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Planeación de la producción
Administración de la Producción Chíavenato 1. Edit. Mac Graw Hill 1994.
1. Concepto de PCP
2. Finalidades y funciones de PCP
3. Las cuatro fases de PCP
4. Proyecto de produccl6n
5.Recoleccl6n de Informaciones 6 Planeacl6n de la produccl6n
6. Control de la produccl6n
7. Preguntas para revisión
8. Ejercicios
Para alcanzar sus objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no producen al
azar. Ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con anticipación y necesitan controlar
adecuadamente su producción: Para esto existe la planeacl6n y control de la producción (PCP). La
PCP tiene como fin aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa a través de la administración de
la producción.
CONCEPTO DE PCP
La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos
que deberán alcanzarse y qué debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La
planeación está volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia
radica en esto: sin la planeación la empresa queda pérdida en el caos.
Así, a partir de la elaboración de los objetivos que deberán alcanzarse la planeación determina a
priori qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así, la planeación se hace
en base a planes. Un conjunto de planes forma la planeación.
Figura 5.1 La planeación y sus divisiones.
Por otro lado, el control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeño para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del
control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organización, de
acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de corregirlos y
evitar su repetición.
La planeación constituye la primera etapa del proceso administrativo, mientras que el control
constituye la última etapa, cómo vimos en un libro anterior. 1
Ambas definiciones -de planeación y de control- son genéricas, pero ilustran muy bien su
significado. En el caso específico de la producción, la planeación y control de la producción (PCp]
planea y controla las actividades productivas de la empresa. SI la empresa produce bienes o
mercaderías, la PCP planea y controla la producción de esos bienes o mercaderías, cuidando
inclusive de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las máquinas y
equipos, y de las existencias de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el
área de ventas efectúe las entregas a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la PCP
planea y controla la producción de esos servicios, cuidando de la cantidad de mano de obra
necesaria, de las máquinas y equipos, de los demás recursos necesarios, para la oferta de los
servicios en el tiempo y espacio para atender la demanda de los clientes y usuarios.
A partir de los objetivos de la empresa, la PCP planea y programa la producción y las operaciones
de la empresa, así como su adecuado control, para sacar el mejor provecho posible en términos de
eficiencia y eficacia.
Como ya vimos, la finalidad de la PCP es aumentar la eficiencia y eficacia del proceso productivo de
la empresa. Es, por lo tanto, una doble calidad; actuar sobre los medios de producción para
aumentar la eficiencia y vigilar que los objetivos de producción se alcancen en su totalidad para
aumentar la eficacia.
Para cumplir esa doble finalidad, la PCP tiene una doble función: planear la producción y controlar
su desempeño. Por un lado, la PCP establece anticipadamente lo que la empresa deberá producir -y
consecuentemente lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de personas, de
máquinas y equipos, así como de existencias de productos acabados para aprovisionar a las
ventas-o Por otro lado, la PCP monitorea y controla el desempeño de la producción en relación con
lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. La PCP
actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes mediante la planeación del proceso
productivo, la programación de materiales, máquinas, personas y existencias. Durante y después,
cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que
fue planeado. Con esas funciones, la PCP asegura la obtención de la máxima eficiencia y eficacia
del proceso de producción de la empresa.
Al cumplir sus funciones, la PCP mantiene una red de relaciones con las demás áreas de la
empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las demás áreas de la empresa se deben al hecho de
que la PCP Intenta utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos,
financieros, etcétera. Así, las principales relaciones de la PC? con las demás áreas de la empresa
son las siguientes:
e) Con el área de ventas: la PCP se basa en la previsión de ventas que realiza el área de ventas
para elaborar el plan de producción de la empresa y planear la cantidad de productos acabados
necesarios para cubrir las entregas a los clientes.
ο Con el área de producción: la PCP planea y controla la actividad del área de producción.
En el fondo, los tres sistemas de producción constituyen diferentas graduaciones del continuo
representado por la figura siguiente:
Figura 5.6 Los tres sistemas de producción.
1. Proyecto de producción
2. Recolección de información
3. Planeación de la producción
4. Control de la producción
4. PROYECTO DE PRODUCCIÓN
4. Métodos y procedimiento de trabajo, así como cálculos de los tiempos de ejecución de las tareas
de los informes de operación (I.Q.), para conocer cómo debe ser realizado el trabajo y cuál es su
duración.
