ENSAYO

LA CADENA DE SUMINISTROS COMO ESTRATEGIA DE EXPANSION

INTERNACIONAL, CASO INDITEX-ESPAÑA.

JESSICA URREGO OBANDO*

Bogotá, Marzo de 2014

RESUMEN

El siguiente documento tiene como finalidad analizar la cadena de suministros en

el mercado global y detectar los factores claves para que cada eslabón funcione
de forma productiva y eficaz. Con base a esto se estudiar el éxito o fracaso que
puede tener una empresa según la gestión y administración que se le dé a la
cadena respeto a las estrategias corporativas. Se busca que el lector se
contextualice con los conceptos básicos de la cadena de suministros, para que de
esta manera comprenda la importancia de esta gestión en el proceso de
expansión internacional de las compañías. De igual manera se analiza la
capacidad de flexibilidad, movimiento y agilidad de cada eslabón para poderse
adaptar a los cambios contantes que presentan los mercados a nivel
internacional. Se estudia cada proceso en el contexto nacional e internacional
teniendo como estudio base el caso de Inditex- España, reconocido por el éxito de
su cadena de suministros a nivel mundial. Se analizan los anteriores aspectos
debido a la importancia que ha tomado la cadena en la capacidad de respuesta,
niveles de competitividad, crecimiento sostenido, factores de calidad y
satisfacción del cliente.

Palabras claves: Cadena de suministros, internacionalización, expansión,

distribución, eslabón, Inditex.

ABSTRACT

The following text aims to analyze the value chain in the global market and to
perceive the main factors for productive and effective steels development. Based
on this, studying the successful or failure in a company according to value chain
management and administration in connection with the corporative aims. It
searches that readers know the value chain basis concepts with the purpose to
analyze the value chain in the internationalization process. In the same way,
studying the steel’s flexibility, movement and agility for be able to adapt in the
international market continual changes. Also, It studies each process in the
national and international context in relation with Inditex- Spain case, which is
recognized for its international value chain successful. The text analyzes the
previous aspects because the value chain importance in responsiveness,

*
Analista de Importaciones en Century Sports S.A.S. Profesional en Negocios Internacionales, Universidad
Santo Tomas. Ensayo para optar al título de especialista en Gerencia de Comercio Internacional de la
Universidad Militar Nueva Granada.
competitiveness’ levels, sustained growth, quality factors and customer
satisfaction.

Key words: Value chain, internationalization, expansion, distribution, steel,

Inditex.

INTRODUCCIÓN

Es evidente que al pasar de los años el consumidor y los mercados

internacionales se han vuelto más exigentes al momento de suplir sus
necesidades, razón por la cual, día a día las empresas tienen la obligación de
generar nuevas estrategias que le permitan un mayor nivel de competitividad en el
mundo empresarial; tomando como eje principal la cadena de suministros.

El objetivo del ensayo es analizar la cadena de suministros con respecto a los

procesos de internacionalización, donde la estabilidad y flexibilidad de la cadena
permiten a las compañías adaptarse a los cambios que se generan en la apertura
de nuevos mercados. Para una mejor contextualización del tema, se presenta un
estudio detallado de la cadena de suministro de Inditex, y como la administración
de cada eslabón ha permitido a la compañía establecerse en 86 países alrededor
del mundo.

Entender la cadena de suministros se convierte en una ventaja competitiva en los

mercados volátiles que se están presentando en la actualidad puesto que les
brinda un conocimiento amplio y detallado del mercado, teniendo la capacidad de
adaptar y moldear las actividades a los requerimientos del mismo. Además, no
involucra sobrecostos en reingeniería ni demoras en los tiempos de entrega por
procesos de adaptación.

En adición a lo anterior, la contribución de la cadena de suministros se puede

evidenciar en el comportamiento de las economías, donde, la estabilidad y
flexibilidad presentadas por las compañías que definen adecuadamente las
estrategias de la cadena de suministros se ven representadas en mayores flujos
de dinero, aumento del poder adquisitivo, entrada de capital por medio de
inversión extranjera y disminución del desempleo, esto demuestra que no solo se
sesga al ámbito empresarial si no que abarca más componentes de los cuales
muchas personas no están conscientes.

Para un adecuado análisis del tema, el ensayo se divide principalmente en 3

partes. En la primera, se estudia la importancia de la cadena de suministros en el
desarrollo empresarial, abarcando su definición y contextualizando al lector en el
ámbito tanto nacional como internacional, posteriormente se realiza una
explicación de cada uno de los eslabones que interfieren en la cadena.

Una vez entendido el proceso en general de la cadena de suministros, se procede

a una breve explicación de los impactos negativos y positivos del desarrollo
estratégico de cada actividad, mostrando como se relacionan de manera directa
con la satisfacción del cliente al final del proceso. Más que entender el ciclo de la
cadena, es mostrar la importancia que tiene la relación y los flujos de

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comunicación de eslabón a eslabón, y como una ruptura en este proceso afectara
de forma inmediata la rentabilidad y el nivel de satisfacción del nicho de mercado.

En una segunda parte, se abarca la cadena de suministros desde el ámbito

internacional, donde se realiza un pequeño análisis de la relación de cada eslabón
con el proceso de expansión de una compañía a nivel global, evidenciando que
entre más flexible y orgánica sea la cadena, la adaptación a estos nuevos
mercados será más ágil y eficiente.

Para complementar, se destaca la investigación preliminar en los procesos de

expansión, teniendo en cuenta que es lo que permite conocer las variables
económicas, políticas, sociales y culturales, que a corto o largo plazo tendrán un
impacto sobre las estrategias. Una cadena de suministros que posea información
actual, podrá generar planes de contingencia que permitan enfrentar de manera
sólida los obstáculos que se presenten en las economías.

Como tercer punto, se abarca de manera detallada la cadena de suministros del

Grupo Inditex, mostrando cómo cada eslabón es una pieza clave para el éxito del
grupo en la actualidad. Se analiza desde la relación con los proveedores hasta la
puesta en tienda alrededor de los 86 países. Se contextualiza a nivel global y se
especifica el proceso con la franquicia en Colombia, Texmoda S.A.S.

