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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN CIBERNÉTICA EN

PEQUEÑAS UNIDADES MANUFACTURERAS.
EL CASO DE LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN DEL CENTRO DE
CIENCIAS APLICADAS Y DESARROLLO TECNOLÓGICO

Presentado por: Carlos A. Rojas Rodríguez

Asesor: Dr. Felipe Lara Rosano

Trujillo – PERU.
 2

CONTENIDO DEL PROYECTO

INTRODUCCIÓN 3

I. PROBLEMÁTICA 5

II. OBJETIVOS 7

III. ESTADO DEL ARTE 8

IV. MARCO CONCEPTUAL 14

V. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN 23

VI. RESULTADOS ESPERADOS 34

VII. ÍNDICE TENTATIVO 35

VIII. PROGRAMA DE TRABAJO 37

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 38

 3

INTRODUCCIÓN

La inquietud que motivó la realización de este proyecto de tesis surge de la

problemática que enfrenta la pequeña unidad manufacturera, denominada Unidad de
Producción del Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico de la Universidad
Nacional de Trujillo, y que a juicio del autor, se origina por la falta de planeación, ante
los cambios vertiginosos de su entorno, presentes en el Centro de Ciencias Aplicadas y
Desarrollo Tecnológico y la propia universidad. Inquietud que me motivo en mis
estudios de Ingenieria a investigar, para entender y resolver esta problemática.

Primeramente, se establece, como hipótesis inicial, que una adecuada metodología en

la planeación cibernética para las pequeñas unidades manufactureras constituye uno
de los factores indispensables para asegurar bajos costos, eficacia y eficiencia en sus
operaciones productivas, contribuyendo al cumplimiento de su misión.

Así, en el trabajo, se define y resalta la importancia de la planeación en los procesos

de gestión, para un eficiente funcionamiento y el desarrollo de las pequeñas unidades
manufactureras, así como para elaborar la base metodológica que permita
diagnosticar, buscar e implementar soluciones.

Este estudio se basa en la experiencia del autor por más de 20 años en el diseño y la
administración de pequeñas organizaciones manufactureras, y en la experiencia
ganada en el trabajo académico, durante 27 años en la Escuela de Ingeniería Industrial
de la Universidad Nacional de Trujillo, Perú, así como en los conocimientos adquiridos
en el Programa Doctoral de Ingeniería en la Universidad Nacional Autónoma de México.

El presente documento se complementa, además de esta breve introducción, con la

descripción, en el capítulo I, de la problemática que muestra un inadecuado
funcionamiento de la pequeña unidad manufacturera, denominada Unidad de
Producción del Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico.

Un breve análisis de la problemática identificada permite definir, en el capítulo II, el

objetivo de la propuesta como guía del desarrollo de la tesis, orientado a estudiar la
planeación de las pequeñas unidades manufactureras, vistas como sistemas. Es preciso
señalar que, durante el desarrollo de la tesis se emplearán los enfoques sistémico y
cibernético "ya que proporcionan los medios para conceptuar los sistemas y entender
las relaciones entre ellos" (ref 1).

En el capítulo III se describe el estado del arte, para ver los avances que se han dado
en lo referente al estudio de la planeación cibernética para pequeñas unidades
manufactureras.
 4

Posteriormente, en el capítulo IV, se da soporte a la Investigación a través del marco

conceptual.

Finalmente se desarrollan algunos considerandos básicos como: estrategia de

investigación, resultados esperados, índice tentativo de la tesis y programa de trabajo.

Como añadido final se presentan las referencias bibliográficas.

 5

I. PROBLEMÁTICA

La problemática de la pequeña unidad manufacturera, denominada Unidad de

Producción del Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico de la UNT, no es
reciente, se puede decir que, desde su creación en 1975, ha enfrentado la necesidad
de adecuarse de manera permanente a los cambios vertiginosos que surgen de su
entorno.

Obviamente la necesidad de planear estratégicamente las pequeñas unidades

manufactureras, para lograr su desarrollo, deriva del hecho de que operan en un
medio que experimenta constantes cambios. En efecto uno de los mayores problemas
que enfrentan es establecer mecanismos de crecimiento, marchar paralelamente al
avance de la tecnología y ser eficiente en el medio en el cual operan. En contraste, el
cambio actual se caracteriza por el constante reemplazo de viejos métodos de trabajo
por nuevos. Algunas organizaciones sacan provecho de planear de acuerdo a los
cambios, otras declinan o caen por causa de su incapacidad.

Durante los últimos 75 años, la complejidad de los problemas de gestión creció al

mismo paso de la complejidad de actividades económicas (ref 2), desde la era de la
maquina a la actual era de los sistemas, dando por resultado la necesidad de realizar
estudios científicos interdisciplinarios del trabajo. Esta complejidad se debe a que nos
enfrentamos a un medio en constante cambio (ref 3).

Se considera que los cambios del entorno en los cuales operan las pequeñas unidades
manufactureras son cambios tecnológicos, cambios políticos y gubernamentales,
cambios en el grado y carácter de la competencia, cambios en las actitudes o normas
sociales, y cambios en la actividad económica.

Lo anterior ha repercutido en diversas consecuencias adversas, sujetas a un análisis

especial en el contexto de la tesis, entre las cuales por el momento se destacan las
siguientes:

- Incapacidad para crear y mantener eficiencia en las operaciones productivas de las

pequeñas unidades manufactureras dados sus insuficientes recursos humanos,
tecnológicos, económicos y financieros.

- Dificultades de una adecuada asignación de tareas, debido a la falta de una

estructura organizativa.

- Incrementos innecesarios de costos de producción, debido a una inadecuada

participación de los trabajadores en el proceso de producción.

- Métodos de trabajo obsoletos, debido al avance de la tecnología.

 6

- Desperdicio de recursos económicos, debido al mantenimiento de -inventarios de

insumos con escasa rotación.

- Prácticas administrativas perniciosas, como paternalismo y decisiones basadas en el

estado de ánimo, debido a la falta de planeación.

Esta breve exposición de la problemática que enfrenta las pequeñas unidades

manufactureras justifica la necesidad de realizar el proyecto de investigación, cuya
propuesta constituye el contenido del documento.
 7

II. OBJETIVOS

Objetivo General

Se pretende fundamentar la importancia, pertinencia y factibilidad de realizar el

proyecto de investigación sobre las necesidades de planear estratégicamente la unidad
manufacturera denominada Unidad de Producción.

Objetivo Especifico

Desarrollar una Metodología para la Planeación Cibernética en pequeñas unidades

manufactureras, validada en la Unidad de Producción del Centro de Ciencias Aplicadas
y Desarrollo Tecnológico de la UNT, que sea capaz de identificar, plantear y resolver
los problemas básicos de la unidad.
 8

III. ESTADO DEL ARTE

La elaboración de esta propuesta de investigación está basada en la búsqueda

bibliográfica, incluyendo revistas, tesis sobre planeación, Internet y el análisis de la
información encontrada, así como en la consulta a expertos y observación de la
realidad organizacional de un gran número de pequeñas unidades manufactureras.

Un análisis primario sobre la información encontrada permitió identificar cuatro

contextos, que posibilitan la interpretación y solución a la problemática que generan
los cambios del entorno en las pequeñas unidades manufactureras; estos contextos
son: planeación interactiva, la gestión bajo el enfoque cibernético, sistema de
producción intermitente o de taller y sistema de gestión de la calidad ISO 9000-2000.