Todos esos aspectos del sistema de producción forman el esqueleto del proyecto de producción
sobre el cual deberá basarse la PCP.
El proyecto de producción procura ofrecer un cuadro general de todo el conjunto del sistema de
producción de la empresa y de todas sus posibilidades. En el fondo, el proyecto de producción es
una visión estática e inerte. Es como si fuese un contenedor sin su contenido, o una calle sin tránsito.
El contenido del contenedor, así como el tráfico de la calle, constituyen la segunda fase de la PCP.
RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES
Es la segunda fase de la PCP y se resume en la recolección de información para que el esquema del
proyecto de producción pueda ser debidamente montado, cuantificado y dinamizado. En el fondo, la
recolección de Información constituye el detallamiento de la primera fase, esto es, del proyecto de
producción. La recolección de Información, que tiene por finalidad proveer elementos para formular
el plan de producción, engloba los siguientes factores:
2. Secuencia del proceso de producción, o sea, el movimiento de las materias primas a lo largo
del proceso productivo y sus embotellamientos o puntos de demora. Esta información permite
una visión de todo el flujo de producción, o sea de toda la cadencia y secuencia del proceso
productivo de la empresa.
3. Métodos de trabajo de cada operario y tiempo estándar de cada rarea ejecutada. Esta
información permite saber cuántos operarios se necesitan en cada máquina, en cada batería de
máquinas yen cada sección productiva de la empresa.
6. PLANFACIÓN DE lA PRODUCCIÓN
La planeación de la producción (PP) constituye la tercera fase de la PCP. La PP tiene como fin
establecer a priori lo que la empresa deberá producir en un determinado periodo, teniendo en
cuenta, por un lado, su capacidad de producción y, por otro, la previsión de ventas que debe
satisfacerse. La PP tiene como fin compatibilizar la eficacia (alcance de los objetivos de venta) y la
eficiencia (utilización rentable de los recursos disponibles). La PP procura coordinar e integrar
máquinas, personas, materias primas, materiales en procesamiento y procesos productivos en un
todo armónico y sistémico.
La PP se asienta en la primera y segunda fase de la PCP, esto es, en el proyecto de producción
y en la recolección de información sobre el proceso productivo. La PP se efectúa en tres etapas:
A continuación explicaremos detalladamente cada una de estas etapas del plan de producción.
El plan de produccf6n o plan maestro representa aquello que la empresa pretende producir en un
determinado ejercicio o periodo. Generalmente esos ejercicios o periodos son de un año, cuando se
trata de producción continua y por lotes. Cuando se trata de produccf6n por encargo y productos de
gran tamaño (como construcción de naves, edificios o fábricas, por ejemplo), el plan de producción
cubre el tiempo necesario para la ejecución del producto. La elaboración del plan de producción
depende del sistema de producción utilizado por la empresa.
Si la empresa usa el sistema de producción por encargo, el propio pedido del cliente es el que va
a definir el plan de producción. SI la empresa utiliza el sistema de producción por lotes o producción
continua, la previsión de ventas es transformada en plan de 'producción.
Estas órdenes involucran un gran número de formularios distraídos a los diversos organismos
involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qué hacer. Así,
se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programaci6n de la producción para
integrar todo el proceso productivo.
Con las emisiones de las diversas órdenes todos los organismos involucrados directa o
indirectamente en el proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las órdenes
representan las decisiones que cada organismo deberá ejecutar para que todo el proceso productivo
se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinación y, sobre todo sinergia, para que
la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.
CONTROL DE lA PRODUCCIÓN
El control de la producción (CP) constituye la cuarta y última fase de la PCP. La finalidad del CP es
acompañar, evaluar y regular las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo que fue
planeado y asegurar que alcancen los objetivos pretendidos.
Westlake Hardware es una empresa de servicio, una cadena de ferreterías con tiendas
en siete estados del medio oeste de EVA. Hemos crecido desde la condición de tienda
familiar fundada en 1905, hasta comprender 10 establecimientos en 1975 y 49 en 1988.
