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Administración estratégica

Misión
Traer a la humanidad de vuelta a viajar por el aire

Visión
Continúo énfasis en proveer precios competitivos a los clientes para todos los destinos. Nos
esforzaremos en mantener en nuestra industria el estándar del costo mas bajo por milla, y
continuaremos buscando estrategias y tecnologías que mantengan bajos los costos para cada
una de nuestras rutas de vuelo. Nosotros prevemos a JetBlue como un líder basado en valores,
entendiendo que como aerolínea de costos bajos sobrepasaremos las expectativas ofreciendo
características capaces como asientos más amplios y canales de radio satelital para mejorar el
viaje en vuelo.

Objetivo General
JetBlue es una compañía que desarrolla una posición de “low cost” en una industria
establecida con un pensamiento estratégico innovador, mantenido ambiciosos planes
de crecimiento, enfocándose particularmente en las necesidades de los usuarios que
no estaban satisfechos, como son itinerarios, altas tarifas, incomodidad a la hora de
viajar, entre otras.

Objetivos Específicos
 Ser una línea bajo costo.
 brindar una experiencia en calidad de viaje (Tapizado de cuero, Tv Satelital)
 Expandir el área de operación geográfica.
 Humanizar nuevamente los viajes aéreos, combinando bajo costo, nueva
tecnología y marca fuerte.
 Automatización de operaciones y procedimientos de la empresa
 eCommerce

Ambiente general:
El ambiente en que opera Jet Blue es directamente afectado por los factores externos de la
industria. Sabemos que es impredecible controlar el factor tiempo, pero a consecuencia de la
mala administración que conlleva la organización, llevó a que la imagen de Jet Blue se afectara.
A pesar de todas las situaciones económicas, políticas y de mala administración Jet Blue se ha
mantenido a flote. JetBlue era una de las líneas aéreas estadounidenses que tuvieron
ganancias durante el descenso agudo en viajes de línea aérea después de los ataques del 11 de
septiembre de 2001.
1. Evaluación Externa PESTEC

Político/Legal
 Un factor legal preponderante, fue la “ley de desregulación, Carter en 1978”, ley que
introduce la libertad para fijar precios, poner y quitar rutas, lo que proporcionó una
oportunidad para varios jugadores de entrar al mercado, éste es el puntapié inicial
para los servicios punto a punto para líneas de bajo costo“Low Cost”, lo que implico el
cambio de panorama en la industria.
 Otro aspecto legal que tiene un papel importante es la “La Ley de Quiebra”, que
permite a las aerolíneas acogerse a esta para poder seguir operando.
 El gobierno instauro subsidios Post 11/11.
 Medidas de seguridad establecidas por (Federal Aviation administration)

Económico
 La industria aérea es sensible a las tendencias económicas.
 Una economía en crecimiento y negocio en auge significan una mayor demanda de
viajes aéreos.
 Una desaceleración de la economía significa una menor demanda, resultado capacidad
no utilizada, lo que intensifica la competencia.
 La disponibilidad de capital de riesgo, y otras fuentes de capital tienen un impacto en
el número de nuevos entrante en la industria, las fluctuaciones de los tipos de interés
tienen un impacto en el coste de las operaciones para las empresas que tienen altos
niveles de deuda.
 El alza de precio de los combustibles afecta de manera transversal a la industria de las
aerolíneas, impactando fuertemente en la rentabilidad.
 Ataques terroristas afectan a la inseguridad en los clientes que es proporcional directa
a uso de aerolienas.

Social
 Socialmente, la industria aérea también es muy susceptible a los fenómenos extremos,
como el 11 de septiembre de 2001. Estos crean temores en la mente de los clientes
hacia los viajes aéreos, generando un impacto adverso severo en la industria.
 Los pasajeros que escogían una aerolínea se fijaban en la seguridad, la confiabilidad y
la conveniencia, aunque la decisión de compra también estaba influenciada por otros
factores, tales como la calidad del servicio, las comodidades, el entretenimiento y la
comida.
 Los viajeros de negocios eran mucho menos sensible al precio que los viajeros de
placer.
 Mayor Accesibilidad para Volar.
Tecnológico
 La aparición de internet a fines de los 90, y otros avances tecnológicos han tenido un
impacto en la forma en que las compañías aéreas llevan a cabo sus negocios.
(plataforma tecnológica).
 Disminuye la dependencia de los agentes de ventas, pues la mayoría de las empresas
“low cost” incentivan a sus clientes a efectuar las reservas y compras de ticket vía on
line. El servicio al cliente se efectúa con agentes que trabajan vía internet desde sus
hogares.
 Aeronaves con mejores performance

Ecológico
 Industria depende de los factores climáticos los cuales afectan a todos los
participantes por igual.

Competencia
 La desregulación permitió a las aerolíneas generar una guerra de precios y servicios
entre las diferentes líneas de bajo costo.
 La intromisión de Internet, permitió que la fijación de precios se volviera más
transparente para los clientes, pues le permitía comparar fácilmente las tarifas y estar
más al tanto de las opciones a bajo precio.
 En consecuencia esto acentúa la competencia de precios, por tanto la industria debe
diferenciarse por la calidad del servicio ofertado al cliente.

2. PESTA 2.0

P: La desregulación a la cual está sometida la industria representa un atractivo por la


independencia con la cual la empresa puede gestionar sus operaciones

E: Uno de los principales insumos de la industria, el combustible, presenta una tendencia al


alza que impacta los resultados de todos los actores involucrados. Por lo tanto, una adecuada
gestión de esta variable, puede ser decidor en los flujos futuros de cualquier empresa.

S: Luego de los ataques terroristas del 2001, las medidas de seguridad presentes en los vuelos,
han disminuido la tendencia a viajar en avión para los tramos cortos en los cuales se compite
con autos, buses o tren. Por otra parte, la tendencia a comprar vuelos por internet a precios
convenientes es un plus que ha sido aprovechado por varios integrantes de la industria

T: La industria posee nuevas flotas de aviones cada vez más eficientes y ofrecen la posibilidad a
las compañías de decidir en diseño y equipamiento.

A: Industria depende de los factores climáticos los cuales afectan a todos los participantes por
igual.
3. Evaluación Externa 5 Fuerzas de PORTER

Poder de negociación del comprador (BAJO)

 Los clientes pueden elegir cual aerolíneas pero lo precios están fijados por las
compañías.
 El coste de cambio de un proveedor a otro es bajo, o prácticamente no existe.
 Existen productos sustitutos a las líneas de Low Cost (Automóvil, Amtrak, bus)
 Con una economía en recesión, los clientes de negocio se hacen más sensibles a los
precios.
 No existe una amenaza de integración hacia atrás por parte de los compradores.

Amenaza de sustitución de productos o servicios (ALTA)

 Existen variadas alternativas de transporte en el mercado para distancias cortas (Tren,


autobús, automóviles, etc.), ya que las alternativas podrían llegar a ser más baratas,
por tanto la amenaza de sustitutos es alta cuando las distancias recorridas son
menores.
 Para distancias largas y más clientes apresurados, las aerolíneas no enfrentan
amenazas significativas, por parte de los sustitutos.

Poder de negociación del proveedor (ALTA)

 El poder de negociación de los proveedores es alto cuando hay pocos proveedores de


la industria, existen solo dos grandes - Airbus - Boeing , otras pequeñas Embraer,
bombadier
 En el caso del combustible el proveedor tiene un alto poder de negociación, pues
controlan el precio y el volumen de venta.
 No hay sustitutos fáciles a los productos del proveedor, en el caso del combustible.
 La industria de las aerolíneas no es una cuenta clave para el proveedor de
combustible.

Amenaza Nuevos Participantes (BAJA)

 Es poco atractivo que nuevos participante ingresen debido a la industria tiene altos
requerimientos de capital.
 La desregulación dio paso a que las nuevas empresas pudieran ingresar.
 Hay dificultad en que se pueden diferenciar los servicios por lo tanto no hay mucha
fidelidad.

Rivalidad entre los competidores actuales (ALTA)

 La intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes en la industria aérea es


muy alta.
 Hay numerosos competidores, como Delta, United y American.
 La industria es extremadamente sensible a los ciclos económicos, en tiempos de
crecimiento bajo o moderado de la industria, la competencia se hace más intensa a
medida que cada uno trata de atrapar a los clientes de la otra con el fin de mantener
sus utilizaciones de capacidad a niveles aceptables.
 Las barreras de salida son altas debido a que es difícil disponer de aviones en tierra, ya
que habría pocos compradores.
 Además, debido a las leyes de quiebra, incluso las empresas con pérdidas puede que
sigan estando por mucho tiempo, intensifican así la competencia.
 Por lo tanto, es más fácil entrar en la industria, pero podría ser difícil salir.

1.0 (Antes E190)

Sustitutos: Para los vuelos de larga distancia, los sustitutos sólo provienen de los demás
participantes de la industria, para los vuelos medios o cortos, los sustitutos corresponden a
auto, buses, tren, etc.

Amenaza Nuevos Entrantes: La barrera de entrada es alta debido a la alta inversión de capital
requerida para el inicio de las operaciones, sea arrendando o comprando aviones, además de
todo el personal involucrado y la logística interna. Además, para beneficiarse de las economías
de escala, se requieren entre 40 a 50 aviones.

Rivalidad entre Competidores: Rivalidad alta, competencia en los 2 grandes segmentos de


aerolíneas, influenciada además por la desregulación aeronáutica impuesta en 1978. La cual
daba libertad para fijar rutas y precios.

Poder Compradores: Desde el punto de vista de fijación de precios, el poder de los


compradores es bajo, no poseen influencias en las decisiones de la empresa. Por otra parte,
con los precios ya fijados, el cliente toma la decisión final y puede optar ya sea por el mejor
precio o por la que otorgue mejor valor agregado.

Poder Proveedores: Con respecto al combustible, el poder del proveedor es alto ya que no
existe sustituto. En cuanto a los aviones, el poder de los proveedores es medio en cuanto
deben ofrecer a los competidores alternativas como decisión en diseño para contar con los
contratos respectivos.

Después de E190 2.0

Amenaza Nuevos Participantes (BAJA)

 Dentro de esta industria hay poco atractivo para que entren nuevos participantes
debido a que es una industria que tiene altos requerimientos de capital, que sumado a
que desde la desregularización los márgenes de las aerolíneas han sido inferiores al
promedio de la industria estadounidense, hace que los inversionistas vean poco
incentivo a invertir acá.
 Por otra parte cualquiera que cuente con los recursos de comprar o arrendar un avión
puede entrar en la industria.
 Por lo tanto la amenaza de que entren nuevos participantes es mediana, razón por la
cual hace que sea una industria medianamente atractiva.
Rivalidad entre los competidores actuales (ALTA)

 La rivalidad existente es relativamente alta, debido a que las acciones que realiza una
firma afectan de forma considerable a las demás, la industria es extremadamente
sensible a los ciclos económicos, por lo tanto debido a la alta rivalidad esta es una
industria de bajo atractivo.

Amenaza de sustitución de productos o servicios (ALTA)

 Dentro de los sustitutos podemos encontrar los automóviles, buses y ferrocarriles.


Estos están orientados al mercado del transporte de cortas distancias, ya que estos no
aplican en el mercado del transporte de largas distancias habiendo en ese caso
ausencia de sustitutos.
 Analizando el poder de esta fuerza, el punto de mayor peso es el costo de cambio
entre elegir el transporte aéreo o los sustitutos mencionados, ya que el factor
relevante es el ahorro de tiempo que se tiene al viajar en avión, que tiene mayor peso
en la decisión de los clientes que la cantidad de sustitutos y el precio, a pesar de ser
estos más baratos.
 Por lo tanto el poder de esta fuerza es relativamente bajo, lo que en este punto de
vista hace que la industria sea atractiva.

Poder de negociación del proveedor (ALTA)

 Dentro de los proveedores el principal costo que tienen las aerolíneas viene dado por
los sueldos. Los trabajadores principalmente de las aerolíneas tradicionales estas
bastante sindicalizados, lo que les da un gran poder de negociación, ya que ellos
tienen una alta contribución al costo total y a la calidad. Otro factor importante es el
combustible, ya que es una parte importante también del costo y al no haber sustituto
hay poco poder de negociación por parte de la industria. En cuanto a los aviones hay
sólo dos proveedores (Airbus & Boeing), quienes tienen un alto poder y la posibilidad
de integración vertical es mínima.
 En conclusión el alto poder que tienen los proveedores hacen que la industria sea poca
atractiva.

Poder de negociación del comprador (ALTA)

 Al tratarse de un producto que en su núcleo es homogéneo, la diferenciación se logra


principalmente por el producto extendido. En este caso la diferenciación que se puede
lograr es poca, por lo tanto el costo de cambio es relativamente bajo. Además debido a
la competencia dentro de la industria, las aerolíneas son tomadoras de precio, o al
menos ellos no tienen la capacidad de poner el precio, por lo tanto los clientes tienen
un alto poder de negociación lo que hace que sea una industria poco atractiva.
4. Evaluación Interna Cadena de Valor

Actividad de la cadena de ¿Cómo JetBlue crea valor para el cliente?


valor
Primarias
Logística de entrada .- Fuerte presencia en internet, reserva de ticket vía on line.
.- Prescindir de agentes de venta, da un mayor control sobre
la gestión de las ventas de ticket, se regula la sobreventa, no
se producen topes de clientes.
.- Existen agentes que realizan reservas on line vía telefónica.
Operaciones .- Cabina sin papel, pilotos con notebook, con manuales de
operaciones y software para planificar vuelos, facilitando al
piloto comprobaciones de vuelo y presentación de papeleo
de manera más rápida, sin necesidad de personal de apoyo.
.- Ticket electrónico, no impresos, reduce tiempo y costo.
.- Manipulación automatizada de equipajes
.- No existen comidas: Eficiencia en tiempos de respuesta y
reducción de costos
.- Al utilizar solo un tipo de avión logró estandarizar sus
procesos de capacitación y mantenimiento, reduciendo
costos.
.- flexibilidad en la programación y la gestión de capacidad.
Logística de salida .- A320 mayor capacidad y más eficientes en combustible.
.- Elección estratégica de aeropuertos, se optó por los menos
congestionados, salidas de los vuelos más rápidos y
puntuales.
Marketing y ventas .- Sistema de ticket basado en la web como canal de
distribución.
.- Segmento de mercado debidamente identificado y dirigido
a los viajeros de negocios punto a punto que debe viaja.
.- fijación de precios eficaz.
.- Jet Blue logro hacer que se vea bien volar en una aerolínea
de bajo costo.
Servicios .- Comunicación constante con el cliente para mantenerlos
informados de los cambios o inconvenientes.
.- CEO viaja con regularidad para obtener retroalimentación
de los clientes de primera mano.
.- Las inversiones en formación del personal para la
orientación al servicio.
Secundarias
Obtención .- Bien formulado plan de adquisición de aviones para apoyar
el crecimiento.
Desarrollo tecnológico. (I+D) .- Fuerte inversiones en tecnología desde el comienzo de la
línea aérea.
.- Las iniciativas de procesos tales como el manejo de
equipaje automatizado, venta de ticket basados en la Web,
etc.
.- Cabina sin papel.
Gestión de recursos humanos .- Fuerza de trabajo no sindicalizada. S
.- Sistema de recompensa, como los planes de opciones
sobre acciones, participación en beneficios.
.- Políticas innovadoras de contratación.
.- Promoción de cultura de camaradería….empleados
llamados " miembros de la tripulación”.
Administración General .- La alta dirección posee vasta experiencia en el negocio de
las aerolíneas.
.- Tiene gran capacidad de coordinar e integrar las
actividades en todo el sistema de valores.
.- La Administración general es altamente visible, para
inculcar la cultura organizacional, la reputación y los valores.