El ensayo busca que todas las personas involucradas en las áreas de gestión y
administración de una compañía, se concienticen de la importancia de la cadena
de suministros y de la sinergia que esta debe tener con cada una de las áreas de
una compañía. Adicional, que se acabe el paradigma de que la logística solo
involucra factores como el transporte o la importación de mercancías.

El primer punto para que una compañía logre competitividad por medio de la
cadena de suministros, es entender en que consiste, como se relaciona, sus
objetivos, sus puntos en contra, como se puede mejorar. Una vez que se entiende
en su totalidad se podrán desarrollar las estrategias de manera adecuada.

El texto se basa en postulados desarrollados por líderes empresariales,

consultores del área logística, docentes y estudiantes de facultades
administrativas. Donde se demuestra la importancia de la cadena de suministros
en el perfeccionamiento de cada uno de los procesos que requiere la compañía
para el cumplimiento de su objeto social.

LA CADENA DE SUMINISTROS COMO BASE DEL DESARROLLO

EMPRESARIAL.

En los últimos años, la cadena de suministros se ha convertido en uno de los

principales focos de atención de empresarios, inversionistas y universidades; todo
esto por el impacto tanto negativo como positivo que ha tenido en empresas
alrededor del mundo, evidencia de esto, compañías que han logrado su éxito
gracias a la administración adecuada de la cadena como el Grupo Inditex-España.
Con el fin de entender tanto los éxitos como los fracaso, es importante abarca a
fondo el desarrollo de la cadena de suministros (Christopher, 2000).

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Como primer paso, se debe entender la cadena como un todo, es decir, que cada
acción que se haga o se deje de hacer afectará a cada una de las partes que la
componen. Para Gattorna (2006) la cadena de suministros consiste en la
combinación de funciones, procesos y actividades, que tienen como finalidad
mover los productos y servicio tanto dentro como fuera de la empresa, es decir
generar un movimiento desde el productor original hasta el consumidor final. Para
Chopra y Meindl (2007) el fin último de estos procesos es la satisfacción de las
necesidades del cliente por medi9o de un servicio de calidad.

Se entenderá cada función o proceso, como un eslabón de la cadena, donde

todos se encontraran interrelacionados e integrados; abarcando actividades
como, la adquisición de suministros, selección de proveedores, procesos de
producción, manufactura y ensamble, canales de distribución y servicio al cliente;
convirtiendo a la empresa en un sistema de sinergias, que con la adecuada
colaboración y administración llevaran a la compañía a un crecimiento y desarrollo
sostenido.

Para Chopra y Meindl (2007), la cadena de suministros se compone básicamente

por 5 eslabones: Gestión de aprovisionamiento, Gestión de producción, Gestión
de inventarios, Gestión de distribución y Gestión del servicio al cliente, generando
una cadena de procesos como se muestra en la gráfica 1.1.

Grafica 1.1 Cadena de suministros

Fuente: Elaboración propia con base en Chopra, S y Meindl, P ( 2007). Supply chain
management.

Antes de entender cada eslabón y desarrollar las estrategias que se

implementaran para su funcionamiento, la empresa debe estar consiente de
quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, cómo funciona su
mercado, el tipo de producto o servicio que se ofrecerá, las condiciones de la
compañía (recursos financieros, instalaciones, personal), para poder así
determinar los beneficios y contras que puede presentar cada alternativa en el
desarrollo de la cadena; no todos los mercados son iguales y no todas las
compañías triunfan de la misma manera (Sharman,1984).

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Como primer eslabón, se encuentra la gestión de aprovisionamiento; donde se
determina qué tipo de materia prima, insumos y cantidades serán adquiridos para
el adecuado desarrollo del objeto social y la satisfacción del cliente. Del mismo
modo se establecen políticas de compra y políticas de selección de proveedores;
teniendo en cuenta factores cuantitativos como impuestos, transporte, costos de
gestión, inflación, moneda, balanza de pagos y factores cualitativos como calidad,
comunicaciones, relaciones, infraestructura y riesgos políticos (Medina y Trujillo,
1997).

Chopra y Meindl (2007) argumentan que es primordial conocerse como empresa y

conocer su nicho de mercado, pues esto es lo que determina las necesidades de
compra. Si no se tiene claro estos aspectos se puede incurrir en sobrecostos de
almacenamiento, baja rotación de la mercancía, incumplimiento en pedidos.
Pero el factor realmente importante en este punto, es la selección del proveedor
más allá del precio. Hoy en día el proveedor debe seleccionarse por su
innovación, desarrollo, calidad, diseño, tecnología, flexibilidad y sostenibilidad.
Determinando cómo estos factores pueden beneficiar la cadena de suministros de
la compañía. El objetivo de las grandes empresas es crear una sinergia con sus
proveedores, donde se comparta información y conocimiento que le permita a las
partes mejorar sus procesos y al mismo tiempo sus niveles de rentabilidad; en
pocas palabras que las dos cadenas de suministros se conviertan en una sola
(Gattorna, 2006).

Para Correa (2006), el hecho de conseguir una relación de este tipo, le asegura a
la empresa y al proveedor, comunicaciones abiertas, mejores tiempos en la
frecuencia de respuestas, entregas y pagos, flexibilidad en los pedidos, mayores
niveles de calidad, relaciones a largo plazo y mejoras continuas; todo esto
encaminado a mejorar las utilidades y el crecimiento de las partes participantes.

Continuando con la cadena, se observa la gestión de producción; encargada de

todos los procesos de transformación y manufactura; convirtiéndose en un
eslabón primordial en los tiempos de entrega y disponibilidad de los productos
(Chopra y Meindl, 2007). Para Ballou (2004), este eslabón es el encargado de
mostrar la capacidad de infraestructura y tecnología con el que cuenta la
compañía. Capacidad que se ve representada por altos controles de calidad,
programación detallada de la producción, selección y mantenimiento de equipos,
secuencia en los tiempos de manufactura, planeación de la capacidad e
infraestructura y estándares en los procesos.