Nuestro reciente ritmo de expansión nos ha obligado a fijar objetivos para la empresa
con el fin de asegurar que todos los segmentos de nuestro negocio estén integrados y
se esfuercen para alcanzar las mismas meta'). Con 49 establecimientos, 1,000
empleados dispersos en una extensa área geográfica y sirviendo a diversos mercados,
es fundamental que nuestros gerentes de operaciones comprendan los objetivos
generales de nuestra empresa, sus estrategias y planes, y no obstante que tengan
libertad de adecuar éstos a las condiciones específicas de su localidad, La planeación
descentralizada es imprescindible si se quiere tener una capacidad de respuesta
adecuada a las condiciones del mercado local. En el comercie al menudeo contar con
gerentes de operaciones competentes es esencial tanto para una planeación eficaz
como para la ejecución subsecuente de estos planes en mercados únicos y dinámicos.
Que mejor conoce. Sin embargo, sabemos que esta próspera empresa privada ha hecho
hincapié en un crecimiento ventajoso: un crecimiento con calidad de servicio al cliente.
Operaciones productivas. y un desarrollo metódico de gerentes y empleados de operaciones
capaces.
En este capítulo presentamos la planeación estratégica para la producción y las
operaciones. E identificarnos luego varios tipos de presión competitiva y que los directivos
triunfadores. Como el señor Westlake, logran transformar en ventajas operativas para sus
empresas.
PLANEACION ESTRATEGICA
'Henlintzberg:, "Stratcpv-Mak inp in Thrcc Modos." California A1allllg<'IIl<'11/ Rcvicvv I Ó, no. :2 (Wiruc-r
197.1). 44-51.
Una característica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la competitividad
(y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses) es la orientación mercadológica de
la planeación estratégica. El plantea que todo componente estratégico de una empresa
funcione en el contexto de sus recursos globales. de su entorno industrial general y de
competencia. y de las metas corporativas específicas de la organización. En cualquiera de
sus áreas funcionales pues la empresa opta por competir. y hay un conjunto bien definido de
criterios mercado lógicos para el éxito según se muestra en la figura 2.3.
La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto
nos da la capacidad para fijar precios bajos. y constituye el criterio principal para alcanzar el
éxito.
Hemos identificado tres retos competitivos que pueden restringir el desempeño y el logro
máximo de las capacidades operativas de la empresa y las que ahora consideramos:
productividad y calidad; tecnología y mecanización, y manufactura internacional.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Eficiencia, productividad y desempeño: son términos que tienden a St'T empleados de una manera
indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la
relación de producción dividida entre los insumos, pero el desempeño es un término más amplio que
incorpora eficiencia y productividad en un logro más general.
Definición de la productividad
La productividad:..se puede expresar con base en factores totales o con base en factores
parciales. La productividad total de los factores es la relación entre la producción con base
en todos los insumos:
La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital,
materiales y energía) constituye una medida parcial de la productividad. La producción por
hora hombre; a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, probablemente es la
medida parcial de productividad más común.
Un pequeño restaurante en promedio atendió 224 clientes por día durante el año anterior. El
horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal está integrado por tres empleados.
La productividad promedio de la mano de obra puede expresarse:
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles
232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de
ellos que sólo laboró durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada día
puede calcularse de la siguiente manera:
Niveles de productividad
La productividad se puede ver desde dos puntos extremos. Podemos verla a nivel de todo un
país o solamente a nivel del empleado. Dentro de estos dos extremos se encuentran la
industria, la organización (empresa), la división (unidad de negocios) y los distintos niveles de
trabajo en grupos. La figura 2.4 ilustra la productividad total de los factores, así como la pro-
ductividad parcial de los factores capital y mano de obra, para empresas de EVA, a lo largo de
un periodo de 12 años. Se puede ver que aun cuando la productividad se ha mantenido
relativamente estable, decayó al final de la década de 1970, antes de experimentar un
aumento.
Tendencias en la productividad
En la figura 2.4 contemplamos una productividad más bien estancada en EVA durante la década de 1970. Desde
1960 hasta 1985 el crecimiento de la productividad de la mano de obra nunca excedió al 4 por ciento en ninguno de
los años. ¿Qué ocurrió con la contribución del capital? Esto es importante para los gerentes de operaciones. pues la
disyuntiva entre la inversión y la contratación de mano de obra está severamente vigilada. La figura 2.4 ilustra que
la productividad del capital cayó por debajo de la productividad total en 1979 y declinó hasta 1982. Aun cuando la
productividad del capital ha estado creciendo desde 1982 sigue siendo un lastre en la productividad total de los
factores. 9
Calidad y productividad
Una de las razones por las que la posición competitiva de las empresas puede decaer es
que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface las expectativas de los
clientes. Cuando la calidad -la adaptación de las especificaciones de diseño a la-función y al
uso así como el grado en que la producción son congruentes con las especificaciones de
diseños deficiente. la demanda por productos y servicios puede disminuir rápidamente. Pero
esto ¿qué tiene que ver con la productividad?
