Anapoima

sostenible
PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
ACERCA
DE ESTE
El objetivo de este Plan de Acción es presentar los re-
sultados del proceso de planeación desarrollado entre
los años 2016 a 2018, en el marco del programa de

PLAN
Ciudades Emblemáticas (CE) para el municipio de Ana-
poima, ubicado en el departamento de Cundinamarca,
de conformidad con el Convenio Interadministrativo
No. 19 de 2016, suscrito entre el municipio y Findeter.
A continuación, se plasman los principales desafíos,
así como, las acciones puntuales y estratégicas que
buscan contribuir al desarrollo sostenible de Anapoi-
ma en un horizonte de 14 años, bajo una visión que
tiene como objetivo posicionar al municipio como
referente en la integración de dinámicas urbanas y
rurales, fundamentadas en la articulación del medio
ambiente, el hábitat y la cultura, que conlleven al for-
talecimiento del turismo y la agricultura.
En este marco se proponen cuatro Proyectos Territoria-
les Integrales (PTI) que buscarán atender de una manera
integral los temas más prioritarios para el municipio, en
función de los resultados de la metodología del Progra-
ma CE y acorde con los Objetivos de Desarrollo Soste-
nible. De ellos, los primeros tres PTI i) Instrumentos de
Planificación y Gestión, ii) Respeto y Compromiso por los
Activos Naturales y iii) Turismo que Genera BIENESTAR,
se presentan a manera de ejes programáticos por su
alcance e impacto de escala regional y total municipal;
mientras que el último PTI, Progreso de la Ruralidad, se
plantea como una estrategia de intervención rural.

CRÉDITOS
MINISTERIO DE HACIENDA Y
CRÉDITO PÚBLICO
Mauricio Cárdenas Santamaría
Ministro de Hacienda
Ana Lucía Villa
Directora General de Apoyo Fiscal
MUNICIPIO DE ANAPOIMA
Yair Rodríguez Espinosa
Alcalde municipal
Sora Nayibe Vargas Caicedo
Secretaría para el Desarrollo y la Equidad
Social
Darleny Barreto Montilla
Secretaría para el Desarrollo Rural
Julián Quijano Martinez
Secretaría Jurídica
Marisol Ríos González
Secretaría General
Jorge Edinson Morales Gómez
Secretaría de Turismo y Sectores
Económicos
William Rodolfo Arias González
Secretaría de Planeación
AGRADECIMIENTOS ESPECIALES
Igualmente, extendemos nuestros agradecimientos a todos los actores y fuerzas vivas del territorio, gremios, academia, líderes sociales y demás personas que contribuyeron en la
construcción de este Plan de Acción. 
FOTOGRAFÍAS
Alcaldía de Anapoima, Andrea Ortiz y César Nigrinis Name
FOTOGRAFÍA DE PORTADA
César Nigrinis Name
Edwin Hernán Malagón Pastrana
Secretaría de Hacienda
Pablo Andrés Cárdenas Romero
Secretaría de Gobierno y Participación
Ciudadana
Yaned Garzón Chaparro
Secretaría de Contratación
Fabiola Villalobos Martínez
Oficina de Control Interno
Carlos Armando Luna Bernal
Dirección de Desarrollo Territorial y
Urbanismo
Leidy Marcela Peñaloza Gómez
Dirección de Servicios Públicos
Heidy Rocio Garzón Sosa
Dirección de Obras Públicas
Juana Benítez
Dirección de Ambiente
César Augusto Ávila Valencia
Dirección de Educación Cultura y Juventud
Laura Helena Quintero Martínez
Dirección de Mujer y Familia
Yenny Carolina Díaz Cerón
Jefe de Estadística y enlace con Findeter
FINDETER
Rodolfo Enrique Zea Navarro
Presidente
Fabián Elías Paternina Martínez
Secretario General
Ana María Palau Alvargonzález
Vicepresidenta de Planeación
Rodrigo Buelvas
Gerente de Sostenibilidad y Nuevos
Negocios
Rodrigo Yepes Sevilla
Director de Ciudades
Álvaro Randazzo Córdoba
Asesor Técnico Programa de Ciudades
Juan Manuel Robledo Restrepo
Jefatura de Gestión Urbana Integral
María Paz Uribe Estrada
Jefe Banca Internacional
María Eugenia Rubiano Sánchez
Jefe de Mercadeo
Erika Delgado Moncayo
Directora de Comunicaciones
Dora Hoyos Vélez
Gerente Zona Centro
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 5
Juan Carlos Duque Sánchez
Coordinador Plan de Acción/
Especialista Dimensión Ambiental
Andrea Ortiz Perea
Especialista Dimensión Urbana
Felipe Azcárate Bermúdez
Especialista Transporte y Movilidad
Mauricio Alexander Rincón Pérez
Especialista Dimensión Ambiental
Julio Andrés Morón Ovalle
Especialista Dimensión Económica y Social
Pavel Ilich Pérez Morron
Especialista Dimensión Fiscal y
Gobernanza
Jairo Arturo Castañeda Abril
Jessica Kisner Giraldo
Especialistas Industrias Creativas y
Cultural (ICC)
Claudia Salamanca
Coordinadora de Diseño gráfico
Andrea Carranza Garzón
Editora de Publicaciones
César Nigrinis Name
Fotógrafo
ISBN: 978-958-56459-8-1
Impresión: Panamericana Formas e
Impresos S.A.
 Pág 8 a 15

PRESENTACIÓN
1 Pág 16 a 41

EL MUNICIPIO
2 Pág 42 a 51

FINDETER Y
DE ANAPOIMA LAS CIUDADES
EMBLEMÁTICAS

7 Pág 150 a 155

ACCIONES
8 Pág 156 a 159

ACCIONES
9 Pág 160 a 163

¿CÓMO LO
PRIORITARIAS COMPLEMENTARIAS EJECUTAMOS?
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 7

CONTENIDO

3 Pág 52 a 57

¿POR QUÉ EL
4 Pág 58 a 81

EL CASO DE
5 Pág 82 a 87

LO QUE VAMOS A
6 PROYECTOS
Pág 88 a 149

MUNICIPIO DE ANAPOIMA HACER / PLAN DE TERRITORIALES

ANAPOIMA? ACCIÓN (PDA) INTEGRALES

10 Pág 164 a 167

RESUMEN / PLAN
11 Pág 168 a 172

BIBLIOGRAFÍA
Pág 173 a 175

LISTADO DE
FINANCIERO TABLAS Y
FIGURAS
8 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PRESENTACIÓN
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 9

Desde el inicio del Gobierno del presidente Juan Manuel Santos tuvimos clara la hoja
de ruta para reducir las brechas de desigualdad que han afectado a nuestras gene-
raciones desde hace décadas. Entendimos que, con trabajo en equipo con las admi-
nistraciones locales y la comunidad, podíamos llevar a las regiones programas que
introdujeran al territorio progreso, sostenibilidad, competitividad y calidad de vida.

E n el Ministerio de Hacienda y Crédito Público nuestra priori-

dad ha sido la inversión social y la formación de una clase
media próspera y emprendedora. A partir del 2010 hasta
la fecha, 4,6 millones de colombianos, el equivalente a la
población del Valle del Cauca, han salido de la pobreza para
integrar esta nueva clase media a lo largo y ancho del terri-
torio nacional. Nuestro compromiso es proteger y mantener
ese enorme logro para que los colombianos se conviertan
en el motor de nuestra economía.
Es por ello que, a pesar de que debemos enfrentar una
fuerte reducción de ingresos del Gobierno Nacional a causa
del choque petrolero, hemos protegido la inversión social a
través de los programas de reducción de la pobreza, cuida-
do a la primera infancia y atención al adulto mayor. Con el
Presupuesto General de la Nación que hemos proyectado
para el 2018, el Gobierno Nacional cumple cuatro años
destinando el mayor rubro del presupuesto al sector edu-
cación. Necesitamos invertir en la educación de nuevas gen-
eraciones preparadas para competir en la economía global.
clave que crearán las bases de una
Nueva Economía, más competitiva y
con más oportunidades, hacia la que
nos dirigimos. Para alcanzar esos ob-
jetivos tan ambiciosos de desarrollo para todo el territorio
nacional, se necesitan aliados que trabajen desde y para
las ciudades. Así como la Financiera de Desarrollo Terri-
torial (Findeter) es el aliado estratégico para las regiones
de Colombia, lo es también para el Gobierno Nacional, a
través del Ministerio de Hacienda.
Desde el año 2011, Findeter se transformó en un socio es-
tratégico de las regiones, generando desarrollo y bienestar
para la gente gracias a programas como Ciudades Sostenibles
y Competitivas, Ciudades Emblemáticas y Diamante Caribe y
Santanderes de Colombia. El presente trabajo demuestra que
entendimos que el territorio no es un pedazo de tierra, sino
que por el contrario, es un lugar que tuvo un pasado, que
tiene un presente y que lucha por un futuro mejor.

El Gobierno Nacional se ha ajustado a la nueva realidad

fiscal reduciendo sus gastos de funcionamiento, hacemos Mauricio Cárdenas Santamaría
más con menos. Y seguiremos priorizando inversiones Ministro de Hacienda y Crédito Público
10 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

Sin duda el plan de desarrollo, Anapoima, vamos por la equidad social 2016-2019,
ha sido un desafío administrativo que reúne los aspectos sociales, económicos,
ambientales, de infraestruestura y buen gobierno para ejecutar estratégicamente el
desarrollo del municipio.
D urante la ejecución de este Plan y como Alcalde Municipal,
reconozco a cada uno de los hombres y mujeres que han
trabajado hombro a hombro y que continúan haciéndolo
para conseguir cada una de las metas propuestas.
Nuestro objetivo principal ha sido trabajar con las comuni-
dades, gremios, asociaciones, fundaciones, gobierno departa-
mental y gobierno nacional por las necesidades de cada uno
de los habitantes, con una visión incluyente y participativa de
la niñez, los jóvenes, las madres cabezas de familia, el adulto
mayor, las personas en condición de discapacidad, realizando
programas y proyectos para todos los sectores de Anapoima,
con el propósito de mejorar la calidad de vida de la población.
La optimización de los servicios públicos, los programas de par-
ticipación ciudadana, la entrega de viviendas, el mejoramiento
de la malla vial, la lucha contra la inseguridad y la delincuencia,
la optimización de proyectos de infraestructura, alcantarillado y
saneamiento básico, la construcción de carreteras sostenibles y
proyectos educativos, la revisión de la estratificación y ajustes al
Plan de Ordenamiento Territorial son, entre otras muchas más
acciones, el resumen y avance de la gestión.
En concordancia con el Plan de Desarrollo Municipal y como
lo mencionamos anteriormente, en conjunto con Findeter,
construimos el Plan de Acción que representa un logro im-
portante para Anapoima, pues es el resultado del esfuerzo
interinstitucional sobre una visión de futuro para el munici-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 11
pio. Bajo esta línea, el programa de
Ciudades Emblemáticas de Findeter,
desarrolló este documento a partir
del diagnóstico de las necesidades
que enfrenta nuestro territorio, y de
la identificación de los retos y oportunidades en la ruta ha-
cia la sostenibilidad y el afianzamiento de una mejor calidad
de vida para nuestros habitantes.
No quisiera terminar sin antes hacer un reconocimiento y dar
las gracias al Gobierno Nacional en cabeza de nuestro pre-
sidente Dr. Juan Manuel Santos Calderón, a su gabinete mi-
nisterial entre ellos al ministro Dr. Camilo Sánchez Ortega y a
las personas e instituciones que participaron en las mesas de
trabajo y brindaron información, posibilitando la estructuración
de este documento. Al programa de Ciudades Emblemáticas
de Findeter por su apoyo para la estructuración y financiación
de este proceso, pero sobre todo por su confianza, credibilidad
y apuesta hacia este municipio y a la región. En condición de
alcalde, me honra hacer la entrega de un instrumento que ha
recogido los sentimientos de muchos anapoimunos, para que
el progreso siga en marcha y entre todos trabajemos por Ana-
poima como municipio emblemático de Colombia
Yair Rodríguez Espinosa
Alcalde de Anapoima 2016-2019
12 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 13

Findeter se ha posicionado como el socio estratégico de las regiones, a través de

un modelo que lleva la visión a la acción. Mediante la planeación, la financiación y
ejecución, la Entidad –como banco de desarrollo– ofrece soluciones integrales que
propenden por el bienestar de la gente y por la reducción de las brechas sociales.

E
ntendemos la importancia de las ciudades como los motores
de crecimiento de nuestro país; sobre todo, estamos conven-
cidos de que sin una planificación inclusiva y democrática no
hay desarrollo sostenible, seguro y resiliente.
Es por esto que estamos comprometidos con la transforma-
ción de las ciudades y el cumplimiento de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS). El diseño de un modelo planifi-
cado e integral de las ciudades es fruto de un trabajo manco-
munado y de un constante diálogo entre el sector público, el
privado, la comunidad, la academia y otros aliados clave.
El libro que usted tiene en sus manos, el Plan de Acción de
Anapoima, es la carta de navegación que contiene la visión
de la ciudad que soñamos a 2030; las inversiones y acciones
de corto, mediano y largo plazo que harán del municipio un
territorio más competitivo, sostenible e inclusivo.
Esta hoja de ruta recoge las propuestas que se construyeron
de manera conjunta con los actores del territorio y es el fru-
to del programa Ciudades Emblemáticas, el cual surgió de la
iniciativa Ciudades Sostenibles y Competitivas (CSC), desarro-
llada por Findeter en asocio con el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID). Su metodología permite articular, bajo una
perspectiva integral del desarrollo urbano, distintas dimensio-
nes que contribuyen a repensar el futuro de los municipios.
El diálogo entre el gobierno local, la
academia y la sociedad es fundamental
para comprometer y empoderar a todos
los actores del territorio con la prosperi-
dad del municipio. Así como la voluntad
política del alcalde de Anapoima, Yair Rodríguez Espinosa, y
los valiosos aportes de su equipo para la construcción de este
Plan de Acción.
Estamos en un momento trascendental para el país, en el
que entre todos debemos repensar nuestras ciudades para
tener un futuro mejor. Los invito, entonces, a que conozcan
la estrategia, programas y proyectos que se construyeron por
medio de la acción coordinada y visionaria, y que consoli-
darán a Anapoima como una ciudad más amigable con el
medio ambiente, más educada y conectada, equitativa e in-
cluyente con más oportunidades para sus ciudadanos y más
posibilidades de empleo.
Gracias por acompañarnos y ser parte del proceso de transfor-
mación de las ciudades del futuro.
Rodolfo Enrique Zea Navarro
Presidente de Findeter
14 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 15

Anapoima
Manantial de vida amor y paz
Salud de quien quiera en ti vivir
Amanecer de luz y de solaz
Aseguras eterno porvenir”
Himno de Anapoima.
Por Andrés Iriarte (Fragmento)
16 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 17

EL MUNICIPIO
DE ANAPOIMA
18 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

E l municipio de Anapoima está ubicado al suroccidente del

departamento de Cundinamarca, en la zona cálida de la pro-
vincia del Tequendama, en las estribaciones bajas del costado
occidental de la Cordillera Oriental. Es conocido como “El Sol
de la Eterna Juventud”, ya que se encuentra ubicado entre los
650 metros sobre el nivel del mar (m s.n.m.) y los 1.200 m
s.n.m. con una temperatura entre los 22 °C y 28 °C. Limita al
norte con los municipios de Quipile y La Mesa, así como por
el oriente con este último y con el municipio de El Colegio. Por
el sur, colinda con los municipios de Viotá y Apulo con el cual
también limita por el occidente (Figura 1.1).
Actualmente, cuenta con dos inspecciones departamentales de
policía, San Antonio y La Paz y 27 veredas (Andalucía, Apicatá,
Calichana, Circasia, El Cabral, El Consuelo, El Higuerón, San José,
El Pedregal, Golconda, La Chica, La Esmeralda, La Esperanza, La
Guásima, Las Mercedes, El Vergel, Lutaima, Palmichera, Panamá,
Providencia García, Providencia Mayor, Rosario, Santa Bárbara,
San Judas, Santa Ana, Santa Lucía, Santa Rosa). De acuerdo
con el Plan Básico de Ordenamiento Territorial (PBOT) tiene una
extensión total de 12.546,71 ha, de la cuales 516,15 ha co-
rresponden a suelo urbano (4,11%), 11.008,81 ha a suelo rural
(87,73%) y 1.021,75 ha a suelo de expansión (8,14%).

FIGURA 1.1
LOCALIZACIÓN DE LA PROVINCIA DEL TEQUENDAMA Y EL MUNICIPIO DE ANAPOIMA EN EL PAÍS

Fuente: elaboración propia a partir de información de Google Earth.


RECUENTO HISTÓRICO
El nombre de Anapoima surge en el periodo temprano de la Co-
lonia, su significado está vinculado al matrimonio entre el cacique
de los Poymas y la princesa Ana de la comunidad Luchuta, según
relata la historiadora Ruth Bohórquez. Estos dos asentamientos
indígenas hacían parte de la familia indígena Panche, también
conocidos como Tolimas. Los Panches habitaban el costado occi-
dental de la Cordillera Oriental, abarcando un territorio de 1.500
kilómetros cuadrados (km²) aproximadamente. Eran hábiles co-
merciantes, que intercambiaban bienes como el oro (orfebrería),
la sal, las esmeraldas y las mantas con sus vecinos, los indígenas
Muiscas de la sabana de Bogotá.
Mientras que en la era prehispánica Anapoima era un rancherío
de asentamientos de indígenas, no fue hasta la época de la Co-
lonia que la configuración social, cultural, religiosa, económica y
política cambió para convertirse en una ruta estratégica y de paso
obligatorio para los viajeros que se movilizaban hacia el sur del
país (Municipio de Anapoima, 2016). Los españoles trazaron rutas
importantes para unir el territorio con caminos que obtuvieron el
nombre de “Caminos Reales”. Estos continúan siendo identifica-
dos en el territorio colombiano y en Anapoima específicamente
se encuentra el Camino Real de las Delicias, que atraviesa la
vereda La Chica hasta el río Bogotá.
El 10 de agosto de 1627 (Figura 1.2) Anapoima fue fundada por
el Doctor Lesmes de Espinosa Sarabia. En la historia del muni-
cipio, el tren jugó un papel importante en su desarrollo, es así
como, en febrero de 1865 por decreto legislativo, la Asamblea
Constituyente de Cundinamarca solicitó al Gobierno Nacional
establecer una comunicación fácil ente Bogotá y el puerto del
río Magdalena, por cualquiera de las tres vías: Bogotá-Girardot,
Bogotá-Ambalema o Bogotá-Puerto Bogotá (Ortega, 1917). Es
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 19
así como la obra fue contratada en el año 1881, y para 1884
ya se habían construido 33 km de vía desde Girardot a Tocaima.
El 22 de noviembre de 1899, se terminó el trayecto de diez km
entre Apulo y Anapoima (Patiño, 1990).
Este hecho, en sí mismo, atrajo un desarrollo económico con-
siderable para el municipio y convirtió a San Antonio, en el
centro principal de la región para el acopio y comercialización y
distribución de productos agrícolas y ganadería. Pero, así como
el tren trajo desarrollo para el municipio, la pavimentación de
la vía nacional transformaría nuevamente las dinámicas muni-
cipales hasta llevarlo a la Anapoima actual.
La conexión con grandes centros poblados ha sido desde sus
inicios, la razón de su crecimiento. Su ubicación a tan solo 87
km de la capital del país, Bogotá, ha generado que el municipio
complemente su vocación comercial inicial y se consolide como
un lugar para el turismo y el descanso. Su clima y condiciones
ambientales son propicias para las personas de la tercera edad,
razón por la cual Anapoima cuenta con una significativa presen-
cia de población considerada como adultos mayores.
20 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 1.2
MAPA CRONOLÓGICO DEL MUNICIPIO DE ANAPOIMA

Aprox. 1541 1866 1881-1903 1905

Descubrimiento territorio de Cundinamarca Creación Construcción Subdivisión Departamentos de Quesada (Zipaquirá) y
por Gonzalo Jiménez de Quesada (norte), Departamento de ferrocarril Cundinamarca (Facatativá)
Nicolás de Federman (sureste) y Sebastián de Cundinamarca Girardot - Anapoima Creación Batallón de Girardot y Artillería
Belalcázar (suroeste) Fundación Banco Central

S. IV 1627 1760 1888 1899

Asentamientos comunidades
Poymas y Luchutas
10 agosto: Fundación de La Mesa Parroquia de Estación de Tren de Finalización trayecto de 10 km
Anapoima San Antonio ente Apulo y Anapoima
8 noviembre: fundación
de Anapoima (Lesmes de
Espinosa Saravia)

1910
Se restablece el antiguo
Cundinamarca

1906 1947 1987 1990 1991 2004-2005 2017

Presidente Rafael Aglomeración Fundación Fundación Club Campestre Mesa Renace Club Formulación
Reyes vive en turística Castillo de Club Altos de Anapoima Club de Yeguas entra en Campestre Mesa Plan de Acción
hacienda a 4 km de Rumihuaca Chicalá Campestre quiebra de Yeguas Anapoima
casco urbano Sostenible

Datos históricos de orden departamental o nacional

Datos relacionados con la historia de Anapoima
Datos relacionados con turismo y buen clima (lugar de escogencia para el descanso)
Fuente: elaboración propia.

APROXIMACIÓN AL TERRITORIO
- ANÁLISIS MULTIESCALAR
Con base en el análisis de variables y elementos que confor-
man el sistema físico-construido, de los instrumentos de pla-
nificación y gestión del territorio que resaltan la localización
del municipio, así como la definición de un sistema urbano
nacional y/o esquemas de asociatividad para la conformación
de Regiones Administrativas de Planificación (RAP), se logró
identificar tres escalas de aproximación que contribuyen al en-
tendimiento de las dinámicas de ocupación y uso del suelo, de
la misma forma que las estructuras ambientales, económicas y
sociales que influyen en el desarrollo de Anapoima. A continua-
ción, se describen cada una de las escalas identificadas:
FIGURA 1.3 FIGURA 1.4
CONDICIONES TOPOGRÁFICAS QUE RODEAN ALTIMETRÍA Y TEMPERATURAS
LA PROVINCIA DEL TEQUENDAMA
Fuente: elaboración propia a partir de información de Google Earth.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 21
ESCALA MAYOR–REGIÓN
SUROCCIDENTAL DEPARTAMENTO
DE CUNDINAMARCA
La primera escala de análisis corresponde al suroccidente del
departamento de Cundinamarca, un ámbito territorial delimi-
tado por características geográficas (Figura 1.3) como es la to-
pografía (Figura 1.4), que influye en factores climáticos y eco-
sistémicos. Por su parte, el componente hidrográfico, en donde
el río Bogotá se convierte en el elemento articulador de un
número significativo de municipios del departamento desde su
cuenca alta, pasando por Bogotá que hace parte de la cuenca
media y finalmente, la cuenca baja, hacia el suroccidente del
departamento ­­—donde se localiza Anapoima— antes de su
desembocadura en el río Magdalena (Figura 1.5).
Fuente: Destinos y Planes – Página Web. Recuperado y Modificado, 2018.
22 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 1.5 FIGURA 1.6

PRINCIPALES MUNICIPIOS DE LA CONECTIVIDAD VIAL PRINCIPAL Y
CUENCA BAJA DEL RÍO BOGOTÁ CARACTERIZACIÓN POBLACIONAL

Municipios cuenca baja río Bogotá Sistema hidrográfico Población Rural Población Red Vial

Fuente: elaboración propia, 2018. Fuente: elaboración propia, 2018.

Esta articulación, se refleja en mecanismos e instrumentos de
planificación y gestión del recurso hídrico que, para el caso
específico, corresponde al Plan de Manejo y Ordenación de la
Cuenca (Pomca) del río Bogotá.
Adicionalmente, desde el ámbito construido, la conectividad vial
de esta región se establece principalmente por las Rutas Na-
cionales (RN) 21 y 40, las cuales juegan un rol importante en
la competitividad del país al permitir la articulación del centro
con el Pacífico y el principal puerto de Colombia. Estos dos ejes
generan un circuito entre la ciudad de Bogotá y el municipio
de Girardot (a 53 km de Anapoima), dos urbes relevantes en la
consolidación del Sistema de Ciudades nacional1. En ese sentido,
mediante el Conpes 3819 de 2014, el Distrito Capital y su área
de influencia fueron determinados como un eje regional en pro-
ceso de consolidación, mientras que los municipios de Girardot,
Ricaurte y Flandes —este último perteneciente al departamento
del Tolima— como una potencial aglomeración urbana.

1
La Misión Sistema de Ciudades fue una iniciativa del DNP enmarcada por la Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial (LOOT) en la cual se establece que es competencia de
la Nación definir los lineamientos del proceso de urbanización y el Sistema de Ciudades. De igual manera, la misión respondió a lo descrito en el Plan Nacional de Desarrollo
2010-2014 Prosperidad para todos, donde se indicó la necesidad de consolidar un sistema a través de la formulación de una política a largo plazo.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 23

FIGURA 1.7
Igualmente, la caracterización del sistema construido fue la base
para la definición de una línea estratégica de la RAP-E Región Cen- COMPONENTES PARA LA DEFINICIÓN
tral2, que busca principalmente el desarrollo económico y social de DE UNA ESCALA MAYOR
la región mediante el fomento de la conectividad vial y las activida-
des logísticas (entre otras), principalmente sobre la RN 40 (Región
Administrativa de Planificación Especial, 2013). Es importante re-
saltar la distribución poblacional de los diversos municipios locali-
zados sobre estos ejes viales, en donde se identifica una población
mayoritariamente urbana alrededor de la RN 40, distinto a la RN
21, en donde prevalece la población rural (Figura 1.6).

ESCALA INTERMEDIA: SUPRAMUNICIPAL

(LA MESA-ANAPOIMA-EL COLEGIO-
APULO)
Continuando con el análisis de los componentes del sistema fí-
sico-construido descritos en la escala anterior, para la definición
de la escala intermedia se tuvo en consideración la interacción
de estos elementos con Anapoima y sus municipios colindantes
(Figura 1.7). Es así, que junto con Anapoima, se establece que
La Mesa, el Colegio y Apulo (Figura 1.8) conforman la segunda
escala de análisis, no solo por la integración asociada a los ríos
Apulo, Bogotá o Calandaima y/o el rol de la RN 21 que conecta
tres de las cuatro áreas urbanas de estos municipios en un radio
no mayor a 20 km; sino por la influencia que estos ejercen en la Municipio de Anapoima Sistema hidrográfico
vida diaria de los anapoimunos y los más de 62 mil habitantes3
que se estima residen actualmente en los otros tres municipios. Provincia del Tequedama Red vial nacional
Municipios cuenca Red vial secundaria
baja río Bogotá
2
Iniciativa amparada bajo la Constitución Política de Colombia (Art. 306) y la LOOT, que
corresponde a la articulación del Distrito Capital y las gobernaciones de los departamentos
de Cundinamarca, Boyacá, Meta y Tolima, los cuales apuestan por un desarrollo económico
y social del territorio que le permita abordar los desafíos en materia de sostenibilidad, Fuente: elaboración propia, 2018.
equidad y convergencia territorial, basado en las ventajas de competitividad que han
llevado al territorio a convertirse en el motor de desarrollo del país.
3
De acuerdo con las proyecciones DANE, al año 2018, residirán en La Mesa un total de
32.771 personas, en Apulo 7.812 personas y en El Colegio, un total de 22.163 habitantes.
24 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 1.8
ciando las dinámicas urbano-rurales asociados al crecimiento
TERRITORIO CORRESPONDIENTE A LA ESCALA INTERMEDIA urbano y el desarrollo productivo del territorio.

Asimismo, frente a las dinámicas socioeconómicas, se ha podido

identificar como los servicios de salud y educación, principalmen-
te el nivel educativo superior, para la población de Anapoima se
prestan en el municipio de La Mesa y en algunos casos, en Apulo.
Adicionalmente, estos dos municipios son sede de otros servicios
asociados a los temas bancarios, empresariales y administrati-
vos, particularmente en La Mesa, donde la cobertura puede ser,
de escala provincial. De otra parte, se presenta una dinámica
laboral y económica complementaria, en donde habitantes de
estos municipios se desplazan desde y hacia Anapoima para
trabajar en algunos sectores como el turismo y la construcción.

ESCALA LOCAL: MUNICIPIO DE

ANAPOIMA­­-SUELOS URBANOS
Y RURALES
Finalmente, la última escala de análisis corresponde a la mu-
Municipio de Anapoima Sistema hidrográfico nicipal (Figura 1.9) como ámbito de estudio en el marco del
Otros municipios Red vial nacional
programa CE. Si bien la metodología tiene enfoque principal-
Perímetros urbanos Red vial secundaria mente en la observación de variables asociadas al suelo ur-
Otros desarrollos urbanos bano, ha sido posible identificar mediante esta estructura de
Fuente: elaboración propia, 2018. escalas algunos elementos y características que determinan las
condiciones de desarrollo, protección y sostenibilidad de sus
Desde el componente hídrico, los ríos Apulo y Calandaima suelos urbanos, suburbanos y rurales.
al igual que las quebradas Sócota, Quipile y Campos, entre
otras, se convierten en las fuentes hídricas principales para Lo anterior, con relación en especial a la articulación de su vo-
el abastecimiento de agua en estos y otros municipios de la cación, la clasificación, planificación y ocupación de sus suelos
provincia. No obstante, la prestación del servicio básico rela- y el desarrollo del capital humano en función de sus activos
cionado al suministro de agua potable es uno de los temas ambientales y la infraestructura. De acuerdo con la revisión y
más complejos a tratar en las agendas colectivas, influen- el ajuste realizado en el año 2002 al PBOT4 del año 2000, el

4
Decreto No. 40 del 2000.

FIGURA 1.9
MUNICIPIO DE ANAPOIMA. ESCALA LOCAL
Fuente: elaboración propia, 2018.
propósito y la vocación del municipio se definió mediante el
artículo 4, en el cual se estableció que debe girar en torno al tu-
rismo y la agricultura permitiendo brindar calidad de vida a su
población independiente de sus condiciones socioeconómicas,
y en donde además se fortalezca la comunidad rural mediante
la promoción de oportunidades de empleo con la moderniza-
ción de las cadenas de transformación y comercialización de
los productos agrícolas.
No obstante, el acelerado crecimiento de su huella urbana en las
últimas décadas, con tasas anuales hasta del 13% entre el año
2004 y el 2013, ha estado ligado principalmente a las oportuni-
dades de turismo y segunda vivienda. Este crecimiento ha ocu-
rrido mediante una ocupación urbana de carácter dispersa y sin
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 25
FIGURA 1.10
PERÍMETRO Y CRECIMIENTO DE LA HUELLA URBANA
Fuente: elaboración propia, 2018.
consideración, necesariamente, de lo determinado en el PBOT,
lo que ha conllevado igualmente un rápido desarrollo de áreas
suburbanas y rurales, a pesar de existir aproximadamente 158
ha urbanas sin consolidar o como vacíos urbanos (Figura 1.10).
TERRITORIO
Las poblaciones y sus dinámicas de desarrollo están determi-
nadas por las características geográficas y ecosistémicas de su
entorno. Los factores geológicos, geomorfológicos, hidrológi-
cos, hidrogeológicos, climatológicos, entre otros al igual que
sus interacciones, conforman el escenario por el cual la fauna
y flora se adaptan y pueblan un territorio. De esta manera, se
26 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 1.11
configuran los entornos geográficos y los ecosistemas que de-
finirán la estructura ecológica de la cual los municipios obten-
GEOLOGÍA DESCRIPTIVA PARA EL MUNICIPIO DE ANAPOIMA
drán los distintos servicios ambientales como insumo para su
evolución. El entendimiento de este contexto en las distintas
escalas —regional y local—, permite identificar los factores
estratégicos ambientales sobre los cuales se pueden plantear
las consideraciones para la gestión de la sostenibilidad.

El municipio de Anapoima es un territorio predominantemente

montañoso, cuya configuración física es característica de la Cor-
dillera Oriental de los Andes colombianos. La fisiografía predomi-
nante es de terrazas aluviales y valles estrechos, con relieves planos
o ligeramente inclinados, determinados por un modelo fluvioto-
rrencial resultante de la influencia de los ríos, principalmente del
río Bogotá que atraviesa el municipio. La cabecera urbana se ubi-
ca de manera discontinua sobre un terreno suavemente inclinado,
conformado geomorfológicamente por terrazas antiguas. Ana-
poima se encuentra inmersa dentro de la Cordillera Oriental en el
costado sur del altiplano cundiboyacense, con pendientes que van
desde fuertemente onduladas (12% y 25%) a fuertemente que-
Fuente: Servicio Geológico Colombiano. Visor Geográfico: http://srvags.sgc.gov.
bradas (25% y 50%) (IGAC, 2007), abarcando altitudes prepon-
co/Flexviewer/Atlas_Geologico_Colombia_2015/, Recuperado 2018.
derantes comprendidas entre los 500 m s.n.m. y 1.000 m s.n.m.

Esta topografía está relacionada con las propiedades del suelo

y de las capas del terreno de la región Andina en este sector
de Cundinamarca, así como de las fuerzas tectónicas que en
conjunto definen la estabilidad del terreno de una zona geoló-
gicamente joven y aún en formación, que lo hace susceptible a
la erosión y movimientos en masa. La zona en donde se ubica
el municipio se caracteriza por estar inmersa en el bloque com-
puesto por las fallas del Agrado y de Zaragoza (Figura 1.11),
con la formación de pliegues anticlinales hacia la zona central
del municipio. El área del bloque ocupado por el territorio de
Anapoima se caracteriza por contener en su mayoría calcáreos
o silícea, cherts, cuarzoarenitas y arenitas líticas, conglomera-
dos gradados, y calizas arrecifales (Gómez, 2015).
Anapoima a nivel macroespacial hace parte de la zona hidrográ-
fica del alto Magdalena-Cauca mientras que, a escala regional, se
ubica en la parte baja de la subzona hidrográfica del río Bogotá, la
cual se extiende en sentido norte-sur y cubre aproximadamente el
25% del departamento de Cundinamarca (Ideam, 2013). A nivel
local, la parte sur del municipio abarca parcialmente la subcuenca
del río Calandaima, con aproximadamente un 20% sobre el total
de los 269 km2 de esta subcuenca, que comprende los munici-
pios de Viotá —en su mayoría—, El Colegio y Apulo. Asimismo,
Anapoima es atravesada en su parte norte por el río Apulo, que
desciende por el flanco occidental de la sabana de Bogotá desde
Facatativá, Zipacón, Bojacá y La Mesa, hasta verter sus aguas en
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 27

FIGURA 1.12
PASO DE LOS RÍOS APULO, BOGOTÁ Y CALANDAIMA POR EL MUNICIPIO DE ANAPOIMA

Fuente: elaboración propia con información de Google Earth y CAR, 2005.

cercanías al municipio de Apulo. Esta cuenca cobra gran importan-
cia al contener cerca del 70% de los habitantes de Cundinamarca
(Rincón Galán, 2011). En la Figura 1.12 se presentan los cuerpos
de agua principales que surcan el municipio de Anapoima.
El río Bogotá constituye la corriente principal de la cuenca reco-
rriendo 308 km desde su nacimiento a los 3.300 m s.n.m. en el
municipio de Villapinzón, hasta su desembocadura en el río Mag-
dalena a 280 m s.n.m. en el municipio de Girardot. En él, vierten
sus aguas 19 cuerpos de agua, entre ellos, los ríos Calandaima
y Apulo. De acuerdo con las estimaciones realizadas por la CAR
para el ordenamiento de la cuenca, estos cuerpos de agua po-
seen un índice medio de escasez considerado medio a alto, tanto
para periodo de lluvias como seco (CAR, 2006).
28 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
En la Tabla 1.1 se presentan los valores de oferta de caudal
promedio por temporada climática, y el caudal mínimo de pre-
servación de las características ecológicas.
Las zonas de captación y regulación de agua en donde nacen
las quebradas abastecedoras del municipio, las cuales pertene-
cen a otros municipios, conforman a su vez en la escala rural y
de soporte ambiental, las denominadas áreas o zonas de ma-
nejo correspondientes al Alto las Flores, Cerro Panamá, parte
alta de la vereda La Guasima, rondas hídricas y microcuencas
afluentes de los ríos Bogotá, Apulo, Calandaima y quebradas la
Honda, Quipileña y Campos en su paso por el municipio; junto
a ellas la laguna de la Bomba, el Bosque dela Liborina y las
rondas hídricas de las quebradas Sócota, El Chilán y la Zorra
(Alcaldía de Anapoima, 2000).
Adicionalmente, en época de estiaje crítico se acude para el
abastecimiento de contingencia a fuentes salobres de agua que
han tenido mayor afectación en su calidad y que, por lo general,
son utilizadas para riego como es el caso de las quebradas La Ye-
güera, La Tinta, La Esperanza, La Tora, Limonal y Sócota. Existen
también cuerpos de agua transitorios que únicamente cuentan
con caudal en temporada de lluvias y durante esas épocas son
utilizadas igualmente para fines productivos de ellas se destacan
la quebrada Calichana, Chilán, La Aguardientera, Lutaima, Pal-
michera y San Antonio (Alcaldía de Anapoima, 2011).
TABLA 1.1
TABLA DE DESCRIPCIÓN DE OFERTA HÍDRICA PARA LOS RÍOS CALANDAIMA Y APULO
OFERTA PROMEDIO (M3/S) ÉPOCA
CUERPO DE AGUA
DE ESTIAJE
Río Calandaima 1,91
Río Apulo 6,17
A nivel de aguas subterráneas, Anapoima se localiza dentro de la
provincia hidrogeológica de montaña de la Cordillera Oriental,
dentro del sistema de acuíferos de la sabana de Bogotá, el cual
contiene a su vez las unidades hidrogeológicas de los acuíferos:
Sabana, Guadalupe y Formación Tilatá, que se caracterizan por
ser del tipo libres, semiconfinados o confinados, abarcando una
extensión de aproximadamente 3.839 km2 (Ideam, 2015). Las
zonas pertenecientes a la región de la provincia del Tequenda-
ma se han caracterizado por ser áreas de recarga de acuíferos,
mediante fijación e infiltración en las zonas con cobertura vege-
tal que son igualmente consideradas de alta fragilidad (Gaviria,
1998). Sin embargo, hacia el área local de Anapoima, los acuí-
feros son del tipo acuitardo los cuales presentan características
de baja productividad (<0,01 l/s/m), principalmente debido a
su conformación por sedimentos y rocas que limitan el flujo de
agua afectando la disponibilidad del líquido a partir de fuentes
subterráneas (CAR, 2006), y aún cuando existen pozos ubica-
dos en la terraza de Anapoima que hacen parte del sistema de
soporte ambiental del municipio (Alcaldía de Anapoima, 2000).
Las condiciones climáticas para Anapoima siguen el patrón
principal definido para la zona occidental de la cordillera en
la que se encuentra el departamento de Cundinamarca, siendo
determinadas en primera instancia por el cambio de posición
de la Zona de Confluencia Intertropical (ZCIT), la cual establece
los periodos marcados de época de lluvias y de época seca.
OFERTA PROMEDIO (M3/S) ÉPOCA DE
CAUDAL ECOLÓGICO
LLUVIAS
2,74 0,05
7,92 0,16
Fuente: CAR, 2006.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 29
30 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

Para la provincia de Tequendama, el comportamiento de las

lluvias es bimodal con mayores precipitaciones en el mes de
noviembre y seguido del mes marzo, mientras que durante el
mes de julio se registran la mayor escasez de lluvias en compa-
ración con el periodo seco de enero (CAR, 2007).

En Anapoima, durante el año se estima que el nivel de precipi-

tación total alcanza entre los 1.000 mm y 1.500 mm, con un
periodo de 150 a 200 días de lluvias al año si bien en algunas
zonas rurales es de mínimo 100 días. Asimismo, las condicio-
nes de temperatura varían entre los 22 °C y los 28 °C, con una
humedad promedio entre el 75% y el 80% de acuerdo con las
zonas altas y bajas. Este conjunto de factores configura un clima
predominantemente cálido-semiárido, con algunas áreas de cli-
ma templado-semiárido en las zonas norte y suroriental del mu-
nicipio (Ideam, 2017), lo que es fundamental para la producción
de algunas especies agrícolas como el mango.

