MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

1. PRINCIPIOS BASICOS TPM.

1.1 ¿QUÉ ES TPM?

Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM ® (Total Productive

Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado
a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los
Estados Unidos.

La organización japonesa conocida como JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance)

es el instituto que ha desarrollado las metodología y conceptos de TPM. Desde los
años sesenta ha trabajado en la promoción de modelos de mantenimiento eficientes
y aplicables a todo tipo de industria.

El JIPM ha registrado como marca el término TPM®. En la mayoría de países de

Europa y América el JIPM posee los derechos registrados de esta marca.

Respetuosos a las políticas del JIPM y normas de propiedad intelectual, se utilizará el

término TPM en este documento, considerando y reconociendo que es una marca
registrada del JIPM. Cada vez que se haga referencia a este término, se debe tener
en cuenta que es el nombre de una marca del JIPM y no se trata de un término
genérico.

Se asume el término TPM con los siguientes enfoques: la letra M representa acciones
de management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección
y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra "productivo" o
"productividad" de equipos, pero hemos considerado que se puede asociar a un
término con una visión más amplia como "perfeccionamiento". La letra T de la palabra
"total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas las personas que
trabajan en la empresa".

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una
vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial
o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades
competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de
los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su
competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos
de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la
calidad de los productos y servicios finales.

El JIPM define el TPM como un sistema orientado a lograr:

 cero accidentes

 cero defectos

 cero averías

 cero pérdidas

Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad,

mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa
excelente. No solo debe participar las áreas productivas, se debe buscar la eficiencia
global con la participación de todas las personas de todos los departamentos de la
empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr a través de la promoción
de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y entrenados para lograr los
objetivos personales y de la empresa.

OBJETIVOS

Los objetivos que una organización busca al implantar el TPM pueden tener diferentes
dimensiones:

Objetivos estratégicos

El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de

la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y
conservación del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativos.

El TPM tiene como Propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin
averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos
y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativos.

El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador,

crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el
Propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar sea realmente grato

1.3 CARACTERÍSTICAS

Las características del TPM más significativas son:

 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

 Participación amplia de todas las personas de la organización.

 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema

para mantener equipos.

 Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de

prestar atención a mantener los equipos funcionando.

 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y

producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de

Plantas sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales
se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado
mediante acciones de autocontrol del personal que interviene.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:

a) dirección de operaciones de mantenimiento y

b) dirección de tecnologías de mantenimiento.

El TPM es sinérgico con otras estrategias de mejora de las operaciones como el

sistema de producción Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality
Management, Gestión del Conocimiento Industrial, modelos de certificación de
sistemas de calidad, etc.

1.4 BENEFICIOS

Organizativos

 Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

 Mejor control de las operaciones.
 Incremento de la moral del empleado.
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas.
 Aprendizaje permanente.
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad
sea una realidad.
 Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
 Redes de comunicación eficaces.

Seguridad

 Mejorar las condiciones ambientales.

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
 Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de como hacerlo.
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
 Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

Productividad

 Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Reducción de los costes de mantenimiento.
 Mejora de la calidad del producto final.
 Menor coste financiero por recambios.
 Mejora de la tecnología de la empresa.
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
 Crear capacidades competitivas desde la fábrica.

1.5 HISTORIA

El mantenimiento preventivo fue introducido en Japón en la década de los cincuenta

en conjunto con otras ideas como las de control de calidad, Ciclo Deming y otros
conceptos de management americano. Posiblemente en la creación del TPM influyó
el desarrollo del modelo Wide - Company Quality Control o Total Quality
Management. En la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento en
empresas japonesas se incorporó el concepto Kaizen o de mejora continua. Esto
significó que la función de mantenimiento no era solo corregir las averías, sino
mejorar la fiabilidad de los equipos en forma permanente con la contribución de todos
los trabajadores de la empresa.

Este progreso de las acciones de mejora llevo a crear el concepto de prevención del
mantenimiento, realizando acciones de mejora de equipos en todo el ciclo de vida:
diseño, construcción y puesta en marcha de los equipos productivos para eliminar
actividades de mantenimiento.

El TPM nació en Nippondenso Co., Ltd., una importante empresa proveedora del
sector del automóvil. Esta compañía introdujo esta visión de mantenimiento en
1961. La compañía logró grandes resultados de su modelo de mantenimiento a partir
de 1969 cuando introdujo sistemas automatizados y de transferencia rápida, los
cuales requería alta fiabilidad. El nombre inicial fue "Total member participación PM"
abreviado (TPM). Este nombre muestra el verdadero sentido del TPM, esto es
participación de todas las personas en el mantenimiento preventivo (PM). La
compañía recibió un premio por la excelencia al PM en 1971. Para el desarrollo del
PM de Nippondendo, el Japan Institute of Plant Engineers (JIPE) apoyó y ayudó a
desarrollar el modelo de mantenimiento. Posteriormente el JIPE se transformaría en
el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) organización líder y creadora de los
conceptos TPM. A esta empresa se le reconoció con el Premio de Excelencia
Empresarial y que más tarde se transformó en Premio PM (Mantenimiento
Productivo).

