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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

E INVESTIGACIÓN
LA ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN Y SUS EFECTOS
EN LA PRODUCTIVIDAD
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE :
MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
JUAN JAIME LÓPEZ HERNÁNDEZ
MÉXICO D. F. 2004
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa e hijas por el apoyo

que me dieron para el logro de
este objetivo, ya que su amor,
tiempo y estimulo fue
fundamental
A todos los profesores que

participaron para mi formación de
maestría, su dedicación es
encomiable y de admirarse, con ello
engrandecen a México.
A mi director de tesis, Dr. Nicolás

Rodríguez Perego por su fundamental
apoyo en esta etapa final
INDICE
Indice i
Resumen viii
Introducción x
CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS 1
1.1. La administración de recursos humanos 1

1.1.1. El objetivo de la administración de los recursos humanos 2
1.2. La empresa y su personal como un sistema 2
1.2.1. Sistemas y dimensiones 3
1.2.2. Globalización de un suprasistema, sistemas y subsistemas 4
1.2.3. Subsistemas de la organización 5
1.2.4. Sinergia 6
1.2.5. Sistemas abiertos y cerrados 6
1.2.6. Flujos 6
1.2.7. Retroalimentación 8
1.2.8. Enfoque de contingencias 8
1.2.9. El personal en las empresas 9
1.2.10. Capitalintelectual 9
1.2.11. Sistema de recursos humanos 10
1.2.11.1. Salidas 12
1.2.11.2. Retroalimentación 12
1.2.12. Movimientos de personal 14
1.2.13. Ascensos de personal 14
1.2.14. Traslados de personal 15
1.2.15. Los reajustes 15
1.2.16. Separaciónde personal 16
1.3. Planeación de personal 16
1.3.1. Fundamentos de la planeación 16
1.3.2. Proceso de planeación 18
1.3.3. Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupación de la empresa en sus
recursos humanos 19
1.3.3.1. Credibilidad 19
1.3.3.2. Respeto 20
1.3.3.3. Imparcialidad 20
1.3.3.4. Orgullo 20
1.3.3.5. Compañerismo 20
1.4. El reclutamiento, selección y contratación 20
1.4.1. Mercado 21
1.4.2. Reclutamiento 22
1.4.3. Fuentes externas 22
1.4.3.1. Ventajas del reclutamientoexterno 22
1.4.3.2. Desventajasdel reclutamiento
externo 22
1.4.4. Fuentes internas 23
1.4.4.1. Ventajas del reclutamientointerno 23
1.4.4.2. Desventajasdel reclutamiento interno 23
1.4.5. Auditoria de recursos humanos 24
i
INDICE
1.4.6. Selección 24
1.4.7. Las técnicasde selección 25
1.4.8. Contratación 27
CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 28
2.1 La productividad es afectada por la rotación de personal 28

2.2 La
rotación 29
2.2.1. Rotación de puestos 30
2.2.2. Rotación de personal 32
2.2.3. Factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria 33
2.2.3.1. Inadecuada política salarial impuesta 33
2.2.3.2. Deficientepolítica de beneficios
sociales 34
2.2.3.3. Característicasincorrectas de la supervisión 34
2.2.3.4. Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa 34
2.2.3.5. Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo 35
2.2.3.6. Impacto negativo en la moral de los trabajadores 35
2.2.3.7. Tipo decultura organizacional 36
2.2.3.8. Falta de capacitaciónpara el trabajo 36
2.2.3.9. Política
disciplinaria 37
2.2.3.10. Efectos dañinos de la situación financiera de la empresa 37
2.2.3.11. Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo 38
2.2.3.12. Decaimiento de interés por el tipo de trabajo 38
2.2.3.13. Ambiente organizacional 39
2.2.3.14. Trato incorrecto de los directivos hacia el personal 39
2.3. Rotacióninvoluntaria 41
2.4. de de
Planeación la rotación personal 42
2.5. Estrategias genéricas para la retención de los empleados 43
2.6. Análisis para determinar la satisfacción laboral 44
2.7. de personal
Tipo 45
2.8. Medición de la rotación 46
2.9. Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para determinar las
causas de la rotación del personal 49
2.10. La rotación de personal sobre la industria de lo textil 51
CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS

DE ROTACIÓNDE PESONAL 53
3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. 53

3.1.1. La estructura de la
organización 54
3.1.2. Planta laboral 54
3.1.3. La direccióngeneral 55
3.1.4. Otroscomentarios 55
3.1.5. Diagnóstico de los factores del problema de rotación de personal 56
3.1.6. Factores de origen según observación directa 56
en el trabajo
3.1.6.1. Insatisfacción 56
3.1.6.2. Percepcióndel climaorganizacional 56
3.1.6.3. Horariode trabajoy días laborables 57
de sueldos
3.1.6.4. Política 58
3.1.6.5. Nula comunicación de los planes de la empresa 59
ii
INDICE
3.1.6.6. Oportunidades de progreso 59

3.1.6.7. Política
de beneficios 59
3.1.6.8. Herramientas con que labora el trabajador 60
3.1.6.9. Confusión en la dirección del personal 60
3.1.6.10. Miedo a las actitudes de los patrones 61
3.1.6.11. Actitudes de los accionistas su doble papel: dueños y directivos 61
3.1.6.12. El nivel de instrucción administrativa de la dirección 62
3.1.6.13. La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisión Nacional de Salarios
Mínimos 62
3.1.6.14. Lacrisis económica del país 62
3.1.6.15. Nivel y tipo de capacitación en la empresa 63
3.1.6.16. El director como un negociante y no como empresario 63
3.1.6.17. Política de reclutamiento y selección 64
3.1.6.18. Políticadisciplinaria laboral 64
3.1.6.19. Las condiciones físicas del lugar de trabajo 65
3.1.6.20. Lamoral de los empleados 65
3.1.6.21. Laactitud de los empleados 65
3.1.6.22. Generación de conflictos 65
3.1.7. Factores que originan la rotación de personal según cuestionario aplicado a los
trabajadores 66
3.1.7.1. Factoresde influencia en primer
grado 66
3.1.7.2. Factores de influencia en segundo grado 67
3.2. Datos generales de Industria de Ropa de Lencería, S.A. de C. V. 67
3.2.1. Proceso productivo 68
3.2.2. Capacitación 69
3.2.3. Tamaño de la empresa 69
3.2.4. Estructura de la organización 69
3.2.5. Planta laboral 70
3.2.6. Medición de la rotación en la empresa 71
3.2.7. Su control 71
3.2.8. Diagnóstico de los factores del problema de rotación 72
3.2.8.1. Abandono de empleo 72
3.2.8.2. Cambio de domicilio 72
3.2.8.3. Enfermedad 72
3.2.8.4. Otro empleo 73
3.2.8.5. Problemasfamiliares 73
3.2.8.6. Sueldos 73
3.2.8.7. Terminación de contrato 73
3.2.8.8. Nupcias e hijos de personal femenino casado 73
3.2.8.9. Estudios 74
3.2.8.10. Difícil el acceso a las plantas de labor 74
3.2.8.11. Despidos 74
3.2.8.12. Malos tratos 75
3.2.8.13. Cambiosde sistemas operacionales 75
3.2.8.14. No
les gustó el trabajo 75
3.2.8.15. Recontratación 75
3.2.8.16. Fatiga 76
3.2.8.17. Otras 76
3.2.9. Factores que determinan el origen de la rotación del personal 76
3.2.9.1. Factoresde influencia enprimer grado 76
iii
INDICE
3.2.9.2. Factores de influencia en segundo grado 77
CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL 78
4.1 Determinación de los costos de la rotaciónde personal 78

4.1.1 Diferentes costos de la rotación de personal 79
4.1.1.1 Costosprimarios 79
4.1.1.2 Costossecundarios 79
4.1.1.3 Costosterciarios 80
4.1.2 Cuantificación monetaria de la pérdida de los empleados 80
4.1.2.1 Costospor la partidadel personal 81
4.1.2.2 Costosde reclutamiento 82
4.1.2.3 Costosde entrenamiento 82
4.1.2.4 Costospor pérdida de
productividad 83
4.1.2.5 Costos
de la nueva contratación 83
4.1.2.6 Cuantificaciónen un caso concreto 83
4.1.3 Hoja de cálculo para cuantificar la rotación de personal 84
4.1.3.1 Los costosporseparación 84
4.1.3.2 Los costos de reemplazo 84
4.1.3.3 Los costos de entrenamiento 85
4.1.3.4 Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra 85
4.1.3.5 Los costosdevacante 85
4.1.4 Los costos de la rotación en el contexto mexicano 85
4.1.5 Determinación de los costos de una forma simple 86
4.1.6 El sistema de recursos humanos en la rotación de personal 87
4.1.7 El índicede rotaciónde personal 88
CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA

ROTACIÓN DE PRSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU
PRODUCTIVIDAD 90
5.1 El porqué de estas propuestas 90

5.1.1 Beneficios 91
5.2 Sueldos al personal en Continental y Lencería 91
5.2.1 Remuneraciones 92
5.2.1.1 Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones 92
5.2.1.2 Salarioscontra productividad 94
5.2.1.3 Comparativo de salarios contra productividad 95
5.2.1.4 Comparativo salarial en México por el periódico Reforma 96
5.2.1.5 Salarioscontractuales 96
5.2.1.6 Salarios en la
empresa de Lencería 97
5.2.1.7 Recomendación 99
5.2.1.8 Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo 99
5.2.2 Compensaciones, su contexto y la formulación de la política 99
5.2.2.1 Tipo de compensaciones 100
5.2.2.2 Política
de compensaciones 101
5.2.2.3 Nivel de competitividad de las compensaciones 101
5.2.2.4 Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones 102
5.2.3 Prestaciones al personal en Continental y Lencería 103
5.2.3.1 Prestacionesy servicios
al personal 103
iv
INDICE
5.2.3.2 Prestacionesa los trabajadores 103

5.2.3.3 Elementos para fijar las prestaciones 104
5.2.3.4 Objetivos
de las prestaciones 105
5.2.4 Ordenamientos que tienen relación con la previsión social en México 106
5.3 Capacitación en el trabajo en Continental y Lencería 106
5.3.1 Capacitaciónen el trabajo 106
5.3.1.1 Razonespara capacitar al personal 106
5.3.1.2 Aspectos a considerar en un plan de capacitación 108
5.3.1.3 Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal 108
5.3.1.4 Sobre la capacitación específica a los trabajadores 109
5.3.1.5 Capacitación según la Ley Federal del Trabajo 110
de la capacitación
5.3.1.6 Objetivos 110
5.3.1.7 Beneficiosde la capacitación 111
5.3.1.8 Especialización 112
5.4 Posibilidades de desarrollo en Continental 113
5.4.1 Sistema de promociones 113
5.4.2 Desarrolloprofesional 114
5.4.3 Evaluación objetiva de la labor desempeñada 115
5.5 Preocupación de los directivos por los empleados en Continental 115
5.5.1 Reconocimiento a la labor
desempeñada 116
5.5.2 Premios 116
5.5.3 Becas educacionales 117
5.6 Expectativasde crecimiento en Continental 117
5.7 Integración de los empleados en Continental 117
5.7.1 Integración o cohesión de los trabajadores como grupo 117
5.7.2 Atención sobre las metas personales de los empleados 118
5.7.3 Motivación a los empleados 118
5.8 Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental 119
5.8.1 Reconocimiento por parte de los representantes de la organización 119
5.9 La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencería 120
5.9.1 La estabilidad del trabajador en la empresa 120
eternos
5.9.2 Los empleos no son 120
5.9.3 Los empleados deben esforzarse en su empleo 120
5.9.4 Aprender a vender las habilidades y talentos propios 121
5.10 El horario de trabajo establecido en Continental y Lencería 121
5.11 Participación en decisiones de trabajo en Continental y Lencería 121
5.11.1 Participación en las diferentes actividades de la empresa 122
5.11.2 Constitución de un comité de discusión de asuntos internos laborales 122
5.12 Cambio de domicilioen Lencería 122
5.13 Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencería 122
5.13.1 Creación de una ruta propia de transporte 123
5.14 Abandono de empleoen Lencería 123
5.15 Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencería 124
5.16 Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencería 124
5.17 Las nupcias en Lencería 124
5.17.1 Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores 125
5.17.2 Instituciones educativas creadas para los trabajadores 125
5.18 La productividad en la empresa de Continental y Lencería 126
5.18.1 Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencias de USA 126
5.18.2 Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad 126
v
INDICE
5.18.3 Aumentos con base en productividad 127

5.18.4 Variables de Gallup más importantes para la productividad y la lealtad 128
5.18.5 La motivación, punto toral para la productividad 129
CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE

PRSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN
ESTUDIO 130
6.1 La misión, los valores y las metas dentro de Continental y Lencería 130
6.1.1 La misión 130
6.1.2 Su objetivo 131
6.1.3 Los valores 131
6.1.4 Lasmetas 132
6.1.5 La ética 133
6.2 La inducción dentro de la organización de Continental y Lencería 133
6.2.1 La inducción para la disminución de la rotación de personal 133
6.2.2 Aspectos a incluir dentro de la inducción 135
6.3 La comunicación en la empresa de Continental y Lencería 136
6.3.1 Estableceruna buena comunicación 136
6.3.2 Política
de puertas abiertas 136
6.3.3 Información 137
6.3.4 Planeación estratégica como fuente de comunicación 138
6.4 La
creatividad 138
6.4.1 Técnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa 139
6.4.2 Generación de creatividad dentro de la empresa 140
6.5 Preguntar a los empleados qué los retiene en la empresa 141
6.6 Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden quedarse en la
empresa 141
6.7 Dignidad 142
6.8 Enriquecimiento en el tipo de trabajo 142
6.9 Familia 142
6.10 Identificación de objetivos para los trabajadores 143
6.11 Verdad 144
6.12 y honestidad
Lealtad 144
6.13 Respetoabsoluto 145
6.14 Acciones de trabajadores y participación empresarial 145
6.15 en las ganancias
Participar 147
6.16 Encuestasde satisfacción 148
6.17 Administrar los recursos humanos no sólo con numerario 149
6.18 Actualizarseconstantemente 150
6.19 Las tendencias económicas, demográficas y culturales a futuro 150
6.20 Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son cada vez
menos frecuentes 150
vi
INDICE
Conclusiones 152
Bibliografía 155
Anexos:
1 Empresas con importantes planes para los recursos humanos
2 Resultados de una empresa textil
3 Cuestionario de salida
4 Cuestionario que determina los factores de la rotación de personal
5 Resultados obtenidos de la aplicación de un cuestionario
6 Motivos de la rotación de personal
7 El costo de la rotación de los empleados
8 Casos de capacitación de empresas
9 Aspectos a considerar en un plan de capacitación
10 Gráficas de equilibrio de la declinación de la productividad
11 Salarios en la empresa de Lencería
12 Propuestas de participación para generación de productividad
13 Propuestas para incremento de la eficiencia
14 Efectos de un programa de orientación
vii
RESUMEN
RESUMEN
Ante la cada vez más exigente expectativa de competitividad en las empresas, éstas
deben atender y resolver con prontitud todos los retos que se les presenten para efecto de
lograr participar con éxito en la carrera que implica no solamente su supervivencia sino la
obtención de dividendos suficientes que satisfagan a sus propietarios. Por ello,
independientemente de que las empresas cuenten con el capital financiero y la tecnología
necesaria, no se debe soslayar por ningún motivo la importancia de contar con el personal
idóneo para el desempeño de cada una de sus actividades.
Una organización podrá tener los mayores avances tecnológicos y contar con todo el
capital financiero que necesite, pero si no cuenta con una adecuada política de recursos
humanos, la plantilla de trabajadores o empleados siempre estarán entrando y saliendo
de la empresa, motivándose con ello una perniciosa rotación de personal.
Si tal rotación no está planeada en concordancia con la estrategia institucional, cada

persona que decida salirse le causará a la empresa una pérdida de productividad que
afectará las medidas que se tomen para ser competitivos.
En esta tesis se analiza el problema de la rotación de personal en dos empresas con el

objetivo de determinar las causas que la originan y presentar propuestas que revertirían
dicha situación, logrando la permanencia de sus empleados con base en un interés por el
recurso humano calificado que garantice la competitividad. Ello seguramente fortalecerá a
dichas empresas mejorando su productividad y permitiéndoles una posición exitosa dentro
de su sector industrial.
La implantación de las propuestas requerirán de un gran esfuerzo de las partes

involucradas, la patronal y la de los trabajadores, pero no cabe duda que al final lo que se
obtendrá será más importante que lo que se invirtió.
viii
SUMMARY
SUMMARY
In view of the demanding expectation of competitiveness in the companies, they must be

ready to take care and solve quickly all the challenges that appear, so that they can
participate successfully in the race that implies not only its survival but to obtain enough
dividends to satisfy to the owners. For that reason, besides the fact that the companies
have all the financial capital and the most advanced technology, the importance of having
the most suitable and qualified personnel to perform all the necessary activities, cannot
be ignored.
An organization could have the greatest technological resources and have all the
financial capital it needs, but if they do not have a suitable policy on their human capital,
the group of workers or employees will always be entering and leaving the company,
causing a pernicious and discouraging personnel rotation.
If such rotation is not planned in agreement with the institutional strategy, each person
who decides to leave will cause to the company a loss of productivity that will also affect
the actions taken to be competitive.
In this thesis it is analized the problem of the rotation of personnel in two companies with
the objective to determine the causes that originate such personnel rotation and to make
proposals that would revert this situation by obtaining the permanence of their
employees in the company. This will be the result of a genuine interest in their qualified
personnel that guarantees the competitiveness. It surely will strengthen these companies,
improving their productivity and allowing them a successful position within their industrial
sector.
The introduction of the proposals will require a great effort of the involved parts, the
employers and the workers, but there is no doubt that at the end, the result will be more
important that the time, the money and the effort that were invested.
ix
INTRODUCCIÓN
En la actualidad hablar de la rotación de los recursos humanos dentro de las
organizaciones con referencia a décadas anteriores, es como si se tocaran temas
diferentes, no obstante que sigan siendo los mismos elementos los que intervienen en
ella.
Lo que ha modificado radicalmente dicha apreciación ha sido la ampliación de la

comunicación en cualquiera de sus formas, por la información se ha logrado hacer
comparaciones de iguales tratados con diferentes condiciones y esto ha motivado
movimientos en la organización, tanto por la parte laboral como la patronal, para tener
control sobre la entrada y salida de los recursos humanos.
Las empresas del ramo textil, se han enfrentado en la actualidad a un reto enorme que es
la competencia de gran importancia de los países centroamericanos o asiáticos
específicamente China. La globalización de las operaciones del comercio internacional ha
implicado que estemos en desventaja y que la única salida sea competir con calidad. Eso
no se logrará si no tenemos a nuestro personal capacitado y por otro lado de nada servirá
capacitar al personal si éste no permanece en la empresa, de ahí la importancia del
control de la rotación de personal.
El objetivo principal de este trabajo, es el determinar las causas que motivan la rotación
de personal dentro de las pequeñas y medianas empresas y presentar diferentes
propuestas para su control.
Una rotación de personal no controlada dentro de una organización produce efectos
perniciosos en muchos aspectos, por tal razón es primordial el determinar las causas y
proponer las medidas que deberán tomarse en consideración para que la rotación de
personal sea un elemento que se pueda controlar, y permita para lograr los objetivos
institucionales.
Cuando se dé el control institucional de la rotación de personal, se tendrán también

beneficios para los recursos humanos lo que implicará que si las dos partes que
interactúan dentro de la relación laboral están satisfechas, por ende dirigirán
coordinadamente sus esfuerzos para coadyuvar al engrandecimiento de la empresa,
generando un circulo virtuoso que producirá beneficios para todos.
x
Los efectos de la rotación de personal dentro de las organizaciones tienen que ver
principalmente con la baja de productividad, la falta de competitividad, los costos, el
descontrol del personal que permanece, el debilitamiento de la organización y la salida del
mercado, con esta investigación se pretende arrojar recomendaciones para minimizar
dichos efectos dentro de la organización tanto para la parte patronal como para los
trabajadores.
De las dos empresas que menciono, una es comercializadora de alfombras y la otra es

una empresa que realiza procesos de transformación dentro de la industria textil; la
primera está ubicada en el Distrito Federal y la segunda en el Estado de México.
El orden del presente trabajo es el siguiente:
En el Capitulo 1. Se analizará el objetivo de la administración de recursos humanos, la

interacción de dichos recursos humanos con la empresa como un sistema, así como la
formalidad del proceso que interviene para la entrada y salida de los trabajadores en las
organizaciones y cómo una planeación adecuada incide en la rotación del personal de la
empresa.
En el Capitulo 2 se explicará lo que es la rotación de personal tanto voluntaria como

involuntaria, los factores generales que la originan, así como la forma en que ésta se debe
cuantificar para calcular su índice.
En el Capitulo 3 se presentan los datos generales de las empresas que se investigaron,

los resultados del estudio para determinar las causas que motivan la rotación de personal,
así como los factores de primer y segundo grado que la provocan.
En el Capitulo 4 se presentan los diferentes costos de la rotación de personal, la manera

de cuantificarlos así como los diferentes conceptos que deben integrar, también ciertas
alternativas a usarse antes de tomar una decisión sobre el recorte de personal de una
empresa que incide en el índice de la rotación de personal.
En el Capitulo 5 se explicarán con detalle los diferentes conceptos que conforman la

gama de actividades que se pueden utilizar para tomar el control de la rotación de
xi
personal, relacionándolos con los diferentes factores que originan la rotación en las
empresas en estudio. La puesta en marcha de estas propuestas dentro de una empresa
seguramente provocará resultados tan satisfactorios en el comportamiento de los
empleados que indudablemente incrementarán la productividad, lo que obviamente
redundará en el cumplimiento satisfactorio de los objetivos institucionales.
Dentro del capítulo 6 se verán varios conceptos que no se relacionan directamente con
factores origen de la rotación de personal pero son acciones generales dirigidas a
controlar dicho fenómeno dentro de las organizaciones en estudio que no se tienen bien
identificados ni se les considera importantes a pesar de que pueden ejercer una influencia
determinante en el quehacer cotidiano de los trabajadores.
xii
CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACION DE RECURSOS
HUMANOS
En este capitulo veremos brevemente lo que significa la administración de los recursos

humanos, se explicará cómo los sistemas interactúan dentro y fuera de una organización
y, cómo los sistemas participan dentro de la relación establecida por los trabajadores y
una empresa, y de qué manera su sinergia afecta a la relación laboral. Se verán también
conceptos de subsistemas, sistemas cerrados, sistemas abiertos, enfoque de
contingencia, conceptos que consideramos necesarios para el desarrollo del presente
trabajo.
Todos sabemos que dependiendo de los resultados que se deseen obtener para cada uno
de los objetivos que se establezcan dentro de una organización, se deben tomar las
decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos; con base en esta
afirmación, si se espera contar con recursos humanos aptos para el desempeño de las
actividades dentro de la empresa, entonces se debe señalar el proceso técnico que dentro
de una empresa se debe dar para la obtención de su personal, motivo por el cual en este
apartado se analizará la formalidad del proceso para llegar a la contratación del personal
y su permanencia dentro de la compañía. También se presenta un cuestionario
interesante que las empresas deberían de aplicar a su personal, con el objetivo de
determinar el grado de satisfacción de los trabajadores dentro de sus labores.
1.1 La administración de recursos humanos

La influencia del comportamiento humano dentro del trabajo no ha escapado a los
estudiosos de la administración, motivo por el cual, algunos de ellos se han dado a la
tarea de profundizar en su estudio e investigación partiendo de que cualquier decisión
tomada en la empresa dentro del ámbito administrativo, afecta al componente humano.
De aquí surgió la administración de recursos humanos definida como: “La función
administrativa que se encarga del reclutamiento, selección, contratación, capacitación y
1
desarrollo de los miembros de la organización” . Para Chiavenato Administrar Recursos
Humanos es “Conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el
1
Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward: Administración, Prentice Hall Hispanoamericana, Quinta
edición, México, 1994, p. 402
1
2
máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable” . De las definiciones citadas
se concluye que la Administración de Recursos Humanos, es una función sumamente
importante dentro de la organización ya que de ella depende el cumplimiento de los
objetivos institucionales, la empresa basa su existencia en el conjunto de las personas
que la forman. La eficiencia de la administración de los recursos humanos determinará el
desempeño de la empresa dentro de su medio ambiente y por todo ello, lo más
conveniente es mantener el control mediante la aplicación de políticas diseñadas para tal
efecto. La administración de los recursos humanos tiene su origen desde el momento del
crecimiento de las organizaciones, cuando las actividades por desempeñar se
incrementan y se vuelven más complejas, lo que implica que se incremente el número de
personas que sé interrelacionan en un sistema.
1.1.1 El objetivo de la administración de recursos humanos

Es la preparación adecuada, la aplicación, el sostenimiento y el desarrollo de las personas
en las organizaciones para que en el desempeño de las actividades de la organización,
participe la gente adecuada, y se ubique en las posiciones idóneas a su perfil, en el
momento oportuno.
La administración tradicional ha recibido una profunda influencia en la época moderna, a

través de las aportaciones que hicieron las ciencias del comportamiento (de esta corriente
se ha derivado actualmente lo que se llama administración de recursos humanos), que
hace hincapié en los aspectos humanos de la administración.
1.2 La empresa y su personal como un sistema

La interacción que las organizaciones tienen con los empleados o simplemente con las
personas que están a cargo de alguna actividad así como la interacción que las
organizaciones tienen con su medio ambiente, puede ser explicada a través del concepto
de sistema, la organización se interpreta dentro del presente trabajo como un sistema con
actividades específicas para cumplir un objetivo lucrativo, específicamente una empresa
que cuenta con recursos para alcanzar una meta, aún cuando el término organización
aplica a todo tipo de entes que reúnan esas características, sin que necesariamente sean
una empresa.
2Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A.,

Segunda edición, México, 1998, p. 123
2
1.2.1 Sistemas y dimensiones
Talcott Parsons es quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas abiertos para el
estudio de las estructuras sociales y no sólo desarrolló un amplio esquema social sino que
también vinculó sus ideas con las organizaciones. Se debe entender a un sistema como
un todo que tiene un conjunto de partes que se interrelacionan entre sí. Un sistema es el
mismo universo o el cuerpo humano o sencillamente una célula de nuestro maravilloso
cuerpo, para nuestros efectos una organización o el mismo departamento de relaciones
3
humanas de la empresa , un sistema es la organización misma y ésta a su vez, tiene
subsistemas que están representados por los departamentos que la componen, que a su
vez pueden ser considerados como un sistema mismo.
Los sistemas son considerados como abiertos o cerrados, dependerá su tipificación de

como se relacionen con su medio ambiente, los mismos sistemas cuentan con flujos de
movimientos y retroalimentación hacia su exterior, también se señala que los sistemas o
4
subsistemas generan una sinergia .
3
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig: Administración en las Organizaciones, McGRAW-HILL, Cuarta
4 Chiavenato, Obra citada, pp. 8-17
3
1.2.2 Globalización de un suprasistema, sistemas y subsistemas
Con relación a individuos, posiciones, departamentos de una empresa, empresas y el

medio ambiente que la rodea, el sistema se muestra gráficamente de la siguiente manera.
CARGO SECCION
INDIVIDUOS
CARGOS
C
DEPARTAMENTO
B
A
INDIVIDUO
SECCIONES
A B
MEDIO AMBIENTE
MERCADO
DE TRABAJO C D
EMPRESAS
B
A
DEPARTAMENTOS
D
C A B
C D
TODO EL ENTORNO ES UN SUPRASISTEMA
EMPRESA
Figura No. 1
Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL
INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 4
4
1.2.3 Subsistemas de la organización
Subsistemas es cada una de las partes que componen un sistema y en el caso de una
organización, los diferentes departamentos que la integran. Para este estudio de manera
específica, el departamento de recursos humanos para efecto del análisis posterior de la
rotación de personal. Podemos definir a este departamento como un sistema completo si
lo consideramos de forma aislada de los demás departamentos de la empresa, o también
podemos referirnos a él como un subsistema. William B. Werther Jr. Y Heith Davis nos
dicen al respecto que “Los subsistemas de personal influyen recíprocamente y es preciso
estar consciente de ésta interdependencia, las actividades de éste subsistema en
términos de transformación se refiere a la recepción de insumos y su cambio a
5
determinados productos” , esquemáticamente cada parte del proceso se representa de la
siguiente manera:
Gráfica de un subsistema de recursos humanos
Insumos Proceso de Productos

transformación
Retroalimentación
Figura No. 2
Fuente: Werther William B. Jr. y Davis: Administración de Personal y Recursos Humanos,
McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C. V., México, Cuarta
Edición, 1995, p. 24
Para los insumos: se tienen que considerar los desafíos, su preparación académica y
habilidades de los participantes, el proceso de transformación: tomará en cuenta las
actividades de administración de personal, el reclutamiento, la selección u otros procesos
y entonces se produce la contribución de los recursos humanos a la organización, hacer
empleados capaces y tener empleados motivados.
5Werther William B. Jr. y Davis Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos, McGRAW-HILL /
INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V., México, Cuarta Edición, 1995, p. 24
5
Más adelante se verá otra posición acerca de la función que como sistema tiene el
departamento de personal (en lo que denominamos sistema de recursos humanos),
posición manifestada por Chiavenato. Ambas exposiciones, la de William y Chiavenato,
son comunes en términos generales, la diferencia es la puntualización sobre los términos
que cada uno de ellos tiene.
1.2.4 Sinergia
“El concepto de sinergia señala que el todo es mayor que sus partes”6 . Enfocado a
nuestro estudio, representa que para que el departamento de recursos humanos sea
funcional, los demás departamentos de la organización deberán necesitar recursos
humanos, y que estos recursos humanos sean proveídos por el departamento en
cuestión, como agente especializado para tal efecto.
1.2.5 Sistemas abiertos y cerrados

Se refiere al grado en que los sistemas interactúan con su medio ambiente, los sistemas
cerrados serán los que no interactúan con su entorno. Difícilmente en la actualidad
encontraremos un sistema realmente cerrado, posiblemente encontremos que no son tan
abiertos como otros, pero de cualquier manera no tan cerrados que no tengan relación
alguna con su medio ambiente. las cárceles, por ejemplo son un sistema no tan abierto
7
como lo es un parque de diversiones
En el caso particular del departamento de recursos humanos es un sistema abierto cuyas

actividades (la integración del personal en la empresa, planes de capacitación, aplicación
de las políticas de remuneraciones, observación de las políticas de horario), tienen
efectos generales sobre el personal por las actividades propias que desempeñe dentro de
toda la organización.
1.2.6 Flujos
Son los diversos componentes que intervienen para que un sistema pueda realizar sus
funciones para el cual está diseñado. En el caso de los recursos humanos, la
planificación, el reclutamiento y selección de los recursos humanos, la capacitación y el
6
Stoner y Freeman Ob. Cit., p. 48
7
Idem Ob. Cit., p. 48
6
desarrollo organizacional. Las actividades desarrolladas complementadas con un conjunto
de información dentro de un departamento, harán que se dé el flujo correspondiente. En el
caso del departamento de recursos humanos, se presentará el flujo desde cuando sé de
el requerimiento del personal, se buscan las fuentes de reclutamiento, se reciban a los
oferentes de los servicios solicitados, se les entreviste, etc., hasta llegar al diseño integral
de un plan de carrera para los elementos de la organización (si la organización lo
permite).
Con relación al flujo de personal Joaquín Rodríguez señala que también debe verse
desde las siguientes perspectivas:
“La perspectiva Individual.- Con frecuencia el término carrera, sólo se aplica a los
gerentes o profesionistas, olvidando que el mismo término tiene otros significados, ya que
ésta puede ser a corto o largo plazos, el término connota aspiraciones y ascensos, por lo
que cualquier persona que desempeña una actividad en una empresa tendrá dichas
aspiraciones, y no sólo los puestos de mando superiores.
Perspectiva de la Organización.- Con anterioridad la proporción para muchos de los

puestos dentro de una empresa, era desarrollado por la misma empresa, ya que no había
escuelas específicas, como finanzas o administración; pero actualmente los cambios
rápidos en la tecnología y en las prácticas comerciales, la tendencia hacía el personal con
aptitudes y conocimientos a través de la experiencia, la complejidad de las
organizaciones, la movilidad del personal, la participación de la mujer, entre otros, han
hecho que las políticas del flujo de los recursos humanos adquieran una gran relevancia.
Perspectiva Social.- Ya los directivos de las corporaciones no deben soslayar la

importancia que tiene los efectos sociales dentro de las organizaciones, por eso deberán
considerar. Los valores cambiantes de la fuerza de trabajo, ya el trabajo se considera
como un factor que sirve para alcanzar otras facetas de la vida, el trabajador ya no acepta
las asignaciones que los patrones consideran como importantes para su desarrollo, si
éstas son conflictivas con sus necesidades personales y familiares. Instituciones externas,
su participación en la educación de la gente que posteriormente participará dentro de las
empresas es muy importante e incluso marcan tendencias de la capacitación en regiones
7
específicas. Debiera haber un proceso recíproco entre la educación técnica y profesional
de manera que se complementen para que la relación trabajo-educación sea armónica.
Reglamentos gubernamentales y política sindical.- el Gobierno y los sindicatos cada vez
se deben preocupar más por la fuerza laboral del país, respondiendo a la seguridad en el
empleo ya que hay evidencias que el desempleo crea tensiones psicológicas y trastornos
sociales” 8
1.2.7 Retroalimentación
Al trabajar un sistema de una forma adecuada, el producto de las operaciones convertido
en información o mercancías, se enviará a los departamentos o personas solicitantes, que
de acuerdo a los requerimientos establecidos, las evaluarán y regresarán para su
corrección o se quedarán con ella para su uso. Ejemplo de lo anterior es que dentro de
una organización, se tienen entradas que pueden ser materiales, dinero o personas.
Dentro de la organización se transforman los recursos, para que posteriormente se
conviertan en salidas como productos, servicios, o simplemente beneficios para la
sociedad.
En el caso particular del Departamento de Recursos Humanos como subsistema de una

empresa, la retroalimentación se da en el proceso interactivo de la planeación de los
recursos humanos, la investigación de mercado de los oferentes de la fuerza de trabajo, el
reclutamiento y selección de personal. Después ya con el personal contratado, el
departamento se da a la tarea de una inducción o integración de los nuevos elementos, la
evaluación al merito o del desempeño, los movimientos de personal como ascensos,
traspasos en el mismo nivel u otros.
1.2.8 Enfoque de contingencias

Este enfoque también “llamado enfoque situacional tiene como finalidad explicar que
dentro del ámbito de una empresa se actuará con el personal integrante de la misma
9
dependiendo de las condiciones y circunstancias” . Por ejemplo en tiempos de crisis el
personal de la empresa se tiene que adaptar a las políticas de contingencia como
8
Rodríguez Valencia Joaquín: Administración Moderna de Personal, Ediciones Contables, Administrativas y
Fiscales, S.A. de C.V., Cuarta edición, México, 1999, p. 402-403
9 Stoner y Freeman Ob. Cit., pp. 50-51
8
despidos de personal, ahorros de gastos genéricos, restricción de prerrogativas
otorgadas, etc.
No obstante lo anterior, el departamento de recursos humanos tiene que enfocar sus

esfuerzos para que el personal con que se cuente en tiempos de crisis o no, esté
satisfecho dentro de la organización, con la aplicación de políticas adecuadas para cada
circunstancia, ya que si estamos en tiempos de crisis, tendrán que diseñarse políticas
atractivas para el personal que permanezca, y cuando no hay crisis y se tiene la
necesidad de crecimiento de la plantilla de personal, también se tendrá que actuar con
este tipo de situaciones para atraer al personal lo que a veces resulta más difícil.
1.2.9 El personal en las empresas

Se entiende por personal al conjunto de personas que participan en actividades
perfectamente definidas dentro de una organización mediante la recepción de una
retribución que normalmente es en numerario a través de una relación laboral. El personal
esta constituido por “todos los empleados de todos los niveles de la organización
contratados para desempeñar una actividad específica” 10.
Se dice que los recursos humanos de una empresa son el activo más importante de las
organizaciones, y es razonable esta aseveración por la importancia de la contribución que
en conjunto llevan a cabo para alcanzar los objetivos institucionales. Sin embargo, esta
aseveración no parece tener demasiada importancia en diversas empresas, si no que
parece ser un activo desechable, ya que se dispone de él considerándolo como simples
unidades operativas, números que tiene la empresa, que se tienen que aumentar o
disminuir, sin tomar en cuenta la cualidad humana. A veces ni las empresas protegen a
los empleados con algún tipo de diseño de fondos que le permitan salir dignamente y
buscar otro empleo, ni el gobierno se preocupa por establecer garantías que le den
seguridad a los empleados de que sus derechos deberán ser respetados.
1.2.10 Capital intelectual

Con la aseveración del párrafo anterior, donde se señala que los recursos humanos de
una empresa son el activo más importante de las organizaciones, hay que considerar
10
Chiavenato, Ob. Cit. , pp. 79-83
9
entonces lo que se ha llamado el “Capital Intelectual de la empresa que es todo aquello
que agrega o constituye valor en la empresa y tiene la cualidad de ubicarse en el espacio
de intelecto, ejemplo de ello son el conocimiento, la información, la propiedad intelectual,
o la experiencia utilizados para la generación de valor o creación de riqueza en una
11
organización productiva” .
Actualmente en México no es todavía una práctica común que las empresas tengan un
concepto claro de lo que es su capital intelectual y de cómo determinarlo y emplearlo de la
mejor manera. Para estar en mejores condiciones frente a la nueva realidad contextual, el
empresario deberá considerar el capital intelectual de su organización como algo que le
otorga un valor agregado adicional y una ventaja competitiva. “El capital intelectual se
divide en capital estructural y humano. En el primero se incluyen los conocimientos de la
empresa, como registros, marcas, patentes, procesos de producción y sistemas. El
segundo cubre lo que se refiere a la formación, talento, preparación, responsabilidad y
12
habilidades de los trabajadores”
1.2.11 Sistema de recursos humanos

Ya se vio con anterioridad lo que representa el concepto de sistema correlacionado con la
empresa y su medio ambiente y en algunos casos específicos, el enfoque de sistemas
para apreciar mejor lo inherente al departamento de recursos humanos. Como lo que más
interesa es la influencia de la rotación de los empleados dentro de una organización
mercantil, es necesario analizar el sistema (departamento), de recursos humanos de la
empresa, que puede ser considerado como un subsistema, pero que para el enfoque
13
integral del proceso, se va a considerar como un sistema
11
García Pineda Anselmo y Hernández Sánchez Andrés, Art. Capital intelectual y activos intangibles en la
empresa, Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 118, Año XIII, 2ª. Época, México 30 de
Junio de 2000, p.1180
12Salas Luis Ángel, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, México enero 2000, p. 32-34
13 Chiavenato, ob. cit., p. 9
10
Gráfica de un sistema de recursos humanos
Esta figura representa el proceso que se da en una organización para integrar al personal
dentro de la institución.
Operación o procesamiento
ENTRADAS (Conversión o transformación) SALIDAS
AMBIENTE AMBIENTE
Retroalimentación
(Importación) (Exportación)
Figura No. 3
A primera vista, el proceso que se realiza en este sistema pareciera ser muy simple, pero
se debe caer en esta apreciación, ya que es un departamento muy complejo, tiene
muchas etapas que se realizan dentro del proceso de conversión o transformación, la
mayoría de ellas difíciles. Lo más delicado es que el principal recurso de entrada y salida
son las personas y sólo por esto será complicado alcanzar el éxito siempre. No es como
en un departamento de ingeniería de diseño, que se aplican procedimientos para llegar a
los resultados que ya de antemano se conocen. Aquí no sabemos cómo van a reaccionar
las personas, de este sistema se desprenden cuatro elementos importantes, que son
interdependientes, las entradas, el procesamiento, las salidas y la retroalimentación.
En lo que se refiere a las entradas, los diferentes sistemas o subsistemas obtienen sus
recursos ya sean humanos o materiales de su medio ambiente externo. En el caso del
departamento de recursos humanos, “los recursos se pueden obtener internamente
dentro de la organización o del mercado laboral oferente” 14.
14
Chiavenato, ob. cit., p. 9
11
En cuanto al procesamiento se considera que este elemento es la parte operativa de
dicho sistema, todos los recursos que entran sufren un proceso dirigido a modificar la
forma original con que entran para convertirse después en salidas. En el caso del sistema
de recursos humanos, son personas las que se sujetan a un proceso, el cual tiene como
objeto principal, conocer las capacidades y habilidades de un conjunto de personas, que
nos dará la oportunidad de seleccionar a las más idóneas para ocupar las diversas
posiciones. Además de estas consideraciones, las personas deben someterse a otras
etapas, como la integración dentro de la organización, evaluación y desempeño,
capacitación adecuada y un plan de desarrollo. “Existen otras funciones que son
necesarias dentro de este sistema, como la planeación de recursos humanos, la
evaluación y clasificación de cargos, análisis y descripción de puestos, la administración
de salarios, etc.” 15
1.2.11.1 Salidas
En forma general podemos decir que las salidas son “los resultados del proceso de
transformación, los productos terminados en si, o las personas que se entrevistan,
seleccionan y contratan dentro del departamento de recursos humanos. Estas personas
son sometidas a las diversas etapas del proceso tales como integración y capacitación;
Así la empresa podrá contar con personal que desempeñe las actividades asignadas de la
manera más adecuada” 16
1.2.11.2 Retroalimentación
“Es la acción mediante la cual, el sistema conoce, constata que efectivamente cumple las
funciones para las cuales está diseñado” .17En el caso de los recursos humanos se
llevará a cabo la retroalimentación cuando se verifique la satisfacción de las necesidades
de personal solicitado por los diversos departamentos de la organización con las
características requeridas, y así mismo cuando reciba las nuevas solicitudes de personal
a satisfacer podrá repetir el proceso si este ha generado los efectos buscados, o corregir
15
Idem, Ob. Cit., p. 9
16
Idem, Ob. Cit. , p. 9
17
Chiavenato, Ob. Cit., p. 9
12
aquellos aspectos que han impedido su realización. De esta manera se mantendrá un
equilibrio en el sistema. Gráfica de un sistema
Gráfica de un sistema integral de factores en los recursos humanos