Para Pau i Cos y Lavascues (2001) es uno de los eslabones más críticos, ya que
representa en si el producto y la empresa, adicional es la actividad más propensa
a presentar fallas o caídas como lo son, bajos niveles de productividad, problemas
operativos, variaciones constantes en las puntas de producción, bajos niveles de
calidad y saturación de la maquinaria; que si no son tratados a tiempo y con la
agilidad que requiere el mercado pueden generar bajas en las ventas, disminución
de los niveles de rentabilidad, pérdida de clientes potenciales, incremento de los
costos de inventarios y sobrecostos en mantenimiento.

Al ser tan relevante en el proceso, es importante el desarrollo de estrategias

asociadas a esta actividad que le permitan a la compañía ser más competitivos.

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Para esto el autor propone optimización y planeación de recorridos y funciones,
mejoras continuas en los sistemas de gestión, automatización cuando lo requiera
el producto y el mercado y estandarización de los procesos; puntos claves para
que la gestión de producción se convierta en una ventaja competitiva.

Para Monterroso (2002) la gestión de producción es algo abstracto, que puede

convertirse un eslabón invisible según la eficiencia y calidad que se desee en el
producto final. La autora plantea que una empresa no debe producir sus propios
bienes si cuenta con un tercero que lo hace mejor, a menor costo y con tiempos
eficientes. El punto está en concentrarse en lo que realmente se sabe hacer y lo
que representa las mayores utilidades para la compañía. Como ejemplo se
encuentra Nike, su foco no es la producción de artículos deportivos, esto lo realiza
un tercero, su foco es el posicionamiento de marca.
En este punto ya se evidencia la dependencia entre los eslabones, si la gestión de
aprovisionamiento es errónea, el proceso de producción se verá restringido y por
lo tanto las demás actividades, causando un colapso en la cadena de suministros
y por ende fallas en la entrega del producto al cliente final.

Como tercer eslabón, la gestión de inventarios; se entiende que el inventario es

un conjunto de existencias, conformado por materiales o productos finales que en
un momento determinado se encargarán de satisfacer necesidades en algún
eslabón de la cadena logística (Casanovas y Cuatrecasas, 2003). Al respecto
Muller (2011) agrega que es importante entender que el inventario puede ser algo
tan simple como una botella de limpiavidrios utilizada en la limpieza del edificio, o
algo tan complejo como materias primas para el proceso de manufactura.

Al entender la sinergia que tiene la cadena de suministros, y como cada eslabón

tiene relación directa e indirecta con cada una de las áreas de la empresa, la
gestión de inventarios sufre ciertas presiones de cada uno de los lados con el fin
de obtener beneficios individuales; es en este punto donde el área encargada de
la administración de inventarios debe tener claro el objetivo de la compañía, y
cómo la adecuada gestión de materiales puede afectar o beneficiar el desarrollo
de los procesos. Como lo expresa Volmann (1996), entender las razones de
inversión en inventario, permite a la compañía relacionar estas con las estrategias
corporativas, operativas y en si con el desarrollo de cada una de las áreas,
generando así procesos totalmente exitosos.

Pero más allá de todas estas presiones internas, el inventario se convierte en

algo complejo, cuando la compañía debe decidir si manejar altos o bajos
volúmenes, o simplemente no manejar; para lo cual Montoya (2009) argumenta
que para tener un nivel adecuado de inventario lo más importante es el
conocimiento de la mercancía y el mercado; error en el que caen muchas
empresas al tratar de copiar el modelo de gestión de inventarios de casos
exitosos de industrias y mercados totalmente diferentes.

En primer lugar, se analizara las diferentes variables de tener inventarios altos. De

acuerdo con Krajewski y Ritzman (1999), tener altos volúmenes de materia prima
o bienes finales permite generar un mejor servicio al cliente y acelerar el tiempo
de entrega gracias a la disponibilidad de los productos. Según Sabría (2012)

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permiten disminuir las incertidumbres en los cambios de la demanda, equilibrar
la demanda y la oferta en mercados con altos niveles de estacionalidad.

Un punto muy importante, y por el cual muchas empresas requieren para el

desarrollo de su objeto social los inventarios, es el expuesto por Muller ( 2011),
sobre la inestabilidad de suministros, ciertas materias primas solo se encuentran
en ciertos momentos del año, razón que obliga a muchos empresas a mantener
altos niveles de inventario con el fin de cumplir los niveles de calidad y de servicio
establecidos en la estrategia corporativa.

Por otro lado, se encuentra posturas en contra de este tipo de estrategia de altos
volúmenes de inventarios, como las expuestas por Sabría (2012) y Muller (2011)
sobre costos de infraestructura (inmovilización, instalaciones físicas, arriendo,
impuestos), de operación (mano de obra, maquinaria, deterioros) y de gestión
(administración). De acuerdo con Ballou (1992) el inventario es innecesario y
antieconómico, muchas veces es más costoso que la propia operación de
distribución.

Un punto muy trascendental es el expuesto por Krajewski y Ritzman (1999) sobre

la obsolescencia, situación que se presenta cuando el inventario no puede usarse
o distribuirse de igual manera por cambios de temporada o aparición de nuevos
productos; factor que se genera por la falta de control en la administración de los
recursos, que tiene como consecuencia a largo plazo costos extras para la
compañía.

Como segundo punto, se encuentra las presiones a favor de los inventarios bajos,
para Sabría (2012) los bajos volúmenes de inventario permiten suprimir procesos
como la recepción, control y almacenamiento, permitiendo abordar de forma
directa el suministro al transportista o al cliente final; logrando un rediseño en la
cadena logística que permite que el producto presente menores tiempos de
entrega al disminuir las etapas de intermediación. Como lo expresa Sabría (2012)
él mejor almacén es el almacén que nunca existe.

