Junio 1 - 3, 2005 • Hotel Fiesta Americana • León, GTO.

ORGANIZACIONES DE MANTENIMIENTO ÁGILES,

INTEGRALES Y SU EFECTIVIDAD EN EL
NEGOCIO.

Autor: M.Sc. Antonio De La Cruz

Presidente
E – mail: delacruz@icsgroupsa..com

Co_autor: María Beatriz Cáceres

Director Planificación y negocios
E – mail: caceresm@icsgroupsa..com

Soluciones Integrales Corporativas ICS GROUP S.A.

Teléfono:(58) (414) -6743783
Web: www.icsgroupsa.com

RESUMEN
El actual modelo globalizado de la economía, obliga a las empresas a evolucionar de manera
constante en sus productos y estrategias para poder sobrevivir en el mercado, esa evolución exige
no solo a competir en costos, y valor sino internamente las compañías deben estar preparadas para
responder a los cambios con procesos ágiles, con respuestas mas rápidas, asegurando efectividad.
Ahora como se logra esto? Actualmente, no es solamente las organizaciones de producción o
comercialización las que agregan valor en la empresa por ser el corazón de las mismas, las
organizaciones de apoyo especialmente la de mantenimiento, con la nueva orientación del
mantenimiento en este nuevo siglo aporta valor en el negocio, mediante las practicas y filosofías
de mantenimiento, herramientas de confiabilidad, costo riesgo, y es la organización y el talento la
base que soporta y asegura este objetivo.
En este artículo describiremos como han evolucionado las organizaciones de mantenimiento no
solo en estructura sino en estrategias para gerenciar el talento, y como cada una de esta evolución
han generado éxito en diferentes procesos productivos.

1. ORGANIZACIÓN Y EFECTIVIDAD. Organización, son estructuras de individuos

o personas integradas para alcanzar
Es importante iniciar por el contexto en el
cumplimientos de objetivos que nacen de su
cual abordaremos los términos mencionados
misión. Las organizaciones han evolucionado
en el epígrafe.
desde la producción en masa, intensiva en el