Adicionalmente, esta región se caracteriza por desplazamientos

de masas de aire que dependen también de la intensidad de los
vientos alisios y de los fenómenos sinópticos, así como de circu-
laciones locales determinadas por la canalización de corrientes
de aire y el calentamiento diferencial en las laderas de la Cordi-
llera Oriental y de las montañas internas lo que ocasiona vientos
con direcciones variables a lo largo del año e incluso del día. No
obstante, de acuerdo con los análisis multianuales del Instituto
de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales (Ideam), es
posible identificar comportamientos promedio de viento con ve-
locidades entre los 3 m/s a 5 m/s, provenientes particularmente
del sur y del sureste (Ideam, 2015).

En el ámbito donde se ubica el municipio, se cuenta con suelos

con pendientes que favorecen actividades agrícolas y pecuarias.
Además, dado que los suelos de la zona tienen un buen contenido
de arcilla, estos propician la retención de agua en algunos pozos
naturales, lo que conlleva a un posible aprovechamiento como
reservorio de agua y/o para el desarrollo de algunas actividades

agrícolas (Alcaldía de Anapoima, 2009). De acuerdo con el Siste-
ma Integrado de Gestión Ambiental Municipal (Sigam), las zonas
planas del municipio tienen una vocación principalmente agrícola,
en donde se encuentran cultivos de frutales, caña de azúcar y maíz,
entre otros. Adicionalmente, en la zona se desarrollan actividades
asociadas a la ganadería intensiva y/o de pastoreo, mientras que
en la parte alta se pueden localizar áreas ocupadas por vegetación.
En cuanto a escenarios de cambio climático, la Tercera Comuni-
cación del Ideam para el año 2015 indica que, a nivel regional,
particularmente para Cundinamarca, se esperan incrementos de
temperatura promedio de 2,3 °C hacia finales de siglo, princi-
palmente en las provincias localizadas en el alto, centro y bajo
Magdalena y junto con la provincia de Medina, la cual alcanzaría
el mayor aumento de temperatura con unos 2,4 °C. Para el área
de la provincia del Tequendama, en donde se encuentra Anapoi-
ma, se estima una variación de temperatura de similar magnitud.
Sumado a lo anterior, se esperan aumentos del orden del 10%
al 30% en las precipitaciones, particularmente en las provincias
de Sabana Centro, Sabana Occidente, Norte de Bogotá, Ubaté y
Almeidas. La provincia de Medina presentaría disminuciones de
hasta un 20% respecto a los valores que presenta actualmente
en los niveles de precipitación. Para el caso de Anapoima, se
estimarían posibles aumentos o disminuciones no superiores al
10% de las lluvias del clima actual. Las variaciones de tempera-
tura y precipitaciones tendrían una mayor incidencia probable en
el sector agrícola y de biodiversidad, al favorecer la aparición de
plagas y el desplazamiento altitudinal de especies principalmen-
te a las zonas de Páramo (Ideam, 2015).
Anapoima cuenta, por lo tanto, con una estructura de soporte
común con los municipios de la provincia del Tequendama, ba-
sada en un terreno de topografía montañosa de características
erosionables con zonas de altiplanicies y terrazas, que han per-
mitido la conformación de su cabecera principal y de las áreas
secundarias. El municipio posee limitaciones en cuanto a sus re-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 31
cursos hídricos, tanto superficiales como subterráneos, debido a
su ubicación y la disponibilidad y acceso preferente a fuentes de
baja capacidad comparadas con aquellas que atraviesan el mu-
nicipio en su zona rural, a lo cual, se le suma la susceptibilidad
media a alta respecto a la escasez de este recurso.
Asimismo, es importante resaltar que Anapoima, por encontrarse
dentro de la cuenca del río Bogotá, afronta las dificultades de sanea-
miento y gestión para la descontaminación de este río involucrando,
igualmente, buena parte de las subcuencas que la alimentan. De
allí, se hace relevante para el municipio la incorporación de las acti-
vidades a su alcance, para que junto con las distintas administracio-
nes locales y la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca
(CAR), que es la autoridad ambiental de la región, poder combatir
articuladamente la afectación a la calidad del agua y los problemas
de intervención de rondas hídricas y deforestación, entre otros.
DESARROLLO RURAL
La dicotomía existente entre territorio urbano y rural en Colom-
bia se hace cada vez más borrosa gracias a los diversos tipos
de suelos en el país. La Ley 388 de 1997 define que, a través
de los Planes de Ordenamiento Territorial (POT), los municipios
establezcan como suelo urbano aquel territorio que cuenta con
infraestructura vial y redes primarias de energía, acueducto y al-
cantarillado; mientras que define el suelo rural, como aquel que
no es apto para el uso urbano o que su destinación corresponde
a usos agrícolas, ganaderos, forestales, de explotación de recur-
sos naturales y actividades análogas.
El grado de ruralidad con el que cuenta un territorio puede variar
dependiendo del acceso a servicios sociales con el que este cuen-
te, la infraestructura existente y los diferentes tipos de interacciones
sociales y económicas que se lleven a cabo en dicho espacio. Para
el caso del municipio de Anapoima, se pretende generar las con-
diciones óptimas para el desarrollo sostenible del municipio y que
32 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

este sea territorio ejemplo de reconciliación en el marco del proceso
del posconflicto colombiano. De este modo, se debe armonizar la
disponibilidad de los diferentes activos naturales que lo conforman,
con el fin de determinar la capacidad de producir bienes y servicios
competitivos en mercados locales, regionales e internacionales.
Es así como, los resultados de la última misión agropecuaria reali-
zada por el Departamento Nacional de Planeación (DNP) establece
que en términos de ruralidad las acciones deben ir más allá de la
mejora de la productividad de los campesinos. Entendiendo a los
pobladores rurales como habitantes ávidos de servicios públicos,
que dignifiquen su condición de ciudadanos, se deben brindar las
condiciones óptimas de acceso a servicios públicos en todas las
áreas de un territorio para cerrar las brechas existentes entre el
área urbana y rural. Por otro lado, esta misión también establece
que la productividad rural y la generación de valor económico en
este territorio, van más allá de la producción agropecuaria, hacien-
do una apuesta por la producción forestal, el aprovechamiento de
la biodiversidad y la apuesta por el turismo rural.
Actualmente, el municipio cuenta con un suelo que favorece las ac-
tividades agrícolas y pecuarias. En el 2015, la producción agrícola
en Anapoima fue superior a las 252.000 toneladas (t), donde los
principales cultivos fueron el mango y la caña panelera. Entre los
cultivos importantes se encuentra el mango tommy, cuya producción
regional en el 2009 fue cercano a las 55 mil toneladas (la mayor del
departamento) y las áreas cosechadas (6.543 ha) representaron el
93% del total de las tierras cosechadas en Cundinamarca.
Por otro lado, las bondades climáticas del territorio de Anapoi-
ma presentan oportunidades para el desarrollo de apuestas pro-
ductivas adicionales al sector agropecuario. El municipio ha sido
destino de descanso y bienestar, convirtiéndose en uno de los
principales lugares para el emplazamiento de segunda vivienda
de los capitalinos. Lo anterior, abre posibilidades para la genera-
ción de una oferta de servicios de turismo de bienestar, al igual
que un potencial para la generación de empleo y productividad,
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 33
que a su vez, promueva el mejoramiento de las condiciones de
los habitantes permanentes. Para esto, es necesaria una articula-
ción entre las apuestas del gobierno local en términos de oferta
de servicios turísticos con las preferencias y necesidades de los
visitantes.
INSTRUMENTOS DE
PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN
Con el fin de comprender la planificación en Anapoima, sus pro-
cesos y prospectiva, a continuación, se describen brevemente
aquellos instrumentos vigentes desde los diferentes niveles de la
planificación y la gestión territorial.
1. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
2014-2018 TODOS POR UN NUEVO PAÍS
El Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 Todos por un Nuevo
País define la región centro-oriente y Bogotá D.C., como un terri-
torio altamente competitivo que concentra el 49% del Producto
Interno Bruto (PIB) industrial nacional (DANE, 2014), pero que
presenta notables desequilibrios regionales. Según lo anterior,
se plantean tres objetivos estratégicos: i) descongestionar y ar-
ticular la red primaria de transporte y desconcentrar los centros
logísticos, ii) potenciar servicios ambientales de la franja oriental,
procesos de innovación que aumenten la competitividad de la
franja central y el emprendimiento de pequeños productores en
toda la región y iii) reducir el aislamiento y las brechas socioeco-
nómicas de las franjas oriental y occidental de la región. (Depar-
tamento Nacional de Planeación, 2014)
Para el caso específico de Anapoima, en el marco de las iniciati-
vas regionales el plan plantea para el departamento de Cundi-
namarca, la construcción del tercer carril Mosquera-Anapoima.
34 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 1.13
PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL
2016-2020 UNIDOS PODEMOS MÁS ESQUEMA GENERAL INSTRUMENTOS DE PLANEACIÓN
E INCIDENCIA EN EL TERRITORIO
Mediante Ordenanza No. 006 de 2016, se adopta el Plan de
Desarrollo Departamental para Cundinamarca, el cual estable- Plan Nacional de Plan de Desarrollo
ce como visión: “Cundinamarca será en el 2036 un territorio Desarrollo (PND) Municipal (PDM)
ordenado, competitivo, ambientalmente y fiscalmente soste-
Región Cundinamarca: • Vamos por la
nible, regionalmente armónico, fortalecido en sus entornos
• Construcción 3er carril Equidad Social
culturales, políticos, ambientales y económicos, fortalecien- Mosquera-Anapoima • Infraestructura y
do la reconstrucción del tejido social y la seguridad humana y • Inversión en agua bienestar social
promoviendo la atención y desarrollo integral de las familias, potable para municipios • 289 metas (70%
niños, niñas, adolescentes y jóvenes, y grupos vulnerables, a tra- beneficiarios desarrollo social)
vés de la promoción del desarrollo y la generación de entornos • Erradicación pobreza extrema
de equidad, socialmente justos e incluyentes que contribuyan
decididamente generar cundinamarqueses integrales y felices en
entornos que forman parte de la protección territorial” (Gober- Plan Básico de
Plan de Desarrollo
nación de Cundinamarca, 2016). Ordenamiento Territorial
Departamental (PDD)
(PBOT)
Entre tanto, establece los siguientes ejes: Cundinamarca 2036,
• Provincia del Tequendama:
Tejido Social, Competitividad Sostenible e Integración y Gober- • Distrito de riego regional • Vamos por la
nanza. En particular el eje Competitividad Sostenible reúne los • Programa de tecnificación Equidad Social
sectores infraestructura, competitividad y desarrollo económico, y certificación en BPA • Crecimiento concentrado
ciencia, tecnología e innovación, transporte y movilidad, agro- (agrícola) (cabecera)
pecuario, turismo, minería, agua potable y saneamiento básico, • Plan turístico del • Bajas densidades en
servicios públicos domiciliarios y vivienda y equipamientos; y Tequendama áreas periféricas-Modelo
propone para la provincia del Tequendama los siguientes pro- • Reconstrucción corredores de Ciudad Jardín
férreos • Consolidación centros
yectos con incidencia en el municipio de Anapoima: i) distrito
• Centro Agroindustrial la poblados (San Antonio de
de riego regional, ii) programa de tecnificación y certificación Montanara Anapoima, Patio Bonito y
en BPA (con énfasis en frutas, café, plantas aromáticas, orna- • Compra de terrenos para la Paz)-Polos integrados a
mentales), iii) plan Turístico del Tequendama (con énfasis en reforestación desarrollo rural, centros de
turismo rural), iv) reconstrucción de corredores férreos del • Compra de predios de servicio a escala regional
departamento en conjunto con la Secretaría de Movilidad, v) importancia hídrica
centro agroindustrial La Montanara (Frutales), y vi) compra de
terrenos para reforestación (Anapoima, La Mesa, Tena), compra
de predios de importancia hídrica (Viotá, El Colegio, San Anto-
Fuente: elaboración propia, 2018.
nio del Tequendama).

PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2016-
2019 VAMOS POR LA EQUIDAD SOCIAL
El municipio de Anapoima, a través del Acuerdo No. 004 de 2016
acoge el Plan de Desarrollo Municipal. Como visión se plantea
“un municipio que se proyecta como un productor de bienes
agropecuarios de calidad y con valor agregado, con una infraes-
tructura para la comercialización y procesamiento, siendo gene-
rador de servicios turísticos para la recreación contemplativa, el
descanso y el esparcimiento”.
Para lograr lo anterior, traza como objetivo general consolidar
un municipio equitativo socialmente, que entrega mejores y más
oportunidades a las personas y comunidades más vulnerables, a
través de atención integral social y la promoción de actividades
productivas, educativas y de emprendimiento, siendo el resultado
de impulsar procesos de aprendizaje y mejoramiento constante
de su infraestructura, que permitan fortalecer actividades agro-
pecuarias, turísticas y comerciales, manteniendo su posiciona-
miento cultural y deportivo, con la participación activa de toda la
ciudadanía y con la garantía de sus derechos (Concejo Municipal
de Anapoima, 2016) y los ejes estratégicos: i) Vamos por la equi-
dad social, ii) Vamos por la equidad económica, iii) Vamos por la
equidad ambiental, iv) Vamos por la equidad de la infraestructu-
ra social y vi) Vamos por la equidad y el buen gobierno.
PLAN BÁSICO DE ORDENAMIENTO
TERRITORIAL (PBOT)
El actual PBOT fue adoptado bajo Decreto 072 de 2001 y ha tenido
dos modificaciones excepcionales de norma mediante Decreto 083
de 2002 y Acuerdo 005 de 2007. Este define un crecimiento con-
centrado principalmente en el desarrollo de la cabecera municipal,
con bajas densidades que permitan en las áreas periféricas tener
un modelo de “ciudad jardín”. Lo anterior, en complemento con la
consolidación de los centros poblados de San Antonio de Anapoima,
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 35
Patio Bonito y La Paz, manejados como polos integrados al desarro-
llo rural que cumplen la función de centros de servicios. A la fecha,
el PBOT ha vencido en su vigencia de largo plazo y las autoridades
municipales se encuentran trabajando en su actualización.
La ciudad está trabajando en el proceso de actualización del
PBOT con la contratación de los estudios y documentos reque-
ridos y ha incluido el tema de riesgos a nivel de detalle cum-
pliendo con la normatividad y las necesidades del territorio.
En este proceso se ha logrado la articulación con Findeter
para establecer puntos comunes y apoyar el proceso de for-
mulación y proyección del territorio según el actual Plan de
Acción y los hallazgos de la consultoría del PBOT.
POBLACIÓN
Según el DANE, y tomando como base el censo del año 2005,
el municipio de Anapoima proyectaba tener para el año 2017,
13.713 habitantes, siendo este el 0,5% del total de la población
del departamento de Cundinamarca y el 10% de los habitantes
de los municipios pertenecientes a la provincia del Tequendama.
Por su parte, el 43% de sus habitantes viven en la cabecera
municipal y el 57% se ubica en el área rural.
La población del municipio crece a una tasa del 1,59% anual, la
cual es ligeramente inferior a la tasa departamental del 1,63% y a la
nacional de 1,88% (DANE, 2016). Es decir, Anapoima alberga una
población creciente. Tal como se puede apreciar en la Figura 1.15, el
crecimiento poblacional en el área rural es relativamente sostenido
respecto al de la cabecera municipal y el resto del municipio.
De acuerdo con las tendencias de crecimiento de la población del
municipio, se pueden establecer las necesidades de cada grupo
poblacional en específico. Si se tiene en cuenta la situación ac-
tual, del total de la población el 9,8% corresponde a la primera
infancia, el 18,2% a niñez y adolescencia, el 60,5% a población
36 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 1.14
COMPOSICIÓN POBLACIONAL

50%
Mujeres 43%
Cabecera

57%
50% Resto
Hombres Fuente: DANE, 2005.

FIGURA 1.15
CRECIMIENTO POBLACIONAL DESAGREGADO

16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Total Cabecera Resto

Fuente: elaboración propia a partir de Proyecciones de Población DANE 2005.

 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 37

FIGURA 1.16
PIRÁMIDE Y COMPOSICIÓN POBLACIONAL DE ANAPOIMA 2014

80 o MÁS GRUPOS DE
TOTAL %
75-79 EDAD
0-5 1.350 9,8
70-74
6-17 2.490 18,2
65-69
18-64 8.298 60,5
60-64
65 o más 1.575 11,5
55-59
Total 13.713 100
50-54

45-49

40-44 cual da una razón de prioridad a este grupo etáreo. Asimismo,

35-39 del total de habitantes, 24,05% corresponde a las mujeres en
30-34
edad fértil (15-49 años), por lo tanto, la salud de las madres
gestantes como la tasa de embarazo adolescente debería ser
25-29
una gran prioridad para el municipio.
20-24

15-19 Por otro lado, vale la pena mencionar que el municipio de Ana-
10-14
poima se encuentra en situación de bono demográfico5. Lo an-
terior, quiere decir que la población en edad activa crece soste-
5-9
nidamente respecto a la población en edad inactiva. Conocer
0-4 la situación de dependencia de un municipio permite tener un
panorama de los cambios demográficos en términos de enveje-
800 600 400 200 0 200 400 600 800 cimiento o rejuvenecimiento de la población. Esta distribución de
la población puede dar cuenta de características tanto a nivel de
Hombres Mujeres
hogares como del municipio. El bono demográfico representa un
Fuente: elaboración propia a partir de Proyecciones de Población DANE 2005. aumento en la productividad laboral de la comunidad, aumenta
las posibilidades de ahorro e inversión en el crecimiento econó-
adulta y el 11,5% al adulto mayor. De este modo, se evidencia mico y disminuye la presión sobre el presupuesto en sectores
que el grueso de la población se encuentra en edad adulta, lo como educación y salud. Aun así, este representa un envejeci-

5
El bono demográfico se define como aquel periodo en el que por cada tres personas en edad productiva, existen menos de dos personas en edad dependiente. Una cifra menor a
(2:3) expresa que en la ciudad la población en edad productiva soporta favorablemente la carga de aquella población que no puede producir sus propios recursos. La población
en edad activa es aquella que oscila entre 15 y 64 años. Así, la población en edad inactiva se divide en dos grupos: menores de 14 y mayores de 65. A partir de los anteriores
datos se puede calcular tanto la proporción de adultos mayores como la de menores de 15 años.
38 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 1.17
miento de la población lo que trae consigo un aumento en la
demanda de servicios para la tercera edad. TASA DE DEPENDENCIA

Tal como se puede ver en la Figura 1.17, Anapoima entró a si-

Razón de dependencia por cada 3 habitantes

2,50
tuación de bono demográfico en el año 2006. Esto indica un
2,00
descenso en la mortalidad que aumenta la esperanza de vida
de la población, acompañado de un descenso en las tasas de 1,50
fecundidad que se podrían traducir con una disminución en la
1,00
tasa de embarazo adolescente del municipio. Como resultado de
este descenso, se disminuye la demanda de servicios educativos 0,50
y de salud, lo que permite gestionar el gasto con el fin de asegu- 0,00
rar calidad e inclusión en estos servicios. Analizar estos cambios
1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
se hace importante ya que permite desarrollar estrategias orien-
tadas a este grupo de población adulta que viene en camino.
Es deber de un municipio gestionar las relaciones económico-es- Fuente: elaboración propia a partir de Proyecciones de Población DANE 2005.
paciales con el fin de satisfacer las necesidades tanto presentes
como a futuro de este grueso de población latente.
FIGURA 1.18
Asimismo, el análisis demográfico permite reconocer los patro- DISTRIBUCIÓN DE EDADES
nes de distribución etaria. Como se puede apreciar en la Figu-
4000
ra 1.18, el crecimiento del grupo poblacional de adulto mayor
muestra un crecimiento a través de los años, frente al grupo po- 3500
blacional en menores de 15 años. Lo anterior, demuestra la pre- 3000
dominancia de adultos mayores en el municipio a futuro. Aunque
2500
el bono demográfico constituye una oportunidad para acelerar el
desarrollo, su producto depende de la adopción de políticas que 2000
incentiven este desarrollo de manera correcta y la forma en cómo 1500
el municipio ajuste tanto el ahorro como el gasto para afrontar
1000
las necesidades de este nuevo grupo poblacional latente.
500

ECONOMÍA 0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Según el índice de importancia económica municipal (IEM) para
el 2015, Anapoima aportó COP $141 mil millones (0,4%) al PIB Niños Mayores
total del departamento de Cundinamarca. La rama económica que
más contribuyó al departamento fue la industria manufacturera Fuente: elaboración propia a partir de Proyecciones de Población DANE 2005.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 39

con una participación del 21,6%, seguido FIGURA 1.19

por el sector de actividades de servicios so- DISTRIBUCIÓN DE RAMAS DE IMPORTANCIA ECONÓMICA 2015
ciales, comunal y personales con el 16,4%.
Sin embargo, los sectores de la economía
que más se practican en el municipio son
el de establecimientos financieros y activi-
1%
dades inmobiliarias; actividades de servi-
Industrias manufactureras 1%
cios sociales y personales; y el comercio, 6% Explotación de minas y canteras
reparación, restaurantes y hoteles, que Suministro de electricidad,
representan el 28%, 18% y 17%, respec-
tivamente.
gas y agua
28%
Establecimientos
9% financieros,
Cabe resaltar que las actividades de servi- Transporte, seguros, actividades
cios inmobiliarios reciben una especial im- almacenamiento y inmobiliarias y
portancia en el municipio, debido al auge de comunicaciones servicios a las
construcción de segunda vivienda de habi- empresas
tantes de otras ciudades y el reconocimien-
to de Anapoima como destino de turismo 9%
de bienestar. Esto último, se ve reflejado en Construcción
la importancia de las actividades de comer-
cio, restaurantes y hoteles respecto al IEM.

De acuerdo con la vocación del municipio,

se hace relevante mencionar las activida-
des relacionadas con agricultura, ganade-
ría, silvicultura, pesca y caza. Acorde con la 11%
información de la Unidad de Planificación Agricultura,
Rural y Agropecuaria (UPRA), Anapoima ganadería, caza, 18%
silvicultura y pesca Actividades de servicios
tiene aptitud para el cultivo de planta-
sociales, comunales y
ciones forestales, caucho, cacao, maíz, ají personales
tabasco, cebolla, bulbo y mango, entre 17%
otros (UPRA, 2017). Igualmente, esta vo- Comercio, reparación,
cación ha sido explotada en el municipio restaurantes y hoteles
y la región, consolidándose como uno de
los municipios más productores de mango
del departamento, donde el peso de estas
actividades en el IEM es de un 11%. Fuente: DANE – Valor Agregado índice de importancia económica municipal 2015. 
40 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

SÍNTESIS DATOS BÁSICOS MUNICIPIO DE ANAPOIMA

ALTITUD TEMPERATURA FUNDACIÓN SUPERFICIE POBLACIÓN DIVISIÓN POLÍTICO

(ÁREA URBANA) MEDIA 1627 12.546 HA 16.984 ADMINISTRATIVA
690 M S.N.M. 26 ºC 87,7% 43% POBLACIÓN
27 VEREDAS
ÁREA RURAL URBANA 2 INSPECCIONES

FIGURA 1.20
COMPARATIVO DE POBLACIÓN CIUDADES SOSTENIBLES Y CIUDADES EMBLEMÁTICAS
Barranquilla 1.223.616 Ciudades Sostenibles y
Competitivas
Cartagena 1.103.289
Ibagué 558.805 Ciudades Emblemáticas

Villavicencio 495.227
Santa Marta 491.535
Pereira 472.000
Valledupar 463.219
Montería 447.668
Pasto 445.409
Buenaventura 407.675
Manizales 397.466
Neiva 344.026
Popayán 280.054
Riohacha 268.712
Tumaco 203.971
Lorica 119.061
Quibdó 115.907
Magangué 95.226
San Gil 45.605
Galapa 43.896
Aracataca 39.924
La Calera 27.878 Población Fuente: elaboración
Villa de Leyva 17.506 2016 propia con datos del
Anapoima 16.984 DNP y Alcaldía de
200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 Anapoima, 2017.
No. de Habitantes
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 41

TABLA 1.2
COMPARATIVO DE INDICADORES BÁSICO CON MEDIA NACIONAL
INDICADOR ANAPOIMA NACIONAL FUENTE

Población total 16.984 48.747.632 DANE - Censo 2005. Proyección a 2016

DANE - INDICE DE IMPORTANCIA ECONÓMICA.

Ingresos totales per cápita 2.258.405 1.382.358
Proyección 2015

DANE - Incidencias de pobreza monetaria, pobreza

Coeficiente GINI de ingresos (inequidad) 0,463 * 0,53
monetaria extrema y coeficiente de GINI 2015.

NBI 30% 28% DANE - Censo 2005

Pobreza multidimensional 47% 18% DANE - Censo 2005

Cobertura neta en educación media 39% 43% Mineducación - 2016

Déficit de vivienda total 41% 36% DANE - Censo 2005

Cobertura total de acueducto 71% 77% DNP con información de la Superservicios - 2016

Cobertura total de energía 100% 97% UPME - 2015

Tasa mortalidad de niños menores de 1 año 19% 12% DNP con información de DANE - 2016

Tasa de hurtos por cada 10.000 habitantes 13 31 DNP con información de Mindefensa - 2017

* Dato disponible departamental

Fuente: elaboración propia, 2017.

NBI Déficit total Alfabetismo Cobertura total Cobertura total

de vivienda de acueducto de energía

30% 41% 90% 71% 100%

42 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 43

FINDETER Y
LAS CIUDADES
EMBLEMÁTICAS
44 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
A
la luz de los objetivos fijados en el marco del Plan Nacional
de Desarrollo, PND 2010-2014 Prosperidad Para Todos, Findeter
inició un proceso de transformación institucional, con el fin de
consolidarse como un vehículo eficaz para la instrumentación de
políticas públicas del Gobierno Nacional (GN). El primer paso en
la transformación de la entidad fue el cambio en su naturaleza
jurídica al convertirse en una sociedad de economía mixta, lo que
le permite tener mayor flexibilidad corporativa y abre la posibili-
dad de establecer alianzas con socios que aporten su know how
para el desarrollo de nuevos productos y servicios. A su vez, la
entidad redefinió su Misión y Visión para orientar su acción ha-
cia los aspectos propios de una banca de desarrollo. Esta trans-
formación le ha permitido ampliar su portafolio de productos
y servicios, teniendo como fundamento el aporte al desarrollo
regional y local, siendo la infraestructura su eje transversal.
Findeter se trazó como meta, diseñar productos y servicios finan-
cieros y no financieros asociados principalmente a la asistencia
técnica, la cual denominó Desarrollo Territorial Integrado (DTI),
contribuyendo a satisfacer la demanda del mercado y a reducir
las brechas en materia de infraestructura y competitividad, que
aún persisten en el país. Estas brechas han sido uno de los fac-
tores que han limitado el crecimiento económico y el desarrollo
equitativo de las regiones. De esta manera, Findeter fortaleció
su capacidad de actuación en aspectos adicionales al crédito de
redescuento. A través del diseño e implementación de nuevos
productos y servicios, se amplía la presencia regional de la enti-
dad y se profundiza el acompañamiento local en la formulación
de proyectos integrales en sectores específicos.
En el marco de la nueva apuesta de asistencia técnica que viene
desarrollando la entidad desde hace más de seis años y con el fin
de fortalecer la construcción de territorios sostenibles en Colom-
bia, Findeter ha implementado diferentes plataformas de gestión
territorial que permiten la identificación de estrategias y/o pro-
yectos que impulsen la competitividad y productividad no solo de
pequeños municipios o ciudades intermedias, sino de las regiones.
Gracias a la creación de productos no financieros, Findeter imple-
mentó el programa Ciudades Sostenibles y Competitivas (CSC),
en asocio con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El
objetivo del programa es identificar, validar, priorizar y apoyar
la implementación de intervenciones estratégicas y transforma-
doras en las ciudades intermedias del país con el propósito de
promover un desarrollo sostenible y competitivo. Asimismo, Fin-
deter implementó el Programa Ciudades Emblemáticas (CE), el
cual adapta la metodología CSC al contexto y desafíos de los
diferentes municipios del país. Este ha sido aplicado en San Gil,
Galapa, Quibdó, Tumaco, Buenaventura, Barrancabermeja, Ma-
gangué, Santa Cruz de Lorica, Aracataca, La Calera, La Dorada y
Chinchiná que ya cuentan con un documento de Plan de Acción,
así como Villanueva, San Bernardo del Viento y Villa de Leyva que
están en proceso actualmente.
Como resultado de la aplicación de la metodología del progra-
ma de CE, se ha construido este Plan de Acción, el cual ofrece
las recomendaciones principales para que la ciudad oriente sus
esfuerzos de manera integral, con el propósito de contribuir a
un proceso de desarrollo a diez años, que permita mejorar la
calidad de vida de los anapoimunos. Las acciones aquí propues-
tas reflejan los tres pilares del Plan Nacional de Desarrollo PND
2014-2018 Todos Por Un Nuevo País, Paz, Equidad y Educación,
en el entendido de que “una sociedad en paz es una sociedad
que puede focalizar sus esfuerzos en el cierre de brechas y puede
invertir recursos en mejorar la cobertura y calidad de su sistema
educativo. Una sociedad equitativa es una sociedad sin marca-
das diferencias socioeconómicas que permite la convivencia pa-
cífica y facilita las condiciones de formación en capital humano.
Finalmente, una sociedad educada es una sociedad que cuenta
con una fuerza laboral calificada, sin grandes diferencias de in-
gresos y con ciudadanos que resuelven sus conflictos sin recurrir
a la violencia” (DNP, 2014).
Asimismo, este documento, resultante de la aplicación del
programa Ciudades Emblemáticas, está asociado a las cinco
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 45

estrategias transversales del PND 2014-2018: i) Movilidad so-

cial, ii) Infraestructura y competitividad estratégicas, iii) Conso-
lidación del Estado Social de Derecho, iv) Crecimiento verde; y
v) Buen gobierno, armonizadas con las cuatro dimensiones de
las cuales parte la metodología de formulación de Ciudades
Emblemáticas: Ambiental, Urbana, Económica y Social, Fiscal
y Gobernanza.

Para el desarrollo de este ejercicio, se conformaron equipos de

trabajo interdisciplinarios integrados por especialistas sectoriales
de Findeter, representantes de la administración de la ciudad,
el cuerpo social, empresas privadas y organizaciones no guber-
namentales. El trabajo se realizó en varias etapas. Las iniciales
fueron de diagnóstico participativo y priorización. Estas etapas
permitieron conocer los principales desafíos de la ciudad para al-
canzar un desarrollo integral y sostenible. Asimismo, permitieron
identificar las áreas que requieren atención prioritaria por parte
de las autoridades locales. A partir de estas áreas, se avanzó en
la definición de las acciones específicas, teniendo en cuenta los
programas y proyectos ya adelantados en la ciudad, para la for-
mulación de acciones en sus fases tanto de preinversión como de
inversión, las cuales se presentan en este Plan de Acción.

De otra parte, a finales del año 2013, se dio inicio al programa

Diamante Caribe y Santanderes, el cual contó con el apoyo y
participación de los departamentos de Atlántico, Bolívar, César,
Córdoba, La Guajira, Magdalena, Norte de Santander, Santan-
der, Sucre y el Archipiélago de San Andrés; al igual que otras
entidades del orden nacional y actores privados. El objetivo
de esta iniciativa era acelerar la competitividad de la región,
impulsando su papel como motor económico de Colombia y
posicionarla como una potencia dentro del Gran Caribe. Este
programa inició con la identificación y diagnóstico de los re-
tos y oportunidades de cada departamento, y de las ciudades
principales, sumado a un proceso de participación ciudadana,
socialización y difusión. Como resultado, a partir de la iden-
tificación de los componentes de excelencia en la región, se
46 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
determinaron una serie de acciones estratégicas a una nueva
escala del territorio, que contemplan 50 proyectos estratégicos
escala ciudad-territorio y 15 proyectos escala regional.
Por último, desde la escala supramunicipal, se ha incorporado
el desarrollo de iniciativas de acompañamiento que adaptan
las metodologías de gestión de planificación urbana como
fue Sabana Centro Sostenible (Cundinamarca) y Sincelejo-Co-
rozal Sostenible (Sucre), que toman como base la metodo-
logía de Ciudades Emblemáticas y de Ciudades Sostenibles
y Competitivas, respectivamente. Asimismo, se encuentra en
implementación el programa Territorio de Oportunidades en
pro de la complementariedad territorial y la definición de una
estrategia de desarrollo económico territorial de igual manera
que, la iniciativa Agrópolis, la cual promueve el desarrollo te-
rritorial enfocado en la competitividad de la agro-economía.
¿EN QUÉ CONSISTE EL
PROGRAMA DE CIUDADES
EMBLEMÁTICAS?
El programa de Ciudades Emblemáticas (CE) tiene como obje-
tivo el cierre de brechas de desigualdad y el alistamiento del
territorio hacia un desarrollo sostenible en un horizonte a largo
plazo. La estrategia incorpora distintas dimensiones, entre las
cuales se destacan la ambiental, la urbana, la social y económi-
ca, así como la fiscal y de gobernabilidad. Una CE se entiende
como aquella que propende por el mejoramiento de la calidad
de vida a sus habitantes, que reduce los índices de Necesidades
Básicas Insatisfechas (NBI), que mitiga sus impactos sobre el
medio ambiente, que cuenta con un gobierno local con capaci-
dad fiscal y administrativa para mantener su crecimiento eco-
nómico equilibrado y para llevar a cabo sus funciones urbanas,
así como con una amplia participación ciudadana.
1. PROGRAMA CIUDADES EMERGENTES
Y SOSTENIBLES (CES) DEL BID
Latinoamérica y el Caribe constituyen la región en desarrollo
con el mayor grado de urbanización del planeta. El porcentaje
de población urbana se duplicó en la segunda mitad del Siglo
XX, pasando de 41% en 1950 a más de 81% en la actualidad.
Se espera que, para el 2050, este porcentaje aumente a 89%.
Simultáneamente, la región muestra una importante concen-
tración de actividad económica en sus urbes. En la actualidad,
aproximadamente el 60% del PIB regional es producido en los
centros urbanos. Las ciudades son los puntos focales del desa-
rrollo latinoamericano, son agentes claves para la difusión de las
innovaciones, la generación de conocimiento, la concentración
de mano de obra especializada, el desarrollo de las actividades
económicas más dinámicas y la provisión de servicios de educa-
ción, cultura y recreación.
Ante los retos que representa el proceso de urbanización, y
pensando en un mejor futuro urbano para las siguientes gene-
raciones, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) lanzó el
programa de Ciudades Emergentes y Sostenibles (CES), la cual
ha sido implementada en más de 30 ciudades de Latinoamérica
y el Caribe. La implementación de la iniciativa en Colombia está
liderada por Findeter y se viene adelantando en las ciudades de
Barranquilla, Bucaramanga, Manizales, Pereira, Montería, Pas-
to, Valledupar, Santa Marta, Villavicencio y Cartagena, Neiva e
Ibagué; las cuales ya finalizaron el proceso de implementación
metodológica y cuentan con un Plan de Acción, mientras que
Riohacha, Popayán y Rionegro se encuentran actualmente desa-
rrollando las etapas de diagnóstico o formulación de las iniciati-
vas a largo y mediano plazo.
El programa cuenta con una metodología innovadora, que busca
contribuir a que las ciudades con un alto índice de crecimiento
poblacional y desarrollo económico identifiquen, de manera ágil
y veraz, identificar los principales retos y las acciones de corto y
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 47

mediano plazo que permitan orientar ese crecimiento y desarro-
llo hacia una situación de mayor sostenibilidad. Con la intención
de abordar los temas más relevantes de las ciudades en torno
a sus desafíos ambientales, urbanos, institucionales y fiscales,
la metodología de CES aborda tres dimensiones de análisis: (i)
Sostenibilidad Ambiental y Cambio Climático; (ii) Sostenibilidad
Urbana; y (iii) Sostenibilidad Fiscal y Gobernabilidad.
IMPLEMENTACIÓN LOCAL DE FINDETER
urbanos como movilidad y ordenamiento territorial, de los rela-
cionados con los temas sociales y económicos, los cuales están
agrupados en una cuarta dimensión denominada Sostenibilidad
Económica y Social. Las siguientes son las cuatro Dimensiones de
Sostenibilidad contempladas por CE:
a. Dimensión Ambiental: conexión a servicios públicos, ges-
tión ambiental y control de la contaminación local, mitigación
de gases efecto invernadero, eficiencia energética y energía
renovable y vulnerabilidad a desastres naturales y adaptación.

Para la aplicación de esta metodología en Colombia, se creó el
Programa de Ciudades Emblemáticas (CE) y la de Ciudades Sos-
tenibles y Competitivas (CSC), las cuales adoptan la metodología
CES ajustada al contexto y necesidades de las urbes intermedias
del país. Dicha metodología tiene en cuenta los instrumentos de
planificación de las ciudades colombianas, así como la informa-
ción disponible que producen las diferentes instancias subnacio-
nales y nacionales involucradas en la planificación urbana.
En la realización del trabajo en Colombia, Findeter dividió en
dos grandes temas la Dimensión Urbana. Separando los aspectos
b. Dimensión Urbana: ordenamiento territorial, crecimiento de
la huella urbana, densidad, espacio público efectivo y áreas de
recreación y deporte, movilidad urbana sostenible y Vivienda.
c. Dimensión Económica y Social: competitividad de la econo-
mía, salud, pobreza y desigualdad, tecnología, educación, segu-
ridad y convivencia ciudadana e industrias creativas y culturales.
d. Dimensión Fiscal y Gobernanza: gestión de ingresos, Ges-
tión de gastos, Gobernabilidad de los procesos de decisión
política, planificación, presupuestación y ejecución.

FIGURA 2.1
DIMENSIONES DE SOSTENIBILIDAD PROGRAMA DE CIUDADES EMBLEMÁTICAS

DIMENSIÓN DIMENSIÓN
DIMENSIÓN DIMENSIÓN ECONÓMICA FISCAL Y
AMBIENTAL URBANA Y SOCIAL GOBERNANZA

• Conexión a servicios públicos
• Gestión ambiental y control de la
contaminación local
• Mitigación de gases de efecto
invernadero
• Eficiencia energética y energía
• Vulnerabilidad ante desastres naturales
• Ordenamiento territorial
• Crecimiento huella urbana
• Densidad
• Espacio público efectivo y áreas de
recreación y deporte
• Movilidad urbana sostenible
• Vivienda
• Competitividad de la economía
• Salud
• Pobreza y desigualdad
• Conectividad
• Educación
• Industrias creativas y culturales
• Gestión pública participativa
• Gestión pública moderna
• Transparencia
• Impuestos y autonomía financiera
• Manejo del gasto
• Gestión de deuda pública

Fuente: elaboración propia, 2017.

48 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

La aplicación de la metodología se desarrolla en tres fases prin-

cipales que abarcan subfases estratégicas en el proceso, estas se
presentan a continuación:
FIGURA 2.2
FASES DE LA METODOLOGÍA DE CIUDADES EMBLEMÁTICAS

1 2 3

PLANEACIÓN PRIORIZACIÓN EJECUCIÓN

FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5

Obtener datos Determinar Priorizar Identificar Formular un Establecer alianzas
problemáticas problemáticas estrategias plan de acción y estructurar los
Identificar y/o acciones proyectos
actores
interesados Ejecutarlos y
monitorear los
resultados
Fuente: elaboración propia, 2017.

