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Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Salas, 21/07/2011
REMUNERACIÓN DE EQUIPOS COMERCIALES
El arte y la ciencia
de fijar objetivos
Por MóNICA FRANCO-SANTOS, JAVIER MARCOS y MIKE BOURNE
I
magine una empresa de materiales de
construcción que se fija un objetivo de
ventas ambicioso, con bonus vinculados
al rendimiento. La idea es motivar al
personal de ventas para que se esfuerce más
y cumpla los objetivos. Sin embargo, unos
meses más tarde empiezan los problemas. La
producción combinada de todas las fábricas es
insuficiente para cubrir el volumen de ventas.
Las entregas empiezan a fallar, las relaciones
con los clientes se tensan y, ya en la segunda
mitad del año, el personal de ventas ha de de-
dicar la mayor parte de su tiempo a aplacar el
descontento de los clientes.
Otro ejemplo: una empresa insta a un co-
mercial a aumentar el número de sus clientes
en un 12%, con un sueldo variable vinculado a la
consecución de este objetivo. Lo más probable
34 cuarto trimestre 2010 número 7
es que el director de ventas regional haya asig-
nado este objetivo al comercial en cuestión al
azar, basándose en el objetivo total de nuevos
clientes que quiere alcanzar en su región. Como
se trata de un mercado maduro, lograr un au-
mento de clientes del 12% no será fácil. ¿Tiene
asegurado la empresa que el comercial se vaya
a sentir animado? Si el indicador clave para ob-
tener el bonus es un mayor número de nuevos
clientes, ¿será el valor medio de esos clientes
igualmente alto?
Los objetivos se suelen emplear como téc-
nicas de motivación. Según las teorías esta-
blecidas en este campo, los objetivos que son
específicos y se perciben como alcanzables
pueden ayudar a centrar la gestión de la di-
rección, animar a los empleados a tener éxito
y alcanzar un rendimiento superior. Es más,
ieseinsight
 El arte y la ciencia de fijar objetivos
muchos consideran que son factores clave en
la supervivencia de una empresa.
Con todo, no existe un gran consenso so-
bre los verdaderos efectos de los objetivos de
rendimiento. Los ejemplos anteriores revelan
algunas de las dificultades que plantean. En el
actual clima de crisis económica se emplean
cada vez más para intentar influir en el com-
portamiento de los empleados y, de este modo,
alcanzar determinados objetivos estratégicos.
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Muchas empresas vinculan la consecución de
objetivos a planes de incentivos, una presión
que acusan los profesionales de las ventas y del
desarrollo de negocio.
Un arma de doble filo
La tiranía de los objetivos puede tener efectos
no deseados, entre otros, para los empleados,
cuyos salarios fluctúan en consecuencia. Acer-
tar con los objetivos de rendimiento es difícil:
si no están sincronizados con las operaciones y
capacidades de la empresa, los costes de alcan-
zarlos pueden superar a los beneficios.
Así lo atestigua un vicepresidente financiero
de una empresa de productos de consumo que
resumen ejecutivo
La reciente crisis económica sos: objetivos no realistas, én-
y la quiebra de muchas ins- fasis excesivo en los resultados
tituciones financieras dan fe financieros, falta de coordina-
de los peligros de combinar ción y mala comunicación, todo
unos objetivos de rendimiento lo cual redundó en insatisfac-
excesivamente ambiciosos con ción y bajo rendimiento.
bonus abultados. Los objeti- Basándose en estos
vos, en el mejor de los casos, hallazgos, los autores iden-
pueden motivar positivamente tifican los elementos clave
a los empleados, pero, en el que influyen en el compor-
peor, empujarles a comporta- tamiento de las personas y
mientos disfuncionales, con determinan la obtención de
resultados tan nefastos como resultados positivos a la hora
los que hemos visto. ¿Qué de diseñar objetivos, planes
pueden hacer las empresas de incentivos e indicadores de
para acertar con sus objetivos? rendimiento. Después propo-
Los autores estudiaron nen un proceso de diez pasos
durante dos años cómo fijaban para mejorar cómo se fijan los
sus objetivos una serie de objetivos. Advierten de que
directores de ventas y cuentas, requiere mucho trabajo, pero
así como otros profesionales una buena formulación puede
del desarrollo de negocio en devolver a los objetivos su
Reino Unido. Su investigación finalidad original: alcanzar un
acabó en una letanía de fraca- rendimiento superior.
ieseinsight
ha tenido un rápido crecimiento: “En nuestro
negocio, establecemos objetivos trimestrales.