CADENA DE VALOR 2.0


Desarrollo de la Administración de
Abastecimiento
tecnologia Recursos Humanos
Recepcion de boletos y nuevos pedidos
Reserva via oficina comercial
Compra de
Reservas web Optimzación de sistema
materiales e Capacitación del
Logistica Interna Entrega de equipaje de reservas y compra
insumos personal
Compra de cobustible online
permanentes
Supervisión de materiales
Aprovisionamiento de insumos técnicos
Compra de
uniformes,
Incentivos a la
elementos de I + D, Mejoramiento de
Operaciones Manejo y control del personal de la aerolinea producción (horas de
oficinas, la planta mantención
vuelo)
herramientas para
mantención.
Repartición de snacks para el viaje
Reserva de equipaje para el cliente
Capacitación y
Distribución de implementos de seguridad para el Nuevos terminales Mejora en la rutina de
Logistica Externa reclutamiento de
pasajero de aviones entrega de productos.
personal nuevo.
Sistema de comercialización dentro de la aerolínea
Aeropuerto
Pagina web Compra de Sistema de medición
Marketing y Ventas Incentivo a las ventas
Agencias de viajes merchandising POS (Punto de Venta)
Instructivos de servicio
Servicios aéreos Suministro de para el viaje Reclutamiento de
Servicio
repuestos (Aeropuerto y en personal tecnico.
Servicios terrestres
vuelo}
Actividades Primarias
Marketing y Ventas
o Agentes de ventas,
o Marketing directo boca a boca
Operaciones Pre Vuelo
o Administración de flota
o Terminales de aeropuerto
o Carga – Asientos pre-asignados, selección de películas
o Despegue- Manejo pasajeros con mas de 6 horas de espera
Operaciones de vuelo
o Un solo tipo de avión – ABC operan típicamente con mantenimiento reducido,
programación y costos de entrenamiento, lo cual se puede ver perjudicado
en Jetblue al sumar un Nuevo modelo de avión
o Asientos de una sola clase
o Ejecutivos de la compañía viajan y educan/entrenan a los empleados
o Desempeño del vuelo
o Servicio a bordo, snacks/bebestibles
Operaciones Post Vuelo
o Operaciones de viraje en tierra
o Top mgmt participa en servicios
o Terminales y puertas en aeropuerto
Servicio al Cliente:
o Completion rate
o Resolución de problemas
o Alianzas para incrementar participación de mercado (JB no es participle de
alianzas)
Actividades de Soporte
Finanzas y Aspectos Legales
o 1978 Desregulación elimino el control gubernamental sobre los precios y rutas
o Gobierno controla de manera más estricta las líneas aéreas que cualquier otra
industria internacional, solicita alto nivel de informes
o Regulaciones desde aeropuertos y FAA (Federal Aviation Administration)
o Buenos resultados financieros hasta el 2005
o Nuevas rutas rentables difíciles de obtener
o Sobre tiempos, incremento en servicios en tierra
Administración Recursos Humanos
o Envejecimiento fuerza laboral
o 60% de los empleados de la industria de aerolíneas sindicalizados (JetBlue no
esta sindicalizado)
o Moral de los empleados es el “arma secreta”
o Agentes de reserve de JetBlue trabajan desde casa en Salt Lake City, UT
o Entrenamientos
o Procesos de selección
Desarrollo Tecnológico
o Envejecimiento de Aviones
o Softwares innovadores y eficientes, (reservas por internet, cabinas de vuelo sin
papeleos
o Sobrecarga de vuelo de la flota
Adquisiciones
o En 2005 se agregan 9 nuevos Embraer E190’s a la flota
o Incremento gradual de la flota de vuelo
 SUPPLY CHAIN

MATERIALES BRUTOS PROVEEDORES MANTENIMIENTO Y


ALMACENAMIENTO

• Insumos fabricación AEROLINEA AGENTES DE VUELO PART TIME CONSUMIDOR


aeronaves
TICKETS ONLINE
• Fabricante aviones
• Comida on board • JETBLUE • Pasajeros target
• Diferenciado según
• Pantallas tipo de aeronave
• Combustible
• Repuestos
5.- Recursos y Capacidades

Recursos
 Aviones propios.
 Cabina sin papel
 Imagen “Chic Barata”, Jet Blue, ha hecho que se vea bien volar en una aerolínea de
bajo costo.
 Uso de I+D, tecnología en sus aviones, manejo automatizado de equipaje, software de
vuelos, uso de web como medio de venta.
 Know How (Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son
imprescindibles para llevar a cabo un proceso comercial y que no están protegidos por
una patente).
 Personal no sindicalizado (no presenta limitaciones sobre el tamaño de los aviones).

Capacidades
 Incentivos para reservar y comprar pasajes a través del sitio web de la empresa.
 Apoyo a clientes que requieren hacer reservas por teléfono, se contrató personal que
trabaja desde sus hogares

Competencias Centrales
Deber ser distintivo, agregar un valor significativo a los clientes y debe permitir ingresar a
nuevos mercados.

Algunas competencias de Jet Blue son:

 Tecnología, cabina sin papel, otorga rapidez y puntualidad en las salidas de vuelos.
 Aeropuerto escogidos estratégicamente.
 Sin alianza con aerolíneas tradicionales, y personal no sindicalizado, por tanto no se
enfrenta a las limitaciones sobre el tamaño de los aviones que podía usar para volar en
las rutas de trayecto más pequeño.

Ventaja Competitiva:

La estrategia tomada por JetBlue para generar una ventaja competitiva en la industria de las
aerolíneas se puede dividir en tres áreas:

1. Liderazgo en costos

 Proporcionar reservas por Internet, esto permitía que los boletos fueran electrónicos y
no impresos
 Creación de un servicio de clase única con tarifas promedio de 65% menor que la de
sus competidores
 JetBlue podía manejar su función de reservas a un costo significativamente más bajo
en relación a otras aerolíneas.-
 Compra de aviones A320 en lugar arrendarlos, esto debido al alto capital.
 Contar con una flota de un solo avión con un motor estándar
 Selección de un avión con la mejor eficiencia de combustible - Airbus 320
 Ofrecer una amplia variedad de tarifas bajas para estimular la demanda
 Foco inicialmente en la aplicación de estrategias de cobertura de combustible
 La agresiva estrategia de precios de JetBlue tuvo un impacto en el tráfico de pasajeros
en aumento. Los clientes eran atraídos por las tarifas bajas. JetBlue ha creado, en
esencia, una estructura de bajo costo que era diferente de sus competidores. Las
tarifas bajas, junto con los vuelos convenientes en términos de lugares y horarios y
servicios al cliente atraído a los clientes a su redil.

2. Selección de Mercado

 En lugar de volar a los principales ejes, decidió ofrecer un servicio punto a punto.
 JetBlue apoyaba sus bajas tarifas dando a los clientes incentivos para reservar y
comprar pasajes mediante el sitio web de la empresa.
 Se popularizo en el rubro de las aerolíneas de bajo costo, con servicios atractivos al
cliente incluyendo banqueros, corredores de bolsa, funcionarios financieros, gente que
tiene que viajar de manera que le atribuyan una importancia social a su experiencia.
 JetBlue planeo y estructuro bien los horarios de vuelos que cubrían las principales
ciudades.
 Se ofrecen servicios en mercados fragmentados que no estaban siendo atendidos por
las compañías existentes.
 JetBlue también se centró en las rutas más atractivas y viajó en gran medida de Nueva
York a Florida, el interior del estado de Nueva York y California.

3. Servicio al cliente

JetBlue desarrollo una posición de “low cost” en una industria establecida con un pensamiento
estratégico innovador, se enfocó particularmente en las necesidades de los usuarios que no
estaban satisfechas, altas tarifas, incomodidad a la hora de viajar, entre otras, algunos de los
servicios son:

 Los clientes podían realizar las reservas de los asientos a través de internet, como
también las estructuras de tarifas eran sencillas y los boletos eran electrónicos.
 Una vez a bordo, cada pasajero se sentaba en un asiento de cuero asignado, de clase
económica, equipado con un monitor personal de video.
 En el bolsillo del asiento se encontraban tarjetas de yoga especiales para aviones, que
daban las instrucciones a los viajeros sobre ejercicios de estiramiento durante el vuelo
 JetBlue tenía un alto desempeño en términos de completar sus vuelos y llegadas a
tiempo al destino.
Diversificación Concéntrica
Estrategia corporativa

JetBlue se ha posicionado como una sólida aerolínea, debido a los servicios al cliente, que no
son tan disponible con otras compañías aéreas. La idea de JetBlue es aumentar la cantidad de
servicios que están a disposición de nuestros clientes. Decidiendo implementar la
diversificación concéntrica que se apoya en las estrategias de cooperación.

JetBlue está buscando crear alianzas estratégicas con empresas en los mercados que se están
orientando, con el objetivo de lograr una mayor exposición de los consumidores a sus
productos y servicios.

Investigación y desarrollo.- Para la empresa JetBlue, la investigación y el desarrollo la ve como


un factor significativo en su capacidad para liderar el mercado aeronáutico.

Ha invertido en tecnologías que permiten automatizar la mayoría de los procesos de la


compañía por lo que han reducido costos.

Estrategia de Recursos Humanos - Los empleados son la parte más importante de la empresa.
Ellos son la cara visible de JetBlue, asegurarse de que están contratando personas calificadas y
educadas para cada posición, sean felices, amable y funcionen bien bajo presión extrema.
Decimos "presión extrema" debido a que los estados de ánimo de las personas que viajan son
una constante fluctuación que puede ir desde feliz, enojado, triste.

¿La pregunta entonces es qué alianzas estratégicas deben JetBlue hacer?

Formación de alianzas estratégicas con otras aerolíneas que le permitan posicionarse en más
mercados. Ya que otras aerolíneas como los competidores de JetBlue tienen alianzas, entonces
con ello crece la participación en el mercado y contar con una mayor cantidad de rutas.

Ventaja Competitiva:
1.0 Las Ventajas Competitivas de Modelo Logístico radican en una estructura de costos
bajos y la cultura organizacional enfocada en servicio al cliente. Estas ventajas son difícilmente
imitables por parte de las aerolíneas tradicionales, por lo tanto Jet Blue puede transferir sus
eficiencias a precio y con ello estimular la demanda. Se destaca un elevado grado de
relacionamiento entre los componentes del modelo de negocios y el modelo logístico. Para
ello es fundamental, dado que permite alinear los objetivos de la firma, el servicio ofrecido y
las demandas del cliente. El capital humano desempeña un rol preponderante dado que
posibilita la ejecución de la estrategia y el logro de los objetivos.

1.1 JetBlue tiene una ventaja competitiva sobre sus competidores. Entró en el mercado
ofreciendo precios que eran bajos. Además, ofrece accesorios de lujo como asientos de cuero
y TV vía satélite en la parte trasera de los asientos en el avión. Estos lujos no fueron ofrecidos
por los competidores en los bajos precios que JetBlue ofrecía, no incluso en Southwest Airlines
y ofrecer valor para los consumidores que eran sobresalientes en la industria. Si bien estos
servicios pueden ser imitados, sería muy costoso hacerlo. Las líneas aéreas no sólo tendrían
que comprar aviones que eran comparables a los de JetBlue y con el costo bajo del pasaje
aéreo que JetBlue ofrecía, los competidores ya tenían dificultades para competir sin costes
adicionales.

JetBlue, con el fin de continuar crecimiento, decide entrar en el nuevo mercado de vuelos de
corto recorrido que actualmente no ofrecen. Para ello compró el E190 que funcionó en un
consumo 34% menos que el típico jet regional (RJ). Esto puso a competidores en una
situación de desventaja aún mayor.

1.2 Amenazas y Ventajas Competitivas

Las ventajas duales de Jetblue son difíciles de sostener, en particular su estrategia de bajo
costo. Con más empleados permanentes, una flota de envejecimiento, y el aumento de los
precios del combustible, ahorro de costes que JetBlue han beneficiado anteriormente están
disminuyendo. Examinamos su sustentabilidad de ventajas duales examinado las
implicaciones de la amenaza de las compañías de bajo coste, filiales de bajo costo de líneas
aéreas tradicionales y aerolíneas tradicionales

1.3 Amenazas y ventajas competitivas

La amenaza más grande dentro del segmento de las aerolíneas de bajo costo es de
Southwest Airlines. Es la aerolínea estadounidense de bajo coste líder, con un enfoque en los
lugares del Medio Oeste y la Costa Oeste. Al igual que en la estrategia de bajo costo de
JetBlue, Southwest también enfatiza bajo costo y la eficiencia operacional logrado a través
de venta de entradas online, que utiliza un único modelo de avión (Boeing 737), y asientos
sin asignar. La aerolínea también se centra en una cultura compañía de amigos y el servicio
al cliente de alta calidad. Limitan sus servicios durante el vuelo con el fin de dirigirse a los
clientes que buscan el precio más bajo (Reed). Aquí es donde JetBlue difiere
significativamente del suroeste. JetBlue aprovecha sus servicios durante el vuelo para
penetrar en nichos de mercado: los viajes de negocios y clientes que están dispuestos a
pagar más por servicios excelentes. Por otra parte, en lo que respecta a Embraer E-190 de
JetBlue, los analistas han estado diciendo que la línea aérea ha aumentado la capacidad más
allá de lo necesario para sus iniciativas de expansión actuales. Esto crea más oportunidades
para llenar la capacidad de penetrar en el Medio Oeste y aeropuertos más pequeños.

También es potencial para Southwest entrar en los mercados de JetBlue pero sería difícil
para la empresa para obtener el permiso gubernamental necesario para utilizar aeropuertos
como el centro de JFK de JetBlue. La regulación del gobierno en relación con la expansión a
nuevos mercados se traducirá en más gastos. La falta de opciones de bajo coste en los
aeropuertos más grandes metropolitanos para los clientes crea una oportunidad potencial
para Southwest de explotar. Sin embargo, todavía es difícil de penetrar en estos mercados.
Por ejemplo, JFK ha limitado el exceso de capacidad y las aerolíneas no están dispuestos a
renunciar a sus puntos de operar en un mercado de tan alto volumen. El equilibrio entre los
costes de exposición a un mercado más grande no es favorable para Southwest.

Análisis FODA (interno)


 FODA antes de la implementación del E190

Fortalezas

 Servicio orientado en la satisfacción del cliente.


 Bajo costo de operación
 Utilización de dos tipos de aviones
 Alto uso o uso efectivo de la tecnología(uso de portátiles en cabina)

Debilidades

 Empresa relativamente nueva (7 años, poca experiencia en el mercado)


 Sistema de comunicación interno deficiente(crisis día de san Valentín)
 Envejecimiento de la flota A320
 Necesidades cambiantes de los pasajeros(nuevos segmentos)

Amenaza

 Terrorismo (problemas de seguridad)


 Disminución de la demanda aérea
 Aumento de precio de combustible
 Condición climática
 Alta rivalidad entre competidores(aerolíneas)

Oportunidades

 Avances tecnológicos
 Desregulación del transporte aéreo
 Nuevos mercados
 Creación de nuevas rutas de viajes

 FODA después de la implementación del E190

Fortalezas

 Servicios con enfoque a mercado con gran demanda


 Flota aérea diversificada y multipropósito
 Aviones modernos que brindan seguridad al pasajero
 Poder de decisión en el diseño de las nuevas aeronaves.

Debilidad
 Altos costos mantenimiento y capacitación
 Poca estandarización en procedimientos operativos (E190)
 Personal sobrecargado con tareas no afines
 Posible pérdida de cultura de Jetblue
 Clientes insatisfechos con servicio

Amenaza

 Mayor consumo de combustible por implementación nuevas aeronaves a la flota


 Recesión y contracción del mercado
 Fuerte competencias
 Aumento en el temor de la población debido a la seguridad aérea

Oportunidades

 Nuevos mercados y rutas de expansión


 Adquisición de empresas
 Ampliación de la ruta y de la flota de aeronaves
 Creación de alianzas con aerolíneas
Matriz FODA

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE ACCIONES Mejoras
ESTRATEGICAS Desregulación Desconfianza Baja percepción Aumento de
Expansión de la Mayores rutas Creación de tecnológicas en Crisis economica Fuerte
JETBLUE transporte depues de los de seguridad precios en el
flota de aviones. de viaje. alianzas. diseño, operación mundial competencia
internacional. ataques del 9/11 aérea. combustible
y mantenimiento.