Existe una relación precisa entre calidad y productividad. En general, cuando aumenta la
calidad. También le hace la productividad. ¿Por qué? Por la sencilla razón que se elimina el
desperdicio. El volumen de los insumos (el denominador de la ecuación 2.1) que se requiere
para producir buenos productos (el numerador) se reduce. La productividad se incrementa.
Si esto es tan sencillo, ¿por qué no todas las empresas de EVA han descubierto este
principio? Muchas de ellas lo han hecho. Aun cuando este punto de vista se acepte, sin
embargo, el alcanzar un desempeño tan alto no es tan sencillo. También hay otros puntos
de vista en la relación calidad -productividad.
Uno de estos puntos de vista afirma que la calidad y la productividad se mueven en
direcciones opuestas. Hay que pensar en procesos tales como escribir o capturar los datos
por medio de un teclado de computadora. A medida que la velocidad de captura se
incrementa, ¿qué es lo que generalmente sucede? Se tiene la tendencia a cometer más
errores, en especial cuando se va "muy rápido". Por lógica, sucede que cuando se captura la
información despacio y con cuidado se cometerán menos errores. Existe una disyuntiva
entre velocidad y precisión. A medida que la calidad se incrementa, la velocidad (y por tanto
la productividad) disminuye.
¿Cómo podrían acoplarse estas dos posiciones tan contrastantes referentes a las
relaciones calidad-productividad? Creemos que la respuesta se encuentra en el concepto de
capacidad. Nuestra propuesta es que en tanto exista capacidad no utilizada en el individuo
(como en el caso del capturista) o en el sistema de producción (tal como una empresa de
manufactura) los incrementos en la velocidad (yen la productividad) pueden ser alcanzados
sin que disminuya la calidad, o, de una manera complementaria, la calidad puede mejorarse
sin cambiar la velocidad. Si uno se concentra en la calidad. Manteniendo la velocidad
constante, la calidad debe aumentar el desperdicio se eliminará y la productividad se
incrementará. Esto puede suceder si la persona o grupo de personas, están dispuestos a
hacer un esfuerza y tengan la pasibilidad de alcanzar los niveles de calidad-productividad
deseados. El guerréeme de operaciones debe proporcionar las facilidades instalaciones,
herramientas y el deseo (motivación) para que esto se lleve a cabo. Esta es una tarea muy
difícil. Algunns gerentes y empresas están descubriendo formas para mantener una alta
calidad e incrementar al mismo tiempo la productividad. Observemos algunas de esas
técnicas.
Veamos algunos ejemplos de empresas que están buscando las ganancias en productividad
y calidad con objeto de mejorar sus posiciones competitivas. La Westinghouse Electric
Company, como un competidor mundial en una gran variedad de sectores como el de
productos de consumo industriales para la defensa y aeroespaciales, tienen un interés vital
en la mejora de la calidad y la productividad.
EJEMPLO
"Desde hace tres años y medio. a nivel corporativo, se inició este programa poniendo
especial interés en el mejoramiento de la productividad por dos razones básicas:
primeramente teníamos necesidad de mejorar más nuestro desempeño corporativo. y la
segunda era nuestra preocupación sobre la creciente competencia internacional. No
deseábamos hacer el esfuerzo una sola vez sino más bien queríamos que el mejoramiento
de la productividad llegara a ser siempre una parte esencial de la corporación.
"Al principio de 1979 se formó un comité corporativo de productividad y fui designado para
presidirlo. Nuestro comité pasó muchos meses estudiando la situación - primero en EVA,
luego en Europa y posteriormente en la Cuenca del Pacífico - en particular en Japón.
