Taller de Liderazgo

TALLER DE LIDERAZGO UNIDAD 1. LIDERAZGO 1.1. EL LIDERAZGO

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las accciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lider es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un sobordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.

1.1.1.

PAPEL DEL LIDER Y FORMACION PARA LIDERES

El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompaado a lo largo de su historia. Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciacin de un cambio. La misin de la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, lderes que eliminen la confusin y la incertidumbre. El papel del lder evoluciona paralelamente al desarrollo econmico. Antiguamente el lder se basaba en la direccin patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando as un mnimo de fidelidad y de cooperacin. A este tipo de direccin responde el lder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia. La divisin del trabajo origin la direccin profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos tcnicos. Este sistema viene determinado por la innovacin y los grandes avances en las tecnologas, por lo que se requiere una alta cualificacin por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.

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A este factor se le une el desarrollo creativo del propio lder, que cada vez, cobra ms importancia su participacin en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los dems frente a los grandes desafos de estas, adems deben tener gran eficiencia en su desempeo y capacidad de relacin rpida y acertada ante las demandas del medio. Un lder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visin acertada de la situacin actual y de las perspectivas futuras. Los objetivos del lder deben ser claros, concisos y fruto de un largo perodo de modificacin. Estn basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la mxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el mximo grado de autorrealizacin, promovido por lograr la satisfaccin y motivacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los tcnicos que dirigen la empresa. Rasgos del lder Durante muchos aos los socilogos intentaron aislar y analizar las caractersticas necesarias para ser un lder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos socilogos determinaron que, generalmente, los lderes eficaces: 1. Poseen confianza en s mismo y estn bien integrados. 2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas. 3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen. 4. Muestran calor, sensibilidad, y simpata hacia los dems, ofreciendo soluciones prcticas. 5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo. 6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo. El lder acostumbra a tener ms inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educacin formal y la experiencia.

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La personalidad del lder, no depende en modo alguno de la forma, posicin, salud relaciones o moral. El lder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un lder nos dicen mucho ms sobre el grupo que sobre l mismo. El papel del lder en la empresa FUNCIONES: Al lder se le asigna una serie de funciones: 1. Lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades. 2. Lder como organizador: Planifica, programa y orienta. 3. Lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos. 4. Lder como experto: Ayuda, aconseja y complementa. 5. Lder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime. 6. Lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula. 7. Lder como portero del grupo: Representa, identifica y avala. La formacin de lderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formacin de lder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles lderes. Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formacin de lderes debe ser para mejorar el desempeo en sus cargos actuales. Su intencin es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el ayudar al crecimiento de los lderes. La formacin se encuentra estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos crezcan en beneficio de la organizacin. La formacin de lderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede ensear y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo se pueda ensear. Los escpticos tienden a visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que los lderes nacen, no se crean.

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1.1.2. EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA

Es difcil encontrar a una persona lder en su trabajo y sin empuje en su vida privada. El lder acta y se exige en bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal), es una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. Lleva usted una vida equilibrada, dedicndole tiempo a su vida profesional, vida personal y familiar? Un balance en estos tres frentes, conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, que requiere entusiasmo, conviccin, persistencia y dedicacin. Es usted una persona que es absorbida por el frente profesional? Se siente feliz? Si la respuesta es positiva, entonces no podr ser lder en su Organizacin, solo ser un simple gestionador eficaz. El liderazgo tiene escalones y el mximo es cuando se logra desarrollar personas. No confunda liderazgo por los resultados que logra o por la posicin formal que posee. Si esto lo logra en su hogar entonces es ms fcil extrapolarlo en la empresa. El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. Sabe planificar su vida personal?, Se ocupa de temas estratgicos o ha perdido la perspectiva del largo plazo?, Sabe cmo priorizar sus tareas?, Domina un segundo idioma?, Quiere mejorar la comunicacin con su equipo? Quiere mejorar la comunicacin en el hogar?, Lo respetan en su hogar?, Cul fue el ltimo libro ledo?, Tiene Tiempo para el deporte?, Va al cine con la familia un fin de semana?, Trabaja de 9 de la maana a 10 de la noche todos los das?, etc.

1.2. ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCION DE LAS PERSONAS 1.2.1. HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACION Y CREATIVIDAD
La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud. En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan con una
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formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades fsicas, generalmente, se las denomina destrezas. INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando est ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo. La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coercin del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente. Pero, qu sucede cuando competimos con los dems? Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso. Proactividad: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos. Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.

Qu no es la proactividad? La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento. Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia

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INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones. Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. Creatividad: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

1.2.2.

FUNCION DIRECTIVA Y DE MANDO

Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarqua organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que estn tpicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organizacin en una forma ordenada y sistemtica. Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, ms que a las personas que los ocupan, se designa comnmente como autoridad del puesto. La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempear con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempear sus asignaciones de una manera consistente con su talento. Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperacin que imponen mediante su autoridad personal. Planificacin directiva

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La planificacin consiste en fijar el curso concreto de la accin a seguir, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros, necesarios para su realizacin. Organizacin directiva La organizacin debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organizacin que no facilite el trabajo productivo en comn, es preferible desecharla. Organizacin directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre s las tareas que deben realizarse y asegurar as, una ejecucin muy eficaz de las mismas. La organizacin no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por s mismos no representan la organizacin en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un mximo rendimiento de un nmero de personas y al costo ms bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningn cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos. Delegacin directiva No creo que haya un lugar ms seguro para los poderes mximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos; Si en nuestra opinin no estn capacitados para asumir/os, e/ remedio no est en privar/os de ellos sino en educarlos. Delegacin directiva es el trabajo que realiza un director para confiar funcin, autoridad y responsabilidades a otro. Funcin Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado. Autoridad Son los poderes y derechos conferidos a un puesto. Responsabilidad

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Es el cumplimiento de la funcin y el ejercicio de la autoridad segn las normas establecidas. Centralizacin Es la concentracin sistemtica y constante de la autoridad en los niveles ms altos de una empresa. Descentralizacin Es la delegacin sistemtica y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo. Control directivo Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar.

Definiciones Funcin del control directivo Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vas de realizacin o ya terminado Problema 1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se apeguen a los planes y normas prestablecidas. Sntoma 1. Costos excesivos de operacin. 2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos. 3. Falta de exactitud:

En cifras de registro En cifras estadsticas En informacin general

4. Interpretacin errnea de resultados obtenidos.

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5. Falta de oportunidad:

En la atencin al pblico

6. En la presentacin y recepcin de informacin

En el registro de las operaciones En el trmite de las operaciones

1.2.3.

LOS ESTILOS DE DIRECCION

Los Estilos de Direccin o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carcter y del temperamento de las personas. Un directivo no puede optar entre ser Autocrtico o Democrtico, no es materia sujeta a decisin si acta de una forma, ms participativa o menos participativa, solo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de matices. Se puede definir Estilo de Mando como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una Organizacin. Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratgico, se habla de Estilos de Direccin, es decir, cmo la persona directiva se relaciona con sus mandos medios para conducir la Organizacin.

AUTOCRATICO: En el Estilo Autocrtico, el directivo se reserva las siguientes funciones:

Define los objetivos y metas (o los problemas). Selecciona las alternativas posibles de accin. Evala las diferentes alternativas. Decide cual alternativa se llevar a cabo. Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas)

Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

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Esto significa que seleccionar personal no muy profesional, que haga las cosas tal y como l se las define.

CONSULTIVO: En el Estilo Consultivo la primera funcin de definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar con sus propias ideas, pero las otras funciones :

Seleccionar las alternativas, Evaluarlas, Elegir la mejor, Hacer la ejecucin Controlar

Siguen sindolo del Administrador, en forma centralizada y personal.

DELIBERATIVO: En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos primeras funciones, esto es,

Definir los objetivos y metas, y Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.

La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de las tareas, y el Control sigue hacindolo l personalmente.

RESOLUTIVO: En el Estilo Resolutivo, se ampla un poco ms la plataforma participativa, vindose en conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de
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accin y la evaluacin de las mismas, pero el Administrador se reserva para s, la decisin de elegir la alternativa mejor, realizar la ejecucin y controlar la accin.

DEMOCRATICO: En el Estilo Democrtico hay una accin participativa de los subordinados en la mayora de las funciones:

En conjunto se definen metas y objetivos, Se seleccionan las alternativas posibles, Se evalan las mismas y Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

El Administrador se reserva la asignacin de tareas, y el control.

PARTICIPATIVO: En el Estilo Participativo propiamente tal, el directivo solamente se reserva el Control, partiendo del principio, que el control est en funcin de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, as que en este estilo se resuelve en conjunto

La definicin de los objetivos, La seleccin de las alternativas de accin posibles, La evaluacin de ellas, La eleccin de la alternativa ptima y La asignacin de tareas,

El Administrador en definitiva, solo controla.

COLEGIADO:

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El Estilo Colegiado es donde todas las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el Control, sin embargo este Estilo de Direccin solamente es aplicable a algunos tipos de Organizacin, estructuras muy especiales, por ejemplo,

Una Sociedad de Profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie, o Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generacin de situaciones desconocidas.