Planeación interactiva

Seguidamente se presentan los antecedentes bibliográficos sobre planeación

interactiva; se describe muy brevemente los conceptos de los autores Ackoff y Lara-
Rosano, por considerarlos más representativos.

La planeación interactiva, también llamada prospectiva, se originó a finales de la

década de los años 60, alcanzando su mayor desarrollo en el transcurso de los años 70
del siglo pasado. Esta corriente tiene sus raíces en el enfoque de sistemas y se
caracteriza por la manera en que considera los problemas y el futuro.

Vemos que, Ackoff en sus obras (refs 3 y 4) concibe la planeación interactiva como
aquella actividad que consiste en diseñar un futuro deseable y hallar la manera de
avanzar hacia él, del modo más efectivo posible, la cual implica cuatro principios
operativos:

 Principio de participación, establece que el beneficio más importante de la

planeación interactiva no se deriva del uso del plan, sino de la participación en su
elaboración. Los participantes llegan a entender a su organización, y a su ambiente
con el fin de mejorar el sistema en su totalidad. El planeador profesional debe
entonces sólo facilitar este proceso, para que los implicados planifiquen por sí
mismos.

 Principio de continuidad, que establece que todos los planes se basan en una gran
cantidad de supuestos, además de que las organizaciones y su ambiente cambian
continuamente, por ello los planes deben estar sujetos a una continua revisión para
su adaptación o cambio.
 9

 Principios de coordinación e integración establecen que, dada la interdependencia

entre las partes y niveles de la organización es necesario contemplar la
coordinación y la integración entre partes y niveles.

Para Ackoff la toma de decisiones en el marco de la planeación interactiva exige las

condiciones siguientes:

a. Es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de

decisiones interdependientes
b. Es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción
c. Es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más futuros deseados
y que es no es muy probable que ocurran a menos que se haga al respecto.

La planeación interactiva, entonces, se orienta a obtener o a impedir un determinado

estado futuro de cosas. Así, se dirige al futuro aportando decisiones presentes.

Por su parte Lara-Rosano, en un estudio realizado en la UNAM (ref 1), señala que la
planeación prospectiva, se fundamenta en el enfoque sistémico, y que consiste primero
en diseñar un estado futuro deseado de la organización, para luego, en el presente
seleccionar o crear los medios que permitan su logro hasta donde ello sea posible. Para
alcanzar el estado deseado, deberá cumplirse previamente ciertos objetivos, y cada
objetivo se logrará mediante el desarrollo de una estrategia.

Esta actitud se caracteriza por:

1. Ser sistémica, ya que mira a la organización como un conjunto, atendiendo a la

vez todas las partes que lo conforman, incidiendo fundamentalmente en sus
relaciones.
2. Ser interdisciplinaria, por que emplea muchas disciplinas científicas en la solución
de los problemas.
3. Considerar al tiempo como una variable que permite modificar y alterar el
comportamiento de otras variables del sistema.
4. Ser histórica y futurista, al establecer una imagen idealizada del futuro, y
basándose en ella para identificar los cursos de acción a seguir en el presente.
5. Intervenir activamente en el desarrollo de los cursos alternativos de acción,
orientando el cambio propuesto.

La gestión bajo el enfoque cibernético

En lo referente a la gestión bajo el enfoque cibernético1 Gelman (ref 5)

1
Cibernética: La cibernética es el estudio de los mecanismos de información y regulación
automática en los seres vivos y en las maquinas (ref 6).
 10

postula un nuevo tipo de planeación para las organizaciones. Empleando el enfoque de

sistemas y basándose en la nueva metodología de investigación científica
interdisciplinaria2, sostiene que una organización es un sistema que Dajo el enfoque
cibernético puede ser considerado como integrado por dos subsistemas: gestión y
productivo.

El subsistema de gestión, se encarga de las funciones de corrección y de planeación,

necesarias para organizar, regular y controlar al otro subsistema llamado productivo,
encargado de las actividades productivas necesarias para lograr la misión de la
organización.

Así mismo, específica que la idea básica radica en considerar al sistema en su estado
deseado futuro, tomando como referencia a su estado actual. Así, da a entender que la
función de gestión, es un proceso para llevar al sistema de su estado actual a su
estado deseado, esto es, lograr el cambio controlado en el subsistema productivo, en
donde la planeación a través del desarrollo de planes, programas y políticas, soporta a
la toma decisiones.

La siguiente figura ilustra lo manifestado

PLANES DE Planes, programas

GESTIÓN y políticas
Estimulo
RELACIÓN DE
INFORMACIÓN Futuro
deseado

Subsistema
de control

Subsistema de Subsistema de
Gestión Gestión
Subsistema
conducido
Objeto
Objeto conducido
conducido
RELACIÓN DE
EJECUCIÓN
a. Gestión Correctiva b. Gestión planificada
Figura 1. Visualización
de un sistema bajo el Figura 2. Modalidades de gestión
paradigma cibernético.

2
Metodología de investigación científica interdisciplinaria: Área científica propia con su particular
campo de estudio, integrado por las actividades cognoscitivas humanas, con sus respectivos productos
constituidos por las regularidades y leyes específicas que rigen estas actividades cognoscitivas (ref 7)
 11

Sistema de producción intermitente o de taller

El tercer contexto se da en el ámbito de la administración de las operaciones

productivas, donde Tawfik y Chauvel (ref 8) proponen el sistema de producción
intermitente o de taller, para atender pequeños pedidos, en la mayoría de las veces
únicos y que llegan en forma aleatoria.

La idea básica de este enfoque radica en la atención de los pedidos de acuerdo a

prioridades como "el primer pedido que llega, es el primero en ser atendido";
produciéndose exactamente lo que se requiere, buscando en forma paralela eficacia y
eficiencia en las operaciones.

Este sistema se refiere a la administración de pequeñas unidades productoras

denominadas taller, brevemente describiremos la manera que operan.

- El usuario o cliente realiza el pedido de un producto

- La oficina administrativa, identifica la factibilidad de producción y el costo del
producto, que es comunicado al usuario.
- Si el usuario acepta la propuesta, la oficina administrativa programa la orden de
producción para manufactura, asignándole una prioridad de entrada en el
proceso de producción.
- Terminado el producto, se procede a entregar al usuario.

Sistema de Gestión de la calidad ISO 900 2000

Este cuarto contexto (refs 9 y 10), busca la implantación del sistema de gestión de la
calidad ISO 9000:2000. La intención es la de estructurar un conjunto de criterios
contra los cuales es posible medir la calidad3 de un bien o servicio. Como ejemplo,
cuando un cliente compra un bien, podrá especificar que este cumpla con cierta norma
y, si no puede cumple con ella, simplemente adquiere el bien en otro parte.

La norma sostiene además, que "la adopción de un sistema de gestión de la calidad

debe ser una decisión estratégica de la organización" y que la necesidad del entorno
interno y externo de la organización interesada, es lo que influye en la planeación e
implementación del mismo.

3
Calidad: Es el grado de aceptación que tiene un cliente de un producto se refiere a lograr productos y
servicios cada vez más competitivos. Esto significa hacer las cosas bien desde el principio, en lugar de
cometer errores y después corregirlos.
 12

La planeación e implementación correcta de un sistema de gestión de la calidad en una

organización significa la adopción de un enfoque basado en procesos4. Los procesos
podrán ser evaluados, validados y certificados. Y lo más importante es que la
organización logrará en forma paralela el reconocimiento de sus clientes por la eficacia
en el desarrollo de sus actividades productivas.