Concluyendo con la premisa inicial de este subcapitulo, de ver al departamento de
recursos humanos como un sistema, se presenta la siguiente gráfica:
Habilidades
Esfuerzos
Figura No. 4
Fuente: Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr.: Personal Management, The
utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati
Ohio USA, 1980, p. 16
13
Claramente se aprecia el concepto de sistema o subsistema dependiendo del enfoque
que se le considere al departamento de recursos humanos así como a la intervención del
personal; las influencias tanto internas como externas que marcan su actuación, donde
incluye subsistemas tales como tecnológicos, sociales, políticos y económicos, que los
responsables de la administración de los recursos humanos deben tomar en cuenta para
ejercer un mayor control sobre su medio ambiente, de tal forma que les permita adaptarse
ante cualquier eventualidad.
1.2.12 Movimientos de personal

Dentro de las estrategias en la planeación del personal de las empresas, se deben
considerar diferentes movimientos, tales como: ascensos, traslados, reajustes e inclusive
la misma separación de los empleados. Todo ello con el objetivo de mantener la plantilla
de trabajadores y empleados que la empresa necesite, de manera precisa, fortuna y
suficiente..
1.2.13 Ascensos de personal

Toda empresa u organización tiene la necesidad de contar con personal capacitado en los
puestos adecuados, por lo que deberá poner énfasis en la planeación de sus recursos
humanos. Esto lo logrará cuando programe sus movimientos futuros de un puesto a otro,
encajando las trayectorias individuales del personal con el crecimiento y el desarrollo de la
empresa misma. El ascenso significa la promoción de una persona a una posición
superior, con la que tendrá mayor responsabilidad y por lo que recibirá beneficios
superiores y adicionales acordes a esa nueva posición. Los ascensos se pueden dar por
antigüedad dentro de la empresa o por capacidad del individuo en su área de trabajo. La
promoción por antigüedad, no es muy conveniente ya que elimina todo esfuerzo de
competencia y preparación de los recursos humanos porque sólo es necesario esperar a
que pase el tiempo para ascender a un puesto superior. La promoción por capacidad es lo
más recomendable en una organización que está luchando por ser competitiva en el
mercado en que se encuentre, ya que mantendrá el interés por mejorar cada día,
estimulará la superación del personal y el personal éste estará donde realmente merezca
18
estar .
18 Rodríguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420
14
Para que la promoción por capacidad funcione dentro de una empresa de manera
adecuada se deberá llevar un record del desempeño del personal dentro de la
organización, a manera de controlar los puntos de interés del individuo así como su
participación en los cursos de capacitación, los puestos desempeñados, sus capacidades
de manejo de personal, su experiencia dentro de otras organizaciones, sus evaluaciones
periódicas, así como las observaciones de su inmediato superior.
En este punto vale la pena considerar que, tal como lo señala Maury Friedman, Director
General de Haskell International Inc. , Citado por Robert McGarvey “Las contrataciones
externas desmoralizan a los empleados mientras que los ascensos demuestran que uno
19
confía en ellos lo suficiente como para darles una oportunidad” .
1.2.14 Traslados de personal

En la organización se dan movimientos, de un puesto a otro, de un departamento a otro,
de una zona geográfica a otra y su propósito es el mover a empleados a posiciones con
diferente prioridad y también el cubrir las diferentes vacantes de los departamentos.
Estos traslados se pueden dar por conveniencia de la organización o por acuerdo con el
empleado con el objetivo de desarrollar habilidades en los empleados valiosos para la
organización. El traslado tiene una desventaja importante de la curva de aprendizaje de la
persona que se traslada para cubrir el puesto, pero tiene la ventaja que se puede contar
con empleados leales y con experiencia en la empresa además de que se les motiva y se
20
les recompensa .
1.2.15 Los reajustes

Las crisis económicas (la actividad comercial se disminuye), que afectan a la planta
productiva provocan que tanto empleados de confianza como trabajadores sindicales
sean afectados y separados temporal o permanentemente de sus empleos. El reajuste
comprende una gran cantidad de empleados. En empresas como las automotrices que
son organizaciones que sufren de estas situaciones por lo cíclico de su actividad o por
manufacturar productos que no son de primera necesidad. En profundas crisis
19
McGarvey Robeert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quién debo ascender?: subir de jerarquía
puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cómo manejar el ascenso, México julio 1995, p. 10-13
15
económicas la mayoría de las empresas independientemente de su giro, reducen su
personal drásticamente, y sólo se quedan con el personal necesario. La decisión para la
selección del personal que se reajustará se basa en diferentes criterios, por mencionar
alguno, señalaremos a la antigüedad y la experiencia, ya que las empresas se quedan
con los trabajadores más valiosos, o sea los más capacitados.
1.2.16 Separación de personal

No obstante que la empresa siempre quiere conservar a sus empleados que le son
necesarios para el desarrollo de sus actividades, también se debe enfrentar la posibilidad
de su separación. Esta separación se da por diferentes motivos como se mencionará
más adelante cuando se analizan los diferentes factores que originan la rotación de
personal; por ahora basta mencionar como las causas más importantes de la separación
21
a las renuncias, la muerte, los retiros, los despidos y los permisos .
1.3 Planeación de personal

Cada organización productiva tiene sus políticas particulares para la contratación de
personal. Algunas lo hacen hasta el momento en que se les presenta la necesidad, y otros
crean ciertas políticas que prevén el cómo cubrir sus diferentes requerimientos de
personal.
1.3.1 Fundamentos de la planeación

Dentro de la planeación de los recursos humanos, la administración de la compensación
del personal de la empresa es sumamente importante, ya que éste es “un proceso
gerencial clave en la empresa, y como tal representa un instrumento muy valioso que se
utiliza para alinear a la organización, a sus integrantes y la cultura de trabajo con la
22
estrategia del negocio” .
Una adecuada planeación se deberá fundamentar en la contracción o crecimiento de las

actividades de la empresa, versus su desempeño, nuevas plantas, nuevos negocios,
crecimiento por la demanda, reducción de personal por una eminente crisis económica,
22
Juárez Hernández Othón: Administración de la Compensación, Oxford University Press, Primera Edición,
México, 2000, p. 3
16
etc. Las diferentes consideraciones que el departamento de recursos humanos tiene que
tomar en cuenta provienen del ambiente interno (Planes de reclutamiento, selección,
capacitación y evaluaciones) como externo (Los planes de personal deben estar
estrechamente relacionados con el crecimiento de la empresa o con una disminución de
23
actividades, y entre otros son los que se muestran en la siguiente figura .
Gráfica de la planeación del reclutamiento de los recursos humanos
Planes organizacionales generales
Análisis del puesto

¿Qué personal
¿Qué personal se esta disponible
necesita para dentro de la
hacer el trabajo? organización?
Evaluaciones
del desempeño
¿Hay alguna
concordancia? Banco de datos
de la empresa
Capacitación
¿Cuál es el impacto Si no, ¿qué tipos de
sobre el programa de personas se necesitan y Desarrollo
sueldos y salarios? cómo se les debe reclutar? gerencial y de
personal
Figura No. 5
Fuente: Dessler Gary: Administración de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S.
A., México, Cuarta Edición 1994, p. 124
Son actividades generales que enmarcan lo que el departamento debe hacer para la
eficiente planeación de recursos humanos. .
23Dessler Gary: Administración de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., México, Cuarta Edición
1994, p. 124
17
1.3.2 Proceso de planeación
Según Chiavenato para una adecuada planificación de los recursos humanos se deben
considerar los siguientes puntos: “Su alimentación, considera que el reclutamiento y
selección son parte fundamental para cubrir este elemento, su aplicación, es l a
descripción y análisis del puesto, así como la evaluación del desempeño fundamental
para que esté la persona adecuada en el puesto adecuado, su mantenimiento, existe la
necesidad de reconocer que a los trabajadores se les tiene que dar beneficios sociales,
compensar adecuadamente por su trabajo, que laboren en un ambiente de seguridad e
higiene para efecto de que se den sanas relaciones laborales, su desarrollo, para que el
personal esté a la vanguardia de las necesidades también hay que capacitarlo y
desarrollarlo, y su control, los datos que se acumulen en los sistemas de información,
servirán para un análisis cuantitativo o cualitativo en todo lo referente a recursos
humanos” 24
, no obstante habrá que considerar que existen empresas escalón que son
aquellas que remuneran los servicios recibidos de sus trabajadores en 50% con
numerario, estimando que la experiencia y la enseñanza que el trabajador recibe
corresponden al resto de la retribución por dichos servicios; los despachos de contadores
son un ejemplo de tales empresas.
Actualmente muy pocas empresas realmente se preocupan por tener una adecuada
planeación que permita que los trabajadores encuentren satisfacción plena en sus
empresas. Las organizaciones actuales cuando solicitan el personal pretenden que éstos
ya cuenten con la mayoría de los conocimientos que se necesitan para el desempeño de
las actividades, ya no se preocupan de que los empleados o trabajadores tengan un
desarrollo dentro de la empresa y no hacen sentir a sus recursos humanos como parte de
la misma organización.
25
Para confirmar esta aseveración, Charles Garfield afirma que en “el nuevo modelo de
empresa los empleados deben progresar juntos como socios que participan plenamente”.
Las organizaciones ya no pueden darse el lujo de menospreciar y desmoralizar al
24 Chiavenato, Ob. Cit., p. 115
25Garfield Charles: Los empleados son primero, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., México,
Primera Edición 1992, p. 51
18
personal, para progresar a costa de quienes le ayudan a alcanzar sus metas. Existen
diversas empresas que realmente se preocupan por su personal y las cuales se
encuentran catalogadas como las mejores empresas 26
y no se trata de que ofrezcan más
dinero o de prestaciones para los empleados, se trata de que se les toma en cuenta, que
se les incluya en los modelos de negocios y la generación de valor, a través de su plena
participación.
Actualmente en un mundo donde la información, las materias primas y la tecnología

traspasan libremente las fronteras corporativas y nacionales, el grueso de los activos de
una firma son intercambiables con los de cualquier otra, las mismas herramientas están al
alcance de cualquier compañía, “únicamente hay un activo que tiene la virtud de
diferenciarla en su ambiente, una fuerza de trabajo dedicada, productiva e innovadora” 27.
1.3.3 Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupación de la

empresa en sus recursos humanos
El porqué las empresas líderes al considerar a su personal dentro de los planes de
desarrollo de las organizaciones, están catalogadas como las mejores empresas para
trabajar 28, en un estudio practicado en México y que se presenta en la obra de Ortiz
Reyes Verónica se obtuvieron índices de la preocupación de la empresa por su personal a
través de las respuestas a las siguientes preguntas:
1.3.3.1 Credibilidad
¿Los gerentes mantienen a las personas informadas sobre los asuntos y cambios
importantes que los afectan?, ¿La gerencia tiene un panorama claro de hacia donde va la
organización y cómo va a lograr llegar ahí?, ¿Considera que la gerencia ejerce el negocio
de manera honesta y ética?
26
Anexo 1
27
Garfield Charles, Ob. Cit., p. 51
28
Ortiz Reyes Verónica: Art. Las mejores empresas para trabajar en México, Revista Expansión Año xxxiii
No. 839, México 2002, p. 46-56
19
1.3.3.2 Respeto
¿Los empleados tienen entrenamiento para desarrollarse profesional y personalmente?,

¿Los superiores muestran agradecimiento por un buen trabajo y el tiempo extra que se les
dedica?, ¿Los trabajadores tienen beneficios especiales y únicos, más allá de lo que dicta
la Ley?
1.3.3.3 Imparcialidad
¿En la empresa el pago es justo por la labor hecha y se evitan a toda costa las
desigualdades?, ¿Todos tienen oportunidad de recibir un reconocimiento especial, sea
monetario o no?, ¿Los gerentes procuran no tener empleados favoritos?
1.3.3.4 Orgullo
¿La función de cada uno tiene un significado especial: este no es “solo un trabajo”?,
Cuándo aprecia los logros ¿la gente tiene una sensación de satisfacción?, ¿El personal
está orgulloso de decirles a otros que trabaja aquí?
1.3.3.5 Compañerismo
¿Los empleados se sienten importantes?, ¿Pueden contar con la cooperación de los
demás?, ¿Hay un sentido de familia o equipo?
De aplicarse las preguntas anteriores en forma general, la mayoría de las empresas en

México reprobarían. Muchas de las organizaciones están enfocadas a la obtención de
utilidades para los accionistas, muy poca es la preocupación sobre los recursos humanos;
cuando se vea la problemática que se tiene en las empresas investigadas para efecto de
la rotación del personal, se verá que al menos en estas dos empresas las respuestas no
serían tan satisfactorias, para que el personal las considere como un buen lugar para
laborar.
1.4 El reclutamiento, selección y contratación

Uno de los problemas más fuertes que enfrenta el área de recursos humanos dentro de
una organización, es el reclutamiento y selección del personal que le es solicitado por los
diversos departamentos, direcciones o entidades que componen la empresa. La dificultad
de encontrar los conductos adecuados para hacerse llegar de personal no es fácil, se
tienen que seleccionar cuidadosamente para poder confiarles la tarea difícil de ser la
20
primera etapa del suministro de personal para la organización, éstas pueden ser internas
o externas, posteriormente cuando se empiezan a tener candidatos empieza la
problemática de la selección del personal adecuado para cada solicitud recibida de
requerimientos de personal. Lo anterior siempre se verá influido por factores internos y
externos, los primeros comúnmente se pueden controlar para utilizarlos en beneficio de la
empresa, mientras los segundos son factores que quedan fuera del control de la empresa,
como una crisis económica nacional o simplemente una devaluación.
Dentro de los factores externos más importantes se encuentra el mercado laboral el cual
siempre se verá afectado por la situación económica que se viva en el país, y se refiere
específicamente al conjunto de ofertas de trabajo ofrecido por las diversas organizaciones
de un área geográfica específica. Aquí se tratará la información relativa al reclutamiento y
selección de personal, con el fin de que sirva como elemento de un todo, y que al fin y al
cabo dé certeza en la contratación del personal idóneo para la empresa, la cual influirá en
forma directa dentro de la rotación de personal de la organización tema que genera el
presente trabajo.
1.4.1 Mercado
En términos generales el mercado es el área geográfica o territorial dentro de la cual las
fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio sobre bienes y
servicios. El mercado es condicionado por diversos factores tanto económicos como
sociales, “el mercado de trabajo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo
(representan las vacantes de empleos), ofrecidas por las organizaciones, en determinado
lugar y época, éste mercado se puede segmentar por sectores de actividades, por
tamaños e inclusive por regiones del país” 29.
“El mercado de recursos humanos está conformado por el conjunto de individuos aptos
para el trabajo, en determinado lugar y en determinada época” 30
, ambos mercados, el de
trabajo y el de recursos humanos, interactúan entre si y están bajo influencia mutua y
continúa.
29
30
Idem, Ob. Cit. , p. 140
21
1.4.2 Reclutamiento
“Una organización se vale del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus
necesidades” 31
. El reclutamiento consta de procedimientos mediante los cuales las
organizaciones se proveen de los recursos humanos con capacidades inherentes a las
que necesitan para el desempeño de las actividades para lo que fueron constituidas. Sus
fuentes pueden ser externas o internas y se basan en técnicas que la empresa utiliza para
dar a conocer las vacantes que tiene de una determinada posición de trabajo.
1.4.3 Fuentes externas

“Los candidatos se presentan espontáneamente, los referenciados por parte de
funcionarios de la empresa, aquellos que leen carteles o avisos en la puerta de la
empresa, mediante los contactos con el sindicato u organizaciones gremiales, también
mediante promoción ante las universidades o directorios académicos, las conferencias en
universidades y escuelas, los contactos con otras empresas por intercambio de
información, los avisos en periódicos y revistas, servicios de las agencias de
reclutamiento y los viajes para reclutamiento en otras localidades, por mencionar los más
32
comunes” .
1.4.3.1 Ventajas del reclutamiento externo

El reclutamiento externo trae sangre nueva a la organización, nuevas ideas, enfoques
diferentes del contexto que hace que la organización se mantenga actualizada de los
cambios externos en diversos tópicos. Además “renueva y enriquece los recursos
humanos, con el consiguiente beneficio para la empresa por tener personal con perfil igual
o mayor a los requerimientos de las políticas de la empresa; aprovecha la inversión en
capacitación hecha por otras empresas o por los mismos candidatos” 33.
1.4.3.2 Desventajas del reclutamiento externo

El uso del reclutamiento externo supone “tiempo que se invierte en la localización del
candidato idóneo, inversión monetaria costosa, ya que se tienen que pagar comisiones o
31
Arias Galicia, Fernando: Administración de recursos humanos, Editorial Trillas, S.A. de C.V.,
decimotercera edición, México, 1984, p. 263
32
33 Idem, Ob. Cit. , p. 175
22
anuncios en periódicos o revistas, formularios, e inclusive sueldos del personal ocupado
para tales menesteres; la seguridad de que el candidato funcione es menor, ya que el
mismo no se conoce, no se está en condiciones de verificar con exactitud su proyección
cuando se da la condicionante de que el puesto se debe cubrir con un candidato externo
entonces se crea malestar en el personal de la empresa, ya que se percibe que el
personal interno no tendrá oportunidades futuras de desarrollo, puede afectar la
tabulación de sueldos que se tiene instituido en la organización, ya que los sueldos del
mercado en ocasiones son diferentes a los que se pagan en la empresa” 34.
1.4.4 Fuentes internas

Las fuentes internas de reclutamiento son las transferencias de personal, los ascensos de
personal y los programas de desarrollo de personal.
1.4.4.1 Ventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno es más económico que el externo ya que se “evitan gastos de
prensa o cuotas de contratación y en general costos del proceso de reclutamiento; es más
rápido y dependerá de la disponibilidad que tenga la persona que se ascenderá lo que
evitará el tiempo de reclutamiento del proceso externo; se tiene mayor índice de validez y
seguridad puesto que ya se conoce al candidato y además ya se le ha valuado con
anterioridad y no necesitará proceso de integración ni inducción; es una fuente de
motivación para los empleados ya que sabrán que también podrán tener una posibilidad
motivo por el cual tratarán de demostrar sus mejores virtudes y esto implicará aprovechar
la inversión en la capacitación” 35, ya que si algún empleado ya se le dio la capacitación y
no se le da la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos, se estará tirando a la
basura la inversión.
1.4.4.2 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno “puede crear conflictos de intereses entre los empleados que
tuvieron la misma oportunidad y no se les dio por falta de méritos“ 36
; cuando se trate de
ascensos en puestos en donde por largo tiempo no hay promociones se corre el riesgo
34
35
36
23
que el personal ascendido se rodee de personal con pocas capacidades tratando con el
entendido de evitar que otra persona lo vaya a desbancar de su posición; con las
promociones continuas se puede dar el principio de Peter, el cual, señala que un
empleado ascendido sin o con pocos méritos para la posición puede llegar a demostrar en
un tiempo determinado el máximo de su incompetencia; se puede limitar a los empleados
a pensar en el límite del contexto interno de la empresa ya que están acostumbrados a
pensar en términos de la operación y entonces perderán la actitud de innovación y
creatividad que los externos tienen.
1.4.5 Auditoria de recursos humanos

Se obtendrá la información que se necesita para tomar la decisión adecuada para efecto
de tomar en consideración al personal de la empresa con el objetivo de cubrir las
vacantes de las diferentes posiciones de la organización; un medio importante para ello es
realizar una auditoria de los recursos humanos de la empresa, un inventario de las
habilidades del personal, las pérdidas esperadas y movimientos externos; esta auditoria
puede abarcar la empresa en global o departamentos específicos, y se enfocará
particularmente en todo aquello que la gerencia de personal tiene que ver, “como
evaluaciones de personal, relaciones laborales, prestaciones de los empleados, etc. es
decir todo el campo de sistemas de los programas del personal en los cuales la
administración asegura, desarrolla, distribuye y supervisa recursos humanos en la
37
empresa” .
1.4.6 Selección
Tradicionalmente, “la selección de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado” 38
, lo
anterior permitirá la realización del trabajador en el desempeño de su posición asignada y
el desarrollo de sus habilidades además de su potencialidad a fin de hacerlo más
satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir a los
propósitos de la organización.
37
Simula Andrew F. and McKena John F.: Administración de recursos humanos, Limusa, Primera Edición,
México, 1989, p. 155
38 Arias Galicia, Ob. Cit., p. 257
24
La selección de recursos humanos puede también definirse como “la elección del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre
los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal” 39.
Mediante la selección, se satisfacen necesidades presentes y futuras de las

organizaciones. El cúmulo de información que se obtiene de los candidatos oferentes de
servicios, con el objetivo de cubrir un puesto dentro de una organización permitirá la
comparación y una decisión sobre los candidatos que tienen cualidades y conocimientos
para desempeñar la posición ofrecida, la base para la selección, es el análisis y
especificaciones del puesto (capacidades técnicas específicas, además del perfil de las
características particulares de cada candidato, tales como, sexo, peso, apariencia,
complexión física, fuerza, agudeza visual), cualidades que fortalecen o complementan a la
experiencia acumulada o simplemente al respaldo académico. La responsabilidad de la
contratación deberá de ser de parte del área requirente y no del área de los recursos
humanos.
1.4.7 Las técnicas de la selección

El proceso de selección de personal es una responsabilidad muy importante, por lo que
las personas que están a cargo deben utilizar técnicas útiles para no usar las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad. La selección debe ser
responsablemente profesional y humana, por lo que, Arias Galicia señala como técnicas
de selección el uso de “la entrevista para conocer las generalidades de las personas y sus
actitudes, las pruebas psicológicas que determinarán las actitudes que a simple vista no
se perciben. Estas pruebas las realizan psicólogos y no son otras cosa más que
exámenes prácticos dentro de la misma empresa, examen médico de admisión con el
objetivo de asegurarse de que una eventualidad del organismo no afectará al personal de
plantilla o contratado; un estudio socioeconómico que es un parámetro para ver la forma
de vida que tiene el candidato para saber cuál es su estatus y asegurarse de su domicilio
25
y forma de vida, decisión final que se dará con base en todos los elementos que se
señalaron” 40.
Chiavenato expresa que las técnicas de selección son las: “entrevistas de acercamiento
personal; pruebas de conocimiento o capacidad para ver si lo que dice saber hacer
efectivamente lo detenta; pruebas psicométricas para saber sus habilidades técnico
mentales; pruebas de personalidad porque es bueno saber cómo un individuo se
comportará en diferentes situaciones” 41.
Arias y Chiavenato difieren en el examen médico de admisión y el estudio

socioeconómico, técnicas que en la actualidad son muy útiles para lograr un candidato lo
más cercano a lo ideal, por otra parte no se debe perder de vista que en la práctica
general, es decir ya desarrollando el proceso de selección dentro de una empresa,
también es muy importante considerar los aspectos humanos de los entrevistados, ya que
de cualquier forma al final del día se trata de que los participantes en el proceso son seres
humanos cada uno con características que lo hacen único ante los demás y que por ello,
se tendrán bases diferentes para su adecuada selección.
40
Arias Galicia, Ob. Cit., pp. 265-274
26
1.4.8 Contratación
La evaluación de los resultados del proceso de selección como toda actividad

desarrollada, debe ser medible, y para tal efecto se muestra la siguiente operación para
cuantificación.
Gráfica de medición del proceso de selección
Fórmula algebraica
No de candidatos admitidos
C. S. = ----------------------------------------- X 100
No de candidatos examinados
Ejemplo numérico:
30
C. S. = ----------- X 100 = 10%
300
Figura No. 6
A medida que el cociente de selección disminuye, aumenta la eficiencia y su selectividad.
En el siguiente capitulo se estudia el concepto que ha originado la presente tesis, por lo

que se estará analizando la formalidad referida a la conceptualización de lo que significa
la rotación de puestos para no confundirla con la rotación de personal. De esa manera se
estudiará lo que diversos autores han planteado acerca de este tema, señalando
obviamente los diferentes factores que por parte de la empresa de forma genérica
provocan este problema tan costoso para su funcionamiento y desarrollo.
27
CAPITULO 2: LA ROTACION DE PERSONAL
Las empresas mercantiles en México como en cualquier parte del mundo, se constituyen
con un objetivo primordial y otros colaterales, tradicionalmente se han considerado para
obtener un beneficio económico, objetivo principal, por lo que sí existen actividades dentro
de la organización que no estén controladas institucionalmente, entonces generará
condiciones anómalas que provocarán en muchos de los casos gastos innecesarios.
Tener el control sobre la rotación de personal es primordial para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, en este capitulo se verá cómo entender el concepto de la
rotación de puestos para efecto de no confundir dicha herramienta organizacional con la
rotación de personal; se estudiará la manera de determinarla mediante fórmulas
matemáticas, se verán varios factores generales que originan este tipo de movimiento en
los trabajadores por decisión propia o por decisión de la empresa, se explicará la forma de
la medición de la rotación que exponen diversos autores, presentándose también un
interesante cuestionario que refleja diversos aspectos de dicha rotación de personal, y por
último, se analizará la forma en que se mide dentro de la empresa de lencería, una de los
dos empresas que se estudiaran en la presente tesis.
2.1 La productividad es afectada por la rotación de personal

La internacionalización de los mercados ha provocado un aumento en las expectativas de
los clientes ante un mercado más amplio y competitivo para su elección. En esas
condiciones la productividad es una condición que determina la existencia de una
organización, ya que es la forma que le permitirá competir en un mercado de bienes o
servicios.
“La clave no es trabajar más, sino hacerlo eficientemente, integrando la tecnología, la

estructura, los procesos administrativos y el personal o sea obtener más salidas (bienes
o servicios que produce una empresa) con la misma cantidad de entradas con las que
42
antes trabajaba” . En algunas empresas como las estudiadas en este trabajo, la rotación
de personal ha impedido el uso eficiente de recursos y por lo tanto tener la productividad
que tienen empresas del mismo sector, lo que no ha permitido un sano crecimiento y
consolidación de las operaciones para efecto de lograr institucionalizar a la organización.
42
Kart Fremont E. Y Rosenzweig James E., Administración en las Organizaciones, McGRAW-HILL
Interamericana de México, S. A. de C. V., Segunda edición, México, 1988, pp. 686-688
28
En la actualidad para poder cumplir con un salario remunerador y proporcionado a la
cantidad y calidad del trabajo, se necesita vincular estrechamente la productividad al
desarrollo económico de la empresa y por consecuencia los ingresos y nivel de vida de
los trabajadores. Con la productividad se dará un beneficio mutuo, la empresa obtiene
mayores ingresos por la prestación de sus servicios o venta de sus productos ambos de
mayor calidad y evidentemente el margen de ganancias se incrementará; en contraparte,
los empleados percibirán mayores ingresos, mediante la percepción de incentivos por el
mejor desempeño y calidad de su trabajo. (Respecto a la productividad, se hablará con
mayor precisión en el capitulo 5)
Por otro lado hay que decir que actualmente el personal a cualquier nivel busca dentro de
una organización elementos adicionales a los beneficios económicos que les hagan
integrarse plenamente a la organización, los trabajadores entienden que las
organizaciones donde prestan sus servicios son parte de su vida, lo que implica buscar
reconocimiento y satisfacción cuando desarrollan su trabajo y superarse laboralmente, lo
que obligadamente les dará un mayor nivel de vida, objetivo principal del esfuerzo de toda
persona cuando desempeña una labor productiva.
El estudio de la rotación de personal proporcionará elementos para identificar claramente

el origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de acuerdo a la cultura
organizacional de la empresa, donde se contemple satisfacer las demandas del personal,
ser competitivos salarialmente y dar oportunidades de desarrollo profesional.
Debe tomarse en consideración que existirá un flujo de personal dentro de la empresa,

que será originado por las condiciones dinámicas del mercado de trabajo, pero debe ser
utilizado a favor de la organización. Lo anterior permitirá renovar los recursos humanos de
la empresa para aprovechar nuevas ideas.
2.2 La rotación
La vida de la organización se mantiene, mientras esté integrada por un conjunto de
personas que desempeñan actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a los
objetivos institucionales, que desempeñan una labor coordinada, mediante lineamientos
generales establecidos por la dirección para alcanzar una o varias metas específicas.
29
Ciertamente los objetivos personales estarán subordinados a los de la organización, pero
será mientras que el desempeño de las actividades dentro de la organización le produzca
a los trabajadores beneficios monetarios, de tiempo, de estatus, de desarrollo o
intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras, las
personas laborarán en la organización mientras le sea conveniente, cuando ya no lo es
buscan otro trabajo y se retiran de la organización. “La entrada de personal, su estancia
en la empresa y su salida es lo que se llama rotación de personal” 43.
Para cubrir las vacantes que se dan con la rotación de personal, no sólo se recurre a la
contratación de nuevos elementos dentro de la organización, si no que también se emplea
una técnica llamada rotación de puestos, lo que significa en resumen que se aprovechan
los recursos humanos internos de la empresa y se ubican en las posiciones vacías por la
rotación de personal. Para efecto de cubrir las necesidades de la empresa o bien para
proyectar al personal hacía nuevas responsabilidades la empresa hace uso, entonces de
la rotación de puestos.
2.2.1 Rotación de puestos

La rotación de puestos es una técnica de capacitación gerencial, que significa que el
personal será cambiado de una posición a otra con la intención de ampliar su experiencia
e identificar sus puntos débiles o fuertes, con el objetivo de prepararlos o desecharlos
para un futuro dentro de la empresa.
Gary Dessler define la rotación de puestos como una “técnica de entrenamiento gerencial
que contempla el mover, para entrenamiento, al personal de departamento en
departamento para ampliar su experiencia y para identificar puntos fuertes y débiles de la
persona” 44..
De Marc J. Wallace Jr. / N. Fredric Crandall y Charles H. Fay, “consideran que es un

proceso mediante el cual los individuos seleccionados son ubicados en diferentes puestos
43
44
Dessler, Ob. Cit, p. 267
30
a través de las diferentes posiciones de la empresa” 45
. El movimiento de los empleados
es a través de promociones, transferencias, despidos o terminación de contratos.
Relacionados con este concepto de rotación de puestos se encuentran el de promoción y

el de transferencia. La primera es un cambio de las asignaciones lo que representa
normalmente nuevas posiciones, nuevos títulos, mayor autoridad y responsabilidad, se da
normalmente cuando el individuo puede aplicar su experiencia a contextos más amplios.
Sin excepción en el caso de una promoción se deberá tomar en cuenta el principio de
Peter, el cual, señala que “en una jerarquía cada empleado tiende a alcanzar su nivel de
46
incompetencia” . La transferencia un movimiento lateral u horizontal dentro de la
estructura organizacional interna, sin cambio de nivel, responsabilidad, estatus o
compensación; se aplica comúnmente en áreas geográficas.
La rotación de puestos es benéfica para los empleados y por consiguiente redunda en

favor de los intereses de la empresa. Marc J. Wallace, Jr. En su libro Administering
Human Resources señala que a través de ella se permite “conocer nuevos trabajadores
de la plantilla de la organización renovando los recursos humanos dentro de la
organización; proveer a los nuevos trabajadores con experiencias en nuevas posiciones,
con el objetivo de que los empleados conozcan las actividades que se desarrollan dentro
de su contexto y crearles elementos necesarios para el desempeño de sus
responsabilidades; proveer información sobre el desarrollo del trabajo para cuando los
empleados sean considerados para una promoción; motivar a los individuos para
47
promociones futuras” . Por otro lado William B. Werther Jr. y Keith Davis dicen que en
“la rotación de puestos cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido
por una sesión de instrucción directa además de proporcionar variedad en su labor diaria;
ésta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
48
y les da una participación activa a los empleados y un alto grado de transferibilidad” .
45
Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H.: Administering Human Resources, Random
House Business Division, First edition, United States of America, 1982, p. 262
46 Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H., Ob. Cit., p. 269
47 Idem, Ob. Cit. , p. 269
48 Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 218
31
2.2.2 Rotación de personal
Para Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr. La rotación de personal se refiere a
“la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organización,
ordinariamente expresado en términos de proporción de rotación. Dicha proporción para
un departamento o una compañía, se convierte en un indicativo de la eficiencia con que
se están desempeñando las diferentes funciones de personal por parte del personal
gerencial así como de parte de la Gerencia de Persona” . Chiavenato señala que “la
49
rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una organización y su

ambiente; y se define por el volumen de personas que ingresan a la organización y las
que salen de ella” 50, Dale Yoder presenta otro enfoque de la rotación de personal al que
define como “los cambios de tiempo en tiempo, de la composición de la fuerza de trabajo
que resultan de la contratación, salida y reemplazo de los empleados”51 . En general
podemos señalar que la rotación de personal dentro de una organización se refiere a las
entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser benéfico de acuerdo a la
planeación de la administración de los recursos humanos que la empresa tenga.
Estas salidas son motivadas por intereses de los individuos o por razones que las
organizaciones tienen de acuerdo a las actividades que desempeñan, por lo cual, se
considera que dentro de la organización hay rotación voluntaria e involuntaria y su
movimiento dependerá en mucho de las características personales de los empleados y de
las condiciones económicas. A los empleados mejor capacitados para el trabajo, les es
más fácil abandonar el trabajo y encontrar oportunidades alternativas, y en lo referente a
las condiciones económicas, los empleados saben cuando la situación es difícil en el
mercado laboral les impedirá o alentará a cambiar de empleo en el momento que lo
decidan.
“Los departamentos de personal pueden y deben, en general, contribuir a la disminución

de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que
49
Chruden Herbert J. and Sherman Arthur W. Jr., Ob. Cit., p. 571
50
51
Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. Novena
32
los empleados logren sus objetivos. Cuando esto ocurre, se benefician tanto el empleado
52
como la organización” .
2.2.3 Factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria

Como fue señalado, cuando los individuos de una organización deciden ubicarse en otro
empleo igual o diferente al que detentan en la organización, se retiran por perseguir
expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazos. Estas expectativas pueden
ir desde una mejoría en el nivel económico, satisfacción plena dentro de la organización,
el desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades, problemas familiares,
compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc., por citar algunas, o simplemente
porque reaccionan ante factores de la empresa que los impelen a retirarse de ella. Por su
grado de importancia, los veremos a continuación.
2.2.3.1 Inadecuada política salarial impuesta

La política salarial es una de las políticas más complicadas que se aplican en una
empresa, ya que tiene que ver directamente con la satisfacción monetaria de los
empleados. A pesar de su complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en
muchas empresas y no está de acuerdo al promedio del mercado laboral y ni siquiera a la
realidad de la empresa de acuerdo a sus resultados obtenidos por el desempeño de su
actividad. La empresa puede estar teniendo una buena productividad y remunerar a sus
empleados con bajas retribuciones o remunerar tomando como referencia los aumentos
inflacionarios; lo que es inconveniente ya que sería mejor una evaluación con referencia
en el desempeño de la actividad del empleado o aplicarse con base al promedio de
salarios de la industria a que pertenece y además utilizando un tabulador. En general, la
decisión sobre los salarios dependerá de la posición financiera de la empresa, de la
situación del mercado laboral, de la situación económica del país, de los sindicatos o
negociaciones laborales, de la legislación laboral, y por último de la perspectiva aplicable
53
en la política a los recursos humanos de la empresa .
52 Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 189
53
Robbins Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Hispanoamericana, Séptima edición,
México, 1996, p. 661
33
2.2.3.2 Deficiente política de beneficios sociales
En la mayoría de las empresas en México (administración familiar), pareciera ser que lo

que interesa es obtener los servicios de los trabajadores retribuyéndoles únicamente su
salario bueno o malo, pero no reparan que los trabajadores estarían mejor si se
establecieran beneficios sociales adicionales al sueldo tales como planes de jubilación,
planes dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos médicos, actividades de
integración, música ambiental, planes de préstamos, etc., por mencionar algunos, aun
cuando fueran de bajo impacto y que se establecieran sólo algunos de ellos. Es mejor
invertir en el personal que se tiene y no gastar en contrataciones y más contrataciones
54
generada por la insatisfacción de los trabajadores .
2.2.3.3 Características incorrectas de la supervisión

Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posición de supervisores,
crean conflictos dentro de la organización e imponen condiciones particulares a los
trabajadores. Esta tarea debiera ser equilibrada e institucional, con reglas por todos
conocidas y sin favoritismos que inclinen la balanza, con medición de eficiencias que
permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo que debiera mejorar las
remuneraciones de los trabajadores), manteniendo la disciplina, ahorrando desperdicios y
en general llevando a la práctica los planes de la administración. Todo ello sin perder de
vista el lado humano que permita que los trabajadores sean considerados como
elementos importantes en el proceso productivo y no sólo como un número más. “Dicha
supervisión debe ser ejercida por personas capacitadas, respetadas y con liderazgo ya
que las personas que desempeñan esta actividad están ubicadas entre la administración y
los trabajadores, son intermediarios entre ambos lados en la cadena de autoridad e
información” 55.
2.2.3.4 Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa

Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plana, que no permite que
existan ascensos a puestos superiores de los empleados y trabajadores. Otras definen
una política para cubrir los puestos con personal exterior porque el personal interno con
54 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 343-348
55 Davis Keith y Newstrom John W.: Comportamiento Humano en el Trabajo, McGRAW-HILL, Octava
edición, México, 1997, p. 254-255
34
que cuentan no tiene la preparación y perfil deseado para cubrir la posición en otras por el
contrario se preocupan de darle la oportunidad al personal interno y si nadie puede
satisfacer los requerimientos sí se recurre al mercado laboral. “Las empresas al no
propiciar el desarrollo de sus empleados dentro de la organización están
desaprovechando su potencial productivo, no cumplen con la función social de preparar al
personal para la dinámica que el actual mercado laboral exige”56.
Las empresas no participan en la planeación de desarrollo a futuro de los recursos

humanos, han transferido esta responsabilidad a los empleados, los cuales tienen que
obtener diferentes conocimientos por medios tales como carreras de estudios
profesionales o técnicos.
2.2.3.5 Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo

Es muy importante para los trabajadores y además para generar un buen desempeño en
sus actividades, que las condiciones físicas de los centros de trabajo sean las adecuadas.
En ellas se debe considerar “la salubridad, iluminación, espacios, elementos para prevenir
riesgos y la facilidad de transporte para llegar al lugar, entre otros” 57.
2.2.3.6 Impacto negativo en la moral de los trabajadores

Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de decisiones
afectarán de mayor o menor manera de forma positiva o negativa a los trabajadores y
empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se creará un ambiente enrarecido
que originará que los trabajadores y empleados no estén contentos con la empresa,
bajándoles la moral. Una supervisión estrecha creará problemas, ya que los empleados
perciben que no se confía en ellos, que no son capaces de desarrollar su trabajo si no se
está encima de ellos. Sin embargo, cuando a los empleados se les da la debida confianza
de manera que desarrollen sus labores con una supervisión responsable, se perciben
como personas valiosas para la empresa, lo que hará que se valoren más,
consecuentemente elevándose su moral. Hay que considerar que todo es un efecto
motivación al entre los empleados y trabajadores y los directivos que toman las
56
Robbins, Ob. Cit., pp. 645-648
57
Chiavenato, Ob. Cit., pp. 367-384
35
decisiones, por lo tanto, “la planeación gerencial debe considerar el efecto de cualquier
acción propuesta sobre las necesidades de los trabajadores” 58.
2.2.3.7 Tipo de cultura organizacional

