PSICOLOGÍA DE LAS INSTITUCIONES. UNA APROXIMACIÓN PSICOANALÍTICA.

FERNANDO ULLOA

Parece oportuno aclarar algunos puntos en relación al trabajo mediante una breve
introducción:

En primer término acerca del título. He optado por "PSICOLOGÍA DE LAS INSTITUCIONES.
UNA APROXIMACIÓN PSICOANALÍTICA". Con ello he conseguido la idea de Freud, quien llamó
"Psicología de las masas" a su clásico trabajo. Pero además, lo he hecho así, porque estando
este trabajo en la categoría de los aplicados, me pareció importante mantener una cierta
distancia entre el objetivo, LAS INSTITUCIONES, y el intento de comprenderlas psicológicamente
desde una perspectiva psicoanalítica. Entendiendo que aún me es prematuro obviar lo de
aproximación para hablar de psicoanálisis de las instituciones.
Por otra parte, estrictamente éste no es un trabajo aplicado, si por aplicado entendemos la
no modificación del campo (modificación real) sobre el que se aplica el conocimiento
psicoanalítico, antes bien, este trabajo está hecho en base a experiencias que implicaron
operaciones reales para provocar cambios en las instituciones en las que fueron realizados. En
este sentido constituye más un intento de teorizar una práctica que de practicar una teoría. De
cualquier manera, este intento está hecho desde una perspectiva metodológica y conceptual
psicoanalítica, respetando el hecho obvio de que trabajar en un campo con las características
de lo institucional, no es lo mismo que trabajar con un paciente en el tradicional encuadre de
un tratamiento psicoanalítico, no siendo legitima la menor extrapolación de conceptos y
técnicas de un campo a otro. Todo esto justifica una vez más el empleo del término
“aproximación” psicoanalítica. Por otra parte, si bien una comprensión exclusivamente
psicoanalítica del fenómeno institucional ofrece notorias dificultades y limitaciones, me he
propuesto explícitamente que ése sea el ángulo de vista con el que he realizado este trabajo, lo
cual explica la prescindencia en general de conocimientos metodológicos provenientes de
disciplinas que, como la Antropología y la Sociología, cuentan con una valiosa y específica
tradición en este campo. Tal vez convenga aclarar más acerca de otro problema: el término
"instituciones”. Es ambiguo, pues tanto puede designar un proceso de institucionalización (con
el sentido de racionalizar y estabilizar conductas inicialmente de predominio irracional), como
designar una organización social con el alcance que habitualmente tiene este término, o sea un
organismo con una geografía y una ordenación del tiempo y de las responsabilidades; con
objetivos a alcanzar y medios racionales para tal fin. Que está regulado por un código y por
normas de naturaleza implícitas y explícitas. La designación más adecuada parece ser la de

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“organismos institucionales". No obstante, esto no aclara del todo el concepto, y aunque no es
mi intención abordar aquí este asunto, creo que una breve ordenación de las instituciones desde
la perspectiva de lo que es mi interés en esta investigación -la salud mental-, contribuirá a ubicar
lo institucional como objeto de estudio psicoanalítico.
Explícitamente no uso el término “clasificación” en la ordenación que sigue, pues la
misma carece del rigor y la amplitud necesarios para tal nombre. Esta ordenación está hecha
poniendo el énfasis en la situación en que se encuentra el hombre en cada ítem institucional
mencionado y en la modalidad o figura patológica más frecuente para cada tipo de institución.

A) Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o disminuido. De una manera general
el individuo está aquí en una situación regresiva (en el sentido que este término tiene
en Psicoanálisis). La figura o modalidad patológica más común es el predominio de la
supresión sobre la elaboración de la enfermedad.

B) Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una manera no rigurosa

podemos decir que aquí el individuo está en una situación progresiva o de crecimiento
en su área emocional o intelectual.

C) Instituciones que se ocupan del hombre trabajando. Supuestamente aquí el hombre se

encuentra en una situación de haber alcanzado su madurez. Su figura o modalidad
patológica más común es la alienación en el sentido sociológico del término, o sea, el
drenaje y empobrecimiento de la condición humana y la transvasación de esta condición
al producto manufacturado.

D) Un cuarto ítem en este ordenamiento podrían ser las instituciones de tiempo libre.
Posibilitan en el hombre la situación de placer y de reflexión intelectual. En el mismo
tiempo libre se generan predominantemente los cambios individuales y sociales.
Se puede mencionar como figura patológica el progresivo estrechamiento de este
tiempo invadido por el tiempo reglamentado y su desjerarquización en el “hobby”
compensatorio de la frustración proveniente de la labor diaria.
La anterior ordenación indica cuál es el interés principal que encuentro en investigar en
este campo como psicoanalista: la salud mental desde una perspectiva psicoprofiláctica.
Entre los psicoanalistas argentinos algunas de las ideas y trabajos de Pichón Riviere y
Bleger están en esta línea. Otro tanto puede decirse de conocidos trabajos de Bion y de Jaques.
Este último autor ha señalado cómo el conocimiento del objeto institucional enriquece y
consolida muchos criterios psicoanalíticos y da oportunidad de examinar con gran aumento y

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por muchos observadores simultáneamente, fenómenos que se dan en micro-escala en el
secreto de consulta.
Interesa pues, este campo, no sólo desde la perspectiva de la psicohigiene en la medida
en que se ocupa de los sistemas institucionales enfermantes, sino que estos sistemas cuando
aparecen perturbados y representando la artealienación de los conflictos internos de los
individuos, podemos considerarlos, como sostiene Jaques, sistemas defensivos frente a la
angustia.
El estudio de estos sistemas defensivos traducidos en pautas institucionales, contribuye
a esclarecer la naturaleza de la enfermedad.
Finalmente, en esta introducción debo aclarar que la reserva profesional es tan estricta
en este campo como en un consultorio, con la diferencia sobreagregada de resultar casi
imposible abundar en detalles sin identificar la situación, me ha llevado a ejemplificar sólo con
situaciones fragmentarias y sobre todo, a referirme sólo a aquellas observaciones que a lo largo
de diferentes experiencias han mantenido tal seguridad que de por sí tienden a perder
especificidad pasando a adquirir la significación de teorías generales.
Esto último justifica la clásica advertencia de que cualquier parecido es mera
universalidad. Pero, no obstante hablar de algunas observaciones más o menos regulares, este
trabajo no va más allá de un comienzo tendiente a describir un esquema teórico general para el
abordaje y comprensión del objeto institucional. Sugiere también, algunos pasos metodológicos
para tal abordaje.

PRINCIPALES PROPÓSITOS DE ESTE TRABAJO

Este trabajo, en cuanto a aproximación psicoanalítica, constituye el desarrollo de las

siguientes proposiciones:
1) Toda institución está organizada en base a tres distribuciones: GEOGRÁFICA, DE (JUEGO)
TIEMPO, Y RESPONSABILIDADES.
Esta distribución cuyo gráfico constituye un organigrama, configura en la realidad
organismos que mantienen ciertas regularidades, aún confrontando instituciones de diferentes
tipos. De alguna de estas regularidades se ocupa este trabajo.

2) En estos organismos existen ciertos observables que resultan útiles puntos de referencia
para comprender su dinámica e intentar su abordaje psicológico.

3) El primero de estos puntos de referencia (en orden de examen) lo constituyen los

diferentes movimientos que se dan en una organización institucional. Son ejemplos de

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 tales “movimientos” la circulación entre la institución y el contexto de la comunidad, las
diferentes formas, modalidades y niveles de comunicación intra-institucionales, la
relación entre el vínculo formal y el vínculo interno fantástico que determina el tipo de
pertenencia del individuo a su institución.

4) Dentro de la dinámica institucional se puede considerar un “movimiento” que tiene una

categoría diferente a los anteriores, no pudiendo reducirse a uno observable.
El mismo resulta del interjuego de la integración o institucionalización frente a una
tendencia de dispersión de sentido propuesto a la anterior. De la presencia de ambas
tendencias y de su mutua regulación resulta el crecimiento complejo de una institución.

5) Los movimientos anteriormente mencionados suponen la existencia real e ideal de

puntos de contacto articulares entre los diferentes elementos en juego. Son las
articulaciones cuyo funcionamiento y modalidad están regulados por las normas de la
institución.
Una articulación perturbada constituye una fractura. Sobre ella se organiza la patología de una
institución.

6) La fractura presenta la particularidad de favorecer la depositación proyectiva por parte

de los integrantes de la organización de aspectos fragmentados del Self,
transformándose en pantalla receptora de objetos internos, predominantemente
ligados a primitivas ansiedades paranoides y depresivas, con frecuencia bajo una
modalidad confusional. Las articulaciones no fracturadas favorecen en cambio la
"delegación" o proyección de aspectos totales, cuya reintroyección refuerza la identidad
del sujeto.

7) Esta proyección en las articulaciones fracturadas, constituye el nivel latente dentro de

la patología institucional, siendo el nivel manifiesto o sintomático el que resulta de los
mecanismos de defensa a que recurren los miembros de la institución frente al peligro
de tener que reintroyectar lo proyectado en las fracturas.

8) El monto de articulaciones normales o fracturadas de una institución, incidirá

sensiblemente en las posibilidades de elaborar o reactivar los conflictos arcaicos de sus
integrantes. Esta posibilidad está centrada en la naturaleza del vinculo que con la
institución establezca y reintroyecte el sujeto.

9) En el sentido anterior, las instituciones donde viven hombres constituyen objetos da

principal interés dentro de cualquier plan de salud mental, adquiriendo prioridad en este

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 interés aquellas con las que el individuo se pone en contacto más precozmente (familia,
colegios, etc.), y aquellas que reciben al individuo en situación regresiva por estar
disminuido
(instituciones asistenciales).

10)Un objeto institucional es factible de ser abordado con una metodología clínica
adecuada. Las condiciones para tal metodología suponen:

a) Una técnica que presente en sí misma el mínimo de fracturas tratando de reducir la

improvisación, mediante la adhesión a un esquema teórico coherente acerca del
dinamismo institucional. Un esquema así se presenta aquí:

b) Haciendo un abordaje gradual donde cada paso es de por sí un nivel completo de

análisis.
Posibilitando, pero no haciendo imprescindible para elaborar los datos obtenidos, el
paso siguiente:

c) Teniendo amplia experiencia y conocimientos en interacciones grupales.

P ANORAMA DINÁMICO DE UN ORGANISMO INSTITUCIONAL

Será ésta una reseña introductoria acerca de los principales puntos de referencia con
que se puede contar para comprender la dinámica y la estructura de un objeto institucional.
Estos puntos de referencia constituyen guías útiles para, que un observador especializado
pueda, de entrada, dirigir eficazmente su atención en el abordaje de este objeto. Esta es la
utilidad que espero cumpla también aquí esta reseña.
Toda institución está organizada básicamente sobre tres distribuciones: distribución
espacial, distribución del tiempo y distribución de la responsabilidad (roles y funciones).
La graficación de las mismas constituye el organigrama. Esta distribución significa,
literalmente, elementos distintos y articulados entre sí, es decir, significa un cuerpo orgánico,
como tal, posee movimientos. Es obvia la tentación de utilizar aquí analogías antropomórficas,
pensando en términos de anatomía y fisiología de una institución. Ello no hace más que expresar
la inevitable y estrecha relación entre las pautas institucionales y los hombres que las originan
y sustentan.
Importa categorizar y diferenciar los distintos movimientos que se dan en una institución
y describir simultáneamente algún indicador que señale la perturbación de tales dinamismos.
Antes de referirme detalladamente a cada uno de estos movimientos, voy a dar una
visión de conjunto que muestre el ordenamiento dinámico existente entre ellos.

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 Describiré cuatro movimientos o sectores dinámicos principales. No se me escapa que
los mismos no siempre reconocen categorías semejantes, y que por momentos resultará difícil
delimitar estrictamente uno de otro, pero esto último no es un obstáculo, antes bien, habla del
interjuego dinámico integrador.
El ordenamiento a que debo recurrir para la exposición, no significa que se puede
establecer siempre una prioridad entre ellos, aunque el lector encontrará una cierta lógica en
esta ordenación:

A) El primer movimiento está originado en el interjuego de dos tendencias

contrapuestas: integración y dispersión, a lo largo de toda la historia de una institución
(organización-desorganización).
B) Las tendencias contrapuestas del proceso de institucionalización tienen su
correlato en un segundo (segundo en cuanto a descripción) interjuego, que puede formularse
de la siguiente manera: las instituciones reflejan y dramatizan el contexto en el que están
incluidas y, a su vez, tienden a modificar ese contexto.
La materialización de esta situación, que representa la circulación entre la organización
institucional y la comunidad, está dada por el intercambio de materia prima-producto
manufacturado (que incluye al hombre, en aquellas instituciones que trabajan con él).
C) La circulación anterior supone un movimiento interno o circulaciónintra-
institucional, representado por las distintas formas, modalidades y niveles de comunicación,
entre los diferentes elementos del cuerpo institucional.
D) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la integra un
objeto real, normas formales y espontáneas para la utilización del espacio, del tiempo y de las
responsabilidades, objeto con el cual mantiene una relación explícita de naturaleza racional, a
través del desempeño de su rol y, simultáneamente y en tanto objeto interno. mantiene con la
institución una vinculación implícita de naturaleza fantástica.
Esta doble pertenencia del sujeto a la institución y de la institución al sujeto, se organiza
también en función del doble juego de la identificación proyectiva-introyectiva.