Bajo costo de
1
operación.

2 Marca Fuerte. 1.- Enfocarse en la seguirdad de viajar con JetBlue.


Empelados 1.- Mantener el precio y mejorar la calidad.
3 2.- Explotar la marca en todos los canales de comunicación posibles (Redes
eficientes. 2.- Incorporar nuevsas tecnologias en los aviones (WIFI, mas canales de TV).
Sociales, TV, Periodicos).
3.- Incorporar nueva flota de aviones para atacar estratos mas altos.
3.- Diferenciación con la competencia en cuanto a la calidad del serivicio.
Uso eficaz de la 4.- Continuar con la estrategia de E-commerce.
4 4.- Decir que así el mundo este en crisis economica con nosotros siempre tendra
5.- Realizar alianzas con los dos uncos proveedores de aviones.

FORTALEZAS
tecnología. los mejores precios.

Aviones modernos,
5 que le brindan al
usuario comodidad.

Empresa
1 1.- Realizar encuestas de opinion con los viajeros que actualmente vuelan con 1.- Mantener las tarifas.
relativamente nueva.
nosotros, así se puede poner como testimonial y dar confianza para los nuevos 2.- Acumulación de millas par que los usuarios la rediman en el momento que ellos
Concentración en la mercados. deseen y no cuando nosotros queramos.
2 2.- Aumentar las rutas en estados unidos y a nivel internacional. 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos.
case media.
Desplazamiento de 3.- Ya que las necesidade de los clientes se estan desplzando a otros mercados 4.- Mantener a nuestros colaborades siempre motivados para diferenciar nuestra

DEBILIDADES
3 la necesidad del enfocarnos en suplir sus primordiales necesidades. calidad en el servicio al cliente.
cliente.
ANTES DESPUES SE MANTIENE

OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 2 3 4 1 2 3 4
Mejoras Baja en la
Mayores rutas de Alianza con otras Crisis Economica Aumento de precios
MATRIZ FODA Expandir la flota Tecnologicas en persepcion de la Fuerte competencia
viaje aerolineas mundial de los combustibles
diseño y desempeño seguridad aerea
Bajo costo de - (OP. 1) - En base al concepto de Marca Fuerte (3) Aprovechar oportunidad de - (AM. 1) - En base al posicionamiento de la marca (marca fuerte) (3), se debe trabajar
1 expandir la flota. en mostrar al publico los esfuerzos en mejorar la seguridad aerea.
operación
Personal capacitado - (OP. 2) - En base sus bajos costos deoperación (1) es posible aprocechar la - (AM 2.) - En base al buen desempeño y sus bajos costos de operación (1), se debe
2 oportunidad de mayores rutas, gerando economía de escalas. hacer frente a la crisis economica mundial.
y eficiente
FORTALEZAS

- (OP. 3) - En base a sus bajos costo (1) y a su flota de aviones modernos (5), es - (AM 3) - En base a su moderna flota (5) y a su uso eficaz de la tenologia (4), se debe
3 Marca Fuerte
posible aprovechar la oportunidad de generar alianzas con otras aerolineas. contrarrestar el aumento de en los precios de los combustibles.

- (OP. 4) - En base al uso eficaz de la tecnologia (4) y a su actual flota de aviones - (AM 4) - En base a su dotacion de personal altamente capacitado y con orientacion al
Uso eficaz de la
4 modernos (5), es posible y necesario aprovechar la oprtunidad de Mejoras servicio, ademas de su bajos costos de operacio, se debe hacer frente a la fuerte
tecnologia Tecnologicas dispinibles en el mercado de nuevos aviones. comepentencia existente en la industria.

5 Aviones Modernos

Empresa - (DE. 1) - El hecho de ser una empresa relativamente nueva, se contrarresta con el
1 uso de Aviones modernos y los avances de ultima tecnologia.
relativamente nueva
Dos modelos
Utilizando aviones modernos con tecnologia y mayores prestaciones para los
2 operacioneles no
DEBILIDADES

pasajeros, y que ademas tienen un mejor desempeño, evita amenzas como el


estandarizados
aumento en los precios de los combustibles y la fuerte competencia. Ademas,
Aumento en los
se requiere establecer procesos operacioneles, junto con capacitar al personal
3 costos de
en tierra y operadores de vuelo, para conseguir una reduccion en los coste de
mantenimiento
mantenimiento y con ellos afrontar la amenazas externas de la industria.
Personal no
capacitado ante el
4
ingreso al nuevo
segmento
Alternativas Estratégicas Recomendadas
A. Alternativas Estratégicas

Extender su cobertura geográfica, de manera que sean capaces de ofrecer vuelos a más destinos
fuera de los Estados Unidos.
Buscar alianzas estratégicas con otras aerolíneas que le permitan posicionarse en más mercados.
Mantener su estrategia de costos bajos combinada con su estrategia de diferenciación basada en
servicios de valor agregado.

B. Estrategia Recomendada
La estrategia recomendada es la de búsqueda y formación de alianzas estratégicas, de manera que
la empresa trabaje en conjunto con varias líneas aéreas para poder proveer un gran número de
rutas a cientos de destinos y sin la molestia de tener que cambiar de aerolínea.

C. Implementar la Estrategia Recomendada


Para llevar a cabo esta estrategia, se recomienda aliarse con aerolíneas en una situación igual o
mejor, con servicios complementarios para no crear una competencia ni un roce directo. Además
de presentarse al mercado como un grupo fuerte e independiente el cual pone la comodidad de
los clientes sobre todo.
JetBlue debe expandirse en la región central y / o aeropuertos más pequeños con un enfoque
para competir contra las compañías aéreas regionales. Estas aerolíneas están creciendo dos
veces más rápido que sus homólogos nacionales que presentan una gran oportunidad para el
crecimiento. JetBlue puede competir con éxito en contra de estas líneas aéreas más pequeñas
mediante el aprovechamiento de sus ventajas duales. Por ejemplo, JetBlue será capaz de ofrecer
una mejor experiencia del cliente a un precio similar o inferior en comparación con estas
aerolíneas regionales pequeñas. JetBlue será capaz de utilizar su nueva flota Embraer debido al
énfasis en los viajes de punto a punto en este mercado. El crecimiento de estos mercados
regionales permitirá JetBlue para compensar la pérdida de las economías de escala cuando la
empresa cambia a una flota de aviones múltiple.
Gestión Financiera
 Ingresos operativos:

 Son los ingresos de que dispone regularmente la entidad gracias a sus actividades cotidianas.
 Los ingresos operacionales se generan por:

 La venta de bienes no elaborados en la empresa que constituyen el objeto social del ente, (empresas de
servicio de comercialización)
 La venta de un bien elaborado en la empresa que constituye el objeto social del ente, (empresas productoras)
 La venta de un servicio que constituye el objeto social del ente (empresas de servicios)

 Sueldos salarios y beneficios

 SALARIO, Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica más bien a
trabajos manuales o de taller.
 SUELDO, Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisión o
de Oficina.

 Combustibles:
 Es la materia prima que se utiliza para el funcionamiento de los aviones

 Total gastos operativos:

 Los gastos de operación son aquellos destinados a mantener un activo en su condición existente o a
modificarlo para que vuelva a estar en condiciones apropiadas de trabajo.
 Los gastos de operación pueden dividirse en gastos administrativos (los sueldos, los servicios de
oficinas), financieros (intereses, emisión de cheques), gastos hundidos (realizados antes del comienzo de las
operaciones inherentes a las actividades) y gastos de representación (regalos, viajes, comidas).

 Resultados operacional

 Constituido por el agregado de aquellas partidas relativas a la operación del negocio y que incluye
los Ingresos y Costos de explotación y los Gastos de administración y ventas.

 Ingreso (perdida) neta

 Se entiende por utilidad neta, la utilidad resultante después de restar y sumar de la utilidad operacional, los
gastos e Ingresos no operacionales respectivamente, los impuestos y la Reserva legal. Es la utilidad que
efectivamente se distribuye a los socios.

 Efectivo y equivalentes:

 Efectivo: comprende lo relacionado con los recursos que la empresa mantiene con una disponibilidad
inmediata, tales como caja y saldos en entidades financieras.
 Equivalentes al efectivo: comprende las inversiones a corto plazo de gran liquidez, fácilmente convertibles en
importes de efectivo, los cuales se encuentran sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor.

 Inversiones de corto plazo


 En este caso el capital invertido es retribuido, junto con las ganancias de manera muy rápida. Se considera que
el tiempo estimado para recuperar el dinero debe ser menor a veinticuatro meses, pero no se pretende que
sea antes de los seis. En este caso las ganancias obtenidas son resultan tan altas como las de los otras clases de
inversiones.

 Capital de trabajo

 En gestión financiera, se entiende como fondo de maniobra (también denominado capital de trabajo, capital
circulante, capital corriente, fondo de rotación o capital de rotación), a la parte del activo circulante que es
financiada con recursos de carácter permanente. Es una medida de la capacidad que tiene una empresa para
continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo.

 Total activos circulantes

 El activo circulante o activo corriente es el activo líquido al momento de cierre de un ejercicio o que es
convertible en dinero en un plazo inferior a los doce meses. Este tipo de activo está en operación de modo
continuo y puede venderse, transformarse, utilizarse, convertirse en efectivo o entregarse como pago en
cualquier operación normal.
 El efectivo en caja y bancos, los valores negociables, las cuentas por cobrar, las materias primas y los artículos
en proceso de fabricación son algunos de los componentes del activo circulante. El concepto, por lo tanto,
abarca a la tesorería (cajas y cuentas corrientes), los bienes convertibles o consumibles en el corto plazo y
los activos cuasi-líquidos.

 Otros activos

 Resulta que a veces las empresas tienen bienes y/o recursos, que son de su propiedad, pero que no se
relacionan necesariamente con la operación de la empresa. Esa es la definición de otros activos: Activos que
no están involucrados en el proceso productivo de la empresa.
 Así pues, y continuando con nuestro ejemplo, digamos que la empresa de leche tuvo la idea de comprar un
apartamento, pensando en que en algún momento lo podrían arrendar y derivarían así ingresos adicionales. Si
bien este apartamento es un activo, no tiene nada que ver con tu negocio, que es la producción de leche. Así
pues, entraría a una cuenta denominada "otros activos".

Total Activos: Activos circulantes + Otros activos

 Total pasivos circulantes:

 Es la parte del pasivo que contiene las obligaciones a corto plazo de la empresa.
 En este contexto se entiende por corto plazo un periodo de vencimiento inferior a un año.
 El carácter de circulante hace referencia a que se trata de recursos financieros que no tienen afán de
permanencia dentro de la empresa y se contrapone a los recursos permanentes.

 Pasivos largo plazo

 Se denominan Pasivos a largo plazo a las obligaciones de pago que tiene una empresa cuya devolución será
efectiva en un periodo superior a un año (bonos, préstamos, leasing,etc).

 Otros pasivos

 Comprende el conjunto de cuentas que se derivan de obligaciones a cargo del ente económico, contraídas en
desarrollo de actividades que por su naturaleza especial no pueden ser incluidas apropiadamente en los demás
grupos del pasivo.

 Total pasivos: Suma de todos los pasivos

 Total capital accionario:

 Es la diferencia entre el total activos y total pasivos (PATRIMONIO).

 Ratios de rentabilidad

 Los indicadores de rentabilidad buscan asociar el monto de los ingresos obtenidos con el monto de los
recursos utilizados o la cantidad de actividad que ha tenido lugar. Estos corresponden a las medidas de
eficiencia de uso frecuente en la teoría económica y la ingeniería. Lo ideal sería que la empresa produjera
tantos ingresos como sea posible con una cantidad dada de recursos o una cantidad satisfactoria de ingresos
con el mínimo de recursos posibles.

 Razones de Solvencia y Apalancamiento

 Cuando una organización es incapaz de cumplir con sus obligaciones financieras, se dice que es insolvente.
Debido a que la insolvencia provoca una dificultad financiera organizacional, incluso la quiebra o extinción de
la organización, las razones para testear la solvencia son de uso frecuente de los inversionistas y acreedores.
Mediante la medición de la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones financieras a medida
que se devenguen, las razones de solvencia indican la liquidez de la empresa.

 Razones de Actividad
 Las razones de actividad proporcionan una indicación de lo bien que son utilizados los activos por la
organización. Eficiencia en el uso de los activos reduce al mínimo la necesidad de inversión por parte de los
prestamistas o propietarios. Las razones de actividad proporcionan mediciones de lo bien que están siendo
utilizados los activos o el capital.

 Dupont

 El sistema DUPONT integra o combina los principales indicadores financieros con el fin de determinar la
eficiencia con que la empresa está utilizando sus activos, su capital de trabajo y el multiplicador de capital
(Apalancamiento financiero).

En principio, el sistema DUPONT reúne el margen neto de utilidades, la rotación de los activos totales de la
empresa y de su apalancamiento financiero.

Estas tres variables son las responsables del crecimiento económico de una empresa, la cual obtiene sus
recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un uso eficiente de sus activos fijos lo que
supone una buena rotación de estos, lo mismo que la efecto sobre la rentabilidad que tienen los costos
financieros por el uso de capital financiado para desarrollar sus operaciones.

Partiendo de la premisa que la rentabilidad de la empresa depende de dos factores como lo es el margen de
utilidad en ventas, la rotación de los activos y del apalancamiento financiero, se puede entender que el
sistema DUPONT lo que hace es identificar la forma como la empresa está obteniendo su rentabilidad, lo cual
le permite identificar sus puntos fuertes o débiles.

Formula de Dupont

 Ratios financieros:

2004 2005 2006

-350 -67 114 Aumento o disminucion de capital de trabajo

-232 121 292 Aumento activo circulante

118 188 178 Aumento pasivos circulante

384 707 523 Aumento deuda largo plazo


26 43 209 Aumento total otros pasivos

83 157 41 Aumento de Capital

2003 2004 2005 2006

Datos financieros seleccionados (en millones)

Ingresos operativos 998 1,265 1,701 2,363

Sueldos, salarios y beneficios 267 337 428 553

Combustible de avión 147 255 488 752

Total gastos operativos 831 1,154 1,653 2,236

Resultado Operacional 167 111 48 127

Ingreso (pérdida) neta 103 46 -20 -1

Efectivo y equivalentes 103 19 6 10


Inversiones a corto plazo 505 431 478 689

45.25% 2.25% -2.48% 3.26%


Cap. De Trabajo 376 26 -41 73
Total activos circulantes 746 514 635 927
Total otros activos 1,440 2,283 3,257 3,916

Total activos 2,186 2,797 3,892 4,843

Total pasivos circulantes 370 488 676 854

Total deuda a largo plazo 1,012 1,396 2,103 2,626

Total otros pasivos 133 159 202 411

Total pasivos 1,515 2,043 2,981 3,891

Total capital accionario 671 754 911 952

Total pasivos y capital accionario 2,186 2,797 3,892 4,843

Estadísticas operativas seleccionadas

Tarifa promedio 107.09 103.49 110.03 119.93

Vuelos 66,920 90,532 112,009 159,152


Longitud promedio de vuelo (millas) 1,272 1,339 1,358 1,186
Pasajeros que producen ingresos (millas) 9,012 11,783 14,729 18,565
Ingreso millas pasajero (millones) 11,527 15,730 20,200 23,320
Millas asiento disponibles (millones) 13,639 18,911 23,703 28,594
Factor carga pasajero 84.5% 83.2% 85.2% 81.6%
Factor carga-punto de equilibrio 72.6% 77.9% 86.1% 81,4%

8.66 8.04 8.42 10.13


Ingreso operativo por millas asiento
7.32 6.69 7.18 8.26
disponibles (centavos)
Gasto operativo por millas asiento disponibles
6.09 6.10 6.97 7.82
(centavos)
Gasto operativo por millas asiento disponibles,
5.02 4.75 4.91 5.19
excluyendo combustible (centavos)

91.33 124.74 165.17 182.37

Empleados (FTEs) 5,012 6,601 8,326 9,515

Pilotos 684 897 1,253 1,545


Flota (número promedio de aviones en
44.0 60,6 77.5 106.5
operación)
Ciudades atendidas 21 26 34 50
Fuente: Adaptado de informes anuales de
JetBíue Corporation.