Un Administrador de acuerdo a su carcter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente ms cmodo dentro de uno de estos Estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al Estilo anterior o al siguiente si las circunstancia as lo aconsejan o lo permiten. El Estilo de Mando esta tambin muy ligado con la capacidad de delegacin de autoridad, muchas personas tienen un Estilo de tipo Autocrtico, porque son incapaces de delegar en otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia posicin dentro de la Organizacin. Hay personas que basan su Control principalmente en el concepto de vigilancia, su mtodo es el Control visual, por observacin detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo, esta forma de control que se ejerce con el lema bajo el ojo del amo, engorda el caballo es efectivo, mientras la persona est presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancia de una Organizacin, por lo que el mtodo a lo mejor es vlido para un capataz de cuadrilla que aplica la mxima espaola de respira en el cuello del subordinado, pero no para un Gerente General.

1.2.4.

GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACION Y EL CONTROL

TIPOS DE GERENCIA LA RED GERENCIAL El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aqu en una seccin separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos. Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la informacin sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio
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State. Estos cientficos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron las dos dimensiones del inters del liderazgo por las personas y el inters en la produccin; sin embargo, un conjunto de trminos diferentes para las ahora familiares orientacin al trabajo y orientacin al trabajo y orientacin al empleado. Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake- Mouton. Alto 9 Administracin 1,9 (gerencia sociable) consideracin hacia las necesidades de la gente por tener relaciones satisfactorias, conduce a un ambiente y un ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organizacin Administracin 9,9 (gerencia democrtica) la consumacin del trabajo se logra por medio de la entrega hacia el mismo de la gente; interdependencia una meta comn dentro de la organizacin

8 7 6 Administracin 5,5 (Gerencia equilibrada) Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades por producir con el

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mantenimiento, a un nivel satisfactorio, de la moral de la gente

5 4 3 Administracin 1,1 (Gerencia mediocre) El mnimo esfuerzo para el trabajo requerido es suficiente para mantenerse como miembro de la organizacin 2 bajo 1 1 bajo 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto Administracin 9,1 (Gerencia autoritaria) Eficiencia en el trabajo resulta al mantener los factores humanos a un nivel que interfieran lo menos posible en el proceso.

Los siguientes estilos de liderazgo son (sealados en cuadros sombrados numerados dentro de rad gerencial mostrado en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones por parte de gerentes practicantes: Casilla 1.1. Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente mnimo por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este es un estilo de administracin disminuida o un estilo administrativo dejar hacer.
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Casilla 1.9. Este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que demuestra tanto inters por los empleados, mientras que pone una atencin mnima en que se haga el trabajo, ser muy popular y creara un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo quiz no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo administrativo de club social. Casilla 9.1. Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera consistente este estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no sera lderes populares. Casilla 9.9. Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas; representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un gerente prcticamente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin democrtico de equipo. Casilla 5.5. Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron que este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo tanto, lo llamaron administracin de la empresa por una persona. Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la orientacin al trabajo y la orientacin a las personas. La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial, se ha presentado en una seccin separada en este captulo debido a que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. Ha demostrado ser una herramienta til y popular para lograr una perceptiva ms compleja de liderazgo, por que usa dos dimensiones diferentes. Los cientficos administrativos han criticado la red gerencial de la misma manera que todas las teoras de comportamiento del liderazgo han sido desafiadas; principalmente, qu el liderazgo no tiene nicamente dos dimensiones. El enfoque de contingencia al destacado, en particular, ha enfatizado la influencia de las variables situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del liderazgo. Sin embargo, contina siendo una herramienta muy utilizada. Liderazgo El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

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Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como: el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregory Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Pera que se aplica este trmino? Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el
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liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. Delegacin Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es hacer a travs de otros

Ventajas:

Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativas. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar: 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funcin, fuga de autoridad, etctera. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las areas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin delegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una persona no realiza las actividades previamente determinadas, se justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este caso, lo asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.
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Pasos para el proceso de delegacin Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos, toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todo los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible, las actividades deben darse en trminos operativos, para que el subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los deberes asignados .el segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los deberes asignados. El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla les ofrece a los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del proceso de delegacin. Obstculos para el proceso de delegacin Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegacin en unas empresas se clasifican en tres categoras generales:

Obstculos relacionados con el supervisor Obstculos relacionados con los subordinados Obstculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo de autoridad. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto as trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la ejecucin de estas actividades en manos de otros. Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden encontrar algunos obstculos .primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de trabajo confortable. La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo de actividades que delegar.
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Por otra parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, la eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para le gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con: aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el inters del subordinado; ms tiempo libre para el supervisor realice las tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo de hacer. Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin generalmente sobrepasan las potenciales desventajas. Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al proceso de delegacin? Primero que todo continuamente deben buscar los obstculos que existen en esta empresa pera delegar. Despus deben emprender acciones para eliminarlos y entender que pueden estar profundamente engranados y portento requiere mucho esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms eficaces que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es construir la confianza entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los problemas cuando sea necesario. Koontz, o doncel y weihrich consideran que los gerentes requieren una caractersticas criticas para superar los obstculos a la delegacin .tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las ideas de los otros, el juicio para `permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y la sabidura que le permita a las gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables por ellos. Tres tipos de control. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
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actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direcion, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar aceptable. Control preliminar. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y restricciones sobre ello. Control concurrente El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. Control de retroalimentacin La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede considerarse como un sistema compuesto de los elementos mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos aun procesador de informacin, el cual es una persona con la informacin necesaria para controlar o una computadora con la informacin adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin transmite la informacin requerida al sensor de control,
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tambin una persona O una computadora, en donde el proceso de control se lleva a cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte superior de la figura. El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a tener algn beneficio el control de retroalimentacin. La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivos en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES Los lderes:

Se anticipan al cambio Inspiran el compromiso a la misin Transforman entre paradigmas Tienen seguidores, son eficaces con las personas Facultan autoridad Evalan en forma cualitativa Piensan de manera global Pueden no ser buenos gerentes
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Los Gerentes:

Reaccionan al cambio Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas Tienen empleados Son eficientes con los sistemas Delegan funciones Miden en forma cuantitativa Piensan de manera lineal Pueden no ser buenos lderes

1.2.5.

ERRORES BASICOS EN LA DIRECCION

1.- No tener objetivos claros: Actuar por acontecimientos nos lleva a vivir el cortsimo plazo, sin coordinar los objetivos individuales con los del conjunto del equipo y la falta de planificacin nos lleva a no saber distinguir lo importante de lo urgente. FernndezAraoz autor del libro Rodeate de los mejores afirma que se debe saber cambiar el paradigma de que lo nico importante es lo urgente, al nuevo de que lo nico urgente es lo importante. 2.- Carecer de prioridaes: Hay que reconocer que es lo principal de nuestro trabajo para centrarse en l y ser capaz de pensar ms all de las presiones diarias, recuerda el juego de las piedras. 3.-No medir los trabajos que se realizan: Con un entorno tan complicado como el que vivimos, hay que tener a la organizacin orientada a la productividad, pero no slo como una poltica de ajustes y reduccin de costes sino tambin como una poltica donde los trabajos y los trabajadores aporten valor aadido a la organizacin y que este aporte en valor se pueda medir para dar ms y mejor a los mejores colaboradores. Esto nos debe obligar a ms control sobre los resultados, ms transparencia para saber como se estan logrando esos resultados y ms medicin de los mismos. 4.- Ser el mejor Hacedor: Hay que saber delegar y no quererlo hacer todo uno mismo. La delegacin genera confianza y repercute positivamente en la motivacin. Se impone un lder con un perfil que fomente la participacin y con gran capacidad para el trabajo en equipo. 5.- Escasa sensibilidad hacia la problemtica y desarrollo de sus colaboradores: Entramos de lleno en las capacidades que genera la inteligencia emocional y lograr ser una persona cercana que escucha y estimula a sus colaboradores, influyendo en ellos para construir un equipo alineado con la estrategia de la compaia y orientado a la consecucin de los objetivos.
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6.- Falta de afn por mejorar: Como ya hemos llegado, qu ms da? podramos pensar. Esta falta de ambicin y conformismo nos llevar a no generar iniciativas, reducira nuestra capacidad creativa (con las personas, para las personas y para el negocio). La aptitud es tan importante como la actitud a la hora de liderar un equipo. Hay que estar implicado y comprometido con la empresa y con nuestro equipo para conseguir los resultados 7.- No captar y/o aprovechar oportunidades: La nica manera de sobrevivir es colaborar con nuestro equipo en la creacin del Oceano Azul para nuestra compaa, sacar nuestro espritu emprendedor en favor de la compaa planteando escenarios con ms perspectiva, donde quepan soluciones con un impacto positivo para la cuenta de resultados de la empresa. 8.- Funcionar por autoridad jerrquica: Deberiamos desarrollar nuestras capacidad para lograr consenso en lugar de tirar de nuestra autoridad formal, porque haciendolo as dejamos de hacernos seguir por personas convencidas y motivadas, dejamos de liderar al perder el carisma que nos hace empatizar con los dems.