Desarrollaré ahora, separadamente y en este orden, cada uno de los cuatro puntos anteriores.

A) Interjuego integración-dispersión.
Este punto se presta a extensas y ricas consideraciones, desde un
ángulo sociológico que escapa a mi propósito y también a mi especialidad.
En toda institución se observa una tendencia a la integración orgánica, que se da de
inicio, entre los que podríamos llamar los diferentes núcleos pre-institucionales. Estos núcleos,
surgidos en una comunidad y que constituyen proyectos afines o semejantes, unen dichos

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proyectos en un proyecto común, y tienden a mediatizar su integración a través de la
coexistenciactémporo-espacial, y la aceptación de un régimen de normas que crean un común
denominador, base de su institucionalización. Estos núcleos están representados, en general,
por personas (socios fundadores) o por agrupaciones que tienden a fusionarse.
En esta unión participan elementos racionales de beneficio común y elementos de
naturaleza emocional, con diferentes contenidos y diferentes grados de concientización.
Cabe aclarar que no estoy postulando la existencia de una fuerza integradora en sí, sino
que esta integración constituye de por sí tal fuerza y, si buscamos un símil psicoanalítico
podemos identificar esta tendencia integradora con el instinto de vida, sobre todo en un nivel
de organización biológica.
Importa señalar que los núcleos pre-institucionales unidos en un proyecto único, serán
también, posteriormente, el origen de la tendencia opuesta, o sea una tendencia a la dispersión,
dando origen al surgimiento de corrientes especializadas que favorecen el crecimiento y.
complejidad de la organización, y también poniendo en peligro de destrucción a la institución,
provocando rupturas cismáticas y amputaciones.
Esta tendencia a la dispersión también puede, analógicamente, identificarse con lo que
en Psicoanálisis conocemos como instinto tanático y, en Biología, como segregación de la
materia orgánica. La primacía de esta tendencia a la destrucción parece acordar estrecha
relación con el grado de no explicitación y ulterior negación de las diferencias que inicialmente
presentaban los núcleos pre-institucionales, pasando estos desacuerdos a constituir verdaderos
puntos enquistados dentro de la historia de la institución que, no obstante estar más o menos
reprimidos o negados, continúan siendo eficaces para configurar pautas culturales y
modalidades de pensamiento que sistemáticamente tienden a aparecer luego como
antagónicas, aún en el caso de que no lo sean.
Algo característico y que puede tomarse como indicador de la existencia reprimida y
enquistada de desacuerdos importantes, es la tendencia sistemática como contrapuestas y
excluyentes, a las divisiones naturales que en la realidad tienen un sentido concurrente, sin que
en cambio surjan los verdaderos motivos de enfrentamiento. Así en un staff directivo, el
personal técnico y el personal administrativo, que constituían de por sí una división útil y
racional del trabajo, aparecían formando dos bandos rivales, por el solo hecho de ser técnicos y
administradores, sin verbalización de las reales dificultades. Otro tanto ocurría en esta
institución con divisiones tales como Departamentos A y B. El análisis de la situación mostró que
esta absurda división era una pauta tradicional de la institución, que se mantenía culturalmente,
dramatizando la rivalidad y el resentimiento de esta organización frente a la casa matriz en el
extranjero, de la cual era filial, y con la que mantenía un régimen formal de mucha dependencia
desde su fundación. En la creación de la filial ya se habían insinuado y negado actitudes adictas
y rebeldes frente a la casa central.

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 Estas actitudes constituían núcleos que gravitaron en el curso ulterior de la organización,
pero nunca en forma explícita. Es además muy frecuente observar cómo en la medida que estos
núcleos continúan no explicitados, frente a cualquier crisis o emergencia se produce una
verdadera regresión a los mismos, originando una modalidad de conflictos que, cuando son
analizados, se descubre que repiten en mayor o menor grado aquellos primitivos conflictos que
fueron enquistados.
Por supuesto, ésto es algo muy conocido para todo analista que examine la historia vital
de un paciente; la diferencia aquí estriba en la magnitud dramática que suele adquirir y, sobre
todo, lo más notable es que generaciones o camadas posteriores, tienden a reproducir o
expresar como una herencia cultural problemas que no les fueron propios, siendo ésto más
probable cuando no hay_verdadero conocimiento de la crónica o historia de la organización,
permitiendo una mayor acción de los mitos culturales.
Desde ya que el lector estará pensando que todo ésto está relacionado con lo que
podríamos llamar los "miembros fundadores" y, en cierta forma es así, pero estos núcleos pre-
institucionales no siempre corresponden a personas, sino a otros elementos o circunstancias
que se dieron en el proceso de institucionalización del organismo.
Una asociación de profesionales universitarios tenderá, predominantemente, a
desintegrarse. Un análisis de la misma mostró como elemento importante de esta falta de
crecimiento el hecho -aparentemente no teniendo en cuenta- de haber sido fundada en base la
existencia de un núcleo previo de profesionales con una tarea similar, pero sin status
universitario. Esa circunstancia mantenida en forma más o menos oculta, gravitaba
desjerarquizando la asociación. Una forma de dramatizar esta situación original era la
desintegración de las autoridades, entre el núcleo de los inicialmente no universitarios, siendo
luego estas autoridades desvalorizadas y atacadas por los miembros más modernos. Desde ya
que sobre estas imágenes parentales denigradas, se proyectaban conflictos arcaicos de los
individuos, permaneciendo, por la culpa, anclados en esta situación.
En una organización que estudié años atrás, fue separado un funcionario muy
importante y muy popular. Nunca se aclaró un rumor acerca de un desfalco que habría dado
origen a este despido. Cada vez que alguien importante era separado de su cargo, incluso por
motivos naturales (jubilación, renuncia, enfermedad) se incrementaba la frustración y rumores
de que habría habido una injusta acusación de malversación de fondos.
Me he extendido un tanto sobre el valor de la historia en el decurso de una institución,
pero resulta que, tal como ocurre con un neurótico de cuya historia el psicoanálisis puede
extraer el sentido de sus síntomas, en una institución el mismo método, sirve para desentrañar
en parte el sentido de su tendencia tanática desorganizativa.
Es tiempo de que mencione los indicadores prometidos, que permiten identificar las
vicisitudes antes descriptas. El índice más evidente de una buena regulación de ambas

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tendencias, está dado por la aparición de grupos formales que colectivamente detentan y
regulan el poder, y asumen las responsabilidades dentro de la organización.
Una fórmula que traduce bien este indicador es que los escalones institucionales se
transforman en grupos de trabajo con interacción real. Estos grupos revisten, además, el
carácter de entidades formales dentro de la organización. Esto es importante, porque un
indicador frecuente de crisis institucional, -aun cuando dicha crisis sea una crisis de crecimiento-
, es el predominio de grupos naturales de contenido altamente emocional y de existencia no
formal, es decir, grupos que se reúnen "en tiempo libre" y, con frecuencia, fuera de la geografía
institucional y que, además, suelen estar integrados por miembros de status formal diferente,
pero ligados emocionalmente. Estos grupos son siempre prolegómenos de cambios y cuando
llegan a gravitar sin lograr una expresión legal, presagian un serio deterioro para la institución.
Es aquí
precisamente donde vuelve a expresarse la tensión, en la
sistemática exclusión contrapuesta de divisiones naturalmente concurrentes, siendo ésto
precisamente lo que marca el camino de la desorganización.
Debo ahora incluir una variante en relación al interjuego de las tendencias integración-
dispersión que estamos considerando.
Hay una situación observada con bastante regularidad en organizaciones de muy
diferentes finalidades. En un momento de su crecimiento se alcanza un alto grado de eficacia.
Esta eficacia puede traducirse en grandes ganancias, si ésta es la finalidad de la institución o en
un buen nivel de producción científica, si es ésta la modalidad de trabajo, o haber logrado una
óptima calidad en el manufacturado de un producto. Los ejemplos pueden ser múltiples, pero
todos hablan de un aparente predominio de la tendencia integradora y, no obstante, puede
observarse que esta tendencia integradora no se acompaña de una expansión hacia afuera.
Podría decirse que no se acompaña de un crecimiento geográfico, aunque ésto es sólo una
manera simplificadora de ejemplificar tal crecimiento. Lo cierto es que tal organismo
institucional se ha transformado, si empleara una metáfora, en un organismo denso con alto
peso específico. Podemos pensar en el staff de una organización cuyos integrantes han ido
adquiriendo gran experiencia, y han logrado plenamente sus objetivos inicialmente propuestos,
pero que este mismo crecimiento al no coincidir con una real expansión, no encuentra una fácil
manera de expresarse.
Agregaremos que esta institución con tal staff también debe haber experimentado un
crecimiento en los escalones subalternos, del que surgen elementos con méritos para integrar
una línea ascendente que los lleve a aspirar a ser, a su vez, miembros del staff.
Sin duda, la analogía que aquí se advierte como inevitable es la de una familia donde los
hijos crecen en función de una buena tendencia endogámica, pero si no surgen claros proyectos
exogámicos, es decir, no materializan la dispersión, creando nuevos núcleos familiares, se

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incrementa a veces una lucha de contenidos incestuosos que, o bien se materializa en conflictos
permanentes de rivalidad o, por el contrario, obliga a reprimir intensamente el surgimiento de
estos sentimientos, creándose una situación general muy empobrecida en todo el grupo
familiar.
Si volvemos al ejemplo del staff, veremos que aquí pasa otro tanto. El desenlace puede
tomar diferentes formas, pero lo común es la tendencia a fragmentar el logro alcanzado.
En el nivel de las ideas se producen "crisis de originalidad”, donde las ideas son utilizadas
por los integrantes fragmentadamente y como patrimonio exclusivo, tomando la parte por el
todo y produciendo continuos enfrentamientos.
Es aquí, en el nivel de las ideas, donde en función de la situación que describimos, los
logros conceptuales tienden a perder especificidad, siendo fragmentados en su verdadera
aplicación y utilizados como calificativos aprobatorios o de condena. En el staff del caso, la
palabra “moderno” que, originalmente significaba estar actualizado técnica y
conductivamente, en su versión negativa “no moderno”, era un calificativo de intenso
contenido emocional y usada mágicamente para “quemar” a cualquier presunto rival. Se la
aplicaba indiscriminadamente para calificar una orden, la manera de vertir las opiniones
generales, etc.
En el nivel de las normas que no hacen estrictamente a la organización en sí, sino al estilo
personal de cada uno, pasa otro tanto, pues se establece una suerte de modas irracionales y de
tiranías en relación a lo que está bien y a lo que está mal, cortando el verdadero estilo original
de sus miembros.
Finalmente, en el nivel de la organización en si, tiende a expresarse este fraccionamiento
mediante actitudes cismáticas. No hay un crecimiento por partenogénesis, tipo nuevas
sucursales, sino una ruptura sistemática tipo organizaciones paralelas. Volviendo al ejemplo de
la familia diremos que, finalmente, alguno de los hijos es expulsado o se va enojado y por propia
cuenta, pero no logra o tiene suma dificultad para formar otra familia.
En estas organizaciones, antes de la crisis pueden aparentar una gran productividad,
pero a poco que se examine la situación se verá que tal productividad, no se acompaña del real
alcance de los objetivos explícitos de la organización, ni del verdadero crecimiento de sus
miembros. La explicación de esta situación paradójica, donde puede aparecer alta productividad
sin una real efectividad, debe tener relación con situaciones de sobreprotección dentro de la
organización, lo cual hace que los integrantes tiendan a idealizarla, estableciendo una relación
dependiente con la misma, que les impide abandonarla. Esta situación puede ser reforzada por
una visión persecutoria del afuera. Todo esto hace que la tendencia dispersante que no se
traduce en crecimiento, se traduzca en deterioro al volverse sobre los individuos.
Me he detenido en el análisis de esta dinámica, en tanto global, quizás sin haber podido
apartarme del modelo psicoanalítico de la desfusión y fusión de los instintos de vida y muerte.