FASE DE Consiste en el diagnóstico y evaluación de la situación de la
PLANEACIÓN: ciudad en cada una de las cuatro dimensiones que analiza el
programa. Esta fase hace uso de un grupo de 97 indicadores de
tipo cualitativo y cuantitativo, para los cuales es consultada la
información de fuentes oficiales como los distintos ministerios,
DNP, DANE, comités intergremiales, comisiones regionales de
competitividad, cámaras de comercio, Corporaciones Autónomas
Regionales (CAR), empresas prestadoras de servicios públicos,
entes territoriales y actores locales correspondientes, entre otros.
Los datos son validados por medio de consultas, discusiones y
ratificación de la información con las autoridades locales.
FASE DE Permite definir las áreas que tienen mayor potencial de contri-
PRIORIZACIÓN: bución integral para lograr una mayor sostenibilidad. Esta prio-
rización se logra por medio de la identificación de los sectores o
temas con rezagos definidos en el diagnóstico y un ejercicio de
revisión de los resultados y su impacto a partir de la aplicación de
“filtros”. Estos filtros miden el impacto que tendrá el cambio cli-
mático en esas áreas y el potencial costo económico que tendría
que asumir la ciudad si no se actúa.
En el desarrollo de este ejercicio se asignan puntuaciones indivi-
duales para cada área identificada y se obtiene la lista de áreas de
intervención prioritarias de la ciudad. Durante esta fase, las discu-
siones y valoraciones se llevan a cabo con la participación de las
autoridades locales y los distintos actores sociales de la ciudad.
FASE DE Durante esta fase se hace uso de los indicadores y resultados
EJECUCIÓN: iniciales del diagnóstico y se constituye un sistema de monitoreo
externo que permita hacer seguimiento a la gestión del Plan de
Acción. Lo anterior pretende que la sociedad civil se apropie de
la visión de sostenibilidad y promueva las acciones que permitan
alcanzar los objetivos plasmados.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 49
El valor de los indicadores se compara frente a los parámetros
de referencia teóricos (benchmarks), y se clasifica en tres niveles
establecidos de acuerdo con esta comparación: superior (buen
desempeño), intermedio (admite mejoras) y bajo (requiere acción
inmediata). A cada nivel se le asigna un color, según el valor del
indicador frente al benchmark, a fin de permitir una semaforiza-
ción: verde (igual o por encima del nivel superior), amarillo (entre
el nivel superior e inferior) y rojo (igual o por debajo del nivel
inferior). La línea de base del municipio para cada indicador toma
un color según su ubicación dentro de los rangos definidos.
A partir de este resultado, se realiza un análisis más detallado de
las áreas priorizadas. Se identifican oportunidades y riesgos con
el fin de mejorar la situación de cada una de ellas. Posteriormen-
te, se identifican los actores principales y responsables que harán
viable la implementación del proceso y la ejecución de las posi-
bles acciones. Las estrategias y acciones para atender cada área
son revisadas por un grupo de técnicos de Findeter, en conjunto
con las instituciones responsables de los temas y otros actores
locales, con el fin de articularlas con las políticas, programas y
acciones de la ciudad. El resultado de este ejercicio es un Plan
de Acción, en el que se detallan las prioridades de actuación, los
requerimientos financieros, la duración, las instancias encargadas
de seguimiento y los resultados esperados.
Este ejercicio, al ser aplicado en conjunto por el equipo de Ciuda-
des Emblemáticas, las regionales de Finde y las alcaldías locales,
actúa como articulador de las políticas nacionales en temas de
vivienda, infraestructura de servicios, ambiente, educación, movi-
lidad, gestión pública, entre otros.
50 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

¿QUÉ ES UNA CIUDAD

EMBLEMÁTICA?
Una ciudad emblemática es aquella que busca mejorar la calidad
de vida de los ciudadanos, ser equitativa, brindar oportunidades
para el desarrollo humano, y a la vez aprovechar sus ventajas
geográficas y competitivas para contribuir de manera significa-
tiva a generar nuevas oportunidades de empleo para sus habi-
tantes y al crecimiento económico de su región. Además, es una
ciudad que propende por reducir los impactos sobre el medio
ambiente y garantizar unas buenas condiciones en todos los ám-
bitos para las generaciones futuras.

Los gobiernos locales de las ciudades emblemáticas, que hacen

parte del programa, cuentan con gran voluntad de adaptar su
capacidad administrativa para promover ampliamente la partici-
pación ciudadana en la identificación, validación, priorización y
ejecución de intervenciones estratégicas y transformadoras.

A partir de esta orientación, una ciudad emblemática debe so-

bresalir en las cuatro dimensiones: Ambiental, Urbana, Económi-
ca y Social y Fiscal y Gobernanza.

Según lo anterior, el programa de CE se encuentra dirigido a

ciudades con las siguientes características:

(i) Ciudades de importancia histórica y estratégica para el

país, o ubicadas en zonas de alta vulnerabilidad.

(ii) Ciudades con indicadores de necesidades básicas insatis-

fechas (NBI) por encima de la media nacional.

(iii) Ciudades con administraciones comprometidas con la

planeación integral, la priorización y la ejecución de pro-
yectos estratégicos.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 51
52 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 53

¿POR QUÉ EL
MUNICIPIO DE
ANAPOIMA?
54 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
DESAFÍOS HACIA
LA SOSTENIBILIDAD
El municipio de Anapoima tiene grandes desafíos que garanticen su
sostenibilidad y que trabajados de manera integral pueden repre-
sentar una oportunidad única de mejora como se ve a continuación.
I. COMPROMISO CON EL RÍO BOGOTÁ
La descontaminación del río Bogotá genera una gran cantidad
de obligaciones a los municipios y territorios que se asientan en
su cuenca. Luego de las determinaciones del Consejo de Estado
—el cual desde el año 2014 toma una serie de medidas y resalta
una serie de responsables directos de la destrucción ecosisté-
mica del río, adjudicándoles compromisos claros y directos—;
las perspectivas a futuro sobre este cauce han ido cambiando
y el mismo podría convertirse en una fuente de beneficios para
quienes, a hoy, solo les genera dificultades.
Aunque los compromisos más grandes para alcanzar la descon-
taminación del río Bogotá se encuentran en su parte media y
alta, no se puede desconocer la relevancia de la cuenca baja en
el propósito de lograr un compromiso ambiental que garantice
que los procesos que se den aguas arriba no se afecten y, por el
contrario, den soporte a posibles beneficios para la comunidad
antes de la llegada de las aguas al Magdalena.
En este sentido, lograr el tratamiento de las aguas residuales con es-
pecial énfasis en las comunidades asentadas en las cuencas de los
ríos Apulo y Calandaima debe ser una prioridad acompañada de pro-
gramas de reforestación y cuidado de los nacimientos de las fuentes
de agua, con lo cual se puede garantizar, no solo el suministro del
líquido durante todo el año, sino la posibilidad de reúso a todo lo
largo de los cuerpos de agua sin que esto implique altos costos.
II. OPORTUNIDAD PARA LA
ARTICULACIÓN REGIONAL
Las asociaciones de municipios en Cundinamarca como organis-
mos creados en la década de los 90 no lograron cumplir, en su
mayoría, con el objetivo primordial de crear infraestructura vial,
y, por el contrario, empezaron a generar pérdidas y en algunos
casos detrimento del patrimonio. Lo anterior, llevó a que a la
Contraloría departamental ordenara en el año 2004 la liquida-
ción o reorganización de la mayoría de ellas, entre las que se
encontraba la Asociación de Municipios del Tequendama, de la
cual Anapoima hacía parte.
De esta manera, la integración de la provincia se vio relegada
a pequeños esfuerzos por parte de algunos municipios, que
buscaban lograr la unidad a través de los servicios públicos,
como es el caso de la Empresa Regional Aguas del Tequendama
S.A. E.S.P. que se encarga de la prestación de los servicios de
acueducto, alcantarillado y aseo en los municipios de La Mesa
y Anapoima, con énfasis en sus zonas urbanas y dejando las
áreas rurales a otros prestadores. Adicionalmente, se han dado
pequeños esfuerzos en la integración del turismo mediante la
prestación de servicios complementarios, sin que esto se vea
reflejado en acciones contundentes de integración de la pro-
vincia o de los territorios que están involucrados.
Actualmente, las acciones integradoras pueden ser el camino
para aprovechar las oportunidades que le ofrecen al territorio
el saneamiento básico, el turismo y la agricultura, para con ello
lograr acciones que generen bienestar regional y reduzcan las
brechas sociales, alcanzando la mayor productividad de los te-
rritorios desde su vocación.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 55

FIGURA 3.1
PROVINCIA DEL TEQUENDAMA

Fuente: elaboración propia, 2017.

III. FORTALECIMIENTO PRODUCTIVO
Y DIVERSIFICACIÓN
Cundinamarca es el primer departamento en área sembra-
da con mango en el país, con una participación cercana al
30%6 del área total sembrada. La distribución a nivel interno
del departamento indica que Anapoima7 es la que más hec-
táreas cultivadas con esta fruta presenta, llegando al 20%,
seguida muy de cerca por La Mesa y Tocaima. Esto nos in-
dica el potencial que tiene el departamento y en especial
el municipio para explotar la producción de mango en su
variedad Tommy.

6
De acuerdo con el portal Datos Abiertos en su sección de “Cadena Productiva Mango - Área, Producción y rendimiento”, desde el 2007 el área sembrada en Cundinamarca ha
sido la más grande con un promedio de 37,1% del total de área sembrada en todo el país, seguido del departamento del Tolima con el 21,1%. Según el mismo portal, la región
Caribe viene aumentando su área sembrada especialmente en los departamentos del Atlántico, Magdalena, Sucre y Córdoba en los últimos cinco años mientras que Antioquia
muestra una ligera caída en las áreas sembradas.

7
De 2007 a 2009 el municipio de La Mesa tuvo la mayor cantidad de área sembrada con Mango. A partir del 2010 el municipio de Anapoima tomo el primer puesto seguido de
los municipios de Tocaima y La Mesa quienes se reparten el 53% del total de área sembrada en el departamento de Cundinamarca a 2017.
56 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

A pesar de los datos anteriores, la productividad del sector a nivel depar-

tamental (con un promedio de 9,5 t/ha) y municipal (9,6 t/ha promedio
para los últimos 10 años) es muy baja teniendo en cuenta datos de otros
departamentos como Amazonas (29,7 tn/ha) y muy cercanos a los sitios
donde se tiene la productividad más baja como en Caldas (4,6 t/ha). Esto
indica que aún existen retos importantes por superar para mejorar la pro-
ductividad del sector, y así, llegar a ser competitivos si se busca suplir la
demanda interna y/o alcanzar mejores niveles de importación de produc-
to, tanto natural como transformado, dependiendo del comportamiento
de la demanda a nivel internacional.

Anapoima puede ser un importante referente de la producción de la fruta del

mango al tener hoy en día el 8% del total del área sembrada en el país, pero
evidencia retos en la tecnificación de sus procesos y en aumentar drásticamente
su productividad, con el fin de alcanzar los niveles de competitividad interna-
cional superando por lo menos las 30 t/ha. Estas acciones incluyen –pero no se
limitan– la mejora de la “capacidad productiva de los cultivos mediante el for-
talecimiento de la asistencia técnica y el apoyo para la adopción de tecnología
de avanzada” (Alvarado, 2012). Dentro de estas se encuentran: i) establecer un
programa nacional de control y erradicación de mosca de la fruta, ii) reactivar la
agremiación nacional de productores de mango y fortalecer las agremiaciones
regionales, iii) desarrollar el paquete tecnológico para el cultivo del mango in-
dustrial y fomentar la tecnificación del mismo en todo el país”.

Debido al potencial agrícola de la tierra en Anapoima, el municipio también

puede incursionar con éxito en la producción de otros alimentos que la Uni-
dad de Planificación Rural Agropecuaria (UPRA) ya tiene identificados por
su alto potencial de desarrollo, como lo son las plantaciones forestales, el
cacao, la industria avícola y la producción en estanque de Cachama y Tila-
pia. Adicionalmente, muestra potencial en la producción de piña, pimentón,
papaya y caucho. Lo anterior, sin desconocer sus plantaciones actuales de
café, caña de azúcar, entre otros.

Es importante que el municipio reconozca su potencial agrícola y forestal, y lo

gestione de manera articulada y cuidadosa frente al crecimiento de vivienda
suburbana, especialmente en las tierras con más alto potencial de producción
agrícola del municipio. 
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 57
58 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 59

EL CASO DE
ANAPOIMA
60 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
A
partir de los desafíos y determinantes reseñados en el capítulo
anterior, se evalúan 105 indicadores que hacen parte de la me-
todología CE, con el objetivo de identificar las principales forta-
lezas y áreas críticas en las que el municipio podría enfocar sus
esfuerzos para fortalecer su vocación: ser el referente en la
integración de dinámicas urbanas y rurales, fundamenta-
das en la articulación del medio ambiente, el hábitat y la
cultura, que conlleven al fortalecimiento del turismo y la
agricultura. Cada uno de los temas y sus indicadores, se eva-
luaron y compararon con estándares internacionales, ajustándo-
los al contexto nacional. Luego, se clasificó la situación en cada
aspecto mediante un ejercicio de semaforización, señalando en
verde aquellos en que la ciudad presenta un buen desempeño
(fortaleza); en amarillo, las áreas en que la ciudad puede mejorar
(reto), y en rojo, las que la ciudad debe actuar con prioridad (ur-
gente). El color gris muestra una falta de información.
DIMENSIÓN AMBIENTAL
Anapoima cuenta con un servicio de acueducto que requiere
atención urgente, con una cobertura cercana al 96% de la po-
blación urbana y 40% de la población rural, prestando el servicio
de manera intermitente con apenas tres días a la semana en el
casco urbano y un día en la zona rural y distribuidos de manera
discontinua en horarios específicos por sectores, lo que se con-
vierte en una limitante al consumo. Adicionalmente, se presentan
deficiencias en las redes pues existen áreas sin conexión a la red
matriz, con bajas presiones o caudales inadecuados. Sin embar-
go, se han realizado mejoras que se ven reflejados en valores de
pérdidas, los cuales se encuentran por debajo del 40%, si bien
este dato es aún alto al tener en cuenta las limitantes a la pota-
bilización del agua en toda la región.
El agua se consume con una calidad que se considera tendiente
a riesgo bajo (IRCA 4,64%) en la zona urbana, mientras que, en
el área rural tiende al riesgo medio (IRCA 13,95%). La Empresa
Regional de Aguas del Tequendama S.A E.S.P. es la encargada de
brindar el servicio de agua potable en Anapoima como se hizo
alusión previamente. Esta abastece al municipio con un total de
30 l/s, que son obtenidos de la quebrada La Honda (15 l/s) y del
Embalse de Mesa de Yeguas (15 l/s) y son tratados en la planta
de tratamiento de agua potable (PTAP) El Río, desde donde el
agua es bombeada al tanque del municipio. Esta operación es
vulnerable dedibo al mal estado de la infraestrucutra de energía,
la cual genera cortes constantes que implica la suspensión fre-
cuente del servicio de acueducto. Asimismo, se requieren accio-
nes sobre las fuentes de agua para aumentar la disponibilidad y
continuidad del recurso.
Aguas del Tequendama es también la empresa encargada del
servicio de alcantarillado. Se cuenta con una cobertura ur-
bana cercana al 60% de hogares con acceso a este servicio y,
aunque el sistema de alcantarillado es combinado, la cobertura
del sistema de drenaje de aguas lluvias solo logra el 40% del
territorio. De la misma forma, es susceptible de taponamientos y
desbordamientos en épocas de lluvias fuertes. El municipio cuen-
ta con dos plantas de tratamiento de aguas residuales (PTAR)
(Apicatá y San Antonio) que en su conjunto tratan el 35% de las
aguas residuales generadas en el municipio, descargando, por
ende, una importante cantidad de contaminantes al río Bogotá,
el cual se encuentra bajo acción de sentencia con el propósito de
reducir su contaminación.
La empresa encargada de la gestión de los residuos en la
zona urbana de Anapoima es la Caja Especial de Servicios Públi-
cos de Anapoima (Cespa), la cual tiene una cobertura del 100%.
Dispone el 96% de los residuos en el Relleno Sanitario Parque
Ecológico “Praderas del Magdalena” ubicado en el municipio
de Girardot, y al que le restan cuatro años de licenciamiento.
De acuerdo con la cantidad de residuos vertidos en el relleno
y la población del municipio, se estima un aproximado de 0,56
kg/ hab de residuos generados al día en Anapoima. Aún, cuan-
do no se tienen rutas de recolección selectivas para separación,
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 61

FIGURA 4.1
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN AMBIENTAL
Saneamiento y Gestión residuos Acceso a energía
Acceso a agua
drenaje sólidos
Fortaleza
25% Reto
Urgente
50% 100% 40% 60% 100% No disponible

25%

Mitigación del Vulnerabilidad ante

Calidad del aire Ruido
cambio climático desastres naturales

100% 100% 100% 67% 33%

Fuente: elaboración propia, 2017.

recuperación y aprovechamiento de residuos, el municipio tiene
identificada la población que realiza de manera independiente la
labor para reciclar el 4% restante de los residuos sólidos de la
ciudad, por lo que no se evidencian puntos críticos de disposición
inadecuada o quema de residuos en la ciudad.
Anapoima cuenta con un servicio de energía eléctrica sa-
tisfactorio el cual es prestado en su totalidad por Codensa, que
reporta un 96% de cobertura en zona urbana y 93,3% en el área
rural. El consumo promedio dentro del municipio es de 1.500
kWh por persona al año, lo que indica que este tema es conside-
rado un reto de forma tal, que se establezca en el rango óptimo
según la metodología (<1500 kWh/hab/año). Los indicadores de
prestación del servicio de la empresa son uno de los mejores del
país, tanto para el número promedio de interrupciones eléctricas
como para la duración de estas interrupciones. Sin embargo, es
importante aclarar que estos datos son promedios del servicio
en su área de cobertura y la población ha mostrado inconformi-
dad en la prestación del servicio, la cual es reflejada a través del
sistema de conducción de agua potable, al hacer fallar constan-
temente las bombas por problemas con la red eléctrica, como se
mencionó antes.
A través de la Secretaría Departamental de Ambiente se han
desarrollado iniciativas de medición de huella de carbono ad-
ministrativa con datos para los años 2012 y 2013, notándose
un incremento en los niveles de emisión de CO2 equivalentes a
137 t y 230 t, respectivamente. El municipio de Anapoima no
cuenta con un inventario de gases efecto invernadero
(GEI), para la elaboración de un plan de mitigación con proyec-
tos y acciones específicas de mitigación de GEI en los diversos
sectores y áreas de infraestructura, por lo que es urgente la ar-
62 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
ticulación a nivel regional para la construcción y levantamiento
de este tipo de información.
El municipio cuenta con un Plan de Gestión del Riesgo
(PGR) del año 2016, así como con la conformación del consejo
respectivo. Adicionalmente, el municipio posee información es-
pacial de mediana resolución sobre sus amenazas, con base en
escenarios asociados a riesgos de origen hidrometeorológico,
geológico, tecnológico, antropogénico, e igualmente los riesgos
transversales relacionados a la actividad turística. De otra par-
te, no existe información suficiente acerca de las consecuencias
generadas por los impactos relacionados con el cambio climá-
tico en el municipio.
DIMENSIÓN URBANA
Para el caso de los indicadores referidos al componente de uso
del suelo y ordenamiento territorial, los resultados de los indica-
dores arrojan un importante número de retos y temas urgentes
a trabajar por parte de las autoridades municipales, respecto a
las dinámicas de crecimiento y las condiciones de los elementos
que conforman el desarrollo urbano, particularmente aquellos
asociados a la cabecera municipal.
En primera instancia, el subtema densidad urbana se destaca
como uno de los resultados menos favorables dentro de esta di-
mensión. Lo anterior, está sustentado en la fuerte tendencia de cre-
cimiento de la huella que ha presentado el municipio durante los úl-
timos 13 años, en donde se registró un promedio anual del 9,38%8.
Esta cifra, no solo corresponde al desarrollo de nuevos conjuntos
residenciales y viviendas de tipología dispersa dentro del perímetro
urbano, sino también, en áreas definidas por el PBOT como suelos
de expansión, suburbanos y rurales contiguos a la cabecera.
8
Resultado a partir del análisis de aerofotografías e información tomada de Google Earth Pro, para los años 2004, 2013 y 2017.
Es importante destacar que, durante este periodo se dieron dos
comportamientos en la ocupación y desarrollo de estos suelos:
el primero, entre los años 2004 y 2013 con una tasa cercana
al 13,13%; y el segundo, a partir del año 2014, en donde se
presentó un descenso considerable en la tasa de crecimiento con
un porcentaje anual estimado del 1,39%. Este comportamiento
se podría asociar a la medida cautelar interpuesta al municipio
de Anapoima en el año 2015, a través de la sentencia del río Bo-
gotá, que suspendió la aprobación de licencias de construcción
al no contar con una PTAR y como una acción adicional para la
descontaminación del río. Igualmente, cabe resaltar, que al inte-
rior del perímetro urbano se encuentra un aproximado de 158 ha
sin desarrollar, las cuales se convierten en el área de oportunidad
para consolidación de la huella.
Respecto a la densidad neta de la población, este indicador se
establece como un tema urgente al presentar una relación de
1.499 habitantes por km2, cifra muy por debajo de lo estableci-
do por el benchmark de la metodología, que considera óptimo
una relación entre los 7.000 hab/km2 y los 20.000 hab/km2. Este
resultado, puede considerarse como una consecuencia de las ti-
pologías de urbanismo disperso, las tipologías edificatorias en
las que sobresale la vivienda unifamiliar y, además, en donde es
importante destacar la relación entre el acelerado crecimiento de
su huella y un sostenido crecimiento poblacional que, acorde con
las proyecciones del DANE, corresponden a una tasa promedio
anual de 1,62% durante los últimos 13 años.
Ahora bien, la medición del déficit cualitativo y cuantitativo
de vivienda conforman los indicadores de este subtema en la
metodología del programa CE. Para el año 2005, los resultados
obtenidos del Censo realizado por el DANE, mostraron que en
Anapoima —principalmente en su cabecera municipal— se
estimaba un porcentaje del 11,68% para el caso de déficit
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 63
64 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
cualitativo, lo que representa a 175 viviendas; mientras que,
respecto al déficit cuantitativo, este era del 10,01%, es decir
150 viviendas (DANE, 2005). Esto, implica definir el subtema
de vivienda como un reto, al encontrarse por encima del por-
centaje óptimo, que corresponde a un porcentaje menor o igual
al 10% según el punto de referencia definido. De igual forma,
cabe resaltar que, respecto a la media nacional para dicho año,
este municipio se localizó por debajo del porcentaje promedio
estimado para las cabeceras municipales a lo largo del país,
que sobre el déficit cuantitativo se posicionaba alrededor del
12,56% y en el caso del cualitativo, se había establecido en un
14,44% (DANE, 2005).
Los indicadores de espacio público para la recreación y
áreas verdes permanentes se miden a partir del número de hec-
táreas por cada 100 mil habitantes. Estos no se pudieron cal-
cular, dado que no se cuenta con una base inventariada de los
espacios destinados para tal fin. Si bien es viable identificar al-
gunos elementos importantes como la Plaza Mayor o el Parque
del Coliseo, que soportan el desarrollo de actividades por parte
de la población y dentro de un área específica del tejido urba-
no, el no tener actualizada información del sistema de espacios
públicos del municipio hace que este subtema sea considerado
FIGURA 4.2
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN URBANA
Ordenamiento
Espacio público
Territorial / uso
Vivienda y de recreación
del suelo
100% 100% 100%
prioritario en la agenda de las autoridades locales. Contar con
este tipo de inventarios, facilitará la toma de decisiones en los
procesos de planificación, permitirá la definición de políticas
para la gestión e implementación y, finalmente permitirá el
cumplimiento de las disposiciones legales en Colombia, que
define un mínimo de 15 m2 por habitante como estándar para
mejorar la calidad de vida de los anapoimunos.
La planificación del suelo, como último subtema del com-
ponente territorial, presenta igualmente resultados poco fa-
vorables desde la implementación metodológica del progra-
ma CE. El municipio cuenta con un instrumento vinculante,
un Plan Básico de Ordenamiento Territorial (PBOT) adoptado
a través del Decreto 072 de 2001, que ha sido sujeto a dos
modificaciones excepcionales de norma establecidos median-
te el Decreto 083 de 2002 y el Acuerdo 5 de 2007, como se
mencionó anteriormente. Además de contar con un plan de
ordenamiento y/o instrumentos de planificación como planes
maestros, el indicador tiene en consideración la articulación
de estos instrumentos con los activos ambientales, su imple-
mentación activa y, por último, que no tenga una vigencia
superior a diez años. Respecto a lo anterior, el documento
presentó una revisión y ajuste en el año 2015, pero esta, no
Movilidad Fortaleza
Reto
25% 25% Urgente
No disponible
38% 12% Fuente: elaboración
propia, 2017.

fue aprobada. El plan vigente presenta debilidades técnicas
asociadas a componentes de manejo de amenazas y riesgos,
caracterización y clasificación de los suelos, estrategias de
mediano plazo respecto al desarrollo de planes parciales, vi-
vienda y espacio público, así como cartografías de soporte
incompletas. Por último, el instrumento en implementación ha
superado la vigencia determinada por el benchmark, e inclu-
sive a lo dispuesto en la Ley 388 de 1997, que define como
periodo de implementación hasta de 12 años.
Finalmente, respecto al componente de movilidad y trans-
porte de Anapoima, se pudo identificar que el municipio
cuenta con un déficit relacionado al subtema de infraestruc-
turas de transporte equilibrado, en donde resalta principal-
mente la carencia de vías o senderos exclusivos para la movi-
lidad activa como son peatones y bicicletas, siendo estos en
conjunto, los medios predominantes para la movilidad de los
anapoimunos con una participación en la distribución mo-
dal del 36,3% y el 8,4%, respectivamente. Igualmente, se
destaca como un tema urgente a trabajar por parte de las
autoridades lo correspondiente al subtema de transporte se-
guro, en donde se presenta una alta tasa de víctimas mortales
por accidentes de tránsito por cada 100.000 habitantes, la
cual alcanzó una cifra de 1,18 víctimas y que pueden tener
relación con la presencia en el casco urbano de Anapoima
de la RN-21. Por último, se establece como una prioridad la
implementación de un sistema de planificación y administra-
ción del transporte, al no contar con una encuesta de origen/
destino reciente y/o un plan maestro de movilidad.
DIMENSIÓN SOCIAL
Y ECONÓMICA
Los resultados de los indicadores de esta dimensión muestran un
escenario complejo en la medida que varios de los temas estu-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 65
diados se ubican entre los retos y lo urgente. La competitividad,
empleo y conectividad digital son los aspectos urgentes sobre los
cuales la administración tendrá que trabajar en mayor medida,
mientras que la desigualdad, educación, seguridad y salud son
retos que dependiendo del contexto vale la pena ser abordados.
El tema de desigualdad arroja que el 29,98% de los hogares
anapoimunos registraron tener necesidades básicas insatisfechas
(NBI), siendo la alta dependencia económica y el hacinamiento
los asuntos más críticos (DANE, 2005). Por su parte, el índice
de pobreza multidimensional, el cual debe ser entendido como
un indicador de cierre de brechas, presenta una incidencia del
47,3% sobre el total de la población —cifra que se encuentra
por encima del departamento (41,38%) y debajo del país (49%)
—, y en donde el bajo logro educativo, empleo informal y la alta
dependencia registran las mayores incidencias.
En línea con las brechas previamente mencionadas, la edu-
cación se configura como uno de los retos de Anapoima. Con
base en el Censo 2005 del DANE, la tasa de alfabetismo en el
municipio fue del 90%, cifra que comparada con los valores
de referencia (90%-95%) y con el promedio nacional (91,4%)
cataloga al municipio en estado aceptable. En cuanto a los ni-
veles de cobertura neta, el municipio se encuentra por debajo
del estándar mínimo en el nivel de educación media (31%),
en los niveles de transición y secundaria el municipio alcanzó
una cobertura aceptable, 75% y 89%, respectivamente, y en el
nivel de primaria el municipio superó los valores de referencia
(103%). En materia de calidad, de acuerdo con los resultados
de las Pruebas Saber 2016, el porcentaje de estudiantes de
grado tercero, quinto y noveno con nivel satisfactorio y avanza-
do en pruebas estandarizadas de lectura se ubicó entre el 47%
y el 54%, debajo de los valores de referencia de la metodología
CE. Los resultados en habilidades matemáticas fueron menos
favorables, en lo que el porcentaje de alumnos con niveles sa-
tisfactorio y avanzado estuvo entre el 22% y el 31%, también
sin alcanzar los valores mínimos.
66 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

Al analizar el componente de seguridad las cifras consideran el
tema como un reto. De esta manera, para el año 2016 en el mu-
nicipio se presentó una tasa de homicidios por cada 100.000 ha-
bitantes de 0, cifra que lo posiciona como un municipio seguro en
el subtema de violencia. En cuanto a los hurtos con violencia9, el
municipio presentó una tasa de 120 por cada 100.000 habitantes,
cifra también con buen desempeño de acuerdo con la metodo-
logía CE. Por otro lado, el pie de fuerza policial del municipio es
aceptable, hecho que se refleja en un indicador de 135 policías por
cada 100.000 habitantes, cuando la metodología considera como
óptimos valores mayores a 175 uniformados por cada 100.000
habitantes.
Por otro lado, los indicadores del tema de salud tienen un com-
portamiento mixto, algunos se presentan como fortaleza, otros
como retos y algunos como temas urgentes. Dentro de las for-
talezas se encuentran los concernientes a la nutrición infantil (1
por cada 1.000 infantes con desnutrición crónica) y el embarazo
adolescente (35 nacimientos por cada 1.000 mujeres menores
a 19 años). Sin embargo, el municipio presenta una tasa de
mortalidad de niños menores de cinco años de 19 por cada
1.000 nacidos vivos, cifra que se considera un reto. Finalmente,
los indicadores de tasa de mortalidad materna y cobertura de
vacunación en menores de cinco años se presentan como un
tema urgente. Por un lado, la mortalidad materna presenta una
tasa de 657 por cada 100.000 nacidos vivos, en este aspecto se

FIGURA 4.3
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN SOCIOECONÓMICA

Desigualdad Competitividad de Fortaleza

Empleo Conectividad
urbana la economía
Reto
33% Urgente
No disponible
100% 100% 100%

67%

Oferta de Seguridad
educación Ciudadana Salud Cultura

10%
33% 14% 28%

50% 58% 44%

Fuente: elaboración
28% propia, 2017.
60% 30% 28%
17%

Incluye hurtos con arma de fuego, arma blanca, arma contundente y llave maestra.
9

considera una fortaleza cuando esta cifra es menor a 40. Asimis-
mo, la cobertura de vacunación según el Plan de Intervenciones
Colectivas (PIC) es de 84% en niños menores de cinco años, de
acuerdo con la metodología se considera una fortaleza cober-
tura mayor al 95%.
A nivel de competitividad, para el año 2015 el indicador de
importancia económica municipal (IEM) fue de COP $142.000
millones y se alcanzó un PIB per cápita de USD $3.879, cifras que
se ubican por debajo de los niveles de referencia (USD $7.500
per cápita). Contando con las ramas de actividad más importan-
tes los servicios a las empresas (28%), servicios a las personas
(18%), comercio (17%) y actividades agropecuarias (11%). Este
nivel de competitividad muestra una urgencia para que el muni-
cipio defina su vocación económica y de esta manera incorporar
valor a los productos locales. De la mano con el tema anterior
se encuentra el tema de conectividad, el indicador de suscrip-
ciones por cada 100 habitantes para el municipio es de cuatro.
Este valor presenta una gran brecha con los valores de referencia
donde se considera un valor óptimo una tasa mayor a 15 cone-
xiones por cada 100 habitantes.
DIMENSIÓN FISCAL
Y GOBERNANZA
En el análisis de la Dimensión Fiscal y Gobernanza se evidencia
un municipio que hace uso de buenas prácticas administrativas,
muestra solvencia financiera y, sobre todo, compromiso de avan-
zar en su desarrollo integral. Lo anterior, invita a ir más allá, al
realizar ajustes encaminados a lograr una visión de desarrollo
sistémico, sofisticado, eficiente y eficaz, involucrando aún más
El índice de gobierno abierto (IGA) es una herramienta de monitoreo de normas anticorrupción, diseñada por la Procuraduría General de la Nación. El índice está compuesto por
10
tres componentes principales: 1. Organización de la información, 2. Exposición de la información y 3. Diálogo de la información. El índice ponderado califica a los municipios y
departamentos de 0 a 100.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 67
a los actores activos del territorio como son el sector público, la
academia, los gremios, las organizaciones sociales, los empre-
sarios y la sociedad civil; para que sientan ser parte del proce-
so y a la vez, muestren sentido de pertenencia, identificándose
y acompañando el proceso de planeación de corto, mediano y
largo plazo. Asimismo, convirtiéndose en el soporte institucional
necesario para una ejecución efectiva y la buena gestión, que
se traduce en resultados satisfactorios y la consecución de los
recursos necesarios para el desarrollo administrativo, ambiental
y la realización de inversiones que conduzcan a un crecimiento
continuo y una mejor calidad de vida, en pro de un desarrollo
sostenible que responda a los retos de la Anapoima de hoy.
Uno de los elementos fundamentales para la construcción y la sos-
tenibilidad de un buen gobierno es la transparencia en la gestión
de los acuerdos o arreglos suscritos para impulsar el desarrollo
de la ciudad en todo nivel. Es así como, al verificar los niveles de
transparencia institucional de Anapoima se logró establecer que
el municipio obtuvo en el índice de gobierno abierto (IGA)10,una
calificación de 73,19 puntos porcentuales sobre un total de 100; lo
cual muestra un nivel de riesgo medio de llegar a incurrir en actos
de corrupción. El incumplimiento de algunos procedimientos y nor-
mas pueden haber incidido en la evaluación, esto debe estimular
el trabajar para avanzar en los sub-indicadores del IGA como son:
Organización de la Información, el cual obtuvo 68 puntos sobre
100, ubicándose en el puesto 188; Exposición de la Información
que obtuvo 73,40 puntos con el puesto 656 del ranking y, final-
mente, Diálogo de la Información con 76,20 puntos.
Lo anterior, evidencia compromisos por consolidar para la aplica-
ción de mecanismos de planificación participativa, que pro-
muevan la cooperación y el diálogo con los ciudadanos. Igualmen-
te, una mayor exposición de los resultados, con la periodicidad
68 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 69

establecida legal e institucionalmente, así como, con sentido de
legitimidad de la gestión pública en general, haciendo uso adecua-
do de herramientas tecnológicas de difusión y procesos eficaces de
retroalimentación. De la misma manera, es importante fomentar
la participación ciudadana en la formulación de políticas en uno o
más sectores de inversión, que son competencia del gobierno de
la ciudad, por ejemplo, a través de consultas virtuales, asambleas
ciudadanas, diálogos abiertos, encuestas consultivas, etc.
Por otro lado, Anapoima ha mantenido los índices de
desempeño integral (IDI) y fiscal (IDF) en un nivel sobresa-
liente y sostenible, respectivamente11. De estos se destacan los
resultados del IDI12 en términos de eficacia y de gestión admi-
nistrativa, y del IDF13, en la generación de recursos propios, la
autofinanciación de gastos de funcionamiento con ingresos co-
rrientes de libre destinación (ICLD) y la magnitud de la inversión.
Sumado a lo anterior, durante los últimos cuatro años, el munici-
pio no ha suscrito programas de saneamiento fiscal y financiero,
de ajuste o de desempeño con apoyo de la Nación, lo cual, se
traduce en un cumplimiento efectivo de las normas de disciplina
fiscal conforme a su categoría presupuestal14 y a un adecuado
manejo del gasto financiado, a partir de los recursos recibidos
del Gobierno Nacional por medio del Sistema General de Parti-
cipaciones (SGP) para ser invertidos en sectores sociales priori-
tarios. No obstante, en cuanto a la gestión pública moderna
la entidad territorial, cuenta con herramientas concretas para el
monitoreo y seguimiento de su gestión llamada “Visor Adminis-
trativo”, lo que permite la evaluación y retroalimentación del
cumplimiento de sus objetivos y metas de desarrollo, en relación
con el uso equitativo de sus recursos (financieros, humanos, fí-
sicos, etc.), la fiscalización de los programas y proyectos con-
tratados, y los servicios y trámites que le presta a la sociedad,
lo cual constituye una fortaleza, capacidad institucional y en la
legitimación procesos en general.
En términos de los resultados presupuestales, el municipio evi-
denció un crecimiento en los ingresos en un promedio anual del
16%, entre los años 2010 y 2017. Este crecimiento está repre-
sentado en la buena gestión tributaria por parte de la adminis-
tración municipal, siendo los ingresos propios (tributarios y no
tributarios) los de mayor participación con un promedio del 52%,
percibiendo independencia financiera permitiendo ejecutar pro-
yectos de inversión con autonomía. Asimismo, los recursos capi-
tales —incluidos los del balance y las transferencias— crecieron
un promedio de 26% y 22%, respectivamente.
Al cierre de la vigencia 2017, el municipio recaudó ingresos
totales diferentes del Sistema General de Regalías (SGR) por
valor de COP $39.018 millones. Dicho monto, fue equivalen-
te al 92% de la meta presupuestal, un aumento del 8% con
respecto al 2016 que correspondió a COP $36.013 millones,

11
A nivel nacional, el DNP calcula estos dos índices para evaluar la gestión de los municipios. Para facilitar la caracterización municipal los resultados de la medición de los
componentes de cada índice (de 0 a 100) se suman, y se clasifican en un rango de desempeño definido en la metodología.
12
El IDI evalúa la gestión municipal en cuatro componentes integrados: (i) eficacia, que determina el porcentaje de avance del plan de desarrollo y de cumplimiento de las metas
de producto, (ii) eficiencia, comparando los productos obtenidos frente a los insumos utilizados (eficiencia relativa), (iii) cumplimiento de requisitos legales, que establece el
cumplimiento de competencias y la asignación de recursos del SGP definidos en la Ley, y (iv) gestión, que mide la capacidad administrativa y el desempeño fiscal.
13
El IDF lo componen seis indicadores: (i) autofinanciación de los GF = gasto funcionamiento / ICLD*100%; (ii) respaldo del servicio de la deuda = servicio de la deuda/ingreso
disponible*100%; (iii) dependencia de las transferencias Nación y regalías = transferencias + regalías/ingresos totales*100%; (iv) generación de recursos propios = ingresos
tributarios / ingresos corrientes*100; (v) magnitud de la inversión = inversión/gasto total*100%; (vi) capacidad de ahorro = ahorro corriente/ingresos corrientes*100%
14
Dada la categoría quinta del municipio, el límite máximo de gastos de funcionamiento establecido legalmente corresponde al 80% en relación con los ingresos corrientes de
libre destinación (ICLD). De acuerdo con la certificación de ICLD emitida por la Contraloría General de la República (CGR) para el 2016, la relación fue de 45%.
70 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
pero que hubiera podido ser superior, si reflejara el recaudo
del impuesto de delineación urbana, que tuvo una disminución
del 74% para el 2016 y el 28% para el 2017, como resultado
de la suspensión en los procesos de aprobación de licencias
de construcción, proferida por el Tribunal de Cundinamarca a
los municipios que hacen parte de la cuenca del río Bogotá15.
Ahora bien, al desagregar los recursos disponibles según las
fuentes de financiación, se observa que los ingresos propios16
fueron COP $20.289 millones, recursos de capital17 COP $9.476
millones y las transferencias para inversión COP $9.261 millones.
Además, los ingresos tributarios ascendieron a COP $19.107 mi-
llones mientras que los no tributarios correspondieron a COP
$1.182 millones. El recaudo más representativo de los recursos
tributarios es el impuesto predial con el 61% de participación. La
eficiencia en el recaudo de este impuesto predial fue del 75% y
el recaudo vigencias anteriores del 15%.
Anapoima se muestra sólida en la eficiencia de recaudo, pero
tiene la oportunidad de aumentar aún más sus ingresos propios
si trabaja en la implementación de medidas que fortalezcan el
proceso de fiscalización. Con ello, la administración municipal
se planteó la necesidad de instaurar nuevas políticas de actuali-
zación catastral, de redefinición de tarifas, de aprovechamiento
económico de los espacios y bienes de uso público, e igualmente,
la utilización de instrumentos de captura de valor por el uso del
suelo y la urbanización (plusvalías o valorización), que tienen el
reto de integrarse y armonizarse con los instrumentos de ordena-
miento territorial y de gestión tributaria de la ciudad.
15
Medida cautelar proferida por el Consejo de Estado y el tribunal administrativo de Cundinamarca, que suspendió el otorgamiento de licencias de construcción a los municipios
de la cuenca baja del río Bogotá, hasta tanto no se realicen unas intervenciones ambientales y de saneamiento básico al río
16
Definidos como los ingresos tributarios más los no tributarios menos las transferencias.
17
La participación de los ingresos de capital se explica fundamentalmente por los recursos de capital. COP $6.030 millones.
18
Estos gastos no recogen las transferencias al Concejo Municipal, la Contraloría, la Personería, al Fonpet, el pago de bonos pensionales e indemnizaciones de personal por planes
de retiro. Se utilizan para calcular el indicador de la Ley 617 de 2000.
Anapoima tuvo un crecimiento promedio y en términos reales
del gasto total de 174% entre los años 2010 y 2017, que está
soportado de igual forma por el crecimiento de los ingresos to-
tales. En la vigencia 2017, los gastos totales ascendieron a COP
$34.337 millones, equivalente al 88% de la meta presupuestada
y presentado un decrecimiento real del 18% frente a lo ejecuta-
do en 2016; de estos, COP $8.725 millones se destinaron a gas-
tos de funcionamiento (GF)18 inversión COP $24.861 millones,
servicio de la deuda COP $750 millones.
El gasto a la deuda es bajo, equivalente a COP $2.525 mi-
llones, debido a que el municipio realizó el mejoramiento del
perfil de la deuda al bajar la tasa de interés de financiación,
mediante contrato de empréstito de sustitución de deuda y pig-
noración de renta, pagaderos en cuotas trimestrales, del cual
quedó con un saldo a capital de COP $1.178 millones al cierre
de la vigencia 2016.
Por otro lado, Anapoima ejecutó gastos para inversión por valor
de COP $24.861 millones al cierre de la vigencia 2017, repre-
sentando un 19% más de lo ejecutado en la vigencia anterior.
Los sectores de mayor inversión fueron salud con el 22%, cul-
tura con el 11%, vías y transporte con el 11%, fortalecimiento
institucional y educación con el 9% en cada caso., Lo anterior,
indica la capacidad que tiene el ente administrativo para aten-
der las demandas de las necesidades básicas insatisfechas de
los ciudadanos.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 71

FIGURA 4.4
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN FISCAL Y GOBERNANZA

Gestión Pública Gestión Pública Impuestos y Autonomía

Participativa Moderna Financiera Fortaleza

20% Reto
50% Urgente
40% 60% 50% 50% No disponible

30%

Transparencia Gestión del Gasto Deuda

50% 50% 50% 50% 100%

Fuente: elaboración
propia, 2017.