Las cifras de facturación dibujan un gráfico en
forma de U y alcanzan su pico hacia el final del
trimestre. Pero la demanda del mercado no se
comporta así. ¿Resultado? Nos vemos obliga-
dos a ofrecer mayores descuentos para alcan-
zar los objetivos de ventas. Y ejercemos una
presión enorme sobre nuestra cadena de sumi-
nistro, lo que inevitablemente eleva los costes
de producción y logística”.
Además de estas presiones a nivel organiza-
tivo, los objetivos de rendimiento también pa-
san factura a los propios empleados: aumenta el
estrés y baja la motivación. En palabras de otro
ejecutivo: “A la gente le encanta recibir un bonus,
pero tengo la impresión de que la satisfacción de
cumplir los objetivos no es ni por asomo tan in-
tensa como la insatisfacción de no cumplirlos”.
Hay incluso quien sostiene que los objeti-
vos empujan a los empleados a comportarse de
manera disfuncional, ya que cada vez están más
desesperados por alcanzarlos a toda costa. Así,
pueden empezar a descuidar las áreas no rela-
cionadas con los objetivos, tomar decisiones
imprudentes y correr riesgos excesivos, con lo
que erosionan la cultura y la confianza de la em-
presa. La reciente crisis económica y la quiebra
de muchas instituciones financieras dan fe de
los peligros de combinar objetivos excesiva-
mente ambiciosos y primas abultadas.
¿Cómo deberían usar los objetivos los direc-
tivos, sobre todo los de ventas o cupos? ¿Cuáles
son las interrelaciones, los efectos contraprodu-
centes y el verdadero impacto de los objetivos,
indicadores e incentivos en el comportamiento
y rendimiento de los directivos?
Con el fin de arrojar luz sobre estas cuestio-
nes, realizamos una investigación de dos años
sobre cómo se fijan los objetivos en aquellos
contextos donde esta práctica es más común:
las organizaciones de ventas. Financiado por el
Chartered Institute of Management Accoun-
tants de Reino Unido, nuestro estudio se cen-
tró en cuatro empresas de sectores diferentes
–medios de comunicación, servicios financie-
ros, construcción y productos industriales–
pero con el denominador común de que se de-
dicaban al segmento de mercado empresarial
(B2B). Además de las entrevistas y encuestas
a casi cien comerciales de las cuatro empre-
sas, analizamos a fondo documentos y casos
específicos.
cuarto trimestre 2010 número 7 35
 El arte y la ciencia de fijar objetivos
Nuestros hallazgos ofrecen lecciones para
evitar, o al menos mitigar, los efectos poten-
cialmente adversos de los objetivos. También
proponemos un modelo que ayuda a los directi-
vos a fijar objetivos, sincronizándolos con otros
procesos de gestión.
Los problemas de los objetivos
Fijar objetivos “ambiciosos pero alcanzables”
ha sido la receta en el ámbito de la dirección
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durante los últimos cincuenta años. Y es cierto
que contar con objetivos claros y cuantificables
motiva mucho más y puede cosechar un mayor
rendimiento que los golpecitos en la espalda del
tipo “hazlo lo mejor que puedas”.
El problema es que el mantra de “objetivos
ambiciosos pero alcanzables” suele ser válido
sólo cuando todo el rendimiento de un emplea-
do es personal, es decir, cuando la interacción
con el resto de la empresa es mínima. Si el em-
pleado forma parte de un proceso mayor, la bús-
queda del interés propio acaba siendo más per-
judicial que positiva. Por ello, hay quien asegura
que en realidad los objetivos socavan el trabajo
en equipo e impiden la mejora del rendimien-
to, por no mencionar el miedo que infunden en
quienes han de cumplirlos.