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En principio, éste ofrece las ventajas explicativas de un esquema conocido, aunque el mismo no
sea aceptado por todos los analistas, pero no se me escapa el peligro de un reduccionismo
conceptual que quite especificidad al asunto y termine no explicando mucho. No obstante
quiero dejar en claro que mi intención ha sido señalar la existencia real de estas tendencias con
el origen que he descripto, y la utilidad que ofrece su identificación para el abordaje clínico de
un objeto institucional, advirtiendo además que lo expuesto acerca de ésto no es la aplicación
apriorística de un preconcepto teórico del campo institucional sino, antes bien, lo contrario, o
sea que la experiencia práctica muestra esta situación y es recién en su descripción donde no
puedo menos que remitirme a aquellos
esquemas válidos en el campo de la clínica psicoanalítica, con la conciencia de que se requieren
mayores investigaciones que aclaren más estos procesos.

B) En el plan trazado anteriormente, corresponde ahora que abordemos otro aspecto de

la dinámica de un organismo institucional, describiendo la circulación entre la institución
propiamente dicha y el contexto comunitario en donde ésta está incluída. Resulta un poco difícil
sintetizar lo que aquí acontece pues hay grandes variaciones entre una organización que
manufactura "materia prima" hombres (un hospital, un colegio, una sociedad gremial), y otra
que lo haga con productos industriales, por ejemplo. No obstante, se puede establecer una
formulación general que destaque como indicador de alteración de esta circulación o
movimiento la producción efectiva, o sea el llamado índice de efectividad.
Este factor marca el grado de coincidencia y logro que existe entre los objetivos explícitos
y posibles de organización, y los resultados reales; considera también el grado de racionalidad
entre los fines propuestos como objetivos y los medios puestos en juego para alcanzarlos. Un
ejemplo clásico citado por A. Etzioni que ilustrará claramente la situación, es el de la institución
psiquiátrica, que teniendo como objetivo explícito la rápida devolución de sus internados a la
sociedad, cuenta con un porcentaje muy pequeño de especialistas y con un alto número de
personal de vigilancia y de contención.
Esta irracionalidad de los medios en relación a los fines, obviamente hace que el índice
de efectividad (aquí la recuperación y retorno a la sociedad do los internados) sea mínimo. Otro
ejemplo frecuente en la práctica, es la del servicio de psicopatología que, teniendo una función
asistencial como prioridad uno, adelanta para efectuar los primeros contactos terapéuticos con
sus asistidos, a su personal menos capacitado (médicos o psicólogos sin adiestramiento, a cargo
del consultorio externo), con lo que comienzan cumpliendo deficientemente su cometido
asistencial, al perder la alternativa de actitud activa inicial, tan útil en el curso ulterior del
tratamiento, no logrando hacer de entrada una acertada discriminación de las necesidades y
posibilidades terapéuticas de los pacientes, etc., todo lo cual no sólo envicia el encuadre, sino
que aquí el índice de productividad efectiva ha disminuido, tiene expresión clara en la larga cola

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de espera que se produce y en los pobres resultados terapéuticos que suelen lograrse. Estos
ejemplos ilustran una patología típica de las instituciones que puede hacer extensión, con
algunas variantes, a todas las organizaciones.
Sintéticamente, se toma aquí como indicador de la alteración del intercambio o
movimiento entre La institución y la comunidad, el índice de efectividad o de logro real en
relación a los objetivos explícitos y posibles en la organización. Debe aclararse nuevamente que,
con frecuencia, puede observarse que no obstante registrarse una gran actividad o, si se quiere,
productividad dentro de la institución, ésta no se traduce en un efectivo alcance de logros,
pudiendo establecerse una analogía con el intenso y desgastante trabajo de un neurótico grave
que sólo alcanza penosamente algunos logros.
En relación a lo expuesto, quisiera recordar lo que adelanté en la reseña inicial, o sea
aquello de que las instituciones mejor adaptadas tienden a reflejar y dramatizar dentro de sus
propios límites al medio ambiente más amplio en que se mueven. Este reflejo no es un reflejo
pasivo automático y sólo autoplástico, sino que, a su vez, se traduce en una acción modificada
y creadora de nuevas condiciones dentro de la comunidad. Podríamos decir que una institución
que cumple estas condiciones, tal corno acontece con un individuo, está actualizada.
La no existencia de esta actualización se traduce en dos figuras institucionales
típicas(((dimensiones))) por un lado se trata de organizaciones totalmente referidas a una
tradición arcaica, que puede llevar su conservadurismo a la estereotipia; en el otro extremo
debemos ubicar a un tipo de instituciones que pretende funcionar sobre supuestos irreales
propios de un futuro previsible pero lejano. Constituyen, en cierta manera, organizaciones de
estructura maníaca, que engendran organismos en cierta forma artificiales, destinados a un
pronto fracaso.
Se podría hacer un sinnúmero de consideraciones acerca de la regulación e interjuego
de lo tradicional y lo moderno, dentro de un organismo institucional.
Ello no se apartaría mucho de lo que ya hemos examinado como integración-dispersión.
Finalmente, en relación a este movimiento descripto en segundo lugar, se puede agregar
que una buena circulación entre la institución y la comunidad, depende de que la institución
haya encontrado una adecuada regulación de las tendencias organización-dispersión, pero que,
a su vez, esta buena regulación depende de haber logrado un buen intercambio entre
institución-comunidad. Siendo, pues, ambos dinamismos complementarios. Aunque aquí se
haría más fácil establecer analogías entre esta situación y la adecuada adaptación de un
individuo a su medio, encuentro riesgosa tal analogía, pues el nivel organismo institución-
comunidad tiene determinadas cualidades que hacen inadecuada cualquier explicación
antropomorfista. Para aclarar algo más este punto remito al lector a la parte del trabajo que se
refiere a los roles básicos.

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 C) En tercer término me había propuesto examinar dentro de la dinámica institucional
todo lo atinente a los distintos niveles, sistemas y modalidades de comunicación que se dan
entre los diferentes elementos de una organización.
Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar de entrada el concepto principal, puede
decirse que cuando la comunicación -principalmente hablada- está coartada en su libre juego,
tal como ocurre cuando la misma es unidireccional (por ejemplo, de los escalones directivos
hacia las bases, pero sin posibilidad de retorno), surgen en la institución diferentes formas de lo
que podemos llamar clandestinidad. Son modalidades de esta clandestinidad el rumor, el chiste,
la leyenda escrita en los muros, etc., y en general una producción con una calidad mítica que
configura, en los casos sostenidos largo tiempo, una cultura de gran acción normativa sobre los
integrantes de la institución.
Por su componente fantástico, esta producción recuerda las cadenas asociativas de los
procesos históricos, donde precisamente la represión encuentra una analogía en la obstrucción
que se da en la comunicación entre el vértice y las bases de la pirámide institucional. Esta
coartación de la comunicación no necesariamente debe darse en forma vertical, sino que
también se da entre sectores horizontales del organigrama, siendo un ejemplo muy frecuente
lo que ocurre entre los componentes de un escalafón -staff- o de otro escalafón, cuyos
miembros tienen el mismo status, pero que se resisten a reunirse en el grupo de existencia real
donde necesariamente se darían enfrentamientos que, en general, son temidos como
catastróficos, cuando en realidad lo que les da tal carácter peligroso son las fantasías
destructoras que surgen, precisamente, al amparo de la incomunicación-represión. Interesa
aquí examinar un poco más en detalle la situación que se crea cuando un escalón jerarquizado
-cumpla o no funciones ejecutivas- se resiste a mantener un intercambio explícito en un grupo
de existencia real dentro do las normas de la organización.
Las razones que se esgrimen son múltiples y van desde la falta de tiempo por
sobrecarga de trabajo, hasta la negativa directa a reunirse con determinadas personas. Voy a
tomar como ejemplo un grupo -staff- de una institución donde se daba en gran extremo este
aislamiento entre sus miembros, que sólo se avinieron a realizar varias reuniones en conjunto,
por la intensidad conflictiva que había adquirido esta incomunicación. El análisis de la situación
permitió confirmar una modalidad de funcionamiento que se presenta con bastante
regularidad en aquellas instituciones con el mismo problema. Los miembros del staff, en la
medida que no podían sentir como grupo de pertenencia a su escalón -ya que éste no tenía
existencia real-, establecían fuertes identificaciones con sus respectivos departamentos, que
aparecían así como feudos aislados.
Esto tenía una primera consecuencia: la imagen institucional, que como objeto interno
tiene cada miembro del staff, era una imagen fraccionada o, si se quiere, parcial, a partir de la
pertenencia a cada departamento, sin que en ningún momento se pudiera estructurar una

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imagen integrada total. Fácil es suponer las consecuencias de tal imagen fragmentada que se
reproducía en todos los órdenes. Por otra parte, tratándose de un grupo staff, o sea el grupo
directivo más jerarquizado de la organización, constituía este grupo el núcleo del que emana,
principalmente, la imagen actual de la institución. La otra fuente que alimenta la imagen
institucional es la tradición histórica de la misma, cualquiera sea el grado de explicitación de
esta historia. En la institución con la que estoy ejemplificando, ambos factores (núcleo staff o
componente actual, y tradición o componente no actualizado), eran factores negativos para
integrar tal imagen. El staff por lo dicho, y la
tradición histórica por ser predominantemente mítica y no real, ya que varios hechos
importantes tenían valor de situaciones traumáticas no explicitadas. Volvamos al análisis del
ejemplo.
Cuando los Integrantes de un grupo directivo están predominantemente identificados
con sus respectivos sectores de trabajo, sin tener a su vez una adecuada pertenencia al escalón
en sí, se genera una línea ascendente donde cada miembro se siente sólo expresión de su sector,
estableciendo enfrentamientos competitivos con el resto del escalón. Aquí también las
divisiones naturales y útiles de la organización, tal como son, precisamente, los diferentes
departamentos, son tomadas como disociaciones contrapuestas y no concurrentes. Decía que
se genera sólo una línea ascendente que, al traducirse en enfrentamientos, impide que se
organice un cuerpo directivo capaz de generar una corriente descendente integradora y, sobre
todo, generadora de una imagen unitaria y total de la institución. Otra vez debemos mencionar
la importancia de que las dos tendencias opuestas -aquí las corrientes ascendentes y
descendentes- se regulen entre sí, siendo esta regulación en este caso, la base de una buena
comunicación.
Existe una forma de perturbación en la comunicación intrainstitucional que resulta
especialmente interesante para los fines de este trabajo. La ubicación de esta perturbación
participa no sólo de la circulación interna de la organización, sino que también puede
asignársele a la circulación con el exterior. Esto se debe a que se da en las instituciones que,
trabajando con hombres, tal el caso de un hospital y sus pacientes, o de un colegio y sus
alumnos, donde tanto los pacientes como los alumnos constituyen sólo parte
momentáneamente de la organización y, precisamente, siendo parte episódica de la institución,
la perturbación se da cuando ésta participación tiende a hacerse permanente. Lo esencial aquí
-procuraré demostrarlo con un ejemplo extremo-, es que la comunicación se presenta alterada
por una particular modalidad de lo que conocemos en psicoanálisis como “identificación
proyectiva-introyectiva”, que lleva a una confusión en cuanto a la asunción, distribución y
desempeño de los roles dentro de la institución.
Todos conocemos cómo, en una sala de hospicio, se producen con frecuencia en la franja
de contacto entre personal médico y paciente, diferentes fenómenos que llevan a que

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determinados pacientes, sin mejorar en su cuadro, antes bien, cronificándose en el mismo,
tiendan a ejercer funciones de limpieza, de enfermería y hasta administrativas, y que el personal
auxiliar a su vez ascienda -sin mejorar tampoco en sus conocimientos-, al desempeño de tareas
propias de los especialistas, mientras que, paralelamente, algunos de éstos no sólo hacen
vacancia de sus funciones, sino que empiezan a adquirir en diferentes grados, conductas
sintomáticas propias de los internados, siendo precisamente lo principal una cierta
“internación”, ya sea expresada en una estereotipia y estancamiento de sus conocimientos o en
un estancamiento en cuanto a sus logros profesionales.
Es precisamente esta estereotipia del paciente en su enfermedad al amparo de su
aparente ascenso en su rol (hospitalismo) y del especialista sometiéndose y quedando
aprisionado en la situación enferma, lo que caracteriza la perturbación de la circulación, tanto
dentro como fuera de la organización.
He elegido un ejemplo donde, por la naturaleza extrema de la enfermedad, ésto tiende
a verse con caracteres gruesos, y donde, tal como ocurre en la psicosis, los mecanismos
proyectivos-introyectivos adquieren una intensidad que puede explicar de por sí lo que aquí
ocurre. No obstante, el ejemplo es válido para instituciones muy apartadas de lo que es un
hospicio, y ello debe estar en relación, tal como lo advierte E. Jaques en sus trabajos clásicos
sobre instituciones, con que en éstas siempre se ponen en juego ansiedades de tipo psicótico.
Sin duda, en el ejemplo anterior, la estereotipia surge de una cierta nivelación de las
funciones del paciente y del médico, como un intento de controlar por parte de ambos las
ansiedades psicóticas. El resultado es una "decaracteropatización" o incorporación del síntoma
a la conducta habitual, resultando precisamente ésta la defensa.
Cuando se examinan algunas organizaciones institucionales, máxime si las mismas
configuran organismos cerrados, con poco contacto con el exterior (colegios de pupilos,
sociedades muy exclusivas, etc.) sorprende el grado de conductas sintomáticas, que son
aceptadas como normales por los integrantes de la organización, y donde se puede advertir que
lo que ahora aparece como norma, en un comienzo fue una conducta defensiva. Así, podemos
suponer que el médico del ejemplo, frente a las condiciones penosas en que se encuentran sus
pacientes, en función de su propia psicología y de la culpa que experimenta puede identificarse
con ellos, asumiendo en su práctica profesional un deterioro similar. Esto ocurrirá en mayor
grado si su formación es deficiente. Ulteriormente se defenderá de esta identificación en la que
se siente aprisionado, mediante conductas terapéuticas con contenido punitivo que le permiten
mantener la diferencia con ellos. También tratará de comunicarse no directamente con ellos
(sus pacientes), sino sólo a través de medicamentos, con lo cual institucionalizará una
modalidad que incluso, puede pretender fundamentar técnicamente.
En nuestro medio, E. Pichón Riviere ha estudiado estos diferentes fenómenos.