El conjunto de principios compartidos dentro de una organización por todos sus
miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual fijan su forma de
actuar y pensar, o sea la forma de comportarse de sus ejecutivos, de conducirse, las
políticas impuestas para realizar las actividades, para la conducción de todo su personal,
en general los atributos del medio de vida dentro de la organización. Es algo que la
identifica de las demás organizaciones, en general es “un sistema de significados
compartido entre sus miembros” 59
por lo que en ocasiones la percepción de esta cultura
por parte de los trabajadores y principalmente por los empleados no operativos, “es
motivo de su salida de la empresa por que no se logra compaginar con el mismo modo de
pensar o hacer negocios” 60.
2.2.3.8 Falta de capacitación para el trabajo

El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las empresas
especializadas que trabajan con base en eficiencias de producción, se da un
entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia. En el caso de trabajos o
empleos administrativos, esta capacidad ya deberá de traerla el empleado de forma
genérica cuando llegue a la organización, pero como cada empresa tiene sus
características particulares de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de giro que
desempeña, la empresa deberá darle cursos que le permitan capacitarse en los
conocimientos particulares que en ella se manejen, además de lograr que esté a la
vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener personal que desempeña
bien sus actividades y por parte del trabajador este se prepara obteniendo un mayor valor
intrínseco. Cuando esto no sucede, los empleados se retiran de la empresa ya que no se
61
desempeñan como debiera ser y obviamente tampoco se les remunera adecuadamente .
58
Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 121
59
Robbins, Ob. Cit., p. 681
60
Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 242
61
Ley federal del trabajo, Dofiscal Editores, México 2000, Artículo 153-A
36
2.2.3.9 Política disciplinaria
Sabemos que toda actividad desarrollada por el hombre debe tener un orden, normas de
actuación, que encaucen las conductas para que se obtengan los objetivos planeados.
Las políticas disciplinarias se aplican desde el nivel inferior dentro de la estructura
organizacional de una empresa hasta el director general e inclusive el consejo de
administración, con características particulares de cada nivel. No obstante, todos deben
seguir las reglas impuestas, para efecto de alcanzar satisfactoriamente la razón de ser de
la empresa. Cuando la conducta se sale de los parámetros establecidos dentro de la
organización, se pueden ejercer diferentes formas de acciones disciplinarias dependiendo
de la gravedad de la acción que la origine. Tales acciones disciplinarias pueden ir de
regaños orales o advertencias por escrito hasta suspensiones temporales o despidos de
la organización. Es muy importante que “estas políticas se apliquen para evitar las
conductas indeseables, pero en su aplicación se debe buscar obtener un reforzamiento
positivo para que realmente ayuden a corto y largo plazo, posiblemente enalteciendo las
62
conductas que siguen los parámetros establecidos” . Y en aplicación de dichas políticas.
“No se deben de interponer las emociones, no se deben de posponer las
amonestaciones, hay que evitar las generalizaciones, no regañar cuando se este ocupado
o cuando se tenga saturada la agenda, no saturar a los empelados con información, ni
mostrar favoritismos, evitar discriminaciones, no actuar como si quien regaña nunca
cometiera errores y siempre acentuar los aspectos positivos del hecho63”.
2.2.3.10 Efectos dañinos de la situación financiera de la empresa

Cuando la organización empieza a tener problemas de flujo de efectivo motivados por la
baja de operaciones o malas decisiones que originen desviar los recursos para subsanar
el resultado de éstas, los trabajadores se sentirán afectados sólo hasta que se refleje en
sus sueldos. Los trabajadores o elementos de la empresa no se sentirán respaldados.
Para lo cual en la mayoría de las ocasiones preferirán buscar otra organización donde
sientan que existe la certidumbre de un ingreso poco o mucho pero fijo que puedan
obtener e inclusive que con el tiempo se incremente. Si la empresa empieza a tener
problemas de flujos siendo estos pasajeros no son muy importantes ya que se pueden
62 Stoner y Freeman Ob. Cit. , p. 426
63McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el
capital intelectual, México enero 2000, p. 42-46
37
solucionar con líneas de crédito bancarias, pero si son permanentes entonces sí afectarán
seriamente la operación de la organización. Estos problemas de flujo de efectivo
ocasionan n situaciones que van desde la dilación en el pago a proveedores hasta una
simple restricción para la adquisición de los materiales y herramientas necesarias para el
desempeño de las labores. Si esto pasa, no se puede esperar que se aplique una política
adecuada de mejoramiento continuo de recursos humanos dentro de la organización, ya
que cuando se tienen problemas financieros lo primero que hacen los directivos es frenar
o bajar el paquete de remuneraciones de los trabajadores.
2.2.3.11 Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo

“Cuando no se tienen o simplemente están en mal estado los equipos o herramientas de
trabajo necesarios para desempeñar las labores” 64
, ocasiona que las labores
desempeñadas se realizan sin la productividad que podrían tener los trabajadores si
contaran con todo lo necesario. Esto motivará que en la evaluación del desempeño se
afecte la recompensa de los trabajadores, y obviamente el trabajador estará inconforme.
2.2.3.12 Decaimiento de interés por el tipo de trabajo

Dentro de las organizaciones no existen muchas labores de creación, de innovación,
excepto sí se trata del departamento de diseño o investigación y
desarrollo, puesto que se tienen ya establecidas las funciones que cada elemento
asignado a una posición debe desarrollar. La rutina puede afectar el interés de los
trabajadores dentro de la empresa, además de la productividad, el grado de
especialización motivará que se encajonen más las actividades a desempeñar, que la
satisfacción en el trabajo disminuya, motivo por el cual, se perderá un interés genuino en
el desempeño de las funciones y puede producir que los trabajadores se retiren de la
empresa para experimentar actividades diferentes, en algunas ocasiones se puede
escuchar “me voy de la empresa porque ya me aburrió lo que hago” 65.
64
Chiavenato, ob. cit., pp. 367-384
65
Werther William B. Jr. y Davis Keith, ob. cit., pp. 101-102
38
2.2.3.13 Ambiente organizacional
Se debe señalar que este concepto es muy importante para la mayoría de las personas
que laboran en una empresa. Es un parámetro de satisfacción que utilizan los empleados
y trabajadores y si el ambiente está enrarecido afectará a cada miembro de la
organización. El ambiente organizacional “se refiere a la percepción que tiene un
empleado de las expectativas organizacionales” 66
. Lo que le permitirá determinar su
estadía en la organización.
Si los miembros de la organización no actúan con los principios establecidos por ella y
además no reciben una sanción inherente y adecuada a la gravedad de la falta (su
comportamiento moral, ético), motivará que algunos elementos de su estructura que
realmente están comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que
realmente se hace en la práctica.
Si la política de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser cubiertos con
personal capturado del exterior con estudios de maestría o doctorado en el extranjero o
que provengan de determinadas escuelas privadas en México, obviamente las personas
que laboran sabrán que tienen un límite de desarrollo y ascenso y que llegando ahí deben
empezar a hacer sus maletas.
No hay que olvidar que la percepción en general de la empresa es algo subjetivo de cada
individuo (posiblemente algunos percibirán lo mismo, pero tendrán características propias
que los hará ser diferentes), y será en mayor o menor grado dependiendo del nivel o
posición que se desempeñe, de la misma manera el efecto será diferente. No todos son
tratados con la misma medida y eso, evidentemente cambia las opiniones y hace diferente
la percepción del ambiente organizacional.
2.2.3.14 Trato incorrecto de los directivos hacia el personal

Como se ha mencionado reiteradamente, los empleados y trabajadores de una empresa
son seres humanos y no máquinas, por lo cual, las actitudes exteriorizadas por los
encargados de tomar las decisiones, deberán ser acordes a aquellas para obtener una
sana convivencia sin que se relajen las reglas impuestas para la disciplina y el orden. Si
66
Robbins, Ob. Cit., p. 158
39
estas personas referidas hacen lo que quieren y humillan a los trabajadores
aprovechando que son los que tienen el mando, provocarán que los empleados y
trabajadores cambien de empleo inmediatamente o cuando sé de la primera oportunidad.
La mayoría de las personas que dejan a una empresa, lo hacen por la forma en que son
tratados día con día. “Hay estudios que señalan que aproximadamente el 40% lo hace por
que sienten que sus contribuciones no son apreciadas como debieran ser. Las personas
piensan que no es justo que ellos trabajen día con día con los mejores esfuerzos mientras
que otras personas que no lo hacen, son recompensadas de manera similar, no hay nada
67
más injusto que tratar igual a los desiguales” .
Los factores anteriores que motivan la rotación voluntaria ya se contemplaban hace más
de 40 años, es decir en 1958 por John Wiley & Sons, Inc. y posteriormente modificado
por J. G. March en el mismo año, citado por Heneman III Herbert G. y otros en su libro
Administración de Recursos Humanos y Personal, con conceptos diferentes pero
conceptos que en mi opinión globalizan a dichos factores.
MODELO DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL EMPLEADO
Satisfacción Condiciones económicas

Alternativas dentro Características personales
de la organización
Conveniencia percibida Facilidad percibida del

del movimiento movimiento
Rotación voluntaria
Figura No. 7
Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D.:
Administración de los Recursos Humanos y Personal, Compañía Editorial Continental,
S.A. de C.V., Primera Edición, México, 1980, p. 164
67
Aubrey C. Daniels, Ph. D., Fundador y CEO of Management consolting firm Aubrey Daniels & Associates,
Art, How to prevent employee turnover, information obtenida de internet de Enttrrepreneur.com
40
Ahora en nuestro contexto actual este conjunto de factores es enunciativo y no limitativos,
Se podrán ampliar o reducir de acuerdo a las características particulares de las
organizaciones y las actividades que desempeñen.
Dentro de los motivos que generan la rotación de personal de manera importante en una
de las empresas estudiadas, según la información inherente, es el abandono de trabajo,
causa que se tipifica así de esa manera llana y que posiblemente sea motivado por la
combinación de algunas de estas causas de la rotación voluntaria. Parece posible pero no
confirmado, ya que de los empleados que abandonan el empleo no se puede obtener una
entrevista de salida que permita tipificar el motivo del retiro de la empresa.
De los resultados obtenidos en la investigación de campo efectuada a las empresas

sujetas a estudio además de darse algunos de los factores que aquí se señalan de
manera genérica, también se dan otros, tales como: la preocupación de los directivos por
los empleados, el reconocimiento al trabajo desarrollado, la seguridad en el empleo, el
horario de trabajo establecido, la participación en decisiones de trabajo, abandono de
empleo, cambio de domicilio, otro empleo, problemas familiares, enfermedad, dificultad
para llegar al centro de trabajo, cambios operacionales, gusto por el tipo de trabajo,
nupcias.
El análisis de los factores genéricos efectuados en este capitulo y en el siguiente, no

tiene como objeto ser reiterativo sobre el mismo factor, si no de ser preciso en la forma en
que afecta en cada contexto, ya que aquí estamos señalando por ejemplo, la importancia
que debe tener la política salarial impuesta en una organización de forma general y así
mismo de los demás factores señalados. En el contexto de las empresas sujetas a la
investigación, los resultados obtenidos nos dicen cómo les afecta para la rotación de
personal los sueldos que se pagan o cómo afectan las decisiones de los directivos en la
moral de los trabajadores, etc.
2.3 Rotación involuntaria

La rotación involuntaria de manera genérica dependerá de las necesidades de la empresa
(también hay por disciplina, incapacidad, etc.), lo que significa que el personal será
separado de su trabajo de forma temporal o permanente, como parte de la planeación
institucional de los recursos humanos de la organización, La rotación involuntaria puede
41
ser causada por diversas situaciones que afectan a la empresa de forma positiva o
negativa, puesto que lo que se busca en una organización es que el personal contratado
desempeñe las actividades asignadas para efecto de generar productividad o para cumplir
el fin para lo cual fue constituida la organización. No se contrata personal para despedirlo,
68
se contrata al personal porque hay trabajo que desarrollar .
Las situaciones que obligan a la empresa a generar esta rotación involuntaria, pueden ser
causadas por eventos económicos, políticos, físicos, tecnológicos o sociales generados
en el país, en el mundo o simplemente dentro del mercado de influencia de la
organización; Estos eventos afectan o benefician directamente a la organización, como
ejemplo, podemos mencionar un paro de labores o huelga ilegal (Volkswagen), una
huelga intransigente (UNAM), caídas de pedidos (Recesión en USA.), siniestros en las
instalaciones (Robos de la delincuencia organizada), cambio tecnológico del equipo de
producción, y otras que se pueden presentar; En determinado momento, por diversos
motivos, las empresas aplican políticas encaminadas a la renovación de personal, con el
objetivo de contratar personal más joven y actualizado en otros conocimientos que
pueden ser necesarios para el desarrollo de las actividades y que el personal con tantos
años en la empresa no tiene.
“Las políticas que afectan el flujo de salida de personal necesitan considerarse como
69
parte de la estrategia general de una organización” , por lo cual, mencionamos al inicio
de estos párrafos, que este flujo dependerá de las necesidades de la empresa en su
objetivo institucional.
2.4 Planeación de la rotación de personal

“El problema de anticipar la cantidad y calidad necesarias para las organizaciones es
70
sumamente importante” y ello dependerá de las actividades que se presentarán en el
futuro. En una empresa textil que manufactura ropa, la captura y capacitación del personal
68 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 117-122
69Beer Michel, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills y Richard E. Walton: Dirección de los
Recursos Humanos / Técnicas de Harvard Business School, Compañía Editorial Continental S.A. de C.V.,
Primera edición, México, 1989, p. 118
42
operativo dependerá de los pedidos de ventas generados por la dirección o por quien sea
responsable, pero para que la empresa se comprometa en tiempos, deberá planear con
anticipación la contratación del personal operativo para que en determinado periodo, el
personal alcance con el debido entrenamiento el grado de eficiencia aceptable que
permita cumplir las fechas que se comprometerán en los pedidos, su planeación deberá
hacerse considerando las partes que intervienen en su administración, que son el
individuo, la organización y la sociedad.
2.5 Estrategias genéricas para la retención de los empleados

Para la rotación de los empleados existe una correlación negativa consistente entre las
medidas de la satisfacción en el trabajo, mientras más elevada sea la satisfacción de un
empleado, es menos probable que renuncie al puesto que desempeña dentro de la
71
empresa .
De acuerdo al consultor Lic. Francisco Cortés dentro del plan de la retención de los
empleados de la empresa, se deben tomar en consideración los siguientes aspectos: “1.-
Se deberá evaluar el impacto de la rotación en la organización, identificando los rangos de
rotación en otras empresas y otras áreas de la división de la compañía, comparando los
rangos de rotación con estándares internos o externos identificando las áreas de prioridad
de control. 2.- Se Identificarán las características de la organización y del trabajo que
pudieren contribuir a la rotación, usando encuestas y entrevistas de salida. 3.- Se tienen
que examinar las diferencias entre los empleados y trabajadores exitosos y los
fracasados. 4.- Se tendrá que revisar las estrategias de reclutamiento, revisar las metas
del mismo, identificación de los aspirantes, cerciorarse que las actividades de
reclutamiento consideren aspectos culturales y requisitos de trabajo. 5.- Tenemos que
examinar los métodos de selección. 6.- Es muy importante analizar la cultura de la
organización que deberá mostrar como se hace el trabajo, por ello es importante la
descripción de puestos. 7.- Es fundamental que se analicen los procesos de
compensación salarial, el proceso de desarrollo gerencial y las prácticas de remuneración,
las metas y los objetivos de la organización. 8.- Se tienen que evaluar las actividades de
entrenamiento y desarrollo del empleado, entrenar a los trabajadores en las labores que
71
Sherman Jr. Arthur W. : Administración de Personal, Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V.,
Decimoquinta edición, México, enero 1991, p. 280-281
43
necesiten para tener éxito. 9.- Celosamente vigilar que los salarios ordinarios y
extraordinarios sean cubiertos respetando los acuerdos contractuales. 10.- Es muy sano
involucrar a la alta gerencia en las reuniones de los empleados, al gerente siempre se le
ve como un líder, así que es muy importante su participación en las reuniones. 11.- Se
deberán implementar procesos de reconocimiento a los empleados, por pequeños que
sean los logros, éstos son importantes para los trabajadores. 12.- No olvidar festejar con
los empleados los días tales como aniversario, cumpleaños y otras fechas significativas,
incluirlos en las políticas será muy importante para el ambiente de trabajo. 13.-
Implementación de procesos para el respeto de las jerarquías para evitar dar
instrucciones a trabajadores que no estén directamente dentro de la línea de mando. 14.-
Revisar los procedimientos de trabajo involucrando a los empleados y trabajadores en el
proceso de evaluación y remuneración de los subordinados. 15.- No hacer promesas que
no se puedan cumplir en relación de promociones e incremento de salarios. 16.- Elaborar
un programa de promociones por meritos o por antigüedad, donde las promociones sean
aplicadas al más antiguo y mejor calificado. 17-
Atender y escuchar a los empleados en
sus demandas, aun cuando en ocasiones no se les ayude a resolver los problemas. 18.-
Evitar que quien maneje personas haga comentarios tendenciosos acerca de la vida
privada del personal que no tenga relación con el trabajo. 19.- Exhibir en lugares visibles
graficas que muestren las causas de los índices de la rotación de los empleados, los
motivos del abandono de trabajo y otros relacionados con actividades ordinarias” .
72
2.6 Análisis para determinar la satisfacción laboral

Lo anterior debe ser fortalecido con acciones precisas de la organización dirigidas a
determinar qué tan satisfactorio es el trabajo para el personal, y esto lo podemos
determinar mediante la definición de la siguiente escala de factores elaborada por Sonia
Palma Carrillo catedrática de la Universidad Ricardo Palma de Perú, mediante la encuesta
de 952 empleados de una población de 838,591 trabajadores de la industria textil.
Factor I.- Condiciones físicas y/o materiales
Son los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana
de trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Factor II.- Beneficios laborales y/o remunerativos
72
Cortez Francisco, Miembro consejero del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación en
México, Art. Como detener la Rotación de Personal, información obtenida de Internet en
www.juarezonline.com
44
El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como
pago de la labor que se realiza.
Factor III.- Políticas administrativas

El grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas dirigidas a regular la relación
laboral y asociados directamente con el trabajador.
Factor IV.- Relaciones sociales
El grado de complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la organización
con quien se comparte las actividades laborales cotidianas.
Factor V.- Desarrollo personal
Oportunidad que tiene el trabajador para realizar actividades significativas a su
autorrealización.
Factor VI.- Desempeño de tareas
La valoración con la que se asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad que
labora.
Factor VII Relación con la autoridad
La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y
73
respecto a sus actividades cotidianas.
74
Independientemente de los resultados generados en el estudio señalado , lo más
importante es la precisión de los factores que las empresas deben de considerar para
conocer realmente como es su actuar frente a los trabajadores, de esa manera tendrá un
mayor control sobre la rotación del personal.
2.7 Tipo de personal

Normalmente el tipo de personal que representa parte importante de las estadísticas de la
rotación de empleados, son los trabajadores de los niveles medios hacia abajo, no
obstante que es la parte operativa, se considera que son muy importantes cuando en
conjunto se analizan, ya que son los que desempeñan las actividades para producir los
productos que la empresa ofrece. Esto no quiere decir que los ejecutivos que desarrollan
las actividades administrativas u otras no lo sean, sino que el tipo de educación formal
73
Hernández Sánchez Melissa, Art. Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil peruana
información obtenida de Internet en www.monografiaas.com
74 Anexo 2
45
que éstos tienen hace que se muevan menos dentro de las organizaciones ya que es
importante tener una estabilidad dentro de los empleos. Cuando se solicita empleo en otra
organización la permanencia en la empresa que se deja es un factor de análisis muy
importante. De los trabajadores operativos lo que interesa es la habilidad que tengan para
75 76
desarrollar sus labores entre otras cosas .
2.8 Medición de la rotación

Según Dale Yoder la medición de la rotación es. “La proporción de las separaciones
generalmente definida como el número de separaciones por mes expresado como
porcentaje de la fuerza de trabajo promedio” 77
. Las separaciones incluyen todas las
renuncias, suspensiones y despidos. La fuerza promedio generalmente se mide sumando
los números de la nómina al principio y al final del periodo y dividiendo entre dos, ejemplo:
Gráfica del porcentaje de la rotación de personal
 Sí la nómina inicia con 1,000 trabajadores

 Sí la nómina finaliza con 2,000 trabajadores
 La fuerza de trabajo promedio sería de 1,500 trabajadores
 Y si durante el periodo 100 trabajadores dejaron a la empresa,
entonces tenemos que (100 / 1500) X 100
 La rotación sería de 6.67%
Figura No. 8
Fuente: Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial
Continental, S.A. de C.V. Novena edición, México, 1983, p. 581
75
Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 254
76
Stoner y Freeman: Ob. Cit., pp. 238-242
77
Dale Yoder, Ob. Cit., p 581
46
De acuerdo con el Bureau of National Affairs (Buró de Asuntos Nacionales) en los
Estados Unidos, “se trata de determinar por medio de los controles administrativos el
número de separaciones en el mes y el número promedio de trabajadores en nómina
durante el mes y con ello se aplicará a la siguiente fórmula aritmética” 78.
Gráfica de fórmula para determinar el índice de la rotación de personal
Número de separaciones en el mes

----------------------------------------------------------------------------- x 100
Número promedio de empleados en nómina durante el mes
Figura No. 9
Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp.
152
Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of

Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA,
1980, p. 572
En esta fórmula debemos considerar aquellas salidas que correspondan a empleados por
causas imponderables o aquellas renuncias inducidas por la empresa.
Ciertamente que una tasa del 40% es muy elevada y perjudicial, pero cuando es baja
como un 2% o 5%, inclusive se convierte en una rotación sana que es conveniente para la
renovación de los recursos humanos de la empresa. Todo dependerá del tipo de industria
que se esté midiendo.
Otro autor que propone que la medición de la rotación deberá ser por una proporción
determinada donde intervienen la plantilla de los recursos humanos que en la empresa o
78 Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp. 151-155
47
el departamento se tengan es Chruden / Sherman que a la sazón dice lo siguiente: “la
rotación de personal es el porcentaje de renuncias o sea el número de separaciones
durante un mes dividido entre el número de empleados en la nómina en el periodo de
pago” 79 determinado o usado para sacar el porcentaje.
R
___ X 100 = Porciento de rotación
N
N = Trabajadores R = Renuncias
Figura No. 10
Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The
Ohio USA, 1980, p. 572
Dentro de la administración de personal se tienen separaciones que ya se tienen

contempladas y que son inevitables, tales como empleos temporales, promociones,
transferencias, muerte, matrimonio, etc. Estas deberán identificarse plenamente con el
afán de determinar exactamente la rotación de los empleados que se haya originada por
una mala administración de los recursos humanos por parte de la gerencia responsable,
lo anterior se traduce con la siguiente fórmula:
79
Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr, Ob. Cit., p. 572
48
R - S
______ X 100 = Porciento de rotación
N
N = Trabajadores R = Renuncias S = Separaciones inevitables
Figura No. 11
Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The
Ohio USA, 1980, p. 572
Con estos cálculos se puede estimar el número de personal que dejará la empresa en
determinado tiempo, es decir “Con estos cálculos es posible prever el número esperado
de vacantes, aunque no pueda decirse con seguridad quien va a abandonar la empresa”
80
. Luego entonces aplicando estadísticamente esta información, la Gerencia de Recursos
Humanos deberá tomar las previsiones pertinentes para efecto de tener información del
personal que potencialmente podrá cubrir las posiciones que se queden vacantes.,
2.9 Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para

determinar las causas de la rotación del personal.
El conocer la proporción del personal que se retira sobre el personal que se tiene, es muy
importante, pero dicho factor por si sólo no nos resuelve el problema de la rotación de
personal si no sabemos sus causas. Para obtener mayor información se puede utilizar un
cuestionario de salida del personal, o mediante encuestas internas del clima
organizacional de la empresa como se hará en la empresa de las alfombras. Más
adelante se podrá apreciar lo que se menciona, con una estadística de los motivos que
originan la salida del personal o como se lleva a cabo dentro de la empresa de lencería,
para ejemplificar lo anterior, veremos las siguientes preguntas.
80
Simula Andrew F. and McKenna John F.: administración de Recursos Humanos, Editorial Limusa, Primera
49
1. Cuándo fue empleado por primera vez en la compañía X, ¿se le explicaron claramente
las responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Todo tipo de personal de la
empresa deberá tener claro su trabajo y sus alcances.
2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios,

horas de trabajo, etc.? El personal debe saber sin duda alguna lo que percibirá por su
trabajo y entonces pondrá el 100% de esfuerzo en el desempeño de sus labores.
3. ¿Supo usted quien era su superior inmediato? ¿La única persona a quien usted
reportaría o recibiría instrucciones? Es muy importante la línea de autoridad que deberá
seguirse para la conducción dentro de la empresa si no se perderán esfuerzos y
direcciones.
4. ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo
obtenerla con facilidad? Al personal se les deberá resolver todas las dudas y de esa
manera tomará mejores decisiones en su trabajo.
5. ¿Cuándo usted tenia una sugestión respecto a la forma de hacer su trabajo, podía
usted comentarla fácilmente con su supervisor? Si los superiores de cada uno de los
trabajadores no hacen caso de los comentarios de los subordinados, entonces éstos se
sentirán excluidos y por ende fuera de contexto.
6. ¿Cuál fue la verdadera razón para que usted abandonara la compañía? Se supone que
las personas deben de decir lo que los motivó pero en ocasiones simplemente no
contestan o ya no están dispuestos a cooperar pues están resentidos con la organización.
7. ¿Podía haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? Si los superiores
escucharan a los subordinados muchos problemas se resolverían y detendrían al personal
en conflicto.
8. ¿Ya consiguió otro empleo? Si es sí, como lo compara con su último trabajo con
nosotros? Sería muy oportuno obtener esta información y de esa manera se modificarían
o tratarían de modificar los factores que provocaron la salida del personal.
50
9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la
compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la
compañía X un lugar mejor para trabajar. Aquí se supone que es una aportación del
personal para que la empresa se interese en las sugerencias que ayudarían a todos a
81
tener un mejor desempeño y satisfacción dentro de su trabajo” .
Como estas preguntas se hacen al personal que se retira, es posible que las respuestas
sean más sinceras que las que se pudieran obtener del personal que se encuentra
laborando, pero no es fácil en muchas ocasiones obtener la cooperación de los que se
82
retiran .
Estas preguntas son un ejemplo de las que se puede aplicar para tener una estadística de
las causas que originan que una persona se retire de la empresa, y servirán como
parámetro para la corrección de lo necesario con el objetivo de minimizar la rotación de
personal de la empresa. Es bueno obtener información interna de la empresa, pero para
ser objetivos, se deberá comparar dicha información con el estándar que se tenga de la
industria a donde pertenezca la empresa que se analice.
2.10 La Rotación de personal sobre la industria de lo textil

Antes de pasar al siguiente capitulo, es menester mostrar información sobre la industria
textil, sector dentro del cual participa la empresa de Lencería estudiada.
En abril 2001 la Sociedad de Fomento Fabril en México realizó el estudio sobre

remuneraciones del sector industrial, referido al periodo abril 2000 a marzo 2001, en un
universo de 164 empresas con más de 55,000 trabajadores
Estructura de la muestra:
Trabajadores 5-250 251-500 501-más

Empresas 94 41 29
Porcentaje 57.3% 25% 17.7%
81
Provienen de 1965 de Julius Yourman, “ Following Up on Terminations, Personnel, Vol. 42 Núm. 4 p. ,
51-55:
82 Ver como cuestionario en anexo 3
51
Se investigaron los comportamientos de los ingresos brutos de los trabajadores:
Sueldo o salario mensual, Participación y gratificaciones, Incentivos y comisiones Bonos,

aguinaldos en dinero o especies
Del total de trabajadores que incluye la muestra el 17.9% dejo la empresa por distintos
motivos en el periodo enero – diciembre del 2000. en las empresas más pequeñas (5 –
250 trabajadores) la rotación de personal alcanzó el 23.9%, en las medianas (254 – 500
trabajadores) la rotación fue de 14.1% y en las grandes (más de 501 trabajadores) fue de
17.4%. Que los retiros de personal en el sector industrial obedecen a dos causas, la
primera es por necesidades de la empresa, causal que explica el 9.8% del total de la
muestra y la segunda razón que explica la rotación del periodo, es la renuncia voluntaria
del trabajador con un 4.7% del total de la muestra., cabe mencionar que se observo una
ligera disminución del retiro del personal por motivos de la empresa, durante el 2000 dicha
tasa fue de 9.8% mientras lo que significa una baja del 0.7 con respecto al 99.
83
En el siguiente capitulo se presentará información general de las empresas sobre las

cuales se realizó el estudio práctico de la rotación de personal, se citará su estructura
organizacional y su actividad principal, así como diversos factores propios de cada
empresa que dan lugar en gran proporción a la problemática relacionada con dicha
rotación.
83
Departamento de estudios de SOFOFA, Art. Encuesta de remuneraciones del sector textil en México en
marzo del 2001, información obtenida de Internet en www.sofofa.com
52
CAPITULO 3: INVESTIGACION EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS
DE ROTACION DE PERSONAL
Para entender la rotación de personal en las empresas en estudio, es necesario presentar

primeramente generalidades de las compañías “ Centro de Alfombras Continental, S
A. “ y de “ Industria de Ropa de Lencería, S. A. de C. V. “, que tienen que ver con su
estructura organizacional, su cultura, sus procesos productivos entre otros aspectos.
3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A.

La empresa “ Centro de Alfombras Continental, S A. “ fue constituida el 12 de agosto
de 1965 con el nombre de Centro de Alfombras, S. A., dos años más tarde cambió su
nombre al referido con anterioridad.
Originalmente fue dirigida por su fundador, un ciudadano español que llegó a México por
el año de 1960. Después de su muerte la dirección de la empresa quedó en manos de
uno de sus hijos, que en ese tiempo estaba estudiando el primer semestre de la carrera
de administración, estudios que tuvo que abandonar para hacerse cargo de la
organización mencionada.
El actual director de la empresa, la persona mencionada en el párrafo anterior, se ha

formado empíricamente, motivo por el cual su forma de dirección la realiza reaccionando
a la situación que se presente y no se ha preocupado por tomar algún curso de alta
dirección para efecto de comprender las necesidades que una empresa tiene, sobre todo
ante la apertura comercial que exige a las empresas adaptarse a las circunstancias del
mercado competitivo.
Esta forma de dirección provoca problemas dentro de la empresa, pero como se

constituyó también como jefe de la familia (él toma ahora las decisiones que un padre
toma en los problemas familiares, lo que le dice que se hace se hace), no hay persona
que lo haga entender en forma plena las necesidades que tiene una organización para
efecto de crecer con la potencialidad que el mercado permite.
El giro de la empresa es la venta de alfombras y tapetes y sus principales clientes son las
tiendas de autoservicio y departamentales en el ámbito nacional. Está catalogada como
53
empresa mediana, por el número de personal que tiene contratado, su operación es
cíclica, ya que sus ventas principales las realiza durante la estación invernal.
3.1.1 La estructura de la organización

Dirección General.- responsable de la conducción de la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos institucionales; Gerencia de Tesorería.- se encarga de
administrar correctamente los flujos de dinero de la empresa cobrando los derechos y
cumpliendo las obligaciones monetarias contraídas; Gerencia de Ventas.- Tiene como
responsabilidad atender las necesidades actuales de los clientes así como la
investigación y apertura de nuevos mercados; Gerencia Administrativa.- tiene la
responsabilidad de la planeación, dirección, supervisión y control de las actividades
desarrolladas en los departamentos de Recursos Humanos, Contabilidad, Impuestos,
Crédito y Cobranzas.
Representado en un organigrama dicha estructura es la siguiente:
DIRECCION GENERAL
GERENCIA TESORERIA GERENCIA VENTAS GERENCIA ADMVA
IMPUESTOS REC. HUMANOS CONTABILIDAD CUENTAS POR COBRAR
3.1.2 Planta laboral

Las funciones de tesorería y ventas las desempeñan hermanos del director general de la
empresa que tampoco tienen ni los estudios adecuados ni la experiencia necesaria,
motivo por el cual, es sumamente difícil en ocasiones poder exigirles el cumplimiento de
sus actividades como se haría con cualquier otra persona. No tienen en lo más mínimo un
espíritu de servicio, están enfocadas a su actividad en forma aislada sin ver el contexto de
la organización que exige mayor dedicación.
La gerencia administrativa está a cargo de una persona no perteneciente a la familia, y los

departamentos que la conforman presentan menor rotación de personal en la empresa. El
54
almacén general también está a cargo de una persona no perteneciente a la familia y se
sujeta a las políticas establecidas por la empresa en tiempo y forma, pero su personal es
el de más rotación en la empresa por ser trabajadores operativos.
3.1.3 La dirección general

La persona que desempeña esta posición es socio mayoritario de la empresa, y
conjuntamente con sus hermanos controlan el total de las acciones de la empresa. Es una
empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de dirección que
aplican en la organización ya que en posiciones claves de la empresa como se mencionó,
están los miembros de la familia.
La forma en que dirige la empresa el director es autocrática no obstante que en

ocasiones se ha flexibilizado aceptando recomendaciones efectuadas sobre diversos
asuntos. Su estilo de dirección se caracteriza por mantener centralizado el poder, dar
ordenes sin consultar a los involucrados, toma decisiones sin analizar todo el contexto
inherente, no realiza planes a largo plazo para el funcionamiento de la empresa.
3.1.4 Otros comentarios

Dentro de las políticas de remuneraciones no se contemplan elementos que permitan que
los empleados se arraiguen en el trabajo, ya que la contraprestación esta representada
sólo por el sueldo. La cultura organizacional que se maneja en la empresa también es
factor determinante para el efecto de la rotación de personal. El ambiente de trabajo que
se percibe está enrarecido por la forma de pensar de los directivos.
Evidentemente las condiciones que se ofrecen a los trabajadores en ciertas áreas

especialmente en la operativa, los desmotiva provocando disminución de productividad,
ausentismo e inclusive mala fe. La organización está formada por un grupo de empresas,
inmobiliarias, empresas operativas y empresas administrativas, lo anterior es con el objeto
de separar operaciones y así evitar pagar utilidades a los empleados. El grupo de
empresas, hasta el momento tiene diversos problemas legales de demandas por no haber
cumplido con el pago de sus obligaciones, esto ha motivado que el director le ponga más
atención a estos pleitos que a la empresa misma.
55
3.1.5 Diagnóstico de los factores del problema de rotación de personal
La rotación de personal en la empresa investigada, ha sido generada por una serie de

factores provocados por diferentes fuentes, tales como la situación económica, la
situación social y la situación política del país. No obstante, cabe mencionar que el
problema se ha agudizado por la influencia del director general de la empresa, ya que
algunos factores serían fáciles de corregir si se tuviera la cooperación adecuada. Por la
forma de conceptuar la realidad que tienen algunos miembros de la dirección la situación
se complica provocando la rotación de personal. La observación directa por la
participación activa dentro de la organización ha permitido determinar algunos factores
84
que han propiciado la rotación. Para tales efectos se elaboró un cuestionario cuyos
resultados se presentan en el anexo de referencia.
3.1.6 Factores que origen según observación directa

El conjunto de factores que se determinan a continuación como causantes de la rotación
de personal en la empresa estudiada, es el producto de la observación directa de quien
ha tenido experiencia en el manejo de los recursos humanos de la organización.
3.1.6.1 Insatisfacción en el trabajo

El personal integrante de la organización no tiene un futuro prometedor, ya que el tipo de
organización que opera dentro de la empresa es muy plana, lo que implica que no tengan
la oportunidad de ascender jerárquicamente ya que existen pocas posiciones que se
puedan alcanzar. Por otro lado al personal no se le reconoce la labor desempeñada
dentro de la empresa y que además la misma Dirección no permite un acercamiento de
los empleados para escuchar sugerencias. Por todo ello el personal no encuentra una
respuesta a sus necesidades y por ende no se encuentra satisfecho.
3.1.6.2 Percepción del clima organizacional

El clima organizacional en la empresa se percibe demasiado rígido, autoritario y
explotador. Los empleados trabajan en una atmósfera de miedo, castigos y amenazas y
sienten que son fácilmente reemplazables. Existen deficiencias en la estructura
organizacional tales como la indefinición de las líneas de autoridad, nula comunicación,
84
Dicho cuestionario lo encontrarán como el anexo No. 4
56
supervisión relativa, deficiente planeación a largo plazo y la centralización de la toma de
decisiones.
Los responsables de la dirección de la empresa no permiten que exista un ambiente

cordial entre los empleados y frenan cualquier tipo de asociación inclusive despidiendo a
las personas por motivos que, dentro de una organización con políticas adecuadas de
integración, se fomentarían para que el personal tuviera la oportunidad de identificarse
con los demás miembros del equipo o de la organización.
Los directivos no toman en consideración que la forma de comportarse de un individuo en
su trabajo está influida por muchos factores entre los cuales destacan sus características
personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y los componentes de la
organización. Los directivos no tienen interés en diagnosticar, mucho menos comprender
cómo los empleados ven el clima de la organización y cuáles son los factores de
influencia de su estado actual o tal vez no desean darse cuenta que estos factores crean
conflictos que contribuyen al desarrollo de actividades negativas.
A los directivos de la organización, parece no importarles la imagen que proyectan, ya que

no obstante que saben que tienen deficiencias y algunas de ellas muy fáciles de resolver,
no las corrigen, pues lo consideran como un gasto y no como una inversión. Las actitudes
ambiciosas de los directivos detienen cualquier esfuerzo que se pretende implantar. Si
tuviesen la voluntad y el deseo de mejorar realmente el clima organizacional los directivos
podrían planear intervenciones para modificar el comportamiento de los empleados,
incrementar la productividad y la calidad del trabajo, favoreciendo las relaciones
interpersonales y la eficiencia dentro de la empresa.
3.1.6.3 Horario de trabajo y días laborables

Dentro de la organización, se observan diferentes horarios de trabajo, en el área de
contabilidad, recursos humanos, fiscal y otros, ubicados físicamente dentro de una
dirección diferente a las oficinas principales. Pero en las oficinas donde se encuentra la
gerencia general el horario comprende de lunes a sábado de 10:00 a 20:00 y se
presentan situaciones conflictivas.
57
El horario mencionado ha creado problemas con el personal ya que cuando se trata de
cubrir una plaza en las oficinas principales, los aspirantes normalmente manifiestan que
no les interesa el trabajo si hay que trabajar el sábado completo. El trabajar en ese horario
para ventas no es problema ya que en la misma dirección de las oficinas principales se
encuentra un área de ventas al público y por ende debe seguir el mismo horario que
muchas tiendas comerciales tienen y en el cual el público está acostumbrado a asistir. Lo
que crea complicaciones es que existe personal de oficina dentro de la misma dirección a
la cual no le agrada trabajar los sábados y no obstante se le obliga a seguir el mismo
horario.
En temporada de ventas altas se amplía el horario que es cubierto con el mismo personal
que cubre el tiempo normal de trabajo, lo que crea molestias ya que al personal
prácticamente se le obliga a asistir toda la semana rolándoles el descanso, y esto no está
mal, pero por las necesidades de la misma operación, se permite que el personal deje de
tomar su descanso y a la larga se acumula un cansancio que motiva que el personal se
tensione y se vea mermada su participación dentro de la organización.
3.1.6.4 Política de sueldos

El tener una alta rotación de empleados y trabajadores dentro de la empresa, obliga
constantemente a estar solicitando personal que cubra las plazas vacantes. Esto se hace
por medio de publicaciones dentro de diversos periódicos, pero los sueldos que se
ofrecen no son competitivos, hecho que motiva que constantemente se tenga que estar
contratando gente que cuando se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro
de la empresa y al no verse compensadas al menos con un sueldo satisfactorio, se retira
al poco tiempo. Por todo ello, el tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratación
y la capacitación interna que se le da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos.
Para la obtención de un incremento de sueldo, se tienen que hacer negociaciones cada

año. Estos incrementos sólo se dan al personal que desempeña las posiciones de
contabilidad, recursos humanos, cobranzas y gerencia administrativa.
Desafortunadamente el personal de las áreas operativas donde se encuentran los obreros
generales, costureros, choferes, colocadores y otros tienen que negociar directamente
con el Director y en forma individual. Los salarios contractuales de estas áreas se
58
deprecian rápidamente por que no hay incrementos programados y cuando los alcanza el
mínimo tienen que otra vez volver a pelear por aumentos substanciales.
En la empresa no se tiene incorporado ninguna organización sindical. Los directivos han

evitado cualquier tipo de esfuerzo encaminado en ese sentido; en una ocasión cuando se
dio un movimiento que se dirigía a la formación de una asociación entre los trabajadores
de un área operacional para la defensa de sus intereses, simplemente se les despidió.
Algunas veces, los directivos autorizan sueldos a determinados empleados que se están
inconformando y que tienen influencia sobre otros. De esa manera rompen la unión y la
protesta se minimiza, pero el problema es cuando los demás se dan cuenta se crean
dificultades y rompimientos.
3.1.6.5 Nula comunicación de los planes de la empresa

