1.1.

El liderazgo
1.1.1. Papel del lder y Formacin para lderes.
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia
del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario
de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio.

La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que

desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los
subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, lderes que eliminen
la confusin y la incertidumbre.

El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente

el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como
los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las
familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de
direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la
costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo
de familia.

La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves
de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos
tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances
en las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los
directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.

A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra
ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren
las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de
convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener
gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante
las demandas del medio.

Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas
futuras.

Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo
de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de
autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada
uno de los miembros de la organizacin.

El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa.

Rasgos del lder

Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas
necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos
determinaron que, generalmente, los lderes eficaces:

1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados.

2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar
con situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
4.
Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo
soluciones prcticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.

El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que

dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la
educacin formal y la experiencia.

La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin,

salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los
rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l
mismo.

El papel del lder en la empresa

FUNCIONES:Al lder se le asigna una serie de funciones:
1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.

La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que

ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formacin de lder es obtener
cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes.
Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto
o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus
cargos actuales.

Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con

frecuencia el ayudar al crecimiento de los lderes. La formacin se encuentra
estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos
crezcan en beneficio de la organizacin.
La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se
puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos
quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan
de que el liderazgo se pueda ensear. Los escpticos tienden a visual izar el
liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que los
lderes nacen, no se crean.

1.1.2. El liderazgo en el trabajo y en la vida

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte
de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El lder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de bsqueda de la
excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin
(profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin,
innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar
en su vida ordinaria.
El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios
y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una
gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se
asientan en principios inquebrantables.
Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando
tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar.

El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin

y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para
convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada
ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el
profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al
mximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que
optimizar).
El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da
perdido.
El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir
aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo,
por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un sprint alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar,
social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificacin:
El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una buena organizacin le va a
permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente
importante y no perderlo con temas menores.
Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de
aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.
El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, aquello
que demanda su atencin, y qu no lo es.
Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.
El lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a
primera hora) la agenda de los prximos das:

Sealar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se
quieren conseguir a lo largo de la semana.
La nica forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se
terminen de abordar.
Por ejemplo: si el lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como
meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu
aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar
escrupulosamente.
Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo, fijar, por ejemplo, una
reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluar en qu medida ha cumplido los objetivos propuestos
y en qu medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratar de hacerlo en la
semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el
calendario previsto.
En la planificacin de la semana hay que buscar tambin tiempo para la lectura,
para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder
debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo.
No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina
de 9 de la maana a 10 de la noche.
Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde (salvo en
ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un ritmo de trabajo
con vista a cumplir dicho horario.
Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn
perdiendo el tiempo, adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a
sus propias inquietudes personales.

1.2. Aspectos claves en la direccin de personas

1.2.1. Habilidades: Iniciativa, proactividad, Innovacin y
creatividad.
La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo
u oficio.

Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz
o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud.

En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del
mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma
destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la
diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y
demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan
con una formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms
importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un
futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente,
atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades fsicas, generalmente,
se las denomina destrezas.

INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se

resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el
crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a
menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente
nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.

La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La

iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones
repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y
espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del exterior. En
esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente. Pero, qu
sucede cuando competimos con los dems? Nos mostramos renuentes y temerosos

y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque

el paso.

Proactividad: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de

hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y
cmo lo vamos a hacer.

Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden
pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar
ante esos estmulos.
Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas
con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual
amplan su crculo de influencia.

Qu no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser
proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose
llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes

o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven
por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia

INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola,

es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un
aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No
slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado
para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La
innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que
hagan la vida ms fcil.
La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del
campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.

Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse
nuevo o renovar, introducir una novedad.

Creatividad: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin

constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de
nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos
conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

1.2.2. Funcin directiva y de mando

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional
desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn
tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de
los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo
las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los
ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con

eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la
autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede
desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la

cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante
su autoridad personal.

Planificacin directiva

La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su
realizacin.

Organizacin directiva
La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar
un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible
desecharla.

Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar

entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz
de las mismas.

La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que

permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque
indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la
organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas
organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y
al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la
estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio
radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.

Delegacin directiva
No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra
sociedad que los mismos seres humanos;

Si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en

privar/os de ellos sino en educarlos.

Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin,

autoridad y responsabilidades a otro.

Funcin
Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.

Autoridad
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.

Responsabilidad
Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas
establecidas.

Centralizacin
Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos
de una empresa.

Descentralizacin
Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se
realiza un trabajo.

Control directivo
Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar.

Definiciones

Funcin del control directivo

Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas
de realizacin o ya terminado

Problema
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se
apeguen a los planes y normas prestablecidas.