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uso de energía y materias primas a una
producción flexible y adaptable, intensiva en
información y conocimiento. Por esta razón,
las estructuras y modelos organizativos
evolucionan hacia estructuras centradas en el
capital humano. Algunos de los rasgos y
características de las nuevas concepciones de
esta organización son:
Evolución constante de la tecnología en
comunicación. Se entiende por esto
aceleración en la incorporación de cambios
en la producción, basados en la creciente
facilidad del manejo de la información dada
por la tecnología misma y reforzada por el
desarrollo de nuevas técnicas organizativas.
Respuestas a tiempo: El entorno exige a la
organización capacidad de respuesta
obligando a la organización a esfuerzos
tecnológicos consistentes y estables en el
tiempo.
Sustituye la estandarización por la
adaptabilidad y mejora continua. El
objetivo actual no es ni el producto optimo
ni la manera optima, en si mismo ni la
perfecta división del trabajo o la
estandarización desde la perspectiva
económica. Actualmente las metas de
mejoramiento continuo introducen el manejo
del riesgo y los modelos probabilísticos.
El valor reconocido como capital
humano: El recurso humano se descubre
como el elemento determinante en la
asimilación, manejo y generación de un alto
ritmo de cambio técnico.
Eliminación de la pirámide jerárquica:
Este es uno de los cambios fundamentales, la
superación de la pirámide jerárquica dividida
funcionalmente por organizaciones planas en
forma de red, con base en unidades
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integrales. Es de esta manera como se logra
integrar una visión de conjunto, y eliminar la
división del trabajo que diluye la
responsabilidad sobre el resultado final. Uno
de los principales objetivos con este
esquema es lograr una interacción dinámica,
y la participación activa y creativa de sus
integrantes, con base a su competencia y rol
que desempeña en el la cadena de valor.
Alianzas:
Actualmente las compañías se conciben
como sistemas abiertos y desarrollan
relaciones con sus proveedores de alianzas a
largo plazo.
Estos cambios exigen en las organizaciones
no solo la evolución en sus características
sino asegurar que sea efectivo en la manera
de cómo se transforma. Esta efectividad es lo
que garantiza el éxito. La efectividad definida
por Stephen Covey como armonía con una
ley natural que el denomina equilibrio de
P/CP, y cita para esto la fábula de Esopo de
la gallina de los huevos de oro, en este
equilibrio ”P” es la producción de los
resultados deseados, los huevos de oro.”CP”
es la capacidad de producción, la aptitud o el
medio que produce los huevos de oro.
EVOLUCION EL MANTENIMIENTO Y
LA ORGANIZACIÓN.
El mantenimiento en este nuevo siglo,
continúa con la orientación alcanzada en la
década de los 90’s, conocida con el nombre
de Mantenimiento Clase Mundial, elevándolo
a un nuevo concepto que toma en cuenta la
siguiente orientación:
9 Valor
9 Enfoque de calidad
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9 Cambio Cultural
9 Gerencia de la Incertidumbre.
Durante los últimos cincuenta años, el
mantenimiento ha sufrido una serie de
transformación en su filosofía. A principios
de la década de los 50’s, se conocía sólo la
práctica de mantenimiento correctivo donde
la práctica consistía en reparar los equipos
una vez que fallaban.
Organización por Procesos,
Centros de excelencia
Organización por Procesos,
centralizada distribuida Mant. Productivo Total
Organización por Función,
centralizada distribuida Mant. Productivo
Organización por Función,
Centralizada. Mant. Preventivo/
Correctivo
Tiempo
1950’- 70’s 1970-90’s
Fig. 1 Evolución del Mantenimiento
A finales de los 50’s los fabricantes a raíz
del estudio de las fallas que ocurrían en sus
productos introducen recomendaciones de
mantenimiento para alargar la vida útil de los
equipos, introduciendo con ello el concepto
de mantenimiento preventivo.
En los años 60’s, los esfuerzos se orientan a
obtener la máxima eficiencia de las maquinas
y el mantenimiento se focaliza en extender la
vida útil de los equipos y el óptimo de
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utilización de la capacidad nominal. Así
mismo, la industria aeronáutica inicia los
análisis de confiabilidad de los equipos
rotativos e introduce el concepto de
predicción de falla, lo que da origen al
mantenimiento predictivo.
En las décadas de los 70’s y 80’s, nace en
Japón, orientado a las nuevas filosofías de
calidad total (círculos de calidad, gerencia de
la calidad total) el Mantenimiento Productivo
Total que se basa en cinco principios
fundamentales:
9 Incrementar la confiabilidad de los