Los encargados de la dirección tienen la idea que mientras menos conocimiento del
rumbo de la organización el personal tenga, la dirección no perderá el mando ya que toda
la información está centralizada en una sola persona que es el director general de la
empresa. El director general toma todas las decisiones, no permite que nadie más dentro
de la organización tome decisiones por simples que sean.
3.1.6.6 Oportunidades de progreso

El tener una estructura organizacional plana en la empresa, no permite tener muchas
posiciones de mando, por lo que el personal se encuentra expuesto a la casi nula
posibilidad de ascenso a niveles superiores de mando y responsabilidad. Además cuando
se necesita cubrir alguna posición normalmente se hace con personal exterior que tenga
la experiencia necesaria para el desempeño del trabajo ya que no se cuenta con personal
capacitado dentro de la organización que pueda satisfacer los requerimientos.
3.1.6.7 Política de beneficios

Existen dos formas de remunerar los servicios prestados por las labores desempeñadas
Primero, dentro del área de administración se remunera con Vales de Despensa, Fondo
de Ahorro y las prestaciones generales de ley. La situación para estas prestaciones es
que cuando se contrata una persona para esta área, se le ofrece determinada cantidad de
59
sueldo global pero para minimizar la carga fiscal, se separa el 10% en vales de despensa,
el 13% en fondo de ahorro y el resto en sueldo nominal.
La segunda forma de remunerar es general para las demás áreas de la empresa y

consiste solamente en el sueldo nominal que les es ofrecido cuando se integran a la
organización. Este factor es tan importante como el mismo clima organizacional que se
tiene en la empresa ya que es uno de los motivos principales para que no sea capaz de
retener el personal durante un tiempo razonable dentro de la empresa.
3.1.6.8 Herramientas con que labora el trabajador

Siempre se limitan los recursos necesarios para el desempeño de las actividades de la
empresa, por ejemplo cuando se necesita adquirir un activo como una computadora o
simplemente papelería, existe siempre renuencia para comprarla por parte de la persona
que lo autoriza que en ocasiones puede ser el mismo director. Esto molesta al personal y
limita su capacidad para desempeñar óptimamente sus labores. Se limitan también las
adquisiciones de fajas para los obreros, botas industriales e inclusive uniformes, lo que
genera que los obreros usen ropas de trabajo bastante deteriorada, lo que le da una
imagen negativa a la empresa ante los ojos de todos.
En una ocasión se acordó con las secretarias que utilizaran un uniforme con determinada
presentación, pero la empresa las obligó a pagar el 50% del costo de los mismos,
posteriormente cuando se trató nuevamente de cambiar el uniforme las personas
mencionadas se mostraron renuentes a hacerlo en las mismas condiciones.
3.1.6.9 Confusión en la dirección del personal

Los directivos de la empresa son hermanos del director general y no respeta las cadenas
de mando establecidas para que no existan fugas de responsabilidades y para que cada
persona desempeñe su tarea que se le ha asignado. Reiteradamente se les ha señalado
que tienen que dirigirse con los jefes responsables de cada área para efecto de cualquier
asunto relacionado, pero no entienden y se dirigen directamente con el personal, lo que
crea una gran confusión y desorden entre los empleados ya que no saben que orden
obedecer, los directivos piensan que si no tienen este tipo de comportamiento pierden el
contacto con las bases el control sobre las diferentes funciones que cumplen, esto explica
60
que el crecimiento sólo se de manera horizontal centralizada dentro de la matriz y no en
las sucursales.
3.1.6.10 Miedo a las actitudes de los patrones

El ambiente que se respira dentro de la organización ha fomentado un clima en el
personal de la organización de miedo y gran desconfianza hacia el personal directivo
representado por los socios de la empresa. No se puede opinar sino obedecer las
indicaciones aun cuando estas instrucciones en ocasiones no tengan sentido o hasta
lleguen a lastimar la autoestima del personal. También se les revisan a la salida sus
pertenencias con el objetivo de intimidar y prevenir que exista un acto ilícito y a muy
pocas personas se les tiene confianza.
La única autoridad que se hace valer dentro de la organización es la del director general
que es prepotente y sin un asomo de consideración para los empleados, sus mismos
hermanos no pueden tomar decisiones que formalmente les deberían corresponder
porque se exponen a que el director no esté de acuerdo o de humor y les cueste una
llamada de atención.
3.1.6.11 Actitudes de los accionistas su doble papel: dueños y directivos

Los accionistas que también tienen posiciones de dirección dentro de la organización, se
conducen con el personal dependiendo el nivel del empleado, con una actitud poco
recomendable para la consecución de las actividades que cada persona está obligada a
realizar por ser las inherentes a la posición que desempeña o para las que fue contratada.
Por ejemplo no saludan al llegar a la oficina, no dan palabras de apoyo cuando las
personas realizan su trabajo en forma adecuada, no les importa ni por educación si una
persona está enferma o tiene un problema. Las políticas de préstamos son discrecionales
ya que sólo se los otorgan a personas que están muy cerca de ellos, no generan acciones
que permitan a los empleados integrarse plenamente a la organización. Su pensamiento
general es que si les dan confianza a los empleados les van a faltar el respeto o inclusive
se perderá la autoridad que como directores o accionistas tienen investida.
En ocasiones se atreven a vociferar que ellos son los dueños y que se les debe obedecer
antes que a nadie ya que ellos son los que pagan, no les importa que las personas estén
desempeñando actividades adecuadamente coordinadas con un fin previamente
61
diseñado, ellos mismos se contradicen en ocasiones causando un gran problema para los
empleados.
3.1.6.12 El nivel de instrucción administrativa de la dirección

Dentro de la empresa trabajan cuatro socios accionistas con las siguientes funciones,
dirección general, tesorería, gerencia de ventas y jefe de colocaciones. El director general
hizo estudios profesionales de administración de empresas que no concluyó, la tesorera
es profesora de primaría, el gerente de ventas cursó estudios profesionales de
arquitectura y la jefe de colocaciones tiene estudios profesionales de informática.
Evidentemente ninguno de los directivos tiene estudios que les permitan contribuir para el
desarrollo de la empresa, lo que desempeñan lo han aprendido en forma empírica motivo
por el cual se ven limitados para el desempeño actual y la planeación futura de la
organización, además son muy desconfiados de que terceros intervengan, a pesar de que
los hayan contratado para una actividad expresa.
3.1.6.13 La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisión Nacional de Salarios

Mínimos.
El Gobierno Federal por medio de la Comisión Nacional de Salarios Mínimos ha impuesto
políticas restrictivas para la recuperación de la capacidad adquisitiva de los trabajadores
por medio de magros aumentos oficiales a salarios mínimos. El director de la empresa ha
considerado al pie de la letra estas políticas restrictivas y las ha impuesto a la mayoría de
los obreros que trabajan en la empresa. Al recibir un sueldo tan raquítico y además al
percibir el tipo de clima que prevalece en la organización, muchos de los empleados se
85
retiran de la empresa en poco tiempo de servicio .
3.1.6.14 La crisis económica del país

La problemática económica y social que el país ha venido sufriendo desde inicios de
1995, ha sido una de las causas principales por las que la organización ha frenado las
políticas de remuneraciones para el personal. El director general de la empresa ha
tomado ventaja de la situación del exceso de demandantes de empleo que hubo en 1995
y 1996, para continuar con el criterio de pagar poco ya que sigue pensando que las
85
Dicha revisión se hace anualmente, mediante la cual se dan los incrementos de salario a los trabajadores en
las tres zonas en que tienen dividido para estos efectos al país.
62
personas están en las mismas condiciones de mercado y que tendrán que aceptar los
límites de sueldo que se imponen. Otro punto mucho muy importante por el cual en
ocasiones la empresa dice no tener los recursos necesarios para la contratación de una
plantilla adecuada de personal pagarles sueldos del nivel de mercado, es que la dirección
ha distraído muchos recursos monetarios en juicios legales originados por la adquisición
de bienes inmuebles que después fueron traspasados a titulo personal de uno de los
accionistas. Esto obviamente si se separara del objetivo principal de la organización,
originaría que la empresa estuviera en posición de poder crecer adecuadamente ya que
contaría con el flujo necesario para este efecto.
3.1.6.15 Nivel y tipo de capacitación en la empresa

Según la Ley Federal del Trabajo en su artículo 153-A, los patrones establecidos en
México están obligados a poner en marcha planes de capacitación para sus empleados.
Dichos planes pueden comprender desde una simple capacitación para eficientar el
manejo de una maquinaria sencilla hasta planes que permitan la obtención de nuevas
habilidades para los trabajadores. Además por sentido común los directores de las
empresas, deben estar capacitando continuamente a sus empleados para lograr mayor
productividad en el desarrollo de las actividades. No obstante lo anterior, en la empresa
no se tiene ningún tipo de capacitación para el personal; perdiéndose la oportunidad de
satisfacer las expectativas de los empleados para un futuro más prometedor y la
posibilidad de actualizarlos y capacitarlos para un mejor desempeño de sus funciones.
3.1.6.16 El director como un negociante y no como empresario

Existen diversos objetivos que se persiguen cuando se establece una empresa, uno de
ellos es la obtención de utilidades por medio del desarrollo de las actividades de la
organización; no obstante, una organización debe planear su futuro ya sea a corto o a
largo plazos y para ello debe estar en constante comunicación con los elementos de su
medio ambiente. Los directivos deben pensar y actuar de manera planificada,
preocupándose por la entidad en su conjunto y dentro de ello por los empleados y no
pensando únicamente en la comercialización o prestación de servicios para lo que fue
constituida. Los directivos deberían ser lideres, “ ya que los líderes efectivos, toman un
interés personal en el desarrollo a largo plazo de sus empleados y usan el tacto y
63
cualquier otra habilidad para motivar a sus empelados a alcanzar lo mejor de sí mismos “
86
lo que implicará que se deje de ser un negociante y convertirse en un real empresario.
3.1.6.17 Política de reclutamiento y selección

La política que se tiene instituida para la contratación de personal se inicia por medio de
anuncios en el periódico. Como se hacen publicaciones muy seguido, se ha pensado que
las personas que buscan empleo ya conocen a la organización puesto que en ocasiones
sólo asisten dos o tres personas, siendo que se supone tenemos exceso de personas en
el mercado solicitando empleos. Cuando las personas llegan y se corre con la suerte de
encontrar alguna que cumpla con un mínimo de requerimientos que se solicitan y que
además acepte el sueldo y horario que se ofrece, se tiene que lidiar con el director
general para que lo entreviste (sólo cierto tipo de empleados), y cuando accede a darles
una entrevista, tienen que esperarlo normalmente una hora después de lo programado y
entonces se tiene que explicar al solicitante que fue un retraso involuntario, siendo que es
un comportamiento normal en dicho director.
3.1.6.18 Política disciplinaría laboral

En el área donde se encuentran ubicadas las oficinas del director general, los empleados
que cometen una indiscreción como platicar con el chofer del director, platicar con el
servicio de seguridad, entrar en confianza con los proveedores de la empresa, decir que
el trabajo que se les indica no les corresponde por la naturaleza de su posición o
simplemente llegar tarde, se hacen acreedores desde una amonestación muy enérgica
hasta el despido, sin importar si la persona tiene en la empresa un mes o diez años. Los
empleados saben que si se quejan ante las autoridades correspondientes, tienen que
invertir mucho tiempo para lograr a veces un magro arreglo, derivado de que se les ha
informado que se cuenta con un abogado laboral que representa a la empresa en estos
menesteres y que es muy bueno para hacer su trabajo.
86
W.C.H. Prentice: Revista Harvard Business Review, Art. Entendiendo el liderazgo, USA Enero 2004,
p.102
64
3.1.6.19 Las condiciones físicas del lugar de trabajo
Las condiciones generales de las oficinas de la matriz no son las adecuadas, el motivo
porque no las han terminado de construir es que este bien inmueble está embargado por
una institución de crédito, no obstante son utilizadas para desempeñar labores de oficina.
Esto sería un gran problema si existiera un mantenimiento adecuado, el servicio de
limpieza es terrible y el personal administrativo que se encuentra en esa área se queja
constantemente; esto es provocado por la falta de personal y además por la forma de ver
las cosas por los directivos que se conforman con tener limpias solamente sus oficinas y
las áreas de ventas.
3.1.6.20 La moral de los empleados

Todos los empleados se han dado cuenta de las pésimas políticas que se siguen para la
operación de la empresa, como las de sueldos, de ascensos, de capacitación, de
mantenimiento y el comportamiento de los directivos entre otros muchos más. Lo anterior
causa un gran conflicto ya que el ánimo en ocasiones está muy bajo y provoca que se vea
reflejado en la productividad; nunca se tienen eventos que permitan la integración con los
demás empleados, ya que estos son vistos como si fueran enemigos, alguien de quien
hay que cuidarse de una indiscreción; no hay reuniones de fin de año, ni siquiera un
reconocimiento verbal para levantar la autoestima.
3.1.6.21 La actitud de los empleados

Las circunstancias que prevalecen en la empresa, han provocado que algunos de los
empleados vean con indiferencia la premisa de que deben de dar todo lo que esté de su
parte para el desempeño de sus tareas y de esa forma cooperar para la obtención de los
objetivos de la organización; no ponen de su parte para generar mayor productividad que
la que por medio de supervisión se obtiene de ellos y obviamente esto se convierte en un
circulo vicioso. Cuando los directivos se percatan inmediatamente reaccionan
visceralmente en vez de razonar que este comportamiento es el resultado de deficiencias
dentro de las políticas generales y de personal que se siguen en la empresa.
3.1.6.22 Generación de conflictos

Los directivos realizan comentarios negativos manifestando que los profirió un miembro
de la empresa contra otro miembro de la misma, encaminados a generar desconfianza
65
entre las mismas personas que laboran en la empresa, esto con el objetivo de que no
exista comunicación ni confianza entre ellos para evitar según su forma de pensar, que
se orqueste alguna mala acción que perjudique su patrimonio, no les importa que las
relaciones existentes entre los diversos miembros de la empresa hagan que las
operaciones funcionen incorrectamente, pues no permiten que se trabaje en equipo.
3.1.7 Factores que originan la rotación de personal según cuestionario aplicado a

los trabajadores
Para poder identificar con precisión el origen que provoca la rotación de personal dentro
de la empresa Centro de Alfombras Continental, S.A., se aplicó un cuestionario que
consta de 25 preguntas en donde se consideraron situaciones inherentes a sueldos,
comunicación, desarrollo del empleado, ambiente organizacional, integración, seguridad
del trabajo, instalaciones de la empresa, políticas disciplinarias, participación en las
decisiones de trabajo y otras más.
Las respuestas87 a las preguntas planteadas en el cuestionario fueron en algunos casos

totalmente negativas, pero en otros, sus resultados denotan satisfacción no obstante las
observaciones que se hicieron en el Diagnostico de los factores del problema de rotación
de personal, en donde se pensó que todos los factores analizados estaban influyendo en
la rotación de personal.
Podría ser que las respuestas definidas por los encuestados estén en el contexto de sus
conocimientos, en contraste con las observaciones directas hechas a la empresa, las
cuales, contemplan motivos adicionales que fomentan la rotación de personal pero que
los trabajadores no tienen la capacidad de analizar.
3.1.7.1 Factores de influencia en primer grado

Dichos factores se refieren a lo siguiente: 1.- Los sueldos al personal, 2.- Las prestaciones
sobre los sueldos; 3.- La capacitación en el trabajo; 3.- Las posibilidades de desarrollo; 4.-
La preocupación de los directivos por los empleados y 5.- Las expectativas de
crecimiento.
87
Ver las respuestas en el anexo No. 5
66
3.1.7.2 Factores de influencia en segundo grado
Estos factores se refieren a: 1.- La integración de los empleados dentro de la empresa; 2.-
El reconocimiento al trabajo desarrollado; 3.- La seguridad en el empleo; 4.- El horario de
trabajo establecido; y 5.- La participación en decisiones de trabajo.
Por lo anterior, las propuestas se basarán especialmente en el primer bloque de
resultados, que denominamos factores de influencia de primer grado, no obstante también
haremos recomendaciones acerca de los factores de influencia de segundo grado. Estas
sugerencias serán como recomendación general, y en lo posible se dirigirán para
aplicarse en cierto nivel de empleados o área específica.
El criterio utilizado para seleccionar los resultados como origen de la rotación de personal,
fue con base en el número de las respuestas en sentido negativo y la combinación de
negativo – bueno, las que obtuvieron calificación de excelentes no se consideran para el
análisis.
A continuación veremos información de la empresa Industria de Ropa de Lencería S.A. de

C.V., la cual, también se analiza con el objetivo de determinar firmemente las causas de
rotación de los empleados dentro de una organización.
3.2 Datos generales de Industria de Ropa de Lencería, S. A de C. V.

La empresa “Industria de Ropa de Lencería, S. A. de C. V. " fue constituida el 11 de
diciembre de 1961, originalmente fue dirigida por su fundador, un inmigrante de origen
Libanés; cuando el fundador murió, la dirección de la empresa quedó a cargo de sus
descendientes en línea recta, los que la han hecho crecer de manera importante: Su
crecimiento ha sido motivado por su gran visión en los negocios y el enfoque de sus
esfuerzos a la exportación de sus productos.
El actual director de la empresa es una persona con estudios básicos, también como en la
otra empresa, esta persona se ha formado empíricamente, pero a diferencia de la primera
empresa, la dirección la realiza con planeación adecuada, adelantándose siempre un
paso a las circunstancias y tiene una gran visión en el futuro, se ha sabido adaptar a la
apertura comercial que tiene el país y a las circunstancias del mercado competitivo, no
obstante, su forma de dirección en ocasiones provoca ciertos problemas dentro de la
67
empresa, acepta que su organización tiene necesidades que debe cubrir para crecer, con
el objetivo de participar en la potencialidad del mercado, pone atención a necesidades de
tecnología, de mercado, de nuevos métodos de trabajo y muchos otros aspectos más,
pero ha soslayado atender con la importancia que se merece a los recursos humanos.
El giro de la empresa es la confección y comercialización de prendas íntimas para dama,

sus operaciones se extienden en el mercado nacional y de exportación hacia Centro y
Sudamérica y a los Estados Unidos de Norteamérica y Canadá, sus principales clientes
en México, son la mayoría de las tiendas de autoservicio y departamentales tales como
Gigante, Comercial Mexicana, Aurrera, etc. También tiene tiendas para el mercadeo
directo, y se atienden en el extranjero marcas muy reconocidas, tales como: Vanity Fair,
Inner Secrets, Jockey, American Apparel y otras.
Su misión corporativa es producir y comercializar prendas íntimas de moda y calidad, que

satisfagan a las necesidades de la clientela y consumidores, y a la vez permita a la
empresa tener utilidades para el bienestar de todos sus integrantes.
El desarrollo de la empresa está basado en la tecnología de punta que permanentemente

se ha integrado a la organización, así el sistema MRP (plan maestro de requerimientos),
ha permitido una planeación adecuada de los productos, con el propósito de realizar las
entregas oportunas a los clientes. De esta manera, existe un control desde los
requerimientos de la materia prima a los proveedores hacia el proceso de fabricación y
entrega de los artículos, la calidad de los productos implica una correcta graduación de
las medidas mediante el sistema LECTRA (utilizado para la distribución exacta de los
patrones de marcas).
3.2.1 Proceso productivo

El proceso productivo comprende las siguientes etapas, tendido de tela, reposo (para que
la tela recobre su tejido original), trazo, corte, costura, acondicionado (se etiqueta la
prenda y se embolsa) y empacado. Para que este proceso pueda satisfacer los mercados
de exportación, ha sido necesario mantener un nivel de calidad y eficiencia de excelencia,
lo cual se ha logrado con base en materias primas de la mejor calidad, mano de obra con
constante capacitación, procedimientos eficientes en el control de producción, métodos de
68
supervisión en la calidad de producción, así como una inversión constante de maquinaria
y equipo de vanguardia, respaldada con sistemas eficaces de mantenimiento preventivo y
correctivo.
3.2.2 Capacitación
El personal requiere de un nivel elevado de entrenamiento técnico y de un estado de
motivación permanente, existe un sistema de capacitación continuo y obligatorio, así
como de recompensas por el trabajo bien realizado, también el personal administrativo
hasta la dirección general es constantemente capacitado.
3.2.3 Tamaño de la empresa

Por el número de personal que tiene contratado, es considerada por la Secretaría de
Comercio como empresa grande; cuenta aproximadamente con 3,500 empleados, donde
aproximadamente directivos, administrativos e ingeniería son 400; el consumo de su
producción en el mercado es permanente, no obstante, podríamos decir que como
cualquier tipo de industria, también tiene meses cíclicos, que son especialmente en época
de fin de año. Se atienden las tiendas de autoservicio mediante una relación estrecha y
directa; para los clientes en el extranjero, se cuenta con un conjunto de relaciones
construidas con base al esfuerzo del trabajo. Actualmente cuenta con 6 plantas en
Atlacomulco e Ixtlahuacan Estado de México y un edificio corporativo en la Ciudad de
México Distrito Federal.
3.2.4 Estructura de la organización

La Dirección General es la encargada de llevar a la organización al cumplimiento de los
objetivos institucionales; La Dirección de Finanzas se encarga de tener un adecuado flujo
de efectivo para la consecución de las operaciones de la empresa; La Dirección de
Mercadotecnia establece las bases para la atención de los clientes y para la captura de
nuevos clientes; La Dirección de Producción es la encargada de producir los bienes tanto
para el mercado nacional como el de exportación. La Dirección de Organización, tiene
como objetivo establecer todas las políticas y procedimientos necesarios para la
operación de la empresa. La Gerencia Administrativa, encargada de departamentos como
contraloría, cuentas por cobrar, inventarios, etc. actividades administrativas propias de la
empresa; La Gerencia de Sistemas, da servicio a todos los usuarios de servicios en
69
computadoras y diseña los programas necesarios que la empresa necesita para obtener
su información de manera eficiente; La Contraloría, tiene como objetivo el establecer
controles y supervisión sobre los diferentes departamentos de la empresa, especialmente
en los departamentos de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad, nóminas,
comercio exterior, inventarios, etc.; también se cuenta con departamentos tales como:
Customer Service, que atiende los requerimientos de los clientes en forma general;
Planeación, departamento que diseña en que momento se debe producir para tener un
adecuado servicio al cliente y una adecuada rotación de inventarios; Diseño,
departamento encargado de crear los diferentes modelos del producto que se tiene
pensado fabricar o los desarrolla por encargo específico del cliente; Compras Nacionales,
se encarga de proveer de todos los consumos que se compran en territorio nacional,
Compras Internacionales, es la encargada de colocar y dar seguimiento a las órdenes de
compra en el extranjero; Almacenes, lugar donde se almacenan todos los productos que
se desplazan en el mercado nacional, ya que los de exportación como se producen se
mandan al extranjero; Ingeniería, determinan los tiempos y movimientos para coser una
prenda, cuántos de cada componente lleva un producto que se elabora y diseña
manuales de operación de la empresa.
3.2.5 Planta laboral

Con excepción de las direcciones de Finanzas, Producción y mercadotecnia, las demás
posiciones mencionadas, están siendo desempeñadas por personas especialistas en su
actividad y no tienen ninguna relación con la empresa que no sea la estrictamente
profesional. La persona que desempeña la dirección es socio de la empresa de manera
mayoritaria, y conjuntamente con su hermano e hijos, controlan el total de las acciones de
la empresa. Es una empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de
dirección de la empresa ya que en posiciones claves de la empresa están los miembros
de la familia.
La forma que dirige la empresa el director es profesional en muchos aspectos, pero

también existen como en todas las empresas en donde participan en forma directa los
socios, problemas que no se darían si toda la plantilla laboral estuviera ajena a la tenencia
accionaría, ello también produce efectos negativos, los cuales enumeramos brevemente,
Control de posiciones clave; Centralización de decisiones clave; Existen ciertas órdenes
70
viscerales; Quien lo desafía tiene el riesgo de salir de la empresa; Las remuneraciones de
los trabajadores operativos no son las recomendables pero no tan malas; No toma en
consideración las necesidades de la plantilla de recursos humanos; Existen problemas en
el ambiente organizacional; No hay una política de integración de sus recursos humanos.
3.2.6 Medición de la rotación en la empresa

Esta empresa como otras, genera sus propios estándares para identificar proporciones
críticas o excesivas dentro de la organización. Mide su rotación de personal con la
siguiente fórmula matemática,
MES NUMERO DE NUMERO DE BAJAS BAJAS MENS. ACUM
EMPL/ACUM EMPL/MES ACUMULADAS TOTAL REING. REALES 2000 2000

ENERO 1610 1610 309 358 49 309 19.19% 19.19%
FEBRERO 1628 1646 417 143 35 108 6.56% 25.61%
MARZO 1624 1615 513 126 30 96 5.94% 31.60%
ABRIL 1620 1610 600 114 27 87 5.40% 37.03%
MAYO 1619 1613 687 130 43 87 5.39% 42.44%
JUNIO 1622 1638 748 100 39 61 3.72% 46.12%
JULIO 1632 1692 857 140 31 109 6.44% 52.51%
AGOSTO 1632 1629 968 150 39 111 6.81% 59.33%
Figura No. 13
Fuente: Del departamento de Recursos Humanos de la empresa de Lencería
Nota:
La formula que se siguió para determinar el porcentaje mensual es, dividir las bajas reales
entre el número de empleados del mes. Y el porciento acumulado, dividir las bajas
acumuladas entre el número de empleados acumulados.
3.2.7 Su control
El control de la rotación de personal sólo se obtiene cuando se da la rotación voluntaria
como se explicó en el capitulo anterior, o también si la empresa es capaz de modificar las
actitudes que se refieren en lo tratado en la rotación involuntaria.
71
3.2.8 Diagnóstico de los factores del problema de rotación
La rotación de personal en esta empresa, es provocada por diversos factores, tales

como, cambio de domicilio, distancia del lugar del trabajo, enfermedad, maltrato, otro
empleo, sueldo, problemas familiares, despidos, etc. Cabe mencionar que el problema se
ha agudizado por el factor abandono de trabajo supone existen otros problemas de
carácter cualitativo que no se tienen comprendidos en el marco del análisis, por lo que la
situación se complica; sólo analizaremos los factores que a juicio del observador, son
relevantes en la rotación de personal.
3.2.8.1 Abandono de empleo

Las plantas donde se manufactura el producto están ubicadas en el estado de México,
específicamente en el municipio Atlacomulco. Las personas que viven ahí y en los
poblados circunvecinos son los trabajadores de la empresa, poseen un bajo nivel escolar
y se dedican también a sembrar tierras de cultivo. En los tiempos de sembrar o cosechar
es cuando cíclicamente se produce el fenómeno de la rotación de personal de forma más
aguda por lo que puede pensarse que el abandono del trabajo se produce porque los
trabajadores se dedican a esas labores agrícolas.
De este factor no se tienen elementos precisos que permita opinar al respecto de forma
amplia, ya que no se tiene la capacidad de hacer entrevistas de salida a las personas que
abandonan el empleo.
3.2.8.2 Cambio de domicilio

Una de las causas que el personal declara cuando se retira de la empresa, es que se
están mudando de lugar de residencia. La cercanía con el Distrito Federal, hace atractiva
la búsqueda de otra fuente de empleo más remunerada. También muchos de ellos se van
para los Estados Unidos de Norteamérica con la ilusión de mejorar su estatus económico.
3.2.8.3 Enfermedad
No obstante que el ambiente de trabajo de la empresa es muy sano e inclusive se tienen
servicios médicos en cada planta, las personas también se retiran de su trabajo
aduciendo que están enfermas ya sea por el desempeño de su trabajo, porque son
72
alérgicas a la pelusa de la tela, o porque simplemente se enferman por el medio ambiente
de su lugar de origen.
3.2.8.4 Otro empleo

Existen otras empresas en el área, que requieren de servicios de personal, motivo por el
cual, los trabajadores en ocasiones no dudan en renunciar si en otra empresa encuentran
otra oportunidad más prometedora. Para tratar de evitar lo anterior, se tiene un acuerdo
entre las diferentes empresas que se dedican a trabajos similares, para que no contraten
personal que ha laborado con anterioridad en la competencia, con el objeto de arraigar en
la empresa, a la población económicamente activa, pero obviamente ante las necesidades
propias de cada empresa, dicho acuerdo en muchas ocasiones no es respetado.
3.2.8.5 Problemas familiares

Las personas de estas localidades, están muy unidas a su núcleo familiar, motivo por el
cual, cuando se genera alguna distensión, prefieren dejar el trabajo con mucha facilidad
para efecto de solucionar el problema, para posteriormente volver a incorporarse.
3.2.8.6 Sueldos
Al ser un área de trabajo cautiva, los sueldos que se les pagan son los acordes al área
específica, los que obviamente no son altos. No obstante que se les proporcionan
estímulos por productividad, cuando las necesidades de las personas aumentan, provoca
que busquen una remuneración mayor en otra área u otra empresa.
3.2.8.7 Terminación de contrato

Como cualquier tipo de empresa en cualquier lugar, se tienen políticas que establecen
lineamientos que califican si una persona será contratada o no, aquí no es la excepción y
algunas personas no son aceptadas por que no alcanzan los niveles de eficiencia
establecidos para generar la producción con la calidad que se solicita.
3.2.8.8 Nupcias e hijos de personal femenino casado

La mayoría de los trabajadores en este tipo de industria, son mujeres, que obviamente
llegan a un grado de madurez en donde contraen matrimonio o simplemente se unen en
régimen libre para formar una familia. En muchas ocasiones esto no es motivo para que
73
abandonen el empleo de forma inmediata pero cuando llega el momento en el que tienen
hijos las mujeres renuncian al empleo para hacerse cargo de ellos.
Actualmente se estima que en la fuerza laboral total del país, la participación femenina
sobrepasa el 40%; a pesar de que este porcentaje resulta ya muy elevado, se siguen
presentando prácticas poco denunciadas en este sector como: segregación ocupacional,
desigualdad salarial, discriminación y hostigamiento sexual, que irremediablemente se
ven reflejadas en la productividad de las empresas, por lo cual, sería necesario que se
modificaran las leyes para poner freno a estas deficiencias.
3.2.8.9 Estudios
No muchas personas tienen el interés de seguir superándose intelectualmente para poder
ascender en su nivel socioeconómico, pero como en todos los niveles sociales, también
aquí hay personas con deseos de lograr estudios que les proveen de otro nivel de vida;
por tal motivo también se da el efecto de dejar el trabajo para incorporarse a una
matrícula escolar, ya sea dentro de su localidad o bien trasladándose a México D. F.
3.2.8.10 Difícil el acceso a las plantas de labor

Al ser un área donde no existen grandes concentraciones de personas en cada localidad,
es necesario que se proporcione transporte a algunas personas que viven en un lugar
alejado del trabajo. A quienes no se les proporciona esta facilidad les es difícil llegar al
centro de trabajo ya que desafortunadamente no se cuenta con un sistema de transporte
colectivo sino sólo taxis también cuando concurren fenómenos meteorológicos como las
lluvias, los trabajadores prefieren retirarse de su empleo por la dificultad de asistir con
regularidad a éste.
3.2.8.11 Despidos
Como en todas las organizaciones, en ocasiones se dan motivos por los cuales, los
trabajadores ya no pueden laborar en su empleo, y esta empresa no es la excepción,
cuando un trabajador no se adapta a las políticas de la empresa, es indisciplinado, no se
lleva bien con sus compañeros, no alcanza los niveles de eficiencia establecidos, o
comete algún acto que hace imposible la relación laboral, se le tiene que separar de su
trabajo.
74
3.2.8.12 Malos tratos
Por parte de la empresa se les provee a todos los trabajadores de un trato acorde con las
funciones que realiza, nunca se les dan consideraciones incorrectas, pero como sabemos
en términos generales, las personas pueden ser susceptibles a ciertos comportamientos
que juzgan mal y piensan que se les está maltratando e inmediatamente se retiran de sus
labores de trabajo.
3.2.8.13 Cambios de sistemas operacionales

Los trabajadores en ocasiones se acostumbran a una determinada forma de desempeñar
su trabajo, y cuando se tiene la necesidad de cambiar los procedimientos de trabajo para
eficientar la operación o por que simplemente así lo exige la producción del producto, les
crea malestar que origina que se retiren de la empresa.
3.2.8.14 No les gustó el trabajo

Los variados empleos ofrecidos por las diferentes empresas del área, en ocasiones no
satisfacen las expectativas de las personas, y esto ha motivado que cuando se retiran de
la empresa, simplemente expresan que no los gusta el tipo de trabajo ofrecido y que
buscarán otro que les de mayor satisfacción y que les atraiga lo suficiente para hacer
antigüedad.
3.2.8.15 Recontratación
La empresa ha tomado la decisión de aceptar los servicios del personal que solicita
trabajo, no obstante que este personal haya renunciado una o dos semanas atrás, no
importa el tiempo, en ocasiones se les reconoce su antigüedad. Esto puede implicar que
las personas entren y salgan cuando lo deseen, pues la compañía no los rechaza, lo que
a todas luces incrementa el índice de rotación.
La problemática de tener las plantas productivas en el interior de la República, es que la

población está cautiva al servicio de las fabricas ahí asentadas, pero como ésta es de un
numero determinado, saben que pueden entrar y retirarse como les sea conveniente. El
problema es que como no hay personal en exceso y muchos de los que regresan ya con
anterioridad fueron capacitados, la empresa se ve obligada a aceptar su reingreso; la
ventaja es que son salarios que serían inaceptables en la Ciudad de México.
75
3.2.8.16 Fatiga
Esta problemática se presenta cuando existe mucha lejanía entre los poblados donde
residen las personas trabajadoras y el domicilio de la empresa. Algunos de esos
trabajadores tienen que caminar hasta una hora para poder acceder a un medio de
comunicación que los transporte a su centro de labores; con el tiempo esta situación
produce que las personas se retiren de la organización.
3.2.8.17 Otras
Existen causas desconocidas que provocan también de una manera importante que los
trabajadores abandonen su empleo, pero no se tienen catalogadas específicamente, por
lo que no es posible dar un comentario preciso.
3.2.9 Factores que determinan el origen de la rotación del personal

Para poder identificar el origen de la rotación de personal dentro de la empresa Industria
de Ropa Fina de Lencería, S. A. de C. V., se tomaron en consideración las encuestas de
salida aplicadas al personal de la empresa y las causas que la gerencia de recursos
humanos ha determinado con base a sus observaciones, las cuales produjeron motivos
relacionados con sueldos, cambio de domicilio, enfermedades, estudios de superación,
88
distancias, abandonos de trabajo y otras más. Los resultados del estudio reflejaron con
precisión algunas de las causas, pero en otras el resultado es ambiguo.
3.2.9.1 Factores de influencia en primer grado

Éstos factores son los siguientes: 1.- Abandono de empleo; 2.- Cambio de domicilio; 3.-
Otro empleo; 4.- Sueldos; 5.- Terminación de contrato; 6.- Enfermedad; 7.- Problemas
familiares;
88
Anexo No. 6
76
3.2.9.2 Factores de influencia en segundo grado
Como se señaló con anterioridad los factores de influencia en primer grado son
importantes pero no hay que soslayar lo que las personas señalan en segundo término:
1.- La dificultad para llegar al centro de trabajo; 2.- Los cambios operacionales; 3.- Los
malos tratos; 4.- No les gustó el tipo de trabajo; 5.- Los despidos y las nupcias; 6.-
Necesidades de tiempo para estudio.
Por lo señalado con anterioridad, las sugerencias se basarán especialmente en el primer

bloque de resultados que se han denominado Factores de Influencia de Primer Grado;
no obstante, también se harán recomendaciones acerca de los Factores de influencia
de Segundo Grado.
Todas las actividades y situaciones que se generen dentro de la empresa tienen un costo
y por lo tanto la rotación de personal dentro de una empresa también lo tiene. Por lo tanto
es de vital importancia señalar el cuánto cuesta y cómo se determina. Por ello en el
siguiente capitulo se verán aspectos relacionados directamente con el costo que
representa para la empresa la problemática relacionada con la rotación de personal.
77
CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACION DE PERSONAL
¿ Cuánto dinero se tiene que erogar por que se van trabajadores que participan en el
crecimiento y consolidación de la empresa, y qué se debe hacer para lograr la satisfacción
de los trabajadores en el desempeño de sus labores? Estas son algunas de las preguntas
que los patrones o directivos se deberían de hacer para controlar la rotación de personal
de la empresa que dirigen.
En el presente capitulo se revisarán los diferentes costos en que se incurre por la rotación
de personal dentro de una organización; se verán costos por el reclutamiento,
entrenamiento, pérdida de productividad o los efectos entre los empleados que se
quedan, entre otros, también se verá una útil hoja de determinación de costos por la
rotación de personal. Se presentará así mismo, cómo se determinan esos costos en
empresas americanas y en el caso mexicano.
4.1 Determinación de los costos de la rotación de personal

Es necesario que las organizaciones sean sensibles a los problemas que causa la
rotación de los empleados, ya que no es posible eliminarla ni sería recomendable hacerlo,
pues personal nuevo aporta nuevas ideas e ímpetus que son necesarios para lograr
cualquier objetivo, además se tiene que considerar que las empresas tienen que
renovarse para que tengan la capacidad de adaptarse a la interacción de su medio
ambiente.
El patrón de la empresa de alfombras estudiada hace caso omiso de los costos que
representan la contratación de nuevo personal; no le importa, entre otras cosas, pagar por
los anuncios en el periódico, honorarios por la contratación de personal con agencias de
colocaciones, absorber los gastos erogados para las altas y bajas en el seguro social y las
demás dependencias que se ven involucradas en este aspecto. Tampoco considera los
esfuerzos realizados por los involucrados en el manejo del personal dentro de la empresa,
mientras mantenga su política salarial.
En la empresa de Lencería por el contrario, se busca retener a los empleados, claro, con
la menor inversión posible, ya que es personal capacitado por la misma empresa y que al
78
retirarse por cualquiera de los motivos ya mencionados, provocan problemas de
productividad al bajar la eficiencia.
Los dirigentes de las organizaciones deberían tomar en cuenta, que la rotación elevada
del personal afecta a las organizaciones, a la comunidad y al propio individuo, es un factor
de perturbación, y más cuando las empresas lo provocan para lograr ventajas
competitivas a corto plazo. El índice de rotación de personal en una organización, influye
negativamente en la moral de los trabajadores, afectando la adecuada marcha de la
negociación y limitando el cumplimiento de los objetivos establecidos.
4.1.1 Diferentes costos de la rotación de personal

Con el objetivo de determinar el grado de importancia de los costos de la rotación de
personal, se considerarán los “costos primarios, secundarios y terciarios” ,89y también se
calculará el índice de rotación incidente en la empresa en estudio.
4.1.1.1 Costos primarios

Estos costos están relacionados directamente con el retiro de cada empleado y su
reemplazo por otro. Los costos de reclutamiento y selección derivados de un proceso que
incluye una serie de entrevistas con el objetivo de obtener un perfil de los participantes en
la oferta de empleo y hasta servicios médicos. Los costos de registro y documentación
después de seleccionada la persona que cubrirá el puesto, se le da de alta tanto en los
programas de nóminas como en dependencias gubernamentales y bancos. El costo de
ingreso cuando se introduce al nuevo empleado ante los trabajadores de la plantilla
actual, se le da inducción, y capacitación. El costo de desvinculación que incluyen
entrevistas, liquidaciones, multas, fondos de garantía.
4.1.1.2 Costos secundarios

Estos no tienen que ver con lo cuantitativo de los costos primarios, sino con los aspectos
cualitativos inherentes a la pérdida de productividad ocasionada por la partida de personal
y por la adaptación del nuevo elemento. Las actitudes predispuestas de los que se
quedan, imagen e ideas que se generan al partir los empleados. Costos extra laboral por
cubrir la vacante, tiempo adicional causado por la impericia del nuevo personal, tiempo del
89
79
supervisor. Costos de instalaciones por los bajos índices de producción por la
capacitación de los nuevos operarios, uso extra de combustibles y lubricantes y
mantenimiento de maquinaria por sobrecarga de su uso.
4.1.1.3 Costos terciarios