Krajewski y Ritzman (1999) argumentan que los bajos inventarios ayudan a

disminuir los niveles de desperdicio y a suprimir tiempos muertos en la operación,
consiguiendo producir y distribuir bienes y servicios según requiera el mercado;
logrando con menores costos satisfacer las demandas del consumidor final, sin
arriesgar los niveles de calidad del producto.
Por otro lado, Montoya (2009), presenta una de las principales problemáticas que
pueden afrontar las compañías por tener bajos volúmenes, y es los inventarios
agotados permanentemente que afectan el volumen de ventas y la satisfacción
del cliente. Generando a largo plazo consecuencias directas sobre la rentabilidad
de la compañía.

Sin importar por cuál de las anteriores estrategias opte una compañía, debe tener
claro que la gestión de inventarios busca mantener siempre una calidad adecuada
que logre altos niveles de competitividad y productividad (Krajewski y Ritzman,
1999), el manejo de los inventarios puede ser tanto la causa de éxito como la
causa de fracaso de una compañía.

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Montoya (2009), expone el principio elemental para plantear las existencias de un
inventario , “Cuánto tengo y cuánto vendo”, pero para ello se debe tener en
cuenta las variaciones del mercado y las tendencias que presente un producto; no
se puede manejar las mismas estrategias de inventarios para el mercado de la
moda que para el mercado de la construcción.

Es importante siempre analizar las consecuencias que puede traer tanto para el
cliente como para la compañía, se debe identificar el costo –beneficio de tener o
no tener inventario. El éxito está en la correcta administración de los recursos con
los que se cuenta y en la adecuada identificación del mercado que se maneja.

En cuarto lugar, la gestión de distribución, encargada de abastecer los puntos de

ventas o centros de distribución minoritas; su principal objetivo, situar el producto
en el lugar adecuado y en el momento preciso. Para Chopra y Meindl (2007) es
elemental definir el diseño del canal, es decir dónde se planea vender el producto,
tienda propia, almacenes de cadena, boutiques; ya que este determinara todos
los estándares para que el cliente pueda acceder a los productos de forma ágil.

Para este diseño, el autor plantea como primer paso el análisis de la empresa y el
estudio de los canales de distribución más relevantes en el mercado. Una vez se
tiene clara esta información, se definen los objetivos del canal; en primer lugar se
establece si se distribuirá por intermediarios o de forma directa con el cliente, en
segunda instancia la cobertura del mercado, es decir si se desea distribuir por
volumen o por valor, teniendo en cuenta que el canal sea capaz de satisfacer las
necesidades del cliente y al mismo tiempo logre proyectar la imagen y
posicionamiento que la compañía desea.

Lo anterior teniendo en cuenta las limitaciones que pueden presentarse en cada

tipo de canal, como lo son la competencia o presencia de productos sustitutos,
restricciones políticas, legales, culturales, económicas, sociales y tecnológicas. La
adecuada selección del canal le permitirá a una compañía estar en el lugar
adecuado para satisfacer las necesidades de su nicho de mercado.

Una vez definido el esquema de distribución, es primordial plantear la estrategia

de transporte adecuada a los requerimientos del cliente y del mercado, para esto
Ballou (2004) plantea los siguientes elementos como puntos clave, en primer
lugar definir el medio de transporte, que se adecue a los costos y los tiempos de
entrega estimados por la compañía, segundo el tamaño y las frecuencias con que
se realizaran los envíos a los distribuidores o directamente al cliente, como último
punto expone el establecimiento de las rutas, determinadas por la ubicación de
las plantas y las restricciones vehiculares que se puedan presentar al momento
de entregar la carga.

Como último eslabón, se encuentra el servicio al cliente. Donde se fijan los niveles
de satisfacción y se determina la respuesta del cliente ante el servicio o producto
ofrecido. Así mismo se determinan las necesidades y requerimientos y se
desarrollan herramientas que permiten conocer más a fondo las necesidades del
cliente. Para Tschohl (1996) la importancia de este eslabón, es entender que no
consiste simplemente en analizar lo relacionado con una venta ya realizada, si por
el contario con las ventas que se realizaran en el futuro, un cliente satisfecho es la

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oportunidad de una nueva venta; el servicio al cliente se convierte en la llave para
la recordación de la marca.

Para el autor, es transcendental que las compañías entiendan que el servicio al

cliente no solo involucra el servicio post-venta si no que implica tiempos de
entrega adecuados, personal capacitado, calidad en los productos, medios de
pago, alternativas en los canales de adquisición, ubicación y calidad en la relación
con el cliente. Una gestión de servicio al cliente adecuada le brinda a la empresa
clientes leales, mayor participación en el mercado, incremento en las ventas,
disminución en los presupuestos de publicidad y diferenciación.

Toda búsqueda de ventajas competitivas debe estar enfocada en el cliente,

buscando realizar las acciones necesarias para que el cliente reciba la
información adecuada, el producto deseado, en el lugar exacto, en un plazo de
entrega mínimo, con la calidad esperada y con un servicio postventa eficaz y
barato (Anaya, 2007). El cliente es la fuerza que mueve toda la cadena, el inicio
de la cadena de suministros de define cuando el cliente demanda un producto.

Un punto clave es que más que una secuencia de actividades, la cadena de

suministros es una combinación perfecta entre el factor humano, tecnología e
infraestructura; definiendo, el factor humano como la calidad del personal que
intervendrá en cada eslabón, donde las actividades y decisiones tomadas desde
el operario de maquinaria hasta el gerente general tendrán repercusión en cada
uno de los eslabones de la cadena; sin olvidar, que esta calidad no la genera solo
el trabajador con sus capacidades, sino también la empresa por medio de
capacitaciones y condiciones de trabajo adecuadas. El factor humano es la base
de la compañía, un staff inadecuado o insatisfecho generará consecuencias
negativas en los procesos de desarrollo (Gattorna, 2006).

Como segundo factor, la tecnología, un tema de grandes errores en el mundo

empresarial, pues se ha tomado la compra de nueva tecnología como factor
principal para el aumento de rentabilidad, sin embargo no en todos los casos ha
sido un factor de éxito; esto por no contar con mano de obra calificada o con el
capital para su total funcionamiento y mantenimiento; en muchos casos se vuelve
maquinaria moderna pero obsoleta para la compañía.