1.3. LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO 1.3.1. LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACION DE EQUIPOS

La palabra Liderazgo, proviene del ingls leader, que significa gua, ms que un componente de la organizacin es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificacin), organizadores (procesos) y lderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio). Una organizacin bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes lderes. El lder no es un superdotado, un Mesas o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dnde y cmo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa. El lder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, as como ensear a aprender. Un lder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo. No existe un lder de forma aislada, supone un contexto - la gente -, de all que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condicin de lder. En la actualidad ms que de lderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas lderes. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aportes y sugerencias; en la creatividad
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tanto en diseo de productos como en resolucin de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, los grupo lderes son un valor dentro de la empresa.

Organizacin y Trabajo en Equipo: Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prcticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo. Es indiscutible, que organizacin y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que s se debe profundizar es en el cmo mejorar la eficiencia de estos equipos. Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas. Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinin o de enfoque. Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan. Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los xitos o fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificacin estratgica. Ms que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo. Trabajar en Equipo: Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitucin de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes caractersticas: 1. Objetivos comunes y acordados. (claramente definidos y compartidos) 2. Tareas definidas y negociadas (desempeos claros y acodados a conformidad con los miembros)
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3. Procedimientos explcitos (para la solucin de problemas, la toma de decisiones el acceso a la informacin, lo cual garantiza fluidez) 4. Buenas relaciones interpersonales (Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia) 5. Alto grado de interdependencia (Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperacin y de estructuras horizontales de comunicacin) Los grupos en su transicin hacia la constitucin de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como: * Etapa de dependencia (a la autoridad formal). * Etapa de contradependencia (deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del lder Formal. * Etapa de independencia (Aparente cohesin, lucha entre la individualidad y la organizacin, hostilidad entre los miembros) * Etapa de interdependencia (Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organizacin, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relacin ganar / ganar) Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo: * Escuchar: No solo or a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompaan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos. * Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de anlisis y resolucin de problemas. * Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer sntesis de los aportes propios y los de cada uno. * Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, as como para asumir nuevas normas, reglas y hbitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad. * Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posicin de resistencia al cambio. *Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo. * Abierto a la crtica: Recibir la crtica, la informacin de retorno Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organizacin, no como critica o desvalorizacin personal.
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Dentro de los procesos de interaccin en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su accin. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institucin o empresa educativa para nios en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.

Dimensiones de los Equipo de Trabajo: Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el proceso socio-afectivo. * La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qu cosa har el equipo, para qu se constituy, cul es su meta. * El procedimiento (es cmo lo har, operaciones y actividades -secuencias- que permitan lograr realizar las tareas. *El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados de interaccin en cuanto a comunicacin, colaboracin o interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo. Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro el procedimiento y mantener una sana relacin interpersonal y de manejo de conflictos.

1.3.2.

LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE

Tres de cada 10 empresarios esperan que su equipo de colaboradores sea ms proactivo; los expertos indican qu actitudes debes evitar en la oficina para no limitar tu ascenso laboral Generalmente, las quejas ms fuertes en una oficina son del trabajador, quien no est a gusto con su ambiente laboral o con su director y adems, necesita resolver, a diario, tareas que siempre son urgentes. Qu sucede con la otra cara de la moneda? Cuando el jefe es quien debe empujar' al profesionista para que d los resultados esperados. De acuerdo con un sondeo realizado por la bolsa de empleo, Trabajando.com, 3 de cada 10 empresarios esperan que este 2011 su equipo de colaboradores sea ms proactivo; 2 de cada 10 quieren colaboradores atentos a su productividad y casi 3 de cada 10 anda tras personal que demuestre mayor compromiso hacia la organizacin. En el sondeo, realizado entre 3,000 personas, un 17% cit la motivacin como el principal factor que quisiera encontrar en su plantilla laboral, mientras que un 5% se inclina a la idea de contar con profesionistas ms independientes.
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"Las compaas tienen muy claro lo importante y estratgico que es tener un equipo humano de excelencia para lograr buenos resultados, de ah que le exijan a sus trabajadores competencias y habilidades adicionales a su formacin acadmica y profesional", menciona la directora general de Trabajando.com, Margarita Chico. Una tendencia comn en cuestiones de trabajo es culpar a un tercero de las situaciones difciles, afirma la pedagoga de la Universidad del Valle de Mxico, Lilia Soria. El profesionista pide confianza en su trabajo y nuevos retos, cuando se los asignan, al primer problema que se presenta quiere renunciar. Hay gente que "slo desea ir a trabajar y que nunca haya dificultades, eso es imposible en el medio laboral". La especialista agrega que los colaboradores que adoptan la actitud de quejarse por cada hecho que sucede en su rea, dan a entender que no estn listos para asumir una responsabilidad mayor. Cmo darles ms participacin, si ante una dificultad desertan? El trabajador que detecta un problema y hace una aportacin para resolverlo, tiene ms posibilidades de ser elegido para un proyecto que requiere de control y cierta mano dura'. En opinin de Soria, la otra misin del empleado es hacer notar al jefe los logros y el potencial con que cuenta. Puede haber buenas intenciones', pero eso no basta. Si alguien se compromete a mostrar sugerencias para mejorar el flujo de trabajo en el rea, debe presentarlas "varios das despus, no aos ms tarde". El aplomo laboral se desarrolla diario y se demuestra, de lo contrario tarde o temprano llega otra persona con esas "famosas ideas" y es quien consigue avanzar. A decir de Margarita Chico, ese nivel de profesionalismo tambin exige un mayor compromiso por parte de las organizaciones. A pregunta expresa sobre que esperaran los encuestados de su compaa, este 2011, la encuesta arroj que un 46% necesita mejores oportunidades; 40% un mejor sueldo; 12% mayor capacitacin, y un 2% espera ms beneficios. Lilia Soria asegura que la situacin actual, con un mercado de trabajo muy competido, genera en las personas el pensamiento de "este empleo no ser para siempre" y a la primera oportunidad de contar con una propuesta diferente, se cambia. Cual sea la oficina a la que se llega, opina la entrevistada, hay que procurar algunas pautas que permitan al profesional generar buenas relaciones desde su llegada. Entre stas, hacer un network en todos los niveles. Cultivar la amistad con personas variadas ayuda a entender el negocio desde perspectivas diferentes.

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Otra regla de oro para "entrar con el pie derecho" es evitar ventilar frente a todos los compaeros los problemas cotidianos. "Nunca se sabe en que momento un comentario puede ser utilizado en tu contra y perjudicar la imagen y el desempeo profesional"

Qu esperan los trabajadores de los jefes

Las empresas no pueden sobrevivir sin backup Nextel firma un protocolo de cooperacin con la Fundacin Adecco Qu esperan los trabajadores de los jefes Durante 4 aos, Krauthammer ha estado preguntando a empleados qu comportamiento buscan y encuentran en sus jefes. De nuevo, dos son las peticiones fundamentales: - Ayudar a resolver problemas. Un 95% de los empleados quieren que sus jefes analicen con ellos los problemas con su trabajo y que les ayuden a ver estos asuntos bajo otro enfoque. Sin embargo, segn los empleados encuestados, slo la mitad de los directivos (45%) lo hacen. Muchos simplemente presentan su propio anlisis para recibir el acuerdo del empleado (34%). Incluso, en casos ms raros, slo dictan o exigen una solucin. - Admitir el error. Un 92% de los empleados desean que sus jefes admitan sus errores de forma espontnea, pero slo el 48% de los jefes suele hacerlo. Una minora significativa resta importancia a los errores cometidos (28%). El resto admite que se ha cometido un error pero no se responsabiliza, o incluso culpa a otros. Para confirmar otra tendencia, el informe demuestra que aproximadamente un tercio de los directivos (36%) se comporta, por lo general, de forma penalizante o descalificante. Si los empleados estn satisfechos, los clientes estarn satisfechos. Y si los clientes estn satisfechos, los accionistas y otros inversores estarn satisfechos. Esta es la lgica con la que se puede medir la competencia de las organizaciones. Este informe es un toque de alarma para los directivos. Sea cual sea su lista de prioridades, ponga a su gente en primer lugar, afirm Ronald Meijers, co-Presidente del Comit Ejecutivo de Krauthammer. En una relacin siempre hay, por lo menos, dos personas implicadas, aadi Steffi Gande del Departamento de Investigacin de Krauthammer. Los empleados pueden y deben tomar un papel proactivo de apoyo a los directivos para que lo hagan mejor.
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Este informe est acompaado con datos de una gua prctica para ayudar a las personas a gestionar hacia arriba. Consejos para que los empleados no desesperen con sus jefes: 1 Ver a la persona que hay detrs del error. Esta actitud puede ayudar a los directivos a admitir un error. Significa decir NO al error y S a la persona. Cuantos ms empleados contribuyan a que los directivos confen en que se mantendrn imparciales y constructivos, en el caso de que las cosas vayan mal, ms directivos podrn reconocer sus errores. 2 Cuando se presentan informes, es imprescindible una preparacin equilibrada. Destacar noticias y resultados positivos y negativos hace que sea ms probable que un empleado felicite, y que el jefe tambin lo haga. 3 Ayudar a los directivos a que escuchen. Los empleados pueden ayudar a mejorar la escucha activa de los jefes contrastando lo que el jefe ha entendido. Preguntar a un jefe en qu medida ha comprendido su mensaje, Cul es su opinin sobre ello?