Son sólo estimables y se refiere a los Costos extra inversión tales como seguros,
depreciaciones, mantenimiento y reparaciones por el periodo de entrenamiento, aumento
de salarios pagados a nuevos empleados cuando hay problemas en el mercado laboral y
escasea la mano de obra. Pérdidas en los negocios relacionados con imagen de la
empresa y también pérdida de negocios por la baja en la calidad de los productos
manufacturados por empleados inexpertos
4.1.2 Cuantificación monetaria de la pérdida de los empleados

Llevar a cabo estos cálculos de manera monetaria, dará una idea acerca de lo importante
que es cuidar a los recursos humanos, pero hay otros factores que no son cuantificables
pero son de gran importancia, tales como: la moral de los trabajadores que se quedan
cuando el empleado se retira por una mala decisión de los superiores, seguimientos de
negocios, la experiencia adquirida del trabajador, etc.
Para efectos de tener una idea general habría que ponerle números a “conceptos
necesarios para la contratación del personal de cualquier nivel: anuncios en el periódico,
agencia de reclutamiento de personal, tiempo de los participantes en las entrevistas,
trabajo en espera hasta que la contratación del sustituto se lleve a cabo, sobrecarga para
el equipo, incluido el tiempo extra para realizar el trabajo durante la selección y
capacitación del suscrito, negocios perdidos, moral baja y menor productividad, tiempo
perdido de los trabajadores al comentar el asunto, capacitación, mayores sueldos del
90
nuevo trabajador, pérdida de otros empleados” .
Con el objetivo de dejar perfectamente claros los conceptos que se deben considerar para
cuando se cuantifica el costo de la rotación de personal, y no con el afán de ser
90
Beverly Kaye y Asaron Jordán - Venas: Ámelos o Piérdalos, Pearson Educación, S.A. de C.V., Primera
Edición, México, 2000. Pág. 114
80
91
reiterativo, se observa que William G. Bliss señala los costos siguientes derivados de la
rotación: costos por la partida del personal, costos de reclutamiento, costos de
entrenamiento, costos por pérdida de productividad.
4.1.2.1 Costos por la partida del personal

"El costo del tiempo de las personas que suplen las actividades del puesto vacante, ya
sea por personal interno o externo, incluyendo tiempo extra. El costo de la pérdida de la
productividad a razón del 50% de la compensación y beneficios de la persona que dejó el
puesto por el tiempo en suplirla, inclusive si hay personas desarrollando las actividades,
se calculará a 100% si la posición está completamente vacante. El costo del tiempo de la
persona que conduce la entrevista de salida, el tiempo de la persona que se retira, los
tiempos de llenado de todo el formulario necesario para la baja del personal dentro de las
diferentes instituciones. El costo del tiempo del gerente que tiene que ver qué pendientes
se quedan y el pensar el cómo cubrir dichas actividades mientras se suple a la persona y
el tiempo del mismo gerente sobre su propia entrevista de salida al personal que se retira.
El costo del entrenamiento que la empresa invirtió en el empleado que deja la empresa, el
entrenamiento interno, entrenamiento externo, educación académica externa, incluir las
licencias o certificados que la compañía ayudó al empleado a obtener para el desempeño
de su trabajo. Calcular el impacto de la baja de productividad del departamento motivado
por la salida de la persona, quién hará el trabajo, qué trabajos no se entregarán a tiempo,
cálculo del tiempo del personal de staff por la reacción de la vacante. Calcular el costo del
conocimiento perdido, las habilidades y contactos que la persona que se separa se llevará
consigo, usando una formula del 50% del salario anual por un año de servicio,
incrementando 10% por cada año de servicio. Calcular el costo por la pérdida de los
clientes que los empleados se llevan con ellos (dado el caso), o el importe que la
empresa invertirá para retener a los clientes, o el tiempo del servicio al cliente que se
invertirá para convencer al cliente; No olvidar que se deberá restar de la cuantificación, el
92
sueldo y prestaciones que se dejarán de pagar por la persona que se retira" .
91
William G. Bliss, President of Bliss & Associates Inc., Art. Cost of employee turnover, información
obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
92 William G. Bliss, ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
81
4.1.2.2 Costos de reclutamiento
" El costo de los anuncios en los periódicos, las comisiones a las agencias de
colocaciones que son entre el 20% y 30 % del sueldo anual, estudio socioeconómico,
estudios sociológicos, psicológicos. El costo del tiempo del reclutador y otras personas
como asistentes, gerentes internas de la empresa para entender los requerimientos del
puesto, desarrollo e implementación de la estrategia de la búsqueda, revisar la
información de los candidatos, preparar las entrevistas, conducir las entrevistas, hacer las
propuestas a los candidatos, reportar los candidatos rechazados. Calcular el costo de un
asistente que trabajará varias horas para la revisión preliminar de la información de los
candidatos, desarrollar los programas de las entrevistas de los candidatos y hacer
cualquier trámite de viaje necesario para la entrevista si se necesita. El costo del
departamento o sección de contratación (inmediato supervisor, gerente del siguiente nivel,
y cualquier otra persona de la estructura administrativa), el tiempo para la selección del
candidato. Calcular el costo administrativo de manejo de datos del candidato
seleccionado, la respuesta a los no seleccionados. Calcular la cantidad de horas
invertidas por el reclutador interno de la empresa entrevistando a candidatos internos
junto con el costo de las horas de los candidatos entrevistados mientras están fueras de
sus labores por tales motivos. Calcular el costo de las investigaciones efectuadas para
antecedentes criminales, educacionales, laborales, exámenes de actitudes, de
93
habilidades, etc. ".
4.1.2.3 Costos de entrenamiento

" Calcular los costos de la orientación otorgada al nuevo empleados así como de los
materiales utilizados, manuales, equipo de cómputo, energía eléctrica, gastos de viaje,
tecnologías aplicadas, etc. Calcular el costo del departamento de entrenamiento y
capacitación, así como el salario de la nueva persona contratada mientras está en
entrenamiento, la inversión de las salas de entrenamiento. Calcular el costo del supervisor
94
que asignará, explicará y revisará el trabajo al nuevo empleado" .
93
William G. Bliss, Ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
94 William Bliss G., ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
82
4.1.2.4 Costos por pérdida de productividad
Independientemente del entrenamiento otorgado, el empleado tendrá una productividad

del 25% de la 2º a 4º semanas, luego entonces tendrá una pérdida de su sueldo al 75%.
De la 5º a la 12º semana, el Empleado está al 50% de productividad, por lo que el otro
50% es pérdida de productividad. De la 13º a la 20º el empleado contribuirá en un 75% en
la productividad de su participación, teniendo ya sólo una pérdida del 25%. Calcular el
costo del tiempo del supervisor y los compañeros de trabajo en hacer que el nuevo
empleado se integre al grupo de trabajo. Calcular el costo de los errores que el nuevo
empleado comete dentro del periodo de adaptación al trabajo. Calcular el costo de la
pérdida de productividad de un departamento si quien se fue o se está substituyendo era
una persona que lideraba el departamento o un área específica y más si era una pieza
clave dentro de la empresa.
4.1.2.5 Costos de la nueva contratación.

Calcular el costo de traer a la nueva persona a bordo, “incluyendo el costo de ponerla en
la nómina, darles sus códigos de seguridad de acceso a la empresa así como a los
sistemas de información, tarjetas de presentación, tarjetas de crédito, comunicación
interna y externa para incorporarlo al trabajo y a las personas con quien tenga relación.
Calcular el costo del inmediato superior en el desarrollo de la confianza en el trabajo del
95
nuevo empleado” .
4.1.2.6 Cuantificación en un caso concreto

Con un ejemplo se refleja parte de lo que se está describiendo; sucedió en una compañía
de tecnología avanzada en USA.
“Juan era uno de los ingenieros más talentosos, le pidió a su jefe un aumento de 15%
(unos 15 mil dólares) y su jefe respondió de inmediato que no, Juan lo olvidó y se retiró de
la empresa, algunos dijeron bueno ni modo lo sustituiremos en unas semanas, se contrató
una agencia para el reclutamiento del personal por 40 mil dólares, después de una
búsqueda de tres meses se contactó a cinco candidatos, se les citó para una entrevista a
un costo total de 5 mil dólares, se seleccionó al nuevo empleado, después de que se l
e
agasajó con comidas y bebidas se le contrató con una diferencia del 25% más de lo que
95
William G. Bliss, ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm
83
recibía Juan, 25 mil dólares, al final el costo total del nuevo empleado fue de 100 mil
Dólares, además renunciaron varios empleados importantes y otros se quedaron con una
moral muy lastimada” 96.
4.1.3 Hoja de cálculo para cuantificar la rotación de personal

Como se sabe la rotación de personal es muy costosa para las empresas, empleados
capacitados y/o trabajadores necesarios para la producción, se retiran de la empresa de
forma voluntaria o involuntaria, dependiendo de los factores que lo originen pero todo
movimiento de entrada como de salida dentro de la empresa cuesta dinero.
No es fácil calcular los costos monetarios mucho menos los costos intangibles que son a
veces mucho mayores, tales como el incremento de la carga de trabajo no remunerable a
los trabajadores que se quedan, el estrés o la tensión que la rotación causa entre los que
se quedan, la baja de la moral o la baja de la productividad que genera la pérdida de la
sinergia del grupo de trabajo. El anexo No. 6 dará una idea bastante aproximada de la
cuantificación al respecto, dicha hoja es obra de William H. Pinkovitz, Joseph Moskal y
Gary Green 97
Con la presente hoja de costos, se puede identificar cinco principales costos, que son de
separación, de reemplazo, de entrenamiento, de diferencial de productividad entre el
trabajador que se va y el que ingresa y los Costos que se representan por la Vacante.
4.1.3.1 Los costos por separación

Estos comprenden costos incurridos por las entrevistas de salida, funciones
administrativas relacionadas con la salida, pagos por separación
4.1.3.2 Los costos de reemplazo

Gastos necesarios para atraer a los postulantes, las entrevistas de entrada, los
exámenes, pagos por gastos de traslado, gastos administrativos de pre – empleo,
exámenes médicos.
96
Beverly, Ob. Cit., p. 113
97 Miembros 2001, 2002 Board or Regents of the University of Wisconsin System, Información Obtenida de
la Intranet en www.uwex.edu/ces/cced/publicat/tur.html
84
4.1.3.3 Los costos de entrenamiento
Todas aquellas erogaciones necesarias para efecto de que el nuevo personal adquiera los
conocimientos mínimos que permitan a la empresa obtener frutos por su contratación.
4.1.3.4 Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra

No es otra cosa que la diferencia de la productividad entre el que dejó el empleo y el
nuevo empleado o trabajador.
4.1.3.5 Los costos de vacante

Son aquellos que se dan entre las diferencias obtenidas entre el incremento del tiempo
extra, el pago de los empleados temporales para cubrir las vacantes de los empleados
98
que se retiraron de la empresa .
En el anexo se encontrará información más detallada de estos conceptos debidamente

cuantificados, referidos a un ejecutivo de una empresa de los Estados Unidos de
Norteamérica, sin embargo dicha cuantificación se puede aplicar en cualquier parte del
mundo occidental y a cualquier tipo de participante dentro de la organización, ya sea
personal obrero o ejecutivo, no importa el nivel, de cualquier forma le cuesta a la
empresa. Lo que se pretende mostrar son el conjunto de elementos que se deben de
considerar para dicha cuantificación, más otros elementos particulares que la
organización tenga o identifique.
4.1.4 Los costos de la rotación en el contexto mexicano

El Lic. Francisco Cortés consultor en recursos humanos opina que “Existen costos
directos e indirectos asociados con la rotación. Los costos directos incluyen el tiempo
implicado en el reclutamiento, la selección y el entrenamiento del nuevo personal, así
como los costos asociados a gastos de publicidad para obtener personal, el tiempo que
un encargado pasa en el proceso de selección, se podría dedicar a otras
responsabilidades en sus funciones diarias. Los costos Indirectos incluyen a las cargas de
trabajo crecientes que los compañeros de trabajo absorben hasta que se contrata y se
98
Estos costos los podrán ver en el anexo No. 7 de forma detallada y con ejemplo práctico
85
entrena a los nuevos empleados, así como la productividad baja, asociada a la baja de la
99
moral del empleado” .
Se pueden entonces ver similitudes no obstante la diferencia de cultura de ambos países,

por lo cual ambos conceptos de determinación de costos aplican para la rotación de
personal.
Los importes a erogar dan información que es incomprensible, cómo es posible que se
deje ir a un empleado que es importante para la empresa (todos los empleados y
trabajadores son importantes, cada uno en la actividad que realiza), y después la empresa
empieza con las dificultades de contratar a otra persona que se identifique con el perfil
solicitado por la organización; incurriendo en los costos que arriba se mencionan
No todos los casos son iguales, no es lo mismo perder a un obrero que a una persona
que influye en las operaciones de la organización, pero cuando es alta la rotación de los
empleados, si se empiezan a hacer cálculos de lo que se tiene que invertir para suplir a
las personas que dejan su trabajo, entonces se puede entender la influencia negativa y no
sólo por los costos monetarios, si no por todo lo que para la empresa representa estar
cambiando de personal.
4.1.5 Determinación de los costos de una forma simple

El importe pagado por los conceptos mencionados dará una cantidad determinada, la cual
se puede representar por una “ X “. El monto de las erogaciones sería el costo monetario
de la rotación de personal que la empresa tiene.
Si para su presentación se decide que deba tener una relación con los ingresos de la
empresa, entonces la cantidad erogada se dividiría entre las ventas de la empresa. El
resultado de esta operación, daría el por ciento sobre sus ingresos en que la empresa
incurre por su rotación de personal. Mientras que la política de compensaciones de la
empresa esté a la vanguardia que exija el mercado laboral, la rotación de personal se
minimizará, pero por el contrario cuando no se tenga esa política o no funcione
adecuadamente, la rotación se incrementará.
99 Cortez Francisco, Ob. Cit., información obtenida de Internet en: www.juarezonline.com
86
Es innegable que las organizaciones, gracias “a la manera en que administran las
compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar
el talento humano que se requiere para lograr los objetivos que marca su estrategia de
negocio” 100.
4.1.6 El sistema de recursos humanos en la rotación de personal

Este diagrama, representa el flujo que siguen las personas cuando ingresan y se retiran
de una organización, tiene como objeto informar el proceso de interacción de los
individuos con las organizaciones y el medio ambiente.
Admisiones Retiros
Recursos
Medio Control Medio

Comparación
ambiente
No. 14
Los costos erogados por la rotación de personal a veces o en muchas ocasiones no son
considerados por la dirección para la toma decisiones, pero sí cuentan, y más cuando el
índice de la rotación es alto. Veamos la opinión de William B. Werther Jr. Opina que “El
costo de la rotación es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección,
sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva persona en la nómina, la capacitación, el suministro de
equipos especiales, como uniformes o herramientas. Estos costos no suelen incluirse
como renglón específico en el balance financiero de la compañía al final del año; la
100
Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 4
87
circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que
no se les preste la atención que merecen” 101
.
4.1.7 El índice de rotación de personal

Representa el volumen de entradas y salidas de personal dentro de una organización, ya
sea en un área específica o de manera general, en un periodo determinado. El resultado
anterior, se representa en porcentajes y lo podemos comparar con estándares
establecidos por la misma organización o con información del sector industrial a que
pertenezca la empresa.
La siguiente ecuación también sirve para determinar la rotación de personal:
Índice de rotación de personal
A + D
_________ x 100
2
______________________ = Índice de rotación
EM
A= representa los ingresos de personal en la empresa

D= representa las salidas del personal de la empresa
EM = representa el promedio en un área en un periodo determinado
Figura No. 15
101
Werther y Keith, Ob. Cit., p. 187
88
En el siguiente capitulo se presentan las propuestas con el objetivo que la empresa
controle la rotación de personal que motiva gastos innecesarios, ya que si se llegasen a
implantar diversas de las propuestas que aquí se comentan, se tendrían resultados
favorables en el control de la rotación de personal dentro de una empresa y por
consecuencia un incremento en la productividad.
89
CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA
ROTACION DE PERSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU
PRODUCTIVIDAD
La rotación de personal se puede minimizar o más bien controlar para beneficios de los
fines del negocio u organización y para el incremento de la productividad de las labores
desempeñadas por los trabajadores. No es lo mismo trabajar con personal que se le tiene
que estar capacitando continuamente que con personal que ya conoce sus funciones y las
desempeña con eficiencia. Cuando una empresa realmente se preocupa por sus
trabajadores, establece una política de recursos humanos que se contemple desarrollarlos
y en consecuencia hacerlos más productivos.
5.1 El porqué de estas propuestas

Las personas buscan ser contratadas por una organización por diferentes motivos, tales
como, adquirir experiencia, desarrollarse intelectualmente, integrarse mejor a la sociedad,
alcanzar una meta superior, pero el más común e importante de estos motivos es la
obtención de la retribución reciben a cambio de su trabajo. Dicha retribución mejor
conocida como compensación, está compuesta por varios elementos, tales como, el
sueldo en numerario, los incentivos, las prestaciones e inclusive la satisfacción que el
personal obtiene en el desempeño de su trabajo y el estatus que la posición genera.
De acuerdo a los resultados obtenidos en un cuestionario aplicado al personal de la

empresa Centro de Alfombras Continental, S. A y en la empresa Industria de Ropa Fina
de Lencería, S. A. de C. V. a un estudio de las causas, además de las observaciones
directas efectuadas a la forma de relacionarse de las partes involucradas en la relación
laboral, a la situación económica prevaleciente, a la constante competencia por la
obtención de recursos humanos, a la evolución de los trabajadores en cuanto a sus
exigencias para laborar, se señalan aquí propuestas que modificarían positivamente
algunas de las deficiencias, que fueron señaladas en el capitulo de diagnóstico.
90
5.1.1 Beneficios
De manera general, se mencionan algunos beneficios que se podrían obtener de ponerse

en práctica algunas de las propuestas que se señalarán más adelante:
Institucionalizar la organización.- que la empresa trascienda a sus generaciones

mediante su misión, principios, valores, normas, políticas y procedimientos aplicables con
un propósito definido. Alcanzar los objetivos institucionales.- lograr los propósitos por
los cuales se instituyó la empresa; Incremento de la productividad en las diferentes
actividades de la empresa.- si se cuenta con empleados con una permanencia estable y
duradera sin una rotación dañina, habrá mayor productividad; Incrementar la calidad de
las operaciones en las diferentes áreas de la organización.- Al tener mayor
antigüedad en su trabajo aprenderán a hacerlo mejor desempeñando mejor sus
funciones. Crear una plantilla de recursos humanos identificada con la
organización.- la empresa siempre tendrá empleados fieles lo cual la hará más fuerte
teniendo empleados satisfechos hará que ellos mismos desarrollen su bienestar en
consecuencia del circulo virtuoso de un buen empleo; Regresar a la sociedad parte de
los beneficios recibidos, mediante la formación de empleados y trabajadores
capacitados.- de esa manera los trabajadores cuando ya cumplan con un ciclo dentro de
la empresa y salgan de ella estarán bien capacitados; Pago de impuestos para el
beneficio social.- al pagar los impuestos al gobierno, éste regresará a toda la sociedad
bienestar convertido en diferentes servicios; Reconocimiento en la comunidad
empresarial.- la empresa o sus socios serán reconocidos como verdaderos empresarios
que además participan con la sociedad por los beneficios obtenidos.
5.2 Sueldos al personal en Continental y Lencería

Para efectos prácticos a la empresa Centro de Alfombras Continental, S. A. se le
denominará como Continental y a la empresa Industria de Ropa Fina de Lencería, S.A. de
C. V. como Lencería. Como hay factores origen similares en una u otra de las empresas
investigadas, se presentará en el mismo momento lo procedente de ambas empresas,
cuando no sea así se mencionará a la empresa correspondiente.
Uno de los primeros factores a considerar en ambas empresas son las percepciones que
los trabajadores reciben por sus labores, dicho factor es fundamental dentro de la relación
91
laboral la propuesta relacionada con este factor comprende las remuneraciones,
compensaciones, prestaciones y la previsión social.
5.2.1 Remuneraciones
Uno de los elementos determinantes dentro de las relaciones laborales entre los
trabajadores y los patrones, es precisamente la retribución monetaria y adicionalmente las
prestaciones que los trabajadores reciben, dicha retribución monetaria recibe el nombre
de sueldo, “que es la cantidad mensual en efectivo que los empleados reciben sobre la
base de un mes de trabajo” 102
. Con respecto a la necesidad de que el sueldo pagado sea
competitivo para garantizar la permanencia del trabajador es conveniente conocer la
opinión de Marc J. Wallace, en su libro de Administering Human Resources: “Si la
administración desea atraer y retener a los empleados, la empresa debe pagar los niveles
de sueldos equivalentes con aquellos que privan en el mercado laboral externo, si la
empresa no es competitiva con los mercados externos tendrá dificultades en atraer
103.
suficientes solicitudes de personas calificadas”
Los sueldos y prestaciones son otorgados de acuerdo a diversos factores, como el sector
al cual la empresa pertenece o su situación económica, las políticas de compensación, la
competencia por la obtención de los recursos humanos, la especialización de las
actividades, la productividad de las personas y el aumento de la utilidad.
5.2.1.1 Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones:

Othón Juárez Hernández señala que hay en lo general dos formas de remunerar los
servicios al personal, el enfoque de pago por valor de mercado y el de pago por contenido
de responsabilidad del puesto.
“El enfoque de pago por valor de mercado.- se trata de remunerar al personal con
elementos que privan en la competencia real de la economía que prevalece en el
momento de la fijación de las bases, estos elementos son: Obtener información del
mercado de compensación.- con una encuesta que muestre las remuneraciones que se
pagan sobre una posición similar dentro de la misma industria, en empresas similares;
102
103 Wallace, Crandall y Fay, Ob. Cit., p. 340
92
Decidir el nivel de competitividad de la compensación que se necesita pagar.- dependerá
de las exigencias requeridas para obtener la plantilla de empleados que se necesita, ya
que el nivel de preparación, nivel de experiencia y capacidades que se soliciten a los
aspirantes a los puestos cuesta, entonces será el nivel de la compensación que se
ofrezca; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto.- su
objetivo es mantener la equidad interna dentro de la empresa, a diferentes niveles de
desempeño en mismo puesto, deben corresponder diferentes niveles de compensación,
mejor conocido como tabulador de sueldos” y.
“El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto.- es obligatorio para que
funcione este concepto que la empresa que lo aplique tenga un método de valuación de
puestos, se tienen que identificar los factores específicos que generan la responsabilidad
del puesto, por ejemplo, en los puestos operativos, se considerará el nivel de riesgo, el
nivel del esfuerzo físico, temperaturas extremas, etc. o en los niveles ejecutivos los
factores pueden ser desde la preparación académica, la experiencia laboral, el esfuerzo
mental, la problemática del puesto con respecto a decisiones que se deben tomar y para
esto se necesita lo siguiente: Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.- se
trata de identificar los contenidos de factores compensables implícitos en los puestos, que
son aquellos resultados y contenidos que la organización valora y por los cuales para a
sus empleados y trabajadores; Diagnóstico de las prácticas de compensación de la
empresa.- es con el objetivo de medir la equidad interna para moverse al nivel que se
necesite pagar con el objetivo de atraer, motivar y conservar al personal que exige la
estrategia del negocio; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes
del puesto.- es una base que sirve para remunerar lo que corresponda a cada posición”
104
.
Adicionalmente a lo mencionado para fijar las remuneraciones, existen muchos otros

elementos que las organizaciones toman en consideración (por desempeño, antigüedad,
competencia laboral, etc.), lo anterior se cita para que las empresas en estudio tengan
una idea general de las bases para la remuneración a los empleados.
104 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 8
93
En la empresa de alfombras, de acuerdo a los resultados obtenidos, los salarios son uno
de los factores más importantes para los trabajadores y el que la empresa más ha
descuidado, ya que al personal obrero no calificado se le remunera con sólo un salario
mínimo y si tomamos en cuenta que el salario mínimo ya no es una remuneración
suficiente para que el personal cubra sus necesidades, entonces se debería cambiar la
política.
5.2.1.2 Salarios contra productividad

En un articulo publicado en el periódico Reforma, se señala que “si a partir de 1994 en
México los salarios se hubieran ajustado de acuerdo a la productividad de los
trabajadores, estos, estarían 34% arriba de su nivel actual” 105
(a la fecha de estudio), el
estudio, fue elaborado con información del INEGI y Banco de México, se realizó en
diferentes sectores productivos, obteniéndose mayor impacto en los rubros de maquinaría
y equipo y metalmecánica con un desfase mayor al 50%.
El periodo de mayor distanciamiento de los salarios y la referencia hipotética de la

productividad, fue en los años de mayor inflación, 1995 - 1997; la caída de la economía y
de los mercados, no permitió que las empresas concedieran aumentos superiores al
índice inflacionario, en el 2000, existió una ligera recuperación, consecuencia del mayor
control de la inflación.
Actualmente dicho salario está tan rezagado, que una forma de recuperación conveniente
es que se hiciera un plan a largo plazo donde se aumentara realmente de acuerdo a la
productividad de las áreas, y adicionaran un punto o más, en cada año futuro para reducir
la brecha de la referencia mencionada.
105
Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico Reforma, México 2 de
octubre de 2000, p. 1-A
94
5.2.1.3 Comparativo de salarios contra productividad
En el estudio mencionado, se reflejan comparativamente los salarios reales que se

pagaban en los diferentes sectores, contra los que deberían de ganar si se les hubiera
aumentado la diferencia que existe contra la productividad generada desde 1994 a la
fecha del 2000, veamos dicha diferencia:
Industria Salario real Salario con Diferencia %

productividad
Alimentos, bebidas y tabaco 2,486 2,838 352 14.15

Textiles y prendas 2,396 2,721 325 13.56
Madera y productos 2,221 2,301 80 3.60
Papel, imprenta, editorial 2,469 3,555 1,086 43.98
Química y productos 2,963 4,070 1,107 37.36
Minerales no metálicos 3,191 4,541 1,350 42.30
Metálicas básicas 3,626 5,558 1,932 53.28
Maquinaria y equipo 3,179 4,852 1,673 52.62
Figura No. 16
Fuente: Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico
Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A
Nota:
Para determinar el porcentaje que se cita, se debe de dividir la cantidad de la columna de
la diferencia entre la cantidad de la columna del salario real.
95
5.2.1.4 Comparativo salarial en México por el periódico Reforma
En esta gráfica se reflejan las brechas que se han dado comparativamente hablando entre
un sueldo tomando con base el salario mínimo y un sueldo que se debería pagar con
base en los índices de la productividad.
Figura No. 17
Fuente: Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico
Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A
5.2.1.5 Salarios contractuales

Existen dos panoramas que reflejan situaciones distintas, el primero se refiere a los
aumentos de salarios mínimos y la otra a los salarios obtenidos mediante una
representación sindical, la cual. Ha servido como contrapeso para regular un poco la
pérdida del poder adquisitivo de los salarios. “Dentro del periodo de junio de 1999 y junio
106
de 2000, los salarios tuvieron un incremento real de 8.1 %” , esto de acuerdo a l
as 107
cifras de la encuesta de Contratación Colectiva 2000, realizada por la firma Intergamma
106
Orozco Juan Carlos: Art. Ganan salarios a la inflación, Periódico Reforma, México 26 de septiembre de
2000, p. 1-A
107
Gómez Rueda Claudia, Se realizó entrevista directa el 12 de junio del 2001, representante de Intergamma.
96
especialista en asesoría en recursos humanos, este estudio se efectuó en los últimos diez
años comprendidos entre 1990 y 2000 en todos los estados de la República Mexicana con
214 empresas representativas y la información es de trabajadores sindicalizados.
Lo textil participa en 2.6% del total de las 214 empresas encuestadas, o sea sólo cinco
empresas de la muestra:
• El porcentaje de rotación es del 12.9% anual
• El porcentaje de renuncias es el 6.6% anual
• El aguinaldo es pagado en 25.4 días en el 1año, con 26.6 del 5 al 19 año y con 27.4
días después del 20 año
• Las vacaciones son en 8.8 días en el 1 año, con 14.7 días del 5 al 19 año y con 19.2
días después del 20 año
• La prima vacacional es a razón de 25% el 1 año, con 35% del 5 al 19 año y con 40%
después del 20 año
• El IMSS lo pagan los empleados
• Todas otorgan fondo de ahorro
• No hay becas para los hijos de los trabajadores,
• Todas dan premio de puntualidad
• 20% de las empresas otorgan comedor y
• 100% de las mismas remuneran por concepto de productividad.
El punto más alto fue alcanzado en los contratos negociados en junio de 1999, cuando el
incremento promedio para los siguientes doce meses fue de 17.5%, mientras que la
inflación de 9.4% anual a junio 2000, produjo un incremento real de 8.1%. Esto sólo aplica
al 6.5% de los trabajadores del país, ya que son los que están representados en
organizaciones sindicales.
5.2.1.6 Salarios en la empresa de Lencería

Una de las causas importantes de la rotación de los empleados dentro de esta empresa
es el abandono de empleo, porque los trabajadores deciden retirarse para ubicarse en
otras empresas, ya que existen otras empresas maquiladoras en el área. El motivo
principal son los salarios, en este momento de estudio la empresa tiene ciertos problemas
con los salarios pagados ya que el aumento del 2000 de acuerdo a su eficiencia es menor
97
que el porcentaje de la inflación, motivado por la tasa de conversión que la empresa tiene
por cada minuto trabajado, ya que esta base en el año del 2000 no fue aumentada con
referencia de 1999, ejemplo:
La tasa de conversión de 0.044 pesos por minuto estándar laborado por cada trabajador,
significa que los operadores (costureros) que laboran al 60% de su eficiencia (parámetro
interno, utilizado para medir la productividad de los operarios, sólo reciben el 7.9% más en
este año que en 1999, y los operarios que alcanzan el 100% de eficiencia, están
recibiendo solamente un 6.9% comparados con el año anterior, resultando que ganan
más los menos productivos (agosto 2000), es del 12% anualizada, por lo que los
estándares de vida de los trabajadores más eficientes se han disminuido, entonces la tasa
de conversión de 0.044 no es suficiente para estimular a los trabajadores para alcanzar
mayor eficiencia en su trabajo, ni tampoco para retener aquellos con eficiencias del 100%,
lo cual, debe hacerse en conexión con la productividad.
El efecto de lo anterior, evidentemente también se ve afectado en los resultados de la

empresa, según las proyecciones de ésta para el año 2000, de acuerdo a su capacidad
instalada, debería estar al 61% de su eficiencia (agosto 2000), y mes con mes subir un
1% para llegar al 65% al final del año, pero la rotación de personal ha implicado que la
empresa no alcance sus objetivos y este en este momento al 56% de eficiencia, si
calculamos el impacto (sólo de una planta productiva de maquila por efectos de
confidencialidad), de ésta eficiencia en minutos (es la forma en que se calculan los
ingresos de éste tipo de empresa), y lo representamos en dinero, tendríamos los
siguiente:
Empleados directos 470 x 570 minutos trabajados x 5 días = 1,339,500

(570 = 9.5 horas x 60 minutos) (9.5 hrs., jornada mixta de trabajo s/ la LFT)
Si costeamos los minutos al precio que se venden al extranjero que es de 0.11 USD $ con
una eficiencia de 100%, tendríamos un ingreso de $ 147,345 USD
Y al 61% que debiera tener, deberían ser $ 89, 880 USD
Y al 56% que se tiene, el resultado es $ 82,513 USD
La diferencia de 5 puntos de eficiencia es de $ 7,367 USD
98
5.2.1.7 Recomendación
Que la tasa de conversión sea incrementada de 0.044 a 0.065

Esto significaría que un operario que trabaja al 60% de eficiencia y que actualmente
recibe $15.00 pesos por día en pago de incentivo, alcanzaría $ 22.00 pesos, mientras que
un operario que trabaja al 100% de eficiencia se movería de $ 25.00 a $ 37.00; lo anterior
sería para tener un incremento similar al de la empresa IUSA que está a diez minutos de
distancia de esta factoría (Ixtlahuacan, Estado de México).
El presupuesto de esta factoría por el 2000, dice que debería trabajar a un promedio de
60% de eficiencia, esto significa un incremento al costo de $ 7.00 por operario por día, lo
que representaría:
7 por día X 470 operarios = 3,290.00 pesos por día X 5 días = 16,450.00 pesos por
semana, aproximadamente 1,720 US $ (T.C. actual de 9.56).
5.2.1.8 Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo

El incremento de sueldos y salarios al nivel del mercado competitivo laboral de México,
debe basarse en el establecimiento de un tabulador donde se consideren los diferentes
niveles de la organización. Y también debe contemplar la variante de la responsabilidad
del puesto, para efecto de darle certidumbre a los trabajadores. Y debe evitarse el sistema
anárquico de aumentos de sueldo por decisiones unilaterales de los responsables de esta
actividad evitando. Compensaciones, su contexto y la formulación de la política.
5.2.2 Compensaciones, su contexto y la formulación de la política

Las compensaciones dependerán de la estrategia diseñada en el tiempo para la retención
del personal, ya que ello incidirá en el índice de rotación de los trabajadores, por ello es
muy importante el diseño del paquete que se les ofrece a los trabajadores al ingresar a la
empresa ya que éste es un instrumento que mueve la energía, el interés y el compromiso
de los empleados.
99
Este paquete de compensaciones lo otorgará la empresa de acuerdo a la fase de
crecimiento en que se encuentre:
Gráfica que refleja el otorgamiento del sueldo con base a la fase de crecimiento de
la empresa
Etapa y/o Inicio Crecimiento Madurez Declive Reestructuración

de de del
Componente operaciones acelerado Competitiva operaciones Negocio
Sueldo Bajo Moderado Competitivo Moderados Moderados
Prestaciones Bajas Moderadas Competitivas Moderadas Competitivas
Incentivos de
corto plazo Altos Alto Competitivos Altos Altos
Incentivos de
largo plazo Moderados Altos Competitivos Bajos Altos
Figura No. 19
Fuente: Juárez Hernández Othón: Administración de la Compensación, Oxford University
Press, Primera Edición, México, 2000, p. 81
Como podemos apreciar, en su momento de crecimiento acelerado y madurez competitiva

las organizaciones deberán tomar para remunerar a su personal tanto los sueldos como
las prestaciones e incentivos para efecto de maximizar el potencial de los trabajadores.
5.2.2.1 Tipos de compensaciones

Veamos ahora las diferentes compensaciones integradas en diferentes paquetes, “La
compensación base.- es exclusivamente el sueldo nominal; Compensación garantizada.-
es el sueldo base más las prestaciones que se aseguran, dichas prestaciones pueden ser
las que por ley se otorgan y otras que la empresa tenga establecidas; Compensación total
en efectivo.- es el pago garantizado de sueldos y prestaciones en efectivo como el
aguinaldo, prima vacacional, etc., más todas las compensaciones contingentes, que son
pagos que se dan de acuerdo a que se den ciertas condiciones de desempeño, como
productividad, etc.; Compensación total.- sueldo más todas las prestaciones y
compensaciones que se reciban, en efectivo, servicios o en especie; Compensación total
100
neta.- todos los pagos efectuados por la empresa al trabajador, la empresa absorbería
toda la carga impositiva a cargo del trabajador, recibiendo éste último, su remuneración
libre de impuestos” 108.
5.2.2.2 Política de compensaciones

Son decisiones y criterios encaminados a remunerar al personal. El establecimiento de
una política de compensaciones en una empresa representará la importancia que la alta
Dirección le da a las remuneraciones en el ámbito de la estrategia global de la
organización. La Dirección deberá revisar continuamente dicha política para efecto de
adaptarla al contexto por el cual la empresa transite, Ejemplo de dichas decisiones y
criterios para definir la política de compensaciones son: “Nivel de competitividad de la
compensación.- es la ubicación para el pago de compensaciones, tomando como
referencia los estándares citados por el mercado en que se desarrolle; Composición del
paquete de compensación total.- conjunto de conceptos que integran la remuneración,
tales como sueldos, incentivos, bonos, aguinaldo, productividad, beneficios como carro,
gastos, etc.; Construcción de los rangos de sueldos de los puestos.- son niveles donde se
ubicarán las diferentes posiciones desempeñadas por las personas, y se originarán por
su nivel de capacidad, responsabilidad y desempeño dentro de la empresa;
Administración del rango de sueldo de los puestos.- enfoque dirigido a tener siempre
ubicadas a las personas dentro de las posiciones de rango que les corresponde;
Administración de aquellos puestos cuya compensación, deba sujetarse a distorsiones de
mercado.- en muchas ocasiones existen posiciones que son difíciles de llenar, como un
destacado director de ventas, o el director general de la empresa, etc. y muy importante
no olvidar la fecha que se deberá revisar dicha política de compensaciones, que
normalmente deberá ser cuando se de el crecimiento o decrecimiento de la empresa” 109 .
5.2.2.3 Nivel de competitividad de las compensaciones

El nivel de la compensación determinará la calidad de los recursos humanos que la
organización está en capacidad de atraer, motivar y conservar, entonces veamos los
posibles factores que pueden influir para determinar dicha competitividad, y que son: “el
momento estratégico de la empresa (fase de inicio de operaciones, crecimiento acelerado,
109 Idem, Ob. Cit., p. 81
101
de madurez competitiva, de declive o de reestructuración o replanteamiento de negocios);
las posibilidades reales de pago (flujo de efectivo); las diferentes tendencias
características del sector industrial de negocio predominante de la empresa; el grado en
que los recursos humanos determinan los resultados críticos del negoció; las políticas
económicas del gobierno; las Leyes y reglamentos vigentes; las distorsiones propias del
mercado de recursos humanos en el entorno geográfico de la empresa; las negociaciones
colectivas particularmente del sector económico del negocio; las estrategias laborales de
la organización, la intención de la alta dirección y por último el ambiente político del país”
110
.
No sólo el desempeño de la empresa es el único factor para la determinación del paquete

de compensación de la empresa; hay que también considerar factores externos,
elementos que influyen en el desempeño de la organización.
5.2.2.4 Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones

Los incentivos se otorgan para motivar a los trabajadores a alcanzar determinado nivel de
productividad; es decir, se les pagan remuneraciones variables con base a ciertos
parámetros establecidos a todos aquellos que rebasen los estándares de producción
inicialmente señalados.
Para establecer un plan de incentivos se requiere especificar con precisión los elementos
siguientes: “los participantes, la fórmula para generar el fondo para los incentivos, el
procedimiento de medición del desempeño, la fórmula para distribuir el fondo de
incentivos, las fechas y formas de pago y la documentación del plan” 111
. Es muy
importante que este último punto conste por escrito y publicado entre los participantes,
ello evitará confusiones y malos entendidos al momento de entregar los incentivos
correspondientes.
110
111
102
5.2.3 Prestaciones al personal en Continental y Lencería
Este factor fue identificado de forma directa dentro de la empresa de Alfombras no así en
la de Lencería, pero se considera que también le aplica, ya que cuando se investigó se
observó que no cuentan con un plan definido correctamente para el otorgamiento de las
prestaciones, si no que aplican diferentes criterios y diferentes conceptos en las
diferentes plantas.
5.2.3.1 Prestaciones y servicios al personal

Se considera como tal la política salarial y de compensaciones, vacaciones y días
feriados, capacitación y desarrollo, asesoría profesional, seguros individuales y de grupo,
programas de jubilación, servicios médicos especiales, servicios de cafetería y de
restaurante entre otros.
“Son las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores que tengan
por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, así como el otorgar
beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superación física, social,
económica o cultural, que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la de su
112
familia”
5.2.3.2 Prestaciones a los trabajadores