Mantenimiento Clase Mundial
equipos buscando cero fallas (equipos
Gerencia de activos
libres de mantenimiento).
9 Mantenimiento autónomo, basado en que
el operador debe efectuar parte del
mantenimiento.
9 Prevención del mantenimiento, que
implica equipos de trabajo entre los
Equipos de Ingeniería, Proyectos y
Mantenimiento para prevenir fallas desde
el diseño.
1998-2005..
1990-98’s 1998-00’s
9 Talento:
Adiestramiento centrado en formar
mantenedores multi-oficio.
Programas de motivación personal.
9 Trabajo basado en pequeños grupos,
integrados por operadores y
mantenedores en la búsqueda de la causa
raíz de las fallas de los equipos.
En los años 90’s se conjugan los elementos
principales de las filosofías o tendencias
como TPM (Mantenimiento Productivo
Total), RBM (Mantenimiento basado en
Confiabilidad), MCC (Mantenimiento
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Centrado en Confiabilidad) para constituir
una filosofía llamada Mantenimiento Clase
Mundial, que sirve como referencia para
determinar el nivel de excelencia de las
empresas dentro de la disciplina o área de
mercado donde se desenvuelve.
La definición de Mantenimiento Clase
Mundial ha venido evolucionando con el
tiempo siendo la más acertada,
“mantenimiento sin desperdicio” definiendo
a este último como la diferencia entre la
manera de hacer las cosas hoy y como
deberían hacerse. A escala mundial este
término se conoce como un nivel de
referencia que está asociado a empresas que
han alcanzado la excelencia en sus procesos
claves de la cadena de valor.
El aspecto principal de esta filosofía es el
cambio cultural de la organización que
permite incrementar la autoestima del
personal de mantenimiento al establecer la
conexión entre los elementos (drivers) que
generan valor al negocio. Así como también
le permite conocer el impacto que generan
las decisiones sobre los mismos, adicional a
la comprensión y entendimiento de la
importancia que tienen.
Una vía para asegurar esto consiste en
involucrar a los operadores de producción en
el diseño de los planes de mantenimiento a
objeto de asegurar la alineación de posibles
factores en conflicto vinculados con los
objetivos de producción, versus el efecto
generado por los tiempos de parada para
acometer las acciones de mantenimiento.
Las organizaciones también evolucionaron
alineadas a la estrategia del mantenimiento
que se implantaba en cada época, pasando de
estructuras organizacionales por función o
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conocidas como organización clásica hasta la
centrada en procesos.
El análisis de la evolución de la organización
de mantenimiento se realiza en base a 4
áreas estratégicas del negocio para evaluar
su efectividad dentro de los objetivos que
perseguían en cada época.
Durante los años 50 a los 80’s el
mantenimiento evolucionó de un
mantenimiento correctivo, preventivo,
predictivo y productivo donde las
estructuras pasaron de una estructura por
función centralizada, básicamente por
especialidades, a centralizada distribuida
donde se introduce con el mantenimiento
productivo los conceptos de planeación.
Dentro de las 4 principales áreas estratégicas
la organización se caracteriza por:
Talento:
• Estructura por funciones
• Especialistas por equipos
• Adiestramiento por especialidad.
• Planes de adiestramiento según
requerimiento de fallas por equipos.
• Toma de decisiones a nivel de la
gerencia.
Equipos o infraestructura:
• Se asegura la máxima disponibilidad
del equipo.
• Los planes de mantenimiento se
establecen sobre el criterio del
fabricante
• Planes que aseguraban standby
o equipos de respaldo / relevo.
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• “Benchmarking” de mantenimiento
por equipos.
Procesos:
• Los planes de mantenimiento
elaborados por mantenedores.
• Máximo inventario de repuestos para
fallas.
• Sistemas de mantenimiento
órdenes de trabajo.
Valor:
• Presupuestos Globales.
• Gastos prorrateados por unidad de
producción.
• Planes con objetivos de máxima
disponibilidad.
• Orientación hacia eficiencia
equipos.
• Indicadores de gestión solo
equipos.
De los años 80 a nuestros días el
mantenimiento evoluciona del productivo
hacia el mantenimiento productivo total y
posteriormente al mantenimiento clase
mundial. Las organizaciones también
evolucionaron para adaptarse rápidamente
pasando de estructuras por función a
estructuras por procesos centralizadas
distribuidas. Entonces, el dilema es ¿que
actividades se realizan centralizadas y cuales
distribuidas? Con la introducción del
Mantenimiento Productivo Total (TPM), el
concepto de mantenedor multi-oficio y el
mantenimiento de primer nivel ejecutado por
el operador entonces, se diseñan estructuras
donde los operarios efectúan el