1.3.3.

COACHING

El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. Qu es el coaching El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una accin directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial. Cuales son los instrumentos del coaching Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la seleccin de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les
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pone en situacin para observar criterios como la capacidad de comunicacin, las aptitudes frente a la presin o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc.

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UNIDAD 2 COMUNICACIN 2.1 APRENDER A HABLAR Y ESCRIBIR CORRECTAMENTE
EXPRESARSE Y COMUNICARSE Expresarse mediante la palabra, verbal o escrita, es utilizar este tipo concreto de lenguaje para exteriorizar lo que se siente y lo que se piensa. No quiere esto decir que sea la palabra el nico instrumento de expresin, pero para nuestros efectos hemos de referirnos siempre al lenguaje como nico vehculo normal y como el ms universal que existe, sobre todo despus que los avances tecnolgicos nos han trado los medios de interrelacin con las masas, como son la radio y la televisin. La expresin, incluso la expresin correcta, no se agota en s misma, es decir, no es necesario expresarse bien por el solo placer que ello nos proporcione, sino que lo queremos y necesitamos para comunicarnos mejor con los dems. Como ya tendremos ocasin de advertir en el curso de esta obra, comunicarse es ms complejo que expresarse. De ah que una expresin correcta puede no producir una comunicacin correcta, o dicho de otro modo, es necesaria una correcta expresin para una buena comunicacin, pero no es bastante. El lenguaje naci de la sociedad o la sociedad del lenguaje? EL LENGUAJE, MEDIO DE COMUNICACIN El lenguaje dice Rafael Seco es el gran instrumento de comunicacin de que dispone la humanidad, ntimamente te ligado a la civilizacin, hasta tal punto, que se ha llegado a discutir si fue el lenguaje el que naci de la sociedad, o fue la sociedad la que naci del lenguaje. Verdad es que no todas las personas poseen el mismo caudal lingstico, pero "no cabe duda dice el autor citado que las ventajas estarn de parte de aqullas en que ese caudal sea ms preciso. Todo el mundo sabe que el que se expresa con mayor claridad y precisin, es; dueo de recursos poderosos para abrirse camino en el trato con sus semejantes. El arte de hablar o de escribir es el arte de persuadir." "En realidad sigue diciendo el mismo autor, los pensamientos y los estados de nimo son siempre algo vago e inconcreto si no se traducen en palabras, si no se hablan mentalmente. La mayora de lo que pensamos es ntimo monlogo, y al pensar, ms que manejar ideas, manejamos las etiquetas de esas ideas que son las palabras..." IMPORTANCIA ACTUAL DE LA COMUNICACIN
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En un mundo en que la necesidad de la relacin se manifiesta a travs de todos los niveles y en las actividades ms diversas, el tema de la comunicacin ha adquirido extraordinario relieve. La vida de los hombres en sociedad se puede esquematizar por la multitud de las relaciones que vincula a unos con los otros. En esa variedad de relaciones a que aludimos hay que observar dos aspectos fundamentales: saber transmitir las ideas y saber hacerse comprender por los dems. Ese mundo moderno a que nos hemos referido, con su enorme capacidad de capacidad de comunicacin masiva ha creado una cos falta texto mente, ha influido en la vida misma de las masas, obligando, donde quiera que por cualquier circunstancia se renen hombres para el cumplimiento de fines determinados, a adoptar un sistema de comunicacin. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN Los elementos que integran la comunicacin, cualquiera que sea la naturaleza de sta, son los siguientes: 1. Emisor: El que dirije la accin por medio de la palabra. 2. Receptor: El que responde al dilogo, lo enriquece y lo aplica. 3. Mensaje: El conjunto de ideas o tema del que se dice algo. 4. Cdigo: Sistema de signos, seales y reglas verbales, no verbales y visuales, comunes al emisor y al receptor 5. Canal: Es el instrumento, mtodo, tcnica, estrategia o prctica que se emplea para presentar, integrar, discutir, crear, evaluar o solucionar temas comunes. 6. Contexto: Son las circunstancias histricas, culturales, ticas, cientficas, recreativas o similares en las .que se da el mensaje. 7. Retroalimentacin: Es la interaccin pragmtica entre el emisor y el receptor que permite conocer el alcance, efectividad y asimilacin del conocimiento. 8. Ruido: Son los factores externos o problemas circunstanciales que afectan a los anteriores elementos. Tan esencial es que la comunicacin contenga todos estos elementos, que falta texto tancia, la causa hay que buscarla en deficiencias imputables a cualquiera de ellos. La habilidad de quien comunica, como en el caso de los lderes o dirigentes, no consiste solamente en dar rdenes al amparo de la autoridad que se ostente, sino en poner a los destinatarios del mensaje en condiciones de aceptarlas o cumplirlas, ms por la conviccin y el razonamiento, que por la jerarqua de quien las emite. Para que esto se logre, es preciso controlar continuamente los elementos de comunicacin, conociendo ante todo a los destinatarios de las comunicaciones transmitidas, previendo y valorando las reacciones de stos, para estar seguros no solamente de que el mensaje ser comprendido, sino que mediante l se promover la accin deseada.
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Simplificando cuanto es posible este proceso, cabe decir que la buena comunicacin supone que un emisor, empleando correctamente unas tcnicas de expresin adecuadas, transmite un mensaje claro, preciso y ordenado a uno o varios receptores o destinatarios, que captan normalmente y sin necesidad de es- falta texto gracias a la acertada utilizacin por parte de todos de un cdigo comn, previamente seleccionado, y en virtud tambin del correcto funcionamiento del adecuado canal, a travs del cual se ha deslizado el mensaje. LENGUA ESCRITA Y LENGUA HABLADA La gramtica tradicional tiende a considerar la lengua escrita como modelo para la lengua hablada y, cmo consecuencia la potica o ciencia del lenguaje literario debe ceirse nicamente al estudio de aquellos textos escritos que se califica de clsicos o modlicos. Mientras unas teoras consideran lengua literaria como un conjunto de desvos ms o menos semnticos respecto a la lengua hablada, otras propugnan la consideracin de la lengua literaria como una variedad ms o menos compleja de la lengua hablada o como modalidades peculiares del dialecto social. Para Lzaro Carreter, un planteamiento correcto de la cuestin implica la renuncia a hablar de lengua literaria o artstica como de algo que puede ser definido unitariamente, de lo que se infiere que para ste autor la lengua literaria es radicalmente distinta del lenguaje coloquial o lenguaje hablado ordinario de los usuarios de un pas. La expresin escrita es ms difcil que la hablada, por ser menos espontnea por carecer de los recursos de expresividad que acompaan al lenguaje hablado. Esto es as, porque al escribir, slo disponemos de medios lingsticos, y ello falta texto otros conocimientos del idioma, y a aplicarlos correctamente. Esto significa que habr siempre cierto grado de oposicin entre cualquier modalidad del lenguaje escrito y el lenguaje hablado, que es el tradicionalmente establecido en las perspectivas gramaticales entre narracin y coloquio. Jos Lus Martnez Albertos (Redaccin periodstica) ilustra este inevitable grado de oposicin entre lenguaje hablado y lenguaje escrito, con el ejemplo de profesionales periodistas y profesores universitarios que en alguna ocasin han pretendido utilizar una conversacin o conferencia grabada en cinta magnetofnica para convertirla en un texto literario, a fin de ser publicado en un peridico, en una revista o en un libro. "Salvo muy contadas excepciones afirma, este trabajo suele representar una tortura mental para estas personas, hasta el punto de que muchos de ellos prefieren olvidarse de lo que aparece grabado en el magnetfono y escribir desde el principio". Y se pregunta, qu sucede? "El lxico utilizado en una conversacin, una conferencia no leda, una rueda de prensa, un coloquio, es sustancialmente el mismo que ese profesional o profesor utilizara en su trabajo para darlo a la imprenta: la organizacin fontica y morfolgica es prcticamente la misma para el lenguaje hablado culto y cuidado de estos hablantes,
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que para sus manifestaciones escritas. Pero la sintaxis es notablemente distinta y, de entrada, produce una deprimente sensacin de abandono, incuria e incluso incorreccin gramatical". Y concluye: "Para cualquier persona con cierta preocupacin estilstica por sus escritos, la audicin de sus propias palabras improvisadas en una charla, leccin habitual de clase, conferencia informal, rueda de trabajo, etc., etc., se convierte en algo deprimente si pretende traspasar sin ms el lenguaje hablado del magnetfono en un texto escrito presentado a un pblico lector". IMPORTANCIA DEL LENGUAJE HABLADO Sin las palabras y la capacidad de expresarlas por medio de la voz, resultara en extremo difcil, y casi imposible, coordinar las actividades ms elementales de la vida en relacin. Cuando el hombre comunica sus necesidades e ideas a otros para lograr su comprensin o conseguir su cooperacin, debe hablar bien, de modo coherente, convincente y preciso. Para muchos el hablar se ha convertido en vehculo idneo para orientar, disuadir o convencer a sus semejantes. Particularmente en una sociedad democrtica es tan importante la habilidad para expresar las ideas como la capacidad de concebirlas. An dentro del propio crculo de amistades, la impresin que causemos depende en buena parte de la capacidad, agilidad y viveza de nuestra charla, del tacto con que exponemos y razonamos las convicciones y del atractivo de nuestro modo de hablar. Juan Ramn Jimnez ha sintetizado de este modo la importancia de la expresin oral: "Quien escribe como habla ira mas lejos en lo porvenir que quien habla como escribe". En el interrelacionado mundo de hoy, saber hablar ante un superior, un visitante o subordinado, constituye el necesario bagaje de conocimientos que cada uno debe poseo para insertarse mejor en la moderna comunidad. Muchas veces no obtenemos lo que deseamos porque no conseguimos, dramatizar o subrayar aspectos positivos o negativos de lo que intentamos hacer saber. La habilidad de quien debe comunicar a los dems su propio pensamiento, esta en preparar una metodologa que le permita aproximarse a los destinatarios de su mensaje, de tal forma, que suscite el deseo de conocer y profundizar en lo que escucha. De ah que estemos asistiendo a una tecnificacin de la comunicacin oral, que en la actualidad se dirige y orienta ms a que exponer razonamientos, hechos o puntos de vista, a captar alauditorio, si bien se trata de una persona, de un pequeo grupo o de una multitud.