Es un conjunto de pagos complementarios por la prestación de los servicios diferente al
salario. Algunas están reguladas por la ley laboral de forma obligatoria, pero hay otras
más que las empresas otorgan. Las prestaciones pueden ser remuneradas en efectivo o
en especie. “Las prestaciones tienen como propósito fundamental desarrollar en los
empleados el sentido de pertenencia a la organización; protegerlos de riesgos, por lo
general imprevisible, y mejorar el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social a
mediano y largo plazo” 113 .
112
Congreso de la Unión: Dofiscal Editores, Artículo 8º. Último párrafo, Ley del Impuesto sobre la Renta,
México, 2003.
103
5.2.3.3 Elementos para fijar las prestaciones
Dichas retribuciones dependerán de diferentes circunstancias, tales como zona

geográfica, tipo de industria y productividad de la empresa. Unas prestaciones se
establecen por áreas o por niveles organizacionales, lo que se traduce en prestaciones
garantizadas por el simple hecho de ser un empleado; otras tienen carácter contingente
pues solamente se darán a quienes cumplan de ciertas condiciones previamente
definidas.
Cuando se diseña el paquete de compensaciones siempre se deberá pensar en el

beneficio mutuo, o sea el del empleado y el de la empresa. No hay que olvidar que, no
olvidemos que ciertos pagos como el fondo de ahorro entre otros, son beneficios recibidos
por los trabajadores sin cargo del impuesto sobre la renta, motivo por el cual les es
conveniente y a las empresas también para que su paquete de compensaciones sea más
competitivo para la atracción de mejores empleados.
De acuerdo a con una encuesta que se efectuó en 1988 por la empresa DOS
Consultores, S. A. de C. V., existen una gran variedad efectivo o en especie, “Actividades
socioculturales y recreativas, aguinaldo, ayuda para: educación, comida, anteojos, gastos
de defunción, guarderías, renta de habitación, transportes, nacimiento de hijos,
actividades deportivas o el otorgamiento de un arcón navideño, becas, bonos o premios
por productividad, chofer ejecutivo, club deportivo o social para ejecutivos, copras de
artículos con descuentos, descuentos en productos de la empresa, despensa en vales o
en especie, días feriados adicionales a los que otorga la ley, estacionamiento pagado por
la empresa, examen médico periódico, fondo de ahorro, gastos médicos mayores, gastos
de gasolina, horarios de entrada flexible, cuotas al IMSS, cuotas al INFONAVIT, pago
especial por tiempo extra, permisos con goce de sueldos para atender asuntos
personales, plan de acciones, plan de automóvil incluyendo gastos del mismo, plan de
pensiones, plan de retiro, plan múltiple de previsión social, premio de asistencia, premio
de puntualidad, prestamos para adquisición de bienes de consumo duradero, prestamos
por urgencias, prima vacacional, primas por antigüedad, reembolso de gasto de
automóvil, reparto de utilidades, SAR, seguro de vida, servicio de comedor, servicios de
104
transporte, servicio médico, subsidios por incapacidad, tarjetas de crédito (gastos de la
empresa), uniformes (ropa de trabajo), vacaciones” 114.
5.2.3.4 Objetivos de las prestaciones

Con las prestaciones se busca la protección de los trabajadores, elevar su nivel de vida y
crear desarrollo de los mismos. El otorgamiento de dichas prestaciones generará
beneficios directos para crear un ambiente de seguridad y confianza propicio para las
actividades productivas de las empresas, para los trabajadores y para el país mismo.
115
Othón Juárez señala los siguientes objetivos:
“Objetivos Sociales: El Gobierno ve con satisfacción que los empresarios establezcan

planes de previsión social para elevar el nivel de vida de los trabajadores y así mismo que
los empresarios respeten los ordenamientos establecidos en las regulaciones que los
gobernantes han establecido en éste mismo sentido”.
“Objetivos de la empresa.- Se pueden citar los siguientes objetivos empresariales, donde

el primero es el punto medular de la presente tesis: reducir los índices de rotación y
ausentismo, prevenir y neutralizar insatisfacciones de los empleados que pueden derivar
en conflictos laborales y sindicales, adquirir una ventaja que facilite el reclutamiento, la
contratación y la permanencia del personal de la organización, elevar la calidad de vida de
los empleados y sus familias y propiciar la identificación de los empleados con la
empresa”.
“Objetivos de los trabajadores.- El sueldo es importante dentro de las perspectivas de los

trabajadores, pero cada día las prestaciones que las empresas otorgan a los trabajadores
cobran más importancia, los motivos entre otros que han generado el crecimiento de la
importancia son: contar con una protección personal y familiar contra riesgos imprevistos,
obtener servicios y protección adicional que por adquirirse en grupo resulten más baratos,
contar con una protección para cuando llegue la vejez, disponer de algunos bienes
subsidiados o servicios indexados a la inflación real, disfrutar los subsidios y beneficios

115 Idem, p. 142
105
fiscales que permiten las leyes respectivas, contar con vacaciones y tiempo libre adicional
al de la ley”.
5.2.4 Ordenamientos que tienen relación con la previsión social en México

Independientemente de señalar los conceptos que se pueden otorgar como previsión
social, éstos están contemplados en los siguientes ordenamientos legales: Constitución
de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 123, Ley Federal del Trabajo, Ley del
Seguro Social, Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores,
Sistema de Ahorro para el retiro.
5.3 Capacitación en el trabajo en Continental y Lencería

La capacitación es un problema de consideración en Continental ya que no se cuenta con
programas específicos. No sucede lo mismo en Lencería ya que en ella se tienen planes
bien definidos acerca de la capacitación, para cumplir con los controles de calidad
exigidos por los clientes extranjeros.
5.3.1 Capacitación en el trabajo

La capacitación es un elemento vital para la formación de los recursos humanos de las
organizaciones, con ello se logra ser más competitivo, se trata de empresarios,
trabajadores, empleados o aquellos que realizan actividades independientes. La
capacitación continua, les servirá para seguir prestando sus actividades, de tal forma,
que siempre estén a la vanguardia, para dicha capacitación. La competitividad es
conveniente no solamente para las personas, si no también para las empresas y
organizaciones y también para el propio país donde se encuentran.
5.3.1.1 Razones para capacitar al personal

Carlos Ruiz González, profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección Empresarial
(IPADE), opina que “en el nuevo milenio sólo triunfarán aquellas compañías inteligentes
que aprovechen las habilidades intelectuales de sus directivos y empleados, pues en
tiempos de crisis como las actuales, las empresas que salen mejor libradas de las
dificultades son precisamente quienes asimilan rápidamente los cambios y estrategias a
seguir para vencer escollos” 116 .
116
Ortiz Reyes Verónica, Revista de Expansión No. 845, reportaje las 500 empresas más importantes para
trabajar en México, entrevista obtenida por la revista citada.
106
Las organizaciones de éxito, medidas desde todos los ángulos posibles (utilidades,
rotación de personal, dividendos, etc.), invierten enormes recursos en capacitar a su
personal ya que es la mejor manera de comunicar el futuro deseado y la razón de ser de
la negociación, otorgando a los empleados habilidades necesarias para lograr ambos
ideales. El significado tradicional de la capacitación es cambiar a los individuos para
producir cualquier resultado deseado, adiestrarse en el uso de equipo es esencial para
construir una empresa que aprende; los tiempos actuales se caracterizan por las enormes
e intensas variaciones ocurridas, y la mejor manera de hacerse cargo de estas
transformaciones es a través del aprendizaje, a fin de asimilar cómo está el entorno, qué
capacidades se tienen y cuáles se requieren. En el anexo 8 se muestran los casos de las
empresas Novartis en México y Motorota en USA y también un Centro de
Asesoramiento 117.
La falta de capacitación no es un problema contemporáneo, la diferencia es que ahora la

facilidad que brindan los medios de comunicación ha permitido hacer comparaciones con
diferentes regiones del país e inclusive determinar las diferencias que existen con las
culturas laborales en otros países.
La capacitación no sólo se debe entender bajo el concepto de que el trabajador domine

puestos específicos, sino que tenga capacidad para trabajar en equipo, creatividad para la
resolución de problemas, capacidad de comunicación, habilidad para realizar diferentes
funciones. En resumen, un proceso integral y continuo que se lleve a cabo durante toda la
vida productiva del trabajador, facilitando el pleno desarrollo de su potencialidad y
aprovechamiento de las oportunidades.
La capacitación dentro de las empresas en estudio se puede dar mediante cursos

privados, mediante la formación de instituciones internas que permitan capacitar al
personal y a su familia o estimularlos para enviarlos con los programas instituidos por el
Gobierno.
Es cierto que la capacitación resulta onerosa para las empresas, y especialmente en las
empresas pequeñas, pero también es cierto que existen diferentes programas otorgados
por diversas instituciones encaminadas a la capacitación de los empleados.
117
Ver anexo No. 8
107
Se sugiere, que la empresa investigue en las diferentes instituciones especializadas
instituidas para tal efecto, los planes de capacitación que otorguen estudiando las
características de cada plan para después seleccionar los más adecuados.
5.3.1.2 Aspectos a considerar en un plan de capacitación

Para efecto de que se den los resultados que se esperan de un plan de capacitación para
los trabajadores de la empresa, éste debe estar estructurado con los resultados que se
desean obtener, ser útil y de interés para los receptores, que se citen los alcances y
también sus limitaciones. Para tales efectos se recomienda consultar el anexo
118
correspondiente .
5.3.1.3 Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal

Veamos algunos de los planes que las empresas pueden considerar para la capacitación
de sus trabajadores
119
Plan: Educación Basada en la Competencia Laboral (EBC)
Objetivo: Coordinación interinstitucional y participación de los actores ( Trabajadores,

empresarios, educadores y autoridades de los sectores educativo y laboral)
Institución: Secretaría de Educación Pública y Secretaría del Trabajo y Previsión Social
Beneficios: Contar con los recursos humanos calificados y altamente competitivos para
hacer frente a los retos de desarrollo y crecimiento económico.
Plan: Sistema de Educación para Adultos
Objetivo: Alfabetizar a la población que no cuente con estudios mínimos de educación

básica y de secundaria
Institución: Diversas escuelas por parte de los Gobiernos Estatales o específicamente por
parte del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI)
Beneficios: Elevar la educación de los adultos, que permitirá alcanzar un mejor nivel de
vida, e implicará que incremente su productividad, al comprender las instrucciones que se
118
Ver anexo 9
119 Soto S. Raymundo: Art. “Sistema Vinculado a Capacitación” Revista de Manufactura No. 118 p. 120.
108
les indican en el desempeño de su trabajo. Ya que muchas personas por no saber leer ni
escribir, son marginados y remunerados de forma diferente.
Plan: La capacitación para conductores de automotores
Objetivo: El concienciar dentro de parámetros generales de una educación vial a todos

aquellos responsables de la operación de automotores en la vía pública.
Institución: El FONAPRED
Beneficios: Disminuir el índice de accidentes automovilísticos.
Algunas otras instituciones que prestan estos servicios para el beneficio de la sociedad
son:
Servicio Nacional de Empleo, Capacitación y Adiestramiento (SNE)
Programa de Becas de Capacitación para Desempleados (PROBECAT)
Programa de Calidad Integral y Modernización (CIMO)
Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación (PMETyC)
“La capacitación no tiene por qué ser costosa; las universidades locales ofrecen infinidad
de cursos empresariales y técnicos y su costo rara vez supera el presupuesto del
negocio” 120
5.3.1.4 Sobre la capacitación específica a los trabajadores

Se tienen que considerar las necesidades específicas en el ambiente laboral, que se
refieren a las capacidades y habilidades que los aspirantes deben tener al ser
contratados, esto ha implicado hacer modificaciones a los planes de estudio por parte de
las autoridades educacionales correspondientes, tal es el caso del CONALEP. Inclusive
han surgido instituciones privadas con planes sobre áreas definidas para la capacitación,
como escuelas de mecánica, electricidad o técnicos especializados para PEMEX, que
están encaminados a satisfacer determinada demanda de personal capacitado.
120
McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quién debo ascender?: subir de jerarquía
puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cómo manejar el ascenso, México julio 1995, p. 10-13
109
5.3.1.5 Capacitación según la Ley Federal del Trabajo
Los patrones están obligados por Ley a dar capacitación pero el incumplimiento de tal
obligación deja a las empresas mexicanas a la zaga de la competencia internacional. En
la Ley Federal del Trabajo (LFT), dentro del Capítulo III Bis, llamado De la Capacitación y
Adiestramiento de los Trabajadores, se señala lo siguiente: “Todo trabajador tiene
derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le
permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y
121
aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social” .
5.3.1.6 Objetivos de la capacitación

Con la capacitación se busca actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología
en su actividad laboral. También sirve para preparar al trabajador para ocupar una
vacante o puesto de nueva creación; prevenir riesgos de trabajo; incrementar la
productividad y en general, mejorar las aptitudes del trabajador. La empresa debe tratar
de impartir la capacitación adecuada a la persona indicada en el momento oportuno, para
después devolverla al ambiente adecuado, de modo que aplique de inmediato los
conocimientos y habilidades que haya adquirido.
De acuerdo con Curtis Plott, vicepresidente ejecutivo de la American Society for Training
and Development, “la mayor parte del crecimiento de la productividad en la fuerza laboral
de los Estados Unidos entre 1935 y 1985 se debió a la capacitación de los trabajadores y
no a una inversión de capital” 122.
Las organizaciones sindicales son las encargadas de promover los beneficios para sus
representados, pero hasta la fecha la parte sindical no ha tenido la participación deseada
por los trabajadores, ya que se han generado componendas con la parte patronal para
aceptar las condiciones que a la organización le sean convenientes, dejando atrás así de
una manera desastrosa el proceso de capacitación, necesario para el mejoramiento de
121 Congreso de la Unión, Dofiscal Editores, Ley Federal del Trabajo, Artículo 153-A, México 2000
122 Garfield, Ob. Cit., p. 247
110
vida de los trabajadores. Estas componendas se dan porque a los trabajadores se les
obliga al entrar a laborar a una empresa a incorporarse al sindicato en turno, sin embargo,
en esta situación se vislumbra un cambio radical, por la actuación de los sindicatos que
debe ser realmente una representatividad de los derechos de los trabajadores, ahora
tienen que realmente ser competitivos.
Si antes a los trabajadores se les obligaba a incorporarse a la organización sindical, ahora

ya no podrá ser, ya que el 18 de abril del 2001, la Suprema Corte de Justicia de la Nación,
ha declarado inconstitucional una cláusula que utilizaban los sindicatos dentro de sus
contratos colectivos de trabajo llamada “cláusula de exclusión”, la cual, era utilizada para
tener el control de los trabajadores de sus plazas de trabajo. Al tener dicho control, si les
era conveniente a los líderes sindicales, éstos se ponían de acuerdo con la parte patronal,
sin importarles la opinión de sus representados, perdiendo así el poder lograr dentro de la
negociación las condiciones necesarias para una capacitación adecuada.
“Esta cláusula era utilizada por la mayoría de los sindicatos desde 1934, para que
únicamente sus miembros pudieran ser empleados de cualquier empresa privada o
estatal, en concreto la Segunda Sala del máximo tribunal determinó que los artículos 395
y 413 de la Ley Federal del Trabajo violan la garantía constitucional de libre asociación, al
permitir que en los contratos colectivos se incluya una cláusula que obliga a los patrones
a despedir a los empleados que renuncian al sindicato o son expulsados de este” 123.
“La decisión de la Suprema Corte de Justicia de la Nación de declarar inconstitucional la

“cláusula de exclusión” en contratos laborales es un enorme triunfo para los derechos
individuales de los trabajadores y un gran golpe al corporativismo sindical que tanto daño
le ha hecho a nuestro país” 124.
5.3.1.7 Beneficios de la capacitación

Como corolario de la capacitación, se señala de forma genérica los beneficios que se
alcanzan para las partes que intervienen.
123
Fuentes Víctor: Art. Termina Corte con era del sindicalismo único, Periódico REFORMA, Año 8, número
2683, México 18 de abril de 2001, p.1
124
Sarmiento Sergio: Art. Libertad laboral, Periódico REFORMA, Año 8, número 2684, México 19 de abril
de 2001, p.10A
111
“Beneficios para la organización: conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más
positivas; mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; eleva la moral de la
fuerza de trabajo; ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización;
crea mejor imagen; fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza; mejora la relación
jefe – subordinado; ayuda en la preparación de guías para el trabajo; es un poderoso
auxiliar para la comprensión y adopción de políticas; proporciona información respecto a
necesidades futuras a todo nivel; se agiliza la toma de decisiones y la solución de
problemas; promueve el desarrollo con vistas a la promoción; contribuye a la formación de
líderes y dirigentes; incrementa la productividad y la calidad del trabajo; ayuda a mantener
bajos los costos en muchas áreas; elimina los costos de recurrir a consultores externos;
se promueve la comunicación a toda la organización; reduce la tensión y permite el
manejo de áreas de conflicto”.
“Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: ayuda al

individuo para la toma de decisiones y soluciones de problemas; aumenta la confianza, la
posición asertiva y el desarrollo; contribuye positivamente en el manejo de conflictos y
tensiones; forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas; sube el nivel de satisfacción
con el puesto; permite el logro de metas individuales; desarrolla un sentido de progreso en
muchos campos; elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual”.
“Beneficios en relaciones internas y externas, y adopción de políticas: mejora la

comunicación entre grupos y entre individuos; ayuda en la orientación de nuevos
empleados; proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos;
hace viables las políticas de la organización; alienta la cohesión de los grupos;
proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje; convierte a la empresa en un
entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella” 125.
5.3.1.8 Especialización
Dentro de la capacitación hay que considerar a la especialización se debe diseñar un
equilibrio que permita a los trabajadores ser productivos en una escala ascendente de
largo plazo en su vida laboral, los trabajadores demasiado especializados tienen una
125 Werther y Keith, Ob. Cit., p. 210
112
curva de alta productividad pero después viene la apatía de las actividades tan
monótonas que empiezan a bajar su productividad.
“La productividad continuará en ascenso sólo si las ventajas de la especialización

sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción, la creencia de que a más
especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdad en cierto
grado ya que a medida que un puesto se hace más especializado, sube también la
productividad, hasta que los elementos conductuales como el tedio hacen que se
suspendan los avances en productividad”126. Para efecto de apreciar mejor lo anterior,
127
ver el anexo de referencia :
Una alta especialización o un trabajo muy monótono incide en la rotación de los

empleados, por lo cual una adecuada rotación de puestos será importante y servirá de
una implícita capacitación ya que los trabajadores aprenderán otras actividades que los
harán interesarse más por su trabajo.
5.4 Posibilidades de desarrollo en Continental

Trabajar en una empresa tiene varios objetivos y uno de ellos es tener la posibilidad de
desarrollarse dentro de la misma o prepararse en ella de tal manera que le sea útil en la
siguiente empresa en que el trabajador labore. En la empresa Continental son nulas las
posibilidades de desarrollo y como ya se ha visto no hay posibilidades de preparación a
través de programas de capacitación.
5.4.1 Sistema de promociones

Los empleados de la empresa de Alfombras, no tienen definido la forma en que podrían
tener un ascenso en su trabajo, el conocer las reglas del juego importa mucho en
cualquier tipo de evento, y es importantísimo que se conozcan las que privan en la fuente
de trabajo, lo cual evidentemente creará una cultura de competencia, que permitirá que
los empleados pongan mayor empeño en sus actividades.
Es oportuno mencionar que la “motivación por la competencia, es un impulso por realizar

un trabajo de gran calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan dominar
su trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas y se esfuerzan por ser
126 Werther y Keith, Ob. Cit., pp. 101 – 102
127 Ver anexo No. 10
113
innovadores” 128 ; no obstante, esta competencia no debe afectar a los empleados mismos,
ya que en ocasiones en busca de ésta, se dan comportamientos incorrectos de los
superiores que exigen esfuerzos más allá de lo razonable.
5.4.2 Desarrollo profesional

Todos los empleados de una empresa, sin importar su nivel en la estructura
organizacional, (con excepciones especiales), buscan dominar la posición que detentan,
con el objetivo de fortalecer sus conocimientos y desempeñar eficientemente su labor. “El
desarrollo de carrera, es una forma como una organización sostiene o incrementa la
productividad de los empleados, al mismo tiempo que los prepara para un mundo
cambiante” 129.
Por lo mencionado con anterioridad, las empresas en estudio deberán considerar el

establecer planes de desarrollo profesional para los empleados, para no solamente usar
sus servicios si no también el tener una perspectiva clara que beneficie el crecimiento de
cada empleado, para atender mayores responsabilidades y lograr bienestar de vida, que
será un estímulo primordial para el desarrollo profesional. Además, la compañía tendrá
trabajadores preparados para cubrir sus necesidades de personal asegurándose que en
cada puesto esté la persona que tenga la capacidad para desempeñarlo.
“El grado de estímulo y reto en la asignación del puesto de una persona tiende a tener
130 relación importante con el éxito en su carrera y su permanencia en la organización”

una
. Por la dinámica de la vida actual, no es posible que las organizaciones dentro de sus
instalaciones tengan la posibilidad de preparar a sus trabajadores, por lo cual la empresa
deberá apoyar a aquellos que deban prepararse en fuentes externas mediante el
reembolso parcial o total del costo de las colegiaturas.
Ayudar a los empleados a considerar varias metas profesionales mientras progresan en

su puesto actual es un elemento clave del desarrollo, las frustraciones profesionales más
intensas y la mayoría de las renuncias ocurren cuando las metas del empleado se ven
128
Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 118.

129
Robbins Ob. Cit., p. 645

130
Idem, p. 648.
114
limitadas. Hay que fomentar a los empleados a formar alianzas y a entablar relaciones
que coadyuven a cumplir sus metas.
5.4.3 Evaluación objetiva de la labor desempeñada

Es conveniente para una superación constante como la capacitación que los empleados
tengan una evaluación, para ello debemos utilizar parámetros previamente establecidos
por las partes que intervienen, “actualmente existen métodos ya definidos aplicables para
la evaluación de las actividades, como, métodos cualitativos, tales como escalonamiento
de cargos o categorías predeterminadas y métodos cuantitativos, tales como comparación
de factores o evaluación de puntos”131 . Estos métodos de evaluación permitirán entre
otros asuntos, detectar la potencialidad para ascensos o despidos, promover la
productividad y retroalimentar al empleado.
Para resaltar la importancia de este concepto, se señalan los objetivos que se podrían
obtener con una evaluación adecuada dentro de estas dos empresas investigadas:
“Adecuación del individuo al cargo, entrenamiento, promociones, incentivo salarial por
buen desempeño, mejoramiento de las relaciones laborales, auto-perfeccionamiento del
empleado, información básica para la investigación de recursos humanos, estimación del
potencial de desarrollo de los empleados, estimulo a la productividad, oportunidad de
conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación de
información del individuo evaluado” 132.
Con ello se puede dar mayor dinámica a la política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados, no sólo de promociones, sino principalmente de progreso
y desarrollo personal y con ello disminuir la rotación de personal.
5.5 Preocupación de los directivos por los empleados en Continental

Las labores desempeñadas por cualquier miembro de la empresa no deben de pasar
desapercibidas, siempre deberá haber un sistema de reconocimiento. Así todos los
recursos humanos sabrán que su participación es importante dentro de la organización y
ello los alentará para seguir sumando sus esfuerzos con la mayor calidad posible.
131
Chiavenato, Ob. Cit., p. 307.
132 Idem, Ob. Cit. pp., 266-267
115
5.5.1 Reconocimiento a la labor desempeñada
Por lo anterior, es conveniente dar desde una felicitación personal a un reconocimiento

formal y público ante todos los trabajadores de la organización en un evento organizado
para tal situación. Cuando al personal de una empresa se le da el reconocimiento que
merecen, estará con mayor disposición para cooperar con sus esfuerzos para el logro de
los objetivos institucionales. Cuando se escatima esta actividad sin costo pero de mucha
calidad humana, los integrantes de la institución en muchas ocasiones tendrán como
primordial objetivo, sólo cumplir con su trabajo o actividades asignadas, sin poner esa
parte adicional que hace, que cualquier labor desempeñada sea susceptible de ser
mejorada.
“La mayoría de las personas tienen capacidades superiores a las que se les exige
demostrar en sus empleos, pero si se quiere que alcancen si verdadero potencial, hay que
expresarles reconocimiento y recompensarles, dejando claro que se reconoce a la gente
133
por los resultados obtenidos, no sólo por su tiempo”
5.5.2 Premios
Los premios a los trabajadores se traducen de diferentes maneras, el dinero nunca será
despreciado; de que serviría un excelente sueldo si tratan a los empleados con la punta
del pie, con esto hasta los mejores empleados bien pagados se retirarán de la empresa
en el momento oportuno.
Para el otorgamiento de un reconocimiento deben respetarse dos reglas, la primera es

que si un empleado lo espera, tal vez ya no lo considere un premio, como el aguinaldo o
una póliza de seguro, y segunda los premios necesitan coincidir con las necesidades y
deseos de sus empleados, tales como: un ascenso, un aumento, palabras gratificantes,
un bono, más libertad, una placa, un reconocimiento público, etc.
“En los sistemas de premios conviene incluir el mayor número posible de empleados:
directivos y no directivos, personal de línea y personal staff. No necesariamente deben ser
exclusivamente costosos los sistemas de premios que incluyan a todos. El dinero que se
133
Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus
empleados, México mayo 2000, p. 122-123
116
pagaría por el viaje de placer a los ejecutivos a un centro vacacional podría distribuirse
equitativamente entre la fuerza de trabajo, y esto ejercería un gran impacto sobre la
productividad” 134.
5.5.3 Becas educacionales

Un trabajador puede recibir apoyo económico como una beca para estudiar Inglés u otros
estudios. Como estos estudios se dan en un periodo largo el empleado tiene que
permanecer en la empresa al menos por el tiempo de estudios, pero las empresas pueden
comprometer al empleado a firmar una carta donde el estudiante genera un compromiso
que debe permanecer un tiempo determinado durante y después de terminar los estudios
correspondientes, dicho compromiso firmado por las partes también deberá señalar que
deben obtener calificaciones aceptables, y que si no asisten se les descontará la cantidad
monetaria valor de la beca mencionada.
5.6 Expectativas de crecimiento en Continental

Este factor está vinculado con lo referente a lo señalado en el factor de posibilidades de
desarrollo, por lo que bien se puede aplicar lo que ahí se señala para cumplir con este
factor.
5.7 Integración de los empleados en Continental

Cuando los miembros de una organización tienen actividades que los integren ya sean
extra-laborales o Inter.-laborales, esto se reflejará dentro del trabajo que desarrollan,
teniendo mayor productividad y su rotación de la empresa será menor, en virtud de la
convivencia que genera amistades.
5.7.1 Integración o cohesión de los trabajadores como grupo

Todas las personas estamos acostumbradas a una comunicación con las personas que
nos rodean, motivo por el cual, las empresas deben fomentar que su personal tenga
comunicación no sólo en lo relativo al trabajo que desempeña, sino también sería
conveniente constituir institucionalmente grupos de integración que permitan que las
personas se interrelacionen entre si, lo que permitirá evidentemente que el personal
134 Garfield, Ob. Cit., p. 276
117
desarrolle afecciones particulares como la amistad, que servirá para que permanezcan
más tiempo en las organizaciones.
5.7.2 Atención sobre las metas personales de los empleados

Muchos individuos, dentro de una organización, viven con objetivos adicionales
motivados por su vida personal Para que estos otros objetivos se cumplan necesitan
satisfacer sus necesidades de ingresos con el desempeño de su trabajo, estos objetivos
personales pueden ser tan variados como seguir estudiando, comprar bienes, ingresar a
un club, la simple convivencia con su familia, etc. Al momento de que estos objetivos son
exteriorizados ante los directivos de las organizaciones, deben ser escuchados con
atención para la empresa participe en la medida de lo posible de políticas encaminadas a
respaldar a su personal.
Fortaleciendo lo anterior, es de resaltar un estudio que concluye: “tenemos en resumen

que la empresa debe considerar entre otras, las siguientes acciones: Fomentar el trabajo
en equipo, ya que con el tiempo los ejecutivos establecen lazos de amistad que
incrementan la lealtad y el compromiso para con la empresa; Apoyar las metas
profesionales y personales de los empleados, permitiendo el desarrollo de su vida
privada, fomentando su crecimiento propio y el desarrollo de auto confianza, a fin de evitar
el deseo de buscar un nuevo trabajo; Invertir en el entrenamiento del equipo,
proporcionando a cada trabajador la capacitación y adiestramiento que mejor responda a
sus necesidades y metas personales y profesionales; Proporcionar la atención necesaria
a sus colaboradores, independientemente del nivel de desempeño; Motivar a los
empleados, pues es una forma probada de ayudar a lograr sus metas personales y
fomentar el deseo de permanencia en la empresa y preocuparse por la vida privada de
sus empleados, a fin de lograr un equilibrio de realización entre ésta y el trabajo” 135
.
5.7.3 Motivación a los empleados

Si se parte de la siguiente de motivación “como la voluntad de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del
135
García Pineda Anselmo; Revista de Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época, Art.
Cómo retener al personal talentoso, México 31 de marzo de 2001, p.4
118
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad del individuo” 136
, se entendería entonces que
las empresas, deberán impulsar a su personal mediante una causa y efecto. Si sólo se
les exige sin que se planteen objetivos definidos no responderán ante las expectativas de
la organización.
No basta con los esfuerzos de la empresa para tener un programa de motivación

continua, también se necesita una auto motivación por parte de los individuos, la cual
debe tener componentes tales como: metas claras y reales, optimismo, trabajar en
equipo, inteligencia emocional, valores definidos, integridad, compromiso, etc. ya que si
no se sabe a donde se va nunca sabrá si ya se llegó.
5.8 Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental

En esta empresa no se dan pautas al reconocimiento del trabajo desempeñado. En toda
actividad que se desarrolla de cualquier tipo, es muy importante darle su lugar a cada
participación y dar los reconocimientos adecuados y oportunos a la persona que la
realiza.
5.8.1 Reconocimiento por parte de los representantes de la organización

Desde el punto de vista organizacional se debería reconocer al empleado que durante
años se ha mantenido dentro de la institución dando sus esfuerzos diarios para que los
objetivos de la organización se cumplan. En las más de las ocasiones no es así, ya que
en sin importar que el empleado haya trabajado 20, 25 o más años en la organización,
cuando ya no es útil se le despide sin importar nada. Con esto se quiere decir que a estos
empleados hay que emplearlos hasta que se mueran, sino que si una persona trabajó la
mayor parte de su vida dentro de una empresa, al menos, cuando sus servicios ya no
sean los que la compañía necesita, debe despedírsele con reconocimiento; que se le diga
públicamente o de manera privada, como las circunstancias lo permitan, que su
participación dentro de la institución fue muy valiosa y que la organización queda
agradecida de todos los esfuerzos desempeñados, dándole un reconocimiento que le
signifique una deferencia.
136 Robbins, Ob. Cit., p. 212.
119
5.9 La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencería
Nada es seguro en esta vida pero no por ello se deben de dejar de tomar ciertas
precauciones para efecto de tener los menores efectos en momentos adversos y más las
consideraciones dentro de nuestra fuente de trabajo.
5.9.1 La estabilidad del trabajador en la empresa

Para los trabajadores uno de los elementos de mayor importancia es la seguridad de su
fuente de ingresos, entendiéndose por ello, la estabilidad dentro de su trabajo. Además de
recibir remuneraciones el trabajador también cumple en su lugar de trabajo objetivos de
vida propuestos por él mismo. De ahí la importancia que para él tiene la estabilidad en su
empleo.
5.9.2 Los empleos no son eternos

No hace mucho tiempo, las personas terminaban una carrera profesional, entraban a una
empresa y tenían la expectativa de ascender por la estructura organizacional a través del
tiempo y de acuerdo a los esfuerzos individuales que se ejercían; los cambios que se
tenían eran mínimos. Actualmente las cosas se han modificado, ahora el cambio es lo
único seguro que se tiene. Lo importante ahora, es aprovechar al máximo las
oportunidades que se presenten con los cambios que se han dado en la forma de hacer
negocios en México. Las imposiciones de este cambio, están encaminadas a lograr una
renovación constante, tener creatividad, ser abierto a realidades y culturas distintas,
conocimiento de otras lenguas, manejo de tecnologías, actualización continua y desarrollo
de recursos profesionales y personales.
5.9.3 Los empleados deben esforzarse en su empleo

Para tener una seguridad parcial todos los que participan dentro de una organización
como empleados y trabajadores tienen el deber de esforzarse con actitudes y acciones
positivas que le permitan mantenerse dentro de la empresa de forma aceptable por su
desempeño. Para ello deben ser proactivos, adherirse a los objetivos de la empresa, ser
leales, productivos, etc., pero obviamente debe recibir reconocimiento y apoyo de parte de
los directivos.
120
5.9.4 Aprender a vender las habilidades y talentos propios
“Siempre hay algo que los empleados y trabajadores tienen que a los patrones les
interesa, sólo hay que descubrirlo y manejarlo como una ventaja competitiva en la
negociación de la relación laboral, esto en México como en cualquier parte del mundo” 137.
5.10 El horario de trabajo establecido en Continental y Lencería

El horario que se tiene dentro de la organización de las alfombras es de 10:00 a 19:00 de
lunes a sábado en unas oficinas, y en otras con horario de 8:00 a 18:30 de lunes a
viernes. Estos dos horarios diferentes en una misma empresa, genera problemas con
algunos trabajadores y empleados, ya que están descontentos por el diferente trato que
se les da. Además, la empresa tiene problemas de comunicación, ya que mientras una
parte del personal de la organización está trabajando la otra no, por lo que la coordinación
del desempeño de las actividades se bloquea en el momento de la diferencia de horarios.
El establecer uniformemente los horarios de la empresa, recortando la hora de salida pero

compensando la diferencia con la hora de entrada, además de permitir tiempo libre al
personal después de sus labores para que lo inviertan en diversas actividades
particulares, les otorgarán un trato igual que los empleados de empresas del grupo, lo que
evitaría la insatisfacción que tienen y provocaría una eficiente coordinación de las
actividades internas de la empresa. En la empresa de lencería, no se requiere un cambio
de horario para unificar los tiempos de entrada a trabajar, sino con el objetivo de dar
tiempo libre en la tarde a los empleados. Actualmente la entrada es a las 9:00 y si se
recorre una hora para ingresar a las 8:00, se le daría un valor agregado a la empresa
para los trabajadores y por otra parte al mismo tiempo se permitiría eficientar las
operaciones con el extranjero por la diferencia de horarios.
5.11 Participación en decisiones de trabajo en Continental y Lencería

Cuando las personas participan en los planes de trabajo de actividades que habrán de ser
desarrolladas por ellos mismos, se da una sinergia entre las decisiones tomadas y la
responsabilidad para llevarlas a cabo. Por ello es muy importante que en la medida de lo
posible y de acuerdo al nivel, los trabajadores participen en dichas decisiones.
137
Aguilar Fernández Claudia: Art. De la inseguridad laboral y otros demonios, Revista Expansión, Año
XXXII, No. 814, México 02 de mayo de 2001, p.115
121
5.11.1 Participación en las diferentes actividades de la empresa
Se persigue que todos los empleados conozcan a la empresa por medio de una
participación activa dentro de sus funciones con ello se logre tomar parte en la dirección
de la empresa. Los empleados al estar satisfechos con el trabajo que desarrollan y
además ver que la empresa tiene una política de recursos humanos dirigida a su
bienestar, siempre tendrán razones para hacer suyos los objetivos de la empresa como si
fueran propios. Todo trabajador satisfecho tendrá suficientes motivos para participar en
cada una de las actividades de la empresa y por ende se generará mayor productividad.
Cuando el Presidente y Director General de Nissan a nivel mundial Carlos Ghosn, decidió
consultar a sus empleados para que en conjunto originaran ideas para salvar a la
empresa, “ la estrategia del alto directivo siempre fue que los mismos empleados
resucitaran a la empresa, y por eso, quería hacerlos partícipes activos en la planeación y
ejecución del cambio” 138
5.11.2 Constitución de un comité de discusión de asuntos internos laborales

Se recomienda se constituya un comité en la empresa de Lencería que se reúna una vez
cada dos semanas, para tratar asuntos relativos a la solución de problemas de la
producción. La discusión será entre ellos mismos no con la compañía. Este comité deberá
estar presente un representante de la empresa para tomar nota del tema abordado, con el
objetivo de hacerlo llegar a las personas idóneas dentro de la empresa.
5.12 Cambio de domicilio en Lencería

Si este concepto es usado para argüir la decisión de dejar la empresa, se piensa que con
la puesta en marcha de las propuestas aquí señaladas, se tendrán muchas probabilidades
de revertir dichas decisiones, ya que el personal estará más satisfecho de trabajar en la
empresa.
5.13 Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencería

Es bien sabido que hay muchas empresas que tienen problemas para que su personal
acceda de forma adecuada al centro de trabajo por que sus lugares de residencia están
138
Steve Downer: Art. Mis empleados, mis mejores asesores, Revista Expansión, Año XXXV, No. 886,
México 17 de marzo de 2004, p. 100-104
122
alejados del centro de labores. Algunas empresas han decidido dar el servicio de
transporte que se requiera desde un punto común de reunión de fácil acceso hasta las
instalaciones de la empresa, con el objetivo de evitar que esta lejanía de los domicilios de
los trabajadores afecte a las operaciones de la empresa.
Los motivos para esta decisión, son diversos, la necesidad de contar con el personal
necesario para el desarrollo de las actividades empresariales, la necesidad de contar con
personal calificado, la necesidad de alcanzar los objetivos fijados en la planeación del
negocio, etc.
5.13.1 Creación de una ruta propia de transporte.

