Diseno y Evaluacion de Proyectos de Desa

DISEÑO Y
EVALUACIÓN DE
PROYECTOS
DE DESARROLLO
Rocío Gruezo González.

Marcelo Llanos Vega.
Guaranda, mayo 2007
CENTRO DE ESTUDIOS SOCIALES “EL OTRO GUARANDA”/ ECUADOR
TELEF: 2980421- 0997864967- 0986720755
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ACERCA DE LOS AUTORES
Rocío Gruezo González
Economista especializada en diseño, monitoreo y evaluación de proyectos, con

estudios de pre y postgrado en la Universidad Central del Ecuador y Escuela
Politécnica Nacional del Ecuador. Con estudios de Maestría en Gerencia
Empresarial.
Cuenta con más de diez años de experiencia en capacitación y asesoría a

organizaciones no gubernamentales (ONG) y entidades públicas que ejecutan
proyectos de desarrollo en temas referidos a la planificación estratégica ,
programática y operativa, formulación de proyectos con Marco Lógico, diseño de
sistemas de evaluación y monitoreo de proyectos.
Actualmente trabaja para la Universidad estatal de Bolívar en la coordinación de

las acciones para la recuperación del IVA y en la capacitación de proyectos de
apoyo de las ONG’s a las comunidades de la región.
Marcelo Llanos Vega
Ingeniero Civil, con estudios de pre y postgrado en la Universidad Central del

Ecuador y Escuela Politécnica Nacional del Ecuador, con estudios de Maestría en
la especialidad de Gerencia Empresarial y estudios en Jurisprudencia en la
Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Consultor y asesor de Gobiernos
Locales, ONG’s y Organismos de Cooperación Técnica Internacional (BID, GTZ)
en las áreas de planificación estratégica, diseño, ejecución y evaluación de planes
y programas de desarrollo con Marco Lógico; y de ONG’s y PYMEs en la
constitución y administración de empresas.
Ha publicado diversos Materiales de trabajo referidos al desarrollo y a

investigaciones acerca de la gestión de las Empresas Municipales de Agua
Potable, Macroplanificación para municipios alternativos. Editorialista de Diario La
tribuna Bolivarense.
Mayor información, a los teléfonos: 032 981 267 y 032 980 421 en Guaranda Ecuador
022 951 887 en Quito - Ecuador
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ESTE TEXTO EN TUS MANOS DE ESTUDIANTE
ES INSTRUMENTO DE TRABAJO PARA CONSTRUIR
TU EDUCACION. CUIDALO, PARA QUE SIRVA
TAMBIEN A LOS COMPAÑEROS QUE TE SIGAN.
Titulo original: DISEÑO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Diseño de cubierta: Jorge Boada A.
La licencia editorial es cortesía de la C.C.E. núcleo de El Oro.
Esta permitida la reproducción parcial o citas de este libro, con el permiso previo de los
autores; para lo que se tomará contacto a los Teléfonos: 032-981-267 ** 032-980-421.
€ 2005 C.C.E. núcleo El Oro.

€ 2007 Centro de Estudios Sociales “El otro Guaranda”
Impreso en Ecuador Printed in Ecuador

Quito, 2007
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PRESENTACIÓN
Este documento contiene tres temas que son: diseño de proyectos con Marco
Lógico, Planificación Estratégica en los proyectos de desarrollo y sistemas de
monitoreo y evaluación de proyectos; que han sido elaborados con carácter
didáctico, de tal forma que se logre una comprensión real para ser utilizados por
los grupos sociales organizados de nuestro país.
Estos tres temas han sido considerados en este trabajo, como las herramientas
útiles y necesarias para elaborar propuestas de cambio que permitan un desarrollo
sostenido de amplios sectores sociales que no han tenido participación en la vida
y desarrollo de nuestro país.
En los actores sociales, poco a poco se va tomando en consideración la

necesidad de tener una mayor participación en la formulación de respuestas
propias a sus propios problemas; que va ampliando el ejercicio participativo de los
involucrados en el quehacer de un Nuevo País.
El primer tema, Diseño de Proyectos con Marco Lógico representa la metodología

para elaborar un proyecto coherente, sólido, sustentable, sostenido que puede ser
presentado y analizado con seriedad por los Organismos Internacionales de
Cooperación que por décadas vienen utilizando este método.
El segundo tema, la Planificación estratégica en los proyectos de desarrollo, es el

instrumento que nos permite diseñar que, como, cuando y donde hacer una serie
de actividades que son el camino para los cambios del entorno a los que beneficia
y/o afecta el proyecto.
El tercer tema son sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos, es la

herramienta que nos permite tomar, evaluar y producir información que siendo
utilizada en forma lógica otorga mayor capacidad en la toma de decisiones
necesarias para el control del proceso. Es decir, logramos saber a tiempo si se
están o no realizando los cambios programados para la población beneficiaria del
proyecto.
Deseamos que el material de este documento, sea oportuno y adecuado a las

necesidades de los grupos sociales; esperamos que las sugerencias y
comentarios nos ayuden a mejorarlo.
Ec. Rocío Gruezo González.

Ing. Marcelo Llanos Vega.
7
PROLOGO
Cuando estamos involucrados en la construcción de un Nuevo País, no importa

que tan clara tengamos la visión, si no tenemos la capacidad de convertirla en
una propuesta real y objetiva; muy pocas personas van a entender la necesidad
de comprometerse con el proyecto.
En estas circunstancias después de una primera parte teórica, el primer tema que
aborda el documento es el método del Marco Lógico, que entre otras ventajas
nos ofrece un formato uniforme, reconocido y aceptado por la comunidad de
donantes y de cooperación técnica Internacional.
Una vez diseñado un proyecto debemos contar con un plan estratégico que nos
muestre que, como y cuando hacer una serie de actividades que partiendo del
marco lógico permitan lograr los objetivos propuestos. Los resultados obtenidos
deben ser lo suficientemente demostrables para lograr y mantener el
reconocimiento de los organismos de cooperación. Al respecto este documento
pretende ser una guía para diseñar un plan de evaluación y monitoreo que
muestre que los indicadores de control han sido logrados.
Tan importante como el Plan de evaluación y monitoreo es la comunicación

oportuna y la forma de presentación de los informes a los organismos de
cooperación o fuentes financieras, por lo tanto el texto contiene un ejemplo del
informe de monitoreo. El objetivo de estos informes es tener actualizada y en
forma sistemática la evolución y avance del proyecto.
Estamos convencidos que si las organizaciones emplean la metodología de

trabajo propuesta, proporcionarán facilidades a los equipos de gestión, ejecución,
monitoreo y evaluación de los proyectos.
La globalización es una corriente del pensamiento económico de los países

desarrollados que privilegian sus intereses y como respuesta los países en vías de
desarrollo deben tener una gerencia competitiva en sus organizaciones, que les
permitan aprovechar de mejor forma los recursos de los que disponen; los autores
pretenden mostrar las herramientas más útiles para que los grupos sociales de
nuestro país logren cristalizar la visión de sus comunidades.
Gabriel Galarza López

RECTOR UEB/ ECUADOR
7
PROLOGO
A LA SEGUNDA EDICION
Este texto fue elaborado para dictar un seminario específico para la Casa de la
Cultura Ecuatoriana – Núcleo de El Oro - ; por lo que su edición fue de carácter
limitado y focalizado con exclusividad para la región y área de influencia del
Núcleo de El Oro.
El carácter didáctico, pedagógico y bastante comprensible del texto, ha hecho que
se convierta en un manual que se “haga propaganda, solito”; por lo que los
autores hemos recibido invitaciones de otros Núcleos y lo más importante, que los
organismos seccionales de El Oro – Municipios – han mostrado interés en su
utilidad para la elaboración de proyectos de desarrollo en su entorno.
La invitación que Pedro Gavilanes, un alumno del taller dictado en Machala nos
hiciera para hablar del tema planificación en cuidado ambiental desde los
Gobiernos locales, en la ciudad de Huaquillas; nos introdujo en la elaboración de
otro tema adicional a este primer texto, pero que le pertenece en el fondo y en la
forma al mismo. El reto caminó por pretender responder a más de cien preguntas
que los asistentes (trescientas personas) hicieron en el transcurso de las
conferencias, los estudiantes de los colegios del cantón y los empleados de la
municipalidad de Huaquillas.
Los municipios a lo ancho y largo del País tienen y cuentan con el texto a “full
color” del PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO DEL CANTON, que duermen
el sueño de los justos en un arrinconado anaquel y es entregado con mucho garbo
a los visitantes que de tarde en tarde llegan o pasan por la institución. Estos textos
que son auspiciados por la Asociación de Municipalidades del Ecuador (AME) y
las fundaciones y ONG’s logran que en voz baja los empleados y a voces de
reclamo los pobladores se digan ¿ya tenemos el Plan de Desarrollo Estratégico y
que? O sean específicos como en Huaquillas que preguntaron ¿Y ahora por
donde empezamos?
Esta pregunta caló hondo en nuestra formación profesional y su respuesta ha

ocupado un buen par de años en ser desmenuzada y contestada: “Se debe
empezar por el principio”. Tan amplia es la respuesta que se convirtió en tema de
un segundo texto de carácter técnico “Los Gobiernos Locales Alternativos:
NUESTRO RETO”, algunos temas específicos sobre macro planificación e
interpretación de la información han sido agregados a esta segunda edición por el
aporte que son para un tema tan actual; la Formulación y Evaluación de
Proyectos.
Los autores agradecen la acogida que ha tenido la fenecida primera edición y

presentan esta segunda edición “corregida y aumentada”, que ha sido madurada
por los lectores anónimos y alentada por los amigos como Adriana Baldeón y
Jaime Galarza Zavala, artesanos de las ideas y palabras.
Los Autores
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DISEÑO DE PROYECTOS
DE DESARROLLO
Primera Parte
Proyectos de desarrollo:
Conceptos y Aplicaciones
7
INTRODUCCIÓN
El Diseño y ejecución de los proyectos como herramientas para el desarrollo de

las comunidades generalmente fue impulsada y promocionada desde las ONG´s,
que para el efecto mantienen programas de capacitación, formatos y manuales
que han logrado una relativa participación de los actores sociales involucrados en
la utilización de los distintos métodos existentes, siendo los presentados en este
texto los que han logrado tener la calificación de las instituciones y organismos
internacionales de cooperación y/o financiamiento de los proyectos diseñados.
Estos instrumentos de diseño tienen un carácter técnico que es utilizado con

determinadas condicionantes que dejan de lado las razones culturales de la
comunidad. Los proyectos califican las referencias socioeconómicas organizativas,
políticas, etc. de los grupos proponentes. El proceso de desarrollo tiene que hacer
más plenamente humanas a las personas, lo cual implica promover la realización
de todas sus dimensiones.
Los años recientes han visto una revalorización creciente del papel de la
educación en el desarrollo. Como afirmo el presidente del BID, Enrique Iglesias en
la Asamblea de la UNESCO de 1997, “La educación no sólo es importante para el
desarrollo, sino que ella mismo es desarrollo…la Educación no es sólo un medio
para lograr fines de la sociedad sino un fin en si misma”.
Continuando la cita de la misma intervención esta vez referida a la cultura “ …en

los valores, las motivaciones y los hábitos arraigados de las sociedades en sus
capacidades de creación cultural, en sus particulares formas de ver el mundo y de
relacionarse con los demás, en lo que cada quién es capaz de hacer cuando
vibran las fibras más profundas de su identidad, hay sin duda algo específico de
cada pueblo… que debe ser movilizado para apoyar un proceso social prolongado
y multidimencional como es el desarrollo. Quiero sostener, pues, que hay múltiples
aspectos en la cultura de cada pueblo que pueden favorecer a su desarrollo
económico y social; que es preciso descubrirlo, potenciarlos y apoyarse en ellos.”
Esta gestión para el estudio y diseño de un proyecto útil para el quehacer del arte
y la cultura de un pueblo es una semilla que debe ser cuidada y enriquecida por
los involucrados que hacen la Casa de la Cultura Ecuatoriana en cada uno de los
núcleos locales.
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I.
LOS PROYECTOS DE DESARROLLO
Al establecer el concepto de la palabra desarrollo debemos indicar su relación con

el de “Calidad de Vida”, ya que todos tienen como último fin el mejorar las
condiciones y el Standard de vida de los beneficiarios, lográndose este objetivo en
un largo y trabajado proceso social.
Existen tres corrientes que definen e interpretan un concepto propio de la palabra

desarrollo y son mencionadas en los textos de las ONG´s, de los que podemos
resumir:
1. El concepto “economicista” centra su definición como la variable que puede
ser medida o cuantificada por el crecimiento del Producto Nacional Bruto
por persona. Se indica que al aumentar el ingreso real per cápita se puede
lograr el aumento de satisfacción de las necesidades básicas; puesto que la
acumulación de capital, incremento del ahorro y la inversión, son la muestra
del dinamismo del proceso de desarrollo de un país.
2. El concepto “reformista” añade al anterior dos aspectos fundamentales:
sostenibilidad y reformas de la sociedad que buscan un equilibrio en la
distribución de la riqueza y el ingreso como pasos previos para la reducción
de la pobreza.
3. Últimamente un concepto más “integral” del desarrollo añade al reformista
la noción de que no solo las necesidades económicas cuentan, sino todas
las de los seres humanos, incluyendo las de tipo espiritual y cultural.
Es de indicar que mientras más amplio es el concepto de desarrollo, es más difícil

el medir este fenómeno, aunque es preferible tener una medida burda de lo
importante a una medida exacta y precisa de lo irrelevante.
El desarrollo siempre tiene sujetos que lo llevan a cabo y destinatarios que se

benefician de sus resultados y estos son en ambos casos, personas o
agrupamiento de las mismas. Lo hacen seres humanos para seres humanos. El
desarrollo implica, en lo más fundamental, el ejercicio y el aumento de una serie
de capacidades propias de personas. Se trata de una capacidad personal, pero
también de una capacidad social o colectiva, para mejorar la forma en que se vive
la vida.
Comienza por el trabajo, o empleo de las capacidades de los seres humanos para
producir bienes y servicios que aseguren su existencia. No hay desarrollo si ni
existe mejoramiento del bienestar material.
El término de sostenido, cuando se emplea en el contexto del desarrollo, se puede
entender como la característica de un proceso que se mantiene en el tiempo por
las fuerzas que el mismo genera. Es decir como un proceso auto sostenido que se
opone a otro que necesita la ayuda de impulsos exteriores a la sociedad o grupo
humano contemplado como sujeto del desarrollo.
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También debemos mencionar la solidaridad; que es necesaria para que el
desarrollo beneficie a la totalidad de la población y se difunda por vínculos
humanos desde los individuos al conjunto.
El desarrollo cultural de un pueblo necesita más y nuevos actores que mantengan

su curso con la dinámica de los tiempos que se viven en el complejo siglo XXI.
¿QUE ES UN PROYECTO?
Según el diccionario, el término proyecto significa: “Representando en perspectiva,

representación de la obra que se ha de fabricar, con indicación del precio y demás
detalles/ primera redacción de un texto.”
El concepto y definición de la palabra proyecto ha tenido una dinámica lingüística y
ha pasado a ser el conjunto de herramientas que dan forma y valor a la idea que
busca un cambio en la calidad de vida de los involucrados.
En la actualidad se manejan tres definiciones de la palabra proyecto citados en la
“Guía del Cuerpo de Conocimientos sobre Gestión de Proyectos” del Projet
Management Institute (PMI), El segundo concepto nos ofrece Microsoft Press (MP)
en un manual de uso del programa Microsoft Project. El tercer concepto está
tomado de un libro del Banco Mundial (BM).
1. “Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio

único”
2. “Una secuencia de eventos con comienzo y final, dirigida a lograr un
objetivo…y realizada por gente dentro de parámetros establecidos, como
los de tiempo, costo, recursos y calidad”
3. “Un conjunto de inversiones, políticas y acciones…diseñadas para lograr
objetivos específicos de desarrollo en un período determinado”
Los tres conceptos de proyecto hacen explícitos tres componentes esenciales:

a) la búsqueda de un objetivo o resultado que se quiere lograr que es el motor
del proyecto y lo que le da un sentido; b) la existencia de un plazo o período
delimitado de tiempo para lograrlo; y c) la realización de ciertas tareas que
deben realzarse para el objetivo buscado.
Además todos implican la necesidad de recursos y de gente que hagan o

ejecuten lo requerido; es decir de ejecutores también suponen que un proyecto
es una propuesta hacia el futuro y que deja de ser proyecto al realizarse.
Hasta el momento hemos tenido la definición de proyecto relevando los

aspectos referidos al desarrollo y a la población objetivo. Empero los proyectos
se estructuran, además, sobre la base de tres elementos que son
fundamentales para su diseño:
7
1. Identificación del problema sobre el cual se va a intervenir,
2. Definición de los objetivos en los que se traducen los cambios y
3. Estrategias de acción que permiten conseguir dichos cambios.
Estos tres elementos conforman la llamada hipótesis de acción. Las hipótesis de

acción muestran que el proyecto en su conjunto es un supuesto que irá
verificándose con su puesta en marcha. Los tres elementos de diseño descritos
son aspectos de la realidad que hemos priorizado y consideramos lograrán un
impacto considerable en la población a la cual nos dirigimos. Los sistemas de
monitoreo y evaluación nos indicarán cuan acertadas fueron nuestras opciones y
acciones.
Es recién a partir de estas premisas que estamos en capacidad de entender la

naturaleza y el propósito de un proyecto de desarrollo.
La elaboración del documento es el producto final que condensa y traduce los

aspectos que hemos tratado líneas arriba. Para ello podemos utilizar cualquier tipo
de metodología o técnica pertinente que nos ayude a trabajar de manera rigurosa.
En nuestro caso hemos elegido la metodología del marco lógico por considerarla
de suma utilidad para la presentación de dichas propuestas.
Es interés de los autores del presente texto que los participantes estén
capacitados para utilizar la técnica del Marco Lógico y herramientas
complementarias que tengan un entendimiento real y formal de los conceptos y
puedan aplicarlos en el diseño de proyectos.
El esquema que a continuación presentamos grafica la definición de proyecto de

desarrollo.
7
GRÁFICO No. 1
¿QUÉ ES UN PROYECTO DE DESARROLLO?
A B
Enfoque de VISIÓN Población

desarrollo: destinataria de los
propuestas sobre el proyectos
cambio social
Supuesto
teórico PROYECTO
C HIPOTESIS RETROALI- Marco lógico D
DE ACCIÓN MENTACIÓN
Identificación del Problema Descripción Indicadores Verificadores Supuestos