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2.2 COMO INICIAR CONVERSACIONES, COMO COMUNICARSE ANTE UNA AUDIENCIA
Diez consejos para convencer a la audiencia: 1. Se debe distinguir claramente el objetivo y la intencin del mensaje que se va a dar:

informacin, persuasin o ambas.

2. Distribuye el contenido de la presentacin en tres partes bien diferenciadas:

introduccin, cuerpo y conclusin.

3. Limita el nmero de temas clave a siete o a menos por cada presentacin. Una buena

presentacin exige organizacin, brevedad y un uso cuidado de la lengua.

4. Utiliza un lenguaje adecuado con el pblico y emplea sustantivos y verbos que doten

de fuerza y dinamismo al texto. Evita la voz pasiva.

5. Expresa una idea en cada elemento utilizando frases cortas en lugar de oraciones

compuestas.
6. Es recomendable ser creativo y sustituir palabras por ilustraciones. Una ilustracin

despierta el inters y transmite la informacin con mayor rapidez. 7. Utiliza grficos, tablas y diagramas para que los datos puedan ser contrastados fcilmente.
8. En el momento de la presentacin hay que dar la imagen de estar relajado y seguro,

aunque se est como un flan. Deberemos vocalizar con claridad y evitar hablar de forma entrecortada.
9. Es muy bueno tener un vaso de agua a mano para utilizarlo en caso de que se nos

seque la boca, o simplemente para cuando necesitemos una excusa para pensar en la siguiente idea.
10. Nunca hay que admitir que se est nervioso y disculparse por ello. Si se nos olvida

algo, lo mejor es seguir adelante y mencionarlo cuando lo recordemos.

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2.3 CONOCER A LA GENTE POR SU LENGUAJE CORPORAL
El lenguaje corporal, que no es ms que todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delata completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que est interactuando. El cuerpo tiene su propio lenguaje, es un idioma mudo, pero tan expresivo que comunica mas que las palabras, los expertos dicen que en una conversacin el 65 por ciento de la comunicacin se produce de forma no verbal, las palabras son el 35 por ciento restante, influyen ms el tono y los matices que las palabras, estas pueden llegar a engaar pero los gestos corporales son delatores. Las mujeres tienen una habilidad innata para percibir y descifrar seales no verbales, si ellas creen que las estn mintiendo, sucede en realidad, mientras las palabras dicen una cosa, el lenguaje del cuerpo cuenta otra historia. La intuicin femenina no es un tpico sino el resultado de una mayor actividad del hemisferio derecho del cerebro, el encargado de las funciones intuitivas, lo que hace es reunir para comprender, mientras que el hemisferio izquierdo, el de la racionalidad, se para a analizar, merece la pena prestar atencin a este cdigo de seales. El lenguaje de los gestos es muy revelador, es mas fcil interpretarlos en personas jvenes porque con el paso de los aos los gestos de los adultos se vuelven ms elaborados, fijarse en los nios, es una excelente forma de comenzar a aprender este alfabeto bsico y te ayudara a saber lo que significan algunos de los gestos ms habituales. Cruzar los brazos: Denota una actitud defensiva. Llevar la mano a la boca: Es decir una mentira. Acariciarse la barbilla: Es evaluar y decidir. Comerse las uas: Autocontrol Ponerse los dedos en la boca: Denota necesidad de seguridad, nerviosismo Una sonrisa falsa: Engao, traicin, deslealtad Un lenguaje universal es la mirada de los ojos, si te miran a los tuyos fijamente: Denotan que no hay nada que esconder, es limpia la conversacin, tambin denota dominio de la persona. Si los ojos no sonren y se muestran esquivos y La mirada es falsa: Denota engao Cuando los pulgares asoman por el bolsillo: Expresan dominio y seguridad

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La armona en la comunicacin: Es muy importante armonizar "lo que se dice", con "lo que se siente", con "lo que se expresa" y todo ello hacerlo muy consciente, mantener un equilibrio entre esos tres aspectos aumenta nuestras posibilidades de ser felices y de disfrutar de la vida. "Pensar una cosa", "decir lo contrario" y "expresar otra completamente diferente", nos atasca internamente, creando nudos emocionales que entorpecen el buen fluir de las relaciones. La postura en una persona puede expresar muchas cosas segn cual sea esta: Cuando la persona con la que se esta conversando adopta la postura de tener la cabeza mirando hacia nosotros pero el cuerpo y los pies apuntando hacia la salida o hacia otra persona. Esto quiere decir que indica direccin que la persona quiere tomar, entonces se debe dar fin a la conversacin o hacer algo que interese al otro. Tambin cuando el dialogo requiere de cierta intimidad el ngulo formado por los torsos de ambas personas es menor a 90 grados. Tipos de postura: Inclusiva-no inclusiva: Describe la manera en que los miembros de un grupo incluyen o no la gente De orientacin frente a frente o paralela: Postura a travs de la cual dos personas se relacionan cara a cara De congruencia-incongruencia:Se refiere a la capacidad de imitacin de los miembros de un grupo ACTO Acariciarse la quijada Entrelazar los dedos Dar un tirn al odo Mirar hacia abajo Frotarse las manos Apretarse la nariz Golpear ligeramente los dedos LO QUE REFLEJA Toma de decisiones Autoridad Inseguridad No creer en lo que se escucha Impaciencia Evaluacin negativa Impaciencia
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Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrs Inclinar la cabeza Palma de la mano abierta Caminar erguido Pararse con las manos en las caderas Jugar con el cabello Comerse las uas La cabeza descansando sobre las manos o mirar hacia el piso Unir los tobillos Manos agarradas hacia la espalda Cruzar las piernas, balanceando ligeramente el pie Brazos cruzados a la altura del pecho Caminar con las manos en los bolsillos o con los hombros encorvados Manos en las mejillas Frotarse un ojo Tocarse ligeramente la nariz TRUCOS Usa tus ojos para hablar Los ojos son las ventanas del alma. La persona que mira limpiamente a los ojos de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su mirada pueden decir tanto porque expresan prcticamente todas las emociones: alegra, tristeza, inquietud, tensin, preocupacin, estimacin o respeto. Por sus ojos muchas
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Seguridad en s mismo y superioridad Inters Sinceridad, franqueza e inocencia Confianza y seguridad en s mismo Buena disposicin para hacer algo Falta de confianza en s mismo e inseguridad Inseguridad o nervios Aburrimiento Aprensin Furia, ira, frustracin y aprensin Aburrimiento Actitud a la defensiva Abatimiento Evaluacin Dudas Mentir, dudar o rechazar algo

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veces se puede saber lo que est pensando. Por eso, constituyen una ayuda poderosa en la conversacin. El uso adecuado de las manos Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus palabras y dar mayor fuerza a tu conversacin. No las utilices intilmente y mucho menos para hacer cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente, palmoteando o pasndoselas casi en el rostro a la otra persona. Hay muchas personas que siempre estn dando palmadas en la espalda o tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atencin. Es bueno demostrar cario, pero tambin hay que guardar el debido respeto a los dems. Mustralo no tocando a la otra persona innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco hables o escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala educacin. La actitud fsica demuestra lo que el alma est sintiendo. Si alguien finge inters en una conversacin, la otra persona se dar cuenta muy fcilmente por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las piernas, moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro. Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas ests sentado conversando. Si te sientas en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto como sea posible. Si cambias constantemente de posicin, ests expresando a gritos que ests aburrido. Si mueves incesantemente los pies durante la conversacin, tu interlocutor pensar que ests molesto, inseguro, irritado, nervioso, cansado o aburrido. Sitate en una posicin cmoda y descansada
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Cuidado con lo que tocas

Gestos que denotan impaciencia o aburrimiento

Aprender a sentarse

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que te permita respirar mejor y manejar mejor tu voz.