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 D) Finalmente consideraré el cuarto aspecto del interjuego institucional: la relación
formal y fantaseada entre el individuo y la institución. Claro que aquí resulta un tanto más difícil
seguir manteniendo la denominación de movimiento, pero tal denominación sigue presentando
utilidad para la presentación de un esquema dinámico institucional. Sintetizando también aquí
de entrada el concepto, diremos que la normalidad o alteración del movimiento que se da entre
el individuo y la institución de la que forma parte, está indicada por el grado y tipo de
pertenencia que aquel experimente en relación a ésta.
Esta pertenencia no es un indicador de clara evidencia. Podría decirse que, más bien, es
un sentimiento que el individuo puede o no expresar explícitamente. La idea es que existe
adecuada pertenencia cuando, a la par que se siente incluido en la institución, siente que ésta
le pertenece en alguna medida. La situación contraria es cuando sólo se encuentra
perteneciendo a una institución a la que vive como ajena.
Esta formulación, aunque da alguna idea del problema es, con todo sumamente limitada.
Vemos el asunto desde un ángulo que destaque, principalmente, la significación y
utilidad que presenta la institución a los fines personales del individuo, o sea el por qué, cómo
se incluye ésta en el organismo.
La experiencia terapéutica psicoanalítica con pacientes individuales es coincidente, en
general, con una observación que se puede hacer cuando se examinan los miembros de una
institución, y se advierte que algunos individuos tienden a tomar la institución como soporte y
andamiaje de su vida y que otros, en cambio, propenden a tomarla principalmente como
instrumento o situación instrumental para desarrollar su propio proyecto.
Los primeros tienden, en general, a resistir cualquier modificación fundamental en la
institución, ya que ello es vivido como poniendo en peligro su propia identidad. Los segundos,
en cambio, suelen ser con frecuencia promotores de cambios básicos: se diría que imprimen a
la organización su propia identidad.
Pareciera que los primeros no contaran con un proyecto de vida propio, siendo sí ésta
una posibilidad para los segundos. Por otra parte, la existencia de tal proyecto está en relación
a la coherencia de la constelación de imagos parentales que haya podido estructurar el
individuo. Lógicamente, el status dentro de una organización institucional, guarda relación con
el grado de integración del mundo interno del sujeto.
Pero sin duda, el aspecto de mayor interés en este movimiento es el que adelanté en la
reseña inicial, al señalar que la pertenencia del sujeto se organizaba en función del interjuego
entre la vinculación formal o real desempeñada en la institución y la vinculación con la misma
como objeto interno. Ambos niveles han sido descriptos por Bion en su conocida formulación
de nivel sofisticado o grupo de trabajo, y nivel emocional o de los supuestos básicos. Bion
desarrolla aquí algunas de las ideas de M. Klein acerca de los mecanismos de identificación
proyectiva-introyectiva. Otro tanto hace E. Jaques cuando, más específicamente, se refiere a la

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utilización de las instituciones como control de las ansiedades psicóticas, paranoides y
depresivas. De la necesidad de hacer o no tal utilización depende el tipo de pertenencia del
individuo.
Es también necesario recordar la idea original de Freud en “Psicología de las masas”,
donde describe dos modalidades de identificación del sujeto con la organización. En
una,ejemplificada por la Iglesia, el sujeto internaliza un objeto mediante la identificación
introyectiva. En otra modalidad, que ilustra con el ejército, el sujeto reemplaza el Yo Ideal por
un objeto externo, permitiendo al soldado identificarse con su jefe. E. Jaques encuentra ligada
esta formulación a lo que luego describiría M. Klein como identificación proyectiva.
Todos estos trabajos ilustran acerca de la pertenencia del sujeto a su institución. Más
adelante retornaré este punto de la pertenencia en relación al proceso de identificación y su
relación con lo institucional, y sobre todo con la presencia de articuladores normales o
articulaciones fracturadas.

PAPEL DE LAS ARTICULACIONES Y FRACTURAS ARTICULARES EN LA DINÁMICA INSTITUCIONAL.

Voy a considerar ahora un punto central de mi trabajo, quizás el núcleo principal del
mismo. He presentado los diferentes movimientos que se dan en una organización institucional.
Lógicamente, si aceptamos la existencia de tales movimientos, debemos también aceptar que
los diferentes elementos móviles deben tener puntos de contacto donde se articularán entre sí.
Es precisamente este asunto de las articulaciones institucionales lo que considero de central
importancia para poder abordar, comprender y operar clínicamente con un objeto institucional.
Antes de pasar a describir y ejemplificar acerca de las articulaciones, debo adelantar otra
idea. Las articulaciones en sí comienzan a ser útiles para un trabajo clínico-institucional, cuando
presentan alguna particularidad anormal en relación a la organización, es decir, cuando son
patológicas. Una articulación patológica constituye una fractura, de donde el concepto útil
clínicamente es, precisamente, el de fractura institucional. Luego veremos el importante papel
que estas fracturas tienen en la dinámica patológica de las instituciones, pero antes se impone
una descripción ejemplificada de las articulaciones.
Para ello debo recordar lo ya dicho de las tres distribuciones sobre las que se asienta una
organización institucional: distribución geográfica, del tiempo, de la responsabilidad. De la
distribución emanan otras tantas categorías articulares: geográficas, temporales, y las referidas
a los roles y su desempeño. Si bien todas estas articulaciones están en estrecha relación con las
normas institucionales, es fácil percibir que el espacio generará normas más rígidas y que el
tiempo presentará una mayor plasticidad y que los roles son instrumentados con más
elasticidad.

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 Un buen ejemplo de lo que es una articulación geográfica lo ilustraré con una institución
de enseñanza, donde una puerta constituía el pasaje obligatorio entre un amplio patio de recreo
y el sector donde estaban ubicadas las aulas. Esta puerta articulaba dos espacios distintos donde
se desarrollaban actividades distintas, pero como además este pasaje, por sus dimensiones
estrechas, era totalmente inadecuado a su función, se transformaba en lo que llamamos una
fractura. Aunque luego
utilizaré más ampliamente el ejemplo, por el momento veremos algunos aspectos del mismo.
Por sus características inadecuadas obligaba a que la institución tendiera a aplicar
normas rigurosas en cuanto a la manera de atravesar este pasaje, es decir, a incrementar la
disciplina. Pero por otra parte esta puerta unía a sus características inapropiadas y el estar ligada
a normas disciplinarias más rígidas, el hecho de establecer un brusco contraste entre las
actividades lúdicas y más o menos libres del patio de juego y las propias de las aulas,
apareciendo así la puerta como una articulación que simbolizaba condensadamente este
contraste. Fácil es imaginarse, por ejemplo, la hostilidad existente entre los alumnos, que en la
amplitud y el tipo de actividad del patio tendía a diluirse, se incrementaba en una proporción
inversa a la estrechez del pasaje, pudiendo llegar a traducirse en accidentes graves y frecuentes,
como en realidad ocurrió.
Queda dicho que volveré sobre este ejemplo, por el momento sólo la puerta del patio de
juegos ilustrará lo que se entiende por una fractura geográfica.
Otro ejemplo puede tomarse con facilidad de la distribución y características de las
instalaciones de cualquier institución. Mencionaría sólo por ser familiar a nuestro quehacer
como psicoanalistas la importancia que tienen para los integrantes de una familia, los diferentes
ámbitos de una casa, y cómo pueden éstos llegar a cobrar significado positivo como elemento
de integración discriminado o, por el contrario, transformarse en oportunidad de choques de
promiscuidad. Estas fracturas geográficas aparecen fuertemente cargadas de afectos.
En cuanto a lo que representa una articulación temporal, seguiré el mismo criterio de
ilustrarla mediante algún ejemplo que destaque la fractura o alteración de la misma.
En general, toda la organización de una institución está asentada en gran medida en una
adecuada y nítida distribución del tiempo, siendo precisamente las perturbaciones que sufre
esta distribución, lo que suele aparecer como primeros síntomas de conflicto.
Los médicos que hemos efectuado guardias como practicantes, sabemos que,
precisamente durante el tiempo de cambio de guardia, donde un equipo cansado y ya muy
referido al afuera, y otro equipo que aún no se ha puesto en su lugar, establecen una zona de
contacto temporal donde son fáciles los roces personales y donde al abandonarse la adhesión
a las normas, son frecuentes y a veces serios, los trastornos en el servicio asistencial.
Aunque este ejemplo cumple el fin previsto acerca de lo tópico, agregaré otro
comentario acerca de algo también muy conocido por los analistas y que tiene el valor de una

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articulación temporal: me refiero al significado que cobra el fin de semana a medida que va
transcurriendo un tratamiento. Muchas veces él tiene para el paciente el valor literal de una
fractura que quiebra violentamente su relación con el terapeuta y otras puede llegar a tomar el
significado de tiempo libre donde realiza sus propios logros.
En relación al “tiempo libre”, quiero hacer alguna breve referencia. Son muchos los
especialistas de diferentes disciplinas que se interesan hoy en día por el tiempo libre. El tiempo
no reglamentado aparece en general como el tiempo donde se generan los cambios. Este
tiempo es, muchas veces, en nuestra sociedad, un valioso tesoro que nos cuesta defender. En
general, identificamos el tiempo libre con el descanso y con el placer. Siendo ésta, precisamente,
la posibilidad de generar cambios en este tiempo. De una manera poco rigurosa, pero gráfica,
diría que todas las revoluciones se planean fuera de horario, aunque luego se realicen en horario
de oficina, siendo ésto, precisamente, el primer cambio.
La práctica muestra que, en general, las instituciones tienden voluntariamente a aceptar
un diagnóstico de nivel psicológico fuera del horario reglamentario, aún en aquellos casos en
donde no es válida la razón de desatender tareas importantes. Esto parece guardar alguna
relación con lo anterior, aunque muchas veces puede descubrirse que el colocar la experiencia
fuera del tiempo reglamentario, encubre la fantasía de controlar y mantener los cambios de la
institución.
Corresponde ahora describir los roles en su función de articulación. Siguiendo el criterio
anterior, describiré, principalmente, su significado de fractura articular.
Este tipo de fractura puede ser claramente ilustrado mediante una figura ya clásica en
psicología social: el chivo emisario. Todos hemos conocido en las instituciones e ilustraciones
por las que hemos atravesado, a este personaje cargado de culpas ajenas. Importa examinar
con cierto detenimiento cómo surge y por qué se eligió a una determinada persona y no otra
para este rol fracturado.
La analogía que resulta útil para explicarlo, es la elección en las afecciones
psicosomáticas, principalmente en las conversiones histéricas, donde una parte del cuerpo es
tomada como símbolo a través del cual se canaliza y expresa un conflicto. Otro tanto pasa con
el chivo emisario en una institución. Esto tiene también el valor de centralizar y expresar
sintomáticamente la perturbación institucional o incluso como ocurre en el desempeño de su
función, precisamente aquello que se condena, llegando a configurar una disfunción de la que
no puede librarse, lo cual habla en favor de la intensidad del desplazamiento que los integrantes
de la
institución hacen sobre él. Pero la analogía con la histeria de conversión no termina aquí. Aclaro
que sólo se trata de una analogía. Aquí también, como en la histeria, debemos examinar dos
elementos:

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 1) Por qué ha sido esta persona y no otra la que resulta chivo emisario. 2) De donde
proviene el desplazamiento. Esto último constituye el centro de la cuestión y será examinado
luego en detalle. Veamos en tanto el por qué de la elección.
En primer término es obvio que juegan características personales del destinatario al rol;
es algo así como el lucumino-resistencial que favorece que este punto de menor resistencia, en
nuestra denominación, esta fractura, sea expresión de patologías. En este caso, cualquiera que
sea la función o status del sujeto, dado sus dificultades, correrá el riesgo de ser emisario de los
conflictos. En cambio hay funciones que tradicionalmente en una institución tienden a ser de
por sí fracturas, sea quien sea el que la sustente. Aquí es donde se da, principalmente, aquello
del anclaje al rol conflictivo. Esto puede deberse a la naturaleza del rol, como en el caso del jefe
de personal que inevitablemente es asociado a una figura superyoica, como el hecho de que su
función, en esta institución, tenga una tradición especial que tiende a heredarse con el cargo, y
con frecuencia si la herencia es condenable, el sucesor adoptará conductas defensivas que son
verdaderas formaciones reactivas que configuran una especie de retorno a lo reprimido. En una
organización donde un jefe contable había cometido un sonado desfalco, su sucesor adoptó
normas de control tan rígidas que no sólo paralizaba el desarrollo de la institución, sino que
recibía condenas tan intensas como su antecesor delincuente.
Hay, con frecuencia, una variante que sintetiza las dos situaciones anteriores, o sea
donde las características personales se suman a la tradición que tiene el cargo, para configurar
una importante fractura institucional. Un ejemplo ilustrará la situación. Un jefe de servicio de
clínica médica, reconocido por sus cualidades científicas y su trato bondadoso con sus
subalternos, pero desprovisto de toda condición para asumir eficazmente una jefatura, tenia a
su lado un segundo con características autocráticas con el cual formaba una pareja de
modalidad psicopática, que le permitía mantener su prestigio de bondadoso y simultáneamente
un cierto orden, más aparente que real. Cuando el segundo jefe, esclarecido en un análisis
personal acerca de su rol, renunció al mismo, los sucesivos ocupantes del cargo unían a las
características personales por las cuales eran elegidos la “herencia” -seguramente por vía del
jefe- de una modalidad autocrática.
He analizado hasta ahora dos circunstancias que, con frecuencia, intervienen en la
aparición de un chivo emisario, configurando un punto fracturado en la organización. Voy a
considerar ahora una tercera modalidad, un tanto más compleja, pero que por su frecuencia
resulta útil consignarla. Para ello debo referirme a lo que puede llamarse roles básicos de todo
grupo de trabajo. Estos cinco roles, provisoriamente, los he denominado así:
Funciones:

1º) Motor emocional Aglutinador e impulsor del grupo.

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2º) Pensador o teórico Tal su nombre lo indica.

3º) Programador o administrador Administrador y distribuidor del tiempo y de la

prioridad las tareas (administrador o ecónomo del
grupo).

4º) Realizador teórico Tiende a realizar eficazmente la tarea parcial

indispensable en ese momento. El grupo sobrevive
en los momentos difíciles por él.

5º) Gestor Se ocupa principalmente de las relaciones con el

exterior.
Estos cinco roles, en realidad constituyen las características que integran a un líder único,
y si en un grupo aparecen distribuidos entre sus miembros, es índice de autonomía y eficiencia
del mismo. En cambio, cuando varias de estas características están sustentadas por una sola
persona, lo común es que el grupo tenga una muy baja autonomía y sea un grupo de
dependencia, que en el mejor de los casos constituye una buena caja de resonancia para el líder.
Esto es frecuentemente en los equipos que funcionan con una figura dramática parental.
Por otra parte, puede darse el caso de que algunas de estas funciones no estén cubiertas,
lo cual incide en el pronóstico del grupo, salvo que se logre que los roles no cubiertos lo sean
por varios integrantes o por todo el grupo (organización departamental).
Lo característico aquí es que no se trata de roles que signifiquen una división
especializada de trabajo, sino antes bien una modalidad en el comportamiento dentro del
grupo.
El poder identificar esta modalidad en los estilos personales que he llamado roles
básicos, permite no sólo hacer un pronóstico acerca del porvenir del equipo según estén o no
presentes tales roles, sino que también permiten categorizar algunas perturbaciones típicas en
el funcionamiento del grupo e ilustra además acerca de cómo surge un “chivo emisario” o
fractura institucional a nivel roles.
La idea es la siguiente: cada una de estas modalidades de comportamiento reporta un
beneficio específico para el grupo, pero simétricamente también existe una figura patológica
para cada una de estas modalidades. Esta figura patológica puede depender tanto de la manera
cómo una persona juega su modalidad, como de que frente a una emergencia el grupo tienda a
responsabilizar unilateralemente a un determinado rol de los inconvenientes.

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 A su vez, el realizador práctico, que en última instancia es alguien con habilidad suficiente
para ir materializando tareas parciales, suele ser visto menospreciadamente -como un peón no
especializado- por el resto del grupo y él mismo expresa tal resentimiento acerca de sus tareas.
El administrador o programador tiende espontáneamente a disciplinar el esfuerzo del
grupo y fácilmente puede transformarse su rol en un rol perseguidor-superyoico.
El motor emocional es un rol muy difícil. Por la naturaleza de este rol, con mucha facilidad
puede transformar su poder integrador en todo lo contrario, sobre todo cuando tiende a tomar
actitudes impulsivas. En un equipo de profesionales decían de quien asumía la modalidad de
motor emocional: "A veces, fulano nos inyecta su optimismo, pero otras nos clava el cuchillo”.
Finalmente, el gestor tiene una patología muy singular. Suele ser el saboteador
sistemático de tareas que él mismo logró para el grupo. La explicación es que, en un primer
contacto con el exterior, él se constituye en el “ducho” de la tarea y del grupo frente al cliente,
pero luego es, inevitablemente, reducido a su justo límite por la regulación natural del grupo,
de ahí su frustración y resentimiento. Otro tanto suele pasar al contacto del organizador frente
al coordinador que él mismo contribuyó a conseguir, cuando se trata de un análisis institucional.
El gestor es el rol que más varía pues, en general, cualquiera puede serlo, siendo
interesante analizar mediante qué tipo de gestión (de acuerdo al rol que lo hizo) tomó el grupo
un trabajo. Esta gestión inicial puede introducir una modalidad especial en una tarea.
Cada una de estas modalidades están sustentadas en rasgos caracterológicos de un
individuo, y estos rasgos, frente a la masividad que fácilmente puede presentar la situación
grupal, teniendo en cuenta que el grupo, además, está bajo la acción de un contexto
institucional más amplio, puede transformarse en actitudes caracteropáticas, constituyendo
una fractura dentro de la organización.
Hasta ahora he descrito con algún detalle las tres categorías de articulaciones
institucionales y su corolario patológico: la fractura. Interesa ahora ver qué papel juegan las
fracturas dentro de la dinámica de las instituciones o, mejor dicho,dentro de su patología.
Por lo pronto digamos que resulta fácil identificar las articulaciones fracturadas, ya que
es en torno a las mismas que se centralizan y expresan todas las manifestaciones sintomáticas
de la organización, configurando lo que habitualmente llamamos tensión. Los mismos
integrantes de la organización tienen conciencia de esta fractura, aunque ignoren el origen o la
utilización que hacen de ella. Puede decirse que se comportan tal como lo haría un neurótico
que conoce sus síntomas, aunque ignore acerca del sentido de los mismos.
La hipótesis que quiero desarrollar -y que ya fue adelantada anteriormente- es la
siguiente: una fractura se transforma en una pantalla utilizada por los integrantes de una
institución para defenderse de sus ansiedades de naturaleza psicótica proyectando,
predominantemente, objetos parciales en el sentido que Klein da al término.

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 Este es el primer paso y constituye lo más oculto o latente de la patología institucional,
donde los integrantes realizan una proyección individual de sus ansiedades prehistóricas (antes
de ser integrantes de la historia de esa institución).
En el segundo paso, la fractura que ha hecho las veces de pantalla proyectiva, se
transforma en fuente generadora de ansiedad que se vuelve sobre los miembros de la
organización, que, a su vez, tienden a adoptar conductas defensivas frente al peligro de la re-
introyección. Este segundo paso constituye lo manifiesto, o sea lo que habitualmente se
denomina "tensión institucional".
Podríamos decir, aunque sin mucho rigor, que éste es el nivel neurótico, y el primer paso
del nivel psicótico y que, en general, frente a esta situación, una institución tiende a manejar la
tensión manifiesta a través de normas cuyo éxito dependerá de lo adecuado de las mismas y de
la intensidad del nivel latente, que está, a su vez, sustentado en la historia pre-institucional de
cada integrante del organismo. Esta hipótesis está convalidada por bastantes experiencias.
Algunos ejemplos ilustrarán acerca de la misma.
Retomaré el ejemplo del pasaje que en un colegio unía el patio con el sector de las aulas.
Recordemos que este pasaje era inadecuado, al ser sumamente estrecho, constituyendo por
eso una fractura geográfica. Además, marcaba un brusco contraste entre la actividad lúdica del
recreo y la disciplinada del estudio; y que para compensar el inconveniente de su estrechez, se
incrementaban las normas coercitivas durante el tránsito por el mismo.
En este pasaje ocurrían con frecuencia accidentes graves a los niños y por la naturaleza
dramática de alguno, se produjo una intensa tensión en la institución. Por otra parte, los actos
agresivos se multiplicaban en todos los escalones y lugares, aunque este pasaje mantenía, o
mejor dicho, iba adquiriendo el sentido de verdadera zona de peligro. Todo ésto se traducía en
normas cada vez más restrictivas en todos los niveles, y comenzaron a surgir “chivos emisarios”
señalados como culpables de los actos agresivos y de los accidentes, por no cumplir las normas.
Estos “chivos emisarios” constituían nuevas fracturas.
Lo descrito configura sintéticamente la expresión manifiesta del conflicto. El mismo
aparece integrado por la evidencia de algunas articulaciones inadecuadas, tal el pasaje y los
responsables de actos agresivos, más la defensa de la institución a través de normas muy
estrictas tendiendo a evitar la comisión de tales actos. Esto generaba nuevas fracturas,
constituidas por personas que transgredían la severidad de las normas, apareciendo como
culpables frente a la institución y originando nuevas normas, ahora de carácter punitivo.
Desde ya que el sentido común indicaba medidas tales como la de ampliar el pasaje
inadecuado, e incluso, ésto habría sido lo aconsejado por cualquier observador, pero sin duda
hubiera resultado sólo una modificación superficial, pues era también fácil ver la calidad de
peligro irracional que esta zona había adquirido, más allá de su real inadecuación, lo cual habla
en favor de la proyección que se hacía en él.

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 Un adecuado análisis institucional significaba indagar el sentido del síntoma y no sólo
suprimirlo. Tal indagación que sólo pudo ser realizada en parte, mostró entre otras cosas, que
la imagen del pasaje era la de un “pasaje hacia la muerte”, y que dicho pasaje aparecía en la
realidad ligado no sólo a las aulas sino como pasaje obligado a un comedor.
Lo más sorprendente fue comprobar que, siendo un colegio judío, el encargado del
comedor era sindicado como un ex-integrante de organizaciones nazis europeas, dedicadas a
actividades antisemitas. Dicho personaje había sido colocado en su cargo por uno de los
directivos de la institución, cuyos hijos y sobrinos eran, además, alumnos de la misma.
Toda la historia parecía entremezclada con ingredientes ciertos y otros de apariencia
mítica. Lo limitado del análisis no permitió conocer sus exactos límites, pero los hechos, en
forma de rumor, eran conocidos y aceptados sometidamente sin indagar que había de cierto,
por una organización que tenía sobrados motivos para espantarse de la sola sospecha de que
tal personaje fuera quien alimentaba a los niños.
Este ejemplo ilustra cómo una articulación inadecuada servía de entrada para expresar
dramáticamente un peligro acerca de cuya naturaleza real no había certidumbre, pero sí una
intensa y negada preocupación.
Esta fractura fue la pantalla sobre la que se proyectaba la ansiedad, transformándose a
su vez, en punto de irradiación de ansiedad que la organización intentaba controlar mediante
normas cada vez más severas que, a su vez, resultaban inadecuadas, pues las mismas constituían
sólo una negación y un verdadero desplazamiento para no enfrentar lo que era vivido como el
verdadero peligro: en realidad, directivo.
La inadecuación de las nuevas normas favorecía que no fueran cumplidas, siendo ésto
vivido como un fracaso del control y provocando otros desplazamientos, apareciendo ahora
como peligroso lo que no se ajustaba a las normas, originando ésto, a su vez, normas punitivas.
Se pueden hacer algunas apreciaciones acerca de los motivos que llevaron a esta
institución a desarrollar esta conducta.
Pareciera que intentaba con este proceder evitar la profunda ansiedad que provocaba
un directivo importante que se había transformado en un perseguidor de naturaleza psicótica
al introducir un personaje tan sospechoso. Esto también permitía una primera disociación,
director-encargado del comedor, teniendo lugar luego una negación omnipotente de lo que
aparecía como peligro potencial -el encargado del comedor- siendo este peligro desplazado
sobre el pasaje inadecuado que en función de los accidentes, cobraba jerarquía de zona
peligrosa, configurando un retorno de lo reprimido, ya que al ser identificado vagamente como
“el pasaje para la muerte”, establecía una relación con matanzas de niños en campos de
concentración. Todo ésto, más las sucesivas defensas de normas restrictivas y punitivas,
intentaba reprimir la emergencia de lo psicótico, aparentemente tratando de evitar el
derrumbe de la organización dirigida por alguien vivido tan ambivalentemente, dándose lugar a