Para Levitt (1983) la tecnología es uno de los principales elementos para el

ingreso a mercados globales, donde es primordial definir con claridad las
estrategias para la adquisición del equipo adecuado; en el que el principal objetivo
es el de agregar valor al producto o al servicio, y no por el contario, generar
costos innecesarios que deberán ser asumidos por el cliente final. No todas las
empresas ni los mercados necesitarán el mismo nivel de tecnología para alcanzar
el éxito.

Como factor final, Gattorna (2006) expone la infraestructura, elemento

dependiente del nivel de crecimiento de la compañía y el mercado. Factor que no
se mide solo por la capacidad económica, sino por las necesidades de espacio y
personal que requiere la compañía para cumplir y satisfacer las necesidades del
cliente. Un factor cambiante, que si no se plantean las estrategias adecuadas

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para su desarrollo puede llegar a convertirse en problemas de almacenamiento,
sobrecostos en transporte y retraso en entregas.

Al analizar la cadena de suministros, se evidencia que está ligada a todos los

procesos que se desarrollan en la compañía; y que un pequeño error en cualquier
eslabón será la causa de un cliente no satisfecho. Pero cómo una empresa es
eficiente en todos los eslabones, para Chopra y Meindl (2009) la respuesta está
en la tercerización de procesos, un concepto bastante usado durante los últimos
años por las empresas más exitosas del mundo.

Para Rodenes y Moncaleano (2007) el éxito de la tercerización en el mundo

moderno, se da cuando una empresa consigue un aliado fuerte para soportar las
fallas de un área débil, logrando de esta manera crear innovación, investigación y
desarrollo, que por su propia cuenta no seria posible.

Para Said (2009), la tercerización es una estrategia que debe tomarse con calma;
en primer lugar se debe realizar un análisis detallado del impacto tanto negativo
como positivo que puede traer a cada una de las áreas el desarrollo de las tareas
y actividades por parte de un tercero. El autor argumenta que todos los procesos
se pueden tercerizar, pero que se recomienda que las tareas vitales y estratégicas
de la compañía no sean delegadas.

Es decir; una compañía que se especializa en la venta de artículos deportivos

para entidades educativas, podría tercerizar el transporte de sus mercancías,
tarea necesaria pero no estratégica de la compañía. Mientras, que no podría
delegar su equipo de ventas a un tercero, al ser la actividad “core” de la compañía
se debe tener total control sobre ella, para poder así tomar las decisiones
estratégicas que afectaran el desarrollo de todo el negocio.

Las empresas que han logrado seleccionar las áreas adecuadas para su
tercerización, han logrado conseguir beneficios como lo son disminución en
costes, mejora en los servicios, estandarización de procesos, aumento en los
niveles de calidad, disponibilidad de los recursos, innovación y la capacidad de
poder enfocarse en los procesos claves de crecimiento en la compañía (Rodenes
y Moncaleano, 2007) , logrando de esta manera mejores practicas y mas clientes
satisfechos.

Importancia de la cadena de suministros en el proceso de

internacionalización.

La administración de la cadena de suministros, se convierte en punto clave para

que una compañía pueda realizar procesos de internacionalización exitosos; si se
cuenta con una base solida en todos los eslabones, el impacto que causaran los
cambios en los mercados externos serán menos traumáticos para el desarrollo de
las actividades. Una cadena de suministros que posea un alto nivel de desarrollo
será flexible y contara con procesos estandarizados que se puedan adaptar de
manera rápida y eficaz a las situaciones de nuevos mercados (Elms y Low, 2013)

Para Christopher (2000), el principal obstáculo que presentan las compañías para
su expansión en el mundo global, es la inestabilidad en sus procesos logísticos, lo

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que les impide adaptarse y confrontar las presiones de la competencia, llevando a
la empresa a crear procesos ineficientes y con bajo nivel de competitividad en los
mercados internacionales.

Otro obstáculo que genera grandes inconvenientes en la cadena de suministros

es la distorsión y limitación en la transferencia de información que se produce
cuando una empresa cuenta con presencia a nivel internacional, esta falla
conlleva a que la conexión entre los eslabones se pierda, trayendo como
resultado procesos ineficientes, tiempos muertos, demora en los tiempos de
entrega y sobrecostos que impactan de manera directa el normal desarrollo de los
procesos. (Fung y Wind, 2007)

Al mismo tiempo, expone que el primer punto a analizar cuando una compañía
inicia su expansión a los mercados internacionales, es cómo la cadena de
suministros y las estrategias vinculadas a esta se adaptaran a una nueva plaza,
teniendo como principal objetivo la creación de una imagen que influya de manera
directa en la percepción de sus futuros clientes y logren ubicar a la empresa en
un lugar de éxito en el mercado.

Para Sharman (1984) esta imagen de recordación por parte de los clientes será
creada al entender la demanda del mercado que se desea penetrar, teniendo
como referente que la cadena de suministros se debe adaptar a las necesidades
del cliente, se debe recordar que el usuario final es el primer escalón para el
desarrollo de la cadena y si no se cuenta con clientes que demanden los
productos por falta de investigación, el derrumbe financiero de la empresa será
inevitable.

El trabajo de manera conjunta, y las estrategias globalizadas en una empresa,

permiten que todas las áreas trabajen como un equipo; logrando que cada
eslabón contribuya a la mejora de la cadena de suministros, consiguiendo
responder de manera adecuada a los cambios que se producen internamente
cuando una compañía entra en procesos de globalización (Christopher, 2000).

Pero cómo se logra de manera adecuada una cadena de suministros que

contribuya al crecimiento internacional de la compañía. El punto principal es
desarrollar cada eslabón en forma conjunta con las exigencias de los nuevos
mercados donde se desea tener una presencia fuerte. Las estrategias no pueden
ser iguales en el mercado Japonés y en el mercado Mexicano, puesto que las
necesidades son diferentes (Gattorna, 2006)

Desde esta perspectiva, el autor analiza el proceso de cada eslabón en los

mercados internacionales. En primer lugar, se encuentra la gestión de
aprovisionamiento, que se determinara por las exigencias de cada nicho de
mercado y por las ventajas que me puedan brindar mis proveedores en el proceso
de expansión, tanto en costes, ubicación, calidad y tecnología.