Producto
Objetivos ( que queremos Final Fin
cambiar)
Propósito
Estrategias de acción ( cómo
lo haremos Componentes
Actividades
El gráfico No.1 presenta como punto de partida el enfoque de desarrollo puesto de

manifiesto en las propuestas sobre el cambio social (punto A). Con estas
propuestas las organizaciones no gubernamentales intentan interpretar la
situación de los sectores sociales a los cuales se dirigen, generándose una visión
sobre los mismos (punto B).
Estos niveles macro sociales son fundamentales para la elaboración de las

hipótesis de acción (punto C), las cuales condensan distintos enfoques de
desarrollo dependiendo del grado de complejidad del proyecto. Las hipótesis de
acción servirán como referente de análisis para la elaboración del proyecto, para
lo que se cuenta con una metodología específica (punto D).
Los proyectos de desarrollo que impulsan las distintas organizaciones, son

entonces hipótesis de acción que a partir de determinados enfoques buscan
cambiar o modificar una situación identificada como problema y a través de los
cuales se intenta beneficiar a determinados sectores sociales.
Hasta aquí hemos definido el significado y el sentido de un proyecto de desarrollo,

pero es importante ahora conocer el proceso de las diversas actividades que
conforman su diseño, ejecución y evaluación. Este proceso es conocido como el
ciclo del proyecto y será materia del siguiente capítulo.
7
II.
EL CICLO DEL PROYECTO
El proceso de formulación, ejecución y evaluación de una propuesta de cambio es

conocido con el nombre del Ciclo del Proyecto.
Sus etapas constituyen una forma de organización de las acciones subyacentes

en el trabajo de promoción del desarrollo que llevan a cabo los organismos de
cooperación internacional dentro de los cuales el proyecto sólo es el inicio de una
serie de tareas de más largo aliento y de gran complejidad. Veamos cada una de
ellas.
El Banco Interamericano de Desarrollo ( BID), a través de sus textos establece las

siguientes fases o etapas del ciclo de proyectos representadas en el gráfico No. 2
Identificación de ideas
de proyectos
Definición d e
Evaluación objetivos
Ex post
Diseño
Ejecución
Análisis y
aprobación
Identificación de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas de

proyectos que parecen de alto interés por los problemas que podrían resolver y las
ventajas y beneficios que potencialmente pueden generar a la sociedad a costos
razonables. En vista de que normalmente hay muchas ideas de proyectos, suele
existir algún mecanismo de jerarquización que selecciona cuales ideas se
continúan considerando, lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cuales
se lleva a cabo la selección.
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Definición de objetivos: El propósito es el motor de un proyecto, su razón de ser
y lo que da dirección a todas sus acciones por ello es particularmente importante
definir bien los objetivos que se buscan. Esto incluye sobre todo la formulación
precisa del resultado o situación que se quiere lograr al concluir el proyecto. Esta
etapa también ahonda en el conocimiento de la situación inicial que se quiere
cambiar, incluyendo intereses que podrían resultar adversamente afectados por el
proyecto.
Diseño: El primer paso de un buen diseño consiste en estudiar explícitamente las

distintas opciones o vías razonables que existen para alcanzar los objetivos del
proyecto y seleccionar entre ellas la que más convenga a los intereses de la
sociedad. Luego sigue una preparación progresivamente refinada de todas las
dimensiones del proyecto: técnicas, económicas, institucionales, financieras y
otras.
Análisis y Aprobación: Antes de comprometer grandes cantidades de recursos

en la ejecución de un proyecto, debe someterse a un explícita evaluación ex ante
que en el BID se denomina análisis de viabilidad o simplemente “el análisis” y
examina todas las dimensiones del proyecto previamente preparadas para
determinar si se justifica o no el compromiso de los recursos requeridos. En esta
fase se aprueba o no el proyecto, sus recursos financieros y los instrumentos
legales que puedan requerirse para formalizar los compromisos que implica.
Ejecución: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o
tareas del proyecto con los recursos asignados al mismo, buscando lograr sus
objetivos en el plazo estipulado. Durante la ejecución se debe hacer un
seguimiento y una evaluación continua de la misma para realizar ajustes en el
camino exigidos por las circunstancias o que corrijan posibles deficiencias del
diseño.
Evaluación ex post: Al finalizar el proyecto suele hacerse una o más

evaluaciones ex post para determinar en que medida logró sus objetivos y causó
impactos en la sociedad, así como las lecciones de la experiencia del proyecto
que pudieran ser útiles para otros proyectos en el futuro.
El enfoque tradicional de planificación, simplemente expuesto, concebía el

proceso como una secuencia lineal en que las distintas etapas se suceden las
unas a las otras en un orden preestablecido, como los puntos de una línea recta.
Después de conocer el problema se proponía una solución elaborada

normalmente por expertos de la materia del proyecto. Cuando se terminaba el
diseño se pasaba a quién tuviera que decidir y luego a las instancias operativas
para que lo llevaran a cabo de acuerdo a las secuencias previstas de acciones y el
ritmo especificado en el diseño. El modelo lineal estuvo cargado de una fuerte
influencia de la ingeniería civil por la forma en que normalmente esta construye las
obras físicas.
7
Un aspecto de este enfoque era la separación estricta entre quienes proponen y
quienes deciden lo que convertía en calidad de jueces a la conveniencia o no de
un proyecto a los funcionarios de las entidades financieras.
Las experiencias adquiridas por lo organismos internacionales de financiación y

cooperación ha ido dejando atrás el concepto lineal en el análisis del ciclo de los
proyectos que han pasado a convertirse en un proceso iterativo e interactivo, cuya
manera de proceder se observa también en la formulación, implementación y
evaluación de políticas, particularmente en los sectores sociales.
Este enfoque moderno, es conceptualmente, la antítesis de la anterior en principio

el modelo funciona más o menos así: cada etapa del proceso esta abierta a
revisión y no hay etapas predeterminadas inmutables.
Los problemas encontrados en el diseño, ejecución y evaluación del proyecto

obligan a alterar la definición previa de las etapas por lo que existe bastante
interacción y traslape entre las distintas fases por las que atraviesa el proyecto.
Esta manera de proceder y la interdependencia de las fases hacen que las

instancias encargadas de las mismas y su respectivo personal tengan que estar
en estrecha comunicación y colaboración. No son compartimentos estancos
puesto el uno al lado del otro sino partes complementarias de una gran tarea en
común, con una división del trabajo dinámica e interconectada.
¿Cómo surgen las ideas del proyecto?
Las ideas del proyecto se originan de distintas formas y tienen múltiples fuentes;
pero en su base existe siempre la percepción de una situación que se desea
cambiar ya sea para resolver algún problema, satisfacer necesidades que
demandan determinado producto o servicio, o sacar partido de oportunidades que
no han sido suficientemente aprovechadas.
La identificación inicial de las necesidades insatisfechas y problemas de la

sociedad; mientras más correcta y exacta sea menos probabilidades habrá de
cometer errores grandes en el diseño del proyecto o de encontrar sorpresas
posteriores que lo dificultan o lo hacen inviable.
Con frecuencia el tamaño afecta la naturaleza de la situación, por lo que resulta

pertinente tener una buena estimación de las magnitudes. Es importante identificar
desde el principio quienes están afectados por el problema o necesidad
insatisfecha quienes serían los principales beneficiarios y perjudicados por un
posible proyecto, quienes propician la idea del proyecto y por qué. La identificación
preliminar de los involucrados debe continuarse y profundizarse después,
especialmente en la fase de elaboración de los objetivos.
La identificación de una idea de proyecto supone que en algún momento de esta

fase ha surgido una idea razonablemente clara de la oportunidad de hacer algo
7
valioso; es decir, la persuasión básica de que es posible hacerlo y también es
deseable por que sus beneficios más que compensarán probablemente los costos.
Para lograr este propósito sugerimos la utilización de dos instrumentos técnicos:
 El árbol de problemas
 El diagnóstico situacional
7
DE DESARROLLO
Segunda parte:
Metodología para
el diseño de
proyectos de desarrollo
7
INTRODUCCION
Esta segunda parte ha sido estructurada de manera didáctica por cuanto la

metodología para el diseño, ejecución y evaluación de proyectos a se presentados
en los organismos internacionales de cooperación requieren ser elaborados con
esta herramienta que ha sido la respuesta dinámica a la focalización de los
problemas, diagnóstico y alternativas para mejorar la calidad de vida de la
población beneficiaria de un proyecto.
El Marco Lógico se desarrollo por cuanto los proyectos carecían de la precisión

requerida, incorporaban múltiples objetivos que no estaban relacionados con los
objetivos medulares de los proyectos.
Los proyectos no se ejecutaban exitosamente, y no estaba claro cual era el

alcance de la responsabilidad del Gerente (o de la agencia ejecutora) en la
ejecución de los mismos.
No había una idea precisa de cómo determinar si un proyecto había sido exitoso y
los evaluadores carecían de una base objetiva para comparar lo planeado con lo
ejecutado.
Por esta razón iniciamos el proceso metodológico presentando las herramientas

básicas para su ejecución: análisis de Involucrados, análisis de problemas,
análisis de objetivos, análisis de alternativas y Matriz del Marco Lógico.
Estas técnicas facilitan la recolección, análisis e interpretación de información
necesaria para la fundamentación y/o justificación de proyectos.
Más adelante, en el trayecto de este capítulo presentamos en forma detallada la

metodología del marco lógico para la elaboración de propuestas de desarrollo.
Allí se indican los pasos necesarios para construir una matriz base para el diseño
de un perfil coherente, consistente y articulado que permita conocer los cambios
que queremos lograr con el proyecto, así como los medios e instrumentos
necesarios para monitorear y evaluar sus avances y logros.
La explicación de cada componente del marco lógico incluye un enfoque

conceptual, su importancia, sus características más relevantes y, finalmente, un
ejemplo que ilustra los argumentos planteados.
7
SECUENCIA EN LA PLANIFICACIÓN
DE PROYECTOS
PROBLEMAS OBJETIVOS
HERRAMIENTAS
Involucrados
ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA 1
ALTERNATIVA 2
Marco Lógico
HERRAMIENTAS ANALITICAS DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO
A.- ANALISIS DE INVOLUCRADOS
Debemos considerar sistemáticamente a los involucrados y sus intereses en el

diseño de un proyecto pues no son exclusivamente los beneficiarios, ni los que
están en condiciones de aportar capital u otros recursos materiales para la
solución del problema, los que deben ser tomados en cuenta en el diseño; por
cuanto existen personas, grupos sociales o comunidades cuyas vidas serán
afectadas positiva o negativamente por un proyecto.
Es por esta razón que debemos crear un inventario de todas las partes
involucradas; con sus intereses, recursos y mandatos, con los problemas
percibidos para luego analizar estos intereses en la estrategia seleccionada.
Cuando más amplia y técnicamente han sido considerados los involucrados se

reducen los conflictos entre los grupos sociales y se logra una mayor participación
de los mismos en la totalidad del proyecto.
7
En la literatura de desarrollo hay numerosos estudios de casos de proyectos que
han fracasado porque uno u otro grupo de interés no fue tomado en cuenta; y no
fueron incorporadas sus necesidades al diseño del proyecto.
Los casos que pueden ser tomados como ejemplo en nuestro país son visibles y
suponemos que deberían ser experiencias para no repetir un fracaso anunciado.
 En el año de 1990 El gobierno del Dr. Rodrigo Borja mostró

preocupación por el transporte urbano de la ciudad de Guayaquil y
entregó una flota de buses articulados a la Comisión de Transito del
Guayas; similar a la que con éxito venía funcionando en la ciudad de
Quito y no funcionó el proyecto. Los buses se pudrieron en los
canchones de la institución. Nunca se converso con los involucrados:
Empresarios del transporte, Municipio, CTG, etc.
 En el año 2000, el Municipio Metropolitano de Quito inicio la
construcción del nuevo relleno sanitario en el sector de Sámbiza, para
su inauguración la policía no pudo contener la protesta de los habitantes
del sector. La negociación para que la obra funcione se supone
encareció un 40% el costo previsto. No se tomó en cuenta a los
involucrados vecinos del sector en que la obra se construiría.
En el sector privado los mandos directivos toman en cuenta el impacto que sus
decisiones tendrán entre los accionistas, en igual forma las entidades públicas y
sociales tienen que saber cuales son sus involucrados, comprenderlos y tomarlos
en cuenta.
Si tomamos como ejemplo nuestra preocupación por la cultura en el Ecuador, la

matriz que facilita el análisis de involucrados es:
Involucrados Intereses Recursos y Mandatos Problemas Percibidos
Población urbana y rural
CCE
Ministerio de Educación
Universidades
Partidos Políticos
Gobiernos Provinciales
Gobiernos Municipales
Cámaras de Comercio
Juntas de padres
Juntas de maestros
Juntas de alumnos
7
En la primera columna de la matriz (“involucrados”) deben ser identificados todos
los grupos discernibles de la sociedad que tienen que ver con el problema que se
trata de superar, o que pudieran ser afectados positiva o negativamente por la
ejecución del proyecto, o quienes tienen un interés en el asunto que el proyecto
intenta resolver. Cada grupo de involucrados está constituido por personas con
intereses y objetivos similares.
En la segunda columna están especificados los intereses de cada grupo de

involucrados; cuando se tenga ya una alternativa definida para el proyecto se
precisará en una columna especial la actitud de cada involucrado frente al
proyecto.
La tercera columna (“recursos y mandatos”) registra los recursos reales y

potenciales, los mecanismos, la organización y las habilidades que cada grupo
tiene para defender sus intereses. Estos recursos pueden ser políticos,
económicos y cognitivos; es decir en las tres formas como se expresa el poder.
Los mandatos son típicos de grupos o asociaciones, son las razones por las que
existen, lo que la ley exige como expresión de su desempeño.
En la cuarta columna (“problemas percibidos”) se enumera la comprensión que

cada grupo tiene sobre los problemas en la situación existente, que el proyecto
trata de resolver. Se debe preguntar a los involucrados las razones existentes en
la realidad para que se de el ambiente problemático que se desea superar con la
ejecución del proyecto. Solo los problemas que existen en este momento deben
ser mencionados en forma NEGATIVA Y CATEGORICA: “no hay agua potable en
la ciudad”.
La información reunida en la columna de problemas percibidos se usa como

insumo para el análisis del problema cuando se consideren los distintos aspectos
de la situación designada como objeto de análisis.
Esta matriz, y la información que presenta, es un instrumento poderoso para

determinar la viabilidad política de un proyecto y para alcanzar la comprensión de
algunos elementos claves para su éxito o fracaso. Este análisis se debe mantener
permanentemente actualizado porque los recursos de los involucrados cambian
con el tiempo: algunos involucrados se tornan muy importantes mientras otros
pierden significación. Esta matriz da viabilidad política al proyecto.
Muchas veces se debe realizar el análisis de involucrados por la actividad que

mantienen para poder medir el grado de apoyo al proyecto en cada una de sus
fases. Como se ve en el siguiente cuadro.
7
Cuadro de apoyo/oposición a las actividades.
Involucrado/ Actividad Ampliar la cobertura de la Incremento del valor de las

Educación primaria pensiones mensuales
Profesores Oposición Apoyo
Padres de Familia Apoyo Aposición
Para el análisis de apoyo/oposición de cada actividad, es necesario realizar una

estimación del poder que tienen cada uno de los involucrados, y el nivel de
afectación que causa cada actividad y cada resultado del proyecto a sus intereses
particulares. Si se usa una escala de 1 a 5 para calificar el poder que tiene cada
involucrado, donde 1 es poco, 5 es mucho poder, se emplea -5 para mostrar que
una actividad perjudica en demasía los intereses de los involucrados, 0 significa
una total indiferencia en la afectación y +5 que esa actividad beneficia en
particular los intereses del involucrado, se puede construir el siguiente cuadro:
Cuadro de Análisis de Conflictos
Involucrado Poder Afectación Impacto Conflicto

Padres de Familia 5 +5 +25 Apoyo incondicional
Profesores 5 -5 -25 Total oposición
Autoridades 5 2 10 Apoyo tibio
B. ANALISIS DE PROBLEMAS
Para iniciar la construcción del árbol de problemas se debe empezar definiendo el

ámbito problemático en que se desea trabajar; en la matriz de involucrados todos
los problemas percibidos por los involucrados son válidos, es más, son los
únicos válidos. No es conveniente enriquecer los problemas que denuncian los
involucrados porque puede desdibujarse la realidad percibida por ellos; se debe
respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas, pues los involucrados son las
personas que deben vivir con el problema y su solución, a través de la alternativa
más adecuada que se convierta en proyecto.
Cada problema debe ser tomado por sí para simplificar el diseño del proyecto y
para construir el árbol de problemas; cada uno debe ser escrito separadamente en
una tarjeta índice o un pedazo de papel. La existencia de un problema debe ser
mencionada sin ambigüedades, situación que debe ser atendida. “Las niñas no
son matriculadas en el colegio”, “8 de cada 10 bachilleres no sabe de la CCE” y
“50.000 personas viven en la calle” serían menciones adecuadas y aceptables de
problemas existentes que un programa de desarrollo debe estar enfocado a
cambiar. Al formular el árbol de problemas no hay que apuntar directamente a sus
soluciones y menos aún presentar estas de manera encubierta.
El árbol de análisis de problemas permite que se comunique la relación de causa y

efecto entre varios problemas de una manera clara y visual; problemas que a su
7
vez tienden a ser causa de otros problemas están situados bajo los problemas que
causan, en forma tal que se diseña un “árbol”, conectando problemas en una
relación de causa y efecto. Al analizar claramente que problemas están causando
otros problemas, o son causados por otros problemas, se pone orden en el
enfoque de situaciones complejas y una situación problemática puede ser
transformada dramáticamente, actuando solo sobre algunos problemas
subyacentes.
Es aconsejable el evitar la jerarquización en cuanto a la importancia de los

problemas planteados por los involucrados, pues esta metodología trata de lograr
consensos en forma participativa.
Se recomienda:
 Empezar con la identificación de los problemas relacionados con una
determinada realidad o con un tema específico seleccionado. En este caso
se recomienda trabajar con la técnica “lluvia de ideas”.
 Enumerar tantos problemas sea necesario, tomando en cuenta que un
problema “no es la ausencia de una solución” o la “falta de algo”, sino la
DIFERENCIA entre lo que se QUIERE y lo que se TIENE.
Ejemplo.
Problema mal definido: “falta de agua para fines de riego”.
“No hay agua para la agricultura”
Problema real: “Inadecuados sistemas de irrigación”.
Diagrama de Causalidad de Problemas
7
EFECTO
Causa del Superior Causa del Superior Causa del Superior

Efecto del Anterior Efecto del Anterior Efecto del Anterior
Causa del Superior Causa del Superior Causa del Superior

Efecto del Anterior Efecto del Anterior Efecto del Anterior
Problema Problema Problema Problema Problema
Todas estas tarjetas son problemas denunciados por los involucrados y deben
leerse de abajo hacia arriba.
De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto

pretende revertir y preguntar cuales son (o podrían ser) sus causas más
importantes. No hay que olvidar analizar previamente la capacidad de gestión
institucional para evitar planteamientos maximalistas o inalcanzables.
Luego de finalizada la identificación de las causas del problema central, habrá que
preguntarse cuales son los efectos más importantes que tiene ese problema.
Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones Causa – Efecto son

correctas y para asegurar no haber omitido alguna vinculación. (Puede ser útil
mostrar la lista a alguien que no ha participado en el diseño para obtener una
crítica objetiva).
Si es necesario, realizar cambios.
Se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras alternativas al uso de las

frases “falta de” y “no hay” en la redacción de los problemas.
 Alto Difícil Largo

 Bajo Engorroso Limitado
 Burocrático Escaso Mal usado
 Complejo Excesivo Negado
 Conflictivo Flexible Negativo
 Confuso Fragmentado Obsoleto
7
 Costoso Improductivo Pobre
 Debilitado Inaccesible Prejuiciado
 Deliberado Inadecuado Reducido
 Desequilibrado Ineficiente Retraso
 Devaluado Inseguro Sesgado
 Diferente
En la página siguiente encontrará un ejemplo de la matriz de involucrados para el

caso particular del análisis del núcleo provincial de la CCE; material que
representa la gestión previa para la elaboración del árbol de problemas y de
objetivos que nos llevarán al diseño de la matriz de Marco Lógico.
MATRIZ DE INVOLUCRADOS
INVOLUCRADOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y MANDATOS

PERCIBIDOS
Presidente Gestión renovadora Ausencia de Plan Toma de Promover la
de la cultura Estratégico. decisiones cultura
Limitados fondos Planificar a
económicos. corto y largo
Escasa renovación plazo
de miembros del
núcleo.
Poca promoción de
la actividad cultural.
Personal Actividad Poco acceso Disponibilidad Desarrollo

Administrativo permanente del tecnológico. a los cambios institucional
núcleo Libros obsoletos.
Limitado
presupuesto.
Sección Académica Mayor participación Limitada renovación Dominio del Cuidar la
historia en la difusión de la de los miembros. tema verdad en la
historia Poco interés historia
externo en la nueva
producción de las
academias.
Academia de Promoción Baja capacitación Buen Organización
Literatura sostenida de la en nuevos estilos conocimiento de literatos
producción de los literarios. del tema
miembros de la Poca productividad
academia de los miembros.
Academia música Valoración real de Prejuicios hacia los Dominio de Asociaciones
su actividad oficios del arte y la instrumentos
7
cultura.
Pobre difusión de la
nueva producción.
Escaso compromiso
participativo de los
miembros.
Bachilleres de Tener acceso a la Desconocen el Acumulación Desarrollo
colegios cultura papel de la CCE. de Intelectual.
Poca promoción de conocimientos.
la actividad Cultural.
Inadecuada
tecnología en la
biblioteca.
Con la información levantada para la confección de la matriz de involucrados a

través de un taller realizado con los miembros del núcleo y más
beneficiados/afectados por la gestión; con el DCP (Diagnóstico Comunitario
Participativo); pasamos a elaborar el árbol de problemas.
ARBOL DE PROBLEMAS
7
Todas las condiciones negativas del árbol de problemas las pasamos a redactar
en forma de condiciones positivas (objetivos) que sean deseables y realizables en
la práctica. Cada objetivo es un proyecto en potencia.
Debemos identificar los objetivos a excluir- por no ser deseables o factibles o por
no tener competencia para alcanzarlos.
ÁRBOL DE OBJETIVOS
7
II.
7
EL MARCO LÓGICO
Una metodología para el diseño de proyectos
Una vez finalizada la etapa de identificación, análisis y priorización de los

problemas de la población con la que vamos a trabajar, recién podemos diseñar
una propuesta que intente un nivel de solución, aunque de manera tentativa.
Para elaborar la propuesta necesitamos una metodología que facilite el

planteamiento de alternativas coherentes y consistentes y que parta con los
recursos con los que se cuenta. Consideramos que el marco lógico cumple con
estas exigencias. Es a partir de su enfoque que diseñaremos un proyecto de
desarrollo.
En las páginas que siguen retomamos las ideas centrales de quienes diseñaron
originalmente la metodología, aunque se incluyen algunos cambios y adaptaciones
producto de nuestra experiencia en el campo de la capacitación y asesoría a
diversas organizaciones; creemos que estos cambios adaptan la propuesta a
nuestras realidades.
ANTECEDENTES
El enfoque del marco lógico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los
arquitectos León J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes de PCI
( Practical Concepts Incorporated). La propuesta surgió de la evaluación de más
de 30 programas apoyados por AID en diferentes países del mundo.
Las conclusiones de Rosemberg y Posner fueron las siguientes:
 Los proyectos analizados tienen objetivos difusos y poco precisos.