RPM 0.087 0.080 0.084 0.101


CASM
6.093 0.061 0.070 0.078
-
RASM
6.020 0.006 0.002 0.004

 Desde 2003 la necesidades de capital de trabajo disminuyen de forma radical, siendo el factor principal la
disminución del periodo de recaudación en un 46%, en ese sentido es posible ver que Jetblue hace una gestión
razonable sobre el calce entre la recaudación y pago, disminuyendo su necesidades de capital de trabajo.

 Jetblue tiene un crecimiento constante en su deuda, esto principalmente ligado a financiar inversión a corto
plazo, pues el crecimiento no se ve reflejado en los activos circulantes que apunten a financiar crecimiento
(capital de trabajo). A 2005 la relación deuda patrimonio es 2,67 veces su patrimonio no está un buen pie para
optar por financiamiento a largo plazo, por lo que las opciones de financiamiento deben ser evaluadas.

Identifique los riesgos que podrían afectar las finanzas de Jetblue y a los interesados
(Stakeholdes) con la implementación del E190. ¿Cómo podría mitigar estos riesgos?

Jet-blue requiere financiar aquellos requerimientos que le permitan satisfacer el aumento de capital de
trabajo producto de la incorporación del E190 y disminuir el aumento de otros gastos operativos que están
bajo su gestión los que producen un aumento en su gasto operativo total, reduciendo el margen
operacional.

Desde el punto de vista de la wacc, esta se encuentra desestabilizada, jet-blue tiene un alto grado de
endeudamiento, lo cual presenta un alto riesgo a sus finanzas, sumado al descenso que presenta el retorno
sobre el patrimonio, el cual se ha acercado a valores de la industria general, más que a una aerolínea de bajo
costo.

2003 2004 2005 2006


Retorno sobre el patrimonio 15.35% 6.10% -2.20% -0.11%
Deuda / capital total 1.51 1.85 2.31 2.76
Período de Recaudación Promedio en días 272.8 148.3 136.3 143.2
Rotación de las Cuentas por Pagar en días 135.3 140.8 145.1 131.9

 Mitigar Riesgo:
Para mitigar riesgos, jet-blue, debe al menos abordar 2 estrategias alternativas que lo ayuden a minimizar su
riesgo financiero.

Una alternativa seria buscar financiamiento incorporando capital “acciones”, disminuyendo mejorando su
Leverage, bajando su beta, Capm y por consecuencia la Wacc de jet-blue haciéndola más equilibrada. Pues a
la fecha, el financiamiento bancario se ve poco probable, dado su razón deuda/patrimonio.

La segunda opción es poder echar a mano recursos que pueda liquidar “los Aviones más antiguos que
presentan el mayor costo operacional”, sumado a una desaceleración del crecimiento. Esto tendría 2 efectos
, es decir aquellos aviones que presentan su mayor gasto operativo “que han encarecido su operación”, con
el objetivo de disminuir su costo operacional, mejorar el margen de contribución y por otro lado esto
generara recursos frescos destinados a mejorar la utilización de los activos existentes mediante “capital de
trabajo” y poder mejorar su deuda, acompañado de la desaceleración de su crecimiento.

Como Director de Finanzas de Jelblue, explique las ventajas y desventajas del E190 ¿Qué
consideraciones financieras se deberían tener en cuenta al momento de su
implementación? ¿Cómo afectarían los estados financieros este cambio de estrategia?

Los resultados reales pueden diferir significativamente de los expresados en las declaraciones a futuro
debido a muchos factores, aumentos en el costo de combustibles, costos de mantenimiento y tasas de
interés, la capacidad para implementar nuevas estrategia de crecimiento, incluyendo la capacidad para
operar de manera confiable el E190, cumplir con sus obligaciones fijas y variables, tener la capacidad para
atraer y conservar a su personal calificado y mantener su cultura mientras crecen.

Consideraciones:

Su confianza en la alta utilización diaria de las aeronaves, su dependencia del mercado de Nueva York y el
efecto del creciente tráfico comercial en este mercado, la posible sindicalización, su confianza en un limitado
número de proveedores, cambios y/o modificaciones a los reglamentos gubernamentales vigentes, cambios
en la industria debido a la situación financiera de otras aerolíneas.

JetBlue al diferenciarse por bajo costo y rutas más bien turísticas, apuntaba a un mercado de clientes que no
estaban tan preocupados por posibles retrasos de salidas, por ende su política de salidas “Si o si” no se veía
afectada por eventos o retrasos, al incorporar el E190, se producen un cambio en el tipo de cliente que
ahora se incorpora.

La compra de un nuevo modelo de avión trae consigo inicialmente gastos en la implementación de nueva
infraestructura para E190 que es un avión más pequeño, además de esto se requería nuevos pilotos y
nuevos personal especializado no solo en el avión sino que también en tierra, en este sentido el ingreso del
E190 permitió a JetBlue generar nuevas rutas y conexiones con otras aerolíneas mayores, atrayendo un
nuevo segmento de clientes.

 Ventajas

Previo a la implementación del E190, financieramente resulta atractivo traer flota nueva, sumado a una
empresa que hasta ese año tenía resultados positivos siendo atractivo para nuevos inversionistas.
El Modelo E190 requiere de una inversión inicial menor bajo la premisa de cubrir un nuevo nicho de
mercado que repercutirá en el incremento de los ingresos y nuevas rutas para Jet Blue.

Luego de la implementación del embrear y a la luz de los informes financieros disponibles, resulta complejo
identificar ventajas, salvo un incremento en el ingreso operacional.

 Desventajas.

Resulta difícil visualizar desventajas financieras antes de la implementación del E190, más allá del
incremento de la deuda a largo plazo y la necesidad de buscar financiamiento que solvente el incremento
del capital de trabajo “si es que esto se puede considerar una desventaja”.

Luego de la implementación, es posible visualizar que las desventajas financieras son producto de la
disminución en el resultado operacional, pues el aumento de otros gastos no considerados diluyen el
ingreso operacional, siendo más bajo inclusive que los obtenidos en 2003.

Los ratios de endeudamiento se han incrementado, provocando que las alternativas financieras para revertir
este escenario se reduzcan significativamente.

La inclusión del E190 provoca efectos financieros desfavorables en el corto plazo, puesto que se ha decidido
crecer y se ha cumplido con la inversión que ello requiere, las ratios de endeudamiento de JetBlue se han
incrementado y lo han dejado en un escenario desfavorable, pues si bien el ingreso aumento, también lo
hizo el capital de trabajo, mas no su margen operacional.

¿Cómo afectarían los estados financieros este cambio de estrategia?

El efecto financiero en el estado de resultados es negativo, principalmente por que el margen de


contribución es muy ajustado, lo que ha provocado una severa disminución en los ratios de retorno para los
años 2005 y 2006.

Rentabilidad 2003 2004 2005 2006


Margen de Utilidad o Retorno sobre las ventas 10.32% 3.64% -1.18% -0.04%
Retorno del capital 15.35% 6.10% -2.20% -0.11%
Retorno sobre la inversión de capitales 5.67% 1.99% -0.62% -0.03%
Retorno sobre el patrimonio 15.35% 6.10% -2.20% -0.11%
Retorno sobre el activo 4.71% 1.64% -0.51% -0.02%

¿Cómo impactará desde el punto de vista del inversionista (Stockholders) e interesados


(Stakeholdes) esta nueva estrategia de Operación de Jelblue?, de ser necesario ¿Qué
fuentes de financiamiento recomendaría? ¿Cuáles son y cómo afectan las diferentes
fuentes de financiamiento al valor de la empresa?

Accionistas

Afecta de manera negativa al accionista, ya que la compra de aviones JetBlue genera deuda a corto plazo lo
que hace que disminuya e impacte el valor de las acciones y los dividendos que se van a entregar. A pesar de
que JetBlue tiene un plan a largo plazo de compra de aviones, es posible que no tenga considerado otros
gastos a los cuales debe incurrir por esta compra.
Esta optimización a nivel transversal generaría que a nivel agregado, el valor de los flujos de caja aumente e
impacte directamente en el valor de los dividendos a entregar, pero por otro lado, esto a largo plazo
fortalece al accionista y su razón “E/(E+D)” mejoraría, ya que permite mejorar el valor de las acciones
revalorizando el valor del patrimonio.

Financiamiento a través de emisión de Acciones

Una segunda alternativa es una emisión de acciones en alguna de sus series. Esto genera que la propiedad
de dicha serie se diluya y la misma proporción del valor de los activos correspondiente a patrimonio le
pertenezca a más socios.

Por otra parte, hacer esto es un arma de doble filo, al emitir más acciones uno aumenta el valor de la caja
porque ingresan más dineros frescos producto de la venta de estas nuevas acciones, sin embargo esto
genera que el valor de cada acción se divida momentáneamente, el mercado corrige este efecto por
expectativas, por lo que el valor de las acciones se puede revalorizar al momento de que privadamente un
inversionista externo haga una oferta mejor por un pack de acciones existente.

Instituciones Financieras

Financiar el cambio de estrategia sólo con deuda implica que la empresa haga tres cosas.

1. Generar compromisos de largo plazo con terceros, lo que compromete parte de los flujos para
amortizar deuda y pagar intereses, lo que puede afectar los dividendos a los inversionistas.
2. Cambia la relación D/(D+E), lo que genera que relativamente los dueños estén menos
comprometidos con la empresa pero más adversos al riesgo, por lo que su retorno exigido aumente
( c/d =  s/d *(1+ D/E).
3. El costo de financiamiento de la empresa o WACC presentará una estructura de costo en forma de
U, si el monto se encuentra dentro de los parámetros óptimos, se generará una relación
deuda/patrimonio que mejorará el valor de la empresa en D*tc, sin embargo si esta es mal
estimada, la empresa entrará en distress financiero y su valor caerá. Ante esta potencial amenaza, y
a los ojos de las instituciones financieras, analizarán la tasa de crecimiento de ventas y los ratios
operacionales como el capital de trabajo para determinar hasta qué punto están dispuestos a
financiar las inversiones respectivas.

LUCIANO Y COMPAÑÍA

1. Analice los requerimientos que la empresa debería considerar para facilitar la


implementación del E190. Identifique en forma clara la inversión necesaria, los
ingresos, ahorros y costos generados.
Inversión

- Aviones
- Infraestructura
Ingresos

- Mayores ventas de tickets por captación.


- Nuevo segmento de mercado
- Ahorro combustible
- Tecnología más económica (aviones)
- Reducción tiempos muertos en pista.
Costos

- Personal capacitado
- Compensaciones salariales
- Reestructura organizacional
- Impuestos aterrizaje y nuevos centros de vuelo
- Costos en capacidad específica de mantenimiento y capacitación
- Mantenimiento
- Marketing.

2. Comente los factores relevantes que se deben considerar en la estimación del


costo del capital para definir la tasa de descuento (WACC) pertinente. Para evaluar
el proyecto E 190. Identifique las variables críticas a sensibilizar.
Factores relevantes en la estimación del costo de capital:

- Movimiento accionario de la empresa o empresa equivalente: debe ser evaluada la


cantidad de acciones que la empresa tiene en el mercado de valores, para así
definir si diluirse para poder financiar futuras operaciones
- Movimiento accionario del IPSA o IGPA o equivalente: corresponde al índice que
sigue el comportamiento de todas las acciones que transan en la Bolsa de
Santiago: el Índice General de Precios de las Acciones
- Tasa libre riesgo: tasa de rendimiento que se obtiene al invertir en un activo
financiero que no tiene riesgo de incumplimiento de pago
- Grado de endeudamiento: utilizado para evaluar la estructura de capital de la
empresa
- Cálculo del beta: para medir el porcentaje de variación del riesgo inherente con
respecto al mercado.
- Apalancamiento: para el análisis de la relación entre crédito y capital propio
invertido en una operación financiera (Apalancamiento= pasivos/patrimonio)
- Riesgo: Variabilidad de los rendimientos en relación con lo que se espera de
retorno.
- Razón deuda: Deuda / Patrimonio
- Razón deuda – patrimonio: Pasivos / Patrimonio contable
- Tasa impuesto: tasa tributo que se paga al estado
Algunas variables a sensibilizar:

- Inversiones
- Costos operativos
- Precio de venta tickets aéreos
- Tasa de compra de aviones
- RPM
- CASM
- Remuneraciones
3. Discuta si la implementación del E190 está, desde el punto de vista financiero, en
la misma línea de las actividades de la empresa. Argumente y justifique si está o
no de acuerdo con la implementación de este proyecto.
a) Respecto a la razón corriente al año 2005 los pasivos corrientes crecen en mayor
cantidad que los activos corrientes. Esta situación se revierte con el ingreso de los E190,
llegando a un ratio mayor a 1, el cual pone en manifiesto un leve repunte de la liquidez de
la empresa en comparación con los años anteriores de sólo operación con el A320.

- En el año 2006 se demuestra que Jetblue es capaz de cumplir con sus obligaciones,
no así el año 2005 y por debajo de los estándares de la industria con un rendimiento
negativo por sobre el capital de trabajo.

- Respecto al apalancamiento, en ambos años el ratio de apalancamiento es mayor a


1, lo que implica que la empresa tiene deuda mayor al patrimonio (hasta 4 veces para el
año 2006 después de la entrada del E190), lo que resultar en mayores costos por
conceptos de intereses de los préstamos de la industria.

Además, podría utilizar la deuda para inversiones, y así generar mayores ingresos debido a
la relación Deuda / Activos.

- Respecto a la rentabilidad, entre los años 2005 y 2006 el ratio de margen de


ingresos netos NPM (Ingresos operacionales / Costos Operacionales) disminuye
considerablemente, e inclusive llegando a ser menor que cero en el año 2005 lo que
demuestra que si bien los ingresos operativos fueron positivos los ingresos netos son
negativos, pese a ser un factor común para toda la industrial

b) Si bien el caso indica que los costos CASM son mayores en un 12% los del E190 en
comparación con el A320, realizando la estimación del valor presente del proyecto
conviene considerablemente tomar la opción del proyecto de E190 en base al cálculo del
VAN de los proyectos por separado, utilizando como tasa de descuento el WACC calculado
desde el costo de capital de la empresa.

Ahora, si los costos operativos aumentan en un porcentaje mayor al 12%, sensibilizando


las variables en relación al VAN de ambos proyectos, nos deja un margen máximo del 24%
de aumento de los CASM en comparación con el A320 para mantener un VAN >0. A lo
anterior en evaluación de ambos proyectos, no se consideran los costos operativos
necesarios para alinear todos los procesos asociados al nuevo modelo operativo, los
cuales si bien saldrán del capital de trabajo, producirán el descalce entre activos y pasivos
corrientes.

Ahora, si al sensibilizar los costos operativos (CASM) y obtengo VAN similares, debería
proceder a evaluar la tasa interna de retorno de cada uno de ellos, considerando que esta
debe mayor que el costo promedio ponderado de capital para que el proyecto en realidad
deje réditos positivos comparado con las fuentes de inversión que lo financiaron.