Control de la mirada

Cuando ests hablando con alguien, no ests mirando a todos lados: a la ventana, al techo, al suelo o limpiando sus uas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones, camisa o peinado del que habla. Mantn el contacto ocular, pero sin fijar en exceso la mirada: eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin cansarte psicolgicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia. Sonre! Intercalar sonrisas clidas y francas en la conversacin transmite confianza, alegra y buena disposicin. Sin embargo, no exageres. Sonrer demasiado frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresin de que es algo hueco, vaco y fingido. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o desconfianza acerca de lo que el otro est diciendo o sugerir que no ests expresando realmente lo que piensas o sientes.

Control de las expresiones del rostro

Mostramos algunas interpretaciones del lenguaje corporal: Agresividad

Manipulacin

Apretar los puos Cuerpo Rgido Sealar con el dedo Contacto visual prolongado Acercarse demasiado a la otra persona

Gestos exagerados Tono de voz excesivamente dulce Abuso de los contactos fsicos (Ej.: mano en el hombro) Sobreactuacin

Sumisin

Autoconfianza

Taparse la boca o parcialmente la cara Imitar el tono de voz o estado de

Postura erguida pero relajada Contacto visual directo pero con pequeas retiradas
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nimo del comunicante Contacto visual escaso Sonrisa nerviosa Asentir constantemente

Gestos calmados Disposicin brazos y piernas ligeramente abiertas Distancia apropiada (50-75 cm. aprox.)

MIRADAS Pestaear constantemente Denota atencin total. Mirar a una persona con frecuencia Tiene implicaciones sexuales. No mirar a una persona Sugiere rechazo (no me interesas, no me simpatizas). Una mirada prolongada con la cara seria Revela curiosidad, posiblemente hasta desprecio. Las mujeres que miran hacia los lados Es un gesto femenino casi siempre se interpreta como una insinuacin sexual. Cuando un hombre mira hacia los lados con cierta frecuencia Es una seal de hipocresa.

TACTO Tocar demasiado a una persona Puede significar; un grado de alto egosmo (nunca amor o deseo fsico). Los cnyuges que se tocan constantemente en publico expresando amor Es una manera de comunicar precisamente la inseguridad que amenaza esa relacin. Si los miembros de una pareja apenas se tocan o miran La relacin es bastante fra. Es posible que existan serias diferencias emocionales entre s. Si el hombre toca el rea de los genitales Es un gesto comn en algunas culturas este denota una reafirmacin masculina. Normalmente es de mala educacin.

Como usar el lenguaje corporal en la negociacin y entrevistas de trabajo.

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En una negociacin es fundamental cuidar todos los detalles y, como no poda ser de otra forma, tambin el lenguaje no verbal. Nuestro aspecto dice si somos respetuosos, considerados, egocntricos o discretos. Consejos de lenguaje corporal en una negociacin: 1. Vaya impecable de los pies a la cabeza. As muestra respeto y consideracin hacia su locutor y manifiesta como se comporta usted consigo mismo. 2. Mantngase recto y erguido, no rgido, as emana confianza y seguridad en si mismo. 3. Fjese que su apretn de manso sea firme pero no fuerte. La firmeza transmite confianza y autonoma, mientras que el apretn dbil refleja falta de seguridad. 4. Espere a que le inviten a sentarse, es seal de buenas maneras. Sentarse sin ser invitado denota arrogancia y mala educacin. 5. Adopte una apostura segura en el asiento. No se siente en el borde de la silla ya que dar una imagen de persona insegura y temerosa. 6. Permanezca tranquilo y transmita sosiego, autodisciplina y autodominio. 7. Sostenga un moderado contacto visual y no fije la vista en su interlocutor. Si habla ante un grupo mire regularmente a cada participante. 8. Sonra cuando quiera y pueda, si lo cree oportuno. Si piensa que no tiene motivo, trabaje su actitud mental y no su lenguaje corporal. 9. Guarde distancia, aproximadamente el largo de un brazo. Abstngase de confianzas como las palmaditas en el hombro, pueden ser mal recibidas aunque se hagan con la mejor intencin. 10. Procure no darle la espalda a nadie. La entrevista de trabajo es vital para conseguir el trabajo que ests buscando y por eso debes de prepararte de forma concienzuda. Adems de estar preparado para las preguntas del entrevistador, hay otro tipo de comunicacin que se establece en una entrevista de trabajo y es la comunicacin de nuestro lenguaje corporal. Bsicamente es la imagen que vamos a proyectar al entrevistador. Tener un lenguaje corporal adecuado es de vital importancia para tener xito y aqu tienes 10 consejos para lograrlo: 1. Refuerza la primera impresin. La primera impresin es vital y para ello lo esencial en el lenguaje corporal es saber dar la mano en forma apropiada. Cuando des la mano mira a los ojos a su entrevistador y dibuja una sonrisa de empata.
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2. Usa tus ojos para comunicarte. El lenguaje corporal que proyectan tus ojos son esenciales, trata de mirar a tu entrevistador directamente a sus ojos pero sin incomodarlo, acurdate que entre hombres una mirada fija a los ojos puede ser interpretado como una seal de agresin y una mirada de costado es interpretado como deshonestidad. Por eso tu mirada debe ser una mirada de empata que proyecte entusiasmo, inters y humor. 3. Controla tu pelo. A nadie le gusta alguien que permanentemente est acomodndose el pelo o que caiga constantemente sobre nuestra cara. Un buen corte de pelo es esencial das antes de la entrevista de trabajo y uno debe de presentarse a la misma con el pelo recogido si lo lleva largo. 4. Sonre. La sonrisa es esencial en nuestro lenguaje corporal para mostrar simpata. Advierte que solo digo sonrer y no estar rindose de todo. Entrena en un espejo tu mejor sonrisa para que no se vea fingida. 5. Usa expresiones faciales positivas. Todo tu rostro sirve para que te comuniques con expresiones faciales de asombro o de duda o dems. Trata de ser positivo con tus expresiones faciales ms all del simple sonrer. 6. Proyecta confianza con la postura de tu cuerpo. Esto es vital y tal vez te har recordar los consejos que te decan de sentarte derecho con la espalda recta. Pero adems tu cabeza debe estar erguida y derecha y trata de sentarte un poco al borde de la silla para demostrarle inters a tu entrevistador. No se te ocurra recostarte hacia atrs de la silla. 7. Usa tus manos. Usa tus manos en forma apropiada para enfatizar cosas que puedas estar hablando pero no abuses que no ests haciendo un discurso poltico. 8. Evita (o controla) tus tics nerviosos. Es imposible no tener algo de nervios en una entrevista y a veces uno tiene algunos descuidos como jugar con un lapicero, jugar con los anillos, jugar con los dedos. Identifica esos tics y trate de controlarlos. Si juegas con los anillos o las joyas no las lleves ese da. Uno debe de proyectar una imagen de inters hacia el entrevistador y estar distrado en nuestros tics pueden mostrar lo contrario. Por supuesto, no mastiques chicl y entra con el telfono mvil apagado.

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9. Esconde tus piernas. Si eres mujer evita usar faldas es mejor ir con pantaln, el entrevistador debe estar focalizado en o que tu le dices y no en tus piernas. Si debes de usar falda la regla es que debes de sentarte de tal manera que tus rodillas no sean vistas por el entrevistador. Si eres hombre evita cruzar las piernas dado que eso har que te sientes un poco recostado hacia atrs y eso demuestra indiferencia. 10. Transmite dinamismo y simpata con tu cuerpo. No te muestres conflictivo, acurdate que el entrevistador busca a alguien que va a pasar horas en una oficina con otros compaeros de trabajo y que deben de llevarse todos bien.
A los negociadores no slo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cmo lo dicen, su imagen (tipo de ropa y complementos) y comportamientos (posturas, miradas, expresin facial).A continuacin se recogen los comportamientos generales de un negociador en dos situaciones tpicas: negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas.

a) El lenguaje corporal del negociador competitivo En las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos propios a la vez que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones duras que se basan en el regateo. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder, hay un componente de intimidacin muy importante. Para ello los negociadores generalmente se comportan de la siguiente manera: Comienzan con un leve o ningn apretn de manos, saludan con una sonrisa irnica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo. Cuando te dejan hablar rehyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos para que no puedas condicionarles con tu forma de expresarte. Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar autoridad. Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no se nos estn escuchando, o si realmente es as, miran hacia abajo. Justo antes de empezar a hablar se agarran la cabeza por detrs, demostrando su superioridad ante la otra parte. Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona que est hablando. Si en algn momento se sienten inseguros con sus decisiones se suelen dar un leve tirn del odo o tocar el lbulo. Demuestran inseguridad en su exposicin tocndose el cabello.

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Si los temas tratados en la negociacin les parecen aburridos miran hacia el suelo al mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en cuando cruzan las piernas y balancean levemente uno de los pies. Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del pecho para crear una barrera defensiva. Si responde de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella, muestran indiferencia sobre el tema tratado. Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca mientras hablan. Si comentan algo poco creble intentando engaar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el peso del cuerpo de un pie a otro. Si estn impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el reloj. Dan respuestas lacnicas, acompaadas de un tono de voz sombro, apartando la vista con frecuencia y cerrando los puos, significa rechazo por lo propuesto. Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, sntoma de que tienen ansiedad por cerrar el acuerdo. b) El lenguaje corporal del negociador colaborativo En las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte tambin lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solucin conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza. Lo primero que hacen es dar un firme apretn de manos. Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos. Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno mismo. Tambin, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrndose levemente la cabeza por detrs. Si quieren demostrar que estn impacientes por comenzar la negociacin se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos. Al inicio de la conversacin, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza levemente hacia delante para mostrar inters en lo que la otra parte est diciendo. Al hablar acompaan su exposicin gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.