 Los objetivos no muestran una visión de futuro.
 No existen indicadores para medir los avances y cambios que obtienen los
proyectos, lo que hace imposible evaluarlos.
 Se desconoce si los impactos han sido positivos o negativos por que
tampoco están claramente delimitados.
 Las responsabilidades en el desarrollo de las actividades no están definidas
y los directivos de los proyectos atribuían los fracasos a situaciones
externas. Pues los proyectos no previeron los factores fuera de control que
podían determinar su éxito o fracaso.
 Los objetivos específicos no derivan de los objetivos generales. En la
mayoría de los casos se evidenció desarticulación e incoherencia entre los
mismos.
El informe de los consultores no quedo únicamente en mostrar las limitaciones de

los proyectos evaluados, sino que contenía una propuesta metodológica a la cual
denominaron Marco Lógico.
7
Significado del Marco Lógico.
El marco lógico es un instrumento metodológico y técnico que se emplea

principalmente en la etapa de diseño de un proyecto, es presentado como una
matriz de cuatro por cuatro.
MATRIZ DE MARCO LÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PERFIL DE

PROYECTO
Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Estructura
Las cuatro columnas proveen la siguiente información:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y actividades

2. Indicadores ( metas específicas a ser alcanzadas)
3. Medios de verificación ( datos verídicos sobre los indicadores)
4. Supuestos ( factores externos que implican riesgos para el proyecto)
Las cuatro filas contienen información sobre los objetivos, los indicadores, los
medios de verificación y los supuestos, en los diferentes momentos de la vida del
proyecto:
1. EL FIN, meta a la que el proyecto contribuye significativamente después

que le mismo ha entrado en operación.
2. EL PROPÓSITO (una hipótesis), se logra cuando el proyecto se ha
completado.
3. LOS COMPONETES, se producen durante la ejecución del proyecto.
4. LAS ACTIVIDADES, son requeridas durante la ejecución del proyecto para
producir los componentes.
1. CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ
DEL MARCO LÓGICO
7
PRIMER PASO: ELABORACIÓN DE LA COLUMNA JERARQUÍA DE
OBJETIVOS
En esta etapa del diseño de Marco Lógico se proponen los cambios y la

satisfacción de necesidades que se definen como soluciones a los problemas
específicos que a través del diagnóstico fueron priorizados. Los objetivos deben
ser planteados y redactados en términos de modificación de una realidad concreta
que consideramos afecta a la población e impide su desarrollo. En lo posible
debemos evitar confundir los objetivos con los medios o las actividades que se
requieren para lograr los cambios.
La jerarquía de objetivos es la columna vertebral de la propuesta y, por lo tanto, el

componente más importante de la Matriz del Marco Lógico. Por esa razón se
propone para esta columna la división del proyecto en cuatro niveles. Los tres
primeros aluden a los cambios propuestos (objetivos) y el último a los medios
necesarios para lograr dichos cambios (actividades).
La Jerarquía de Objetivos
FIN
Cada proyecto es una respuesta a un problema que ha sido detectado, es el

objetivo de mayor nivel jerárquico del proyecto y por sus dimensiones complejas
no es posible determinar cuando se alcanzará en este nivel puede hacerse
referencia a un objetivo estratégico que la organización ha definido. Esto es
importante por que permite articular la planificación estratégica institucional con la
planificación programática (diseño de proyectos). Desde este punto de vista
diremos que el proyecto que hemos diseñado contribuye al logro del objetivo
estratégico o que un conjunto de proyectos pueden aspirar al cumplimiento de
dicho objetivo.
PROPÓSITO
Es el objetivo que nos señala el cambio más importante que esperamos lograr con
nuestra intervención. Todos nuestros esfuerzos están orientados hacia la
consecución de ese propósito. La obtención de una situación social deseada que
represente la solución del problema priorizado por la organización y reconocido
Por la población destinataria del proyecto.
Por ello el objetivo a nivel de propósito determina el impacto del proyecto, ya que
este solo se puede conseguir una vez finalizado el proyecto o luego de varios años
de terminada su intervención para ver su sostenibilidad.
La formulación del objetivo a nivel de propósito nace como respuesta al problema

central identificado en el árbol de problemas y analizado en el diagnóstico. Si
7
hacemos una analogía, el propósito en el marco lógico representa al objetivo
general en los proyectos convencionales.
El título del proyecto debe relacionarse estrechamente con la declaración del

propósito. El Marco Lógico requiere que cada proyecto tenga un solo propósito.
COMPONENTES
Son los objetivos específicos que se propone alcanzar el proyecto para garantizar
el logro del propósito. Los cambios propuestos a este nivel representan los efectos
esperados como producto de nuestra intervención y por los cuales asumimos
responsabilidad directa frente a las entidades de cooperación internacional. Son
los productos que el proyecto financia como consecuencia de que han sido
realizadas las actividades requeridas, el presupuesto ha sido gastado, los
supuestos se han materializado y en general se ha seguido el plan de ejecución
del proyecto.
Los componentes son necesarios para lograr el propósito del proyecto. Puesto que
los componentes deben existir hacia el final de la ejecución del proyecto, cuando
se los escribe en el Marco Lógico hay que redactarlos en tiempo pasado, como
hechos realizados y en operación.
ACTIVIDADES
Son las principales acciones que deberá ejecutar el equipo responsable para
conseguir los resultados esperados. Las actividades nos indican también como se
desarrollará el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales necesarios
para su cumplimiento. Cada componente debe tener una lista específica de las
actividades propias. En el Marco Lógico se deben presentar todas las actividades
necesarias para que cada uno de los componentes se produzca; si faltasen
actividades importantes, no se completarían los componentes y el proyecto no
sería exitoso. Los planes operativos tienen en este nivel su referente más
importante. En efecto, las actividades planteadas en un proyecto son el insumo
fundamental para su elaboración.
A continuación presentamos un ejemplo de columna de jerarquía de objetivos del

Núcleo Provincial de la CCE. Los contenidos han sido reducidos en aras de una
mejor ilustración que evidencie los criterios requeridos para la formulación de esta
primera columna de la matriz del marco lógico.
JERARQUÍA DE OBJETIVOS
DESCRIPCIÓN INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
7
FIN
Recuperar el papel
orientador de la CCE en
el arte y la cultura del
país.
PROPÓSITO
Marcado interés externo
en las producción de las
secciones académicas
COMPONENTES
1. Diseñado Plan
Estratégico del
núcleo de la
CCE.
2. Miembros del
núcleo
capacitados en
su área.
3. Mejorada
promoción de la
actividad
cultural.
4. Presupuesto
incrementado
para la CCE.
ACTIVIDADES
1.1 Contratar técnicos en
formulación de
proyectos.
1.2 Talleres de
formulación de
proyectos.
1.3 Informe y aprobación
del Plan estratégico.
2.1 Talleres para definir la

agenda de capacitación a
las secciones
académicas.
2.2 Contratación de
técnicos para talleres de
capacitación.
3.1 Difusión y promoción
de las actividades del
núcleo a través de
agencias.
3.2 Agenda de eventos
culturales.
4.1Contratación de
personal técnico en
Derecho.
4.2Elaborados proyectos
de Ley para incremento
de presupuesto CCE.
CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA JERARQUIA DE OBJETIVOS (Referido a

los tres primeros niveles de la columna)
7
Recordemos que los objetivos aluden a la solución de un problema parcial o total y
no a los medios requeridos para lograrlo. Entonces su formulación parte de dos
preguntas básicas:
1. ¿Que cambios esperamos lograr a partir de los problemas identificados y

que capacidad tiene el Núcleo Provincial para lograrlos?
2. ¿Dónde queremos llegar con esos cambios?
Los objetivos se formulan teniendo como referente:
 Diagnósticos precisos.
 Las capacidades reales del equipo.
 La disponibilidad de tiempo y motivación de la población.
 El análisis de las fuerzas externas, positivas y negativas.
Los objetivos deben ser redactados considerando los siguientes verbos, sea en
tiempo presente o futuro.
 Apoyar Establecer
 Ayudar Fomentar
 Brindar Incrementar
 Colaborar Integrar
 Contribuir Mejorar
 Desarrollar Ofrecer
 Disminuir Promover
La importancia de los objetivos radica esencialmente en:
 Señalan lo que se quiere lograr y hacia donde debemos orientar nuestros

esfuerzos.
 Son fundamentales para programar y relacionar entre sí las actividades
haciendo buen uso de los recursos.
 Son esenciales para evaluar los resultados de las actividades, medir los
avances y sopesar los logros.
Los objetivos deben tener las siguientes características:
 Concretos, breves.
 Realistas y viables.
 Pertinentes.
Errores más comunes en la formulación de objetivos
7
Traslado o confusión entre objetivos de desarrollo y objetivos de proyectos.
Muchas organizaciones cometen el error de trasladar literalmente el objetivo de

desarrollo (Fin) que orienta el trabajo de su organización a los objetivos de un
proyecto concreto (propósito). El primero (Fin) solo puede ser conseguido en el
largo plazo, mientras que el objetivo general del proyecto (propósito) debiera
lograrse en el plazo de ejecución del proyecto. Por ejemplo tres años.
Amplitud o sobredimensionamiento
Los objetivos no pueden ser redactados con muchos verbos, acciones y frases,
como si buscaran justificarse a si mismos, sino de manera concreta y sustancial
de acuerdo a su jerarquía.
Fusión de varios objetivos en uno
En su afán de incluir todos los cambios que desean conseguir dentro del sistema
de objetivos, los responsables de diseñar proyectos tienden a presentar más de
una modificación en un solo objetivo.
Formular los objetivos como productos o metas, minimizando la importancia

de los procesos.
En los últimos años algunas instituciones exigen formular los objetivos como si
fuesen productos o metas concretas que se espera conseguir en determinado
plazo.
Frente a realidades cambiantes e inestables, los objetivos deben aspirar a

permanecer y continuar en el tiempo que dure el proyecto. Por el contrario las
metas pueden ser sustituidas, modificadas o cambiadas en relación a dicha
realidad social.
No correspondencia entre los objetivos y el diagnóstico de problemas y

necesidades
Un asunto por demás problemático para un proyecto de desarrollo es que los

objetivos formulados en el documento no tengan relación con los problemas y/o
necesidades reales de la población destinataria.
Generalmente se da cuando se carece de diagnóstico del sector en el cuál vamos

a intervenir y es reemplazado por una serie de supuestos personales o grupales
fruto de la experiencia o la lectura. Ambas – experiencia y lectura – son un
complemento necesario pero no exclusivo frente a una realidad que puede ser
poco conocida para los fines del diseño de un proyecto.
7
Es importante observar que la relación entre los niveles de objetivos no es
aleatoria o accidental, sino que existe una vinculación coherente y
consistentemente definida.
1. Si las actividades son suficientes, pertinentes y coherentes en relación al

resultado esperado,
Entonces su ejecución producirá los efectos deseados.
2. Si estos resultados son suficientes, pertinentes y coherentes,
Entonces el propósito se logrará.
3. Si se logra el propósito,
Entonces se contribuirá al logro del fin del proyecto.
Lo señalado se puede observar en el siguiente gráfico.
VINCULACIONES DEL MARCO LÓGICO
Contribuimos al logro
FIN del FIN
Como consecuencia PROPÓSITO Si logramos el
obtendremos Propósito
Si logramos COMPONENTES Como consecuencia

2
Resultados obtendremos
Si desarrollamos ACTIVIDADES
1
Como puede observarse este tipo de vinculaciones se realiza en un marco de

suposiciones; la razón es que el proyecto es una hipótesis de acción. Suponemos
que las actividades diseñadas lograrán los impactos y efectos deseados.
SEGUNDO PASO: ELABORACIÓN DE LA COLUMNA DE SUPUESTOS
7
1. El significado de los supuestos
En el diseño del Marco Lógico los supuestos representan los factores externos
que escapan al control de las organizaciones y que pueden influir notablemente en
la ejecución de sus proyectos.
Cuando llevamos a cabo un proyecto es altamente probable la existencia de

ciertas condiciones en el medio social en el cual intervenimos que repercutirán en
forma favorable o desfavorable en nuestro trabajo. Estos factores externos pueden
ser naturales, económicos, políticos, sociales, geográficos u otros.
2. Formulación y características de los supuestos
Al momento de diseñar los supuestos, estos deben definirse teniendo como

referente la columna jerarquía de objetivos.
El procedimiento requiere iniciar la elaboración del supuesto en el nivel referido a

acciones y terminar en el de propósito, contrariamente a como procedimos en la
columna de jerarquía de objetivos.
Teniendo en consideración lo señalado los supuestos deberán tener las siguientes

características:
 Ser formulados de manera positiva, es decir mostrando las situaciones o

condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito. La
redacción positiva de los supuestos implica que el proyecto es viable, en
cambio una redacción negativa conlleva la imposibilidad de ejecutar la
propuesta.
 Ser evaluados y analizar su importancia en relación a la viabilidad del
proyecto.
 Ser formulados con precisión.
 Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en
los diferentes niveles.
 Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De comprobarse que
este último es alto, es necesario pensar en cambiar el diseño del proyecto.
No se requiere diseñar un supuesto para cada actividad ya que todos los factores
que la involucrarían pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa puede
existir más de un supuesto para los niveles referidos al propósito, componentes y
actividades.
3. Criterios para evaluar la consistencia y vinculación de los supuestos
Como se ha podido observar el diseño de supuestos implica necesariamente una

vinculación con la primera columna del marco lógico (jerarquía de objetivos). Por
7
eso debe haber niveles de articulación, pertinencia y coherencia entre ambas
columnas, cuyo grado de vinculación es identificado bajo el concepto de hipótesis
vinculadas, como nos muestra el siguiente gráfico.
CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA

UN BUEN DISEÑO DE PROYECTOS
Concepto Indicadores Verificación Supuestos
Entonces
Fin entonces
Propósito entonces
más Supuesto
más
Componente
entonces Supuesto
Actividad más
Supuesto
 Si las actividades diseñadas se ejecutan y además se cumplen los

supuestos a este nivel,
Entonces podemos lograr los objetivos a nivel de resultados.
 Si los resultados se logran y además se cumplen los supuestos a este nivel,
Entonces, podremos lograr el propósito del proyecto.
 Si se logra el propósito del proyecto y se cumplen los supuestos a este

nivel,
Entonces podremos afirmar que el proyecto logrará contribuir al logro del

objetivo a nivel de fin.
7
A continuación se muestra los supuestos para la matriz del ejemplo:
FIN
Recuperar el papel
orientador de la CCE en el
arte y la cultura del país.
PROPÓSITO Interés de la comunidad en

Marcado interés externo en la gestión de la CCE.
las producción de las
secciones académicas
COMPONENTES Participación de organismos
1. Diseñado Plan y agencias.
Estratégico del núcleo Canales de comercialización
de la CCE. de editoriales, galerías, etc.
2. Miembros del núcleo Participación activa de la
capacitados en su población.
área. Transferencia oportuna de
3. Mejorada nuevos fondos.
promoción de la
actividad cultural.
4. Presupuesto
incrementado
para la CCE.
ACTIVIDADES
1.1Contratar técnicos en Participación de ONG´s
formulación de proyectos. involucradas.
1.2Talleres de formulación
de proyectos.
1.3Informe y aprobación del
Plan estratégico.

las secciones académicas.
2.2 Contratación de Asignación de fondos para
técnicos para talleres de las acciones específicas del
capacitación. presupuesto general.
3.1 Difusión y promoción de
las actividades del núcleo a
través de agencias.
culturales. Participación de la población
4.1Contratación de personal en actos de la CCE.
técnico en Derecho.
4.2Elaborados proyectos de
Ley para incremento de
presupuesto CCE. Análisis y Aprobación de
Leyes en el Congreso.
7
TERCER PASO
ELABORACION DE LA COLUMNA INDICADORES
1. Definición
Los indicadores son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables

de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Estos se
convierten en un instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados
hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto.
Bajo ese supuesto, todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque su función
es medir los cambios sociales, económicos, políticos o culturales, tangibles o
intangibles, que los proyectos plantean en una perspectiva de desarrollo.
La utilidad de los indicadores no radica únicamente en la información que brindan,

sino además deben servir para orientar las decisiones de los responsables del
proyecto dirigidas a modificar o mantener acciones y estrategias que se vienen
ejecutando dependiendo de los resultados obtenidos.
Es importante no confundir los objetivos con los indicadores.
 Los objetivos aluden al cambio que se espera

 Los indicadores son medidas específicas del progreso alcanzado
Tipos de indicadores
De acuerdo a la jerarquía de objetivos podemos elaborar tres tipos de Indicadores
 Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al final del
proyecto y se ubican a nivel del Propósito u Objetivo general.
 Indicadores de efecto: conocidos también con el nombre de indicadores de
proceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de
ejecución del proyecto, ya sea a seis meses, un año o más. Estos
indicadores se ubican a nivel de los Resultados u Objetivos específicos del
proyecto.
 Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel de
las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
Viene al caso señalar que los indicadores referidos a los niveles de Propósito y
Resultados de la Jerarquía de Objetivos servirán para diseñar los sistemas de
evaluación del proyecto, mientras que los indicadores relativos al nivel de las
actividades serán útiles para el seguimiento y monitoreo del proyecto.
7
El siguiente esquema presenta los tipos de indicadores en relación a la columna
Jerarquía de Objetivos.
Fin Indicadores
De impacto
Y efecto
Propósito Indicadores
Al final
Componentes Indicadores
semestrales
Por
Componentes
Actividades Resumen del