mantenimiento operacional o mantenimiento
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de primer nivel, rutinario del día a día. Estas
actividades incluyen lubricación, limpieza de
filtros etc. Centralizadas quedan las
actividades técnicas, donde se encuentran en
la organización especialistas de diversas
áreas. Ya en los años 2000 con la
introducción de la gerencia integral de
activos (GIA) y las herramientas de
confiabilidad, se introduce un cambio
de drástico en la organización de mantenimiento
que adopta una estructura matricial;
centralizando solo las actividades estratégicas
como planificación y las áreas técnicas de
diagnostico del comportamiento del activo.
También, se constituyen los Centros de
Excelencia que dan las directrices en cuanto a
políticas y estrategias para la aplicación de
las mejores prácticas. Las actividades de
mantenimiento rutinario se efectúan por los
de operarios en el activo de producción y las de
mantenimiento mayor y algunas del día a día
de equipos no críticos se realizan por
de terceros dentro de las estrategias de
“outsourcing”; lo cual hacen que las
empresas logren alianzas a largo plazo con
proveedores para obtener juntos beneficios
agregando valor al negocio. Esto introduce
en la organización un nuevo concepto en la
estructura, la necesidad de tener un rol
dentro del Centro de Excelencia o en el
Activo cuyo objetivo es alinear a los
proveedores o socios con el plan de
negocios de cada compañía para asegurar el
incremento de los beneficios. Como Centros
de Excelencia se definen a las organizaciones
que tienen equipos de personas especialistas
en las áreas estratégicas de mantenimiento y
son los responsables de establecer las
directrices en la empresa. Por ejemplo,
utilizando los conceptos de confiabilidad y
gerencia del riesgo alinean las estrategias de
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mantenimiento con el Plan de Negocios de la
compañía creando valor por cada propuesta.
Dentro de las 4 principales áreas estratégicas
la organización se caracteriza por:
Talento:
• Organización por procesos,
matricial, centros de excelencia.
• Especialistas por procesos, artesanos
integrales.
• Competencias integrales, técnicas y
conductuales.
• Establecimiento de equipos naturales
de trabajo.
• Toma de decisiones a nivel de los
equipos naturales de trabajo.
Equipos/Infraestructura:
• Optima confiabilidad
disponibilidad.
• Planes de mantenimiento según
requerimientos de producción.
• Optimización de activos y manejo de
riesgo.
• “Benchmarking” por negocio.
Procesos:
• Planes de mantenimiento elaborados
por equipos multidisciplinarios.
• Optimización de inventario mediante
el manejo de riesgo.
• Sistemas de mantenimiento integrales
costos, fuerza laboral, impacto
producción, comportamiento de
equipos.
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Valor:
• Costos unitarios por actividad.
• Gastos asignados por actividad
ejecutada.
• Planes con objetivos de producción.
• Orientación hacia objetivos de
producción y rentabilidad.
• Indicadores de gestión en
perspectivas y contexto de negocio.
Para ilustrar un poco mejor los conceptos
arriba mencionados se citan algunos
ejemplos y experiencias de evolución de
organizaciones de mantenimiento y su
efectividad en el negocio.
SECTOR PETROLEO:
En los años 90 la industria petrolera en el
Mar del Norte evalúa su desempeño con el
y
objetivo de posicionarse a nivel mundial. Las
variables que determinan este período son
desde el punto de vista externo: la
globalización, las políticas de la OPEP, los
precios de petróleo, el índice de crecimiento
de la economía mundial entre otros; y en
cuanto a la perspectiva interna: las
restricciones en el presupuesto de gasto,
asociaciones estratégicas, el costos del barril,
la tecnología de información, los tiempos de
ciclo de producción, retrabajo, la toma de
decisiones. La industria petrolera venezolana,
PDVSA, aborda esta realidad a través de las
diferentes áreas de producción y establece los
diferentes objetivos en el plan de negocios
en cuanto a su posicionamiento actual en
aspectos como la producción, la tecnología,
seguridad costos, asociaciones estratégicas,
Se establece la organización en Unidades de
Negocio UN) semi-autónomas y Unidades
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de Servicios (US). En el área de
mantenimiento la estrategia se orienta hacia
el mantenimiento clase mundial (MCM).
Con base a esta filosofía se diseña la
estructura organizacional de mantenimiento
de manera centralizada distribuida y alineada
por función. Uno de los aspectos a destacar
en este primer cambio en mantenimiento es
que paso de una gerencia de mantenimiento
que centralizaba todas las actividades a una