Resultó significativo el que no hubiéramos podido anticipar, desde el principio que la mayor
parte de nuestros estudios no hubieran revelado que los japoneses fueran a ser tan
formidables. En mi caso he visitado el Japón durante casi 20 años. Durante los primeros 17 años
como maestro y sólo en los tres últimas años como un estudiante. Este 'cambio de papeles' significa
una gran diferencia.
"También resulta significativo el que no nos imaginábamos desde el principio que la calidad es
tan importante para la productividad - como lo son las personas y la tecnología.
Además de los ejemplos individuales de las empresas los esfuerzos de mejoramiento están siendo
organizados y canalizados hacia centros e institutos de productividad con más de 300 centros
alrededor del mundo. 11 En general estos centros tienen uno de estos cuatro objetivos:
capacitación y educación: información-distribución y promoción: enfoques sociotécnicos, e ingeniería
industrial y estimular la economía administrativa " - que refleja los intereses de I'lS empres2s
(consumidoras de los centros de servicios) a las que sirven. En el 40 por ciento de los centros se
estimulaba la capacitación y la enseñanza con 20 por ciento teniendo su objetivo principal en cada
una de las otras tres actividades. Los presupuestos relativos en las distintas partes del mundo
fueron integrados por los autores resultando el 23.3 por ciento de los gastos mundiales de los
centros en Norteamérica. 32.0 por ciento en Europa, 21.6 por ciento en Sudamérica, 9.9 por ciento
en Asia y 11.9 por ciento en el resto del mundo. Probablemente las instalaciones mejor
conocidas en Norteamérica sean las del American Productivity Center (APC) que se localiza
en Houston. Texas.
"Thornas J. MUITin, President, Public Svstems Cornpanv. Westinghouse Electric Cornpanv, Piusburgh, Pennsylvania,
"Productivity and Ouality Irnprovernent." Remarks lo Defense Logistics Agency. Bottorn Line Conference
(Washinglon. D.C.. Mav 13, 1982).
"Robert R. Britncv, 1984-85 lntenrational Director: (Jf Productivitv Ce 11 la.' (The Universitv of Western Ontario,
¡98S); Robert R. Brimev, RandoÍph P. Kudar, David A. Johnston, and J~hn Walsh. "A Comparison
of International ProduclivilV Ceruers." National Productivitv Rcview (Winter 1986-1987). pp. 71- 76.
"Roben R. Britnev, David A. Johnston, J. M. Lepcntil. and John Walsh. "Planning lor Productivitv Gains within the
Firrn." Working Paper #82-38 (London, Cariada: Sehool of Business Adminisrration. The Universitv of Western
Ontario: Ocrobcr 1 <)82).
EJEMPLO
TRW es una corporación multinacional altamente diversificada con un volumen de ventas anuales
que exceder, los 5.000 millones de dólares activos de 3,000 millones de dólares y 100,000
empleados; abarca 27 países. Sus productos van desde autopartes hasta sistemas de satélites. TR
W es el segundo productor de software en EVA superado sólo por IBM. Mientras que en la
actualidad el 40 por ciento de los trabajadores de TRW fabrican productos de manufactura esta cifra
será sólo de S por ciento en el año 2000, de acuerdo con Henry P. Conn, antiguo vicepresidente de
productividad de TRW.
TRW tiene un objetivo fundamental: llegar a tener un desempeño óptimo como unidad
económica, con especial interés en productos y servicios de alta calidad. Esto se traduce en
siete objetivos que pueden resumirse para reflejar un alto desempeño financiero: alta calidad
a precios competitivos, solidez en el mercado diversificación, innovación administrativa y
tecnológica, productividad máxima, y uso adecuado de los recursos externos (consultores,
capacitadores. etc.).
Ruch y Werther dan un ejemplo de cómo se organiza TRW para alcanzar sus objetivos. H El
centro de interés está en la gente. Los gerentes trabajan muy bien pues planean, guían. y se
ponen de acuerdo con los empleados de todos los niveles. Los empleados están trabajando
con un nuevo sentido de compromiso personal.