El enfoque basado en procesos que contiene la norma, enfatiza la importancia de:

- La comprensión y el cumplimiento de los requisitos del cliente.

- La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
- La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y
- La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

En el sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000 existen varias normas, siendo

ISO 9001 e ISO 9004 las de mayor uso. La primera trata sobre los requisitos para
asegurar la satisfacción del cliente, y la segunda aborda las iniciativas que es preciso
tomar en consideración al establecer un sistema de administración de la calidad.

Según (ref 9), el diseño e implementación de un sistema de gestión de la calidad en

una organización, se realiza cumpliendo los requisitos establecidos en la Norma ISO
9001:2000, referidos a: definición del proceso en estudio, asignación de
responsabilidades, implementación y definición de procedimientos, y eficacia y
eficiencia. La norma establece requerimientos para una buena gestión, pero de
ninguna manera uniformiza las estructuras organizativas.

Por otro lado esta Norma también puede ser utilizada para evaluar la capacidad de la
organización en el cumplimiento de los requisitos del cliente y de los reglamentos
propios.

La bibliografía revisada bien puede integrarse en cuatros grandes grupos. Un primer

grupo de autores entre los que destaca Ackoff y Lara-Rosano, orientado al estudio de
la planeación interactiva, da énfasis a la metodología de planeación, identificación y
desarrollo de la visión y misión. Usualmente terminan en la formulación de estrategias,
pero quedan allí, no indican de qué manera las operaciones productivas contribuyen a
su logro. Estos estudios están orientados preferentemente a las empresas del sector
público, universitario y a grandes empresas privadas, pero no refieren aplicación en la
solución de la problemática de las pequeñas unidades manufactureras.

4
Enfoque basado en proceso: Se refiere a que, toda asignación o proyecto se realiza con mayor eficacia si
se le trata como un proceso, en lugar de ser tareas individuales discretas.
 13

Un segundo grupo, entre el cual se destaca Gelman, orientado a la gestión bajo el

enfoque cibernético, al igual que el primer grupo da énfasis al aspecto metodológico de
la planeación, pero no refieren aplicación en la solución de la problemática de las
pequeñas unidades manufactureras.

El tercer grupo entre los que destaca Tawfik & Chauvel, orientado al uso de técnicas
de la ingeniería industrial en un taller, muestra una metodología para la administración
de las operaciones. Si bien es cierto que estas técnicas aumentan la eficacia y la
eficiencia, no toman en cuenta la organización como sistema y minimizan el papel de
los conceptos de visión, misión y estrategias. Para este grupo la producción es lo más
importante de las organizaciones y sobre ello siempre debe estar centrada nuestra
atención. Hacen referencia al pequeño sector manufacturero, no indican como
solucionar su problemática.

El cuarto grupo, que busca la implantación del sistema de gestión de la calidad ISO
9000:2000, indica los requisitos e iniciativas para establecer un sistema de
administración de la calidad, que se adapta a cualquier organización, pero no
especifican como identificar la problemática de las pequeñas unidades manufactureras
miradas como sistemas y cuál es la solución que verdaderamente le conviene.

Con base en esta primera aproximación del estado del arte podemos concluir que:

1. No se encontraron trabajos científicos que relacionen de manera sistemática a

estos cuatro enfoques: planeación interactiva, gestión bajo el enfoque
cibernético, sistema de producción intermitente o de taller y sistemas de
gestión de la calidad ISO 9000:2000, en pequeñas unidades manufactureras.

2. Existe literatura que nos dice cómo resolver problemas puntuales de las
organizaciones (refs 10 al 30), pero es bastante escasa la que identifica,
plantea y soluciona sistemáticamente los problemas de las pequeñas unidades
manufactureras.
 14

IV. MARCO CONCEPTUAL.

Por marco conceptual (refs 7, 13, 15, 19 y 20) se entiende a un sistema de conceptos
básicos que permite plantear los problemas y a un conjunto de métodos adecuados
para resolverlos. Según la metodología moderna, el desarrollo de un marco conceptual
se basa en ciertos paradigmas5, que nos permite diferenciar la realidad e identificar y
escoger ciertos fragmentos de la misma, con el fin de definir el objeto de estudio u
organización, que a su vez es sustituible por un modelo en los siguientes estudios.

El marco conceptual siguiente toma como referencia la problemática, los objetivos y los
campos que abarca los cuatro contextos mencionados en el estado del arte.

Se identificaron los siguientes conceptos básicos:

El pensamiento de sistemas

Según Checkland (ref 11), el pensamiento de sistemas implica razonar acerca del
mundo que hay fuera de nosotros y hacerlo mediante el concepto de sistema. Un
sistema engloba la idea de un grupo de elementos conectados entre si, que forman un
todo que muestra propiedades que son propiedades del todo y no solo son
propiedades de sus partes componentes.

Este concepto aparentemente nebuloso, es aclarado por Lara-Rosano (ref 1), al

establecer que un sistema es un conjunto de dos o más elementos, que debe satisfacer
las siguientes tres condiciones para ser considerado como tal.

1. Es un conjunto de elementos interdependientes.

2. La conducta de un elemento tiene efecto sobre la conducta del todo. Y

3. La conducta de los elementos o sus efectos sobre el todo son

interdependientes. Esta condición implica que el modo en que cada elemento
se comporta, y el modo en que influye sobre el todo, depende de cómo se
comporta el otro elemento.

De esta definición derivan dos de sus propiedades utilitarias más importantes.

5
Paradigma: Es una forma epistemológica que como instrumento cognoscitivo, permite diferenciar la
realidad e identificar y escoger ciertos fragmentos de la misma, con el fin de definir el objeto de estudio
que a su vez es sustituible por un modelo en los siguientes estudios. Es así que el paradigma determina
todo el proceso cognoscitivo que busca descubrir las regularidades características de los fenómenos (ref
15).
 15

1. Cada parte del sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separa

2. Cada sistema tiene algunas propiedades que no tienen sus partes.

Es así, que las propiedades esenciales de un sistema, considerado como un todo,

derivan de las interacciones de sus partes, no de sus acciones tomadas
separadamente; cuando un sistema es desmembrado pierde sus propiedades
esenciales. A causa de ello se debe tener muy presente que "un sistema es un todo
que no puede ser comprendido, analizando sus partes de manera independiente".

Al referirse a la aplicación del pensamiento de sistemas, en la solución de

problemas de individuos y organizaciones, sostiene que debe realizarse en tres
fases.

1. Identificar un todo (suprasistema), del cual el objeto (sistema) es una parte

componente.
2. Explicar la conducta o las propiedades del todo.
3. Finalmente explicar la conducta o las propiedades del objeto (sistema), en
términos de las funciones del todo.

El enfoque de sistemas

El enfoque sistémico constituye una de las más poderosas armas del proceso
epistemológico, ya que permite conceptualizar6 y, en su caso, diseñar y visualizar
objetos de estudio como sistemas.

En términos generales, la visualización del sujeto de estudio como un sistema se

hace a través de dos procedimientos de construcción: por composición y por
descomposición funcional (ref 5).

