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CASO PRACTICO
En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar mayor
competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la calidad
de los productos.
Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar procesos
y contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en todos sus entornos
(planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)
A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática preocupación de
cómo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos de la organización.
La situación de partida.
El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del
negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran
reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones
de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo
en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos
inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardúa labor de
trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y operativas de la empresa,
arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes, y esto considerando los
lineamientos directivos.
El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes de
logística (Ing.María Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido
por la planta.
Gte Finanzas: qué tal Don Manuel! Cómo está usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de
logística y finanzas.
Jefe de Planta: ah! Sí,sí! Las recuerdo, cómo están?Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son
las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a
solucionar nuestros problemas,je,je. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es
lo mismo que una fábrica, miren que se los digo.
Gte. Logística: si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún cuando
nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no
estábamos trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado
tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito
logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva
enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no
es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.
Jefe de Planta: ay! Pues mire… qué interesante. Todos en la empresa, incluyendo la
planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je! Pero bueno, y qué les trae por
acá?
Jefe de Planta: bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo
7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia.
Yo veo directamente con los clientes qué quieren y cuánto quieren…
Interrumpe logística:pero eso no lo hace un responsable de ventas?
Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más seguros
hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que
lo necesiten. Consiguen respuestas más directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son
fáciles. Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que
encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a
la deriva. Ya voy personalmente a verlo.
Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener
de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no
vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha
pasado. Así que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí algo
no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes inventario
en piso.
Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto
terminado 3 meses.
Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen tanto
local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?
Gte de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los
almacenes para manejar estos inventarios?
Jefe de planta:si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que
debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por
recordarme. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan, necesitan
algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué problema paso ahora con un
despacho que no sale
Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que
programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay
producto fabricado ni para ¼ camión. Qué vamos hacer?? Qué sucedió?
Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está
tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy me
dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de días. Lo siento mucho,
veré como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: explicar más? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso
y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos para
fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido
insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.
Jefe de planta: sí, sí..ya entendí. Pero creéme, no hay más nada que pueda hacer, veré
como resuelvo.
Gte de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los pide?
Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la
planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En
otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.
Quedan María y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los
principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas para
organizarse. ‘tendremos que re-organizar todos los procesos María’, dijo Alessandra. “
Hay que hacer todo un proceso de re-ingenierías y organizar este desorden”
María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios
organizaciones y levantan los procesos, además de brindar soporte a los diagnósticos
desarrollados. Los iré contactando.
De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus reportes, para
revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).
Luego de revisar las ideas en común que levantaron María Y Alessandra en conjunto,
deciden presentar a La Alta Dirección su plan de trabajo, indicando la necesidad de
involucrar altos perfiles en la organización y el acompañamiento de un grupo externo
consultor, que se denominará LONDAN ConsultingGroup.
Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa
tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones
logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la
estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a
logística y producción. Esto será necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas áreas
se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca
en primera instancia a la parte operativa de producción y logística.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves
en el área logística/finanzas/administración de la empresa que tras realizar un diagnóstico,
identifican grandes áreas de mejora.
Gestión de la producción
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba
generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los
materiales no fluían correctamente.
No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad
de productos terminados y producción, era necesario implementar hojas dinámicas con
planes de demanda, alimentadas por los pronósticos de los clientes y a su vez generando
planes de venta. Secuencialmente esto, llevaría a planes de producción que considerarán lo
requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, máquinas y resto de los
recursos.
De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia los clientes,
ayudando a evaluar niveles de satisfacción externos.
Igualmente, era importante involucrar a las áreas de aprovisionamiento relacionadas en
materia prima, y que estas informaciones arrojaran la ‘lista de materiales’ para evaluar
disponibilidad de los insumos, etc.
Cabe señalar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes
(sostenibles), la dirección debía ser conciente que tendrían que darse ajustes en las
posiciones claves, así como inversiones en planes de capacitación para el personal. Era
determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y
organización; donde se tendría que dedicar grandes esfuerzos en visión y misión
compartidas por todos.
ANEXO 1
MEMORANDUM
Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben
hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para
dirigirse a realizarla.
Procesos de Planificación
Procesos de Distribución:
No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con día,
pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta,
cuando despachar.
Aspectos Financieros:
Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de
año (alrededor de USD500,000)
Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30
días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos.