Evaluacion Personal PDF

INSTITUTO PACÍFICO
METODOLOGÍA PARA LA
EVALUACIÓN DE
PERSONAL
Libro On-Line
-
01/01/2012
ACTUALIDAD GUBERNAMENTAL – SUSCRIPCIÓN 2012

ÍNDICE
1. Introducción
2. Evaluación
3. Evaluación del personal
4. Fases de evaluación
5. Evaluación del Desempeño
6. Objetivos
7. Métodos de evaluación del Desempeño
8. Lineamientos para estructurar la Evaluación del Rendimiento o del Desempeño
9. Lineamientos sobre sistemas de evaluación del desempeño
10. ¿Por qué evaluar el Desempeño?
11. Factores que afectan las relaciones entre el esfuerzo y el desempeño
12. Razones para evaluar al personal
13. Objetivo de la evaluación del personal
14. Finalidad de la evaluación
15. Beneficios de la evaluación de personal
16. La evaluación como proceso
17. Etapas del proceso de evaluación
18. Apoyo de los altos niveles directivos al proceso de evaluación.
19. Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos.
20. Elementos fundamentales de un plan de evaluación
21. Importancia de la evaluación del personal
22. Que se debe evaluar
23. Ventajas de la evaluación del rendimiento
24. Métodos de Evaluación de Desempeño:
25. Métodos de evaluación de personal
26. Formato de evaluación mediante escala grafica
27. Método de elección forzada:
28. Método por comparación por pares
29. Método de frases descriptivas
30. Beneficios de la evaluación para la organización:
31. Factor de evaluación: Productividad
32. Evaluación basada en la aptitud
33. Otros métodos de evaluación de personal
34. ¿Quiénes participan en la evaluación?
35. Recomendaciones de la información obtenida durante el proceso de evaluación
36. conclusiones
37. Decreto Legislativo Nº 1025
38. Preguntas sobre la evaluación del desempeño
METODOLOGÍA PAR LA EVALUACIÓN DEL 2012
PERSONAL
EVALUACIÓN DE PERSONAL
01 Introducción
La evaluación del personal constituye un proceso por el cual se valora el rendimiento
laboral del servidor público asociado al cumplimiento de objetivos, metas, realización
personal, etc., por tanto, en ellos se relacionan dos conceptos muy ligados: La
evaluación como un todo de cada uno de los servidores públicos (cumplimiento de
funciones, méritos, asistencia, iniciativa, criterio, felicitaciones por trabajos realizados,
etc.) en cambio la evaluación del desempeño está relacionado más, al rendimiento y
productividad respecto a su participación en el desarrollo de productos y resultados,
aplicando indicadores de desempeño).
Por otro lado, existen en algunas entidades públicas ausencia de evaluaciones o se

realizan evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario o simplemente en el
control de asistencia al centro de trabajo, ellos son necesarios pero insuficientes, en
consecuencia se debe contar con un sistema formal y sistemático de evaluación de
personal, además éste sistema, también debe ayudar a evaluar los procedimientos de,
selección, orientación, capacitación y rendimiento, incluso sobre las decisiones de
ascenso, promociones internas, premios, y otros más que deben compensar el buen
desempeño o sobresalir en el cumplimiento de objetivos trazados
Un buen sistema de evaluación puede también, identificar problemas en los distintos

procesos realizados en la entidad pudiendo poner en evidencia procesos errados o
procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el
diseño del puesto y las funciones asignadas no han sido consideradas adecuadamente en
todas sus facetas.
En nuestro país se han dado algunos pasos en sistematizar la evaluación de personal

como parte del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos a través de del
Decreto Legislativo. Nº 1025, de acuerdo al artículo 18º, la evaluación del desempeño
es el proceso obligatorio, integral, sistemático y continuo de apreciación objetiva y
demostrable del conjunto de actividades, aptitudes y rendimiento del servidor público
en cumplimiento de sus objetivos y metas, que llevan a cabo obligatoriamente las
entidades en la forma y condiciones que se señalan en la normatividad. Y señala además
que todo proceso de evaluación se sujeta a las siguientes reglas mínimas:
a) Debe ser aplicado en función de factores mensurables, cuantificables y verificables;

b) Abarca a todo el personal al servicio del Estado;
c) Se realiza con una periodicidad no mayor de dos (2) años;
d) Sus resultados son públicos y se registran ante la Autoridad;
e) La calificación deberá ser notificada al personal evaluado. Quien se encuentre
disconforme podrá solicitar documentadamente la confirmación de la calificación
adjudicada ante la Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus veces, que
definirá la situación de modo irrecurrible, salvo la calificación como personal de
rendimiento sujeto a observación; en cuyo caso, procede recurrir al Tribunal del
Servicio Civil en vía de apelación.
1 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

PERSONAL
Del mismo decreto legislativo, los artículos 19º y 20º del mismo dispositivo, señalan
que la evaluación se realiza tomando en consideración principalmente, factores
individuales de mérito. Adicionalmente, se pueden tomar en cuenta factores grupales
cuando se hubiera establecido oficialmente indicadores de gestión para la entidad y sus
unidades orgánicas. Y respecto a la calificación obtenida en la evaluación establece que
es determinante para la concesión de estímulos y premios al personal al servicio del
Estado, preferentemente, a quienes hubieren sido calificados como personal de
rendimiento distinguido, así como para el desarrollo de la línea de carrera y la
determinación de la permanencia en la institución.
02 Evaluación:
Es una apreciación sistemática, ordenada y objetiva de las actividades, conducta,
desempeño y rendimientos de una persona en un área determinada, la evaluación tiene
que responder entre otros a las siguientes interrogantes:
¿Cómo conocer y medir su rendimiento y las potencialidades de la persona?
¿Cuál es la tarea fundamental que impulsa sus energías a la acción de los procesos?
¿Cómo lograr que aplique totalmente ese potencial?
¿Cuáles son las variables que mantienen un funcionamiento estable y permanente?
¿Qué lleva a la persona ser más eficiente y productivo?
¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?
03 Evaluación del personal

La evaluación de personal es una valoración sistemática de los objetivos cumplidos y el
rendimiento de los servidores públicos respecto a la consecución de ellos asociado a la
realización de sus funciones y el desarrollo de su potencial profesional Su puesta en
práctica está relacionada con otros aspectos de la política de personal de la
organización.
La evaluación se considera también como un proceso que mide el cumplimiento de las

funciones y el rendimiento laboral, con el objeto de evaluar el valor agregado que aporta
a la entidad como capital intelectual y llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los
recursos humanos, en algunas instituciones la evaluación puede servir también como
mecanismo para determinar la necesidad de capacitación y desarrollo, así como ofrecer
la documentación para apoyar las acciones de rotación de personal. En consecuencia,
una evaluación bien manejada sirve como instrumento de supervisión y desarrollo de
personal.
Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de

resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están
desempeñando sus funciones y proponer los cambios necesarios que afecten a
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
La herramienta surge como un sistema mediante el cual, la organización puede apreciar

la integración de las personas en sus puestos, mejorar su actuación futura, y con ello,
mejorar los resultados de la entidad.
En cambio la evaluación del desempeño está íntimamente ligada a los conceptos de

productividad y eficacia relacionado con los productos y resultados, es por ello que se

PERSONAL
debe considerar en la evaluación, tanto los aspectos del desempeño como sinónimo de
rendimiento y productividad, así como los aspectos que involucran el rendimiento
laboral, la iniciativa, la proactividad y otras cualidades y valores que aporta el servidor
público en la gestión y consecución de objetivos.
a) ¿A quien evaluar?
Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo
profesional, por lo que habría que evaluar el rendimiento de todo el personal e informar
sobre ello.
b) ¿Quien debe evaluar?
Deberán hacer evaluación sistemática las personas, que tengan responsabilidad de
gestión sobre colaboradores tanto mandos como ejecutivos, técnicos y administrativos.
c) ¿Cuando evaluar?
Cada uno de los que tienen obligación de evaluar ha de completar al final del año los
requisitos de la evaluación. la documentación estará completa la primera quincena de
enero. Sin embargo, se tendrán al menos dos entrevistas de evaluación con cada persona
evaluada. las entrevistas corresponderán, a cada uno de los semestres del año. Se
entiende que estas dos entrevistas son un mínimo, dejando a la decisión de cada
responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los intercambios que
considere más adecuados.
04 Fases de evaluación
Las fases de la evaluación son:
 Preparación
En esta fase el evaluador debe recoger información objetiva (datos de resultados,
hechos concretos, comportamientos, etc.), que estén a la base de las conclusiones a
que ha llegado.
 entrevista
En la entrevista de evaluación hay que diferenciar dos partes:
(i) La evaluación propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas referidos a
incentivos, promoción, remuneraciones, etc.
(ii) El desarrollo personal y la resolución de problemas. En esta parte hay que
incluir la fijación de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.
La estrategia clásica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no predispone
al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y dejar buen sabor de
boca al final. Este es el sentimiento, que se llevará al trabajo nuestro colaborador.
Cuanto mayor sea el número de aspectos negativos tratados, menos posibilidades habrá
de que se produzcan cambios efectivos.
La participación activa del colaborador en el proceso de evaluación influye
definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos. Para llevar
adelante una entrevista eficaz de evaluación hay que saber escuchar al colaborador,
valorar lo que dice y cómo se siente.
05 Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso técnico que tiene por objetivo poder hacer
una estimación cuantitativa y cualitativa, por parte de los jefes inmediatos, del grado de
eficacia, efectividad, rendimiento y productividad con que los trabajadores llevan a cabo
sus funciones, actividades, objetivos y responsabilidades en sus puestos de trabajo

PERSONAL
La evaluación del desempeño es una herramienta de gestión muy útil asociado a la
valoración del rendimiento y productividad en la generación de productos y resultados y
sirve para evaluar de manera objetiva los conocimientos, habilidades, comportamientos
y efectividad puestos en el desarrollo de los procedimientos, es decir, eficacia en las
competencias de los servidores públicos que aportan valor agregado al logro de los
objetivos de la entidad
 Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las
cualidades de alguna persona.
 La evaluación del desempeño es una herramienta, y no un fin en sí misma.
 Con la administración moderna es una herramienta imprescindible.
 Normalmente la evaluación del desempeño es realizada por una comisión
encargada del control de calidad de resultados y cuenta con el apoyo del área de
recursos humanos
06 Objetivos
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:
 Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicación.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
entidad cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la
forma de administración.
 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
institucionales y, por la otra, los objetivos individuales.
07 Métodos de evaluación del Desempeño