Igualmente, tiene un pasivo total de COP $8.770 millones al 31 de
diciembre de 2016, de los cuales los pasivos financieros representa-
ron el 13% de total y los no financieros el 87%. De estos, los pasivos
estimados con el 47,6%, donde la provisión por contingencias fue
la de mayor participación 93,5% del estimado, que, de conformidad
con la información suministrada por la Oficina Jurídica del municipio,
el monto de los procesos jurídicos estimados asciende a COP $2.972
millones, representados en 15 procesos ejecutivos. Esto es muestra
de buenas prácticas administrativas en cuanto a prevención de posi-
bles efectos judiciales que puedan lesionar las finanzas.
El municipio ha venido consolidando sus obligaciones y dentro de
estas, están la Empresa de Energía de Cundinamarca y la CAR, las
cuales quedaron a paz y salvo al 31 de diciembre de 2016. Por su
parte el indicador de la participación del stock de deuda total al
cierre de la vigencia 2016, fue del 7%, este resultado demuestra
que Anapoima cuenta con una capacidad de pago de la deuda mu-
nicipal con sus recursos propios. A su vez, muestra un espacio para
endeudamiento futuro y/o de refinanciamiento de la deuda vigente.
Finalmente, el municipio debe establecer políticas internas sobre
el crecimiento de los gastos de funcionamiento de una vigencia a
otra, en procura de generar un creciente ahorro operacional que
sea fuente de financiación que apalanque operaciones de crédi-
to y cofinanciaciones, entre otros. Es importante que la ciudad
apunte a la disminución de este tipo de gasto y focalice los recur-
sos en proyectos que contribuyan al desarrollo de la ciudad. De
igual forma, en la adopción de la metodología de presupuesto
por resultados, que mejorar el simple seguimiento del gasto de
inversión asociado al plan de desarrollo, al seguimiento integral
de todo el gasto en procura de obtener los resultados del plan en
cada vigencia y al final del mismo.
72 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
PRIORIZACIÓN
Posterior al diagnóstico, el siguiente paso es evaluar cada uno de
los temas con el objetivo de establecer las áreas de mayor aporte
a la sostenibilidad en cuanto a su impacto en el cambio climático y
su impacto en el desarrollo económico. Para ello, se realizan filtros
ambiental, socioeconómico y de expertos, donde se determinó una
puntuación con valores entre uno y cinco, siendo uno la prioridad
más baja y cinco, la más alta. Las áreas con puntajes superiores en
la sumatoria de las valoraciones son aquellas que se identifican
como de mayor prioridad para la ciudad. Los resultados de ambos
filtros se someten a un tercer ejercicio que corresponde a la eva-
luación de los especialistas del equipo de Findeter.
FILTRO AMBIENTAL
El filtro ambiental y de cambio climático tuvo como objetivo
establecer qué temas son prioritarios, en el caso de Anapoima,
por el impacto que pueden tener sobre el cambio climático. Asi-
mismo, se priorizan las áreas que, de atenderse, pueden con-
tribuir a la mitigación de GEI. La aplicación del filtro se llevó
a cabo el día 27 de septiembre de 2017, en las instalaciones
del salón del adulto mayor y estuvo integrado por expertos en
temas ambientales, en materia de energía, agua, residuos só-
lidos, vulnerabilidad ante desastres naturales y mitigación del
cambio climático. Dichos expertos representan tanto los secto-
res público, privado y académico de la ciudad.
Según el criterio de los participantes, el conversatorio realizado
luego de la priorización y el resultado de la tabulación de los
formularios diligenciados, las áreas prioritarias por su impacto
ambiental en el municipio de Anapoima son: agua, gestión de
residuos sólidos, mitigación al cambio climático, saneamiento
y ordenamiento territorial. De estos temas, se identifican accio-
nes en el suministro de agua potable en cuanto a infraestruc-
tura y la identificación de fuentes alternas, catastro y actuali-
zación de redes, así como, de su Plan Maestro de Acueducto.
Adicionalmente, se identificaron acciones en manejo de verti-
mientos, mejoramiento de la PTAR, el alcantarillado pluvial, la
actualización de información de riesgo y la recuperación de la
quebrada Sócota.
FILTRO ECONÓMICO
El filtro económico es un ejercicio de priorización que se apli-
ca con el fin de determinar asuntos estratégicos del municipio
según su impacto económico, por medio de una evaluación
cualitativa y el uso de una matriz de calificación, matriz a
través de la cual, se relacionan temas críticos en las cuatro
dimensiones (Ambiental, Urbano, Socioeconómico y Fiscal) y
su impacto en el crecimiento económico del municipio. Este
método es conocido como “decisión cualitativa de impacto
económico”. Para ello, se realiza un ejercicio con un grupo
de actores locales que cuentan con un amplio conocimiento
de las temáticas a evaluar y que estén familiarizados con la
realidad municipal y los factores que pueden contribuir a su
desarrollo económico. Con base en su criterio, es posible asig-
nar el nivel de impacto que consideran tiene cada temática,
haciendo uso de una escala de 1 a 3, en donde 1 hace refe-
rencia a un impacto mínimo y 3, a un impacto máximo. Una
vez se tienen estos resultados, se pondera el promedio de las
respuestas y se priorizan de mayor a menor aquellos temas
que mayor urgencia representan para el municipio.
El taller de aplicación del filtro en Anapoima se llevó a cabo el
día 27 de septiembre de 2017, y contó con la asistencia de 22
participantes provenientes del sector público (Alcaldía, Aguas
del Tequendama, Concejo Municipal, Policía), privado (gremio
transportador, sector financiero, sector entretenimiento), co-
munitario (Juntas de Acción Comunal), y ciudadanos. Tras ta-
bular las respuestas, se realizó un ejercicio para estandarizar
los resultados y llegar a una semaforización. Con base en lo
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 73

anterior, se evidencia que existen 12 temas priorizados como

urgentes (mayor impacto económico), 13 temas como retos
(impacto económico medio), y dos temas considerados como
fortalezas (impacto económico mínimo).

Así las cosas, al comparar y evaluar los resultados tanto del

diagnóstico como del filtro económico, agua, saneamiento
y drenaje, planificación y uso del suelo, competitivi-
dad, empleo y educación, son los principales temas sobre
los cuales el municipio debe priorizar.

FILTRO DE ESPECIALISTAS
Hasta este punto el proceso ha sido cuantitativo, arrojando
unos resultados preliminares. Sin embargo, dada la importan-
cia de la definición de los temas prioritarios de la ciudad, con
el fin de seleccionar las inversiones inteligentes y estratégicas
para el desarrollo del municipio, se llevó a cabo el último filtro
el 30 de septiembre de 2017 con los especialistas del equipo
de Findeter, en el que se pusieron sobre la mesa los resultados
cuantitativos y el criterio de los integrantes del equipo basado
en el trabajo directo con la ciudad.

Para el caso de Anapoima se tomaron como variables a consi-

derar: i) temas que tuvieran una mayor relevancia o impacto en
la vocación identificada en el municipio, ii) por su importancia
en el turismo y la cultura, iii) temas que definirán el futuro
agrícola, para que a través de ellas se tenga un impacto en
los aspectos estratégicos. En este orden de ideas, los asuntos
resultantes como prioritarios según las variables son agua, sa-
neamiento y drenaje, gestión de residuos sólidos, mitigación
del cambio climático, vulnerabilidad y riesgo, ordenamiento
del territorio, densidad, vivienda, desigualdad urbana, empleo,
competitividad de la economía y educación. Solo se destaca el
tema de la deuda en estado óptimo debido al buen manejo de
la misma y a la capacidad económica del municipio.
74 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

TABLA 4.1
TABLA JUSTIFICACIÓN DE PRIORIZACIÓN PARA CADA TEMA
RESULTADO FILTRO DE
JUSTIFICACIÓN
ESPECIALISTAS

El municipio no tiene fuentes suficientes para abastecer de agua a la población ni cuenta con los medios adecuados
Agua
para su óptimo tratamiento.

Saneamiento y drenaje No se cuenta con un sistema de tratamiento de las aguas residuales domésticas que se vierten directamente a los cuerpos de agua.

Gestión del residuos sólidos Los residuos sólidos deben ser minimizados y su disposición final debe contar con un sitio más cercano al municipio.

Mitigación del cambio climático
Vulnerabilidad desastres
naturales
Uso del suelo / Ordenamiento
Densidad (modelo ocupación)
Vivienda
Desigualdad urbana
Empleo
Competitividad de la economía
Educación
Energía
Se debe contar con herramientas claras que indiquen la vulnerabilidad del territorio al cambio climático y cómo
este lo está afectando ya.
El municipio no cuenta con las herramientas técnicas para la toma de decisiones acertadas para la mitigación
del riesgo de sus habitantes.
Anapoima debe actualizar e implementar los instrumentos de ordenamiento del territorio, que respondan a las
necesidades reales de las estructuras ambientales y construidas, al igual que ejercer un control y seguimiento
respecto al cumplimiento de sus disposiciones.
El municipio cuenta con un crecimiento de vivienda desordenado que debe organizarse y ceñirse a normas claras.
Si bien en las áreas urbanas los déficits habitacionales son bajos, en las áreas suburbanas y rurales donde hay mayor
número de viviendas, estos se alcanzan cifras significativamente altas comparadas con la cabecera municipal y el
promedio nacional.
El tema debe ser considerado una prioridad para el municipio, porque a pesar de que el indicador no supera los niveles
críticos del tema, la brecha que existe entre la población urbana y rural amplifica la situación problemática.
La economía informal del municipio y la falta de una vocación económica definida, aunado a la falta de
información a nivel local hacen que el tema deba ser considerado un tema urgente.
EL valor de aporte económico del municipio no alcanza los niveles esperados por la metodología, sin embargo, el principal
problema es la falta de definición de una vocación económica que permita mejorar la competitividad del territorio.
La educación en el municipio presenta una urgencia debido a los bajos niveles de calidad educativa.
Es un tema que debe ser considerado urgente ya que repercute en otro como: empleo, desigualdad y competitividad.
El sistema debe asegurar una prestación de calidad del servicio más allá de los indicadores que aseguren
un bienestar de la población.

Calidad de aire El aumento del flujo vehicular de fin de semana, no debe generar un problema para la salud de los habitantes

Ruido Las actividades que se realicen en el municipio no deben perturbar la tranquilidad y el descanso de una parte de la población

Espacio público A pesar de los buenos indicadores, el espacio público debe ser generado en todo el municipio

Se presentan retos en la relación con la vía nacional y su interacción con el territorio, así como garantizar un tranporte
Movilidad y transporte
público incluyente para todos
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 75

RESULTADO FILTRO DE
JUSTIFICACIÓN
ESPECIALISTAS

Conectividad digital
Salud
Seguridad ciudadana
Industrias Creativas y Culturales
Gestión pública participativa
Gestión pública moderna
Transparencia
Impuestos y autonomía financiera
Gestión del gasto
Deuda
A pesar de que el indicador de conexiones a banda ancha presenta un reto grande para el municipio, la conectividad digital
ha venido siendo abordada por parte de la inversión pública en puntos Vivie Digital y Zonas libres de Wifi público.
Los indicadores de salud muestran un buen desempeño en salud pública a nivel municipal, sin embargo, el municipio debe
presentar un plan en cuanto a la provisión de los servicios ya que estos son insuficientes.
La seguridad ciudadana se presenta como un reto para Anapoima ya que son pocos los casos de homicidios y hurtos en el
municipio, sin embargo, hay una deficiencia en el número de efectivos para cubrir los habitantes del municipio.
El municipio debe mejorar su relación cultural con el entorno rural y lograr llevar su potencial dinamizador del turimos y la
cultura a toda la región.
Las escasas acciones en el proceso de planificación participativa, que promueva la cooperación y el diálogo entre los
ciudadanos y la administración, y la incorporación dentro del presupuesto municipal de rubros específicos que representen
los intereses de la comunidad.
La administración tiene el reto de avanzar en el fortalecimiento institucional de su gestión pública, innovando y haciendo
usos de sistemas y herramientas tecnológicas modernas que legitimen sus procesos de gestión.
Los resultados obtenidos en los IGA favorecen la generación de alertas tempranas, para promover el cumplimiento normativo
y las buenas prácticas y acciones de prevención en la ocurrencia de actos de corrupción.
Sostener y seguir avanzando en incrementar sus ingresos propios, pero requiere formular estrategias fiscales que lo acerque a
obtener una mayor autonomía y sostenibilidad financiera.
Es importante que apunte a la disminución de sus gastos y adopte la metodología de presupuesto por resultados que
contribuya a avanzar en la utilización inteligente de sus recursos (humanos, de capital y naturales) hacia el logro de objetivos
con visión de ciudad
Seguir avanzado en la generación de buenas prácticas en cuanto a prevención de posibles efectos judiciales que puedan
lesionar las finanzas territoriales.

Fuente: elaboración propia, 2018.

la semaforización final en cada componente, se hace uso de la

SÍNTESIS DE RESULTADOS
Como se puede apreciar, dependiendo de cada óptica el resultado
es diferente en cuanto a lo que es prioritario para el municipio.
Debido a lo anterior, la última etapa dentro del proceso de priori-
zación de la metodología es la normalización de los resultados de
los filtros, para lo cual, se toman los resultados obtenidos en cada
uno de ellos y se les asigna una escala unificada. Estos componen-
tes cuentan con el mismo peso porcentual a la hora de determinar
el color y valor final de cada uno de los temas. Así, una vez se tiene
siguiente escala: verde (uno), amarillo (dos) y rojo (cinco), de
forma que los temas que mayor atención requieren en determina-
da ciudad son calificados con un valor de cinco puntos y los que re-
quieren una menor atención, un valor de uno. Una vez se asignan
los valores numéricos, se toman los valores en cada componente
(parámetro de referencia y filtros) por tema y se suman.
Como se puede apreciar en la Figura 4.5, el estado del mu-
nicipio cambia de acuerdo con el énfasis que se realice en la
pregunta o de dónde se consiga la información para obtener
76 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 4.5
RESULTADOS DE LA METODOLOGÍA
FASE I FASE II FASE II FASE II RESULTADOS
Diagnóstico Resultados Filtro Resultados Filtro Resultados FASE III
Ambiental Económico Priorización por
especialistas

Agua
Saneamiento y drenaje
Gestión de residuos sólidos
Energía
1
Dimensión
Ambiental Ruido
Calidad de aire
Mitigación del cambio climático

Vulnerabilidad desastres naturales

Uso del suelo/Ordenamiento territorial

2
Dimensión
Urbana
Movilidad/ Transporte
Desigualdad urbana
Empleo
Competitividad de la economía

3 Dimensión
Económica
Conectividad
Educación
y Social
Salud
Seguridad
Industrias Creativas y Culturales
Gestión pública participativa
Gestión pública moderna
Dimensión Transparencia
4 Fiscal y
Gobernanza Impuestos y autonomía financiera
Gestión del gasto
Deuda

Fuente: elaboración propia, 2018.


el estado del indicador y así asignarle su puntaje final. De esta
manera, durante el filtro ambiental la población determinó que
los temas fiscales estaban bien y, en su mayoría, no afectaban
al municipio; contrario a los resultados del filtro socioeconómi-
co, en donde las áreas priorizadas por la población fueron los
temas fiscales mientras que algunos temas ambientales, fueron
catalogados como una fortaleza.
Estas diferentes percepciones, sumadas al conocimiento en cada
área, son las que finalmente permiten a los especialistas determi-
nar el estado en el que quedarán cada uno de los temas evaluados
por la metodología y centrarse en las verdaderas prioridades de los
territorios que, para el caso de Anapoima son: agua, saneamien-
to y drenaje, gestión de residuos, mitigación del cambio
climático, vulnerabilidad ante desastres naturales, uso
y ordenamiento del suelo, desigualdad urbana, empleo,
competitividad de la economía y educación. Adicionalmen-
te, se determina por parte de los especialistas que el tema que per-
manecerá como una fortaleza para el territorio es el de la deuda.
Con base en los procesos anteriores y los resultados de la prio-
rización, se procede a dar solución a las áreas críticas para Ana-
poima mediante acciones que mitiguen los problemas y ayuden
a transformar al territorio en un lugar sostenible y competitivo,
y conviertan sus retos en oportunidades para toda la población.
VISIÓN Y VOCACIÓN
DE ANAPOIMA
El artículo 4 del Plan Básico de Ordenamiento Territorial, Decreto
083 de 2002, estableció como propósito y vocación que “Anapoima
es una entidad territorial con vocación agropecuaria y turística
que se proyecta en el futuro regional y nacional integralmente. El
propósito de desarrollo municipal es el de brindar oportunidades de
mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes indepen-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 77
dientemente del estrato social al que pertenezcan, fortalecer las
comunidades rurales para evitar su desplazamiento mediante la
generación de ingresos y la promoción del empleo por la moderni-
zación de los canales de comercialización y el procesamiento de los
productos agropecuarios. Brindar a los pobladores de segunda
residencia y a los turistas espacio público y servicios para
la recreación, el esparcimiento y el encuentro con las comu-
nidades locales y hacer de sus demandas oportunidades de ingresos
y empleo para el municipio. Fortalecer la identidad y el sentido
de pertenencia de sus habitantes mediante la recuperación del
patrimonio histórico y cultural. Valorar la oferta natural y ade-
lantar acciones de protección, conservación y recuperación de los
recursos naturales que se constituyen en el capital más importante
para el futuro del municipio, en estrecha coordinación con los
municipios de la provincia del Tequendama en especial para
realizar el manejo integral de las cuencas estratégicas de los ríos
Apulo y Calandaima, además de las quebradas La Honda, Campos,
Quipileña, La Yeguera y Sócota. Integrar con los demás municipios
de la provincia, a través de la Asociación de Municipios, una red de
servicios ambientales, sociales, económicos y turísticos que permitan
más eficiencia y mejore la calidad de atención a las comunidades de
los municipios, los habitantes de segunda residencia y los turistas en
general” (resaltados fuera de texto).
Teniendo en cuenta los planteamientos ya existentes sobre la voca-
ción y la visión municipal, se estableció un espacio de construcción
colectiva para conocer la perspectiva sobre estos dos aspectos que
ayudan al enfoque y planeación del territorio, por medio de un ta-
ller de visión el cual se llevó a cabo el 14 de junio de 2018 en la
Casa de la Cultura de Anapoima. Para este, se contó con la partici-
pación de cuatro líderes veredales, cuatro representantes del sector
hotelero, cinco representantes del sector cultural, siete representan-
tes del sector comercial y dos representantes del sector educativo.
El taller se llevó a cabo en cuatro fases. En la primera se destacó
la importancia del trabajo en equipo y se enfatizó en el proceso
de diálogo y escucha entre los participantes. En la segunda fase
78 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
se buscó que los participantes contaran cómo ven a su municipio
actualmente y qué quisieran que tuviera en un futuro cercano, en-
focándose en qué le falta para ofrecer una mejor calidad de vida.
La tercera fase planteó una serie de preguntas que buscaban el
conocer cómo las personas sueñan su municipio y cómo lo ven a
futuro. Finalmente, se presentó la visión definida para este Plan
de Acción y se expusieron las líneas generales de los proyectos y
cómo se espera que estos, solucionen los temas importantes que
requieren atención según lo encontrado en la fase de diagnóstico.
¿CÓMO VEO EL MUNICIPIO?
Se organizó a los participantes en mesas de trabajo grupales,
las cuales trataron temas como la urbanización y el crecimiento,
la cultura y el turismo y, un tercer grupo, a cargo el tema de la
ruralidad. Con la ayuda de planos de escala municipal y urbano,
se identificaron sitios importantes de la actualidad anapoimuna
que se destacaron en cada una de las mesas, ya sea porque re-
quieren de alguna acción específica o porque son importantes
dentro de la esencia, la cotidianidad y la historia municipal. De
esta manera, se logró la validación del diagnóstico por parte de
los actores presentes en cuanto a las dinámicas urbanas y rurales
y, en buena parte, de las problemáticas encontradas durante el
proceso de priorización de temas para el municipio.
PROSPECTIVA MUNICIPAL
Luego de tener la información clara del municipio y el conocimien-
to de todas las funciones que se dan dentro del mismo, se procedió
a realizar un ejercicio de carácter individual, el cual buscaba reali-
zar un ejercicio de prospectiva municipal para proyectar a Anapoi-
ma hacia el futuro, pero especialmente, para conocer la proyección
de los participantes en ese futuro y cómo se ubican ellos en el
mismo. Esto se logró por medio de las preguntas que se ven en
la Tabla 4.2 y que cada participante respondió de manera general
TABLA 4.2
PREGUNTAS DE PROSPECTIVA PARA
TALLER DE VISIÓN
¿De qué color te imaginas a Anapoima?
¿Cómo es mi Anapoima soñada?
¿Qué es lo que más me gusta de Anapoima?
¿Cuál es el lugar más importante /significativo /emblemático para ti?
¿Qué hace falta para mejorar a Anapoima?
¿En qué se imaginan trabajando en cinco años? ¿Qué les gustaría?
¿Qué has hecho para mejorar o transformar lo que no te gusta?
¿Con quién trabajarías para mejorar lo que no te gusta?
¿De quién crees tú que depende el cambio en Anapoima?
Fuente: elaboración propia, 2018.
inicialmente, y que luego se agruparon por temas de interés simila-
res para permitir una posterior tabulación y fácil recopilación de la
información. En las gráficas de resumen de resultados se muestran
las respuestas que tuvieron dos o más respuestas similares.
En la respuesta sobre qué color imaginan a Anapoima, la más
común —en seis ocasiones— fue color verde, esto íntima-
mente ligado con las áreas rurales, los paisajes y la estructura
funcional que da soporte a las actividades de la población.
En menor medida fueron nombrados el amarillo (en dos oca-
siones) y las combinaciones verde y amarillo, blanco y negro,
blanco y azul celeste (una vez cada uno); colores relacionados
especialmente con la temperatura y tranquilidad del territorio.
Para la siguiente pregunta, al no tener una respuesta única las
opciones que se dieron se separaron y agruparon según los inte-

FIGURA 4.6
PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA
¿CUÁL ES MI ANAPOIMA SOÑADA?
Con buenos Con capacitación
servicios
Con salud
Tranquila
Aseada
Fuente: elaboración propia, 2018.
reses dando como resultado 18 componentes que hablan de lo
que esperan los anapoimunos de su territorio soñado. De estos,
los cinco componentes que más resaltó el grupo participante se
muestran en la Figura 4.6, siendo los más destacados los temas
de un municipio capacitado y tranquilo. Otros temas menciona-
dos, pero que no se muestran en la tabla por ser relacionados
solo una vez, mas no por ser de menor importancia, fueron el or-
den, servicio al cliente, con comodidades básicas, con entreteni-
miento, acogedora, cultural, reconocida por el talento, de buenas
costumbres, respetando los recursos ecológicos, amable, con se-
guridad, que mejore la calidad de vida y que sea de primer nivel.
En la respuesta a la pregunta representada en la Figura 4.7,
se ve una estrecha relación con la pregunta anterior al citar la
19
La quebrada Campuna es como se le conoce por parte de los pobladores a la quebrada Campos. En esta se realizan actividades de esparcimiento por parte de bañistas debido
al buen estado de la misma.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 79
FIGURA 4.7
PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA ¿QUÉ
ES LO QUE MÁS ME GUSTA DE MI CIUDAD?
La cultura
La tranquilidad
El clima
Fuente: elaboración propia, 2018.
tranquilidad como tema en común respecto a las características
que más se destacaron. En la misma figura se muestran los tres
temas que más nombraron los participantes entre los 11 que
se tabularon, los demás temas fueron: el ambiente nocturno, la
paz, comodidad, turismo, calidad humana, infraestructura mo-
derna, seguridad y movilidad.
Con respecto a la pregunta sobre el lugar que es más representa-
tivo para la población, se destacaron nueve lugares de los cuales,
los cuatro más nombrados se muestran en la Figura 4.8. Otros
sitios que fueron mencionados en las respuestas por parte de los
asistentes, y al menos en una oportunidad, son el restaurante
Bruno, las aguas termales, la iglesia, el polideportivo y la que-
brada Campuna19. De acuerdo con las respuestas anteriores se
80 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 4.8 FIGURA 4.9

PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA ¿QUÉ
¿CUÁL ES EL LUGAR MÁS IMPORTANTE / HACE FALTA PARA MEJORAR MI CIUDAD?
SIGNIFICATIVO /EMBLEMÁTICO PARA TI?
Cultura ciudadana
El Camellón Casa de
la Cultura Salud

Aseo

Parqueaderos
Agua
Centro
Cultural y Infraestructura
Deportivo Parque de La
Bienvenida vial
Educación

Economía Servicios
Sitios
turísticos
Fuente: elaboración propia, 2018.
Fuente: elaboración propia, 2018.

puede ver cómo los temas culturales son los más representativos
para la población y gozan de un mayor significado.
Para la pregunta sobre lo que le hace falta mejorar a la ciudad,
las respuestas fueron variadas y solo el tema de salud mostró
algo de consenso entre los participantes, seguido del tema de
agua haciendo alusión al agua potable. El complemento de los
temas citados más de dos veces son mostrados en la Figura 4.9.
Adicionalmente los participantes nombraron temas de atención
al cliente, inversión y sentido de pertenencia en una ocasión.
Cuando se interrogó a los participantes sobre qué les gustaría o en
qué se ven trabajando en cinco años, las respuestas fueron menos
diversas que en las preguntas anteriores con solo siete asuntos di-
ferentes. Entre los que se destacaron fueron el seguir trabajando en
sus negocios actuales pero optimizados y con mejoras, tanto desde
el punto de vista técnico como tecnológico. El otro tema que se
destacó fue lo relacionado con la cultura y la tecnología digital. Los
temas sociales y de relacionamiento comunitario fueron los más
relacionados en la pregunta sobre qué han hecho para mejorar o
transformar lo que no les gusta de Anapoima y solo un participante
reconoció no haber hecho nada por el tema de la pregunta.
Finalmente, a la pregunta sobre con quién trabajaría para me-
jorar lo que no les gusta, las respuestas se centraron en dos
aspectos por igual. El primero de ellos fue trabajar con la co-
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 81

munidad, enfocando los esfuerzos en el mejoramiento de las

capacidades y el relacionamiento para superar los problemas.
El segundo tema fue trabajar con el gobierno municipal, en
este aspecto la mayoría de los participantes mostraron interés
en trabajar con las autoridades locales, y solo uno mostró in-
terés en trabajar directamente para el mismo como mecanismo
de mejorar la situación negativa.

La respuesta que mostró un conceso total de los participantes

fue la referida a de quién depende el cambio en Anapoima. So-
bre esta, los participantes fueron conscientes de que el cambio
debe venir de todos los actores que participan de las actividades
y dinámicas municipales.

PRESENTACIÓN DE VISIÓN Y PROYECTOS

GENERALES
La última parte del taller se basó en presentar la propuesta de visión
que el equipo de profesionales había planteado como un norte para
la elaboración de este Plan de Acción. Luego de la presentación de
la misma, los participantes reaccionaron positivamente ante lo ex-
puesto, lo que llevó a un diálogo en el que los distintos asistentes
presentaron sus inquietudes y las razones por las cuales creían que
la visión incluía los temas más importantes, guardando una estrecha
relación con los temas que se habían tocado anteriormente y que se
presentaron como priorizados en el diagnóstico.

De esta manera, se validó la propuesta de visión del presente

PDA para, posteriormente, presentar ante los participantes las
líneas generales que se estaban proponiendo como Proyectos
Territoriales Integrales (PTI). Dentro de los comentarios reci-
bidos, se destacó que se deberían tener iniciativas más relevan-
tes al tema de la salud y dentro de las acciones a trabajar dentro
del Plan, debido a la importancia que tiene para la población el
mejorar la prestación de este servicio y en consideración de los
problemas ya existentes.
82 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 83

LO QUE VAMOS A
HACER / PLAN DE
ACCIÓN (PDA)
84 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
G
racias a los resultados obtenidos en el proceso de diagnóstico,
filtros y visión, se procede a proponer una estrategia que afron-
te las necesidades de la población anapoimuna y la proyecte al
futuro, a partir de soluciones de corto, mediano y largo plazo. El
objetivo del plan de acción es que se pueda convertir en una hoja
de ruta para las autoridades y diferentes actores mediante la
cual, se pueda proceder a dar respuesta a las necesidades reales
y, en muchos casos, prioritarias de la población.
Este Plan de Acción se basa en los siguientes determinantes:
I. Se considera un periodo de ejecución del Plan de Acción de
14 años. Esto teniendo en cuenta la vigencia de 12 años de
la actualización del Plan Básico de Ordenamiento Territorial
(PBOT) que está desarrollando actualmente la administra-
ción municipal y se adicionan dos años más que debe ser el
plazo para la realización de un nuevo proceso de PBOT, con
su periodo para la adopción.
II. El municipio de Anapoima y en especial San Antonio fue
durante muchos años el centro de acopio, distribución y
comercialización de gran parte de la producción agrícola y
ganadera de la región, centro que hoy se encuentra dise-
minado por la provincia del Tequendama y que requiere de
un nuevo liderazgo que propenda por mejorar la vida de los
agricultores.
III. Anapoima y la región tiene un alto potencial que requiere de
importantes avances tecnológicos y técnicos para recuperar
su vocación teniendo en cuenta la diversidad de productos
que pueden ser exitosamente explotados pero que aún no
cuentan con cadenas productivas eficientes.
IV. Gracias a sus características físicas y climáticas, el municipio
es un polo de atracción para el bienestar, el descanso y la
segunda vivienda, potencial que debe ser vinculado directa-
mente con progreso y equidad para todos los anapoimunos.
V. Ante las deficiencias presentadas por la falta de asociati-
vidad regional, el municipio presenta características que lo
pueden llevar a ser líder de una nueva forma de vinculación
con los municipios del Tequendama desde el turismo, la cul-
tura y procesos agropecuarios productivos.
VI. La necesidad de servicios públicos de calidad lo deben llevar
a la conservación del recurso hídrico y del respeto por sus
activos ambientales, otorgándole un nuevo liderazgo en la
región por su excelente administración del ambiente.
VII. El municipio requiere de un enfoque en la preparación y ca-
pacitación de sus pobladores en temas que garanticen la
prestación de mejores servicios y un mejor relacionamiento
con sus clientes, enfocado en lograr un alto nivel de satisfac-
ción en quienes llegan a aprovechar la oferta de producto
local.
VIII. La integración regional debe ser un compromiso de todos
los municipios de la región del Tequendama. Se debe en-
tender que la asociatividad les permitirá prestar servicios
complementarios de calidad y velar, de manera integral, por
la prosperidad de la población.
PLAN DE ACCIÓN
Para poder llevar a cabo esta visión, se proponen cuatro (PTI) que
articulan de diferente manera las dimensiones de la metodología
para lograr la transversalidad y la integridad de las propuestas
abarcando los temas que resultaron priorizados en las distintas
fases de la metodología. Otros temas se trataron como un con-
junto de acciones priorizadas que solucionan temas puntuales de
gran importancia para el territorio.
Un PTI es aquel que abarca de manera transversal las dimen-
siones urbanas, ambientales, económico, fiscal y gobernanza y
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 85

busca responder a problemáticas y oportunidades identificadas los proyectos y propuestas, pero que adicionalmente brinde
en un territorio por medio de la implementación de diferentes estabilidad administrativa a largo plazo. A la par que se desa-
herramientas de planificación y gestión del desarrollo sostenible rrolla esta primera parte, se van construyendo las herramien-
en función del área de intervención. La clave de este proceso tas para garantizar la protección del ambiente que está pre-
se da a partir de la “integralidad”, es decir, bajo un modelo de sente en el territorio, pero especialmente, se busca la mejora
desarrollo urbano de amplia visión que pretende prever y mitigar de la relación de los pobladores con su entorno, en procura
los riesgos para el ordenamiento territorial, a la vez que poten- de que se base en el respeto y la protección a fin de llegar a
cializa oportunidades de desarrollo, logra un trabajo transversal, una convivencia sostenible y responsable. Por la vocación del
multidisciplinario e interinstitucional. municipio, el turismo forma parte primordial de la cotidiani-
dad y del futuro del territorio, por ello se deben dar una serie
Los PTI presentados (Figura 5.1) para el municipio de Anapoi- de herramientas que garanticen una excelente prestación del
ma buscan primero establecer orden, organización y planea- servicio y que le den sostenibilidad hacia el futuro para que
ción municipal interna que le dé soporte técnico y jurídico a genere el bienestar que Anapoima requiere.

FIGURA 5.1
ESTRUCTURA DEL PLAN DE ACCIÓN
GIRARDOT APULO ANAPOIMA EL COLEGIO LA MESA BOGOTÁ D.C.
TURISMO Y CULTURA

ACTIVOS NATURALES
AC
CIO IAS
NE
SP
TURISMO QUE
RIT
AR MEDIO AMBIENTE
RIO GENERA BIENESTAR - P RIO
RIT ES
AR PTI No. 3 ION
ESCALA REGIONAL - DEPARTAMENTAL

IAS C
AC
HÁBITAT
ESCALA SUPRAMUNICIPAL

3
ESCALA LOCAL

PLANIFICACIÓN Y
CULTURA
GESTIÓN INTEGRAL
PARA ANAPOIMA -
PTI No. 1
TURISMO
RESPETO Y
COMPROMISO POR AGROINDUSTRIA
LOS ACTIVOS
PROGRESO DE LA
AMBIENTALES -PTI
RURALIDAD - PLANIFICACIÓN
No. 2
PTI No. 4 DESARROLLO SOCIAL Y GESTIÓN
MEDIO AMBIENTE Y CRECIMIENTO ECONÓMICO
Municipal
PRIORITARIAS

Supramunicipal - provincia Tequendama

ACCIONES

Regional – departamento de Cundinamarca

Fuente: elaboración propia, 2017.

86 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
Finalmente se integrará la ruralidad a las dinámicas de la parte
urbana por medio de una correcta planeación y con soporte téc-
nico para todas las actividades, con el propósito de lograr que el
campesino encuentre en su territorio las oportunidades que re-
quiere. Dentro de todo el planteamineto, es importante el hecho
de tener en cuenta las relaciones locales, regionales y departa-
mentales en cada uno de los procesos, esto con el fin de articular
efectivamente el municipio con las dinámicas que se dan a su
alrededor y lograr las conexiones necesarias para que los pro-
yectos incrementen sus posibilidades de llevarse a buen término.
De esta manera, en el PTI 1 se presenta una estrategia que busca
como primera medida la planificación y gestión administrativa y
fiscal del territorio, que aproveche sus fortalezas y les permita a sus
Con base en lo anterior, se propone la siguiente visión, que orienta los planteamientos del presente Plan de Acción:
En el 2032, Anapoima será un territorio referen-
te en la integración de dinámicas urbanas y rura-
les, fundamentadas en la articulación del medio
ambiente, el hábitat y la cultura, que conlleven
al fortalecimiento del turismo y la agricultura;
mediante la implementación de instrumentos de
planificación y gestión, el respeto y compromiso
habitantes desarrollar las actividades económicas adecuadas sin
generar cargas que dificulten el desarrollo de dichas actividades.
El segundo PTI busca que el territorio se apropie de sus activos
naturales y de esta manera los proteja y sea consciente de la im-
portancia de su conservación para las generaciones futuras. Por su
parte, el tercer PTI se enfoca en un turismo como dinamizador de
la economía, con personas capacitadas para prestar servicios de
calidad que sea atrayentes de nuevos clientes y sean sostenibles
para toda la comunidad. Finalmente, el cuarto PTI quiere resaltar la
importancia que ha tenido y debe seguir teniendo la ruralidad en
el municipio, integrándola de una manera efectiva a las dinámicas
urbanas, pero, sobre todo, dándole un papel preponderante en la
economía de la región y llevando al agricultor a potencializar las
virtudes del territorio en el que se encuentra.
con los activos naturales, la generación de estra-
tegias para la competitividad y el progreso de
la ruralidad. Lo anterior, permitirá el cierre de
brechas de inequidad, facilitará la integración
regional, la prestación de servicios complemen-
tarios y consolidará al municipio como un mode-
lo de bienestar social y económico.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 87
88 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 89

PROYECTOS
TERRITORIALES
INTEGRALES
90 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PTI 1 PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN INTEGRAL PARA ANAPOIMA

FIGURA 6.1
UBICACIÓN DE PTI1 EN EL TERRITORIO

Fuente: elaboración propia, 2018.