Presupuesto
Conceptos importantes de los indicadores
 Si lo podemos medir, lo podemos administrar

 Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y
tiempo o plazo. ( C.C.yT)
 Los indicadores nivel de Propósito miden el efecto al terminar la ejecución
del proyecto.
 Específicos, es decir, corresponder exacta y directamente a los objetivos
que pretenden medir
 Confiables, aun cuando la observación sea realizada por personas distintas,
en momentos diversos y circunstancias diferentes, se debe llegar a las
mismas conclusiones en lo que se refiere al cambio ocurrido.
 Sensibles, sufrir alteraciones tan pronto se produzca un cambio en el
objetivo que se esta controlando.
 Viables, brindar información posible de obtener con los recursos con los
que se cuenta
 Oportunos, posibles de obtener en los momentos adecuados a las
necesidades del proyecto y la realidad en la que se trabaja.
En la siguiente página se muestran los indicadores respectivos para el resumen

narrativo de la jerarquía de objetivos:
7
FIN En cinco años tiene un

Recuperar el papel tercer lugar en la
orientador de la CCE en el credibilidad institucional con
arte y la cultura del país. el 40%.
La asistencia de la
población a eventos
culturales supera el 50% de
la capacidad en 3 años.
PROPÓSITO En el año 2007 se ha
Marcado interés externo en realizado tiraje de 2 textos
las producción de las digitales ( DVD), 3000 cada
secciones académicas semestre de las secciones
académicas de historia,
geografía y literatura
COMPONENTES
1. Diseñado Plan 1 En el 2006 cada
Estratégico del núcleo sección ha elaborado
de la CCE. su plan estratégico.
2. Miembros del núcleo 2. El 50% de los
capacitados en su miembros del
área. núcleo
3. Mejorada promoción capacitados a
de la actividad cultural. Diciembre del
4. Presupuesto 2006
incrementado 3. Distribución de
para la CCE. 6.000 ejemplares
de agenda
cultural por
semestre en el
2006.
4. en julio del 2006,
el 20% más pres.
ACTIVIDADES
1.1Contratar técnicos en 1.1 $ 5.000.00
formulación de proyectos.
de proyectos. 1.2 $ 4.800.00 ( 600.00
1.3Informe y aprobación del c/u)
Plan estratégico. 1.3 $ 1000.00
2.1 Talleres para definir la 2.1 $ 600.00 c/ taller

2.2 Contratación de
técnicos para talleres de
capacitación. 2.2 $ 4.800.00
través de agencias. 3.1$ 15.00.00 ( 12.000
3.2 Agenda de eventos boletines, 6.000 DVD c/
culturales. año)
4.1Contratación de personal 3.2$ 4.000.00 ( 6.000
técnico en Derecho. videos, 6.000 boletines.
4.2Elaborados proyectos de 4.1$ 4.000 ( 2
Ley para incremento de profesionales, por tres
presupuesto CCE. meses)
4.2$ 3.000.00 difusión de
2.000 replicas.
7
CUARTO PASO: ELABORACIÓN DE LA COLUMNA FUENTES DE
VERIFICACIÓN
Definición
Las Fuentes de verificación son los espacios, personas o los medios a través de
los cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las metas
definidas para cada nivel de la columna jerarquía de objetivos.
Existen dos tipos de fuentes:
 Primarias: hacen referencia a las personas, y

 Secundarias: se refieren a los datos o documentos.
Es importante no confundir las Fuentes de verificación con los instrumentos de

recolección de información (formatos de encuestas, cuestionarios para entrevistas,
entre otros); estos últimos deberán ser diseñados y aplicados en el sistema de
evaluación y monitoreo de proyectos.
A nivel de actividades, las fuentes de verificación son las herramientas que se

emplean para la gestión de proyectos y el seguimiento de actividades
programadas. Por ejemplo los planes operativos, los presupuestos y los sistemas
de monitoreo etc. serán referentes necesarios para verificar si las actividades
planteadas se vienen cumpliendo en los plazos propuestos y de acuerdo a los
recursos asignados.
Las Fuentes de verificación y los indicadores constituyen una base fundamental

para la construcción de los sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos.
A continuación se muestra la matriz de marco lógico completa; que puede ser

analizada y/o corregida antes de la ejecución de un proyecto en que los costos
son mínimos, a encontrarnos en el difícil trance de sentir el fracaso del mismo con
los costos sociales, económicos, políticos que estos representan.
7
MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
FIN En cinco años tiene un Anuario de Empresas

Recuperar el papel tercer lugar en la Encuestadoras ( MARKOF,
orientador de la CCE en el credibilidad institucional con CEDATOS.
arte y la cultura del país. el 40%. Balances financieros CCE.
La asistencia de la Registro de participantes.
población a eventos
culturales supera el 50% de
la capacidad en 3 años.
PROPÓSITO En el año 2007 se ha Tiraje de los periódicos Interés de la comunidad en
Marcado interés externo en realizado tiraje de 2 textos diarios. la gestión de la CCE.
las producción de las digitales ( DVD), 300.000 Contrato de edición de DVD
secciones académicas cada semestre de las
secciones académicas de
historia, geografía y
literatura
COMPONENTES Participación de organismos
1.Diseñado Plan Estratégico 1.En el 2006 cada sección 1. Documento y agencias.
del núcleo de la CCE. ha elaborado su plan existentes. Canales de comercialización
2.Miembros del núcleo estratégico. 2. Registro de los de editoriales, galerías, etc.
capacitados en su área. 2.El 50% de los miembros participantes a Participación activa de la
3.Mejorada promoción de la del núcleo capacitados a cada taller. población.
actividad cultural. Diciembre del 2006 3. Estados Transferencia oportuna de
4.Presupuesto 3.Distribución de 6.000 financieros de la nuevos fondos.
incrementado para la CCE. ejemplares de agenda institución.
cultural por semestre en el
2006.
4.en julio del 2006, el 20%
más pres.
ACTIVIDADES
1.1Contratar técnicos en 1.1$ 5.000.00 Balances Financieros del Participación de ONG´s
formulación de proyectos. núcleo. involucradas.
de proyectos. 1.2$ 4.800.00 ( 600.00 c/u)
1.3Informe y aprobación del 1.3$ 1.000.00
Plan estratégico.

2.2 Contratación de 2.1 $ 600.00 c/ taller Asignación de fondos para
técnicos para talleres de las acciones específicas del
capacitación. presupuesto general.
través de agencias. 2.2 $ 4.800.00
culturales. Participación de la población
4.1Contratación de personal 3.1$ 15.00.00 ( 12.000 en actos de la CCE.
técnico en Derecho. boletines, 6.000 DVD c/
4.2Elaborados proyectos de año)
Ley para incremento de 3.2$ 4.000.00 ( 6.000
presupuesto CCE. videos, 6.000 boletines. Análisis y Aprobación de
4.1$ 4.000 ( 2 Leyes en el Congreso.
profesionales, por tres
meses)
4.2$ 3.000.00 difusión de
2.000 replicas.
7
DE DESARROLLO
Tercera parte:
Diseño de
Estrategias para
La implementación del proyecto
7
ESTRATEGÍAS
Todo proyecto de desarrollo requiere necesariamente una estrategia que permita

orientar sus actividades lo más eficazmente posible a fin de alcanzar los
resultados esperados.
Entonces, debemos definir y elegir racionalmente determinadas líneas de acción o

áreas de trabajo para organizar o dirigir un conjunto de actividades de manera
eficaz hacia el logro de determinados objetivos.
Es necesario que al proponer determinadas líneas de acción los organismos

tengan un enfoque sobre el cambio que pretenden lograr con su intervención, y
que estas líneas sean elegidas y fundamentadas en forma coherente con el
sistema de objetivos planteados en el proyecto.
No es suficiente que un proyecto de desarrollo tenga un listado de actividades de

acuerdo a resultados (tal y como se desprende del marco lógico), sino es
imprescindible que estas se ubiquen al interior de un área o línea de acción con
una orientación metodológica determinada que garantice la solución de los
problemas encontrados en el diagnóstico. Así se pondrá énfasis en la forma en
que se ejecutarán dichas actividades y en el tipo de competencias y habilidades
que deberán poseer las personas que las pongan en marcha.
Es posible, cuando se elija una línea de acción determinada es importante no

confundirla con el tema del proyecto. En otras palabras: las líneas de acción no
son el crédito, los proyectos productivos, el género, la salud, etc. Las líneas aluden
más bien a acciones de gran envergadura que atraviesan dichos temas y que
deben de servir de soporte y apoyo a los mismos.
Dichas áreas necesariamente requieren de una fundamentación que justifique su

elección y como van a permitir y garantizar que las actividades efectivamente
logren los objetivos planteados.
El diseño de las líneas o áreas de acción deben ser coherentes con el problema
identificado en el diagnóstico, con el propósito y los componentes del proyecto.
Es importante resaltar que los planes operativos deben incorporar las líneas de
acción que han sido definidas en el proyecto.
7
EJEMPLO
ESTRATEGÍAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
PRINCIPALES PROBLEMAS A ENFRENTAR:
Escasa presencia de la CCE en la vida del arte y la cultura del país.
PROPÓSITO U OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO
La producción de las secciones académicas logre un marcado interés externo.
COMPONENTES U OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO
1. Diseñado el Plan estratégico del Núcleo Provincial de la CCE.

2. Los miembros del Núcleo Provincial capacitados en su área.
3. Mejorada promoción de la actividad cultural.
4. Presupuesto incrementado para la CCE.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS
1. Investigación.
2. Información, educación y comunicación.
3. Coordinación interinstitucional
SUSTENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ELEGIDAS
I. Investigación
La problemática de los Núcleos de la CCE, es un tema que carece de información

adecuada para formular políticas de asistencia y asesoría a nivel local o nacional
que garanticen la recuperación del papel orientador en el arte y la cultura del
organismo.
Por ello es necesario formular investigaciones que contribuyan a un entendimiento

de tal situación y permitan intervenciones (asistencia y asesoría) de mayor
alcance.
Las actividades propuestas son las siguientes:
 Diagnóstico de la escasa presencia de la CCE en la vida del arte y la

cultura en el país.
 Sistematización del proyecto.
7
II. INFORMACIÓN, COMUNICACIÓN Y EDUCACIÓN
Al contar con una visión integral que apunte a enriquecer el papel orientador de la
CCE, es necesario ejecutar actividades de capacitación que permitan a los
miembros de los Núcleos Provinciales generar conocimientos, técnicas y actitudes
que conlleven a mantener un trabajo multidisciplinario coordinado e integrador con
la sociedad local, regional y nacional.
Por otro lado es evidente el sesgo invasivo de las culturas foráneas alejadas de
nuestra identidad, por lo que, el proyecto se propone informar y sensibilizar a la
comunidad, y en especial a los jóvenes, a fin de contribuir a la atención y
formación integral en las necesidades y potencialidades de nuestra cultura en las
nuevas generaciones.
Las actividades son:
a. Diseño e implementación de ocho módulos de capacitación en la

formulación de proyectos para cada una de las secciones
académicas del Núcleo Provincial.
b. Difusión y promoción de las actividades de las secciones
académicas del Núcleo a través de la entrega de cuatro mil agendas
informativas cada semestre.
c. Edición de dos textos digitales que contienen la nueva producción de
los miembros de las secciones académicas locales; cuatro mil cada
semestre.
d. Realización de dos forums regionales sobre “Papel de la CCE en la
Asamblea Constituyente”
e. Edición y tiraje de quinientos mil DVD con la biografía de los mejores
veinte ecuatorianos del siglo XX. Para el 13 de mayo; fecha
conmemorativa del nacimiento del Ecuador como República.
f. Promoción de los museos republicanos en cada núcleo provincial.
III. COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL
La coordinación multisectorial es ineficiente y limitada, por lo que se pretende

establecer un sistema local de coordinación e información que potencie las
intervenciones a favor del arte y la cultura local, regional y nacional. Las
actividades a realizar son:
 Tres talleres de formulación del sistema local de información y coordinación.

 Seguimiento y monitoreo de actividades docentes.
 Reuniones de seguimiento y evaluación del proyecto.
7
DE DESARROLLO
Cuarta parte:
Criterios de calidad
Para la evaluación del
Diseño de proyectos
7
INTRODUCCION
Antes de decidir si otorgan o no apoyo financiero a los diversos proyectos que les
presentan, los organismos internacionales de asistencia, aplican una serie de
criterios técnicos con el propósito de conocer si dichas propuestas están bien
elaboradas y cumplen con los requerimientos organizativos necesarios para el
logro de los objetivos y metas propuestos. A esta acción previa a la ejecución del
proyecto se le conoce con el nombre de evaluación ex ante.
Si bien la evaluación ex ante es una tarea que recae principalmente en la entidad

ce cooperación, debe ser además una responsabilidad de quien o quienes diseñan
la propuesta. Así, las probabilidades de que los proyectos que presenten sean
aceptados serán mayores debido a que cumplen con las rigurosas exigencias
planteadas por dichas entidades internacionales. Entre estas exigencias destaca
aquella que los proyectos respondan con mayor eficiencia y eficacia a los
problemas y necesidades de las poblaciones destinatarias.
A continuación presentamos y definimos cinco criterios de calidad que

consideramos son los más importantes para el proceso de evaluación ex ante:
PERTENENCIA
COHERENCIA
VIABILIDAD
SOSTENIBILIDAD
IMPACTO
PERTENENCIA
7
Este criterio permite evaluar si el proyecto que propone la organización tiene
relación directa o indirecta con la agenda del desarrollo que se discute a nivel
mundial.
Dicha agenda prioriza algunos temas considerados centrales para que los países
subdesarrollados alcancen un crecimiento socioeconómico adecuado y una
estabilidad política importante que les garantice de manera sostenida un nivel de
mejoras en los campos de la salud, alimentación, educación, empleo, entre otros,
acordes a las exigencias de un mundo globalizado que intenta compartir algunos
principios y normas que regulen la convivencia entre los países desarrollados y
subdesarrollados.
Entre los temas que en los últimos diez años han alcanzado mayor importancia
para el financiamiento de proyectos dirigidos a los países en vías de desarrollo
podemos mencionar:
 Proyectos de crédito y formación de microempresas

 Desarrollo agropecuario de comunidades rurales pobres insertadas en
corredores económicos, ciudades intermedias, cuencas y microcuencas.
 Proyectos con perspectiva de género.
 Ecología y sostenibilidad del medio ambiente.
 Salud reproductiva y preventiva
 Ciudadanía y derechos humanos
 Seguridad alimentaria, etc.
Cabe resaltar que estos temas surgen de un proceso de discusión, investigación e

intercambio de experiencias que toma en cuenta las diferentes realidades sociales
y culturales de los países en vías de desarrollo y cuyos enfoques teóricos y
políticos son todavía materia de permanente debate y reflexión.
En el caso del marco lógico, la jerarquía de objetivos mostrará la solución de

determinados problemas percibidos por la población como limitaciones o
impedimentos para su desarrollo o para la satisfacción de sus necesidades
inmediatas o de largo plazo, las cuales fueron identificadas en el diagnóstico o
árbol de problemas. En consecuencia, el diseño de un proyecto será pertinente si
los problemas que pretenden enfrentar están en relación a los temas priorizados
en la agenda mundial de desarrollo y los problemas que la población destinataria
debe superar:
Necesidades de la población
(Diagnóstico de la realidad social)
Desafíos del desarrollo
7
(Imagen-objetivo a alcanzar y concepción del cambio, actores y capacidades
existentes y requeridas.
COHERENCIA
Este criterio se basa en analizar si existe:
a. RELACIÓN ENTRE EL PROBLEMA IDENTIFICADO Y EL

PROPÓSITO DEL PROYECTO
Tener presente si los problemas identificados en el diagnóstico o en el árbol de

problemas son solucionados o enfrentados a partir de lo señalado en el propósito
u objetivo general del proyecto.
b. RELACIÓN ENTRE LAS CAUSAS PRIORIZADAS (a partir del

análisis del problema) Y LOS RESULTADOS
De igual forma, reconocer si las causas del problema identificadas en el

diagnóstico o en el árbol de problemas son enfrentadas a través de los resultados
u objetivos específicos.
c. RELACIÓN ENTRE EL FIN Y EL PROPÓSITO, EL PROPÓSITO Y

LOS RESULTADOS, ENTRE LOS RESULTADOS Y ACCIONES
Para que el proyecto tenga consistencia lógica debe existir articulación en tres
niveles:
1. conocer si efectivamente el propósito definido contribuye parcialmente al
cumplimiento del fin.
2. Conocer si efectivamente los resultados definidos son suficientes para
alcanzar el propósito, es decir si los cambios propuestos en estos
resultados están incluidos en la redacción del propósito
3. Finalmente, si las actividades planteadas son las requeridas para el
cumplimiento de los resultados.
Estos tres niveles son trabajados de acuerdo a los criterios de consistencia,

coherencia y grado de vinculación en la jerarquía de objetivos.
VIABILIDAD
Este criterio alude a la legitimidad y posibilidad de ejecución del proyecto en la

población destinataria y su entorno social y político, tomando en cuenta los
supuestos que se han formulado para conocer aquellos factores externos que
repercuten en el proyecto y que podrían impedir o permitir su ejecución.
El proyecto debe ser:
7
COMPRENSIBLE: en el entorno cultural donde se va a ejecutar.
No debe haber contradicciones o inconsistencias entre las propuestas del proyecto
y los valores, normas, costumbres y principios de la población en la cual se va a
ejecutar.
DESEABLE: es decir que responda a las expectativas e intereses de la población

destinataria.
MANEJABLE: en términos de la organización existente, la cual permite que el

proyecto logre importantes niveles de sostenibilidad en el mediano y largo plazo.
ACEPTABLE: en el entorno político en el cual las relaciones de poder existentes y

los intereses diversos de la población no impidan el desarrollo del proyecto sino,
por el contrario, permitan (a pesar de los conflictos existentes) su ejecución para el
logro de los objetivos propuestos.
FACTIBLE: en los aspectos técnico y económico propios del proyecto para llevar a
cabo las actividades necesarias hacia el logro de las metas y objetivos definidos
SOSTENIBILIDAD
El criterio de sostenibilidad se refiere a que si al término del financiamiento externo

se han establecido las condiciones de organización y gestión que garanticen la
continuidad del proyecto.
Los cambios sostenibles incrementan la autonomía y capacidades de aquellos que

están involucrados, es decir, ayudan a las personas y grupos a ayudarse a sí
mismos.
El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y cultural

que satisfaga las necesidades prácticas y los intereses estratégicos de la
población.
En el análisis de la sostenibilidad existen cuatro aspectos relevantes:
1 Económico.- depende de la adecuación y consiguiente apropiación de los

aspectos técnicos de la propuesta y de su viabilidad económica. Los costos en
que incurre la población deben ser iguales o inferiores a los beneficios
económicos que se deriven de la ejecución del proyecto.
2 Medio Ambiental.- la sostenibilidad medio ambiental o ecológica de un proyecto

alude al cuidado y/o regeneración de los recursos de una zona en beneficio de
sus poblaciones actuales y de sus generaciones futuras.
7
3 Social.- La sostenibilidad social de un proyecto depende de las capacidades,
conocimientos y habilidades que los grupos desarrollan y/o fortalecen en el
proceso de ejecución del proyecto.
4 Político.- la sostenibilidad política supone voluntad de los destinatarios del

proyecto para colaborar y mantener las actividades, confianza en que las
actividades les van a otorgar beneficios (todo cambio supone un riesgo) y
organización que permita viabilizar sus esfuerzos de manera concertada para
el logro de sus propósitos.
IMPACTO
Este criterio hace referencia al cambio principal que esperamos alcanzar con la
ejecución del proyecto. En otras palabras: en que medida el proyecto, de acuerdo
al tema planteado, logrará mejorar la calidad de vida de los grupos destinatarios a
los cuales se dirige y contribuir a su desarrollo.
Si bien este criterio se utiliza para evaluaciones ex post, se puede aplicar en la

evaluación ex ante mediante el recojo de experiencias sistematizadas de otros
proyectos, de las cuales e puede inferir que nuestro proyecto puede alcanzar
buenos resultados.
El impacto suele hacerse visible y factible de medir luego de concluido el proyecto

o también después de un tiempo de haber finalizado su intervención.
Realidad social Diseño de marco lógico
CONTEXTO FIN
PROBLEMA PROPÓSITO
CAUSAS RESULTADOS
ACTIVIDADES
7
DE DESARROLLO
Quinta parte:
Formato básico
para la presentación de
7
FORMATO BÁSICO
(Producto esperado al final del proceso de diseño de un proyecto de

desarrollo).
Hoja Resumen
 Título del proyecto.

