EVALUACIN DEL DESEMPEO TEMA 7 DISEO DE UN COMPETENCIAS SISTEMA LA DE EVALUACIN DEL DEL DESEMPEO DESEMPEO POR POR

1. PRINCIPIOS DE COMPETENCIAS

EVALUACIN

La Evaluacin del Desempeo se basa en los siguientes principios:

a) Relevancia.- Los resultados de la Evaluacin del Desempeo sern

considerados como datos relevantes y significativos, para la definicin de objetivos operativos y la identificacin de indicadores que reflejen confiablemente los cambios producidos y el aporte de los funcionarios y servidores de la institucin.

b) Equidad.- Evaluar el rendimiento de los funcionarios y servidores sobre la base

del manual de clasificacin de puestos institucional e interrelacionados con los resultados esperados en cada unidad o proceso interno, procediendo con justicia, imparcialidad y objetividad;

c) Confiabilidad.- Los resultados de la Evaluacin del Desempeo deben reflejar

la realidad de lo exigido para el desempeo del puesto, con lo cumplido por el funcionario o servidor, en relacin con los resultados esperados de sus procesos internos y de la institucin;

d) Confidencialidad.- Administrar adecuadamente la informacin resultante del

proceso, de modo que llegue exclusivamente, a quien est autorizado a conocerla;

e) Consecuencia.- El Subsistema derivar polticas que tendrn incidencia en la

vida funcional de la institucin, de los procesos internos y en el desarrollo de los funcionarios y servidores y en su productividad; e,

f) Interdependencia.- Los resultados de la medicin, desde la perspectiva del

recurso humano, es un elemento de dependencia recproca con los resultados reflejados por la institucin, el usuario externo y los procesos o unidades internas. 2. DEBILIDADES DE LA EVALUACIN TRADICIONAL Usar factores comunes para todos los cargos conlleva a riesgos:

Contaminacin, pues contienen factores que no son relevantes para el desempeo. Deficiencia, cuando el instrumento de evaluacin no contiene factores de evaluacin que si son relevantes para el desempeo. Los formularios tradicionales tienden a incluir factores que propiamente no representan dimensiones del desempeo laboral, sino rasgos psicolgicos. Utiliza solamente una modalidad de evaluacin.

No toma en cuenta las actividades esenciales del cargo. La seleccin de los factores de evaluacin es arbitraria. Los factores utilizados son muy generales, (Ej. Liderazgo, Calidad de Trabajo). El principal objetivo (y a veces el nico) ha sido justificar o distribuir un aumento del salario. Los resultados de la evaluacin son manejados en secreto. No se proporciona retroalimentacin basada en los resultados de la misma. No se entrena a los evaluadores.

3. PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS a) Preparar aspectos previos Al ser un proceso de permanente ejecucin, es necesario que se planifique el proceso, se establezcan los objetivos generales, se formulen las polticas de evaluacin y se integre el sistema con otros subsistemas de recursos humanos. b) Definir objetivos El objetivo general de cualquier Sistema de Evaluacin del Desempeo, es mantener e incrementar los niveles de desempeo de todos los que hacen la organizacin. A partir de esta meta global se pueden derivar algunas aplicaciones especficas. Se pueden distinguir 3 tipos de objetivos para los Sistemas de Evaluacin del Desempeo que se pueden apreciar en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 1

Los objetivos que se establezcan deben cumplir los siguientes criterios: Integrados con los dems subsistemas del factor humano. Alineados con los objetivos y estrategias de la organizacin. Formulados despus del establecimiento de polticas de evaluacin

d) Eleccin del mtodo ms adecuado para evaluar el desempeo. La eleccin de las herramientas de evaluacin depende bsicamente del tipo de variable a medir (consulta, rasgo y resultado tangible). Se deberan excluir los rasgos porque la Evaluacin del Desempeo, como su nombre lo indica, mide las conductas laborales del individuo (desempeo). La Evaluacin de Resultados se realiza mediante indicadores de desempeo que deben ser pre establecidos por la institucin. La evaluacin de resultados est inmersa en los procedimientos de control de gestin. La Evaluacin del Desempeo por Competencias incluye la evaluacin del desempeo en las actividades esenciales del cargo y la evaluacin de las destrezas. e) Evaluacin de competencias o destrezas Es el procedimiento para establecer si las personas tienen las competencias necesarias para desempear un cargo, actividad. Incluye la evaluacin de conocimientos y destrezas. Las destrezas son conductas automatizadas por la experiencia y la prctica. Dado el carcter claramente conductual de las destrezas, se las puede evaluar con cualquiera de las opciones mencionadas. Cuando las empresas implementan un esquema de gestin por competencias, se preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la institucin realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la institucin cambie a sus directivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente sabr qu debe hacer: entrenar, cambiar de puesto a algn colaborador o, cmo desarrollar en el futuro a su personal.