Objetivo:
F
omentar la implementación de instrumentos de planificación y
gestión del territorio, que den soporte técnico, legal y financiero
al desarrollo de proyectos estratégicos para Anapoima y permi-
tan el fortaleciendo de su visión y vocación.
Descripción:
La información contenida en este documento gracias al de-
sarrollo metodológico del Programa CE, permite a la defini-
ción de un primer proyecto integral para Anapoima —que
integra temas ambientales, territoriales y de gestión fiscal y
de gobernanza— cuyo propósito es la consolidación de un
marco normativo que facilite la toma de decisiones con miras
a la sostenibilidad integral del municipio a corto y mediano
plazo. Igualmente, busca afianzar la visión propuesta a partir
de esta hoja de ruta, al sentar las bases necesarias para la
estructuración, financiación y ejecución de las distintas ini-
ciativas que conforman los diversos PTI, al igual que otras
estrategias que puedan ser identificadas como resultado de
la implementación de este Plan de Acción.
En ese sentido, desde el componente fiscal y de gobernanza, es
importante recordar que si bien Anapoima presenta buenas prác-
ticas respecto a su gestión administrativa y fiscal, en donde se
destaca una solvencia económica relevante como resultado de
un alto porcentaje de ingresos propios y una baja participación
de los recursos por transferencias de la Nación y/o el departa-
mento, se identifica la oportunidad de fortalecer los ingresos,
principalmente aquellos asociados a la eficiencia total en el re-
caudo por concepto de impuesto predial.
Lo anterior es particularmente importante, si se tiene en
cuenta que el modelo de desarrollo territorial implementa-
do en el municipio durante las últimas décadas ha estado
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 91
encaminado en buena parte a la ocupación del suelo (tanto
urbano como rural) por parte de edificaciones cuyo uso prin-
cipal es la segunda vivienda y las actividades asociadas al
turismo. No obstante, si bien existe un potencial considera-
ble asociado al recaudo y la prestación de servicios turísticos,
también se hace necesario revisar y ajustar los instrumentos
que definen el modelo de ocupación y uso del territorio a lar-
go plazo, de forma tal, que pueda garantizar una ocupación y
un crecimiento eficiente, que contemple la protección de los
componentes ambientales y los suelos productivos, al igual
que defina acciones asociadas hacia al cierre de brechas y
mitigue fenómenos como la gentrificación rural.
Vale la pena recordar, que la definición de este proyecto nace de
necesidades y/o potencialidades identificadas en el municipio desde
las distintas dimensiones metodológicas, y su implementación y re-
sultados responden necesariamente al nivel municipal. Por tal razón,
se incorporan como proyectos de este PTI aquellos que permitan
gestionar de manera más eficiente los recursos físicos y financieros
del municipio. Adicionalmente, aquellos que permitan puntualmente
identificar, mitigar, adaptar y gestionar los riesgos asociados al cam-
bio climático y el desarrollo resiliente, al igual que la articulación de
diversas visiones del municipio y los sistemas urbanos en función de
las potencialidades ambientales, productivas y sociales, mediante los
instrumentos de planificación de primer y segundo nivel.
Impacto general:
Como impacto principal se espera que, con la ejecución de es-
tas estrategias, el municipio pueda contar con un marco legal
y técnico en el que se soporte la ejecución de proyectos de
corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente, que integre las
visiones e intereses de los diversos actores, promoviendo los
escenarios de participación y toma de decisiones colectivas
respecto al desarrollo integral, la priorización de inversiones
y el papel del municipio a futuro respecto de las dinámicas
92 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

supramunicipales, departamentales y nacionales. Igualmente, Estrategias:

soportar las ejecuciones a partir de una administración efi-
ciente de los recursos bajo instrumentos de control efectivos. Fortalecimiento de la eficiencia
1 administrativa-desarrollo sistémico

Hoy en día, la demanda del ejercicio público cada vez es más

exigente y los nuevos desafíos debido a las presiones sociales y
fiscales requieren enfoques innovadores, el conocimiento y el uso
de herramientas tecnológicas y sistemas de gestión administrativa
(SDA, SGC y SCI)20, que son importantes para la productividad en
el ejercicio de la administración pública. Estas mejoran la obten-
ción de buenos resultados al permitir mantener el orden social, al
tener en consideración que, en una sociedad en la que no se ejecu-
ten con eficiencia los trámites legales, esta entrará en confusión en
el mediano plazo. Es por ello que la estructura administrativa del
municipio tiene el reto de optimizar el uso de los recursos a través
de herramientas modernas concretas, que hagan más eficiente la
relación costo beneficio, el monitoreo, la ejecución y el cumpli-
miento de las metas de desarrollo a largo plazo que permitirá la
definición, planificación y control de los proyectos en pro del desa-
rrollo de la administración municipal y así visualizar la evolución de
los mismos, como también, permitirá cumplir con los tiempos es-
timados y no sobrepasar el presupuesto que ha sido determinado.

Por otro lado, la innovación del sector público rara vez se institucio-
naliza en los presupuestos, funciones y procesos gubernamentales.
Existe un conocimiento y una consciencia limitada de toda la gama
de herramientas disponibles para los responsables de las políticas
con el fin de acelerar la innovación, y con el propósito de incentivar
un programa de educación y cultura de sensibilización ambiental,
en pro del ahorro y uso eficiente del papel, el agua y la energía que
se debe manifestar en la necesidad de reducir los costos financieros
y ambientales asociados e igualmente, en restringir la dependencia
energética, el uso de papel y así impactar positivamente en la re-

20
Sistema desarrollo administrativo, sistema de gestión de la calidad, sistemas control interno.

ducción de la emisión de gases de efecto invernadero (GEI). Cabe
resaltar que la administración municipal no ha realizado un progra-
ma del uso eficiente y ahorro de recursos indispensable para la parte
administrativa y sus descentralizadas hasta el momento. Es así como
se plantea un programa que tiene como fin promover el desarrollo
sostenible dentro de las instalaciones de la administración municipal
y las entidades descentralizadas, pero que logre sobrepasar a los
entes de carácter privado, llegando a involucrar a toda la comunidad
anapoimuna.
Hacer más eficiente el desarrollo administrativo debe ser el norte
de las administraciones de Anapoima, en la cual los procesos
sean óptimos, a través de herramientas modernas concretas, que
hagan más eficiente la relación costo beneficio, el monitoreo, la
ejecución y el cumplimiento de las metas de desarrollo, pero a la
vez, impacte positivamente al medio ambiente.
Acciones:
• Actualizar las políticas e instrumentos para la ges-
tión pública moderna con sistemas administrativos más
eficientes, flexibles e inclusivos: i) Actualizar tecnologías para
la gestión de información y de recursos SGI; ii) aplicar sis-
temas modernos en la gestión pública, la transparencia, la
administración de los recursos y los modelos anticorrupción;
iii) implementar PMO (Project Management Office), iv) op-
timizar la oferta de servicios y trámites de distintos canales
(Presencial, call center, web portal y/o aplicativos móviles), v)
reglamentar la participación de la ciudadana en las políticas
y procesos municipales.
• Innovación del sector público “Eficiencia administra-
tiva y cero papel”: i) Diagnóstico de la política cero papel
en la Alcaldía y entidades descentralizadas; ii) diseñar políticas
de Procedimiento de Recolección, Procesamiento y Análisis de
la Información iii) diagnóstico de la política ahorro de servicios
públicos domiciliarios (energía, agua) en la Alcaldía y entidades
descentralizadas; iv) análisis de los impactos económico-ambien-
tales significativos de la Alcaldía y entidades descentralizadas.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 93
Impacto específico: implementar sistemas informáticos que
permitan la optimización, estandarización y control total de
los servicios prestados en proyectos de gestión pública o de
infraestructura, para agilizar los distintos procesos que cons-
tantemente se ejecutan en la administración municipal. La fi-
nalidad de adoptar estas herramientas modernas para lograr
superar las deficiencias identificadas, tales como: extravío de
documentos designados a la atención ciudadana; retraso en
la gestión de trámites ciudadanos; no estandarización de es-
tilos y formatos de documentos oficiales; falta de visión en
la trazabilidad del flujo de los trámites. Todo lo anterior, a
fin de que los indicadores de resultados sean mejores en un
mediano plazo.
Implementar políticas de gestión que ayuden atender las de-
mandas sociales, financieras, ambientales y agilizar los proce-
sos organizacionales, implica mejoras tanto en el contenido
de estos servicios como los instrumentos utilizados para en-
tregarlos tales como:
a) Reportes con indicadores precisos, b) reducción de costos aso-
ciados a papelería, c) fomento del uso del correo electrónico y
gestión documental para evitar el uso de papel y energía por uso
de fotocopiadoras, d) reducción del uso de papel, e) reducción
del uso del agua, f) reducción en el consumo de energía, g) uso
lámparas de bajo consumo, fluorescente o LED, e interruptores
con pulsadores de temporización en todas la entidades tanto del
nivel central, descentralizadas y privadas del territorio.
Valor: el costo total asciende a los COP $1.500 millones, en-
tre preinversión e inversión dependiendo en algunos casos de la
oferta institucional que se logre conformar.
Duración: la formulación tiene un plazo de uno a dos años; con
el propósito que se actualice constantemente, la ejecución debe
ser permanente.
94 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
2 Fortalecimiento de la gestión fiscal
Esta estrategia tiene como propósito promover avances en mate-
ria de optimización financiera y en la eficiencia de la gestión del
financiamiento municipal. Como se observa en el diagnóstico,
Anapoima es administrativamente solvente y con independen-
cia financiera, esto permite tener recursos de libre destinación
facilitando su implementación en proyectos de inversión, gracias
a que los recursos propios representan el 55% de los ingresos
totales, pero debe seguir avanzando en el incremento de estos
recaudos y en particular los tributarios, mediante el fortaleci-
miento y control de la evasión y elusión. También es de gran
importancia que se realice la actualización catastral, dado que se
hizo en el año 2012 y, en cumplimiento a la Ley 1450 de 2011,
las autoridades deben actualizar sus catastros dentro de perio-
dos máximos de cinco años.
Por otra parte, fortalecer el programa de fiscalización en el im-
puesto de industria y comercio, ejecutar inspecciones de obras
sobre las propiedades inmuebles sujeto a registro destinado a
la construcción de una obra, plan o conjunto de obras de in-
terés público de aquellos bienes inmuebles que se benefician
con la ejecución de las obras y que no cuentan con su licen-
cia de construcción; a fin de generar una cultura de pago y de
responsabilidad del tributo frente al municipio por parte de los
contribuyentes. También se plantea la actualización del estatu-
to de renta municipal y de igual forma la adopción de tributos
adoptados por la Ley 388 de 1997 sobre los hechos generadores
de plusvalía.
En materia de eficiencia financiera, se propone implementar un
Sistema de Seguimiento y Evaluación el cual será complemen-
tado con los sistemas de manejo de información administrativo
con el objeto de fomentar el autocontrol, la transparencia, la ren-
dición de cuentas y en general el buen gobierno. Los instrumen-
tos serán el Marco Fiscal de Mediano Plazo (MFMP), el plan in-
dicativo, los Planes Operativos Anuales de Inversiones (POAI), el
Plan de Acción, los informes anuales de gestión, las rendiciones
de cuentas y todos los instrumentos que se diseñen para tal fin.
Buscarán otras fuentes de financiación para impulsar el desa-
rrollo de proyectos de inversión en el municipio como el Sistema
General de Regalías, gestión con cooperación internacional, ges-
tión con Asociaciones Público-Privadas (APP).
Acciones:
• Actualización catastral y de instrumentos: i) Gestionar
ante el IGAC la asignación de competencias catastrales con
visión asociativa territorial de acuerdo con la Resolución 341
del 2017; ii) mantener una dinámica catastral anualizada;
iii) actualizar el registro catastral; iii) realizar un estudio so-
cioeconómico del valor del suelo; iv) Renovar las políticas de
estratificación territorial; v) consolidar el censo de contribu-
yentes y fiscalización comercial, conforme al registro catastral
y la estratificación; vi) armonizar dichas herramientas con los
instrumentos de planificación y de ordenamiento territorial.
• Fortalecer las políticas de gestión del financiamien-
to y de sostenibilidad financiera municipal: i) Evaluar
periódicamente la capacidad de ahorro y de endeudamien-
to de la municipalidad, revisando de manera diligente y me-
tódica la obtención de apalancamiento para financiar las in-
versiones propuestas con este Plan y las que se consideren
para el cumplimiento de las metas y objetivos de ciudad;
ii) fortalecer el marco jurídico que posibilite la preparación
de escenarios asociativos con actores privados (APP), aca-
démicos, bancos de desarrollo, organismos de cooperación,
entidades e instituciones públicas, entre otros, así como en
aspectos relacionados con la supervisión o fiscalización de
los proyectos de inversión que se contraten; iii) contar con
un sistema de administración y control de contingencias,
con el propósito de hacer seguimiento a los procesos ju-
diciales en curso, aplicando una metodología concreta de
estimación del valor económico de las posibles exigibilida-
des y la probabilidad de fallo en contra de cada proceso; iv)

fortalecer la capacidad institucional para gestionar recursos
del Sistema General de Regalías (SGR) (Fondos Regionales
y de Ciencia, Tecnología e Innovación), con el objetivo de
apalancar inversiones locales estructurales que afecten po-
sitivamente la subregión a la cual pertenece.
Impacto específico: actualizar la información del censo inmobi-
liario del municipio (predios públicos y privados), lo que le per-
mitirá a mediano plazo formular políticas públicas acertadas y
promover la equidad tributaria y el fomento al crecimiento en el
recaudo de las rentas propias. Por otro lado, los contribuyentes
también ganarán al contar con la información actualizada de su
predio en la base catastral, podrá adelantar fácilmente transac-
ciones de compra y venta, postularse a programas de subsidios
de vivienda, titulación y legalización de predios, tramitar prés-
tamos y créditos hipotecarios y, lo más importante, gozar de la
equidad tributaria.
Lograr una gestión integral de procesos de la Hacienda Pública,
de manera que se garantice el fortalecimiento y articulación con
las demás áreas de la administración municipal.
Valor: se estima un costo total de COP $2.700 millones, con-
siderando una preinversión de COP $250 millones y una inver-
sión de COP $2.450 millones; algunos de los costos dependerán
de la oferta institucional que se determine con los estudios de
mercado que se realicen al momento de iniciar los procesos de
contratación.
Duración: la actualización catastral y de instrumentos contempla
un lapso de 18 meses, para formulación de las políticas de ges-
tión del financiamiento y de sostenibilidad financiera municipal
la formulación contempla un lapso de uno a dos años, mientras
que para la ejecución se estiman de uno a tres años. No obs-
tante, los productos obtenidos deberán actualizarse de manera
permanente. Cabe mencionar que el municipio ha adelantado la
estructuración de instrumentos de gestión tributaria.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 95
3 Planeación ambiental para un clima
cambiante
El cambio climático con sus consecuencias asociadas es una
realidad transversal e ineludible frente al desarrollo futuro de
los territorios. De acuerdo con los nuevos escenarios de cambio
climático para Colombia 2011-2100 (Ideam; PNUD; MADS; DNP;
Cancillería, 2015) para fin de siglo el departamento de Cundi-
namarca podría registrar aumentos en la temperatura promedio
de 2,3 °C adicionales a los valores actuales, asimismo se pre-
sentaría aumentos de precipitación hacia la franja del centro y
norte del departamento con valores entre 10% y 30% superiores
a los actuales. Anapoima se encuentra en la zona en donde se
esperaría un aumento de temperatura promedio de 2,4 °C mien-
tras que sus precipitaciones podrían incrementarse o disminuirse
hasta un 10% del valor actual. Estas variaciones provocarían
alteraciones en los procesos agropecuarios, modificaciones de
patrones de desarrollo de plagas y enfermedades, aumento en
los niveles de amenazas naturales en cuanto a deslizamientos,
inundación, incendios forestales, disminución de caudales, inte-
rrupción de servicios, entre otros.
Desde la Política Nacional de Cambio Climático (2017) se
busca incorporar la gestión del cambio climático en las de-
cisiones públicas y privadas, promoviendo un desarrollo resi-
liente, bajo en carbono e integrado al manejo y conservación
de ecosistemas. Esta gestión implica la consideración de los
aspectos de mitigación y adaptación, el primero relacionado
con la reducción de emisiones de GEI y el segundo orientado
a la reducción de la vulnerabilidad ante los efectos de los
incrementos en temperaturas y regímenes de lluvias. Durante
el fenómeno de la Niña de 2010-2011 se evidenció la alta
vulnerabilidad social, económica y ambiental de Colombia
(Cepal; BID, s.f.); siendo que solo en Anapoima se presentaron
cerca de 672 damnificados y 31 casas afectadas (Desinventar,
2018), asimismo de acuerdo con los balances presentados por
Colombia Humanitaria se gestionaron en el municipio obras
96 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
por cerca de COP $1.165 millones. En este sentido cobra im-
portancia la planeación en gestión considerando que solo los
efectos económicos de la inacción podrían ser considerables,
llegando incluso a incrementar los costos de la adaptación en
cerca de 25 veces (Ministry of Water and Environment Clima-
te Change Department, 2015) y que para Colombia en parti-
cular implicarían cada cuatro años tener pérdidas de similar
magnitud a las contabilizadas para el fenómeno de la Niña
de 2010-2011 (DNP; BID, 2014). En Cundinamarca particu-
larmente se esperarían reducciones de productividad agrícola
y ganadera del 13,5% y 3,5%, respectivamente (DNP, 2017).
La administración local será la encargada de planear de ma-
nera integral la gestión del cambio climático con el apoyo
técnico de las autoridades ambientales, por lo que si bien
existen avances a nivel del Plan Regional Integral de Cambio
Climático (PRICC Cundinamarca) y el Nodo Regional Andi-
no, Anapoima necesita consolidar su hoja de ruta de gestión
a través de la formulación de un Plan Integral de Cambio
Climático acotado desde las necesidades de su dinámicas lo-
cales, así como articular su instrumentos de planeación de
servicios públicos y riesgos naturales en torno a la importan-
cia y las oportunidades de mitigación y adaptación que estos
sectores representan.
Anapoima cuenta con instrumentos de planeación para la pres-
tación de servicios públicos y gestión del riesgo con horizontes
distintos de tiempo, implementación parcial y que requieren ac-
tualización para responder a las nuevas dinámicas del municipio
y de la región. Adicionalmente también carece de información
local actualizada y de proyección para la mitigación y adapta-
ción al cambio climático que le permita incursionar en la imple-
mentación de medidas de mitigación de emisiones de gases de
efecto invernadero, de la misma manera que la formulación de
estrategias articuladas para adaptar la provisión de los servicios
públicos de agua y su desarrollo en torno a un clima cambiante.
La incorporación de criterios de mitigación y adaptación de cam-
bio climático serán el producto de la construcción comunitaria y
sectorial coordinada por un ente líder desde la Alcaldía municipal
como facilitador e impulsor transversal de la planeación orienta-
da en mitigación y, adaptación, adicionalmente se propenderá
por la creación de un fondo de acceso a recursos para el finan-
ciamiento climático local.
La inclusión de estrategias integrales asociadas a la gestión
de servicios públicos competitivos que permitan el abaste-
cimiento de agua y su tratamiento, la gestión de materiales
y de residuos, e igualmente el suministro y uso de recursos
energéticos, con enfoques y acciones innovadoras para la
adaptación a los efectos del cambio climático y a la reducción
de emisiones de GEI abre las posibilidades para acceder a
recursos adicionales nacionales e internacionales.
Acciones:
• Plan local de mitigación y adaptación al cambio
climático: i) Diseño e implementación de la oficina mu-
nicipal de cambio climático; ii) diseño e implementación
de un comité sectorial y comunitario de cambio climático;
iii) estudio base de emisiones GEI para Anapoima y for-
mulación de hoja de ruta de mitigación; iv) creación del
fondo municipal de acción climática; v) adoptar por acuer-
do municipal el Plan Integral de Gestión ante el Cambio
Climático para Anapoima.
• Actualización del plan de gestión del riesgo con
orientación al cambio climático: i) Elaboración de estudio
base de riesgos naturales asociados a escenarios de cambio
climático y adaptación; ii) formulación de plan comunitario
de adaptación al cambio climático; iii) actualización del Plan
de Gestión Municipal de Gestión del Riesgo e integración con
resultados de análisis de riesgo del PBOT.
• Formulación de planes de servicios públicos frente
al cambio climático: i) Elaboración de guía básica de
criterios y acciones innovadoras para incorporación de in-
fraestructura verde y adaptación al cambio climático para

la provisión de servicios públicos en Anapoima; ii) actuali-
zación del Plan Maestro de Acueducto y Alcantarillado; iii)
actualización del Plan de Gestión Integral de Residuos Só-
lidos; iv) formulación del Plan de Maestro de Uso eficiente
y suministro energético alternativo.
Impacto específico: fortalecer las capacidades de gestión
del municipio en el contexto del cambio climático y contar
con una hoja de ruta estructurada para la provisión de ser-
vicios públicos con vulnerabilidad mitigada ante los efectos
del cambio climático, basados en un conocimiento profundo
de las características del municipio, la creación de acuerdos
comunitarios y con el sector productivo a través de la con-
solidación de un comité climático, así como una planeación
transversal en mitigación y adaptación, junto la provisión ro-
busta de servicios públicos dará a Anapoima la capacidad de
aumentar su resiliencia a nivel socioeconómico y ambiental,
con oportunidades para direccionar recursos para la consoli-
dación de su visión como nodo de bienestar para su pobla-
ción y sus visitantes.
Valor: se estima un costo total de preinversión relacionada con
el desarrollo de estudios e instrumentos de la planificación men-
cionados con un total de COP $240 millones para la primera
acción, la segunda acción tiene un costo asociado de COP $310
millones y para la última acción se estima un costo de COP $150
millones. El total estimado para esta estrategia es de COP $700
millones. Aunque, actualmente se están desarrollando los estu-
dios de riesgos municipales por parte de la empresa que realiza
la actualización del PBOT, aún falta incluir el componente de
cambio climático a los cálculos de riesgo.
Duración: la formulación de los instrumentos se desarrollaría
paralelamente en un lapso de máximo dos años para mantener
un nivel razonable de coherencia y articulación documental.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 97
4 Plan Básico de Ordenamiento
Territorial (PBOT)
Con el propósito de fortalecer el desarrollo de actividades econó-
micas que consoliden una vocación y visión a largo plazo, y a su
vez, establecer la hoja de ruta para la planificación, la gestión y
el control adecuado del territorio respecto a sus activos ambien-
tales, sus suelos productivos y el crecimiento urbano, se hace
necesario adoptar e implementar de manera activa el instrumen-
to primario de ordenamiento territorial, que para este caso co-
rresponde a un Plan Básico de Ordenamiento Territorial (PBOT).
Según lo expuesto en el capítulo 4, la planificación del uso del
suelo es uno de los temas urgentes a trabajar por parte de las
autoridades municipales. Actualmente, se encuentra en proceso
de ejecución una consultoría cuyo objeto tiene la revisión y ajus-
te del nuevo plan de ordenamiento para Anapoima. Es por esta
razón, que mediante este Plan de Acción se procede a resaltar la
importancia en la implementación de este instrumento, que faci-
lite la toma de decisiones respecto al componente territorial del
municipio y garantice su sostenibilidad en el tiempo. Es por esto,
además, que se propone como acción establecer un mecanismo
de seguimiento y monitoreo al cumplimiento de las determinan-
tes del nuevo plan, al igual que conlleve a proceder dentro de los
tiempos definidos por la Ley 388 de 1997 lo concerniente a su
futura actualización y ajuste, lo cual deberá llevarse a cabo nue-
vamente al final de la implementación de este Plan de Acción.
Acciones:
• Aprobación e implementación activa del PBOT en pro-
ceso de formulación: i) Adopción por parte de las autoridades
municipales de las determinantes (objetivos, directrices, políticas,
estrategias, metas, programas y proyectos) para el ordenamiento.
ii) Implementación activa del instrumento por parte de la autori-
dad competente (Secretaría de Planeación Municipal).
• Seguimiento, monitoreo y actualización del PBOT a
largo plazo: i) Consolidación del grupo técnico dentro de la
98 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

secretaría de planeación municipal a cargo de la dirección de

ordenamiento territorial y establecimiento de mecanismos de
seguimiento y monitoreo; ii) conformación de una mesa técnica
entre las autoridades municipales y la comunidad, que permita
un proceso de socialización, participación y seguimiento de las
disposiciones del PBOT, que conlleve al cumplimiento del mismo
y, por ende, a los futuros procesos de revisión y actualización
según los periodos definidos por ley.

Impacto específico: lograr la vinculación legal de la hoja de ruta co-

rrespondiente a la planificación y el ordenamiento de los suelos de
Anapoima, en proceso de formulación y para un periodo aproximado
de 12 años. Igualmente, implementar la caracterización y categoriza-
ción de los componentes urbanos, suburbanos y rurales, que permitan
el desarrollo eficiente y controlado del territorio en función de sus acti-
vos ambientales, las necesidades sociales y económicas del municipio,
su modelo territorial y vocación enfocada al hábitat, el turismo y la
agricultura. De la misma manera, se busca alcanzar la implementa-
ción de una estrategia de seguimiento y monitoreo al cumplimiento
de las disposiciones del PBOT a adoptar, que, en consideración de las
vigencias del instrumento, establezca las revisiones y actualizaciones
del mismo.

Valor: dado que la consultoría correspondiente a la formulación de

este plan de ordenamiento ya se encuentra en proceso de ejecución
desde los componentes técnico y financiero, el valor de esta acción
estaría encaminada a la implementación de una oficina para el segui-
miento y monitoreo del PBOT a largo plazo que puede establecerse
como una inversión de COP $72 millones anuales, para un costo total
aproximado de COP $940 millones en los siguientes 13 años.

Duración: la adopción del instrumento formulado no deberá superar

un periodo de 12 meses (2018-2019), con lo cual, su implementación
activa deberá darse en los siguientes 12 años. De esta manera, el mo-
nitoreo y seguimiento deberá ser a lo largo de toda su vigencia con el
fin de dar inicio a la revisiones y ajustes en los tiempos determinados
por la ley, aproximadamente para el año 2032.

5 Instrumentos complementarios para la
planificación territorial
Con el fin de lograr un desarrollo urbano integral, se pro-
pone mediante esta estrategia la ejecución de acciones que
tienen como finalidad la estructuración e implementación de
instrumentos complementarios, que permitan la definición de
políticas públicas a largo plazo respecto a diversos elementos
estructurantes del sistema urbano como son: la vivienda, el
espacio público, los equipamientos y la movilidad. A partir de
los lineamientos generales que resulten de la formulación del
PBOT, se busca la definición de mecanismos que den respues-
ta a los requerimientos del municipio en cuanto a la gestión,
la cobertura y la accesibilidad de cada uno de estos compo-
nentes, que logren posicionar a Anapoima como un prestador
de servicios turísticos y productivos de alto nivel.
En primera instancia, la necesidad que llevó a la formulación
de estas acciones tiene como base el alto déficit habitacional
encontrado en Anapoima durante el desarrollo del censo en
el año 2005, el cual alcanza un total de 41,08% de vivien-
das en déficit cuantitativo o cualitativo (DANE, 2005). Si bien
los indicadores de la metodología se enfocan en la cabecera
municipal —como fue mencionado en capítulos anteriores y
en donde se explicó por qué es un reto para Anapoima—, el
resto del territorio presentó porcentajes de unidades residen-
ciales en déficit mucho más altos que al interior del perímetro
urbano, alcanzando hasta un 30,72% respecto al cualitativo
(657 viviendas) y un 23,94% en el cuantitativo (512 vivien-
das) (DANE, 2005).
Adicionalmente, el municipio ha presentado una dinámica de
crecimiento que se define principalmente por la segunda vi-
vienda y la oferta habitacional con fines turísticos. Respecto
a esto, se ha podido identificar que un gran porcentaje del
suelo destinado para áreas residenciales, fue utilizado parti-
cularmente en viviendas unifamiliares, que para el año 2005,
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 99
correspondía a un 79,3% sobre el total de las viviendas.
Igualmente, se presenta una mayor proporción en el número
unidades residenciales asentadas en áreas suburbanas y ru-
rales con 2.470 y en comparación con la cabecera, donde se
registraron 2.059 viviendas (DANE, 2005)
El proceso de crecimiento y expansión del municipio, median-
te un urbanismo disperso, ha impactado desfavorablemente la
consolidación de un sistema de espacio público y de una red de
equipamientos, que logren la articulación de los distintos secto-
res urbanos, así como, la interacción de población local con la
población flotante de fines de semana.
En este sentido, se podría afirmar que existen dos tipos de
desarrollos urbanos en Anapoima (Figura 6.2). El primero,
corresponde al suroccidente de la RN 21 donde se localiza
el centro urbano, el cual responde a una tipología de manza-
nas que conlleva a la generación de espacios como la Plaza
Mayor, el Parque de la Bienvenida o la Carrera 2, que alberga
alta actividad comercial y de servicios. Por otro lado, hacia la
parte norte de la vía nacional, el desarrollo ha estado ligado
a conjuntos residenciales y recreativos cuyo urbanismo está
asociado a un modelo de suburbio, en el que la mayoría de
los casos, para las vías de acceso no fue contemplada la cons-
trucción de componentes que definen perfiles viales claros,
como son los andenes.
100 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
FIGURA 6.2
PRINCIPALES TIPOLOGÍAS URBANÍSTICAS DE ANAPOIMA
Centro de Anapoima-sector suroccidental
Fuente: Geoportal IGAC y Plataforma Google Earth, 2018. Recuperado y Modificado, junio 2018.
Adicional a lo anterior y como fue ya mencionado en este do-
cumento, el municipio no cuenta con información que le permi-
ta, no solo establecer los indicadores de áreas verdes y espacio
público por habitante —y así lograr identificar las acciones a
realizar con el fin de alcanzar los 15 m2 por habitante según el
Decreto 1504 de 1998—; sino que además, le permitan conocer
las condiciones actuales de estos espacios y su articulación con
los otros elementos urbanos, como son las infraestructuras para
la movilidad y los equipamientos. Es por esto, que se plantea la
necesidad de la formulación integral del Plan Maestro de Movi-
lidad y Espacio Público, como instrumento de planificación que
identifique la problemática existente en el territorio y proponga
las acciones que promuevan la recuperación integral de espacios.
De otro lado, se propone el estudio y análisis de la oferta y la
demanda de parqueaderos en el territorio, en el marco de un Plan
Maestro de Estacionamientos. Esta herramienta permite la com-
Sector nororiental
prensión de la dinámica de viajes en relación con los modos de
transporte privado como lo son la motocicleta y el automóvil. En
el desarrollo de este estudio, se propone los mecanismos y herra-
mientas que sirvan para la gestión de los parqueaderos en vía y
fuera de vía, lo que permite a la administración municipal conocer
a fondo cuáles son las zonas y sus horarios con mayor demanda.
Acciones:
• Plan Maestro de Vivienda (PMV)-Definición de una po-
lítica habitacional para el municipio: i) Diagnóstico del
sector vivienda, que permita actualizar los datos con relación
al déficit habitacional, la oferta actual y futura de vivienda en
todos los niveles de estratificación, en particular respecto a las
dinámicas de segunda vivienda. ii) Diseñar junto con el Minis-
terio de Vivienda, Ciudad y Territorio (MinVivienda) una política
habitacional para Anapoima. iii) Desarrollo e implementación
de las cargas urbanas para la mezcla de estratos socioeconó-

micos. iv) Mesas de socialización que permitan la integración y
la adaptación de los estratos socioeconómicos.
• Plan maestro de movilidad y espacio público (PM-
M&EP): i) diagnóstico y Línea base: diagnóstico de la situa-
ción actual del espacio público y la movilidad, identificando
las principales problemáticas existentes en el territorio. ii)
visión del Plan: mediante reuniones de participación, se
creará la visión y objetivos del Plan con el ánimo de plan-
tear los valores y recursos prioritarios con los que cuenta
el municipio. iii) Estructuración y Formulación de las Líneas
Estratégicas: planteamiento de las líneas estratégicas y su
respectivo marco lógico que sirvan para la creación de he-
rramientas que permitan la solución de los diferentes pro-
blemas identificados iv). Priorización en la definición de un
plan vial que permita mejorar, particularmente, la conecti-
vidad vial respecto a las vías secundarias y terciarias, tanto
de las áreas urbanas como rurales.
• Plan maestro de estacionamientos: i) diagnóstico y lí-
nea base: diagnóstico de la situación actual de los aspectos,
técnicos, normativos e institucionales sobre el sistema de
parqueaderos, identificando las zonas de parqueo en vía y
fuera de vía, como también zonas o áreas que se estén utili-
zando de forma ilegal por parte de los usuarios de transporte
privado. ii) Definición de escenarios: diseño de escenarios de
las zonas de parqueo a implementar dentro del municipio. iii)
Estructuración y formulación de las líneas estratégicas: plan-
teamiento de las líneas estratégicas en donde se establezcan
los mecanismos, instrumentos y herramientas necesarias para
la implementación del sistema de estacionamientos, teniendo
en cuenta que la ejecución del proyecto deberá enmarcarse
como medida de gestión de la demanda de transporte.
Impacto específico: con el desarrollo de estos proyectos se bus-
ca, en primera instancia, la definición e implementación de una
política habitacional que permita encaminar las acciones públi-
cas y privadas en el desarrollo de vivienda, generando esquemas
de reubicación de población en zonas de riesgo, reduciendo los
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 101
índices de NBI y los déficits cualitativos y cuantitativos de vivien-
da de la población urbana y rural. Igualmente, permitirá regular
el mercado inmobiliario, la segunda vivienda, así como la densi-
ficación y la ocupación del suelo.
De otra parte, la formulación de un instrumento integral que
permita la generación de iniciativas, mecanismos y directrices
que incrementan la capacidad institucional y la gestión de la
movilidad y el espacio público del municipio. La formulación e
implementación de este Plan, tiene como base el modelo de
uso y ocupación del suelo, al igual que otras disposiciones de-
finidas en el PBOT.
En lo que concierne a la definición y ejecución del Plan Maestro
de Estacionamientos tiene como impactos la derivación de los
lineamientos y directrices que el municipio debe seguir para la
gestión de parqueaderos en vía y fuera de vía. En el Plan se
identificarán las zonas, tarifas y mecanismos para su implemen-
tación, como también los recursos necesarios para su puesta en
marcha. Es importante resaltar que, de acuerdo con la dinámica
que presenta el municipio, el Plan deberá tener un especial én-
fasis en días atípicos para los modos de automóvil particulares y
motocicletas, como también, los vehículos de carga.
Valor: la ejecución de estas acciones, en las cuales solo se re-
quiere de la etapa de preinversión, tienen un costo total de COP
$1.600 millones, en donde el costo de formulación del PMM&EP
puede alcanzar un valor de COP $700 millones, la definición de
una política habitacional o PMV está alrededor de los COP $500
millones, y el Plan de Estacionamientos, con un valor de COP
$400 millones. Los presupuestos asociados a inversiones serán
el resultado de la formulación de cada una de estas acciones.
Duración: la formulación de los instrumentos se desarrollaría
posterior a la adopción del PBOT. Estas acciones se pueden eje-
cutar de manera paralela en un lapso no mayor a 18 meses.
102 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 103

6 Sistema de transporte público habitantes y los requerimientos del sistema. iv) Estructuración
legal: definición de los actos administrativos y los instrumen-
La prestación de un sistema de transporte público de calidad, tos de vinculación para cada uno de los actores involucrados
eficiencia y seguridad que requiere el municipio necesita de la en el sistema.
definición del sistema que contenga los aspectos de gestión,
control y regulación para una óptima operación en el territorio. Impacto: la prestación de un servicio de transporte público acor-
Como bien se sabe, el transporte público es unos de los siste- de a las necesidades de los habitantes permite que los viajes
mas más importantes dentro de la pirámide de la movilidad ya que se generen dentro del territorio se puedan realizar por este
que permite beneficiar de igual manera a todos los habitantes medio, prevaleciendo la selección modal sobre otros modos de
—tanto urbano como rurales—, permitiendo el acceso a los di- transporte como son el automóvil particular y la motocicleta, los
ferentes servicios existentes en el municipio. De igual manera, la cuales generan grandes externalidades como son el aumento de
implementación de un sistema de transporte permite identificar los niveles de congestión, contaminación y niveles de seguridad
las infraestructuras necesarias para la prestación de un servicio, vial que afectan al territorio.
de acuerdo con las dinámicas locales y regionales. El sistema
deberá estar alineado y coordinado con el modelo de ocupación Valor: se estima que la definición de un sistema de transporte
y usos del suelo que se establezca dentro del Plan Básico de público para Anapoima puede tener un valor correspondiente a
Ordenamiento Territorial, como también, con los lineamientos COP $400 millones para la fase de preinversión. Los costos aso-
que comprendan el Plan Maestro de Movilidad y Espacio Público. ciados a la inversión total y los tiempos de implementación de un
sistema se derivarán de la ejecución de la preinversión.
Acciones:
• Sistema de Transporte Público de Anapoima: i) diag- Duración: la fase de preinversión tiene un tiempo de ejecución
nóstico y línea base: diagnóstico de la situación actual del de seis meses.
sistema de transporte público, su problemática y la incidencia
de otros medios de transporte como son la motocicleta, auto-
móvil, medios informales, entre otros. Adicionalmente, deberá
comprender el marco institucional y fiscal para la prestación
del servicio, tanto de las empresas y operadores, como tam-
bién de los demás actores que intervengan en el estudio. ii)
Estructuración técnica: propuesta del modelo de operación
del sistema que permita el seguimiento y control del mismo
(rutas, flota, empresas, ente gestor). También deberá definirse
la infraestructura necesaria para su operación como lo son
patios, talleres, paraderos, entre otros. iii) Estructuración fi-
nanciera: se deberá definir principalmente el modelo financie-
ro para cada uno de los actores involucrados, como también
la estructura tarifaria acorde a la capacidad de pago de los
104 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

7 Plan de seguridad vial las intervenciones necesarias para la prevención de acci-

dentes, junto con la herramienta de seguimiento, control y
De acuerdo con el diagnóstico generado para el municipio de nivel de impacto que requiere la administración municipal.
Anapoima, uno de los mayores problemas, en términos de mo-
vilidad, que se presenta es el alto número de víctimas por causa Impacto específico: la prevención de accidentes viales debe ser
de accidentes viales, por lo que es necesario el desarrollo de un prioridad de la administración municipal, por medio de la imple-
Plan Local de Seguridad Vial que permita identificar las causas y, mentación, gestión y ejecución de infraestructura, auditorías de
establecer las acciones o intervenciones necesarias para su pre- seguridad vial, intervención de puntos de mayor probabilidad de
vención. El estudio permite definir una hoja de ruta por medio de accidentes y atención a víctimas.
pilares estratégicos cubriendo todos los aspectos que conforman
la seguridad vial de un territorio para la disminución de los indi- Valor: la formulación e implementación de un plan de seguridad
cadores de siniestralidad vial existente. vial para el municipio, tiene un costo de preinversión aproximado
de COP $200 millones.
La formulación del Plan Local de Seguridad Vial servirá como
hoja de ruta para el municipio, en donde se identifique la Duración: la ejecución de esta acción requiere de un tiempo de
problemática actual en el territorio y se generen las accio- cuatro meses.
nes correspondientes para la prevención de accidentes. Los
pilares que se deberán estudiar dentro del Plan son el de
gestión institucional, comportamiento humano, atención y
rehabilitación a víctimas, infraestructura y de vehículos, los
cuales están definidos en el Plan Nacional de Seguridad Vial
2011-2021.

Acciones:
• Implementación del Plan de Seguridad vial para
Anapoima: i) diagnóstico de siniestralidad: realizar el
diagnóstico del territorio en términos de movilidad, ha-
ciendo un énfasis en las causas de los accidentes y la
problemática existente para la ejecución de los programas
de prevención. De igual manera, se debe realizar el diag-
nóstico del marco institucional y la identificación de los
sectores que intervienen en el proyecto. ii) Definición de
los pilares: de acuerdo con lo establecido en el Plan Na-
cional de Seguridad Vial, se deberá desarrollar cada uno
de los pilares identificados en el mismo, acorde con las ne-
cesidades del territorio. iii) Definición de herramientas de
seguimiento e impacto de los proyectos: planteamiento de
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 105
106 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

TABLA DE COSTOS PTI 1

PTI 1: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN INTEGRAL PARA ANAPOIMA
OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIAS ACCIONES ESPECÍFICAS AÑO

INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

Actualizar las políticas e instrumentos • Funciones clave de gestión

para la gestión pública moderna (back office) Implementar sistemas informáticos que
• Entrega de servicios (front office) permitan la optimización, estandarización
• Participación ciudadana en y control total de los servicios prestados
FORTALECIMIENTO
la gestión de gobierno en proyectos de gestión pública o de
DE LA EFICIENCIA
• Transparencia y prevención de $ 150 $ 1.350 infraestructura. Implementar políticas de
ADMINISTRATIVA
la corrupción gestión que ayuden atender las demandas
• Eficiencia en el uso de la energía sociales, financieras, ambientales y agilizar los
Innovación del sector público • Disposición final adecuada procesos organizacionales.
de residuos sólidos

Actualización de la información del censo

Actualización catastral y de instrumentos
• Existencia e implementación activa inmobiliario que le permitirá al municipio a
de un plan de uso del suelo mediano plazo, formular políticas públicas
• Plan maestro actualizado y acertadas, promover la equidad tributaria y el
vinculante legalmente fomento al crecimiento en el recaudo de las
• Ingresos e Impuestos de la ciudad rentas propias.