En nuestro estudio identificamos los si-
guientes problemas:
EFECTO TRINQUETE. Los objetivos son previsio-
nes calculadas principalmente a partir de datos
de rendimiento anteriores. Los comerciales lo
los autores
Mónica Franco-Santos es gestión, el aprendizaje en las
investigadora del Centro de organizaciones y la formación
Rendimiento Empresarial de de profesionales del desarro-
Cranfield School of Manage- llo de negocio.
ment, donde dirige estudios
y realiza labores de consul- Mike Bourne es director del
toría sobre la formulación, Centro de Rendimiento Em-
implementación y gestión de presarial de Cranfield School
sistemas de medición del ren- of Management. Sus áreas
dimiento y de incentivos. de investigación en la ac-
tualidad son la medición del
Javier Marcos es profesor del rendimiento y sus técnicas
Centro de Marketing y Ventas de gestión, la planificación y
Estratégicas de Cranfield elaboración de presupuestos,
School of Management. Sus y el impacto de las prácticas
principales áreas de inves- de RRHH en los resultados
tigación son las ventas y su empresariales.
36 cuarto trimestre 2010 número 7
saben, por lo que quienes esperan seguir en la
empresa al menos un año más tienen el incen-
tivo perverso de no superar los objetivos, aun
cuando pudieran hacerlo sin dificultades. Por
ejemplo, un comercial hábil podría superar
en un 5% su objetivo para garantizar su prima,
pero nunca en un 20%, ya que este porcentaje
marcaría un objetivo más alto en el siguiente
ejercicio.
Este efecto, llamado “trinquete”, lleva al
personal de ventas a rendir expresamente por
debajo de su potencial, tal y como reconoció
el comercial de una empresa de productos in-
dustriales: “Si rindes al máximo un año, sabes
que te va a penalizar el siguiente, porque si
trabajas mucho y lo haces muy bien, aumenta-
rán tu objetivo. Así que no merece la pena. En
cambio, si haces justo lo necesario, tu objetivo
seguirá siendo el mismo o disminuirá”.
EFECTO UMBRAL. Los objetivos se asignan mal
entre el personal de ventas. Este aspecto del
proceso de establecimiento de objetivos pro-
duce lo que se conoce como “efecto umbral”:
se asigna un objetivo de rendimiento uniforme
a todas las unidades de ventas o regiones indis-
criminadamente sin tener en cuenta las dife-
rencias contextuales. No existe incentivo para
la excelencia individual, al tiempo que se invi-
ta a los mejores vendedores a reducir la calidad
o cantidad de su rendimiento para ajustarse a
lo que marca el objetivo. Una de las personas
que participaron en el estudio comentó que
parecía haber “poco interés o motivación, y
en ocasiones incluso resentimiento al pensar
que otros miembros del equipo tienen un ob-
jetivo más fácil”.
DEMASIADO ALTO O DEMASIADO BAJO. “A veces
quienes no conocen el mercado fijan objeti-
vos nada realistas”, se quejó otro ejecutivo.
Cuando los objetivos son demasiado altos, los
comerciales se desaniman o, peor aún, caen en
comportamientos disfuncionales para tergi-
versar los resultados. A la inversa, cuando los
objetivos son demasiado bajos, los comerciales
no desarrollan su potencial al máximo y se con-
ceden los bonus sin que haya habido un aumen-
to real del rendimiento.
OBJETIVO CUMPLIDO, PERO CADUCO. A pesar de
que algunos indicadores de rendimiento no tie-
nen nada que ver con la estrategia de negocio
presente, se siguen usando. Si no se revisan re-
gularmente, se corre el riesgo de mantener cier-
tos objetivos aun cuando ya no tienen sentido.
ieseinsight
 El arte y la ciencia de fijar objetivos
PERDER DE VISTA LA REALIDAD. Relacionado con
lo anterior, vimos que la mayor parte de las
empresas no revisaban sus objetivos hasta el
final del periodo previsto a no ser que se vie-
ran obligadas a ello por alguna circunstancia
excepcional. Por ejemplo, si los objetivos no
reflejan los cambios contextuales que pudieran
producirse durante el curso de un determina-
do ejercicio, hay más probabilidades de generar
desconfianza.
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PRIMAR LOS INGRESOS FRENTE A LOS CLIENTES.
Aunque la mayoría de las empresas que es-
tudiamos destacaba la importancia de las re-
laciones con los clientes en su estrategia de
ventas, sus objetivos se basaban casi en su
totalidad en indicadores financieros. “No hay
orientación al cliente en estos momentos”,
admitió uno de los participantes. “Nos cen-
tramos tanto en los ingresos que a veces nos
olvidamos de los clientes”.
FALTA DE RIGOR. Los objetivos se basan en pro-
cesos de análisis de datos deficientes que ca-
recen de rigor. Los datos se analizan sin tener
en consideración reglas y técnicas estadísticas
fundamentales. Es más, se estudian de manera
superficial, aun cuando las empresas ya dispo-
nen de tecnologías de la información para ex-
traer datos y realizar análisis profundos.
COMUNICACIÓN UNIDIRECCIONAL. “La empresa
impone los objetivos sin consultar o implicar
al comercial en la decisión”, se quejó un parti-
cipante. Sin comunicarles o negociar con ellos
los objetivos de los que son responsables, los
comerciales no los sentirán enteramente su-
yos. Asimismo, la empresa no entenderá bien
cómo puede fijar objetivos de modo que sean
más fáciles de alcanzar.
FALTA DE PLANES ACORDADOS INDIVIDUALMENTE.
Al hilo de lo anterior, otro ejecutivo ahondó en
las consecuencias de la falta de negociación:
“Como se nos trata por igual a todos, tenemos
los mismos objetivos e indicadores de rendi-
miento clave, lo que me parece injusto. No todos
los territorios presentan el mismo potencial”.
Los planes de acción suelen dejarse a dis-
creción de cada uno de los comerciales, lo que
hace que algunos tengan planes factibles mien-
tras los demás no tienen ninguno o los diseñan
mal. Como los comerciales no ponen en común
los objetivos e indicadores de rendimiento más
importantes, la colaboración y el aprendizaje
en el seno de la organización se resienten, lo
que da pie a una cultura de malsana competi-
ieseinsight
tividad entre ellos. Sería recomendable que
todos se sentaran y negociaran juntos un plan
de acción, algo que parece ser más la excepción
que la norma.
CHOQUES CREATIVOS. Un ejecutivo de desarrollo
de negocio que trabaja en una agencia de publi-
cidad explicó: “La amenaza de no alcanzar un
objetivo a veces pone en peligro nuestra creati-
vidad. En lugar de dedicarnos a posicionarnos
creativamente, se nos presiona para que prime-
ro vendamos”. Durante el proceso de estable-
cimiento de objetivos, las personas necesitan
tiempo para reflexionar sobre la situación ge-
neral e identificar las posibles interrelaciones
entre sus objetivos y los de los demás. De lo con-
trario, es inevitable que falte coherencia y que
no se alcancen todos los objetivos.
El efecto conjunto de todos estos peque-
ños problemas es muy pernicioso para la em-
presa. Más de la mitad de los ejecutivos que
participaron en nuestras encuestas expresa-
ron su descontento con los objetivos de rendi-
miento, frente a sólo un 15% que se mostraron
satisfechos. Del mismo modo, casi la mitad
consideraron que los objetivos tenían reper-
cusiones negativas en su comportamiento,
mientras que poco más del 20% opinaron que
su impacto era positivo.
A la hora de marcar objetivos, lo más im-
portante es asegurarse de que son alcanzables.
Así lo han de percibir las personas encargadas
de cumplirlos. “Cuando se fijan objetivos poco
realistas, o cuando se imponen de forma que no
tienes ningún control sobre ellos, suelen des-
motivar”, lamentó un comercial.
Aun así, hay que tener en cuenta que un ni-
vel de insatisfacción tan alto como el que revela
nuestro estudio rara vez se debe sólo a unos ob-
jetivos alejados de la realidad, sino que se han de
tener en cuenta otros problemas relacionados,
como los incentivos y los indicadores utilizados
para medir el rendimiento. La figura 1 ilustra los
factores clave que, según nuestra investigación,
influyen en el comportamiento de las personas.
Veamos en detalle cuáles son.
Planes de incentivos
Al elaborar los planes de incentivos, hay que
tener en cuenta los siguientes factores clave,
ya que intensificarán o minimizarán los efectos
deseados o no deseados de los objetivos.
ELEGIBILIDAD. ¿Quién o quiénes en el departa-
mento de ventas pueden optar a un incentivo?
cuarto trimestre 2010 número 7 37
 El arte y la ciencia de fijar objetivos
¿Qué influencia tendrá cada uno de los comer-
ciales? Para lograr un comportamiento positi-
vo, todos aquellos que tengan el mismo papel e
influencia en las ventas deberían tener derecho
a recibir incentivos por ellas.
IMPORTE. Los incentivos se calculan normal-
mente como un porcentaje del salario. Su im-
porte debería ser equitativo interna y externa-
mente, es decir, se ha de tener en cuenta lo que
se considera equitativo dentro de la empresa,
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además de lo que se paga normalmente en el sec-
tor. También hay que valorar qué peso tiene cada
uno de los comerciales en los resultados: cuanto
mayor sea, mayor podrá ser el importe del incen-
tivo, ya que los incentivos premian el mérito in-
dividual y no las eventualidades externas.
FRECUENCIA DEL PAGO. ¿Cada cuánto se han de
pagar los incentivos a los comerciales? La fre-
cuencia de estos pagos debería ser consecuen-
te con los demás procesos de ventas y planes
estratégicos.
RELACIÓN ENTRE RENDIMIENTO Y PAGOS. ¿Cómo
se calculan los pagos de incentivos y cómo va-
rían cuando se comparan gráficamente con el
rendimiento? Existen varias opciones de dise-
ño a considerar: relaciones lineales, regresivas o
progresivas entre pagos y rendimiento; el uso de
topes o no; y pagos que empiezan cuando se al-
canza el 100% o una fracción del objetivo. Estos
aspectos de diseño se han de utilizar de forma
armoniosa con el contexto organizativo particu-
lar de la empresa, ya que cada uno de ellos tendrá
un efecto diferente en el comportamiento.
FOCO. ¿Qué proporción del incentivo está vin-
culada al comercial, la unidad de negocio o los
resultados de la empresa en su conjunto? Uno
de los participantes apuntaba un problema fre-
cuente en las empresas: “Tenemos dos funcio-
nes –ventas tradicionales y gestión de cuentas–,
pero sólo se nos mide el rendimiento en una de
ellas, las ventas”. Los incentivos, por tanto, han
de reflejar el trabajo real de los comerciales y
cómo se relacionan las tareas de ventas entre sí.
Indicadores de rendimiento
Aquí también se dan cinco factores clave que
intensifican o minimizan los efectos deseados
o no deseados de los objetivos.
CONTROL. ¿Pueden influir los comerciales en su
rendimiento mediante sus propias decisiones y
acciones? Cuanto más los controlen, más efec-
tivos serán sus indicadores de rendimiento y
menos probabilidades habrá de que se oigan co-
38 cuarto trimestre 2010 número 7
mentarios como el realizado por un comercial
de una empresa de productos industriales: “La
verdad es que no entiendo cómo puedo influir
en mi bonus”. A lo que añadía que había factores
externos sobre los que no tenía ningún control,
algo que se tendría que evitar en la medida de
lo posible.
INFORMACIÓN. ¿Los indicadores de rendimien-
to proporcionan información relevante sobre
el efecto de las decisiones y acciones de los co-
merciales? Esto es importante sobre todo en
el caso de los que sirven para determinar los
incentivos.
ALINEACIÓN. ¿Son coherentes los indicadores de
rendimiento con los objetivos estratégicos de
ventas y marketing, así como con la estrategia
de la empresa en su conjunto? “La cooperación
entre departamentos y compañeros de trabajo
es difícil”, admitió un comercial. “A veces tene-
mos el mismo objetivo, pero intentamos alcan-
zarlo unos independientemente de otros”. Los
indicadores de rendimiento han de alinearse
con la estrategia para alentar los comporta-
mientos que interesan y evitar la conocida prác-
tica de premiar A aunque esperamos alcanzar B.
OBJETIVIDAD. ¿Se basan los indicadores de ren-
dimiento en elementos contrastables no influi-
dos por opiniones personales? Los indicadores
utilizados para determinar los incentivos han
de percibirse como variables objetivas. Cuando
los empleados creen que son subjetivas o par-
ciales se genera la sensación de que se comete
una injusticia, lo que puede tener efectos nega-
tivos en el comportamiento.
CANTIDAD. ¿Cuántos indicadores se utilizan
para medir el rendimiento de los comerciales
y determinar sus incentivos? Su número ha de
ser relativamente pequeño para que el personal
de ventas se concentre en su trabajo. “Si tienes
demasiados objetivos, has de estar constante-
mente pensando en cuáles son para no olvidar-
los”, comentó un participante, “sobre todo en
el caso de los objetivos no relacionados con las
ventas”. Según un estudio psicológico, el núme-
ro ideal parece ser cinco, aunque es aceptable
tener entre tres y siete.
Factores generales
Hay otros factores importantes, como la co-
bertura, el acuerdo y la fiabilidad. La claridad,
revisión, imparcialidad y justicia también son
clave en los sistemas de incentivos. Pero lo más
importante es la comunicación.
ieseinsight
 El arte y la ciencia de fijar objetivos

COBERTURA. ¿Cubren los indicadores las distin-

FIGURA 1
Las claves del tas dimensiones del rendimiento de los comer-
comportamiento ciales? En principio, los indicadores utilizados
UNA BUENA GESTIÓN DE LOS OBJETIVOS E INDICADORES
para evaluar y premiar el rendimiento han de
DE RENDIMIENTO Y DE LOS PLANES DE INCENTIVOS ES
cubrir varias dimensiones, no sólo los aspec-
BÁSICA PARA ALCANZAR UN COMPORTAMIENTO EFECTIVO.
tos financieros o aquellos relacionados con
los clientes. Si hay numerosas dimensiones, se
han de priorizar y correlacionar para entender
O B J E T I VO S D E INDICADORES DE PLANES DE cómo interactúan y ver si pueden excluirse al-
gunas. Por ejemplo, si dos indicadores de ren-
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R E N D I M I E N TO RENDIMIENTO I N C E N T I VO S
dimiento están muy correlacionados, tal vez
sea posible recabar datos para ambos pero sólo
Realismo Control Elegibilidad usar uno para determinar los incentivos, ya que
la información de uno puede predecir el com-
Información portamiento del otro.
Importe
ACUERDO. ¿Están de acuerdo los comerciales
Alineación con los indicadores utilizados para evaluar y
Frecuencia premiar su rendimiento? Para lograr resulta-
Objetividad del pago dos óptimos, el personal de ventas ha de par-
ticipar en el proceso. Sólo así aceptarán los in-
Cantidad Relación entre dicadores a partir de los cuales se va a evaluar
rendimiento su trabajo.
y pagos FIABILIDAD. ¿Son fiables los datos utilizados para
Cobertura
calcular los indicadores de rendimiento? Si es-
Revisión Foco tán distorsionados o manipulados, el efecto en
el comportamiento será muy negativo. Para que
Imparcialidad su comportamiento sea positivo, los comercia-
les han de fiarse de sus datos de rendimiento.
CLARIDAD. Un comercial describió su estructura
Claridad de bonus como innecesariamente compleja. “En
realidad no es tan compleja”, dijo, “pero aun así
Revisión no la entiendo”. De nada sirve que crea que sus
indicadores de rendimiento son claros como
Imparcialidad el agua. Si sus comerciales no entienden cómo
se calculan o incluso lo que significan, estará
Comunicación abriendo la puerta a comportamientos nega-
tivos. Asegúrese de que todos sus comerciales
entienden los objetivos e indicadores de rendi-
miento utilizados para evaluarlos y premiarlos.
REVISIÓN. “Los comerciales tienen objetivos
Comportamiento de ventas de producto especiales, pero casi
de las personas nunca se cumplen, y nadie dice nada cuando
nos reunimos para mejorar los resultados”. No
hablar sobre los problemas no hará que desapa-
rezcan, sino que se manifestarán en comporta-
Plan de desarrollo personal mientos negativos. Los objetivos, indicadores
Autoliderazgo e incentivos se han de revisar periódicamente
Formación y coaching para garantizar su validez y viabilidad; esto
también permite a los comerciales “identifi-
Acciones de reconocimiento
car los puntos débiles de nuestros equipos”.