El procedimiento por composición, permite ver al objeto de estudio como un

conjunto de elementos relacionados entre sí, organizados e interconectados de tal
manera que, consecuentemente, se llega a concebirlos como un todo integral con
cierto papel o función en un entorno más amplio. Además, permite detectar que
esta totalidad tiene las propiedades sistémicas que pueden deducirse de la de los
elementos que la componen, así como de las funciones y relaciones que los
vinculan; se llega así a visualizar determinada clase de sistemas con estructura
isomórfica7, como un sistema gobernado por leyes comunes.

6
Conceptualizar: Diseñar objetos de estudio como sistemas.
7
Isomorfismo: Se dice del cuerpo que tiene la misma estructura que otro
 16

Con este procedimiento, que parte del elemento y busca llegar al sistema, se corre el
riesgo de no comprender la naturaleza integral del mismo ni descubrir el papel que
desempeña en un sistema mayor, denominado suprasistema. Por otro lado su
aplicación encuentra dificultades, debido a la necesidad de asegurar que se han
contemplado todos los elementos relevantes y sus relaciones, ya que de no tomarse en
cuenta algunos, puede disminuir la eficiencia del empleo del sistema conceptualizado
en el proceso de planteamientos reales y su solución.

En el procedimiento por descomposición funcional, se parte a la Inversa, es decir del

sistema hacia sus componentes, se basa en la descomposición funcional del sistema en
subsistemas, esto es en la identificación de un conjunto de integrantes, en tal forma
que la operación de cada uno de ellos y en su totalidad asegura el funcionamiento del
sistema. Su empleo sucesivo en cada uno de los subsistemas, considerado a su vez
como un sistema, permite llegar a niveles mas profundos de desagregación,
dependiendo del problema en consideración. De esta manera, los subsistemas se
descomponen en partes, éstas en componentes y éstos finalmente en elementos,
considerados como las unidades indivisibles en el contexto del problema.

El método de la construcción sistémica toma en cuenta las estructuras externa e

interna del sistema en consideración. La estructura externa se determina mediante la
identificación del papel que desempeña en el suprasistema y sus relaciones con otros
sistemas; la estructura interna presenta al sistema como un agregado hipotético de
subsistemas funcionales, en tal forma interconectada que se asegure el cumplimiento
del objetivo del sistema en el subsistema (figura 3).

Sistema
Subsis
tema

Suprasistema

Figura 3. Representación de las relaciones entre el suprasistema, sistemas y

subsistemas.
 17

El enfoque de sistemas proporciona además un esquema metodológico de gran

significado conceptual para entender y solucionar problemas de las organizaciones, y
por lo tanto constituye una poderosa herramienta en la moderna teoría administrativa;
es un método para el análisis y síntesis de las organizaciones en un medio ambiente
complejo y dinámico como el actual. Además muestra la importancia de las
interacciones entre los subsistemas componentes, así como las interacciones entre el
sistema y su suprasistema para entender la conducta del sistema; también provee un
medio para el entendimiento sinérgico8. Este rico esquema conceptual, permite
entender a las organizaciones, individuos, grupos pequeños o grandes.

Una clasificación de la planeación

Según (refs 3) teniendo en cuenta los fines que persigue la gente se pueden
considerar 4 niveles de planeación.

• Normativa
• Estratégica
• Táctica.
• Operacional

Planeación Normativa que se extiende por un periodo indefinido de tiempo, y tiene que
ver con todas las relaciones internas y externas de la organización, incluyendo las
relaciones con su medio ambiente contextual sobre el cual no tiene influencia, pero del
cual si recibe influencia. Es la que proporciona la mejor oportunidad para enfrentar
eficientemente el cambio acelerado, la creciente complejidad organizacional y la
turbulencia del medio ambiente. Además, es la única de las cuatro orientaciones
anteriores que da énfasis explícito al desarrollo individual, organizacional y social, así
como al mejoramiento de la calidad de vida.

Planeación estratégica es de menor alcance que la planeación normativa, y engloba no

solo las relaciones internas, sino también las relaciones de la organización como un
todo y su medio ambiente, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene
cierta influencia.

Planeación táctica tiene una perspectiva de alcance menor que la planeación

estratégica y se enfoca principalmente en las interacciones dentro de la organización
como un todo.

Planeación operacional tiende a enfocarse sobre los pequeños subsistemas de la

organización para la que planea tratándola a cada uno de forma independiente.

8
Sinergia: Acción combinada de diversas acciones tendientes a lograr un efecto único con economía de
medios
 18

El problema en la planeación

Según Lara-Rosano (ref 1), se define como problema a aquello que surge al existir
discrepancia entre lo que se tiene y lo que se desea

ESTADO ESTADO
ACTUAL DESEADO

Entre los diversos problemas que se presentan, existe uno en particular, en el que se
conoce que se desea y como alcanzarlo, de tal manera que su solución estriba en la
aplicación racional del conocimiento con que se cuenta, y que puede considerarse
resuelto desde el punto de vista de apoyo a la toma de decisiones.

Sin embargo, este no es el caso común, pues cuando se plantea un problema

normalmente existe un mayor o menor grado de incertidumbre, ya sea en cuanto a los
fines perseguidos, con respecto a los medios que es posible aplicar, o en cuanto a las
características mismas del sistema en estudio.

Así, por ejemplo, puede partirse de una situación en la que los fines resulten
nebulosos, demasiado cualitativos y hasta contradictorios; o en cuanto a los medios
requerir de todo un ejercicio de creatividad para identificar las posibles alternativas de
solución.

Esta incertidumbre, asociada a la creciente complejidad de los problema hace decir que
el planeador o decisor no trata con problemas sino con esta 18 de desorden o
embrollos que provocan insatisfacción, apuro o perplejidad.

A partir de estos estados de confusión es que deben establecerse puntos de referencia

muy específicos para estructurar un plan: definición de variables relevantes, relaciones
causa-efecto, objetivos, metas, programas, proyectos, etc.

La siguiente figura presenta una versión simplificada de la situación manifestada. En la

que además puede apreciarse que las distintas interrogantes están interconectadas
 19

Qué hacer para lograr lo deseado?

Programas, proyectos, procedimientos y métodos de trabajo

Medios

Estado Fines
actual

¿Cómo estamos, de que ¿Qué se desea?

partimos? Problemática, variables Ideales, objetivos y metas
relevantes, escenario.

Figura 5. Estructura de una situación problemática

Por su parte, Ackoff (ref 3) al referirse al origen de los problemas enfatiza la

importancia crucial de las contradicciones entre los diferentes fines de un sistema. Y
basándose en las condiciones que un grupo de elementos debe reunir para ser
considerado como sistema, establece la presencia de tres tipos de problemas.

a. Problemas de entorno, cuando existe discrepancia entre los fines del sistema y
los propósitos que el entorno impone a dicho sistema.
b. Problemas de humanización, cuando sus partes o subsistemas manifiestan
objetivos no concordantes con los fines del sistema.
c. Problemas de autocontrol, se tienen cuando el sistema persigue fines en
desacuerdo con sus propósitos generales.

A su vez Gelman, basándose en el método de construcción sistémica por

descomposición, en la visualización de un sistema productivo bajo el enfoque
cibernético, en la metodología de investigación interdisciplinaria y, en concordancia con
la clasificación de fines hecha por Ackoff, propone la siguiente estructura básica de un
sistema productivo, valido para identificar los problemas en un sistema de productivo
(ref 15).