 Localización (localidad, provincia, departamento, región).
 Institución(es) que lo presentan (nombre, dirección, teléfono, fax, directores).
 Duración del proyecto.
 Costo total o aporte solicitado / aporte propio.
 Breve resumen del proyecto.
1. Justificación
I. Antecedentes de la institución en este campo de intervención.

II. Resumen del diagnóstico.
III. Población beneficiaría: descripción básica y experiencia organizativa.
 Directos (quién/cuántos).
 Indirectos (cómo/cuántos aproximadamente).
 "Contrapartes": sector u organización de la población con quienes se va a
contar para llevar a cabo el proyecto.
2. Objetivos
Jerarquía de objetivos Metas Supuestos

Fin
Propósito
Resultados
3. Líneas de acción para la implementación del proyecto
Acciones Metas
Actividades principales
4. Sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos
7
Indicadores
Fuentes de verificación
5. Recursos requeridos
 Humanos
 Materiales
 Presupuesto: Aportes propios / aportes solicitados (institución, población).
6. Cronograma de ejecución de acciones

7. Aspectos organizativos e institucionales
8. Condiciones críticas
Supuestos del marco lógico planteados en términos generales.
9. Coordinaciones interinstitucionales
ANEXOS.
 Diagnóstico completo.
 Amplia presentación de la institución (curriculum vitae)
 Estudios técnicos y de factibilidad económica.
 Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y evaluación.
EXPLICACIÓN DEL FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DE

PROYECTOS.
En seguida damos algunas pautas par ala presentación y llenado del formato
básico.
HOJA RESUMEN
Esta parte es la más importante de nuestro proyecto. Si cuenta con informa -

ción clara, breve y precisa podremos motivar el interés de las fuentes
cooperantes para que continúen la evaluación de la propuesta. La información
solicitada en esta sección no debe exceder de una o dos páginas y es la
siguiente:
Titulo del proyecto: Señala el nombre o siglas que identificarán al proyecto.
7
Localización: Indica la ubicación por región, departamento, provincia o distrito
donde se ejecutará el proyecto.
Instituciones: Contiene los datos que identifican a la organización que presenta

el proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección exacta, teléfono, fax, correo
electrónico y el nombre del director o representante.
Duración del proyecto: Señala el período (en meses y años) que requerirá el
proyecto para su ejecución.
Costo total o aporte solicitado/ aporte propio.- En esta sección se deberá

indicar el presupuesto total del proyecto, señalando el monto que la organización
aportará y aquel que desea financiar con fondos de la cooperación nacional o
internacional.
Breve resumen.- Contiene una breve explicación de la naturaleza del proyecto,

el tema y los cambios que se espera conseguir con su ejecución.
I. JUSTIFICACIÓN
Antecedentes: Esta sección incluirá toda la información posible que acredite la

experiencia y conocimiento de la organización en el campo donde intervendrá
con la ejecución de su proyecto. Dicha fundamentación garantiza que la
organización cuenta con la capacidad necesaria para llevar a cabo la
propuesta.
Resumen del diagnóstico: En este acápite se debe definir e indicar el

problema que se pretende solucionar con la ejecución del proyecto. Asimismo,
indicará las causas que lo originan y las consecuencias de su permanencia.
Los problemas identificados deberán ser resultado de un serio trabajo de
recojo de información.
Población beneficiaría: Esta sección señala el grupo meta (destinatarios di -

rectos) al cual se busca apoyar con la ejecución del proyecto. Se podría
explicar en forma breve cómo están organizados.
Es necesario también que se indique el número de beneficiarios directos. En

lo relacionado a los beneficiarios indirectos, se debe señalar cómo y cuánto és-
tos se beneficiarán con la ejecución del proyecto.
Asimismo, esta sección deberá indicar qué "contrapartes" están involucradas

con la ejecución del proyecto, las cuales pueden ser del gobierno o de la
misma población destinataria.
2. OBJETIVOS
7
En esta parte se deberá mencionar los objetivos o cambios que se espera
lograr, así como sus resultados o efectos. Para el caso del marco lógico, éstos
tendrán que ubicarse de acuerdo a la columna Jerarquía de objetivos. Es
importante no olvidar que debe existir un criterio de consistencia y coherencia que
evidencie la viabilidad de la propuesta.
3. LÍNEAS DE ACCIÓN PARA

LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
En esta sección se señalan las líneas de acción o áreas de trabajo a través de

las cuales la organización organiza y orienta sus actividades de manera eficaz
hacia el logro de los objetivos planteados. Estas líneas de acción muestran
cómo percibe el cambio la organización y los medios necesarios que requiere
para que éste se produzca.
4. SISTEMAS DE MONITOREO Y
EVALUACIÓN DE PROYECTOS
En este punto se presenta el sistema de monitoreo y evaluación que pondrá en

práctica la organización para medir los avances en las metas propuestas y el
grado de impacto y efecto alcanzado por el proyecto.
5. RECURSOS REQUERIDOS
(Humanos, materiales, presupuesto)
Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos

humanos, así como de recursos materiales (infraestructura, equipos
tecnológicos, inmuebles, etcétera). Además, el presupuesto total necesario para
llevar a cabo las actividades que permitirán el logro de las metas y objetivos
propuestos.
6. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
DE ACCIONES
En este rubro se presentará en términos de meses/años las actividades a desa-

rrollar para el logro de las metas. De igual manera, los períodos o fechas
estimadas para el desembolso de los recursos económicos necesarios para la
ejecución de dichas actividades.
7. ASPECTOS ORGANIZATIVOS E
INSTITUCIONALES
7
Esta sección contendrá las características organizativas de la organización, las
políticas generales que orientan su gestión así como las capacidades
administrativas, económicas y humanas con las que cuenta.
8. CONDICIONES CRÍTICAS
En esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que se

señalan en el marco lógico y que hacen referencia a los factores externos que
están fuera del control de la organización y que junto a otros aspectos permiten la
viabilidad de la propuesta.
9. COORDINACIONES
INTERINSTITUCIONALES
Aquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras

organizaciones que puedan favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta.
ANEXOS.
Esta parte podrá incluir todos los demás aspectos que no han sido tratados en
su real extensión en las secciones anteriores. Por ejemplo, podrá incluir el
diagnóstico situacional completo; una presentación más amplia de la
organización, incluyendo el perfil de los profesionales con los que cuenta;
estudios técnicos y de factibilidad donde se demuestre la pertinencia y viabilidad
de la propuesta; así como los acuerdos y convenios establecidos con otras
organizaciones.
Finalmente, a manera de ilustración, puede incluirse en esta sección fotografías

que muestren características trascendentales de su trabajo e institución.
7
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Planificación operativa en los

Proyectos de desarrollo
7
Definición, construcción y enlace del plan
operativo con la Gestión Contable
INTRODUCCIÓN
Todo sistema de planificación institucional se establece en tres niveles: la planificación

estratégica, la planificación programática y la planificación operativa o plan operativo. Es
vital para una organización desarrollar estos niveles de planificación porque ello
imprimirá un sentido de dirección a su accionar institucional, garantizando con la
ejecución de proyectos el logro de los objetivos definidos en un determinado tiempo.
El primer nivel -el de la planificación estratégica-" nos ayuda a definir la visión y misión
institucional y a precisar lo que queremos ser y hacer en el largo plazo. El segundo nivel
está referido a la planificación programática, y en él se establece loa objetivos que
pretende alcanzar la organización en el mediano plazo a través de la ejecución de
proyectos de desarrollo. Por último, el tercer nivel de la planificación operativa identifica
las actividades necesarias que se deberán llevar a cabo para el logro de resultados.
La planificación estratégica sirve de marco para diseñar proyectos siguiendo la regla de

que todo propósito de un proyecto debe estar necesariamente vinculado a algún
objetivo estratégico institucional. Esto quiere decir que la planificación estratégica
permite que la organización no se disperse ejecutando proyectos que no contribuyen
ni son parte de algún objetivo estratégico definido previamente. Como puede
constatarse, existe un nivel de articulación entre la planificación estratégica y la
planificación programática y, a su vez, entre la planificación programática y la planifica-
ción operativa.
DEFINICIÓN
La planificación operativa de un proyecto de desarrollo "es un proceso mediante el

cual se define por codificación el conjunto de actividades y tareas relacionadas
secuencial mente que es necesario ejecutar para conseguir los resultados
previstos en el diseño del proyecto. La importancia de la planificación operativa
radica en que nos permite establecer con mucha precisión y sin ambigüedad las
acciones concretas que desarrollaremos de manera sistemática en el tiempo
para alcanzar determinados resultados.
En la terminología del marco lógico, ejecutar actividades significa transformar

insumos en productos; es decir, llevar acabo actividades y consumir recursos
para producir bienes y servicios".
El insumo fundamental del plan operativo son las actividades formuladas en el

marco lógico del proyecto con sus respectivos códigos y presupuestos
desagregados.
7
Estas dos variables -códigos y presupuestos- permiten a su vez el enlace entre
la planificación operativa y la Gestión Administrativa y Financiera de un proyecto.
El Plan Contable de la organización tendrá que organizarse tomando en cuenta la
misma definición de actividades y los respectivos códigos de los proyectos para
hacer posible dicho enlace.
Un aspecto muy importante para la gerencia institucional, los integrantes del

equipo encargado de la ejecución del proyecto y la fuente financiera, es que el
plan operativo describe cada actividad y detalla las tareas, su duración, la fecha
de inicio y de fin, los costos desagregados, los insumos, el área responsable y
las metas esperadas para que durante el curso del año sea posible:
a. conocer con exactitud lo que se hizo, y

b. monitorear las actividades del proyecto.
En tal sentido, el plan operativo es un instrumento (formato) que facilita la

formulación de los informes periódicos (trimestrales, semestrales o anuales)
que tiene que presentar el equipo ejecutor del proyecto tanto a la Dirección de la
organización como a la Agencia cooperante dando cuenta del avance del trabajo
en el período de referencia. Para formular estos informes se utiliza los datos
contenidos en los siguientes formatos:
1. Hojas de Actividad, que contienen información relevante sobre la

naturaleza de la actividad.
2. Cronograma de Gantt, que representa en forma gráfica el desarrollo
de las actividades en el tiempo.
3. Resumen del plan operativo con costos, que muestra las metas a
alcanzar por las actividades según el marco lógico y los costos
asignados a cada uno
La importancia de los informes periódicos radica en que facilitan el proceso de toma

de decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades
con el objetivo de garantizar el logro de los resultados. En el capítulo sobre sistemas
de monitoreo y evaluación de proyectos analizaremos con mayor detalle este punto
Por lo expuesto, el plan operativo se constituye en un instrumento de integración

gerencial entre el área de programas (proyectos) y el área de contabilidad, en vista de
que los códigos, las actividades y su costo total alimentan el Plan de Cuentas para el
manejo contable del proyecto.
¿CÓMO ELABORAR UN PLAN OPERATIVO?
En tanto instrumento de integración gerencial de la organización, el plan operativo

exige no sólo en su fase de diseño sino también en su ejecución de la participación del
7
área programática y del área de finanzas. El trabajo coordinado de ambas en estos
procesos permitirá:
a. La ínternalización precisa de la naturaleza de las actividades a

desarrollarse en el marco del proyecto.
b. Conocer los recursos (humanos, económicos, financieros y
materiales) que se requerirán en el tiempo para garantizar el logro
de las actividades y, en consecuencia, de los resultados del proyecto.
c. Una planificación financiera eficaz y eficiente.
En seguida se enumeran los pasos a seguir para la elaboración del plan operativo
1. Ordenar las actividades según líneas de acción, desagregar las

actividades en tareas y codificarlas.
2. Ubicar las metas señaladas en el marco lógico para cada
actividad y tarea
3. Estimar la duración de cada actividad del proyecto.
4. Definir el calendario de trabajo.
5. Determinar quiénes serán los responsables de cada actividad y
tarea.
6. Definir los costos por actividad.
7. Revisar el plan operativo
PRIMER PASO: ORDENAR LAS ACTIVIDADES SEGÚN LÍNEAS DE

ACCIÓN, DESAGREGAR LAS ACTIVIDADES EN TAREAS Y CODIFICARLAS.
Se toma el listado de las actividades definidas en el marco lógico, se ordenan

según las líneas de acción y luego se desagrega cada actividad en todas las
posibles tareas que comprendan. La pregunta que orientará el trabajo es:
¿cuáles son las tareas necesarias que debemos realizar para garantizar el
logro de cada actividad? El número de tareas estará en función de la
naturaleza y características de cada actividad.
Una vez definidas las tareas para cada actividad, procederemos a codificarlas
teniendo en cuenta lo siguiente:
a. Las actividades se codifican con dos dígitos al igual que las tareas.
b. El primer dígito de cada actividad y/o tarea corresponde al código del
Resultado área de trabajo) de la matriz del marco lógico del proyecto al cual
está vinculada
7
EJEMPLOS
1. La codificación: 1 03 02
Significa que estamos haciendo referencia a la segunda tarea, de la tercera

actividad del primer componente (área de trabajo) diseñado en el marco lógico
del proyecto.
Significa que estamos haciendo referencia a la primera tarea de la quinta

actividad del cuarto componente diseñado en el marco lógico del proyecto.
Significa que estamos haciendo referencia a la quinta actividad del tercer

resultado diseñado en el marco lógico del proyecto.
Luego de codificar las tareas y actividades se elaborará un cuadro resumen

del plan operativo donde se colocará el listado de actividades y tareas
identificadas en las columnas respectivas (ver cuadro adjunto).
El Cuadro Resumen del plan operativo consta de doce columnas, aunque

pueden agregarse otras si ello se considera necesario.
Entonces, el formato del Cuadro Resumen del plan operativo tendría la

siguiente estructura:
CUADRO RESUMEN DEL PLAN OPERATIVO
Nombre
Código de la Duración Fecha Fecha Persona o Fuente de Aporte Costo Meta
actividad (tiempo) de de unidad cooperación propio total según
y tarea inicio término responsable US $ US $ US $ ML
por línea
de
acción
10000 LÍNEA
DE
ACCIÓN
1
10100 Activad.
1
10101 Tarea 1
10102 Tarea 2
7
10200 Actividad
2
10201
10202
10300 Actividad
3
10301
10302
20000 LÍNEA
DE
ACCIÓN
2
20100
20101
20200
20201
20202
20300 LÍNEA
DE
ACCIÓN
3
20301
20302
30000
30100
30101
30102
7
SEGUNDO PASO: UBICAR LAS METAS SEÑALADAS EN EL
MARCO LÓGICO PARA CADA ACTIVIDAD Y TAREA
Se ubica y coloca en la columna Meta del Cuadro Resumen del plan operativo
(última columna sombreada del cuadro) las metas establecidas en la matriz
del marco lógico para cada actividad y cada tarea. Esto facilitará
posteriormente el monitoreo de las tareas y actividades comprendidas en el
proyecto.
En el Cuadro Resumen del plan operativo las metas se incluyen en la última

columna sombreada.
Código Nombres Duración Fecha Fecha Persona o Fuente de Aporte Costo Meta
de la ( Tiempo) de de Unidad cooperación propio total
actividad y inicio término responsable US US $ US $.
tarea por
línea de
acción
LINEA DE
1000 ACCION
10100 Actividad 1
10101 Tarea 1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
10300 Actividad 3
10301
10302
TERCER PASO: ESTIMAR LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD

DEL PROYECTO
Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede

depender de la previa ejecución de otras, razón por la cual ordenaremos las
actividades y tareas en orden cronológico. Un mayor conocimiento de la
7
naturaleza y características de las actividades nos ayudará a precisar su
ejecución y duración en el tiempo. En ese sentido, es esencial que los
profesionales, técnicos y promotores del área de programas y finanzas
trabajen coordinadamente. En la actualidad existen softwares muy útiles para
este propósito.
La duración de las actividades y tareas deberá ser estimada en función:
a) al tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto

considerando sólo los días útiles.
b) a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.
Una vez definido el tiempo que demandará la ejecución de las actividades y

tareas, la información producida se colocará en la columna Duración del Cuadro
Resumen del plan operativo.
Ejemplo:
CUARTO PASO: DEFINIR EL CALENDARIO DE TRABAJO
tarea por
línea de
acción
1000 LINEA DE
ACCION
10100 Actividad 1
10101 Tarea 1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
10300 Actividad 3
10301
10302
7
CUARTO PASO: DEFINIR EL CALENDARIO DE TRABAJO.
El cuarto paso en la elaboración del plan operativo consiste* en definir el

calendario de la ejecución, de las actividades y tareas precisando la fecha de
inicio y término de las mismas.
Una vez definidas estas fechas, se determinará la secuencia de su

ejecución.
La determinación de la secuencia de las actividades y tareas es muy importante

porque:
a. permite al equipo ejecutor del proyecto tener un sentido de dirección y de

orden en la ejecución de las actividades, necesario para evitar la dispersión y el
activismo improductivo.
b. facilita el monitoreo del proyecto.
Ejemplo:
tarea por
línea de
acción
LINEA DE
1000 ACCION
10100 Actividad 1
10101 Tarea 1
10102 Tarea 2
10200 Actividad 2
10201
10202
10300 Actividad 3
10301
10302
7
Un instrumento que permite visualizar gráficamente el cronograma de desarrollo de
las actividades y tareas es el cuadro de Gantt, en el cual se puede representar el
tiempo de duración de las actividades y tareas en una escala de, días, semanas o
meses.
FORMATO DEL CUADRO DE GANTT
Códigos Nombre de la Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes 5 Mes6 Mes7

Actividad/Tarea
10100
1010
10102
10200
10201
10202
QUINTO PASO: DETERMINAR QUIÉNES SERÁN LOS

RESPONSABLES DE CADA ACTIVIDAD Y TAREA
Este es el momento de definir las personas o áreas de trabajo que tendrán la

responsabilidad de la ejecución de las actividades y tareas, hecho lo cual se
procederá a llenar la columna Persona o Unidad Responsable del Cuadro
Resumen del plan operativo.
El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades y

tareas y el hecho de definir las personas o áreas responsables de su
ejecución, es de suma importancia en los procesos de evaluación de
personal.
7
de la ( Tiempo de de Unidad cooperación propio total
actividad ) inicio término responsable US US $ US $.
y tarea
por línea
de
acción
LINEA
1000 DE
ACCION
10100 Actividad
1
10101 Tarea 1
10102 Tarea 2
10200 Actividad
2
10201
10202
10300 Actividad
3
10301
10302
SEXTO PASO: DEFINIR LOS COSTOS POR ACTIVIDAD
Este paso comprende el trabajo de planificación presupuestal por cada actividad.