De acuerdo a lo establecido en el artículo 18º del Decreto Legislativo Nº 1025, la
evaluación del desempeño es el proceso obligatorio, integral, sistemático y continuo de
apreciación objetiva y demostrable del conjunto de actividades, aptitudes y rendimiento
del servidor en cumplimiento de sus objetivos y metas, que llevan a cabo
obligatoriamente las entidades en la forma y condiciones que se señalan en la
normatividad. Y señala además que todo proceso de evaluación se sujeta a las siguientes
reglas mínimas:
1. Debe ser aplicado en función de factores mensurables, cuantificables y verificables;
2. Abarca a todo el personal al servicio del Estado;
3. Se realiza con una periodicidad no mayor de dos (2) años;
4. Sus resultados son públicos y se registran ante la Autoridad;
5. La calificación deberá ser notificada al personal evaluado. Quien se encuentre
disconforme podrá solicitar documentadamente la confirmación de la calificación
adjudicada ante la Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus veces, que
definirá la situación de modo irrecurrible, salvo la calificación como personal de
rendimiento sujeto a observación; en cuyo caso, procede recurrir al Tribunal del
Servicio Civil en vía de apelación.
Del mismo los artículos 19º y 20 del mismo dispositivo señalan que la evaluación se
realiza tomando en cuenta, principalmente, factores individuales de mérito.
Adicionalmente, se pueden tomar en cuenta factores grupales cuando se hubiera
establecido oficialmente indicadores de gestión para la entidad y sus unidades
PERSONAL
orgánicas. Y respecto a la calificación obtenida en la evaluación establece que es
determinante para la concesión de estímulos y premios al personal al servicio del
Estado, preferentemente, a quienes hubieren sido calificados como personal de
rendimiento distinguido, así como para el desarrollo de la línea de carrera y la
determinación de la permanencia en la institución. Por la evaluación, de acuerdo con
los criterios establecidos para estos efectos, debiendo calificarse a los servidores como:
a) Personal de rendimiento distinguido;

b) Personal de buen rendimiento;
c) Personal de rendimiento sujeto a observación; y,
d) Personal de ineficiencia comprobada.
Precisando que los métodos de evaluación establecidos por la Autoridad deberán

asegurar criterios y prácticas que permitan distinguir las diferencias de rendimiento que
se dan entre las personas al servicio de la entidad. La calificación de personal de
rendimiento distinguido no podrá ser otorgada a más del diez por ciento (10%) del total
del personal al servicio de la entidad que haya sido evaluado.
Determina también que las Oficinas de Recursos Humanos, desarrollarán un plan de

capacitación para atender los casos de personal evaluado en la categoría de Personal de
rendimiento sujeto a observación, que garantice un proceso adecuado de formación
laboral o actualización. Si habiendo recibido este beneficio, la persona al servicio del
Estado fuera evaluada por segunda vez como personal de rendimiento sujeto a
observación, será calificada como personal de ineficiencia comprobada, configurándose
una causa justificada que da lugar a la extinción del vínculo laboral o contractual o a la
terminación de la carrera, según corresponda.
A través del Decreto Legislativo Nº 1023 se crea a SERVIR como ente Rector del
Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, encontrándose dentro de sus
funciones planificar y formular las políticas nacionales del Sistema en materia de
recursos humanos, que comprende entre otros, la evaluación del personal al servicio del
Estado con la finalidad de brindar un mejor servicio al ciudadano
Mediante el Decreto Legislativo Nº 1025, se aprueban las normas de Capacitación y

Rendimiento para el Sector Público, con la finalidad de establecer reglas para la
capacitación y evaluación del personal al servicio del Estado como parte del sistema
Administrativo de Recursos Humanos
Mediante el Decreto Supremo Nº 009-2010-PCM, se aprobó el Reglamento del

decreto Legislativo Nº 1025, en el que se establecen las normas y procedimiento
aplicables a la ejecución de las acciones de capacitación y evaluación del desempeño de
las personas al servicio del Estado que se encuentran comprendidos dentro del Sistema
Una de las mayores condicionantes para obtener mejores resultados corresponde al

adecuado desempeño de las personas que intervienen en la administración pública para
llevar a cabo la ejecución de las políticas públicas, por lo general todos los servidores
públicos desean obtener buenos resultados y alcanzar los objetivos y metas planteadas
en las distintas políticas, pero no se verifican los esfuerzos por lo cual no se tiene en

PERSONAL
claro si éstos fueron suficientes y si la capacidad del personal interviniente se encuentra
al nivel exigido para obtener los resultados buscados.
La evaluación del desempeño permite contar con una retroalimentación a los servidores
públicos, orientándoles para dirigir sus esfuerzos y minimizar sus deficiencias, logrando
en consecuencia una motivación y mayor satisfacción en su labor. Se requieren medidas
precisas de desempeño para una adecuada selección de quienes deben conformar el
equipo de trabajo, también permite decidir quienes son merecedores de promoción y
compensar esfuerzos. Los resultados de la evaluación pueden aportar ideas útiles para
refinar las prácticas existentes o establecer nuevos métodos.
El gran reto es contar con métodos adecuados de desempeño, por lo cual la mayoría de
los trabajos de investigación se han orientado al problema de la medición, del desarrollo
de escalas o en la reducción de los errores en las pruebas aplicables. También existen
investigaciones sobre los procesos cognitivos involucrados en las evaluaciones, y en
menor grado encontramos estudios sobre los aspectos emocionales del proceso de
evaluación. En todo caso, la preocupación central corresponde a la identificación de los
factores que afectan la precisión de la medición del desempeño.
La evaluación desempeño de los servidores públicos debe corresponder a un proceso

sistemático y periódico, a través del cual se establece una medida de los aportes y logros
de los miembros de la organización, tanto desde el alcance de resultados como del
comportamiento de acuerdo a una filosofía basada en la misión, visión y conformación
de objetivos estratégicos.
En consecuencia, la evaluación del desempeño comprende el establecimiento de

compromisos, la medición de logros, la apreciación de lo conseguido y las acciones de
mejora y reconocimiento, asimismo es un instrumento bajo el cual se genera la
comunicación, orientando a los servidores públicos hacia las prioridades estratégicas de
la entidad.
Conformar un sistema de evaluación a la medida es un proceso largo y complejo, donde

conviene realizar pruebas piloto para ir hacia un diseño adecuado y definitivo, pero
sobre todo para crear el hábito de la evaluación. El sistema ideal sería disponer de las
reglas mínimas, desregulando las actividades, desapareciendo los manuales de
procedimiento y demás formas limitantes de la actuación y la creatividad, exigiendo
sólo resultados y transparencia a los grupos, unidades y personas.
Por otro lado, el sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no
sólo administrativas que afectan a los servidores públicos, sino también están centradas
en el progreso y cumplimiento de los objetivos y resultados institucionales.
Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica
los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones
interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.
Estos mecanismos efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de:
 Técnicas orientadas a la tarea
 Técnicas orientadas a las personas
 Sistemas de retroalimentación
 Sistemas de mejora del rendimiento

PERSONAL
08 Lineamientos para estructurar la Evaluación del Rendimiento o del Desempeño

Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un servidor público en su
puesto de trabajo, generalmente esta evaluación se realiza anualmente.
En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen
diversas características a evaluar de los empleados. En ellas se valora, por medio de una
calificación gradual de aspectos tales como: Cantidad de trabajo, calidad del mismo,
colaboración, cumplimiento de normas, etc. que pueden ir, por ejemplo, de 0 a 5. El
formato puede contener entre otras las preguntas siguientes:
1 2 3 4 5
características
 Cantidad de Trabajo
 Colaboración y Trabajo en Equipo
 …………..
Esta forma clásica, de evaluación del desempeño, se centra más en características de los
servidores públicos que desarrollan conductas directamente cuantificables, de ésta
manera, se puede percibir la evolución en el puesto de trabajo, aunque de una manera
indirecta y menos rigurosa.
Otro ejemplo
Se pueden hacer escalas directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de
tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos más amplios.
Por ejemplo, en evaluación del personal donde el trabajo se desarrolle de cara al
público y que haya participado en un proceso de formación de Servicio a los
contribuyentes, usuarios y beneficiarios, pueden considerarse escalas más concretas en
la evaluación del desempeño, como las siguientes:
1 2 3 4 5
nunca Ocacional- Habitual- Siempre de
Características mente mente manera
 ¿Recibió a los contribuyentes extra-
y usuarios con un saludo ordi-
cortés? naria
Los métodos de evaluación de desempeño son diversos, tanto en su presentación y en

aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas, como
en su mecánica de funcionamiento ya que cada entidad ajusta sus métodos a sus
características y necesidades. Por ello es común hallar organizaciones en las que
funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluación de personal. Para trabajadores
nombrados, contratados, eventuales, supervisores, ejecutivos personal operativo.
09 Lineamientos sobre sistemas de evaluación del desempeño

Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño capaz de
servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rígido puede tener
consistencia y uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica
humana de la entidad;

PERSONAL
a) Permitir varios tipos de retroalimentación al empleado, acerca de su desempeño, y
evitar comparaciones, que intenten una apreciación concreta o que imponga una
representación artificial en extremo;
b) Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado
hacia el desempeño futuro.
10 ¿Por qué evaluar el Desempeño?

Un sistema de evaluación del desempeño tiene como propósito lograr medir el
rendimiento superior de los servidores públicos, que se ve reflejado en los resultados de
la entidad y en la propia satisfacción profesional de cada colaborador permitiendo
visualizar el rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de la organización
con los objetivos personales de los servidores públicos.
Una evaluación del desempeño precisa de la valoración del rendimiento, indicando al
trabajador cuales son sus deficiencias, sus fortalezas y valores, por tanto, las
evaluaciones logran que las compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el
desarrollo y la orientación sean mas eficaces; de igual forma se obtiene
retroalimentación sobre sus actividades de desarrollo, el proceso de selección y los
diseños para asignar los puestos adecuados. En resumen, la evaluación sirve como una
verificación de control de calidad sobre el desempeño del servidor público en un
determinado periodo de tiempo
Los principales temas relacionados con la evaluación son: ¿por qué?, ¿quién?, ¿qué?,
¿cómo?, ¿cuándo?
¿Por qué? Las preguntas anteriores nos indican los propósitos de la evaluación.
¿Qué? ¿Cómo? Hay cuatro series de factores que pueden ser evaluados.
Contexto, Para examinar cómo los sistemas de, capacitación y apoyo han alcanzado las
necesidades y los objetivos identificados.
Demanda: Para examinar cómo han sido atendidas las demandas de capacitación y
apoyo (Oportunidades, costos y calidad).
Reacción: Para obtener información a través de cuestionarios, entrevistas, discusiones,
etcétera, sobre reacciones actuales y subsecuentes de los individuos frente a la
capacitación y al apoyo.
Respuestas: En este punto hay tres niveles:
• Inmediato: la medición de la capacitación, los cambios en la manera de pensar,
habilidades y actitudes.
• Intermedio: la medición de cambios en el desempeño del trabajo o en el
comportamiento.
• Último: la medición de los cambios a través de desempeño de la organización, es
decir, en el proceso electoral.
¿Quién? Se tiene que decidir si el proceso de evaluación se va a llevar a cabo por la
propia organización, o si se va a comisionar a un evaluador independiente para
que supervise el trabajo.
¿Cuándo? La evaluación tiene que hacerse en diversas etapas a lo largo del
periodo de capacitación y desarrollo del programa. La clave es
determinar qué tipo de evaluación se requerirá durante el proceso electoral, en el
mismo día de las selecciones y en el periodo posterior a los comicios.
En términos de evaluación, la consideración de la calidad tiene que ver con dos
aspectos importantes. Primero, como un mecanismo de control para conducir el

PERSONAL
desarrollo de la evaluación, desde su inicio hasta su conclusión, Y segundo, como
una herramienta de evaluación para confrontar los resultados del programa con el
resumen original.
En términos del desarrollo de la evaluación, los aspectos de la calidad tendrán un papel
importante en la manera en que el programa será conducido; los grupos definirán los
requisitos de los usuarios y, con base en estos requisitos, diseñarán los programas de
evaluación y los contenidos de los materiales de apoyo
11 Factores que afectan las relaciones entre el esfuerzo y el desempeño

- Capacidades del individuo
- Creatividad y esfuerzo individual
- Desempeño en el cargo
- Percepción acerca del papel del desempeño
- Probabilidades de que las recompensas (ascensos, becas, premios y otros
12 Razones para evaluar al personal
La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, una
herramienta o un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos.
Hay varias razones para evaluar al personal, los mismos que se exponen a continuación:
 Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador
 Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de sus colaboradores
 Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de la
 entidad
 Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y
 lo que es mejorable (para aprender)
 Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos
 La evaluación ofrece información con la cual pueden tomar decisiones para
promover al personal.
 La evaluación ofrece una oportunidad para que los niveles de dirección y el personal
operativo coordinen y revisen el comportamiento y cumplimiento de las funciones y
procedimientos relacionados con el trabajo que ejecuta.
 La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su
desempeño.
 Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier
diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el
subordinado hace correctamente.
 La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de planeación de desarrollo del
servidor público, pues ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de
personal a la luz de sus potencialidades.
La evaluación del desempeño promueve varios aspectos relacionados con su

desempeño:
 La vinculación del individuo al cargo o puesto de trabajo
 Entrenamiento y capacitación;
 Rotaciones de personal
 Incentivos remunerativos por el buen desempeño
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados;
 Mejoramiento continuo del servidor público