4. Como Director de Finanzas de Barilla, explique las ventajas y desventajas del DJIT
¿Qué consideraciones financieras se deberían tener en cuenta al momento de su
implementación? ¿Cómo afectarían los estados financieros este cambio de
estrategia?
Costos

- CASM: Se tiene mayor CASM en vuelos cortos, puesto que este índice es
susceptible a la distancia recorrida acorde a los costos, por lo que se obtiene que
en vuelos de 1000 millas los costos son un 25% mayor que para vuelos de 500
millas.

Puntos Críticos

- Se ve favorecido en costos con la implementación del E190 al ser más eficiente en


consumo y menores distancias.
- Costos por infraestructura aeronáutica.
- Costos operacionales por implementación.
- Aumento sostenido de los costos del combustible.
- Conflictos con remuneraciones salariales del personal tanto antiguo como nuevo.
- Cambio en el modelo operacional existente.
- Un ligero aumento en los costos operacionales afecta sustancialmente la utilidad
neta del periodo.
- El factor de carga del E190 es un 75%- 80% menor.
- Relación Renta/ASM es mayor en el E190 según el mercado al cual apunta.
- La estrategia actual no considera a firme los costos globales de implementación y
puesta en servicio de un nuevo avión como el E190, por lo que es necesario
evaluar la opción de deuda largo plazo para el desarrollo del proyecto o realizar el
E190 como una nueva unidad de negocios.

Beneficios

- Mayor RPM que los vuelos regionales (RJ)


- Combinación de aviones acorde a la cantidad de pasajeros (A320 o E190)
- Ahorro en costos asociados al envejecimiento de la flota, al ser nuevos aviones.
- E190 tiene menores costos marginales tanto de pasajeros como de aviones.
- Oportunidades de crecimiento al poder ingresar a nuevos mercados.
- Costos adquisición en inversión de nuevo avión
5. ¿Cómo impactará desde el punto de vista del inversionista (Stockholders) e
interesados (Stakeholdes) esta nueva estrategia de distribución de Barilla SpA?, de
ser necesario ¿Qué fuentes de financiamiento recomendaría? ¿Cuáles son y cómo
afectan las diferentes fuentes de financiamiento al valor de las empresas?
Accionistas

Esta optimización a nivel transversal generaría que a nivel agregado, el valor de los flujos
de caja aumente. A su vez esto fortalece al accionista y su razón “E/(E+D)” mejoraría ya
que al mejorar el valor de las acciones se revaloriza el valor del patrimonio. Por lo que
financiar la inserción y operación de los E190 con utilidades retenidas en periodos
anteriores se hace más atractivo puesto que no es necesario amortizar deuda y por ende
la totalidad del valor de los flujos de cada periodo le pertenecerá a la empresa.

Financiamiento a través de emisión de Acciones

Una segunda alternativa es una emisión de acciones en alguna de sus series. Esto genera
que la propiedad de dicha serie se diluya y la misma proporción del valor de los activos
correspondiente a patrimonio le pertenezca a más socios.

Por otra parte, hacer esto es un arma de doble filo, al emitir más acciones uno aumenta el
valor de la caja porque ingresan más dineros frescos producto de la venta de estas nuevas
acciones

Instituciones Financieras

Financiar la implementación sólo con deuda implica que la empresa haga tres cosas. La
primera es generar compromisos de largo plazo con terceros, lo que compromete parte
de los flujos para amortizar deuda y pagar intereses. En segundo lugar cambia la relación
D/(D+E), lo que genera que relativamente los dueños estén menos comprometidos con la
empresa pero más adversos al riesgo, por lo que su retorno exigido aumente ( c/d =  s/d
*(1+ D/E). En tercer y último lugar el costo de financiamiento de la empresa o WACC
presentará una estructura de costo en forma de U, si el monto se encuentra dentro de los
parámetros óptimos, se generará una relación deuda/patrimonio que mejorará el valor de
la empresa en D*tc, sin embargo si esta es mal estimada, la empresa entrará en distress
financiero y su valor caerá. Ante esta potencial amenaza, los ojos de las instituciones
financieras analizarán la tasa de crecimiento de ventas y los ratios operacionales como el
capital de trabajo para determinar hasta qué punto están dispuestos a financiar las
inversiones respectivas.

¿Cómo generar Ventajas Competitivas?


 Mejoras tecnológicas, en este caso, implementación de avión con mejores indicadores de
costo y eficiencia. Gestion de aeropuerto optima, de manera de disminuir el tiempo de
viraje de los aviones. Implementacion de sistema ERP, con el cual gestionar repuestos,
mantenimientos, proveedores, etc.
 Mejoras en los factores de producción. (Tierra Capia y Trabajo) Personal mas capacitado,
mas y mejor infraestructura, Mejor gestion de los recursos
 Mejores insumos.
 Mejoramiento de procesos. Vuelos directos (punto o punto). Estandarizacion de procesos
 Nuevos productos. Atributos valorados por clientes, (asientos de cuero, TV satelital)
 Nuevos mercados. (Nuevas rutas, nuevos segmentos de clientes)
 Nuevas formas de comercialización. Venta de tickets por internet
 Costos mejor controlados. Avviones mas eficientes, agentes trabajando en sus hogares,
uso de portatiles por la tripulacion
 Combinación de una o todas las anteriores.

1. Indicadores de rentabilidad
Se pueden aplicar para ver si la empresa tiene liquidez o solvencia.

Liquidez
La capacidad que poseen las empresas o entidades de tener activos que permita hacer frete a sus
obligaciones financieras en el momento oportuno.

Razón corriente
Indicador financiero que permite determinar el índice de liquidez de la empresa, corresponde a las
veces que el activo circulante sobrepasa al pasivo circulante. Si la razón es igual a 1 se trabaja en
una situación de riesgo ya que cualquier mínimo cambio cambia la razón. JetBlue el año 2003
duplicaba el valor de activos corrientes vs pasivos corrientes, pero hacia el 2005 la relación incluso
bajó de la unidad. Luego de la aparición de los E190 a fines del 2005, la relación se invierte y
comianza a subir. A pesar de que la relación optima depende de la industria, se debe buscar un
equilibrio que permita no tener demasiado efectivo disponible ni caer en peligro de cese de pagos
de obligaciones.

Solvencia
Cuando el valor de sus activos supera el de sus deudas (valor activo/ valor exigible o pasivo,
mayor a 1) es una empresa solvente. Depende de la capacidad de generar recursos financieros
suficientes (activos circulantes) y la capacidad de pagar las cuentas al día.

Se asume que JetBlue, antes la implementación de los E190 tenía solvencia y liquidez venidos a
menos, a pesar de estar prestando servicios cerca de la frontera de operaciones, debido a esto se
realizó la inversión de los nuevos aviones, pero al parecer sin una correcta planificación o estudio
de lo que significa sumar un avion de distintas caracteristicas y que requieren adaptacion en los
factores productivos.

ROE
Relaciona la utilidad despues de impuesto con el monto invertido por los accionistas, corresponde
al porcentaje de utilidad o pérdida por cada peso que los dueños han invertido en la empresa
(UDI/Patrimonio). Para JetBlue desde el 2003 que se encuentra en una situación de pérdida de
dinero para los accionistas. Para el año 2005 se llega a -2,2% con un leve repunte para el año 2006,
pero aun con numeros negativos, este aumento coincide con la implementación de los Embraer en
la flota.

ROA
Determina que tan eficiente es el uso de los recursos basados en los activos independiente de la
forma en que se financiaron (utilidad desp imp./activos),

ROIC
Relaciona la utilidad después de impuesto de todos los recursos comprometidos en la
empresa durante largos períodos de tiempo. Se calcula dividiendo la utilidad después de impuesto
por el monto total de los pasivos no corrientes y el patrimonio contable. La fórmula para
esta razón financiera es:

Formulario
𝑅𝐸 → 𝐶𝐴𝑃𝑀 = 𝑅𝑓 + 𝛽(𝐸(𝑅𝑚 ) − 𝑅𝑓 )

𝑅𝑓 < 𝑅𝐷

𝐸 𝐷
𝑊𝐴𝐶𝐶 = ∗ 𝑅𝐸 + ∗ 𝑅𝐷 ∗ (1 − 𝑇)
𝐷+𝐸 𝐷+𝐸

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑈𝐷𝐼
𝑅𝑂𝐸 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐸 , se compara con CAPM, si CAPM>ROE no se cumple con las expectativas
del accionista, si CAPM<ROE se cumple. ROE-CAPM=EVA
𝑈𝐷𝐼
𝑅𝑂𝐼 = 𝐸+𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜−𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 , se compara con WACC, si WACC>ROI no conviene, es
más caro financiarse que la rentabilidad
𝑈𝐷𝐼 𝑈𝐷𝐼
𝑅𝑂𝐼𝐶 = 𝐸+𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝐿𝑃 𝑅𝑂𝐴 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

ROE V/S ROA


0.20
0.15
0.15

0.10 0.06
0.05
0.05 0.02
-0.01
0.00 -0.02 -0.0002
2002.5 2003 2003.5 2004 2004.5 2005 2005.5-0.001
2006 2006.5
-0.05

ROE ROA

Cap trabajo
400
376
300

200

100 73
26
-41
0
2003 2004 2005 2006
-100

RAZÓN CORRIENTE
2.50
2.02
2.00

1.50 1.09
1.05
0.94
1.00

0.50

0.00
2003 2004 2005 2006
DEUDA V/S CAP ACCIONARIO
5000
4000
3000
2000
1000
0
1 2 3 4

Total pasivos Total capital accionario

DEUDA L/P V/S CAP ACCIONARIO


3000

2000

1000

0
1 2 3 4

Total deuda a largo plazo Total capital accionario

ACCIONES A TOMAR

Se requiere la liquidez de la empresa (Activos circulantes) para aumentar nuestro capital de


trabajo, ya que cualquier imprevisto afectará directamente los compromisos financieros a
corto, creemos que una buena opción sería:
 Venta de activos fijos. Como aviones para poder aumentar los activos circulantes y mejorar la
liquidez de la empresa con lo cual aumentando el capital de trabajo y disminuyendo los pasivos
de corto plazo.
 Subcontratación de algunas actividades claves
 Disminución de personal, dejando solo al personal idóneo en los puestos claves,
 Mejora de la utilización del combustible optimizando el uso eficientemente, trabajando con sus
proveedores de aviones para bajar el consumo por avión.
 Contrato con los principales proveedores de combustibles para asegurar un precio que
beneficie a la compañía para bajar el CASM.
 Búsqueda de nuevos accionistas que inyecten nuevos capitales a la empresa.
 Focalizarse en las rutas más rentables con menos costo
 Negociar con los empleados principalmente los pilotos la forma en que sus carreras no puedan
verse afectadas con la disminución de adquisición de aviones. (Participación de las ganancias
de la empresa)
 Analizar posibles arrendamientos en rutas que sean aplicables para este modelo.
 Vender las naves más antiguas con el el fin de modernizar la flota
 Re agendar quizás a mayor plazo la entrega de los aviones sin afectar los contratos con lo
proveedores. (En vez de 2011 aplazar para 2012- 2013)
 Remover los más antiguos aviones de la flota, esto permitiría mejorar la eficiencia de las naves
y mejorar el promedio de edad de las naves reduciendo los costos de mantenimiento y la
experiencia del usuario.
 Terminar los arrendamientos de los aviones más antiguos de la flota.
 Añadir nuevos Frecuencias en la rutas existentes ayuda a mejorar la utilización de activos y
produce un mejor retorno de JetBlue.
 Disminuir los nuevos destinos, en 2006 fueron 16 los nuevos destinos en comparación con los 5
del año 2007.
 Eliminar o cesar operaciones en ciertas rutas que no son rentables para la compañía.
 Ventas de acciones para incrementar patrimonio para aumentar el capital de trabajo y otros
fines corporativos.
 Logra alcanzar los más bajos costos disminuyendo la edad de la flota de aviones (Eficiencia)
 Productiva fuerza de trabajo.
 Compromiso disciplinado de bajos costos.
 Trabajar en los costos más elevados: costos y salarios.
 Convenio con hoteles.
 Alianzas estratégicas con otros competidores en caso
 Deuda Capital, en vender aviones
 Deshacerse de los E-190, 30 millones de dólares cada uno.
 Tiene que liquidar activos.
 Vender aviones.
 Focalizarse en las rutas mas rentables
 Las deslocalizaciones operacionales han afecta
 El capital de trabajo esta en riesgo.
 El arriendo no disminuye la deuda es gasto
Gestión de operaciones
Bienes
 Aeronaves A320
 Aeronaves E190

Servicios
 Servicio de transporte aéreo de pasajeros

Visión:

En JetBlue nuestro objetivo es proporcionar la mejor y más asequible experiencia de vuelo, de


cualquier compañía aérea y al mismo tiempo proporcionar un servicio superior. At JetBlue our goal
is to provide the best, most affordable flight experience of any air carrier while providing superior
service

Se espera posicionarse en el mercado como institución líder, por la calidad de sus servicios, la
idoneidad del recurso humano y la seguridad que brinda, teniendo en cuenta la formación integral
y desarrollo del personal.

VISION A PARTIR DEL 2007: "Servicio al cliente de gama alta a precios de extremo bajo
de precios"

Misión:
Misión de jet Blue es la aerolínea líder de pasajeros de bajo costo, que ofrece servicio al cliente de
alta calidad a mercados desatendidos y clientes que buscan el mejor valor en su vuelo. Tenemos
los aviones más nuevos y avanzados que son confiables, eficientes de combustible, utilizando la
tecnología de cabina sin papeles, con cámaras de seguridad y TV vía satélite en vuelo. Nuestra
filosofía es dar a los clientes la mejor relación de precio de su pasaje, ofreciendo cosas que
nuestros competidores no ofrecen. En JetBlue creemos que contratar empleados educados que
estén altamente motivados y bien entrenados proporcionará una mejor experiencia a los clientes.
Creemos que nuestra filosofía de servicio de alta calidad y alto valor conducirá la forma de nuestro
ser el número uno en la industria.

Problemática de Jetblue

David Barger, el director general después de la crisis de febrero se enfrenta a una cuestión clave
de determinar cuál es el mejor camino para JetBlue para ralentizar su crecimiento en el futuro de
la industria aérea. Él tiene que determinar la mejor manera de distribuir las reducciones entre
E190 y A320 ya que la operación es demasiado compleja y ahora los costos de combustible siguen
creciendo mientras que el mercado se vuelve a caer.
Esencialmente, la compañía debe averiguar cómo crecer y su adopción de la E190 para ir junto
con su flota de A320 sugiere que los directivos de la empresa creen que deben moderar su
enfoque de bajo costo en algunos aspectos con el fin de encontrar nuevas maneras de crecer. Más
específicamente, David Barger, el nuevo CEO de JetBlue se enfrenta a algunos retos importantes:
 Disminución de la demanda
 Incremento de los precios de los combustibles
 La gestión de la salida de la compañía de bajo coste clásico enfoque (LCC) de limitando su
flota de aviones a uno solo

Estrategia operativa de JetBlue antes de E190:

 JetBlue utiliza una estructura de vuelos directos, en vez de una red centralizada(los vuelos
directos son más rápidos y baratos para la aerolínea, ya que requieren menos tiempo de
viaje, y se realizan los gastos mínimos.

 Volar solo una flota funcionaba en favor de la aerolínea, ya que implica menos problemas
de horario y mantenimiento. Esta estrategia permitía controlar los costos, debido a que las
partes, el mobiliario y la tripulación son intercambiables.