gerencia que concentraba solo las actividades
de mantenimiento mayor y las políticas, el
mantenimiento rutinario fue transferido a
cada UN. Dentro de las 4 áreas estratégicas
cabe mencionar como características
principales las siguientes:
Talento:
¾ Estructura por función.
¾ Mantenimiento operacional (MO)
niveles 1,2, ejecutados por el
operador.
¾ Mantenimiento mayor (MM) en la
gerencia de mantenimiento.
¾ Formación de artesanos integrales.
Equipos:
¾ Herramientas de Confiabilidad.
¾ Especialistas por tipo de equipo
¾ Planes por niveles, y por especialidad
equipos dinámicos.
¾ Análisis mediante herramientas
calidad total.
Procesos:
¾ Sistema de órdenes de trabajo y
planificación.
¾ Acuerdos de niveles de servicio
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¾ Operaciones- mantenimiento.
¾ Contratos integrales.
¾ Optimización de inventarios.
Valor:
¾ Equipos para seguimiento de los
objetivos de producción.
¾ Implantación de sistema integrado
de mando.
¾ Presupuestos globales divididos en
mantenimiento mayor y operario-
nal.
¾ Rendición de cuentas al
operador
Como beneficios y logros de esta estructura
organizacional citada se puede mencionar:
• Reducción de la producción
perdida ya que el mantenimiento
menor es el que mayor impacta este
rubro y al transferir el mantenedor y
adiestrar al operador en este
mantenimiento rutinario se logró que
se identificaran los mantenedores con
los objetivos de producción y que los
operadores entendieran la importancia
del mantenimiento rutinario. Otro
factor muy importante de la
efectividad de este arreglo
organizacional es el de la toma de
decisiones al establecer un solo
de responsable de la producción.
• La creación de los acuerdos de
servicios entre mantenimiento y
operaciones para ir creando una
relación de mercado, cliente suplidor.
De esta manera se logro que la
gerencia de mantenimiento se
consolidara como un prestador de
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servicios enfocándose y alineándose a
los procesos de la cadena de valor de
negocio.
• Es mediante esta estructuración
con el que nacen los primeros pasos en
la contratación integral de servicios de
mantenimiento y formar relaciones de
largo plazo con proveedores
obteniéndose beneficios en reducción
de costos e introducción de nuevas
tecnologías.
• En cuanto al talento, no por
mencionarlo de último es menos
importante, se logro la formación de
artesanos integrales.
• Se logro integrar los primeros
equipos naturales de trabajo (ENT)
para implantar las herramientas de
confiabilidad.
LECCIONES APRENDIDAS:
No obstante existen algunas lecciones
aprendidas que es bueno mencionar:
• No se previo desde la gerencia de
mantenimiento el cómo asegurar la
actualización del conocimiento y
desarrollo de carrera del personal de
mantenimiento transferido a la UN,
quienes con el pasar de los años se
convirtieron en excelentes operadores.
• Cada UN tomó la decisión de
establecer sus propios contratos
integrales de mantenimiento menor y
como tal el negocio desaprovecho las
economías de escala.
Es por esto que en el año 98 se inicia con la
introducción de la gerencia integral de
activos una reestructuración que toma en
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cuenta las nuevas tendencias mundiales de
los negocios en línea con la gerencia de
activos y los conceptos de confiabilidad. Se
desarrolla entonces un diagnóstico en toda la
corporación cuyos resultados arrojan
necesidades de mantenimiento en los
siguientes aspectos:
– Fortalecer los ENT
– Mayor satisfacción al Cliente
– Mejorar tiempo de respuesta
– Incrementar la productividad
– Aplicar tecnología de punta
– Mejorar el desempeño
– Optimar los costos
– Mejor aprovechamiento del talento.
Con esta información y con las mejores
prácticas de clase mundial, así como el de la
gerencia integral de activos se diseña una
nueva organización de mantenimiento.
Los aspectos principales de esta organización
son los siguientes:
Procesos de direccionamiento y estrategia:
A partir del diagnóstico del comportamiento
del activo se determinan las oportunidades
para la optimización de costos y la
evaluación del impacto del mantenimiento
dentro del negocio (riesgo), para así generar
las políticas, los planes, las estrategias de
contratación e integridad del activo
(instalación, equipos, dispositivos, sistemas)
El proceso de gestión, el cual garantiza el
control de los costos, la calidad del
mantenimiento, los tiempos, uso de recursos
en la ejecución y la entrega. Así como el
cumplimiento de la normativa de seguridad e
higiene y ambiente.
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A su vez, los procesos de apoyo son la base Cadena de Valor de Mantenimiento