24
un verdadero proceso de “caracterización”, puesto que este derrumbe era evitado, negando
durante mucho tiempo un conflicto y “normalizando” cada vez más lo anormal.
Quisiera volver sobre la hipótesis que ilustra este ejemplo. Sintéticamente, la misma
proponía reconocer dos niveles en los conflictos institucionales: un nivel predominantemente
implícito o latente, en el cual los integrantes de la institución proyectan sus propias ansiedades
(prehistóricas) en un punto fracturado de la organización; y un segundo nivel, de naturaleza
explícita o manifiesta, donde esta pantalla fracturada generaba a su vez ansiedades, de cuya re-
introyección se defendía la organización mediante conductas espontáneas o formalizadas en
normas, originando el conflicto actual o tensión sintomática.
E. Jaques, en una proposición clásica ya mencionada, sostiene que las instituciones son
usadas inconscientemente por sus integrantes como defensa contra las ansiedades paranoides
y depresivas de naturaleza psicótica. Esto significa que los individuos ponen sus conflictos
internos en personas reales, externalizando su mundo interno mediante la identificación
proyectiva y, simultáneamente, reincorporan por medio de la identificación introyectiva los
elementos dramáticos que se están desarrollando a su alrededor.
La proposición que he formulado se apoya en lo anterior e introduce como novedad la
existencia de un nivel latente y una conducta sintomática manifiesta, en relación al papel de la
fractura institucional quese transforma así punto central que tanto sirve a los fines de la defensa
como pantalla proyectiva para el individuo, como de caja de resonancia que devuelve
amplificado lo proyectado, creando una dramatización sintomática del conflicto original.
He hablado en algunos pasajes anteriores de ansiedades prehistóiricas o
preinstitucionales. Esto no es más que una denominación que señala el pasaje del individuo por
la primera organización institucional, el grupo familiar, matriz de sublimaciones, pero también
de ansiedades y de conductas de contenido emocional, que lo proveerá de rasgos de
personalidad y pautas, merced a las cuales tenderá a adoptar determinadas actitudes en las
instituciones sofisticadas o grupos de trabajo en que se incluya a lo largo de su vida.
Ya señalé cómo la existencia de normas y articulaciones adecuadas en estas futuras
instituciones, será de vital importancia para resolver sus conflictos arcaicos, al tener
oportunidad de externalizar y reintroyectar adecuadamente, modificando sus objetos internos.
Lo contrario ocurriría frente a la presencia de fracturas, que a la vez que servirán como estímulo
proyectivo, lo obligarán a un gran esfuerzo por defenderse de la reintroyección de lo
proyectado, con doble empobrecimiento del Yo por la proyección y por la defensa, llegando
finalmente, en situaciones extremas, a perder la evidencia de sus conflictos internos y a vivir
dentro de un conflicto del que es un engranaje no lúcido. Esta es una de las formas de la
alienación que explica el que al analizar una institución, a veces el observador externo no se
sorprende de cómo sus miembros han podido ir incorporando la tradición cultural propia de esa

25
organización, llegando a “normalizar” situaciones totalmente patológicas, sin advertir la
naturaleza de las mismas.
Así, por ejemplo. en una institución de enseñanza con un régimen de internación y
organizada sobre normas muy severas y punitivas, un alumno de los últimos años informa
acerca de otro alumno, recién ingresado, en quien creía ver conductas perversas homosexuales.
En ausencia de sus superiores, se planeó una verdadera celada para sorprenderlo in
fraganti y comprobar su perversión. Este plan llevó varias semanas con la participación de un
número grande de alumnos de diferentes años y de algunos superiores de la organización. El
mismo consistió en un verdadero intento de pervertir al alumno elegido, sobre el cual se
proyectaban los sentimientos homosexuales, más o menos reprimidos de diferentes miembros
de la institución.
Lo que importa aquí señalar es que esta situación era aceptada sin extrañeza por gran
número de personas de la institución, que habían así incorporado caracteropáticamente a su
conducta cotidiana dentro de la organización, un síntoma grave, cosa que, sin duda, los habría
sorprendido a muchos de ellos si hubieran sido testigos y no actores del hecho. Esta
normalización les permitía defenderse alienadamente de sus sentimientos
homosexuales.
Este ejemplo destaca la importancia que en la maduración emocional y en el proceso de
identidad, tienen las instituciones de enseñanza, sobre todo las que reciben muy
tempranamente al niño. De su estructuración dependerá en gran parte el tipo de transferencia
institucional y de reintroyección que aquel pueda realizar.
En relación a la “transferencia institucional” que un sujeto establece a partir de la
repetición, más o menos encubierta, de su lado familiar, pueden señalarse dos modalidades
más o menos típicas y frecuentemente observadas en el ámbito institucional. Una estaría
representada por la modalidad filial y otra por la fraterna.
La primera adquiere, en general, formas dependientes rebeldes o sometidas y se
observa, lógicamente, el predominio de sentimientos de envidia. En la modalidad fraterna, en
cambio, prevalecen conductas competitivas y sentimientos de celos.
Desde ya que estoy hablando sólo de predominio en las actitudes transferidas a la
institución de favorecer o entorpecer el proceso de maduración e identidad de sus miembros.
Lo central radica en la presencia de articulaciones adecuadas o fracturadas, frente a las propias
fracturas o puntos de fijación del individuo. Una articulación adecuada favorece que el sujeto
proyecte, predominantemente, objetos totales, sin que se perturbe su identidad. Es lo que se
reconoce como delegación. Esto se pone en evidencia cuando una institución designa
formalmente a quienes cumplirán los roles. Esta designación supone una delegación de
autoridad, de responsabilidad y de funciones.

26
 Así, en una institución que elija democráticamente sus autoridades, puede darse el caso
de que algunos electores “voten” a un candidato, pero no lo
“elijan”. En este caso no se produce tal delegación, sino la mera proyección de aspectos
parciales, seguramente hostiles, de estos electores que, en realidad no apoyarán la gestión del
elegido. Sería esto equivalente al paciente que reclama ayuda de un psicoanalista, pero
íntimamente, se niega a aceptarlo, proyectando sus sentimientos de fracaso y desesperanza. Si
el analista tiene “fracturas” en su función, por una inadecuada formación o por cualquier otro
motivo, no podrá devolver adecuadamente lo proyectado, antes bien, favorecerá, sin
advertirlo, el incremento de la proyección de partes fracturadas del paciente. Otro tanto
ocurre con una fractura institucional. Si el elegido tiene condiciones para el cargo, o la
proyección es muy intensa, o ambas cosas, se transformará en chivo emisario.
Sintetizando, diremos que la existencia de articulaciones fracturadas en la institución,
favorecerá la proyección de aspectos parciales, obligando a instaurar defensas contra la
reintroyección. La proyección más estas defensas, si bien tienden a controlar estas ansiedades
persecutorias, empobrecen sensiblemente al Yo, y la inevitable reintroyección contribuyen a
deteriorar la identidad del sujeto.
Por el contrario, las articulaciones adecuadas favorecen la delegación o proyección de
aspectos totales de la personalidad, cuya reintroyección enriquece la identidad del sujeto. Este
proceso está más al servicio del control de las ansiedades depresivas, al permitir preservar
aspectos buenos mediante esta delegación.

***
En “Cuadernos de Psicología concreta”, Fernando Ulloa publica un artículo denominado: “Los
años de Psicología Institucional” (1972), Nº4. En ese artículo dice lo siguiente:

“Con este artículo me propongo sintetizar diferentes aspectos de mi experiencia práctica

y teórica en el área de la Psicología Institucional. He tomado como base una conferencia sobre
el tema dada por mí tiempo atrás en la Escuela de Psicología Social que dirige el doctor E. Pichón
Riviere. Por ello preferí mantener el orden como el tipo expositivo de aquella oportunidad.
Pocas son las correcciones introducidas al texto grabado entonces.”
La Psicología Institucional es algo que me ocupa desde hace diez años, con diferente
suerte y con diferente interés. Este interés por los procesos institucionales está ligado al que
tengo por le Psicología Social, y reconoce como motor principal una larga, cariñosa y provechosa
amistad con Pichón Riviere, con quien he trabajado durante muchos años en esta área.

27
 Decía que he ido modificando mi interés por la Psicología Institucional y tal vez ésto se
pueda ligar con cierto pasaje gradual que va desde poner en un comienzo el acento en “lo
institucional” , es decir, en la estructura de lo establecido, a ir interesándome paulatinamente
en el proceso crítico de las rupturas y reestructuraciones mediante el cual los hombres van
produciendo nuevas formas organizativas, e intentando nuevas formas de vida. Por supuesto,
hay un paralelo en este proceso entre mi experiencia como investigador de las instituciones y la
historia dentro del ámbito institucional en el que me he movido, donde también he provocado
y soportado tales rupturas.
Trabajo en este campo preocupado fundamentalmente por una perspectiva de la salud
dada mi formación psicoanalítica, predominantemente por la salud mental. Empecé tomando
las instituciones como sistemas especializados dentro de la sociedad, que de acuerdo a su
estructura podrían configurar o bien sistemas enfermantes o bien sistemas favorables al
desarrollo no deformado de sus integrantes. Lentamente fui ampliando este criterio limitado
sólo al microgrupo social, dado por la relación de los hombres y su ámbito institucional, y
empecé a considerar a las instituciones en cuanto organismos que reflejan, reproducen y
modifican en diferentes grados las características esenciales del contexto social al que
pertenecen.
Esta perspectiva incluye tanto la estructura microsocial, institucional, como su entorno
macrosocial. Desde la perspectiva de la salud puedo pensar análogamente en el médico que
empieza preocupado por curar a un paciente tuberculoso teniendo en cuenta un enfoque
fisiopatológico, semiológico y terapéutico, y pasa luego a examinar en qué medida este paciente
es un producto enfermo de determinadas condiciones socio-económicas y culturales que
determinan no sólo su enfermedad, sino sus posibilidades de curación.
En este proceso quiero señalar dos procesos críticos que para mí han sido especialmente
importantes en cuanto a la revisión de mis ideas.
El primero fue en 19666 cuando el avasallamiento universitario que determinó mi
alejamiento de la U.B.A., donde ya había dictado algunos seminarios sobre el tema en la carrera
de Psicología de la Facultad de Filosofía y Letras. Entonces escribí mi primer trabajo sobre
Psicología Institucional, “Psicología de las instituciones, una aproximación psicoanalítica”. Era
una recopilación no muy procesada del cúmulo de mis experiencias e ideas en un primer intento
de examinarlas desde la perspectiva psicoanalítica. Fue a su vez un trabajo de psicoanálisis
aplicado, destinado a optar a la categoría de miembro titular dentro de la Asociación
Psicoanalítica Argentina.
El segundo momento crítico, también es paralelo a una ruptura institucional y ocurrió
hace poco al abandonar mi, hasta entonces, institución de pertenencia:
la Asociación Psicoanalítica.

28
 En estas rupturas con lo institucional, no como investigador sino como
integrante, en las que me he sentido impulsado a una
revisión crítica y a un replanteo conceptual. En la primera oportunidad alcancé a hacer una
puesta al día de lo que era mi experiencia hasta entonces. En esta oportunidad probablemente
intente en un futuro inmediato un replanteo teórico de mayor aliento.
Voy a dividir estos diez o doce años de trabajo en tres etapas. En cada una trataré de
identificar cinco puntos: un campo de trabajo, un objetivo manifiesto principal, el modelo
teórico de las instituciones con el que me manejaba predominantemente, un esquema
metodológico de abordaje y una hipótesis psicológica. Por supuesto, de una etapa a otra,
algunos de estos puntos de vista resultan complementarios de los anteriores.
El primer período comienza cuando era profesor de Psicología Clínica en 1962. La propia
cátedra era muy importante, era mi principal campo de trabajo: de él partía mi experiencia y a
él trataba de revertirla. El objetivo principal que promovía mi interés en el examen psicológico
de lo institucional, era tratar de canalizar a las promociones de psicólogos que se graduaban
año a año, a otras alternativas de trabajo diferentes de las psicoterapias, es decir, tratar de
orientarlas al campo de la psicoprofilaxis, creando nuevas áreas de interés y nuevos intereses.
Los objetivos concretos eran dos: en primer término, establecer una semiología de las
instituciones, determinando puntos de referencia que permitieran una observación facilitada
del objeto institucional desde una aproximación general y similar a la que se realiza en el clínico.
Simultáneamente, el segundo intento era establecer un modelo teórico de la institución. El
modelo teórico era el de las tres distribuciones. Esta era una concepción simple, meramente
descriptiva, pero que cumplía bien con la necesidad de establecer aquellos puntos de referencia.
Consistía en definir una institución como la resultante de la distribución del espacio, del tiempo
y de los roles, o sea, distribución del trabajo.
De esta distribución resultaban puntos de articulaciones reales o virtuales. Había
articulaciones geográficas: un pasillo que articula un lugar con otro. Articulaciones temporales:
el cambio de guardia en un equipo médico de emergencia que articula al equipo, ya en
disposición de irse, con el que ingresa, que aún no se ha impuesto de la situación que asume. Y
articulaciones en cuanto a la articulación de los roles: los ayudantes de cátedra que articulan el
cuerpo docente con los alumnos.
Un punto que atendía especialmente dentro de esta manera de concebir la distribución
institucional era que las normas que se originan en el espacio son las más rígidas, pues el espacio
lo es; las posibilidades sólo están dadas por un mejor aprovechamiento. Las que se originan en
el tiempo reconocen una mayor elasticidad, pues el tiempo es más posible de ser ampliado. Y
las que se originan en los roles son mucho más plásticas, pues la asunción y distribución del
trabajo admite el adiestramiento y el incremento de habilidad.