 Estructura de costos bajos y la cultura organizacional enfocada al servicio al cliente

 JetBlue no volaba demasiadas rutas, si no que se centraba en NY FL, y Ca .Asimismo cubría


aeropuertos secundario que los competidores no utilizaban, lo que se traduce que JetBlue
hacia volar más aviones por día que sus competidores, lo que hacía una aerolínea muy
rentable.
 El tiempo que los aviones permanecían estacionados en tierra es un factor fundamental
debido a que el tiempo necesario para que el avión se encuentre listo para su próximo
viaje era aproximadamente 35 minutos a diferencia de otras aerolíneas que requerían una
hora o más para estar listo para su siguiente vuelo .De este modo, JetBlue lograba realizar
más vuelos por día que sus competidores.

JetBlue logró el éxito en la industria altamente competitiva debido a su enfoque innovador en los
negocios y a sus esfuerzos para convertirse en líder en costos a través de la política de recorte de
lujos innecesarios. La aerolínea logro reducir sus costos sin comprometer la calidad del servicio. En
realidad proporciono más comodidades que otras aerolíneas aéreas, incluyendo un televisor
personal a cada pasajero y cómodos asientos de cuero, lo que genera una sensación de lujo. La
estrategia se basaba en detectar y eliminar costos que no agregaban valor y usar el dinero
ahorrado para proporcionar un servicio de mejor calidad.

Características operativas principales de las aerolíneas de bajo costo

 Operan son un tipo de avión, como el Boeing 737 o el Airbus 319/320


 Son aerolíneas de una clase que ofrecen un trato estandarizado a todos los pasajeros
 No ofrecen beneficios como salas de estar, alimentos gratuitos ni bebidas.
 Normalmente no hay asignación de asientos (JetBlue es una excepción)
 Por lo general, los boletos se reservan por internet

La mayoría de las líneas aéreas de bajo costo también se esfuerzan por facilitar los procesos de
registro, a los que han simplificado mediante sistemas electrónicos y mejor manejo de equipaje

La causa más importante del fracaso de las aerolíneas que operaban bajo la modalidad de bajo
costo era la incapacidad de establecer un equilibrio entre reducción de costos y calidad de
servicio. La excepción más exitosa era la de JetBlue.

Estrategia Operacional de JetBlue para abaratar costos

Operaciones
 Operada en sistema punto a punto
 Vuelo basados solamente en ciudades con alto tráfico y rentabilidad
 Tiempo entre vuelos de 20-30 Minutos
 Utilización de solo dos tipos de aeronaves Airbus A320(150 asientos) y Embraer E190(150
asientos)
 Solo se ofrece aperitivos durante el vuelo, en lugar de comidas completas
 Utilización de tecnologías con la finalidad de mantener los bajos costes donde:
 Se utiliza un software de “cielo abierto” para la venta de pasajes electrónicos que es más
barato que procesar un pasaje de papel
 Los miembros de la tripulación, son notificados de los horarios de trabajo a través de un
sistema online.
 Sistema de seguimiento computarizado de equipaje
 Sistema online que permite al cliente hacer reservaciones online o a través de teléfono.

Personal
 Sin política de despidos
 Salarios acorde al mercado y con compensaciones por participación.
 Agentes con autorización para trabajar desde sus casas
 Empleados con una alta formación
 Empleados altamente motivados
 Amplios programas de formación y capacitación de todos los empleados
 Extenso proceso de selección de empleados
Marketing y servicio al cliente
 Compensaciones a los clientes frente a situaciones incomodas o vuelos retrasados
 Vuelos confortables y entretenidos a través de sistemas de televisión en vivo en cada
asiento
 Servicios exclusivos para sus pasajeros, como tarjetas gratuitas de yoga durante el vuelo.
 Aviones equipados con asientos de cuero que dan sensación de “lujo”
 El mismo gerente viajaba frecuentemente para observar el servicio, además de pedir
sugerencias a los pasajeros con la finalidad de mejorar la calidad de servicio.
 Vuelos de bajo costo para los pasajeros
 Empleados con un trato altamente cordial por parte de los empleados

Tipos de KPI empleados para mejorar la eficiencia


 Económicos: ingresos, egresos, beneficios, impuestos, rentabilidad costos de procesos
 Financieros: ROI, liquidez, endeudamiento, etc.
 Logísticos/Operacionales: cantidad de vuelos por día, entregas realizadas, entregas
pendientes, cantidad de pedidos, tiempo de espera de entregas, entre otros, CASM
 RRHH: Rotación de personal, valor de los salarios, peticiones, conflictos y quejas, entre
otros
 Aseguramiento de la calidad: cantidad de pasajeros molestos, nivel de calidad de aviones,
cantidad de fallas y problemas con equipos de instalaciones, contratiempos, entre otros.
 Clientes: cantidad de clientes, cantidad de clientes nuevos, cantidad de clientes perdidos,
cuota y participación de mercado.
 Soporte y servicio: cantidad de quejas y reclamos, cantidad de quejas y reclamos resueltas,
satisfacción del cliente, tiempo empleado para resolver cada queja, entre otros.

Métodos para aumentar la productividad de las aerolíneas.


Maximización del factor de carga y millas por pasajero. Una vez confirmado el vuelo, se tiene que
trabajar para llenar la mayor cantidad de asientos de pasajeros como sea posible. Por lo tanto una
vez alcanzado el punto de equilibro de carga del avión, se puede incurrir en descuentos de ultimo
minutos para ocupar los asientos no vendidos generando ganancias extras por vuelo.

Maximización de la cantidad de vuelos por vuelos por terminar. Las aerolíneas deben pagar altas
tasas de impuesto a los terminales, independiente de cuantos vuelos salgan por año, por lo tanto
es indispensable maximizar la utilización de la puerta.

Minimización del tiempo de respuesta de despegue y a aterrizaje de los aviones. Un factor


importante sobre la rentabilidad de una aerolínea es mantener el mayor tiempo posible los
aviones en el aire, minimizando en su totalidad el tiempo en tierra.
Contribuir al mantenimiento de la cultura organizativa de la aerolínea .Cada aerolínea tiene una
gran cantidad de empleados en distintos puestos de trabajo , por lo que es fundamental
promover el trabajo en equipo y el compromiso de los trabajadores con la marca de la compañía,
debido a que el renombre de esta es crucial para el éxito.

Reducir al mínimo los costes de combustible. Debido a que en los últimos años el coste de los
combustibles ha ido creciendo en forma exponencial, estos costos significan un incremento
sustancial en las operaciones de una aerolínea, por lo que la empresa debe encontrar una manera
eficiente de mantener la rentabilidad a través de la gestión de los costes de estos.

Factores de riesgo operacionales que pueden influir en un cambio en


la industria de las aerolíneas.
 Aumento en el costo del combustible para aviones.
 Posibilidad de quiebras de aerolíneas(menos actores en el mercado)
 Costo mayor de personal de vuelo.

Varios factores clave que afectan a la industria de las aerolíneas están relacionados con la
economía nacional y global. Los precios del combustible, la demanda del cliente para el transporte
aéreo, el costo de los bienes relacionados con el transporte aéreo, etc ... son todos dependientes
de la economía actual.

Todos estos factores tienen un impacto y tendrá el atractivo de la industria en su conjunto. Las
personas que deseen establecer sus propias compañías aéreas tendrán que tener en cuenta la
cuota de mercado de las ciudades que desean servir, la aeronave y de sus capacidades y la
eficacia, la economía tanto nacional como mundial, y la demanda de los consumidores en relación
con el transporte aéreo .

¿Qué recomendaciones daría para ayudar a JetBlue para salir de la


situación en la que se encuentra (posterior al día de San Valentín)?
 Mejorar la utilización de activos.

Vender una porción de los aviones Airbus más antiguos, lo que traería una ganancia extra de
efectivo para ser utilizado como capital de trabajo o pagar deuda a largo plazo.

Retrasar entrega de nuevos aviones A320 y E190, que traería consigo la postergación del pago de
los nuevos aviones ahorrando en gastos de operación.

 Reducir la capacidad reduciendo costos

Reducción la utilización de horas de vuelo promedio de aviones

Creación de nuevas rutas y eliminación de rutas no rentables para la aerolínea


Creación de rutas internacionales de traslado de pasajeros para aviones A320, por su mayor
efectividad en vuelos largos.

 Mejorar políticas de gestión de precios de combustibles de la empresa

Los combustibles son elementos claves en la estructura de operación de JetBlue, según las
estadísticas los precios siguen una tendencia al alza, por lo tanto se necesita ser capaz de
comprar contratos futuros con empresas proveedoras con la finalidad de ahorrar ante una
posible alza del precio del combustible

 Aumentar tarifas para amortiguar costes de combustible(opcional)


Cobrar a los pasajeros tasas adicionales para reservar asientos con espacio adicional en
filas o con acceso a escotilla, cobrar también tarifa para registrar una segunda maleta.

 Creación de asociaciones estratégicas con otras aerolíneas


 Creación políticas de gestión ante crisis

Debido a la crisis del día de Valentín y a la pobre respuesta de la compañía, es necesario la


creación de un plan de contingencia establecido que sea factible para cualquier tipo de desastre,
que cuente con empleados entrenados permanentemente para que sean altamente eficaces
durante una crisis.

 Crecimiento en mercados selectos, atrayendo a nuevos clientes como viajeros de


negocios y empresas.

¿Cómo impacta en el negocio una mala gestión de operación?

 Cese de operaciones.
 Interrupción del servicio de vuelo.
 Pérdidas económicas.
 Pérdida de confianza de los clientes.
 Pérdida de clientes.
 Imposibilidad de la compañía de cumplir con sus obligaciones
 Impacto negativo en el tiempo de desarrollo de la empresa
Desarrolle y evalúe la estrategia de operaciones actual de la empresa Jetblue. ¿Cuáles
serían los principales cambios que debería experimentar en este sentido la empresa
para la implementación de E190?

 Estrategia Operacional
Jetblue es una empresa de aerolíneas que fue creada el año 1999 por David Neeleman, con una
meta de “humanizar nuevamente los viajes aéreos” con esta meta fue modelando sus ideas para
lograr trabajar en un nicho que no estaba bien explotado en la industria de las aerolíneas, que son
las aerolíneas de bajo costo, la estrategia operacional actual de Jetblue previa a la compra de los
aviones E190, consta de operaciones de un solo modelo de aviones, en este caso los A320, por lo
que toda su operación estaba centrada en este modelo, (se entiende por operación a toda acción
que implica el normal funcionamiento).

Jetblue ofrecía vuelos de cabotaje y punto a punto (No usa la estrategia de Centro y Radios),
primordialmente a sectores turísticos y su segmentación eran pasajeros con viajes personales y de
placer, una de las estrategias operacionales de Jetblue era que la aerolínea se centraba en
aeropuertos secundarios y no tan congestionados, un detalle de esta estrategia de esta en los
pilotos, estos llevaban un “Tablet” con manuales de operación y software para los vuelos, así
como los manuales actualizados, lo que le permitía al piloto hacer comprobaciones antes del vuelo
y presentar el “papeleo” muy rápidamente y sin personal de apoyo, esto contribuía a la
disminución de tiempos en tierra (que implicaba una dificultad operacional por el tráfico de
aviones y movimientos dentro de los centros aeroportuarios), se utilizaban aeropuertos
secundarios de menor flujo, adoptando una política de nunca cancelar sus vuelos.

Al tener un estándar en la operación hace que el sistema sea eficiente y obtiene mayores créditos
ya que la cultura operativa estaba integrada en todo nivel de la compañía.

Principales Cambios para implementar el E190

Como fuente de crecimiento se consideraron nuevas rutas y esta decisión los llevo a querer
conectar las grandes ciudades que ya estaban atendidas por Jetblue con ciudades medianas que
eran atendidas por aerolíneas regionales, debido a que los empleados de JetBlue no estaban
sindicalizados, la aerolínea no enfrentaba limitaciones al momento de elegir un avión para
expandir su negocio.

Al introducir los aviones E190 a su flota, Jetblue podría logras introducir rutas y clientes nuevos en
“ciudades centro” y viceversa, logrando mayores cargas y mayor economía, se pronosticaba que
con esta incorporación se lograría una mejoría en la utilización de las instalaciones actuales de los
aeropuertos, incrementando la productividad y reduciendo el tiempo muerto para las
tripulaciones en los aeropuertos.

Uno de los primeros problemas operacionales que surgieron de esta nueva estrategia es que se
tuvo que capacitar a nuevos pilotos para los E190 ya que no podían obtener la doble certificación
para 2 tipos distintos de aviones por mes como es la exigencia, otro problema es un aumento
inmediato en los costos, ya que los E190 estaban considerados para vuelos más frecuentes, pero
esto implica que pasarían más tiempo en tierra que los A320.
Un cambio importante es la infraestructura aeroportuaria de Jetblue, un ejemplo fue bajar la
altura de los actuales puentes móviles para acomodar un avión más pequeño, los E190 planteaban
desafíos al personal de la aerolínea que se había acostumbrado a los A320.

Se adoptó una innovación al utilizar pisos antideslizantes en los espacios de carga de los E190,
cosa que no estaba disponible en los A320. Pero esto repercutió en problemas tiempos de demora
por carga y de prevención de riesgo ya que ahora los empleados debían realizar la carga de los
equipajes y existía un potencial mayor de accidentes laborales.

Oro cambio para la tripulación, fue el optimizar los tiempos de atención en vuelo, esto se debió a
que las cocinas de los E190 eran más pequeñas, y la menor duración de los viajes complicaba la
gestión de brindar el alto nivel de servicio al que estaban acostumbrados los pasajeros de Jetblue.

Se debió establecer un cambio de cultura a los pasajeros ya que dependiendo del tipo de avión
que abordarían, sería la capacidad abordo y muchas veces los equipajes de mano, debían ser
enviados a la zona de carga del avión, lo que genera cierta molestia en los pasajeros.

Al expandir su segmentación a clientes de negocios, Jetblue estaba determinada a superar los


atrasos y problemas técnicos a fin que los pasajeros llegarán a su destino, ya que estos no
tolerarían retrasos en sus vuelos.

 Respuesta Profe:
Jetblue es una empresa que presta Servicios de Transporte de Pasajeros, desarrolla vuelos entre
ciudades del Norte de USA (Boston, NYC, Wahington) a Ciudades del Sur de USA (Fort-Lauderdale y
South-beach), principalmente en Vuelos Directos (punto a punto) nació el año 1999, con el Lema
de “Traer Humanidad a los Viajes en Avión”

Misión: Es entregar un Servicio de Alta Calidad a un Precio Asequible, con alta confiabilidad y
seguridad de su flota.

Estrategia de Servicio, su Sistema de Actividades está compuesto por las siguientes Actividades
Claves:
 Uso de aviones A320 en forma estándar para todos los vuelos
 Uso de aeropuertos secundarios
 Alta flexibilidad en los RRHH buscando prestar un servicio con entretención y cercanía al
pasajero
 Alto apalancamiento en tecnologías (60% de Ventas WEB, Pasaje Electrónico, eManuals en
la Cabina), con una filosofía de “Los Vuelos Siempre Salen”,
 Asientos Asignados de Cuero (alta calidad),
 Red de Agentes en Casa (bajo costo).
Esta configuración le permite a JETBLUE lograr una Operación de Servicio altamente ajustada a su
Segmento de Clientes y de Costo Operacional bajo (CASM menor de la Industria).

JETBLUE atiende, con un Alto Calce estratégico a un segmento claramente definido de pasajeros
provenientes de las Ciudades indicadas, caracterizados por: ingresos medio-alto, búsqueda de
destinos de vacaciones y/o entretención, mayor tolerancia a las esperas y valoración del servicio a
bordo.

Jetblue el 2004 tiene una Flota de Aviones 100% A320, de 54 aviones, lo que le permite tener una
operación en tierra muy eficiente y de bajo costo. JETBLUE durante los primeros 4 años de trabajo,
consigue un buen desempeño financiero y operacional, obteniendo premios de servicio, lo que
lleva a pensar en muy buen calce estratégico en su operación y su mercado objetivo. La empresa
muestra un estrategia basada en las necesidades (de su segmento foco de clientes), pero también
con una fuerte componente de optimización de su servicio, lo que la ha llevado a acercarse a la
frontera optima de producción de su industria.

