Dirección de Ventas

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Milford Industries (A)
El viernes, 15 de julio de 1983, Harrison, «Harry», Oates fue ascendido a jefe de ventas
del distrito de la capital en Milford Industries. Oates, hasta entonces subjefe de
producto en las oficinas centrales de Milford en Chicago, sustituía a Samuel Goldberg,
que había fallecido repentinamente hacía unos días. El distrito de la capital incluía
Delaware Columbia, Maryland, Virginia y West Virginia. Oates trabajaría en la oficina
del distrito en Baltimore, Maryland.

Ben Donovan, director nacional de ventas de Milford, felicitó a Oates y le dijo que era
una gran oportunidad para demostrar su valía. Insinuando que el distrito había sido un
problema en los últimos años, Donovan dijo que había llegado el momento de «poner
de nuevo el distrito en marcha».

Oates también se reunió con Jack Falzarano, que había sido jefe de ventas para la
región del Este, con jurisdicción sobre el distrito de la capital. Falzarano debía partir
la próxima semana para ocupar un puesto de vicepresidente de Marketing en la filial
británica de Milford. El nuevo jefe de ventas de la región del Este sería Ted Newbury.
Hasta entonces, Newbury había sido jefe de distrito en la Costa Oeste. Ascendido dos
semanas antes, Newbury había regresado a su oficina de Los Angeles después de pasar
una semana con Falzarano, visitando cada distrito de su territorio.

Falzarano se reunió brevemente con Oates el viernes, pero explicó que, debido a
compromisos personales relacionados con su traslado a Europa, no podía reunirse con
Harr durante el fin de semana. Acordaron celebrar una reunión el martes por la mañana
para hablar del distrito. Falzarano prometió preparar una breve descripción de cada
uno de los ocho vendedores que trabajaban en el distrito para primera hora de la tarde
del lunes. Falzarano también mencionó que la reunión de ventas mensual del distrito
estaba programada para el viernes, 22 de julio, en Baltimore. «Ojalá pudiera estar con
usted en esa reunión, pero tengo que tomar un avión para Londres a las 3 de la tarde
del martes. Quizá sería buena idea dedicar el miércoles y el jueves a visitar a los
vendedores en sus zonas y utilizar la reunión de ventas como sesión introductoria. Por
otra parte, también podría ser buena idea aplazar la reunión del 22 de julio hasta que
hubiera viajado con cada vendedor y valorado la situación. También podría ser
conveniente hablar del asunto con Ted Newbury antes de tomar una decisión.»

Falzarano y Oates acordaron volver a verse a las 9 de la mañana del martes.

Falzarano entregó a Oates documentación sobre el distrito. Mencionó nuevamente
que tendría preparada el lunes su propia breve valoración de cada vendedor y que
Oates encontraría un expediente detallado sobre cada persona en los archivos de
personal de la oficina de distrito en Baltimore. Le advirtió que no pidiera a la oficina
del distrito que mandara los expedientes a Chicago, puesto que podría provocar una
preocupación innecesaria entre el personal administrativo y de ventas.
Harry Oates

Harry Oates había cumplido los 29 años en junio de 1983. Oriundo de Cleveland, se
había licenciado en Ciencias Económicas en el Morgan State College de Baltimore.
Había participado activamente en los órganos de gobierno estudiantil, así como en
los deportes universitarios, y tenía un envidiable historial académico. Tras
licenciarse, se incorporó a la Marina en 1975 como oficial de navío, y sirvió en
destructores con base en Asia y en el Mediterráneo. Su estancia en la Marina fue muy
provechosa. A continuación, se matriculó en la Gradúate Business School en la
Universidad de Columbia, y se licenció en 1980.

Después de licenciarse, se incorporó a Milford Industries como vendedor, en una zona

que incluía parte de Chicago y el extrarradio al norte y oeste de la ciudad. Ganó
varios concursos de ventas. Se le consideraba un firme candidato para futuros
ascensos. En abril de 1982 fue nombrado subjefe de producto responsable de parte
del negocio de instrumentos de medición. Coincidiendo con su matrícula en la
Universidad de Columbia, Oates se había casado, y ahora tenía dos hijos, un niño de
tres años y una niña de dos meses.

Milford Industries

Milford Industries, con una cifra de ventas de 540 millones de dólares en 1982, era
uno de los fabricantes más importantes del mundo de herramientas y accesorios.
Tres fuerzas de ventas separadas vendían herramientas manuales y eléctricas a
diferentes clientes.

1. La fuerza de ventas industriales (ventas en 1982 de 234 millones de dólares)

visitaba a los grandes usuarios finales y a los distribuidores industriales.