Facilitar el acceso a la información por

parte de los contribuyentes, quienes podrán
FORTALECIMIENTO
adelantar de forma más eficiente transacciones
DE LA GESTIÓN
$ 250 $ 2.450 de compra y venta, postularse a programas de
FISCAL
subsidios de vivienda, titulación y legalización
de predios, tramitar préstamos y créditos
hipotecarios y, lo más importante, gozar de la
• Calidad del gasto público equidad tributaria.
Fortalecer las políticas de gestión del
• Ingresos e Impuestos de la ciudad
financiamiento y de sostenibilidad Lograr una gestión integral de procesos de la
• Endeudamiento e ingresos de libre
financiera municipal. Hacienda Pública, de manera que se garantice
disponibilidad
el fortalecimiento y articulación con las demás
áreas de la administración municipal.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 107

PTI 1: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN INTEGRAL PARA ANAPOIMA

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIAS ACCIONES ESPECÍFICAS AÑO

INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

Plan local de mitigación y adaptación al

$ 240 N/A Fortalecer las capacidades de gestión del
cambio climático
municipio en el contexto del cambio climático
Actualización del Plan de gestión del riesgo y contar con una hoja de ruta estructurada
$ 310 N/A para la provisión de servicios públicos con
con orientación al cambio climático
vulnerabilidad mitigada ante los efectos del
cambio climático, a partir de la caracterización
• Vulnerabilidad ante desastres
del municipio, la creación de acuerdos
PLANEACIÓN naturales en el contexto del
comunitarios y con el sector productivo del
AMBIENTAL cambio climático
municipio. Mediante la consolidación de un
PARA UN CLIMA • Capacidad adaptativa al cambio
comité climático, la planeación transversal en
CAMBIANTE climático y eventos naturales
mitigación y adaptación, así como, la provisión
Formulación de planes de servicios extremos
robusta de servicios públicos, Anapoima
públicos frente al cambio climático $ 150 N/A contará con la capacidad de aumentar su
resiliencia a nivel socioeconómico y ambiental,
con oportunidades para direccionar recursos
para la consolidación de su visión como nodo
de bienestar para su población y sus visitantes.

• Planificación del uso del suelo

Aprobación e implementación activa del
PBOT en proceso de formulación
• Índice de relevancia de ingresos Lograr la vinculación legal de la hoja de
N/A N/A
propios (RIP) ruta correspondiente a la planificación y el
• Segregación socioespacial ordenamiento de los suelos de Anapoima,
en proceso de formulación y para un periodo
aproximado de 12 años.

Implementar la caracterización y
PLAN BÁSICO DE
categorización de los componentes urbanos,
ORDENAMIENTO
suburbanos y rurales, que permitan el
TERRITORIAL – • Planificación del uso del suelo desarrollo eficiente y controlado del territorio.
PBOT • Vulnerabilidad ante desastres
Seguimiento, monitoreo y actualización
naturales en el contexto del N/A $ 940 Alcanzar la implementación de una estrategia
del PBOT a largo plazo
cambio climático de seguimiento y monitoreo al cumplimiento
• Segregación socioespacial de las disposiciones del PBOT a adoptar,
que, en consideración de las vigencias del
instrumento, establezca las revisiones y
actualizaciones del mismo.
108 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PTI 1: PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN INTEGRAL PARA ANAPOIMA

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATEGIAS ACCIONES ESPECÍFICAS AÑO

INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

Plan maestro de vivienda (PMV) - • Segregación socioespacial Definición e implementación de una política
Definición de una política habitacional • Vivienda $ 500 N/A habitacional que permita encaminar las
para el municipio • Planificación del uso del suelo acciones en el desarrollo de vivienda,
generando esquemas de reubicación de
• Infraestructura de transporte población en zonas de riesgo, reduciendo
Plan maestro de movilidad y espacio equilibrado los índices de NBI y los déficits cualitativos y
$ 700 N/A
público (PMM&EP) • Congestión reducida cuantitativos de vivienda urbana y rural.
• Áreas verdes y de recreación Regular el mercado inmobiliario, la segunda
vivienda, así como la densificación y la
ocupación del suelo.
INSTRUMENTOS
COMPLEMEN-
TARIOS PARA LA Formulación de un instrumento integral
PLANIFICACIÓN que conlleve a la generación de iniciativas,
TERRITORIAL mecanismos y directrices que incrementan
la capacidad institucional y la gestión de la
• Congestión reducida movilidad y el espacio público del municipio.
Plan maestro de estacionamientos $ 400 N/A
• Planificación del uso del suelo

Definición de lineamientos y directrices que

el municipio debe seguir para la gestión de
parqueaderos en vía y fuera de vía. Identificar
las zonas, tarifas y mecanismos para su
implementación, como también los recursos
necesarios para su puesta en marcha.

• Transporte limpio
Prestación de un servicio de transporte público
• Transporte seguro
SISTEMA DE acorde a las necesidades de los habitantes
Sistema de Transporte Público • Infraestructura de transporte
TRANSPORTE $ 400 N/A donde prevalezca la selección modal sobre
de Anapoima equilibrado
PÚBLICO otros modos de transporte como son el
• Transporte planificado y
automóvil particular y la motocicleta.
administrado

Prevención de accidentes viales mediante

• Transporte seguro la implementación, gestión y ejecución de
PLAN DE Implementación del Plan de Seguridad
• Congestión reducida $ 200 N/A infraestructura, auditorías de seguridad vial,
SEGURIDAD VIAL vial para Anapoima
• Planificación del uso del suelo intervención de puntos de mayor probabilidad
de accidentes y atención a víctimas.

Preinversión* Inversión*

$ 3.300 $ 4.740
Formulación Ejecución *Valor en millones de COP
VALOR TOTAL PTI
$ 8.040
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 109
110 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PTI 2 RESPETO Y COMPROMISO POR LOS ACTIVOS AMBIENTALES

FIGURA 6.3
UBICACIÓN DE PTI2 EN EL TERRITORIO

Fuente: elaboración propia, 2018.


Objetivo:
G
enerar desde la institucionalidad y las comunidades una dinámi-
ca de protección y preservación del medio ambiente y sus servi-
cios ecosistémicos.
Descripción:
El municipio de Anapoima posee una estructura ecológica prin-
cipal que se destaca por localizarse en un clima árido seco de
características estacionales de lluvias y humedad, así como va-
riabilidad de pendientes que inmersas dentro de la cuenca baja
del río Bogotá que han configurado un escenario en el cual la
disponibilidad del recurso hídrico y su saneamiento son una res-
ponsabilidad compartida con sus municipios vecinos que requie-
re intervenciones urgentes. Paralelamente se desarrollan retos en
cuanto a la preservación de sus ecosistemas estratégicos espe-
cialmente el bosque seco tropical, el cual se encuentra amenaza-
do en el país entre otros, por la expansión de la frontera agraria
y los incendios forestales, lo que pone en riesgo la biodiversidad
y el equilibrio ambiental.
Las dinámicas de crecimiento y ocupación del suelo en Ana-
poima han llevado al rezago en la gestión de los efluentes
tanto a nivel del recurso hídrico como de residuos, en conjun-
to con las tendencias recientes relacionadas con incremento
de la segunda residencia y del turismo. Estas han generado
presiones acentuadas sobre la estructura ecológica y los ser-
vicios ecosistémicos que ella presta en el municipio, así como
condiciones desfavorables para el desarrollo equilibrado de
las actividades socioeconómicas del municipio.
Es necesario resaltar que una de las razones fundamentales
de la aparición y persistencia de estas problemáticas es el
desconocimiento del conjunto de interrelaciones que se dan
dentro de la estructura ecológica, los diversos factores que
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 111
permiten su equilibrio, y como su alteración va en perjuicio
de la vocación y desarrollo económico. Si bien en Anapoima
se han adelantado grandes avances en la implementación de
modelos de educación ambiental a través de las acciones del
Comité Intersectorial de Educación Ambiental, su alcance lle-
ga a ser limitado para enfrentar los retos de permanencia en
el mediano y largo plazo.
Impacto general:
Los resultados de este proyecto permitirán consolidar la reconci-
liación de las actividades que generan valor al municipio con la
apropiación y preservación del capital natural que le da sustento.
Para ello se lograrán diagnosticar, diseñar y establecer mecanis-
mos participativos entre los diferentes actores y generar en los
habitantes y visitantes de Anapoima una consciencia robusta de
la importancia estratégica de una relación armónica con el entor-
no socioambiental. Adicionalmente, se desplegarán modelos de
restauración ecológica construidos desde las particularidades de
Anapoima, acompañados de actividades socio productivas y de
infraestructura que reduzcan la vulnerabilidad en cuanto a con-
diciones para el abastecimiento hídrico y gestión de los residuos,
junto con intervenciones puntuales urbanas que visualicen y po-
tencialicen las ventajas estratégicas de su clima y biodiversidad.
Intervenciones que paralelamente incrementarán los niveles de
acceso al agua potable, saneamiento, mejora y protección del
paisaje, entre otros.
112 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
Estrategias:
Para el desarrollo e implementación de este proyecto se propo-
nen las siguientes estrategias:
1 Agua bien manejada
Anapoima ha sido pionera en la búsqueda de acciones que mejo-
ren el suministro actual y procuren la provisión de agua potable
para sus habitantes, como es el caso de la implementación de
políticas de construcción de tanques de almacenamiento indivi-
dual y programas de uso eficiente del agua dado que al encon-
trarse dentro de la cuenca baja del río Bogotá está sujeta a las
disposiciones de la sentencia del Consejo de Estado de 2014 y
a las determinaciones del Plan de Ordenamiento y Manejo de
la Cuenca Hidrográfica (Pomca) del río Bogotá que fue plantea-
do hace más de diez años y que actualmente se encuentra en
proceso de actualización. Es así como Anapoima, junto con la
autoridad ambiental y las empresas de suministro de agua y sa-
neamiento, al igual que los municipios vecinos de la cuenca y
entes gubernamentales, deben seguir respondiendo de manera
articulada a la priorización de acciones de aseguramiento del
recurso hídrico y su gestión de efluentes.
Las zonas de captación y regulación de agua en donde nacen
la mayoría de las quebradas abastecedoras pertenecen a otros
municipios, como lo son las denominadas áreas o zonas de ma-
nejo de Alto las Flores, Cerro Panamá, parte alta de la vereda la
Guasima, rondas hídricas y microcuencas afluentes de los ríos
Bogotá, Apulo, Calandaima y Quebradas la Honda, Quipileña y
Campos en su paso por el municipio; junto a ellas se encuen-
tran otros cuerpos de agua de importancia como la laguna de la
Bomba, el Bosque de Liborina y las rondas hídricas de las que-
bradas Sócota, el Chilán y la Zorra (Alcaldía de Anapoima, 2000).
Adicionalmente en época de estiaje crítico se acude para el abas-
tecimiento de contingencia a fuentes salobres de agua que han
tenido mayor afectación en su calidad y que por lo general son
utilizadas para riego, como lo son las quebradas La Yegüera, La
Tinta, La Esperanza, La Tora, Limonal y Sócota. Existen también
cuerpos de agua transitorios que únicamente cuentan con caudal
en temporada de lluvias y que, durante ese tiempo, son utilizados
también para fines productivos, de ellas se destacan la quebrada
Calichana, Chilán, La Aguardientera, Lutaima, Palmichera y San
Antonio (Alcaldía de Anapoima, 2011).
En el municipio se cuenta con un sistema de alcantarillado de tipo
combinado que evacua tanto las aguas residuales domésticas
como las aguas pluviales en la misma conducción, lo que provoca
en temporada de lluvias o en eventos de altas precipitaciones la
aparición de taponamientos, reboses y olores ofensivos en la red
de alcantarillado. Asimismo, los efluentes son parcialmente trata-
dos en el sistema de tratamiento dado que aún existen zonas sin
cobertura y que vierten directamente sus aguas residuales a cuer-
pos de agua como es el caso de la quebrada Sócota.
Acciones:
• Bosques que generan sustento: es un modelo de or-
denamiento del territorio basado en la restauración de los
ecosistemas boscosos de la mano de la implementación de
estrategias socio-productivas. Considerando la priorización
de las áreas de restauración identificadas por la CAR para el
municipio, especialmente las 617 ha de mayor prioridad se
procederá a: i) diagnosticar el estado actual de degradación,
ii) establecer y construir comunitaria y sectorialmente el siste-
ma de gobernanza y pactos de cuenca, iii) diseñar las estrate-
gias de restauración, iv) diseñar los arreglos socio productivos
y de planeación predial, v) implementar, operar y mantener
los esquemas planteados.
• Desarrollo de infraestructura para el agua potable: i)
construcción del acueducto regional La Mesa-Anapoima, ii)
diseño y construcción de la bocatoma y tubería de aducción a
partir de la concesión de aguas del río Calandaima. iii) cons-
trucción del embalse regional del río Calandaima.

• Implementación del Plan de Saneamiento y Manejo de
Vertimientos: i) construcción del colector quebrada Sócota,
ii) optimización redes, iii) optimización de la PTAR Apicatá, iv)
ampliación alcantarillado centros poblados de San Antonio y
Patio Bonito. v) formulación de guía de drenaje urbano soste-
nible para los proyectos de alcantarillado del municipio.
Impacto específico: el desarrollo de esta estrategia brindará
a Anapoima y, de manera adicional, a sus municipios vecinos
el desarrollo de un esquema de gobernabilidad que permitirá
la realización de proyectos de protección de cuencas asocia-
das a restauración y arreglos socioproductivos que favorez-
can el desarrollo de las comunidades, así como la definición
de un marco común que permita la ejecución de proyectos de
infraestructura de carácter regional para el abastecimiento.
Paralelamente se generará y ampliará la infraestructura de
alcantarillado para el mayor y adecuado tratamiento de los
efluentes urbanos y de los centros poblados incorporando
criterios de drenaje sostenible que mejoren la circulación y
calidad de las aguas conducidas por la red.
Valor: el valor de inversión de esta estrategia se estima en
alrededor de COP $96.150 millones. El proyecto de Bosques
que Generan Sustento implicaría una inversión aproximada
de COP $2.150 millones para la ejecución del mismo tenien-
do en cuenta una inversión para el primer año de COP $900
millones; este valor tiene en cuenta un terreno sin alta de-
gradación y condiciones adecuadas para la siembra con una
densidad de 600 árboles por héctarea, para el segundo año la
inversión sería de COP $370 millones y los siguientes cuatro
de COP $220 millones correspondientes al mantenimiento y
conservación de las especies plantadas. El costo de la infraes-
tructura para el abastecimiento de agua potable se estima al-
cance los COP $81.000 millones. La implementación del Plan
de Saneamiento y Manejo de Vertimientos (PSMV) incluyendo
la guía de drenaje sostenible, tendría un costo cercano a los
COP $13.000 millones.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 113
Duración: se estima que el proyecto Bosques que Generan sus-
tento tendrá una duración de seis años incluyendo formulación
y operación hasta la consolidación del bosque y de la asigna-
ción de responsables de mantenimiento por parte del comité
de gobernanza del proyecto. La construcción y ejecución de las
obras de infraestructura de agua potable tendrían un horizonte
estimado de dos años una vez viabilizados los trámites de licen-
cias y financiamiento. La implementación del PSMV se espera se
realice en aproximadamente ocho años, la campaña para el uso
responsable del agua y las obras en las PTAP se plantea para
seis meses. Finalmente, la construcción y puesta en marcha de la
PTAR se plantea para dos años tiempo en el cual ya deben estar
en funcionamiento las redes de alcantarillado.
2 Conocimiento para la gestión ambiental
inteligente
La biodiversidad representada en la variabilidad y disponibi-
lidad de organismos vivos dentro de los ecosistemas es un
componente estratégico para la provisión de servicios am-
bientales, por lo que requiere ser entendida para garantizar
su preservación y continuidad. Anapoima cuenta con caracte-
rísticas particulares y de especial relevancia que la han valido
la categorización como “el mejor clima del mundo”, repre-
sentado en las características de su clima predominantemen-
te cálido-semiárido con algunas áreas de clima templado-se-
miárido en las zonas norte y suroriental del municipio (Ideam,
2017) con la especial particularidad asociada a la presencia
del ecosistema bosque seco tropical principalmente hacia
la franja media del municipio, este ecosistema se encuentra
amenazado a nivel nacional dado que cerca de la mitad del
área original que cubría este bosque en el país ha desapare-
cido, por lo que dada su fragilidad requiere de medidas de
restauración y preservación (Pizano & García).
Estas características, en conjunto con aquellas descritas en ca-
pítulos anteriores y relacionadas con el recurso hídrico, ilustran
114 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
que para garantizar la sostenibilidad del territorio es necesario
conocerlo a profundidad y facilitar que ese conocimiento sea
apropiado por los diferentes actores que allí se establecen. El
conocimiento es el primer paso en la adaptación y la educación
es la vía más rápida para generar consciencia y fomentar com-
portamientos e interrelaciones responsables frente al manejo
sostenible del ambiente. Anapoima cuenta con un esquema de
Proyectos Ambientales Escolares (Praes) y Proyectos Ciudadanos
de Educación Ambiental (Proceda) que requieren el diseño de
estrategias para su robustecimiento y mejorar su capacidad de
implementación, permanencia y ampliación por encima de un
solo periodo de gobierno, favoreciendo que el alcance trascienda
el entorno intramural de las instituciones educativas.
Visualizar el estado de los recursos y los niveles de impacto,
así como la gestión de la información ambiental y su comu-
nicación asertiva y eficiente, facilitan no solo la apropiación
del conocimiento sino a su vez la disponibilidad de datos para
la toma de decisiones. Mejorar la información climática, am-
biental y sectorial es fundamental para la adaptación del país
ante el cambio climático. Esta debe ser completa, detallada,
georreferenciada y de fácil acceso (DNP, 2014). Este tipo de
resultados es posible realizarlos mediante la articulación con
los institutos de investigación nacionales como con la CAR,
el gobierno departamental y la academia, quienes han reali-
zado avances importantes en la formulación de indicadores y
caracterizaciones regionales de baja resolución.
Acciones:
• Conocimiento para la sostenibilidad: i) estudio localiza-
do de biodiversidad y servicios ecosistémicos para el munici-
pio de Anapoima y potencial de negocios verdes; ii) identifi-
cación y valoración de estructura ecológica y resiliencia desde
la comunidad y los sectores productivos.
• Oficina de formación y comunicación para la resi-
liencia: i) estudio participativo de evaluación de los Praes
y Proceda del municipio de Anapoima. ii) factibilidad para el
diseño de una estrategia de comunicación basada en TIC para
la resiliencia de Anapoima.
• Observatorio ambiental local y alertas tempranas: i)
Diseño de un sistema estratégico de seguimiento y monitoreo
de las matrices agua, aire, ruido, biodiversidad y formulación
de un sistema de alertas tempranas.
Impacto específico: se incrementará el nivel de conocimien-
to para la gestión del entorno ambiental, promoviendo el
empoderamiento de la comunidad en general y autoridades
como gestores y reguladores del uso adecuado de los recur-
sos y la preservación de los activos ambientales que sostienen
la vocación del municipio. Los sistemas diseñados responde-
rán a las necesidades y capacidades del municipio.
Valor: el total de acciones específicas puede alcanzar los COP
$300 millones en estudios de preinversión, se estima que la in-
versión en la consolidación del sistema de monitoreo y Sistema
de Alerta Temprana (SAT) alcance los COP $600 millones.
Duración: para el desarrollo de las acciones planteadas se espe-
ra un horizonte de trabajo, con actividades en paralelo de apro-
ximadamente tres a cuatro años.
3 Intervenciones para espacios limpios y
armónicos
La limpieza adecuada del espacio público relacionado con áreas con
cobertura vegetal, así como de aquel asociado a cuerpos de agua,
permitirían poner a disposición de los ciudadanos y visitantes con-
diciones y lugares propicios para el desarrollo de condiciones atrac-
tivas, especialmente aquellas relacionadas con la contemplación, el
descanso y el turismo ecológico. El servicio de aseo en áreas residen-
ciales y comerciales es prestado de manera óptima en zona urbana
y con limitaciones en zona rural y zonas ribereñas, en donde se han
evidenciado en los procesos de actualización del PGIRS la alta ge-
neración de residuos per cápita (0,96 kg/día/hab) con marcadas de-
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 115

bilidades de disposición al carecer de puntos de acopio adecuados,

escasos datos de caracterización de los residuos generados, limita-
ciones en la formalización de los recuperadores, así como porcenta-
jes con alta incertidumbre en aprovechamiento y reúso entre otros.

Los ciudadanos son actores fundamentales en la efectividad de la

gestión de residuos, pues toda iniciativa es susceptible de perder
sostenibilidad si carece del empoderamiento de la misma por parte
de los residentes. Se ha ya identificado en relación con la estrategia
anterior la necesidad de construir una cultura ciudadana basada en
el conocimiento sectorizado de las necesidades y expectativas de la
comunidad, de los actores productivos y de gobierno en el munici-
pio, orientada hacia la separación en la fuente, robustecimiento de
actividades en instituciones educativas, presentación y acciones para
disposición adecuada, así como en la formulación de lineamientos
para el manejo de residuos en eventos masivos dada su recurrencia
en la ciudad. Adicionalmente, se consideran estratégicas las siguien-
tes acciones para fortalecer el sistema de gestión de residuos en
Anapoima tanto en la parte urbana como en la zona rural.

Acciones:
• Plan de instalación de puntos de acopio y transfe-
rencia: i) estudio localizado para la ubicación de puntos lim-
pios en el casco urbano y centros poblados del municipio,
involucrando en su diseño criterios de acupuntura urbana y
construcción social de los espacios.
• Microgestión y logística de residuos: i) estudio partici-
pativo de la incorporación y formalización de pequeños aco-
piadores de residuos orgánicos o de material reciclable en
métodos logísticos innovadores tanto para la zona rural como
urbana. ii) estudio de alternativas de disposición de material
orgánico para el municipio.
• Contención estratégica de residuos: i) contenerización
de residuos ubicados en sitios estratégicos de la ciudad y de
la zona rural, que permita la diferenciación entre residuos
aprovechables y no aprovechables. ii) Diseñar e implementar
un plan específico de manejo de residuos en alta afluencia de
116 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
público, acompañado de la evaluación de la implementación
del comparendo ambiental.
Impacto específico: se busca contar con espacios construidos
colectivamente para la eliminación de puntos críticos de acu-
mulación de basuras en zonas públicas o ribereñas, así como
disminuir el nivel de residuos aprovechables llevados a relleno
sanitario, incrementar la eficiencia en la recolección de los mis-
mos, reducir las emisiones de GEI relacionadas, generar valor
agregado a los residuos, promover un cambio en la concepción
ciudadana de los residuos hacia una oportunidad de negocio, al
igual que favorecer procesos de inclusión y transformación social
mediante la dignificación de la dinámica laboral de recolección
y aprovechamiento de los residuos de la mano con creación de
nuevas oportunidades de empleo y empoderamiento.
Valor: el total de las acciones de preinversión se estima en los
COP $100 millones en estudios de preinversión, se estima que la
inversión en la implementación de las medidas podría acercarse
a los COP $300 milllones.
Duración: para el desarrollo de las acciones planteadas se espe-
ra un horizonte de trabajo, con actividades en paralelo de apro-
ximadamente dos años.
4 Infraestructuras y espacio público
asociado al recurso hídrico
La estructura urbana de Anapoima se localiza en medio del área de
influencia de los ríos Apulo por el norte y Bogotá por el sur, sin que
exista una interacción entre estos dos componentes ambientales y
la estructura urbana del municipio. Asimismo, uno de los elemen-
tos que conforman la estructura ecológica del municipio y que se
presenta como oportunidad para la recuperación ambiental y la ge-
neración de nuevo espacio público es la quebrada Socotá, la cual
tiene, adicionalmente, un gran potencial para convertirse en un eje
estructurante en el proceso de consolidación urbana, particularmente
para las áreas localizadas al norte de la vía nacional (ver Figura 6.4).
En términos ambientales, la quebrada Sócota corresponde
a uno de los activos más importantes de Anapoima, debido
a que nace y desemboca al interior de su jurisdicción como
es el caso de las quebradas Cometierra y Yegüera (Concejo
Municpal de Anapoima, 2016). No obstante, la cuenca de la
quebrada se convierte en el lugar donde el municipio drena
sus aguas de escorrentías y se descargan aguas residuales sin
tratamiento previo. Adicionalmente, presenta un fuerte proce-
so de desforestación aumentando la amenaza por inundación
o remoción en masa, entre otros riesgos; esto, dada la alta
urbanización en sus zonas colindantes aunque el Acuerdo No.
005 de 2007, que corresponde a una de las revisiones ex-
cepcionales del PBOT, determina sus rondas como suelos de
protección ecológica (Concejo Municipal de Anapoima, 2012).
Dentro del perímetro urbano, parte de su ronda de cerca de 5 km,
atraviesan la cabecera e inclusive, se convierte en el límite natural
para clasificación de los suelos urbanos y rurales. De igual forma,
de acuerdo con los resultados de diagnóstico presentados por
parte de la consultoría a cargo de la revisión y ajuste del instru-
mento de ordenamiento territorial, Anapoima cuenta con 26.500
m2 de espacio público, lo que equivale a 1,9 m2 por habitante.
Esta cifra, se encuentra muy por debajo de la situación deseable
según la normatividad nacional e internacional, en donde, ade-
más, se pueden presentar escenarios menos favorables si se tiene
en cuenta la población flotante en fines de semana.
Adicionalmente, en el área de influencia de la quebrada se encuen-
tra el Parque Bosque de la Liborina, el cual permitiría complementar
los servicios ecosistémicos del municipio, conectando adicional-
mente lo rural y lo urbano. De otra parte, en los alrededores de su
cauce y área de protección, se encuentran diversos vacíos urbanos y
áreas sin desarrollar, que pueden permitir la localización de equipa-
mientos colectivos y de servicio, que integren las dinámicas urbanas
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 117

junto con las oportunidades económicas del municipio en cuanto al FIGURA 6.4
turismo, la cultura y otros servicios de alto nivel. ÁREA DE INTERVENCIÓN QUEBRADA SÓCOTA, ANAPOIMA

Acciones:
• Parque lineal de la quebrada Sócota: elaboración de un máster
Plan que contenga los siguientes componentes: i. estudios previos.
Diagnóstico ambiental, urbano y social de la quebrada. Definición,
priorización y sectorización de acciones a implementar en el área
de influencia de la quebrada. (Tratamientos de desarrollo, consoli-
dación). Estudios de prefactibilidad del parque lineal que contemple
su desarrollo por etapas. Desarrollo de un componente social, que,
de ser necesario, determine escenarios para la reubicación de vivien-
das sobre la ronda y/o en riesgo. ii. Diseño y construcción de obras
de mitigación que reduzcan el riesgo por inundación o remoción en
masa, de acuerdo con las condiciones topográficas. iii. Estudios téc-
nicos y de construcción por etapas que garanticen la recuperación, la
conservación y la protección del sistema ambiental; articulados con
las políticas establecidas previamente por la autoridad local y con los
programas y proyectos resultantes del PMMyEP.

Impacto específico: el desarrollo del parque tiene como principal

objetivo la protección y recuperación de la quebrada Sócota y de
su área de influencia. Igualmente, fortalecer el sistema de espacio
público mediante la construcción y dotación infraestructuras de cali-
dad, que conecte áreas del ámbito urbano del municipio y asimismo,
logre el mejoramiento de los indicadores cualitativos y cuantitativos
de espacio público y áreas verdes.

Valor: la ejecución de esta acción puede tener un valor estimado de

COP $32.000 millones, de los cuales COP $4.000 millones corres-
ponden a preinversión y COP $28.000 millones a la inversión, valor
que será ratificado con los resultados de la preinversión.

Duración: la ejecución de estudios previos, diseños y obras del par-

que lineal en la quebrada Sócota, puede corresponder a un periodo
de ejecución de diez años (120 meses), al ser una actividad que pue- Fuente: Plataforma Google Earth, 2018. Recuperado y Modificado, junio 2018.
de ser implementada por etapas.
118 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
5 Hábitat sostenible
Las condiciones climatológicas de la región, que se categorizan de
acuerdo con los pisos térmicos como templado —entre los 1.000
m s.n.m. y 2.000 m s.n.m. para La Mesa— y cálido —por debajo
de los 1.000 m s.n.m. para Anapoima, El Colegio y Apulo (Figu-
ra 6.5)— son uno de los principales atractivos para el desarrollo
de actividades ligadas al turismo de descanso y recreativo. Como
resultado de lo anterior, el crecimiento del sector de la construc-
ción ha sido uno de los más favorecidos gracias al alto desarrollo
urbano, asociado al incremento significativo de la construcción de
segunda vivienda cuya ocupación ocurre, principalmente, los fines
de semana. Además, en donde se generan picos de consumo de
recursos como agua y energía para el uso, por ejemplo, de sistemas
mecánicos de ventilación (aires acondicionados).
Sin embargo, la actividad de la construcción y las edificaciones
son uno de los sectores con mayor aporte de GEI. De acuerdo con
la Organización de Naciones Unidas (ONU) y el informe Global
Status Report del año 2017, hoy en día, las edificaciones a nivel
mundial son las responsables del 39% sobre el total de las emi-
siones, las cuales han presentado un incremento anual del 1%
desde el año 2010 hasta el año 2017 (CCCS, 2017).
El sector de la construcción ha buscado mejorar sus prácticas a par-
tir de la implementación de estrategias en los procesos de diseño,
acciones pasivas (orientación, asolación, diseño de fachadas y la
relación vidrio/pared) y activas (sistemas de ventilación mecánica,
iluminación); al igual que en la construcción misma de las edifica-
ciones. Para esto, es importante partir del entendimiento y la adap-
tación a las condiciones externas, la eficiencia de los materiales, los
parámetros de confort para los usuarios, así como la reducción de los
consumos de energía y agua en los ciclos de vida de la edificación.
21
XXI Conferencia de las Naciones Unidas sobre el cambio climático 2015.
Adicionalmente, en respuesta a los compromisos adquiridos por
Colombia ante la Conferencia COP 2121, respecto a la reducción de
los GEI, el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio (Minvivienda)
definió mediante el Decreto 1285 de 2015 y la Resolución 0549 de
2015 los parámetros y lineamientos que buscan promover la efi-
ciencia de las nuevas edificaciones en cuanto al consumo de agua
y energía. Estas definiciones técnicas quedaron consignadas en
la Guía Nacional de Construcción Sostenible como anexo técnico
(no.1) al decreto previamente relacionado. Esta guía se convierte
en un marco regulatorio, el cual tuvo en consideración para la ge-
neración de una línea base cuatro escenarios climáticos diferentes,
que se ajustan a las condiciones topográficas y los pisos térmicos
presentes en la geografía nacional. Estos escenarios son: frío, tem-
plado, cálido seco y cálido húmedo.
Asimismo, incorporó dentro de su línea base distintas tipolo-
gías edificatorias —vivienda (VIP, VIS y NO VIS), hoteles, entre
otros—, cada una con sus parámetros de diseño que puedan
conllevar al cumplimiento de porcentajes de ahorros en los con-
sumos. Por lo tanto, esta guía se convierte en una herramienta
que, no solo facilita la toma de decisiones en los procesos de
construcción, sino que contribuye a mejorar las condiciones de
vida e implementar acciones con impacto ambiental y social.
Acciones:
• Implementación de las políticas nacionales sobre
construcción sostenible: i) Establecer una mesa técnica
supramunicipal encargada de la articulación con los distintos
actores y que lleve a cabo la implementación y seguimiento de
la política nacional. ii) Análisis, adaptación (según sea el caso)
y apropiación de la Guía Nacional de Construcción Sostenible
por parte de las autoridades municipales y entes de control

FIGURA 6.5
PISOS TÉRMICOS LA MESA-EL COLEGIO-ANAPOIMA-APULO
Fuente: Destinos y Planes-Página Web. Recuperado y Modificado, 2018.
relacionados al desarrollo urbano de La Mesa, El Colegio,
Anapoima y Apulo. iii) Capacitación de funcionarios de las se-
cretarías de planeación o dependencias asociadas al control
urbanístico, que apoyen los procesos de socialización, imple-
mentación, evaluación y control en la aplicación de la guía en
edificaciones nuevas. iv) Socialización y capacitación para los
actores del sector construcción (diseñadores, constructores,
proveedores, etc.) que logren la articulación entre las distintas
autoridades locales y la comunidad. v) Incorporación de la guía
y control de su implantación a partir de la aprobación de las
licencias de construcción.
Impacto: implementación de la Guía Nacional de Construcción
Sostenible, mediante la formulación de un programa que permita
a la adaptación y socialización de la norma en consideración de
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 119
las condiciones climatológicas propias y las oportunidades del
mercado inmobiliario de los cuatro municipios. Igualmente, esta
acción tendrá impacto en la reducción de GEI desde las edifi-
caciones, promoverá la reducción en los consumos de agua y
energía, y establecerá mecanismos de medición de los impactos
ambientales, económicos y sociales.
Valor: se estima que la adopción de la política nacional sobre
construcción sostenible en un municipio puede tener un valor de
COP $200 millones. Cabe aclarar que este valor solo correspon-
dería al municipio de Anapoima, cifra que deberá ser aportada
de manera independiente por los demás municipios.
Duración: la implementación y puesta en marcha de esta acción
puede ser ejecutada en un plazo no mayor a los 16 meses.
120 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

TABLA DE COSTOS PTI 2

PTI 2. RESPETO Y COMPROMISO POR LOS ACTIVOS AMBIENTALES
OBJETIVOS Y METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECFÍCAS AÑO
CLAVE INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

• Continuidad del servicio de agua

Bosques que generan sustento
• Calidad de agua
Definición de un esquema de gobernabilidad,
• Porcentaje de la población que
N/A $ 2.150 que permita la realización de proyectos
vive por debajo de la línea de
de protección de cuencas asociados a la
pobreza
restauración y arreglos socio productivos que
favorezcan el desarrollo de las comunidades.

Definición de un marco común que permita la

AGUA BIEN • Continuidad del servicio de agua ejecución de proyectos de infraestructura de
Desarrollo de infraestructura para
MANEJADA • Calidad de agua carácter regional para el abastecimiento.
el agua potable N/A $ 81.000
• Consumo anual de agua per cápita
Generar y ampliar la infraestructura de
alcantarillado para el adecuado tratamiento de
• Porcentaje de hogares con acceso los efluentes urbanos y de los centros poblados
a servicio de saneamiento por incorporando criterios de drenaje sostenible
Implementación del Plan de que mejoren la circulación y calidad de las
alcantarillado
Saneamiento N/A $ 13.000 aguas conducidas por la red.
• Porcentaje de aguas residuales
y Manejo de Vertimientos
que reciben tratamiento de
acuerdo a normas nacionales

• Calidad de agua
• PIB per cápita de la ciudad
Conocimiento para la sostenibilidad N/A
• Porcentaje de la población que vive
por debajo de la línea de pobreza

Incrementar el nivel de conocimiento para la

• Vulnerabilidad ante desastres gestión del entorno ambiental, promoviendo el
CONOCIMIENTO Oficina de formación y comunicación naturales en el contexto del empoderamiento de la comunidad en general
PARA LA GESTIÓN para la resiliencia cambio climático N/A y autoridades como gestores y reguladores del
AMBIENTAL • Mitigación del cambio climático $ 300
uso adecuado de los recursos y la preservación
INTELIGENTE
de los activos ambientales que sostienen la
• Asignación de presupuesto vocación del municipio.
municipal a la gestión del riesgo
Observatorio ambiental local y de desastres
alertas tempranas • Existencia de planes de $ 600
contingencia adecuados para
desastres naturales
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 121

PTI 2. RESPETO Y COMPROMISO POR LOS ACTIVOS AMBIENTALES

OBJETIVOS Y METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECFÍCAS AÑO
CLAVE INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

Plan de instalación de puntos de

$ 100 N/A
acopio y transferencia Contar con espacios construidos colectivamente
para la eliminación de puntos críticos de
acumulación de basuras en zonas públicas o
• Porcentaje de la población de la ribereñas, así como disminuir el nivel de residuos
ciudad con recolección regular de aprovechables llevados a relleno sanitarios.
residuos sólidos
• Porcentaje de residuos sólidos de Incrementar la eficiencia en la recolección de los
INTERVENCIONES la ciudad dispuestos en relleno mismos, reducir las emisiones de GEI relacionadas,
PARA ESPACIOS Microgestión y logística de residuos sanitario $ 80 N/A generar valor agregado a los residuos, promover
LIMPIOS Y • Vida remanente del predio en un cambio en la concepción ciudadana hacia una
ARMONICOS el cual está instalado el relleno oportunidad de negocio.
sanitario
• Porcentaje de residuos sólidos de Favorecer procesos de inclusión y
la ciudad que son separados y transformación social mediante la dignificación
clasificados para reciclado de la dinámica laboral de recolección y
aprovechamiento de los residuos de la mano
con creación de nuevas oportunidades de
Contención estratégica de residuos $ 120 N/A empleo y empoderamiento.

• Calidad de agua
Protección y recuperación de la quebrada
• Porcentaje de hogares con acceso
Sócota y de su área de influencia.
a servicio de saneamiento por
INFRAESTRUCTU- alcantarillado
Fortalecer el sistema de espacio público
RAS Y ESPACIO • Porcentaje del área de la ciudad
mediante la construcción y dotación
PÚBLICO ASOCIA- Parque lineal de la quebrada Sócota que cuenta con sistema de drenaje $ 4.000 $ 28.000
infraestructuras de calidad, que conecte áreas
DO AL RECURSO de aguas lluvias
del ámbito urbano del municipio y así mismo,
HÍDRICO • Áreas verdes por cada 100.000
logre el mejoramiento de los indicadores
habitantes
cualitativos y cuantitativos de espacio público
• Espacios públicos de recreación
y áreas verdes.
por cada 100.000 habitantes
122 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PTI 2. RESPETO Y COMPROMISO POR LOS ACTIVOS AMBIENTALES

OBJETIVOS Y METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECFÍCAS AÑO
CLAVE INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

Implementación de la Guía Nacional de

Construcción Sostenible, mediante la
formulación de un programa que permita la
adaptación y socialización de la norma en
• Porcentaje de viviendas que no
consideración de las condiciones climatológicas
cumplen con los estándares de
Implementación de las políticas propias y las oportunidades del mercado
HÁBITAT habitabilidad definidos por el país
nacionales sobre construcción $ 200 N/A inmobiliario de los cuatro municipios.
SOSTENIBLE • Calidad de agua
sostenible
• Densidad (neta) de la población
La reducción de GEI desde las edificaciones,
urbana
promoverá la reducción en los consumos de
agua y energía, y establecerá mecanismos
de medición de los impactos ambientales,
económicos y sociales.

Preinversión* Inversión

$ 4.800 $ 124.750
Formulación Ejecución *Valor en millones de COP
VALOR TOTAL PTI
$ 129.550
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 123
124 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PTI 3 TURISMO QUE GENERA BIENESTAR

FIGURA 6.6
UBICACIÓN DE PTI3 EN EL TERRITORIO

Fuente: elaboración propia, 2018.