Como segundo punto, la gestión de producción, determinada por la variedad de

productos que una empresa está en capacidad de producir para atender las
diferentes demandas que se pueden presentar en el contexto internacional. En
este nivel es importante determinar la ubicación estratégica de los centros

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manufactureros, pues de ello dependerá el diseño de la red de distribución y la
eficiencia en los tiempos de entrega al consumidor final (Christopher, 2000).

El siguiente punto a abordar, es la gestión de inventarios; a nivel internacional

este eslabón se convierte en capacidad de respuesta al cliente, pues los tiempos
de entrega de fábrica a distribuidor o a tienda son más largos; sin embargo, no se
puede caer en el error de grandes volúmenes de almacenamiento, ya que esto
generaría aumentos en los costes, inflexibilidad frente a las tendencias y poca
capacidad de competencia (Montoya, 2009).

Adicional a este punto, se debe tener en cuenta si el inventario se manejara en las

sedes centrales, abasteciendo de manera periódica los puntos de venta a nivel
internacional, o si se gestionara de manera individual el almacenamiento en cada
punto donde se tiene presencia internacional.

Como cuarto punto, el eslabón más importante en los procesos de

internacionalización, la gestión de distribución. El diseño de la red de distribución
a nivel internacional, involucra ubicación de los puntos de venta, selección del
canal donde tendrán presencia los productos, medio de transporte nacional e
internacional adecuado, tiempos de distribución; selección de puertos,
aeropuertos y gestión de aduanas, una falla estratégica en este eslabón trae
como consecuencias retrasos en los tiempos de entrega, baja disponibilidad de
productos y sobrecostos de transporte (Gattorna, 2006).

Como último punto, el autor expone que la gestión de servicio al cliente esta
involucrada directamente con cada proceso, si un eslabón falla la satisfacción del
cliente se verá afectada, influyendo en los márgenes de rentabilidad y la
estabilidad de la compañía. Es importante entender que a nivel internacional el
trato a los clientes no es igual, se debe analizar el mercado, la cultura, sus
necesidades, sus comportamientos; para poder así determinar la mejor estrategia
de servicio.

El objetivo de la cadena de suministros cuando se inicia la expansión

internacional, es lograr equilibrar las necesidades del mercado, con los
requerimientos de material, los programas de producción y aun mas importante
con los planes de distribución. (Christopher, 2000).

Acercamiento al éxito mundial de Inditex.

A continuación se analiza uno de los casos más exitosos de la cadena de

suministros como factor de internacionalización: Inditex (Industria del diseño
textil), grupo Multinacional Español, fundando en 1963 por Amancio Ortega, con
presencia en 86 países y dueño de marcas como: Zara, Massimo Dutti, Oysho,
Pull & Bear, Bershka, Stradivarius, Zara Home, Uterque y Tempe. Reconocido por
su crecimiento a dos dígitos, su cadena de suministros y su expansión
internacional.

12
 Tabla 1.1. Tiendas de Inditex alrededor del mundo

CADENA NUMERO DE TIENDAS PAISES

ZARA 1972 86
PULL & BEAR 834 62
MASSIMO DUTTI 649 61
BERSHKA 934 66
STRADIVARIUS 842 56
OYSHO 542 38
ZARA HOME 388 42
UTERQUE 88 18
TOTAL 6249 86
Fuente: Elaboración propia con base en Grupo Inditex.

Para Nueno (2006) el éxito de este grupo se basa en la flexibilidad de su cadena

de suministros y en el conocimiento de los mercados a los cuales pretende
ingresar. Es por esto que una vez se plantea la oportunidad de una nueva tienda
a nivel internacional, Inditex realiza un estudio Macro y Micro del mercado.
Determinando de manera Macro las variables macroeconomías y posibles
variables que puedan afectar el funcionamiento de la tienda como lo son tarifas,
impuestos, salarios, costes legales, rentas y precios de las propiedades. De
manera micro analiza información específica del sector donde se establecerá la
nueva tienda, demandas locales, canales de distribución, disponibilidad de locales
y competidores.

Las anteriores variables le ayudan a determinar el tipo de presencia que desea

tener en cada país/ sector; Inditex se ha caracterizado por manejar los siguientes
modelos para su expansión internacional: Establecimientos propiedad de la
empresa, join venture y contratos de franquicia.

Para analizar el éxito del grupo, es importante entender cómo se desarrolla cada
eslabón de la cadena, teniendo en cuenta que cada marca maneja su propia
plataforma logística pero con enfocadas a la misma estrategia. En primer lugar los
proveedores, Inditex se caracteriza por crear relaciones a largo plazo, donde
existe un amplio flujo de información y la cooperación siempre es la líder; el grupo
tiene programas de apoyo tecnológico, logístico y financiero para fortalecer el
crecimiento de sus proveedores; no se puede olvidar que el crecimiento y
eficiencia de estos representa para Inditex productos de mejor calidad y menores
tiempos de respuesta (Nueno, 2006).

Al tener la mayoría de sus actividades subcontratadas, la relación con sus

proveedores debe ser óptima; pues de esto depende que su cadena de
suministros funcione de forma ágil. Del mismo modo debe contar con proveedores
de calidad, para esto implemento un código de conducta para los proveedores,
donde para cada nueva contratación el grupo realiza un estudio sobre las
condiciones de trabajo, los estándares de calidad, las instalaciones y los equipos,
adicional realiza visitas mensualmente para determinar que los proveedores si
estén cumpliendo con lo estipulado en el contrato; para ser el mejor se debe
contar con los mejores (Casas y Saliente, 2013).

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Como segundo punto, la gestión en producción; un punto clave en su objeto
social, pero donde un 60% de las prendas confeccionadas lo realizan talleres
subcontratados, especializados y automatizados por tipo de prenda red de talleres
de confección), teniendo en cuenta que el diseño original es suministrado por
diseñadores, especialistas de materia prima y personal de desarrollo del
producto, directamente vinculados al grupo Inditex. (Mata, 2007).

