UNIVERSIDAD

POLITECNICA
SALESIANA
CASO DE: ESTRATEGIAS DE
PROCESOS EN WHEELED COACH

INTEGRANTES:

30 DE ENERO DE 2016
 Caso: Estrategia de procesos en Wheeled Coach

Este caso examina la estrategia de procesos en Wheeled Coach, el mayor fabricante de

ambulancias de Estados Unidos. Le sugerimos que siga estos tres pasos:

1. Lea el siguiente caso de estudio.

2. Si desea tener una base más amplia, vuelva a leer el contenido del Capítulo sobre la
estrategia de procesos.
3. Conteste a las preguntas acerca del caso.

Una estrategia de procesos es la forma en que una compañía como Wheeled Coach, el mayor
fabricante de ambulancias del mundo, transforma sus recursos en productos acabados.

Los 350 empleados de Wheeled Coach fabrican solamente ambulancias personalizadas:

prácticamente todos los vehículos son diferentes.

Wheeled Coach se adecua al mercado proporcionando una amplia variedad de accesorios y un

personal de ingeniería acostumbrado a diseños a medida. El continuo crecimiento de Wheeled
Coach, que requiere que cada semana pasen más de 20 ambulancias por la línea de montaje, hace
del diseño del proceso un continuo desafío. La respuesta de Wheeled Coach ha consistido en
construir una fábrica orientada hacia un solo objetivo: fabricar ambulancias. Dentro de esta
orientación, Wheeled Coach ha establecido células de trabajo (por ejemplo: carrocerías de aluminio,
elementos del cableado eléctrico, cabinas interiores, ventanas, pintado y tapicería) para cada
módulo principal de la cadena de montaje.

Las normas en cuanto al ritmo de trabajo organizan el programa de modo que, si se sigue, cada
célula de trabajo entrega el producto a la línea de montaje "justo a tiempo" para las otras
instalaciones. El chasis, normalmente de un camión Ford, se lleva a una estación en la que se
monta la carrocería de aluminio. Luego, el vehículo se lleva a pintar. Después de un trabajo de
pintado personalizado se lleva a la línea de montaje, donde estará siete días. Durante cada uno de
estos siete días, cada célula de trabajo lleva su módulo respectivo a su posición correspondiente
dentro de la línea de montaje. El primer día, se instala el cableado eléctrico; el segundo día, la
unidad se desplaza hacia la estación en la que se coloca y se monta la cabina; el tercero, a una
estación de ventanas y alumbrado; el cuarto, se realiza el tapizado; el quinto, se dedica a ajustar y
terminar; el sexto se personaliza; por último se inspecciona y se prueba en carretera.

Cuestiones para desarrollar

1. ¿Por qué piensa que los mayores fabricantes de vehículos no construyen ambulancias?

Porque la demanda es mas alta en ese producto ya que cierto sector usa las ambulancias sin
embargo el vehiculo lo utilizan en todos los sectores y en la actualidad se ha vuelto indispensable.

2. ¿Cuál es la estrategia de proceso alternativa para la línea de montaje que actualmente

utiliza Wheeled Coach?

Este proceso fue sustituido por una “planificación en tiempo real” que se basaba en un pequeño
manual de estrategia de cinco páginas que Welch y sus 14 responsables de negocios clave habían
debatido en sesiones donde no hubo participación por parte del personal. El manual de cada
negocio ofrecía respuestas sencillas de una página a cinco preguntas en torno a la dinámica actual
del mercado, las actividades clave más recientes de la competencia

3. ¿Por qué es más eficiente para las células de trabajo preparar "módulos" y llevarlos a la
línea de montaje, que producir los componentes en la misma línea (por ejemplo: la tapicería
interior)?

Porque cada celula lleva su modulo respectivo a su posición correspondiente dentro

de la línea de montaje, ya que su proceso es:

4. ¿Cómo determina Wheeled Coach qué tareas se desarrollan en cada estación de

trabajo?

Welch estableció la siguiente norma: cada negocio, o se convertía

en el 1º ó 2º competidor de su sector o la empresa se desprendía de él. Al preguntársele si
esta noción tan elemental representaba la estrategia de GE, Welch respondió: «No se
puede establecer una idea general o una única estrategia para una empresa tan grande
 como GE». Sin embargo, en 1983, Welch ya había desarrollado este objetivo general de 1º
ó 2º transformándolo en el concepto de «tres círculos» de su visión de GE (véase Anexo 2).
Los negocios se dividieron en las siguientes categorías: básicos (con la prioridad
de«reinvertir en productividad y calidad»); alta tecnología (con el reto de «permanecer en la
vanguardia» invirtiendo en I+D), y servicios (con el requisito de «incorporar gente
sobresaliente y hacer adquisiciones contiguas»).

BIBLIOGRAFIA:
Render-Heizer, séptima edición-Capitulo-7