PERSONAL
 Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;
 Estimación del potencial de desarrollo de los empleados
 Estímulo a la mayor productividad;
 Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
 Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Por tanto, la evaluación se debe fundamentar, de acuerdo con los criterios establecidos
para estos efectos, debiendo calificarse a los servidores como:
El procedimiento de cese está a cargo de la entidad y requiere de una comunicación

escrita a través de la cual se exprese la causa, las razones del cese y la documentación
que sustente la calificación.
A través del Decreto Legislativo Nº 1023 se crea a SERVIR como ente rector del
Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, encontrándose dentro de sus
funciones planificar y formular las políticas nacionales del Sistema en materia de
recursos humanos, que comprende entre otros, la evaluación del personal al servicio del
Estado con la finalidad de brindar un mejor servicio al ciudadano
Mediante el Decreto Legislativo Nº 1025, se aprueban las normas de Capacitación y

Rendimiento para el Sector Público, con la finalidad de establecer reglas para la
capacitación y evaluación del personal al servicio del Estado como parte del sistema
Administrativo de Recursos Humanos
Mediante el Decreto Supremo Nº 009-2010-PCM, se aprobó el Reglamento del

decreto Legislativo Nº 1025, en el que se establecen las normas y procedimiento
aplicables a la ejecución de las acciones de capacitación y evaluación del desempeño de
las personas al servicio del Estado que se encuentran comprendidos dentro del Sistema
13 Objetivo de la evaluación del personal

La evaluación del personal es un tema que ha despertado opiniones favorables; sin
embargo, muy poco se ha hecho para una verificación real y técnica de sus efectos.
Se dice que, mientras que la selección de recursos humanos es una especie de control de
calidad en el desarrollo y ejecución de las funciones; la evaluación del desempeño es
una especie de inspección y control de calidad del rendimiento y la productividad de los
procesos. Las dos comparaciones se refieren implícitamente a la posición pasiva de las
personas que están siendo evaluados con relación a la organización a la cual pertenece y
del enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La
evaluación del trabajador no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral
de la dirección, respecto al comportamiento funcional del subordinado, es necesario
descender profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común
acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado es -el
evaluado- debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino también

PERSONAL
saber por que y como deberá hacerse si es que debe hacerse.
Con la evaluación del desempeño se espera lograr:
 Mejorar el rendimiento en el trabajo.
 Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando necesidades de
reubicación.
 Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
 Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador, respecto a como se
está y cuales pueden ser sus proyecciones en la entidad.
 Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva
realización de su labor.
 Conciliar a la dirección sobre su responsabilidad de conducir y administrar los
recursos humanos asignados, proporcionándoles un medio para desarrollar y alcanzar
la ascendencia sobre las mismas.
 Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de selección del
personal.
 Conocer el potencial humano de la entidad, proporcionando a la dirección la
información que esta requiera para la toma de decisiones en política de
administración y desarrollo de personal.
 Disponer en la organización de un procedimiento y sustento técnico para la
evaluación del desempeño, permite que el proceso alcance grandes cotas de
objetividad y homogeneidad Resumiendo, los objetivos de la evaluación de los
servidores públicos, incide en:
- La mejora del desempeño laboral.
- El ascenso e incremento de las remuneraciones.
- La ubicación de los personas sobresalientes en puestos o cargos compatibles con
sus conocimientos habilidades y destrezas.
- La rotación y promoción de colaboradores.
- La detección de necesidades formativas en los trabajadores.
 El fin último de la evaluación del desempeño es promover la motivación y el sentido
de la responsabilidad de los Empleados.
 La evaluación del desempeño es un instrumento que facilita a los directivos la
relación con sus colaboradores, creando un clima cordial y sincero, además de
contribuir a la formación de equipos eficaces de trabajo.
14 Finalidad de la evaluación
 Mejoramiento del rendimiento: La retroalimentación del rendimiento permite a los
empleados, gerentes y especialistas de personal, intervenir con acciones apropiadas
para mejorar el rendimiento.
 Ajuste de compensaciones: Las evaluaciones del rendimiento ayudan a los
encargados de tomar decisiones a determinar quienes deben recibir aumentos.
Muchas entidades conceden parte o todos sus aumentos de sueldos a sus
bonificaciones, basándose en los méritos, lo que se determina primordialmente
mediante evaluaciones del rendimiento.
 Decisiones de colocación: Los ascensos, las transferencias y los incentivos se suelen
basar en el rendimiento del pasado o el esperado. A menudo, los ascensos son una
recompensa por el rendimiento del pasado.

PERSONAL
 Necesidades de capacitación y desarrollo: Un mal desempeño puede indicar una
necesidad de capacitación. De modo similar, el buen desempeño puede indicar
potencial desaprovechado que se debería desarrollar.
 Planeación y desarrollo de carreras: La retroalimentación sobre el rendimiento dirige
las decisiones de carrera sobre las trayectorias especificas que deben investigarse.
 Deficiencias en el proceso de cobertura de empleos: Un buen o mal rendimiento
implica puntos fuertes o débiles en los procedimientos de cobertura de vacantes del
departamento de personal.
 Inexactitudes de la información: Un mal desempeño puede indicar errores en la
información de análisis de empleos, los planes de recursos humanos u otras partes
del sistema de información de la administración de personal. La dependencia de
información inadecuada puede haber producido decisiones incorrectas de
contratación, adiestramiento o asesoramiento.
 Errores de diseño de empleos: Un mal rendimiento puede ser síntoma de diseños de
empleos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a diagnosticar esos errores.
 Igualdad de oportunidades de empleo: Las evaluaciones precisas del rendimiento que
miden en realidad el desempeño relacionado con los empleos aseguran que las
decisiones internas de colocación no son discriminatorias.
15 Beneficios de la evaluación de personal

 Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la
distribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento
en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
 Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
 Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un
método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados.
 Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación
del personal es un método, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio
para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse
para mejorar el desempeño humano en las organizaciones.
En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones

que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
16 La evaluación como proceso

La evaluación del rendimiento laboral de los servidores públicos es un proceso técnico a
través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral

PERSONAL
del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en
términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
 La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la
evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de
cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño
correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente
mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el colaborador debe
aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.
 Uno de los usos más comunes de las evaluaciones del personal, es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos
salariales.
 La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para
determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual
como de la organización.
 Otro uso importante de la evaluación del personal, es el fomento de la mejora de
resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los servidores públicos
¿cómo están desempeñando sus puestos? y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. En tal sentido les aclaran
las expectativas de la entidad en relación con el puesto
 Con frecuencia, la comunicación ha de completarse con el correspondiente
entrenamiento y formación para guiar los esfuerzos de mejora.
 La evaluación del personal, se convierte en un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia y las cualidades del desempeño de un trabajador, es una
herramienta de dirección, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a
determinar políticas de recursos humanos adecuados a las necesidades de la
organización.
17 Etapas del proceso de evaluación
a. Inicio del proceso.

La evaluación se iniciara comunicando a todo el personal sobre el proceso de
evaluación, informando todas las particularidades que requiera el caso, incluyendo la
comunicación, que el personal que requiera adjuntar documentos que ameriten su
capacitación, obtención de títulos o grados académicos u otros lo hagan hasta la
fecha señalada por la comisión de evaluación, se adjuntara también el cronograma de
entrevistas y otros requerimientos que se necesiten durante el proceso de evaluación
Después de concluir los actos preparativos y diseñara los procedimientos de
evaluación, se debe efectuar las comunicaciones orales o escritas necesarias según
sea las más apropiadas por el número de personas, las mismas que pueden tratar
sobre
 La forma de tramitar los formularios, documentos y cuestionarios de evaluación:
Es decir, explicar cómo se llenarán dichos documentos y qué propósito tiene cada
uno
 La entrevista después de la evaluación:

PERSONAL
 Dar instrucciones sobre cuándo debe efectuarse la entrevista, qué información del
formulario se facilitará al empleado, cuál es el fin de la entrevista, qué resultados
deben lograrse a través de ésta.
 El procedimiento de quejas, reclamos y petitorios, sobre la evaluación:
 Aclarar quién debe atender los petitorios, cómo deben formularse las mismas
(verbalmente o por escrito) y en qué fechas pueden presentarlas.
b. Establecer objetivos del Programa de Evaluación del Desempeño

A comienzos del periodo a evaluar debe llevarse a cabo una reunión personal entre el
jefe y cada colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente los
objetivos individuales que debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el
periodo iniciado.
En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar así como la
forma de calcularlos. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de su
empresa y deben ser específicos, medibles y alcanzables por el trabajador. Algunos
ejemplos:
La forma de asignar la calificación al cumplimiento de objetivos individuales debe
quedar claramente definida en esta reunión.
c. Realizar el diagnóstico
A partir de la identificación de una muestra significativa de entidades del sector
público y de algunas prácticas del sector privado corporativo compatibles con los
niveles de especialización del Estado, se deberá analizar las prácticas de evaluación
del desempeño ejecutados por dichas instituciones durante los últimos tres años.
El análisis debe incluir por lo menos los siguientes puntos:
1. ¿La Entidad cuenta con Perfiles por Competencias desarrollados para sus distintos
puestos? ¿Cuándo fue su última actualización?
2. ¿Las evaluaciones realizadas están enfocadas al nivel individual o grupal?
3. ¿Cuál es la Metodología de Evaluación de Desempeño que se utiliza? a. ¿Realiza
evaluaciones de tipo Vertical unidireccional (de supervisor a subordinado),
Vertical bidireccional (de supervisor a subordinado y viceversa)
a. ¿La opinión de los usuarios es considerada en la evaluación?
b. ¿Existen diferencias en el tipo de evaluación empleado según (i) el régimen
de contratación del personal; (ii) categoría ocupacional?
c. ¿Qué buscan medir las evaluaciones: formalismos (asistencia, puntualidad),
competencias laborales (conocimientos, habilidades, etc.), resultados (logro
de metas), otros?
d. ¿Los evaluados conocen con anticipación cuál será el método de evaluación
empleado? ¿La opinión de los evaluados es considerada para medir la
pertinencia del proceso de evaluación empleado?
e. ¿Con qué periodicidad se realizan las evaluaciones?
4. ¿Quién dirige el proceso de evaluación? ¿Quiénes participan en la aprobación del
diseño metodológico de las evaluaciones? ¿Intervienen los representantes de los
trabajadores? a. ¿Se ha utilizado los servicios de alguna firma/consultor(a) externa
para diseñar, implementar, analizar o validar algún proceso de evaluación?
5. ¿Con qué propósito se realizan las evaluaciones de desempeño? ¿Los resultados de
las evaluaciones sirven para políticas de promoción laboral (incentivos,

PERSONAL
promociones, terminación de contrato, etc.)? a. ¿Se publican los resultados de las
evaluaciones de desempeño al interior de la entidad?
6. ¿Existen mecanismos de reclamos disponibles para el personal evaluado? ¿Cómo
se evalúan y dirimen sobre estos reclamos?
7. ¿Cuáles son los principales problemas o resistencias que encuentra en la
realización de procesos de evaluación de desempeño en su entidad?
d. Recopilación de información.
El Comité de Evaluación requerirá de la oficina de escalafón y servicio civil y de la
oficina de personal la recopilación de toda la información necesaria para construir o
actualizar los expedientes personales de cada uno de los servidores. El Comité tiene
la autoridad para solicitar de los diversos funcionarios administrativos cualquier
documentación contemplada anteriormente como parte de dicho expediente.
También tiene la autoridad pare requerir del evaluado cualquier evidencia que deba
obrar a su favor en el expediente.
e. Análisis de la información.
Una vez que se haya completado el expediente de evaluación, el Comité deberá
analizar toda la información disponible con miras a determinar en que forma cumple
el evaluado con los diversos criterios de evaluación y aplicar los criterios y métodos
de avaluación expuestos en el presente libro.
f. Determinar las conductas y comportamientos valorados por la entidad

De igual manera, el jefe y el colaborador deben establecer las competencias,
habilidades, actitudes y conductas que su entidad valora en sus trabajadores, de tal
manera que el trabajador conozca el tipo de evaluación que tendrá y qué
comportamiento se espera de él. Debido a la naturaleza algo subjetiva de la
observación y calificación de conductas, debe establecerse y describirse con cada
competencia y/o comportamiento. A continuación mostramos la definición de una
competencia: Orientación al Cliente Interno y un detalle de las conductas asociadas a
esta competencia:
(i) Competencia: orientación al cliente interno
 Demuestra sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la
propia área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro. Se
trata de una actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los
demás.
 Estar comprometidos con la calidad esforzándose por una mejora continua
 Se muestra proactivo para atender con rapidez las dudas de sus compañeros de
trabajo y su trato es muy cortés.
 Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades
de los demás.
 En ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a sus consultas.
 Demuestra interés en atender a los miembros de la organización con rapidez.
 Diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
(ii) Indicadores de conducta

 Saluda cordialmente a todos los miembros de la organización.
 Responde de forma verbal o escrita las dudas de sus compañeros
PERSONAL
 Pregunta a sus compañeros por dudas respecto al área o de su trabajo.
 Comparte opiniones con otros para mejorar sus trabajos.
 Observa continuamente su entorno para mejorar su trabajo.
 Busca información para resolver a frecuentes consultas: por internet, revistas.
Consulta a diferentes personas o archivos de información para validar
sugerencias o soluciones a problemas.
(iii) Indicadores de competencias

 Innovación y Creatividad: Generar ideas creativas y desarrollarlas para
construir soluciones a problemas en el trabajo.
 Trabajo en Equipo: Capacidad para trabajar con otras personas con la
finalidad de lograr metas en común para la organización.
 Planificación y Organización: Determinar eficazmente las metas y
prioridades, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
propuestos.
 Habilidades de Comunicación: Expresar ideas y opiniones de manera clara y
comprensible para el equipo de trabajo.
La preparación de un plan o programa de evaluación constituye otro elemento

indispensable en este proceso de estimar el desempeño de los empleados.
Los planes de evaluación pueden variar notablemente, desde programas sencillos,
hasta aquéllos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir
grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones
formales.
Sin embargo, la existencia de un plan de evaluación en una entidad requiere ciertas
condiciones para su verdadero éxito los cuales se comentan a continuación:
g. Entrevista durante el proceso de evaluación.

Este es el paso más delicado y controversial de todo el proceso de evaluación, las
entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan los servidores públicos sobre su actuación en el pasado y su potencial
en el futuro, en el se considerarán aspectos tales como: acopio de información de la
oficina de escalafón así como la de la oficina de personal y de terceros respecto a la
persona evaluada, atributos como; desenvolvimiento del evaluado, conocimientos
actuales, criterios para desarrollar sus funciones, iniciativas, aportes hacia la entidad,
ideas de mejora, comentarios sobre el clima laboral, etc.
La entrevista propone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las áreas de
desempeño deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del
resultado de sus esfuerzos.
Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es
recomendable, considerar previamente, las pautas que pueden apreciarse básicamente
en los siguientes aspectos:
 Destacar los aspectos positivos del desempeño del servidor público.
 Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
 Llevar a cabo la sesión de evaluación del desempeño, en un ambiente de prevacía
y un mínimo de interrupciones.

PERSONAL
 Efectuar no menos de una reunión anual formal de revisión del desempeño, dos es
más recomendable, aún más en los casos de empleados de ingreso reciente o
desempeño no satisfactorio.
 Ser específico. Evitar las vaguedades.
 Centrar sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los
atributos personales.
 Guardar la calma. No discutir con el evaluado.
 Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender
para mejorar su desempeño
 Destacar su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
 A si mismo el enfoque de la entrevista debe promover también, la identificación
de las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeño del empleado.
 A partir de esa identificación, se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación del personal.
Por otro lado es necesario que la comisión de evaluación deba:

 Evita preguntas, que puedan ser respondidas concretamente con un SI o un NO.
 No sugerir las respuestas en las preguntas efectuadas.
 No realizar preguntas con doble sentido.
 Si el evaluado duda en responder, plantéele de nuevo la pregunta.
 Durante el enfoque de la entrevista debe promover que el evaluado manifieste sus
opiniones, sus ideas, reacciones, excusas, quejas o iniciativas.
 Póngase en el lugar del evaluado, evitando conclusiones precipitadas.
 Agradezca a tu interlocutor su colaboración y concrete la fecha de la próxima
reunión si hubiera.
 Concluir las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del
evaluado
Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar las calificaciones
correspondientes, las pautas resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de
evaluación. La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo
positivo que mejore el desempeño.
Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se deben

centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o
en aspectos de su carácter individual. Se deben emplear ejemplos específicos de los
aspectos del desempeño que pueden ser mejorados por los servidores públicos, para
que éste pueda saber con toda exactitud qué resultados se esperan de su labor y qué
cambios deben efectuarse.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el

empleado público puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su rendimiento
no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de
cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.
h. Redacción del informe preliminar.

PERSONAL
Los hallazgos del comité de evaluación en torno al cumplimiento de cada servidor
público con los diversos criterios de evaluación se incluirá en un informe narrativo,
explicando la bondades y características laborales del personal evaluado, las medidas
que debe tomar la persona evaluada para mejorar sus funciones y actividades, las
necesidades de capacitación, así como del cumplimiento con cada criterio de
evaluación y el fundamento de las áreas, procesos y procedimientos para mejorar,
las recomendaciones para su ascenso, premios, reconocimientos o sanciones
correspondientes, cabe destacar que este informe debe incluir tanto las puntuaciones
valorativas como los comentarios u observaciones de la evaluación.
Una copia del informe preliminar que produzca el comité debe entregarse al
interesado, para que lo examine y someta a consideración del Comité sobre sus
observaciones y comentarios adicionales dentro de un plazo razonable que debe
fijar el propio Comité.
i. Informe Final.
Después de la entrevista, la comisión de evaluación no debe proceder al archivo de
los formatos y expedientes de evaluación, ya que el proceso evaluador no termina
allí, es necesario que la administración de personal así como la Gerencia examine,
estudie y evalúe los expedientes, las actividades, los comentarios y sugerencias
relativos a todo el plan de evaluación para preparar un informe final.
El informe final debe incluir una recomendación favorable o desfavorable del
cambio, ascenso u otorgamiento de permanencia de la persona evaluada, con las
justificaciones correspondientes. Este informe se someterá a los niveles de decisión
correspondientes. El Comité debe incluir en el informe final una copia de los
comentarios y observaciones adicionales que haya sometido a la persona evaluada.
Dicho informe debe contener un resumen de cuestiones importantes, tales como:
 Recomendaciones para promociones, transferencias o prescindencia de personal
que no se encuentre a la altura de las circunstancias laborales
 Acciones para tomar sobre los casos de personal difícil.
 Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos remunerativos por
los buenos resultados de la evaluación.
 Cambios o ajustes requeridos en otras fases de la administración de personal
(selección, colocación, entrenamiento o capacitación).
 Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de
los departamentos u otros aspectos de la entidad.
Evaluación de personal
Nombre.
Cargo:
Unidad orgánica
Área
Jefe
Gere Prom
COMPETENCIAS inme
ncia edio
diato
1 Responsabilidad 0 0 0

PERSONAL
Exactitud y calidad en el
2 trabajo 0 0 0
3 Productividad 0 0 0
4 Orden de trabajo 0 0 0
5 Planificación del trabajo 0 0 0
6 Compresión de situaciones 0 0 0
7 Actitud hacia la empresa 0 0 0
8 Actitud hacia superiores 0 0 0
9 Actitud hacia compañeros 0 0 0
10 Actitud hacia el cliente 0 0 0
Cooperación con el equipo de
11 trabajo 0 0 0
Capacidad para aceptar
12 criticas 0 0 0
Capacidad para sugerir
13 criticas constructivas 0 0 0
14 Presentación personal 0 0 0
15 Dispocisión 0 0 0
16 Puntualidad 0 0 0
17 Iniciativa 0 0 0
18 Creatividad 0 0 0
19 Adaptabilidad 0 0 0
20 Respuesta bajo presión 0 0 0
Capacidad de manejar
21 múltiples tareas 0 0 0
22 Coordinación y liderazgo 0 0 0
23 Capacidad de aprendizaje 0 0 0
24 Carisma 0 0 0
25 Compromiso hacia el equipo 0 0 0
26 Manejo de conflictos 0 0 0
27 Gestión del tiempo 0 0 0
CALIFICACIÓN:
DESEMPEÑO LABORAL 0
FACTORES DE
0
ACTITUD
HABILIDADES 0

PERSONAL
GRAFICO HABILIDADES
GESTION DEL TIEMPO 0

MANEJO DE CONFLICTOS 0
COMPROMISO HACIA EL EQUIPO 0
CARISMA 0
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE 0
COORDINACION Y LIDERAZGO 0
CAPACIDAD DE MANEJAR MULTIBLES
TAREAS
0
RESPUESTA BAJO PRESION 0
ADAPTABILIDAD 0
CREATIVIDAD 0
INICIATIVA 0
HABILIDADES
PUNTUALIDAD 0
DISPOCISION 0 JEFE
PRESENTACION PERSONAL 0 PROMEDIO

CAPACIDAD PARA SUGERIR CRITICAS
0 SUPERVISOR OBRA
CONSTRUCTIVAS
CAPACIDAD PARA ACEPTAR CRITICAS 0
COOPERACION CON EL EQUIPO DE
TRABAJO
0
ACTITUD HACIA EL CLIENTE 0
ACTITUD HACIA COMPAÑEROS 0
ACTITUD HACIA SUPERIORES 0
ACTITUD HACIA LA EMPRESA 0
COMPRESION DE SITUACIONES 0
PLANIFICACION DEL TRABAJO 0
ORDEN DE TRABAJO 0
PRODUCTIVIDAD 0
EXACTUD Y CALIDAD EN EL TRABAJO 0
RESPONSABILIDAD 0
0 0 0 1 1 1
PORCENTAJE

PERSONAL
Código: F-TH-
EVALUACIÓN DE 02
DESEMPEÑO Versión: 03
Fecha: 13/10/09
Fecha:
Nombre empleado:
Unidad orgánica:
Nombre de quien realiza la
evaluación
El Ministerio de la Felicidad, desea conocer su opinión acerca del nivel de desempeño de

nuestros empleados, para así poder implementar un mejor servicio y atención al usuario.
Solicitamos a usted (es) contestar la siguiente encuesta teniendo en cuenta la siguiente
calificación: (100) = Excelente (80) = Bueno. (60) = Regular. (40) = Deficiente.
CALIFICACIÓ
Desempeño laboral N
1.Responsabilidad
2.Exactitud y calidad en el trabajo
3.Productividad
4.Orden en el trabajo
5.Planificación del trabajo
6.Comprensión de situaciones
CALIFICACIÓ
Factores de actitud N
7.Actitud hacia la empresa
8.Actitud hacia superiores
9.Actitud hacia compañeros
10.Actitud hacia el cliente
11.Cooperación con el equipo de trabajo
12.Capacidad para aceptar criticas
13.Capacidad para generar sugerencias constructivas
14.Presentación personal
15.Disposición
16.Puntualidad
CALIFICACIÓ
Habilidades N
17.Iniciativa
18.Creatividad
19.Adaptabilidad
20.Repuestas bajo presión
21.Capacidad de manejar múltiples tareas
22.Coordinación y liderazgo
23.Capacidad de aprendizaje
24.Carisma
25.Compromiso hacia el equipo
26.Manejo de conflictos
27.Gestión del tiempo

PERSONAL
Mencione los aspectos que debería mejorar:
Observaciones:
18 Apoyo de los altos niveles directivos al proceso de evaluación.

