Teoria X y Teoria Y de McGregor Vinculos de Su Observacion Con Caracteristicas de Las Empresas y de Los Gestores de Recursos Humanos Reffino PDF

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA
SEDE BUENOS AIRES – GENDARMERIA NACIONAL
Licenciatura en Administración de Empresas
Materia: Seminario
Profesor: Dr. Carlos Bavio
Profesor guía: Lic. Marcela Lugones
Tema: “Teoría X” y “Teoría Y” de McGregor: vínculos de su ob-

servación con características de las empresas y de los gestores de
recursos humanos
Alumno: Juan Carlos Reffino
Año: 2010
Plan: 1996
A los que con su sacrificio y empuje
me hicieron llegar acá:
mis grandes amores, Susana, Juan Carlos y Juan Gerónimo
mis viejos queridos, Choni y Carlitos
la Chona, que debe estar sonriéndose desde el cielo

Página 1
Indice
Indice…………………………………………………….………………………1
Introducción………………………………………………………………….…..7
Parte 1 - Antecedentes teóricos……………………………………………..…..10
La concepción mecanicista en administración de Recursos Humanos………………....10

La contribución de McGregor: las “Teoría X” y “Teoría Y”………………………….15
Evolución del pensamiento administrativo: del mecanicismo al humanismo………….18
Algunos conceptos clave: cultura, políticas y clima organizacionales…………………21
Esquema: cultura y clima organizacionales…………………………………….……..24
Dos miradas respecto a la relevancia de la “Teoría Y”: el Desarrollo Organizacional y la
ética en las organizaciones……………………………………………………………..24
Parte 2 – Metodología…………………………………………………………..27
Cuadro: variables e indicadores……………………………………………………….28

Breve referencia a la metodológica estadística…………………………………...…….28
Ubicación espacial de la investigación: la ciudad de Paraná…………………..……….31
Cuadro: población ocupada según categorías ocupacionales........................................31
Gráfico: subconjunto de trabajadores en relación de dependencia…………………...31
Cuadro: nivel de instrucción alcanzado……………………………………………..…32
Parte 3 – Análisis de datos…………………………………………………..….33
Variable dependiente: “ADHESION IMPLICITA A “TEORIA X” O “TEORIA Y” DE

MCGREGOR”……………………………………………………………….…………33
Esquema: ideas identificadas en “El lado humano de la empresa” de McGregor……34
Esquema: medidas de posición “Teoría X” – “Teoría Y”……………………………..35
Forma de cálculo de los valores de la variable………………………………………....36
Página 2
Categorías (valores de la variable)……………………………………………………..36

Composición de la muestra según la variable dependiente…………………………….36
Gráfico: composición de la muestra según la variable dependiente…………………..36
Gráfico: Agrupamiento por posturas donde prevalecen la “Teoría X” o la “Teoría
Y”……………………………………………………………………………….………37
Gráfico: Agrupamiento por posturas extremas o moderadas……………………...…..38
Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DE LA EM-

PRESA”…………………………………………………………………………...……39
Variable: “SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA”……………….…………40

Esquema: Sector de la actividad económica…………………………………..……….40
Composición de la muestra según la variable independiente…………………………..41
Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente………………...41
Hipótesis de trabajo…………………………………………………………….………42
Hipótesis estadísticas……………………………………………...……………………42
Cuadro: análisis estadístico de la variable…………………………………………….43
Análisis de las hipótesis de trabajo……………………………………………..………44
Análisis de las hipótesis estadísticas…………………………...………………………44
Descripción del comportamiento de la variable…………………………….………….45
Gráfico: descripción del comportamiento de la variable…………………..………….45
Variable: “TAMAÑO”…………………………………………...…………………….47
Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente...........................48
Hipótesis de trabajo…………………………………………………………………….48
Hipótesis estadísticas……………………………………………………...…...……….49
Análisis de las hipótesis de trabajo…………………………………..…………………51
Análisis de las hipótesis estadísticas……………………………………..…………….51
Página 3
Variable: “COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL”………………………….………52

Esquema: estructura organizacional alta – estructura organizacional plana………....52
Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente…………...……53
Hipótesis de trabajo…………………………………………………………….………53
Hipótesis estadísticas………………………………………………………….………..54
Cuadro: análisis estadístico de la variable……………………………………….……55
Análisis de las hipótesis de trabajo………………………………….………………….56
Análisis de las hipótesis estadísticas………………………………………...…………56
Variable: “EMPRESA FAMILIAR”…………………………………...………………57

Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente…………….…..58
Hipótesis de trabajo………………………………………………………….…………58
Hipótesis estadísticas…………………………………………………………….……..59
Cuadro: análisis estadístico de la variable……………………………….……………60
Análisis de las hipótesis de trabajo……………………………………………………..61
Análisis de las hipótesis estadísticas………………………………………….………..61
Variable: “PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS”…...62

Categorías (valores de la variable)……………………………………………..………63
Composición de la muestra según la variable independiente……………………….….63
Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente……………...…63
Hipótesis de trabajo……………………………………………………………….……64
Hipótesis estadísticas…………………………………...………………………...…….64
Cuadro: análisis estadístico de la variable………………………...…………………..65
Análisis de las hipótesis estadísticas……………………………………..…………….66
Descripción del comportamiento de la variable……………………………..…………67
Gráfico: descripción del comportamiento de la variable…………………...…………67
Página 4
Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DEL GES-

TOR DE RECURSOS HUMANOS”…………………………………………………..69
Variable: “POSICION JERARQUICA”……………………….………………………70

Esquema: posición jerárquica…………………………………………...……………..70
Categorías (valores de la variable)…………………………..…………………………71
Composición de la muestra según la variable independiente…………..………………71
Hipótesis de trabajo……………………………………...……………………………..72
Hipótesis estadísticas…………………………………………...………………………72
Cuadro: análisis estadístico de la variable…………………….………………………73
Análisis de las hipótesis de trabajo………………………………..……………………74
Análisis de las hipótesis estadísticas…………………………….……………………..74
Variable: “EDAD”……………………………...………………………………………75
Esquema: edad…………………………………………………………………………75
Categorías (valores de la variable)…………….……………………………………….75
Composición de la muestra según la variable independiente………………….……….75
Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente…………….…..76
Hipótesis de trabajo……………………………………………………………...……..76
Hipótesis estadísticas………………………………………………………………..….76
Cuadro: análisis estadístico de la variable…………….………………………………77
Análisis de las hipótesis de trabajo………………………..……………………………78
Análisis de las hipótesis estadísticas………………………...…………………………78
Variable: “NIVEL EDUCATIVO”………………………………….…………………79

Categorías (valores de la variable)………………………………………………..……80
Composición de la muestra según la variable independiente…………………..………80
Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente……………..….80
Hipótesis de trabajo…………………………………………………………………….80
Hipótesis estadísticas……………………………………………………...……………81
Página 5
Análisis de las hipótesis de trabajo……………….…………………………………….83

Análisis de las hipótesis estadísticas…………………….……………………………..83
Descripción del comportamiento de la variable………………..………………………84
Gráfico: descripción del comportamiento de la variable……………...………………84
Variable: “EXPERIENCIA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS”……....86

Composición de la muestra según la variable independiente………………………..…86
Hipótesis de trabajo……………………………………………….……………………87
Hipótesis estadísticas………………………………………………………………..….87
Cuadro: análisis estadístico de la variable………………………………………...…..88
Análisis de las hipótesis de trabajo…………………………………….……………….89
Análisis de las hipótesis estadísticas………………………………….………………..89
Variable: “EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO”…..…….90

Categorías (valores de la variable)…………………………………………….……….91
Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente……………..….91
Hipótesis de trabajo……………………………………………………….……………92
Hipótesis estadísticas……………………………………………………….…………..92
Cuadro: análisis estadístico de la variable…………………………………...………..93
Análisis de las hipótesis estadísticas……………………………………………...……94
Descripción del comportamiento de la variable………………………………………..95
Gráfico: descripción del comportamiento de la variable………………….…………..95
Cuadro resumen prueba de hipótesis…………………………….…………………….97
Parte 4 – Conclusiones……………………………….…………………………98
Página 6
1 – La adhesión a las “Teoría X” o “Teoría Y” está vinculada en mayor medida con las
características personales de los gestores de recursos humanos que con las de las empre-
sas……………………………………………………...……………………………….98
2 – La formación de los gestores juega un rol importante en su adhesión implícita a las
“Teoría X” o “Teoría Y”……………………………...………………………………..99
Gráfico: experiencia previa del gestor como empleado……………………………….99
Gráfico: nivel educativo del gestor……………………………………………….…..101
3 – Los prejuicios sociales de los gestores juegan un rol importante en su pensamiento y
discurso………………………………………………………………………………..102
Esquema: clase social y variables independientes……………………………………102
Gráfico: Sector de la actividad económica…………………………………..……….104
Gráfico: percepción del nivel educativo de los empleados………………………...…105
4 – Los prejuicios sociales de los gestores los predisponen con mayor intensidad hacia
la “Teoría X” que hacia la “Teoría Y”………..………………………………………106
Recomendaciones……………………………………………………………..107
Anexos………………………………………..……………………………….109
I – Proposiciones de McGregor en “El lado humano de la empresa”……………...…110
II – Cuestionario utilizado en el trabajo de campo………………………..…………..118
III – Notas periodísticas ejemplificando las “Teoría X” y “Teoría Y”………...……..133
Bibliografía……………………………………………………………………138
Página 7
Introducción
En 1960 Douglas McGregor publica “El lado humano de la empresa” -obra considerada
un punto de inflexión en la teoría de la administración de organizaciones existente hasta
ese momento- donde postula la influencia que ejercen sobre el estilo de gestión de las
empresas los supuestos relativos a las personas, su motivación y comportamiento.
Este teórico distingue dos concepciones opuestas, basadas en distintas premisas sobre la
naturaleza humana y las relaciones organizacionales, a las que denomina “Teoría X” y
“Teoría Y”. La primera se identifica con la perspectiva clásica de dirección y control
basados en la autoridad y con un concepto mecanicista de las organizaciones. La segun-
da se vincula a la integración de las metas del individuo y de la organización, partiendo
de un concepto humanista y participativo del trabajo.
Con esta investigación se pretendió indagar en la relación de estas concepciones tipifi-

cadas por McGregor –a las que se asignó el rol de variable dependiente- con caracterís-
ticas de las empresas y de quienes gestionan sus recursos humanos - que toman aquí el
papel de variables independientes- usando con este fin la prueba estadística no paramé-
trica χ2 (chi cuadrada)
La experiencia laboral de quien escribe, que en las dos últimas décadas hubo de “sopor-
tar” jefes de muy diverso tipo en organizaciones muy disímiles, lo llevó a encontrarse
naturalmente interesado en la temática atinente al campo de desarrollo y clima organi-
zacional, motivación y estilos de conducción y en forma particular a sentirse identifica-
do con las ideas expuestas por este autor. Mas allá de estas consideraciones, resultó in-
teresante en vista de un futuro desempeño profesional, obtener una visión de la situa-
ción de las empresas del medio local en esta esfera de la administración de recursos
humanos.
En la primera parte de la investigación se ubica el pensamiento de McGregor en el con-

texto evolutivo de la administración de recursos humanos, presentando lo que se entien-
de como el tránsito hacia una visión humanista de la dinámica de las organizaciones e
Página 8
introduciendo los conceptos de cultura y clima organizacionales, dentro de los que co-
bra sentido la indagación.
En la segunda parte, luego de una breve exposición sobre la finalidad de la investiga-

ción -que constituye el nexo entre la teoría organizacional expuesta y el trabajo de cam-
po realizado- y de explicar la metodología usada para el análisis estadístico de los datos,
se sitúa espacialmente la investigación, presentando algunos datos relevantes de la loca-
lidad de Paraná, donde esta se llevó a cabo.
En la tercera parte, tomando individualmente cada variable investigada -agrupando a las

independientes según sean cualidades de las empresas o personales de sus gestores- se
las presenta conceptualmente, y luego de un breve comentario sobre la composición de
la muestra según la variable en cuestión, se enuncian las hipótesis de trabajo y estadísti-
cas a considerar. A continuación se incluye el reporte estadístico obtenido con el soft-
ware específico y se analizan las hipótesis -de trabajo y estadísticas-, describiendo -en
caso de que la variable en cuestión evidencie dependencia estadística con la variable
dependiente- el comportamiento de la relación entre ambas variables en vista a la elabo-
ración de conclusiones,.
En la cuarta parte se exponen las conclusiones a las que se arribó luego del análisis de
las variables y unas pocas recomendaciones. Respecto a las primeras, se ensayaron al-
gunas buscando especialmente elementos comunes entre las variables relevantes. A
grandes rasgos se encontró que existen mayormente vínculos entre la adhesión a alguna
de las dos concepciones y determinadas cualidades de los gestores antes que con las de
las empresas; también se halló un interesante vínculo entre la adhesión a las “Teoría X”
y “Teoría Y” y la formación de los gestores; se descubrió que existiría un vínculo im-
portante entre la adhesión a la “Teoría X” y los prejuicios sociales, predisponiendo esta
relación en mayor medida hacia la “Teoría X” que hacia la “Teoría Y”.
Finalmente, en los anexos se ofrecen: una sinopsis de las proposiciones identificadas en

“El lado humano de la empresa” en función de la determinación de la adhesión a las
“Teoría X” y “Teoría Y” por parte de los gestores de recursos humanos; el cuestionario
Página 9
usado en el trabajo de campo y dos notas periodísticas que ejemplifican ambas concep-
ciones en la práctica.
Es el deseo de quien escribe el haber contribuido con este trabajo a un mejor conoci-
miento de los factores referentes a la inserción y desempeño de las personas dentro de
las organizaciones.
Página 10
Parte 1 - Antecedentes teóricos
La concepción mecanicista en administración de Recursos Humanos
Hay consenso entre los teóricos de la administración en afirmar que esta surgió, como
campo del conocimiento autónomo de otras ciencias, entre fines del siglo XIX y princi-
pios del XX, fundamentalmente con la publicación de “Principios de Administración
Científica” (The Principles of Scientific Management) de Frederick Taylor 1 en 1911.
“Si bien existe una historia previa en materia de administración, todos esos antecedentes
en el plano teórico y técnico adquieren un papel secundario frente a la magnitud de los
cambios y desarrollos que hacen irrupción a partir de 1880. Por ello, en general, se re-
conoce a la Escuela de Administración Científica [de Taylor] como el punto de parti-
da de la administración contemporánea.” 2
Como parte integrante y fundamental de la nueva ciencia de la Administración hace su

aparición (bajo la denominación de “Relaciones Industriales”) la actual Administra-
ción de Recursos Humanos. En sus inicios, el pensamiento relativo a la administración
de los recursos humanos se basó en concepciones mecanicistas y deshumanizadas que
consideraban al hombre como mera máquina de trabajar (un “recurso humano”): “Tay-
lor, según el contexto y la organización de su época, basó su trabajo en supuestos for-
malistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel que el de un engranaje mas de
la formidable máquina de la eficiencia y la productividad.”3 Si bien hay que destacar los
aportes de Taylor al desarrollo de la productividad del trabajo industrial, reconociendo
además el hecho de que fue el precursor en transformar a la Administración en una dis-
ciplina científica, su pensamiento tenía implícita una concepción simplista y mecánica
del trabajador, al que solo consideraba motivado por incentivos económicos y al que
había que someter a controles estrictos para que no se apartara de los objetivos empresa-
riales. La única inquietud del taylorismo respecto a la administración de personas, con-
sistía en lograr que el trabajador rindiera al máximo de su capacidad.
1
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Ingeniero norteamericano. Centró sus estudios en el aumento de
la productividad del trabajo industrial.
2
Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) Administración y estrategia, Macchi, Buenos
Aires, pág. 29.
3
Ibíd. pág. 34.
Página 11
Refiriéndose al auge de la automatización de la producción industrial de principios del

siglo XX y a su vínculo con la Escuela de Administración Científica, escribe Cole:
“Todavía se impuso a este revolucionario crecimiento de la mecanización un cambio
posterior, cuando la automatización del proceso del trabajo comenzó a aplicarse con-
cientemente a los mismos trabajadores…” 4 (y a continuación hace una referencia explí-
cita al taylorismo). Sin menoscabo de la tremenda expansión de la productividad que
trajo aparejada, la aplicación a la administración de personas de técnicas tomadas de la
ingeniería industrial, tuvo como efecto no deseado la deshumanización del trabajador,
especialmente en el ámbito fabril. Al respecto concluye a Maritain: “una ciencia de lo
no-humano, la ciencia de la producción de las cosas, si se convierte en reguladora de la
vida, solo podrá imponerle reglas inhumanas” 5 .
Como consecuencia de la implantación de estas técnicas se produjo una degradación del

trabajo considerado en sí mismo: “…en el trabajo en cadena, eran preferidos en la se-
lección de personal, los candidatos de menor o mediocre nivel intelectual mas capaces
de adaptarse a la necesidad de hacer siempre lo mismo, es decir, a la repetición mecáni-
ca del mismo movimiento […] el límite de la división del trabajo aparece cuando se
pierde el conocimiento del fin del trabajo […] es precisamente aquí donde se altera la
naturaleza del trabajo, y no ya el acto del trabajo sino la persona misma del trabajador
pierde sentido. No son entonces de extrañar las alteraciones psíquicas, el cansancio, el
hastío, las enfermedades, pues el obrero no puede identificarse con el proceso ni puede
llevar a cabo el trabajo completo” 6 .
Esta concepción del hombre-máquina, implícita en el pensamiento de la Escuela de

Administración Científica, puede rastrearse desde la Revolución Industrial (1750-
1840) hasta bien entrado el siglo XX: “La máquina de vapor condujo a la mecanización
del trabajo que, en la década del veinte, alcanzó quizá su momento mas trágico desde el
punto de vista del sujeto del trabajo […] la máquina de fabricar permitió aumentar enor-
memente la productividad pero el trabajador corre el riesgo inmediato de quedar subor-
4
Cole, George (1975) Introducción a la Historia Económica: 1750-1950, Fondo de Cultura Económica,
Buenos Aires, pág. 163.
5
Maritain, Jacques (1968) Humanismo integral, Carlos Lohlé, Buenos Aires, pág. 147.
6
Caturelli, Alberto (1982) Metafísica del trabajo, Huemul, Buenos Aires, pág. 126.
Página 12
dinado al proceso mecánico. El ejemplo típico ha sido el taylorismo [que ] procuraba

obtener de la “máquina-hombre” el máximo de rendimiento […] por debajo de la meca-
nización y la producción en serie aplicadas a comienzos del siglo [XX], circula el su-
puesto de una concepción del hombre que lo considera un mero mecanismo orientado
hacia los valores meramente útiles”. 7 Esta postura, llevada en forma extrema a los
hechos, dio origen a las formas mas duras e intransigentes de explotación de la naciente
clase trabajadora, especialmente al inicio de la Revolución Industrial. Según Heilbro-
ner, en este período “…el trabajo de menores de edad era común y a veces comenzaba a
la edad de cuatro años; las horas de labor eran generalmente desde el amanecer hasta el
anochecer…” 8 , y sigue describiendo: “En 1819 se prohibió emplear a niños menores de
nueve años en las fábricas de algodón; en 1833 se decretó una semana de trabajo de en-
tre cuarenta y ocho y sesenta y nueve horas para obreros menores de dieciocho años (lo
que comprendía al setenta y cinco por ciento de todos los trabajadores de las fábricas de
algodón) […] en 1842 se prohibió a los niños menores de diez años trabajar en las mi-
nas de carbón; en 1847 se estableció un límite de diez horas diarias para el trabajo de las
mujeres y los niños” 9 . Como digresión, resulta interesante señalar las similitudes entre
la situación del trabajo industrial en Inglaterra en el siglo XIX descrita por Heilbroner y
el fenómeno de la explotación infantil que se da actualmente en diversos países 10 .
Situaciones de injusticia y explotación como las descriptas en el párrafo anterior provo-

caron como reacción el nacimiento de las luchas obreras por el reconocimiento de sus
derechos sociales: “el movimiento sindical se encarnó, en los hechos, como una reac-
ción contra esa situación de privilegio que, en la práctica, se tradujo en graves injusti-
cias en la paridad de los cambios a cargo de una y otra de las partes” 11 .
La visión utilitarista del trabajo humano contemplado únicamente bajo su aspecto de

factor de la producción, condujo no solo a situaciones de explotación económica o ex-
clusión social, sino que generó también en los ámbitos gerenciales una mirada negativa
7
Ibíd. pág. 119-120.
8
Heilbroner, Robert (1988) La formación de la sociedad económica, Fondo de Cultura Económica,
México, pág. 119.
9
Ibíd. 122-123.
10
Cfr. Organización Internacional del Trabajo (2004) Trabajo infantil: un manual para estudiantes, Ofi-
cina de Publicaciones de la OIT, Ginebra, pág. 57-59.
11
Vázquez Vialard, Antonio (1982) Tratado de Derecho del Trabajo, Astrea, Buenos Aires, pág 156.
Página 13
sobre los trabajadores, que eran vistos como un grupo donde se unían las demandas
desmedidas y antepuestas a las obligaciones y el escaso o nulo compromiso con el tra-
bajo y con los fines de la empresa.
Desde los comienzos mismos de la Administración de Recursos Humanos aparece

implícita una concepción de antagonismo entre los intereses de la fuerza laboral y los de
la empresa: “La Administración de Recursos Humanos nace como una actividad media-
dora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial
entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, consi-
derados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables” 12 . La naciente Ad-
ministración de Recursos Humanos, en lugar de conceptualizar esta supuesta incom-
patibilidad de intereses como consecuencia de una situación histórico-social concreta 13 ,
cuestionando su validez y enmarcándola en su correspondiente contexto histórico y es-
pacial, la asume como premisa incontrastable de la realidad, y convertida en paradig-
ma 14 de las relaciones organizacionales, edifica sobre ella su sistema de ideas y prácti-
cas.
A partir de la década de 1930, con las investigaciones de Elton Mayo 15 en los talleres
Hawthorne de la Western Electric Co. en Boston, la teoría administrativa comenzó su
evolución hacia posiciones mas humanitarias. Este primer paso hacia una concepción
humanista en administración fue aún muy incipiente; según Solana: “a pesar de su for-
mación como psicólogo, Mayo estaba influenciado por las ideas mecanicistas de la épo-
ca y se preocupaba mas de los aspectos físicos inherentes al trabajo humano, que de los
problemas de índole afectiva y social. El énfasis puesto en esos aspectos físicos es lo
que se denomina ergonomía […] Esto lleva a hacer hincapié en el diseño de la maquina-
12
Chiavenato, Idalberto (1999) Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill, Bogotá, pág. 2.
13
Respecto a la situación de los obreros industriales en la 1ra mitad del siglo XX, véase Cole, George
(1975) op. cit. pág. 163 a 182.
14
Tomamos el concepto de paradigmas de Kuhn, quien los define como “…realizaciones científicas uni-
versalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a
una comunidad científica.” Kuhn, Thomas (1971) La estructura de las revoluciones científicas, Fondo de
Cultura Económica, México, pág. 13.
15
George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo australiano emigrado a Estados Unidos en la década de
1920. La corriente que lo reconoce como su inspirador se conoce como “Escuela de las Relaciones
Humanas”.
Página 14
ria, la iluminación, el calor, los descansos, la fatiga, etc.” 16 Pese a que a partir de ese
momento comienza a prestarse atención al hombre como parte importante de la estruc-
tura empresaria, aún la administración no escapa a la visión del mismo como una he-
rramienta de trabajo al servicio de la producción.
Según Hermida, la Escuela de las Relaciones Humanas de Mayo dio a su vez origen 17
con el tiempo a lo que denomina una “Escuela sociológica” y una “Escuela psicológi-
ca” de Administración 18 . Respecto a esta última, el autor hace referencia a una discu-
sión existente en su momento (a la que consideramos actualmente dejada de lado, por lo
menos a nivel académico) entre dos posturas extremas: “psicologización de la empresa”
versus “negación total de los aportes que puede realizar la psicología” (en palabras del
mismo autor) y cuestionamiento de la pertinencia de esta ciencia y de las teorías del
comportamiento como herramientas de análisis y práctica válidas para la Administra-
ción (sus detractores sostenían que esto constituía una invasión de un campo del cono-
cimiento por parte de otra ciencia, desvirtuando el objeto de estudio de la ciencia de la
Administración). El autor también previene contra los excesos de los “entusiastas” (sic)
del uso de la psicología en la administración de organizaciones 19 , pero concluye afir-
mando que “los aportes realizados por la escuela psicológica constituyen el paradigma
mas reciente dentro del continente de la administración. A riesgo de ser considerados
como psicologistas de la administración, creemos que este aporte es de la mayor rele-
vancia para la empresa; más aún, creemos que se deben aguardar todavía contribuciones
importantes…” 20
No debe sorprender esta polémica entre los teóricos de la administración, ya que, según
Kuhn, “la competencia entre facciones de la comunidad científica es el único proceso
histórico que da como resultado […] el rechazo de una teoría previamente aceptada o la
adopción de otra.” 21 También señala el mismo autor que “…las primeras etapas de de-
sarrollo de la mayoría de las ciencias [este es el caso de la Administración] se han carac-
16
Solana, Ricardo y Pienovi, Aroldo (1983) Teoría de la administración de organizaciones, Contabilidad
Moderna, Buenos Aires, pág. 33.
17
Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 76.
18
Otros autores denominan a la escuela psicológica “Escuela de los Recursos Humanos”.
19
Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 79-80.
20
Ibíd. pág. 80.
21
Kuhn, Thomas (1971) op. cit. pág. 30.
Página 15
terizado por una competencia continua entre una serie de concepciones distintas de la
naturaleza […] Lo que diferenciaba a esas escuelas no era uno u otro error de método
(todos eran “científicos”) sino lo que llegaremos a denominar sus modos inconmensura-
bles de ver el mundo…” 22 Justamente, las ideas subyacentes de cómo se concibe al
hombre y cual es su rol en la organización, juegan un papel central en este debate.
La contribución de McGregor: las “Teoría X” y “Teoría Y”
En 1960 Douglas McGregor publica “El lado humano de la empresa” (The Human
Side of the Enterprise), donde precisamente plantea la relevancia en la gestión de las or-
ganizaciones de estas concepciones subyacentes. Según expone, “cada acción gerencial
se basa en supuestos, generalizaciones e hipótesis […] nuestros supuestos son con fre-
cuencia implícitos […] no es posible alcanzar una decisión gerencial o tomar una acción
[…] no influenciados por los supuestos, ya sean adecuados o no […] detrás de cada de-
cisión o acción gerencial están los supuestos sobre la naturaleza y el comportamiento
humano” 23 , e invita a prestar atención a las presunciones propias y ajenas sobre el com-
portamiento de las personas, individual o grupalmente consideradas.
El aporte central de McGregor a la teoría de la administración es su constatación de la