2. La fuerza de ventas de marca privada (ventas en 1982 de 96 millones de dólares)

vendía a unas cuantas grandes cadenas de venta al por menor, como Sears, Wards,

3. La fuerza de ventas comerciales (ventas en 1982 de 210 millones de dólares)

visitaba a todos los demás establecimientos de venta al por menor, incluyendo los
grandes almacenes, ferreterías, tiendas de descuento y otros puntos de venta.

La línea de productos comerciales

La dirección estimaba que Milford poseía una participación del orden del 21% en las
categorías de venta comercial en las que competía. El Anexo 1 facilita datos sobre
ventas, presupuestos y márgenes para cada una de las seis líneas de productos.
Existían importantes diferencias entre las líneas:

1. Herramientas eléctricas fijas para metales. Esta línea se dividía en dos grupos
bien definidos. Las rectificadoras de banco representaban más de la mitad de
las ventas. Estos instrumentos se utilizaban para rectificar y afilar
herramientas, etc., y sus precios oscilaban entre 40 y 220 dólares. El resto de
las ventas se atribuía a tornos y sierras alternativas eléctricas, cuyos precios
oscilaban entre 300 (una sierra alternativa simple) y 2.000 dólares (torno).
Los artículos de esta categoría estaban destinados a «forofos» del bricolaje o
a pequeñas empresas. Milford no consideraba que estos artículos fueran aptos
para promoción o como artículo de regalo.
 2. Herramientas eléctricas fijas para madera. Esta categoría incluía
herramientas fijas, tales como sierras circulares, sierras de banda, tornos,
taladradoras, limadoras y cepillos. Su valor oscilaba entre 250 y 800 dólares, y
estaban destinadas principalmente a aficionados. Algunas de estas
herramientas eran promocionables como artículos de regalo, principalmente
en época de Navidades y el Día del Padre.
3. Herramientas eléctricas portátiles. Estas herramientas, tales como rijadoras,
sierras de vaivén, taladros y ranuradoras, eran de fácil promoción,
especialmente en forma de artículos de regalo. Los precios para estas
herramientas variaban entre 15 y 90 dólares.
4. Herramientas manuales-herramientas generales de taller. Esta categoría
incluía una amplia variedad de herramientas, desde martillos y
destornilladores hasta sierras. Su precio oscilaba entre 2 y 60 dólares, y eran
comprados por toda clase de individuos, tanto en calidad de usuarios como
para regalar. Algunos de estos artículos eran promocionables.
5. Herramientas para mampostería, albañilería y enyesado. Esta categoría había
derivado de una línea de productos adquirida en 1973. Se trataba de
herramientas especializadas y utilizadas por profesionales y aficionados. La
mayor parte de las ventas en el terreno profesional procedían del equipo de
ventas industrial, y no se incluyen en el Anexo 1. Estos artículos comprendían
diversos tipos de paletas, martillos, etc., y su precio oscilaba entre 2 y 20
dólares. Estos artículos se vendían especialmente en la primavera.
6. Instrumentos de medición. Incluían cintas de medir, cintas de reposición,
niveles, compases, micrómetros, escuadras, transportadores, varas de medir y
diversos tipos de calibres. Sus precios variaban desde 1 dólar hasta más de 40
dólares. Algunas herramientas eran para trabajos especializados, pero algunas
pocas, como las cintas de medir, eran promocionables.

La fuerza de ventas comerciales

Del director nacional de ventas comerciales dependían tres directores regionales.

Estos, a su vez, supervisaban a 12 jefes de distrito, que eran responsables de 103
vendedores. Los directores regionales tenían tres funciones principales: 1) participar
en la elaboración de las políticas de gestión comercial y marketing; 2) visitar a los
principales clientes en la región, y 3) supervisar a los jefes de ventas de distrito.
Trabajaban en Chicago y dedicaban gran parte de su tiempo a políticas comerciales,
como fijación de precios, promociones, programas de incentivos y planificación de
productos. También ayudaban a los jefes de ventas de distrito en la contratación y
selección de vendedores. Sin embargo, ésta era una de sus funciones menos
importantes, ya que la rotación de personal era baja.

Los 12 jefes de ventas de distrito eran responsables de la contratación y selección,

formación, evaluación y supervisión de los vendedores. Cada jefe también visitaba a
los principales clientes en el distrito, aunque no desempeñaba ninguna función
comercial directa.

Los vendedores eran experimentados y se creía que la moral era elevada. Su edad
oscilaba entre 20 y 65 años, la edad de jubilación. La mayoría tenía carreras
universitarias, especialmente los más jóvenes. Cada vendedor tenía una zona
específica y visitaba a los grandes almacenes, tiendas de descuento y ferreterías, así
como a los centros de bricolaje1 y madererías. En las empresas con múltiples tiendas,
en las cuales las funciones de compra y la explotación de la tienda estaban
separadas, los vendedores debían visitar cada tienda para hacerse cargo de la
presentación y colocación de los productos. Se creía que los mejores vendedores
organizaban sesiones de formación para el personal de ventas de la tienda. Estas
sesiones se consideraban especialmente importantes para los nuevos

1
Los centros de bricolaje eran grandes unidades de venta al por menor que vendían madera, herramientas,
suministros eléctricos, suministros para calefacción e instalación de agua, así como otros productos para el mercado
del bricolaje. Habían crecido rápidamente en los años setenta y principios de los ochenta.