El autor expone que a pesar de contar con productores de primera clase,

principalmente en Brasil, Portugal, Marruecos y Turquía, tienen como base un
sistema totalmente centralizado, donde se obliga a que cada prenda que se
produce debe viajar al centro logístico en España, con el fin de controlar su
calidad, ser catalogadas y clasificadas según su lugar de distribución.

Para Álvarez (2008) una de las estrategias más exitosas del Grupo Inditex en su
cadena de suministros y en especial en el eslabón de la producción, es la
manufactura de sus etiquetas, la ventaja que ha logrado Inditex es generar
rotulación en serie con la información requerida en los países donde tiene
presencia, esto le ayuda a disminuir costos de etiquetado en origen y a reducir los
tiempos de entrega, pues no se tienen que enviar las prendas después de
producción a un tercero para que realice el etiquetado por cada país donde se
pretende exportar.

Imagen 1.1 Etiqueta prenda Zara

Fuente: Fotografía blusa para dama marca Zara

Su producción se caracteriza, por disponer de amplias líneas de productos donde

el ideal no es la fabricación masiva si no un proceso productivo que se adapte a
las necesidades de las tiendas y los clientes, es por esto que el producto
encontrado en todas las tiendas del grupo Inditex oferta renovada semanalmente,
para poder de este modo cumplir con las expectativas que demanda el mercado
de la moda ( Álvarez, 2008)

Como tercer eslabón, gestión de inventarios, donde el grupo Inditex se ha

caracterizado por manejar muy bajos volúmenes, todas sus bodegas se utilizan

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para mover, clasificar, desconsolidar y distribuir alrededor del mundo, más no
para almacenar. (Casas, 2013).

El grupo maneja su mercancía, just in time, una vez los directores alrededor del
mundo seleccionan las prendas, calzado y accesorios que requieren para venta
en sus tiendas, Inditex tarda aproximadamente entre una y dos semanas en poner
el producto en cada almacén, es decir de producción directamente se dirige a
control de calidad para ser distribuido de manera inmediata alrededor del mundo
(Mata, 2007).

Como cuarta actividad, redes de distribución, donde se ha caracterizado por

manejar una distribución centralizada. Desde sus 3 centros logísticos en España
(Arteixo, León y Zaragoza) surten dos veces por semana las 6.249 tiendas que
tiene alrededor del mundo. Sus plantas se caracterizan por accesos directo a la
red de ferrovías, autopistas y la cercanía a los aeropuertos. Ventajas estratégicas
que le permiten ser más competitivos en los tiempos de respuesta (Nueno, 2006).

Grafica 1.2 Distribución de Inditex

Fuente : Grupo Inditex

El servicio de transporte internacional se realiza de forma terrestre para Portugal,

Grecia, Bélgica, Reino Unido y Alemania, para el resto de países se realiza de
manera aérea, se asume el sobrecosto que este medio de transporte representa,
para poder así tener el producto disponible, se trata de rapidez y moda fresca.(
Casas y Saliente, 2013).

En la selección del canal de distribución se han distinguido por la preferencia de

lugares exclusivos, en la mejor ubicación y una tienda muy cerca de la otra. Esto
con el fin de crear recordación de marca y mostrar que Inditex solo ofrece lo
mejor; teniendo en cuenta que la recordación se ha realizado marca por marca;

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de hecho muchas personas no relacionan Zara o Bershka con Inditex (Nueno,
2006).

Como ultimo eslabón, la integración con el cliente y el servicio; Inditex se

caracteriza por ofrecerle a su cliente moda y experiencia de compra, vendiendo
exclusividad y alternativas, una cliente es consiente que cada semana puede
encontrar una prenda totalmente diferente para su armario. Adicional la tienda les
ofrece tranquilidad y libertad de selección, ya que el personal de las tiendas mas
que asesores comerciales son un apoyo no se centran simplemente en venderle
el producto si no en prestarle su colaboración solo si usted lo desea (Álvarez,
2008).

León (2014) , explica el transcurso de la cadena de suministro para las tiendas

Zara Colombia; todo el proceso comienza cuando el director de tienda recibe un
catalogo por parte de España, donde se enseñan los modelos que estarán
disponible para el próximo pedido. Este según características de su tienda y sus
clientes selecciona el pedido que se va a realizar esa semana.

En España se procesa la solicitud de cada tienda, se realiza con medio de

terceros en su mayoría la gestión de producción; aproximadamente 4 días
después, se carga en la plataforma la información pertinente para la distribución
del producto a Colombia, facturas comerciales, guía aérea, fecha y hora del vuelo,
con base a esta información cada país tramita según su legislación la entrada de
la mercancía, tramito

En el caso Colombia la mercancía esta arribando al país aproximadamente dos

días después de que los documentos son montados en la plataforma, Una vez la
mercancía llega a Aeropuerto Bogotá (distribución Bogotá, Pereira y Barranquilla)
o Aeropuerto Cali (Distribución Cali y Medellín) es desconsolidada y se distribuye
a cada tienda, el pedido se lleva directamente al almacén sin tener tiempos
muertos de almacenamiento; esta operación sucede dos veces a la semana, con
un volumen aproximado de 1500 unidades entre calzado y confección por tienda.

CONCLUSIONES

La globalización, se ha convertido en uno de los principales factores para que las

compañías se preocupen por el adecuado funcionamiento y desarrollo de todos
los procesos que componen la cadena de suministros. Los mercados
internacionales se han vuelto día a día más exigentes, generando que el precio no
sea el principal factor de competitividad.

Al convertirse el valor de compra en un elemento de segundo plano en muchas

economías, las empresas que buscan presencia en mercados internacionales
deben hacer foco en factores como tiempos de entrega, calidad en los productos,
servicio postventa y disponibilidad de mercancía; teniendo en cuenta que estos
aspectos no pueden generar sobrecostos al producto final, relación costo/
beneficio.