Para tal fin previamente deberá establecerse el presupuesto de las tareas
comprendidas en la actividad; la suma del costeo de todas éstas determinará el
costo de la actividad.
Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:
a. Tener mucho cuidado en identificar y precisar todos los gastos que se

producirán en equipos, materiales, personal, servicios, etcétera; de lo contrario,
se corre el riesgo de manejar costos subvaluados y en consecuencia tener
problemas en la ejecución y cumplimiento de las metas.
b. Diferenciar los costos según la fuente financiera y no olvidar incorporar en el

costeo a la "contraparte", ya sea por el aporte institucional o por el apoyo de la
población beneficiaría.
7
El cuadro adjunto es un ejemplo del formato que se utiliza para el costeo de una
tarea. Este cuadro se repite para todas las tareas de cada actividad.
Tarea:
Identificación y selección de secciones académicas comprometidas con la

formulación del plan estratégico del Núcleo Provincial de la CCE
Código Rubro Unidad de Cantidad Precio Costo Aporte Aporte Otras

Medida Unitario Total solicitado propio Fuentes
10101 Contratación Día de 40 120.00 4800.00 3840.00 960.00 0

de trabajo
especialista
Equipos Horas uso 80 2.50 200.00 160.00 40.00 0

de
computador
Materiales Papelería 30 8.00 240.00 192.00 48.00 0
Varios Local, 120 4.00 480.00 384.00 96.00 0

Refrigerios,
Etc.
Total 5720.00 4576.00 1144.00 0
Una vez concluido este trabajo estamos en condiciones de establecer:

a. El costo total de cada actividad (la suma del costo de las tareas es el costo
de la actividad). .
b. La estructura del financiamiento del proyecto; es decir, cuál-será el aporte
propio (organizaciones y población beneficiaría) y los recursos necesarios de la
Cooperación Internacional para ejecutar el proyecto.
Luego de obtener la información procederemos a llenar las columnas: Fuente

de cooperación, Aporte propio y Costo total del Cuadro Resumen del plan
operativo.
Es importante en este punto llamar la atención sobre un problema que casi

siempre se observa en las evaluaciones de los proyectos y es el referido a la
no inclusión del costeo de las actividades de la contraparte local.
7
SÉPTIMO PASO: REVISAR EL PLAN OPERATIVO
Finalmente, se revisa el plan operativo y se verifica si incorpora con exactitud

toda la información sistematizada en los pasos anteriores; so analiza si es
coherente, pertinente, viable, etcétera; y se circula entre los integrantes de la
institución para su revisión y comentario
ENLACE DEL PLAN OPERATIVO

CON LA GESTIÓN CONTABLE:
CUADRO DE RECURSOS Y COSTOS
El Cuadro de Recursos y Costos es un instrumento de gestión que acompaña

al Plan Operativo. La información que proporciona facilita la planificación financie-
ra del proyecto y sirve para solicitar el envío de transferencias a la fuente
cooperante, a fin de garantizar que el cronograma de actividades no sufra
alteraciones que puedan repercutir negativamente en los resultados
propuestos en el proyecto. ;
Este formato muestra los costos desagregados por actividad en dos grandes
rubros, así tenemos:
a. Los costos del desarrollo de las actividades propiamente dichas: aquí se

estima el costo de los consultores y de la mano de obra indirecta 17 (maestros de
obra, etc.) y los referidos a equipos, materiales y gastos vanos (movilidad, telé-
fono, papeles, entre otros).
b. Los costos de la administración del proyecto:
 Personal: las remuneraciones de los profesionales, técnicos y

promotores responsables de la ejecución del proyecto.
 Gastos administrativos: las remuneraciones de ,1a secretaria y el
contador del proyecto, así como los gastos en servicios (teléfono, fax,
agua, luz, etc.).
 Evaluaciones del proyecto: el costo de las evaluaciones de medio
término y de la evaluación final del proyecto.
 Auditorias.
 Seguimiento y monitoreo: los costos de las visitas de campo y las visitas de
supervisión por parte del coordinador del proyecto.
El Cuadro de Recursos y Costos sirve entonces para, que el administrador o

jefe del proyecto solicite los fondos necesarios al área de finanzas de la
organización, y a su vez ésta solicite a la Agencia Financiera las transferencias
correspondientes,
7
Al igual que en el Plan Operativo, las fuentes financieras se consideran en sus
diferentes modalidades: fuente de cooperación, aporte propio y otras fuentes,
si fuera el caso, las mismas que asumirán los diversos costos de las actividades
analizadas.
El cuadro aparece con un área sombreada en la columna que corresponde al

personal administrativo para cada actividad, porque los costos de este personal
se calculan en forma global para el conjunto del proyecto. Por eso se añade un
código adicional -el 401- para contabilizar exclusivamente dicho costo.
7
SISTEMAS DE MONITOREO
Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
1. ENFOQUE Y FORMULACIÓN DEL

MONITOREO Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS
7
En los módulos anteriores presentamos la metodología del marco lógico para la
formulación de propuestas de desarrollo y la planificación estratégica. Al tratar el
tema del marco lógico se puso énfasis en el diseño e identificación de indicadores
como instrumento para medir el avance y logro de objetivos y metas
La planificación estratégica por su parte se centra básicamente en orientar las

actividades en la forma más eficaz posible para el logro de los propósitos y metas
del proyecto. Por eso este capítulo desarrollará dos herramientas fundamentales y
de suma importancia en la gestión organizacional: el monitoreo y la evaluación de
proyectos, ambas esenciales para conocer, medir y evaluar el progreso obtenido a
nivel de actividades, propósitos y objetivos.
A continuación se muestra un gráfico que ilustra las competencias del monitoreo y

la evaluación de acuerdo a la columna jerarquía de objetivos del marco lógico.
Nivel de logro Jerarquía de objetivos Herramientas de trabajo
FIN
(objetivos de desarrollo) EVALUACIÓN
Impacto social por efecto de la
intervención de diversos
IMPACTOS PROPÓSITO
(objetivo general) EVALUACIÓN
Se evalúa eI impacto y
efecto producidos por las
actividades teniendo en
cuenta el propósito del
proyecto
COMPONENTES
EFECTOS (objetivos específicos)
ACTIVIDADES MONITOREO
CAUSAS (Actividades principales) Seguimiento de los productos
conseguidos con las actividades
de acuerdo al plan operativo y
presupuesto
Para monitorear y evaluar proyectos es indispensable que desde un inicio los

términos de la hipótesis de acción que los sustenta hayan sido definidos de
manera clara y precisa. Es decir:
 ¿Cuál era el /o los problemas que se pretendían enfrentar en el proyecto?

 ¿Qué objetivos se esperaba alcanzar?
 ¿Qué resultados específicos se esperaba obtener?
 ¿Cuáles eran los supuestos claves que tomamos en consideración?
 ¿Qué actividades se diseño para lograr los objetivos?
 ¿En que tiempo se esperaba lograrlos?
7
 ¿Qué recursos se asignaron para ello?
Además de respuestas claras y precisas a estas preguntas, para monitorear y

evaluar proyectos debemos tener posibilidades de hacer un seguimiento de todo lo
que va sucediendo a lo largo del desarrollo de los mismos. Para ello es necesario
que los objetivos hayan dejado de ser aspiraciones o deseos para convertirse en
cambios posibles de observar. El diseño del marco lógico constituye un esfuerzo
de precisión de las hipótesis que forman parte de la propuesta del proyecto y, en
esa medida, es el punto de partida de la evaluación de sus objetivos y resultados.
Tanto el monitoreo cuanto la evaluación constituyen actividades que producen

información para retroalimentar los diferentes niveles del proyecto, permitiendo a
sus gestores tomar decisiones y hacer correcciones que ayuden al cumplimiento
de las metas y al logro de los objetivos (Propósito y componentes). Si bien el
monitoreo y la evaluación están estrechamente relacionados y muchas veces usan
la misma información, es importante no confundirlas.
El siguiente cuadro muestra las principales diferencias entre monitoreo y

evaluación.
TÓPICOS MONITOREO EVALUACIÓN
Objetivos que Dar información sobre el Determinar los logros del

Persiguen cumplimiento de la proyecto y compararlos con los
planificación operativa a fin de que éste se había propuesto.
hacer correcciones.
Aspectos que Cumplimiento de actividades y Cumplimiento de toda la

Consideran tareas; logro de las metas que jerarquía de objetivos en
éstas se propusieron. Uso de términos de pertenencia,
recursos. eficacia, eficiencia, impacto y
sostenibilidad.
Frecuencia sugerida Mensual. Trimestral
Fuentes Informes producidos por el Informes de monitoreo,

equipo del proyecto. seguimiento de los
indicadores, información
externa.
Responsables Equipo de proyecto. Equipo del proyecto y/o

especialistas externos, a
veces, destinatarios.
7
2. EL MONITOREO DE ACTIVIDADES
Definición, características y formulación
La tarea de organizar el monitoreo de un programa o proyecto debe realizarse

durante su diseño y no cuando este sea aprobado. En la planificación del
monitoreo se definirá quienes serán los responsables de su realización y se
asignará los tiempos y fondos necesarios para llevarlo a cabo. De otro lado,
organizar el monitoreo junto con el diseño del proyecto permite que quienes van a
responsabilizarse de su ejecución entiendan las funciones, sentido y utilidad que
este tiene, y se comprometan a llevarlo a cabo con rigor y seriedad.
Definición y características del monitoreo
El monitoreo es una función que busca conocer cómo se están realizando las
actividades y tareas definidas en la planificación operativa, y si éstas están
cumpliendo con las metas diseñadas en los plazos previstos y con los recursos
asignados. Este trabajo es también conocido con el nombre de seguimiento de la
ejecución de actividades, debido a su exigencia de brindar información
permanente y continua sobre los avances del proyecto.
El monitoreo tiene como objetivo el producir información que posibilite tomar

medidas correctivas para mejorar la eficacia y eficiencia del Plan operativo,
redefiniéndolo si fuera necesario. Las discrepancias manifestadas entre la
ejecución real y la programada permitirán mejorar aquellas actividades que no
estén contribuyendo al logro de las metas esperadas, ajustar los plazos y
perfeccionar el manejo de los recursos.
El monitoreo es una función interna ejecutada normalmente por el equipo o las

instancias que la institución designe. Cada responsable de una actividad lo es
también de producir la información para el monitoreo. A la vez, los momentos de la
revisión de la marcha del proyecto se constituyen en oportunidades privilegiadas
para reunir el equipo y debatir sobre lo que esta sucediendo, mejorando así su
integración, su comunicación interna y con la institución, y el conocimiento del
equipo sobre el proyecto.
En la medida que el monitoreo revisa el cumplimiento de la planificación operativa

y sirve para tomar decisiones dirigidas a corregir posibles errores o insuficiencias,
debe realizarse trimestralmente. Los aspectos o dimensiones que se consideran
en el monitoreo son:
 Las actividades y tareas para determinar si se están alcanzando las metas

programadas en el plan operativo (en la cantidad y calidad prevista) y si se
están cumpliendo los plazos.
7
 Los recursos, para determinar si se están administrando y usando en las
cantidades y en los momentos previstos en el plan operativo.
Diseño del monitoreo de actividades de un proyecto
Tal como hemos indicado, el monitoreo (como la evaluación) debe estar

incorporado en la planificación operativa del proyecto, de manera de definir sus
responsables y asignarles tiempos y presupuesto.
Se ha mencionado también que el monitoreo hace un seguimiento de las

actividades del proyecto ( la última fila de la matriz de marco lógico), y más
específicamente del cumplimiento de lo establecido en el plan operativo. En
consecuencia el diseño del monitoreo se basa en la planificación operativa y
requiere organizar el recojo de información que permitirá tomar decisiones
rápidamente y hacer las correcciones que garanticen el desarrollo del proyecto
de acuerdo a lo planificado. Para ello, se debe señalar con mucha precisión:
 La información que es necesaria recoger.

 Los instrumentos que se usará para ello.
 Las fuentes donde se encuentra esa información.
 La frecuencia con la que se recogerá la información.
 Los responsables de hacerlo.
 El destino que se le dará.
El responsable del monitoreo podría organizar esto en un cuadro (ver cuadro para
organizar el monitoreo del proyecto).
Las cuatro primeras columnas del cuadro (códigos, actividades y tareas,

componentes (metas) y recursos asignados) se copian de la planificación
operativa y se constituyen en el referente para contrastar lo programado con lo
realmente sucedido. El monitoreo en particular establece una vinculación
importante entre el nivel programático y el manejo financiero del proyecto.
En las siguientes columnas se colocan:
 Los indicadores, que señalan la información que nos permitirá conocer el

progreso o avance de las metas.
 Las fuentes de información, espacio y/o persona donde se obtendrá la
información necesaria para saber si la meta se ha cumplido y cuales han
sido los recursos realmente invertidos en cada actividad y tarea.
 Los instrumentos necesarios para la recopilación de la información.
 La frecuencia con la que se recogerá la información.
 Los responsables de llevar a cabo cada actividad o tarea.
 La fecha en que se presentará el informe
7
 La persona a quién se debe dirigir el informe.
CUADRO PARA ORGANIZAR EL MONITOREO DEL PROYECTO
Códig Actividad Meta Recurso Indicador Fuentes Instrument Frecuenc Respon Fecha Entr
o es s s es de os ia s. Presentaci e-
Y tareas Asignad informaci ón Gar
os ón Informe a:
Reportes de monitoreo
El monitoreo produce en forma permanente información muy valiosa, la que

deberá ser acopiada y procesada de manera que sea útil para la toma de
decisiones y para hacer las correcciones necesarias en la ejecución del proyecto.
La información recogida por los responsables de hacer el seguimiento de cada

tarea o actividad debe ser organizada por el jefe del proyecto, quién la presentará
al equipo para su análisis y procesamiento.
Luego de realizar el análisis de la información, el responsable del monitoreo

emitirá reportes y formulará recomendaciones dirigidas al equipo ejecutor, a la
dirección de la institución. La frecuencia de estos reportes debería ser por lo
menos trimestral.
Los reportes del monitoreo incluirán los siguientes contenidos:
 Una comparación entre las actividades planificadas y las realmente

ejecutadas en el periodo, considerando por lo menos el cumplimiento de los
plazos, el abastecimiento y uso de los recursos.
7
 Los principales logros y aspectos positivos que se constatan en el periodo.
 Las dificultades y situaciones imprevistas suscitadas durante el periodo y
como se enfrentaron y/o afectaron la ejecución del proyecto.
 Sugerencias y recomendaciones en lo que se refiere a cambios en la
planificación y/o en el manejo de los recursos.
 La planificación del siguiente periodo que servirá de referente para el
monitoreo correspondiente.
 Un acápite de observaciones, en el cual se haga una breve comparación
con los reportes anteriores, señalando las situaciones recurrentes (positivas
o negativas) y otros aspectos que se considere necesario mencionar.
3.LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Definición, tipos y criterios para su implementación y diseño.
Definición
La evaluación es el proceso que busca determinar los efectos y el impacto del

proyecto (esperados e inesperados) en relación a las metas definidas a nivel de
propósito y componentes, tomando en consideración los supuestos señalados en
el marco lógico.
Al igual que en el caso del monitoreo la evaluación debe ser considerada y

prevista desde el momento del diseño del proyecto e incorporada en la
planificación operativa, definiendo su frecuencia, duración, responsables y
recursos.
La evaluación puede ser realizada por el equipo ejecutor del proyecto y/o por
agentes externos. Además de contribuir de manera fundamental a la dinámica
interna y apoyar la conformación del equipo, la reflexión sobre lo que está
sucediendo en el proyecto en relación a las metas que éste se había planteado se
constituye en una oportunidad valiosa para afinar el rumbo y mejorar las
posibilidades de éxito de trabajo. Se recomienda que el equipo realice una
evaluación de la marcha del proyecto por lo menos una vez al año, a manera de
preparación para la elaboración del Plan Operativo del periodo siguiente.
Si bien el monitoreo es uno de los principales insumos para la evaluación, el

carácter y alcance de esta última son distintos, ya que el eje de su interés es el
cumplimiento de los componentes y propósito del proyecto.
La evaluación es la actividad que permite verificar las hipótesis que sustentaron el

marco lógico. Analiza si las actividades desarrolladas realmente permitieron
obtener los componentes, y si éstos realmente permitieron alcanzaron alcanzar el
propósito. Del mismo modo, busca determinar si el proyecto realmente contribuyó
a resolver el o los problemas detectados.
7
La consideración de la manera en que los supuestos afectaron al proyecto es
fundamental en una evaluación, en la medida que éstos constituyen uno de los
elementos de la hipótesis del proyecto.
Auque la hipótesis sólo podrá comprobarse de manera definitiva una vez

culminado el proyecto, es conveniente y necesario realizar evaluaciones durante el
curso de su ejecución para así tomar decisiones hacia el futuro y mejorar las
posibilidades de éxito. El tipo de decisiones que la evaluación contribuye a tomar
se refieren, por ejemplo, a:
 Si se continúa o detiene un proyecto

 Reestructurar el proyecto y los términos de referencia del personal.
 Mejorar sus prácticas y procedimientos.
 Agregar o descartar determinadas estrategias y técnicas.
 Organizar y desarrollar proyectos similares.
Las fuentes en que se basa un proceso de evaluación son los informes de

monitoreo, el seguimiento de los indicadores definidos para los niveles de
propósito y componentes, e información externa.
Tipos de evaluación
Existen los distintos tipos de evaluación, dependiendo del momento en que ésta
tenga lugar:
 Evaluación ex ante: se realiza previamente a la aprobación del proyectos y

tiene por objetivo hacer una estimación de:
Su pertenencia, es decir, la importancia del problema a enfrentar en relación a

las necesidades de la población.
Su viabilidad, es decir, la legitimidad y aceptación de la propuesta por parte de

la población beneficiaria y el entorno institucional y político; incluye
consideración sobre su factibilidad económica y social (las posibilidades de
llevarlas a cabo).
Su eficacia potencial, es decir, las posibilidades que tiene de alcanzar sus

objetivos.
 Evaluación de proceso o continua: se realiza durante la ejecución del

proyecto y su objetivo es medir el avance en el logro de los componentes y
estimar el grado en que se espera alcanzar el propósito.
 Evaluación de fin de proyecto o ex post: tiene lugar una vez que el

proyecto ha concluido y su finalidad es producir una imagen definitiva sobre
7
el grado de los objetivos del proyecto, tanto a nivel de componentes como
de propósito. Por lo general, incluye una apreciación sobre los efectos
positivos y negativos del proyecto y sobre aquellos inesperados.
 Evaluación de impacto: se realiza un tiempo después de que el proyecto

ha concluido. Se especializa en descubrir los cambios permanentes
producidos en la población destinataria y en el ambiente. Igualmente busca
determinar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la población
en los aspectos o dimensiones que el proyecto abordó.
Cada uno de estos tipos de evaluación pone énfasis en dimensiones distintas

pero, en términos generales, el referente principal de cualquier evaluación es el
logro de toda jerarquía de objetivos del proyecto:
 Contrata lo que se había previsto alcanzar con lo que realmente se logró y

reflexiona sobre las causas por las que ello sucedió.
 Extrae lecciones importantes para la toma de decisiones durante el
desarrollo del proyecto y para nuevas intervenciones cuando éste haya
terminado.
La evaluación busca dar explicaciones a lo que descubre, para lo cual es

fundamental que lo relacione con su contexto, con las características de la
población- objetivo de la institución y el equipo, etc.
Criterios de evaluación
Los criterios a través de los cuales la evaluación puede conocer y medir los
efectos e impactos del proyecto son los siguientes:
 Pertenencia. Es decir, la adecuación de objetivos definidos por el proyecto

con los problemas identificados y los intereses manifiestos de la población
con la que éste se desarrolla. Las preguntas para verificar la pertenencia de
un proyecto son:
1. ¿En que medida el proyecto esta contribuyendo a resolver los problemas

identificados en la zona de intervención?
2. ¿Cuál es el grado de satisfacción de la población-objetivo con el proyecto y
sus resultados?
 Eficacia, es decir, el grado o nivel en que se cumplen los objetivos

(componentes y propósitos) del proyecto. Se debe analizar si es posible
atribuir esto a las actividades desarrolladas por el proyecto o a factores
externos, dándole especial atención a los supuestos.
7
Las preguntas para verificar la eficiencia de un proyecto son:
1. ¿Se están alcanzando los resultados previstos?