Los vendedores percibían una combinación de sueldo y comisión. El sueldo se

negociaba entre el jefe de distrito y el vendedor, y solía basarse en experiencia,
antigüedad en la empresa, servicio a los clientes, actuación en programas especiales
como promociones o introducciones de nuevos productos y dedicación general. La
comisión era un 2% de las ventas.

La empresa pagaba todos los gastos justificados incurridos en el desempeño de su

labor, incluyendo una dieta para kilometraje. Los jefes de distrito eran responsables
del control de los gastos. Los jefes de distrito percibían un sueldo base más una
pequeña comisión sobre las ventas del distrito.

Cada vendedor debía hacer entre 5 y 6 visitas al día. Debía preparar un breve
informe escrito sobre cada visita. La dirección de Milford creía que los informes de
visita eran bastante exactos, debido a una política de la empresa que imponía el
despido por falsificación de datos.

El distrito de la capital

En su reunión del viernes con Oates, Falzarano le había proporcionado una breve
introducción al distrito de la capital:

El distrito de Sam Goldberg era un problema. No estaba alcanzando sus objetivos. El

problema me ha venido preocupando desde hace bastante tiempo. Teníamos todo
tipo de datos que demostraban que el potencial de ventas era muy superior. Es un
área estupenda, dinámica y en pleno crecimiento. Parecía que Sam no estaba
dirigiendo muy bien a los ocho vendedores. Hemos tenido indicios de que la moral
era inferior a lo que debía ser y la rotación de personal algo mayor. Como verá, los
vendedores forman un grupo muy heterogéneo. Desde mi punto de vista, es necesaria
una firme reconversión.

»Si Sam no hubiera sido tan mayor, probablemente habríamos tomado alguna
medida. Pero le quedaba poco para jubilarse y los problemas no eran apremiantes.
No parecía correcto sustituir a Sam, ya que no deseaba acogerse a una jubilación
anticipada. Parecía tener buena salud y realmente le gustaba trabajar con su
personal y con los clientes. Sin embargo, estaba claro que su efectividad no
alcanzaba las cotas que de él esperábamos.

«Empezamos a analizar el distrito en profundidad hace un año, y hemos recogido una

gran cantidad de datos. He preparado copias de la documentación para usted. Para
el lunes por la tarde, tendré preparados mis comentarios sobre cada vendedor.
Recuerde, sin embargo, que sólo estuve tres años en el cargo y que, como director
regional, no era mi cometido cuestionar a un jefe de distrito. De modo que mis
comentarios pueden tener un valor limitado. Los archivos personales de Sam también
le ayudarán.»

La documentación facilitada a Oates se reproduce en los Anexos 2 a 7.

Después del fin de semana

A primera hora de la tarde del lunes, 18 de julio, Oates recibió la descripción breve
de los vendedores que había prometido Falzarano. Este informe se reproduce en el
Anexo 8.

Algo sorprendido por la brevedad del informe, Oates esperaba obtener una idea más
clara en la reunión que debía celebrar con Falzarano el martes a las 9 de la mañana.
Sin embargo, esta reunión también resultó decepcionante para Oates. Falzarano
parecía estar absorto por su traslado a Europa. La reunión fue una repetición general
de: 1) la reunión de la tarde del viernes anterior; 2) los datos presentados a Oates en
la reunión, y 3) un breve memorándum que describía cada uno de los vendedores de
distrito que recibió el lunes.

Al repasar mentalmente la reunión del martes por la mañana, Oates destacó dos
cosas que le parecían especialmente importantes. Primero, Falzarano había insistido
sobre los deficientes resultados del distrito en términos relativos, tanto a la región
como al país. Había hecho hincapié en «la falta de control y disciplina» que había
permitido Goldberg, el jefe anterior del distrito.

Segundo, reiteró la necesidad de tomar una decisión acerca de la reunión de ventas

que debía celebrarse ese viernes.

Después de la reunión, Oates llamó a Ted Newbury, el nuevo director regional, que
estaba haciendo los preparativos para abandonar su cargo actual de jefe de distrito
en Los Angeles. Newbury se mostraba comprensivo, pero no ofrecía ninguna ayuda
concreta.