Salario base Las revisiones regulares y la comunicación de
los resultados de dichas revisiones tienen un
efecto directo en el comportamiento.

ieseinsight cuarto trimestre 2010 número 7 39

 El arte y la ciencia de fijar objetivos

DIBUJE
UN MAPA
DEL ÉXITO PRIORICE
SELECCIONE SUS OBJETIVOS
LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
3 DISEÑE
4 INDICADORES
ANALICE LAS 2 OPERATIVOS
EXPECTATIVAS >>>>>>
DE LOS GRUPOS >> > 5
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DE INTERÉS

>>

>>
1

>>>>>>
Supervisión
continua RECABE
6 DATOS

>>

>
> >>
7
>>>>>>
ACUERDE 10 REFLEXIONE
CON SU EQUIPO
EL PLAN DE ACCIÓN 9 8 SOBRE SUS
CAPACIDADES

FIGURA 2
La rueda del
establecimiento de
objetivos
DIEZ PASOS PARA MEJORAR LA FIJACIÓN DE
OBJETIVOS, QUE SE REPITEN CÍCLICAMENTE.
IMPARCIALIDAD. Los comerciales han de perci-
bir que los objetivos se fijan, miden e incen-
tivan de forma justa, imparcial y equitativa,
sin favorecer a un territorio, equipo o persona
determinados.
COMUNICACIÓN. Tal vez el factor más impor-
tante sea cómo se comunican las políticas de
objetivos, indicadores e incentivos al equipo
comercial. La comunicación debe ser clara: los
comerciales necesitan saber cuál es el objetivo,
cómo se ha calculado, quién es responsable de
su cumplimiento, si lo están haciendo bien o
mal en función del mismo, etcétera. Además de
la calidad de dicha comunicación, es vital que
se realice en el momento adecuado. Uno de
los participantes en nuestra encuesta expresó
así su frustración: “Nos dicen cuál es el obje-
tivo cuando ha pasado ya medio año… No nos
informan de cómo evolucionan los objetivos
e indicadores hasta que termina el periodo de
evaluación. Esto tiene un efecto negativo”.
El momento elegido para comunicarlo es
antes de este periodo o nada más empezar,
ESTABLEZCA
DISEÑE OBJETIVOS
UN PLAN
DE ACCIÓN
nunca después. Por último, cuanta más trans-
parencia haya, más satisfechos se sentirán los
comerciales, lo que tendrá un efecto directo en
su comportamiento.
Diez pasos para mejorar
Basándonos en estos hallazgos, proponemos
el siguiente proceso para mejorar cómo se fijan
los objetivos de rendimiento. Se divide en diez
pasos, presentados en forma de rueda para ilus-
trar su naturaleza cíclica (ver figura 2).
1. ANALICE LAS EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE
INTERÉS. ¿Quiénes son? ¿Qué esperan? La res-
puesta determinará cuáles son las áreas críti-
cas para que su empresa sea percibida por los
grupos de interés como un éxito.
2. SELECCIONE Y DEFINA CLARAMENTE LOS OB-
JETIVOS ESTRATÉGICOS. Una vez identificadas
las expectativas de los grupos de interés, el
siguiente paso es expresarlas como objetivos
estratégicos, que son definiciones claras de lo
que la empresa quiere alcanzar. Mejor que no
sean muchos y que respondan a las exigencias
de los distintos grupos de interés, por ejem-
plo, ¿qué piden nuestros clientes, inversores
y empleados?

40 cuarto trimestre 2010 número 7 ieseinsight

 El arte y la ciencia de fijar objetivos
3. DIBUJE UN MAPA DEL ÉXITO. Es una herramien-
ta visual que relaciona todos los objetivos, re-
presentados de forma que los de más nivel se
logran cuando se alcanzan los de menor nivel.
Es una manera muy gráfica de explicar a toda
la empresa qué se ha de conseguir y por qué,
además de mostrar cuál es la contribución de
cada unidad en la consecución de los objetivos.