I. La clase básica de problemas en el plano de operación, que resultan de las

discrepancias de las actividades del subsistema de operación del sistema
con
I1 A nivel de su entorno (Subclase de problemas de entorno).
I2 A nivel de sus partes (Subclase de humanización)

II. La clase básica en el plano de gestión, que son una consecuencia de las
contradicciones de los propósitos del subsistema de gestión con
 20

II1 A nivel de su entorno (Subclase de problemas de entorno).

II2 A nivel de sus partes (Subclase de humanización).

III. La clase básica de problemas de relación, entre los subsistemas de gestión

y operación, que se presentan al existir diferencias entre la decisión tomada
y la implantada, así como entre el estado real del sistema y su percepción
por parte de los conducentes.

Entorno
Problemas de entorno II1

Componente Componente
A B

Problemas de humanización II2

Componente
C

Subsistema de Gestión

Problemas de ejecución III1

Problemas de información III2

Entorno

Componente Componente Problemas de entorno I1

A B

Componente
C

Subsistema de
operación
Problemas de humanización I2

Figura 6. Estructura básica de un sistema productivo para identificar problemas bajo el

enfoque cibernético.

Esta clasificación es crucial considerando la necesidad de identificar y plantear los

problemas que tiene el sistema, ya que estos no están dados y solo se perciben sus
manifestaciones.

Es conveniente mencionar que uno de los factores claves para el éxito de la planeación
radica en un eficiente diagnóstico del objeto de estudio, que sea capaz de identificar y
plantear los problemas del objeto de estudio.
 21

Así mismo Gelman analiza la dificultad de definir y plantear un problema en forma

funcional, argumentando que los problemas reales existen, y que se presentan a través
de sus manifestaciones, como una problemática.

Sostiene además, que el proceso de planteamiento de problemas requiere de dos

estudios, uno empírico que se encarga de describir la problemática, captando las
dificultades y conjunciones que existen, empleando la estructura básica para identificar
problemas descrita líneas arriba. Mientras que el otro es teórico y sirve para reconstruir
los problemas que son responsables de esa problemática, empleando para ello un
constructo9 y paradigmas.

Plano de los constructos

Sistemas de
problemas

Paradigmas

Problemática

Problemas
reales

Figura 7. Proceso de planteamiento de problemas

Estrategias para las pequeñas organizaciones.

Según (ref 21), existen cuatro estrategias genéricas, apropiadas para las
organizaciones de acuerdo a su tamaño: estrategia defensiva para el líder, estrategia
ofensiva desarrollada por organizaciones grandes, estrategia de ataque lateral
correspondiente a organizaciones medianas y estrategia conveniente para pequeñas
organizaciones.

9
Constructo: Medio por el cual las cosas adquieren existencia real (ref 20)
 22

En el caso de la pequeña organización: el tamaño condiciona el volumen de producción

además de otros factores como costos de producción y participación en el mercado.
Por tanto, la estrategia conveniente debe basarse en puntos fuertes como:

a. La flexibilidad, por ser organizaciones con estructura elástica y poco personal.

Los empleados desempeñan diferentes funciones (son polivalentes) y de hecho
cada uno se adapta a las necesidades de la organización, así se convierten en
comodines para enfrentar la competencia.
b. Su movilidad, ya que puede movilizar a los empleados en forma inmediata, ante
los cambios en las condiciones del mercado ganando tiempo.
c. Rápida toma de decisiones cuando el caso lo requiera, o en caso contrario
suspender una acción que decida si la situación lo amerita.
d. Segmento de mercado reducido difícil ser atacado por grandes organizaciones.
e. Cambio de segmento ante la amenaza de la organización grande, su opción es
retirarse en busca de otro segmento para sobrevivir.

Instrumentos tácticos

A continuación se describen tres instrumentos.

1. Eficacia y Eficiencia

De acuerdo con Lara-Rosano (ref 1) la eficacia y la eficiencia son criterios para medir la
pertinencia entre objetivos, cursos de acción y recursos.

 la eficacia es la correspondencia entre los cursos de acción y los objetivos. Una

acción es eficaz en relación con determinado objetivo cuando al realizarla el
objetivo se logra. La eficiencia es la correspondencia entre los recursos, los
cursos de acción y los objetivos. Una acción es eficiente si los recursos que
consume representan un mínimo, dada la satisfactoria utilización de los
mismos.
 23

V. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN.

El estudio del caso se realizará en la Unidad de Producción del Centro de Ciencias

Aplicadas y Desarrollo Tecnológico, CCADET, de la UNAM.

Primeramente se identificarán las manifestaciones adversas que se dan en las

pequeñas unidades manufactureras, lo que nos permitirá formular la problemática.

Delimitada y estructurada la problemática, se procederá a identificar el objetivo de la

propuesta que pretende fundamentar la importancia, pertinencia y factibilidad de
realizar el proyecto de investigación y el objetivo del proyecto, de desarrollar una
Metodología de Planeación Cibernética en pequeñas unidades manufactureras, validada
en la Unidad de Producción del CCADET, de la UNAM, que sea capaz de identificar,
plantear y resolver sus problemas básicos.

Posteriormente se delimitara el estado del arte, para ver los avances que se han dado
en lo referente al estudio de la planeación cibernética en pequeñas unidades
manufactureras. Esto se llevara a cabo a través de

 Una revisión bibliográfica acerca de teoría de planeación, enfoque sistémico,

empleo de la cibernética en la planeación, sistemas de producción intermitente
o taller, usados en la planeación de pequeñas unidades manufactureras en el
ámbito nacional e internacional.

 Entrevistas con expertos en el área de planeación de organizaciones, a fin de

identificar las características de su trabajo.

 Entrevistas a funcionarios administrativos del CCADET, a fin de conocer las

necesidades de la organización.

 Tesis de planeación y,

 A través de Internet

Terminada la etapa anterior se procederá a estructurar el marco conceptual, tomando

como referencia la problemática, los objetivos de la propuesta y los del proyecto de
investigación, además de los campos que abarca los tres enfoques mencionados en el
estado del arte.

Finalmente, el trabajo reportará en primera instancia, los problemas concretos a

superar para lograr la metodología de planeación. En segunda, el estudio del caso y su
situación problemática, permitirá probar la hipótesis inicial de que "una adecuada
metodología de planeación cibernética para las pequeñas unidades manufactureras
constituye uno de los factores indispensables para asegurar bajos costos, eficacia y
eficiencia en las operaciones productivas contribuyendo al cumplimiento de su misión.
 24

Esta afirmación será contrastada a través del marco teórico empleado, estado del arte,
trabajo de campo y la formulación de la problemática.

Propuesta de una metodología de planeación cibernética

1. Idea propuesta.
Desarrollar una metodología para la planeación cibernética en pequeñas unidades
manufactureras, que sea capaz de identificar, plantear y resolver sus problemas
básicos.

2. Procedimiento
El procedimiento adoptado para el desarrollo de la propuesta es el método de
descomposición sistémica, planteado por Lara-Rosano (ref 1), y consiste en lo
siguiente.

a. Se concibe a la planeación como el proceso de transformación de un insumo

(problemática) en un producto (acciones planificadas).
b. Se definirán las actividades básicas a desarrollar para cumplir con dicho sistema
de transformación.