Para Oates, parecía en síntesis estar diciendo: «Tendrás que trabajar solo durante las
próximas dos semanas, luego yo estaré ahí como director regional del Este y
podremos trabajar juntos». A Oates le gustaba la relación que había establecido con
Newbury y la aparente disposición de éste a dejarle llevar el distrito a su manera. Sin
embargo, le preocupaba la falta de consejos concretos acerca de lo que debía hacer.
Anexo 2: Memorándum sobre el distrito de la capital

A: Ben Donovan, director nacional de ventas comerciales

De: Jack Falzarano, director regional del Este

Asunto: Distrito de la capital

Tal como decidimos en nuestra reunión de la semana pasada, he intentado recoger algunos
datos sobre el distrito de la capital. Todo parece indicar claramente que tenemos un
problema ahí. Examiné tres áreas: 1) potencial del distrito frente a nuestra penetración; 2)
crecimiento de ventas del distrito frente a la región y al país, y 3) generación y crecimiento
de los beneficios frente a la región y al país.

Potencial

Según el estudio del poder adquisitivo realizado por la dirección comercial y de marketing del
25 de octubre de 1982, el distrito tiene el 5,7% de las ventas potenciales del país:

a) Nota del autor del caso. El índice del poder adquisitivo es un índice ponderado que convierte: población, renta
disponible y ventas al por menor en una medida de la capacidad de compra de un mercado.

En 1982, nuestras ventas en el distrito sólo fueron de 10.080.000 dólares, o el 4,8% sobre el
total. Esto, por sí solo, sería motivo suficiente de preocupación, pero, para empeorar las
cosas, nuestra fuerza competitiva primaria en ventas comerciales siempre ha estado en el
triángulo Boston- Washington-Chicago, donde las ventas de marca privada han sido
relativamente más bajas y las ventas comerciales relativamente más altas. Por consiguiente,
esperamos un rendimiento por debajo de la media en el Suroeste, Montañas y Llanuras,
compensándolo en el Este.

Mirando la situación desde otra perspectiva, nuestro promedio de ventas por vendedor en
Estados Unidos es de 2.040.000 dólares. El promedio en el distrito es de 1.260.000 dólares,
tan sólo el 62% del promedio nacional.

7 de diciembre de 1982
Anexo 8: Memorándum de Falzarano sobre los vendedores

Alderson: Alderson se incorporó a la fuerza de ventas en diciembre de 1981. Tiene 25 años y

ha sido vendedor de una empresa de productos alimenticios. Antes de su llegada, la zona
había sido muy problemática. Parece tener ganas de aprender y es muy trabajador, aunque
no excepcionalmente inteligente. No estoy seguro de si es la mejor persona para rentabilizar
la zona, porque su técnica de ventas no parece ser suficientemente agresiva. Por otra parte,
ha conseguido y recuperado bastantes clientes nuevos, aunque la mayoría son pequeños.

Burke: Ernie Burke es una persona de rendimiento muy estable que se niega a utilizar
nuestros programas de «merchandising» y a promocionar nuestros productos más rentables.
Lleva 15 años trabajando con nosotros en la misma zona y tiene unos 40 años. Tiene una
clásica mentalidad de vendedor, pero es algo perezoso.

Caplan: Sonny Caplan tiene 31 años, y trabaja en la zona desde hace dos años. No parece
querer trabajar duro. Se ha concentrado en captar los clientes más importantes sin
demasiado éxito. Sin duda, es uno de sus problemas más graves.

Durfee: Jean Durfee se está convirtiendo en una buena vendedora. Tiene unos 40 años y lleva
cinco con nosotros. Se incorporó procedente de un competidor más pequeño. Su principal
problema es que está presente en todas las tiendas más pequeñas, pero no es
suficientemente activa en las tiendas grandes.

Eaton: Doug Eaton es muy buen vendedor. Aunque tiene 62 años y lleva más de 30 años con
nosotros, es capaz de adaptarse a los nuevos programas de «merchandising». No hay duda, sin
embargo, que está perdiendo ritmo debido a su edad y salud. Cuando le planteamos la
posibilidad de reducir su zona hace dos años, reaccionó con gran violencia. Es muy popular
con los clientes y los vendedores.

Furness: Antes, Tom Furness era un buen vendedor. Sin embargo, está pasando por un
momento difícil. Se está divorciando y parece estar bebiendo demasiado. Lleva 8 años con
nosotros y tiene 30 y pico años. Sería una lástima perderlo ahora.

Gibson: Zeke Gibson ha estado haciendo algunas inversiones muy lucrativas en bienes
inmuebles y parece estar perdiendo su interés por Milford. Aparentemente, sus inversiones
inmobiliarias le proporcionan suficientes ingresos para aislarle de las presiones económicas.
Tiene unos 50 años y ha sido un buen vendedor durante al menos 20 años.

Harlow: Ed Harlow es una persona trabajadora, sin sobresalir; un tipo normal, que parece
estar bien. Tiene casi 40 años y lleva 12 años con nosotros.