4. DISEO DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS

4.1 SISTEMA DE EVALUACIN Previo a efectuar el estudio tcnico del Sistema de Evaluacin del Desempeo por Competencias es necesario analizar y definir las siguientes conceptualizaciones.

4.1.1 Clasificacin de puestos Es el conjunto de polticas, normas, mtodos y procedimientos para analizar, describir, valorar, clasificar y definir la estructura de puestos de la institucin. Objetivo.- Establecer los mecanismos de carcter tcnico que permitan a las UARHs, analizar, describir, valorar, clasificar y estructurar puestos, como un instrumento tcnico de gestin para facilitar la operatividad de los subsistemas de seleccin de personal, evaluacin del desempeo, capacitacin y desarrollo de personal, ya que el manual de clasificacin de puestos describe de cierta manera indicadores como actividades esenciales, requisitos mnimos, instruccin formal, competencias, experiencia, etc. 4.1.2 Descripcin del puesto. Para poder conocer cules son las funciones que han sido asignadas a cada puesto en la distribucin del trabajo, y saber cules son las responsabilidades, los requisitos de formacin, experiencia y competencias que debe tener la persona que ocupe el puesto, debemos realizar las siguientes actividades: a) b) c) d) e) f) a) Anlisis del Puesto de Trabajo Identificacin de las Actividades del Puesto Escala de calificaciones de actividades de trabajo Mtodo de identificacin de competencias de cada puesto Elaboracin del Perfil de Competencias Descripcin del puesto de trabajo Anlisis del Puesto de Trabajo

Es el proceso que permite analizar y conocer las caractersticas del puesto, respecto de sus principales roles, atribuciones y responsabilidades en funcin de las unidades y procesos organizacionales, a fin de determinar su real dimensin e incidencia y definir el perfil de exigencias y de competencias necesarias para un desempeo excelente, que debe ser diseado y coordinado por la Direccin de Recursos Humanos de la institucin. b) Identificacin de las Actividades del Puesto

Para cumplir con el proceso indicado, es necesario describir la actividad pura, esto es, conductas o acciones que efectivamente se realizan y que pueden ser observadas y verificadas. Para cuyo efecto se debe tomar en cuenta algunas sugerencias sobre la redaccin de las

actividades, para lo cual se utilizan verbos en indicativo, como se explica en el cuadro siguiente: Cuadro No. 2

c)

Escala de calificaciones de actividades de trabajo

Las siguientes escalas sirven para identificar las actividades esenciales de puestos, procesos, ocupaciones, que son las actividades que tienen el mayor impacto para la organizacin porque genera resultados que agregan valor y demanda los mayores recursos intelectuales del ocupante (conocimientos, destrezas, habilidades), y para ello se debe aplicar esta frmula, donde:

Cuadro No. 3

Cuadro No. 4 Gradacin de las escalas

En base a la descripcin de las escalas, a su gradacin y a la frmula, se procedi a puntualizar las actividades esenciales de los puestos. Ejemplo: Cuadro No. 5

d)

Mtodo de identificacin de competencias de cada puesto

Los mtodos de identificacin de competencias ms utilizados son: la entrevista, la observacin y el Anlisis de la documentacin existente, con los cuales se procede al desarrollo del perfil del cargo por competencias. En esta etapa tambin es necesario utilizar algunas metodologas que nos permitan identificar los conocimientos, las destrezas, la experiencia laboral requerida y la interfaz, que est referida a la relacin del puesto con los dems puestos de la organizacin. i. Metodologa para identificar los conocimientos Los conocimientos son conjuntos de informaciones que adquirimos va educacin formal, capacitacin, experiencia laboral y anlisis de la informacin, y que son necesarios para que quien ocupa un puesto no tenga problemas en desempearlo.

Formales: se adquieren va educacin formal y capacitacin. Por

ejemplo: Administracin, Agronoma, Economa, Ingeniera, etc. seminarios, talleres, seminarios, etc.