4. PRIORICE LOS OBJETIVOS. No se puede alcanzar
todo de una vez, así que habrá que asignar prio-
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ridades. La mayoría de las empresas estudia-
das intentaron alcanzar demasiados objetivos
y demasiado pronto. Es mucho mejor cumplir
menos objetivos que no cumplir ninguno. Prio-
rizar también ayudará a los empleados a saber
qué es lo más importante.
5. DISEÑE INDICADORES OPERATIVOS. Según sean
los indicadores de rendimiento, así será el com-
portamiento. Por tanto, identifique cómo pue-
den reflejar los objetivos de la empresa y alentar
el comportamiento adecuado en los empleados
responsables de cumplir los objetivos.
6. RECABE DATOS. Para poder fijar objetivos, de-
berá recabar información pertinente y relativa-
mente precisa. No cometa el error tan frecuen-
te de saltarse este paso. Tal vez los datos nunca
sean perfectos, pero puede reunir información
lo bastante coherente y fiable como para fijar
los objetivos.
7. REFLEXIONE SOBRE SUS CAPACIDADES. Es fun-
damental. La recogida de datos le permitirá
realizar proyecciones futuras a partir de la
información sobre los ejercicios anteriores.
Además, tendrá que analizar las capacidades
de su organización: ¿Puede cumplir la previ-
sión con sus procesos actuales? La mayoría de
las empresas realizan previsiones, pero pocas
dedican el tiempo suficiente a reevaluar sus
capacidades, razón por la cual los objetivos no
suelen alcanzarse.
8. ESTABLEZCA OBJETIVOS. Este paso exige un
criterio sólido, y tendrá que valorar el riesgo
de equivocarse con el objetivo. La mayoría de
las empresas que estudiamos se detuvieron
aquí, pero de ningún modo es éste el final del
proceso.
9. DISEÑE UN PLAN DE ACCIÓN. Este plan debe
comprender todos los proyectos y cambios
necesarios para garantizar que se alcanza el
objetivo, lo que puede suponer formación y
desarrollo, así como nuevos procesos, sistemas
de TI, productos o maneras de trabajar con los
clientes. Este plan enumera todas las activida-
ieseinsight
des que se han de realizar para alcanzar los ob-
jetivos, por lo que es importante programarlas.
La consecución o no de su objetivo dependerá
de que su plan llegue a implementarse.
10. ACUERDE CON SU EQUIPO EL PLAN DE ACCIÓN.
Por último, el plan se ha de comunicar a todo
el personal. En nuestro estudio, la mayoría de
los directivos creían que lo habían hecho, pero
casi todos sus empleados opinaron lo contra-
rio. La comunicación ha de ser bidireccional y
realizarse periódicamente a través de los me-
dios adecuados. Además, hay que permitir un
diálogo constante. Una buena opción es cele-
brar regularmente reuniones con el personal
en las que se vuelva a insistir en los objetivos y
se pongan en común los informes de progresos.
Mandar un correo electrónico con los objeti-
vos anuales no es una fórmula de comunica-
ción eficaz.
Un proceso complejo
Fijar objetivos es en parte arte y en parte cien-
cia. Ciertamente es un proceso difícil, en el
que los riesgos y consecuencias de equivocarse
son altos. Por eso merece la pena invertir en la
mejora de la capacidad de la empresa para fi-
jar objetivos. Los directivos han de reconocer
la complejidad inherente a cualquier sistema
de medición de objetivos y de incentivos. Los
pasos que hemos apuntado pueden ayudarles
a racionalizar esa complejidad.
Es posible que piense que todo este pro-
ceso parece muy trabajoso, y lo es. Pero las
consecuencias de fijar objetivos erróneos son
mucho peores, pues afectarán negativamente
al rendimiento de las personas y del negocio
durante años. Si no puede dedicarle el tiempo
y el esfuerzo necesarios para hacerlo como es
debido, tal vez debería plantearse no fijar nin-
gún objetivo en absoluto.
para saber más
Franco-Santos, M. y Bourne, M. “The Impact of
Performance Targets on Behaviour: A Close Look at
Sales Force Contexts”. Centre for Business Perfor-
mance de Cranfield School of Management, 2008.
cuarto trimestre 2010 número 7 41