El respaldo que den las altas autoridades dentro de la entidad al programa es el mejor
impulso para su adecuado funcionamiento. De ahí que la falta de interés de la gerencia
sea señalada como una de las causas principales del fracaso de la evaluación.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en la

evaluación o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar
dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluación por parte de la gerencia es:

 Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la
"Administración de Personal". Es decir, incluir en ésta una sección donde se exponga
todo lo referente al plan de evaluación (objetivo primordial, objetivos secundarios
forma de llevarla a cabo, etc.)
 Contribuir efectivamente, a través de pláticas y discusiones con el departamento de
personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente,
supervisores y ejecutivos.
19 Comprensión de la función de evaluación por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan
profundamente la función de evaluación.
El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluación puede desarrollar un alto

grado de cooperación, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por
ejemplo, en la correcta aplicación de los principios de evaluación.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre él, al
presentar su opinión sobre los empleados, ya que ésta reposará permanentemente en sus
archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluación no tiene un carácter

disciplinario. No se trata de regañar o castigar al empleado sin justificación, ya que
dificultaría la obtención de cambios favorables de comportamiento por parte de ese
trabajador.
Es importante toda participación que se pueda obtener de los subalternos en la

determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, o en otras actividades
dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr óptimos resultados.

PERSONAL
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo
y objetivo y el empleado debe también estar enterado del mismo.
20 Elementos fundamentales de un plan de evaluación

Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:
a) Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento.
La entidad deberá escoger uno de los métodos de evaluación antes descritos y
confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deberá tomar en cuenta sus
condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un método poco complicado, pero, luego,
según las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias
para mejorar y hacer más completa la revisión de la actuación del empleado.
b) Fijación de la periodicidad de la evaluación.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican
que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un
proceso rutinario y superficial.
Otros autores señalan que las evaluaciones por períodos muy alejados hacen perder
el interés a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el
evaluador le resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas por
parte del colaborador desde la última evaluación.
El período de evaluación puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es

obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es
conveniente o no.
En la práctica se acostumbra efectuar la evaluación formal una vez al año. Algunas

organizaciones, con el fin de distribuir las evaluaciones a través del año, las hacen
concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con
el tipo de entidad, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de
anuales.
Se hacen excepciones dentro de los períodos fijados para ciertos casos, tales como el
personal en entrenamiento o recién ingresado u otros trabajos que no pueden
examinarse bajo el mismo criterio anterior.
21 Importancia de la evaluación del personal

La evaluación del personal es importante para el desarrollo institucional, conociendo los
puntos débiles y fuertes del personal, conoceremos la calidad de cada uno de los
colaboradores, requeridos para un programa de selección, para la definición de
funciones y el establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el
desempeño. Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y
comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en
principio, a elaborar planes de mejora.
Otro uso importante de las evaluaciones se aplica en el fomento de la mejora de

resultados.

PERSONAL
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los servidores como están desempeñando
sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud,
habilidades, o conocimientos.
22 Que se debe evaluar
a) Rendimiento
 Cantidad de trabajo
 Calidad del trabajo
b) Conocimiento y desempeño del cargo

 Conocimiento del cargo
 Frecuencia
 Puntualidad
 Hábitos de seguridad
 Buena administración doméstica
c) Características y valor agregado de los servidores públicos

 Espíritu de cooperación
 Digno de confianza
 Iniciativa
 Inteligencia
 Exactitud
 Diligencia
 Adaptabilidad
 Actitud
 Personalidad
 Razonamiento
 Aplicación
 Liderazgo
 Conducta
 Talento
 Salud
 Aseo
 Apariencia
 Entusiasmo
 Potencial
23 Ventajas de la evaluación del rendimiento

La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma
equitativa, ordenada y justa, permitiendo:
 Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo.

PERSONAL
 Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de
políticas y programas de la administración de recursos humanos.
 Realizar las promociones y/o ascensos.
 Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados,
colocaciones, reubicaciones, etc.
 Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
 Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los
colaboradores.
24 Métodos de Evaluación de Desempeño:

La evaluación del desempeño el personal, puede efectuarse mediante técnicas que
pueden variar considerablemente, no sólo de una entidad a otra, sino dentro de una
misma organización, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de
actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño, sirve a determinados
objetivos trazados con base en una política de recursos humanos orientados hacia la
gestión por objetivos y resultados, así como estas varían de acuerdo con la organización,
no es extraño que cada entidad desarrolle su propio sistema para medir el
comportamiento de sus servidores públicos. La aplicación de diferentes métodos se
define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las organizaciones
utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar entidades
públicas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y a las áreas de
distribución de su personal (personal no calificado, personal administrativo, personal de
supervisión, ejecutivos, de dirección o gerencia, etc.). Cada sistema sirve a
determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas
categorías de personal.
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los
resultados. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una
herramienta, un método, un medio y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener
información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la
toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño
humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben
basarse plenamente en los resultados de la actividad y el desempeño de sus funciones
del servidor público y no sólo en sus características de personalidad. Entre los métodos
mas usados podemos nombrar:
25 Métodos de evaluación de personal

Existen dos métodos para evaluar:
 Método objetivo
 Método subjetivo
a) Método objetivo
PERSONAL
(i) Ausentismo
 No registra ausencias justificadas (ausencias médicas, permisos, etc.)
 No registra ausencias injustificadas (inasistencias, tardanzas y otros)
 No refleja diferencias individuales en la cantidad y calidad del trabajo
 Tiene dificultad para comunicarse y reportar sus ausencias
 No considera las condiciones de las obligaciones pendientes para cumplir tareas
debido a las ausencias injustificadas
(ii) Productividad
 Rendimiento
 Calidad del trabajo
 Sobre metas
(iii) Apreciación convencional.
El método más utilizado, incorpora aspectos relacionados con la personalidad
(agresividad, madurez, ...), también pueden incorporar indicadores de resultados
(cantidad o calidad del rendimiento). Los cuestionarios difieren en el número de
dimensiones e indicadores que incorporan. Permite incorporar resultados cuantitativos
y hacer comparaciones entre personas. Las críticas que se hacen a este método son:
incorporar errores propios del evaluador y que no suministra información útil al
evaluado.
(iv) Apreciación de comportamientos prefijados.
Muestran comportamientos eficientes o ineficientes que se agrupan en dimensiones,
que son criterios de medición. A cada uno de los sucesos críticos que se incorporan en
una dimensión o criterio se les puede atribuir un peso o valor, en función de su
contribución, no interesa tanto el impacto de una conducta sobre el rendimiento como
la frecuencia de la conducta. Si se considera no obstante el peso de cada dimensión o
criterio.
(v) Ventajas del método objetivo
 Clara, fácil de discutir, multidimensional
 Como las escalas gráficas, puede cubrir mayor amplitud
 Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza diferencias, hace que los
evaluadores piensen acerca de los comportamientos específicos por evaluar
 Conceptualmente simple
 Ayuda a eliminar enfrentamientos y vuelve al evaluador atento a influencias e
inclinaciones
(vi) Desventajas del método objetivo
Sujeta a distorsiones como tendencia central, efecto de halo, falsedad
 Consume mucho tiempo
 Difícil de construir, protagoniza antagonismos al evaluador, obligándolo a elegir
entre alternativas inconvenientes y puede forzar diferencias donde ellas son
insignificantes
 El evaluador tiene cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para
construir las escalas
 Las fuerza pero no las indica entre las clases; alguien debe recibir la última
clasificación
 Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real; fuerza
diferencias

PERSONAL
b) Métodos subjetivos
(i) Método de Escala Gráfica:

(a) Aspectos generales
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más
simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este
método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos
matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados
se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
(b) Características:
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van
desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse

mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:
 Escala gráfica continua.
 Escala gráfica semicontinuas.
 Escala gráfica discontinua.
Algunas entidades públicas utilizan el método de escala gráfica con atribución de

puntaje, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones
entre los empleados públicos. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos,
de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se
cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la
evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por
otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple
número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y
mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
(c) Ventajas:

PERSONAL
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de
simple aplicación. Posibilitando una visión integrada y resumida de los factores de
evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la
entidad y la situación de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo

simplifica enormemente desventajas:
No permitiendo al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los
factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su
manera.
Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
26 Formato de evaluación mediante escala grafica
Nombre______________ Dpto./Unidad_________ Cargo____ Fecha
Desempeño de la Optimo Bueno Regular Mediocre Débil

función
Producción Sobrepasa las Con Satisface las A veces está Siempre
Volumen y exigencias. Muy frecuencia exigencias bajo las inferior a las
cantidad de rápido sobrepasa las exigencias exigencias.
trabajo ejecutado exigencias Muy lento
normalmente
Calidad Siempre A veces es Su Parcialmente Nunca es
Exactitud, esmero superior. Muy superior. Es cumplimiento satisfactorio, satisfactorio.
y orden en el exacto en su cuidadoso en es regular errores Numerosos
trabajo ejecutado trabajo el trabajo ocasionales errores
Conocimiento del Conoce todo lo Conoce lo Suficiente Conoce Escaso
trabajo necesario y necesario conocimiento parcialmente el conocimiento
aprende más del trabajo trabajo. del trabajo
Necesita
entrenamiento.
Cooperación Excelente Procura Colabora a Poca voluntad. Renuente a
espíritu de colaborar casi menudo Colabora sólo a cooperar
colaboración siempre veces
Comprensión de Optima Buena Capacidad de Poca capacidad Nulas
situaciones capacidad de capacidad de intuición y de intuición y capacidad de
intuición y intuición y percepción percepción intuición y
percepción percepción satisfactorias percepción
Creatividad Tiene siempre Casi siempre Algunas Más bien Tipo
ideas óptimas. tiene buenas veces hace rutinario. Pocas rutinario.

PERSONAL
Creativo y ideas y sugerencias ideas propias Carece de
original proyectos ideas propias
Capacidad de Optima Tiene buena Realiza ideas Tiene cierta Incapaz de
realización capacidad de capacidad de nuevas con dificultad para llevar a cabo
concretar ideas concretar con habilidad concretar una idea o
nuevas ideas nuevas satisfactoria nuevos proyecto
proyectos
Responsabilidad Merece la Se dedica Se puede Sin supervisión Es imposible
máxima apropiadamen confiar en él no produce lo confiar en su
confianza. No te al trabajo. con una esperado trabajo.
requiere Mínima supervisión Supervisión
supervisión supervisión constante
FACTORES DE GRADOS
VALORIZACION E D C B A
CONOCIMIENT 4 No posee Conoce sus 12 16 20
O conocimientos obligaciones Conoce sus Conoce bien Conoce perfec
DEL CARGO ni sin obligaciones sus -
Considera habilidades llegar a satisfactoriam obligacion- tamente sus
dominio y para el dominarlos. en es y cada obligaciones y
familiarización del desempeño te día demuestra
evaluado con las del cargo. se supera en condiciones
actividades del Demuestra el excepcionales
cargo que deseo de mejor para el cargo.
desempeña. aprender desempeño
de
sus labores.
calidad de 4 Comete 8 Cumple en 12 Cumple en 16 Hace su 20 Su trabajo
trabajo errores forma forma trabajo es excepcional
Considera la apreciables aceptable aceptable Con totalmente
capacidad, con con las con las exactitud, bueno y se
minuciosa, frecuencia y obligaciones obligaciones pulcritud y Supera cada
pulcritud y en general su de su puesto, de su puesto, minuciosidd. vez más.
dedicación trabajo es debe debe mejorar
que pone en sus insatisfactorio mejorar calidad de su
labores . calidad de su trabajo.
trabajo.
RESPONSABILID 4 Requiere 6 Requiere 14 18

AD supervisión Necesita eventual Requiere No requiere
Considera la permanente frecuentement supervisión supervisión supervisión.
actualización del debido a sus e en
colaborador continuos supervisión. casos
para solucionar en errores. especiales.
forma oportuna
situaciones difíciles.