Se sugiere, el establecimiento de una flotilla de transporte con una ruta prefijada que
preste un servicio a las diferentes poblaciones colindantes. Así se puede lograr que la
mayoría de los trabajadores los aborden a una hora determinada en los diferentes puntos
de recorrido. Hay que tomar en cuenta una reorganización de las personas empleadas,
para eliminar las que provengan de poblados de acceso difícil, y dar preferencia a las que
provengan de la cabecera municipal. Lo anterior, creará una situación que permitirá a la
empresa contar con sus empleados de manera consistente, se logrará el cumplimiento del
horario establecido, se eficientará la planeación del trabajo de la producción, y además
se evitará que el personal pretexte que se retira de la empresa por la lejanía de su
domicilio.
La inversión en la flotilla de transporte, no representaría un descalabro a las finanzas de la

empresa, ya que esta inversión es deducible para efectos de impuestos, lo que implicaría
que el Fisco Federal participe con parte de la misma.
5.14 Abandono de empleo en Lencería

No fue posible determinar las causas que originan este factor ya que como se infiere, los
trabajadores simplemente se retiran y no se presentan más, por lo que la propuesta o
propuestas aplicables para su corrección será el resultado del conjunto de propuestas
para la retención del personal que se apliquen. Estamos seguros que su puesta en
práctica generará una mayor estadía del personal dentro de la organización.
123
5.15 Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencería
Definitivamente la información obtenida por parte de los trabajadores de que se mueven a

trabajar al D. F., es creíble ya que todas las personas que se encuentran en zonas
periféricas a este centro económico piensan que esta ciudad es un mundo de
oportunidades. Será de vital importancia el trabajo que la empresa realice para lograr
poner en práctica las propuestas de incrementos con base en la productividad y además
generar una adecuada política de recursos humanos que comprendan las
recomendaciones que en la presente tesis se vierten. Con esto no se estará exento de
dichas decisiones por parte del personal pero muy seguramente se obtendrán elementos
atrayentes provocando que el personal se arraigue más en la organización, en resumen,
este problema se atacará con las propuestas que aquí se mencionan.
5.16 Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencería

Es claro que mientras la empresa dé mayores beneficios a los trabajadores, estos estarán
más comprometidos con la empresa. Algunos otros que se pueden destacar y otorgar y
que no representan un alto costo pero si un beneficio substancial a los trabajadores, son:
Los servicios médicos que se pueden otorgar con la contratación de un médico que vaya
a las plantas a realizar visitas periódicas para establecer planes preventivos para los
trabajadores y darles consultas para la solución de los problemas de salud que en ese
momento tengan.
Los servicios de comedor que pueden establecerse a través de una cuota de

recuperación del 50 % por cada una de las partes y al contratar la empresa el servicio,
pueden tener mayor ventaja de negociación, ya que el prestador del servicio tendrá la
garantía de la empresa y además por la economía de escala estará en la posibilidad de
dar más baratos los alimentos a todos los trabajadores.
5.17 Las nupcias en Lencería

Como lo mencionamos en el diagnóstico, la mayoría de la población trabajadora en las
plantas son mujeres y jóvenes y que en un momento llegan a casarse o formar una
familia, por lo que después tienen descendencia y se les genera la necesidad de cuidar a
los hijos. Es muy importante que la empresa pudiera adoptar las medidas que aquí se
124
recomiendan para atacar este problema, que no por representar un bajo porcentaje dentro
de la estadística de la rotación del personal quiere decir que no es importante, ya que
puede estar encubierto dentro del abandono de empleo también.
5.17.1 Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores

Las mujeres en el trabajo y su disyuntiva del cuidado de sus hijos afecta de manera
directa a la empresa ya que las estadísticas muestran que el 70% del personal de las
maquiladoras pertenece al sexo femenino, y obviamente al contraer nupcias y tener hijos
tendrán problemas para seguir trabajando.
Por lo anterior, se propone el establecimiento de una Guardería con todos los servicios
necesarios que permita el resguardo y educación de los hijos de las empleadas. Esto
generaría un elemento de gran atractivo para las trabajadoras que se encuentren en la
situación mencionada motivo por el cual, Se tendría una ventaja competitiva en
comparación con otras empresas, que no tienen este tipo de servicio.
Si bien es cierto la inversión sería importante, también lo sería la productividad de las

empleadas al tener la certidumbre que la empresa se preocupa por su familia. No hay que
olvidar que una de las primeras decisiones que las madres trabajadoras evalúan para
contratarse o permanecer en la empresa es tener la seguridad que alguien va ha cuidar a
sus hijos de una manera aceptable.
Existe una experiencia en una región del Estado de México donde se le solicitó al IMSS la
constitución de una guardería que permita el cuidado de los niños de los trabajadores,
para lo cual el IMSS dio la autorización a una Sociedad Civil para el manejo administrativo
de la guardería. El IMSS paga los sueldos del personal y la Institución se rige de acuerdo
a las políticas del IMSS, la empresa que lo solicitó pagó los costos de construcción de la
misma, la Sociedad Civil que maneja lo administrativo tiene un contrato generado con el
IMSS que garantiza el funcionamiento adecuado de la Institución.
5.17.2 Instituciones educativas creadas para los trabajadores

Es muy difícil establecer este tipo de instalaciones, pero cuando se quiere trascender es
necesario hacer algo importante y ello conlleva sacrificios que en el futuro producirán
frutos. Como ejemplo podemos mencionar el esfuerzo que un empresario de Guadalajara
125
llamado Jorge Vergara está realizando para crear una organización con fines educativos
para los hijos de sus distribuidores (aproximadamente 20,000, la empresa que representa
se denomina Omnilife dedicada a la distribución de productos nutricionales), “su
aportación al esfuerzo de la educación, ha sido constituyendo centros educativos que
benefician a sus distribuidores” 139.
5.18 La productividad en la empresa de Continental y Lencería

Una empresa se constituye para que dé utilidades pero para que esto suceda lno sólo
debe trabajar bien si no que debe hacerlo eficientemente, o sea productivamente;
entonces sus trabajadores estarán bien desarrollándose dentro de un del círculo virtuoso.
La productividad es uno de los caminos más seguros para que los trabajadores obtengan
remuneraciones que les permitan tener una retribución aceptable por su desempeño.
Productividad en forma general es una medida de desempeño que implica la eficacia

(cuando se logran las metas) y la eficiencia (se alcanzan las metas pero a un menor
costo).
5.18.1 Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencia de USA

“Cuando la National Science Foundation (USA) analizó 300 estudios sobre la
productividad, el sueldo y la satisfacción en el trabajo, reunió evidencia tajante de que el
sueldo basado en el desempeño produce mayor motivación, productividad y satisfacción
en el trabajo” 140 .
5.18.2 Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad

Es de suma importancia que las empresas investigadas pongan en práctica la
remuneración con base en la productividad de los trabajadores y para ello se presentan
conclusiones 141 importantes que la Organización Internacional del Trabajo conjuntamente
139
Rico Guadalupe: Art. El milagro de la pirámide, Revista Expansión No. 810, Año XXXII, México 07 de
marzo de 2001, p.67-75
140 Garfield, Ob. Cit., pp. 266-267
141
García Pineda Anselmo: asesor externo de la OTI: Art. Conclusiones del Seminario Bipartito sobre
Productividad y Salarios realizado por la OTI, Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 8, Año
XIV 3ª. Época, México 28 de febrero de 2001, p.5-6
126
con patrones y lideres sindicales obtuvieron al reunirse para tratar dicho aspecto de la
relación laboral.
Los Empresarios concluyeron

De los aspectos generales de la productividad
“Que la práctica del bono de productividad general, no es conveniente ni ha sido efectivo
para mejorar la producción ni los niveles de salarios en las empresas; que una efectiva y
adecuada relación entre productividad y salarios requiere de un diagnostico compartido
sobre la situación de competitividad y condiciones laborales de la empresa”.
De los elementos para un diagnostico compartido de la productividad:

“Las empresas deben prepararse como organizaciones, identificando las variables
importantes para la productividad y hacerlas del conocimiento común del personal
directivo y representantes de los trabajadores; elaborar un plan de productividad a partir
del análisis de los procesos y del establecimiento de indicadores claros con relación al
cumplimiento de los objetivos estratégicos, y en función de ello hacer una propuesta de
vinculación con los salarios”.
Los representantes de los trabajadores concluyeron

“De los aspectos generales y expectativas de la productividad consideran que:
La productividad no es decisiva para la negociación, pero si es complementaria con otros
esquemas; no puede ser el único eje, aunque debe formar parte de la negociación; en la
negociación deben quedar claros los beneficios finales, así como su forma de distribución;
la productividad debe ser una obligación compartida entre empresa y trabajador”.
5.18.3 Aumentos con base en productividad

Los aumentos de sueldo deben otorgarse con base en el desempeño del trabajador, y
142
como ejemplo ver un caso práctico que aplicaría a la empresa de Lencería . Por lo tanto
no hay que olvidar lo que Othón Juárez menciona acerca de los sueldos, señalando “que
el nivel de sueldos pagados al personal, es un motivo que le permite a la empresa atraer,
conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa” 143
142
Ver anexo No. 11
143
127
Dentro de esta orden de ideas se propone el establecimiento de un torneo para el
incremento de la calidad y productividad donde el espíritu de competitividad es enaltecido,
donde por la cooperación los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y además de
144
todo se diviertan y ganan más , participan todos los módulos de producción de la
empresa, se forman equipos y se establecen reglas para la acumulación de puntos que se
otorgan por puntualidad, asistencia, eficiencia y calidad, se dan posicionamientos de
participación de los equipos y se otorgan reconocimientos públicos a los ganadores
otorgándoles retribuciones extraordinarias así como elementos que conmemoren el
evento. También se tiene un torneo para los trabajadores de nuevo ingreso donde el
principal objetivo es su integración inmediata al ritmo de trabajo de las plantas
productivas 145.
5.18.4 Variables de Gallup más importantes para la productividad y la lealtad

Por último acerca de la productividad el personal de una empresa espera recibir acciones
para sentirse satisfechos por el desempeño de sus actividades. Por ello es conveniente
conocer un estudio realizado por ejecutivos de Gallup, donde señalan que “la variable
más importante en la productividad y lealtad, no son las remuneraciones monetarias, los
privilegios, las prestaciones o el ambiente de trabajo, más bien según esta firma
estadounidense, es la calidad de la relación entre los empleados y sus supervisores
inmediatos146.
Todos los trabajadores deben de saber lo que se espera de cada uno de ellos; “Todos los
que participan en la empresa tienen que tener todos los materiales y el equipo que
necesitan para desempeñar correctamente su trabajo; Todos los días los trabajadores
deben buscar o contar con la oportunidad de hacer mejor el trabajo que desempeñan; Los
trabajadores no deben de estar esperanzados a recibir reconocimientos o alabanzas por
buen desempeño del trabajo, hacerlo bien es ya la recompensa; El supervisor o alguna
146Schwartz Tony de HBG Consultores: Art. El salario mínimo general frente al dólar, Revista de
Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época, México 31 de enero de 2001, p.8-9
128
otra persona debe interesarse en los trabajadores como personas; Las opiniones de los
trabajadores se deben tomar en cuenta; Todos los trabajadores deben de estar
comprometidos con la idea de hacer productos de calidad; Se debe procurar que se haga
amistad entre los trabajadores; Sistemáticamente los directivos o supervisores deberán
147
hablar con los trabajadores acerca de su progreso en la empresa” .
Se señala en dicho estudio que el resultado de lo anterior representa lo siguiente: “entre

más asertivo se sea en lograr los conceptos, se tiene menor rotación de personal, se es
148
más productivo y se ganan más utilidades” .
5.18.5 La motivación, punto toral para la productividad

Hay que impulsar a los individuos a que realicen sus actividades de una manera diferente
al simple compromiso por recibir una paga; es decir que actúen motivados, que realmente
se involucren con las actividades que están desarrollando y que crean en los objetivos de
la empresa. Frederick Herzberg distingue entre factores higiénicos y los realmente
motivadores señalando a éstos últimos como los que verdaderamente provocan
satisfacción en el personal.
“ Debe comprenderse que ambas clases de factores cubren las necesidades del
empleado, pero son principalmente los motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo en
sí, responsabilidad, progreso), los que sirven para producir la clase de satisfacción y la
clase de mejoramiento en el desempeño que esta buscando la industria en la fuerza de
trabajo ” 149
La cooperación para el desarrollo del trabajo en equipo no solo depende de las

habilidades de, los empleados si no también de su motivación, por lo cual, es básico el
entender el reconocimiento de las necesidades de los individuos.
A continuación se representan diversas propuestas que es necesario establecer en

cualquier organización, si se quiere realmente modificar la tendencia negativa de la
rotación de personal y alcanzar un ambiente favorable para el desarrollo del personal y su
adecuada permanencia.
147
148
Schwartz, Ob. Cit., p. 8-9
149
Idem, p. 8-9
Sherman Jr. Arthur W. : Ob. Cit., p. 280 – 281
129
CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACION DE
PERSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN
ESTUDIO
En el capitulo anterior se presentaron las diferentes propuestas que deberán aplicarse a

las empresas en estudio con el objetivo de modificar las causas que originan la rotación
de los trabajadores. Ahora se verán diversas propuestas adicionales que no están
identificadas con algún factor de forma directa pero que se consideran necesarias para
fortalecer la retención de los trabajadores.
6.1 La misión, los valores y las metas dentro de Continental y Lencería

En la primera empresa hay una nula identificación con la misión o el establecimiento de
valores para todo el personal de forma uniforme, en la segunda todo esto existe pero la
falta de difusión y actividades encaminadas a su entendimiento ha hecho que el personal
no las conozca, y por consiguiente, no se preocupe por ellas.
Son factores relevantes e intangibles que sirven evitar o minimizar la rotación del personal
dentro de las empresas, es la promulgación de la misión de la organización, su objetivo,
sus valores, su planeación estratégica, y otros elementos que en su conjunto conforman
un contexto. Tales elementos deberán la organización difundirlos, publicarlos, concientizar
al personal de su importancia. La administración deberá en todo momento darse el tiempo
necesario para asegurarse que todos los empleados estén comprometidos con la filosofía
de la empresa.
6.1.1 La misión
“Es una meta general basada en las premisas de la planeación de la organización y que
constituye las bases de la organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el
mundo” 150.
Cuando se tiene perfectamente definida la misión, cuando la empresa realmente sigue lo

que promulga, entonces los trabajadores tendrán mayor unidad y motivación en las
actividades que realizan, porque realmente se identificarán con ésta meta general; por
150
Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 199
130
ejemplo, Good Year la fabricante de llantas ha definido su misión como “la seguridad de
nuestros clientes es primero” ; por lo tanto cada trabajador debe entender la importancia y
trascendencia del mensaje contenido en la misión y si así lo hace trabajará con mayor
responsabilidad, adquiriendo una actitud y una mayor motivación que redundará en una
mejor calidad del producto y en un compromiso que seguramente minimizará la rotación
de personal.
6.1.2 Su objetivo
“Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
151
específico” .
Siempre será bueno saber que es lo que la empresa persigue. Si se trata, por ejemplo, de
una empresa que cuida el medio ambiente, o una empresa que da seguridad a la
población, o una que se encarga de la alimentación. Los objetivos son compatibles con
los valores particulares de las personas que en ella laboran, entonces sobra decir que los
empleados se verán identificados con la empresa, y por ende darán sus mayores
esfuerzos para que se alcancen dichos objetivos. En el caso de empresas como las
estudiadas, cuya misión y objetivos, no son tan claramente asimilables a los objetivos
particulares, la administración debe hacer un esfuerzo extra para que a través de esos
conceptos se logre el compromiso laboral y la permanencia.
6.1.3 Los valores

“Convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de
existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de
existencia opuesto o inverso” 152 .
Cada persona clasifica los valores de acuerdo a su escala de importancia, es una
importancia relativa, subjetiva, dichos valores pueden ser como ejemplo, la libertad, el
placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia, la igualdad, etc.
151
Steiner George A.: Planeación Estratégica, Compañía Editorial Continental, S..A. de C.V., Vigésima
tercera Reimpresión de la primera edición, México, 1998, p. 164
152 Robbins, Ob. Cit., p. 174
131
Es importante que los valores personales de los individuos sean compatibles con aquellos
que la empresa tiene, ya que cuando exista sintonía en un sistema de valores, entonces
los trabajadores estarán contentos y serán más leales a la empresa. Desde el primer
momento que se localiza a un promisorio empleado, se deben tomar en cuenta si los
valores de ambas partes de la relación laboral son compatibles, sino será una frustración
para alguna de las partes que intervienen, ya que se generará insatisfacción.
Cuando una persona se incorpora a una organización y dentro de su sistema de valores

personal considera que los incrementos a las remuneraciones se deben otorgar por los
méritos alcanzados y la empresa lo que hace para el incremento de sueldos es partir de la
antigüedad de los empleados, entonces existirá una incompatibilidad de los valores,
motivo que generará que esa persona no este contenta y salgan de la empresa cuando se
presente la primera oportunidad.
6.1.4 Las metas

Muchas cosas podemos decir acerca de las metas, desde su más simple concepto tal
como el obtener un resultado específico, utilidades en determinado %, el campeonato de
football o hasta el más complejo de posicionar a la empresa en la competencia nacional
de sus productos, etc. En todo caso las metas servirán como anclaje para que el personal
se quede en una empresa a trabajar por largo tiempo.
“Al establecer las metas, las gentes y las organizaciones refuerzan su motivación y
encuentran una fuente de inspiración, una meta claramente establecida, medible y con
fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los
individuos, igual que a los administradores, evaluar el progreso” 153 .
Si los trabajadores saben a donde va la empresa, entonces estarán ciertos de que ello
irán a un lugar seguro también, por lo que será más factible que se queden en la empresa
a diferencia de aquellos que no saben el rumbo a transitar lo que por falta de información
motivará su retiro de la organización.
153 Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 197
132
6.1.5 La ética
“Es el conjunto de principios morales, tanto escritos como no escritos, en virtud de los
cuales opera en un nivel básico. La ética de una compañía determina el cómo tratar a los
empleados, clientes y proveedores;
154 cómo desarrollar sus productos y proceso, y cómo
participa en la comunidad global” .
Cuando se cumple con lo anterior, se genera un comportamiento ético, que en términos

generales significa hacer lo correcto con lo mayores beneficios para todos los que
intervienen y minimizando los efectos colaterales. Dentro de los principios éticos se
encuentra cómo tratar a los empleados, lo cual, será punto clave para que los mismos
tengan mayor lealtad a la empresa.
6.2 La inducción dentro de la organización de Continental y Lencería

Cuando alguien llega a trabajar a una organización nueva es mucho más fácil que se
integre a sus actividades y sea productivo de manera más rápida sin embargo, siempre
será necesario embarcarlo en un proceso de inducción que le dé la información mínima
requerida para iniciar la integración que tanta falta le hará para permanecer en ella.
6.2.1 La inducción para la disminución de la rotación de personal

“Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación
entre los recién contratados de un programa de orientación, también llamado de
inducción, que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización,
sus políticas y otros empleados” .
155
Dentro de la empresa de lencería, se tiene como política que cada nuevo empleado se
sujeta a un plan llamado de inducción (sólo a los administrativos), en un par de días o
más dependiendo del puesto que se vaya a desempeñar. Este programa no es otra cosa
que mostrarle al trabajador por parte de cada departamento las actividades que cada uno
realiza y de que forma el nuevo trabajador estará Interrelacionado con cada
departamento. En algunas ocasiones ha sido contraproducente ya que los empleados que
154
Garfield, Ob. Cit., p. 340

155
Werther y Keith, Ob. Cit., p. 188
133
tienen algún resentimiento contra la empresa, empiezan a dar malas referencias que
hacen que los nuevos trabajadores se formen mala impresión. Dentro de la empresa de
alfombras no se tiene implantado ningún sistema de inducción, lo que motiva que la
integración del personal sea más difícil.
El motivo principal de la inducción, es introducir al nuevo empleado en las actividades que

va a desempeñar y que tenga acceso a los departamentos con los que tendrá relación en
el desempeño de sus actividades.
La empresa espera que cada miembro nuevo de la empresa se integre al grupo

departamental en el cual es contratado. Esto plenamente justificable, ya que la operación
de las empresas no puede esperar mientras los nuevos empleados empiecen a
desarrollar sus actividades. Con ello se busca que la empresa sea más productiva y no
156
tenga retrasos en sus operaciones. En la gráfica del anexo 15 se ejemplifica la utilidad
de la inducción otorgada a los empleados recién ingresados; de ella se deduce que a
todos los nuevos empleados se les debe dar la inducción correspondiente.
Mel Kleiman, socio administrador de Hire Tough Group, empresa de consultoría radicada
en Houston Texas en USA, recomienda:
“Nunca se debe de pedir a un empleado que empiece sus labores el lunes en la mañana,
si no hasta el martes cuando ya el ambiente es más relajado en la empresa”
“No permitir que alguien recién contratado se pase el primer día de labores solo, se le
debe asignar a un compañero que le responda preguntas y lo presente con los demás”
“No dar a ningún empleado nuevo un lugar de trabajo inadecuado, asegurarse que todas
herramientas o aparatos funcionen correctamente”
“No bombardear al nuevo empleado con un cúmulo de formatos que enfriarán el

entusiasmo del de nuevo ingreso”
156
Ver anexo No. 14
134
“No exigir que el nuevo empleado trabaje a toda velocidad en sus primeros días o
semanas”
“Se deberá de cerciorarse que el nuevo empleado haya comprendido perfectamente cual
será la utilidad de su trabajo”
“Utilizar la orientación como oportunidad para reforzar la decisión del empleado de haber
aceptado el trabajo” 157
6.2.2 Aspectos a incluir dentro de la inducción

Para lograr la socialización que la inducción busca debe informarse al nuevo empleado
sobre la historia de la compañía, su estructura, nombre y funciones de los ejecutivos
principales, estructura de edificios e instalaciones, periodo de prueba, normas de
seguridad, línea de productos y servicios, descripción del proceso de producción, políticas
y normas. Así mismo se le debe personalmente presentar a quienes dentro de la
empresa son supervisores, capacitadores, a los compañeros de trabajo y a los
subordinados y por último, es de fundamental importancia que desde el principio el nuevo
empleado conozca la ubicación del su puesto de trabajo, labores a su cargo, normas
específicas de seguridad, descripción del puesto, objetivo del puesto, relación con otros
puestos.
El introducir a los trabajadores en lo que es la empresa, desde su historia, su estructura,

su personal, las prestaciones que otorga y así mismo las funciones que deberá
desempeñar, le dará al nuevo empleado la certidumbre de que se enrolará en una
empresa que toma en consideración a su personal y por ello les informa acerca de la
empresa.
“Uno de los principales beneficios de la inducción es reducir el nivel de ansiedad de los
empleados, con lo cual es muy probable que desempeñen bien sus responsabilidades
asignadas, al sentirse mejor ubicados el empleado requerirá menos158
atención por parte del
supervisor, Asimismo, es menos probable una renuncia temprana” .
157
McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 3, Art. Apoyar a los nuevos empleados para que
empiecen bien sus labores en la nueva empresa, México marzo 2000, p. 84-86
158
Werther y Davis., Ob. Cit., p 193
135
6.3 La comunicación en la empresa de Continental y Lencería
No hay nada más importante en cualquier relación entre partes que estén en condiciones
de poder encauzar los esfuerzos en el mismo sentido y para que esto sea posible es
fundamental que entre ellas se lleve a cabo una permanente comunicación.
6.3.1 Establecer una buena comunicación

Existe la necesidad de establecer una buena comunicación para efecto de girar las
instrucciones necesarias para que cada parte haga su trabajo satisfactoriamente. Es
necesario que las partes que intervienen en el desarrollo de actividades tendientes a
alcanzar un objetivo estén perfectamente comunicadas, para que cada cual haga su parte
de forma eficiente. Los canales de la comunicación deben estar abiertos en todos los
niveles y sentidos para que la información fluya, sin que haya ningún motivo que cree
malestar entre las partes. Cada uno debe de saber que está haciendo y cómo lo esta
haciendo, esto para mejorar su actuación, por ello es vital la retroalimentación.
“ A nadie le gusta una revisión de su desempeño, los subordinados se aterrorizan, ya que

sienten que solo escuchan criticas, y entonces los jefes piensan que a sus reportes los
trabajadores les responderán con ansias, lagrimas y con oídos sordos, por ello todos se
mantienen con un bajo perfil a la retroalimentación ” 159
6.3.2 Política de puertas abiertas

Un ambiente de cooperación entre los diferentes miembros de las organizaciones es
producido si se aplica una política de puertas abiertas. La honesta disposición de ayuda
provoca el acercamiento de los trabajadores con los ejecutivos de las empresas lo que
produce la confianza en la Institución. Este acercamiento servirá para que el ejecutivo
sea como guía de acción y proporcione las armas necesarias para su desempeño y
superación, así los empleados se involucrarán efectivamente con la organización.
Por otro lado, una política de esa naturaleza ayudará a resolver los problemas que se
presenten, ahorrará tiempos y esfuerzos inútiles y la empresa tendrá la oportunidad de
159
Jackman Jay M. y Strober Myra H: Revista Harvard Business Review, Miedo a la Retroalimentación,
USA Abril 2003, p.101
136
recibir aportaciones de parte de los empleados, obteniendo con ello que la empresa sea
más eficiente.
6.3.3 Información
La información debe ser compartida y difundida para crear la certidumbre de los
trabajadores. Esta información debe comprender el rumbo estratégico de la empresa, el
futuro del giro de la empresa con relación a la rama industrial a la que pertenece, las
tendencias emergentes y otros acontecimientos que puedan afectar las posibilidades de
hacer carrera, la realidad cultural y política de la empresa.
¿Cuándo se debe compartir la información? Cuanto antes mejor, cuando se tenga

perfectamente claro qué se desea o necesita compartir; hay que buscar la forma de
comunicarlos pronto, en especial si la información se relaciona con un cambio
trascendental que tenga impacto directo sobre la gente.
Motorola 160 por medio de sus directivos expresa lo siguiente: hoy la mayor parte de
nuestros empleados conocen bien las metas y las iniciativas de nuestra organización;
conocen asimismo cuáles son nuestros objetivos a cinco años y pueden explicar su
participación en la obtención de los mismos.
Otro claro ejemplo de mantener a los empleados informados de los que sucede en una
empresa es lo siguiente:
“Nada es más importante que las estadísticas vitales de: informes breves, francos y
frecuentes sobre cómo marcha la compañía. En Semco (empresa de donde proviene la
cita que se presenta), cada mes todos lo empleados reciben un balance general, un
análisis de pérdidas y ganancias, un estado de flujo de cada división, de esa manera cada
empleado sabe qué es lo que hace cada uno de ellos” 161.
160
161
137
Qué importante y motivador sería para los trabajadores de las empresas mexicanas que
realmente estuvieran informados de los planes de cada organización en donde participan.
Ello permitiría que los trabajadores fueran más pro activos que reactivos. La cultura
empresarial de México debe pronto modificar su política de información y realmente
permitir que los trabajadores se sientan parte de la organización.
6.3.4 Planeación estratégica como fuente de comunicación

“Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados” 162 .
Tener la certidumbre de estar en el curso correcto donde se tiene planeado qué deberá
hacerse, será mejor que transitar con vicisitudes diarias que sólo llevan al desánimo y
descontrol. Cuando una empresa tiene planeación a largo plazo, y además de ello, se ha
preocupado por comunicarla a sus empleados, cada elemento de la organización ya sabe
lo que tiene que hacer y cuándo; esto evidentemente genera certidumbre y significa que
los trabajadores permanecerán con mayor facilidad en la empresa. Si por el contrario no
saben nada o lo que saben no corresponde a una verdadera planeación su permanencia
estará en peligro.
6.4 La creatividad
En muchas empresas, no se toma en cuenta la potencialidad que existe con el personal
que se tiene dentro de ella; no tienen establecido un procedimiento mediante el cual se
establezca comunicación informal entre los empleados y la empresa, que permita
participar a los empleados con ideas que generen utilidades, provoquen productividad en
el desarrollo de tareas o que simplifiquen los procesos. Un trabajador interesado en la
empresa es consecuencia de las acciones de la organización, por lo que siempre dicho
trabajador tendrá la camiseta puesta y su lealtad lo retendrá dentro de la compañía por
mayor tiempo.
Para lograr lo anterior, es recomendable generar el ambiente deseable para efecto de que
se obtenga la participación del personal en este proceso, no es fácil, ya que el ingenio no
162Steiner, Ob. Cit., p. 21
138
florecerá cundo exista resentimiento de los empleados contra la empresa o rivalidad
contra los compañeros de trabajo.
La creatividad llega en los momentos menos esperados, tenemos que estar preparados
para ver su potencialidad, y aceptarla sin importar de que nivel de la organización
provenga. Las aportaciones espontáneas pueden venir de un directivo que tiene como
actividad precisamente el ser creativo, o pueden venir de un obrero ubicado en el área
operativa de la empresa.
Quizás algunas ideas pueden sonar como malas al principio, pero censurarlas limita el
potencial de una organización. Según Sam Stern, coautor del titulo Creatividad
Empresarial de Prentice Hall y académico de la Universidad de Oregon el grueso de
163
nuestra creatividad sucede en los momentos más inesperados y menos planeados .
6.4.1 Técnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa

Algunas técnicas que fomentan la creatividad de las personas son las siguientes: El
Análisis de los conceptos existentes.- “las soluciones y errores, siempre son punto de
partida para crear nuevas ideas; Las experiencias propias.- las aplicaciones de soluciones
pasadas a problemas similares enriquecen el proceso; Búsqueda de apoyo.- un punto de
vista de un tercero, mirará el contexto desde afuera, con otra visión; Escuchar las
opiniones de los clientes.- nadie mejor para definir sus necesidades; Lluvia de ideas.- a
partir de una propuesta inicial, un grupo dará múltiples opciones; La actualización.- es
fundamental estar bien informado acerca del mercado y sus demandas; Agudizar los
sentidos.- muchas veces la solución a un problema surge inesperadamente; Respetar.-
por descabelladas que sean, todas las ideas son valiosas y estimulan el proceso;
Mantener la paciencia.- las mejores ideas tardan en gestarse; Perseverancia.- la
creatividad exige compromiso y tenacidad; Arriesgarse.- a veces hay que explorar
terrenos desconocidos; La creación de un ambiente adecuado.- un ambiente rígido e
inflexible inhibe la espontaneidad e interrumpe el flujo de ideas” 164.
163
Sutton Robert I : Art. Las asombrosas reglas del nuevo management de Harvard Bussines Adminastration,
Revista Expansión, Año XXXII, No. 829, México 28 noviembre 2001, p.128 - 138
164
Aguilar Fernández Claudia: Art. Cuidado ideas en proceso, Revista Expansión, Año XXXII, No. 830,
México 26 de diciembre de 2001, p.168
139
La creatividad ya ha dejado de ser una actividad que se supone encerrarse en una oficina
bajo la presión de producir ideas. Ahora debe convertirse en una labor diaria para que las
aportaciones de todas las personas que integran la organización generen un proceso
dinámico.
6.4.2 Generación de creatividad dentro de la empresa

Para poner en práctica la creatividad, y dar un impulso al fortalecimiento de las ideas,
además de aplicar las técnicas que arriba nos referimos, es conveniente siempre:
“Escuchar todo tipo de sugerencias; Proveer de un ambiente laboral agradable; Variar las
funciones de los empleados; Otorgar un seguimiento efectivo de las propuestas; Permitir
que los empleados experimenten; Delegar la generación de ideas a todos los niveles;
Convertir la creación de propuestas y soluciones en tareas continuas” 165.
No todos los puntos anteriores se pueden aplicar al 100% en el contexto de una empresa
por ello se tiene que analizar lo que sea más apropiado y ponerlo en marcha. No hay que
olvidar que todo aquello que permita que el trabajador participe activamente dentro de las
actividades que la empresa desarrolla, permitirá arraigar lo más a la empresa, y sería
conveniente que dentro de las empresas estudiadas se empezara a practicar la idea de
un buzón de creatividad.
Garfiel afirma que: “Crear un clima propicio es un requisito indispensable si se quiere que
la innovación florezca en el seno de la empresa, la innovación es el producto del
conocimiento (de las necesidades del cliente, de las tendencias del mercado, de las
ofertas de los competidores, de los intereses de los distribuidores, de las tecnologías
cambiantes) y de la delegación moderna (empowerment), Que es una combinación de
autonomía y responsabilidad, la creatividad implica una forma de pensar, y esta es prever
el futuro” 166.
Se debe escuchar y darle la oportunidad de desarrollo a las personas que deseen

participar con creatividad, creatividad que aportará a la empresa elementos benéficos e
165
Seago Bruno: Art. El poder de las Ideas, Revista Expansión, Año XXXII, No. 807, México 24 de enero de
2001, p.122
166 Garfield, Ob. Cit., p. 143-144
140
ideas que generen mayores utilidades a la organización, las Direcciones Generales deben
permitir que los trabajadores se acerquen, que se les escuche.
6.5 Preguntar a los empleados qué los retiene en la empresa

Entre algunas de las obligaciones de los superiores que tienen personal a su cargo se
encuentra el preguntar a sus subordinados qué los puede retener en la empresa, ¿el
dinero? ¿Un ascenso? ¿Un nombramiento adecuado?. Las respuestas a estas preguntas
pueden ser muy interesantes ya que muchos empleados quieren la oportunidad de
realizar trabajos importantes, aprender algo nuevo, ser tomados en cuenta en la
organización, o tienen alguna otra razón no necesariamente relacionada con dinero,
ascenso o algún nombramiento.
De acuerdo con Beverly Kaye el siguiente listado presenta las opciones que pueden
retener a un empleado en una empresa en orden de popularidad y frecuencia: progreso
profesional, aprendizaje y desarrollo, trabajo y desafíos interesantes, trabajo importante,
influir y hacer aportaciones, compañeros maravillosos, formar parte del equipo, buen jefe,
reconocimiento del trabajo bien realizado, diversión en el trabajo, autonomía, sensación
de control sobre el trabajo, flexibilidad; en los horarios y la etiqueta en el vestir; sueldo y
prestaciones justos, liderazgo inspirador, orgullo por la empresa, su misión y calidad del
producto, ambiente de trabajo agradable, ubicación, seguridad del empleo, empleo que
permita atender a la familia, tecnología de vanguardia.
6.6 Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden

quedarse en la empresa
Muchos de los superiores piensan que los empleados tienen la obligación de permanecer
en la empresa por sí mismos o porque simplemente se les paga un salario, sin embargo
es determinante la participación de los superiores fomentando en los empleados aquello
que permitirá que los mejores permanezcan en la organización. En ocasiones la alta
administración, las políticas empresariales, los sistemas y la cultura de la empresa afectan
la capacidad de conservar a los mejores empleados, pero los superiores siempre tendrán
la alternativa si realmente quieren hacer su trabajo con conciencia de influir de manera
significativa en las decisiones de los empleados de quedarse en el equipo.
141
6.7 Dignidad
El único comportamiento que la gente talentosa no soporta mucho tiempo es la falta de

respeto, hay que tratar a las personas como a uno le gustaría que lo trataran. Los estados
de ánimo contribuyen en muchas ocasiones al maltrato del personal, luego entonces tratar
a los empleados con dignidad y respeto implica controlar los estados de ánimo algo muy
difícil en nuestra cultura empresarial mexicana. Las personas se pueden ir de la empresa
derivado de que no se les valore no se les respete y que se sientan usadas o se les
degrade de su real valor.
Un simple saludo es importante para los empleados cuando éste se otorga a cualquiera
sin menoscabo de su posición.
6.8 Enriquecimiento en el tipo de trabajo

Hay que evitar la monotonía en las labores desempeñadas por los empleados, se les
tiene que dar trabajos que los estimule, oportunidades de reto y superación personal, así
como una participación que aporte algo a la actividad organizacional. Si los empleados
deciden que la posición les queda chica, buscarán otro empleo que les presente desafíos
acordes a su capacidad, independientemente si tienen compañeros agradables, buen
sueldo, etc.
En general, el enriquecimiento de los puestos permite a los empleados desempeñar

tareas diferentes y asumir otras responsabilidades, o realizarlas de modo que promuevan
la autonomía y creatividad personal. Entre otras actividades que pueden enriquecer la
posición encontramos: combinación de tareas, formación de equipos, poner a los
empleados en contacto con los clientes, alternar tareas, tomar de decisiones en equipo,
fomentar la creatividad y recompensarla, establecer objetivos.
6.9 Familia
Los trabajadores no estarán con la empresa cuando las reglas del trabajo son inflexibles y
por lo tanto provocan por lo absorbente del trabajo una tensión familiar. Los empleados
normalmente buscan un lugar en la organización que les ayude a equilibrar las exigencias
de su vida profesional con la vida familiar, los superiores deben siempre esforzarse para
escuchar y prestar apoyo a los trabajadores en sus necesidades familiares que se
presenten.
142
La empresa puede brindar ciertos apoyos tales como: apoyo económico, permisos con
goce de sueldo para resolución de problemas familiares, atención a problemas familiares,
días libres laborales, apoyo del departamento legal de la empresa a los trabajadores. La
existencia de estos apoyos reportará mayor productividad, lealtad, compromiso y una
ventaja competitiva de contar con una plantilla cohesionada por las políticas de apoyo
familiar a los empleados.
6.10 Identificación de objetivos para los trabajadores

Para evitar la rotación hay que ayudar a los empleados a identificar diversos objetivos
profesionales o personales, entre los cuales se pueden mencionar poder obtener una
capacitación con valor curricular, obtener una estabilidad, desarrollar sus capacidades,
generar un status importante u obtener un reconocimiento de los superiores.
Cuando a los empleados se les ayuda a identificar los diferentes objetivos que pueden
perseguir dentro de la organización, comprenderán que tienen posibilidades reales dentro
de la empresa.
Dentro de la empresa existen oportunidades de desarrollo que no serán siempre un

ascenso o una promoción, también puede en el otorgamiento de la capacitación, en la
enseñanza del proceso que permite obtener los productos o simplemente el proceso
informativo, todo eso y más dará un valor agregado a la función del jefe cuando se
preocupe de sus trabajadores y empleados lo que redundará en la retención del personal.
Para descubrir las oportunidades, hay que ver el mundo de manera distinta, observarlo a
través de otra lente. Es imposible conseguir que la gente sea más inteligente, pero es
posible ayudarla a ver con nuevos ojos. (Gary Hamel en Harvard Business Review,
167
agosto de 1996)
La idea en general es provocar que las actividades desempeñadas sean más

satisfactorias para los trabajadores y empleados, que el puesto se enriquezca y que se le
prepare al trabajador para eventos futuros.
167 Beverly y Jordan Ob. Cit., p. 117
143
6.11 Verdad
El ser sinceros con el personal siempre redituará frutos, los empleados y trabajadores
prefieren tener información de primera mano que alimentarse de rumores. Siempre la
información permitirá que estén dentro del contexto real de la empresa, sin desviaciones
ni mentiras, simplemente la verdad, dentro de la cual también se incluye que se les diga a
los trabajadores sus deficiencias, ya que al superarlas con el soporte de sus superiores,
serán más productivos en el futuro. Si no se les dice las deficiencias se formará un círculo
vicioso que afectará a ambas partes.
Lo anterior también se debe manejar como retroalimentación, o sea la comunicación de

ida y vuelta dentro de un grupo de personas orientadas hacia un mismo objetivo. Ésta
retroalimentación no se debe dar sólo en las revisiones anuales, debe ser constante
durante el año, con cada actividad desarrollada con buenos o malos resultados.
La verdad acerca de la empresa es un gran estimulo para los participantes de la

organización, es conveniente presentarles a los miembros, las metas, sus retos y
problemas, lo que motivará la confianza del personal, provocará que todos los empleados
y trabajadores cierren filas en torno a los objetivos de la empresa en el estado en que se
encuentre.
6.12 Lealtad y honestidad

La integridad debe ser una norma básica en la actuación a todos los niveles y los líderes
de las empresas son los más comprometidos. Además de los beneficios implícitos por
este tipo de conducta, permitirá realizar una planeación de los recursos humanos para
efecto de desarrollarlos y posteriormente obtener beneficios mutuamente. Frederick F.
Reichheld menciona seis principios encaminados a construir la lealtad:
“Los líderes deben de practicar lo que señalan, hacer lo que se dice; Deben practicar las
negociaciones de ganar – ganar, nadie debe salir lastimado; Aclarar siempre la diferencia
entre la lealtad y la posición que se detenta; Mantener las normas simples, los líderes
deben dar las normas tan simples que sean guías de decisión; Premiar los buenos
144
resultados, dar las mejores oportunidades a los más leales empleados; Escuchar
atentamente y hablar de frente, las personas siempre deben estar comunicadas” 168
6.13 Respeto absoluto

Los seres humanos exigen respeto como personas, y si se participa en carácter de
trabajador dentro de una organización, ese respeto se merecen tanto jefes como
subordinados. No tomar ventajas indebidas del poder que se detenta. El respeto debe ser
en ambos sentidos, también la empresa y sus directivos merecen ser respetados.
El respeto, con otros factores, generará compromiso. Todo empleado comprometido

contribuirá a un ambiente laboral positivo con sus compañeros y superiores, trabajando de
una forma satisfactoria. Tal ambiente laborar deberá estar previamente diseñado por la
gerencia de recursos humanos, con objetivos específicos mediante un plan de trabajo
apropiado.
6.14 Acciones de trabajadores y participación empresarial

Un elemento muy importante que serviría de base para la retención de los empleados
dentro de la organización y los involucraría en la empresa con una responsabilidad directa
con los resultados de la operación, sería el otorgamiento de acciones del capital a los
trabajadores, que tuvieran las mismas prerrogativas que las acciones comunes en la
distribución de dividendos.
Este tipo de documentos que otorga a los trabajadores propiedad parcial de la empresa,
motiva a los empleados a integrarse 100% pero no es una situación sencilla dentro de la
cultura Mexicana aunque en otros países es algo que se practica con personal que es
valioso para la organización. En México se ha dado pero como consecuencia de
problemas laborales cuando el sindicato después de un conflicto laboral pasó a controlar
la empresa y sus trabajadores se convirtieron en propietarios; es el caso de la
Cooperativa Pascual, compañía que produce refrescos.
Reichheld Frederick F.: Revista Harvard Business Review, Dirección para crear lealtad, USA Julio –
168
Agosto 2001, p. 80
145
“Opciones de compra de acciones para los trabajadores según Herbert representarían el
derecho a comprar cierto monto de acciones a determinado precio en un periodo
específico, el precio de las acciones normalmente es menor al precio de mercado algunas
compañías con estos planes permiten a gerentes de nivel medio e incluso a supervisores
a ser dueños en forma limitada pero dueños al fin de cuentas de la empresa” 169 .
170
Para reafirmar lo dicho en los párrafos anteriores, veamos la declaración de Mike
Conway, que en 1983 fue presidente de la línea aérea llamada American West Airlines.
“En la raíz de la libertad se encuentra el concepto de propiedad o control. Si estamos

convencidos de que cierto resultado nos beneficiará directa o indirectamente, pondremos
más empeño para conseguirlo. Cuando a los trabajadores no se les da una participación
de los frutos de su trabajo, es menor su incentivo para realizar el aprendizaje y la
innovación permanente” 171 .
“Las compañías de vanguardia han comprendido la necesidad de gratificar a su personal
con programas de compensación que van desde bonos por desempeño hasta
participación accionaría, en el entendido que un punto fundamental en la mejora de los
procesos es el recurso humano, por lo que rompen con la remuneración masificada y
estandarizada, para adoptar enfoques particulares de compensación“ 172
Inclusive la propiedad de acciones en una empresa por parte de los empleados de la

misma, ya es contemplada en la legislación mexicana, a través de la Ley General de
Sociedades Mercantiles en su artículo No. 114 que a la sazón dice lo siguiente: Cuando
así lo prevenga el contrato social podrán emitirse a favor de las personas que presten sus
servicios a la sociedad acciones especiales, en las que figurarán las normas respecto a la
173
forma, valor, inalienabilidad y demás condiciones particulares que les corresponda .
169
Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of Human Resources,
South – Western Publishing CO., 6 Th Edition, Cincinati Ohio USA, 1980, p. 473
170 Garfield, Ob. Cit., p. 94-95
171 Idem, p. 264
172
Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus
empleados, México mayo 2000, p. 122-123
173 Ley General de Sociedades Mercantiles, Artículo 114
146
Por lo anteriormente comentado, las empresas deberían hacer participar de la propiedad
de la organización a los empleados que así lo merezcan, esto evidentemente haría que
los trabajadores fueran más que simple trabajadores, y se evitaría la rotación de personal
en las empresas.
6.15 Participar en las ganancias.