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Lo que muchas empresas se preguntan es ¿Cómo lograr eficiencia en los
procesos y satisfacción total del cliente sin generar sobrecostos en las
operaciones?. Una vez se entiende la cadena de suministros, es evidente que la
respuesta se encuentra en la adecuada administración de cada una de las
actividades o eslabones que la componen.

Suena realmente fácil, controlar y supervisar cada actividad; pero en la práctica es

más que un simple control, consiste en el planteamiento adecuado de estrategias
que permitan la integración de cada uno de los eslabones, donde las tareas no se
conviertan en simples repeticiones, si no por el contrario, se conviertan en valor
agregado para el producto; teniendo en cuenta que cada decisión que se tome
debe ir de la mano del desarrollo de las estrategias corporativas.

En este proceso, se debe tener en cuenta, que la cadena de suministros influye

de forma directa e indirecta en todas las aéreas de una compañía; que una
decisión tomada en producción afectara de forma inmediata la gestión de
distribución de la compañía; es en este punto donde la cadena de suministros
tiene su mayor ruptura en las empresas modernas; pues cada área trabaja de
manera individual, con una visión sesgada al cumplimiento de las metas por
equipos de trabajo mas no al cumplimiento de metas como organización.

Lo que una empresa realmente debe entender, es como conseguir que cada
eslabón se complemente e integre en un 100% con las demás actividades, ya que
esto permitirá que la cadena trabaje de manera fluida y eficiente, logrando que los
procesos de comunicación sean más amplios y permitan a cada una de la partes
conocer la información correcta y en el tiempo adecuado para el total
cumplimiento de los objetivos corporativos.

A mi punto de vista, y con la experiencia adquirida en el sector de importaciones y

logística, las empresas en especial en el mercado Colombiano han sesgado la
importancia de la cadena de abastecimiento, y se han centrado en crear un área
logística que resuelva y se encargue principalmente del tema de transporte y
distribución; sin fomentar sinergia alguna con las áreas de producción,
inventarios, ventas, servicio al cliente, que hacen parte directa de esta cadena;
esto implica una total ruptura entre los eslabones generando costos más altos,
reprocesos, bajo flujo de información, tiempo de entrega más largos y escases en
los inventarios, que repercuten de forma directa en los niveles de rentabilidad y en
la satisfacción del cliente.

A lo largo del ensayo, se logra evidenciar que el principal punto de la cadena de

suministros es satisfacer al cliente, teniendo en cuenta que este es la base de
todo el proceso; si una compañía no logra entender que sus estrategias se deben
enfocar en suplir las necesidades de su nicho de mercado, el objetivo de la
cadena se verá distorsionado y la gestión realizada en cada eslabón se volverá
individualista, como se menciono con anterioridad.

Pero un punto aun más importante y que se resalto durante el desarrollo del
ensayo, es que las compañías deben conocer sus mercados y sus clientes, ya
que es la base para la toma de decisiones y desarrollo de estrategias a nivel de la
cadena de suministros; no puede ser igual las estrategias de gestión de

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distribución en el mercado de la moda que las estrategias en el mercado de
alimentos. Si una compañía no tiene clara esta información, los niveles de
satisfacción del cliente disminuyen, pues en las estrategias no se están teniendo
en cuentas las necesidades específicas de los consumidores a los que se les
presta un servicio.

Sin embargo, en el mercado actual se percibe la falta de conocimiento que tiene

ciertas compañías de sus mercados y clientes, y que solamente es evidente a los
ojos de los altos ejecutivos cuando se ven directamente afectados los niveles de
rentabilidad.

Una vez se analiza la cadena, se puede evidenciar la importancia de esta en el

crecimiento de las compañías y en el desarrollo eficiente de sus tareas;
considerándolo como punto clave en los procesos de expansión a nivel
internacional. Pues si una compañía cuenta con una cadena de suministros solida
y en movimiento, los procesos de apertura y adaptación en nuevos mercados
serán mucho más fáciles de adecuarse a la cadena. Es por esto que la cadena no
puede convertirse simplemente en la repetición de procesos secuenciales, pues al
momento de adaptarse a nuevas culturas y mercados no tendrá la flexibilidad
para soportar este tipo de cambios.

Con base a esto, la cadena de suministros debe ser desarrollada en conjunto con
cada mercado en el que se pretende abarcar un porcentaje de participación,
logrando entender las necesidades de cada cliente y cada mercado, para poder
así adaptar las estrategias de cada uno de los eslabón a los requerimientos del
mercado, y no por el contrario, como lo hacen muchas empresas en la actualidad,
adaptar al cliente a las necesidades de la compañía.

Es importante que los altos ejecutivos entiendan que tratar de imitar las
estrategias de empresas que han sido exitosas en el desarrollo de la cadena de
suministros, puede convertirse en un gran error. Esto debido a que los mercados
y las necesidades de los clientes son diferentes y aun más importante la pérdida
de sinergia con la estrategia corporativa.

Una vez se estudia la cadena de suministros del grupo Inditex se evidencia el

conocimiento del cliente y del mercado, la aplicación de estrategias enfocadas a
las necesidades de los clientes, la interconexión entre cada uno de los eslabones
de la compañía, el flujo de información entre la empresa y sus proveedores, la
tercerización como factor de flexibilidad, disminución en costos, especialización y
agilidad en los tiempos de respuesta, el diseño según cada mercado de las redes
de distribución y el manejo de cero stock, características que han sido parte de
su éxito a nivel mundial.

La compañía es una muestra de que la cadena de suministros es parte vital en los

procesos de expansión y fortalecimiento en los mercados extranjeros. Que la
planeación y la implementación de las estrategias adecuadas según producto,
cliente y mercado permiten una mayor participación en el mercado y un
porcentaje de satisfacción más alto entre sus clientes.

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Por último, es importante que una compañía determine los aspectos relevantes de
los mercados donde desea tener presencia, pues de este amplio conocimiento
depende que la cadena de suministros sea un éxito o un fracaso. Esto teniendo
en cuenta que cada cliente y cada mercado demanda estrategias diferentes para
el desarrollo de cada eslabón, pero siempre presentando coherencia con las
estrategias corporativas y una sinergia con las actividades de las demás áreas de
la compañía.

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