existencia de dos grandes tendencias antagónicas en el estilo de administración de las
organizaciones, y el hallazgo de que estos están fuertemente determinados por los su-
puestos de los cuadros gerenciales sobre las personas y su motivación. A estos dos esti-
los contrapuestos y a sus supuestos subyacentes (que se identifican con los ya mencio-
nados paradigmas mecanicista y humanista) les da el nombre de “Teoría X” y “Teoría
Y” 24 .
Los supuestos que McGregor enumera expresamente en su texto como basamento sub-
yacente a la “Teoría X” (la concepción mecanicista) son:
22
Ibíd.. pág. 25.
23
McGregor, Douglas (2007) El lado humano de la empresa. Edición anotada de Joel Cutcher-
Gershenfeld, McGraw Hill, México, pág. 8-9 y 45.
24
Actualmente las “Teoría X” y “Teoría Y” se entienden como los dos extremos de una continuidad que
admite diversas gradaciones intermedias. Cfr. Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 139.
Página 16
1- “El ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y lo evitará si
puede.”
2- “Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la mayoría de las
personas deben ser coercionadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigo para
hacer que realicen un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos organizacionales.”
3- “El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad,
tiene relativamente poca ambición, desea seguridad por encima de todo” 25 .
Respecto al papel que cumplen estas premisas como fundamento de las prácticas geren-
ciales, comenta: “…los principios de organización que comprenden el volumen de lite-
ratura de administración solo pudieron haberse derivado de supuestos tales como esos
de la Teoría X.” 26
En cuanto a los principios que sustentan la “Teoría Y” (la concepción humanista), e-

nuncia:
1- “El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo debe ser tan natural como el
juego y el descanso.”
2- “El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para pro-
vocar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales.”
3- “El compromiso con los objetivos es una función de la recompensas asociadas
con sus logros” (a continuación destaca a la autosatisfacción y autorrealización como
las mas significativas)
4- “El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no solo a
aceptar, sino a buscar la responsabilidad.”
5- “La capacidad para poner un relativamente alto grado de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales es ampliamente, no reduci-
damente, repartida a la población.”
6- “Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, los potenciales intelectuales
del ser humano promedio son utilizados de manera parcial.” 27
25
McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 45-46.
26
Ibíd. pág. 46.
27
Ibíd. pág. 65-66.
Página 17
La lista no es taxativa y el mismo McGregor declara que no está cerrada 28 . Además de

sus propios aportes, suscribe al modelo de jerarquía de necesidades de Maslow 29 , co-
locándolo entre los sustentos teóricos de la “Teoría Y”. Según el autor, estas proposi-
ciones “…son mucho mas consistentes con el conocimiento existente en las ciencias so-
ciales que los supuestos de la Teoría X”.
Dentro de la sinopsis del desarrollo histórico del pensamiento administrativo, Hermida

ubica las ideas de McGregor en la escuela psicológica de la que ya se hizo mención,
poniendo a sus “Teoría X” y “Teoría Y” entre las tres realizaciones a su juicio mas
importantes y de mayor aplicación en ese momento. 30
El pensamiento de McGregor es pionero en cuestionar la teoría del antagonismo forzo-

so entre trabajadores y empresa latente en el anterior paradigma de administración de
recursos humanos. No niega la existencia del conflicto, pero la considera (tomando a los
trabajadores individualmente, no como clase social) fruto de las malas experiencias or-
ganizacionales. Según él, “cuando las necesidades sociales del hombre [con el término
“sociales” se refiere a las necesidades de pertenencia a un grupo]…son así frustradas, se
comporta de manera que tiende a derrotar los objetivos organizacionales. Se vuelve rea-
cio, antagónico y poco dispuesto a colaborar. Pero su comportamiento es una conse-
cuencia, no una causa […] Estaremos equivocados si atribuimos su pasividad, su hosti-
lidad o su negativa a aceptar responsabilidades a su inherente naturaleza humana.” 31
Según postula el autor, toda la “Teoría Y” deriva de lo que llama “Principio de inte-
gración”, según el cual las empresas son mas aptas para alcanzar sus objetivos econó-
micos si buscan ajustarse a las necesidades y metas personales de sus miembros. Estos
por su parte pueden alcanzar mejor sus propias metas comprometiéndose con los objeti-
28
Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 67.
29
Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo norteamericano iniciador de la corriente de psicología huma-
nista. Concibió a las necesidades humanas como un sistema jerárquico de cinco niveles -al que grafica
como una pirámide-, desde las necesidades fisiológicas (nivel inferior) a las de autorrealización (nivel su-
perior). Algunos puntos salientes de su modelo son: 1- Una necesidad motiva el comportamiento solo en
la medida en que no está satisfecha. 2- Si bien las necesidades superiores tienen prevalencia, la satisfac-
ción de las inferiores es mas apremiante para el individuo. 3- Las necesidades superiores comienzan a
hacerse patentes a medida que las inferiores van siendo razonablemente controladas.
30
Las otras dos son la dirección por objetivos y el análisis transaccional. Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Ro-
berto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 81.
31
Página 18
vos de la organización en la que trabajan. Gestionar de acuerdo a este principio implica

un trabajo por parte de la empresa para crear condiciones previas que lo induzcan y fa-
vorezcan 32 .
Evolución del pensamiento administrativo: del mecanicismo al humanismo
La obra de McGregor es uno de los primeros intentos congruentes de dar cabida en

forma sistemática a los aportes de las ciencias del comportamiento en el pensamiento
administrativo moderno, y presenta una profunda relevancia 33 en tanto se la puede con-
siderar el texto fundacional de las bases teóricas de la tendencia hacia una concepción
humanista 34 en la dinámica de las empresas que se observa desde las últimas décadas
del siglo XX, la que constituye un nuevo paradigma en el pensamiento relativo a la ad-
ministración.
Bennis observa que se ha ido generando un cambio en el pensamiento que orienta la

práctica gerencial, el que a su entender se centra en tres tópicos:
1 - “Un nuevo concepto del hombre, basado en el conocimiento de sus complejas y
cambiantes necesidades, que remplaza una idea del hombre demasiado simplista, ino-
cente y autómata.”
2 - “Un nuevo concepto del poder basado en la colaboración y la razón, que rempla-
za a un modelo de poder basado en la coerción y la amenaza.”
3 - “Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales humanís-
tico-democráticos, que remplaza al sistema de valores de la burocracia, despersonaliza-
do y mecanicista.” 35
Para esta corriente de pensamiento aparece claramente la idea de que el hombre dentro
de la empresa es mas que “fuerza de trabajo” física o intelectual, que sus demandas tras-
cienden ampliamente salarios y condiciones físicas de desarrollo del trabajo dignos (los
32
33
Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 81.
34
En éste trabajo no se le da al término “humanismo” su sentido filosófico pleno, sino que es utilizado
con un alcance restringido equivalente a respeto e interés por las personas.
35
Bennis, Warren (1973) Desarrollo Organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas, Fondo
Educativo Interamericano, México, pág. 24-25.
Página 19
únicos factores motivacionales que reconocía el paradigma mecanicista de la gestión),

que la organización puede ser un ámbito propicio para satisfacer estas necesidades tras-
cendentes y que atenderlas redunda en beneficios para la propia organización 36 .
Respecto a esta tendencia actual en administración de recursos humanos, Chiavenato

señala: “…la administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a
las personas que trabajan […] ya no como recursos organizacionales que deben ser ad-
ministrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con
iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar […] La
nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino
en la administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro.” 37 El huma-
nismo aparece, cuanto menos en una faceta primaria de respeto hacia las personas y
preocupación por su dignidad y bienestar.
Esta nueva mirada ha llevado a un profundo cuestionamiento de los estilos de adminis-

tración de personas: en relativamente poco tiempo se pasó del concepto de “jefatura”,
en el que las metas se centraban en el cumplimiento de las normas y la motivación se
limitaba al premio y castigo, al de “supervisión”, y posteriormente al de “liderazgo”,
en el que se incentiva abiertamente la participación y el compromiso, y la autoridad se
funda en el consenso y en la adhesión que suscita quien conduce en su equipo de traba-
jo 38 . La función directiva continúa siendo la misma, pero la forma en que se lleva a ca-
bo va evolucionando progresivamente hacia modos que presuponen relaciones interper-
sonales mas maduras, basadas cada vez más en la satisfacción de necesidades de reali-
zación personal y de percepción del sentido y la utilidad de la propia labor.
36
Si bien estos conceptos parecen naturales para una concepción judeo-greco-cristiana (especialmente pa-
ra la Doctrina Social de la Iglesia), para el mundo de la empresa constituyeron toda una novedad, que ge-
neró (y genera) fuertes debates y disensos.
37
Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 13-14.
38
Cfr. Osz, Eduardo (2006) Hacia un liderazgo trascendental, en Recursos Humanos en la Argentina –
Tomo VI (Anuario de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina), Buenos Aires, pág. 160.
Página 20
No obstante esta referencia a una tendencia humanista 39 , en diversos ámbitos laborales

y en la práctica concreta de la gestión de recursos humanos 40 es frecuente encontrarse
con exponentes de las viejas concepciones deshumanizantes y autoritarias 41 , exponentes
de lo que McGregor caracterizaría como “Teoría X”: “Algunas organizaciones se ca-
racterizan por la visión futurista, democrática y abierta para tratar a las personas, mien-
tras que otras todavía se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan políticas
ya superadas, humillantes y retrógradas.” 42
No solo las prácticas, sino incluso la terminología contable y administrativa esconde re-
sabios del viejo paradigma que consideraba a las personas como un mero recurso pro-
ductivo (por ejemplo, en el tratamiento contable de las erogaciones en personal como
gastos 43 ) Incluso la denominación misma de “Recursos Humanos” es objetable: para
Chiavenato “…es mejor hablar de Administración de Personal [en vez de Administra-
ción de Recursos Humanos] para resaltar la administración con las personas –como so-
cios- y no sobre las personas, como meros recursos […] las personas no son recursos
que la organización consume y utiliza y que producen costos.” 44
Pese a las contradicciones señaladas, es notable la persistencia del discurso de corte

humanista en los ámbitos de desarrollo de la teoría de administración de recursos huma-
nos y la creciente inclusión de temas afines a estas ideas, tales como motivación, comu-
nicación, liderazgo, negociación, resistencia al cambio, acoso laboral, clima y compor-
tamiento organizacional, etc. en las publicaciones, congresos y seminarios de la especia-
lidad, lo que constituye sin duda un incipiente cambio de paradigma –y en consecuen-
39
Las referencias a una tendencia humanista en la evolución del pensamiento y la práctica organizaciona-
les no deberían interpretarse como una visión ingenua, ni tampoco como un proceso de transformación
forzosa e inexorable; antes bien se trata de un proceso sinuoso, con adelantos y retrocesos, donde abundan
las contradicciones y dobles discursos dentro de las mismas organizaciones.
40
Se adjuntan como Anexo III dos notas periodísticas (“Desarrollan un polémico sistema de vigilancia
total de empleados” y “Las claves son la confianza, el orgullo y la credibilidad” -entrevista al fun-
dador de Great Place to Work-) que ejemplifican ambos paradigmas.
41
Entre los fenómenos actuales mas preocupantes para la administración de recursos humanos está el
“mobbing” (acoso laboral)
42
Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 5.
43
“La mayoría de los gerentes […] cuando miran a sus empleados ven costos, sueldos, gastos […] en par-
te debido a los sistemas de información financiera de uso generalizado […] Si en la empresa deciden
comprar una computadora, esa computadora puede capitalizarse […] Si, en cambio, se contrata a un em-
pleado, lo que se suma es un gasto.” Webber, Alan (1999) Peligro: compañía tóxica, en Gestión, Volu-
men 4, Número 2, Buenos Aires, pág. 76.
44
Página 21
cia, tomando el concepto de Kuhn, una “revolución del pensamiento” 45 en esta área de
la ciencia de la administración. El hombre, su integración en las organizaciones y los
efectos contraproducentes para él mismo que se generan en este proceso, ocupan ac-
tualmente un lugar central en los problemas que se presentan 46 ante quienes se ocupan
de la teoría del gerenciamiento de Recursos Humanos.
Puede afirmarse a modo de conclusión que “los tiempos han cambiado, el hombre ya no
es un engranaje mas de la línea productiva […] necesita sentirse parte de la organiza-
ción en la que pasa la mayor parte de su tiempo.” 47
Algunos conceptos clave: cultura, políticas y clima organizacionales:
Los supuestos sobre las personas por lo general no están expresa y conscientemente for-
mulados, sino que permanecen implícitos, y trascendiendo a los individuos forman parte
de la cultura de la empresa. A su vez, el esquema de pensamiento de los cuadros diri-
genciales se retroalimenta de este marco cultural, en un proceso de influencia mutua.
Puchol entiende a la cultura de la empresa como “…el conjunto de normas, valores
compartidos y formas de pensar que marcan el comportamiento de las personas que
prestan sus servicios en una empresa y que caracterizan o dan una imagen externa de di-
cha empresa…” 48 Para Etkin, “la cultura vigente en la empresa se integra con conoci-
mientos comunes, códigos, mitos, lenguajes, creencias y valores conocidos y aplicados
en la organización […] en la empresa se establecen ciertos códigos de comportamiento
que se identifican con la cultura “propia” de esa organización.” 49 Principalmente en las
45
“…las revoluciones científicas se consideran aquí como aquellos episodios[…]en que un antiguo para-
digma es reemplazado, completamente o en parte, por otro nuevo e incompatible[…]se inician con un
sentimiento creciente, también a menudo restringido a una estrecha subdivisión de la comunidad científi-
ca, de que un paradigma existente ha dejado de funcionar adecuadamente en la exploración de un aspecto
de la naturaleza, hacia el cual, el mismo paradigma había previamente mostrado el camino.” Kuhn, Tho-
mas (1971) op. cit. pág. 149-150.
46
“Cada una de ellas [las revoluciones científicas] producía un cambio consiguiente en los problemas
disponibles para el análisis científico y en las normas por las que la profesión determinaba qué debería
considerarse como problema admisible.” Kuhn, Thomas (1971) op. cit. pág. 28.
47
Vela, Néstor (2006) ¿Motivación o clima organizacional?, en Recursos Humanos en la Argentina –
Tomo VI (Anuario de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina), Buenos Aires, pág. 210.
48
Puchol, Luis (1995) Dirección y gestión de Recursos Humanos, ESIC, Madrid, pág. 60.
49
Etkin, Jorge (2006) Los valores y el capital social de la organización: acerca de los principios no nego-
ciables en la gestión directiva, en Enfoques. Contabilidad y administración – Número 3 – marzo 2006, La
Ley, Buenos Aires, pág. 62.
Página 22
empresas mas grandes y complejas se conforma una especie de “ideología corporativa”

en la que se intenta moldear al individuo 50 , con especial énfasis cuando este asume po-
siciones jerárquicas.
El conjunto de valores y supuestos subyacentes -empleando los términos de McGregor,

la concepción “X” o “Y”- imperante en la empresa impregna fuertemente su cultura
(según Etkin “…la relación entre cultura y modos de pensar dominantes en una organi-
zación es una realidad” 51 ), se refleja en sus políticas, conformando un estilo de gestión
que afecta a los participantes de la organización a través del clima organizacional favo-
rable o desfavorable que origina.
Puchol define a su vez a las políticas empresariales como “declaraciones o ideas muy
generales que representan la posición oficial de la compañía ante determinadas cuestio-
nes, y que ayudan a tomar decisiones conformes a la cultura de la empresa.” 52 Chiave-
nato comenta que “las políticas establecen el código de valores éticos de la organizació-
n, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A
partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cua-
les son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operacio-
nes y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.” 53 Como se des-
prende de las definiciones de estos autores, políticas y procedimientos operan como
nexo entre los valores y concepciones implícitos en la cultura de la organización y las
realidades que viven sus participantes al interior de la empresa en su accionar diario,
conformando el vehículo por el cual los valores culturales de la organización se concre-
tan en la relación de esta con sus miembros y en las relaciones de estos entre sí. Cuando
ante una situación determinada se declara que una decisión es “política de la empresa”,
se está haciendo referencia implícitamente a una toma de posiciones valorativas.
50
“Los directivos, pensando en la eficacia, fomentan en el personal modos de hacer y pensar (modelos
mentales) que consideran “apropiados” a las características de los mercados en que opera la empresa.”
Ibíd. pág. 63.
51
Ibíd. pág. 62.
52
Puchol, Luis (1995) op. cit. pág. 62.
53
Página 23
Como ya se dijo, el estilo de gestión 54 generado por la cultura de la organización a

través de las políticas implementadas por la dirección, determinan en forma directa el
clima que se vive en la empresa. Etkin reflexiona acerca de esta relación cultura-
clima: “…la cultura se manifiesta en distintas actitudes del grupo, tales como: el temor-
seguridad, la autonomía-dependencia, la agresividad-defensa[…]el estilo del directivo
es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión.” 55
Respecto al clima organizacional, afirma Chiavenato que “el término se refiere especí-
ficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional [se refiere a la
organización considerada como ambiente, no al ambiente donde esta se desenvuelve], a
los aspectos de la organización que provocan diversos tipos de motivación en sus
miembros.” 56 También explica este autor que el clima se califica como “bajo” o “eleva-
do”, según la motivación 57 que induce en las personas, y finalmente comenta que “…el
clima organizacional influye en el estado de motivación de las personas y es influencia-
do por éste: es como si se presentase una retroalimentación recíproca entre el estado de
motivación de las personas y el clima organizacional.” 58
Si bien este esquema se centró en la determinación que ejerce el factor cultural sobre
el clima de la organización, es necesario agregar que las características personales de
quien gestiona también ejercen una fuerte influencia sobre el mismo. Los valores y su-
puestos (tema sobre el que gira esta investigación) radican tanto en la cultura de la
empresa como en los gestores que la administran.
54
Etkin distingue tres estilos de gestión: 1- El autoritario, basado en el ejercicio del poder y el control de
los recursos organizacionales. 2- El basado en el modelo competitivo, que tras el discurso de misión de la
empresa, fuerzas del mercado y ventaja competitiva, apelando al uso de imágenes y metáforas oculta los
fines puramente económicos de la gestión, reconociendo los factores culturales solo en la medida en que
favorecen la productividad. 3- La gestión participativa y socialmente responsable, donde la empresa tra-
baja desde la colaboración y compromiso de su personal, basando sus relaciones con el mismo en el con-
vencimiento del vínculo entre desarrollo personal y crecimiento de la organización y asociando los resul-
tados a la equidad y calidad de vida de sus integrantes. Cfr. Etkin, Jorge (2005) Los modos de dirigir y las
tensiones culturales: una cuestión de principios, en Enfoques. Contabilidad y administración – Número
12 – diciembre 2005, La Ley, Buenos Aires, pág. 63-64.
55
Ibíd. pág. 65.
56
Ibíd. pág. 120.
57
El término “motivación” se refiere al proceso que da origen al comportamiento de las personas para
satisfacer necesidades de diversa índole.
58
Ibíd. pág. 121.
Página 24
CULTURA ORGANIZACIONAL
SUPUESTOS REALIDAD
POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS
X SOBRE Y GENERALES EXTERNA
LAS PERSONAS
POLITICAS Y
PROCEDI-
MIENTOS
DE RECURSOS
HUMANOS
CLIMA ORGANIZACIONAL
· ¸ ¹q¾
bbb d
b
b
EMPRESA
Recogiendo las afirmaciones anteriores, se considera que al referirse al clima de una

organización se está valorando a la misma en cuanto ámbito de actividades humanas y
sociales. Esta calificación de la organización como ambiente favorable o desfavorable
para quienes trabajan en ella va mucho mas allá del componente salarial y de las condi-
ciones físicas en que se desarrolla su labor. En este sentido es frecuente referirse al cli-
ma de una empresa con términos como “opresivo”, “cordial”, “relajado”, “riguroso”,
“equitativo”, “hostil”, etc.
Dos miradas respecto a la relevancia de la “Teoría Y”: el Desarrollo Organizacional

y la ética en las organizaciones:
McGregor no se limita a ofrecer una tipología de estilos de conducción, sino que abier-
tamente presenta la “Teoría Y”, como presupuesto para modelos deseables de admi-
nistración, basados en valores humanistas y sociales, donde las personas puedan rea-
lizarse a través de su participación en las organizaciones. Su contribución no se limita al
hallazgo de una antítesis entre concepciones opuestas, sino que va mas lejos, compro-
metiéndose profundamente con los valores y premisas humanistas subyacentes a la
“Teoría Y” y siendo al mismo tiempo uno de sus formuladores.
Página 25
El enfoque de administración de recursos humanos basado en la “Teoría Y” puede ser

observado desde diferentes ángulos. A continuación se dejan planteadas dos de estas
posibles lecturas:
1 - La línea de pensamiento inaugurada por McGregor se considera uno de los funda-

mentos teóricos sobre los que se asientan las actuales teorías y prácticas de Desarrollo
Organizacional. Este, en palabras de Chiavenato “…se basa en los conceptos y méto-
dos de las ciencias del comportamiento […] se compromete a mejorar la eficacia de la
empresa a largo plazo” 59 ; “…busca transformar a las empresas mecanicistas en empre-
sas orgánicas mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura empresa-
ria y la compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos individuales de
los empleados.” 60 Bennis lo caracteriza de la siguiente forma: “…es una respuesta al
cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, acti-
tudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptar-
se mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del mis-
mo cambio.” 61 Este autor, si bien con una visión utilitarista centra la relevancia de esta
corriente en el incremento en la eficacia organizacional que se logra mediante la inte-
gración de las metas del individuo y las de la organización 62 , explicita no obstante la
base humanista de las herramientas del Desarrollo Organizacional: “Cualquiera sea la
estrategia empleada, el Desarrollo Organizacional casi siempre se centra sobre los valo-
res, actitudes, relaciones y clima organizacional –la “variable” constituida por las per-
sonas- como punto de partida, en vez de orientarse hacia las metas, estructura y técnica
de la organización[…]el Desarrollo Organizacional, en su mayor parte, se concentra,
como punto central de su atención, sobre el lado humano de la empresa.” 63
59
Ibid. pág. 586.
60
Ibid. pág. 611.
61
Bennis, Warren (1973) op. cit. pág. 2.
62
“Las organizaciones adaptativas deben incrementar la motivación y por tanto, la efectividad, porque
crean condiciones en las que el individuo puede estar cada vez mas satisfecho con la propia tarea. Así,
habrá armonía entre la necesidad de tareas importantes, satisfactorias y creativas que siente el individuo
educado y la estructura organizacional adaptativa” Ibíd.. pág 39.
63
Ibid. pág. 11-12.
Página 26
2 - Además de lo expresado en el punto anterior (que constituye la lectura que tradicio-

nalmente se hace del texto de McGregor en la bibliografía de Administración de Re-
cursos Humanos), también puede considerarse que su trabajo, al focalizarse sobre la
cuestión humana y sus valores, abrió las puertas de la ciencia de la Administración a vi-
siones trascendentes de la gestión de organizaciones, basadas en valores éticos y respe-
tuosas de la naturaleza y dignidad humanas. Para Etkin, “el desarrollo de la organiza-
ción admite múltiples caminos, no todos igualmente equitativos, de acuerdo con el en-
foque de gestión aplicado […] [refiriéndose a continuación a] la filosofía de gestión que
está basada y orientada por la consideración del desarrollo humano y la aplicación de
valores sociales tales como la colaboración, ayuda mutua, tolerancia, respeto, solidari-
dad y cooperación.” 64
Respecto a esta idea de situar al hombre (y en consecuencia a la ética) en el centro del

esquema organizacional, comenta Maritain: “…para poner realmente la máquina, la in-
dustria y la técnica al servicio del hombre, hay que ponerlas al servicio de una ética de
la persona, del amor y de la libertad. Sería un grave error repudiar a la máquina, la in-
dustria y la técnica, que son buenas en si mismas y que hay que utilizar, por el contrario,
para una economía de la abundancia, pero es la ilusión misma del racionalismo no com-
prender que hay que escoger entre la idea de una civilización esencialmente industrial y
la de una civilización esencialmente humana, para la cual no sea realmente la industria
mas que un instrumento…” 65
Si bien ambos enfoques difieren por responder a posiciones basadas en distintos valores
-tales como son lo útil y lo bueno- no son necesariamente excluyentes; esto es: optar por
lo bueno (en el sentido que da la ética al término) y por lo justo no implica una renuncia
a los criterios de productividad; la eficacia organizacional no está forzosamente reñida
con la ética, especialmente si las situaciones concretas se contemplan con una perspec-
tiva de largo plazo. Solo resta hacer la salvedad de la primacía de lo ético sobre lo prác-
tico.
64
Etkin, Jorge (2006) Los valores... pág. 60.
65
Maritain, Jacques (1968) op. cit. pág. 147.
Página 27
Parte 2 – Metodología
En esta investigación, tomando como referente teórico a “El lado humano de la em-
presa” de McGregor, se procuró indagar la existencia de relación entre la observación
de la adhesión tácita 66 de los gestores de recursos humanos a las “Teoría X” y “Teoría
Y” y dos conjuntos de variables:
1 - Características de las empresas.
2 - Características personales de los gestores.
Se juzgó que tiene sentido investigar la relación de estas dos concepciones con ambos
grupos de variables, ya que los supuestos sobre las personas y las organizaciones (el
centro del trabajo de McGregor) pueden originarse tanto desde pautas culturales pro-
pias del individuo gestor como desde la cultura organizacional prevaleciente en el
ámbito laboral en el que este se desenvuelve.
Con este fin, se dio a la adhesión implícita a los dos arquetipos de McGregor por parte
de los gestores de recursos humanos el carácter de variable dependiente y se elabora-
ron a priori algunas hipótesis de trabajo respecto a su relación con las variables de los
dos grupos mencionados (variables independientes) Estas hipótesis fueron objeto de
análisis empírico, explorándose asimismo la existencia de dependencia (a nivel estadís-
tico) entre la variable dependiente y las independientes.
Las variables estudiadas, con sus correspondientes indicadores y valores se enuncian a

continuación, explicándose las mismas en los puntos correspondientes a cada una.
66
Se buscó detectar la adhesión a estas dos tendencias implícita en el pensamiento y discurso de los suje-
tos muestrales. El propio McGregor expuso que generalmente el asentimiento de los individuos a estas
concepciones se produce en forma inconsciente. Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág 8.
Página 28
GRUPO VARIABLE INDICADORES Y VALORES