Como es sabido, en la actualidad, la Ley Federal del Trabajo obliga a los patrones a dar
un porcentaje del 10% de las utilidades ganadas en un año calendario a los trabajadores,
de acuerdo a ciertas reglas establecidas que tratan de ser justas en la repartición de las
utilidades.
Existen años aciagos en los cuales las empresas no generan utilidades, pero en muchas
empresas se da el hecho de que se planifica cuanto deberá tener de utilidades la empresa
para tomar como base la repartición mínima de dichas ganancias obligadas por la Ley.
También es común ver ahora que los grupos corporativos han creado empresas
administradoras de personal, con el fin exactamente de controlar al personal adscrito a
las mismas, donde uno de los elementos que se controlan son exactamente las
remuneraciones que les son pagadas. Esto se hace con el fin de dar las utilidades que al
grupo corporativo le convenga dar y no las que específicamente el grupo haya generado.
Lo anterior es un poderoso elemento que desmotiva la participación de los trabajadores,

ya que se dan cuenta que ni siquiera la cantidad que la Ley obliga a otorgar a los
trabajadores por sus esfuerzos realizados les es dado. Los patrones deberían ser más
conscientes y darle al trabajador lo que le corresponde en la participación de la
generación de la riqueza, e inclusive darles mayor cantidad, ya que actualmente con los
salarios que se les remunera, cuando menos al final del año deberían tener un aliciente
adicional.
“La participación en las ganancias es una modalidad antigua de pagar el desempeño pero
ahora está siendo revalorizada. Una razón de su renovada popularidad en una era
caracterizada por el trabajo en equipo radica en que los sistemas de participación en las
ganancias premian las aportaciones de los grupos más que las de los individuos. En tal
sistema, las utilidades se asignan a los equipos con base en sus niveles de productividad.
147
Loa planes de Scanlon son quizá la forma más antigua y conocida del plan de
participación en las ganancias. Suelen distribuir entre los empleados el 75% de las
utilidades de la compañía y el 25% le toca a ella, una de las empresas más conocidas que
aplican el plan de Scanlon es Herman Miller, fabricante de muebles174.
Este ejemplo muestra la triste situación de las empresas mexicanas que en lugar de
distribuir justamente sus ganancias las esconden para no repartirlas. No se pretende que
en la misma proporción deben repartir las utilidades generadas; pero sí podrían crear un
fondo con cierto porcentaje de utilidades, o al menos no esconder las utilidades
generadas en el ejercicio.
6.16 Encuestas de satisfacción

Mediante las encuestas de satisfacción se podrá obtener de los empleados información
de calidad acerca de cómo se sienten los trabajadores con sus puestos y con la misma
organización. No obstante, después de que se aplique esta herramienta se deberán tomar
las medidas necesarias encaminadas a dar respuesta a las inquietudes manifestadas por
los trabajadores. De lo contrario, los trabajadores en vez de levantar la moral por haberles
solicitado su participación se pueden ver decepcionados y asumir actitudes
contraproducentes.
La dirección que se le dé a la encuesta es importante, deben evitarse desviaciones en la

información por algún sesgo en su aplicación, como sujetar sólo a la encuesta a una
porción de trabajadores, a determinados niveles de la administración.
Debe determinarse si la satisfacción está incidiendo en la rotación del personal en la

empresa; acerca de la retroalimentación, puede decirse que existe mejor respuesta de los
empleados a los que se les comunicaron los resultados que de aquellos a quienes no se
les informó. Por último “la acción administrativa o sea las respuestas que se emprenderán
ante los resultados obtenidos” 175
debe ser clara e inmediata u comunicarse a los
trabajadores.
174
175
Heneman, Schwab y Fosum, Ob. Cit., p. 151
148
6.17 Administrar los recursos humanos no sólo con numerario
Con el objetivo de señalar una diferencia entre empresas, se muestra una estadística que
exhibe que ciertas empresas recompensan al trabajador por su desempeño sólo con
numerario. Según la siguiente información, en el Distrito Federal las empresas medianas y
pequeñas, administran a sus recursos humanos basándose en la recompensa monetaria,
por lo cual, se requiere crear conciencia de una nueva actitud hacia los empleados de las
organizaciones, ya que todos necesitamos de un trato justo.
En este estudio, se encontró lo siguiente: “Es común el uso de incentivos económicos en

un 80% de ellas, el restante 20% no aplica ningún mecanismo de premiación diferente a
los sueldos y salarios que pagan de manera normal a los empleados y trabajadores; El
55% de esas empresas, considera al desempeño, en relación con la productividad y la
calidad de los productos, siendo el principal motivo para otorgar algún tipo de
recompensa; El 22% reconoce a la puntualidad y a la asistencia suficiente mérito para
merecerla y para un 6%, la antigüedad es un elemento a considerar; En lo que se refiere
al contenido de los premios, el 60% da dinero a sus trabajadores, el resto utiliza el pago
en especie, a través de vales de despensa y canastas de productos básicos, y un
porcentaje del 7% realiza sorteos de aparatos domésticos en algunas ocasiones
especiales como fin de año y navidad” 176.
Las empresas de Alfombras y Lencería se encuentran enmarcadas en el contexto del

estudio mencionado, ya que en primer lugar, están ubicadas en el Distrito Federal y en
segundo lugar sobre la base del análisis efectuado de los factores que generan la rotación
del personal, se pudo determinar que no utilizan elementos diferentes del numerario para
efecto de corresponder los servicios prestados por el personal integrante de la
organización.
Por lo expuesto con anterioridad, los empleados de las empresas mencionadas no sólo
esperan recibir una remuneración en numerario por la prestación de sus servicios, sino
que además buscan que la organización les otorgue otro tipo de beneficios, tal como las
que estamos mencionando en este capitulo.
176
Rodríguez Perego, Nicolás: Art. La administración de los recursos humanos y la evaluación del
desempeño, Ciencia, Arte: IPN Año 5 Número 26 Vol. II, México Julio-Agosto 1999, p. 14.
149
6.18 Actualizarse constantemente
Lo que se aprende en la escuela o las experiencias de los trabajos anteriores son la base
para el desempeño, pero eso no implica que no se deba siempre estar asistiendo a
diferentes instituciones o centros de capacitación para la obtención de conocimientos que
adecuan a los que ya se tienen o incluso nuevos conocimientos que aparecen y son
necesarios para el desempeño del trabajo ente ellos pueden señalarse modificaciones o
adaptaciones de acuerdo a las circunstancias económicas, nuevas leyes o regulaciones,
177
nueva tecnología, u otras .
La situación económica en México, es un parámetro que permite saber el estado que

guardará el mercado laboral en el corto tiempo, ya que si se tienen problemas, no es
conveniente buscar otro empleo, hay que conservar el actual, pero si se tiene crecimiento
en la economía que redunda en una estabilidad económica, entonces habrá
178
oportunidades de ofertas de posiciones dentro de las organizaciones .
6.19 Las tendencias económicas, demográficas y culturales a futuro

Sería ideal que las personas que prestan servicios subordinados tuvieran la capacidad
para hacer éste análisis, pero nuestra realidad es otra, además que los efectos a veces
son tan rápidos que no hay tiempo para reaccionar con anticipación. No obstante creo que
esta tarea deberían hacerla por parte de la empresa para efecto de minimizar los efectos
en los trabajadores 179.
Los empleados y trabajadores en la medida de su capacidad económica deben ahorrar y

tener ingresos por otras fuentes si fuera posible, no siempre se tiene la misma capacidad
180
física para luchar, la vejez e incapacidad son inexorables .
6.20 Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son

cada vez menos frecuentes
Ante la nueva realidad económica y competencia ardua dentro del mercado laboral, las
cadenas de mando dentro de una organización se han vuelto más planas, lo que significa
que las empresas tienen menos puestos superiores importantes de mando. Esto hace que
177
Aguilar, Ob. Cit. P. 115
178
Idem, Ob. Cit. P. 115
179
180
Idem Ob. Cit. P. 115
150
cada día sea más difícil acceder a ellos, por lo que es necesario redoblar el esfuerzo para
reunir las características para la posición de mando que se desea, demostrar la capacidad
181
ante las personas que tienen la capacidad de decisión esperar y ser paciente .
Por otro lado el conocimiento profundo sobre una actividad en particular es muy
importante, ya que posiciona a su poseedor en un lugar especial dentro de la estructura
organizacional que permite tener una ventaja competitiva sobre otras personas. Sin
embargo dentro de una empresa no puede haber más de un especialista que detente la
posición inherente y no hay tantas empresas como para recibir a todos los especialistas
182
de alguna actividad en particular .
Para sobrevivir y ser competitivas las empresas, se han tenido que adaptar a la nueva
realidad económica de hacer negocios, lo que implica que cuando existe la necesidad de
disminuir la plantilla de trabajadores o empleados, se hace en la medida de las
183
necesidades de las empresas, no importa a quien se tenga que despedir .
No todos los trabajadores y empleados de forma individual van aplicar todas las
estrategias que se mencionan, unos por falta de capacidad y otros por falta de interés,
pero si seria muy importante que dentro de la política de recursos humanos fueran
tomadas en cuenta estas políticas y se delinearan aspectos tendientes a lograr su
aplicación, con el objetivo de beneficiar a las partes involucradas en la relación laboral.
Los empleados y trabajadores sólo serán el activo más importante de la empresa cuando
le sean útiles a la empresa Se debe tomar en consideración que son los más importantes
pero en conjunto, ya que individualmente se pueden sustituir sin siquiera afectar la
operación de la organización.
181
Aguilar Ob. Cit. P. 115
182
Idem Ob. Cit. P. 115
183
151
Conclusiones
La mayoría de las empresas que se preocupan por los empleados para efecto de que
estén satisfechos dentro de la organización, saben que tendrán colaboradores más
productivos, lo que implicará que se adhieran a los objetivos institucionales.
Se determinó en la investigación de campo que las empresas estudiadas no tienen como

objetivo regresar algún beneficio a la sociedad mediante una política sobre los recursos
humanos. Por ello se concluye que la rotación de personal no les preocupa excepto por la
baja de productividad que origina la salida de la empresa del personal capacitado.
Se concluye que existen suficientes factores que pueden usarse dentro de una
organización para efecto de que los trabajadores tengan un ambiente organizacional
aceptable en el que se desarrollen. Las empresas no los utilizan porque en general lo que
les interesa de los trabajadores es que cumplan una función dentro de la empresa y no
ser sociables con ellos o que se sientan satisfechos. Dichos factores son de una atención
muy simple pero inmersos en sus propias actividades los directivos las olvidan, por ello la
importancia de una adecuada política de recursos humanos dirigida por el departamento
de recursos humanos en donde se englobe actividades con ese fin.
La administración de la organización decidirá la política de los recursos humanos de

acuerdo con la ley de la oferta y la demanda del mercado laborar en el momento que se
necesite a los trabajadores. Este mercado laboral estará siempre influenciado por la
ubicación geográfica de la empresa, las condiciones políticas, económicas y sociales del
momento, por lo que la empresa siempre reaccionará de acuerdo al factor de influencia
del momento. Ello implica que los costos se eleven por el hecho de no tener una
adecuada política del control de la rotación del personal.
Después de la apertura del país a la competencia de libre mercado dentro del marco
mundial la competencia de China en la industria maquiladora ha sido un impacto
respetable tanto para México como para otros países. La mano de obra barata nunca más
será una ventaja competitiva de México, se tiene que competir entre otras cosas con una
mano de obra comprometida y de calidad, lo cual se logrará con recursos humanos
capacitados y satisfechos en las labores que desempeñan y verdaderamente alineados
152
con los objetivos de la empresa. Una adecuada política de recursos humanos logrará
estos elementos y permitirá un control sobre la rotación de personal.
Se infiere que la cultura laboral está influyendo en forma determinante en la manera de

actuar de los empleados dentro de la relación laboral en la empresa. Esta deberá de ser
modificada con el objetivo de que realmente se dé una fusión de la relación laboral con los
objetivos institucionales, de esa manera se generará mayor productividad, dando frutos
para las dos partes involucradas.
Las remuneraciones a los trabajadores debe de cambiar a una política de pago mediante
productividad dejando atrás el simple parámetro del incremento del salario mediante
índices inflacionarios. Realmente cambiará la forma de trabajar de los empleados y la
empresa será más competitiva si logra hacer un cambio en ese sentido.
Una empresa a la cual no le interesa la retención de los empleados, está dispuesta a

pagar los costos que se erogan por una rotación de personal no controlada y también está
dispuesta a aceptar las implicaciones adicionales inherentes ya mencionadas. Dichos
costos no los tienen cuantificados debidamente las empresas estudiadas y por tal motivo
minimizan la importancia de la rotación de personal.
Se determinó que no sólo existen costos monetarios por la rotación de personal, si no que
hay costos muy importantes tales como la interrupción de la productividad, la moral de los
empleados que se quedan, la pérdida de la capacitación otorgada, los cuales son vitales
para el buen funcionamiento de la sinergia de la empresa en su conjunto.
Se concluye que las propuestas vertidas en la presente tesis se podrían clasificar como
de primer y segundo nivel, las de primer se refieren a las que la empresa necesita como
primordiales y de carácter continuo como la capacitación y las de segundo nivel que
serian aquellas que hacen que el personal además de ser productivo se sienta en un
ambiente de trabajo satisfactorio. También se determinó que existen propuestas que no
están identificadas con los factores que originan la rotación de personal pero que son de
tal importancia que seria conveniente que la administración las ponga en práctica.
153
En general podemos señalar que en todos los sentidos, todo aquello que la empresa lleve
a cabo de estas propuestas, generará satisfacción en los trabajadores y motivará un
amplio sentido de pertenencia, motivo por el cual provocará que se controle por parte de
la organización la rotación de personal y se alcancen razonablemente los objetivos
institucionales.
154
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160
ANEXOS
ANEXOS
Anexo 1
Empresas con importantes planes para los recursos humanos
Deloitte Consulting
Sus planes de carrera internacional son una excelente oportunidad para los trabajadores, porque cuando se
abre una plaza en las oficinas filiales pueden concursar por ella.
Dupont
Cada semestre se realiza un dialogo cara a cara entre el presidente de la compañía y todos los empleados,
incluyendo los sindicalizados, donde se toca cualquier tipo de tema.
Femsa
Planes de retiro y facilidades para obtener un crédito inmobiliario. Los trabajadores cuentan con hospital, casa
de retiro y club deportivo en Monterrey.
American Express
El proceso de comunicación en cascada, hace que cada área informe a sus empleados de los avances. Esto
permite que los objetivos sean claros y medibles en plazos cortos
UPS
Su mecanismo de comunicación -hablar, escuchar y actuar- ha logrado que los trabajadores sientan que su
participación es importante para alcanzar las metas planeadas.
Vitro
El personal siente que recibe una parte justa de las ganancias de la organización
Organización Ramirez
Su programa motivacional, la estrella de cine, reconoce el desempeño laboral de su plantilla y ha resultado un

buen incentivo.
SAP
Buenos niveles salariales y capacitación especializada. Los empleados pueden votar para que un compañero
sea reconocido por sus funciones.
Anexo No. 2
Resultados de una empresa textil en Peru
Resultados de los obreros Resultados de los empleados
De acuerdo Parcialmente No estoy de Parcialmente Estoy de De acuerdo Parcialmente No estoy de Parcialmente Estoy de
de acuerdo acuerdo ni de acuerdo de acuerdo acuerdo ni de acuerdo
en desacuerdo acuerdo en desacuerdo acuerdo
Relacion con la autoridad 15% 8% 13% 30% 34% 11% 8% 8% 36% 37%
Condiciones físicas y/o materiales 19% 13% 21% 30% 18% 16% 17% 12% 38% 17%
Desempeño de las tareas 26% 3% 9% 14% 47% 29% 4% 3% 18% 46%
Desarrollo personal 7% 7% 11% 23% 52% 3% 4% 6% 35% 52%
Políticas administrativas 35% 11% 18% 18% 18% 37% 19% 16% 17% 12%
Beneficos laborales y/o remunerativos 25% 11% 18% 23% 22% 19% 20% 13% 28% 19%
Relaciones sociales 15% 10% 17% 20% 37% 19% 6% 8% 27% 40%
Anexo 3
Cuestionario de Salida
NO FIRME. Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida.
1. Cuándo fue empleado por primera vez en la compañía X, ¿se le explicaron claramente las
responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Si ____No_____DUDOSO______
2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de
trabajo, etc.? Si ____No_____DUDOSO______
3. ¿Supo usted quien era su superior inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaría o
recibiría instrucciones? Si ____No_____DUDOSO_____
4. ¿Cuándo usted necesito información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con
facilidad? Si ____No_____DUDOSO_____
5. ¿Cuándo usted tenia una sugestión respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted
comentarla fácilmente con su supervisor? Si ____No_____RARA VES _____NUNCA_____
6. Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera razón para que usted abandonara la compañía?
____________________________________
7. ?Podía haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? ___________
8. ¿Ya consiguió otro empleo? Si ____No_____ Si es sí, como lo compara con su último trabajo
con nosotros?
9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la compañía X, de
sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la compañía X un lugar mejor
para trabajar.
GRACIAS POR SU COOPERACIÓN POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE
QUE SE ANEXA, NO FIRME.

Anexo 4
Cuestionario que determina los factores de la rotación de personal
EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO OBJETO BUSCAR LAS RESPUESTAS QUE

EXPLIQUEN LA ROTACION DE PERSONAL DENTRO DE LA EMPRESA.
Instrucciones para responder:
Sólo deberá encerrar en un círculo una sola letra que dará respuesta a una pregunta.
La letra M será malo, la letra B será regular y la letra E significa excelente.
1. ¿C ómo son sus posibilidades de desarrollo? M B E

2. ¿Cómo es la comunicación con su superior? M B E
3. ¿La satisfacción de sus labores es? M B E
4. ¿Los sueldos son? M B E
5. ¿Las prestaciones sobre su sueldo son? M B E
6. ¿Su integración en la empresa es? M B E
7. ¿C ómo es el reconocimiento para su trabajo? M B E
8. ¿El horario de trabajo lo considera? M B E
9. ¿La capacitación para su trabajo es? M B E
10. ¿La definición de la autoridad de su superior es? M B E
11. ¿Cómo es el respeto que le dan los directivos? M B E
12. ¿Cómo considera la seguridad de su empleo? M B E
13. ¿Cómo considera las políticas disciplinarias? M B E
14. ¿Cómo considera la formalidad de los directivos? M B E
15. ¿Cómo considera las instalaciones de la empresa? M B E
16. ¿Las condiciones de su trabajo son? M B E
17. ¿Cómo considera la confianza que le otorgan sus jefes? M B E
18. ¿Cómo es la imagen de los directivos? M B E
19. ¿La preocupación de los directivos por los empleados es? M B E
20. ¿Cómo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? M B E
21. ¿Cómo es el apoyo brindado para su trabajo? M B E
22. ¿Cómo es su participación en las decisiones para su trabajo? M B E
23. ¿La forma que los superiores dan las ordenes es? M B E
24. ¿Cómo es el ambiente de su trabajo? M B E
25. ¿Esta bien definida su área de trabajo? M B E
Anexo No. 5
Centro de Alfombras Continental, S. A.
Resultados obtenidos del Cuestionario aplicado Individual Resumen
M B E
1. ¿Cómo son sus posibilidades de desarrollo? MMMMMMMM BBB EE 8 3 2
2. ¿Cómo es la comunicación con su superior? BBBBBBBBB EEEE 0 9 4
3. ¿La satisfacción de sus labores es? M BBBBBBBBBB EE 1 10 2
4. ¿Los sueldos son? MMMMMMMMMMMB 1210
5. ¿Las prestaciones sobre su sueldo son? MMMMMMMMM BBBB 9 4 0
6. ¿Su integración en la empresa es? MMMM BBBBBBBBB 4 9 0
7. ¿Cómo es el reconocimiento para su trabajo? MMMMM BBBBBBB E 5 7 1
8. ¿El horario de trabajo lo considera? MMMMMMM BBBBB E 7 5 1
9. ¿La capacitación para su trabajo es? MMMMMMMMMMMBB 11 2 0
10. ¿La definición de la autoridad de su superior es? MM BBBBBBBB EEE 2 8 3
11. ¿Cómo es el respeto que le dan los directivos? BBBBBBBBBBBB E 0 12 1
12. ¿Cómo considera la seguridad de su empleo? MMMMMM BBBBBBB 6 7 0
13. ¿Cómo considera las políticas disciplinarias? MMMM BBBBBBBB E 4 8 1
14. ¿Cómo considera la formalidad de los directivos? MMMMM BBBBBBBB 5 8 0
15. ¿Cómo considera las instalaciones de la empresa? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0
16. ¿Las condiciones de su trabajo son? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0
17. ¿Cómo considera la confianza que le otorgan sus jefes? MMMM BBBBB EEEE 4 5 4
18. ¿Cómo es la imagen de los directivos? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0
19. ¿La preocupación de los directivos por los empleados es? MMMMMMMMMM BBB 10 3 0
20. ¿Cómo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? MMMMMMMMM BBBB 9 4 0
21. ¿Cómo es el apoyo brindado para su trabajo? M BBBBBBBBBBB E 1 11 1
22. ¿Cómo es su participación en las decisiones para su trabajo?MMMM BBBBBBBBB 4 9 0
23. ¿La forma que los superiores dan las ordenes es? MM BBBBBBBBB EE 2 9 2
24. ¿Cómo es el ambiente de su trabajo? M BBBBBBBBBBB E 1 11 1
25. ¿Esta bien definida su área de trabajo? MM BBBBBBBBBB E 2 10 1
Nota: M = Malo; B = Bueno; E = Excelente

Anexo No. 6
INDUSTRIA DE ROPA DE LENCERIA, S.A DE C.V.
Motivos de la Rotación de Personal
0.64%
Termino contrato
4.69%
Problema familiar
17.55%
Sueldos
12.95%
Otro empleo
6.35%
Otras
0.71%
Nupcias
0.24%
No le gusto
0.40%
Mal trato
2.70%
Estudiante
2.94%
Enfermedad
0.32%
Dificil llegar
0.24%
Despidos
1.11%
Cambio Operacional
4.77%
Cambio Domicilio
44.40%
Abandono Trabajo
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Serie1
Anexo 7
EL COSTO DE LA ROTACION DE LOS EMPLEADOS
Costos de separación:
Costo del tiempo de los entrevistadores de salida: $____18_
(15 minutos preparación, 30 minutos entrevista y 15
Minutos de seguimiento a 18 usd por hora)
Costo de la persona que da la terminación del contrato $_____5_

(30 minutos a 9.5 usd la hora)
Costo administrativo de las funciones de terminación $____24_

(Dos horas a 12 usd la hora)
Pagos por la separación (Una semana) $___320_
Costos de reemplazo:
Costos administrativos de pre empleo (3 horas a 12 usd) $____36_
Costos necesarios para atraer a los postulantes $___162_

(Anuncios, agencias y tiempo del Staff)
Costos de las entrevistas de entrada $____80_

(5 entrevistas por 1 hora por 16 usd)
Costos de los exámenes de los postulantes $____46_

(Aptitudes, habilidades, socioeconómicos)
Costos por gastos de traslado (Solo especiales) $_____0_
Costos por los exámenes médicos $____75_
Costos de entrenamiento:
Costos de cursos de técnicos y administrativos $____50_
(Actualización, entrenamiento)
Costos del personal interno para la inducción $____204_

(1 día a 16 por hora y 1 día a 9.50 la hora)
Costos de la diferencia del desempeño:

Diferencia positiva o negativa en el desempeño $____760_
Costos de vacante:
Costos de tiempo extra adicional $_____855_
(20 horas a 14.25 por hora 3 semanas)
Costos de personal temporal de ayuda $_____440_

(20 horas a 11 usa por hora dos semanas)
Sueldos y beneficios ahorrados por la vacante $____1140_

(40 horas a 9.50 por hora por 3 semanas)
Total del costo provocado por la rotación de un empleado $ 2,288 us

Anexo 8
Caso de capacitación en Motorola

Cuando se formó Motorola Training and Education Center en 1980, los gerentes de alto nivel estimaron que
una inversión de 35 millones de dólares en un periodo de cinco años sería suficiente para pagar el nuevo
impulso capacitador, al final la compañía termino gastando 60 millones de dólares al año e igual cantidad en
el tiempo perdido de trabajo que se dedicaba a la capacitación, pero Motorola afirma que valió la pena, en
1988 y 1991 ahorró al menos 1,500 millones de dólares gracias a los mejoramientos logrados en la
productividad de la fuerza de trabajo por medio de la capacitación.
Caso de capacitación en Novartis

En México un caso reciente es el de la empresa Novartis que cada año (2002), invierte tan sólo 6.4 millones
de pesos en la educación de su personal, instaló un Universidad que capacita desde sus vendedores,
operarios de laboratorio, gerentes divisionales y hasta clientes también, para ello se asesoraron con la
Universidad Anáhuac, actualmente la Universidad Novartis ofrece más de 20 cursos, talleres y diplomados
diseñados en función de las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los alumnos, inclusive diseñaron
un sistema de capacitación vía Internet con talleres y tutórales desarrollados por la Universidad de
Harvard. El programa se llama Universidad para todos,
Management Assessment Center,

Otra forma de la capacitación del personal es lo que en USA formaron muchas empresas (La compañía de
teléfonos y telégrafos de USA lo instituyó desde 1950 y aún lo sigue usando), lo que le llaman Management
Assessment Center, que es lo mismo que un centro de asesoramiento, el cual se encarga de poner a prueba
las habilidades de los candidatos a desempeñar una posición dentro de la empresa, se trata de que en dos o
tres días a los candidatos se les someta al desempeño de actividades especificas similares a las que se
presentan en la vida real de cada empresa, con el objetivo de observa su desempeño y capacidad para la
toma de decisiones para la resolución de los problemas presentados, literalmente dice: A management
assessment center is a two – to three day experience in which about a ozen management candidates perform
realistic management tasks under the watchful eye of expert appraised; each candidate´s potential for
managemeent is thereby assessed or appraised.

Anexo 9
Aspectos a considerar en un plan de capacitación dentro de una empresa
Expuestos por un experto en la materia Anselmo García Pineda asesor externo de la Organización
Internacional del Trabajo; la capacitación en el trabajo tiene que considerar:
 El entorno de mercado y competitividad de la empresa;

 Las capacidades específicas técnicas y financieras de las empresas;
 El entorno geográfico de la empresa;
 Las características culturales y técnicas de los trabajadores, y
 Los aprendizajes acumulados en la cultura laboral.
Con relación a la competitividad de la empresa en la dinámica del mercado, se ha podido determinar la
siguiente problemática que esta estrechamente relacionada con la capacitación:
 Falta de conocimientos técnicos en diversos niveles;

 Necesidad de mejorar la organización del trabajo;
 Planeación estratégica en productividad y calidad;
 Desconocimiento del mercado y el ámbito de los competidores;
Como se puede apreciar, son elementos que con un adecuado plan de capacitación se logrará que el personal
participante en el desempeño de dichas actividades no tenga problemas para resolverlos, para trabajar con
eficiencia, logrando una mayor productividad en la empresa.
Por la efusividad de la inserción de la economía mexicana en la globalización de comercio mundial no
debemos perder de vista nuestros alcances y límites que en términos de capacitación tenemos, sino por el
contrario, para mantenernos en el nuevo ritmo de economía impuesto, deberemos hacer énfasis en
resolverlos pero como primer paso debemos precisarlos:
Alcances:
 La innovación de puestos y procesos de trabajo;

 El enriquecimiento de puestos de trabajo;
 El surgimiento de la multihabilidad;
 La utilización de nuevas habilidades en la empresa;
 Las competencias laborales y su gestión, y
 La búsqueda de administración de conocimientos de los trabajadores.
Limitaciones:
 Poca difusión de los nuevos instrumentos;

 Algunos programas está sujetos a apoyos financieros, oficiales y de gobierno;
 Los nuevos sistemas de capacitación se imponen desde la autoridad empresarial o gubernamental; sin
diálogo ni consenso;
Hay poca participación y bilateralidad;
 Se limita a especialidades y sectores de poco impacto productivo y social;
 Se busca dejarla fuera de la protección de la contratación colectiva, y
 Escaso compromiso de los sindicatos
Existen diversos elementos que habrán de eliminar otros mejorarse, pero lo que si tenemos necesariamente
que hacer es cambiar la expectativa actual que de la capacitación tenemos y su utilidad, ahora debemos
considerar que:
 Sirva para una mayor empleabilidad de los trabajadores;

 Responda mayor a la expectativa profesional y social de los trabajadores;
 Haga evolucionar los perfiles de puestos de trabajo y los perfiles de empleabilidad dinámicos en un
contexto de mejora continua;
Delinee una política con alcances sectoriales y sociales;
 Prevea y diseñe los cambios a las tareas en beneficio, tanto de la empresa como de los trabajadores, y
 Difunda más la discusión sobre capital humano y capital intelectual, y gestione el conocimiento.
Las organizaciones sindicales conjuntamente con las empresas, han impulsado ciertos cambios al respecto,
con el objetivo de crear un ambiente más propicio social y laboral para mejorar la productividad, algunos
aspectos considerados han sido relativos a:
 Establecer compromiso de que sea una obligación para la empresa y los trabajadores;
 Aplicar de manera conjunta sistemas para la certificación de competencias laborales;
 Crear nuevas cláusulas para que los ascensos escalafonarios dependan de ella y los
conocimientos de los trabajadores, en el caso de existir contrato colectivo;
 Crear sistemas de estímulos y motivación a la productividad relacionados con ella, mayor
participación de los empleados en el diseño de sus contenidos.
Anexo 10
Equilibrios para evitar la declinación de la productividad
Gráfica A
Alta
Productividad
Bajo
Especialización
Mayor especialización tendrá mayor productividad hasta que las actividades no se vuelvan monótonas
Gráfica B
Estándar del puesto

Alto
Puesto
Especializado
Aprendizaje
Puesto no
Especializado
Bajo
Tiempo
Al principio, la satisfacción tiende a subir con la especialización y después de cierto punto, la
especialización conduce a un rápido descenso de la satisfacción.

Gráfica C
Alta
Satisfacción
Baja
Especialización
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, se requiere menos
tiempo, por tanto, para aprender a desempeñar un trabajo especializado.
Gráfica D
Puesto Especializado
Alta
Puesto menos especializado
Rotación
Baja
Tiempo
Un trabajo súper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente
asociados con estas tareas son muy bajos y a su vez este factor puede conducir a una alta rotación.
Anexo 11
Salarios en la empresa de lencería en estudio
Una de las causas importantes de la rotación de los empleados dentro de esta empresa es el abandono de
empleo, los trabajadores deciden retirarse para emplearse en otras compañías, ya que existen varias
empresas maquiladoras en el área y el motivo principal del abandono de empleo es el monto de los salarios,
en este momento de estudio, la empresa en comento tiene ciertos problemas con los salarios pagados a los
trabajadores, motivado por las bases utilizadas para su cálculo, se sugiere deben modificarse en los
siguientes términos:
Actual:
El salario básico que se paga a los empleados se divide en dos categorías, profesional y no profesional, el
profesional es remunerado en $ 42.00 pesos por día el no profesional es remunerado en $ 32.00 pesos al día,
el criterio del tipo de pago es que el profesional es cuando alcancen el 60% (cuando superan el 60% son
recompensados por el volumen de trabajo) de eficiencia durante 4 semanas consecutivas. (Datos de IV
2001)
En ciertos departamentos especialmente en el de corte, no es fácil alcanzar dicha productividad. Por falta de
tela o inclusive descomposturas de las maquinas inherentes (en ninguna de las dos fallas el trabajador tiene
control), ocasionalmente se tiene el 60% durante 3 semanas consecutivas.
Recomendación para la productividad:
Que la medición de la productividad se modifique:
 El grado de eficiencia se reduzca de 60% a 55%
 Que los cálculos que computen la eficiencia, se efectúe en periodo de tres semanas consecutivas.
 Que los cálculos excluyan los tiempos muertos de las descomposturas de la maquinaria.
Lo anterior motivaría a los operadores, ya que el 83% esta en ésta categoría.

Anexo 12
Torneo de Foot Ball
Se emite una convocatoria a los diferentes módulos de producción a participar en un torneo de calidad y
eficiencia (ésta práctica se ha implantado en otra empresa con buenos resultados), donde el espíritu de
competitividad es enaltecido, donde por la cooperación los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y
además de todo se divierten y ganan más.
Participantes
Cada uno de los módulos de producción de la empresa
Equipos
Cada módulo se identificará con un nombre que será diferente al producto que fabrican, estará integrado por
todos sus miembros incluyendo mandos medios.
Reglas del juego

Consiste en acumular la mayor cantidad de puntos en un periodo de 3 semanas que durará el torneo.
Los puntos se obtienen de 8 factores:

 Puntualidad.- 100 puntos si asisten puntualmente (antes del horarios de entrada) todos los
miembros del equipo y se pierde proporcionalmente por cada uno de los retardos registrados.
 Asistencia.- 100 puntos por la asistencia de todos y cada uno de lo miembros del equipo, se
pierden puntos por cada una de las ausencias que se registren proporcionalmente al número de miembros.
 Eficiencia.- incremento contra el nivel más alto obtenido en el mes anterior multiplicado por 100
 Calidad.- 200 puntos por ceros rechazos, perdiendo puntos por cada rechazo proporcionalmente
al 100% de producción.
 Limpieza.- 100 puntos que se obtendrán de acuerdo a la siguiente tabla:

Excelente100 puntos; Muy bien80 puntos; Bien 60 puntos; Regular 40 puntos; Mal 20 puntos
Incluye limpieza de la maquinaria, área de trabajo y personal.
 Presentación.- 100 puntos cuando el personal use su equipo de trabajo, lo faltante del mismo
dará motivo de pérdida de puntos proporcionalmente al número de integrantes, si el jefe de la línea o
entrenador de el equipo no lo porta, se pierden todos los puntos.
 Gol individual de producción.- 200 puntos que se distribuirán entre el número de integrantes de
cada equipo sin considerar a los mandos medios, se ganaran al cubrir su cuota diaria antes de la hora de
salida de cada día.
 Gol olímpico.- 200 puntos que se otorgan a la línea de producción, al cumplir su cuota diaria
antes de la tolerancia de 60 minutos después de terminada la jornada.
Tablero de posiciones
Se instalará en la planta de producción, un tablero para conocer la posición que ocupa cada equipo,
indicando los puntos alcanzados por cada factor y su total general.
Premios
1er. Lugar $ Cantidad en vales de despensa para el equipo y al campeón individual de goleo
además una despensa.
Bolsa $ Cierta cantidad llamativa en el orden del esfuerzo (Sobre una base determinada por
acuerdo de las partes)
1er. Lugar 40% Camisetas
2do. Lugar 30% Camisetas

3er. Lugar 20% Camisetas
Campeón goleador 3%
Equipo goleador 7%
Torneo de Oro y Plata
Se hace una convocatoria a todo el personal operativo de todas las plantas del grupo. Con el objetivo de
reconocer públicamente la entrega de los trabajadores en el desarrollo de las actividades que tienen
asignadas (lo que se conoce como ponerse la camiseta) y además que las dos partes de la relación laboral se
beneficien.
Concepto
Se instituye el concurso Oro y Plata en todas las plantas; el cual, consiste en otorgar un reconocimiento a los
trabajadores más eficientes.
Premiación
La premiación se hará con un fistol plateado para los trabajadores que logren y mantengan durante 3
semanas continuas una eficiencia del 75% o más por primera vez y un fistol dorado para el personal que
logre eficiencias del 100% o más por primera vez.
Para la entrega de los fistoles, se hará una ceremonia especial en las plantas, la primera semana de cada mes.
Numerario
Los trabajadores premiados recibirán un estímulo monetario de acuerdo a las eficiencias alcanzadas, de tal
manera que se refleje en su sueldo también la productividad que dio a la empresa.

Anexo 13
Torneo de Eficiencia
Es con el objetivo de estimular a los trabajadores de recién ingreso, para efecto de que se incorporen de
forma inmediata al ritmo de trabajo que se tienen en las plantas productivas.
Base
Se establece el sistema de incentivos al personal con salario mínimo de contratación, para que durante la
semana que obtenga una eficiencia mínima de 40% y máxima de 49.9% recibirán un estimulo del 15% de su
salario y quienes obtengan en el mismo periodo una eficiencia superior al 50% reciban un porcentaje del
20% de su salario, todo dentro de su percepción semanal.
Participantes
Sólo participarán quienes tengan el salario mínimo, en el momento en que por su práctica y niveles de
eficiencia alcanzados obtengan el salario profesional o el salario promedio de la planta correspondiente,
dejarán de participar en este incentivo. Se obtiene el salario profesional o promedio, cuado el operario,
obtiene una eficiencia de 60% durante 4 semanas continuas

Anexo 14
Los efectos de un programa de orientación en la tasa de rotación y los niveles de aprendizaje de

nuevos empleados
Porcentaje de rotación de personal
Alta
Porcentaje
De
Rotación
De
Personal
Baja
Tiempo = 1 año
Gráfica de productividad
Alta
Productividad
de los Nivel estándar
Nuevos
Empleados
Tiempo
Baja
_____________ Sin programas de orientación
_____________ Sometidos a programas de

Inducción.

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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

LA ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA

JUAN JAIME LÓPEZ HERNÁNDEZ

A mi esposa e hijas por el apoyo

A todos los profesores que

A mi director de tesis, Dr. Nicolás

1.1. La administración de recursos humanos 1

CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 28

2.1 La productividad es afectada por la rotación de personal 28

CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS

3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. 53

3.1.6.6. Oportunidades de progreso 59

3.2.9.2. Factores de influencia en segundo grado 77

CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL 78

4.1 Determinación de los costos de la rotaciónde personal 78

CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA

5.1 El porqué de estas propuestas 90

5.2.3.2 Prestacionesa los trabajadores 103

5.18.3 Aumentos con base en productividad 127

CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE

1 Empresas con importantes planes para los recursos humanos

2 Resultados de una empresa textil

4 Cuestionario que determina los factores de la rotación de personal

5 Resultados obtenidos de la aplicación de un cuestionario

6 Motivos de la rotación de personal

7 El costo de la rotación de los empleados

8 Casos de capacitación de empresas

9 Aspectos a considerar en un plan de capacitación

10 Gráficas de equilibrio de la declinación de la productividad

11 Salarios en la empresa de Lencería

12 Propuestas de participación para generación de productividad

13 Propuestas para incremento de la eficiencia

14 Efectos de un programa de orientación

Si tal rotación no está planeada en concordancia con la estrategia institucional, cada

En esta tesis se analiza el problema de la rotación de personal en dos empresas con el

La implantación de las propuestas requerirán de un gran esfuerzo de las partes

In view of the demanding expectation of competitiveness in the companies, they must be

Lo que ha modificado radicalmente dicha apreciación ha sido la ampliación de la

Cuando se dé el control institucional de la rotación de personal, se tendrán también

De las dos empresas que menciono, una es comercializadora de alfombras y la otra es

El orden del presente trabajo es el siguiente:

En el Capitulo 1. Se analizará el objetivo de la administración de recursos humanos, la

En el Capitulo 2 se explicará lo que es la rotación de personal tanto voluntaria como

En el Capitulo 3 se presentan los datos generales de las empresas que se investigaron,

En el Capitulo 4 se presentan los diferentes costos de la rotación de personal, la manera

En el Capitulo 5 se explicarán con detalle los diferentes conceptos que conforman la

En este capitulo veremos brevemente lo que significa la administración de los recursos

1.1 La administración de recursos humanos

1.1.1 El objetivo de la administración de recursos humanos

La administración tradicional ha recibido una profunda influencia en la época moderna, a

1.2 La empresa y su personal como un sistema

2Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A.,

Los sistemas son considerados como abiertos o cerrados, dependerá su tipificación de

4 Chiavenato, Obra citada, pp. 8-17

Con relación a individuos, posiciones, departamentos de una empresa, empresas y el

TODO EL ENTORNO ES UN SUPRASISTEMA

Gráfica de un subsistema de recursos humanos

Insumos Proceso de Productos

1.2.5 Sistemas abiertos y cerrados

En el caso particular del departamento de recursos humanos es un sistema abierto cuyas

Perspectiva de la Organización.- Con anterioridad la proporción para muchos de los