Seis Sigma

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo
de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como
defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que
da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma
es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa

pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de
sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

· 2sigma= 308.000 DPMO= 95.45% de eficiencia

· 3sigma= 66.800 DPMO= 99.73% de eficiencia

· 4sigma= 6.210 DPMO= 99.994% de eficiencia

· 5sigma= 230 DPMO= 99.99994% de eficiencia

· 6sigma=3,4 DPMO= 99.999966% de eficiencia

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15
+/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3
sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o
superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada
millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a
16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad
y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la
orientación al cliente.

Proceso
DMAIC El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
 Definir el problema o el defecto
 Medir y recopilar datos
 Analizar datos
 Mejorar
 Controlar
Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA

 DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se
define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con
las necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre
los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué
son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-

efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último
se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?

 ¿Quién es el proveedor? y
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.
Resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto
o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que
se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de
lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como
k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación
estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un
nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.

Por medio de la aplicación de Seis Sigma, y el posterior monitoreo del sistema y sus
procesos es factible conocer en tiempo y forma los niveles de:

- Satisfacción del cliente.

- Desempeño de los Procesos Claves.

- Métricas según un Cuadro de Control sobre cómo funciona el negocio.

- Cuentas de Pérdidas y Ganancias.

- Actitud de los empleados.

Estas medidas suministran retroalimentación sobre el desempeño de los procesos, productos

y servicios de la organización.

Como sistema de dirección Seis Sigma no es propiedad de la alta dirección, ni impulsado por
los mandos intermedios. Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que
surgen de la aplicación de Seis Sigma surgen en la primera línea organizacional. Las
empresas Seis Sigma están poniendo más responsabilidad en las manos de la gente que
trabaja directamente con los clientes internos y externos.

Cuál es la filosofía de Seis Sigma?

La filosofía de Seis Sigma se basa en un principio tan sencillo como poderoso, consistente en
unir el poder de la gente y el poder del proceso. Las buenas empresas se esfuerzan por no
cometer errores, concentran todo su esfuerzo en no malgastar tiempo y materiales, evitando
al máximo los errores de producción y de entrega. Y procuran no descuidar lo que hacen
mejor. Evitar errores puede resultar tanto o más rentable y está al alcance de todo el
mundo.

Sigma es una medida que permite determinar que tan bien se están efectuando los procesos,
o dicho de otro modo cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo.

Seis Sigma busca calidad, pero no sólo en el producto final; se busca calidad en el servicio al
cliente y en la manufactura. Un producto perfecto entregado dos semanas tarde no es Seis
Sigma.

Quiénes utilizan Seis Sigma?

Organizaciones públicas o privadas, dedicadas tanto a la generación de bienes como de

servicios, las cuales se encuentran plenamente comprometidas con la mejora continua y el
mayor nivel de satisfacción del cliente mediante la entrega oportuna de productos y
servicios, libres de defectos y a costos razonables.
El sistema en cuestión puede utilizarse tanto en materia de producción de bienes, como así
también en procesamiento de cheques, envío de correspondencias, operaciones quirúrgicas,
producción agrícola, producción láctea, educación. Toda actividad factible de medición y que
se considere objeto de mejoramiento es factible de ser objeto de aplicación del sistema en
cuestión.

Cuáles son las empresas más conocidas que hacen uso de ésta metodología de gestión?

Cabe mencionar entre las de mayor renombre a empresas tales como Motorola, Allied Signal,
General Electric, Polaroid, Sony, Lockheed, Blach & Decker, Toshiba, Dupont, Bombardier,
Ford Motors, FeDex, ABB, Texas Instruments, Johnson & Johnson, entre otras.

Cuáles son sus principios?

Tenemos ocho principios fundamentales a analizar, los cuales son:

- Principio 1: enfoque genuino en el cliente. Lo cual implica que el enfoque en el cliente es la

prioridad principal.

- Principio 2: dirección basada en datos y hechos. La clave está en el relevamiento

sistemático de datos estadísticos, procediendo luego a su análisis e interpretación.

- Principio 3: los procesos están donde está la acción. Concentrar las energías y métodos de
análisis en los procesos implica mejorar estos con el fin de aumentar la satisfacción a los
clientes internos y externos, con la mayor eficiencia en el uso de los recursos y con la mayor
velocidad.

- Principio 4: dirección proactiva. Ser proactivo implica actuar con antelación a los sucesos
en lugar de reaccionar ante ellos. Partiendo del conocimiento profundo del sistema y
aplicando sobre éste un pensamiento y actitud creativa, se logra mediante el análisis inverso
a descubrir que puede salir mal, y en consecuencia adoptar las medidas y acciones
preventivas destinadas a evitar la ocurrencia de fallos y errores.

- Principio 5: colaboración sin barreras. Destruir y eliminar las barreras que dan lugar a los
silos organizacionales, los cuales impiden el trabajo en equipo de la organización como un
todo, haciendo difícil el logro de las mejoras en los procesos y en consecuencia el incremento
en los niveles de calidad.