JETBLUE muestra una estrategia de servicio altamente focalizada en generar un buen estándar de
servicio, a costos bajos (soportado por todas las actividades ya indicadas), a su segmento de
clientes. Esto le ha permitido crecer en forma bastante rápida (2003-2004, +27%, 2004-2005
+34%, 2005-2006 +39%).

Esto permite visualizar la posición estratégica de JETBLUE a través de los siguientes esquemas:

Esto muestra una posición sustentable y que no esta directamente amenazando a las Lowcost o a
las Tradicionales.

Esto muestra un posicionamiento coherente con su estrategia de servicio y de costo.


Analice cuáles son los problemas que genera el actual sistema de operación de la
empresa Jetblue y cómo afecta este modelo operacional la implementación de E190.
Formule una propuesta de mejora.

Al ingresar el E190 a la flota de aviones que jetblue tiene en la actualidad la estrategia operativa
de la empresa se debió adaptar para continuar el normal funcionamiento, agregando dificultad a
la operación, ya que todo lo estandarizado para el funcionamiento de A320 se debió homologar
para la operación de E190, por lo que se vieron afectados los procesos basales que hacía que la
compañía fuera una de las más eficientes del mercado, aumentado los tiempos en tierra y
aumento de costos por capacitación, contratación de nuevos operarios y pilotos ya que no había
un cruce de actividades entre el A320 y el E190, esto incluye pilotos, personal de vuelo, traslado
de equipajes, espacios de carga del E190.

 Opciones de mejora a plantear

 Nueva línea de negocio con los E190 manejado como empresa diferente a JetBlue.
 Cambio en las operaciones.
 Programa de capacitaciones al personal.
 Optimizar operaciones para compatibilizar las actividades para los E190 con los A320.
 Analizar opciones con entidades financieras (para financiar el cruce entre operaciones de
aviones).
 Servicios post-venta (Cancelación de Vuelos).

Otras Profe:
¿Relaciones Frontera de Productividad y Trade-offs con el caso?

A. De acuerdo a la respuesta anterior, JETBLUE ha sabido optimizar y, mediante el uso


benchmarking y mejoramiento continuo en sus operaciones, acercarse a la frontera de
producción de su industria reforzando la sustentabilidad de su posición competitiva. Dado
esto, para hacer cambios en su Sistema de Actividades actual producto de la Entrada de un
Nuevo modelo de avión, que implica nuevos segmentos de mercado, que a su vez
implican, cambios en su posición competitiva, debe realizar trade-offs en su sistema de
actividades para lograr una nueva posición competitiva sustentable.

B. Con la adquisición del E190 JETBLUE incorporo a su servicio vuelos regionales con
menores distancias y clientes con nuevas necesidades, como puntualidad y cumplimiento
del itinerario. Estos clientes no valoraban del mismo modo las ventajas con las que
contaba JETBLUE, por los que cae en eje de la valorización del cliente saliendo de su punto
anterior en la frontera eficiente. De tal manera que para retomar su posición y/o
mejorarla JETBLUE debe realizar Trade-Offs, es decir, debe dejar de hacer cosas y generar
nuevos formas de operar y de oferta al cliente.
¿Cuál es el modelo de negocio inicial, y como este se ve impactado por la compra
de los nuevos aviones?

Al 2005, JETBLUE tenía una estrategia operacional coherente y focalizada, con la misión y
visión de la compañía y su posicionamiento de mercado. Por otro lado, el Sistema de
Actividades Operacionales se encontraba a un nivel de eficiencia alto, cercano a su
frontera de productividad.

La introducción del E190, trae consigo impacto claves en la Estrategia de Negocio al


introducir Nuevos Segmentos de Clientes con necesidades distintas, y en el Sistema de
Actividades Operacionales al introducir un Nuevo Modelo de Avión a la flota, lo cual
impacta las Actividades de Terrestres en los Aeropuerto (mantención de aviones, carga de
pasajeros, detección de fallas, carga de equipajes), en los RRHH claves como son los Pilotos
y Auxiliares de Vuelo. Llevándolo incluso a un crisis como la de Feb.2007 (1.100 vuelos
cancelados).
Por otro lado, el Nuevo Segmento de Clientes, no responde de igual forma o no percibe la
Propuesta de Valor de Servicio de JETBLUE (y sus valores base de cultura también)
generando una situación de Altos Reclamos, Alto Stress en el Personal de Servicio a
Clientes (personal de tierra, auxiliares) y en general una confusión operacional.
Esto genera un aumento de los costos operacionales y en la imagen de la compañía
(titulares de revistas).
Entonces, lo anterior permite visualizar un fuerte desajuste con sus valores y cultura y
desfocalización del modelo operacional de JETBLUE a partir del 2005, lo que se refleja
también en sus resultados.

¿Cómo impacta la compra de los nuevos aviones el modelo operacional?

Resumiendo, el análisis previo, los impactos claves en el modelo operacional implican un


aumento en el CASM asociado a E190 (al menos 12%, y probablemente más), como lo
muestra el siguiente cuadro:
Por otro lado, el Sistema de Actividades de JETBLUE que estaba altamente sintonizado con
su estrategia pierda coherencia debido a que algunas actividades claves ya no son
sustentables, como lo muestra el cuadro:
¿Cómo se compara el modelo de negocio de jetblue con las otras lowcost, en especial
southwest?

Tipo de Actividad JETBLUE Southwest Comentario


Estandarización de A320 B737 Esto permite a ambas,
Flota tener una estrategia de
mantenimiento y
operaciones de tierra
muy eficiente y de bajo
costo.
Servicios arriba del Asiento Asignado No tiene
Avión Asiento de Cuero
Comida en el Vuelo
Snacks libres
Transferencias de Equipaje
y Conexiones
Apalancamiento Alto Alto Permite operaciones de
Tecnológico bajo costo a ambas
Tipos de Aeropuerto Secundarios De menor tamaño y
ciudades pequeñas
Distancia de los Vuelos Vuelos de hasta 3.000 Todos los vuelos bajo Los mayores Largos de
millas, con foco en vuelos 500 millas Vuelo permiten a
sobre 500 millas JETBLUE atender a su
Segmento de Pasajeros
en forma eficiente.
RRHH Flexibles y Foco en Contratación con Sindicalización Flexible
entrenados alta inteligencia emocional Alta Productividad y
Simpáticos Multitarea
No sindicalizados Buenos niveles de renta
Remuneraciones normales y participación
accionaria
Segmento de Cliente Foco en Segmento Viajeros Foco en Road Warrior y
más bien de vacaciones Business
Salida de los Vuelos Vuelos siempre salen Vuelos Frecuentes y
Fiables
Precios de Ticket de Precios Asequibles Precios Bajos
Vuelo
Tasa de Ocupación Alta Alta
Sistemas de Actividades (Pre E190)
No ofrece
comidas en Transfiere
Vuelo Equipaje
Limitado
Servicio a
Pasajero No ofrece
conexiones con
otras Aerolineas

No asigna
asientos

Uso de
Agentes desde
Tiempos de el hogar Flota
Vuelos Rutas cortas y punto a
viraje estandarizada
frecuentes y punto entre ciudades de
reducidos de Aeronaves mediano tamaño y
fiables
737 aeropuertos secundarios

Emisión
automatizada
de pasajes

Compensaciones de Personal de Embarque y


Empleados Estandar de Operaciones en Tierra Precios de
ágil y altamente pasajes
productivo económicos
JetBlue la
Aerolínea
Económica y
Alto uso de Placentera
las
Sin Contratos
Aeronaves
Sindicales
Alto nivel de
propiedad de
acciones de los
empleados
Mapa de Actividades (post E190)
Comidas en Transfiere
Vuelo pagadas y Equipaje
snacks libre Servicio al
Pasajero de
Mejor Nivel
Que Industria
Ofrece conexiones
Asientos Segmento No con otras
Focalizado de Aerolíneas
Asignados
Pasajeros
Red de
Agentes (en
Casa) online
Uso Sistema
WEB de Flota No
Vuelos Tiempos estandarizada Rutas punto a punto
Reservas
frecuentes y reducidos en Aeronaves A320 y entre aeropuertos
fiables Tierra E190 secundarios y alto tráfico.
Destinos vacacionales y
ciudades pequeñas

Emisión
automatizada de
pasajes y uso de
Boletos Electrónicos
Compensaciones
Personal de Embarque y
Normales a los
de Operaciones en Tierra
Empleados ágil, Flexible y entrenado Precios de
(con problemas) pasajes
económicos JetBlue la
Aerolínea Humana
con Pasajes
Alto uso de Económicos
Enfoque las
Orientado al Aeronaves
Cliente
Escogiendo a
las Personas
ANALISIS CANVAS (pre E190)
Alianzas Claves Actividades Claves Propuesta de Valor Relación con Segmentos
- Proveedores -Mantenimiento -Sin comidas durante los vuelos Clientes -Pasajeros en Viajes
de Aviones Aviones -TV personal - Sitio web
- Proveedores -Asientos de cuero en lugar de
de Placer o
-Compra de - Enfoque
de asientos de tela personalizado en
Vacaciones
Combustibles
Combustible
-Renovación/ Aumento -Uso de aeronaves nuevas Aeropuerto -Vuelos a Destinos de
- Aerolíneas -Uso de aviones Airbus de menor - Programas de Vacaciones
de Flotas
Tradicionales consumo de combustible y menor Fidelidad
-Programas de costo de mantenimiento. -Pasajeros con mayor
Fidelidad -Inicialmente menos rutas necesidades de
-Vuelo de punto a punto comodidades
Recursos Claves -Uso de aeropuertos secundarios Canales
con poco tráfico
-Uptime Flota de Distribución
-Reducción en el tiempo en tierra
Aviones con personal eficiente en tierra - Venta en
-Pilotos Entrenados -Uso de boletos electrónicos Terminales
-Personal de Tierra -Cabina sin papeles y el uso de e- - Red de Agentes
Flexible y Entrenado manuales de equipo Online desde su
-Enfoque orientado al cliente Casa
-Escogiendo las personas - Sitio Web
adecuadas
-Crear diversión
-Vuelos siempre salen

Costos Ingresos
- Tripulaciones de Apoyo - RASM
- Pilotos
- Personal de Tierra
- Combustible
- Mantenimiento
ANALISIS CANVAS (post E190)
Alianzas Claves Propuesta de Valor
Actividades Claves -Sin comidas durante los vuelos
Relación con Segmentos
- Proveedores -Mantenimiento Clientes -Pasajeros en Viajes
-TV personal
de Aviones Aviones -Asientos de cuero en lugar de asientos de - Sitio web de Placer o
 Airbus (con tela
-Compra de - Enfoque
cambio en -Uso de aeronaves nuevas
personalizado en
Vacaciones
Combustibles -Uso de aviones Airbus de menor consumo
Cond.Comerci -Vuelos a Destinos de
-Renovación/ Aumento de combustible y menor costo de Aeropuerto
ales)
 Embraer de Flotas mantenimiento. - Programas de Vacaciones mas rutas
Uso de aviones Embraer con mayor
-Programas de Fidelidad de negocios
- Proveedores capacidad en rutas regionales
de Fidelidad. -Inicialmente menos rutas -Pasajeros con mayor
-Vuelo de punto a punto y algunas
Combustible -Conexión con Nuevos conexiones necesidades de
- Aerolíneas Programas -Uso de aeropuertos secundarios con poco Canales Distribución
Tradicionales tráfico , se agregan Alto tráfico
comodidades
- Venta en
-Reducción en el tiempo en tierra con
Terminales
-Nuevo Segmento
personal eficiente en tierra
Recursos Claves -Uso de boletos electrónicos - Red de Agentes + Business
-Uptime Flota de -Cabina sin papeles y el uso de e-manuales Online desde su - Exigente
de equipo Casa
Aviones -Poco valor a
-Enfoque orientado al cliente, ¿no claro
-Pilotos Entrenados - Sitio Web
ahora?
- Relación con comodidades
-Personal de Tierra -Escogiendo las personas adecuadas
-Crear diversión. A los nuevos segmento Aerolineas +Roadwarrior
Flexible y Entrenado
no les interesa Tradicionales -Bajos Costos
-Vuelos siempre salen

Costos Ingresos
- Tripulaciónes de Apoyo - RASM
- Pilotos
- Personal de Tierra
- Combustible
- Mantenimiento
- Fees de Aeropuerto
Evaluación de Proyectos
Índices de Conveniencia Relativa de realización de un proyecto

Proyecto Implementación E190

Valor Presente Neto: Primera Herramienta de análisis, mide la riqueza equivalente que aporta
el proyecto medido en dinero al período inicial.

El VPN es el excedene que queda para los inversionistas después de haber recuperado la
inversión y el costo de oportunidad de los recursos destinados.

Tasa Interna de Retorno: son todas las tasas de descuento constantes que hacen que el VAN
del proyecto en cuestión sea cero.

Período de Recuperacion del Capital: (Payback) Primer períodoen el cual el fluo acumulado se
hace positivo.

Estos estudios parciales son:


• Estudio de mercado : El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin
de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de
mercado consta de dos grandes análisis importantes:
Análisis de consumidores: Estudia el comportamiento de los consumidores para
detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de
compra (lugares, momentos, preferencias, etc.). Su objetivo final es aportar datos que
permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de
productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores.
Estrategia: Concepto breve pero imprescindible que marca el rumbo de la empresa.
Basándose en los objetivos, recursos, estudios del mercado y de la competencia, debe
definirse una estrategia que sea la más adecuada para la nueva empresa. Toda empresa
deberá optar por dos estrategias posibles:

Liderazgo en costo.- Consiste en mantenerse en los primeros lugares de la lista a nivel


competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos.
Diferenciación.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que este
sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen, atención a clientes, entrega a
domicilio...

Realmente existen tres opciones genéricas:

1) Liderazgo en costes: que se basa en reducir los costes al máximo con el objetivo de poder
ofrecer un producto al menor precio posible. Esto ocurre con productos estandarizados, como
pueden ser recipientes de plástico o bolsas.

2) Diferenciación: que se basa en crear un elemento diferenciador del producto, que sea
percibido y apreciado por el consumidor final, por el cual estará dispuesto a pagar un precio
mayor. Estos productos se basan en generar un mayor Valor Añadido del producto o servicio.

3) Estrategia Mixta: que debe reunir tres características "precio, calidad y amplitud de gama".
Por ejemplo, muchos productos de los conocidos como "Low-cost" se basan en esta estrategia.

• Estudio técnico : El estudio técnico comprende todo aquello que tiene relación con el
funcionamiento y operatividad del proyecto en el que se verifica la posibilidad técnica de
fabricar el producto o prestar el servicio, y se determina el tamaño, localización, los equipos,
las instalaciones y la organización requerida ara realizar la producción.

El estudio técnico debe responder a unos interrogantes:


· El cómo?
· El cuando?
· El dónde?
· Y con qué se va a elaborar el producto o a prestar el servicio.

• Estudio financiero : El estudio financiero es el análisis de la capacidad de una empresa para


ser sustentable, viable y rentable en el tiempo. Para realizar este estudio se utiliza información
de varias fuentes, como por ejemplo estimaciones de ventas futuras, costos, inversiones a
realizar, estudios de mercado, de demanda, costos laborales, costos de financiamiento,
estructura impositiva, etc.

• Plan de ejecución : Plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos
objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía
que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.
CASO

b) Si bien el caso indica que los costos CASM son mayores en un 12% los del E190 en
comparación con el A320, realizando la estimación del valor presente del proyecto conviene
considerablemente tomar la opción del proyecto de E190 en base al cálculo del VAN de los
proyectos por separado, utilizando como tasa de descuento el WACC calculado desde el costo
de capital de la empresa.