VARIABLE er
Predominantemente "Teoría X" (1 cuartil)
DEPEN -
DIENTE
do
Adhesión implícita a "Teoría X" o Moderado con preponderancia de "Teoría X" (2 cuartil)
"Teoría Y" de McGregor Moderado con preponderancia de "Teoría Y" (3 cuartil)
er
to
Predominantemente "Teoría Y" (4 cuartil)
Industria o Construcción
Sector de la actividad económica Comercio
Servicios
Pequeña (entre 5 y 40 empleados)
EMPRESA
Tamaño Mediana (entre 41 y 250 empleados)

Grande (desde 251 empleados en adelante)
Estructura plana (hasta 3 niveles)
Complejidad organizacional
Estructura alta (desde 4 niveles en adelante)
Si
Carácter de empresa familiar
No
Bajo (apreciación subjetiva del gestor)

INTER -
MEDIA
Percepción del nivel educativo de

Medio (ídem)
los empleados
Alto (ídem)
er
1 nivel (no tienen ningún nivel jerárquico por encima)
Posición jerárquica do
2 nivel (tienen 1 nivel jerárquico por encima)
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
er
3 nivel (tienen 2 o mas niveles jerárquicos por encima)
Joven (hasta 34 años)
Edad Mediana edad (entre 35 y 49 años)
Maduro (desde 50 años en adelante)
Estudios primarios o secundarios
Nivel educativo
Estudios terciarios/universitarios
Baja (hasta 3 años)
Experiencia en la gestión de
Media (entre 4 y 9 años)
Recursos Humanos
Alta (desde 10 años en adelante)
Nunca trabajó en los niveles inferiores
Experiencia previa como empleado Con jefes autoritarios o paternalistas
Con jefes respetuosos de sus empleados
Breve referencia a la metodológica estadística
Para establecer la existencia y relevancia de la relación entre las variables se usó como
prueba de hipótesis la prueba de estadística no paramétrica χ2 (chi cuadrada) 67 La
prueba de hipótesis se aplicó a la relación de cada una de las variables 68 de los grupos
“Características de la empresa” y “Características del gestor de Recursos Huma-
nos” y la variable intermedia (las variables independientes) con la variable dependiente
67
La prueba χ2 trabaja sobre “…la comparación del patrón observado de las frecuencias de observaciones
de datos muestrales organizados en categorías definidas [variables categóricas], con el patrón esperado
de frecuencias basado en una hipótesis nula en particular.” Kazmier, Leonard (2000) Estadística aplicada
a la administración y a la economía, McGraw Hill, México, pág. 206.
68
Uno de los usos dados a χ2 es el de prueba de independencia de dos variables categóricas. La inde-
pendencia estadística entre ambas variables constituye la hipótesis nula (H0) de la prueba χ2. El rechazo
de H0 implica la aceptación de la hipótesis alternativa (H1) que establece la existencia de dependencia
(relación) entre las variables. Cfr. Ibíd., pág. 208-209.
Página 29
“Adhesión implícita a “Teoría X” o “Teoría Y” de McGregor”. Para efectuar las

pruebas de hipótesis se utilizó el software SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences) En los reportes de SPSS además del valor χ2 se incluyeron el valor “p” (signi-
ficación asintótica) y el valor “c” (coeficiente de contingencia) El valor “p” permite
aceptar o rechazar la existencia de relación estadística entre las variables analizadas 69 ,
pero no expresa la magnitud de la misma, actuando el valor “c” como medida de aso-
ciación para cuantificar la relación y posibilitar la comparación entre variables. Aten-
diendo que a su vez el valor “c” permite únicamente comparaciones entre cruzamientos
de variables cuyas tablas de contingencia 70 tengan igual cantidad de grados de liber-
tad 71 , se calculó manualmente la proporción de c sobre el máximo valor alcanzable por
este valor (un hipotético caso de relación absoluta) para la cantidad de gl en cuestión.
Para las pruebas de hipótesis se adoptó un valor α (máximo error admisible) de 5%

(los valores usuales son 5% o -mas exigente- 1%.
Debe señalarse respecto a estas hipótesis estadísticas que la aceptación de las hipótesis
alternativas no constituye en rigor una “prueba” de la relación invocada, sino que esta-
blece la verosimilitud de la misma, basándose en los valores estadísticos muestrales 72 .
Como sujetos muestrales para la investigación se tomó a los gestores de recursos

humanos de las organizaciones. Bajo esta denominación 73 se englobó a todas aquellas
personas que tienen mando sobre otras dentro de las empresas. Este concepto de gestión
de recursos humanos abarca todo un amplio espectro de jefes con personal a cargo: ti-
tulares de la firma, gerentes, administradores, supervisores, capataces, jefes de áreas,
turnos o cuadrillas, etc. Con esta aclaración se pretende evitar la confusión de conside-
69
“p” expresa la probabilidad de que el valor χ2 observado para el cruzamiento entre las dos variables
haya ocurrido al azar (habiendo aceptado previamente la independencia entre las mismas) Si es mas bajo
que el nivel de significación α asignado (la probabilidad máxima de error aceptada para la prueba) impli-
ca el rechazo de la hipótesis que postula la independencia estadística entre las variables; si es mas alto
implica su aceptación. Cfr. Ibíd., pág. 171.
70
Las tablas de contingencia son tablas de doble entrada que registran las frecuencias observadas de
eventos conjuntos a dos variables. El cálculo de la cantidad de grados de libertad de una tabla de contin-
gencia es: gl = (número de columnas – 1) x (número de filas – 1)
71
Cfr. Briones, Guillermo (1996) Metodología de la investigación en las ciencias sociales, Instituto Co-
lombiano para el fomento de la educación superior, Bogotá, pág. 119-120.
72
Cfr. Kazmier, Leonard (2000) op. cit. pág. 163.
73
En adelante nos referiremos a los gestores de recursos humanos como “gestores”.
Página 30
rar que el gestor es el gerente o encargado del área de Recursos Humanos de la organi-
zación.
Atendiendo a la existencia de algunos inconvenientes de orden práctico 74 , se optó por
un muestreo no probabilístico por cuotas75 , en el que se procuró que aproximadamen-
te cada tercera parte de la muestra se correspondiera con uno de los valores de la varia-
ble categórica “Sector de la actividad económica”: (“Industria / Construcción”,
“Comercio” y “Servicios”) Se aclara expresamente que únicamente se cuotificó esa
variable.
La recolección de datos se efectuó en el segundo semestre de 2009 mediante entrevis-

tas formalizadas 76 , las que administraron como instrumento un cuestionario de alter-
nativas fijas 77 , utilizándose en el mismo las técnicas de escalas y diferenciales semán-
ticos. 78 El cuestionario 79 se diseñó para que pudiera ser autoadministrado en aquellos
casos en que los sujetos prefirieran no ser entrevistados personalmente (situación que se
dio en gran parte de los casos)
Se señala que el diseño adoptado supone un análisis de tipo transversal, donde no se

pretende describir evolución temporal ni tendencias de las variables, obteniéndose una
visión acotada en sus dimensiones espacial y temporal, por lo que se espera un limitado
valor explicativo y predictivo, dado el carácter de estudio exploratorio-descriptivo del
trabajo.
74
Algunos de estos inconvenientes son: 1 - La prueba de hipótesis utilizada requiere para arribar a resul-
tados consistentes una frecuencia mínima de casos considerados por cada variable categórica, lo que no se
garantiza con una muestra probabilística. 2 - La imposibilidad de contar con un listado completo del uni-
verso de empresas existentes en el ámbito geográfico en que se enmarcó la investigación. Se pretendía,
por otra parte, que las empresas que componen la muestra tengan no menos de cinco empleados, dato di-
fícilmente identificable en cualquier lista. 3 – Por último, la probable reticencia de una cantidad importan-
te de entrevistados a contestar la encuesta (situación que se confirmó en los hechos)
75
Muestra donde está establecida la cantidad de elementos que deben integrar cada categoría. Cfr. Ibíd.,
pág. 128.
76
Entrevistas donde la lista de preguntas es taxativa y prefijada. Cfr. Sabino, Carlos (2003) El proceso de
investigación, Lumen-Humanitas, Buenos Aires, pág. 173.
77
Cuestionario donde las preguntas tienen un número acotado de respuestas posibles, entre las que se de-
be escoger. Cfr. Ibíd., pág. 173.
78
En las escalas el entrevistado debe posicionarse gráficamente en un segmento representativo de su opi-
nión o actitud ante un determinado ítem, respecto al cual se refieren dos posturas opuestas representadas
por los extremos de dicho segmento. En los diferenciales semánticos debe optar por frases que identifi-
quen su propio punto de vista. Cfr. Ibíd., pág. 177-178.
79
El cuestionario usado en el trabajo de campo se adjunta como Anexo II.
Página 31
Ubicación espacial de la investigación: la ciudad de Paraná:
La investigación se llevó a cabo sobre una muestra de cien gestores en el ámbito urbano
y suburbano de Paraná, excluyendo el entorno rural de la localidad y sus explotaciones
agropecuarias, que constituyen ámbitos laborales y organizacionales sui generis, con ca-
racterísticas propias que ameritan un tratamiento específico, además de ser de acceso fí-
sico mas dificultoso.
Paraná es capital de la provincia de Entre Ríos y cabecera del departamento homónimo.

Está ubicada a orillas del Río Paraná, a los 31º 44’ de latitud Sur y 60º 32’ de longitud
Oeste. Según el último censo nacional de población efectuado en 2001, contaba en ese
momento con aproximadamente 238.000 habitantes 80 .
POBLACION OCUPADA SEGUN CATEGORIAS OCUPACIONALES
Categoría del trabajador Paraná Argentina

Obrero o empleado en el sector público 33,34% 21,20%
Obrero o empleado en el sector privado 38,48% 48,94%
Patrón 5,41% 6,24%
Trabajador por cuenta propia 19,90% 20,26%
Trabajador familiar 2,86% 3,37%
La estructura ocupacional de la PEA (Población Económicamente Activa) de la locali-

dad muestra una gran dependencia del empleo en el sector público.
SUBCONJUNTO DE TRABAJADORES EN RELACION DE

DEPENDENCIA
Obrero o
Obrero o empleado en el
empleado en el sector público
sector público 30%
46%
Obrero o
Obrero o empleado en el
empleado en el sector privado
sector privado 70%
54%
Paraná Argentina
80
Los datos de estructura ocupacional y nivel de instrucción de la población paranaense corresponden al
Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001 y pueden consultarse en la información de mu-
nicipios de la página web del Ministerio del Interior en <http://www.mininterior.gov.ar/munici-
pios/masinfo.php?municipio=ERI039&idName=&idNameSubMenu=&idNameSubMenuDer=&idNameS
ubMenuDerNivel2=&idNameSubMenuDerPrincipal=> (fecha última consulta: marzo 2010)
Página 32
Tomando como referencia únicamente el subconjunto del empleo en relación de depen-

dencia –los campos sombreados en la tabla-, el 46% de la PEA es empleado por el sec-
tor público y el 54% por el sector privado, contra el 30% y 70% respectivamente de los
promedios nacionales.
NIVEL DE INSTRUCCION ALCANZADO

(Población de 15 años en adelante)
Nivel de instrucción Paraná Argentina
Sin instrucción o primaria incompleta 13,66% 17,90%
Primaria incompleta y secundaria incompleta 43,96% 48,87%
Secundaria completa y terciario o universitario incompleto 31,29% 24,49%
Terciario o universitario completo 11,08% 8,73%
Respecto al nivel de instrucción de la población, se indica que la proporción de habitan-

tes de la localidad con escolaridad media o superior -sombreadas en la tabla-es superior
a la media nacional.
Página 33
Parte 3 – Análisis de datos
Variable dependiente: “ADHESION IMPLICITA A “TEORIA X” O “TEORIA Y”

DE MCGREGOR”
Esta es la variable central de la investigación y la que recoge las apreciaciones en la ma-

teria del referente teórico escogido. Con ella se pretendió identificar y contextualizar en
los gestores la manifestación del pensamiento, discurso y valores organizacionales iden-
tificables con las “Teoría X” y “Teoría Y” de McGregor.
No se escapa que dado que “la encuesta recoge la visión que la gente tiene de sí misma
[…] y que [esta imagen] puede ser deliberadamente falsa e imprecisa” 81 , es muy facti-
ble que hayan existido en algunos casos incongruencias entre: lo que los gestores pien-
san, lo que dicen que piensan y lo que finalmente hacen en su gestión. No obstante la
posibilidad de esta triple discordancia entre pensamiento, discurso y acción, se justifi-
ca indagar en las concepciones de los gestores y se defiende que resulta razonable supo-
ner que esta posible disociación no es necesariamente la situación generalizada, esti-
mando también adecuado considerar que -para la mayoría de los casos- en el mediano y
largo plazo la línea de acción debería tender a seguir la línea de pensamiento y ambas a
verse reflejadas en el discurso.
Hecha la salvedad, en lo sucesivo en este trabajo se hará referencia a las concepciones

implícitas de los gestores usando indistintamente los términos “concepción”, “supues-
tos”, “pensamiento” o “discurso”.
Esta variable tomó el lugar de variable dependiente en las hipótesis de trabajo y esta-
dísticas formuladas, analizándose las demás (variables independientes) en su relación
con esta. Para la construcción del indicador se efectuó una lectura analítica de “El lado
humano de la empresa” (el referente teórico), identificando en el texto las proposicio-
nes centrales y secundarias que permitieran rastrear las concepciones del entrevistado.
81
Sabino, Carlos (2003) op. cit. pág. 110.
Página 34
Estas ideas identificadas se ordenaron y agruparon (previo descarte de reiteraciones en

el texto) en tres grupos principales, dentro de los que se agregan subgrupos secunda-
rios, según se expone a continuación 82 :
IDEAS IDENTIFICADAS EN “EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA” (MCGREGOR)
las PERSONAS (su

naturaleza y …además…
comportamiento)
la MOTIVACION (rol de los

incentivos y el compromiso)
el DESARROLLO PERSONAL de
los empleados
la RELACIÓN
SUPUESTOS
ORGANIZACIONAL
sobre…
(su naturaleza)
los MEDIOS UTILIZABLES para

que los individuos cumplan los
objetivos
el GRH (su rol,

actitudes y ejercicio
de su función)
pertinencia de: EVALUACION

FORMAL DE DESEMPEÑO –
PARTICIPACION y DELEGACION
– TRABAJO EN EQUIPO
1 - Supuestos sobre la naturaleza y comportamiento de las personas: Este aspecto

constituye el centro de la teoría de McGregor (tal como se expuso en la primer parte de
este trabajo) Figuran aquí los puntos en que McGregor sintetiza sus observaciones 83
sobre las “Teoría X” y “Teoría Y”. Se incluyeron además en este grupo los siguientes
subgrupos secundarios:
1.a - Supuestos sobre la motivación 84 de las personas (rol de los incentivos y el
compromiso en el comportamiento)
1.b - Supuestos sobre el desarrollo personal de los empleados (el trabajo como
ámbito de desarrollo personal, planificación de la carrera laboral, factores organizacio-
nales que afectan al desarrollo personal y otros)
2 - Supuestos sobre la naturaleza de la relación organizacional-laboral: En este

punto se agrupan las apreciaciones de McGregor respecto a como los gestores conciben
82
El cuadro completo y clasificado de proposiciones identificadas (reformuladas para la construcción de
escalas y diferenciales semánticos) se adjunta como Anexo I.
83
Ver en pág. 10.
84
Ver la definición de “motivación” en nota pág. 17.
Página 35
la prestación laboral y la relación entre los trabajadores y la empresa (hace referencia

también a aspectos como el espacio que se da –o no– a la libertad creativa en el puesto,
a las ideas personales de los empleados y al concepto de lealtad en la relación emplea-
dos-empresa) En este grupo se incluyeron también los siguientes subgrupos secunda-
rios:
2.a - Supuestos sobre los medios utilizables por los gestores para lograr el cum-
plimiento de los objetivos organizacionales por los empleados.
2.b - Supuestos respecto a la integración de objetivos 85 del individuo y la organi-
zación.
3 - Supuestos sobre el rol, actitudes y ejercicio de la función del gestor: En este ítem
se reúnen las observaciones que hace McGregor respecto a como los gestores conciben
su propia función (hace referencia entre otros aspectos a la actitud frente a los subordi-
nados, al papel que juega en el desempeño de los empleados el comportamiento e inte-
gridad de sus jefes y a la importancia de las habilidades sociales para el ejercicio de la
jefatura) Se incluye en este grupo el siguiente subgrupo secundario:
3.a - Supuestos respecto a la pertinencia de las técnicas de:
- Evaluación formal de desempeño.
- Participación y delegación de autoridad.
- Trabajo en equipo.
TEORIA X TEORIA Y
1er cuartil 2do cuartil 3er cuartil 4to cuartil
85
Ver el concepto de “principio de integración” en pág. 11.
Página 36
Forma de cálculo de los valores de la variable:
En el cuestionario se incluyeron los postulados identificados en el texto reformulados en

forma de escalas y diferenciales semánticos 86 con el fin de que los entrevistados ex-
presaran su grado de identificación o rechazo con los mismos. Poseyendo cada ubica-
ción en las escalas y diferenciales un puntaje asociado, la sumatoria de los mismos arro-
ja una medida de posición dentro de un rango de valores posibles; cada uno de los
cuartiles de esta magnitud se asocia a uno de los cuatro valores adoptados como catego-
rías para el análisis y que se enuncian a continuación, tomando en cuenta que, como ya
se dijo, actualmente las “Teoría X” y “Teoría Y” se conciben como una continuidad
entre estas dos posiciones, conformando un espectro de múltiples matices intermedios.
Categorías (valores de la variable):

- Predominantemente “Teoría X” (1er cuartil del rango de valores)
- Moderado con preponderancia de “Teoría X” (2do cuartil)
- Moderado con preponderancia de “Teoría Y” (3er cuartil)
- Predominantemente “Teoría Y” (4to cuartil)
Composición de la muestra según la variable dependiente:
Predominan-
temente
Predominan- "Teoría Y"
temente 18%
"Teoría X"
20%
Moderado
con
preponderan-
Moderado
cia de
con
"Teoría Y"
preponderan-
29%
cia de
"Teoría X"
33%
86
Ver el concepto de “escalas” y “diferenciales semánticos” en nota pág. 24.
Página 37
Sin considerar aun las variables independientes, se señala que la categoría que recoge
mayores adhesiones es “Moderado con preponderancia de Teoría X”, que reúne 1/3
de la muestra, mientras que la que muestra menor propensión es “Predominantemente
Teoría Y”.
Mas allá de las pruebas de hipótesis realizadas utilizando estas cuatro categorías, resulta
interesante agruparlas para observar empíricamente el comportamiento de la relación
entre las variables independientes y la variable dependiente; con esta intención se ensa-
yaron dos formas de agrupación de los valores de la variable que permiten distintos aná-
lisis:
1 – Posturas donde prevalece la visión asociada a la “Teoría X” (1er y 2do cuartiles)

versus posturas donde prevalece la visión asociada a la “Teoría Y” (3er y 4to cuarti-
les):
Predominan-
temente
Posturas donde
Predominan-
"Teoría Y" predomina la
temente "Teoría Y"
"Teoría X"
Moderado
con
Moderado preponderan-
con cia de
Posturas donde preponderan- "Teoría Y"
predomina la cia de
"Teoría X"
"Teoría X"
Agrupando las categorías con este criterio se forman los dos grandes grupos de referen-
cia, permitiendo elaborar hipótesis de trabajo que postulan la primacía de posiciones
afines a las “Teoría X” o “Teoría Y” para las distintas categorías de las variables inde-
pendientes analizadas.
Al margen de este análisis del cruzamiento con las restantes variables estudiadas, que se
hace en los puntos correspondientes a cada una, puede señalarse que en forma general la
Página 38
proporción de ambos discursos en la muestra es equilibrada, con un leve predominio de

las posturas vinculadas a la “Teoría X” (53%) sobre las vinculadas a la “Teoría Y”
(47%)
2 – Posturas extremas (1er y 4to cuartiles) versus posturas moderadas (2do y 3er
cuartiles):
Predominan-
temente
Posturas Predominan-
"Teoría Y"
extremas temente
"Teoría X"
Moderado
con
Moderado preponderan-
con cia de
preponderan- "Teoría Y"
cia de Posturas
"Teoría X" moderadas
En forma secundaria, la construcción de estos dos grupos permite profundizar en el

comportamiento de las relaciones observadas empíricamente entre las variables de aná-
lisis, estableciendo si los sujetos muestrales (agrupados según las categorías de las dis-
tintas variables independientes) evidencian alguna radicalización en sus concepciones
(hacia cualquiera de los extremos del espectro) o si predominan mas bien las posiciones
moderadas afines a cualquiera de las dos concepciones en cuestión.
Tomando esta clasificación, en forma general y con abstracción de las variables inde-
pendientes se observa en la muestra un marcado predominio de las posiciones modera-
das (62%) frente a las posturas extremas (38%), encabezando además las dos catego-
rías moderadas -en forma individual- las preferencias de los gestores.
Se anticipa que esta preferencia por posturas moderadas se refleja en todos los cruza-
mientos con las variables independientes que evidenciaron dependencia estadística con
esta variable.
Página 39
Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DE LA

EMPRESA”
Atendiendo al planteo inicial respecto a si la observación de las “Teoría X” y “Teoría

Y” implícitas en el pensamiento y discurso del gestor está condicionada mayormente
por características del medio laboral donde este se desempeña o por sus propias caracte-
rísticas individuales, se seleccionó para el análisis un conjunto de atributos de la empre-
sa -a los que se dio el tratamiento de variables independientes-. En vista de las limita-
ciones impuestas por la metodología de trabajo usada en la investigación, por el ámbito
muestral con que se trabajó y por los recursos disponibles) este conjunto necesariamente
se acotó a unas pocas variables que a priori parecieron relevantes.
El grupo de variables “CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA” lo componen:

- Sector de la actividad económica
- Tamaño
- Complejidad organizacional
- Carácter de empresa familiar
Se hace la salvedad de que la selección de otras variables tal vez hubiera arrojado una
distinta valoración final del conjunto (considerado como unidad en sí mismo), ante lo
que se insiste nuevamente en el carácter exploratorio de la indagación.
Página 40
Variable: “SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA”
Se buscó determinar con el análisis de esta variable la existencia de relación entre la va-
riable dependiente “Adhesión implícita a “Teoría X” o “Teoría Y” de McGregor” y
el sector económico al que pertenece la empresa.
Atendiendo a la naturaleza del objeto de la investigación y a las particularidades de su

ámbito muestral, se introdujeron algunas modificaciones parciales a la división clásica
de la actividad económica en tres sectores: Primario (Actividades agropecuarias y ex-
plotación de recursos naturales), Secundario (Industria) y Terciario (Servicios)
Sector primario Sector secundario Sector terciario
Servicios
Actividad agrope- Industria
cuaria
Construcción Comercio
Industria
+ Servicios
Comercio (restantes)
Construc-
ción
En primer lugar, tratándose de una investigación efectuada en un ámbito urbano y sub-

urbano, quedó expresamente excluido como categoría el sector primario 87 . En segundo
lugar, pese a ser la construcción una actividad del sector Servicios, atendiendo a la ne-
cesidad metodológica de mínimas frecuencias esperadas88 y en vista de la similitud de
la extracción social de sus recursos humanos, se agrupó con el sector Industria 89 .
En tercer lugar, dada la relativa mayor importancia del sector comercial para la activi-
dad económica local se lo segregó (igual que a la construcción) del sector Servicios
87
Ver en pág 25.
88
Ver en nota pág. 24.
89
“En la clase baja se incluyen: obreros, jornaleros […] operarios no calificados […] peones de todo tipo,
rurales y urbanos”. Mafud, Julio (1985) Sociología de la clase media argentina, Ediciones Distal, Buenos
Aires, pág. 3.
Página 41
dándole un tratamiento particular. Este sector se conforma con el comercio tanto mino-
rista como mayorista y las “explotaciones comerciales de grandes superficies” (súper e
hipermercados)
Finalmente, el sector Servicios quedó conformado como un conjunto heterogéneo de

empresas, donde confluyen bancos, compañías de seguros, sanatorios, proveedoras de
servicios de limpieza y/o seguridad, medios de comunicación, cadeterías e institutos de
enseñanza, entre otras. En vista de la necesidad metodológica de mínimas frecuencias
esperadas se evitó desagregar la categoría ya que hubiera implicado tener que trabajar
con una muestra mayor.
Se menciona por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores no
poseen carácter ordinal.