Planeación de fines
Diagnóstico
Planeación de medios ´
Evaluación de medios
Implantación
Seguimiento y control

c. Cada una de estas funciones se consideraran como un proceso de

transformación y se identificaran las subactividades requeridas para su
cumplimiento.

d. Este mismo procedimiento se llevara hasta un tercer nivel de desagregación.

e. La primera versión obtenida, basada en la lógica, será revisada y corregida.

Este procedimiento permitirá desarrollar una propuesta integrada por tareas

debidamente ordenadas y con una función específica.

3. Sistema de planeación cibernética

A continuación, se describe brevemente el esquema metodológico propuesto, que
genéricamente se denomina sistema de planeación cibernética.´

El sistema de planeación está integrado por seis subsistemas a saber:

 25

A. Subsistema "Planeación de fines"

Tiene por función establecer los fines hacia los que se debe dirigir, proporciona
el objetivo, hacia el que el resto de proceso tratara de acercarse lo más posible.

B. Subsistema "Diagnostico".
Tiene como función el identificar y plantear los problemas o brechas a resolver
así como los objetivos operacionales.

C. Subsistema "Planeación de medios".

Su propósito es lograr los objetivos operacionales, mediante la planeación
estratégica, planeación táctica y planeación operativa, así como de la
planeación de los recursos necesarios.

D. Subsistema "Evaluación de medios".

Aquí se realiza una evaluación comparativa de los planes elaborados en el
subsistema "planeación de medios".

E. subsistema "Implementación"
Aquí se lleva al terreno práctico las decisiones tomadas en los subsistemas
anteriormente descritos.

F. Subsistema " Seguimiento y control"

Aquí se realiza los ajustes o replanteamiento en las estrategias, metas,
programas y proyectos, al detectar errores, omisiones, cambios en el medio
ambiente, variaciones en la estructura de valores, etc.
A su vez, estos seis subsistemas se desagregan de la manera siguiente.

A. Subsistema de "Planeación de fines".

A.1. Análisis del entorno
A.2. Visión y Misión
A.3. Estado futuro deseado.
A.4. Objetivos de desarrollo
A.5. Definición del objeto de estudio

B. Subsistema de "Diagnóstico"
B.1. Situación actual
B.2. Identificación de los problemas.
B.3. Objetivos operacionales

C. Subsistema "Planeación de medios"

C.1. Planeación estratégica
C.2. Planeación táctica
 26

C.3. Planeación operativa

C.4. Planeación de recursos

D. Subsistema "Evaluación de medios"

D.1. Por experimentación
D.2. Por modelos

E. Subsistema "Implementación"
E.1. Recursos humanos
E.2. Programación

F. Subsistema "Seguimiento y control".

F.1. Planeación del Control
F.2. Evaluación de los resultados y adaptación.

La siguiente figura contiene una representación gráfica de estos señalamientos,

así como la forma que se organizan las actividades que las soportan.

Sistema de Planeación Cibernética

A. SUBSISTEMA
PLANEACIÓN DE FINES
ANÁLISIS DEL ESTADO FUTURO
VISIÓN Y MISIÓN DESEADO OBJETIVOS DE DESARROLLO
ENTORNO

DEFINICIÓN DEL OBJETO DE

ESTUDIO

B. SUBSISTEMA
DIAGNOSTICO
SITUACIÓN IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS O
OBJETIVOS OPERACIONALES
ACTUAL BRECHAS

C. SUBSISTEMA
PLANEACIÓN DE MEDIOS

PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN PLANEACIÓN DE

ESTRATÉGICA TÁCTICA OPERATIVA RECURSOS
 27

D. SUBSISTEMA
EVALUACIÓN DE MEDIOS

POR EXPERIMENTACIÓN
POR MODELOS

E. SUBSISTEMA
IMPLEMENTACIÓN

RECURSOS HUMANOS PROGRAMACIÓN

E. SUBSISTEMA
SEGUIMIENTO Y CONTROL

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

PLANEACIÓN DEL CONTROL Y ADAPTACIÓN

Figura 8. Sistema de Planeación cibernética

A continuación se muestra las actividades que conforman cada subsistema así como
una breve descripción de cada una de ellas.

Subsistema "Planeación de Fines"

La figura 9 contiene una representación gráfica de este subsistema.

A. 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS Y DEBILIDADES

AMENAZAS EXTERNAS INTERNAS

A.2. VISIÓN Y MISIÓN

VISIÓN MISIÓN

A.3. ESTADO FUTURO DESEADO

REALIZACIÓN
ENTREVISTAS CON LOS DE ENCUESTAS
EJECUTIVOS DIRECTOS
A.4. OBJETIVOS DE DESARROLLO

OBJETIVOS DE
DESARROLLO
 28

A.5. DEFINICIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

CONCEPTUALIZACIÓN DEL
SUBSISTEMA DE OPERACIÓN CONCEPTUALIZACIÓN DEL
SUBSISTEMA DE GESTIÓN

CONSTRUCTO DEL SISTEMA

Figura 9. Subsistema "Planeación de fines"

A.1. Análisis del entorno

a. Las oportunidades y amenazas externas: Aquí se realiza un análisis externo

para identificar las ventajas y desventajas que trae consigo el entorno.
b. Las fortalezas y debilidades internas: Aquí se realiza un análisis interno para
establecer que capacidad tiene la organización para hacer frente a los
desafíos del entorno

A.2. Visión y Misión

c. Visión: Aquí describimos la forma en que se desea fuera vista la

organización en el futuro por sus destinatarios. La visión debe presentar
características particulares como: ser breve, fácil de captar y recordar,
inspirar y plantear retos, ser creíble y consistente con los resultados
obtenidos en el análisis de entorno, servir como punto de consenso para los
principales actores de la organización, mostrar la esencia de lo que debe
llegar a ser la organización y permitir flexibilidad y creatividad de ejecución.
d. Misión: Constituye la expresión objetiva de la misión. Consiste en traducir la
imagen elaborada en la visión en un conjunto de objetivos de desarrollo y
retos específicos a cumplirse en el periodo de planeación. La misión fija el
rumbo de la organización.

A.3. Estado futuro deseado

e. Entrevistas con los ejecutivos directos. Tiene por objeto identificar la

imagen deseada de la organización que tienen los ejecutivos, esto con el fin
de incorporarlos y/o contrastarlos con los derivados de la misión.
f. Realización de encuestas: Tiene por objeto reforzar los resultados de las
entrevistas realizadas a los ejecutivos.
 29

A.4. Objetivos de desarrollo

g. Objetivos de desarrollo: Que tiene por objeto establecer los fines a alcanzar
mediante el proceso de planeación. Muestran la imagen general hacia
donde se pretende conducir a la organización.

A.5. Definición del objeto de estudio

Aquí mediante el empleo de paradigmas teóricos y metodológicos (sistémico y

cibernético) se elabora el constructo9 de la organización.
h. Conceptualización del subsistema de operación: Aquí se define el
subsistema de operación y su entorno, su estructura interna y las relaciones
existentes entre sus partes y participantes.
i. Conceptualización del subsistema de gestión: Aquí se define el subsistema
de gestión y su entorno, su estructura interna y las relaciones existentes
entre sus partes y participantes, así como las relaciones de información y
ejecución existentes entre los subsistemas.
j. Constructo de la organización. Aquí se ensamblan en una unidad los
resultados de las dos últimas etapas descritas anteriormente.