que soporta todas las estrategias que se
generan en el direccionamiento y son vitales
para alcanzar la excelencia en las actividades
de mantenimiento, estando constituidos por
los sub-procesos siguientes:
Se basada en las actividades medulares que
integran el proceso de mantenimiento. La
cadena de valor se integra de la siguiente
manera (Fig.3) con sus procesos medulares:

Procesos de Captura y
direccionamiento Políticas ,
Diagnóstico Planificación Programación Ejecución
planes
Estrategias de
contratación
Procesos de gestión
Programación , ejecución

Procesos de Gerencia del Calidad de Adecuación de

Apoyo conocimiento suplidores tecnologías

Monitoreo
Gestión de desempeño Sistemas

Fig. 2. Componentes de la Función Fig 3. Cadena de Valor de Mantenimiento

Mantenimiento
Gerencia del conocimiento: es el proceso
sistémico que proporciona el aprendizaje en
la organización para ejercer las labores y
preservar el conocimiento.
Calidad de suplidores: mediante el cual se
garantiza suplidores certificados, y repuestos
con la calidad requerida.
Adecuación de tecnologías unido con los
sistemas de información aseguran la base de
datos de la integridad de los equipos, los
costos, y permite la efectividad en la
programación, con la confiabilidad del dato y
requerimientos de cada empresa para su
desempeño.
Gestión del desempeño proceso que permite
monitorear y evaluar la implantación y el
desarrollo de las estrategias planteadas a fin
de garantizar la generación o aporte de valor
en el negocio, establecido, este proceso
permite a la dirección tomar los correctivos
de manera proactiva.
Capturar/Diagnosticar la condición del
activo: Comprende el área técnica y
especializada de inspección de equipos
dinámicos y estáticos o mantenimiento por
condición. Entre las actividades que se
desarrollan están el análisis de la integridad
de las instalaciones, pruebas de capacidad,
monitoreo de condiciones y registro de la
información técnica para definir o evaluar
cambios de ciclos o políticas de
mantenimiento, garantiza la calidad,
incluyendo las prácticas de ejecución de los
servicios mediante inspecciones y auditorias
técnicas de los mismos.
Planificar el Mantenimiento: Integra las
actividades estratégicas de mantenimiento, y
es en este proceso donde se establece la
dirección mediante las políticas, planes de
corto y mediano plazo, costeo de actividades,
estrategias de contratación, planes de procura
y recursos humanos, para asegurar los costos
óptimos.

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Programar el Mantenimiento: En este z Reforzar el rol supervisorio gerencial

proceso se realiza la optimización y z Énfasis en pericias técnicas y criticas
sincronización de las actividades diarias y
semanales. Adicionalmente, se coordina el z Homologación y despliegue de las
suministro de materiales e insumos políticas y practicas de
necesarios para las órdenes de trabajo (ODT). mantenimiento
Se registra la información de costos y z Planificación integral del
estadísticas de todas las actividades mantenimiento de las instalaciones,
ejecutadas; atención de emergencias, sistemas, equipos y dispositivos
coordinación de guardias y disponibilidad del (ISEDs) de producción centralizada
personal, recursos y empresas subcontratistas
que sean necesarias para cubrir las z Programación y ejecución con
eventualidades. arquitectura tipo gerencia de proyecto
Ejecutar la ODT y entregar el equipo: Este z Evaluación de la gestión de todos los
proceso es donde se efectúa la ejecución del niveles de mantenimiento
servicio y la entrega de la instalación. Se z Alineación de roles y procesos a
gerencia el paro de planta y asegura la SAP-R3
optimización de los recursos. Una de las
principales responsabilidades en esta etapa es La estructura creada entonces se representa
cumplir cabalmente las normas de seguridad, gráficamente de la siguiente manera:
salud higiene y ambiente. Mantto. Mantto. Mantto. Sist.
Ingeniería Planificación Sist.
Sist. Ext., Comp. de Gas
Monitoreo y gestión: En este proceso se de de Almacena. Iny. de Agua
Rec.,Sep. y Bombeo
Mantto Mantto (UE's) (SO)
efectúa la retroalimentación del cumplimento (CO)

de los objetivos y apoya la dirección en la Soporte Técnico

toma de decisiones de carácter táctico y
estratégico, mediante un sistema balanceado
de indicadores de desempeño.
Basados en estos aspectos mencionados Captura y
Planificación Programación Ejecución
Diagnóstico
anteriormente se diseña la arquitectura de la
organización que se implanta en el año 2000
tomando como aspectos principales lo Monitoreo
siguiente:
z Orientada a los procesos del negocio Fig. 4; Estructura Organizativa año 2000
y al MCM Dentro de las 4 áreas estratégicas citadas
z Optimización de los recursos, flexible anteriormente y el como se orientó esta
y dinámica transformación se puede mencionar como
características principales las siguientes:
z Atención a los clientes/ procesos de
producción con equipos de trabajo Talento:
multidisciplinarios ¾ Estructura por proceso.