Sntoma
1. Costos excesivos de operacin.
2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.
3. Falta de exactitud:

En cifras de registro
En cifras estadsticas
En informacin general
4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos.
5. Falta de oportunidad:

En la atencin al pblico
6. En la presentacin y recepcin de informacin

En el registro de las operaciones

En el trmite de las operaciones

1.2.3. Los estilos de direccin

LOS ESTILOS DE DIRECCIN

La palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo
di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que indica
preeminencia.

La direccin como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante
la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, comunicacin
y la superacin.

Importancia

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conductas ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.

Etapas de direccin

Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan

indistintamente. Con fines metodolgicos, Se estudiaran como muestra la figura.

Ntese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integracin como parte del
proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa
distinta dentro de la administracin. En este caso se considera etapa de la
direccin, porque una de las funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de
los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.

Toma de decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
Constituye una funcin que se inherente a los gerentes, una decisin puede variar
en trascendencia y connotacin: por ejemplo: la implantacin de servicio de
comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al
mercado

Integracin
Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes, comprende recursos materiales as como humanos.

Motivacin
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante
de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la
ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados.

Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las
actividades se realicen adecuadamente

.Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el

liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos

niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiados
y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:

La productividad del personal para lograr objetivos

La observacin de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observacin de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.

Existen distintos tipos de teoras gerenciales, una de las ms importantes, relativas

a la supervisin, es la que crearon blake y mouton.
Definicin real de direccin

Es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin afectiva de

todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

Otras definiciones:
Koontz y O` Donnell adoptan el trmino de direccin definiendo esta como la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

Fayol define la direccin indirectamente al sealar una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste
para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad en intereses de la empresa.

Chester Barnard considera la direccin como el coordinar los esfuerzos esenciales

de aquellos que integran el sistema cooperativo la esencia de la administracin es
coordinar, lo que busca todo el administrador. La direccin es necesaria dentro de
esa coordinacin. Adems no se coordina para dirigir, sino que se dirige para
coordinar; solo en un concepto totalitario podra pensarse que el fin del
administrador sea dirigir, aunque no coordine.
Su importancia con relacin a los dems elementos
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe
subordinar y ordenar todo los dems elementos.

Fases o etapas
La direccin de una empresa supone:

Que se delegue autoridad ya que administrar es hacer a travs de otros.

Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos,
clases, auxiliares, etc.
Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza el
ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes.

Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las
relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin
de los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los

deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para
poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

Estilos de direccin

Participativo:
Se comparte la responsabilidad con los subordinados,
consultndoles e incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de
decisiones.

Autocrtico: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia

que se va seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo.
No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a
corto plazo.

Democrtico: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y

apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.

Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza,

lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.
<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la
participacin del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige.
El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades
de la organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems
posibilidades de participacin.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus
problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les
consulta, es l quien toma las decisiones.
Burocrtico: La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas,
bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.

TIPOS DE LDERES
Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la madera
necesaria. Ms bien, no suelen tener nada de lderes. Analicemos esta frase: el lder
nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una
explicacin. Hay caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son
innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una
vida laboral. Pero, tambin, el lder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo
por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para
poder jugar ese papel.

El lder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las
oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi
todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y
estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.
El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y
aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior,
una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No slo es proponrselo o
estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o aprender a
hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin
recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo
para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible
conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse.

1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegacin y el control

TIPOS DE GERENCIA
LA RED GERENCIAL
El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un
verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de
comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque
de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en una seccin
separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos.
Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la informacin sobre
el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de
Ohio State. Estos cientficos administrativos describieron las dimensiones del

comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes

administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron las dos dimensiones
del inters del liderazgo por las personas y el inters en la produccin; sin
embargo, un conjunto de trminos diferentes para las ahora familiares orientacin
al trabajo y orientacin al trabajo y orientacin al empleado.
Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales.
La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton.
Liderazgo
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que
mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
Otras definiciones son:
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso
de comunicacin, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como:
el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas.
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn o algo peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Pera que se aplica este trmino?

Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el
liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos
niveles jerrquicos.
Delegacin
Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros

Ventajas:
Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que
las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas.
Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente
por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad,
etctera.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y
lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las areas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin
con la funcin delegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa
administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de
su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas
actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades
previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo
en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se
desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto
confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades
predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegacin

Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda los cuales
pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes
especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que
aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara
comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades
deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que
accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso
de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el
subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar
los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el
subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la

responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a

los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del proceso de delegacin.

Obstculos para el proceso de delegacin

Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en unas
empresas se clasifican en tres categoras generales:

Obstculos relacionados con el supervisor

Obstculos relacionados con los subordinados
Obstculos relacionados con las empresas
Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su
autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros
dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los
subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad
puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros
respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado
importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la ejecucin de
estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos
obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la
autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque
sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan
especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad
delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el
supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda
complicar an relacin de trabajo confortable.