Capacitacin: se adquieren a travs de la va formal mediante cursos, Anlisis de la informacin: Es el aprendizaje del da a da. se
adquieren por vas formales y no formales. Por ejemplo: Normas, Procedimientos, Polticas, Clientes, Estrategias, Reglamentos, Intranet, Orientacin del jefe, etc.

Veamos un ejemplo de los conocimientos que requiere un puesto de Jefe de Recursos Humanos. Cuadro No.6

ii.

Metodologa para identificar las destrezas Las Destrezas o Habilidades son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica. Hay dos tipos de destrezas:

Generales: aplicables a una amplia gama de trabajos, como por ejemplo: Escritura, Monitoreo, Trabajo en equipo, Comunicacin, Liderazgo, Responsabilidad, etc.

Especficas: aplicables a actividades concretas, como por ejemplo: Operacin de maquinaria, Uso de software, Dominio de lenguas, Uso de equipos, etc. La mejor manera de identificar las destrezas o habilidades es mediante fichas que contengan destrezas y sus definiciones. Los participantes debern seleccionar por lo menos cinco destrezas, las ms importantes. Si la destreza no puede ser ubicada o vinculada a alguna de las tareas esenciales del puesto, puede significar que: Falta identificar alguna actividad esencial de la posicin.

La destreza ha sido errneamente escogida por una inadecuada priorizacin. La destreza requiere adaptacin al puesto.

La destreza est vinculada a una tarea o criterio de rendimiento extra-puesto. Cuadro No. 7

En la Gestin por Competencias es muy importante no confundir conocimientos con otras competencias como las destrezas, las capacidades, etc, por lo que se puede aplicar la siguiente regla: Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (Economa, Contabilidad, Finanzas, etc); y las destrezas empiezan con un verbo (negociar, inspeccionar, manejar. Ejemplo: Cuadro No. 8

iii.

Experiencia Laboral requerida Otro factor que se requiere para continuar con la elaboracin del perfil de puestos, es la experiencia, la misma que tiene dos dimensiones: Tiempo de la experiencia Especificidad de la experiencia

iv.

Interfaz En la columna interfaz, se detallarn los nombres de los puestos, reas, unidades, clientes, usuarios o beneficiarios internos o externos directos de la actividad, para lo cual se debe contestar cualquiera de las siguientes preguntas: Quin(es) resultaron beneficiados con esta actividad? Quin(es) necesitaron la ejecucin de esta actividad? Para quin(es) fue importante la ejecucin de esta actividad? Quin(es) protestaran si no se ejecutara la actividad?

e)

Elaboracin del Perfil de Competencias

En base a la descripcin de sus actividades esenciales, los conocimientos, las destrezas y otras caractersticas requeridas como: experiencia, interfaz, instruccin formal, entre otros, se procede a la elaboracin del Perfil de Puestos, de acuerdo a los siguientes datos: Cuadro No. 9

Se debe tener en cuenta que en la Gestin de Recursos Humanos por Competencias, el perfil del puesto es el ncleo alrededor del cual giran todas las aplicaciones de Recursos Humanos. f) Descripcin del puesto de trabajo

Es el resultado del anlisis de cada puesto y registra la informacin relativa al contenido, situacin e incidencia real de un puesto en la organizacin, a travs de la determinacin de su rol que define la misin, atribuciones y responsabilidades principales asignadas al puesto, en funcin del portafolio de productos y servicios de las unidades y los procesos organizacionales. Cada titular o responsable de la unidad o proceso, elaborar y actualizar la descripcin de los puestos asociados a su proceso interno, aplicando los instrumentos y herramientas tcnicas respectivas. En el perfil de exigencias se determinar el grado, instruccin formal, experiencia, capacitacin y el nivel de las competencias requeridas, para el desempeo del puesto segn el proceso interno, es decir que en la descripcin del puesto no debera faltar ningn elemento que impida establecer los lmites del mismo. As deber determinarse cul es la finalidad del puesto y sus objetivos, cul es su situacin dentro de la unidad organizativa en que se ubica y cules las relaciones de dependencia e interpretaciones de las actividades con otros puestos, una adecuada descripcin de las tareas propias de ese cargo, las

herramientas con que se cuenta para emprender las tareas, y bajo qu condiciones se desarrollan las mismas. La informacin que se obtenga como resultado, es una referencia til para el ocupante del puesto o candidato a ocuparlo, ste debe ser un anlisis obligado para realizar acciones de diseo o rediseo del trabajo, siendo un instrumento de ajuste interno, ya que aporta informacin bsica para un buen diseo de las polticas bsicas de la Direccin de Recursos Humanos, que en mayor o menor medida se utilizan para el anlisis de puestos.