PERSONAL
INICIATIVA 4 6 10 14 18
Considera la Conoce de Tiene Ocasionalm resuelve por Constantement
habilidad del iniciativa en acciones ente si solo e contribuye
colaborador para la relación lentas, con hay que problemas con ideas y
integrarse con otros de su frecuencia guiarle que se le sugerencias.
y ejecutar un trabajo. hay en su presenta. Con Resuelve por si
trabajo. Requiere que guiarle trabajo, frecuencia mismo
instruccione en su trabajo algunas aporta ideas. problemas que
s y en resolver veces tiene se le presentan.
detalladas y problemas. ideas
guía constructiva
permanente. s.
TRABAJO EN 2 4 8 10 14
EQUIPO No posee Le cuesta Se integra Se integra Se integra
Considera la condiciones integrarse en Fácilmente Plenamente fácilmente a
habilidad del para cualquier en con el equipo cualquier
colaborador para trabajar en grupo. determinad en áreas de equipo de
integrarse con equipo. os equipos. realizar el trabajo.
otros y ejecutar un trabajo.
trabajo.
ACTITUD 2 4 8 10 12
Considera la Descontento Indiferente: Aceptación: Entusiasta: Identificación:
disposición del : Crítica No muestra Muestra Se preocupa Se esfuerza por
colaborador hacia negativame ningún interés por el elevar su
su oficina y su nte interés por su por su prestigio de prestigio de su
política de trabajo. a su centro Centro de Centro de su centro de Centro de
de trabajo. Trabajo. Trabajo. trabajo. Trabajo.
27 Método de elección forzada:

a) Aspectos generales
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, Consiste en que el evaluador debe decidir entre dos opciones
que en principio son las dos descripciones positivas o negativas. Ambas opciones
son igualmente deseables pero con importancia distinta en la actividad, El
problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes
no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas
gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y
válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
b) Características:
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas
de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición: Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo, al evaluar al servidor público, el supervisor o encargado de
la evaluación elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al
desempeño del evaluado.

PERSONAL
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el
supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del
evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico
tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su
capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de aplicabilidad y el de
discriminación.
c) Ventajas:
Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fácil de
aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
d) Desventajas:
Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado. Es un método básicamente comparativo que discrimina y
presenta, un resultado global;
Separa los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a
sus subordinados.
Evaluación del desempeño por método de elección forzosa
Nombre_______________________________ Dpto./Unidad_____________ Cargo_______

Fecha______
A continuación hallará frases de desempeño combinadas en bloques. Escriba una “x” en la columna
lateral, bajo el signo “+” o” –” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado.
N° + - N° + -
Sólo hace lo que le ordenan Tiene temor de pedir ayuda
Comportamiento Mantiene el orden
irreprochable
Acepta críticas constructivas Es dinámico
La presión de trabajo lo Tiene buena memoria
complica
Amable con los demás Es criterioso
Se expresa con facilidad Es rápido
Temeroso al tomar decisiones Es algo hostil
28 Método por comparación por pares

PERSONAL
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la derecha
de la hoja aquél que se considera mejor en cuanto a desempeño apropiado solo cuando
no se dispone de otro método
Comparación de los empleados en cuanto a A B C D

productividad
AyB X
AyD X
CyD X
AyC X
ByC X
ByD X
Puntuación 2 3 1 0
Clasificación en cuanto a la productividad 2 1 3 4
29 Método de frases descriptivas

Difiere ligeramente del método de elección forzada, porque no exige obligatoriedad en
la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño
del subordinado.
N° Factores de evaluación del empleado SI NO

1 Tiene suficientes conocimientos para cubrir el cargo?
2 Usualmente es alegre y sonriente?
3 Tiene experiencia en el servicio que realiza?
4 Tiene interés en aprender cosas nuevas?
5 Demuestra concentración en el trabajo?
6 Su nivel de producción es el adecuado?
7 Presta atención a las condiciones de trabajo?
8 Mantiene orden y limpieza en su lugar de trabajo?
9 Tiene una actitud adecuada hacia la prevención y
seguridad?
10 Es cuidadoso en su presentación personal?
11 Tiene buen trato con los demás?
Hoja de evaluación del desempeño por el método de incidentes críticos
Fecha de Item Incidente

ocurrencia crítico
positivo

Fecha de Item Incidente
ocurrencia crítico
negativo
PERSONAL
30 Beneficios de la evaluación para la organización:

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones
para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades
a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal),
estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Veamos
su aplicación
31 Factor de evaluación: Productividad
Ítem positivo Ítem negativo
a.- Trabajó rápidamente a.- Trabajó lentamente

b.- Economizó tiempo en el período de b.- Perdió tiempo durante el trabajo
trabajo c.- No inició su tarea inmediatamente
c.- Comenzó inmediatamente la nueva
tarea
32 Evaluación basada en la aptitud

La aptitud significa la habilidad de un individuo para realizar actividades de acuerdo
con un principio preestablecido y acordado para una determinada ocupación. Los
“marcos de aptitudes” son una mezcla de capacidades tanto de “demandas” como de
“respuestas”, en las que:
 Las capacidades de “demanda” equivalen a habilidades, conocimiento y cualidades
personales que un individuo necesita aportar a su empleo y que deberán darse por
seguras si el trabajo es realizado satisfactoriamente, y
 Las capacidades de “respuesta” equivalen a las habilidades y los conocimientos de
los cuales hay evidencia a través del proceso que el individuo ha seguido parar
realizar su trabajo.
 Por tanto, las organizaciones deberán desarrollar procesos de evaluación basados en
las aptitudes de los servidores públicos. :
- Tomando como base un análisis del empleo con suficientes muestras;
- Incluir cualquier consideración proyectada al futuro, como son los cambios
propuestos en la cultura organizacional o cómo podrían desarrollarse los puestos
en el futuro, y
- Buscar necesariamente opiniones del personal en todos los niveles.
Si las organizaciones instrumentan un marco de evaluación de aptitudes necesitarán

proporcionar suficiente capacitación para desarrollar habilidades en los directores y
en el personal, con el fin de interpretar los estándares de eficiencia precisa. Asimismo
se debe considerar, si algunas aptitudes se consideran más importantes que otras,
entonces hay que verificar que estas valoraciones se apliquen consistentemente.

PERSONAL
Estos modelos están deliberadamente centrados en los resultados que la dirección

puede esperar de los servidores públicos, si éstos son competentes, más que en
habilidades, conocimientos y cualidades personales.
Estos modelos racionales se usan generalmente para apoyar la capacitación y el

desarrollo del personal.
33 Otros métodos de evaluación de personal

Para evaluar cómo responden las personas en sus puestos de trabajo, es prioritario tener
identificadas las actividades y objetivos que cada persona debe desarrollar en su puesto
de trabajo y cuyo desempeño será evaluado.
Es imprescindible que, tanto por parte del evaluador, como por parte del evaluado, se
conozcan los criterios cualitativos y cuantitativos, con los que serán medidos los
resultados.
Básicamente, se utilizan dos procedimientos o sistemas:

Sistema 1: Evaluación del Desempeño según las Actividades
Mediante este sistema, se evalúa el nivel de cumplimiento de las distintas actividades
que tiene asignadas de horma habitual, cada puesto de trabajo. Por ello, es preciso, que
estas actividades estén previamente identificadas y conocidas por los ocupantes de cada
puesto.
Sistema 2: Evaluación del Desempeño por Objetivos
Con este sistema lo que se evalúa es el grado de consecución de los diferentes objetivos
que en su momento se establecieron para cada puesto, e incluso de los que se fijaron de
mutuo acuerdo.
34 ¿Quiénes participan en la evaluación?

a) Superiores jerárquicos: es el que asume la responsabilidad del proceso de
evaluación, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que
establece los medios y los criterios para tal evaluación.
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimientos especializados para

proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del
desempeño personal, se recurre al órgano de recursos humanos, con función de
staff, para establecer, acompañar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe
mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante
el esquema trazado por el sistema de trabajo. Criterios a tener en cuenta por el
superior:
- Ser objetivo e imparcial.
- Remitirse exclusivamente al trabajo encomendado.
- No tener en cuenta la antigüedad ni otros factores personales.
- Plantear el proceso como elemento de apoyo para que el evaluado conozca qué
debe mejorar, de qué forma y con qué ayudas puede contar.
b) El evaluado: es el que mejor conoce cómo ha desarrollado su propio trabajo y,
debe conocer el Sistema de Evaluación, teniendo en cuenta los siguientes
términos:

PERSONAL
- Mantener una actitud positiva ya que se trata, fundamentalmente, de
orientarle en la mejora.
- Expresar razonadamente los puntos en que tenga alguna discrepancia.
- Sacar conclusiones sobre la mejora en el desempeño de su puesto.
- Qué debe hacer, cómo, y con qué ayudas de la empresa puede contar.
c) Área de Recursos Humanos: el área de recursos humanos o de personal,
responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la
organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de sus
empleados, la cual se procesa e interpreta.
35 Recomendaciones de la información obtenida durante el proceso de evaluación

La evaluación de desempeño sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor
realizada por los servidores públicos.
Si el proceso de evaluación señala que una gran mayoría del personal evaluado tienen
un desempeño de nivel bajo es señal de que los niveles de capacitación de los servidores
que laboran en la entidad son cuestionables, no se encuentran preparados para el cargo,
existiendo dudas sobre todo sus capacidades o podría existir, resentimientos o
frustración por no haber sido promovidos entonces p han sido excluidos de los planes de
promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de resentimiento
agregándole los problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la entidad.
Estos problemas pueden haber sido generados por los mismos niveles de decisión al
permitir el ingreso de allegados políticos con escasa preparación en sistemas
administrativos del sector público.
Al final de la guía se incluye otro formato más sencillo, para que analicen la posibilidad de
utilizar el más adecuado. Gracias. FORMULARIO PARA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
I. DATOS
Fecha de evaluación:
Del Evaluado Del Supervisor
Apellidos: Apellidos:
Nombres: Nombres:
Cargo o Puesto: Cargo o Puesto:
II. DESEMPEÑO EN BASE A OBJETIVOS
Marque en la casilla con una "X" el Grado de Consecución siendo:
5 Supera las expectativas 100% a más de cumplimiento
4 Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento
3 Cumple la mayoría de las expectativas 51 a 75% de cumplimiento
2 Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento
1 No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento
Marque sólo con una "X" en un solo recuadro del área amarilla, por cada ítem evaluado
Objetivos Grado de Consecución
1 2 3 4 5
1 x
2 x