- Industria / Construcción
- Comercio
- Servicios
Composición de la muestra según la variable independiente:
Servicios Industria /
32% Construcción
36%
Comercio
32%
Como ya se expuso, al efectuar el muestreo no probabilístico por cuotas se procuró que

aproximadamente cada tercera parte de la muestra correspondiera a uno de los estratos
Página 42
de esta variable; por este motivo la composición de la muestra no refleja la importancia

sectorial de cada categoría, especialmente la del sector comercial, que es la actividad
privada predominante en la economía local.
Hipótesis de trabajo:
1 - Los supuestos y valores asociados a la “Teoría X” se observan con mayor frecuen-

cia en empresas del sector de la Industria / Construcción.
2 - Los supuestos y valores asociados a la “Teoría Y” se observan con mayor frecuen-

cia en empresas del sector de Servicios.
Hipótesis estadísticas:
H0 = El sector de la actividad económica al que pertenece la empresa y la ad-

hesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores son INDEPENDIEN-
TES.
H1 = EXISTE RELACION entre el sector de la actividad económica al que

pertenece la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los ges-
tores.
Página 43
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Sector de la actividad económica
Tabla de contingencia
Sector de la actividad económica
Industria / Total
Comercio Servicios
Construcción
Recuento 12 3 5 20
Predominantemente "Teoría X"
% (vertical) 33% 9% 16% -------------------
Adhesión implícita Moderado con preponderancia Recuento 13 10 10 33
a "Teoría X" o de "Teoría X" % (vertical) 36% 31% 31% -------------------
"Teoría Y" de Moderado con preponderancia Recuento 6 15 8 29
McGregor de "Teoría Y" % (vertical) 17% 47% 25% -------------------
Recuento 5 4 9 18
Predominantemente "Teoría Y"
% (vertical) 14% 13% 28% -------------------
Recuento 36 32 32 100
Total
% (vertical) 100% 100% 100% -------------------
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
13,766(a) 6 0,032
Pearson
N de casos válidos 100
a. 0 casillas (,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 5,76.
Medidas simétricas
Valor Sig. aproximada
Nominal por
Coeficiente de contingencia 0,348 0,032
nominal
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.
b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
Reporte obtenido con SPSS®

Página 44
Análisis de las hipótesis de trabajo:
La hipótesis de trabajo que postula la primacía de la “Teoría X” en el sector Industria

/ Construcción se vio confirmada con un predominio muy marcado, que diferencia no-
tablemente a este sector de la actividad económica de los otros dos analizados. No ocu-
rrió lo mismo con la hipótesis de trabajo que plantea la preeminencia de posiciones afi-
nes a la “Teoría Y” en el sector de Servicios.
Considerando que, como se expone a continuación, se encontró dependencia estadística

entre la variable analizada y la variable dependiente, el comportamiento de la relación
entre ambas se describe en forma pormenorizada con posterioridad al análisis de las
hipótesis estadísticas.
Análisis de las hipótesis estadísticas:
Si se acepta un nivel de significación α (la probabilidad máxima de error aceptada para

la prueba) de 5%, de la aplicación de la prueba de hipótesis surge que el valor “p” (sig-
nificación asintótica) de la relación entre variables asociado a χ2 es de 0,032 (por lo
tanto menor que α) Esto quiere decir que es baja la probabilidad (menor al “piso” de
0,05 de α) de que el valor χ2 observado para el cruzamiento entre las dos variables obe-
dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas. En consecuencia
se rechaza la hipótesis nula (H0) de independencia estadística entre las variables anali-
zadas y es aceptada la hipótesis alternativa (H1) que postula la existencia de relación es-
tadística entre las mismas.
H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre el sector de la actividad económica

de la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.
Habiendo aceptado la existencia de relación estadística entre las variables, y a los fines
de comparar la relevancia de las distintas variables independientes analizadas, de la
prueba de hipótesis utilizada surge que el valor “c” (coeficiente de contingencia) de la
relación entre variables asociado a χ2 es de 0,348. Como el valor máximo que puede al-
Página 45
canzar c en una tabla de contingencia de 6 gl es de 0,816, el valor hallado es el 42,63%

del máximo posible.
Descripción del comportamiento de la variable
SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA
Predom. "Teoría X"

9% Predom. "Teoría X"
16%
Predom. "Teoría X"
33%
Moderado con prep. de
"Teoría X"
31% Moderado con prep. de
"Teoría X"
31%

"Teoría X"
36% Moderado con prep. de
Moderado con prep. de "Teoría Y"
"Teoría Y" 25%
47%

"Teoría Y"
17%
Predom. "Teoría Y"
28%
Predom. "Teoría Y" Predom. "Teoría Y"
14% 13%
Industria / Construcción Comercio Servicios
Las proporciones de adhesión mas altas a las dos posturas donde predomina la “Teoría
X” (“Predominantemente Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría
X”) se advierten en el grupo “Industria / Construcción”, con 33% y 36% respectiva-
mente. Se observa una diferencia muy marcada entre grupos para la categoría “Predo-
minantemente Teoría X” con 33% para “Industria / Construcción”, 9% para “Co-
mercio” y 16% para “Servicios”, mientras que para “Moderado con preponderancia
de Teoría X” las proporciones tienden a emparejarse, pese a que se mantiene el predo-
minio de “Industria / Construcción” con 36 % y 31 % en los otros dos grupos.
Para la categoría “Moderado con preponderancia de Teoría Y” se observa una alta

concentración de los valores en “Comercio” (de hecho es la proporción mas alta en to-
da la tabla de contingencia con el 47% -casi la mitad del grupo-), en contraposición a1
17% de “Industria / Construcción” y el 25% de “Servicios”.
Página 46
Con el fin de resaltar las diferencias entre los tres grupos (y en consecuencia la relevan-
cia de la dependencia entre las variables confirmada por la prueba de hipótesis χ2, se
destaca que en el grupo “Industria / Construcción” se observa una notable concentra-
ción en las categorías donde predomina la “Teoría X” siendo el único sector en que los
gestores se identifican mayoritariamente con estas posturas con el 69% de las adhesio-
nes del sector frente al 40% de “Comercio” y el 47% de “Servicios”
En cuanto al sector “Comercio”, presenta la particularidad de que en su composición

estructural (a causa de la alta concentración de casos en la categoría “Moderado con
preponderancia de Teoría Y” a la que hemos hecho referencia) prevalecen las postu-
ras donde prima la “Teoría Y” (“Moderado con preponderancia de Teoría Y” y
“Predominantemente Teoría Y”), con el 60% del grupo, frente al 31% de “Industria
/ Construcción” y al 53% de “Servicios”, y es también notorio un fuerte predominio
de las posiciones moderadas (el agregado de “Moderado con preponderancia de
Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría Y”) con el 78% de la com-
posición del grupo, frente al 53% de “Industria” y al 56% de “Comercio”.
Respecto al sector “Servicios”, se hace notar que, si bien no es el que concentra mas
adhesiones a las posturas asociadas a la “Teoría Y” (contrariando una de las hipótesis
de trabajo), es el que mayor proporción tiene de la categoría “Predominantemente
Teoría Y” -mas de 1/4 del grupo- pese a que posee una proporción no pequeña afín a la
“Teoría X” en su constitución. La falta de una definición clara respecto a la variable
dependiente en el perfil del grupo posiblemente se origine en la mencionada heteroge-
neidad de las empresas encuadradas en el sector 90 .
Nótese por último que en cada sector encabeza las afinidades una postura moderada:
“Moderado con preponderancia de Teoría X” en “Industria / Construcción”,
“Moderado con preponderancia de Teoría Y” en “Comercio” y “Moderado con
preponderancia de Teoría X” en “Servicios”.
90
Es factible que esta diversidad haga que respuestas opuestas se compensen; probablemente una desa-
gregación del grupo (que requeriría una muestra mayor) hubiera mostrado caracterizaciones mas claras y
definidas.
Página 47
Variable: “TAMAÑO”
Se buscó constatar mediante el análisis de esta variable si el tamaño de la empresa inci-

de sobre la observación de los rasgos asociados a la variable dependiente (“Adhesión
implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” de McGregor”) en el pensamiento y discurso
de sus gestores.
Aunque la legislación nacional sobre PyMEs (Ley 24467) hace referencia a otras cuali-
dades (como la plantilla de empleados), en nuestro país se utiliza el nivel de ingresos de
las empresas, medido por su facturación anual, como criterio para discriminar sus di-
mensiones. En esta investigación, por ser la administración de Recursos Humanos el
campo de estudio abordado, se construyó un indicador para el tamaño de la empresa con
base en su cantidad de empleados. Se puso un límite inferior de cinco empleados al
rango de la categoría “Pequeña empresa” ya que a priori no se juzgó pertinente (en
vista del enfoque orientado al aspecto organizacional) incluir en el análisis a empresas
con menor cantidad de empleados, mientras que el límite superior de cuarenta emplea-
dos para esa misma categoría (y límite inferior de la categoría “Mediana empresa”) se
tomó de la Ley PyME 91 . El límite entre las categorías “Mediana empresa” y “Gran
empresa” (de acuerdo al criterio de cantidad de empleados) no está definido en la legis-
lación nacional, existiendo opiniones variadas al respecto; en este caso se adoptó el cri-
terio de doscientos cincuenta empleados seguido por Manteca Acosta en su obra “Ad-
ministración de microemprendimientos” 92
En vista de la pretensión de detectar la incidencia de pautas culturales organizaciona-

les en la observación de las “Teoría X” y “Teoría Y”, en los casos en que el sujeto en-
cuestado ejercía su función en una sucursal o agencia de una empresa con dispersión te-
rritorial, se consideró la cantidad total de empleados de la organización en su conjunto.
Se trata de una variable cualitativa y sus valores poseen carácter ordinal.
91
Cfr. Ley 24467 Art. 83 (Pequeña y mediana empresa)
92
Cfr. Manteca Acosta, Carlos (1993) Administración de microemprendimientos, INCASUR, Buenos Ai-
res, pág. 18.
Página 48

- Pequeña empresa (entre 5 y 40 empleados)
- Mediana empresa (entre 41 y 250 empleados)
- Gran empresa (desde 251 empleados en adelante)
Grande
21%
Pequeña
49%
Mediana
30%
Como se puede distinguir a simple vista, hay un claro predominio de pequeñas empre-
sas, las que conforman casi la mitad de la muestra, seguidas por las medianas empre-
sas, con una proporción importante y conformando las grandes empresas la categoría
con menor cantidad de sujetos 93 .

cia en pequeñas empresas.

cia en grandes empresas.
93
Recuérdese que ante la necesidad metodológica de contar con frecuencias esperadas mínimas en al me-
nos el 80% de las celdas de la tabla de contingencia, la proporción de algunas categorías minoritarias
(como “Gran empresa”) puede ser mayor que la que se hubiera observado en un muestreo probabilístico.
Página 49
H0 = El tamaño de la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” en los gestores son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre el tamaño de la empresa y la adhesión implícita

a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.
Página 50
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Tamaño (cantidad de empleados)
Tamaño (cantidad de empleados)
Total
Pequeña Mediana Grande
Recuento 7 6 7 20
% (vertical) 14% 20% 33% -------------------
Recuento 9 4 5 18
% (vertical) 18% 13% 24% -------------------
Recuento 49 30 21 100
Total
% (vertical) 100% 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
5,631(a) 6 0,466
Pearson
a. 2 casillas (16,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 3,78.
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 51
Si bien se observa que la mayor cantidad absoluta de casos asociados a las dos categorí-
as de la variable dependiente donde prima la “Teoría X” corresponden a pequeñas
empresas, se debe a que estas conforman el 49% (casi 1/2 ) de la muestra. En términos
relativos, considerando a cada uno de los tres grupos (Pequeña, Mediana y Gran em-
presa), las pequeñas empresas son las que tienen una menor proporción de posturas
asociadas a la “Teoría X” en su composición estructural (49% frente a 60% y 52% de
las medianas y grandes empresas respectivamente)
La proporción estructural de posiciones afines a la “Teoría Y” en el grupo de grandes

empresas es apenas inferior a la del grupo de pequeñas empresas (48% contra 51%)
Mas allá del rechazo de las dos hipótesis de trabajo, aplicando criterios estadísticos no
se encuentra que exista una relación significativa entre las variables, como se explica a
continuación.

tanto mayor que α) Esto quiere decir que es alta la probabilidad (mayor que el “piso” de
se acepta la hipótesis nula (H0) de independencia estadística entre las variables analiza-
das.
H0 = El tamaño de la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en

los gestores son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.
Página 52
Variable: “COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL”
Con el examen de esta variable se pretendió establecer si la diversificación interna de la

estructura empresaria incide en algún sentido determinado sobre la observación de la
variable dependiente en el pensamiento de sus gestores.
Si bien hay un vínculo entre el tamaño de las organizaciones y la complejidad de su es-

tructura, no hay necesariamente una correspondencia exacta entre ambas variables 94 .
Las estructuras altas se vinculan con la complejidad del o los negocios de la empresa o
con su dispersión territorial antes que con su tamaño. Lógicamente estas características
suelen estar asociadas a la necesidad de cantidades relativamente grandes de trabajado-
res, razón por la que es mucho mas frecuente su observación en grandes empresas. Hall
sugiere “cuestionar la creencia frecuente de que [una organización grande] es necesa-
riamente altamente compleja” 95 .
La complejidad estructural de la organización tiene dos dimensiones: vertical, entendi-

da como longitud de la cadena de mandos de la empresa y horizontal de diversidad de
áreas o departamentos con funciones especializadas -en un mismo nivel jerárquico-. En
esta investigación, tomando en cuenta la relativa mayor dificultad que supone determi-
nar rápidamente en una entrevista la dimensión horizontal, se optó por considerar la va-
riable solo en su dimensión vertical.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ALTA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANA
1er nivel 1er nivel
2do nivel 2do nivel

2do nivel 2do nivel
er er
3 nivel 3 nivel
3er nivel 3er nivel
4to nivel
5to nivel
5to nivel
94
“El tamaño grande se relaciona con un aumento en la complejidad, en términos de especialización y de
diferenciación horizontal y vertical; estos resultados no son, sin embargo, suficientemente firmes para
permitir la presunción de que todas las organizaciones grandes son mas complejas en estos sentidos y vi-
ceversa” Hall, Richard (1980) Organizaciones: estructura y proceso, Editorial Prentice-Hall Internacio-
nal, Madrid, pág. 128.
95
Ibid, pág. 110.
Página 53
A efectos de categorizar la variable, se considero como organizaciones de estructura

plana a aquellas con hasta tres estamentos jerárquicos y como de estructura alta a
aquellas con cuatro o mas niveles.
Se indica por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores poseen
carácter ordinal.

- Estructura plana (hasta 3 niveles organizacionales verticales)
- Estructura alta (desde 4 niveles organizacionales verticales en adelante)
Estructura
alta
26%
Estructura
plana
74%
Las empresas de estructura organizacional alta constituyen un conjunto minoritario

frente a las de estructura organizacional plana, que conforman casi 3/4 de la muestra.
Esta composición es consistente con la prevalencia observada de empresas pequeñas y
medianas, donde predominan este tipo de estructuras.

cia en empresas con estructura organizacional alta.
Página 54

cia en empresas con estructura organizacional plana.
H0 = La complejidad organizacional de la empresa y la adhesión implícita a la

“Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre la complejidad organizacional de la empresa y

la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.
Página 55
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Complejidad organizacional
Complejidad organizacional
Total
Estructura plana Estructura alta
Recuento 13 7 20
% (vertical) 18% 27% -------------------
Adhesión implícita Moderado con preponderancia Recuento 26 7 33
a "Teoría X" o de "Teoría X" % (vertical) 35% 27% -------------------
"Teoría Y" de Moderado con preponderancia Recuento 23 6 29
McGregor de "Teoría Y" % (vertical) 31% 23% -------------------
Recuento 12 6 18
% (vertical) 16% 23% -------------------
Recuento 74 26 100
Total
% (vertical) 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
2,163(a) 3 0,539
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 56
La composición proporcional de posturas donde predominan las “Teoría X” y “Teoría

Y” es prácticamente igual en ambos grupos, con un leve predominio de las afines a la
“Teoría X”: las posiciones donde prima la “Teoría X” constituyen el 53% del grupo de
estructura plana y el 54% del de estructura alta, mientras que aquellas donde prima
la “Teoría Y” constituyen el 47% del grupo de estructura plana y el 46% del de es-
tructura alta.
Si bien se cumpliría la hipótesis de trabajo que postula el predominio de la “Teoría X”

en las empresas con estructura organizacional alta, las diferencias estructurales entre
ambos grupos no parecen significativas, además de que como se expone a continuación,
la aplicación de la prueba de hipótesis no detectó dependencia estadística entre las va-
riables.

dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas En consecuencia
das.
H0 = La complejidad organizacional y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” en los gestores son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.
Página 57
Variable: “EMPRESA FAMILIAR”
Se quiso verificar mediante el análisis de esta variable si el hecho de que la organiza-

ción sea una empresa familiar condiciona la observación en algún sentido determinado
de las “Teoría X” y “Teoría Y” en quienes gestionan sus recursos humanos. Subyace a
la selección de la variable la noción de que parte de los valores implícitos en la cultu-
ra 96 de estas empresas se origina en un ámbito organizacional distinto a la misma 97 .
Atendiendo a esta naturaleza de organizaciones “ensambladas” culturalmente y conside-
rando que la “Teoría X” tiene un componente paternalista, el cual por definición es la
traslación de las relaciones de autoridad y protección de la familia tradicional a otras or-
ganizaciones 98 , se considera que tiene sentido indagar en la relación entre ambas varia-
bles.
Para esta investigación se consideraron empresas familiares a aquellas en que tanto la

propiedad del capital como la gestión están en manos de un grupo familiar.
La variable es cualitativa y sus valores no poseen carácter ordinal.

- Si (es empresa familiar)
- No (no es empresa familiar)
96
Ver el concepto de “cultura organizacional” en pág. 15.
97
“En las empresas [no familiares] estos dos sistemas [empresa y familia] básicamente incompatibles ac-
túan en forma independiente, pero en las firmas familiares no solo se superponen, sino que son realmente
interdependientes. Sus objetivos y prioridades diferentes producen las tensiones características que exis-
ten en las firmas familiares”. Leach, Peter (1993) La empresa familiar, Ediciones Granica, Barcelona-
Buenos Aires, pág. 51.
98
Ver pág. 84.
Página 58
Empresa no
familiar
48%
Empresa
familiar
52%
Es prácticamente igualitaria la distribución entre las dos categorías, resultando llamati-

vamente alta la proporción de empresas familiares en la muestra; probablemente esto
se deba parcialmente a la gran cantidad de microempresas 99 que participan en la mis-
ma. En estas empresas extremadamente pequeñas se observa con frecuencia el fenóme-
no del trabajo familiar en el emprendimiento, especialmente en los pequeños comer-
cios.

cia en empresas familiares.

cia en empresas no familiares.
99
La legislación nacional conceptúa a las microempresas basándose únicamente en su nivel de factura-
ción anual. En este trabajo se recoge el criterio usado en la definición de la normativa de la Unión Euro-
pea, que encuadra en esta categoría a los emprendimientos que ocupan menos de diez personas (entre
otras condiciones. Cfr. Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa de la Asociación de Bancos Públicos y
Privados de la República Argentina (2004) Las PyMEs argentinas: Mitos y realidades, Buenos Aires, S.
E, pág. 274.
Página 59
H0 = El carácter de empresa familiar y la adhesión implícita a la “Teoría X” o

“Teoría Y” en los gestores son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre el carácter de empresa familiar y la adhesión

implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.
Página 60
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Empresa familiar
Empresa familiar
Total
Si No
Recuento 12 8 20
% (vertical) 23% 17% -------------------
Recuento 9 9 18
% (vertical) 17% 19% -------------------
Recuento 52 48 100
Total
% (vertical) 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
,706(a) 3 0,872
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 61
Si bien se percibe un ligero predominio de las posturas asociadas a la “Teoría X” entre

las empresas familiares, se consideró que las diferencias halladas son muy pequeñas
para confirmar la hipótesis de trabajo. El mismo predominio de la “Teoría X” se encon-
tró entre las empresas no familiares, existiendo una composición estructural práctica-
mente similar para los dos grupos: en las empresas familiares, las posturas donde pri-
ma la “Teoría X” conforman el 54%, frente al 52% en las empresas no familiares,
mientras que las posiciones donde predomina la “Teoría Y” constituyen el 46% de las
empresas familiares y el 48% de las no familiares

das.
H0 = El carácter de empresa familiar y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” en los gestores son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.
Página 62
Variable: “PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS”
Esta variable, siendo su objeto una cualidad de la organización como es el nivel educa-
tivo de sus trabajadores, en principio hubiera debido encuadrarse en el grupo “Caracte-
rísticas de la empresa” bajo la denominación “Nivel educativo de los empleados”.
No obstante, en vista de que los datos se recolectaron mediante entrevistas y cuestiona-
rios autoadministrados contestados por los gestores, y ante la dificultad de obtener una
medición objetiva de los valores de la variable (para lo que se hubiera necesitado acce-
der a datos tales como la media de escolaridad del personal) por una cuestión de practi-
cidad, se optó por requerir a los gestores su juicio personal (necesariamente subjetivo)
respecto al nivel educativo general del grupo laboral a su cargo. Se incluyó el término
“percepción” en la denominación de la variable para resaltar que esta tiene una carga
subjetiva por contemplar en forma directa una apreciación personal del gestor.
No obstante esta cierta ambivalencia, se defiende la inclusión de la variable en el análi-

sis por dos razones: en primer lugar, mas allá del componente subjetivo presente en todo
juicio, se reivindica la gravitación de la realidad objetiva en el mismo 100 ; en segundo
lugar, la subjetividad volcada por el gestor en su juicio puede ser reveladora de sus con-
cepciones sobre las personas y el modo de gestionarlas -que es el tema sobre el que gira
la investigación-.
Esta percepción del gestor tiene entonces dos factores condicionantes 101 : primero, la
realidad objetiva percibida; segundo, su propia subjetividad, en la que pueden jugar un
papel importante prejuicios de todo tipo, dependiendo de la objetividad del sujeto el
mayor peso de uno u otro factor.
100
“No son nuestras representaciones lo que conocemos primero, nuestras impresiones sensibles o nues-
tros conceptos, sino las cosas, por medio de impresiones y conceptos”. Verneaux, Roger (1977) Filosofía
del hombre, Editorial Herder, Barcelona, pág. 42.
101
“La imagen impresa en el sujeto por acción del objeto [que posibilita el conocimiento] depende de dos
factores. Por una parte , procede de la acción del objeto. Es lo que hace que sea objetiva […] Por otra par-
te, depende también de la naturaleza del sujeto que la recibe y de sus disposiciones […] El conocimiento
implica, pues, una doble relatividad [al sujeto y al objeto] […] el conocimiento humano capta algún as-
pecto de las cosas […] alcanza la realidad bajo alguno de sus aspectos” Ibíd. pág. 41.
Página 63
Desde este punto de vista, puede decirse que la variable refleja tanto aspectos de la or-
ganización como del propio gestor (variando para cada caso la intensidad con que revela
cada uno): en la medida en que el juicio respecto al nivel educativo de los empleados
sea mas objetivo, revela aspectos inherentes a la empresa, y en la medida en que esté
determinado mayormente por la subjetividad del gestor es más consecuencia de sus
concepciones e ideas que causa de estas 102 . En virtud de estas consideraciones se consi-
deró a la variable como intermedia entre los grupos “Características de la empresa” y
“Características del gestor”.
Se trata de una variable cualitativa y sus valores poseen carácter ordinal.