29
 Otro aspecto importante de este modelo de lo institucional era que cuando las
articulaciones funcionan mal se transforman en “fracturas” y que ellas eran puntos
especialmente importantes para una observación semiológica de la institución. Luego retomaré
este tema, cuando me refiera a la hipótesis psicológica con que se manejaba.
La metodología de abordaje que utilizaba estaba principalmente basada en la dinámica
de grupos y en el examen de la historia del proceso de institucionalización. Antes de ampliar
mayores referencias sobre cómo examinaba este proceso, quiero hacer un comentario acerca
del diseño de abordaje al que me ajustaba. Tenía para mí -lo sigue teniendo aún-, especial
importancia el ajustarse a un plan de abordaje que redujera al mínimo posible las inevitables
improvisaciones que se producen en el trabajo institucional. Se trata de introducir la menor
cantidad posible de “fracturas técnicas”, por razones que considerarán claras cuando trate más
adelante el papel de las articulaciones fracturadas.
Dentro del examen de la historia institucional, se prestaba especial importancia a su
comienzo, es decir, cómo había sido el agrupamiento de un conjunto de personas, o de los
organismos que dieron origen a la institución. Un punto de atención es el siguiente: resulta
importante llegar a establecer cómo se realizó el pasaje de los intereses individuales al proyecto
común; si los diferentes individuos explícitamente decidieron postergar, en oportunidad de
decidir el plan colectivo, propios proyectos y habilidades, para desarrollarlas en un futuro
previsto como posible; si por el contrario esta postergación se dió de una manera "oscura", que
adquiría más bien el carácter de una supresión definitiva, o al menos no explicitada.
En el primer caso, cuando de parte de los individuos lo común se efectuó lúcidamente,
en cuanto a definir expectativas, es dable esperar que esta situación sea, en el futuro, origen de
diversificación y crecimiento de la organización. En cambio, si el origen de la institucionalización
tuvo más las características de supresión personal, habrá un momento en que se consolidará el
estrato institucional, y los individuos en él, retorno de lo reprimido originario que dará origen a
nuevas represiones o a situaciones sintomáticas.
Por otra parte, siempre dentro de la probabilidad con la que trabajaba por aquella
primera época, resulta útil registrar los puntos disposicionales dentro de la historia de una
institución por las crisis que se habían producido. Otro tanto ocurre en la historia de un sujeto,
en quien determinadas crisis también quedan registradas como pautas o disociaciones a las que
se retorna en momentos conflictivos. Sin embargo, mi primera aproximación estaba basada en
la identificación de los puntos articulares fracturados, y en el examen exhaustivo del papel que
los mismos cumplían dentro del conflicto institucional.
El principio al que me ajustaba era el siguiente: las fracturas tienden a transformar el
conflicto dado en las relaciones entre los hombres en un conflicto patológico. Las articulaciones
favorables (normales) favorecen en cambio la solución de tal conflicto.

30
 Esto resulta más claro en la medida en que explícita cuál era la principal hipótesis
psicológica con la que trabajaba institucionalmente en ese período a partir de la idea de E.
Jaques, de que las instituciones funcionan como sistemas que los individuos utilizan para
defenderse de sus ansiedades más tempranas. Yo hacía la siguiente especificación: las fracturas
o arbitrariedades administrativas-organizativas de una institución funcionan pomo puntos que
favorecen la proyección de aspectos de la personalidad de los sujetos. Así resultan cargadas
dichas fracturas y pasan a transformarse a su vez en pantallas reproyectivas de estas mismas
ansiedades. Este juego de ida y vuelta de proyección-reproyección, a través de un punto
fracturado (piensen en un jefe de personal convertido en “chivo emisario”, pero con poder
retaliativo) es lo que cualquier observador designaría como tensión o conflicto manifiesto.
Desde un esquema referencial psicoanalítico, el manipuleo de lo institucional podría
realizarlo en tanto partía del reconocimiento de este nivel manifiesto y sintomático del
conflicto, cuyo análisis permite acceder a un nivel inadvertido donde cobra importancia la
significación latente que la institución tiene para cada uno de los que la integran.
En el trabajo de 1966 a que hice referencia, examino en extensión desde una perspectiva
psicoanalítica clínica, un ejemplo sumamente ilustrativo de esta situación.
Este era el panorama con el que trabajé los tres o cuatro primeros años de mi experiencia
institucional. Como dije, el principal campo de acción era la propia cátedra de Psicología Clínica,
donde una de las tareas que hacíamos los profesores, ayudantes y alumnos, consistía en
reunimos semanalmente en grandes formaciones grupales, durante dos o tres horas, a discutir
estos problemas. Además, cada tanto, lo hacíamos durante varias horas en pequeños y grandes
grupos sucesivos, lo que nos permitía examinar, junto con los problemas específicos de la
materia, la problemática institucional y la dinámica de los grandes grupos. Por otra parte,
también empecé a aplicar la experiencia adquirida de otras cátedras universitarias: Sociología,
Introducción a la Arquitectura, algunos colegios, etc. Como dije, este periodo terminó al
abandonar la Facultad.
Junto conmigo se fueron algunas personas que habían ganado un concurso interno en la
Facultad de Filosofía y Letras, para desarrollar un programa de investigación sobre “Método
clínico y objeto institucional”. Organizamos un centro de estudios de Psicología Institucional,
intentando hacer una cooperativa para desarrollar privadamente el proyecto de Investigación.
La idea nunca pasó de un nivel utópico en cuanto a financiar el trabajo de investigación, pero el
grupo fue una verdadera usina de ideas desarrolladas posteriormente por cada uno en sus
respectivos campos. Además abordamos con diferente suerte un número elevado de
organizaciones de todo tipo y volumen.
Haciendo una reevaluación de lo que fue mi primera experiencia, personal en este
período, también puedo identificar los cinco ítems que he desarrollado hasta ahora.

31
 Como he dicho, el campo era muy vasto. Incluía un muestreo que tomaba como base los
cuatro tipo de instituciones que he descripto como intento de clasificación institucional en el
trabajo de 1966.
Tomando el grado de expectativa de pertenencia, autónomos o dependientes, que la
calidad y objetivos de la organización permiten al individuo, la clasificación en cinco categorías
de tiempo libre, político-gremiales, laborales, escolares y asistenciales.
Por entonces, el objetivo manifiesto no era muy definido. Habíamos comenzado por el
proyecto de una investigación sobre “Método clínico y objeto institucional”, que se frustró al
irnos de la Universidad. Puedo decir ahora que nuestro propósito era el de meternos
concretamente en la mayor cantidad de instituciones, mejor dicho, de situaciones
institucionales posibles. La experiencia fue rica y repensándola desde el presente, creo que no
fue más productiva en el nivel conceptual, precisamente por aquello de que “en casa de
herrero...”, pues no aplicamos en nosotros mismos uno de los principios institucionales más
básicos que por entonces trabajé: el de las congruencias o incongruencias. En efecto, puede
afirmarse como concepto teórico fundamental (elemental) da lo que es una institución, que la
misma resulta de la organización de determinados medios para el cumplimiento de
determinados fines.
El problema radica en que debemos examinar en qué medida es así. Por ejemplo, el caso
más grosero y también harto frecuente es que los medios sean total o parcialmente
incongruentes con los fines: o que existan fines contrapuestos o que quienes integren la
institución ignoren los fines específicos de su organización: o que los fines sean,
predominantemente, los fines individuales; o que los fines institucionales supriman o violenten
los fines personales, etc.
Esta manera de concebir esta problemática institucional, aparentemente simple, lleva,
no bien se la profundiza, a descubrir toda una franja muy amplia del conflicto institucional: el
de la desviación o perversión de los fines. Es éste, el de la perversión o la perversidad
institucional, un tema que me interesaba desarrollar con amplitud, ya por entonces, sin que aún
lo haya hecho en la medida de su importancia. Tengo así realizados desarrollos parciales
incluidos en algunas publicaciones.
El problema de la incongruencia no se agota en la consideración de medios y fines.
Abarca áreas tales como relaciones entre la responsabilidad asumida y participación real;
sobreestimulación por el rol y falta de participación en la toma de decisiones o en los beneficios;
eficacia exigida en el trabajo y expectativas de seguridad o inseguridad futura, monto producido
de trabajo y retribución recibida; lo que merecería pensarse con el concepto de plusvalía y
división social del trabajo en el estado actual de la estructura social.
De cualquier manera, por entonces el mapa de las articulaciones y fracturas
institucionales unía el amplio repertorio de las incongruencias estructurales que ampliaban el

32
repertorio de puntos observables en una organización. No perfeccioné ningún modelo teórico
en ese momento, aunque hubiera resultado útil categorizar estas relaciones incongruentes
desde un análisis estructural.
Lo que sí puse a punto -y éste era uno de los objetivos iniciales de la investigación
frustrada- fue el modelo técnico, la metodología de abordaje institucional. Había hecho la
observación muy común en este campo, acerca de lo frecuente que es comenzar trabajos
institucionales y lo raro que es terminarlos. En general, a poco andar la investigación, en la
medida en que empieza a surgir y hacerse aguda la problemática crónica, los promotores del
trabajo a menudo tienden a obstaculizar el mismo o directamente a ponerle fin. Esto ocasiona
una frustración tanto en los miembros de la organización como en los investigadores. Resultaba
entonces necesario acotar los pasos de manera que cada uno constituyese, no sólo una etapa
sino un nivel de análisis que pudiera terminar ahí sin que fueran imprescindibles futuras
operaciones para convalidarlo. En cambio, si el pronóstico y las condiciones resultaban
favorables, se podría concretar el paso siguiente. No me extenderé en ello, pero los mencionaré
a continuación.
El primer paso consiste en la organización de un grupo representativo de la institución,
con el cual se elaborará el proyecto de trabajo, determinando las razones existentes para validar
su realización y procurando pronosticar las consecuencias críticas que el mismo puede provocar
en la institución. Por otra parte, este grupo, que sucesivamente he ido llamando “grupo rector,
grupo central, grupo de corresponsales”, será el ente encargado de legalizar la experiencia,
regular el desarrollo de la misma y, sobre todo, no sólo funcionará suministrando información
institucional, sino que recibiendo permanentemente la devolución de la información procesada
a lo largo de toda la experiencia.
Este grupo de corresponsales podrá constituirse de varias maneras: a) Siguiendo el
organigrama de la institución, cada sector de la institución está representado por uno o varios
de sus miembros: b) Pidiendo a las personas o grupos -habitualmente muy limitado que solicite
el trabajo institucional-, que invite a la primera entrevista a todas las personas que estime
conveniente. La utilidad del segundo método reside en su valor diagnóstico, ya que en el
muestreo mismo se estará de entrada “presentando” el conflicto institucional. Este primer
grupo prácticamente siempre es modificado después de las primeras reuniones, en general -y
casi diría, lógicamente- se hace necesaria la inclusión de nuevos miembros.
En síntesis, este grupo de corresponsales: 1)legaliza el trabajo; 2) funciona como
informante, especialmente como informante dramático, al ser trabajado como un grupo
operativo; 3) son los depositarios vivos de la experiencia y, en consecuencia, pueden
transformarse en factores de cambio de la institución.
El segundo paso puede definirse como un recaudo técnico, y sólo figura como paso, en
función de las necesidades expositivas. Se trata de lo que llamo diagnóstico no operacional. Con

33
él se procura que el o los operadores periódicamente se “des-institucionalicen”, es decir, que
recuperen la distancia con el objeto y procesen la información alejados del ámbito físico de la
institución. Se intenta evitar así que los operadores asuman roles complementarios, frente a los
innumerables estímulos subliminales que emite una institución. Este es el período de
supervisión de todo trabajo, recomendable no sólo a los operadores menos expertos. La tarea
más importante aquí es la discusión periódica que el grupo de trabajo hace sobre la marcha del
mismo.
El tercer paso es el diagnóstico operacional. En él se concretan las operaciones de
extensión diagnóstica a otros sectores de la organización, que han sido planeados con el grupo
de corresponsales. La variedad de estas operaciones es bastante grande y depende de los
objetivos y de la naturaleza de la institución.
El cuarto paso está marcado por el informe, que ya se está en condiciones de realizar a
partir del diagnóstico operacional. Suelo ajustarme aquí a un diseño ordenado de tres ítems.
Los dos primeros contemplan la noción de fractura de la que hablamos anteriormente.