2. ¿Hasta que punto se esta avanzando hacia el logro del propósito del
proyecto?
3. ¿Es posible atribuir el logro de los componentes y el propósito a la
intervención del proyecto o a otros factores?
 Eficiencia, es decir, la manera en que se han usado y organizado los

recursos (humanos y materiales) en la ejecución del proyecto.
Las preguntas para verificar la eficiencia de un proyecto son:
1. ¿Los insumos (recursos humanos, materiales y financieros) fueron

previstos de la manera adecuada?
2. ¿Cuánto costó lograr los componentes y propósito del proyecto?
3. ¿El uso de los recursos fue el más adecuado?.
 Sostenibilidad, es decir, la medida en que la población logra mantener

vigente los cambios logrados por el proyecto una vez que éste ha
terminado.
Las preguntas para verificar la sostenibilidad de un proyecto son:
1. ¿La población sigue usando y/o manteniendo la infraestructura o sistemas

introducidos por el proyecto después de su culminación?
2. ¿Esta la población en condición de financiar sus costos?
3. ¿La población cuenta con las capacidades, conocimientos y habilidades
para mantener los cambios introducidos por el proyecto?
4. ¿Son compatibles los nuevos sistemas o infraestructura con el equilibrio
ecológico y ambiental de la zona?
Pasos previos para realizar una evaluación
a. Organización de la recopilación de información
Es muy importante organizar y planificar el recojo de la información que permitirá

evaluar el proyecto. El esfuerzo de definición de los indicadores puede ser inútil si
no se asignan responsabilidades y fondos para mantener actualizada la
información.
Una vez definidos los indicadores en la matriz de marco lógico deberá organizarse
esta información en un cuadro como el que estamos proponiendo (ver Cuadro
para organizar la recopilación de información para la evaluación del proyecto) en
el que se especifican:
7
 El fin del proyecto de manera de no perder de vista el sentido último hacia
el que éste apunta.
 La Jerarquía de objetivos (Propósito y componentes), los supuestos, los
indicadores y las fuentes de información; las primeras columnas se copian
de la matriz de marco lógico.
 La técnica o los instrumentos a utilizar para procesar la información, es
decir, como se relacionará los datos acopiados de acuerdo a cada
indicador. Los indicadores pueden organizarse de acuerdo a la necesidad
de un instrumento o técnica específica. Para la implementación del sistema
de monitoreo es necesario definir determinadas técnicas que facilitarán el
recojo de información. Por ejemplo, encuestas (de opinión, sociales,
económicas, entrevistas, grupos focales, etc.). Para el caso de los
instrumentos, los indicadores serán el referente más importante para
elaborar las preguntas pertinentes que permitirán construir el formato en el
cual se señalará la información requerida para evaluar y medir los avances
del proyecto.
 La frecuencia con que se recogerá la información que depende de las
características de cada indicador y de su ubicación en la Jerarquía de
objetivos. No tienen sentido hacer un seguimiento mensual de logro del
propósito del proyecto, ya que los cambios a ese nivel no son visibles en
periodos muy cortos. De otro lado, puede haber variaciones estacionales, o
épocas en las cuales algunos indicadores deberán medirse con mayor
frecuencia.
 El responsable de recoger la información correspondiente a cada indicador
y las fechas en que deberá informar.
CUADRO PARA ORGANIZAR LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PARA

EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Fin……………………………………………………………………………………….
Jerarquía de Indicadores Fuentes de

Técnica/instrumentos Frecuencia Responsable Fecha
objetivos Información
presentación
informe
Propósito
Componente 1
Componente 2
Componente 3
Supuestos
7
La organización del sistema de recolección de la información constituye un primer
control de calidad de los indicadores definidos.
b. La línea de base
La primera medición de todos los indicadores debe realizarse cuando se inicia el

proyecto; de lo contrario, no se contará con datos sobre el punto de partida y será
imposible identificar los cambios ocurridos, lo cual hace inviable una evaluación
del proyecto. A esta primera medición se la llama línea de base e indica el valor
que tienen los indicadores el momento de iniciar las actividades del proyecto.
Es posible que parte importante de la información necesaria para conocer la línea

de base se encuentre disponible por haber sido recopilada al hacer un diagnóstico
en que se sustenta el proyecto. Sólo si faltara información se justifica su búsqueda
directa.
De otro lado se debe aprovechar al máximo la información secundaria, siempre

que sea confiable. Producir directamente información tiene un costo bastante
elevado, y es importante economizar los recursos destinados a este fin, siempre y
cuando, naturalmente, ello no atente contra la calidad e información requerida.
c. organización del registro de la información
Después de haber definido los indicadores y organizado la recopilación de la

información, resulta muy conveniente que el equipo del proyecto la registre en
forma permanente y que esté disponible para su uso en los momentos de
evaluación, pero también para que todos perciban el avance del proyecto en
relación a los objetivos que se había propuesto alcanzar. Se trata de contar con un
banco de datos que organice tanto la información del monitoreo como aquella
producida por la medición periódica de los indicadores y del seguimiento de los
supuestos.
El banco de datos del proyecto podría organizarse de diversas maneras, utilizando

desde un programa de computación especialmente diseñado para el efecto hasta
un fichero manual. Lo importante es que la información sea de fácil acceso y que
esté ordenada de manera tal que su uso y manejo esté al alcance del equipo y de
quienes toman decisiones en la institución.
Orientaciones para el diseño de la evaluación de proyectos
En éste acápite nos referimos a la evaluación del proceso, que es la que más
comúnmente realizan los equipos de promoción.
7
Si asumimos que ya se cuenta con la información necesaria y que los momentos
de evaluación están previstos en la planificación operativa, cada vez que
corresponda realizarla se deberá:
a. Definir los objetivos de la evaluación
Esto implica preguntarse:
 ¿Quiénes desean o necesitan o han encargado la evaluación?

 ¿Para que va a servir o se va a usar esta evaluación?
b. Definir el enfoque de la evaluación
Precisar que aspectos del proyecto interesa evaluar. Por ejemplo: su grado de
avance en relación al logro de las metas correspondientes a los resultados y/o
propósito, el impacto del proyecto en la comunidad destinataria, el proyecto en su
conjunto o alguna de sus líneas o áreas, entre otros.
c. Ordenar la información que se necesita para realizar la

evaluación
Si hemos mantenido actualizado el seguimiento de los indicadores del proyecto y

se ha realizado un monitoreo constante, buena parte de los datos ya habrán sido
recopilados.
Conviene, sin embargo, a partir de los objetivos y enfoque de cada evaluación en

particular, seleccionar y extraer del banco de datos o sistema de información del
proyecto la información precisa que requiere.
d. Definir el plan de implementación de la evaluación
Esto incluye definir quienes formarán parte del equipo responsable de realizar la
evaluación, definir las actividades que se desarrollarán y un cronograma detallado
de ejecución, estimar los costos que demandará, así como el presupuesto
correspondiente.
Además el plan de implementación deberá prever cómo y quienes analizarán la

información, así como el tipo de informe que se espera producir y los responsables
de redactarlo. Este informe debe asumir diversos esquemas y su grado de
profundidad y desarrollo dependerá del tipo de evaluación que se está realizando.
Es necesario, igualmente, que en el plan de implementación se considere el

procesamiento posterior que se dará a la evaluación. Independientemente
de quién la solicite, toda evaluación es de gran utilidad para el equipo
ejecutor de un proyecto, en la medida que le permite reflexionar sobre la
manera en que éste se ha desarrollado. Por lo demás, toda evaluación
7
señala limitaciones o errores que requieren la urgente toma de medidas
correctivas.
COMENTARIOS
 Todo proyecto, tiene principio y tiene final, con parámetros establecidos:

Costo, tiempo, recursos y calidad. Por lo tanto debemos tener las
herramientas para medir el avance en la inversión de estos parámetros y
para eso tenemos la evaluación y el monitoreo del proyecto, que ha
sistematizado las experiencias de muchos casos y tenemos la evaluación
ex – ante, en el proceso y la ex – post.
 La evaluación ex – ante, se la conoce también como los estudios de pre y

factibilidad en la Ingeniería Civil. Los proyectos de desarrollo tienen un
horizonte más amplio de involucrados, por lo tanto es preferible gastar mil
dólares antes de ejecutar un proyecto a ser los responsables del fracaso del
mismo.
 Un proyecto debe ser: Entendible, realista, tener identificado el problema en

el cual se va ha intervenir, Jamás debe estar sobredimensionado, es
técnico, la redacción es puntual (“Sin flores”). Una estructura justa del
proyecto genera credibilidad; los organismos de apoyo y asistencia
someten a las propuestas en un tamiz que tiene formatos y pasan la
primera evaluación; la ex – ante.
 Los involucrados tienen un alto porcentaje de participación en el proyecto,

es necesario identificar a todos. Un error común es dejar de lado a los
menos importantes que se convierten en “la piedra en el zapato” del
proyecto.
 Los proyectos de desarrollo, diseñados a “control remoto”; generalmente se

convierten en los elefantes blancos de los gobiernos “genéricos” del tercer
mundo. El proyecto debe ser diseñado con la participación de los
beneficiados/afectados en la posible ejecución del mismo.
 Los errores se cometen y se ocultan; si eso identificamos no debemos

callar porque las consecuencias son catastróficas y nos convierten en
cómplices de un fracaso. Un caso de estudio y análisis debe ser el de los
técnicos en elaboración de proyectos que esquivan la verdad para
“escannear” un proyecto para otra región.
 Un caso visto “In situ” es el del proyecto del relleno sanitario para la ciudad
de Guaranda (sierra). La parte literaria es similar al proyecto elaborado para
la Ciudad de Esmeraldas (costa), -El consultor, es el mismo- la estadística
es tomada del INEC Y de los archivos magnéticos del SISE, se dicto una
7
conferencia sobre reciclaje a los moradores del actual botadero; tarea a la
que se la hizo pasar como de consenso de la comunidad para conservar el
mismo botadero como relleno sanitario. Se ocultó la ubicación del
mismo. A orillas del Río Guaranda. El proyecto nunca será aprobado.
 El ciclo del proyecto tiene fases; las mismas que no pueden ser eliminadas,
en el proceso del mismo pueden traslaparse, es decir mientras una se
realiza otra puede “invadir” y tener participación que no afecta el proyecto.
 Los ciclos de los proyectos son iterativos (Se repiten varias veces) e
interactivos (Funcionan en Equipo).
 El Diagnóstico Situacional se ha enriquecido y hoy tenemos el Diagnóstico

Comunitario Participativo; que es la herramienta más útil en el nacimiento
de un proyecto. Nos permite identificar el problema de mayor incidencia
para la organización y nos señala el camino para la solución.
 La idea del proyecto nace de la situación que se quiere cambiar para

satisfacer una necesidad o para resolver un problema.
 El FODA, es una herramienta que nos ayuda a determinar las fortalezas,

amenazas, debilidades y amenazas de la empresa frente a la competencia.
 El recopilar información paralela para enriquecer un proyecto debe ser

integral, completa y las preguntas las debe hacer el técnico y los
interesados en el proyecto. La información no solo debe ser visual, muchas
cosas no se ven y en el camino de ese proyecto visitado se fueron
corrigiendo errores que no deben ser repetidos en el proyecto.
7
LA GESTION DE GOBIERNOS LOCALES
ALTERNATIVOS
Desde hace algunos años, distintos organismos gubernamentales y no
gubernamentales promocionan formas alternativas en la gestión municipal; son
procesos que nacieron por la interpretación que dieron contados líderes de la
localidad al interés ciudadano por ver a su cantón en franco progreso.
Se han escrito un sinnúmero de textos que tratan de explicar este “fenómeno” y
hablan de la bondad de las experiencias y del éxito que podrían tener los
municipios que adoptan estos modelos. Se ha explicado casi todo; pero no se ha
investigado desde el principio.
¿QUIENES Y CUANDO PENSARON EN LOS CAMBIOS?
Un Alcalde de mucho éxito, y con justa promoción; el Dr. Bolívar “El Chato” Castillo
en un aparte con el expositor expresó que en el año de 1980 formó un centro de
estudios con amigos y compañeros que laboraban en el Municipio de Loja Y en
PREDESUR; apenas cinco personas, que levantaron un diagnóstico institucional
que fue enriquecido con el aporte ciudadano.
Se investigaron los antecedentes en forma descendente y por líneas.

Destacándose la similitud de causas que producían el efecto del letargo
institucional: falta de planificación, improvisación, multiplicidad de organismos que
a veces repetían las obras, limitada autoestima, etc. Y lo que pocos ven hasta
hoy: quienes estaban al frente de los Gobiernos Locales no tenían ninguna
preparación para crear “políticas de estado“ en el Municipio.
En el año de 1980 el centro de estudios de Bolívar Castillo se amplió con la

consigna única: Formar los cuadros para el Municipio de Loja; fue un camino largo
y de mucho compromiso con el futuro de su tierra; muchos lo asumieron, algunos
desertaron, pero en el año de 1992 ganó la Alcaldía que la ejercería por 12 años,
es decir por tres períodos. Los reconocimientos a nivel mundial por la solvencia de
su gestión son un ejemplo a seguirse.
El Arq. Fernando Cordero en Cuenca, el c. Mariano Curicama en Guamote, el Ec.

Auqui Tituaña en Cotacachi, enriquecen esta lista de Señores Alcaldes.
El Municipio Metropolitano de Quito debe agradecer su posicionamiento a la

extremadamente mala gestión del Alcalde Gustavo Herdoíza. Frente a esta
debacle El Sr. Rodrigo Paz Delgado asumió la propuesta del grupo Ciudad,
liderado por los hermanos Carrión técnicos de la planificación. Y Quito revivió.
7
Algunos, quizás recuerdan los nombres de los titulares de los Gobiernos
Municipales; pero lo IMPRESCINDIBLE fue tener la gente preparada para
gobernar. ! ES NUESTRA PROPUESTA ¡EL CAMBIO EMPIEZA AHORA.
ANALISIS INSTITUCIONAL Y DE ORGANIZACIÓN
La Asociación de Municipalidades del Ecuador (AME), en su primer contacto con

los concejales electos en cada proceso electoral; en el encuentro regional que
realizan “desmenuzan” la Ley de Régimen Municipal; lo que esta significa, lo que
ampara, lo que prohíbe, etc. Pero jamás se habla de cómo debería empezar una
gestión Local razonable, en esta consideración nuestro modulo; prepara al
potencial asesor, concejal, consejero, etc. para que “empiece por el principio” , es
decir; saber cuál es la salud del Gobierno Local.
El diagnóstico del estado de la institución tiene que ser realizado con la

participación de todos los interesados en lograr un cambio mesurable del gobierno
local; que es un proceso de mejoramiento continuo que parte de un auto análisis y
pasa por un análisis externo; cuyos resultados deben ser analizados en forma
profesional, participativa y dinámica que nos lleven a profundizar los cambios o a
replantear los mismos.
Antecedentes
En la década de los 90’ s el Centro para el Desarrollo Internacional (IDCR),

empezó a difundir varios aspectos concernientes a la manera y los medios que
ayudarían a comprender mejor la forma de realizar análisis
institucionales/organizacionales. Todas estas experiencias han sido recogidas en
la publicación de la organización con el título: Análisis Institucional; un marco
para fortalecer la Capacidad de las Organizaciones de la autoría de los
Investigadores Asociados del IDRC (Lusthaus, Anderson y Murphy, 1995). Modelo
que ha sido adoptado por el Banco Interamericano de Desarrollo como un
requisito indispensable para el trámite de los préstamos solicitados.
El Análisis Institucional y de la Organización (AIO), es un enfoque sistemático que

analiza tanto a la institucionalidad como a las organizaciones, con el fin de mejorar
su desempeño. De las que conocemos son de carácter: Internacional, nacional,
regional, provincial cantonal, local, comunidad, grupal y familiar; lo que demuestra
la utilidad del AIO.
Es interés del curso, y de este modulo en especial el familiarizar a los participantes

en el análisis de las organizaciones en las que tenemos participación; como
detalle previo para la emisión de juicios de valor y ejercer una reflexión
participativa en la elaboración de informes internos de las mismas.
El tener normas estándar para los diferentes informes acelera el proceso de la

toma de decisiones oportunas y logra mayor participación de los interesados en la
ejecución de un proyecto.
7
ANALISIS INSTITUCIONAL Y DE LA ORGANIZACIÓN
 En que consiste
 Cual es su origen
 Porque es necesario
 Cuando se realiza
 Como se hace
 Quién lo ejecuta
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION
En esta parte del módulo, analizamos el desempeño de la organización en el

cumplimiento de la razón de ser de la organización.
 Eficacia
 Eficiencia
 Relevancia
 Flexibilidad
PROACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
En las Instituciones y Organizaciones, ambientes y sistemas de valores están

reemplazando a las reglas en el presente y hacia el futuro.
Valores, Misión y Visión de la Organización
El alinear la razón de ser de la organización con su imagen de futuro, lo que el

gobierno local alternativo se propone lograr y mantener en el tiempo; es la
respuesta a la pregunta ¿Qué queremos ser realmente?
Definir la misión, permite impulsar las estrategias de la organización; pues

tendremos un sentido de propósito; lo que queremos lograr.
Entorno y Desempeño Organizacional
¿Cómo afecta el entorno al desempeño organizacional?

Generalmente, los análisis se limitan a culpar el letargo institucional a las reglas de
juego establecidas; sean estas formales o informales.
¿Cuándo se realiza un AIO rápido?
7
La realización del AIO rápido, el diagnóstico preliminar para iniciar los diálogos de
planificación de los cambios organizacionales, que nos muestra sus fortalezas y
debilidades.
Guía de bolsillo para un AIO rápido.

