UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TALLER DE TESIS II
“IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA PARA
LA ELIMINACION DE LAS LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD
PARA EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD EN UN PROCESO
DE ENVASADO DE TALCOS”

Tesis para optar el Titulo de Magister en Dirección de Empresas

Industriales y de Servicios

Luis Alfredo Cruz Chani

PROFESORA: Dra. Bouby Tolentino Francisca

Lima, Abril del 2019

 I. PLANTEAMINETO DEL PROBLEMA
1.1. SITUACION PROBLEMÁTICA
El problema principal observado es la disminución de la productividad en el

proceso de Envasado de Talcos; esta disminución se manifiesta básicamente en

el desperdicio de la materia prima.

El desperdicio de la materia prima en este proceso brinda una gran oportunidad

de generar unidades vendibles con la misma cantidad de materia prima, para

generar estas unidades vendibles será necesario aplicar las herramientas de

Lean Manufacturing y herramientas de Six Sigma.

El cliente solicita la entrega de productos con un cumplimiento de 95% de la

cantidad solicitada en su pedido; actualmente la cantidad entregada está en un

promedio de 96.5% de cumplimiento, con mínimos de 95% y máximos de 97%.

Cuando se entregan cantidades con rendimientos debajo del 95% en la cantidad

de productos se consideran incumplimientos y son parte de nuestro indicador

FILL RATE.

La empresa es una maquiladora, a la que el cliente le entrega su materia prima

esperando un rendimiento mínimo de 95% de productos solicitados; es

importante mencionar que la empresa maquiladora vende todas las unidades

que pueda producir con la materia prima entregada por el cliente, de allí la

importancia de elevar la productividad del proceso de Envasado de Talcos ya

que cada unidad que se deja de envasar significa una unidad menos que se deja

de vender.
 1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
Luego de una lluvia de ideas se hicieron las posibles preguntas problema:

 ¿Cuál es la mejor metodología a aplicar para reducir la merma de

materia prima de envasado de talcos?

 ¿Cuál es la mejor herramienta para reducir la variabilidad de pesos de

nuestros productos terminados de envasado de talcos?

 ¿Cuáles son nuestras limitantes de la productividad para incrementar la

rentabilidad en nuestro proceso de envasado?

 ¿Cómo podremos eliminar nuestras limitantes de la productividad en el

proceso de envasado de talcos y en qué tiempo?

Por lo que se determinò:

En el desarrollo de la tesis se definirá:

 Variable independiente (VI) : Limitantes de la Productividad
 Variable dependiente (VD) : Rentabilidad
 Horizonte espacial (HE): Proceso de Envasado de Talcos
 Horizonte temporal (HT) : Semestre Julio – Diciembre del 2019
 Herramienta o Medio : Metodología Lean Six Sigma

La formulación del problema contiene las variables y los horizontes de la tesis;

por lo que se formula el problema mediante la siguiente pregunta:

“¿De qué manera la implementación de la METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA

influirá en la eliminación de las limitantes de la productividad para el
incremento de la rentabilidad en un proceso de Envasado de Talcos, en el
semestre Julio - Diciembre del año 2019?”
 1.3. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
JUSTIFICACION TEORICA
En la actualidad, la producción nacional de talco, ha crecido a una tasa
promedio de 3.6% por año desde el 2010. En el año 2017, la producción
nacional de Talcos fue aproximadamente 3.6 toneladas, es decir un incremento
del 75% respecto del año 2016.

Por otra parte, el sector manufactura en el Perú creció 5.56% durante el año
2017, también la actividad fabril no primaria creció un 4.41% en el cual la
producción de bienes intermedios creció un 5.56%. La rama de otros productos
elaborados con talco o silicato de magnesio labiales, polvos compactos, entre
otros presentó un incremento del 14.84% en el 2017 respecto el 2016, según el
INEI-Ministerio de la Producción.