En la década de los ochenta se introdujo el modelo de mantenimiento basado en el

tiempo (TBM) como parte del modelo TPM. El aporte del sistema RCM (Reliability
Center Maintenance) o mantenimiento centrado en la fiabilidad ayudó a mejorar la
eficiencia de las acciones preventivas de mantenimiento.

El TPM ha progresado muy significativamente y continuará beneficiando de los

desarrollos recientes de las telecomunicaciones, tecnologías digitales y otros modelos
emergentes de dirección y tecnologías de mantenimiento. Posiblemente en los
siguientes años se incorporen al TPM modelos probados de gestión de conocimiento,
nuevos sistemas económicos y financieros, tecnología para el análisis y estudio de
averías automático y nuevos desarrollos.

El JIPM ha evolucionado la idea de TPM y hoy se reconoce que el TPM ha logrado

cubrir todos los aspectos de un negocio. Se conoce como el modelo TPM de tercera
generación, donde más que mantener el equipo, se orienta a mejorar la productividad
total de una organización. TPM no es aplicar 5S e informatizar la gestión de
mantenimiento como algunos creen. El modelo JIPM moderno pretende que una
organización sea dirigida dentro del concepto de mantener hacer uso adecuado de
todos los recursos de una organización.

2. PROCESOS DEL TPM

Doce pasos para el desarrollo del mantenimiento productivo total.

PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE

INTRODUCIR EL TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de

implantar el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e
infundir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación
formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también
incluye propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que
fundamentan la decisión de implantar el TPM. Esto puede seguirse con información
impresa en boletines internos.
Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y
entienda lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la
preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio
efectivo. Durante este período (como en la fase de diseño de un producto), debe crearse
un fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de
diseño que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.

PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAÑA EDUCACIONAL

El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en

el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el
programa.

El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la

moral y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.

La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores

pueden preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo,
mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de
producción a menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el
personal de mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para
practicar el PM. Adicionalmente, los que están practicando el PM con buenos resultados
pueden dudar de que el TPM provea beneficios añadidos.

PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección

(de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional
del TPM.

La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por

grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la
organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y
desarrollo general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por
rangos, por ejemplo, el comité promocional del TPM, los comités promocionales de
fábrica y departamento, y los círculos PM al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la
integración arriba-abajo, desde las metas orientadas por la dirección con los movimientos
desde abajo, y las actividades de los pequeños grupos en la fábrica.

PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y
metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de
defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica debe ser
comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo
del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.
PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL
TPM

La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro

para el desarrollo TPM.
La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor Wheel
Co., donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras
básicas: incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de
preparación anterior a la implementación.

1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas
(realizado por equipos de proyecto)
2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un
método de siete pasos)
3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento
5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales
PASO 6: EL “DISPARO DE SALIDA” DEL TPM

El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla

contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección
y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los
trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales
y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien
ha dicho, ―No hay lugar para ser espectador en el TPM‖, indicando que cada persona es
un participante — no puede haber ―mirones‖. Por esta razón, cada trabajador debe
apoyar la política sobre TPM de la alta dirección a través de actividades para eliminar las
seis grandes pérdidas.

PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM,
la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que
experimenta una pérdida.
El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de
pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar
las pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin
embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas que duden del
potencial del TPM para producir resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en
otras compañías el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes,
mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.

PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

AUTONOMO PARA LOS OPERARIOS

La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo,

es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo
de salida‖.

El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su
organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto más
antigua es una compañía, más dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo,
porque los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del
concepto: ―Yo opero-tu reparas‖. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a
tiempo completo a la producción, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena
responsabilidad del mismo.

Paso 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades

básicas TPM -un programa de mantenimiento periódico para el departamento de
mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el
departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento
autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan
funcionar como las ruedas de un coche.

PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES

DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

La mejora de. las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de

desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.

En Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados
con entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas
infra estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de
mantenimiento. La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden
múltiples beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento
que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al
entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus
capacidades en operación.
PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE
EQUIPOS

La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o

anticipada) del equipo.
Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones
de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece
marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan
que hacer muchas mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces,
se necesitan reparaciones en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza
iniciales para evitar el deterioro, y las averías son a menudo tan difíciles de reparar que
los ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden
pasarse por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo que necesariamente prolonga
las paradas del equipo incluso para las averías menores.

PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS

ELEVADAS

El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación

del TPM y fijar metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización
cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede
esperarse que dure algún tiempo.