5. APLICACIN

PRCTICA DEL PROCESO DE EVALUACIN DESEMPEO POR COMPETENCIAS EN UNA ENTIDAD Proceso de Evaluacin del Desempeo por Competencias

DEL

5.1

5.1.1 Preparar aspectos previos Este proceso incluy: En conjunto con el Jefe de Recursos Humanos, se llevaron a cabo diversas reuniones, con la finalidad de definir las competencias, conocimientos y habilidades o destrezas a ser evaluadas, acordes a la actividad o grupo ocupacional (por ejemplo, el grupo de profesionales del Dpto. de RRHH); el personal que sera evaluado; y, el tiempo que nos tomara este proceso. En cuanto a la determinacin de conocimientos, habilidades o destrezas, en base a la competencia seleccionada, se recurri al Diccionario de Competencias de Martha Alles. Se determin una muestra equivalente al 10% de trabajadores del grupo ocupacional seleccionado. El tiempo establecido para realizar las evaluaciones fueron de 90 das, debido a la indisponibilidad del tiempo de jefes inmediatos y servidores.

5.1.2 Definir Objetivos El objetivo general de la Evaluacin del Desempeo por Competencias es obtener la mxima eficiencia del talento humano que labora en el Dpto. de Recursos Humanos. Se distinguen objetivos especficos para la Evaluacin del Desempeo: Deteccin de necesidades de capacitacin Ascensos y promociones Traslados

Rediseo de puestos Identificacin de potenciales Planes de Desarrollo

5.1.3 Disear Herramientas de Evaluacin La eleccin de las herramientas de evaluacin depende bsicamente del tipo de variable a medir, en este caso se consider un formulario con banco de preguntas por cada competencia, dirigidas a las competencias institucionales (50 puntos), a las competencias tcnicas (25 puntos); y a las competencias personales (actitudes 25 puntos). Cada competencia con 4 factores y con cinco niveles en cada factor. En el caso de las institucionales 3 competencias con un total de 12 preguntas; en las tcnicas 2 competencias con un total de 8 preguntas al igual que las personales; dando un gran total de 28 preguntas por cada formulario, con un total de 100 puntos. Cuadro No. 10

5.1.4 Difusin del Programa

Los programas de evaluacin deben ser difundidos a todos los participantes, a travs de medios que garanticen efectividad comunicacional, de acuerdo a la cultura organizacional; es decir, por medio de correos internos, carteles, memorandos directos, etc. En este caso se aplic una circular suscrita por el Jefe de Recursos Humanos que fue difundida por correo interno a todos quienes participaron en este proceso, circular donde se encontraba detallado: Objetivos del Programa Polticas de Evaluacin del Desempeo Formas de Evaluacin Beneficios

5.1.5 Entrenar a los Evaluadores En la administracin tradicional de Recursos Humanos no se capacitaba a los evaluadores, ya que se daba por hecho que se comprenda los objetivos del sistema y las instrucciones del evaluador, sin embargo existieron numerosos errores originados por los evaluadores de cmo hacer una evaluacin y para evitar stos, en la actualidad se recurre a este procedimiento; es por eso, que en esta Institucin el entrenamiento estuvo basado en los siguientes parmetros: Qu se va a evaluar, Reduccin de los errores de calificacin, Mejoramiento de las destrezas de observacin del desempeo, Usos de la evaluacin, Difusin de los objetivos establecidos en el programa, e Importancia de la evaluacin del desempeo en el Dpto. de Recursos Humanos y Administracin. El entrenamiento estuvo dirigido al Subdirector de Recursos Humanos y a los Jefes Departamentales mediante una charla de manera individual por parte de las autoras.

5.1.6 Ejecutar el Proceso La evaluacin del desempeo fue ejecutada en el lapso de 30 das, una vez cumplidos los requisitos antes indicados; evaluacin que fue efectuada por departamentos o reas administrativas, tomando en consideracin los formularios con las preguntas, conforme a cada grupo ocupacional. Cabe indicar que la evaluacin fue realizada por el Jefe de RRHH a los Jefes Departamentales; y stos a su vez, a sus subalternos, decisin que se tom conjuntamente con el Jefe de RRHH, debido a que los jefes son quienes conocen del desempeo del servidor a su cargo. Segn la poltica interna de la Institucin, el proceso de evaluacin ser realizada anualmente.