- Bajo
- Medio
- Alto
Alto
18%
Bajo
33%
Medio
49%
102
Esta ambivalencia hace que las conclusiones a las que se arriba recogiendo una u otra de las dos inter-
pretaciones expuestas para la variable tengan carácter hipotético, planteando interrogantes para una nueva
investigación.
Página 64
Predominan fuertemente en la muestra los grupos de trabajo cuyo nivel educativo es

percibido como “Medio” por sus gestores (prácticamente la mitad de la misma) siendo
también importante la proporción percibida como de nivel educativo bajo (1/3 de la
muestra) En contraste, se presenta una reducida proporción de percepción de nivel edu-
cativo alto de los empleados por parte de sus gestores.

cia en empresas cuyo grupo de trabajo es percibido como de bajo nivel educativo por
sus gestores.

cia en empresas cuyo grupo de trabajo es percibido como de alto nivel educativo por
sus gestores.
H0 = La percepción que tiene el gestor del nivel educativo de los empleados de

la empresa y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIEN-
TES.
H1 = EXISTE RELACION entre la percepción que tiene el gestor del nivel edu-
cativo de los empleados de la empresa y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría
Y”.
Página 65
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Percepción del nivel educativo de los
empleados
Nivel educativo de los empleados
Total
Bajo Medio Alto
Recuento 11 6 3 20
% (vertical) 33% 12% 17% -------------------
Recuento 1 11 6 18
% (vertical) 3% 22% 33% -------------------
Recuento 33 49 18 100
Total
% (vertical) 100% 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
18,693(a) 6 0,005
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 66
Los valores muestrales confirmaron la hipótesis de trabajo que postula la primacía de

las dos posiciones afines a la “Teoría X” en las empresas cuyo grupo de trabajo es per-
cibido como de bajo nivel educativo por su gestor. En cambio, se rechazó la hipótesis
de trabajo que plantea la preeminencia de la “Teoría Y” en las empresas cuyos gestores
perciben a su grupo de trabajo como de alto nivel educativo. En virtud de que (como se
expone a continuación) la prueba de hipótesis detectó la existencia de dependencia esta-
dística entre esta variable y la variable dependiente, se describe en forma detallada el
comportamiento de la relación entre ambas a continuación del análisis de las hipótesis
estadísticas.

tadística entre las mismas 103 .
H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre la percepción del nivel educativo de

los empleados por parte del gestor y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
103
Comparada con las restantes variables analizadas, la dependencia hallada es excepcionalmente alta.
Incluso tomando un valor α de 1% la hipótesis alternativa (H1) pasa la prueba.
Página 67
PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS
Predom. "Teoría X"

12% Predom. "Teoría X"
17%
Predom. "Teoría X"
33%
"Teoría X"
24%
"Teoría X"
39%

"Teoría X" Moderado con prep. de
42% "Teoría Y" Moderado con prep. de
41% "Teoría Y"
11%
Moderado con prep. de Predom. "Teoría Y"

"Teoría Y" 33%
Predom. "Teoría Y"
21% 22%
Predom. "Teoría Y" 3%
Bajo Medio Alto
Atendiendo a las categorías en las que se clasificó la adhesión a las “Teoría X” y

“Teoría Y” se observan notables diferencias estructurales con distinta prevalencia de
los valores de la variable dependiente para los grupos analizados. Así, en las dos catego-
rías de la variable dependiente donde predomina el pensamiento asociado a la “Teoría
X”, las proporciones mas altas se encuentran en el grupo de gestores que percibe a sus
empleados como de “Nivel educativo bajo”: en la categoría “Predominantemente
Teoría X” el grupo tiene un 33% de sus integrantes, contra un 12% de quienes perciben
el nivel educativo como “Medio” y 17% de aquellos que lo definen como “Alto”,
mientras que para la categoría “Moderado con preponderancia de Teoría X”, el gru-
po “Nivel educativo bajo” tiene un 42% de adhesiones contra un 24% del grupo de
gestores que percibe a sus trabajadores como “Nivel educativo medio” y 39% de “Ni-
vel educativo alto”.
Página 68
Respecto a las dos categorías afines a la “Teoría Y”, en la categoría “Moderado con
preponderancia de Teoría Y” las proporciones mas altas se observan en el grupo de
gestores que percibe a sus empleados como de “Nivel educativo medio” con 41% fren-
te a los de nivel “Bajo” y “Alto” con 21% y 11% respectivamente. Finalmente, en la
categoría “Predominantemente Teoría Y” la mayor concentración proporcional se en-
cuentra en el grupo que percibe a sus empleados como de “Nivel educativo alto”, con
33% (no obstante no ser este el valor predominante en ese grupo)
Nótese que el grupo “Nivel educativo bajo” se asocia con mucha fuerza con las dos
posturas vinculadas a “Teoría X”, las que concentran el 75% (3/4) del grupo. Es llama-
tiva también la extremadamente baja proporción de la categoría “Predominantemente
Teoría Y” en la composición de este grupo (3%) No se observa que exista una relación
simétrica con las proporciones del grupo “Nivel educativo alto”, donde las posturas en
las que prima la “Teoría Y” tienen un 44% de adhesión (no llegan a constituir la mitad
del grupo) De hecho es el grupo de “Nivel educativo medio” el que arroja la sumatoria
de valores mas altos para las dos categorías, con 63% del grupo (casi 2/3 del mismo)
Se destaca finalmente que en cada uno de los tres grupos se ve una gran concentración
de valores en alguna de las cuatro categorías individuales de la variable dependiente, lo
que origina la alta dependencia estadística hallada por la prueba de hipótesis χ2. En los
tres casos estos valores son de alrededor del 40%, tratándose en todos de posturas mo-
deradas: el grupo “Nivel educativo bajo” reúne el 42% de su composición en la cate-
goría “Moderado con preponderancia de Teoría X”, el grupo “Nivel educativo me-
dio” concentra el 41% de sus adhesiones bajo la categoría “Moderado con preponde-
rancia de Teoría Y” y el grupo “Nivel educativo alto” lo hace bajo la categoría
“Moderado con preponderancia de Teoría X” con el 39% de sus integrantes.
Página 69
Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DEL GES-

TOR DE RECURSOS HUMANOS”
Tal como se hiciera con las características de la empresa, se seleccionó un conjunto de

caracteres propios de los gestores, con el fin de explorar si existe relación entre estos y
la observación de las “Teoría X” y “Teoría Y” implícitas en su pensamiento y discur-
so.
El grupo de variables “CARACTERISTICAS DEL GESTOR” está compuesto por:

- Posición jerárquica
- Edad
- Nivel educativo
- Experiencia en la gestión de recursos humanos
- Experiencia previa del gestor como empleado
Vale para este grupo (necesariamente acotado a unas pocas variables consideradas a
priori relevantes) la misma salvedad que se hizo para el primero respecto a la selección
de las mismas 104 .
104
Ver en pág. 33.
Página 70
Variable: “POSICION JERARQUICA”
Teniendo en cuenta que los sujetos indagados en la muestra son jefes con personal a
cargo que se desempeñan en distintos estratos organizacionales, se buscó establecer
analizando esta variable si el nivel que ocupan en el organigrama 105 de su empresa es
determinante para la observación en su discurso de las concepciones de McGregor ob-
jeto de la investigación,. Participaron en la muestra titulares de empresas de diverso ta-
maño, gerentes, supervisores, encargados de sucursales, capataces y jefes de cuadrilla,
entre otros, habiéndose entrevistado en ocasiones a gestores con distinta posición jerár-
quica dentro de una misma organización.
POSICION JERARQUICA
Jefe de 1er nivel
Jefe de 2do nivel Jefe de 2do nivel
Jefe de 3er nivel Jefe de 3er nivel
Jefe de 3er nivel
Empleado
Empleado
La posición jerárquica en la empresa se determinó según la cantidad de estamentos je-

rárquicos existentes en el organigrama por encima del sujeto en cuestión. De esta forma,
se consideró que los titulares o presidentes de las empresas (que no tienen jefe por en-
cima suyo) son gestores de primer nivel; los jefes que tienen un solo nivel jerárquico
por encima son gestores de segundo nivel y aquellos que tienen por encima dos o mas
niveles jerárquicos son gestores de tercer nivel.
Se indica por último que la variable es de tipo cualitativo y que sus valores poseen ca-
rácter ordinal.
105
“El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una
organización […] también se lo conoce como […] diagrama de estructura”. Saroka, Raúl y Ferrari Et-
cheto, Carlos (1971) Organigramas: diseño e interpretación, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pág. 5.
Página 71

- 1er nivel (no tienen ningún nivel jerárquico por encima)
- 2do nivel (tienen un nivel jerárquico por encima)
- 3er nivel (tienen dos o mas niveles jerárquicos por encima)
1er nivel
46%
2do nivel
31%
3er nivel
23%
Hay en la muestra un marcado predominio de gestores de primer nivel (casi la mitad

de los encuestados) y una proporción muy menor de los de tercer nivel (la mitad que
los del grupo anterior) Esta situación es consistente con la gran cantidad de empresas
pequeñas donde existen relativamente pocos niveles organizacionales (especialmente en
las microempresas 106 ) En todas las organizaciones (incluso en las de estructura plana)
existen jefaturas de primer nivel, mientras que para tener jefaturas de tercer nivel en
su estructura deben alcanzar una complejidad vertical importante.
Otra posible explicación para la preponderancia de esta categoría está dada por las oca-
siones (frecuentes) en que los cuestionarios fueron autoadministrados: es muy probable
que en esta situación los mismos terminen llegando a manos del gestor de mayor jerar-
quía (primer nivel) para su contestación.
106
Ver la definición de “microempresa” en nota pág. 53.
Página 72

cia en gestores de los niveles jerárquicos inferiores.

cia en gestores de los niveles jerárquicos superiores.
H0 = La posición jerárquica de los gestores en la empresa y su adhesión implícita

a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre la posición jerárquica de los gestores en la em-

presa y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
Página 73
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Posición jerárquica
Posición jerárquica en la empresa
Total
1er nivel 2do nivel 3er nivel
Recuento 5 7 8 20
% (vertical) 11% 23% 35% -------------------
Recuento 8 5 5 18
% (vertical) 17% 16% 22% -------------------
Recuento 46 31 23 100
Total
% (vertical) 100% 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
7,176(a) 6 0,305
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 74
Se confirmó la hipótesis respecto al predominio de la “Teoría X” en el grupo de gesto-

res de los niveles jerárquicos inferiores, con una llamativa diferencia estructural: 61%
de los gestores del grupo de tercer nivel adhieren a las dos posiciones afines a la “Teo-
ría X”, frente al 50% y 52% de los de primer y segundo nivel, respectivamente.
En cuanto a la hipótesis de primacía de la “Teoría Y” en el primer nivel, si bien se

cumplió, la diferencia de proporciones con el segundo nivel es muy reducida (50% co-
ntra 48%) Casi no existe diferencia estructural entre los grupos de gestores de primer y
segundo nivel, que tienen una distribución prácticamente igualitaria entre posturas afi-
nes a “Teoría X” y “Teoría Y”.
Mas allá de estas consideraciones, se señala que no se halló relación estadística signifi-
cativa entre las dos variables, tal como se expone en el punto siguiente.

das.
H0 = La posición jerárquica del gestor y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.
Página 75
Variable: “EDAD”
Mediante el análisis de esta variable se quiso establecer si el rango de edad del gestor
tiene incidencia en la observación de las concepciones planteadas por McGregor.
JOVEN MEDIANA EDAD MADURO
34 años 35 años 49 años 50 años
La escala etaria se adaptó de la usada por Lidenboim, quien en uno de sus trabajos clasi-
fica a la Población Económicamente Activa (PEA) en cuatro rangos (a los que no da
ninguna denominación en especial) Estos rangos son: de 15 a 19 años, de 20 a 34, de 35
a 49 y de 50 a 65 años 107 . La adaptación que se utilizó en esta investigación desechó el
primer rango (por considerar atípica e improbable la existencia de jefes comprendidos
en esas edades) y dejó indeterminados los límites inferior y superior de los rangos que
conforman los extremos de la escala.
La variable es cualitativa y sus valores poseen carácter ordinal.

- Joven (hasta 34 años)
- Mediana edad (entre 35 y 49 años)
- Maduro (desde 50 años en adelante)
107
Cfr. Lidenboim, Javier y Serino, Leandro (2000) Mercados de trabajo urbanos en la argentina de los
90, III Congreso de la Asociación Latinoamericana de Sociología del Trabajo, Buenos Aires, 17 al 20 de
mayo de 2000.
Página 76
Maduro
Joven
27%
29%
Mediana
edad
44%
Si bien los gestores jóvenes tienen una proporción importante en la muestra, se percibe
una marcada preponderancia de los de mediana edad. Este predominio obedece en par-
te a que por lo general los trabajadores que acceden a jefaturas en sus organizaciones lo
hacen luego del transcurso de lapsos considerables en el desempeño de sus tareas (lo
que corrientemente se denomina “hacer la carrera”)

cia en los gestores maduros y en los jóvenes.

cia en los gestores de mediana edad.
H0 = La edad de los gestores y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre la edad de los gestores y su adhesión implícita

a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
Página 77
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Edad

Edad del gestor
Total
Joven Mediana edad Maduro
Recuento 7 5 8 20
% (vertical) 24% 11% 30% -------------------
Recuento 3 9 6 18
% (vertical) 10% 20% 22% -------------------
Recuento 29 44 27 100
Total
% (vertical) 100% 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
6,027(a) 6 0,420
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 78
Se vio confirmada la hipótesis que postula la prevalencia de la “Teoría X” entre los

gestores jóvenes y maduros, con adhesiones a las dos posturas afines a la “Teoría X”
de un 58% del grupo de jóvenes y 52% de los gestores maduros frente al 50% de los
de mediana edad. Prácticamente es inexistente la diferencia estructural entre el grupo
de mediana edad y maduros, donde las preferencias por las “Teoría X” y “Teoría Y”
son muy parecidas, siendo mas marcada la diferencia con el grupo de gestores jóvenes,
donde la “Teoría X” aparece con mas fuerza. Resulta interesante destacar que compa-
rando la composición estructural de los tres grupos etarios, el de gestores maduros es
el que muestra mayor preferencia por las posturas extremas (hacia ambos lados del es-
pectro de la variable dependiente), cuyas adhesiones suman 52% del grupo, frente a
34% y 31% de los jóvenes y de mediana edad, respectivamente, en los que se percibe
mayor preferencia por las posturas asociadas a valores moderados, que conforman al-
rededor de los 2/3 de cada grupo.
Mas allá de estas observaciones, se indica que, como se expone en el punto siguiente, la
relación entre las dos variables no tiene significatividad estadística, por lo que no hay
evidencia para sostener que dicha relación no obedece al azar.

das.
H0 = La edad del gestor y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” son IN-

DEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.
Página 79
Variable: “NIVEL EDUCATIVO”
Mediante el análisis de esta variable se procuró confirmar si el nivel alcanzado por el

gestor en el sistema educativo formal tiene relación con la orientación de sus concep-
ciones respecto a las personas, su motivación y rol dentro de las organizaciones, presu-
miendo a priori que la educación formal es un factor de suma gravitación en la asunción
de pautas culturales por parte de las personas.
Se habían establecido originalmente tres categorías de análisis para la variable: estudios

primarios, estudios secundarios y estudios terciarios o universitarios, pero teniendo en
cuenta que se encontraron muy pocos casos (cinco) de gestores con escolaridad primaria
y que el método de prueba de hipótesis adoptado requiere frecuencias esperadas míni-
mas en por lo menos el 80% de las celdas de la tabla de contingencia, se combinaron las
dos primeras categorías para satisfacer esta exigencia metodológica. En consecuencia
esta quedó establecida como “gestores con estudios primarios o secundarios”.
El criterio de inclusión adoptado para la categoría mencionada en el párrafo anterior es

el de estudios completos, mientras que en el caso de la categoría “gestores con estudios
terciarios o universitarios” se optó por incluir a aquellos sujetos con estudios incom-
pletos que hubieran alcanzado al menos 1/3 de los mismos. La idea subyacente a este cri-
terio inclusivo es que -siguiendo a Ortega y Gasset- está en la esencia misma de la uni-
versidad imbuir pautas culturales a quienes pasan por sus aulas, entendiendo por tales
al “sistema de ideas sobre el mundo y la humanidad”...”repertorio de convicciones [des-
tinado a] dirigir efectivamente la existencia” 108 .
Se indica por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores poseen
carácter ordinal.
108
Este autor añade a las tradicionales funciones universitarias de enseñanza de las profesiones e investi-
gación científica, la que considera primordial de transmisión de la cultura, entendida como “repertorio
de nuestras efectivas convicciones sobre lo que es el mundo y son los prójimos, sobre la jerarquía de los
valores que tienen las cosas y las acciones” Cfr. Ortega y Gasset, José (1982) Misión de la Universidad,
Alianza Editorial, Madrid, pág. 35, 41 y 62.
Página 80

- Estudios primarios o secundarios.
- Estudios terciarios o universitarios.
Estudios
terciarios o
universita-
rios
36%
Estudios
primarios o
secundarios
64%
Como puede apreciarse, la gran mayoría de los gestores (alrededor de 2/3 de la muestra)
pertenece al grupo con estudios secundarios o primarios (los gestores con estudios
primarios conforman un pequeño subconjunto del 5% de la muestra incluido dentro de
este grupo) Pese a este predominio, no resulta exigua la proporción de gestores con es-
tudios terciarios o universitarios (recuérdese que no necesariamente todos los inclui-
dos en esta última categoría tienen los estudios completos)

cia en gestores con estudios primarios o secundarios.

cia en gestores con estudios terciarios o universitarios.
Página 81
H0 = El nivel educativo formal de los gestores y su adhesión implícita a la “Teo-

ría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre el nivel educativo formal de los gestores y su

adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
Página 82
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Nivel educativo del gestor
Nivel educativo del gestor
Estudios primarios o Estudios terciarios o Total
secundarios universitarios
Recuento 14 6 20
% (vertical) 22% 17% -------------------
Recuento 8 10 18
% (vertical) 13% 28% -------------------
Recuento 64 36 100
Total
% (vertical) 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
9,744(a) 3 0,021
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 83
Análisis de las hipótesis de trabajo
Tanto la hipótesis de trabajo que postula la primacía de posturas afines a la “Teoría X”

entre los gestores con estudios primarios o secundarios, como la que hace igual plan-
teo respecto a la “Teoría Y” con los gestores con estudios terciarios o secundarios se
vieron confirmadas por los valores muestrales. En vista de que (como se expone en el
punto siguiente) la prueba de hipótesis detectó que existe dependencia estadística entre
la variable “Nivel educativo” y la variable dependiente, se describe en forma detallada
el comportamiento de la relación entre ambas a continuación del análisis de las hipótesis
estadísticas.
Análisis de las hipótesis estadísticas

tanto menor que α) Esto quiere decir que es baja (menor al “piso” de 0,05 de α) la pro-
babilidad de que el valor χ2 observado para el cruzamiento entre las dos variables obe-
dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas) En consecuencia
H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre el nivel educativo del gestor y su

adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
Página 84
NIVEL EDUCATIVO DEL GESTOR
Predom. "Teoría X"

Predom. "Teoría X" 17%
22%

"Teoría X"
17%

"Teoría X"
42%
"Teoría Y"
39%

"Teoría Y"
23%
Predom. "Teoría Y"
28%
Predom. "Teoría Y"
13%
Estudios secundarios Estudios terciarios o universitarios
Para cada una de las dos categorías donde predomina la “Teoría X” (“Predominante-
mente Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría X”) se observa que la
proporción de gestores con estudios primarios o secundarios que adhieren a las mis-
mas es notablemente mayor que la de gestores con estudios universitarios o terciarios.
Resulta especialmente llamativa la diferencia entre las proporciones halladas para la ca-
tegoría “Moderado con preponderancia de Teoría X”, en la que se encuadra al 42%
de los gestores con estudios primarios o secundarios y solo al 17% del grupo con es-
tudios universitarios o terciarios.
La observación anterior se invierte en forma simétrica para las dos categorías donde
prevalece la “Teoría Y” (“Moderado con preponderancia de Teoría Y” y “Predo-
minantemente Teoría Y”), donde la proporción de gestores con formación universita-
ria o terciaria es notoriamente mayor que la del otro grupo.
Se señala para resaltar lo significativo de la diferencia entre ambos grupos y de la rela-

ción entre las dos variables halladas por el análisis χ2, que entre los gestores con forma-
ción primaria o secundaria la adhesión a posturas donde predomina la “Teoría X” es
Página 85
de casi 2/3 del grupo (64%), mientras que para el otro grupo la adhesión a concepciones
donde prima la “Teoría Y” es de algo mas de 2/3 (67%), observándose un fenómeno de
“espejamiento” invertido entre los dos grupos.
Entre los gestores con estudios primarios o secundarios la categoría con mayor ad-
hesión es “Moderado con preponderancia de Teoría X” con 42% de adhesión y
“Predominantemente Teoría Y” es la menos popular con 13%, mientras que en el otro
grupo predomina la categoría “Moderado con preponderancia de Teoría Y” con 39%
y las con menor adhesión son aquellas en las que predomina “Teoría X”, ambas con
17% de adhesión cada una.
Nótese que en ambos grupos encabeza las preferencias una postura moderada (hacia
uno u otro lado de la escala), siendo la proporción de las mismas (“Moderado con pre-
ponderancia de Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría Y”) casi 2/3
(65%) en el grupo con formación primaria o secundaria, mientras en el grupo con
formación universitaria o terciaria dicha proporción se hace algo menor (56%) Pro-
bablemente el mayor peso proporcional de las dos posiciones consideradas extremas en
el sector con formación universitaria o terciaria obedezca a que este nivel educativo
proporciona argumentos formales para adherir en forma explícita y consistente a alguna
de las dos concepciones objeto de la investigación. Puede decirse que, pese a la relación
simétrica a la que se hizo mención, en general prevalecen las posturas moderadas (a
causa del carácter minoritario del grupo de gestores con estudios universitarios o ter-
ciarios) siendo algo mas radicalizado el pensamiento de estos últimos.
Página 86
Variable: “EXPERIENCIA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS”
Se analizó esta variable buscando establecer si la adquisición de experiencia en el mane-

jo de personal por parte de los gestores incide de alguna manera determinada en la ob-
servación de las “Teoría X” y “Teoría Y” implícitas en su pensamiento.
Los rangos temporales que componen la escala usada en la categorización de la variable

se adoptaron por asesoramiento de profesionales expertos en selección de personal,
quienes fueron entrevistados con este fin.
Esta variable es de tipo cualitativo y sus valores poseen carácter ordinal.