La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una empresa

pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que
delegar. Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas
autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de
delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el
supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y
generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin

Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, la eliminacin
de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las
ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del
empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre
para el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los
subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo
de hacer.

Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el

gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto
grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.

Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de

delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que
existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones para
eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portento
requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms
eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir
la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar
el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar
a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario.

Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes

requieren una
caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .tales
caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para
`permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus
responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura
que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos
razonables por ellos.

Tres tipos de control.

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye
la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene
lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direcion,
vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de
retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable.
Control preliminar.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer
una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado.
Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el
caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y,
en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia
prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor
aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y
procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana
de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el
entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las
polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo,
un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto
a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn
vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara
la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber
qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello.
Control concurrente
El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En
el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad
correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una
aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones
indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el
equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control
concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo
especificado y bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentacin
La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse
como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que
fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda)
entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la
informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin
adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin
requerida al sensor de control, tambin una persona O una computadora, en donde
el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos
se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la
administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la
informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuerzas externas, como se indica en la parte superior de la figura.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han

analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso
que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La
oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos
superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las
lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

DIFERENCIAS
ENTRE
LDERES
Y
Los lderes:
Se anticipan al cambio
Inspiran el compromiso a la misin
Transforman entre paradigmas
Tienen seguidores, son eficaces con las personas
Facultan autoridad
Evalan en forma cualitativa
Piensan de manera global
Pueden no ser buenos gerentes
Los Gerentes:
Reaccionan al cambio
Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin
Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
Tienen empleados
Son eficientes con los sistemas
Delegan funciones
Miden en forma cuantitativa
Piensan de manera lineal
Pueden no ser buenos lderes

GERENTES

1.2.5. Errores bsicos en la direccin

Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos
errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda se mezclarn
stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso dejan de ser lunares
en su trabajo diario.

Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se vea
retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y ponerle
remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.

Errores bsicos:

No tener objetivos claros.

Carecer de prioridades.
No medir los trabajos que se realizan.
Ser ms hacedor que director.
Escasa orientacin al cliente.
No captar las oportunidades de negocio.
Funcionar por autoridad jerrquica.
Decidir sin la suficiente informacin.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.
Falta de afn por mejorar.

No tener objetivos claros:

Es el error ms frecuente. Son muchos los directivos veleta que van por la vida
profesional segn les sople el viento, actan por acontecimientos o por urgencias,
no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto, viven centrados en el
corto plazo.

Carecer de prioridades:
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco
tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en
aquellas acciones que les aportan un mayor valor aadido. Viven sumergidos en la
permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan:

No hay progreso sin medida. Por ello, la nica forma de saber si hemos logrado
nuestros propsitos es midindolos con indicadores determinados al afecto y
comparndolos con los objetivos establecidos.

Ser ms hacedor que director:

Hay multitud de directivos que les encanta hacer, estar en todas las salsas, realizar
mejor que los colaboradores el trabajo que les corresponde realizar. Son
incapaces de delegar.

Escasa orientacin al cliente

Las exigencias cada vez ms apremiantes del mercado y de los clientes externos
hacia que prestemos obligatoriamente una mayor atencin a las necesidades y
demandas de stos. Pero qu pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes
que viven al margen del cliente, sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven
su actividad profesional en autnticos reinos de taifas.

No captar las oportunidades de negocio

Hay muchos jefes preocupados nicamente por resolver los problemas que el da
a da les presenta. Su orientacin es exclusiva hacia los problemas y piensan que
les pagan para resolverlos, Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni
voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no
ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

Funcionar por autoridad jerrquica

Todava hay jefes anclados en el pasado cuya forma de direccin se basa en el
poder que ostentan en la organizacin, o sea, a travs de su autoridad jerrquica. El
ordeno y mando. La presin sin control y la imposicin son las formas habituales de
relacionarse con sus colaboradores.

Decidir sin la suficiente informacin:

EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el da a da a 200 kilmetros por hora,
no tiene tiempo para pensar y en consecuencia, tomar las decisiones sin la
correspondiente reflexin. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo
una accin con la adecuada informacin que minimice el riesgo de la misma. Hay
muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuicin y con
grandes niveles de riesgo.

Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:

A pesar de lo que se habla de la importancia de las personas, de ser el activo
ms valioso de las organizaciones, es muy fcil encontrar a muchos jefes que no
tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios
de produccin de los que tratan de sacar el mximo provecho.
No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de
control. La sensibilidad hace referencia a estar prximos, a conocer y tratar los
problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los
mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas
complejas.