Objetivo:
C
onsolidar al municipio de Anapoima como uno de los principa-
les destinos de turismo y cultura del departamento de Cundina-
marca por medio del fortalecimiento de su identidad, la forma-
ción artística, cultural y turística, la visibilización de sus concursos
encuentros programas festivales y manifestaciones culturales.
Descripción:
Anapoima, territorio privilegiado por su clima y diversidad natu-
ral, es un reconocido destino turístico y cultural para un sinnú-
mero de familias de la capital y diferentes regiones del país. En
la actualidad, cuenta con una importante oferta y programación
cultural, basada en múltiples manifestaciones y expresiones de
patrimonio inmaterial como el Concurso Nacional de Bandas
Musicales “Pedro Ignacio Castro Perilla” el cual fue declara-
do como patrimonio cultural e inmaterial mediante el Acuerdo
Municipal No. 004 de 2014; también el Encuentro Nacional de
Danza Folclórica “Danzando con el Sol” institucionalizado me-
diante Acuerdo No. 002 de 2015, que para 2018 en su versión
15 adquiere mayor popularidad en la región y tiene como obje-
tivo fundamental conservar y proteger el patrimonio dancístico
colombiano. Igualmente, se encuentra el Festival Gastronómico
“Anapoima Climaturística” que presenta su segunda versión en
el mes de junio de 2018 y pertenece a la Red de Eventos Gastro-
nómicos de Colombia.
A lo anterior se suman diversos eventos culturales y deporti-
vos, como el cumpleaños del municipio en el mes de agosto,
el Día del Campesino que se celebra en diferentes fechas al-
rededor de la zona rural y la cabecera municipal, el mercado
campesino y la Clásica de Anapoima, competencia ciclística
de ruta a la que acuden cada año cientos de competidores. En
cuanto a equipamientos para la cultura, el municipio cuenta
con la Casa de La Cultura “Casa de la Paz”, lugar emblemáti-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 125
co donde se realizan cada fin de semana diferentes activida-
des culturales para todo público; en este lugar se encuentran
entre otros, la ludoteca, encargada del programa “Cultura al
Parque”; el Centro de Información Turística; el Instituto Mu-
nicipal de Recreación y Deportes de Anapoima (IMRDA); el
Portal Vive Digital y la biblioteca municipal. Adicionalmente,
el municipio cuenta con un nuevo centro cultural y deportivo,
financiado por el Departamento para la Prosperidad Social
(DPS) entregado a finales de 2017, en donde se realizan cur-
sos de las Escuelas de Formación Artística y Cultural (EFAC)
como danza, teatro y pintura; el Parque General Santander y
el Parque Bolívar también son empleados para la realización
de actividades culturales.
Sin embargo, a pesar de la dinámica agenda cultural, se encuen-
tra un gran desafío para la ciudad frente a la comunicación y
promoción de sus eventos. Asimismo, la cultura debe tener un
enfoque territorial y por lo tanto las actividades deben extender-
se e integrarse al territorio rural. Por otro lado, para realmente
comprender el alcance de las iniciativas culturales y buscar que
se desarrollen como un rubro económico es necesario identificar
las potencialidades y complementariedades que ofrece el muni-
cipio a la región, especialmente las enfocadas al turismo en to-
das sus modalidades, entendidas tanto como turismo tradicional
o de descanso y segunda vivienda, como el turismo alternativo
que integra modalidades como el turismo cultural, turismo rural,
agroturismo, ecoturismo, turismo de aventura y turismo cinegé-
tico, entre otras.
La cultura y el turismo, entonces, se convierten para Anapoima
desde el potencial identificado, en oportunidades para la com-
petitividad, cohesión y transformación social; para lograrlo, es
necesario el fortalecimiento identitario del municipio, así como
la dinamización y articulación de la oferta cultural, patrimonial
y turística existente, la creación de nuevos contenidos culturales
y productos turísticos en virtud del desarrollo y la preservación
del entorno local, proyectándolos hacia la inclusión de nuevas
126 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
tecnologías para su difusión y visibilización. Paralelamente se
debe fortalecer la formación y especialización de los sectores ho-
teleros, restaurantes, promotores de turismo cultural, tradicional,
alternativo, ecológico y de aventura.
Impacto general:
Visibilización de Anapoima como referente turístico y cultural
para la región del Tequendama, el departamento de Cundina-
marca y Colombia en general, impactando la productividad del
municipio, elevando los niveles de bienestar y calidad de vida de
la población. Fortaleciendo el sentido de pertenencia, identidad
y arraigo de los anapoimunos, a fin de generar apropiación por
su patrimonio y por los espacios culturales y cotidianos. De modo
que, con las acciones planteadas, se consolide un desarrollo so-
cioeconómico derivado del inmenso potencial de progreso de las
industrias culturales y el turismo.
Estrategias:
1 Fortalecimiento de la identidad cultural
y turística Anapoimuna
Las ciudades se han convertido en motores económicos para el
país y sus regiones, en ellas ocurren intercambios a nivel econó-
mico, social, cultural, tecnológico y de comunicaciones. Por esta
razón, la importancia del diseño, creación y desarrollo de marcas
innovadoras, atractivas y diferenciadoras, que definan una iden-
tidad para cada territorio.
La competencia de los mercados en la actualidad, no se limita
de manera exclusiva al ámbito local, por esta razón se hace
importante la creación de una marca de ciudad para Anapoi-
ma en el marco de las economías culturales y el turismo, la
cual permita la construcción y fortalecimiento de una identi-
dad propia a través de la implementación de acciones pun-
tuales en temas de comunicaciones, formación e integración
de las TIC, que compita con economías similares en la región
y el departamento de Cundinamarca.
Acciones:
• Creación de un sello de ciudad: la concepción de un
sello o marca ciudad se basa en la implementación de una
estrategia de posicionamiento de marca que se funda-
menta generalmente en el fomento de una ciudad como
destino turístico, centro de negocios o lugar de domicilio a
través de una estrategia de comunicación. La creación de
una marca ciudad permite mejorar la posición de mercado
en áreas como turismo, inversión y comercio ligado a su
esencia como ciudad, basada en valores, cultura, historia y
patrimonio, creando no solo una marca sino una persona-
lidad para Anapoima y los factores que la hacen diferente
como ciudad turística, cultural y creativa.
• Formación de gestores culturales: proyectar las Escuelas
de Formación Artística y Cultural del municipio hacia la profe-
sionalización, a través de convenios interadministrativos con
instituciones de educación superior que permitan la especiali-
zación de los anapoimunos como gestores de cultura para el
municipio y la región.
• Plataforma de información cultural y turística con
desarrollo APP: traer a la ciudad al siglo XXI en mate-
ria de las tecnologías de la información y comunicación
(TIC), por medio de la creación de una página web que
integre los más importantes eventos culturales de Anapoi-
ma, con un desarrollo app de georreferenciación integrada
con redes sociales, que permita al turista aprovechar los
diferentes puntos wifi dispuestos en Anapoima, a fin de
ubicar rutas turísticas, sitios de interés, además de hoteles,
restaurantes, establecimientos de comercio que integran la
oferta turística y cultural de la ciudad.
• Fortalecer la identidad marca de ciudad: la estrategia
de comunicaciones deberá por medio de las redes sociales ya

creadas por el municipio, invitar a reconocidos personajes de
los niveles local y nacional a participar como influenciadores y
generadores de tendencias que validen y promuevan la oferta
cultural y turística anapoimuna.
Impacto específico: la implementación de las acciones anterio-
res, permitirá a la ciudad la construcción de una imagen identita-
ria diferenciada y positiva como ciudad a nivel regional y nacio-
nal, formando, organizando e integrando los diferentes actores
que componen su oferta cultural y turística hacia un objetivo
común, como lo es garantizar para Anapoima la visibilización,
competitividad y sostenibilidad. El resultado esperado de este
proceso es posicionar desde estas estrategias los sectores turísti-
co y cultural, además de la consecuente creación y dinamización
de nuevos mercados, con una apertura para los emprendimien-
tos tecnológicos, como el desarrollo de aplicaciones relacionadas
con el turismo y herramientas como la geolocalización o el uso
de drones para mejorar la experiencia del turista
Valor: se estima un costo total de COP $2.500 millones, con-
siderando una preinversión de COP $400 millones y una in-
versión de COP $2.100 millones; sin embargo, algunos de los
costos dependerán de la oferta institucional que se determine
con los estudios de mercado que se realicen al momento de
iniciar los procesos de contratación.
Duración: la formulación contempla un lapso de seis meses,
mientras que en la ejecución: se contemplan de uno a dos años.
No obstante, los productos obtenidos deberán actualizarse de
manera permanente.
2 Puesta en valor, visibilización y
dinamización del patrimonio y
manifestaciones culturales
Anapoima deberá implementar estrategias para proteger y con-
servar el patrimonio tanto material como inmaterial, las mani-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 127
festaciones y el legado cultural, de manera que facilite la pues-
ta en valor de sus manifestaciones con el apoyo de diferentes
instituciones del nivel municipal y nacional que apalanquen con
recursos técnicos y administrativos las declaratorias y procesos
que garanticen la salvaguarda del patrimonio local y su riqueza
cultural en general.
Acciones:
• Declaratorias de Patrimonio Inmaterial: promoción de
las declaratorias como Patrimonio Cultural Inmaterial a nivel
departamental y nacional del Concurso Nacional de Bandas
Musicales “Pedro Ignacio Castro Perilla” y declaratoria como
Patrimonio Cultural Inmaterial a nivel municipal del Encuen-
tro Nacional de Danza Folclórica “Danzando con el Sol”, por
medio de la identificación de rutas procedimentales, jurídicas
y planes especiales de manejo, que orienten y fundamenten
cada iniciativa de salvaguarda patrimonial.
• Integración del Festival Gastronómico y el Mercado
Campesino: integrar la participación de productores y co-
mercializadores de productos de la región, como estrategia y
puesta en valor de manera conjunta de estos eventos.
Impacto específico: protección y conservación del patrimonio
inmaterial del municipio, dándole un mayor alcance a la visibiliza-
ción y difusión de sus expresiones, por medio de la recuperación
y desarrollo de las diferentes manifestaciones, fortaleciendo la
identidad de la ciudad como destino turístico y cultural; generando
nuevas posibilidades de ingresos para sus habitantes.
Valor: el costo total se estima aproximadamente en COP $500
millones, entre preinversión e inversión.
Duración: la formulación será de seis meses; la ejecución, de
uno a dos años.
128 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

3 Emprendimiento formalización y educación

para el turismo

Entender, crear y promover espacios de formación y actualización de

conocimientos formales y no formales que fortalezcan la creación, cre-
cimiento y consolidación de los sectores hoteleros, restaurantes, promo-
tores de turismo cultural, tradicional, alternativo, ecológico y de aventura.
Lo anterior a través de alianzas con entidades como el SENA, la Universi-
dad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD), a fin de acercar a la ciudad y
sus habitantes, las herramientas de formalización de emprendimientos y
formación necesarias para fortalecer la cultura del servicio para el sector
turístico.

Acciones:
• Creación fondo de emprendimiento para el turismo: consoli-
dación de alianzas interinstitucionales con entidades del orden depar-
tamental y nacional como el Fondo Emprender del SENA y Fontur, para
crear un fondo de emprendimiento que apoye y permita la formaliza-
ción del sector turístico anapoimuno.
• Programas de formación titulada: suscripción de convenios in-
teradministrativos con el SENA y la UNAD, que permitan el fortale-
cimiento de competencias para el trabajo y la profesionalización del
factor humano en campos del conocimiento relacionados con el sector
turístico.
• Desarrollo de nuevos sectores turísticos: Gracias a la diversidad
y riqueza endógena de la ciudad, surgen nuevas demandas en materia
de servicios turísticos, como son las diferentes vertientes que compo-
nen el turismo. Se hace pertinente el diseño de rutas que integren y
desarrollen el turismo alternativo como un nuevo activo de competiti-
vidad económica para el sector.

Impacto específico: fomento a la constitución, el desarrollo, consolida-

ción, formalización y formación especializada de emprendimientos pri-
vados relacionados con la actividad turística que involucren perspectivas
de conservación, uso sostenible y desarrollo económico, a través de su
financiamiento o cofinanciamiento para apoyar y promover la diversifica-
ción de la oferta turística anapoimuna.

Valor: el costo total de esta estrategia se estima aproximada-
mente en COP $3.500 millones, entre preinversión e inversión.
Duración: la formulación será de un año; la ejecución, de uno a
dos años aproximadamente.
4 Infraestructura de soporte para la cultura,
la integración y el turismo. Espacio
públicos y equipamientos colectivos
Dentro de las metas definidas para Ciudades y Comunidades
Sostenibles (No. 11) dentro de los ODS, se estableció que para el
año 2030 debe proporcionarse acceso universal a zonas verdes
y espacios públicos seguros, inclusivos y accesibles, en particular
para las mujeres y los niños, las personas de edad y las personas
con discapacidad (ONU, 2017).
El sistema de espacio público, acorde a la normatividad colombia-
na, corresponde al conjunto de inmuebles públicos y los elementos
arquitectónicos y naturales privados, destinados a satisfacer de las
necesidades urbanas colectivas dada su naturaleza, uso y/o afecta-
ción; esto, según al artículo 2 del Decreto 1504 de 1998.
La socialización, el esparcimiento y la vida en comunidad hacen
parte de las necesidades urbanas de los individuos, por lo que el
espacio público, se convierte en un derecho colectivo en el que se
debe garantizar su accesibilidad, uso y disfrute al mismo tiempo
que su mantenimiento y preservación (Alcaldía Mayor de Bogotá
D.C., s.f.). En ese sentido, las plazas, las calles, los parques y otros
espacios urbanos son elementos esenciales para la realización de
acciones que contribuyen igualmente, a las dinámicas culturales
y económicas, como el comercio y el turismo.
El espacio público representa en esa medida la oportunidad para
el desarrollo de actividades temporales y/o con motivación eco-
nómica y bajo la autorización de las entidades territoriales o de
gestión mediante la definición de políticas, programas y estrate-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 129
gias que aseguren la inclusión, la integración y el fortalecimiento
de la identidad.
Como ya se hizo alusión en la acción del PMM&EP en el PTI 1,
en el caso de Anapoima el proceso de desarrollo y consolida-
ción de la cabecera municipal ha impacto desfavorablemente
en el fortalecimiento de un sistema de espacio público que
garantice áreas seguras y asequibles, particularmente en con-
sideración de las dinámicas sociales en donde no se presenta,
necesariamente, una interacción entre sus habitantes con la
población flotante —esta última sin que haga uso o haya una
apropiación de estos espacios— , quienes arriban en épocas
específicas y con ocasión de una oferta turística asociado al
descanso y el esparcimiento.
Si bien es un reconocido destino de fin de semana para en el
centro del país, el municipio presenta importantes falencias
en la estructuración del espacio público y los equipamien-
tos tanto en áreas urbanas como en áreas rurales, los cuales
afectan la articulación entre las actividades cotidianas y las
actividades turísticas. En los suelos rurales y con un énfasis
ecoturístico, se han identificado como grandes oportunidades
el avistamiento de aves y las rutas de senderismo y ciclismo.
No obstante, no existen las infraestructuras adecuadas para
consolidar estas actividades que garanticen la seguridad y el
disfrute de quienes practican estas actividades, sin compro-
meter la estructura ambiental.
Asimismo, Anapoima no cuenta con información cuantitativa
y cualitativa actualizada de estas infraestructuras como se ha
hecho mención previamente. Desde el análisis cualitativo del
espacio público, y a manera de ejemplo, se presentan dos situa-
ciones particulares que son grandes oportunidades de mejora a
mediano plazo. En primera instancia, existe una discontinuidad
de los andenes o la ausencia total de los mismos en determi-
nadas zonas urbanas, que no permite garantizar el acceso, la
seguridad y la inclusión de manera efectiva de la población, y en
130 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
donde vale recordar que existe una gran proporción de personas
de la tercera edad. De otra parte, aunque en algunos sectores
de la cabecera se cuenta con andenes, plazas o parques bien
construidos, la proporción entre las superficies asfaltadas y los
espacios verdes es muy alta, lo que contribuye al aumento de las
temperaturas gracias a un fenómeno denominado Islas de Ca-
lor22, que conlleva a un mayor consumo de recursos energéticos
y, por ende, al cambio climático.
En lo que respecta a los equipamientos colectivos, se identi-
fican algunas infraestructuras importantes como son la Plaza
de Mercado, la Casa de la Cultura y el Centro de Formación
Deportiva y Cultural; los cuales se localizan en el centro urba-
no consolidado (sector suroccidental). Dada la amplia oferta
cultural del municipio, se hace necesario un análisis respecto
a la situación actual de estas infraestructuras y la futura res-
puesta de estos a una mayor demanda gracias a la incorpora-
ción de nuevas manifestaciones culturales y artísticas. Igual-
mente, que identifique oportunidades para la localización de
nuevas edificaciones, cuyo objetivo principal es el desarrollo
de actividades de carácter temporal y/o permanentes.
Teniendo en cuenta lo descrito anteriormente —entre otras con-
sideraciones—, se propone mediante esta estrategia un conjun-
to de acciones que tienen como propósito el fortalecimiento del
sistema de espacio público y equipamentos colectivos, a partir
del análisis de los instrumentos de planificación, la recuperación
y la generación de espacio públicos efectivos y de calidad, el
cumplimiento de la línea base respecto a la relación de espacio
público por habitante (como mínimo 10 m2/habitante) y final-
mente, la consolidación de una red de espacios y equipamientos
colectivos que mediante su localización abarquen la totalidad
del territorio y den soporte a las actividades de un sector econó-
mico potencial del municipio, como es el turismo.
22
Acumulación del calor en las ciudades debido a la construcción con materiales que absorben y acumulan el calor a lo largo de las horas de insolación y lo liberan durante la
noche impidiendo que bajen las temperaturas.
Acciones:
• Master Plan. Infraestructuras para la prestación de
servicios de alto nivel: i) revisión de las determinantes
que hayan sido definidas mediante las políticas públicas y
los instrumentos de ordenamiento y gestión en materia de
espacio público y equipamientos a nivel municipal (PBOT,
PMM&EP, Planes de Desarrollo), departamental y nacional
ii.) identificación y estudio de nuevas potencialidades cultu-
rales, deportivas y recreativas del municipio, que aporten a la
implementación y consolidación de nuevos servicios de alto
valor partiendo de la oferta y demanda de equipamientos co-
lectivos y espacio públicos existentes y/o necesarios para tal
fin. iii.) definición de una estrategia urbana que identifique la
localización estratégica de nuevos equipamientos, la reubica-
ción o el mejoramiento de los ya existentes, que conlleven a
la conformación de una red espacios colectivos para el desa-
rrollo de actividades de carácter temporal o permanentes. iv)
desarrollo de escenarios que contemplen los aspectos técni-
cos, legales y financieros para facilitar la toma de decisiones,
que partan de una viabilidad económica y la incorporación y
participación de actores del territorio, v) definición e Imple-
mentación de la estrategia que permita el posicionamiento
de Anapoima en la prestación de servicios de alto nivel.
• Pacificación del espacio público. Mejoramiento de la
red de andenes urbanos del municipio y otros espa-
cios: i.) diagnóstico de las determinantes del espacio público
en los instrumentos de planificación, que permita la identifi-
cación de las acciones prioritarias asociadas a los andenes de
la cabecera municipal y de espacios verdes. ii). priorización
de los corredores y los perfiles viales a intervenir mediante
una estrategia de mejoramiento de andenes, iii.) diagnósti-
co detallado y estrategia de intervención del espacio público
respecto al área de influencia de la Ruta Nacional No. 21, iv)

estudios previos, diseño y construcción de los andenes priori-
zados para la conformación de una red de andenes.
• Programa de peatonalización-recorridos para el tu-
rismo de fin de semana: i) análisis de los impactos del
esquema de peatonalización actual del Camellón (Carrera
2) durante las fiestas de fin de año. ii) Socialización y con-
certación de la iniciativa con los comerciantes, hoteleros
y población del civil que permita acuerdos para la imple-
mentación de esta acción y la participación de los mismos.
iii) Definición de una nueva estrategia que contemple un
trazado urbano complementario, que conecte los distintos
componentes urbanos con la oferta comercial, cultural y
turística; mediante la peatonalización de vías adicionales
del centro del municipio durante todas las temporadas de
mayor demanda.
• Ecoturismo e Infraestructuras. Mejoramiento de las
rutas de senderismo: i.) Identificación y análisis de las
principales rutas de senderismo que parten del centro de
Anapoima, especialmente aquellas asociadas a los caminos
reales como son las Delicias, Puente viejo y Santa Ana y. ii.)
desarrollo de un Plan de Manejo de Caminos Públicos y el
Programa de Restauración que conlleve a los estudios de in-
geniería y detalle para la recuperación y adecuación de estos
caminos iii.) Definición, diseño e implementación de acciones
de urbanismo táctico que permitan demarcar y adecuar los
trazados de senderismo más importantes.
• Proyecto de miradores municipales: i.) Estudios pre-
vios, diseño técnicos y arquitectónicos de miradores para
el avistamiento de aves y prestación de otros servicios
ecoturísticos en las localidades del Alto del Copial, el Alto
de San Judas, el Alto del Palenque, La Meseta y el Paisaje
Andiona. ii.) Construcción por etapas de los cinco mirado-
res definidos por el municipio, a partir de un análisis y una
priorización en la acción anterior.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 131
Impacto específico: mediante este conjunto de acciones se
busca que el espacio público y los equipamientos colectivos se
conviertan en los elementos del sistema construido estructuran-
tes para la prestación de servicios de alto valor, partiendo de la
identificación de necesidades y potencialidades y promoviendo
la integración de la población de Anapoima y la población que
busca en el municipio un alto nivel de servicios turísticos.
Así mismo, con la recuperación (pacificación) del espacio público
(andenes) y mejoramiento del perfil vial sobre la Ruta Nacional
21 que estén bajo la potestad de Anapoima, se busca el mejo-
ramiento de las condiciones urbanísticas actuales, consolidar las
actividades económicas y la seguridad vial, las cuales impactan
directamente en el desarrollo turístico del municipio. De otra
parte, consolidar actividades turísticas asociadas al ecoturismo
como son el avistamiento de aves o rutas de senderismo, logran-
do así, posicionar el portafolio de servicios.
Valor: se estima que la implementación total de estas acciones
puede tener un valor estimado de COP $45.580 millones, de los
cuales COP $600 millones corresponden al Master Plan, mien-
tras que la preinversión e inversión destinada a la pacificación
del espacio público alcanzaría los COP $3.000 millones y los
COP $35.000 millones, respectivamente. Por su parte, la estra-
tegia de peatonalización requiere de una preinversión de COP $
80 millones, el mejoramiento de las rutas para el ecoturismo re-
quiere de una inversión de COP $4.500 millones con una prein-
versión inicial de COP $450 millones, y finalmente, los proyectos
de miradores tienen costo de COP $150 millones asociados a
preinversión y COP $1.800 millones de ejecución.
Duración: la implementación total de esta acción tiene una du-
ración de nueve años (108 meses), para ser ejecutada en fases
y una vez finalizadas otras acciones de este plan como la imple-
mentación del PBOT y el PMM&EP.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 133

TABLA COSTOS PTI 3

PT3. TURISMO QUE GENERA BIENESTAR
OBJETIVOS Y METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO
CLAVE INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

Construcción de una imagen identitaria

Creación de un Sello de Ciudad diferenciada y positiva como ciudad a nivel
regional y nacional, que forme, organice e
• Valor agregado de las
integre los diferentes actores que conforman
actividades culturales
su oferta cultural y turística hacia un objetivo
• Empleo en cultura
Formación de Gestores Culturales común, que es garantizar para Anapoima la
FORTALECIMIENTO • Marco político e institucional de
visibilización, competitividad y sostenibilidad.
DE LA IDENTIDAD la cultura
CULTURAL Y • Sostenibilidad del patrimonio $ 400 $ 2.100
Posicionar los sectores turístico y cultural,
TURÍSTICA Plataforma de Información Cultural y • Tasa de desempleo (promedio anual)
además de la consecuente creación y
ANAPOIMUNA Turística con desarrollo APP • PIB per cápita de la ciudad
dinamización de nuevos mercados, con una
• Porcentaje de la población
apertura para los emprendimientos tecnológicos,
que vive por debajo de la
como el desarrollo de aplicaciones relacionadas
línea de pobreza
con el turismo y herramientas como la
Fortalecer la identidad marca de ciudad geolocalización o el uso de drones para mejorar
la experiencia del turista.

• Valor agregado de las actividades

culturales
Protección y conservación del patrimonio
• Empleo en cultura
PUESTA EN VALOR, Declaratorias de Patrimonio Inmaterial inmaterial del municipio, dándole un mayor
• Marco político e institucional de
VISIBILIZACIÓN Y alcance a la visibilización y difusión de sus
la cultura
DINAMIZACIÓN expresiones por medio de la recuperación y
• Sostenibilidad del patrimonio $ 200 $ 300
DEL PATRIMONIO Y desarrollo de las diferentes manifestaciones,
MANIFESTACIONES fortaleciendo la identidad de la ciudad como
• PIB per cápita de la ciudad
CULTURALES destino turístico y cultural, generando nuevas
Integración del Festival Gastronómico • Porcentaje de la población que
posibilidades de ingresos para sus habitantes.
y el Mercado Campesino vive por debajo de la línea de
pobreza

Creación Fondo de Emprendimiento • Tasa de desempleo Fomento a la constitución, el desarrollo,

para el Turismo (promedio anual) consolidación, formalización y formación
• Educación especializada de emprendimientos privados
EMPRENDIMIENTO
• Tasa de desempleo relacionados con la actividad turística, que
FORMALIZACIÓN Y
Programas de Formación Titulada (promedio anual) $ 320 $ 3.180 involucren perspectivas de conservación, uso
EDUCACIÓN PARA
sostenible y desarrollo económico, a través
EL TURISMO
de su financiamiento o cofinanciamiento para
• PIB per cápita de la ciudad apoyar y promover la diversificación de la
Desarrollo de Nuevos Sectores Turísticos • Tasa de desempleo oferta turística anapoimuna.
(promedio anual)
134 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PT3. TURISMO QUE GENERA BIENESTAR

OBJETIVOS Y METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO
CLAVE INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

• PIB per cápita de la ciudad

Master Plan. Infraestructuras para la
prestación de servicios de alto nivel
Pacificación del Espacio Público.
Mejoramiento de la red de andenes
urbanos del municipio y otros espacios
INFRAESTRUCTU-
RA DE SOPORTE
PARA LA CULTURA,
LA INTEGRACIÓN
Y EL TURISMO. Programa de Peatonalización –
ESPACIO PÚBLICOS Recorridos para el turismo de fin de
Y EQUIPAMIENTOS semana
COLECTIVOS
Ecoturismo e Infraestructuras.
Mejoramiento de las rutas de
senderismo
Proyecto de miradores municipales
• Tasa de desempleo
(promedio anual) Busca que el espacio público y los
• Áreas verdes por cada equipamientos colectivos se conviertan
$ 600
100.000 habitantes en los elementos del sistema construido
• Espacios públicos de recreación estructurantes para la prestación de servicios
por cada 100.000 habitantes de alto valor, partiendo de la identificación de
necesidades y potencialidades y promoviendo
• Espacios públicos de recreación la integración de la población de Anapoima y
por cada 100.000 habitantes la población que busca en el municipio un alto
$ 3.000
• Kilómetros de pavimento y vía nivel de servicios turísticos.
peatonal cada 100.000 habitantes
• Distribución modal - Bicicleta Recuperación (pacificación) del espacio público
• Distribución modal - A Pie -andenes- y mejoramiento del perfil vial sobre
• Tasa de desempleo $ 35.000 la Ruta Nacional 21 que estén bajo la potestad
(promedio anual) $ 80 de Anapoima.
• Kilómetros de pavimento y vía
peatonal por cada 100.000 Mejoramiento de las condiciones urbanísticas
habitantes. actuales, consolidar las actividades económicas
y la seguridad vial, las cuales impactan
• Porcentaje de la contribución de directamente en el desarrollo turístico del
las actividades culturales, privadas municipio.
y formales, al Producto Interno
$ 450
Bruto (PIB) municipal Consolidar actividades turísticas asociadas al
• PIB per cápita de la ciudad ecoturismo como son el avistamiento de aves o
rutas de senderismo, logrando así, posicionar el
• PIB per cápita de la ciudad portafolio de servicios.
• Espacios públicos de recreación $ 150
por cada 100.000 habitantes

Preinversión* Inversión

$ 5.200 $ 46.430
Formulación Ejecución *Valor en millones de COP
VALOR TOTAL PTI
$ 51.630
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 135
136 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

PTI 4 PROGRESO DE LA RURALIDAD

FIGURA 6.7
UBICACIÓN DE PTI4 EN EL TERRITORIO

Fuente: elaboración propia, 2018.


Objetivo
Establecer la sostenibilidad del sector agrícola en el territorio,
brindando herramientas básicas y de soporte esenciales para que
el agricultor se sienta protegido de las dinámicas actuales que
pueden amenazar su actividad, pero adicionalmente, le brinde
oportunidades de mejora y progreso.
Descripción
Este PTI se basa en seis estrategias que buscan enfrentar los
retos que tiene la ruralidad del municipio de Anapoima desde
diferentes perspectivas. La primera de ellas busca garantizar
un ordenamiento del uso del suelo agrícola a escala adecua-
da para que se pueda proteger efectivamente los suelos pro-
ductivos y se pueda aprovechar su real potencial productor
con una mayor eficiencia. Adicionalmente, se propone una
construcción colectiva en la forma en que se protegerán los
activos ambientales con énfasis en sus cuerpos de agua, bus-
cando la protección de las rondas y su conservación.
Es importante llevar espacios públicos adecuados y pensados en
la población rural para su aprovechamiento. Pero adicionalmente
se quiere llevar parte de la oferta cultural que tiene el muncipio
y acercar a la población que hoy, a pesar de su cercanía con la
zona urbana, no puede aprovechar efectivamente de las diferen-
tes actividades culturales, deportivas y económicas que se desa-
rrollan y que son necesarios para la población, especialmente los
niños y los jóvenes.
Fianalmente, se busca darle sostenibilidad a la actividad agrí-
cola mediante una educación de calidad en espacios dignos,
que puedan ser aprovechados en proveer al sector rural de la
preparación adecuada para lograr una alta productivdad de
la tierra. Pero adicionalmente, que se logre dar una buena
productividad mediante una vivienda digna y el mejor apro-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 137
vechamiento del mango y lo cítricos mediante la transforma-
ción del producto y su acopio organizado que genere un alto
valor agregado.
Impacto general
Impactar directamente a los agricultores del municipio, do-
tándolos de herramientas que mejoren su productividad y
su relación con el sector urbano, integrándolos a diferentes
escalas y permitiendo que las dinámicas del territorio no se
afecten mutuamente y, por el contrario, logren provechos
económicos y sociales conjuntos.
Estrategias:
1 Programa para la protección de los
suelos rurales
Debido a la caracterización de Anapoima como un municipio
principalmente rural, se hace necesario la regulación del compo-
nente territorial mediante la definición de determinantes de uso
y ocupación de los suelos bajo esta clasificación según el PBOT.
Por lo anterior, se proponen mediante este Plan de Acción la eje-
cución de dos acciones particulares que conlleven a garantizar el
desarrollo sostenible y equilibrado de los suelos rurales respecto
a las dinámicas de crecimiento urbano.
Como primera medida, se proponen para Anapoima la formula-
ción de Unidades de Planificación Rural (UPR). El Decreto 3600
de 2007 regula las condiciones de los suelos rurales (Figura 6.8),
partiendo de la identificación y la definición de las UPR mediante
los planes de ordenamiento de los municipios, en donde se tiene
como base la delimitación del territorio a escalas intermedias, la
división político-administrativa, la red vial, la estructura ecológi-
ca principal, los asentamientos existentes y las disposiciones de
138 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

FIGURA 6.8
las actividades productivas. Asimismo, se tiene en consideración
elementos de tipo geográfico, como son las cuencas hidrográfi- CATEGORÍAS DEL SUELO RURAL
cas o cerros (Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio (MVC-
T)-MinVivienda, s.f.).
1. Conservación y protección del medio ambiente
Para la implementación de esta acción, se requiere que la for- y recursos naturales

PROTECCIÓN
2. Producción agrícola, ganadera y explotación de
mulación del plan de ordenamiento para Anapoima identifique
recursos naturales
las UPR. Si bien es competencia de los instrumentos legalmente 3. Patrimonio cultural
vinculantes, desde este plan de acción, se identifican cinco sec- 4. Sistema de servicios públicos domiciliarios
tores generales de acuerdo con las condiciones hidrográficas y la 5. Amenazas y riesgos
vocación de cada uno de estos sectores (Figura 6.9), y en donde
se sugiere la formulación e implementación de mínimo una UPR
por sector durante la ejecución de este documento.
SUBURBANO Mezcla de actividades urbanas
y rurales (vivienda, comercio,
De la misma manera, se propone la construcción social de un
servcios indutriales)
pacto de bordes, un instrumento de estricto cumplimiento que

SUELO RURAL

RESTRINGIDO
DESARROLLO
permite la generación de espacios de interlocución y participa-
Identificación y delimitación de
ción, al igual que la gestión eficiente de los suelos mediante un ÁREAS VIVIENDA áreas. Definición de normas de
enfoque de conservación, resolución de conflictos y el reconoci- CAMPESTRE parcelación
miento de derechos y deberes de las poblaciones que habitan
asentamientos informales, veredas y centros poblados de mane-
CENTROS Normas establecidas en el capítulo
ra parcial o total sobre áreas de protección. (Alcaldía Mayor de POBLADOS RURALES IV del Decreto 3600 de 2007
Bogotá D.C., 2013).
Salud, educación, bienestar social,
Acciones: EQUIPAMIENTOS
cultura y deporte
• Formulación de Unidades de Planificación Rural-UPR:
i. Diagnóstico para la identificación de potencialidades y
conflictos, desde la escala 1:100.000 y que contemple los
siguientes componentes: Biofísico. (Suelo y Geomorfología, RURAL
hidrología, amenazas naturales y coberturas). Sociocultural Destinado al desarrollo de actividades
agropecuarias, forestales y mineras
(Demografía y cultura). Económico (Producción, distribución
y mercadeo). Afectaciones legales (Parques Naturales Nacio-
nales, áreas de manejo especial y territorios étnicos). ii. For-

Fuente: Ministerio de Vivienda, Ciudad y

Territorio (MVCT)-MinVivienda, s.f.

FIGURA 6.9
SECTORES SUGERIDOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UPR
Fuente: UPRA & Google Earth, 2018. Recuperado y Modificado, 2018.
mulación del instrumento de ordenamiento para las UPR que
identifique el PBOT, a partir de los resultados del diagnóstico
y en consideración de los componentes descritos, al nivel de
la escala 1:25.000. Adicional a las determinantes para cada
una de las categorías, de acuerdo con el Decreto 3600 de
2015; debe contener, como mínimo, los siguientes elementos:
Estudios de Riesgos Básicos a escala 1:25.000 y de detalle
para sectores puntuales hasta la escala 1:5.000. Cartografía
y documentos técnicos de soporte, así como estudios socioe-
conómicos.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 139
• Construcción participativa de un pacto de bordes: i)
Conformación del Comité de Interlocución de los suelos ru-
rales de Anapoima. ii) Diagnóstico de experiencias previas
que permitan la identificación de problemáticas y/o leccio-
nes aprendidas, que conlleven a mejorar las prácticas para
su adopción en Anapoima. iii) Definición de los lineamientos
para el control de la expansión urbana. iv) Diseño de espacios
de participación, concertación e interlocución con las comu-
nidades y entidades locales y departamentales. v) Impulso de
los procesos de concertación y de articulación de los progra-
mas necesarios para la implantación y ejecución de los pactos
de borde. vi) Establecimiento de la estrategia de seguimiento
y monitoreo de los compromisos y las acciones pactadas.
Impacto específico: el desarrollo de estas acciones llevará
en principio a la formulación de instrumentos que permiten
la categorización de los suelos rurales y la determinación de
las áreas destinadas a los desarrollos restringidos, en consi-
deración del umbral de densificación, usos, intensidades de
uso, índices de ocupación y construcción, parcelación, etc.
Igualmente, impactan las tomas de decisión respecto al creci-
miento y expansión del perímetro urbano y la articulación de
los sistemas que lo componen.
La definición e implementación de una herramienta participativa,
como los pactos de bordes, permite la suscripción de compromi-
sos y acciones por parte de las autoridades municipales y am-
bientales, en conjunto con las comunidades residentes en áreas
de reserva, para lograr la conservación de los activos ambienta-
les controlando las dinámicas de urbanización y fortaleciendo el
sentido de pertenencia de las comunidades con el territorio.
Valor: la puesta en marcha de estas dos acciones tiene un costo
aproximado de COP $2.900 millones. La formulación de cinco
UPR puede alcanzar un valor de COP $ 2.500 millones, mientras
que, la construcción social del pacto de bordes y su implementa-
ción, puede tener un valor de COP $400 millones.
140 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
Duración: el tiempo de implementación se estima en un periodo
de cinco años (72 meses).
2 Programa de mejoramiento de
vivienda rural
Como se resaltó en la quinta estrategia del PTI Planificación y
Gestión integral para Anapoima, mediante el censo del año 2005
se pudo establecer que los déficits cuantitativo y cualitativo de
vivienda en las áreas rurales de Anapoima, fueron respectiva-
mente dos y tres veces mayores que los presentados en el área
urbana, para un total de 1.494 viviendas rurales con algún tipo
de déficit, el equivalente al 54,65% (DANE, 2005).
Dentro de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 2014-
2018 Todos por un nuevo país, se encuentra la Transformación
del Campo a partir del cierre de brechas urbano-rurales que
apunten a la movilidad social y apoyen el desarrollo humano,
mediante la dotación de bienes y servicios públicos, así como, el
mejoramiento de las condiciones de habitabilidad de la pobla-
ción rural (DNP, 2017).
En el contexto nacional, se ha podido establecer que las vivien-
das en áreas rurales o zonas dispersas presentan baja accesibi-
lidad y conectividad a la prestación de servicios básicos como
agua potable y alcantarillado, dado que los procesos de implan-
tación y de construcción fueron de manera espontánea, lo cual
impacta adicionalmente en un alto porcentaje de la población
que presenta algún tipo de riesgo (DNP, 2017). En este sentido,
según las cifras presentadas por la Gobernación de Cundinamar-
ca con corte al año 2014, en las áreas rurales dispersas del muni-
cipio, hasta un 26% de las viviendas no contaban con acueducto,
alcantarillado y/o saneamiento básico, si bien estas cifras son
significativamente bajas en los centros poblados, en donde tan
solo un 0,04% se encontraba bajo esta situación (Gobernación
de Cundinamarca, 2014).
Igualmente, se establece como una de las variables en la definición
del déficit, la convivencia de varios núcleos familiares en una sola
unidad residencial, lo que conlleva a altos niveles de hacinamiento.
En el caso de Anapoima, sus centros poblados presentaban un
porcentaje de población en estas condiciones del 17,5%, mientras
que, en zonas rurales dispersas se alcanzaba el 21,5% a finales del
2014 (Gobernación de Cundinamarca, 2014)
Adicional a lo anterior, con el fin de establecer si existe la nece-
sidad de implementar programas de mejoramiento de vivienda
por parte de entes territoriales, es importante el análisis de otras
condiciones, como, por ejemplo, problemas de salud asociados a
un sistema de saneamiento básico deficiente o como consecuen-
cia de carencias en los sistemas constructivos de las viviendas
referentes a la calidad de pisos, paredes y cubiertas. Todo esto,
no solamente tiene repercusiones en la calidad de vida de las
comunidades, sino que también, impacta la productividad del
municipio y la competitividad de la región.
Es por esto que, mediante este plan de acción, se plantea la ne-
cesidad de definir e implementar un programa de mejoramiento
de vivienda rural que permita mejorar las condiciones de habi-
tabilidad y, por ende, disminuir los déficits —tanto cuantitativos
como cualitativos— y los NBI de la población rural de Anapoi-
ma. La implementación de esta acción deberá estar acorde a las
disposiciones del PBOT en proceso de formulación y al Plan de
habitabilidad-Plan Maestro de vivienda propuesto inicialmente
mediante este Plan de acción al igual que deberá al cumplir los
requerimientos definidos por el Ministerio de Agricultura y Desa-
rrollo Rural (MADR) (Tabla 6.1).
Acciones:
• Definición e Implementación del programa de Me-
joramiento de Vivienda Rural: i) Estudios preliminares
de diagnóstico que permitan la identificación de las vi-
viendas a intervenir, el análisis de los riesgos, la focaliza-
ción de los beneficiarios y la socialización del proyecto, el
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 141

desarrollo de visitas domiciliarias y la estructuración de
los gastos del proyecto, entre otras actividades. ii) Ejecu-
ción de las obras identificadas en los estudios previos de
acuerdo con los hallazgos por cada una de las viviendas.
iii) Capacitación a los beneficiarios en el uso adecuado y
el mantenimiento periódico de las viviendas, respecto a
diversos sistemas como pueden ser plantas de tratamiento
de aguas, pozos sépticos, etc. iv) Implementación de accio-
nes de operación y mantenimiento preventivo.
Impacto específico: la implementación de este programa,
implica el mejoramiento de las condiciones de vida y desarro-
llo social y económico de la población anapoimuna, lo cual se
verá reflejado en el avance de indicadores asociados a NBI,
déficit cualitativo y cuantitativos de vivienda, al igual que
coberturas de servicios públicos, especialmente acueducto y
alcantarillado. Todo lo anterior, igual impactará en el desa-
rrollo competitivo del municipio, en donde sus áreas rurales
cobran especial interés para la consolidación de diversos sec-
tores económicos, lo que reducirá la brecha entre los suelos
urbanos y rurales.
Valor: el valor de las acciones correspondientes a preinver-
sión tienen un costo aproximado de COP $200 millones. En
el caso de la inversión, la estimación del costo y los tiempos
de ejecución, serán el resultado de la cantidad de viviendas
identificadas para intervenir, según el diagnóstico previo. Sin
embargo, a manera de referencia, las fichas de Proyectos Tipo

TABLA 6.1
CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS DE VIVIENDA RURAL
ASPECTO DESCRIPICIÓN REQUISITO

Lote Propiedad del Predio Certificado de Titularidad del predio.