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¾ Comunidades del conocimiento,
¾ Modelos de competencias.
¾ Analistas integrales.
¾ Modelo de eficiencia organizacional
¾ Especialistas por áreas medulares.
¾ Desarrollo de carrera.
Equipos:
¾ Confiabilidad operacional.
¾ Herramientas de confiabilidad
¾ Criticidad de instalaciones
¾ Establecimiento de costos
actividad
¾ Establecimiento de políticas basadas
en análisis de riesgo.
Procesos:
¾ Atención al cliente.
¾ Planes integrales
¾ Salas de programación
¾ Sincronización de actividades global
por impacto al negocio y por activo.
¾ Rendición de cuentas al operador.
¾ Optimización de inventarios
Valor:
¾ Benchmarking clase mundial
mediante indicadores de impacto en
el negocio por cliente.
¾ Planes de negocio.
¾ Planes de mantenimiento jerarquiza-
dos mediante análisis de riesgo.
¾ Propuestas de Mantenimiento basadas
análisis de riesgo.
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¾ Énfasis en planificación (materiales,
contratos integrales).
Como beneficios y efectividad de esta
estructura organizacional citada se puede
mencionar:
• Procesos con un solo
responsable alineados a la
cadena de valor.
• Facilidad para el
establecimiento de tarifas del
mantenimiento por actividades
y mayor flexibilidad para su
modificación.
por
• Se enfatizo el mantenimiento
de las pericias críticas y por
especialidades ya que al
orientarla por la cadena se
centralizan los de captura y
diagnostico en una sola área,
así como las de ejecución por
cada tipo de instalaciones.
• En de conocimiento se
introduce un nuevo concepto
en la formación y
establecimiento de analistas
integrales de planificación de
mantenimiento, que establece
una visión holística y la
generación de planes que no
solo contienen una frecuencia
de paros sino integran sus
costos, impacto en producción
y el negocio.
• Alineación con los procesos
de SAP R3.
• Mejor atención al cliente ya
que al dividir las áreas de
programación y ejecución se
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orientaron por cada cliente en
específico lo que se tradujo en
un mejor tiempo de respuesta
y calidad del servicio.
• Asignación de costos
cliente
• Mejora en el tiempo de
formulación del presupuesto y
control de los mismos (30%).
• Permitió establecer de una
manera más fluida los
modelos de competencias.
• Mayor oportunidad para
evaluar los servicios integrales
para se ejecutados por
terceros. Adicionalmente,
establecer costos internos
comparativos con los
ofertados.
• Se creo una organización más
plana con solo 3 niveles lo
cual permite mayor agilidad
en toma de decisiones y
velocidad de respuesta
adicionalmente un mejor
desarrollo de carrera para el
personal.
• Como factor importante que
destaca es la creación de las
salas de programación, donde
se separa el rol de planificador
que se concentra en las
actividades del año siguiente y
el rol de programador que se
encarga del horizonte de mes
semana y día. Coordina la
sincronización de las
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actividades y la optimización
de los recursos.
• Se tomó en cuenta las
lecciones aprendidas en la
por reingeniería mencionada
anteriormente y se crearon
unidades de coordinación de
mantenimiento operacional
áreas que garantizan la
actualización del
conocimiento, desarrollo de
carrera y monitoreo de las
mejores prácticas del personal
asignado a los Activos..
Todo esto se tradujo en términos de negocio
en una reducción en el orden del 2% de
disminución en la incidencia del
mantenimiento en el costo de producción y
una optimización del personal por alineación
del talento con ahorros en el orden de 1MM$.
Logrando posicionar a la industria entre las
primeras a nivel mundial para el año 2002.
CONCLUSIONES
No existe una organización patrón o estándar
para los procesos antes de efectuar un
cambio. Es muy importante evaluar las
características del negocio y de los clientes
para diseñar la estructura acorde a las
necesidades de los mismos y así lograr la
máxima efectividad.
Una vez diseñada la estructura e implantada
con una buena estrategia de manejo del
cambio debe establecerse las métricas que
nos indiquen la evolución de este cambio
para asegurar que las estrategias y los
objetivos se cumplan.
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 Junio 1 - 3, 2005 • Hotel Fiesta Americana • León, GTO.