LA MACROPLANIFICACION
Los Gobiernos Municipales y las Instituciones en su generalidad, ponen el mayor

cuidado en su administración en el cumplimiento o en el “maquillaje” de las
cuentas para pasar los exámenes de los organismos de control y consideran un
éxito el detalle que en la lectura del informe final no consten las glosas e informes
de responsabilidad en tal o cual gestión; o consideran que la obra o “Elefante
Blanco” que se ha construido tiene el aval de la contraloría y que esta es la
autoridad suprema y no debe discutirse ,más el tema.
Los Gobiernos Locales de éxito en el Ecuador y el Mundo, han partido “desde el

principio” en la gran carrera por ser la diferencia positiva en la gestión y
administración del municipio. Partir desde el principio, requiere saber en que
competencia nos hemos inscrito, si estamos o no preparados para esa carrera de
resistencia, saber cual es la meta a la que se tiene que llegar, la vía o camino a
seguirse (los atajos no juegan), los tramos de abastecimiento, las bebidas
permitidas, la asistencia controlada, el cronómetro con el registro de la carrera,
saber los colores de las banderas del kilometraje, que calidad de tiempo se espera
para la carrera lo que puede recomendar la indumentaria deportiva del corredor, el
material de recubrimiento de la vía que ayuda para recomendar el calzado del
corredor, cuales son los competidores de cartel para definir el equipo de trabajo en
la carrera y el tipo de trabajo en equipo, el equipo debe cuidar al corredor, los del
equipo son los que se ocupan de desgastar a los rivales de élite, otro es el equipo
de abastecimiento (médicos, nutricionistas, masajistas, directores técnicos,
cronometristas, voceadores de los aspectos críticos, etc.); todas las cosas deben
tener una sincronización de reloj pues de fallar algo el pelotón puntero ya paso y la
carrera se perdió. No hay disculpas y se debe empezar de nuevo; para la carrera
del próximo año, en esta carrera no somos nada, la prensa se ocupa de los tres
primeros y talvez del último para saber que tiempo hizo y comparar con el tiempo
del ganador y saber que ventaja tomó.
Hay casos en que el ganador es flor de un día y a la semana es materia olvidada y

nadie recuerda los meses que tomó preparar esa carrera, los años que duró la
formación del ganador, todo se limita a los momentos de la carrera y punto. Pero
la pregunta queda ¿Y que hacer para trascender?
Toda la reflexión realizada en líneas anteriores, se resume en saber: buscar,

organizar, sistematizar e interpretar la información existente del problema al que
se quiere dar solución, pues todo problema requiere un proyecto específico para
su solución. Y la pregunta última nos habla del que hacer para mantener la prensa
interesada en la carrera; la respuesta pasa por sistematizar el Marketing de la
7
carrera, los antecedentes, la historia, los potenciales ganadores, la preparación de
los atletas élite, los atletas especiales, las mujeres, los extranjeros, los turistas y
los voluntarios que corren por satisfacer su autoestima. Se debe sumar los
efectismos para que el espectáculo cumpla con las expectativas, los ganadores
son los mejores, y nosotros somos de la ciudad de la mejor carrera del año.
LA MACROPLANIFICACION
La Macroplanificación contempla la fijación de “políticas de estado” para cada

Gobierno Local; anillando una gestión a otra, partiendo desde el principio, con el
tratamiento gerencial de la administración municipal.
El Municipio es una EMPRESA, que vende bienes y servicios y como tal debe
tener una planificación integral por “nichos”, “pisos” y “bloques”; es decir la
EMPRESA tiene que mantener un PLAN OPERATIVO de cada departamento, de
cada sección y de la organización.
El Alcalde es el Gerente de la Empresa, los concejales son los miembros de la

junta de accionistas, los jefes departamentales son los jefes de operación de los
bienes y servicios a ser entregados y “vendidos” a los usuarios del municipio que
son los clientes y accionistas de la misma.
¿Y la planificación, que no más contempla?
La diferencia conceptual entre los términos: Planificación y Macroplanificación,

es generacional, de opciones y de acciones; hasta la década de los años noventa
se consideraba que la planificación en los Municipios cubría las expectativas si el
ordenamiento urbano de la ciudad era modernista, si tenía caracteres europeos,
americanos o propios de la región. Pero este concepto fue perdiendo terreno con
el aparecimiento de nuevas formas de planificar, más amplias, más integrales; que
como sostiene Bolívar Castillo fueron naciendo de la experiencia y están siendo
materia de cultivo; sino de nuevas teorías, si de nuevos conceptos en planificación
los que al ser teorizados deben enterrar la forma arcaica de planificación municipal
y tomar otro nombre y sugiere el de MACROPLANIFICACION.
¿Como nace la Macroplanificación?
El ir tejiendo la historia de los gobiernos locales de éxito, es ir hilvanando retazos

de historias ocultas o historias que se consideran intrascendentes. El tener acceso
a cientos y miles de preguntas para cada obrero, empleado municipal, jefe
departamental, concejales, alcaldes, usuarios del municipio y visitantes
ocasionales, invitados o auto invitados a estos gobiernos locales ha permitido
entender un concepto real; nada está aislado, todo está integrado a manera de
los anillos olímpicos; en la nueva gestión municipal, de tal manera que la
macroplanificación está destinada a llevar esta “buena nueva” a los organismos
que quieren convertirse en alternativos o en referentes regionales.
7
No hay forma más corta para unir dos puntos que hacerlo a través de una recta y
no hay forma más práctica y económica para tener las herramientas necesarias
para planificar en forma integral el quehacer municipal o de la organización; que el
partir de la sistematización de la información existente dentro y fuera de la
organización; sobre la organización y su entorno.
¿CUANDO LA INFORMACION ES BUENA?
Debemos partir de que toda información es buena, es el ajedrez de toda las

administraciones; el administrador es el ajedrecista que debe combinar cada
información específicamente con sus aristas y casillas de juego; son los
planificadores los ajedrecistas de la administración en la institución.
La información es una malla de tejidos y nervios, la una necesita de la otra, una

información nos abre más interés en otra red de información, el carácter didáctico
y pedagógico del texto nos impone ser ricos en ejemplos sobre el tema.
El caso de los postes en la calle Azuay

(Guaranda – Provincia Bolívar)
El mes de marzo del 2007 el Alcalde de la Ciudad, recibe la notificación de la

Empresa Eléctrica de Bolívar (EMELBO) de la novedad o “accidente” que tuvo el
Recolector de basura que impactó al poste que se encuentra “justo” frente a las
oficinas centrales de EMELBO; casi hasta derribarlo. La notificación contemplaba
el costo de la reposición del poste y el valor del lucro cesante por concepto de la
interrupción del fluido eléctrico que tendrá que ser realizado para el cambio del
poste; igualmente la recomendación para que los conductores de los recolectores
tengan mayor cuidado al conducir estos vehículos pesados.
El Sr. Alcalde de la Ciudad, remite copia de la notificación al responsable de la

Unidad de Medio Ambiente que es la encargada de la recolección de la basura,
con la instrucción de tener en el menor tiempo posible el informe ampliado del
“accidente” para fijar responsables del pago exigido por la EMELBO.
Se daba por descontado que la imprudencia del chofer era la causa del accidente.
El informe se remite con un esquema a mano alzada de la ubicación del poste , las
intersecciones de las calles (Azuay y Sucre), la justificación del chofer habla de
que la camioneta de la Empresa se hallaba en la vereda derecha en la puerta
principal de la misma, seguramente a la espera de la salida urgente de algún
funcionario y que por esta razón el se impactó con el poste que se halla al costado
izquierdo de la calle y que el pide que sea el informe policial el que fije
responsables del accidente y que para notificaciones posteriores se remita copias
de las mismas al sindico de la asociación de trabajadores.
El encargado de la Unidad de Medio Ambiente, al comentar el caso hace

referencia oral al detalle de que el poste no está en la vereda; el poste está bajo
la vereda, ocupa el espacio del primer y segundo adoquín de la calle y que una
7
cuadra más al oeste de la esquina en mención hay otro poste con las mismas
condiciones de ubicación en el adoquinado de la calle. Pasados quince días en el
mismo mes otro vehículo se impactó con el segundo poste de la cuadra. No se
supo la identidad del dueño del automotor para formular el reclamo pertinente.
El asunto del accidente se archivó, el poste será cambiado por la empresa y su

pago se lo cargará a la deuda municipal con la EMELBO.
La referencia oral del encargado de la Unidad de Medio Ambiente nos abre el

interés a recibir contestación a varias preguntas:
1. Quién tiene la información de los postes que se hallan en el adoquinado de
las calles de la ciudad.
2. Existe notificación de esta mala ubicación de los postes a la EMELBO.
3. A que departamento municipal se remitió la información de la mala
ubicación de los postes.
4. Quienes aportarían con esta información al interior de la institución.
5. Quienes aportarían con esta información al exterior de la institución.
6. Quien debería “apersonarse” del asunto.
Y las respuestas pasarían a ser:

1. La Dirección de Planificación del Municipio.
2. La Dirección de Planificación debió notificar la novedad a EMELBO, hace
rato, pues el problema tiene más de 10 años.
3. La Dirección de Planificación debió remitir copias de la notificación a
EMELBO al Departamento Jurídico, para que este inicie las acciones
correspondientes por el mal uso de la vía pública.
4. La misma información la debería tener La Unidad de Medio Ambiente (Sus
autos pasan todos los días por las calles de la ciudad y tienen el problema
permanente), La EMAPA, Los lectores de los medidores, conocen las
novedades casa por casa, La dirección de Avalúos y Catastros pues son los
que tienen la cartografía completa de la ciudad, y quién debería haber
buscado la información de cada departamento y clasificarla por su utilidad,
prioridad y necesidad de planificar las obras urgentes es el Departamento
de Planificación.
5. Al exterior debe mantener esta información al día: ANDINATEL, TVCable, la
Dirección de Transito, Las Cooperativas de transporte Urbano (Buses y
Taxis).
6. La Dirección de Planificación y delegar el cumplimiento de la nueva
ubicación de los postes a EMELBO, en un plazo determinado.
Es de anotar que la información que sirve de argumento para esta lectura es de

carácter oral, que en caso de necesitar evidencia para fines de investigación se
considera inexistente. Moraleja: toda información, por escrito.
El resumen de esta lectura nos lleva a la conclusión de que la Dirección de

Planificación de los Municipios, es la que debe concentrar, cuantificar, calificar y
sistematizar la información de la organización, pues se debe considerar que la
7
información es la herramienta con la que los planificadores locales deben trabajar
para establecer soluciones propias, consistentes, equilibradas y sustentables a
los problemas del cantón.
Esta información del poste parece simple, pero se volvió importante, pues nos
llevó a metodizar el archivo y clasificación de calidad de la misma en Planificación.
EL RELLENO SANITARIO PARA GUARANDA, CHIMBO Y SAN MIGUEL
La responsabilidad de las autoridades de elección popular en la búsqueda de

soluciones globales a los problemas de los servicios básicos es la condición de
mayor interés para quienes hacemos ciudadanía y vivimos en estos tres cantones
de la Provincia de Bolívar.
Debemos manifestar nuestro apoyo a este primer intento de hacer bien las cosas,
porque la autonomía de los municipios no significa que cada uno de los
Gobiernos Locales pueda hacer las cosas al libre albedrío; lo que genera un
desperdicio de recursos económicos, sociales y lo más importante se pierde
credibilidad en los poderes centrales para apoyar la inversión en la Provincia.
Se está caminando en la construcción de una “mancomunidad” de las tres

instituciones vecinas para tener una sola inversión en este importante servicio
básico. Guaranda mantiene su botadero de Basura en Curgua, a orillas del Río
Guaranda; aguas abajo Chimbo mantiene otro botadero y aguas abajo San Miguel
mantiene otro botadero a orillas del Río que solo cambió de nombre pero que es
contaminado por años de descarga de residuos sólidos.
Los ciudadanos que habitamos en las cabeceras cantonales en poco o nada nos
preocupamos del destino final de los desechos que se producen en nuestras
casas, cuando se da una campaña mundial sobre el tema, recién nos hacemos la
pregunta ¿y como está el asunto en Guaranda? Y la respuesta es: difícil.
La mancomunidad de los tres municipios, en convenio con el AME (Asociación de

Municipalidades del Ecuador) contrató la consultoría de expertos en el tema para
que presenten propuestas y alternativas de solución al problema de los desechos
sólidos. Entendemos que ese es el camino idóneo para lograr aperturas de
inversión en el tema; para lo que existe un compromiso preliminar del PASSE que
es una Unidad Ejecutora con capitales del BID.
Hemos tenido la oportunidad de tener acceso al informe de la consultoría

contratada y podemos hacer las siguientes observaciones para que se pida
ampliaciones al mismo.
 El período de vida útil del proyecto es de 10 años

 La ubicación es la misma en la que hoy está el botadero de basura.
 Se parte con 22.321 hab. En el 2007 para llegar a 25.223 hab. En el 2017.
7
 La tasa promedio de generación de basura es de 0,83 Kg/hab/día.
 No se ha tomado en cuenta la población urbana de Guanujo, que sumada a
la del año 2007 de 22.321 hab. Sobrepasa los 25.223 que es la capacidad
estimada del relleno sanitario en el 2017.
 El presupuesto estima que se debe gastar 47.866,00 U.S.D. en gaviones,
42.734,00 U.S.D en movimiento de tierras, 10.428,00 U.S.D. en
impermeabilización con arcilla; 22.719,00 U.S.D en drenes. Dando un total
de 133.747,00 U.S.D. en cuatro rubros si se considera que la ubicación del
botadero no se mueve.
 No se considera los costos de mitigación para aliviar los daños ambientales
causados por el actual botadero; lo que elevará o quizá duplique los costos
para la propuesta presentada por la consultoría.
 No se considera la carga poblacional que se agregaría de sumarse a usar
el mismo botadero los municipios de Chimbo y San Miguel, lo que hace que
antes de empezar a trabajar el botadero ya esta cumpliendo su vida útil.
 Consideramos muy difícil que el Ministerio del Ambiente apruebe la
ubicación del relleno sanitario en la misma área actual.
Se debe considerar que al informe en estudio le falta agregar un par de

alternativas lógicas de ubicación para el Relleno Sanitario. Que nos den la
posibilidad de dirimir con los involucrados (autoridades locales, pobladores
vecinos de Curhua, trabajadores, inversionistas, etc.) la ubicación del mismo.
El informe también debe considerar la posibilidad de una ubicación adicional con
los costos de compra de terreno e indemnizaciones por daños a los actuales.
Esta lectura de un caso real pone en evidencia que las consultorías no siempre
son la panacea de los males o problemas que afectan a la organización o gobierno
local, etc. Debemos comentar que el error mayor es el haber realizado el informe
desde las oficinas de los consultores en Quito, se conoció Guaranda vía fax, digital
en las estadísticas del SISE, del INEC y no se realizó un estudio de las realidades
en el lugar de los hechos.
Guanujo es una tercera parroquia urbana del Cantón Guaranda, sus desechos
sólidos son recogidos por la Unidad de Medio Ambiente de Guaranda, cuenta con
un sistema de Agua Potable paralelo al de Guaranda (4.480 usuarios), por lo que
el registro de sus 1.815 usuarios del sistema no constan en el rol de beneficiarios
del sistema de Agua Potable de Guaranda (A lo mejor se consultó telefónicamente,
o se tomó el dato de alguna publicación de la EMAPA) y no se tuvo la precaución
de tener la información completa (una hora adicional de trabajo). Este “simple
detalle” invalidó el trabajo realizado en su totalidad.
Un ejemplo más de la importancia de saber interpretar la información.

Es de anotar que la consultoría tuvo un costo de casi $30.000,00 Dólares, que al
no obtener la aprobación del Ministerio de Medio Ambiente sobre la ubicación del
Relleno Sanitario para la Mancomunidad de Municipios organizada para el efecto,
7
no puede ser sujeto de inversión y los botaderos siguen siendo el mayor foco de
contaminación del Río Guaranda y la cuenca alta del Guayas.
LA PLANIFICACION ALTERNATIVA
Los Gobiernos Municipales en su organigrama mantienen departamentos de:

Financiero, Obras Públicas, Avalúos y Catastros, Cultura, etc. Y si el presupuesto
ha sido incrementado desde el Gobierno Central; generalmente se piensa en crear
el Departamento de Planificación. Los Departamentos parece que interpretan la
Autonomía Municipal como la necesidad de realizar sus actividades en forma
individual; sin mantener planificación previa ni continuidad. Lo que muestra
incoherencia e improvisación en la gestión Municipal.
EL DEPARTAMENTO DE PLANIFICACION
Los planificadores mantienen textos que avalan sus propuestas desde el punto de
vista arquitectónico, pero en la actualidad la planificación está siendo reemplazada
por la MACROPLANIFICACIÓN, que está enmarcada en la Visión y Misión de la
Administración Alternativa de los Gobiernos Municipales.
LA INFORMACION, UNA HERRAMIENTA.
Generalmente la información indica las variables con las que se debe planificar:
Tiempo, espacio, cantidad, etc. ¿Cómo, cuando y Donde?; la información
generalmente ya esta levantada, existe en los diferentes departamentos
municipales y en los organismos del estado que han trabajado en la localidad. Lo
que no se ha logrado; es interpretarla para convertirla en el alma de la
Planificación.
LA INFORMACION, ¿Para quién?

Los Gobiernos Locales, no reproducen la información que generan porque no
saben como “sacar el jugo” a estos trabajos.
QUE PLANIFICAR
Clasificada la información; se debe empezar la Planificación “Desde el principio”,

es decir casa adentro. Si queremos aumentar la recaudación; el Departamento de
Planificación debe estudiar las alternativas e impactos con el Departamento
Financiero. Si queremos tomar control sobre el crecimiento de la ciudad, el
Departamento de Planificación debe coordinar su acción con la Dirección de Agua
Potable, etc.
QUIENES DEBEN PLANIFICAR
7
Los Gobiernos Locales generalmente contratan personal externo para tener una
propuesta de planificación que es exclusivamente sectorial, es decir un Plan
Maestro para el Agua Potable. Pero el problema crece; porque no participaron en
la planificación los afectados/interesados en el mismo.
Los servicios básicos
La empresa es la unidad de producción de los bienes y servicios para satisfacer

las necesidades de los seres humanos. Los Gobiernos Locales, son las unidades
de producción de bienes y servicios básicos para uso ciudadano; entre los que
tenemos: Agua potable, alcantarillado, recolección de desechos sólidos, salud,
educación, camal, mercados, etc.
Los servicios básicos: ¿Inversión o gasto?
Los Gobiernos locales alternativos toman como inversión lo que los gobiernos
locales tradicionalistas toman como gasto.
La Participación Ciudadana
Los ciudadanos son los involucrados -beneficiados/afectados- por la prestación

de servicios básicos. ¿Cómo participan en la toma de decisiones?
Los servicios básicos: Sostenibles y sustentables
Que esconden o que no dicen los conceptos más repetidos por los planificadores y
por los funcionarios seguidores de los rígidos manuales foráneos.
Los planes operativos de los servicios básicos
El plan operativo es un instrumento de integración gerencial de la organización, el

plan en su fase de diseño exige la participación del área programática y de
finanzas; en cada uno de los servicios básicos, para establecer el enlace entre
recursos y costos.
Los gobiernos locales y la recreación familiar
¿Porque la macro planificación considera servicio básico a la recreación familiar?
Intervención de los gobiernos locales en: Educación y salud
La participación activa de los gobiernos locales en los procesos educativos; dejó la

infraestructura como acción tangencial y pasa a ser actor de la educación para la
vida. La salud requiere inversión; la prevención derrota al asistencialismo.
7
La Educomunicación
La nueva forma de crear ciudadanía activa en las escuelas y hogares, de los

Municipios con gobiernos locales alternativos.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS GOBIERNOS LOCALES
El proceso de la Administración Estratégica
 Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del gobierno local.

 Establecimiento de objetivos.
 Creación de la estrategia para el logro de los objetivos.
 Poner en práctica y ejecutar la estrategia.
 Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e iniciación
de ajustes correctivos.
Evaluación de los recursos y capacidades competitivas del Gobierno Local
 ¿Que tan bien esta funcionando la estrategia actual del Gobierno

Municipal?
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos del Gobierno Local
y sus oportunidades y amenazas externas?
 ¿Los precios y costos del Gobierno Local son competitivos?
 ¿A que problemas estratégicos se enfrenta el Gobierno Local?
Estrategias competitivas genéricas
 Estrategia de liderazgo participativo buscando ser el proveedor de bajo

costo general de servicios básicos.
 Estrategia de enfoque o de nichos fijos (Agua potable, alcantarillado,
basura, etc.)
Evaluación de las estrategias del Gobierno local
 Identificación de la estrategia actual del Gobierno Local.

 Análisis del ajuste estratégico.
 Análisis del ajuste de recursos.
 Diseño de una estrategia del Gobierno Local.
Puesta en práctica de la estrategia
 Creación de capacidades de recursos y estructuración de la organización.
7
 Presupuestos, políticas, mejores prácticas, sistemas de apoyo y
recompensas.
 Cultura y liderazgo.
Casos sobre administración estratégica
BIBLIOGRAFIA
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Cohen, Empeto y Rolando Franco. ILPES / ONU / CIDES

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DISEÑO Y

Rocío Gruezo González.

Guaranda, mayo 2007

CENTRO DE ESTUDIOS SOCIALES “EL OTRO GUARANDA”/ ECUADOR

TELEF: 2980421- 0997864967- 0986720755

Rocío Gruezo González

Economista especializada en diseño, monitoreo y evaluación de proyectos, con

Cuenta con más de diez años de experiencia en capacitación y asesoría a

Actualmente trabaja para la Universidad estatal de Bolívar en la coordinación de

Marcelo Llanos Vega

Ingeniero Civil, con estudios de pre y postgrado en la Universidad Central del

Ha publicado diversos Materiales de trabajo referidos al desarrollo y a

Titulo original: DISEÑO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO

La licencia editorial es cortesía de la C.C.E. núcleo de El Oro.

€ 2005 C.C.E. núcleo El Oro.

Impreso en Ecuador Printed in Ecuador

En los actores sociales, poco a poco se va tomando en consideración la

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