PERSONAL
3 x
Sub Total 0 0 0 37.5 50
TOTAL 87.5
III. DESEMPEÑO EN BASE A COMPETENCIAS
Ver cuadro de competencias
Marque en la casilla con una "X" el Grado de Consecución siendo:
5 Supera las expectativas 100% a más de cumplimiento
4 Cumple las expectativas 76 a 100% de cumplimiento
3 Cumple la mayoría de las expectativas 51 a 75% de cumplimiento
2 Cumple parcialmente las expectativas 26 a 50% de cumplimiento
1 No cumple las expectativas 0 a 25% de cumplimiento
Marque sólo con una "X" en un solo recuadro del área amarilla, por cada ítem
evaluado
Competencias Grado de Consecución
1 2 3 4 5
Genéricas
1 Innovación y Creatividad: X
Generar ideas imaginativas y
desarrollarlas para construir
con ellas soluciones a
problemas en el trabajo.
2 Sentido de Urgencia: X
Percibir la urgencia real de
determinadas tareas y actuar
de manera consecuente para
alcanzar su realización en
plazos muy breves de tiempo
3 Orientación a Resultados: X
Dirigir las acciones para
lograr los resultados
esperados cumpliendo los
compromisos adquiridos.
Específicas
4 Trabajo en equipo: X
Capacidad de trabajar con
otras personas para lograr
metas en común.
5 Planificación y X
Organización: Determinar
eficazmente las metas y
prioridades ,los plazos y los
recursos requeridos para
alcanzarlas

PERSONAL
6 Habilidades de X
comunicación: Expresar
ideas y opiniones de manera
clara y comprensible.
Sub 0 0 12.5 18.75 75
Total
TOTAL 106.25
Puntaje máximo
Puntaje 87.5 150
en base
a
Objetivo
s
Puntaje 106.25 150
en base
a
Compet
encias
PUNTA 193.8 300
JE
TOTAL
OBTEN
IDO
IV. OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
¿Considera que necesita de alguna capacitación especial para tener un mejor
desempeño en su trabajo?
No
Si su respuesta es SI, coméntenos brevemente lo que necesita
Fortalezas Oportunidades de Mejora
Si tiene alguna observación y/o comentario final, no dude en comunicarlo en las
siguientes
36 conclusiones
El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal.
Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es
necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos
claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. Un programa de
evaluación está diseñado para centrar la atención de los subordinados en el nivel de
desempeño que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual
alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar esta información a
ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que
sea necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeño
de un individuo, la evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de
personal que se tome de manera correctiva.

PERSONAL
El grado en el cual el programa de evaluación del desempeño beneficie a la
organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado. Pueden usarse
diversos métodos, pero el éxito de cualquier requiere el desarrollo de habilidades que no
poseen la mayoría de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es
esencial que el programa de adiestramiento de todo empresa, incluya enseñanza y
práctica en la conducción y aplicación de instrumentos de evaluación de del desempeño.
37 Decreto Legislativo Nº 1025
La presente norma establece las reglas para la capacitación y la evaluación del personal
al servicio del Estado, como parte del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos.
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA
POR CUANTO:
El Congreso de la República, de conformidad con lo previsto en el artículo 104 de la

Constitución Política del Perú, mediante la Ley Nº 29157 ha delegado en el Poder
Ejecutivo, la facultad de legislar sobre determinadas materias, con la finalidad de
facilitar la implementación del Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados Unidos
y apoyar la competitividad económica para su aprovechamiento, encontrándose entre las
materias comprendidas en dicha delegación, la mejora del marco regulatorio; el
fortalecimiento institucional y simplificación administrativa; y, la modernización del
Estado;
La calidad en la prestación de servicios por parte del gobierno nacional y gobiernos

regionales y locales es fundamental con la finalidad de atender las oportunidades que
brindará el Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados Unidos, lo que redundará
en una mejor calidad de vida de la población;
Es fundamental en el proceso de fortalecimiento de las instituciones y simplificación

administrativa, así como en el proceso de modernización del Estado contar con recursos
humanos debidamente capacitados, a efectos de mejorar la prestación de servicios a los
ciudadanos y empresas;
Las oportunidades que generará el Acuerdo de Promoción Comercial Perú - Estados

Unidos beneficiará a los productores y empresarios de todo el país, lo cual incidirá en el
incremento de la oferta de trabajo y en el logro de una mejor calidad de vida de la
ciudadanía. Este proceso supondrá una mayor demanda de los servicios que deben
prestar las entidades públicas. Asimismo, para el aprovechamiento del referido Acuerdo
de Promoción Comercial, el Estado requiere modernizar los conocimientos de su
personal para hacerlos capaces de comprender los nuevos retos que aquél implica e
impulsar el desarrollo y la competitividad en todo el país y desde los distintos niveles de
gobierno;
Con el voto aprobatorio del Consejo de Ministros; y,

Con cargo de dar cuenta al Congreso de la República;

PERSONAL
Ha dado el Decreto Legislativo siguiente:
DECRETO LEGISLATIVO QUE APRUEBA NORMAS DE CAPACITACIÓN Y

RENDIMIENTO PARA EL SECTOR PÚBLICO
Artículo 1.- Finalidad de la norma.

La presente norma establece las reglas para la capacitación y la evaluación del personal
al servicio del Estado, como parte del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos.
TÍTULO I
DE LA CAPACITACIÓN
CAPÍTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 2.- Finalidad del proceso de capacitación

La capacitación en las entidades públicas tiene como finalidad el desarrollo profesional,
técnico y moral del personal que conforma el sector público. La capacitación contribuye
a mejorar la calidad de los servicios brindados a los ciudadanos y es una estrategia
fundamental para alcanzar el logro de los objetivos institucionales, a través de los
recursos humanos capacitados. La capacitación debe ser un estímulo al buen
rendimiento y trayectoria del trabajador y un elemento necesario para el desarrollo de la
línea de carrera que conjugue las necesidades organizativas con los diferentes perfiles y
expectativas profesionales del personal.
Artículo 3.- Principios

Constituyen principios de la capacitación los siguientes:
a) Las disposiciones que regulan la capacitación para el sector público están orientadas
a que las entidades públicas alcancen sus objetivos institucionales y mejoren la
calidad de los servicios públicos brindados a la sociedad.
b) La capacitación del sector público atiende a las necesidades provenientes del proceso
de modernización y descentralización del Estado, así como las necesidades de
conocimiento y superación profesional de las personas al servicio del Estado.
c) La capacitación del sector público se rige por los principios de mérito, capacidad y
responsabilidad de los trabajadores, imparcialidad y equidad, evitando la
discriminación de las personas bajo ninguna forma.
d) La capacitación en el sector público se rige por los principios de especialización y

eficiencia, fomentando el desarrollo de un mercado competitivo y de calidad de
formación para el sector público, a partir de la capacidad instalada de las
universidades, institutos y otros centros de formación profesional y técnica, de
reconocido prestigio.
Artículo 4.- Órgano Rector de la capacitación para el Sector Público

PERSONAL
Corresponde a la Autoridad Nacional del Servicio Civil - en adelante la Autoridad -
como organismo rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos,
la función de planificar, desarrollar, así como gestionar y evaluar la política de
capacitación para el sector público.
CAPÍTULO II
CLASES DE CAPACITACIÓN: POST GRADO Y FORMACIÓN LABORAL O
ACTUALIZACIÓN
SUBCAPITULO I
CAPACITACIÓN DE POST GRADO
Artículo 5.- De la capacitación de post grado y centros de formación

La capacitación de post grado está destinada a proporcionar al personal al servicio del
Estado, a nivel nacional, preparación en universidades, institutos y otros centros de
formación profesional y técnica; atendiendo a la naturaleza del trabajo que desempeñan
y su formación profesional.
Artículo 6.- De los programas acreditados

La Autoridad acreditará programas de formación profesional ofrecidos en
universidades, institutos y otros centros de formación profesional y técnica,
preferentemente, sobre los siguientes temas: Gestión Pública, Políticas Públicas,
Desarrollo y Gestión de Proyectos, para los tres niveles de gobierno. La acreditación se
efectuará de conformidad con las normas que para dichos efectos emitirá la Autoridad.
La acreditación tendrá una vigencia de tres años, pudiendo ser renovada o concluida.
Artículo 7.- Del desarrollo de la oferta

En las zonas del país donde no existan programas de formación profesional acreditados
en los temas mencionados en el artículo precedente y exista una demanda potencial para
los mismos, la Autoridad podrá contribuir al desarrollo de capacidades institucionales
para poder ser acreditados, excepcionalmente, hasta dos años luego de realizado el
primer proceso de acreditación.
Artículo 8.- De la obligatoriedad de la difusión

Los programas acreditados serán difundidos por la Autoridad y las entidades públicas a
través de los medios que sean necesarios, con la finalidad de conseguir que los
empleados públicos los conozcan y puedan postular a ellos.
Artículo 9.- De la evaluación del postulante a becario

En la evaluación de los postulantes se tomará en cuenta, fundamentalmente, su
desempeño profesional y académico, los resultados de las evaluaciones de personal, así
como las prioridades institucionales.
Artículo 10.- Régimen de los becarios

El becario debe ser personal al servicio del Estado y haber mantenido dicha condición,
por un período no menor a dos años consecutivos, en los términos previstos en las
normas reglamentarias.

PERSONAL
Son obligaciones del becario:
a) Cursar con éxito y en el plazo previsto, la capacitación para la que haya sido
seleccionado. Su centro de trabajo deberá proporcionarle las facilidades necesarias
para su cabal aprovechamiento;
b) Reintegrar el monto total del costo de la capacitación, en caso de ser eliminado,

desaprobado, despedido, o si incumple las obligaciones que se señalan en esta norma.
Para dicho efecto, se actualizará dicho monto, aplicando al valor de la beca la Tasa
de Interés Activa del Mercado Promedio Anual en Moneda Nacional (TAMN),
publicada por la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras Privadas de
Fondos de Pensiones a la fecha de puesta a disposición de los recursos. La Autoridad
establecerá los mecanismos que garanticen el cobro de las obligaciones; y,
c) Permanecer en la entidad de trabajo por un plazo equivalente al doble del tiempo que
dure la capacitación que reciba, así como transmitir los conocimientos adquiridos al
personal de su institución.
A tal efecto, se celebrará un pacto de permanencia que comprenda una penalidad en

caso de incumplimiento de la obligación de permanencia.
Artículo 11. De las obligaciones de la entidad

Las entidades están obligadas a:
a) Ubicar al becario asignándole responsabilidades de nivel similar o superior, bajo las
mismas o similares condiciones de las que gozaba al momento de la postulación; y,
b) Conceder licencia en los términos y los casos que establezca la Autoridad.
SUBCAPÍTULO II
DE LA FORMACIÓN LABORAL O ACTUALIZACIÓN
Artículo 12.- Objeto de la formación laboral o actualización

La formación laboral o actualización tiene por objeto capacitar en cursos que permitan,
en el corto plazo, mejorar la calidad del trabajo y de los servicios a la ciudadanía. Las
Oficinas de Recursos Humanos gestionarán dicha capacitación, de conformidad con las
normas y criterios que la Autoridad dictará para este efecto.
En ejercicio del rol rector sectorial, las entidades del gobierno nacional podrán suscribir
convenios de cofinanciamiento de capacitación con los gobiernos regionales y locales.
Los convenios incorporarán las condiciones y requisitos para la selección de los
beneficiarios, de acuerdo con los lineamientos que se establezcan para tal fin.
Artículo 13.- Capacitación interinstitucional y pasantías

Están comprendidas en la formación laboral o actualización, la capacitación
interinstitucional y las pasantías, organizadas con la finalidad de transmitir
conocimientos de utilidad general a todo el sector público.