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Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentacin, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque estn muy interesados en el tema. A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseando las palmas de las manos. Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposicin a llegar a un acuerdo. Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a decir, se prepare tambin el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo ello detectando tambin el leguaje corporal de la otra parte y obrando en consecuencia. Como influir en las personas con la programacin neuro-lingstica. Podemos considerar la programacin neuro-lingstica como el software del cerebro humano. Esta tcnica describe como la mente trabaja y se estructura como as personas piensan aprende, se motivan, se comunican, evolucionan y cambian. Permite resolver algunas limitaciones como fobias, miedos y situaciones similares.

2.4 GUIONES, DISCURSOS Y FRASES PARA DECIR EN UNA PRESENTACION

La palabra discurso, segn el RAE (Diccionario de la Real Academia Espaola) tiene diversas acepciones, y muchas de ellas con significado completamente distinto. Nosotros definiremos la palabra discurso de la siguiente manera: Un discurso es toda sucesin de palabras, expresadas de forma oral, extensas o cortas, que sirva para expresar lo que discurrimos; debe ser adecuado, es decir, ordenado, acomodado y proporcionado para lo que se quiere, perfecto para el caso. Otras definiciones

Razonamiento oral persuasivo de alguna extensin, dirigido a un pblico por una sola persona. Es una discusin informal, realizada por un grupo de especialistas o expertos, para analizar los diferentes aspectos de un tema, aclarar controversias o tratar de resolver problemas de su inters.
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El trmino discurso proviene del latn discurrere que significa correr en todos los sentidos. Desarrolla un tema de inters general. El emisor est investido de autoridad. Es un conjunto de enunciados orales o escritos que funcionan como una totalidad. Su finalidad es convencer o persuadir al auditorio. Caractersticas Es formal. Debe llevar encabezamiento (saludo individual o colectivo en orden jerrquico). El hablante requiere ser presentado por otro individuo. General mente el expositor se mantiene en un solo lugar. No deben utilizarse ayudas audiovisuales. Los gestos deben ser muy significativos.

CLASIFICACIN DE LOS DISCURSOS DE ACUERDO A LA FINALIDAD QUE PERSIGUEN. Discurso argumentativo: se caracteriza por el razonamiento, a partir de opiniones generalmente aceptados, orientado a influir sobre un pblico determinado. Discurso explicativo: consiste en facilitar, en forma clara y precisa, la comprensin de un texto o materia a partir de la informacin disponible. Discurso informativo: Es la representacin por medio del lenguaje de personas, objetos, ambientes o acciones. Puede ser objetiva o impresionista. Se dan a conocer las caractersticas necesarias para que el receptor pueda reconocer a la persona, el ambiente o accin descrito. Organizacin Redactarse con anterioridad. Introduccin debe reunir tres condiciones: Captar la atencin Asegurar el favor y el respeto hacia el orador Preparar el auditorio Recomendaciones De acuerdo con la circunstancia el expositor puede iniciar su discurso: Haciendo referencia al tema o a la ocasin.
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Formulando una pregunta retrica. Presentando una declaracin sorprendente. Citando una frase o el fragmento de un texto. El desarrollo del discurso se realiza tratando de mantener el inters del pblico. Para finalizar el discurso es necesario fijar la atencin del auditorio en el tema central y el propsito del discurso.

Funcin del discurso. Existen tres funciones principalmente en un discurso: A).- Entretener. Busca en el auditorio una respuesta de agrado, diversin y complacernos. El propsito se basa en hacer olvida la vida cotidiana con sus pequeos sucesos y sus apremios basados en el humor. Ofrece grandes ventajas, ya que el tema puede ser de libre eleccin.

B).- Informar. Persigue la clara comprensin de un asunto, tema o idea que resuelva una incertidumbre. Su principal objetivo es de ayudar a los miembros del auditorio para que estos pretendan ampliar su campo de conocimiento. Su caracterstica principal de este discurso es llevar a cabo la objetividad. C).- Convencer. Su funcin bsica es influir a los oyentes acerca de verdades claras e indiscutibles que de poder ser probadas y comprobadas. Se ha de argumentar lo que se dice, y para ello ser necesario hacer uso de elementos cognitivos y racionales. EL PROPSITO DEL DISCURSO. El primer paso para la planeacin del discurso es decidir la funcin de ste (explicado en el punto anterior). Cuando el orador quiere hablar en pblico necesita saber la razn por la cual quiere hacerlo. Tambin debe saber qu es lo que quiere obtener del pblico. De esta forma podr optimizar sus esfuerzos en la preparacin del mensaje, para que de esta forma cada argumento, imagen y palabra contribuyan para lograr su objetivo. Un discurso bien estructurado constar de: apertura, cuerpo y conclusin. O, ms concretamente, con una fase de contacto o salutacin que estimule al pblico a prestar atencin; una fase informativa, donde fundamentar y demostrar con hechos y datos el
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contenido, sin divagaciones y manteniendo el inters; y una fase final o de apelacin, realizada con exactitud y cuidado. Segn un consejo de Winston Churchill, un buen discurso consiste en un comienzo interesante y un final con chispa: la distancia que media entre ambos debe mantenerse lo ms corta posible. En definitiva, debe procurar tener unidad, coherencia y dar nfasis a las ideas que expone.

FORMAS DE ESTRUCTURAR UN DISCURSO:

La estructura cronolgica no permite resaltar la importancia relativa de cada idea en funcin con las dems. Sin embargo, es la organizacin que ms se adapta a un discurso cuando se describe un proceso paso a paso: antecedentes, presente, futuro... La estructura temtica o cualitativa consiste en enumerar los puntos clave en orden decreciente de la charla, empezando por el ms importante. No debemos olvidar que la audiencia est ms alerta al principio de la charla. Tiene el inconveniente de dejar a los oyentes, al terminar, la sensacin de no haber dicho nada importante. Resulta muy til cuando los puntos principales estn divididos en grupos o categoras. La estructura espacial consiste en empezar la charla por un detalle e ir desarrollando la idea general. O, por el contrario, presentar el marco general y descender a los aspectos ms puntuales o personales. Estructura teora/prctica consiste en explicar una teora que se demuestra a continuacin. Tambin se pueden relacionar los conocimientos prcticos que tiene la audiencia con las teoras que la sustentan para abordar, a continuacin, temas menos conocidos. Una variante de esta estructura es la que se denomina de causa-efecto, que permite organizar la exposicin en torno a las causas que la han provocado. Para dar ms nfasis se puede organizar el discurso de forma que se hable del problema y, a continuacin, de los posibles efectos. Otra estructura para discurso pblico Introduccin o exordio: aqu se plantea el tema y se motiva a la audiencia a travs de recursos persuasivos para involucrar al receptor en el discurso. Exposicin del tema o desarrollo: es la parte medular del discurso, donde se plantean argumentos, hecho, recursos discursivos, elementos no verbales, manteniendo la atencin del auditorio y posibilitando la comprensin del tema.

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Conclusin: se sintetiza lo expuesto, plantea desafos o apela a la adopcin de una determinada posicin. Aspectos a considerar para la elaboracin de un discurso. La intencin: el emisor puede tener diversas intenciones al emitir su mensaje (informar, convencer, exponer, lograr acuerdo o aprobacin, etc.) Propsito o finalidad: objetivo que se persigue a travs del discurso pblico. Organizacin de las ideas: estas deben estar organizadas en orden de importancia. Relacin jerrquica emisor-receptor: La relacin que se establece entre ambos es asimtrica. Uso de la enciclopedia o conjunto de saberes: el emisor debe ser cuidadoso respecto de omitir aquellas informaciones que sean relevantes, evitando supuestos que puedan crear ambigedad o confusin. CMO SE INICIA EL DISCURSO Podemos comenzar con unas palabras de ritual Seoras (pausa) para calibrar la acstica. Mirar a nuestro alrededor y, cuando veamos que estn atendiendo, comenzar con algn tpico que sea de especial inters o algo que acabemos de hacer. Si nos equivocamos al principio de la alocucin, tendremos problemas para concluirla con xito. Si comenzamos diciendo No quiero aburrirles volviendo a trillar el campo minuciosamente analizado por.... Con esta introduccin, donde se maneja la metfora y el tpico estamos informando al pblico de que lo que se avecina puede ser una perorata insoportable insoportable. S podemos empezar con frases como: Saban Vds. que..., Es fundamental para nuestra empresa... etc.. La atencin del pblico se debe captar al inicio de la charla y, aunque la audiencia slo escucha a medias, ser en este momento cuando evaluarn la energa mental que estn dispuestos a dedicar al discurso.

