Caso Minute Clinic

Minute Clinic es una cadena de clínicas que funciona en los Estados Unidos, y que presta servicio en
más de 25 estados. En estos centros de salud, se trata una reducida gama de dolencias muy comunes
en la población y con un claro diagnóstico, sin necesidad de cita previa y en un tiempo breve de unos
quince minutos. Esta compañía ha descubierto un nicho de mercado que no cubren las mutuas
privadas. Aprovecha una serie de cambios en los estilos de vida de las personas en que el tiempo
es oro, se vive a un ritmo frenético, las personas buscan una satisfacción inmediata de sus
necesidades y se da una preocupación creciente por el bienestar y la salud. Además, el precio es un
factor que influye en muchas decisiones de consumo. En el marco de una asistencia sanitaria no
universal y sólo asequible para las clases más
pudientes, Minute Clinic ha encontrado una
discontinuidad en el mercado donde situarse con
sus servicios médicos.

A partir de este modelo de negocio, ¿cómo

desarrolla la clínica sus decisiones de
operaciones? En primer lugar y, como la estrategia se basa en costes y economías de escala, decidirá
localizaciones con gran afluencia de público. Así, las oportunidades de generar ingresos
aumentarán, por ejemplo: centros comerciales o polígonos industriales. Incluso, se planteará
establecer acuerdos con empresas.

¿Cómo serán los procesos? Deberán ser muy estandarizados porque, en tan sólo quince minutos,
se completa el servicio: desde la recepción del cliente hasta que éste rellena el cuestionario de
satisfacción. A su vez, establecer procedimientos en todos los niveles permitirá que las personas
que allí trabajan conozcan su función dentro de la cadena de suministros de la clínica. La siguiente
cuestión podría ser: ¿qué tipo de profesionales se necesitan? No hacen falta grandes especialistas
médicos, sino profesionales con una cualificación justa y necesaria. En los Estados Unidos, pueden
ser incluso estudiantes de último año de la carrera de Medicina, ya que la ley lo permite. Personas
capaces de ofrecer servicios muy baratos, que conozcan los procedimientos, habilitadas para
realizar diagnósticos sencillos y que, en caso, de dificultad, sepan derivar a los pacientes hacia otros
centros más especializados.
CASO DELL

El modelo directo de Dell se basó en una idea muy brillante: vender directamente a los clientes sin
pasar por los centros de distribución y detallistas y ahorrar costes al no tener que remunerar al
canal. Eso le permitió poder ofrecer a los clientes productos de calidad a precios muy competitivos.
Ofrecía una personalización en masa basada en un diseño modular, donde el cliente podía elegir
entre una serie de opciones limitadas que eran montadas contra pedido. Además, al tener contacto
directo con los clientes finales tenía una información muy fiable de sus necesidades y podía hacer
previsiones muy buenas que se
mejoraban gracias al diseño modular.
Dell era muy transparente con toda
esta información al comunicar a sus
proveedores casi en tiempo real los
pedidos y previsiones que hacía con sus clientes. De esta manera los proveedores podían optimizar
sus almacenes repercutiendo parte de esos ahorros en precios más bajos para Dell.

Todo lo anterior se convirtió en un círculo virtuoso donde Dell es un orquestador de la red. Se

relaciona directamente con los clientes lo que le da muchas ventajas:

 Ahorro del margen al no utilizar el canal de distribución.

 Más información de las necesidades de los clientes.
 Mejores previsiones.
 Ahorro de costes y precios competitivos

Esta información del cliente la comunica a sus proveedores mejores previsiones, menos stocks, más
rotación de inventarios, ahorro costes y precios muy competitivos a los clientes. Fue un modelo que
enseguida tuvo mucho éxito. Pero lo más curioso es que sus competidores no pudieron copiarle.
Cuando Compaq, HP o IBM intentaron hacer lo mismo, los grandes detallistas del sector en Estados
Unidos como Circuit City, Best Buy o CompUSA, a través de los cuales hacían el 90% de sus ventas,
amenazaron con sacar sus productos de sus estanterías, ya que no permitirían una caída de sus
ventas debido a un canal directo de los fabricantes. Y es que los detallistas mandaban.

CASO MCDONALD’S
McDonald’s es una organización multinacional de la industria de alimentos, que a finales del 2007,
opera un total de 31.377 restaurantes en 118 países del mundo, restaurantes, atendiendo a más de
50 millones de consumidores por año. Aproximadamente un 78% de los restaurantes, son operados
bajo el modelo de franquicia por más de 5.900 propietarios/operadores independientes.
El crecimiento sostenido de la empresa la ha llevado a ocupar la posición 318 en el ranking de
compañías globales y a finales del 2007 tiene ingresos totales anuales por más de US$ 22.000
millones.
McDonald’s está en un momento importante
para aprovechar sus fortalezas, confirmadas en
el análisis realizado para los años 2006 y 2007,
las cuales son su fortaleza de marca y liderazgo,
su economía de escala y su sólida cadena de
suministro basada en estándares en toda la
cadena de valor.
Para lograr las estrategias se han definido un
conjunto de planes funcionales, con iniciativas
específicas, destinadas a la transformación de las estrategias en acciones concretas. Los planes
abarcan el marketing y ventas, las operaciones, los recursos humanos, la responsabilidad social
empresarial y los aspectos financieros

Plan funcional de operaciones.- formulado para habilitar y optimizar la explotación de capacidades

operativas y tecnológicas de la corporación, los objetivos inherentes al plan funcional de
operaciones está alineado con las estrategias corporativas.
Objetivos:
- Optimizar costos por compras conjuntas de restaurantes propios y franquiciados
- Optimizar cadena de suministros de restaurantes propios
- Mayor eficiencia en cadena de suministro de insumos de restaurantes franquiciados
- Dotar capacidades operativas en restaurantes propios, para mejora en horario y oferta.
- Dotar de capacidades operativas para soportar el incremento de restaurantes propios y
franquiciados.

Beneficios:
 - Ahorro en compras por volumen.
- Ahorro por optimización de cadena de suministros a restaurantes propios.
- Ahorro por optimización de cadena de suministros a restaurantes franquiciados.

Esto permite comprar mejor; eliminar desconformidades; mejorar el soporte tecnológico de la

cadena de suministro sostenible; transformar gradualmente la estructura del menú asumiendo
la responsabilidad por la salud del consumidor e incrementar el consumo promedio por visita

DATOS BIBLIOGRÁFICOS

Cortina,G., (2016), Plan estratégico Mcdonald’s. Disponible en:

http://repositorio.up.edu.pe/bitstream/handle/11354/1453/Gustavo_Tesis_maestria_2016.pdf?s
equence=1
Vilana, R., (2016), Hacia una Nueva Estrategia de Operaciones, Escuela de Organización Industrial,
EOI, Creative Commons. Disponible en:
file:///C:/Users/Usuario/Downloads/eoi_mbapt_operaciones_2016.pdf
EAE, (2018), Estrategias de Operaciones, Business School. Disponible en:
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/casos-de-exito-en-estrategia-de-operaciones/