TECNOLOGIA y MECANIZACION
El mundo se encoge cada vez más, y la competencia a nivel internacional se intensifica día a
día. El mejoramiento en los sectores del transporte y la comunicación hace que las naciones
parezcan estar más cerca unas de otras. Cuando una nación tiene la conciencia de los
productos y servicios que tiene disponibles en el mundo. la demanda para tales bienes y
servicios tiende a incrementarse. ¿Y cómo se satisface tal demanda? En algunos de jos casos
no se satisface en especial en las naciones más pobres. En otros casos. los productos y
servicios son producidos en un determinado país para su demanda interna. En otras
situaciones, los productos son importados y los servicios de otros países son consumidos en
sus lugares de origen (por el hecho que la mayor parte de los servicios no pueden ser al-
macenados). Aun así. otra alternativa para la nación productora es hacer la transferencia de
su conocimiento tecnológico (know-how) de conversión a la nación consumidora. Este
enfoque es comúnmente empleado por las empresas que proporcionan servicios; también
prevalece entre las empresas que fabrican productos (mediante acuerdos de licencias). Como
resultado de lo anterior. existe un interés creciente en las dimensiones internacionales de la
producción y las operaciones. Aun cuando nuestro interés es de carácter administrativo, esto
es, un interés en la administración de las operaciones y sus semejanzas y diferencias entre
las naciones no podemos entender sinceramente los problemas administrativos sin tener un
conocimiento de los aspectos económicos que existen en ellos.
El ritmo de crecimiento es importante a largo plazo pero, ¿cuáles son las bases relativas
de cada país? Esto es, ahora que sabemos quién corre más aprisa (Japón), ¿quién encabeza
el grupo? Como lo ilustra la figura 2.5, EVA encabeza con la mayor parte de las naciones
industrializadas al Japón en términos del producto bruto interno (PBI. que es una medida de
producción) por empleado. En la figura 2.5 aparecen dos columnas. Un a contiene datos del
Bureau of Labor Statistics (BLS) y la unidad de medición es por empleado: la otra columna
corresponde a otros datos (Maddison) y la unidad de medida es por hora trabajada. Las
naciones que probablemente rebasarán a EUA son Holanda, Bélgica y Francia, pues éstas
tienen una alta productividad y ritmos altos de crecimiento de productividad.
Profundizando un poco más sobre las diferencias entre las naciones, éstas se revelan en un
estudio de gran importancia realizado por los profesores Arn aud, DeMeyer y Kasra Ferdows
(INSEAD. Francia). Jinchiro Nakane (Instituto de Ciencias del Japón) y Jeffrey G. Miller
(Bosron University, EUA). quienes realizan una encuesta anual sobre las tendencias futuras
en el campo de la manufactura. El informe de su investigación para 1987 compara las
opiniones de 186 ejecutivos estadounidenses, 174 europeos y 214 japoneses!" En 1986 estos
ejecutivos de alto nivel alcanzaron un volumen de ventas promedio de 918 millones de
dólares en sus empresas.
Un punto de vista popular fue presentado a principios de los 80 por William Ouchi. Su
análisis se centró en las características de las organizaciones con bases para comparación.
17 Ouchi obtuvo una lista de las características distintivas de las organizaciones japonesas
como el empleo de por vida, la evaluación y la promoción lenta, carreras no encaminadas a
la especialización, mecanismos implícitos de control, toma de decisiones en forma colectiva,
responsabilidad colectiva y un interés integral por los: empleados. En contraste, las
cualidades inherentes en una organización estadounidense incluyen el empleo a corto plazo
una evaluación y protección rápidas carreras encaminadas hacia la especialización,
mecanismos explícitos de control, toma de decisiones de forma individual, responsabilidad
individual, y un interés por los trabajadores mucho más segmentado.18 Ouchi ofrece un
nuevo enfoque estadounidense denominada la teoría Z. Piensa que algunas características
de las organizaciones japonesas deberían de copiarlas organizaciones de EVA. La teoría Z
sería una síntesis, pues incluiría los mejores aspectos de ambos enfoques.
Aun cuando existen más estudies que definen y explican las características de la
administración creemos que es esencial mencionar el llevado a cabo por Coleo quien
identifica r-l ar arnente el punto en que las empresas japonesas tienen éxito al tratar con su
personal. 20 Por ejemplo tienen excelentes conocimientos sobre el porqué los círculos de
calidad funcionan bien en el Japón. El profesor Cole ha estado estudiando y escribiendo so-
bre los trabajadores japoneses durante más de una década y proporciona útiles
observaciones sobre el comportamiento y la cultura de los japoneses. El trabajo de Cole
proporciona cierta transición para nosotros ahora que iniciamos el estudio de las técnicas
japonesas de administración de gran éxito las que creemos que son de gran importancia
para la manufactura.