De esta manera, las empresas dedicadas a la fabricación de productos de

talco, requieren mejorar sus procesos para ser competitivos y brindar productos
y servicios de calidad. El ajuste estratégico de las empresas entre la eficiencia
y la capacidad de respuesta va a determinar la competitividad de la empresa
para mejorar el nivel de servicio al cliente.

JUSTIFICACION PRÁCTICA
El proceso de envasado de talcos se inicia en la recepción de las materias
primas, su fabricación hasta su envasado de acuerdo a las especificaciones del
cliente. Sin embargo, la variabilidad de los pesos que se envasan en los
frascos genera insatisfacciones de los clientes (pesos de frascos con exceso
de merma) y mayores costos de producción (mayor consumo de materia
prima).

Todo empresa que terceariza su proceso de maquilado siempre quiere obtener

más productos o unidades vendibles con la misma cantidad de materia prime e
insumos que le entrega a su maquiladora, para ello las maquiladoras en
general deben mejorar sus procesos productivos.

Por lo expuesto, se plantea la propuesta de mejora al proceso de Envasado de

Talcos aplicando la Metodología Lean Six Sigma.
 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.4.1. Objetivo General
Reducir las mermas de materia prima y eliminar la variabilidad de pesos de los
frascos de productos terminados en un proceso de Envasado de Talcos

1.4.2. Objetivos Específicos

Definir el proceso y sus requerimientos
Evaluar el desempeño actual del proceso
Analizar las variables de entrada y salida del proceso
Plantear acciones de mejora
Evaluar el impacto económico y financiero

II. MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
El presente trabajo nace con la necesidad de mejorar el proceso de envasado
de talcos de la empresa Yobel SCM, aplicando como herramienta de mejora
la metodología Lean Six Sigma.

Actualmente el envasado de talcos en el producto “TALCOS PARA PIES”,

tiene una variación de 5gr – 15 gr, perdiendo mucha materia prima, la
finalidad del proyecto es convertir esa variación de pesos en productos o
unidades vendibles.

El trabajo se inicia con una breve descripción de la organización y del área

de estudio específicamente, los productos que ofrecen y las operaciones que
en ella están involucradas. Luego se ejecuta el ciclo DMAIC; Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar.
 2.2. BASES TEORICAS
En la Tesis de Grado “incremento de productividad y calidad en una empresa offset mediante la
aplicación del sistema kaizen” de Carlos Montenegro de la Universidad de San Carlos de
Guatemala de San Carlos-Guatemala año 2006; el autor presenta:
Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que
se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra
cuando la gente trabaja para estándares más altos.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos

deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por
pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean
más competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio
dependerá del número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y
de la efectividad con que éstas se realicen.

En la publicación de la Tesis de Grado “aplicación de herramientas de lean

manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de
lubricantes” de Miguel Palomino de la Pontificia Universidad Católica del Perú de
Lima – Perú, año 2012, el autor cita lo siguiente:
La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing le proporciona a la
empresa una ventaja competitiva en calidad, flexibilidad y cumplimiento, que a
largo plazo se verá reflejado en aumento de ventas y mayor utilidad por parte de
la Empresa. La aplicación de las 5S’s impacta de forma sustancial en las áreas
de trabajo, de forma directa en el buen estado de las maquinarias y ofrece una
mejor calidad al proceso productivo.

Se debe comprende a la Manufactura Esbelta como una filosofía que busca

reducir todo lo que no agrega valor al producto, buscando a través de diferentes
propuestas, desde diferentes aspectos y niveles, resultados que se vean
reflejados en el aumento de la productividad de las líneas de envasado,
reducción de los costos, y reducción de los defectos.
En la Tesis de Grado “aplicación de la metodología Six sima para la reducción
de costos en el proceso de producción de poliestireno” de Lexy Quintero de la
Universidad Industrial de Santander de Bucaramanga-España año 2004; el autor
resume lo siguiente:
La metodología Six sigma es una forma de medir el desempeño de un proceso
en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de su especificación y permite
establecer mejoras al proceso para desempeñar trabajo libre de defectos,
entendiéndose por defecto, cualquier variación de un producto, servicio o
proceso que agrega costo y/o no permite satisfacer las necesidades del cliente.