- Baja (hasta 3 años)
- Media (entre 4 y 9 años)
- Alta (desde 10 años en adelante)
Baja
Alta 26%
33%
Media
41%
Como puede verse, la mayor proporción de gestores encuestados está en la categoría de

experiencia media en la administración de personas, existiendo un grupo importante
Página 87
con alta experiencia y siendo relativamente menos importante el grupo de baja expe-
riencia.

cia en gestores con baja experiencia en la gestión de Recursos Humanos.

cia en gestores con alta experiencia en la gestión de Recursos Humanos.
H0 = La experiencia en la gestión de Recursos Humanos y la adhesión implícita

de los gestores a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre la experiencia en la gestión de Recursos

Humanos y la adhesión implícita de los gestores a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
Página 88
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Experiencia en la gestión de RRHH
Experiencia en la gestión de RRHH
Total
Baja Media Alta
Recuento 5 6 9 20
% (vertical) 19% 15% 27% -------------------
Recuento 7 3 8 18
% (vertical) 27% 7% 24% -------------------
Recuento 26 41 33 100
Total
% (vertical) 100% 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
10,185(a) 6 0,117
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 89
No se percibe que existan diferencias relevantes en las proporciones estructurales de los

tres grupos. Las dos posturas asociadas con la “Teoría X” conforman el 54% de las ad-
hesiones del grupo de baja experiencia, el 52% de las del grupo de media experiencia
y el 54% de las del de alta experiencia, mientras que las posiciones conexas a la “Teo-
ría Y” configuran el 46% del grupo de baja experiencia y el 48% y 46% de los de me-
dia y alta experiencia, respectivamente.

dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas En consecuencia
das.
H0 = La experiencia en la gestión de Recursos Humanos y la adhesión implícita de los

gestores a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES ESTADISTICA-
MENTE.
Página 90
Variable: “EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO”
Con esta variable se quiso identificar someramente y de forma muy acotada el estilo de
jefatura que a su juicio experimentó en su momento como empleado el actual jefe (en
caso de que hubiera tenido experiencia laboral como empleado raso en estratos organi-
zacionales inferiores) y si esta experiencia está vinculada a la observación de las “Teo-
ría X” y “Teoría Y” en su pensamiento. En vista de la necesidad de identificar en for-
ma sencilla y con una sola pregunta el “estilo X” o “estilo Y” de los antiguos jefes de
los gestores encuestados, se identificó al estilo de administración acorde con la “Teoría
X” con los atributos “autoritario” o “paternalista” (con este último término se refiere
expresamente McGregor a los exponentes de la esta línea de pensamiento 109 ) y a la
inspirada por los principios de la “Teoría Y” con el rasgo “respetuoso de la dignidad
de sus empleados”.
En una investigación sobre el paternalismo, Alemany García recoge definiciones de

distintos autores que hacen referencia al mismo como un “autoritarismo benévolo”110 .
El mismo autor ensaya una definición tomando la extrapolación de las relaciones paren-
tales a otros ámbitos (sociales, laborales, políticos, etc.) observando que “la analogía se
construye no tanto sobre el aspecto del cuidado, como sobre el aspecto del control que
entraña” 111 . Este rasgo del desempeño laboral basado en el control (fundamentalmente
controles que suponen desconfianza) es central al estilo de gestión basado en la “Teoría
X”. Precisamente “La perspectiva tradicional de la dirección y el control” es el subtítulo
del capítulo donde McGregor presenta los principios de la “Teoría X” 112 .
Con el fin enunciado de reconocer la variable, se solicitó a los entrevistados que esco-
gieran la opción descriptiva que mejor se ajustase a la actitud predominante de sus jefes,
incluyéndose en el cuestionario las definiciones del Diccionario Espasa-Calpe para los
términos “autoritarismo” y “paternalismo” -las mismas figuran en las citas al pié del
punto “Categorías (valores de la variable)”-.
109
Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 46.
110
Alemany García, Macario (2005) El concepto y la justificación del paternalismo, Tesis doctoral, Uni-
versidad de Alicante, pág. 13.
111
Alemany García, Macario (2005) op. cit. pág. 7.
112
McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 45.
Página 91
Se contempló a todos los sujetos intervinientes en la muestra (incluso a aquellos que

nunca fueron empleados en la base de la estructura de las empresas), considerando la
inexistencia de experiencia como una variante particular de la misma, indagando en
consecuencia si esta carencia de experiencia laboral tiene vínculo con sus concepciones.
Se señala por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores no po-
seen carácter ordinal.
- Nunca trabajó en los niveles inferiores del organigrama

- Tuvo mayormente jefes autoritarios 113 o paternalistas 114
- Tuvo mayormente jefes respetuosos de la dignidad de sus empleados.
Nunca
trabajó en
los niveles
inferiores
28%
Subconjunto con experiencia laboral previa
Con jefes
respetuosos Con jefes
Con jefes
de sus autoritarios o respetuosos Con jefes
empleados paternalistas de sus autoritarios o
33% 39% empleados paternalistas
46% 54%
Aunque no es desdeñable la proporción de gestores sin experiencia laboral sujeta a je-

faturas, puede apreciarse que una amplia mayoría (aproximadamente 3/4 de la muestra)
tuvieron alguna experiencia como empleados en los niveles organizacionales inferiores
113
“Autoritarismo: Sistema fundado en la sumisión incondicional a la autoridad. “ Diccionario de la
lengua española” (2005) Espasa-Calpe, Madrid.
114
“Paternalismo: Tendencia a aplicar las formas de autoridad y protección propias del padre en la fami-
lia tradicional a relaciones sociales de otro tipo: políticas, laborales, económicas, etc.” Diccionario de la
lengua española” (2005) Espasa-Calpe, Madrid.
Página 92
(en la empresa donde se desempeñan actualmente o en otras) Considerando solo el sub-

conjunto del grupo con experiencia laboral previa, poco mas de la mitad tuvo esta bajo
jefaturas percibidas mayormente como autoritarias o paternalistas (identificadas para
esta investigación con el paradigma de la “Teoría X”) y algo menos de la mitad con je-
fes que describen como “respetuosos de la dignidad de sus empleados” (identificados
con la “Teoría Y”). En síntesis: la mayoría de los gestores fueron antes empleados ra-
sos, estando equilibrada la proporción entre los que tuvieron experiencia bajo jefaturas
sustentadas en principios afines a la “Teoría Y” y los que la tuvieron bajo jefaturas ba-
sadas en principios afines a la “Teoría X”, con un leve predominio de este último gru-
po.

cia en gestores con experiencia laboral bajo jefaturas autoritarias o paternalistas.

cia en gestores sin experiencia laboral en los niveles organizacionales inferiores.

cia en gestores con experiencia laboral bajo jefaturas respetuosas de la dignidad de
los empleados.
H0 = La experiencia previa como empleado de los gestores y su adhesión implí-

cita a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.
H1 = EXISTE RELACION entre la experiencia previa como empleado de los

gestores y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
Página 93
Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Experiencia previa del gestor como
empleado
Experiencia previa del gestor como empleado
Nunca trabajó en los Con jefes autoritarios Con jefes respetuosos Total
niveles inferiores o paternalistas de sus empleados
Recuento 7 10 3 20
% (vertical) 25% 26% 9% -------------------
Recuento 7 3 8 18
% (vertical) 25% 8% 24% -------------------
Recuento 28 39 33 100
Total
% (vertical) 100% 100% 100% -------------------
Sig. asintótica
Valor gl
(bilateral)
Chi-cuadrado de
13,242(a) 6 0,039
Pearson
Medidas simétricas
Nominal por
nominal

Página 94
Tanto la hipótesis de trabajo que propone la preponderancia de posturas afines a la

“Teoría X” en el grupo de gestores con experiencia laboral bajo jefaturas autoritarias
o paternalistas como la que postula el predominio de posiciones vinculadas a la “Teo-
ría Y” en los gestores con experiencia laboral bajo jefaturas respetuosas de la digni-
dad de sus empleados se vieron confirmadas por la evidencia muestral. En cambio, se
rechazó la hipótesis de trabajo que considera el predominio de la “Teoría X” entre los
gestores sin experiencia laboral previa a la jefatura.
Teniendo en cuenta que, como se explica en el análisis de las hipótesis estadísticas, la

prueba de hipótesis encontró la existencia de dependencia entre la variable “Experien-
cia previa del gestor como empleado” y la variable dependiente, se describe en forma
detallada el comportamiento de la relación entre ambas a continuación del punto si-
guiente.

H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre la experiencia previa del gestor

como empleado y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.
Página 95
EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO
Predom. "Teoría X"

9%
Predom. "Teoría X" Predom. "Teoría X"
26% 25%
"Teoría X"
24%

"Teoría X"
25%
"Teoría X"
46%
"Teoría Y"
Moderado con prep. de 42%
"Teoría Y"
25%

"Teoría Y"
21% Predom. "Teoría Y" Predom. "Teoría Y"
25% 24%
Predom. "Teoría Y"
8%
Con jefes autoritarios o Nunca trabajó en los niveles Con jefes respetuosos de sus
paternalistas inferiores empleados
Según se verificara al analizar las hipótesis de trabajo, hay una clara polarización de las
adhesiones en cada uno de los dos grupos de gestores con experiencia laboral previa.
Entre los gestores que trabajaron con jefes autoritarios o paternalistas hay un marcado
predominio de las dos posturas afines a la “Teoría X”, que reúnen el 72% del grupo
(casi 3/4 del mismo) Esta situación se invierte al analizar la composición estructural del
grupo cuya experiencia laboral se desarrolló bajo jefaturas caracterizadas como “respe-
tuosas de la dignidad de sus empleados”, donde se percibe una fuerte primacía de las
dos posiciones vinculadas a la “Teoría Y”, que comprenden al 66% de los sujetos en-
marcados en esta categoría (2/3 del grupo)
Página 96
En ambos grupos se advierte una alta concentración en alguna de las cuatro categorías
de la variable dependiente: en el conjunto de gestores que trabajó bajo jefaturas afines al
estilo asociado a la “Teoría X”, la postura que encabeza las adhesiones concentra el
46% (casi la mitad del grupo adhiere a una postura entre cuatro posibles) y la que me-
nos aceptación suscita cuenta con el 8% de los sujetos de la categoría. Entre los gestores
del grupo que trabajó bajo jefaturas afines al estilo asociado a la “Teoría Y”, la postura
que preside las adhesiones concentra el 42% y la de menor aceptación agrupa al 9% de
los sujetos de la categoría.
Finalmente, respecto a la categoría de gestores sin experiencia laboral previa en rela-

ción de dependencia, se advierte una perfecta equidistribución de la proporción de valo-
res observados, donde cada una de las cuatro categorías de la variable dependiente se
corresponde con exactamente 1/4 de los sujetos muestrales incluidos en el grupo. Mas
allá de lo casual de esta exactitud extrema de los valores muestrales, es evidente la inde-
terminación del grupo respecto a la variable dependiente
Página 97
2
Resumen prueba de hipótesis χ (ordenado según relevancia de las variables)
Significación Coeficiente de %
Grupo de Chi cuadrado Grados de
Variable independiente asintótica contingencia (c) / máximo
variables (χ2) libertad (gl)
(P) (c) valor posible*
Percepción del nivel educativo de
Intermedia 18,693 6 0,005 0,397 48,63%
los empleados
Empresa Sector de la actividad económica 13,766 6 0,032 0,348 42,63%
GRH Nivel educativo del gestor 9,744 3 0,021 0,298 42,15%

Experiencia previa del gestor
GRH 13,242 6 0,039 0,342 41,91%
como empleado
GRH Experiencia en la gestión de RRHH 10,185 6 0,117 0,304 ---------
GRH Posición jerárquica en la empresa 7,176 6 0,305 0,259 ---------
GRH Edad del gestor 6,027 6 0,420 0,238 ---------
Empresa Tamaño de la empresa 5,631 6 0,466 0,231 ---------
Empresa Complejidad organizacional 2,163 3 0,539 0,146 ---------
Empresa Empresa familiar 0,706 3 0,872 0,084 ---------
α = 0,05 (solo tienen relación estadística con la variable dependiente las variables para las que se cumple que p ≤ α)
Máximo valor c para 6 gl = 0,816 (caso de dependencia estadística absoluta)
Máximo valor c para 3 gl = 0,707 (caso de dependencia estadística absoluta)
* Calculado solo para las variables que tienen dependencia estadística con la variable dependiente (campos sombreados)
Página 98
Parte 4 - Conclusiones
En el análisis realizado en la exploración se encontró que cuatro de las diez variables

independientes estudiadas evidencian dependencia estadística 115 con la variable depen-
diente. En este punto, resulta pertinente recordar que, tal como se mencionara en la refe-
rencia metodológica, el descarte de variables solo indica que no hay evidencia estadísti-
ca que demuestre que los valores observados no se deben al azar.
Respecto a estas variables relevantes, es oportuno también señalar que las mismas su-
peraron la prueba de hipótesis con un margen de error admitido (α) de 5%. Si se hubie-
ra considerado un margen de error mas exigente (1%), solo la variable “Percepción del
nivel educativo de los empleados” hubiese pasado la prueba. Se puede deducir que, si
bien se detectó la existencia de dependencia a nivel estadístico, la misma no es tan fuer-
te como para ser considerada determinante. Nótese que los coeficientes de contingen-
cia de la relación de estas variables con la variable dependiente en ningún caso superan
el 50% de su máximo valor hipotético para un caso de dependencia absoluta 116 . De to-
das formas, se considera que es una situación aceptable por tratarse de una investigación
que versa sobre fenómenos sociales, resultando inadecuados en estos casos los modelos
mecánicos de explicaciones causales estrictas 117 .
1 – La adhesión a las “Teoría X” o “Teoría Y” está vinculada en mayor medida con las
características personales de los gestores de recursos humanos que con las de las em-
presas:
De las cuatro variables relevantes, la primera es la que se consideró mixta (común tanto
a características de la empresa como de los gestores), la siguiente es una cualidad de las
empresas y las dos restantes son características personales de los gestores. Consideran-
do la totalidad de las variables independientes ordenadas por relevancia, se observa que
tres de las cuatro del grupo “Características de la empresa”, son las menos relevantes
115
En adelante se hará referencia a estas variables como “variables relevantes”.
116
Ver cuadro resumen pág. 91 última columna.
117
Cfr. Sabino, Carlos (2003) op. cit. pág. 74.
Página 99
de todas las variables analizadas 118 , en tanto que luego de la variable intermedia y de la
única variable relevante del grupo anterior, se encolumnan todas las del grupo “Carac-
terísticas del gestor de recursos humanos”, de lo que se concluye que la variable de-
pendiente se vincula en mayor medida con las características personales del gestor que
con las de la organización.
Contemplando las variables en conjunto se extrajeron conclusiones generales que pue-

den orientar una posterior indagación en búsqueda de una profundización sobre los fac-
tores determinantes de la observación de las “Teoría X” y “Teoría Y” y que se enun-
cian a continuación:
2 – La formación de los gestores juega un rol importante en su adhesión implícita a las

“Teoría X” o “Teoría Y”:
La formación de los gestores reconoce dos fuentes: la educación formal (que incluye
como componente a la capacitación) y la experiencia (a las que puede identificarse a
grandes rasgos con teoría y práctica) Dos de las cuatro variables relevantes (“Nivel
educativo” y “Experiencia previa como empleado”) están relacionadas en forma di-
recta con estas dos vertientes del proceso formativo.
EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO
Posturas afines a
Posturas afines a "Teoría X"
"Teoría X" 33%
Posturas afines a
50%
"Teoría X"
72%
Posturas afines a
Posturas afines a "Teoría Y"
"Teoría Y" 67%
Posturas afines a
50%
"Teoría Y"
28%
Con jefes autoritarios o Nunca trabajó en los niveles Con jefes respetuosos de sus
paternalistas inferiores empleados
118
Ver cuadro resumen pág. 91.
Página 100
Al analizar la variable “Experiencia previa como empleado” 119 se encontró que una
gran proporción de quienes tuvieron jefes autoritarios o paternalistas denotan en sus
concepciones una adhesión implícita mayoritaria a los principios de la “Teoría X” y a
la inversa, quienes tuvieron jefes con un estilo humanista adhieren mayormente a prin-
cipios afines a la “Teoría Y”, observándose una relación bastante simétrica entre los
dos grupos. En cuanto a los gestores sin experiencia laboral en relación de dependencia,
se observó una total indefinición ante la variable dependiente, con una adhesión iguali-
taria a todas sus categorías.
Entre las variables independientes que se analizaron hay una tercera vinculada a la ex-
periencia en el aprendizaje de los gestores (“Experiencia en la gestión de Recursos
Humanos”), que no evidenció dependencia con la observación de los tipos enunciados
por McGregor. Esta falta de incidencia (frente a la que si mostró la experiencia previa
como empleado) podría inducir a interpretar que el factor experiencial tiene un compo-
nente psicológico y emotivo importante (el hecho de “sufrir en carne propia” un estilo
de gestión determinado) Aparentemente, la identificación con alguno de los estilos de
gestión se configuraría tempranamente durante la etapa de empleado previa a la jefatura;
vale decir que, en gran parte de los casos, cuando el individuo accede a posiciones de
jefe, su experiencia organizacional ya marcó en uno u otro sentido sus concepciones y
valores, los que no resultan modificados mayormente –en todo caso se profundizan- por
su experiencia en la gestión. El gestor aprende de su experiencia, pero sin salirse de los
carriles de una misma línea de pensamiento.
El mismo McGregor, pese a ser crítico del enfoque de la “Teoría X” observa que la
misma, a pesar de su inadecuación puede ser (y ha sido) efectiva para gestionar organi-
zaciones 120 . Si el gestor percibe que su estilo de gestión “funciona”, en la mayoría de
los casos no ve motivo a cambiarlo. Recuérdese que se trata de concepciones, valores y
modelos mentales, los que son muy difíciles de cambiar 121 , especialmente si son in-
conscientes para el propio individuo.
119
Ver en pág. 87.
120
Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág 47.
121
“En la mayoría de los casos las categorías [son] tenazmente resistentes al cambio. Después de todo,
hemos elaborado nuestras generalizaciones en determinada forma porque vimos que funcionaban bastante
Página 101
Esta identificación previa a la jefatura es consistente con la indeterminación percibida

en los gestores sin experiencia laboral frente a las “Teoría X” o “Teoría Y”, los que
por ser ajenos a esta experiencia están absolutamente indeterminados frente a la misma
Puede afirmarse que tanto la “Teoría X” como la “Teoría Y” “hacen escuela”, en el

sentido de que la evidencia encontrada indicaría que estos esquemas de pensamiento
tienden a replicarse y perpetuarse trasvasándose generacionalmente.
El otro factor gravitante en la formación de los gestores es el nivel alcanzado en el sis-

tema educativo formal.
NIVEL EDUCATIVO DEL GESTOR
Posturas
afines a
Posturas "Teoría X"
afines a 33%
"Teoría X"
64%
Posturas
afines a
Posturas "Teoría Y"
afines a 67%
"Teoría Y"
36%
Estudios secundarios Estudios terciarios o

universitarios
De la evidencia muestral surge que los gestores con escolaridad secundaria tienden a
identificarse mayormente con la “Teoría X”, mientras que esta relación se invierte ra-
dicalmente cuando hay formación universitaria o terciaria (las proporciones inverti-
das tienen incluso una simetría mayor que la de la variable anterior) Mas allá de los
contenidos curriculares propios de cada carrera, la educación superior ofrece una visión
mas acorde con una perspectiva humanista 122 , propendiendo también a una mayor am-
bien. ¿Para que andar cambiándolas a fin de acomodarlas a cada nueva menuda evidencia que aparece?
Allport, Gordon (1962) La naturaleza del prejuicio, EUDEBA, Buenos Aires, pág. 39.
122
Ver el concepto de Ortega y Gasset de la transmisión de la cultura (entendida como marco referencial)
como uno de los principales roles de la universidad en pág 74.
Página 102
plitud de pensamiento. Podría concluirse que existe una relación directa entre esta vi-
sión y la adhesión a los postulados de la “Teoría Y”.
Otra lectura complementaria a la anterior es que, desde un punto de vista formal, la es-
tructura organizacional de la escuela secundaria y sus modos de gestión son mas consis-
tentes con la perspectiva fundada en la autoridad (o paternalista) de la “Teoría X”,
mientras que el esquema de dirección de la universidad, mucho mas democrático y par-
ticipativo (especialmente la universidad pública), con la participación en la gestión de
los claustros de docentes, alumnos y graduados y con sus cuerpos colegiados es mas co-
herente con los principios participativos y basados en el compromiso enunciados para la
“Teoría Y”.
3 – Los prejuicios sociales de los gestores juegan un rol importante en su pensamiento

y discurso:
Sector de la actividad Percepción del

económica ocupación educación nivel educativo de
los empleados
CLASE SOCIAL
Las otras dos variables relevantes (“Sector de la actividad económica” y “Percepción

del nivel educativo de los empleados”) aparentemente no tienen puntos de contacto di-
recto, pero podría ensayarse un vínculo común con un tercer factor: la extracción social
de los recursos humanos. Los factores ocupación y educación (centrales a las dos va-
riables mencionadas) están entre los determinantes fundamentales 123 de la posición (cla-
se social) de los individuos en la comunidad.
123
“En muchas investigaciones de movilidad social se ha usado como índice la educación […] todos los
datos que se conocen en Argentina de la movilidad social tienden a subrayar el efecto determinante de la
Página 103
El sector de la actividad económica donde se desempeña la empresa determina la

ocupación (entendida como tipo de trabajo u oficio) de una gran proporción 124 de sus
empleados. Según Mafud, existe una identificación entre ocupación y clase social de
las personas 125 . Por carácter transitivo, puede afirmarse que hay algún grado de corres-
pondencia relativa entre el sector de la actividad económica al que pertenece la em-
presa y la extracción social de su personal.
Trasladando la afirmación anterior a las categorías de análisis utilizadas en este traba-
jo 126 podría postularse que el sector “Industria / Construcción” emplea un grueso de
clase baja, “Comercio” de clase media y “Servicios” (en virtud de la heterogeneidad a
la que ya se hizo referencia) una mezcla de clase media y baja, con predominio de la
primera y una fuerte presencia de sus estratos “superiores” (profesionales, técnicos, etc.)
El nivel educativo de los empleados (la otra variable en cuestión), tal como se apuntó,
tiene una relación directa con la movilidad social, y consecuentemente con la extrac-
ción social de los recursos humanos. A grandes rasgos, podría postularse al respecto un
nexo entre bajo nivel educativo y clase baja y entre niveles educativos medio y alto y
clase media dependiente (solo se consideran las clases sociales cuyos miembros traba-
jan en relación de dependencia)
Oportunamente se planteó 127 que la variable “Percepción del nivel educativo de los
empleados” tiene la particularidad de que sus valores pueden estar expresando indistin-
tamente tanto la realidad objetiva de la organización como un prejuicio 128 del gestor.
influencia educativa […] por otra parte casi siempre se vinculan ocupación y movilidad”. Mafud, Julio
(1985) op. cit. pág. 18-19-20.
124
Esta determinación no es total; en la industria y en la construcción además de obreros trabajan em-
pleados administrativos o técnicos, el sector comercial emplea peones, etc.
125
“En la clase media dependiente [este autor distingue entre clase media dependiente e independiente,
diferenciadas básicamente en que unos son empleados y los otros patrones o profesionales independien-
tes] estarían: técnicos, burócratas, funcionarios, empleados de industria, bancos, seguros, comercios. En la
clase baja se incluyen: obreros, jornaleros […] operarios no calificados […] peones de todo tipo, rurales
y urbanos […] las clases están compuestas por varios sectores, grupos, estratos; dentro de las mismas cla-
ses hay pasajes y escalas diferenciadoras; en cada clase hay una movilidad de interclase”. Mafud, Julio
(1985) op. cit. pág. 3.
126
Ver en pág. 35.
127
Ver en pág. 56.
128
“El hombre tiene una propensión al prejuicio. Esta propensión radica en su tendencia normal y natural
a formar generalizaciones, conceptos, categorías, cuyo contenido representa una simplificación excesiva
de su mundo de experiencias. Sus categorías racionales se atienen a la experiencia directa, pero puede
también formar con la misma facilidad categorías irracionales. Estas pueden carecer de todo fundamento
Página 104
Bajo este último punto de vista, el juicio respecto al nivel educativo de los trabajadores
podría considerarse una consecuencia de la adhesión a la “Teoría X” antes que causa
de la misma; si el juicio del gestor estuviera muy sesgado por prejuicios sociales, inclu-
so podría postularse que el mismo es parte integrante de su adhesión a la “Teoría X”.
La alta dependencia estadística encontrada entre las variables induce a considerar la
hipótesis de que (en el caso de la “Teoría X”) la percepción del nivel educativo de los
empleados refleja la adhesión del gestor en lugar de determinarla.
Es interesante destacar que, de todas formas, la relación entre esta variable y la adhesión
del gestor a la “Teoría X” expresa un prejuicio, en forma directa si constituye un juicio
sesgado de este último, y en forma indirecta si, describiendo la variable una característi-
ca real y objetiva de la organización, el gestor considera que el bajo nivel educativo de
sus empleados (o su baja condición social) justifica por su parte una concepción como
la de la “Teoría X”.
SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA
Posturas afines a
Posturas afines a
"Teoría X"
"Teoría X"
Posturas afines a 40%
47%
"Teoría X"
69%
Posturas afines a
Posturas afines a
"Teoría Y"
"Teoría Y"
Posturas afines a 59%
53%
"Teoría Y"
31%
Industria o Construcción Comercio Servicios
Conforme a lo descripto oportunamente para el comportamiento de la variable “Sector