B. Subsistema de "Diagnostico"

B.1. SITUACIÓN ACTUAL

DESEMPEÑO
PASA Y AMBIENTE ACTUAL DE
PRESENTE LA ORGANIZACIÓN

B.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS

PROBLEMAS

DESEMPEÑO ACTUAL DE IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS

LOS COMPONENTES DEL LOS PROBLEMAS OPERACIONALES
CONSTRUCTO

Figura 10. Subsistema de "Diagnostico"

B.1. Situación actual

k. Desempeño pasado y presente: Aquí se describe los orígenes de la

organización, su desempeño pasado y presente con su entorno y como ha
evolucionado hasta el presente.
 30

l. Ambiente actual de la organización. Aquí se describe el ambiente en que se

desarrolla las actividades productivas, como se dan las relaciones de trabajo
y como influye en el desarrollo organizacional.

B.2. Identificación de los problemas.

m. Desempeño actual de los componentes del constructo: Aquí se describe la

forma como se están dando las relaciones entre los diversos componentes
del constructo.
n. Identificación del problema o brecha. En esta parte se realiza un análisis
comparativo de la forma como se están dando las relaciones a como
deberían darse. Del contraste de ambos se obtienen los problemas a
resolver.
o. Objetivos operacionales. Estos nacen de una análisis del tiempo necesario
para resolverlos, si se resuelven en periodo de tiempo asignado para
realizar el proceso de planeación será un objetivo, de resolverse dentro del
periodo de planeación será una meta. Tienen por objeto lograr el
funcionamiento del sistema acorde con los objetivos de desarrollo, sobre
ello incidirá la planeación estratégica.

C. Subsistema "Planeación de Medios"

C.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ELABORACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS

C.2. PLANEACIÓN TÁCTICA

ELABORACIÓN DE LAS
TÁCTICAS

C.3. PLANEACIÓN OPERATIVA

PLANEAMIENTO DE LOS PLANTEAMIENTO DE LOS

PROGRAMAS PROYECTOS ESPECÍFICOS

C.4. PLANEACIÓN DE RECURSOS

DETERMINACIÓN DE PROGRAMACIÓN DE LAS

RECURSOS NECESARIOS ADQUISICIONES

Figura 11. Subsistema "Planeación de medios"

 31

C.1. Planeación estratégica

p. Elaboración de las estrategias: Aquí se selecciona los medios, metas y

objetivos necesarios para alcanzar los ideales dados.

C.2. Planeación táctica

q. Elaboración de las tácticas: Aquí se selecciona los medios y metas

necesarias para alcanzar los objetivos dados.

C.3. Planeación operativa

r. La elaboración de los programas específicos: Aquí se describe los proyectos

a realizar,
s. La elaboración de proyectos específicos: Aquí se describe las actividades
concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí. Con la finalidad de
alcanzar las metas dadas

C.4. Planeación de recursos

t. Determinación de los recursos necesarios: Aquí se determina los suministros

materiales, aprovisionamientos, energía y servicios necesarios, así como las
instalaciones y equipos, inversiones de capital, personal y dinero,
u. Programación de las adquisiciones recursos: Aquí mediante cartas de
programación indicamos la fecha de las adquisiciones.

D. Subsistema "Evaluación de medios"

D.1. POR EXPERIMENTACIÓN

EMPLEO DE PRUEBAS
FISCA

D.2. POR MODELOS

MODELOS MODELOS MODELOS

ICÓNICOS ANÁLOGOS SIMBÓLICOS

Figura 12. Subsistema "Evaluación de medios"

 32

D.1. Por experimentación

v. Empleo de pruebas físicas: Aquí se desarrollan pruebas, preferentemente en

un área de la organización acondicionada para tal fin.

D.2. Por modelos

w. Modelos ¡cónicos: Aquí se representa a la organización con sus propiedades

a escala,
x. Modelos analógicos: Aquí las cualidades de la organización son
representadas por otras diferentes, más fáciles de manejar,
y. Modelos simbólicos: Aquí se representa a la organización empleando
modelos de decisión.

I. Subsistema de "Implementación"

E.1. RECURSOS HUMANOS

TIPO DE ASIGNACIÓN
RECURSO DE TAREAS

E.2. PROGRAMACIÓN

RED PERT CARTA DE GANTT

Figura 13 Subsistema de "Implementación".

E.1. Recursos humanos.

z. Identificación del tipo de recurso. Aquí determinamos las características que

debe reunir cada recurso humano.
aa. Asignación de tareas. Aquí se determina y asigna la carga de trabajo de
cada uno de ellos.
 33

E.2. Programación.

bb. Red Pert. Aquí determinamos las tareas necesarias y como se relacionan
para todo el proyecto, indicando la ruta crítica y holguras de cada una de
ellas,
cc. Carta de Gantt. Aquí programamos las actividades a fin de llevar un control
sobre los tiempos de ejecución y empleo de los recursos humanos.

F. Subsistema "Seguimiento y control"

F.1. PLANEACIÓN DEL CONTROL

DISEÑO DE SISTEMA DE
INDICADORES INFORMACIÓN

F.2. EVALUACIÓN DE LOS

RESULTADOS Y
ADAPTACIÓN

AJUSTE A PROGRAMAS REPLANTEAMIENTO DEL

PROYECTOS O PRESUPUESTOS PROBLEMA O DE LA SOLUCIÓN

Figura 14. Subsistema "Seguimiento y control"

F.1. Planeación del control

dd. Diseño de indicadores: Aquí empleando indicadores se determina el estado

actual del sistema, el avance logrado y cualquier otro factor que sea
considerado clave para el buen cumplimiento del plan.

ee. Sistemas de información: Aquí se diseña los sistemas de información para

recabar, procesar y analizar los datos obtenidos, así como elaborar los
informes pertinentes.

F.2. Evaluación de los resultados y adaptación

ff. Ajustes a programas, proyectos o presupuestos: Aquí se compara lo

planeado con lo real y ante las discrepancias significativas se realiza el
ajuste de programas, proyectos o presupuestos.
gg. Replanteamientos del problema o de la solución: Aquí cuando las
discrepancias son significativas, se puede rehacer el plan al replantear el
problema y la solución general que se ha propuesto.

La figura 15 muestra una representación gráfica de la estructura detallada del

proceso de planeación cibernética.
 34

VI. RESULTADOS ESPERADOS

Se esperan los siguientes resultados.

1. Demostrar la factibilidad de realizar el proyecto sobre las necesidades de

planeación cibernética en la pequeña unidad manufacturera denominada
unidad de producción del CCADET, UNAM.

2. Resaltar la importancia y el uso de una metodología de planeación, que emplea

los enfoques sistémico y cibernético.

3. Demostrar que, no obstante que la aplicación de este procedimiento se

restringirá a una pequeña unidad manufacturera; por el carácter general del
proceso empleado en la elaboración de la metodología presentada, haría
posible su aplicación a todas las pequeñas unidades manufactureras.
 35

VII. ÍNDICE TENTATIVO

1. INTRODUCCIÓN

1.1. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

1.2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.3. ESTRUCTURA DEL CONTENIDO

2. MARCO TEÓRICO

2.1. CONCEPTOS BÁSICOS

2.1.1 Concepto de planeación.

2.1.2. Tipos de planeación.
2.1.3. El pensamiento de sistemas.
2.1.4. El enfoque de sistemas.
2.1.5. La gestión bajo el enfoque cibernético.
2.1.6. El problema en la planeación.
2.1.7. Estrategias para las pequeñas organizaciones.