5.1.7 Analizar los Resultados Para el anlisis de los resultados de la Evaluacin por Competencias se utilizaron datos numricos, cuadros estadsticos y grficos que dan a conocer ms claramente, la manera en que el talento humano ha laborado dentro de la Institucin, de acuerdo con sus conocimientos, habilidades, actitudes e intereses. Las evaluaciones se realizaron en todas las reas que conforman la Direccin de Recursos Humanos de acuerdo a los grupos ocupacionales existentes en esa Unidad Administrativa, como se observa en el cuadro precedente: Cuadro No. 11

La calificacin de las evaluaciones se las realiz sobre 100 puntos, en escalas de efectividad del 1 al 5, dando como resultado el siguiente detalle: Cuadro No. 12

Como se observa en el cuadro, los servidores evaluados en la escala de calificacin, el ms alto porcentaje de efectividad est en el 40.35%, lo que significa que de los 114 evaluados, 46 son efectivos, los cuales debern ser considerados en el plan de incentivos y tendrn preferencia para el desarrollo de carrera y promociones y potenciacin de sus competencias; al igual que los 35 servidores evaluados como altamente efectivos. En cuanto al personal evaluado como poco y medianamente efectivos, definitivamente necesitan ser capacitados de manera permanente; y asimismo, en el lapso de tiempo que considere la Institucin, debern ser nuevamente evaluados. En el siguiente cuadro, se encuentra de manera detallada las calificaciones obtenidas por grupos ocupacionales y por niveles de efectividad: Cuadro No. 14

5.1.8 Comparacin contra un estndar Las puntuaciones que obtuvo el evaluado fueron comparadas contra un estndar establecido de antemano. En este caso, la evaluacin la realiza el jefe de cada rea, utilizando una ESCALA DE EFECTIVIDAD, esta escala es la que se estima para que el empleado tenga un nivel de desempeo deseado, se puede decir que es un argumento subjetivo porque las puntuaciones son establecidas segn el criterio del evaluador, pero tambin es cierto que el jefe es la autoridad que de una u otra forma supervisa al subordinado, ya que si la calificacin es baja, debe haber un motivo de por qu le dio ese puntaje.

5.1.9 Retroalimentar Consiste en hacer saber a los evaluadores sobre los resultados obtenidos en la evaluacin. Los resultados de la retroalimentacin se los elabora entre el evaluado, el evaluador y el retroalimentador y as cumplir los objetivos que se obtiene de un plan de desarrollo individual o grupal. En este caso, los resultados fueron entregados al Subdirector de Recursos Humanos para su respectivo anlisis y aplicacin de acuerdo al presupuesto anual y a las polticas de la Institucin.

5.1.10 Evaluacin de Potencial Se centra en el futuro de una persona en la organizacin. En los Sistemas de Gestin del Desempeo, se busca identificar del grupo actual de colaboradores, quin tiene las mejores probabilidades de desarrollar considerablemente sus niveles de desempeo en el futuro. Es conocido como Poltica Organizativa de Sistemas de Promocin, Ascensos, Carreras y Sucesin. La forma para identificar potenciales se realizar mediante: El anlisis longitudinal del desempeo laboral que se realiza examinando las Evaluaciones del Desempeo y de Competencias de una persona a lo largo del tiempo, nos sirve para conocer su trayectoria y as pronosticar su futuro profesional.

Bien, luego de revisar el Tema 7, sobre la Evaluacin del Desempeo por Competencias, segunda parte, hemos comprendido cmo funciona este mtodo que cada da cobra mayores adeptos. Los espero en el foro TEMA 7 para que presenten la tarea que les estoy dejando. Es con nota. Los espero en el foro.

Luego de revisar el Tema 7, sobre la Evaluacin del desempeo por Competencias, debern presentar diferentes puestos identificando sus actividades esenciales, las mismas que debern contener su calificacin frecuencia (F), consecuencia por omisin (CO) y complejidad (CM), de acuerdo a lo descrito en el acpite c) del numeral 4.1.2 de la lectura. La fecha lmite para presentar la tarea es el da martes 3 de mayo a las 11.50 pm. Tomen sus previsiones ya que muchos esperan a ltimo momento y no han podido entregar sus tareas por fallas tcnicas de sus computadoras y salen perjudicados.