2.2.1 LEAN MANUFACTURING

Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es el conjunto de herramientas
orientadas a retirar de los procesos productivos todo aquello que no añade valor
al producto, proceso o servicio. Esto reduce costos, genera satisfacción de los
clientes y mejora la rentabilidad de la empresa, objetivo principal de toda
industria. Según Womack (2005) el pensamiento Lean provee una manera de
hacer más con menos; menor esfuerzo humano, menos equipo, menos tiempo,
menos espacio, acercándose más a lo que los clientes quieren exactamente.
Anteriormente la producción en masa dominaba la filosofía de manufactura de
las empresas productoras. Eso implicaba enormes bodegas donde almacenar la
materia prima, partes y producto terminado. Esto generaba una empresa poco
flexible ante los cambios, alto costos de inventarios y uso de espacios inmensos
para la masificación de la producción.

2.2.1.1 Principios de Lean Manufacturing

Para llegar a la aplicación de esta filosofía se debe tener en cuenta algunos
principios como los siguientes:
El valor ahora se define según los estándares del cliente. Si antes era la empresa
quien le daba valor al producto, ahora la empresa tiene que fabricar productos
que tengan valor para el cliente. Por ello se hace necesaria la premisa de eliminar
todo aquello que no agrega valor para el cliente. Se identifica y se elimina.

Una vez definido el valor para el cliente, se procede a identificar los procesos y
la combinación de estos que logran un producto final que cubre la necesidad del
cliente. Es decir, se identifica la cadena de valor. Se analizan las actividades que
participan en la cadena de valor y se analiza como añaden valor al producto del
cliente. Se procede a optimizar si se puede o a eliminar si no agregan valor.

Crear un flujo de valor. A través de pasos que añaden valor al producto final
desde que se inicia el proceso como materia prima hasta que llega al cliente final.

Todo lo que se debe producir es porque el cliente lo pide. El cliente es el que

pone en marcha los engranajes de la producción. No se produce ni más ni menos
de lo que requiere el cliente. Se deja de lado los pronósticos de ventas para
iniciar la producción. Un sistema Lean es capaz de esta flexibilidad en cualquier
momento.

Una vez alcanzado los cuatro pasos anteriores la empresa logra entender que la
búsqueda de la perfección es continua. El aprendizaje y las oportunidades de
mejora siempre estarán presentes y la opción de alcanzar la perfección es un
atractivo.

2.2.1.2 Herramientas usadas por Lean Manufacturing

Para poder eliminar los desperdicios y los procesos que no agregan valor, se
constan de las siguientes herramientas, que tienen como objetivo mejorar las
operaciones de manera continua eliminando desperdicios pero siempre
respetando al trabajador.

2.2.1.2.1 Mapeo de Flujo de Valor

Es una técnica que ayuda a desarrollar cadenas de valor más competitivas en
las empresas manufactureras. El mapeo del flujo del valor realiza un seguimiento
del flujo de materiales e información y lo plasma a través de herramientas
graficas normalizadas. La técnica realiza el seguimiento del producto desde su
estado como materia prima en los almacenes hasta la consecución del producto
terminado. Se detallan todas las actividades que se realicen, añadan o no valor
agregado al producto. Al ser un mapeo detallado de todas las actividades se
hace posible la ubicación de posibilidades de mejora.