2.2. PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN CIBERNÉTICA

2.2.1. La idea propuesta

2.2.2. Procedimiento
2.2.3. Sistema de planeación cibernética

2.3. INSTRUMENTOS TÁCTICOS

2.3.1. Eficacia y Eficiencia

2.3.2. Sistema de producción intermitente o de taller
2.3.3. Norma ISO 9001:2000.

2.5. VALIDACIÓN DEL ESTUDIO

3. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA EN LA UNIDAD DE PRODUCCIÓN

3.1. PLANEACIÓN DE FINES

3.1.1. Visión y Misión del CCADET y de la Unidad de Producción
3.1.2. Estado futuro deseado de la Unidad de Producción.
3.1.3. Objetivos de desarrollo.
3.1.4. Definición del Objeto de Estudio.
 36

3.2. DIAGNOSTICO
3.2.1. Situación actual de la Unidad de Producción.
3.2.2. Situación deseada
3.2.3. Identificación de los problemas
3.2.4. Objetivos operacionales

3.3. PLANEACIÓN DE MEDIOS

3.3.1. Planeación estratégica

3.3.2. Planeación táctica
3.3.3. Planeación operativa
3.3.3.1. De la táctica # 1: Elaborar-un proyecto para formular una
nueva estructura orgánica y elaborar el manual de
organización y funciones en el marco de la Norma ISO:9001-
2000
3.3.3.2. De la táctica # 2: Elaborar un proyecto para implantar en el
área de manufactura el sistema de producción intermitente o
taller

3.3.4. Planeación de recursos

3.3.4.1. Determinación de los recursos.
3.3.4.2. Programación de los recursos.

3.4. EVALUACIÓN DE MEDIOS

3.4.1. Por experimentación

3.4.2. Por modelos.

3.5. IMPLEMENTACIÓN
3.5.1. Recursos humanos
3.5.2. Programación

3.6. SEGUIMIENTO Y CONTROL

3.6.1. Planeación del control
3.6.2. Evaluación de resultados.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
4.2. RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ELECTRONICAS

 37

VIII. PROGRAMA DE TRABAJO

Actividad Semestre 8 Semestre 9

Elaboración y defensa de la propuesta del tema de tesis:
Metodología para la planeación cibernética en pequeñas unidades
manufactureras. Caso de la unidad de producción del Centro de X
Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico de la UNT

Elaboración y sustentación de la tesis X X

 38

IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y ELECTRONICAS

1. Lara-Rosano F., Metodología para la planeación de sistemas. Un enfoque

Prospectivo, Cuadernos de Planeación Universitaria. Año 4, Nº 0, ISBN 968-36-
1433-7. Mayo. México. 1990.

2. Rose J., La revolución cibernética. Fondo de cultura económica. México. 1977.

3. Ackoff R., Planificación de la empresa del futuro. Limusa México. 1981.

4. Ackoff., Un concepto de planeación de empresas. Limusa. México. 1981.

5. Gelman O., Desastres y protección civil. Fundamentos de Investigación

Interdisciplinaria. Instituto de Ingeniería. UNAM. México. 1996.

6. Lara-Rosano F. Cibernética y Sistemas Cognitivos en Ingeniería de Sistemas: Un

Enfoque Interdisciplinario, J. Acosta (ed). Alfaomega México. 2002.

7. Gelman O., ¿Cuándo la investigación científica puede llamarse

interdisciplinaria?. Instituto de Ingeniería. UNAM. México. 2000.

8. Tawfik A., & Chauvel., Administración de Producción. Nueva Editorial

Interamericana. México. 1984.

9. Instituto Mexicano de Normalización y certificación, A.C., Norma Mexicana

IMNC ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad – requisitos. México
2001.

10. Mat S., Implementación de la ISO 9000:2000. Panorama Editorial. México 2001.

11. Checkland P., Pensamiento de Sistemas, Práctica de sistemas. Noriega Editores.

México. 1997.

12. Checkland P. &, Sholes J., La Metodología de los Sistemas Suaves de acción.
Noriega Editores México. 1994.

13. Sánchez G. La Organización y su diagnóstico. Tesis Doctorado UNAM. México.

1986.

14. Sánchez G., Técnicas para el análisis de sistemas. UNAM. México. 1991.
 39

15. Gelman P., & Macias S., Desastres y su pronóstico. Instituto Mexicano de
Planeación y operación de Sistemas. Boletín. Instituto de Ingeniería. UNAM.
México 1983.

16. Ochoa F., Método de los Sistemas. Cuadernos de planeación y sistemas. 2da.
Ed. Fac. de Ingeniería UNAM. México. 1997.

17. Fuentes A., El pensamiento sistémico, caracterización y principales corrientes.

Cuadernos de planeación y sistemas. 3ra. Reimpresión. Fac. de Ingeniería.
UNAM. México. 1995.

18. Fuentes A., & Sánchez G., Metodología de la planeación normativa. Cuadernos
de planeación y sistemas. 3ra. Reimpresión. Fac. de Ingeniería. UNAM. México.
1995.

19. Gelman O., & García J. Formación y axiomatización del concepto de Sistema
General. Boletín Instituto de Ingeniería. UNAM México 1989.

20. Negroe G., Papel de la Planeación en el Proceso de conducción. Tesis de

Maestría. UNAM. México. 1981.

21. Rodríguez J; Como aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana

empresa. Ecafsa. México 2001.

22. Stevenson W. Production Operation Management. Mc Graw-Hill. USA. 1999.

23. Hillier S., & Hiller M, Introduction to Management Science. Mc Graw –Hill. USA.
2000.

24. Barry R., & Stair R. Quantitative Análisis for Management. Prentice – Hall Inc.
USA. 2000.

25. Noori H., & Radford R., Administración de Operaciones y Producción. Calidad
Total y respuesta sensible rápida. Mc Graw Hill. Colombia. 1997.

26. Gómez G., Planeación y organización de empresas. Mc Graw Hill. México. 1994.

27. Miklos T., & Tello Ma., Planeación prospectiva – una estrategia para el diseño
del futuro. Centro de estudios prospectivos. Fundación Javier Barros Sierra, a.c.
Limusa. México. 1986.

28. Escobar C., Teoría de sistemas. Postgrado de Ingeniería. Facultad de Química.

UNAM. México. 1986.
 40

29. Acosta Flores J. (Editor) Ingeniería de Sistemas, un Enfoque Interdisciplinario,

Publicación del centro de Investigaciones Interdisciplinarias en Ciencias y
Humanidades. Editorial SIGLO XXI, México 2001.

30. Schmelkes C. Manual para la presentación de anteproyectos e informes de

investigación. Oxford. Segunda Edición. México 2002.

Direcciones Electrónicas:

1. http://www.uanm.mx/fomed/

2. http://www.unam.mx/fomed/novedades.html

3. http://www.ejournal.unam.mx/mcys.html

4. http://www.server.contad.unam.mx/sc/bib/biblio/biblio.html

5. http://www.geocities.com/fmojica/libros.htm

6. http://www.monografias.com/trabajos11/pymes/pymes.shtml#MICRO