Ahora, si los costos operativos aumentan en un porcentaje mayor al 12%, sensibilizando las
variables en relación al VAN de ambos proyectos, nos deja un margen máximo del 24% de
aumento de los CASM en comparación con el A320 para mantener un VAN >0. A lo anterior en
evaluación de ambos proyectos, no se consideran los costos operativos necesarios para alinear
todos los procesos asociados al nuevo modelo operativo, los cuales si bien saldrán del capital
de trabajo, producirán el descalce entre activos y pasivos corrientes.

Ahora, si al sensibilizar los costos operativos (CASM) y obtengo VAN similares, debería
proceder a evaluar la tasa interna de retorno de cada uno de ellos, considerando que esta
debe mayor que el costo promedio ponderado de capital para que el proyecto en realidad deje
réditos positivos comparado con las fuentes de inversión que lo financiaron.

1. Evalúe los factores de riesgo clave de los proyectos para actualizar los sistemas de
reservaciones de West Jet y JetBlue.

Desde la perspectiva del cliente: que las aerolíneas completen con éxito su
reconstrucción y el cliente no note la diferencia en cuanto a la habilidad de reservar
vuelos o que estropee la implementación, se esparcen los clientes y se dañe la marca
de la aerolínea.

Aumentar el potencial industrial en brindar los servicios eficientes y rápidos en


aerolíneas.
Los sistemas de reservaciones se vuelven obsoletos por el aumento considerable de
reservaciones, por lo que se necesitan actualizar.

Seguir siendo una industria líder en el mercado referente a aerolíneas.

2. Describa los pasos que podría haber llevado a cabo para controlar el riesgo en estos
proyectos.

Contar con un plan de contingencia, el cual consista en implementación de varios


servidores con la capacidad suficiente y necesaria para evitar el congestionamiento en
el sitio de internet de la empresa, distribuyendo los archivos de forma que los
servidores no queden saturados e implementar nuevos servidores acorde al
crecimiento de la generación de archivos de la misma.

Identificar acorde a la ubicación geográfica de tránsito aéreo las épocas en que son
más propensos a crear dificultades en los vuelos, debido a los factores climáticos
(época de tormentas de nieve, tormentas eléctricas y otras que puedan afectar los
vuelos), para contratar personal temporal de call center que cubra esos periodos,
manteniendo al cliente bien informado sobre las decisiones anticipadas o de última
hora de la posible cancelación o cancelación total de los vuelos.

Implementar sistemas automatizados de correo electrónico y mensajería de texto móvil que


puedan ser utilizados para informar como medios alternativos de cualquier posible cambio o
cancelación de los vuelos.
Analice los requerimientos que la empresa debería considerar para facilitar la
implementación de los aviones E190. Identifique en forma clara la inversión
necesaria, los ingresos, ahorros y costos generados.

La empresa JetBlue para facilitar la implementación de los E190 debe tomar medidas en la
implementación de nuevos protocolos para la normal operación, acompañado de una expansión física
en sus instalaciones y también debe tener en cuenta una expansión en el crecimiento de sus ejecutivos.
Para esto debe tener en cuenta la inversión, el ingreso, los ahorros y costos.

 Inversión:

Para la inversión JetBlue el 2005 recurrió a la compra de 7 aviones y para el 2006 recibieron 16 aviones
más con un plan de proyección para el 2007 de una inversión de recibir 18 aviones más, esto se ve
impactado en los activos de Jetblue con un aumento de 951 millones entre el año 2005 y 2006. Todo
esto con el objetivo de obtener un crecimiento en el mercado de las aerolíneas.

Para poder implantar los E190, Jetblue también debió realizar inversiones en la infraestructura de sus
puentes móviles, transporte de equipaje etc.

Debió invertir en capacitaciones a sus nuevos pilotos de aviones.

 Nuevo equipamiento para poder operar los E190, como escaleras, sistemas de transporte de
equipajes, cargadores.
 Equipos.

 Ingresos:

Ya que Jetblue expandió su segmentación a clientes de negocio, podría logras introducir clientes nuevos
en vuelos de conexión con los A320 en “ciudades centro” y viceversa, logrando mayores cargas y mayor
economía, también lograría una mejoría en la utilización de las instalaciones actuales de los
aeropuertos, incrementando la productividad y reduciendo el tiempo muerto para las tripulaciones en
los aeropuertos. También podía obtener nuevos ingresos al tener una relación estratégica con
Aerolíneas tradicionales. Todas estas estrategias se vieron reflejadas en el incremento de ventas de
pasajes.

Al traer una flota nueva de aviones, logro obtener una economía de escala que se produjo en la compra
de combustibles, ya que, ahora Jetblue podría negociar mayores cantidades de combustible.

 Mayores ventas (incremento), al conectar sus vuelos con otras aerolíneas y abarcar rutas cortas
que antes no eran cubiertas.
 Ahorros de costos por combustibles y por sistema de ventas de tickets que se homologan al
entrar en operación los E190.

 Costos:

Los costos por la compra de los aviones E190 fueron diversos, sus pilotos al no poder obtener doble
acreditación, Jetblue debió incurrir en un gasto de contratar nuevos pilotos de aviones.

Los 2 modelos de aviones al ser distintos físicamente, llevo a Jetblue a tener que realizar 2 tipos de
procedimientos y comprar repuestos adicionales ya que no eran compatibles unos con otros.

Un costo que se ve reflejado es el costo oportunidad que debió asumir Jetblue, al decidir invertir en los
aviones E190 en vez de continuar su línea única de A320.

 Personal para operar los E190


 Capacitación para el personal (pilotos, mecánicos, operarios) para los aviones E190
 Costo de oportunidad

Comente los factores relevantes que se deben considerar en la estimación del costo
del capital para definir la tasa de descuento (WACC) pertinente. Para evaluar el
proyecto de E190 identifique las variables críticas a sensibilizar.

Palabras claves a considerar en el CAPM:

 Movimiento accionario de la empresa o empresa equivalente: es necesario aportar con este


dato para el cálculo de CAMP por ser una muestra del comportamiento de la empresa o si esta
fuera una empresa equivalente sería una muestra del comportamiento del mercado para el
rubro de la empresa en cuestión
 Movimiento accionario del IPSA o IGPA o equivalente: En este caso se debe ocupar el
movimiento accionario SP500, el cual nos proporcionará información del mercado respecto a la
muestra seleccionada en el movimiento accionario de la empresa.
 Calculo del Beta: los datos anteriores nos aportan información en la estimación del beta de la
industria y de JetBlue.
 Tasa libre de riesgo: nos muestra lo mínimo que podría ganar el inversionista, es una referencia
para la inversión que se realizara
 Relación deuda patrimonio: nos aporta datos para saber el Leverage de la Compañía y calcular
u estimar el beta sin deuda
 Tasa de impuesto.
Algunas variables a sensibilizar:

 Inversiones
 Costos operativos
 Precios de venta
 Nivel de Producción
 Otros

Discuta si la implementación del E190 está, desde el punto de vista financiero, en la


misma línea de las actividades de la empresa. Argumente y justifique si está o no de
acuerdo con la implementación de este proyecto.

a) Implementación: El proyecto de implementación está orientado a apoyar la actividad actual, por lo


que puede ser evaluado con los parámetros financieros actuales, vale decir, tasa de descuento, niveles
de riesgo (beta), Van y razón deuda/patrimonio.

b) Argumento: Se puede indicar que un vez formulado el proyecto, se debe evaluar su conveniencia, y
esta estará determinada por los resultados de los parámetros seleccionados para esta evaluación, tales
como el VAN y TIR, una buena forma de abordar la evaluación es determinar la variación de VAN que
provoca la situación con proyecto respecto de la sin proyecto.

Finalmente la implementación de los E190, produjo grandes cambios en la aerolínea Jetblue,


inicialmente los dueños de la Aerolínea tenían un objetivo claro, el cual era crecer desde un principio,
para lograr esta meta, Jetblue como primer objetivo, expandió su segmentación de clientes, con el
objetivo de asegurar ocupación de los aviones E190, se puede ver la razón deuda/patrimonio en el 2005,
cuando es incorporado el E190:

2003 2004 2005 2006


1.51 1.85 2.31 2.76
Al realizar la compra de los aviones en el 2005, el ratio aumento un 0.46 entre el 2004 y el 2005 y luego
aumento un 0.45 entre el 2005 y el 2006, logrando una deuda en relación al patrimonio de casi 3 veces,
lo que se puede identificar es que la compra de los aviones fue mediante créditos bancarios a largo
plazo.

Respecto al capital de trabajo obtenido por Jetblue no se pueden sacar grandes resultados ya que es
muy variable en los periodos que tenemos en conocimiento:

2003 2004 2005 2006


376 26 -41 73

Jetblue tiene una gran necesidad de capital de trabajo, durante el año 2003, esto se debe a que sus
periodos de recaudación y pago están distanciados, casi en un 50%, esto le demanda una gran cantidad
de capital para funcionar, luego en los siguientes periodos, jet blue acorta las brechas y minimiza la
diferencia entre el periodo de recaude y pago, para los años 2004, 2005,2006. En 2005 hay cambio en la
tendencia, mas principalmente dado por la incapacidad de cubrir sus pasivos a corto plazo influenciados
por una fuerte inversión.

El margen operacional es significativamente menor en la medida que jetblue comienza a crecer,


acercándose a valores que son similares a los de la industria general “2005” y no a una aerolínea de bajo
costo.

Conclusión:

Al formular el proyecto se debe analizar el resultado del VAN y la TIR y acorde a esto ver que es lo mejor
al implementar los E190, aumentando las nuevas rutas que se pueden abarcar con estos aviones, versus
el mismo proyectos sin los E190, manteniendo las rutas o utilizando los A320 en las rutas cortas.

Otras Profe:
Está de acuerdo con la decisión de JetBlue para añadir el E190 a su flota v/s
aumentar los A320? Esté preparado para indicar la razón de su decisión.

En primer lugar, JETBLUE debe ser coherente con su situación Financiera y de Descalce Operacional,
tomando en cuenta adicionalmente que el RASM del A320, para los mismos segmentos del E190 es +0.7
cent, lo que implica un resultado operacional ASM de 2.9 v/s 1.3 en el mejor caso del E190, no parece
buena la decisión de incorporar el E190. Por otro lado, los vuelos bajo 2.400 millas y bajo 100 pasajeros
son el 26.2% del total (en Abril.2007), con un 80% de ellos realizados por E190. Estos vuelos tendrían
que ser realizados por A320 a una tasa de ocupación menor al 66%, pero igualmente rentable.

JETBLUE tomo la decisión de integrar a su flota el E190, pero realizando una evaluación sesgada e
incompleta del impacto que esta tendría en la operación de la compañía, sin confeccionar una plan de
integración y capacitación acorde con la modificación adoptada, financieramente es una buena idea
porque se agregan nuevas rutas y nuevo segmento de clientes. Se toma en consideración que en estas
rutas más cortas se necesita que lo un A320 tenga una ocupación de al menos el 77,9% previo a la
entrada de la flota de E190, según el punto Factor carga-punto de equilibrio, y si se ponía los A320 en
las rutas más cortas o de conexión la ocupación llegaría al 66% por lo que no sería conveniente agregar
estas rutas. JETBLUE debería generar un plan de gestión para su flota de E190 diferente a la de A320.
Cómo debe JetBlue suavizar el crecimiento de su flota? En caso de cortar el
crecimiento de la capacidad A320 ó E190, o ambas cosas?
Opción Impacto Impacto
Operacional 2006 Financiero 2006
1. Reducir desproporcionadamente la cantidad Bajo Positivo
de E190 Mejora CT
– Permita a Jetblue focalizarse en su Mejora D/E
estrategia original Mejora Liquidez
– Reduce la Incertidumbre y costos ROE
asociados a nueva tecnología
– Los vuelos de menos de 100
pasajeros o distancias menores a 500
millas, es rentable atenderlos con
A320 también
– Reduce la Deslocalización, de la
estrategia
– Facilita la retención de Pilotos A320

2. Reducir la flota de A320 Alto Positivo ->


– Ofrece la oportunidad de entrar a Problemas Pilotos neutro
mercados de vuelos más cortos Altos Costos Mejora CT
– Provee gran flexibilidad de Operacionales Mejora D/E
programación de vuelos Confiabilidad Mejora Liquidez
• Vuelos más frecuentes y menor ROE
cortos, explorar nuevos Nuevos
mercados (de volúmenes Procedimientos
bajos) Aumento CASM
– Crea una oportunidad de “subirse” a
una tecnología más nueva
– Permite beneficiarse más
rápidamente de economías de escala

Mix
Orientar E190 a Vuelos con menos de 100p y menos de
500 millas, y el resto de los vuelos con A320.
Sin embargo, con una Estrategia Operacional
diferenciada para ambos segmentos. Compartiendo
actividades claves como: Venta Web, Compra
Combustibles, Agentes en Casa.

Tomando en cuenta la situación financiera y operacional, y adicionalmente los cálculos de


Rentabilidad Operacional por ASM, 2.9 para A320, versus 1.3 para E190, se sugiere disminuir
drásticamente la flota de E190 (vendiendo los aviones), y focalizar la flota restante en el
segmento bajo 100 personas, pero con una Estrategia Operacional Distinta creando una
División de Negocios Focalizada en estos nuevos segmentos con un Sistema de Actividades
Operacionales propias y distintivas, permitiendo mantener el modelo de negocio previo
funcionando establemente. Gestionando este proyecto en forma separada, con
financiamiento de largo plazo separado y con un modelo de RRHH distinto, en especial, en lo
referente a PILOTOS, PERSONAL DE SERVICIO A CLIENTES y MANTENIMIENTO.
Analice los requerimientos que la empresa debería considerar para facilitar la
implementación de la nueva flota. Identifique en forma clara la inversión necesaria
los ingresos, ahorros y costos generados.

Para implementar una Nueva Flota, se deberá considerar en primer lugar Cuales son las
Características de los Nuevos Segmentos de Clientes que este tipo nuevo de aviones podrá
atender, y realizar un pronóstico de la demanda en distintos escenarios de negocio.

Por otro lado, se debería buscar aislar los Impactos Operacionales, dentro del Sistema de
Actividades Actual, mediante la creación de una Nueva División de Negocio, con una estrategia
de Servicio Distinta.

Pensando en el E190, los ingresos estarán dados por el RASM del E190 que hoy se puede medir
en 7.9 cent, y se deberá poner especial énfasis en la determinación del CASM, que hoy es
7.82+12%, y de acuerdo al análisis podría llegar fácilmente a 7.82+27%, esto implica que la
Utilidad (ASM) estará en torno a 1.3cent.

Tomando en cuenta la Antigüedad promedio de la Flota de JETBLUE, es de 7.4 años, y estos


deberían ser los años a depreciar la nueva flota.

De esta forma el modelo financiera queda así:

+RASM
–CASM
=U.ASM
Millas esperadas por la Nueva Flota Anuales (=Nro.Vuelos Anuales x Promedio Millas x vuelo)
=U.ASM x Millas = U.AI. en USD
–Deprec.
Imptos (40%)
=U.después Imptos.
+Deprec.
–Inversiones en Aviones
=F.Caja.

Evaluación = VPN( F.Caja, Tasa=Wacc)

Se utilizará el Beta de JETBLUE desapalancado, y apalancado a la situación de JETBLUE el 2007,


el CASM, contiene todos los Costos Operacionales respectivos, por los Asientos Disponibles de
la Flota.

Indique y fundamente al menos tres cambios en sus recursos que sean críticos para
lograr la desaceleración de la tasa de crecimiento.

a) Disminuir las Compras comprometidas con los proveedores de aviones


b) Liquidar Activos
c) Disminuir rutas de baja rentabilidad y presencia asociada en aeropuertos
d) Liquidar Proyectos de Inversión de Infraestructura en curso (Terminal 5)