1) Fracturas extrínsecas: Designo así todas las condiciones extrainstitucionales que

operan desde afuera, creando dificultades en el desarrollo institucional. El problema consiste
en determinar cuál es la actitud institucional frente a estos obstáculos: si los sufre pasivamente
y tiende a negar sus vidas o si, por el contrario, los identifica con mayor o menor claridad y trata
de elaborar tácticas para defenderse de la aceptación pasiva y en qué medida lo logra.

2) Fracturas intrínsecas: Considera todas las arbitrariedades organizativas de lo que

sí es responsable la institución. Es indispensable llegar a establecer pronósticamente qué
posibilidades hay o no, de introducir modificaciones en este aspecto.

3) El tercer tipo está referido a una evaluación de las que cuenta la institución en
relación a los fines que se propone y a las leyes del campo. Nuestra tarea es discriminar no sólo
la idoneidad o no de las personas en relación a sus funciones, sino también, de manera
relevante, cuál es el deterioro que la institución está ejerciendo sobre esta idoneidad desde sus
arbitrariedades.
El quinto paso se materializa en la capacitación institucional. Las alternativas prácticas
son múltiples y resultaría difícil resumirlas. Básicamente, es el momento de la devolución de
toda la información, en tanto se trata de crear situaciones reflexivas. Es aquí donde se deben
implementar modalidades técnicas adecuadas al volumen y demás características
institucionales. Las condiciones reales de la organización y la habilidad de los operadores,
determinarán si la capacitación queda predominantemente centrada en grupos limitados,
encargados de implementar modificaciones, o si se extiende a toda la institución.

34
 Queda por examinar en este período lo que considero como la principal propuesta
psicológica con que me manejaba. Ella está en relación con el hecho de haber trabajado durante
esta etapa con un amplio número y variedad de instituciones u organizaciones institucionales,
a partir de lo cual observé lo siguiente: existe una marcada relación entre la modalidad con que
una organización realiza la tarea principal para la que está preparada, y la tendencia a que surja
determinado número de normas implícitas, que pueden incluso transformarse en normas
explícitamente establecidas.
Así, es probable que en un hospital que se ocupa de atender esquizofrénicos, surjan un
cúmulo de pautas espontáneas que rganizan las relaciones entre el personal, recreando
comportamientos propios de esta enfermedad. Por ejemplo el aislamiento, la agresividad, la
estereotipia, aparecerán fragmentando la comunicación intra-institucional.
También pudo advertirse con frecuencia cómo el paternalismo que suele darse en la
franja de real relación médico-paciente en un servicio asistencial, pudo ser fácilmente
reconocible. Luego, en el tipo de paternalismo democrático o autocrático, que regula las
relaciones entre los diferentes escalones profesionales dentro del servicio.
Asimismo, las pautas de eficiencia con las que se evalúa una maquinaria, tenderán a
crear explícitamente mecanismos deshumunizados en la evaluación del personal de una fábrica,
sin tener en cuenta, por ejemplo, la responsabilidad que la organización tiene en el deterioro
de la eficacia del personal que trabaja, por esta misma razón, en condiciones adversas.
Estos muy diferentes ejemplos, quizás de una mayor elocuencia los primeros, muestran
cómo paralelamente a la incorporación que la institución va haciendo del objeto de trabajo y su
manipuleo, va internalizando en su estructura organizativa determinadas cualidades que son
propias tanto del objeto sobre el cual se trabaja, como de la relación que se establece con dicho
objeto. Cuanto mayor sea el número y el peso de las arbitrariedades organizativas de dicha
institución, mayor será esta internalización espontánea y menor será la posibilidad de que sus
integrantes cobren conciencia de cada situación.
El desarrollo de este tema me llevó por entonces a describir lo que denomino la
“caracteropatización institucional”, o sea, el fenómeno similar al que se da en una
caracteropatía, en la que el sujeto ha perdido la posibilidad de advertir la condición anormal o
patológica de sus síntomas.
No podría establecer con precisión cuándo termina lo que considero esta segunda etapa.
Obviamente, tampoco puedo establecer con claridad el comienzo de una tercera. Mejor dicho,
no puedo hacerlo en cuanto al campo de trabajo, pero sí en cuanto a loa objetivos manifiestos
de mi tarea y sobre todo en cuanto a la metodología de abordaje empleado. No obstante, voy
a mantener mi propósito de describir aquí también los cinco puntos tal como he venido
haciéndolo. El campo de trabajo se refiere a un campo en el que me incluí temporariamente
como experto en instituciones: las organizaciones asistenciales médicas.

35
 En un principio intenté standarizar normas comunes a los servicios de Psicología en
hospitales generales. Tiempo después, tuve oportunidad de trabajar en dos tareas importantes
dentro del ámbito asistencial: durante dos años, como director del Centro Racker, estuve a
cargo de la organización del programa de capacitación de los residentes de Psiquiatría de la
Municipalidad de Buenos Aires. Esto me llevó a situaciones problemáticas, no solamente con la
Municipalidad, sino principalmente con la APA. Dejé primero el programa, luego el Centro
Racker y finalmente la APA.
Ademas recogí bastante experiencia algunas veces organizando, otras asesorando
diversos programas “comunitarios”, de “promoción y prevención de la salud”. Este fue el campo
principal en este período. En cuanto al objetivo manifiesto de trabajo, pienso que desde un
punto de vista estrictamente institucional, constituye un cierto repliegue. Ya casi no trabajo en
el ámbito institucional, antes bien, lo hago con grupos desinstitucionalizados que, mediante
técnicas de reflexión , procuran cuestionar la práctica profesional a través de la misma, no sólo
desde una perspectiva técnica sino además desde una lectura ideológica esclarecedora de dicha
práctica.
Los grupos de reflexión pueden tanto surgir en el ámbito institucional en torno a una
formación ideológica del cuestionamiento y cambio, como pueden llegar a apartarse de la
institución, tal como ha ocurrido en la Asociación Psicoanalitica últimamente, luego de un largo
período de problematización y puesta a prueba de los límites reales de la
misma. El grupo de reflexión puede ser, en algunos casos, un grupo de control que trabaja en
cualquier hospital y que se muestra preocupado no sólo por bu rendimiento técnico, sino
además por indagar acerca de sus objetivos y posibilidades, a partir del examen del texto y
contexto de su tarea.
Se trata, como señale antes, de crear una situación de desinstitucionalización mediante
la cual se puede tomar distancia respecto de las normas caracteropáticas de la organización, y
crear lo que se llama un espacio ideológico, un lugar donde prevalezcan las condiciones de
seguridad psicológica de manera que no se elimine ningún término del problema por
contrapuesto que el mismo parezca.
Esto permite profundizar los cuestionamientos, no como meras contradicciones
sostenidas personalmente, sino como confrontación de propuestas fundamentales. La síntesis
que es dable esperar de este examen, es lo que permite luego revertir el conocimiento y la
convicción en acciones concretas, tendientes a la modificación institucional.
No me resulta fácil determinar cuál es el modelo teórico institucional que corresponde
a este período, que sustenta esta modalidad práctica a la que me he referido en especial, porque
precisamente estoy hablando de desinstitucionalización. No obstante podría diseñar el
siguiente esquema:

36
 Las instituciones constituyen la materialización de un acuerdo entre grupos que la
integran. La diferencia entre estos grupos surge de diferentes tipos de
permanencia que unos y otros tienen en relación al ámbito institucional. Así, por ejemplo, en
un hospital hay un grupo núcleo profesional y auxiliar de permanencia estable, un grupo de
alumnos de menor permanencia, y un grupo de pacientes menos permanentes aún, como
integrantes de la institución.
Este acuerdo puede romperse por varias razones: ya sea porque las condiciones
socioeconómicas del contexto —y de las cuales la institución es un reflejo- transformen
críticamente a las instituciones en un organismo insuficiente o en un aparato de dominación, ya
sea por causas más imputables a las modalidades y aspiraciones del grupo de mayor
permanencia, que empieza a jugar hegemónicamente, transformando esta permanencia en
pertenencia privilegiada, en detrimento de los otros grupos. Cualquiera sea el motivo de tal
ruptura, la consecuencia siempre es una: la institución deja de ser la franja materializada de tal
acuerdo y se transforma en baluarte de defensa o de dominación.
El paciente, por ejemplo, deja de ser visualizado como tal para ser degradado a la
categoría de perturbador. Otro tanto pasa con el alumno. Los miembros de mayor permanencia
se transforman en sitiados y los de menor, en sitiadores. En aquellos se produce siempre un
fenómeno similar: pierden capacidad reflexiva e imaginación para arbitrar soluciones básicas.
En las organizaciones hospitalarias y de enseñanza suele instaurarse lo que se conoce
como “partido administrativo”, en el que las cosas ye no se resuelven en términos de relación
médico-paciente o profesor-alumno, sino en términos de eficacia administrativa en detrimento
de la eficacia específica. Es aquí donde los grupos de reflexión desinstitucionalizados tienen
razón de ser.
El pronóstico de este acuerdo, de cuya materialización resultó la institución, depende de
muchas variables, esencialmente socioeconómicas, pero también de la orientación ideológica
de los responsables del poder.
Podría decirse lo siguiente: si acéptennos que las condiciones económicas dentro de una
sociedad de clases determinan el tipo de institucionalización resultante, se puede prever que si
las decisiones sobre lo económico están corridas hacia los grupos de mayor permanencia-
pertenencia dentro del acuerdo, lo prevalente dentro de la institución será de naturaleza
jurídico-normativa, con lo que la misma endurecerá su carácter de aparato de dominación. En
cambio, si las decisiones económicas están corridas hacia los grupos de menor permanencia, lo
cual supone condiciones sociales propias de un proceso de socialización, lo prevalente serán los
factores ideológicos, con lo cual es posible esperar que la institución mantenga el carácter de
acuerdo entre grupos.
Quedará por examinar un último punto para cumplir con los cinco que vengo
exponiendo: la teoría psicológica que en este período actual de mi práctica juzgo más

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sobresaliente. Comencé hace años escribiendo un primer trabajo que se titulaba “Una
aproximación psicoanalítica” al tema. Años después rompí con la institución psicoanalítica en la
cual dicho trabajo me otorgó el carácter de miembro titular. Pues bien, mi experiencia como
psicoanalista clínico y mi práctica con lo institucional han reafirmado, incluso a través de la
evaluación de esta ruptura con la A.P.A, las hipótesis psicoanalíticas con las que trabajo. La idea
es la siguiente:
Los hombres, de acuerdo al nivel de maduración que han alcanzado en el proceso de
mismidad, privilegian dos tipos de vinculación con sus instituciones, o bien se destaca sobre
toda otra motivación la pertenencia institucional como un andamiaje a su precaria identidad, o
bien por haber alcanzado un buen nivel en este desarrollo, tienden a privilegiar desde su
autoestima o autonomía el carácter instrumental de la organización más que la dependencia
institucional. El desarrollo de esta línea de trabajo desde un fundamento y una implementación
psicoanalítica lleva a advertir que el fetichismo absorbente del objeto institucional, en tanto
porción de la realidad tomado como totalidad presente y futura, tiene características que se
pueden señalar como semejantes a las del fetichismo de la mercancía en esta sociedad de
clases.
Los hombres fácilmente pueden volverse adictos a sus organizaciones cuando éstas
dejan de ser principalmente los instrumentos materializados con que acuerdan sus relaciones.
Esta adicción se encubre como pertenencia y posiblemente, como ocurre con todo vínculo
perverso, resulta ser un encubrimiento de una pérdida previa: la de la identidad no lograda. Las
instituciones adquieren así la categoría de su título perverso, con el que se establece una
relación que no crece y no produce, sino que se repite una vez y otra vez para afianzar la
dependencia y ocultar el duelo. La gratificación solo emerge, como en la perversión de la
erotización de esta defensa. Es en todo caso, una gratificación espúrea.
Aquí termino este sintético relato de mas de diez años de experiencia en este campo.
Pretendo no quedar adictamente ligado a la misma. Esta síntesis del proceso de mi práctica es
ya el comienzo de una revisión que rescate lo útil y se desprenda de lo superfluo.

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