de la actividad económica” 129 , es notable la fuerte identificación mayoritaria de los
gestores del sector “Industria / Construcción” con la “Teoría X”. También se percibe
un predominio de la “Teoría Y” entre los gestores del sector “Comercio” (menos mar-
real y se forman totalmente en base de rumores, proyecciones emocionales y fantasías. Allport, Gordon
(1962) op. cit. pág. 43.
129
Ver en pág. 40.
Página 105
cado que el del caso anterior para la “Teoría X”) Finalmente, en el sector “Servicios”
existe un cierta indefinición frente a las “Teoría X” y “Teoría Y” -pese a poseer el
grupo la proporción mas alta de categoría “Predominantemente Teoría Y” (28%) 130 -
Hipotéticamente, la composición social heterogénea del sector sería consistente con su
relativa mayor indeterminación frente a la variable dependiente, mientras que la relati-
vamente alta proporción de la categoría “Predominantemente Teoría Y” estaría aso-
ciada a los estratos profesionales y técnicos de clase media.
PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS
Posturas afines a
"Teoría X" Posturas afines a
37% "Teoría X"
Posturas afines a
56%
"Teoría X"
76%
Posturas afines a
"Teoría Y" Posturas afines a
63% "Teoría Y"
Posturas afines a
"Teoría Y" 44%
24%
Bajo Medio Alto
En cuanto a la variable “Percepción del nivel educativo de los empleados”, de acuer-

do con la descripción de su comportamiento 131 , resulta sugerente la marcada preponde-
rancia de la “Teoría X” entre los gestores que perciben a sus empleados como de bajo
nivel educativo y (con mucha menos fuerza) entre los que los perciben con nivel edu-
cativo alto, frente a la primacía de la “Teoría Y” entre quienes los evalúan como de
nivel educativo medio.
Por la vía de análisis de estas dos variables, podría llegarse a la conclusión de que para
muchos gestores los postulados de la “Teoría X” son consistentes con la gestión de re-
cursos humanos de clase baja (configurada por ocupación y educación). Cabe recordar
que el pensamiento que McGregor identifica como “Teoría X” tuvo su origen histórico
130
Ver en pág. 37.
131
Ver en pág. 61-62.
Página 106
justamente en el medio industrial. Nótese que las luchas gremiales históricamente se

han centrado principalmente sobre factores motivacionales basados en la “Teoría X”,
lo que es también coherente con la escala motivacional de Maslow, donde las necesida-
des “superiores” cobran prioridad solo después de que las básicas son medianamente sa-
tisfechas. El mismo McGregor observa que el modelo de administración basado en la
“Teoría X” funciona relativamente mientras los trabajadores están “luchando por la
subsistencia” (sic), pero pierde efectividad cuando mejoran sus condiciones de vida 132 .
4 – Los prejuicios sociales de los gestores los predisponen con mayor intensidad hacia
la “Teoría X” que hacia la “Teoría Y”:
Se destaca también que los factores vinculados a la extracción social parecen predispo-
ner marcadamente a algunos grupos hacia la “Teoría X”, pero no ocurre lo contrario -o
por lo menos no con la misma fuerza- con la “Teoría Y”. Nótese que no hay una rela-
ción simétrica entre los valores de las categorías para las adhesiones a la “Teoría X” y
“Teoría Y” (como ocurría con las variables vinculadas a la formación de los gestores):
al fuerte predominio de la “Teoría X” en la categoría “Nivel educativo bajo” no se
contrapone igual circunstancia respecto a la “Teoría Y” en la categoría “Nivel educa-
tivo alto” (de hecho también allí la “Teoría X” es mayoritaria); de la misma manera, a
la notoria preponderancia de la “Teoría X” en el sector de la actividad económica don-
de prevalecen los recursos humanos de clase baja (“Industria / Construcción”) no se
contrapone un predominio tan marcado de la “Teoría Y” en las otras categorías.
132
Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág 53-54.
Página 107
Recomendaciones
¿Resulta pertinente, llegado este punto y a la luz de las conclusiones anteriores, hacer
algún tipo de recomendación? Ante todo, es importante resaltar que, de acuerdo a lo ex-
puesto en la primer parte de este trabajo, no es inocua la disyuntiva entre “Teoría X” y
“Teoría Y”.
En primer lugar, no es inocua desde un punto de vista ético 133 . Muchas de las organiza-
ciones gestionadas en forma consecuente con los principios de autoridad y control de la
“Teoría X”, se convierten (en distintos grados) en ámbitos sociales deshumanizantes y
opresivos 134 , donde la ficción del “homo economicus” 135 es llevada a la práctica.
En segundo lugar, tampoco es inocua desde un punto de vista de eficacia organizacio-

nal. Es un error considerar que bajo el paradigma de la “Teoría X” solo se perjudican
los empleados: también las empresas pagan las consecuencias, incluso en el plano eco-
nómico. De conversaciones informales con gestores de los sectores de la actividad eco-
nómica donde prima la “Teoría X”, surge que son frecuentes el ausentismo y la alta ro-
tación de personal: muchas de la empresas gestionadas con esta concepción son “luga-
res donde se trabaja para poder abandonarlos alguna vez” 136 . Partir de una concepción
inadecuada 137 de la naturaleza del hombre, sus motivaciones y la relación laboral, al re-
flejarse en el modo de gestionar, no puede menos que crear fricciones entre sujeto y or-
133
“Las distintas filosofías de gestión también llevan a diversos modos de existencia, con diferentes gra-
dos de libertad, justicia y equidad.” Etkin, Jorge (2006) Los valores... pág. 61.
134
“Las organizaciones son construcciones humanas con proyectos que requieren un sustento compartido.
De no ser así, requieren el uso impersonal de la fuerza y el control, con lo cual se desnaturaliza la idea de
organización social, se hace inhumana […] de otro modo, solo se trata de unidades económicas, con sus
modos materiales de producción”. Ibíd. pág. 67.
135
El “homo economicus” es una modelización ficcional abstracta creada por Adam Smith y rescatada
por los economistas neoclásicos. Pretende explicar el funcionamiento de la economía mediante la interac-
ción de hombres absolutamente racionales e individualistas, cuyo fin último es la maximización de utili-
dades.
136
Cfr. Webber, Alan (1999) op. cit. pág. 76.
137
“No excavamos canales esperando que el agua fluya pendiente arriba […] el control involucra la se-
lección de medios que son apropiados a la naturaleza del fenómeno […] muchos de nuestros intentos para
controlar el comportamiento, lejos de representar adaptaciones selectivas, son una violación directa de la
naturaleza humana […] las personas privadas de las oportunidades de satisfacer en el trabajo las necesi-
dades que son importantes para ellos, se comportan exactamente como podríamos predecir –con indolen-
cia, pasividad, poca disposición para aceptar responsabilidad, resistencia al cambio […] La “Teoría X”
explica las consecuencias de una estrategia gerencial particular; no explica ni describe la naturaleza
humana aunque lo pretende” McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 11 y 55.
Página 108
ganización. Esta situación donde ambos se obstruyen mutuamente sus metas (consciente
o inconscientemente), a largo plazo provoca desgaste físico y emocional en el trabajador
y frustración en sus objetivos a la organización.
En vista de lo anterior, se consideró pertinente formular algunas (pocas) propuestas, de

carácter muy general y centradas en el accionar de la universidad como agente de cam-
bio cultural y social.
1 - Atendiendo a la relación encontrada entre educación superior y “Teoría Y” se pro-

pone fortalecer la formación ética y la transmisión de valores humanistas y sociales en
el ámbito de la universidad, rescatando su papel de transmisora de marcos de referen-
cia culturales y axiológicos.
2 - Promover desde ese ámbito académico una visión humanizada de la empresa (la de-
finida por McGregor como “Teoría Y”), y que trascendiendo la tipología del autor
identificamos con modelos organizacionales basados en el compromiso y cooperación
entre empresa y trabajadores, mas allá de su concepción como meras unidades econó-
micas productivas.
3 - Impulsar asimismo en los ámbitos académicos una visión antropológica refutatoria

de los prejuicios sociales, que no solo son irracionales, sino éticamente inaceptables.
4 - Finalmente. en vista de que los gestores con formación universitaria componen un

grupo minoritario 138 , se propone incluir actividades de concientización dirigida a la co-
munidad en general en la extensión universitaria, y en forma específica a los sectores
de la actividad económica donde la “Teoría X” es mas fuerte, poniendo el acento en las
organizaciones gremiales empresarias y de trabajadores.
138
Ver pág. 76.
Página 109
ANEXOS
I – Proposiciones de McGregor en “El lado humano de la empresa”
II – Cuestionario utilizado en el trabajo de campo
III – Notas periodísticas ejemplificando las “Teoría X” y “Teoría Y”

Página 110
Anexo I
Proposiciones de McGregor en “El lado humano de la empresa”

Página 1
Anexo I Página
(corresponde a la
Proposiciones detectadas en el texto "El lado humano de la edición comentada
Nº de Cutcher-
Capítulo
empresa" (McGregor) reformulados para la construcción de escalas y Gershenfeld -
diferenciales semánticos McGraw - Hill 2007)
1 - Supuestos sobre la naturaleza y comportamiento de las personas

Las personas sienten una aversión innata al trabajo y tratan en lo
1 posible de evitarlo ↔ El trabajo puede ser fuente de satisfacción para 45 y 65 3-4
las personas
Para lograr que las personas se esfuercen en pos de los objetivos de la
empresa es necesario coaccionarlas, controlarlas y eventualmente
2 castigarlas ↔ La autodirección y el autocontrol por parte de los 46 y 65 3-4
empleados son factibles, si tienen algún grado de compromiso con los
objetivos de la empresa
¿Qué opinión le merece el uso de medios electrónicos y/o informáticos
3 222 12
que permiten un control exhaustivo del personal?
El hombre promedio prefiere ser dirigido y evitar responsabilidades ↔
4 El hombre promedio puede aprender a buscar la responsabilidad. Si se dá 46 y 65 3-4
la situación contraria es fruto de alguna mala experiencia previa
El principal motivador de la conducta de las personas es el deseo de
5 seguridad (económica, social, etc.) ↔ El principal motivador de la 46 y 65 3-4
conducta de las personas es el deseo de desarrollo personal,
autorrealización y autosatisfacción
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El potencial
6 intelectual del hombre promedio por lo general está subutilizado y 67 4
desaprovechado en el trabajo"
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "La capacidad, ingenio
7 66 4
y creatividad de las personas son la regla y no la excepción"
Página 2
Anexo I Página
(corresponde a la
Nº de Cutcher-
Capítulo
1.a - Supuestos sobre la motivación de las personas (rol de los incentivos y el

compromiso)
Los principales motivadores del desempeño de los empleados son: Las
8 recompensas económicas, los ascensos jerárquicos y/o las posibilidades 54/70/127 3/4/7
de castigo ↔ Alcanzar las propias metas de desarrollo personal
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Un pequeño incremento
salarial tiene relativamente poco valor motivador para los empleados
9 129 7
comparado con oportunidades de satisfacer necesidades de realización
personal, de estima social y autosatisfacción
Los principales estímulos para el desarrollo de las personas
(especialmente los estímulos para asumir responsabilidades dentro de la
10 empresa): Son internos de la propia persona (como los sentimientos de 267 14
realización y superación personales) ↔ En el ámbito externo a la
persona
1.b - Supuestos sobre el desarrollo personal de los empleados
Las personas deben poder desarrollarse plenamente como tales en su
11 trabajo ↔ Los empleados deben buscar su desarrollo personal en ámbitos 66 4
externos, ajenos a la relación laboral
La planificación de la carrera laboral de las personas dentro de la
empresa debería ser: Impuesta por la propia empresa basándose en sus
12 necesidades y en las capacidades detectadas en la persona ↔ Consensuada 136 7

con el empleado, dándole participación en las decisiones que la afecten
(Ej.: postularse a un cargo, cambiar de "especialización" interna,
declinar libremente un ascenso)
Página 3
Anexo I Página
(corresponde a la
Nº de Cutcher-
Capítulo
La selección para ascensos jerárquicos debería efectuarse: Mediante

13 135 7
pruebas y procedimientos estandarizados ↔ En forma personalizada
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Pueden tolerarse
14 algunos errores de desempeño como "costo natural" del crecimiento del 206 11
empleado"
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El ambiente laboral es
15 la variable mas importante que afecta al desarrollo de los empleados 285 15
como personas"
El desarrollo de las capacidades del personal depende principalmente de:
16 Las herramientas formales de capacitación ↔ El ambiente imperante en la 277 14
empresa
2 - Supuestos sobre la naturaleza de la relación organizacional-laboral
La relación de trabajo consiste en: A cambio de recompensas económicas
17 se aceptan dirección y control externo ↔ Compromiso con los objetivos 69/123-124 4/7
de la empresa y auto control
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Para la empresa
18 deberían ser irrelevantes las ideas que tenga el empleado respecto a 89 5
cuales deberían ser las exigencias y requisitos de su puesto"
La empresa debería valorar mas a un empleado que es: Absolutamente leal
19 128 7
a la empresa ↔ Absolutamente leal a sus principios éticos
La descripción del puesto de trabajo debería consistir en: Grandes
líneas generales, dentro de las que la persona pueda ejercer su
20 93/139 5/7
creatividad ↔ Un esquema de actividades al que la persona deba ceñirse
lo mas estrictamente posible
Página 4
Anexo I Página
(corresponde a la
Nº de Cutcher-
Capítulo
2.a - Supuestos sobre los medios de lograr el cumplimiento de los objetivos

organizacionales por los individuos
El único medio para que se cumplan los objetivos de la empresa es
21 imponerlos ejerciendo la autoridad ↔ El cumplimiento de los objetivos 25-26/76 2/4

de la empresa puede lograrse mejor persuadiendo, influyendo y logrando
el compromiso de los empleados
En la medida en que haya compromiso del empleado con los objetivos de la
22 empresa debe permitírsele autodirigirse y autocontrolarse ↔ La 76 4

dirección y el control no pueden dejarse nunca en manos del propio
empleado
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El control de las
23 recompensas económicas por parte de la empresa es el principal medio de 123 7
ejercicio de la autoridad"
2.b - Supuestos sobre la integración de objetivos del individuo y la organización
El empleado debe adaptarse y amoldarse a las necesidades de la empresa
24 (que tienen primacía absoluta) ↔ Las metas de la empresa deberían 67-69/134 4/7
ajustarse en parte a las del empleado, logrando una integración entre
ambas
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Integrar las metas del
25 empleado y las de la empresa quiere decir que el empleado debe hacer 72 4
suyas las metas de la empresa"
Página 5
Anexo I Página
(corresponde a la
Nº de Cutcher-
Capítulo
3 - Supuestos sobre el rol y actitudes del gestor de Recursos Humanos y sobre el ejercicio
de su función
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Un jefe debería ver a

26 89 5
sus subordinados como compañeros de trabajo y colegas"
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El comportamiento del
jefe en su relación diaria con sus empleados es uno de los principales
27 189/191 10
factores que condicionan la calidad del desempeño de estos y de la
relación laboral"
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "La confianza de los
28 empleados en la integridad ética de sus jefes es fundamental para crear 187 10
un clima laboral sano y motivador"
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Una de las principales
funciones de un jefe debería ser ayudar a sus empleados a descubrir
29 206 11
objetivos consistentes con los de la empresa y con los propias objetivos
personales del empleado, estimulando el compromiso con los mismos"
Cuando se da un reconocimiento a un jefe debería ser principalmente: Por
actuación que contribuye al logro de los objetivos globales de la
30 268 14
empresa ↔ Por actuación en función de los logros inherentes a su propio
cargo o area (considerados en forma independiente del resto)
La capacidad de un jefe se manifiesta principalmente en: El desempeño de
31 274 14
sus subordinados ↔ Su propio desempeño
El desempeño pobre de un empleado es: Siempre responsabilidad absoluta
32 de el mismo ↔ En algunas circunstancias es imputable a la forma en que 113 6
es dirigido y controlado
Página 6
Anexo I Página
(corresponde a la
Nº de Cutcher-
Capítulo
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Las habilidades de

33 interacción social deberían estar entre las mas importantes para el 305 15
desenvolvimiento de un jefe"
El objetivo principal de analizar un error en el desempeño de los
34 empleados consiste en: Determinar las responsabilidades del mismo ↔ 295 15
Lograr un aprendizaje para resolver futuras situaciones similares
3.a - Supuestos respecto a la pertinencia de las técnicas de: Evaluación formal de

desempeño - Participación y delegación de autoridad - Trabajo en equipo
Las metas cuyo cumplimiento se controla en una evaluación formal de
35 desempeño deberían consistir en: Metas determinadas por la dirección ↔ 117 6
Metas autoimpuestas por el empleado y consensuadas por este con su jefe
Una evaluación del desempeño de un empleado debería seguir los
siguientes pasos: Fijar los objetivos-juzgar el desempeño-
36 recompensar/castigar ↔ Lograr la integración de las metas del empleado 118-119 6
y las de la empresa-conseguir el compromiso del empleado con estos
objetivos-autocontrol y autoevaluación por parte del empleado
El efecto habitual de una evaluación formal de desempeño a un empleado
37 es: El empleado recibe un estímulo efectivo para corregir un desempeño 115 6
errado ↔ Despierta ansiedad, hostilidad y rechazo en el empleado
Dar participación a los empleados en la toma de decisiones es: Una
38 perdida de poder de los jefes ↔ Consecuencia de la confianza en la 167/169 9
capacidad de los empleados
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Si se da oportunidad
39 de participar en las decisiones a los empleados, luego querrán 172 9
intervenir en asuntos que no les incumben"
Página 7
Anexo I Página
(corresponde a la
Nº de Cutcher-
Capítulo
Los empleados solo deberían tener participación exclusivamente en
40 aquellos temas que habilite expresamente la dirección ↔ Es deseable que 9

los empleados se involucren responsablemente en la mayor cantidad
posible de actividades y decisiones de la empresa
Si en su función de jefe detecta un problema dentro de su ámbito de
competencia, y considera que necesita ayuda para analizarlo y
41 resolverlo, cree mas apropiado solicitarla, en primer lugar: A una 221 12
instancia jerárquica superior (si existe) o asesoramiento externo al
propio ámbito ↔ A sus propios empleados
Cuando en una empresa se delega autoridad, considera que, por lo
general: Se llega por las dificultades propias de un manejo centralizado
42 201 y 206 11
↔ Se llega por confianza en la capacidad y voluntad de los empleados
para alcanzar los objetivos de la empresa
Respecto a los controles que se ejercen sobre el personal, la delegación
de autoridad implica: Distender el control porque se confía en las
43 202 11
personas a las que se delega autoridad ↔ Reforzar un mayor sistema de
control para compensar el que se pierde al delegar autoridad
Los probables resultados de un trabajo en equipo, por lo general le
44 320 16
despiertan: Altas expectativas ↔ Bajas expectativas
La efectividad de un equipo de trabajo depende principalmente de: Las
45 habilidades de quien(es) lo dirige(n) ↔ Las habilidades de quienes lo 321 16
componen
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Una persona puede
46 encontrar algunas de sus satisfacciones mas profundas en la 322 16
participación de un equipo de trabajo eficaz"
¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Un equipo de trabajo
47 323 16
eficaz proporciona el mejor ambiente para el desarrollo individual"
Página 118
Anexo II
Cuestionario utilizado en el trabajo de campo

Esta encuesta de opinión, llevada adelante en el ámbito de la empresa
privada, está dirigida a quienes ejercen funciones de “jefe con em-
pleados a cargo” en cualquier nivel jerárquico de la organización (ge-
rentes, administradores, supervisores, capataces, etc.) en la ciudad de
Paraná, con la sola restricción de estar orientada a establecimientos
con cinco o mas empleados.
La misma es completamente anónima (tanto para el encuestado como

para la empresa) y forma parte de un proyecto de investigación a ser
presentado en la Universidad Católica de Salta
Ante cualquier consulta, agradecemos dirigirse a la dirección de correo

electrónico encuesta.jefes@yahoo.com.ar
Desde ya descontamos su atenta colaboración. Muchas gracias por

participar.
Página 1
ENCUESTA
1er parte: Opiniones del encuestado
Consignas
# A continuación, se le presentará en cada ítem una afirmación. Se le solicita que exprese su opinión res-
pecto a la misma utilizando la escala suministrada.
# Lea atentamente cada ítem.

# Al responder, seleccione solo una opción de las previstas para cada punto, y márquela con una X.
# Tenga en cuenta que no hay respuestas correctas o incorrectas; todas son válidas en tanto expresen su
opinión.
# ¿Qué opinión le merecen las siguientes afirmaciones?

1-
"El potencial intelectual de la mayoría de las personas por lo general está subutilizado y desaprovechado en su trabajo"
& □ □ '
de acuerdo en desacuerdo
2-
"La capacidad, el ingenio y la creatividad de las personas son la regla y no la excepción"
& □ □ '
3-
"Pueden tolerarse algunos errores en el desempeño de un empleado como "costo natural" de su aprendizaje y crecimiento"
& □ □ □ □ '
totalmente de de acuerdo en desacuerdo totalmente en
acuerdo (pero no del todo) (pero no del todo) desacuerdo
4-
"El ambiente de trabajo es la variable mas importante que afecta al desarrollo de los empleados como personas"
& □ □ □ □ '

Seminario de Investigación
Página 2
5-
"Para la empresa deberían ser irrelevantes las ideas que tenga el empleado respecto a cuales tendrían que ser las exigencias y
requisitos de su puesto"
& □ □ '
6-
"El control de las recompensas económicas por parte de la empresa es su principal medio para ejercer la autoridad"
& □ □ □ □ '
7-
"Integrar las metas del empleado y las de la empresa quiere decir que el empleado debe hacer suyas las metas de la
empresa"
& □ □ □ □ '
8-
"Un jefe debería ver a sus subordinados como compañeros de trabajo y colegas"
& □ □ □ □ '
9-
"El comportamiento del jefe en su relación diaria con sus empleados es uno de los principales factores que condicionan la
calidad del desempeño de estos y de la relación laboral"
& □ □ □ □ '

Página 3
10 -
"La confianza de los empleados en la integridad ética de su jefe es fundamental para que exista un clima laboral sano y
motivador"
& □ □ □ □ '
11 -
"Una de las principales tareas de un jefe debería ser ayudar a sus empleados a plantearse objetivos consistentes con los de la
empresa y con sus propios objetivos personales (de los empleados), estimulando el compromiso con los mismos"
& □ □ '
12 -
"Las habilidades de interacción social deberían estar entre las mas importantes para el desenvolvimiento de un jefe"
& □ □ □ □ '
13 -
"Si se da oportunidad de participar en las decisiones a los empleados, luego querrán intervenir en asuntos que no les
incumben"
& □ □ '
14 –
"Una persona puede encontrar algunas de sus satisfacciones mas profundas en la participación de un equipo de trabajo
adecuado"
& □ □ '

Página 4
15 -
"Los medios electrónicos y/o informáticos que permiten un control exhaustivo de los empleados son una herramienta excelente
para administrar al personal"
& □ □ □ □ '
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Consignas
# A continuación, se le presentarán en cada ítem dos posturas contrapuestas (a y b). Se le solicita que ex-
prese su afinidad con una u otra utilizando la escala suministrada.
# Lea atentamente cada ítem.

# Al responder, seleccione solo una opción de las previstas para cada punto, y márquela con una X.
# Recuerde, no hay respuestas correctas o incorrectas; todas son válidas en tanto expresen su opinión.
# ¿Con cual de estas dos posturas se siente mas identificado?
16 -
a) La mayoría de las personas sienten una

aversión innata al trabajo y tratan en lo
posible de evitarlo
d b) El trabajo puede ser fuente de
satisfacción para las personas
Ô Ó
□ □ □ □
me identifico con me identifico con
me identifico me identifico
una postura una postura
totalmente con la totalmente con la
intermedia intermedia
postura a postura b
(mas afín con a) (mas afín con b)

Página 5
17 -
a) Para lograr que los empleados se

esfuercen en pos de los objetivos de la b) La autodirección y el autocontrol por
empresa, a veces es necesario d parte de los empleados son factibles, si
coaccionarlos, controlarlos y tienen algún grado de compromiso con
eventualmente castigarlos los objetivos de la empresa
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
18 -
b) La mayoría de las personas puede
a) La mayoría de las personas prefiere ser d aprender a buscar la responsabilidad.