Para captar la atencin se puede seguir el esquema que Stuart denomina A, B, C, D. A. Captar la ATENCIN TENCIN de la audiencia. B. Mostrar los BENEFICIOS o ventajas que obtendrn de escuchar. C. Explicar las CREDENCIALES CREDENCIALES, conocimientos o mritos que posee el orador para hablar sobre el tema. D. Exponer claramente cul ser la DIRECCIN o DESTINO de la charla y, en definitiva, cul es el objetivo. Esta es la forma ms habitual y, a la vez, ms comprometida, pues permite a la audiencia valorar desde el primer momento el inters que tiene lo que le un buen
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comienzo atencin beneficios credenciales direccin van a contar. Algunas formas de captar la atencin en el inicio de una charla son: Formular preguntas. Procurando, eso s, que no sean retorcidas o enmaraadas, que sean imposibles de contestar o que distraigan a la audiencia en aras de una respuesta complicada. Hacer citas. Para lo que habra que evitar caer en la pedantera, la erudicin excesiva o en la retahla de citas ms o menos afortunadas. Contar ancdotas. Son muy tiles para introducir a la audiencia con facilidad y rapidez en el tema objeto de la charla. Siempre que sea posible se deben emplear ancdotas propias y, cuando sean tomadas de terceros, se pueden personalizar en la medida de lo posible o lo razonable. Aperturas efectistas. Si bien pueden ser divertidas y preparar positivamente a la audiencia, obligan a estar muy seguros de lo que se hace y de que la audiencia va a captar todo el impacto de las palabras o gestos. Presentar una serie de datos estadsticos sorprendentes que nos permita interesar y captar la atencin de la audiencia. Comenzar con los antecedentes histricos. Bien entendido que no debe remontarnos a la prehistoria. La noticia de actualidad puede ser un buen punto para el comienzo de una charla. Le podemos dar un tono prctico, que motive a la audiencia, rompa el hielo y pueda justificar lo que expondremos a continuacin. Mostrar puntos de contacto entre el orador y la audiencia. Explicar el esquema de la conferencia. Lo lgico es que est basado en una serie de puntos que sean fcilmente explicables. Lo que no debemos hacer, en ningn caso, es preguntarnos la razn por la que estamos all. O comenzar con un prrafo de disculpa sobre los defectos de la presentacin, de las transparencias, de nuestras habilidades como orador o con alguna crtica a la organizacin. Tampoco es conveniente halagar al pblico en exceso o resaltar algn aspecto negativo relacionado con l. Durante el discurso Cuando ya se tiene la atencin de los oyentes, deberamos explicarles por qu motivo deben seguir escuchndonos y, en definitiva, qu ventajas pueden sacar de ello. En este punto se impone conocer todo lo que nos sea posible sobre las caractersticas de la audiencia. El oyente que acude a una charla no tiene las mismas oportunidades que el lector debe retomar el contenido de un mensaje cuando ha perdido el hilo o quiere repasar algn aspecto que considere interesante o especialmente relevante.

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Es decir, no puede volver a escuchar como lo hara al retroceder varias pginas en un libro. No tiene posibilidad de modificar la velocidad del orador y tampoco puede adelantar pginas o elegir los puntos ms interesantes o slo los que l desee. La construccin de nuestro discurso debe tener en cuenta todos estos aspectos y presentar una estructura que pueda subsanar, en la medida de lo posible, todos estos aspectos que hemos destacado. Debemos explicar brevemente qu es lo que vamos a decir decir, decirlo y decir despus lo que hemos dicho. Al inicio de la charla conviene elaborar un mapa o esquema donde mostrar el Punto al que debe conducirles nuestra alocucin. Debemos ayudar a la comprensin mediante resmenes y recapitulaciones de lo dicho hasta ese momento, con el fin de que sepan hasta dnde hemos avanzado. Esto es especialmente importante cada vez que pasamos al punto siguiente. Nos servir para repescar a los rezagados rezagados. Las figuras retricas despiertan la atencin y sirven de indicadores para lo que viene a continuacin. Las ancdotas y sucesos personales ayudan a la audiencia a comprender. Cuando manejemos nmeros nmeros, si no es fundamental la precisin, es aconsejable darlos en grandes cifras redondeadas, a fin de que los oyentes los capten con ms facilidad. Sin embargo, un exceso de ambigedad o de redondeo en las cifras que presentamos le quita rigor a la presentacin. Por lo que resulta muy conveniente presentar cifras exactas mediante transparencias u otros recursos y luego redondearlas en el discurso para hacerlas ms sencillas de recordar. Evitaremos caer en maremagnun de nmeros, fechas y definiciones que inmediatamente acabarn cansando a la audiencia. Todo lo que sea difcil de representar en forma visual o sea difcil de describir, es aconsejable relacionarlo con objetos de uso corriente. En aras de esta claridad y comprensin, es conveniente no hablar en trminos desconocidos para la audiencia, tanto en lo que se relaciona con el empleo de jerjergas gas como palabras tcnicas de uso poco frecuente, siglas o abreviaturas abreviaturas. En el caso de que su empleo sea necesario, debemos explicar a la audiencia cul es el significado de todos estos trminos la primera vez que hagamos alusin a ellos y reiterarlo si aparecen despus de un cierto tiempo. Las frases hechas que no causen impacto pueden llevar a los oyentes a pensar que la charla es inspida o conocida y dejan de prestarle atencin. Pero las que resultan novedosas a la audiencia hacen ms interesante y entretenido el discurso. El desarrollo del discurso debe mostrar una tensin creciente de manera que los oyentes quieran saber ms sobre lo que se les cuenta y estn dispuestos a dejarse convencer. No olvidaremos que nuestro oyente debe recibir estmulos continuos a lo largo de la charla que le mantengan interesado hasta el final. Stuart (1991), considera
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que un buen medio de mantener la atencin del oyente se basa en la tcnica H.E.V V. H: Hecho o caracterstica. E: Efecto del hecho. V: Ventajas para el oyente. Esta tcnica se emplea de la siguiente manera: Debido a (hecho), ustedes podrn (efecto), lo que significa que (ventaja). La atencin es frgil y, en algunos casos, se puede tornar quebradiza. COMO FINALIZAR UN DISCURSO Un final logrado, pletrico, puede compensar en buena parte un discurso general mediocre. Un final malo destroza, sin embargo, el mejor de los discursos. Es conveniente aprovechar las ltimas palabras para reafirmar de forma positiva el mensaje. El final debe suponer la condensacin, la consecuencia de todo lo que se ha dicho. La conclusin se debe sentir sin anunciarla. Por ello, es conveniente planificar adecuadamente esa conclusin. En cualquier caso habr que advertir a la audiencia que llegamos al final de la presentacin. No debemos olvidar que la mejor forma de hacer un buen discurso es terminarlo bien. Las formas ms habituales de concluir son: Con un resumen o una sntesis del contenido del discurso. Con una peticin a la audiencia para que hagan algo concreto o acten en un determinado sentido. Con una pregunta retrica, sin respuesta. Con un nexo que permita enlazar con el principio de la charla Con una cita o frase adecuada. Con una ancdota. Con alguna consecuencia que se desprenda del contenido del discurso. Con alguna frase grata o que halague a la audiencia. Con un giro humorstico que libere la tensin acumulada a lo largo de la presentacin. No hay necesidad de dar las gracias a la audiencia, pero se puede utilizar como Punto final para salir del estrado y dejar de ser el centro de atencin. La ltima frase debe estar pronunciada de tal manera que la voz indique claramente que se llega al final. Algunas frases para concluir pueden ser: Mi tiempo se est acabando... No quiero abundar ms... Creo que empiezan a cansarse... Concluyo como empec con mi agradecimiento a Vds... Seoras y seores ha sido un placer estar con ustedes... Quisiera expresarles mi reconocimiento por su amable atencin...
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Algunas formas de terminar un discurso son Lanzar un reto o exponer una peticin. Presentar un resumen del contenido. Reproducir o citar un texto. Aportar una frase persuasiva, ya sea para inducir a las creencias, o a la accin.(Apuntes tesis, Relaciones publicas ) FRASES PARA DECIR EN UNA PRESENTACION Definicin de frase Conjunto de palabras que basta para formar sentido aunque no constituya una oracin formal y sea una mera agrupacin en torno a un ncleo nominal o verbal. En este sentido coincide con el sintagma. En la gramtica tradicional, la frase se entiende como un conjunto de palabras dotadas de sentido completo y con estructura gramatical de oracin. En la gramtica estructural, se define por las relaciones formales, de concordancia, etc., que se establecen entre el ncleo nominal y uno verbal. Segn el tipo de mensaje que contenga una frase puede ser afirmativa, dubitativa, enunciativa, imperativa, interrogativa, negativa, desiderativa, etc. Segn criterios estrictamente gramaticales la frase puede ser transitiva, intransitiva, reflexiva, activa o pasiva, y puede presentarse a travs de una estructura simple o compuesta (frases coordinadas, subordinadas o yuxtapuestas).

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UNIDAD 3 INTELIGENCIA EMOCIONAL 3.1 INTELEGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL 3.2 DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA FINANCIERA 3.3 PODER MENTAL APLICADO A LAS VENTAS DE IDEAS

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