2.2.1.2.2 La 5´S
La metodología de las 5S, según Carreira (2004) nos permite organizar, limpiar,
desarrollar y mantener las condiciones para un ambiente productivo dentro de la
organización. La idea consiste en mejorar la calidad de vida del trabajo y se basa
en cinco principios, que mediante su implementación sistemática tienen como
propósito implementar una mejor calidad, mejor entorno laboral y aumentar la
productividad.

a) Seiri – Clasificar: Consiste en separar los elementos necesarios de los

innecesarios del área de trabajo, eliminando los innecesarios. La idea es
mantener en el área de trabajo las herramientas y los elementos que
permitan realizar las tareas diarias de una forma productiva y con calidad.
Al existir solo los elementos necesarios en el área de trabajo, se optimizan
espacios y se trabaja con mayor productividad. Una vez clasificados los
elementos se procede a desechar a los que se usan menos de una vez al
año. Este criterio se usa según el elemento sobre el cual se debe decidir,
en caso desecharlo se torne caro o la reposición sea difícil de realizar se
procede a almacenaje de este.

b) Seiton – Ordenar: Luego de la clasificación se procede a ordenar las

cosas que fueron clasificadas como necesarias. Usualmente el termino
ordenar está relacionado con una mejora de la visualización de los
elementos en el entorno de trabajo. De esta forma la demanda de tiempo
por la ubicación de herramientas, pieza y maquinas se reduce. Además,
un lugar más ordenado promueve una mejor cultura de trabajo y mejora
el ánimo del personal.

c) Seiso – Limpieza: El objetivo de esta etapa es establecer y mantener un

lugar de trabajo limpio, fuera de cualquier tipo de suciedad y polvo en
todos los elementos que lo conforman. Para lograr ello se debe identificar
 las fuentes principales de suciedad y atacarlas hasta eliminarlas o
minimizarlas.

d) Seiketsu – Estandarizar: La estandarización pretende mantener el estatus

alcanzado a través de las tres etapas anteriores. Se busca establecer los
estándares de trabajo que se deben tener en cuenta para poder realizar
las labores diarias de forma productiva y con calidad. Estos estándares
buscan recordar a los trabajadores como se debe mantener la zona de
trabajo a través de métodos operativos estandarizados.

e) Shitsuke – Disciplina: Ahora que se lograron establecer las primeras

cuatro etapas lo difícil recae en mantener este efecto, ya que
desaparecerá todo lo obtenido si no se cuenta con la disciplina adecuada
para mantenerlo. Se busca establecer un control de los objetivos
establecidos comparados con los objetivos obtenidos. En base a estos se
elaboran conclusiones y propuestas de mejora. De ser necesario se
realizan las modificaciones en los procesos en búsqueda de lograr los
objetivos trazados.

2.2.1.2.3 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El Total Productive Maintenance – TPM, busca la mejora de la efectividad de las
máquinas y los procesos productivos a través de la implementación del
mantenimiento autónomo y el preventivo. La aplicación de esta metodología
tiene un ámbito de acción que va desde la alta gerencia hasta los operarios. El
TPM trabaja de la mano con la filosofía Justo a Tiempo - JIT, además de
herramientas como las 5S, que ayudan en la aplicabilidad de la metodología. El
análisis de este indicador, junto con el uso de diagramas causa – efecto son
fundamentales para proponer mejoras. Steve Borris (2005) menciona las seis
pérdidas a eliminar con el TPM:

a) Pérdida de puesta en marcha: esta puede ser combatida entrenando al

operador, mejorando el proceso de set-up o mejorando el diseño del
equipo.
 b) Pérdida de velocidad del proceso: perdida dependiente en gran medida
de la habilidad del operador para controlar su variabilidad.
c) Fallas en el equipo: a través del mantenimiento autónomo, para evitarlas
o remediarlas.
d) Tiempo de Preparación: una buena programación de la producción
también es parte de la solución para reducir esta pérdida.
e) Parada por defecto del producto: la operación de la maquinaria de una
mala forma puede conllevar a productos defectuosos que generan una
parada de línea y pérdida de tiempo.
f) Pequeñas paradas: que no llevan alguna trascendencia durante el
proceso productivo.

2.2.1.2.4 Efectividad Global de los equipos (OEE)

Nakajima (1991) propone a la OEE como un indicador del progreso de la
implantación del TPM dentro de una línea de producción.