- Principio 6: buscar la perfección y tolerar los fallos. Las empresas no podrán alcanzar el
nivel Seis Sigma sin generar nuevas e innovadoras ideas. Para que la gente quiera probar
nuevas ideas, conceptos, sistemas y metodologías de trabajo es menester que sepan con
total claridad que los posibles fallos han de ser tolerados, de lo contrario nadie se arriesgará
a producir ideas destinadas a la mejora de los procesos.

- Principio 7: cambio cultural destinado a implantar el empowerment. En lugar de trabajar

los empleados para satisfacer a sus superiores, son estos últimos los que deben apoyar a sus
empleados a los efectos de lograr la mayor satisfacción para los clientes. Es lo que se llama
la inversión de la pirámide organizacional. Los directivos deben apoyar y servir de sustento a
las acciones emprendidas por los empleados y obreros diariamente. Es menester que los
empleados pierdan el miedo a informar de los fallos y errores (lo que se ha dado en llamar
“matar al mensajero”), debe generarse una profunda y mutua confianza, tanto a nivel
vertical como horizontal (terminar con el nosotros y ellos). No se puede medir e informar sin
una plena confianza que tales mediciones e informaciones serán utilizadas con el objetivo de
prestar un mejor servicio al cliente de la forma más eficiente, logrando de tal forma una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.

- Principio 8: motivar e incentivar grupalmente la generación de ideas y su posterior puesta

en práctica para mejorar los rendimientos y performance de la organización.

Qué se requiere para implantar Seis Sigma?

Se requiere de varios factores, los cuales se pasan a detallar a continuación:

- Primero y fundamental una profunda toma de conciencia por parte de los directivos en
primera instancia y con posterioridad del los niveles medios e inferiores. Es menester la
concientización a los efectos de que tomen debidamente en cuenta la necesidad de los
clientes y consumidores, el coste que significa para la compañía no generar productos y
servicios bien “a la primera”.

- En segundo lugar un apoyo total de la Dirección destinado a liderar con fuerza, compromiso
y entusiasmo los cambios necesarios. Debe generarse un compromiso total con la mejora
continua.

- Tercer lugar para el cambio cultural, condición a todas luces fundamental. No sólo basta
con tomar conciencia, es además fundamental cambiar la cultura, típica de las empresas
tradicionales, y generar una nueva cultura organizacional, propia de las nuevas empresas
competitivas. Es crítico a tales efectos los cambios de paradigmas en la gestión de los
recursos humanos.

- Se requiere de una mentalidad amplia que vaya más haya de las medidas estadísticas o la
visión metrológica, para contemplar con seriedad todos los aspectos vinculados al
comportamiento organizacional.

Cuánto tiempo toma implantar Seis Sigma?

Ello debe ser convenientemente evaluado en función al tipo de empresa, tanto de su tamaño,
sobre todo en cuanto a su número de personal, como a su operatoria y naturaleza de
actividades. El tiempo mínimo para empresas Pymes es de entre 4 y 6 meses,
incrementándose en la medida que se incrementa la complejidad de las operaciones, el
número de departamentos, áreas o sectores, y la cantidad de personal a capacitar y
entrenar.

Cuánto cuesta implantar Seis Sigma?

Depende de la organización y del nivel al cual se quiera aplicar. Debe tomarse en

consideración los costos correspondientes a cada etapa de la implementación. Por un lado
tenemos el costo atinente a la etapa exploratoria y de concientización, posteriormente es
necesario tomar en consideración los costes de entrenamiento y capacitación, el coste
vinculado al software, los costes de implementación y los costes de auditoría de calidad.

Cuántos expertos se deben entrenar?

Deberían ser entrenados un Champion por Unidad de Negocios o Sitio de Manufactura; un

Master Black Belt por cada 30 Black Belt o por cada 1000 empleados; un Black Belt por cada
100 empleados para industrias y uno por cada 50 empleados por empresas de servicios; y
finalmente, un Green Belt por cada 20 empleados.

Cuánto entrenamiento deben recibir?

Existen variantes de acuerdo al tipo y tamaño de la organización, pero en promedio el

entrenamiento requerido para los principales roles, es el siguiente: de 20 a 40 horas para
cada Champions; de 280 a 460 horas para los Master Black Belts; de 180 a 280 horas para
los Black Belts; y finalmente, de 70 a 140 horas para los Green Belts.
Ejemplos de proyectos 6 sigma típicos en la industria (automoción, cosmético,
farmacéutico, aeronáutico, químico,…):

 Reducir la tasa de mermas en inyección

 Reducir los paros de maquina
 Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
 Minimizar la variabilidad de una bascula dinámica
 Cumplir con el requerimiento de llenado de unas botellas
 Optimizar el rendimiento de unos reactores químicos
 Reducir el número de controles de calidad
 Minimizar la cantidad de defectos estéticos de una pieza
 Minimizar el ruido de unos motores
 …

Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para los servicios (bancos, aseguradoras,

hospitales, procesos administrativos,…):

 Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas

 Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro
 Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo
 Maximizar la retención de clientes
 Reducir el tiempo de facturación de equipaje
 Minimizar los gastos asociados a la provisión de material de recambio
 Reducir el tiempo de espera de los pacientes
 Eliminar los errores de facturación
 …

Ejemplos de proyectos 6 Sigma típicos para temas medio-ambientales:

 Reducción del consumo eléctrico

 Reducción del consumo de combustible
 Optimizar los gastos de transporte