Otro aspecto que se debe considerar es las de REFERENCIAS

documentar cada una de las experiencias para 1. Idhammar, C., Developing your
cuando se efectué una nueva reestructuración maintenance organization toward world-
y así tomar en cuenta estos aspectos para el
class IV. Maintenance Management
mejoramiento continuo. Magazine. Enero 1995.
Potenciar las estrategias planteadas 2. Nitin N,Eccles,R,Harvard Business
anteriormente sería imposible sino se cuenta School, Networks and
con el recurso humano capacitado el cual organizations,1992.
representa la base de toda organización. Para
que el aprendizaje individual sea provechoso 3. Ehrbar A, Economic Value Added, Jhon
debe ir acompañado de un aprendizaje Wiley & Sons Co, USA 1998.
organizacional, que es representado por el 4. Curso “Desarrollo de perfil de
capital intelectual estructural o de la competencias para el reforzamiento de
organización a través de la aplicación e ventajas competitivas”. 2003.
implementación de tecnologías y la
motivación hacia un entorno que propicie y 5. Andreani, A Furlanetto L, Organización
reconozca el capital humano y el trabajo en Livana,Chile 2001.
equipo como uno de los términos para 6. Cornejo M .A,Lideres del tercer milenio ,
generar mayor valor al negocio. Mexico 1999.
7. I De La Cruz, Bolívar: su concepción del
“En síntesis la revolución industrial periodismo. Venezuela 1984.
planteada con un profundo espíritu
humanístico, en hallar en el hombre su razón 8. Cáceres M Beatriz, ICS GROUP S.A.
esencial...Si por tener tijeras superfinas y Entrevistas y experiencias. Gerencia de
baratas hemos de reducir al estado de Mantenimiento. 1999- 2004.
maquinas a los que las hacen, mas valdría
9. Mata, M., Romero, W., Gómez, E.
cortarnos las uñas con los dientes”.
Entrevistas Gerencia del Conocimiento,
Ignacio De La Cruz Costos por actividad de Mantenimiento,
Evaluaciones financieras.

“El gran líder es aquel que logra que el 10. Carmona E, Soto E, Bundum
pueblo diga : A,Fernandez L.Entrevistas.
Eperiencias.Gerencia de Mantenimiento,
“Lo hicimos nosotros.” estrategias gerenciales,1999-2004.
Lao- Tse. 11. Arrieta M Entrevistas, Organizaciones de
mantenimiento,.

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HOJA DE VIDA:

Antonio José De La Cruz Santana

Es el Presidente de ICS Group, S.A.

El grupo incorpora un equipo de mantenimiento de
petróleo crudo y gas, y un equipo de análisis de riesgo.
Antonio líder iza el sector de planificación estratégica
de gas y petróleo para ICS Group, el cual se encarga de
la evaluación de los activos críticos en los sistemas de
producción, e inversiones a nivel de proyecto en petróleo y gas.

Las prácticas combinan políticas de mantenimiento, análisis económicos y análisis de

competitividad y riesgos para proporcionar ideas en los modelos de negocios y analizar y
determinar la dirección probable de discusiones de políticas de mantenimiento y los riesgos y
oportunidades que afrontan compañías petroleras.

Antes de la fundación de ICS Group, S.A., Antonio era el Gerente de Planificación y Mantenimiento
de PDVSA responsable de la División de Producción Oeste de crudo y gas, una compañía de
petróleo y gas en Occidente de Venezuela. Su principal rol era establecer y desarrollar planes
estratégicos de mantenimiento a los activos en el corto y mediano plazo en función de la
confiabilidad.
Antonio posee una Maestría en Tecnología de Turbina de Gas de la Universidad de Cranfield en
Inglaterra, un diploma en Gerencia Avanzada del IESA de Caracas, y una Licenciatura Ingeniería
Mecánica del Instituto Dorset en Inglaterra. Antonio nació en Maracaibo, Venezuela. Habla inglés y
español.
Dominio y experiencia:
* Planificación estratégica para mantenimiento en instalaciones industriales sobre todo empresas petroleras
* Transformación de negocios, a través del análisis de los procesos
* Análisis dinámicos en turbina de gas
_________________
Dirección Oficina: Av. 19 con Calle 69A. No. 19-11. Sector Paraíso. 4005. Maracaibo. Zulia.
Venezuela Telf. (58 261) 752.83.38
Email: delacruz@icsgroupsa.com
Teléfono: (58) 0261-7528338/ * Celular: (58) 0414-6743783*

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