OEE= Disponibilidad x Calidad x Rendimiento

Mediante el OEE se hace posible detectar las fallas más comunes y repetitivas
de una línea de producción con el objetivo de poder combatirlas. Su aplicación
como parte del TPM ayuda a mejorar la efectividad de las líneas, reducir las
pérdidas por calidad y así mejorar la rentabilidad.

Para lograr un buen indicador OEE se hace uso de algunos tipos de tiempos
involucrados en el cálculo:

a) Tiempo Calendario: Es el total de horas contenidas en un mes laboral.

b) Tiempo Disponible: Es el tiempo esperado que la línea debe trabajar. Al
tiempo calendario se le restan paradas programadas, paradas por
mantenimiento programado, etc.
c) Tiempo de Operación: Tiempo en el cual la planta realmente está
produciendo. Se resta del Tiempo Disponible las paradas por falla de
equipo, paradas rutinarias o paradas imprevistas.
 d) Tiempo Neto de Operación: Tiempo de Operación menos las pérdidas de
velocidad de la máquina y paradas generadas por la manipulación del
operador. El cálculo se hace dividiendo la cantidad de productos
fabricados, incluyendo productos defectuosos, entre la capacidad total de
la línea, a esto se le multiplica por las horas del turno.

El OEE nos ayuda a medir el nivel de efectividad de la línea de producción a

través del tiempo. Nos dará una idea del impacto de las medidas que se van
tomando a lo largo del tiempo con el fin de mejorar la productividad de la línea
de producción.

2.2.1.2.5 Cambio Rápido (SMED)

El tiempo vale oro y dentro del ámbito de la producción esta premisa es bastante
cierta. Cuando una línea de producción tiene la necesidad de producir una
cantidad de lotes cuya variabilidad entre uno y otro es alta, se puede observar
que el tiempo entre la producción de los productos es un factor importante en el
tiempo de entrega del producto final.
Reducir al máximo el tiempo de preparación de máquinas entre lotes, es lo que
plantea SMED (por las siglas en inglés de Single Minute Exchange Die). Esta
metodología fue implementada en las instalaciones de Toyota por Shigeo
Shingo, y paso de realizar preparación de máquinas que duraban días a tan solo
minutos.

2.2.1.2.6 Justo a tiempo (JIT)

El JIT (por las siglas en inglés de Just in Time) es una filosofía de trabajo que
tiene el objetivo principal eliminar del proceso productivo todo aquello que no
agregue valor, todo lo que sea una muda para el producto.

2.2.2 SIX SIGMA

Fue iniciado en Motorola el año 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
El Six Sigma es una metodología de mejora continua que se enfoca en la
reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos
de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes.
El propósito del Six Sigma es disminuir el número de defectos en un producto o
servicios y llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u
oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un
producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del cliente.

GRAFICO N07: Interpretación del Six sigma

Fuente: www.methods_six_sigma_es.html

2.2.2.1 Factor humano del Six sigma

El Six Sigma, integra el factor humano y las herramientas de mejora.

El Factor Humano: crea una infraestructura humana capacitada y certificada

(Champions, Máster Black Belt, Black Belt y Green Belt) que lideran, despliegan
y llevan a cabo las propuestas.
Las herramientas de mejora: Ordenan y relacionan las herramientas
(principalmente herramientas estadísticas) que han probado su efectividad en
procesos de mejora.
a) Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos.
 b) Máster Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con dominio de
herramientas estadísticas.
c) Black Belt: Pueden ser ingenieros, técnicos o personal con 5 o más años
de experiencia. Es la persona que dirige un equipo Six Sigma a tiempo.
d) Green Belt: Suelen ser empleados que han recibido suficiente formación
Six Sigma. En general es el personal técnico o de soporte del área
involucrada.