PERSONAL
CAPÍTULO III
FINANCIAMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
Artículo 14.- Financiamiento de la Capacitación

La capacitación de post grado se financiará a través de la Autoridad, sobre la base de lo
siguiente:
a) Los recursos del Fondo para el Fortalecimiento del Capital Humano, creado
mediante la Ley Nº 28939, que se le asignen.
b) Los recursos que anualmente le asigne la Ley Anual de Presupuesto.
c) Las donaciones, aportes privados y legados que perciba.
d) Otros dispuestos por norma expresa.
Artículo 15.- Del Fondo para el Fortalecimiento del Capital Humano

Los recursos del Fondo para el Fortalecimiento del Capital Humano tienen carácter
intangible, permanente, concursable e inembargable y se destinan, única y
exclusivamente, para los fines previstos en las Leyes Nºs. 28939 y 29244.
Artículo 16.- Del subsidio a la capacitación de post grado

Los trabajadores que deseen obtener un subsidio para cursar alguno de los programas
acreditados, postularán directamente a las universidades, institutos y otros centros de
formación profesional y técnica que dicten dichos programas. Quienes sean admitidos
podrán solicitar un subsidio estatal ante la Autoridad, de acuerdo a las reglas que ésta
establezca, a través de la obtención de una beca.
El subsidio sólo se otorgará en programas acreditados por la Autoridad.
Artículo 17.- Del financiamiento de la formación laboral o actualización

La formación laboral o actualización serán financiadas y organizadas por cada entidad
pública. Excepcionalmente, la Autoridad podrá financiar total o parcialmente
actividades de formación laboral o actualización, preferentemente para entidades de
escasos recursos.
TÍTULO II
DE LA EVALUACIÓN
Artículo 18.- Proceso de evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso obligatorio, integral, sistemático y continuo
de apreciación objetiva y demostrable del conjunto de actividades, aptitudes y
rendimiento del servidor en cumplimiento de sus objetivos y metas, que llevan a cabo
obligatoriamente las entidades en la forma y condiciones que se señalan en la
normatividad.
Todo proceso de evaluación se sujeta a las siguientes reglas mínimas:

a) Debe ser aplicado en función de factores mensurables, cuantificables y
verificables;
b) Abarca a todo el personal al servicio del Estado;
c) Se realiza con una periodicidad no mayor de dos (2) años;
d) Sus resultados son públicos y se registran ante la Autoridad;

PERSONAL
e) La calificación deberá ser notificada al personal evaluado. Quien se encuentre
disconforme podrá solicitar documentadamente la confirmación de la
calificación adjudicada ante la Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus
veces, que definirá la situación de modo irrecurrible, salvo la calificación como
personal de rendimiento sujeto a observación; en cuyo caso, procede recurrir al
Tribunal del Servicio Civil en vía de apelación.
Artículo 19.- Los factores de evaluación

La evaluación se realiza tomando en cuenta, principalmente, factores individuales de
mérito. Adicionalmente, se pueden tomar en cuenta factores grupales cuando se hubiera
establecido oficialmente indicadores de gestión para la entidad y sus unidades
orgánicas.
Artículo 20.- Consecuencias de la evaluación

La calificación obtenida en la evaluación es determinante para la concesión de estímulos
y premios al personal al servicio del Estado, preferentemente, a quienes hubieren sido
calificados como personal de rendimiento distinguido, así como para el desarrollo de la
línea de carrera y la determinación de la permanencia en la institución.
Por la evaluación, de acuerdo con los criterios establecidos para estos efectos por la
normatividad que emita la Autoridad, se califica a los servidores como:
Los métodos de evaluación establecidos por la Autoridad deberán asegurar criterios y

prácticas que permitan distinguir las diferencias de rendimiento que se dan entre las
personas al servicio de la entidad. La calificación de personal de rendimiento
distinguido no podrá ser otorgada a más del diez por ciento (10%) del total del personal
al servicio de la entidad que haya sido evaluado.
Las Oficinas de Recursos Humanos, desarrollarán un plan de capacitación para atender

los casos de personal evaluado en la categoría de Personal de rendimiento sujeto a
observación, que garantice un proceso adecuado de formación laboral o actualización.
Si habiendo recibido este beneficio, la persona al servicio del Estado fuera evaluada por
segunda vez como personal de rendimiento sujeto a observación, será calificada como
personal de ineficiencia comprobada, configurándose una causa justificada que da lugar
a la extinción del vínculo laboral o contractual o a la terminación de la carrera, según
corresponda.
El procedimiento de cese está a cargo de la entidad y requiere de una comunicación

escrita a través de la cual se exprese la causa, las razones del cese y la documentación
que sustente la calificación.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES

PERSONAL
PRIMERA.- No son materia de la presente norma las becas provenientes de la empresa
privada, organismos internacionales o extranjeros y cooperación internacional, que sean
destinadas expresamente a alguna entidad pública.
SEGUNDA.- De acuerdo a su competencia, la Autoridad emitirá las normas técnicas

para desarrollar e implementar la capacitación y evaluación establecidas en la presente
norma. Las disposiciones contenidas en ésta entrarán en vigencia, de forma progresiva,
en la oportunidad que establezca la Autoridad.
A tal efecto, dictará las normas técnicas en las siguientes materias:

a. Acreditación de programas de capacitación.
b. Sistema de Becas y financiamiento.
c. Métodos de evaluación de personal.
d. Formación laboral o actualización.
e. Administración del Fondo para el Fortalecimiento del Capital Humano y otros
recursos destinados a capacitación.
TERCERA.- Por decreto supremo refrendado por el Presidente del Consejo de

Ministros y, a propuesta de la Autoridad, se aprobará el Reglamento de la presente
norma en un plazo no mayor de noventa (90) días hábiles, contados a partir de su
publicación.
CUARTA.- Con la finalidad de apoyar el proceso de descentralización del Estado, no

menos del treinta por ciento (30%) del presupuesto asignado al órgano de la Autoridad
responsable de gestionar la capacitación, será destinado a la capacitación del personal al
servicio de los gobiernos regionales y locales, conforme a los criterios que establezca la
autoridad y según las necesidades de dichos gobiernos.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS MODIFICATORIAS
PRIMERA.- Modifícase el literal d) del párrafo 4.1 del artículo 4 de la Ley Nº 28939,
Ley que aprueba crédito suplementario y transferencia de partidas en el presupuesto del
sector público para el año fiscal 2006, dispone la creación de fondos y dicta otras
medidas, modificado por la Única Disposición Modificatoria de la Ley Nº 29244, en los
términos siguientes:
“Artículo 4.- (…)
4.1 Créanse los siguientes Fondos como actividades en el Ministerio de Economía y
Finanzas:
(…)
d) Fondo para el Fortalecimiento del Capital Humano, cuya finalidad es el

fortalecimiento del capital humano de las entidades públicas, especialmente en la
promoción de un programa de financiamiento de becas que permitan realizar estudios de
postgrado conducentes a la obtención de un grado académico en universidades
nacionales y del extranjero, previamente acreditadas, para la mejora permanente de la
calidad del empleo público a través de la capacitación, a efectos de incrementar el nivel
del servicio al ciudadano”.

PERSONAL
SEGUNDA.- A partir de la entrada en vigencia de la presente norma, quedan

modificadas todas las leyes que se le opongan.
DISPOSICIÓN COMPLEMENTARIA MODIFICATORIA (*) NOTA SPIJ
ÚNICA.- Deróguese el Decreto Ley Nº 17726, que crea la Escuela Superior de

Administración Pública - ESAP; el artículo 18 del Decreto Legislativo Nº 534, Ley del
Instituto Nacional de Administración Pública; y, déjese sin efecto el Decreto Supremo
Nº 064-2003-PCM, que adscribe la Escuela Superior de Administración Pública a la
Presidencia del Consejo de Ministros, asumiendo la Autoridad las funciones y
atribuciones de la Escuela Superior de la Administración Pública (ESAP).
POR TANTO:
Mando se publique y cumpla, dando cuenta al Congreso de la República.
Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los veinte días del mes de junio del año dos
mil ocho.
ALAN GARCÍA PÉREZ

Presidente Constitucional de la República
JORGE DEL CASTILLO GÁLVEZ

Presidente del Consejo de Ministros
MARIO PASCO COSMÓPOLIS

Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo
LUIS CARRANZA UGARTE

Ministro de Economía y Finanzas
38 Preguntas sobre la evaluación del desempeño

a) ¿Las entidades públicas que realicen procesos de evaluación por cuenta propia
serán sancionadas?
Las entidades públicas pueden continuar desarrollando sus planes de capacitación y
evaluación acorde a la normativa vigente en tanto SERVIR emita las directivas
específicas que regulen el diseño y ejecución del “Plan de desarrollo de las personas al
servicio del
Estado” (Revisar la Primera Disposición Complementaria Final y Cuarta Disposición

Complementaria Transitoria del Reglamento del Decreto Legislativo N° 1025).
b) ¿Los instrumentos de evaluación del personal de las entidades públicas serán

validados por SERVIR?
No, cada entidad podrá seguir haciendo uso de sus métodos de evaluación hasta que
SERVIR emita las directivas que establecerán los parámetros mínimos necesarios con
los que todo instrumento de evaluación debe contar.

PERSONAL
c) ¿SERVIR realiza evaluaciones de desempeño o evaluaciones de logro de metas?

SERVIR diseña políticas de evaluación de dos tipos: por competencias y por logro de
metas. Ambos tipos de evaluaciones serán implementados progresivamente por cada
una de las entidades públicas a partir de la publicación de los lineamientos que SERVIR
elabore. Actualmente, SERVIR viene realizando pilotos de evaluación de competencias
con el fin de identificar los mejores instrumentos y métodos de evaluación.
d) ¿Cuáles son las consecuencias que derivan de las evaluaciones?

Al existir dos metodologías de evaluación claramente diferenciadas, las consecuencias
también son distintas. De un lado, la evaluación por competencias tiene como
consecuencia la identificación de necesidades de capacitación de las personas al servicio
del Estado que fueron evaluadas; es decir, tiene una finalidad informativa. Por el otro, la
evaluación de logro de metas lleva a la clasificación de las personas al servicio del
Estado en cuatro categorías: rendimiento distinguido, buen rendimiento, rendimiento
sujeto a observación e ineficiencia comprobada. Únicamente este último tipo de
evaluación conduce a la extinción del vínculo laboral; sin embargo, sólo se aplicará en
caso la persona haya sido clasificada como personal de ineficiencia comprobada por
segunda vez consecutiva, previo a la cual la entidad debe tomar las acciones
correspondiente para lograr que la persona supere dicha calificación. (Revisar el artículo
20º del Decreto Legislativo N° 1025 y los artículos 32º, 39º y 41º del Reglamento del
Decreto Legislativo N° 1025).

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INSTITUTO PACÍFICO

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11 Factores que afectan las relaciones entre el esfuerzo y el desempeño

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9 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

El procedimiento de cese está a cargo de la entidad y requiere de una comunicación

Mediante el Decreto Legislativo Nº 1025, se aprueban las normas de Capacitación y

Mediante el Decreto Supremo Nº 009-2010-PCM, se aprobó el Reglamento del

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10 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

11 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

15 Beneficios de la evaluación de personal

En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones

16 La evaluación como proceso

12 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

17 Etapas del proceso de evaluación

a. Inicio del proceso.

13 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

b. Establecer objetivos del Programa de Evaluación del Desempeño

14 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

f. Determinar las conductas y comportamientos valorados por la entidad

(ii) Indicadores de conducta

(iii) Indicadores de competencias

La preparación de un plan o programa de evaluación constituye otro elemento

g. Entrevista durante el proceso de evaluación.

16 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

Por otro lado es necesario que la comisión de evaluación deba:

Si se requiere efectuar durante la entrevista comentarios negativos, éstos se deben

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el

h. Redacción del informe preliminar.

17 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

18 C.P.C. JUAN FRANCISCO ALVAREZ ILLANES

Nombre__________ Dpto./Unidad_ Cargo Fecha

Nombre_________________________ Dpto./Unidad_ Cargo_