que les dirijan con eficiencia. Que les señalen claramente lo que tienen que hacer. Que les guíen
hacia objetivos y metas concretas.
 Delegación y autonomía. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que les deje
hacer. Que no esté supervisando continuamente su trabajo. Que les deje una cierta iniciativa en el
desarrollo de su cometido.
 Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse seguir por
su valía personal.
 Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que más sepa del área que dirige, pero si
debe tener los conocimientos precisos para comprender la problemática de sus colaboradores.
 Estímulo y apoyo en los momentos difíciles.
 Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que sea accesible para sus
colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las personas que dependen de ellos.
 Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto. Que no les critique a
sus espaldas.
 Honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de disciplina que imponen.
 Una valoración justa de su actuación profesional. Los colaboradores no quieren medallas que no se
merecen. pero sí el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados.
 Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y marcha de la empresa que les permita
sentirse integrados en la misma.
 Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el jefe.

1.3.3 COACHING
*El coach hace una escucha activa de lo que le contamos, nos hace preguntas sobre nuestro entorno de trabajo o
personal, que pensamos que está bien o mal en nuestro entorno y que cosas nos gustaría cambiar, nos enseña
comunicarnos mejor con los demás y siempre se abstiene de darnos una conclusión.
*Normalmente no nos da soluciones o respuestas, estas respuestas saldrán del entrenado a lo largo del proceso
de coaching, nos enseña na aprender de nosotros mismos haciéndonos ver nuestras virtudes y defectoPara qu
sirve un coach, ¿qué trabajo hace?
*El coach trabaja con el coachee (el entrenado )para fijar unos objetivos a cumplir según sus necesidades.
Guía al entrenado durante el proceso y la centra en el camino correcto a seguir, eliminando comportamientos qu
entorpezcan este proceso de coaching.
*Hace reflexionar al coachee sobre sus decisiones y sobre los efectos posteriores van a tener.
Alecciona a su discípulo en el cambio personal y de motivación para lograr objetivos.
*El coach perfila al coachee eliminando aquellos comportamientos que le hacen fracasar en su vida personal
laboral.
*Desarrolla el potencial y capacidad de respuesta de cada persona.
*El coach siempre nos enseña a aprender de nuestros errores y a analizar porque se han producido.
*El coach nos ayuda a elegir las decisiones correctas y que estas salgan de nosotros.
Desde que te inicias en el coaching, el trabajo del coach será que cumplas tus objetivos