2.2.2.2 Herramientas usadas por el Six sigma

2.2.2.2.1 Modelo de Kano

La metodología Kano utiliza dos dimensiones para evaluar la calidad: el grado
de rendimiento de un producto y grado de satisfacción del cliente. Con el plano
bidimensional de satisfacción y funcionalidad, Noriaki Kano definió tres tipos de
calidad: calidad obligatoria, calidad unidimensional y calidad atractiva.

El método mide la relación entre la funcionalidad de los productos y la

satisfacción que esta funcionalidad les brinda a los clientes. La funcionalidad es
una medida del grado en que un producto logra cumplir con sus propósitos. En
la figura 1.2 se muestra los tres tipos ideales de atributos, en función de la
relación entre funcionalidad y satisfacción.

2.2.2.2.2 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto consiste en una gráfica de barras ordenadas de mayor a
menor, donde cada barra representa el peso que tiene cada uno de los factores
que se analizan. El objetivo del diagrama de Pareto es presentar información de
manera que facilite la rápida visualización de los factores con mayor peso, para
reducir su influencia en primer lugar.

2.2.2.2.3 Estudio Gage R&R

Es una herramienta estadística que mide la cantidad de variación en el sistema
de la medida que se presenta del dispositivo de la medida y de la gente que
toman la medida. Los errores en los sistemas de medición pueden clasificarse
en dos categorías: errores de exactitud y errores de precisión. La exactitud
describe la diferencia entre el valor registrado y el real. La precisión describe la
variación que se observa al medir el mismo elemento de forma repetida y usando
el mismo método de medición. Podemos encontrarnos con sistemas de medición
que se vean afectados sólo por alguno de estos tipos de errores y otros que
sufran de falta de exactitud y de precisión.

2.2.2.2.4 Tabla Anova

El análisis de varianza sirve para comparar si los valores de un conjunto de datos
numéricos son significativamente distintos a los valores de otro o más conjuntos
de datos. El procedimiento para comparar estos valores está basado en la
varianza global observada en los grupos de datos numéricos a comparar.
Típicamente, el análisis de varianza se utiliza para asociar una probabilidad a la
conclusión de que la media de un grupo de puntuaciones es distinta de la media
de otro grupo de puntuaciones.

2.2.2.2.5 Estadístico Kappa

Para estudiar los análisis de congruencia de atributos, se utilizan los estadísticos
Kappa; estos estadísticos se utilizan cuando los datos recolectados son de forma
binaria o nominal; el estadístico trata a todas las mediciones clasificadas
erróneamente de igual manera, sin importar su magnitud. Mientras mayor sea la
congruencia entre mediciones, mayor será el valor del estadístico Kappa, por lo
que si toma un valor de 1, significa que la congruencia es perfecta; si toma un
valor de 0 entonces se interpreta como que la congruencia fue la misma que los
resultados que se obtendrían basándose únicamente en la suerte; finalmente, si
el estadístico Kappa presenta un valor menor que cero entonces la congruencia
es menor que la que se esperaría si sólo estuviera influenciada por suerte.

2.2.2.2.6 Grafico de control por variables

A una característica de la calidad que se mide en una escala numérica se le
llama variable. Ejemplos incluyen dimensiones tales como el largo y ancho, la
temperatura y el volumen. En este trabajo se presenta las cartas de control de
Shewhart para este tipo de características de la calidad. Las cartas de control x
y R se usan ampliamente para monitorear la media y la variabilidad de las
variables.

2.2.3 LEAN SIX SIGMA

El Lean Six Sigma, una disciplina de rendimiento que combina dos de los
motores de mejora más poderosos: Lean, que ofrece mecanismos para reducir
rápidamente y de manera drástica los tiempos y el desperdicio en cualquier
proceso y Six Sigma, que proporciona pautas organizativas basadas en datos
estadísticos para una mejora prolongada en objetivos clave relacionados con los
clientes.

GRAFICO N08: Lean six sigma

Elaboración: propia.

2.2.3.1 Principio del Lean Six sigma

Las empresas de alto rendimiento destacan en parte por ejecutar sus procesos
cotidianos mejor que sus rivales en el mercado. Crear y defender una ventaja
operativa no solo es importante, sino que también es más difícil de conseguir,
ahora más que nunca.