Falta de afn por mejorar

Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la
situacin en que se hallan, faltos de ambicin, carentes de iniciativas de desarrollo
y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos.
Quienes no tengan afn por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y no
se levanten cada maana con el propsito de hacer algo nuevo y mejor, estn
muertos en vida.

1.3.
Liderazgo
y
trabajo
en
1.3.1. La estrategia de movilizacin de equipos

equipo

La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un
componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza,
conduce el componente humano de la empresa.

Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores

(procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).
Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes.
El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un
proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y
debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas
de la empresa.
El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a
aprender.
Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
No existe un lder de forma aislada, supone un contexto la gente -, de all que
mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le
otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de
equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones
basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la
creatividad tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los
retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, los
grupo lderes son un valor dentro de la empresa.

Organizacin y Trabajo en Equipo

Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de
aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia
en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en
equipo.

Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables,

pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos
equipos.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los
vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los
equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.
Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de
personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo
compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus
diferencias de opinin o de enfoque.
Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.
Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las
ejecutan.
Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o
fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus
participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacin estratgica.
Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene
que aprender a serlo.

Trabajar en Equipo
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la
constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas:

Objetivos comunes y acordados: Claramente definidos y compartidos.

Tareas definidas y negociadas: desempeos claros y acodados a conformidad
con los miembros.
Procedimientos explcitos: para la solucin de problemas, la toma de
decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez.
Buenas relaciones interpersonales: Clima de respeto y confianza para que se
genere sentido de pertenencia.
Alto grado de interdependencia: Tareas complementarias, conciencia del
esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperacin y de
estructuras horizontales de comunicacin.

Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan por

etapas, tales como:

Etapa de dependencia a la autoridad formal.

Etapa de contradependencia: deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los
miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del lder formal.
Etapa de independencia: Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y la
organizacin, hostilidad entre los miembros.
Etapa de interdependencia: Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo
de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de
nutrir como equipo a su organizacin, estima personal, clara diferencia entre el
aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relacin ganar
/ ganar.
Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o
utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de
trabajo.
Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que
acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y
ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje
para los equipos.
Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de
vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de
problemas.
Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los
aportes propios y los de cada uno.
Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista
que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y
hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual,
de personalidad.
Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante
los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio.
Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin
atropellar las de los otros miembros del grupo.
Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno
Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como crtica
o desvalorizacin personal.
Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener
presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por ejemplo,

el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para nios en

edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese
lugar.

Dimensiones de los Equipos de Trabajo:

Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el
procedimiento y el proceso socio-afectivo.

La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har el equipo,
para qu se constituy, cul es su meta.
El procedimiento: es cmo lo har, operaciones y actividades -secuencias- que
permitan lograr realizar las tareas.
El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los
grados de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o
interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.
Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener
claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de manejo de
conflictos.

1.3.2. Lo que los jefes esperan de sus colaboradores y lo

que los colaboradores esperan de su jefe
Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el
conocimiento del proceso de direccin, estimamos oportuno a continuacin dejar
constancia tanto de lo que un jefe espera de sus colaboradores como de lo que
stos desean de su jefe.
Veamos cada uno de ellos separadamente.
Lo que el jefe espera de sus colaboradores
Vamos a iniciar por la parte ms sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera de sus
colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas
divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de
mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones
al respecto.
La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus
colaboradores principalmente es:

Un buen desempeo de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en

la labor que se desarrolla.
Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada
momento lo que tiene que hacer.
Colaboracin
co
n el jefe y con los compaeros.
Dedicacin, implicacin y compromiso.
Responsabilidad.
Profesionalidad.
Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
Afn de superacin.
Lo que los colaboradores esperan de su jefe
Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo
general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:

Que les dirijan con eficiencia. Que les sealen claramente lo que tienen que
hacer. Que les guen hacia objetivos y metas concretas.
Delegacin y autonoma. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que
hacer, que les deje hacer. Que no est supervisando continuamente su trabajo.
Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su cometido.
Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad
de hacerse seguir por su vala personal.
Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que ms sepa del
rea que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender
la problemtica de sus colaboradores.
Estmulo y apoyo en los momentos difciles.
Comunicacin clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que
sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a
las personas que dependen de ellos.
Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto.
Que no les critique a sus espaldas.
honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de
disciplina que imponen.
Una valoracin justa de su actuacin profesional. Los colaboradores no
quieren medallas que no se merecen. pero s el reconocimiento de los trabajos y
esfuerzos dignos de ser destacados.
Informacin. Aportar aquellos datos sobre la situacin y marcha de la
empresa que les permita sentirse integrados en la misma.

Equilibrio emocional. No estar sujetos al da que tiene el jefe.