Cuando se dá la situación contraria es
dirigida y evitar responsabilidades fruto de alguna mala experiencia previa
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
19 -
a) La principal motivación de la b) La principal motivación de la

conducta de las personas en su trabajo
es el deseo de seguridad (económica, d conducta de las personas en su trabajo
es el deseo de desarrollo personal,
social, etc.) autorrealización y autosatisfacción
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b

Página 6
20 -
b) Los empleados deben buscar su

a) Las personas pueden desarrollarse
plenamente como tales en su trabajo
d desarrollo personal en otros ámbitos,
ajenos a la relación laboral
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
21 -
El pleno desarrollo de las capacidades del personal depende principalmente de:
d
a) La capacitaciónque se les brinde en la
empresa b) El ambiente imperante en la empresa
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
22 –
El trabajo en relación de dependencia consiste principalmente en:
b) Comprometerse con los objetivos de la

empresa en la que se trabaja, buscando
a) Ejercer una actividad para la que se
aceptan dirección y control de otra
d autorealizarse en el ejercicio de una
actividad y autocontrolándose en el
persona, recibiendo a cambio una desempeño de la misma, recibiendo a
retribución económica cambio una retribución económica
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b

Página 7
23 –
Los principales estímulos para el desarrollo de las personas, especialmente aquellos que las conducen a asumir
responsabilidades en su trabajo y a comprometerse con los objetivos de la empresa en que trabajan…
a) Son internos de las propias personas b) Son atribuibles al medio y son externos
(como los sentimientos de realización y
superación personales)
d a las personas (como las mejoras
salariales y los ascensos jerárquicos)
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
24 -
La empresa debería valorar mas como empleado a una persona que es:
d
b) Absolutamente leal a sus propios
a) Absolutamente leal a la empresa principios éticos
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
25 -
La descripción y las especificaciones de un puesto de trabajo deberían consistir en:
a) Grandes líneas generales, dentro de b) Un esquema de actividades al que la

las que la persona pueda ejercer su
creatividad
d persona deba ceñirse lo mas
estrictamente posible
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b

Página 8
26 -
b) El cumplimiento de los objetivos de la

a) El único medio efectivo para que se
cumplan los objetivos de la empresa es d empresa se logra mejor persuadiendo,
influyendo y obteniendo el compromiso
imponerlos ejerciendo la autoridad de los empleados
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
27 -
a) En la medida en que haya

compromiso del empleado con los
objetivos de la empresa debe permitírsele d b) La dirección y el control no pueden
dejarse nunca en manos del propio
autodirigirse y autocontrolarse empleado
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
28 -
a) El empleado debe adaptarse y

amoldarse totalmente a las necesidades
de la empresa (que siempre tienen d b) Las metas de la empresa deberían
ajustarse en parte a las del empleado,
primacía absoluta) logrando una integración entre ambas
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b

Página 9
29 -
La capacidad de un jefe se manifiesta principalmente en:
a) El desempeño de sus subordinados d b) Su propio desempeño
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
30 -
El desempeño pobre de un empleado es:
b) En algunas circunstancias es imputable

a) Siempre responsabilidad absoluta de
el mismo
d a la forma en que es dirigido y
controlado
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
31 -
El objetivo principal de analizar un error en el desempeño de los empleados consiste en:
d
a) Determinar las responsabilidades del b) Obtener un aprendizaje para resolver
mismo futuras situaciones similares
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b

Página 10
32 –
Cuando se hace una evaluación formal del desempeño de un empleado, el efecto que se consigue normalmente es:
a) El empleado siente que recibe un

estímulo efectivo para corregir un
desempeño errado
d b) Se despierta ansiedad, hostilidad y
rechazo en el empleado
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
33 -
a) Los empleados deberían participar en b) Es deseable que los empleados se

la toma de decisiones exclusivamente en
aquellos temas habilitados expresamente d involucren responsablemente en la
mayor cantidad posible de actividades y
por la dirección decisiones de la empresa
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
34 -
Si en su función de jefe detecta un problema dentro de su ámbito de competencia, y considera que necesita ayuda para
analizarlo y resolverlo, cree mas apropiado solicitarla, en primer lugar:
a) A una instancia jerárquica superior (si

existe) o a un asesor externo a su propia
área
d b) A sus propios empleados
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b

Página 11
35 -
Cuando en una empresa se delega autoridad, los controles que se ejercen sobre el personal deberían…
d
a) Distenderse porque se confía en las b) Reforzarse para compensar el control
personas a las que se delega autoridad que se pierde al delegar autoridad
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b
36 -
Los probables resultados de un trabajo en equipo, por lo general le despiertan:
d
a) Altas expectativas (confía en la b) Bajas expectativas (descrée de la
efectividad del trabajo en equipo) efectividad del trabajo en equipo)
Ô Ó
□ □ □ □
postura a postura b

Página 12
2da parte: Características generales de la empresa

37 -
¿A que sector de la actividad económica pertenece la empresa?
□ □ □
Industria o
Comercio Servicios
Construcción
38 -
¿Cuántos empleados tiene la empresa ?

1
□ □ □
entre 5 y 40 entre 41 y 250 251 o mas
empleados empleados empleados
1
Si se trata de una sucursal, considerar el total de empleados de la firma.
39 -
¿Cuántos niveles verticales (escalones) tiene el organigrama de la empresa?
□ □
hasta 3 niveles 4 o mas niveles
40 -
¿Se trata de una empresa familiar2?
□ □
si no
2
Consideramos empresa familiar a aquella en la que tanto la propiedad del capital como la gestión están en manos de un
grupo familiar
41
En general ¿Qué percepción tiene del nivel educativo promedio de los empleados a su cargo?
3
□ □ □
bajo medio alto
3
La respuesta es una apreciación subjetiva

Página 13
3er parte: Características generales del encuestado

42 –
¿Cuál es su posición jerárquica en la empresa?
□ □ □ □
tiene ____ niveles
tiene 1 nivel tiene 2 niveles
no tiene superiores jerárquicos por
jerárquico por jerárquicos por
por encima suyo encima suyo
encima suyo encima suyo
(detallar)
43 –
¿En que franja de edad se ubica?
□ □ □
hasta 34 años entre 35 y 49 años 50 o mas años
44 –
¿Qué estudios tiene?
□ □ □
secundarios terciarios o
primarios completos
completos universitarios
4
4
Incluir en esta categoría los estudios terciarios o universitarios inconclusos, si se completó por lo menos 1/3 de los mismos.
45 –
¿Que tiempo de experiencia tiene como jefe con empleados a cargo? (en esta u otras organizaciones)
□ □ □
3 años o menos entre 4 y 9 años 10 o mas años
46 –
En general ¿Cómo describiría su propia experiencia como empleado? (en esta u otras organizaciones)
□ □ □
tuvo mayormente tuvo mayormente
nunca trabajó en los
jefes respetuosos de
jefes autoritarios o
5
niveles inferiores del
la dignidad de sus
organigrama paternalistas
6
empleados
5
“Autoritarismo: Sistema fundado en la sumisión incondicional a la autoridad. ” Diccionario de la lengua española” (2005) Es-
pasa-Calpe, Madrid.
6
“Paternalismo: Tendencia a aplicar las formas de autoridad y protección propias del padre en la familia tradicional a relacio-
nes sociales de otro tipo: políticas, laborales, económicas, etc.” Diccionario de la lengua española” (2005) Espasa-Calpe, Madrid.

Página 133
Anexo III
Notas periodísticas ejemplificando las “Teoría X” y “Teoría Y”

Clarín.com
Imprimir
17.01.2008Clarín.comSociedad
Imprimir
Desarrollan un polémico
sistema de "vigilancia total" de
empleados
00:00
Es un software que registra indicadores físicos determinantes del

estrés y el ánimo.
Por: Carlos Galván
Microsoft inició los trámites para patentar en los Estados Unidos un programa
informático que permitirá a las empresas tener un control absoluto de sus
empleados. El software, según se difundió ayer, servirá para monitorear la
productividad, la efectividad y el estado de salud de los empleados.
Suena a ciencia ficción. Es más: el programa es bastante similar a los

equipos que controlan desde la Tierra los signos vitales de los
astronautas. El software conectará a los empleados de una empresa con sus
computadoras a través de sensores inalámbricos que chequearán
permanentemente su metabolismo.
En la solicitud que presentó en la Oficina de Patentes y Marcas de EE.UU.,

Microsoft sostiene que los sensores podrían registrar "ritmo cardíaco,
respuesta galvánica de la piel, señales cerebrales, frecuencia respiratoria,
temperatura corporal, movimiento y expresión facial y también presión arterial".
El software podría "detectar en forma automática la frustración o el estrés
del usuario" y "ofrecer y proporcionar una ayuda adecuada".
De acuerdo al diario inglés The Times, que tuvo acceso a los detalles del
programa, los "cambios físicos de un empleado se compararían con los de un
perfil psicológico basado en el peso, edad y salud de un trabajador. Si el
sistema registrara un aumento del ritmo cardíaco o expresiones faciales que
sugirieran estrés o frustración, comunicaría a la dirección que el trabajador
en cuestión necesita ayuda".
La Oficina de Patentes y Marcas confirmó que recibió la solicitud hace 19

meses. Aún pasaría algún tiempo hasta que el producto llegue al mercado. "El
proceso de aprobación normalmente dura entre 3 y 5 años", dijo Horacio
Gutiérrez, vicepresidente de Propiedad Intelectual y Licenciamiento del gigante
informático (ver Qué dice...).
http://www.servicios.clarin.com/notas/jsp/clarin/v9/notas/imprimir.jsp?pagid=1587247 (1 de 2) [24/02/2010 09:17:46 a.m.]

Clarín.com
La iniciativa despertó críticas en Inglaterra. "Ese sistema supone una

intromisión en todos los aspectos de la vida de los empleados. Plantea
problemas de privacidad muy graves", afirmó Hugh Tomlinson, experto en
derecho de protección de la información.
En la Argentina también ya hay polémica. "No es más que una total invasión
de la privacidad, una lesión a los derechos humanos de los trabajadores",
sostuvo Héctor Recalde, diputado nacional y abogado laboralista. Y agregó:
"La verdad es que no suena que se lo haya desarrollado para cuidar la salud
de los trabajadores, sino para ver cómo se logra que produzcan más".
Roberto Pinto, presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Trabajo,

tampoco lo aprobó. "Al trabajador no se lo puede importunar todo el tiempo con
un estudio. Además, si sabe que lo están monitoreando, va a simular o
disimular lo que le puede estar sucediendo. En vez de comprar este
programa a una empresa le sale más barato tener un jefe de personal o un
capataz preparado que pueda evaluar constantemente a los trabajadores".
http://www.clarin.com/diario/2008/01/17/sociedad/s-1587247.htm
Imprimir
Copyright 1996-2010 Clarín.com - All rights reserved

Directora Ernestina Herrera de Noble
http://www.servicios.clarin.com/notas/jsp/clarin/v9/notas/imprimir.jsp?pagid=1587247 (2 de 2) [24/02/2010 09:17:46 a.m.]

Imprimir-iEco
Imprimir
03.12.2007 | iEco.com.ar | Empleos y Capacitación
08:59 | Las claves son la confianza, el orgullo y la

credibilidad
IMPRIMIR
Ana Broitman
Todos los seres humanos quieren trabajar en un lugar donde se sientan
respetados, puedan estar orgullosos de su trabajo y la dirección sea creíble.
Tal es el lema de Robert Levering, cofundador del Great Place to Work
Institute, que promueve la encuesta sobre los mejores lugares para trabajar
en empresas de Europa, Asia y América. En una entrevista exclusiva con
iEco, Levering cuenta cómo desarrolló el método.
-¿Cuál fue el origen de GPTW?
-No fue idea mía, sino de una editora que me ofreció escribir un libro titulado
The 100 Best Companies to Work For in America. Yo había sido periodista de
temas laborales, por lo que mi experiencia se centraba en malos lugares para
trabajar. Entonces le dije: ¿Por qué no hacemos "Las cien compañías peores
para trabajar"? Ella contestó: "No tenemos suficientes abogados". Eso fue
hace 25 años: yo pensaba que no había buenos lugares de trabajo, pero fui
coautor de un libro que resultó un best seller.
-¿Cómo desarrolló un método para evaluar climas laborales?
-Originalmente empleaba una metodología basada en el sentido común: si

alguien decía que trabajaba en una buena compañía, íbamos al lugar de
trabajo y hacíamos entrevistas. Así visitamos 150 empresas y escribí otro libro
titulado Un gran lugar para trabajar, donde traté de establecer cuáles eran las
características comunes. A partir de esa investigación entendí que el nivel de
confianza era un importante factor diferenciador. Y creamos una encuesta
para empleados que utilizaba los conceptos de confianza, orgullo,
camaradería.
-¿Qué cambió en estos 25 años?
-En algunos aspectos, nada, porque las cosas básicas de que hablábamos
eran humanas. Todos los seres humanos quieren tener un lugar de trabajo
donde se sientan respetados, donde se sientan orgullosos de su trabajo,
donde la dirección sea creíble. La diferencia radica en cómo se expresan hoy
esos conceptos. Ahora es mucho más importante que antes que la gente
sienta que la empresa respeta su vida privada. Esto pasa en todo el mundo.
Uno de los factores más importantes es el cambio en la situación de la mujer
en el trabajo. Las empresas quieren obtener la máxima creatividad,
http://www.servicios.ieco.com.ar/notas/jsp/ieco/v1/notas/imprimir.jsp?pagid=1555954 (1 de 2) [24/02/2010 10:11:25 a.m.]

Imprimir-iEco
productividad y energía de su personal y, si la mitad del personal está

integrada por mujeres y las empresas no las dejan participar plenamente, no
van a ser tan eficaces.
-¿Las empresas realmente han tomado conciencia de que el bienestar de

sus empleados está relacionado con sus resultados?
-Sí. Diría dos cosas sobre esto: muchas veces he oído decir a las empresas
que probaron nuevas iniciativas y descubrieron que el problema no era que no
hubieran tenido una buena idea, sino que se habían olvidado de trabajar
sobre la gente. El segundo punto es que ahora hay abundantes pruebas de
que existe una relación entre la calidad del lugar de trabajo y el éxito.
-¿Las empresas son hoy mejores o peores lugares de trabajo que hace
25 años?
-La verdad es que no tengo información sobre malos lugares de trabajo. Todo
lo que sé se refiere a las empresas que están tratando de ser las mejores. En
ese grupo, decididamente sí ha habido muchas mejoras. Sin embargo, diría
que la mayoría de la gente no trabaja en excelentes lugares de trabajo. Esa
es mi impresión, pero no tengo cifras.
-¿Hay países donde se trabaja mejor que en otros?
-Algunos están más avanzados. En junio estuve en Japón: ellos están diez
años atrasados con respecto a la Argentina; y Argentina probablemente esté
cinco años detrás de los EE.UU. Pero en mi opinión, todos avanzan en la
misma dirección, por la competencia mundial. La confianza, el orgullo, la
credibilidad son temas humanos elementales. La calidad del ambiente laboral
tiene que ver con cómo trata la dirección a los empleados.
-¿Las nuevas generaciones quieren las mismas cosas?
-Sí, pero son menos pacientes y más exigentes, en particular en temas de

trabajo y familia. Mucho más que antes, los jóvenes está interesados en la
calidad de vida laboral y extra laboral. Y quieren que la empresa también se
preocupe por eso.
http://www.ieco.com.ar/notas/2007/12/03/01555954.html
IMPRIMIR
2010 - iEco.com.ar - All rights reserved
http://www.servicios.ieco.com.ar/notas/jsp/ieco/v1/notas/imprimir.jsp?pagid=1555954 (2 de 2) [24/02/2010 10:11:25 a.m.]

Página 138
Bibliografía
1- Alemany García, Macario (2005) El concepto y la justificación del paternalismo,

Tesis doctoral, Universidad de Alicante.
2- Allport, Gordon (1962) La naturaleza del prejuicio, EUDEBA, Buenos Aires.
3- Bennis, Warren (1973) Desarrollo Organizacional: su naturaleza, sus orígenes y

perspectivas, Fondo Educativo Interamericano, México.
4- Briones, Guillermo (1996) Metodología de la investigación en las ciencias socia-

les, Instituto Colombiano para el fomento de la educación superior, Bogotá.
5- Caturelli, Alberto (1982) Metafísica del trabajo, Huemul, Buenos Aires.
6- Cole, George (1975) Introducción a la Historia Económica: 1750-1950, Fondo de

Cultura Económica, Buenos Aires.
7- Chiavenato, Idalberto (1999) Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill,

Bogotá.
8- Diccionario de la lengua española” (2005) Espasa-Calpe, Madrid.
9- Etkin, Jorge (2005) Los modos de dirigir y las tensiones culturales: una cuestión
de principios, en Enfoques. Contabilidad y administración – Número 12 – diciembre
2005, La Ley, Buenos Aires.
10 - Etkin, Jorge (2006) Los valores y el capital social de la organización: acerca de los
principios no negociables en la gestión directiva, en Enfoques. Contabilidad y adminis-
tración – Número 3 – marzo 2006, La Ley, Buenos Aires.
Página 139
11 - Hall, Richard (1980) Organizaciones: estructura y proceso, Editorial Prentice-Hall

Internacional, Madrid.
12 - Heilbroner, Robert (1988) La formación de la sociedad económica, Fondo de Cul-

tura Económica, México.
13 - Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) Administración y estra-

tegia, Macchi, Buenos Aires.
14 - Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa de la Asociación de Bancos Públicos y

Privados de la República Argentina (2004) Las PyMEs argentinas: Mitos y realidades,
Buenos Aires, S. E.
15 - Kazmier, Leonard (2000) Estadística aplicada a la administración y a la econo-

mía, McGraw Hill, México.
16 - Kuhn, Thomas (1971) La estructura de las revoluciones científicas, Fondo de Cul-

tura Económica, México.
17 - Leach, Peter (1993) La empresa familiar, Ediciones Granica, Barcelona-Buenos

Aires.
18 - Ley 24467 Art. 83 (Pequeña y mediana empresa)
19 - Lidenboim, Javier y Serino, Leandro (2000) Mercados de trabajo urbanos en la

argentina de los 90, III Congreso de la Asociación Latinoamericana de Sociología del
Trabajo, Buenos Aires, 17 al 20 de mayo de 2000.
20 - Mafud, Julio (1985) Sociología de la clase media argentina, Ediciones Distal,

Buenos Aires.
Página 140
21 - Manteca Acosta, Carlos (1993) Administración de microemprendimientos, INCA-

SUR, Buenos Aires.
22 - McGregor, Douglas (2007) El lado humano de la empresa. Edición anotada de

Joel Cutcher-Gershenfeld, McGraw Hill, México.
23 - Maritain, Jacques (1968) Humanismo integral, Carlos Lohlé, Buenos Aires.
24 - Organización Internacional del Trabajo (2004) Trabajo infantil: un manual para

estudiantes, Oficina de Publicaciones de la OIT, Ginebra.
25 - Ortega y Gasset, José (1982) Misión de la Universidad, Alianza Editorial, Madrid.
26 - Osz, Eduardo (2006) Hacia un liderazgo trascendental, en Recursos Humanos en

la Argentina – Tomo VI (Anuario de la Asociación de Recursos Humanos de la Argen-
tina), Buenos Aires.
27 - Puchol, Luis (1995) Dirección y gestión de Recursos Humanos, ESIC, Madrid.
28 - Sabino, Carlos (2003) El proceso de investigación, Lumen-Humanitas, Buenos Ai-

res.
29 - Saroka, Raúl y Ferrari Etcheto, Carlos (1971) Organigramas: diseño e interpreta-

ción, Ediciones Macchi, Buenos Aires.
30 - Solana, Ricardo y Pienovi, Aroldo (1983) Teoría de la administración de organi-

zaciones, Contabilidad Moderna, Buenos Aires.
31 - Vázquez Vialard, Antonio (1982) Tratado de Derecho del Trabajo, Astrea, Bue-
nos Aires.
Página 141
32 - Vela, Néstor (2006) ¿Motivación o clima organizacional?, en Recursos Humanos

en la Argentina – Tomo VI (Anuario de la Asociación de Recursos Humanos de la Ar-
gentina), Buenos Aires.
33 - Verneaux, Roger (1977) Filosofía del hombre, Editorial Herder, Barcelona.
34 - Webber, Alan (1999) Peligro: compañía tóxica, en Gestión, Volumen 4, Número

2, Buenos Aires.
35 - <http://www.clarin.com/diario/2008/01/17/sociedad/s-1587247.htm> (fecha última

consulta: marzo 2010)
36 - <http://www.ieco.com.ar/notas/2007/12/03/01555954.html> (fecha última consul-

ta: marzo 2010)
37 - <http://www.mininterior.gov.ar/municipios/masinfo.php?municipio=ERI039&idN
ame=&idNameSubMenu=&idNameSubMenDer=&idNameSubMenuDerNivel2=&idNa
meSubMenuDerPrincipal=> (fecha última consulta: marzo 2010)

Teoria X y Teoria Y de McGregor Vinculos de Su Observacion Con Caracteristicas de Las Empresas y de Los Gestores de Recursos Humanos Reffino PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Teoria X y Teoria Y de McGregor Vinculos de Su Observacion Con Caracteristicas de Las Empresas y de Los Gestores de Recursos Humanos Reffino PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

SEDE BUENOS AIRES – GENDARMERIA NACIONAL

Licenciatura en Administración de Empresas

Profesor: Dr. Carlos Bavio

Profesor guía: Lic. Marcela Lugones

Tema: “Teoría X” y “Teoría Y” de McGregor: vínculos de su ob-

Alumno: Juan Carlos Reffino

mis grandes amores, Susana, Juan Carlos y Juan Gerónimo

mis viejos queridos, Choni y Carlitos

la Chona, que debe estar sonriéndose desde el cielo

Parte 1 - Antecedentes teóricos……………………………………………..…..10

La concepción mecanicista en administración de Recursos Humanos………………....10

Cuadro: variables e indicadores……………………………………………………….28

Parte 3 – Análisis de datos…………………………………………………..….33

Variable dependiente: “ADHESION IMPLICITA A “TEORIA X” O “TEORIA Y” DE

Categorías (valores de la variable)……………………………………………………..36

Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DE LA EM-

Variable: “SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA”……………….…………40

Variable: “COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL”………………………….………52

Variable: “EMPRESA FAMILIAR”…………………………………...………………57

Variable: “PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS”…...62

Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DEL GES-

Variable: “POSICION JERARQUICA”……………………….………………………70

Variable: “NIVEL EDUCATIVO”………………………………….…………………79

Análisis de las hipótesis de trabajo……………….…………………………………….83

Variable: “EXPERIENCIA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS”……....86

Variable: “EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO”…..…….90

Cuadro resumen prueba de hipótesis…………………………….…………………….97

I – Proposiciones de McGregor en “El lado humano de la empresa”……………...…110

II – Cuestionario utilizado en el trabajo de campo………………………..…………..118

III – Notas periodísticas ejemplificando las “Teoría X” y “Teoría Y”………...……..133

Con esta investigación se pretendió indagar en la relación de estas concepciones tipifi-

En la primera parte de la investigación se ubica el pensamiento de McGregor en el con-

En la segunda parte, luego de una breve exposición sobre la finalidad de la investiga-

En la tercera parte, tomando individualmente cada variable investigada -agrupando a las

Finalmente, en los anexos se ofrecen: una sinopsis de las proposiciones identificadas en

Parte 1 - Antecedentes teóricos

La concepción mecanicista en administración de Recursos Humanos

Como parte integrante y fundamental de la nueva ciencia de la Administración hace su

Refiriéndose al auge de la automatización de la producción industrial de principios del

Como consecuencia de la implantación de estas técnicas se produjo una degradación del

Esta concepción del hombre-máquina, implícita en el pensamiento de la Escuela de

dinado al proceso mecánico. El ejemplo típico ha sido el taylorismo [que ] procuraba

Situaciones de injusticia y explotación como las descriptas en el párrafo anterior provo-

La visión utilitarista del trabajo humano contemplado únicamente bajo su aspecto de

Desde los comienzos mismos de la Administración de Recursos Humanos aparece

La contribución de McGregor: las “Teoría X” y “Teoría Y”

El aporte central de McGregor a la teoría de la administración es su constatación de la

En cuanto a los principios que sustentan la “Teoría Y” (la concepción humanista), e-

La lista no es taxativa y el mismo McGregor declara que no está cerrada 28 . Además de

Dentro de la sinopsis del desarrollo histórico del pensamiento administrativo, Hermida

El pensamiento de McGregor es pionero en cuestionar la teoría del antagonismo forzo-

vos de la organización en la que trabajan. Gestionar de acuerdo a este principio implica

Evolución del pensamiento administrativo: del mecanicismo al humanismo

La obra de McGregor es uno de los primeros intentos congruentes de dar cabida en

Bennis observa que se ha ido generando un cambio en el pensamiento que orienta la

únicos factores motivacionales que reconocía el paradigma mecanicista de la gestión),

Respecto a esta tendencia actual en administración de recursos humanos, Chiavenato

Esta nueva mirada ha llevado a un profundo cuestionamiento de los estilos de adminis-

No obstante esta referencia a una tendencia humanista 39 , en diversos ámbitos laborales

Pese a las contradicciones señaladas, es notable la persistencia del discurso de corte

Algunos conceptos clave: cultura, políticas y clima organizacionales:

empresas mas grandes y complejas se conforma una especie de “ideología corporativa”