El Lean Six Sigma fomenta el valor a través de una fórmula clásica: crecimiento
de beneficios operativos (enfocándose en la eficiencia) + crecimiento de ingresos
(enfocándose en el cliente) = valor para los accionistas de una empresa.
2.2.3.2 Ciclo DMAIC
Estructura de mejora de desempeño conocido como: Definir-Medir-Analizar
Mejorar-Controlar (DMAIC, por sus siglas en inglés); que es análogo al modelo
conocido como Ciclo Deming: Planear-Hacer-Controlar-Actuar.
DMAIC se usa casi universalmente para guiar los proyectos de mejora de
procesos de Seis Sigma y es aplicable a la Metodología Lean six sigma.

GRAFICO N09: Ciclo DMAIC

FUENTE: “Introducción a seis sigma” de Subramaniam Manivannan ano 2007

2.2.3.2.1 Definir
Es la primera etapa del DMAIC, definir es identificar de qué se trata el proceso y
que debe lograr el proceso. Para ello el equipo revela y registra los
requerimientos y expectativas de los clientes, además determina el alcance del
proyecto.

2.2.3.2.2 Medir
Cuantificar el rendimiento actual del proceso es el segundo paso, el desarrollo
de esta etapa es recolectar los datos y se identifican la fuente de los mismos. El
equipo mide variables claves proceso, para cual valida sus sistemas de
medición.

2.2.3.2.3 Analizar
Entender la relación entre los resultados del proceso y sus variables. En esta
etapa se lleva acabo el análisis de la información obtenida para determinar las
causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora, de acuerdo a la
importancia del cliente.

2.2.3.2.4 Mejorar
Diseñar, validar e implementar las soluciones que atacarán el problema raíz y
lleve los resultados a las expectativas de los clientes.

2.2.3.2.5 Controlar
Verificar, implementar y asegurar la permanencia de los resultados es el objetivo
de esta fase.

2.2.4 PRODUCTIVIDAD
Es una medida que indica que tan bien se utilizan los factores de la producción
(recursos), de una unidad de negocios, una industria o de un país. Es la relación
entre la cantidad de bienes y de servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados y por su naturaleza es un KPI o indicador clave que ayuda a predecir
el desempeño económico de las empresas y a detectar la necesidad de cambios
en las operaciones.

2.2.4.1 Efectividad
Es la relación que se obtiene al dividir la productividad obtenida entre la
productividad óptima:
Resumiendo, efectividad es el grado en que se logran los objetivos.

2.3. MARCOS CONCEPTUALES O GLOSARIO

2.3.1. TALCO
El talco es un filosilicato de magnesio blando ligero y séctil. Es un mineral secundario
producto de la alteración de silicatos de magnesio, suave al tacto, que se presenta en
masas laminares blancas, fáciles de reducir a polvo finísimo. Untuosa al tacto; pésimo
conductor del calor; insoluble e infusible.

III. HIPOTESIS Y VARIABLES

3.1. HIPOTESIS GENERAL
“Si se implementa la metodología Lean six sigma se eliminarán las limitantes de
la productividad en el proceso de envasado de talcos para pies de la empresa
Yobel SCM” y se conseguirá el incremento de la rentabilidad”

3.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS

“Si se implementa la metodología Lean six sigma se eliminará la variabilidad
de pesos en el proceso de envasado de talcos para pies de la empresa Yobel
SCM” y se conseguirá el incremento de la rentabilidad”

“Si se implementa la metodología Lean six sigma se eliminará la sobrecarga

de proceso de envasado de talcos para pies de la empresa Yobel SCM” y se
conseguirá el incremento de la rentabilidad”