Población Vulnerabilidad Listado de priorización de postulantes según los requerimientos de la fuente de recursos.

Construcción existente Estabilidad Estructural Diagnóstico de ingeniería que concluya que la vivienda no sufre de vulnerabilidad estructural.

Clima Clima Cálido (Inferior a 1000 m s.n.m).

• Certificado de usos del suelo apto para vivienda expedido por la entidad territorial.
Concordancia POT, PBOT, o
• Las viviendas por mejorar no se pueden ubicar en zonas de riesgo alto o riesgo no mitigable
EOT
identificadas en el POT.
Ubicación
• Diagnóstico técnico domiciliario de riesgos naturales que concluya que el predio se ubica en zona de
riesgo bajo o mitigable.
Riesgo Natural
• En caso de determinar factores de riesgo mitigables, se deberán establecer y diseñar las medidas de
mitigación, las cuales no están cubiertas por el subsidio de vivienda.

Tipo de Zona Rural según POT, PBOT o EOT.

Acceso a Servicios públicos

Servicios Públicos Agua Potable (Artículo 2.2.1.2.6 del decreto 1071 de 2015 del MADR) (45 l/habitante – día)
domiciliarios

Fuente: DNP, 2017.

142 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
(No. 37) desarrolladas por el DNP, estiman que las obras de
adecuación para 100 unidades residenciales pueden tener
un valor aproximado de COP $1.3000 millones, en donde se
calcula un subsidio para mejoramiento por cada unidad de
vivienda de 16 SMMLV y en el caso de construcción nueva, un
subsidio de hasta 55 SMMLV (DNP, 2017).
Duración: la ejecución de la preinversión para ser ejecutados en
un tiempo no mayor de seis meses.
3 Espacios para el encuentro-red de
equipamientos colectivos y espacio
público rural
Con relación al cierre de brechas urbano-rurales como un ob-
jetivo de las políticas públicas nacionales, cuyo propósito es
el desarrollo humano y el mejoramiento de la calidad de vida
de la población a partir de la generación de infraestructuras
de soporte; se identifica como una oportunidad para Ana-
poima el mejoramiento de equipamientos e infraestructuras
existentes y la construcción de nuevos espacios que confor-
men una red de equipamientos colectivos y de espacio públi-
co en sus suelos rurales, los cuales puedan contribuir no solo
a la consolidación del paisaje y la generación de espacios de
crecimiento; sino a la interacción e integración de los anapoi-
munos con la población que arriba al municipio durante los
fines de semana.
Dado el alto nivel de desarrollo disperso en suelos rurales y de
sus centros poblados —de lo cual ya se ha hecho alusión en este
documento—, el municipio no cuenta con un sistema de espacio
público y equipamientos que integre las actividades cotidianas
de su población rural con aquellos que buscan en el municipio el
descanso y esparcimiento a partir de cualidades climatológicas
y ecosistémicas. Asimismo, las condiciones actuales de infraes-
tructuras educativas, plazas o parques de estos centros poblados
presentan un alto nivel de deterioro, razón por la cual, se esta-
blece como una acción relevante en la formulación e implemen-
tación de este plan de acción.
Es importante mencionar que por medio del Decreto 3600
de 2007, se establecen las bases para el ordenamiento de
los centros poblados —que debe ser contempladas en los
instrumentos de planificación (tanto en los planes de orde-
namiento como en las UPR bajo la modalidad de desarrollo
restringido)— las cuales incorporan como mínimo la defini-
ción y trazado del espacio público al igual que la definición y
localización de los equipamientos colectivos tales como cen-
tros de salud, bienestar social y cultural, entre otros. Debido
a que se ha planteado previamente mediante este plan la
implementación del PBOT al igual que la formulación de otros
instrumentos como el PMM&EP o las UPR, esta acción deberá
basar su ejecución a partir de los resultados de estas accio-
nes, de forma tal que respondan a las necesidad y prioridades
del municipio.
Acciones:
• Estudios previos, construcción y/o adecuación de
equipamientos y espacio público en áreas rurales:
i). Diagnóstico de las condiciones actuales de infraestruc-
turas de equipamientos y el espacio público rural del muni-
cipio, ii). Análisis de las disposiciones normativas de primer
y segundo nivel que determinen y prioricen las acciones a
ejecutar en términos de los subsistemas de equipamien-
tos y espacio público, iii). Implementación de esquemas
de participación y socialización con comunidades para la
priorización de proyectos, iv) Definición de las acciones
asociados a los equipamientos y espacios públicos priori-
zados, iv) Estructuración económica de los diseños priori-
zados. Estimación promedio de las inversiones respecto a
los equipamientos priorizados v) Diseños arquitectónicos y
técnicos de los proyectos priorizados v). Construcción y/o
adecuación de los espacios priorizados.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 143
144 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
Impacto específico: definición de una estrategia de espacio pú-
blico y dotacionales enfocada a cubrir las necesidades de la po-
blación rural del municipio, con el fin de mejorar las condiciones
de vida y sostenibilidad económica, ambiental y social de esta
población. Igualmente, que puedan ser complementarias para el
desarrollo de actividades turísticas, que representen oportunida-
des económicas y culturales para la ruralidad.
Valor: el costo de esta acción puede estimarse en COP $500
millones en la etapa de preinversión. Los costos asociados a
los diseños arquitectónicos, técnicos y a la construcción y/o
adecuaciones priorizadas, se derivan de las actividades aso-
ciadas a la preinversión.
Duración: la primera etapa de esta estrategia puede tener
una duración estimada de seis meses, en la cual se realiza el
diagnóstico de las infraestructuras, el análisis normativo, la
socialización y la priorización. Los tiempos estimados para los
diseños, construcción y/o adecuaciones, será definido en los
resultados de la preinversión.
4 Educación rural
La educación es condición esencial para el desarrollo integral de
los territorios, a través del bienestar de las personas. Asegurar
el acceso a educación de calidad favorece la superación de la
pobreza y el crecimiento económico, así como la reducción de
la desigualdad. De esta manera, si se considera la esencialidad
de la educación para disminuir brechas sociales, es necesario
realizar acciones que propendan por aumentar las tasas de co-
bertura y dignificar los espacios de formación. Esto es aún más
importante en la zona rural del municipio de Anapoima, donde
los estudiantes reciben clases en espacios que no cumplen con
las condiciones mínimas para el estudio.
La condición rural dispersa del municipio y el alto número de
población que vive en esta zona, hace que tomen importancia
sus centros educativos, ya que estos prestan servicio a cerca de
la mitad de los niños y jóvenes del municipio. Sin embargo, en
cuanto a educación, el municipio no es completamente autó-
nomo en la prestación de este servicio. De la misma manera,
el gobierno nacional tiene una política de educación rural, que
propende por estrategias flexibles que faciliten el acceso a la
educación, fortalecimiento de las sedes educativas y mejorar el
proceso de formación a los docentes, con el fin de lograr un nivel
educativo pertinente, relevante y de calidad.
Acciones:
• Caracterización y diagnóstico de las necesidades de
educación rural: esta acción es clave para crear un plan
sectorial de educación y debe contener los siguientes análisis:
i) demográfico, ii) población en el territorio, ii) entorno pro-
ductivo, iv) características productivas, v) entorno educativo,
vi) cobertura educativa en población rural, vii) calidad, viii)
articulación con educación superior y mundo laboral, ix) en-
trono institucional y x) necesidades.
• Formulación del Plan Estratégico de Educación Rural
(PER): de acuerdo con los resultados de la actividad de ca-
racterización y diagnóstico se propone la formulación de un
plan sectorial para atender la prioridad donde se definan: i)
objetivos, ii) programas y proyectos, iii) mecanismos de parti-
cipación social, iv) proyectos prioritarios y v) costos y fuentes
de financiación
• Estudios previos, construcción y/o adecuación de
infraestructura educativa: en paralelo a las activida-
des estratégicas sectoriales de educación es una prioridad
para el sector el mejoramiento de la infraestructura en
Centros de Educación Rural (CER) con el fin de aumentar
la cobertura actual.
Impacto específico: fortalecimiento del sistema educativo mu-
nicipal, principalmente en la zona rural, mejorando así indicado-
res de cobertura y calidad en educación municipal.

Valor: el costo de esta estrategia se estima en aproximada-
mente COP$ 400 millones en términos de preinversión y el
valor de la inversión en infraestructura de CER es producto de
los estudios de preinversión.
Duración: la formulación será de nueve meses; la ejecución, de-
pende de los resultados de preinversión.
5 Cobertura de oferta cultural
Uno de los más grandes retos identificados para la ciudad, co-
rresponde a la urgente descentralización de las manifestaciones
culturales facilitando su acceso para la población rural, para
fortalecer los vínculos y el arraigo de la población a su legado
cultural y acercarlos a cada una de las manifestaciones, expre-
siones y patrimonio que les da identidad como anapoimunos.
Esto, por medio de versiones itinerantes de sus expresiones más
representativas.
Acciones:
• Creación de Versiones Itinerantes del Legado Cultu-
ral: diseño y producción de versiones itinerantes de las dife-
rentes expresiones culturales y patrimoniales como festivales,
encuentros, concursos y fiestas que lleguen a las veredas, ins-
pecciones y zonas rurales de Anapoima.
• Biblioteca, Ludoteca y Cinemateca Móvil: a través de
esta herramienta, se busca fortalecer las competencias lec-
toras de los niños, niñas, jóvenes y adultos habitantes de las
veredas del municipio y acercarlas a las artes, el cine y la cul-
tura en general.
Impacto específico: fortalecimiento de la presencia institucio-
nal, expansión de la cobertura y acceso a las manifestaciones
culturales anapoimunas, integrando a la población rural, fomen-
tando su sentido de pertenencia y el arraigo por su patrimonio
y riqueza cultural. Mayor participación, igualdad de oportunida-
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 145
des y desarrollo de nuevas competencias para la lectura, escritu-
ra e investigación.
Valor: el costo total de esta estrategia se estima aproximada-
mente en COP $400 millones, entre preinversión e inversión.
Duración: la formulación será de seis meses; la ejecución, de un
año aproximadamente.
6 Esquema de productividad rural
De acuerdo con la política nacional de desarrollo productivo
el crecimiento económico se fundamenta de manera impor-
tante en aumentos de productividad (DNP, 2016). Es por esto,
que el establecimiento de un esquema de productividad rural
para el municipio de Anapoima pretende aumentar la com-
petitividad territorial, así como disminuir las brechas de des-
igualdad urbano/rural y el mejoramiento de las condiciones
de vida de los habitantes rurales, aumentando los ingresos
de las familias.
El sector productivo en el municipio de Anapoima se ha ca-
racterizado por la calidad de las frutas, especialmente la pro-
ducción de mango y cítricos del municipio. Sin embargo, los
productores locales se enfrentan a problemas en la asisten-
cia técnica productiva, asociatividad para temas productivos
y agregar valor por medio de encadenamientos productivos.
Por otro lado, en el municipio también existen problemas de
poca diversificación, lo que hace a los productores vulnera-
bles en términos de precios y poder de negociación en épocas
de cosecha.
Acciones:
• Vivienda productiva rural: con esta acción se espera
generar un nuevo modelo de vivienda rural que posibili-
te el aprovechamiento de los suelos en actividades pro-
146 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

ductivas y seguridad alimentaria, se propone la activación

de un proyecto piloto en el corregimiento de Santa Ana
con las siguientes acciones: i) estudio de identificación de
áreas y de la población, ii) estudios de prefactibilidad de
un modelo de vivienda productivas, iii) elaborar un diseño
conceptual de viviendas nuevas y de adecuación de las
existentes, iv) capacitación de los residentes rurales en
productividad, valor agregado y diversificación.
• Estaciones multipropósito de acopio y trasforma-
ción del mango y cítricos: estas estaciones sirven para
centralizar y reunir los productos de los pequeños campesi-
nos, con el fin de canalizar la oferta, realizar procesos que
agreguen valor y garantizar precios justos en el mercado i)
estudio de prefactibilidad del proyecto que incluya estudio
de títulos, ii) construcción de estación multipropósito, iii)
programa para la creación de cooperativas o asociaciones
y iv) programas de asistencia técnica para el mejoramiento
de la productividad.

Impacto: mejora de los indicadores de competitividad y pobreza

del municipio, así como lograr el posicionamiento de los produc-
tos propios del territorio.

Valor: el costo de esta estrategia es de COP $3.300 millones,

de los cuales COP $300 millones corresponden a preinversión y
COP $3.000 millones a recursos para inversión.

Duración: la formulación será de nueve meses, por otro lado, la

inversión y operación será de seis años.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 147
148 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

TABLA COSTOS PTI 4

PTI 4. PROGRESO DE LA RURALIDAD
OBJETIVOS Y METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO
CLAVE INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

formulación de instrumentos que permiten

• Existencia e implementación activa la categorización de los suelos rurales y la
Formulación de Unidades de de un plan de uso del suelo determinación de las áreas destinadas a los
N/A $ 2.500
Planificación Rural (UPR) • Plan maestro actualizado y desarrollos restringidos, en consideración del
vinculante legalmente umbral de densificación, usos, intensidades
de uso, índices de ocupación y construcción,
PROGRAMA PARA parcelación, etc.
LA PROTECCIÓN
DE LOS SUELOS Suscripción de compromisos y acciones
RURALES por parte de las autoridades municipales y
• Calidad de agua ambientales, en conjunto con las comunidades
Construcción participativa de un pacto • Vulnerabilidad ante Desastres residentes en áreas de reserva, para lograr
$ 200 N/A
de bordes Naturales en el contexto del la conservación de los activos ambientales
cambio climático controlando las dinámicas de urbanización y
fortaleciendo el sentido de pertenencia de las
comunidades con el territorio.

Mejoramiento de las condiciones de vida y

desarrollo social y económico de la población
anapoimuna, lo cual se verá reflejado en
PROGRAMA DE el avance de indicadores asociados a NBI,
Definición e Implementación del Porcentaje de viviendas que no
MEJORAMIENTO déficit cualitativo y cuantitativos de vivienda,
programa de Mejoramiento de Vivienda cumplen con los estándares de $ 200 $ 1.300
DE VIVIENDA al igual que coberturas de servicios públicos,
Rural habitabilidad definidos por el país
RURAL especialmente acueducto y alcantarillado.

Reducir la brecha entre los suelos

urbanos y rurales.

Definición de una estrategia de espacio público

ESPACIOS PARA y dotacionales enfocada a cubrir las necesidades
EL ENCUENTRO de la población rural del municipio, con el fin de
- RED DE Estudios previos, construcción y/o mejorar las condiciones de vida y sostenibilidad
Espacios públicos de recreación
EQUIPAMIENTOS adecuación de equipamientos y espacio $ 500 N/A económica, ambiental y social de esta población.
por cada 100,000 habitantes
COLECTIVOS Y público en áreas rurales Igualmente, que puedan ser complementarias
ESPACIO PÚBLICO para el desarrollo de actividades turísticas,
RURAL que representen oportunidades económicas y
culturales para la ruralidad.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 149

PTI 4. PROGRESO DE LA RURALIDAD

OBJETIVOS Y METAS
ACCIONES
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO
CLAVE INDICADOR PREINVERSIÓN INVERSIÓN RESULTADO ESPERADO
CES VALOR ESTIMADO (COP $) VALOR ESTIMADO (COP $)
1 3 5 7 10 13

Caracterización y diagnóstico de las

Educación
necesidades de educación rural
Fortalecimiento del sistema educativo
EDUCACIÓN Formulación del Plan Estratégico de municipal, principalmente en la zona rural,
Educación
RURAL Educación Rural (PER) $ 400 N/A mejorando así indicadores de cobertura y
calidad en educación municipal.
Estudios previos, construcción y/o
Educación
adecuación de infraestructura educativa

• Porcentaje de la contribución de
Creación de Versiones Itinerantes del las actividades culturales, privadas Fortalecimiento de la presencia institucional,
Legado Cultural y formales, al Producto Interior expansión de la cobertura y acceso a las
Bruto (PIB) municipal manifestaciones culturales anapoimunas,
integrando a la población rural, fomentando
su sentido de pertenencia y el arraigo por su
COBERTURA DE
$ 400 N/A patrimonio y riqueza cultural.
OFERTA CULTURAL
• Población beneficiaria de los
procesos de formación artística Mayor participación, igualdad de
Biblioteca, Ludoteca y Cinemateca Móvil
• Repartición de las infraestructuras oportunidades y desarrollo de nuevas
culturales competencias para la lectura, escritura e
investigación.

• PIB per cápita de la ciudad

Vivienda productiva rural • Tasa de desempleo
ESQUEMA DE $ 150
(promedio anual) Mejora de los indicadores de competitividad
PRODUCTIVIDAD
$ 3.000 y pobreza del municipio.
RURAL
Estaciones multipropósito de acopio y
• PIB per cápita de la ciudad $ 150
trasformación del mango y cítricos

Preinversión* Inversión

$ 2.000 $ 6.800
Formulación Ejecución *Valor en millones de COP
VALOR TOTAL PTI
$ 8.800
150 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 151

ACCIONES
PRIORITARIAS
152 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
A
continuación, se presentan las áreas prioritarias con las accio-
nes clave que conducirían a una mayor sostenibilidad en la
ciudad. Estas vienen acompañadas de una matriz con el resu-
men de las actividades y sus valores estimados y clasificados
en rubros de preinversión e inversión. La preinversión agru-
pa estudios previos, tales como el desarrollo de diagnósticos,
diseños, formulación de  planes y programas de planificación,
estudios de viabilidad, capacitaciones, entre otros. La inversión
contempla la ejecución de obras y acciones de impacto que
modernicen y mejoren la gestión.
PRIORIDAD 1
DIMENSIÓN DE SALUD
SOSTENIBILIDAD
ECONÓMICA Y La salud es un elemento esencial de la seguridad humana. De
SOCIAL acuerdo con la Organización Mundial de Salud (2008) el estado
de salud de la población es indicativo del nivel de desarrollo de
una sociedad, influye en la productividad y en el ejercicio de las
capacidades de las personas y, a su vez, es influido por las con-
diciones estructurales y las políticas de otros sectores, como por
ejemplo, una alimentación saludable, calidad del aire y del agua,
productos de consumo libres de contaminantes tóxicos, ciudades
sostenibles y medios de transporte saludables.
SITUACIÓN ACTUAL
El municipio de Anapoima cuenta con un comportamiento mixto
en el tema de salud, algunos de los indicadores se presentan
como fortaleza, otros como retos y algunos como temas urgen-
tes. Dentro de las fortalezas se encuentran los concernientes a
la nutrición infantil (1 de cada mil infantes con desnutrición cró-
nica) y el embarazo adolescente (35 nacimientos por cada mil
mujeres menores a 19 años). Sin embargo, el municipio presenta
una tasa de mortalidad de niños menores de 5 años de 19 por
cada mil nacidos vivos, cifra que se considera un reto. Finalmen-
te, los indicadores de tasa de mortalidad materna y cobertura de
vacunación en menores de 5 años se presentan como un tema
urgente. Por un lado, la mortalidad materna presenta una tasa
de 657 por cada 100.000 nacidos vivos, en este aspecto se con-
sidera una fortaleza cuando esta cifra es menor a 40. Así mis-
mo, la cobertura de vacunación según el Plan de Intervenciones
Colectivas (PIC) es de 84% en niños menores de cinco años, de
acuerdo con la metodología se considera una fortaleza cobertura
mayor al 95%.
Sin embargo, en los ejercicios de aplicación de filtros el tema de
salud es una preocupación latente en la población. Tanto así,
que el tema fue priorizado en el filtro de especialistas, en espe-
cial en lo que respecta a la provisión de los servicios de salud,
principalmente porque en el municipio no existen instituciones
que presten un servicio de salud eficiente. Es tal la situación en
Anapoima, que actualmente en el centro de salud no se prestan
servicios médicos, solo asistencia.
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• Se requiere mejorar los indicadores de cobertura de vacuna-
ción en menores de cinco años hasta al menos 90%, ideal-
mente cobertura mayor al 95%
• Se necesita disminuir los casos de mortalidad materna en el
municipio
• Se necesita aumentar la provisión de servicios de salud habi-
litando camas hospitalarias en el municipio
ACCIONES CLAVES:
1. Estudios previos y adecuación de infraestructura de salud:
a. Formulación de un proyecto para la habilitación y prestación
de servicios de salud
b. Adecuación de la infraestructura disponible para la prestación
de servicios básicos de salud
c. Habilitación de camas hospitalarias en el municipio.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 153

TABLA DE COSTOS PRIORIDAD 1

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

OBJETIVOS Y METAS
LÍNEA ACCIONES VALOR VALOR
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS AÑO
ESTRATÉGICA CLAVE INDICADOR
ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
CES
1 3 5 7 10 13 (COL$) (COL$)

a. Formulación de un proyecto para la

habilitación y prestación de servicios
de salud
Estudios previos • Número de camas en clínicas,
Mejora en los indicadores de
y adecuación de b. Adecuación de la infraestructura hospitales y centros de salud
SALUD salud con enfoque en la
infraestructura disponible para la prestación de • Esperanza de vida al nacer $ 150 $ 800
prestación de salud
de salud servicios básicos de salud • Tasa de mortalidad materna

c. Habilitación de camas hospitalarias

en el municipio.

Preinversión* Inversión

$ 150 $ 800
Formulación Ejecución *Valor en millones de COP
VALOR TOTAL PTI
$ 950
154 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
PRIORIDAD 2
DIMENSIÓN ENERGÍA
AMBIENTAL
El servicio de energía eléctrica, y aún más el acceso al mismo,
puede ser un factor determinante dentro del desarrollo de una
comunidad en un territorio. Sin embargo, es importante entender
que se debe realizar un buen uso de la misma, pues del consumo
que se genere puede intuirse lo consciente o no que es el hombre
en su uso, lo cual genera impactos en el ambiente.
SITUACIÓN ACTUAL
En el caso del municipio de Anapoima, la empresa encargada de
prestar el servicio de energía es Codensa S.A E.S.P, que repor-
ta un 96% de cobertura del servicio en zona urbana y 93,3 en
el área rural (Concejo Municipal de Anapoima, 2016), teniendo
para diciembre de 2016 un total de 7.151 usuarios, 737 más que
para el año 2012. Cabe resaltar que durante los últimos cinco
años el estrato con más usuarios es el 2, que para el año 2016
contaba con 2.514 usuarios, seguido del estrato 3, con 1.589.
Por otra parte, en cuanto al consumo que se genera dentro del
municipio, de acuerdo a lo informado por la empresa prestado-
ra Codensa S.A. E.S.P, es de 1.500 KWh por persona al año, lo
que indica que el consumo energético es considerado un reto,
de acuerdo a la aplicación de la metodología CE, al encontrar-
se dentro del rango amarillo (1.500 KWh/hab/año-4.500 KWh/
hab/año), por lo que se deben tomar acciones que prevengan
el aumento del consumo a futuro y permitan un control de este
indicador, de tal forma que se establezca en el rango optimo
(<1.500 KWh/hab/año) mencionado en la metodología CE.
¿POR QUÉ ES PRIORITARIO?
• El municipio tiene unos indicadores óptimos de prestación
de servicio informados por Codensa, sin embargo, la presta-
ción tiene deficiencias en las redes en puntos clave como el
acueducto donde las constantes variaciones en la red y las
caídas del fluido generan daños importantes a las bombas
que suministran el servicio al municipio.
• La población dejo priorizado el tema dentro del filtro am-
biental debido a las afectaciones por la prestación del servi-
cio, aunque en general el tema no fue priorizado.
• Las fallas en la prestación del servicio generan inconvenien-
tes con la comunidad dado que las personas sienten que esto
los afecta en su vida diaria al no poder tener agua potable, al
dañar sus electrodomésticos y afectar los servicios de salud.
ACCIONES CLAVES:
1. Mejoramiento de la infraestructura eléctrica urbana y rural
a. Modernización y actualización tecnológica de la red de co-
mercialización de energía desde las subestaciones que pres-
tan el servicio al municipio hasta las líneas que conectan con
los contadores en cada usuario.
b. Modificación de los contadores de energía actuales a con-
tadores inteligentes que optimicen el uso de la energía para
cada usuario.
c. Programa de ahorro y uso eficiente de la energía.
d. Modernización del sistema de macro medición para controlar
las pérdidas y la prestación del servicio en general que unido
a la mejora en la micro medición, redunde en reducción de
tiempos en la atención de caídas en el servicio y mejoras en
la estabilidad de la red.
e. Actualización del sistema de alumbrado público municipal a
tecnología LED, con los ahorros en el consumo de energía se
puede iniciar un fondo para luego independizar el alumbrado
de la red eléctrica mediante paneles solares. Para ello, las lu-
minarias que se instalen deben venir adaptadas para realizar
esa actualización tecnológica.
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 155

TABLA COSTOS PRIORIDAD 2

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
OBJETIVOS Y METAS
LÍNEA ACCIONES AÑO VALOR VALOR
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS INDICADOR
ESTRATÉGICA CLAVE ESTIMADO ESTIMADO RESULTADO ESPERADO
CES
1 3 5 7 10 13 (COL$) (COL$)

Modernización y actualización
tecnológica de la red de comercialización
de energía desde las subestaciones que Optimización del servicio y
Eficiencia en el uso de la energía N/A
prestan el servicio al municipio hasta las $ 70 estabilidad en el mismo
líneas que conectan con los contadores
en cada usuario.

Modificación de los contadores

de energía actuales a contadores Optimizción en el uso del servicio en
Eficiencia en el uso de la energía N/A $ 2.860
inteligentes que optimicen el uso de la cada usuario
energía para cada usuario.

Programa de ahorro y uso eficiente de Disminución en el consumo de

Eficiencia en el uso de la energía $ 120
la energía. N/A energía
Mejoramiento
de la
Modernización del sistema de macro
ENERGÍA infraestructura
medición para controlar las pérdidas y
eléctrica urbana
la prestación del servicio en general que
y rural Optimización del servicio y
unido a la mejora en la micro medición, Eficiencia en el uso de la energía N/A
N/A estabilidad en el mismo
redunde en reducción de tiempos en
la atención de caídas en el servicio y
mejoras en la estabilidad de la red.

Actualización del sistema de alumbrado

público municipal a tecnología LED, con
los ahorros en el consumo de energía
Disminución en el consumo de
se puede iniciar un fondo para luego
energía del municipio y en la tarifa
independizar el alumbrado de la red Eficiencia en el uso de la energía N/A
N/A cobrada al usuario por el alumbrado
eléctrica mediante paneles solares.
público
Para ello, las luminarias que se instalen
deben venir adaptadas para realizar esa
actualización tecnológica.

Preinversión* Inversión

Formulación Ejecución $ 190 $ 2.860 *Valor en millones de COP

VALOR TOTAL PTI
$ 3.050
156 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 157

ACCIONES
COMPLEMENTARIAS
158 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 159

L
as acciones complementarias son aquellas actividades que
desarrolla Findeter como parte del apoyo a los territorios.
Findeter, a lo largo de los años, se ha consolidado como un
socio en la transformación y el desarrollo sostenible de las
regiones. Bajo el marco de la Plataforma de Ciudades Em-
blemáticas, pone a disposición de las ciudades colombianas
participantes, asistencia técnica y recursos para financiar al-
gunos de los proyectos que puedan requerir para alcanzar
una mayor sostenibilidad ambiental, urbana, socioeconómica
y fiscal. Adicionalmente, la Entidad ha realizado un conjunto
de alianzas estratégicas con varias instituciones y organiza-
ciones, las cuales permitirán coordinar esfuerzos técnicos y
financieros para contribuir a la consolidación del programa de
Ciudades Emblemáticas. De esta manera, Findeter se encuen-
tra realizando obras en Anapoima que buscan su desarrollo
sostenible con obras de infraestructura como las siguientes:

DIMENSIÓN DE SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y SOCIAL

Anapoima Centro de Construcción Centro de Desarrollo Infantil (CDI)

2
para el municipio de Anapoima
1
Integración Ciudadana

Valor: Valor:
COP $642 millones COP $2.302 millones

Estado: Estado:
Terminado En ejecución Etapa I

Fuente:
Fuente:
Ministerio del Interior
Departamento Administrativo de Presidencia de la República

DIMENSIÓN AMBIENTAL
Construcción de líneas de Construcción y puesta en marcha del

4
acueducto regional La Mesa-Anapoima
3
conducción veredas La Mesa-
Anapoima
Valor: Valor:
COP $5.386 millones COP $27.932 millones
Estado: Estado:
Liquidado En convocatoria
Fuente: Fuente:
Ministerio de Vivienda Ministerio de Vivienda
160 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 161

¿CÓMO LO
EJECUTAMOS?
162 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
COORDINACIÓN
INSTITUCIONAL
Para lograr la ejecución de este Plan de Acción será fundamental
la participación y el compromiso de las diferentes instancias de la
Administración local. Por ello, en las matrices de acciones de este
documento, se han identificado los responsables de liderar cada
actividad. Dado que un gran número de acciones de este Plan
son inter-sectoriales, se debe fomentar la discusión y el trabajo
conjunto entre las instancias involucradas, para así, lograr mayor
integralidad y complementariedad entre ellas.
El liderazgo principal de este Plan puede ser asumido por la
Secretaría de Planeación de la Administración local, que se en-
cargaría de articular las diferentes acciones con las demás ins-
tancias participantes. También, sería la responsable de informar
periódicamente, dentro de la Administración, sobre los avances,
desafíos y revisiones requeridas en este Plan.
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
CIUDADANO
El esquema de monitoreo del programa de Ciudades Emblemáti-
cas juega un papel crucial en el desarrollo de esta iniciativa. Este
monitoreo es fundamental al ser el instrumento mediante el cual
la sociedad civil se apropia del Plan de Acción, permitiendo su
participación de manera continua, transparente y efectiva en el
seguimiento de la gestión del Municipio en el proceso de imple-
mentación de las acciones prioritarias propuestas y en el cumpli-
miento de las metas. A través del seguimiento y monitoreo del
Plan de Acción de Ciudades Emblemáticas, se están generando
herramientas para la toma de decisiones en el sector público y, a
la vez, mecanismos de participación ciudadana en el monitoreo de
la gestión pública.
En este contexto, el programa Cómo Vamos en Colombia ha
realizado un seguimiento sistemático a los cambios en la cali-
dad de vida de las principales ciudades y al cumplimiento de sus
planes de desarrollo. Es por esta razón que se convierte ahora
en un aliado estratégico. El programa Cómo Vamos, tiene el res-
paldo de la Fundación Corona, el periódico nacional El Tiempo,
e importantes aliados de cada ciudad. Cómo Vamos se viene
desarrollando desde hace 15 años en Colombia. Hoy actúa en
11 ciudades del país por lo cual esperamos poder implementar
pronto un modelo para el municipio de Anapoima que contribuya
en unificar esfuerzos para potenciar y fortalecer las habilidades
de control social y participación política activa de organizaciones
de base en el Municipio.
El programa prevé el uso de un conjunto de indicadores de se-
guimiento a la gestión pública y a sus efectos en la calidad de
vida de los ciudadanos, en temas como educación, salud, servi-
cios públicos, competitividad, ordenamiento territorial y gestión
fiscal. Existen coincidencias significativas de los indicadores de
Cómo Vamos con los contemplados en la metodología adoptada
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 163

por Ciudades Emblemáticas. Así, los resultados de la aplicación

de esta metodología se convierten en la línea base a partir de la
cual Cómo Vamos podrá evaluar nuestros avances.

Así, Findeter ha conseguido avanzar en una alianza estratégica

con la iniciativa Cómo Vamos, para hacer un seguimiento anual
al desarrollo de las distintas acciones planteadas en este Plan
y al impacto de estas en los indicadores relacionados, así como
en la percepción de la ciudadanía frente a los cambios. Dado
que Cómo Vamos comunica continuamente sus resultados a
la ciudadanía y promueve también debates en torno a éstos,
la alianza permitirá dar una mayor influencia a la labor de la
alianza entre la Alcaldía, Findeter y otros actores. De esta ma-
nera, a través del seguimiento y monitoreo del Plan de Acción
de la iniciativa Ciudades Emblemáticas, se están generando
herramientas para la toma de decisiones en el sector público
y, a la vez mecanismos de participación ciudadana durante el
monitoreo de la gestión pública.
164 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 165

RESUMEN / PLAN
FINANCIERO
166 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA

TABLA 9.1
RESUMEN DE COSTOS PLAN DE ACCIÓN

VALOR DE PREINVERSIÓN VALOR DE INVERSIÓN

DIMENSIÓN PROYECTO TOTAL
MILLONES DE COP $ MILLONES DE COP $

PTI 1: Planificación y Gestión Integral para Anapoima $ 3.300 $ 4.740 $ 8.040

PTI 2. Respeto y Compromiso por los Activos

$ 4.800 $ 124.750 $ 129.550
Ambientales
Proyectos Territoriales Integrales (PTI)

PTI 3. Turismo que Genera Bienestar $ 5.200 $ 46.430 $ 51.630

PTI 4. Progreso de la Ruralidad $ 2.000 $ 6.800 $ 8.800

SUBTOTAL PTI $ 15.300 $ 182.720 $ 198.020

Dimensión de Sostenibilidad Económica y Social Salud $ 150 $ 800 $ 950

Dimensión de Sostenibilidad Ambiental Energía $ 190 $ 2.860 $ 3.050

SUBTOTAL PROYECTOS PRIORITARIOS $ 340 $ 3.660 $ 4.000

TOTAL $ 15.640 $ 186.380 $ 202.020

Fuente: elaboración propia, septiembre 2017.

La inversión total correspondería un estimado de COP $202.020 millones aproximadamente durante los próximos 13 años, los cuales incluirían ingresos corrientes de libre
destinación provenientes del municipio, Gobierno Nacional, contrapartidas y cooperación, entre otros. Igualmente, deben considerarse recursos privados a partir de alianzas
estratégicas con sectores económicos presentes en el municipio de la misma manera que recursos que puedan ser provenientes de la aplicación de políticas públicas como
la asociatividad territorial.
CIUDADES EMBLEMÁTICAS 167
168 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 169

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170 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
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CIUDADES EMBLEMÁTICAS 173
174 PLAN DE ACCIÓN
ANAPOIMA
LISTADO DE TABLAS
Y FIGURAS
FIGURA 1.1
LOCALIZACIÓN DE LA PROVINCIA DEL
TEQUENDAMA Y EL MUNICIPIO DE ANAPOIMA
EN EL PAÍS 18
FIGURA 1.2
MAPA CRONOLÓGICO DEL MUNICIPIO DE ANAPOIMA 20
FIGURA 1.3
CONDICIONES TOPOGRÁFICAS QUE RODEAN
LA PROVINCIA DEL TEQUENDAMA 21
FIGURA 1.4
ALTIMETRÍA Y TEMPERATURAS 21
FIGURA 1.5
PRINCIPALES MUNICIPIOS DE LA CUENCA
BAJA DEL RÍO BOGOTÁ 22
FIGURA 1.6
CONECTIVIDAD VIAL PRINCIPAL Y
CARACTERIZACIÓN POBLACIONAL 23
FIGURA 1.7
COMPONENTES PARA LA DEFINICIÓN DE
UNA ESCALA MAYOR 23
FIGURA 1.8
TERRITORIO CORRESPONDIENTE A LA ESCALA
INTERMEDIA. 24
FIGURA 1.9
MUNICIPIO DE ANAPOIMA. ESCALA LOCAL. 25
FIGURA 1.10
PERÍMETRO Y CRECIMIENTO DE LA HUELLA
URBANA 25
FIGURA 1.11
GEOLOGÍA DESCRIPTIVA PARA EL MUNICIPIO
DE ANAPOIMA 26
FIGURA 1.12
PASO DE LOS RÍOS APULO, BOGOTÁ Y
CALANDAIMA POR EL MUNICIPIO DE ANAPOIMA. 27
FIGURA 1.13
ESQUEMA GENERAL INSTRUMENTOS DE
PLANEACIÓN E INCIDENCIA EN EL TERRITORIO 35
FIGURA 1.14
COMPOSICIÓN POBLACIONAL 36
FIGURA 1.15
CRECIMIENTO POBLACIONAL DESAGREGADO 37
FIGURA 1.16
PIRÁMIDE Y COMPOSICIÓN POBLACIONAL DE
ANAPOIMA 2014 38
FIGURA 1.17
TASA DE DEPENDENCIA 39
FIGURA 1.18
DISTRIBUCIÓN DE EDADES 39
FIGURA 1.1
DISTRIBUCIÓN DE RAMAS DE IMPORTANCIA
ECONÓMICA 2015 40
FIGURA 1.20
COMPARATIVO DE POBLACIÓN CIUDADES
SOSTENIBLES Y CIUDADES EMBLEMÁTICAS 42
FIGURA 2.1
DIMENSIONES DE SOSTENIBILIDAD PROGRAMA
DE CIUDADES EMBLEMÁTICAS 49
FIGURA 2.2
FASES DE LA METODOLOGIA DE CIUDADES
EMBLEMATICAS 50
FIGURA 3.1
PROVINCIA DEL TEQUENDAMA 57
FIGURA 4.1
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN AMBIENTAL 63
FIGURA 4.2
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN URBANA 67
FIGURA 4.3
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN
SOCIOECONÓMICA 68
FIGURA 4.4
DESEMPEÑO POR TEMAS DIMENSIÓN FISCAL Y
GOBERNANZA 73
FIGURA 4.5
RESULTADOS DE LA METODOLOGÍA 78
FIGURA 4.6
PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA
¿CUÁL ES MI ANAPOIMA SOÑADA? 81
FIGURA 4.7
PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA
¿QUÉ ES LO QUE MÁS ME GUSTA DE MI CIUDAD? 81
 CIUDADES EMBLEMÁTICAS 175

FIGURA 4.8 TABLA 1.1

PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA TABLA DE DESCRIPCIÓN DE OFERTA HÍDRICA
¿CUÁL ES EL LUGAR MÁS IMPORTANTE PARA LOS RÍOS CALANDAIMA Y APULO. 28
/SIGNIFICATIVO /EMBLEMÁTICO PARA TI? 82 TABLA 1.2
FIGURA 4.9 COMPARATIVO DE INDICADORES BÁSICO
PRINCIPALES RESPUESTAS A LA PREGUNTA CON MEDIA NACIONAL 43
¿QUÉ HACE FALTA PARA MEJORAR MI CIUDAD? 82 TABLA 4.1
FIGURA 5.1 TABLA JUSTIFICACIÓN DE PRIORIZACIÓN
ESTRUCTURA DEL PLAN DE ACCIÓN 87 PARA CADA TEMA 75
FIGURA 6.1 TABLA 4.2
UBICACION DE PTI1 EN EL TERRITORIO 92 PREGUNTAS DE PROSPECTIVA PARA TALLER DE
FIGURA 6.2 VISIÓN 80
PRINCIPALES TIPOLOGÍAS URBANISTICAS DE TABLA 6.1
ANAPOIMA 102 CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
FIGURA 6.3 DE PROYECTOS DE VIVIENDA RURAL 145
UBICACION DE PTI2 EN EL TERRITORIO 111 TABLA 9.1
FIGURA 6.4 RESUMEN DE COSTOS PLAN DE ACCIÓN 172
ÁREA DE INTERVENCIÓN QUEBRADA SÓCOTA,
ANAPOIMA. 119
FIGURA 6.5
PISOS TÉRMICOS LA MESA - EL COLEGIO
- ANAPOIMA - APULO. 121
FIGURA 6.6
UBICACION DE PTI3 EN EL TERRITORIO 127
FIGURA 6.7
UBICACION DE PTI4 EN EL TERRITORIO 140
FIGURA 6.8
CATEGORÍAS DEL SUELO RURAL 142
FIGURA 6.9
SECTORES SUGERIDOS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UPR 143