<liaremos los procesos <le manufactura japonesa en nuestra exposición sobre la planeación
y la utilización del sistema de conversión especialmente en las áreas de distribución física de
las instalaciones (capitulo 7) y la programación de la producción (capítulos 10 Y 11).22
FORMA DE ENFRENTAR LOS RETOS INTERNACIONALES EN LA
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION y LAS OPERACIONES
Cualquiera de las proyecciones sobre las cuestiones críticas internacionales a las que se
enfrentarán los gerentes de operaciones en la década de 1990 sin duda es especulativa. Sin
embargo cuando se inicia una carrera en el área de operaciones se encontrarán disputas y
problemas en los niveles más bajos de la organización. A medida que se avanza en la carre-
ra, nos familiarizamos más y se interviene más en las decisiones sobre las estrategias
generales que la empresa debe seguir en sus operaciones. Con esta perspectiva más
amplia en mente, las siguientes cuestiones sobre operaciones son importantes para
asegurar el éxito en la competencia internacional:
2. Los análisis de productividad sector por sector industrial dentro de una economía
nacional permiten al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento más amplio de su
competencia.
4. La calidad muy bien podría ser la variable estratégica para que nuestra empresa
pudiera competir internacionalmente.
5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano de obra, ¿cuál debería ser
nuestra estrategia de operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto costo en los
EVA, por: 1) mecanización, 02)
Tener la propiedad total de plantas alimentadoras en el extranjero en los países en
desarrollo con costos menores de mano de obra? ¿Cuáles son las disyuntivas
económicas entre la mecanización costos internacionales de mano de obra el
transpone y otros factores de costo en nuestra operación?
6. ¿Qué se puede aprender de los países de la Cuenca del Pacífico. en especial del
Japón. con respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en las prácticas de
administración "
Estas y otras cuestiones específicas para una empresa o un sector industrial parecen
ser críticas para las operaciones globales de éxito. Esperarnos que usted compare nuestro
entusiasmo sobre este reto.
RESUMEN
En este capítulo se ilustra cómo se utiliza una estrategia amplia en una empresa para
elaborar estrategias operacionales más específicas de manera que se pueda responder a
las variaciones en el mercado o con tiempo se puedan encontrar nuevos mercados para
satisfacer la capacidad de operaciones de la organización.
Los consumidores dueños ciudadanos y los empleados están cada vez más conscientes del
ambiente competitivo en el que viven. Dentro de las organizaciones individuales los retos
que se presentan en las operaciones son considerables. En este capítulo nuestro interés se
centró en la productividad, tecnología y mecanización y los negocios internacionales, y la
manera como cada uno de ellos afecta a la administración de las operaciones. Descubrimos
que los niveles recientes de productividad en EUA no han crecido tan rápido como lo hicieron
en el periodo de postguerra de la Segunda Guerra Mundial. La relación calidad-productividad
se expuso como una cuestión estratégica para la empresa. Nuestra exposición sobre el reto
internacional en la operación se funda en las anteriores exposiciones sobre productividad:
también se examinaron los logros de Europa y del Japón en comparación con los de EUA.
2~ No se han tomado en cuenta las actividades en China. tanto en la República Popular China como en Taiwán,
que son competidores en proceso emergente de Corea y de las otras naciones
Véase por ejemplo. Leon S. Lasdon, "Operations Research in China". Interface» 10. no. l (February 1980). 23-27. and
Paul Gray and Burton V. Dean. "The Chinese-U.S. Symposium on Svsterns Analysis", Interfaces 12. no. 1 (February 1982). 44
-49.
CASO
Marrha's Burger Queen
1. De las distintas formas de planeación estratégica, ¿cuál es la que para usted tipifica mejor
el Martha's Burger Queen? Haga una lista de las características de la forma estratégica y
del caso en que se basa su decisión.
2. Examinando el informe, ¿cuáles datos (si es que existen algunos) apoyan la idea de que
Mart h a requiere de un cambio de estrategia?
3. Establezca cuál es. a su juicio. una buena estrategia de negocios para Martha. Especifique
una »s arregla de operaciones que sea compatible con la estrategia general.