“Si se implementa la metodología Lean six sigma se eliminarán los

desperdicios de proceso de envasado de talcos para pies de la empresa
Yobel SCM” y se conseguirá el incremento de la rentabilidad”
 3.3. IDENTIFICACION DE VARIABLES
Variables Independientes
Sobrecarga (X1)
Variabilidad (X2)
Desperdicio (X3)

Variable Dependiente
Rentabilidad (Y)

Medio
Herramienta Lean Six Sigma

3.4. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

Las variables se relacionarían asi:
 MATRIZ DE CONSISTENCIA - REDUCCION DE LAS LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD MEDIANTE LA IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA
PARA EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD EN UN PROCESO DE ENVASADO DE TALCOS
PROBLEMA
¿De qué manera la
implementacion de la
METODOLOGIA LEAN SIX
SIGMA influirá en la
reduccion de los limitantes de
1 LIMITANTES X2 : VARIABILIDAD (MURA)
la productividad para el
incremento de la rentabilidad
en un proceso de Envasado de
Talcos, en el semestre Julio -
Diciembre del año 2018?
¿De qué manera la
implementacion de la
METODOLOGIA LEAN
SIX SIGMA influirá en el
1
incremento de la
RENTABILIDAD en un
proceso de Envasado de
Talcos, en el semestre
Julio - Diciembre del año
2018?
OPERACIONALIZACIÓN
OBJETIVO HIPÓTESIS
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES HERRAMIENTAS
3.5.
GENERAL
ESTANDARIZACION
X1 : SOBRECARGA (MURI) EXRUT (HH///HM)
Determinar de que manera la Si se implementa la DEL TRABAJO
implementacion de la METODOLOGIA LEAN
Variable
METODOLOGIA LEAN SIX SIX SIGMA se reducirà los
Independiente
SIGMA influirá en la limitantes de la
(X):
reduccion de los limitantes de productividad para el
NRO DE RECHAZOS SIX SIGMA
la productividad para el incremento de la rentabilidad
DE LA
incremento de la rentabilidad en un proceso de Envasado
PRODUCTIVID
en un proceso de Envasado de de Talcos, en el semestre
AD
Talcos, en el semestre Julio - Julio - Diciembre del año
Diciembre del año 2018 2018 X3 : DESPERDICIOS EXFOR (COSTO DE
LEAN MANUFACTURING
MATRIZ DE CONSISTENCIA
(DESPERDICIOS) CONVERSION)
ESPECIFICOS
Determinar de que manera Si se implementa la
la implementacion de la METODOLOGIA
METODOLOGIA LEAN LEAN SIX SIGMA se Variable
SIX SIGMA influirá en el incrementarà la Dependiente
Y1 : Margen de CONTABILIDAD DE
incremento de la RENTABILIDAD en un (Y): ROS
contribucion COSTOS
RENTABILIDAD en un proceso de Envasado de RENTABILID
proceso de Envasado de Talcos, en el semestre AD
Talcos, en el semestre Julio Julio - Diciembre del año
- Diciembre del año 2018 2018
 IV. METODOLOGIA
4.1. DISEÑO DE INVESTIGACION
El diseño es de tipo básico, se describirá la acción sobre nuestros supuestos
iníciales y luego observaremos las consecuencias y evoluciones de los
supuestos esperados sobre la variable dependiente. Lo que se realizará es
describir la variable independiente, que viene a ser la metodología Lean six
sigma y se describirá la evolución sobre la variable dependiente, que es la
productividad, basándonos en la medición de sus indicadores.

Se empleará:
a) El ciclo DMAIC para el seguimiento de las variables.

b) La evaluación por indicadores, para poder conocer si la metodología Lean

Six Sigma, logra ser adoptada por el proceso de Envasado de Talcos.

4.2. TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS

Se usarán:
a) Reporte de Batch Record (Reporte de producción)
b) Reporte de Indicador Fill Rate (cumplimiento en cantidad y fecha)
c) Reporte de Indicador EXFOR (Exactitud de fórmula de materiales)
d) Reporte de Indicador EXRUT (Exactitud de Ruta de Trabajo)
V. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
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