ESENCIA DE LA

PLANEACIÓN
ESTRATEGICA

DOCENTE: ING. MARIZOLI SAMANÉ CUTIPA

 Modelos de Planeación estratégica

Con el fin de utilizar los recursos de la manera más eficaz posible para
llevar a cabo el modelo de negocio, crear valor y lograr utilidades
obteniendo una ventaja competitiva sostenible sobre sus
competidores, se han ideado a partir de los años 60, una serie de
modelos de planeación estratégica que tratan de dejar en claro los
pasos o etapas a seguir para conseguir tales objetivos.
Cada modelo sugiere unos puntos clave que llevan a gerenciar
efectivamente una organización, es decir, promover una relación
armónica entre los diversos sectores existentes de modo que se pueda
alcanzar sus objetivos y metas de la manera más perfecta posible y lo
más económicamente aceptable
 Modelos de Planeación estratégica

1. Modelo de la matriz DOFA: Se da evaluación de las

situaciones externas e internas. La primera descubre las
amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la
segunda revela las fortalezas y debilidades de la
organización.
2. Modelo de planeación estratégica propuesto por Jean Paul
Sallenave, presenta pasos comunes como: la definición de
misión, la identificación de las unidades estratégicas de
negocios y la fijación de objetivos.
Las etapas que propone el modelo de Sallenave

1. Definición de la Misión
2. Identificación de las unidades estratégicas de negocios
3. Investigación de mercados
4. Fijación de objetivos
5. Calculo de la tasa de crecimiento sostenible de la empresa
6. Comparación del crecimiento sostenible de la empresa con el
crecimiento
esperado de la demanda
7. Apalancamientos: financiero, operativo, de producción y de
marketing
8. Análisis del portafolio de productos mediante la Matriz del Boston
Consulting Group (Matriz BCG)
9. Análisis Competitivo
10. Integración de estrategias sectoriales con la estrategia corporativa.
 Modelo planteado por Humberto Serna
En el cual se destaca el hecho de la difusión del plan estratégico con base
en el estudio de la cultura de la organización, aspecto fundamental que no
es considerado por otros modelos.

Serna (2008) afirma que para implementar un proceso de planeación

estratégica se debe iniciar por identificar y definir los principios
corporativos, concebidos como ese conjunto de valores, creencias y
normas que regulan la vida de una organización y se constituyen en el
soporte cultural de la organización. Los principios no son parte de la
misión y la visión pero si los enmarcan y además facilitan el trabajo del
equipo directivo y del conjunto de personas implicadas en los proyectos.
Los valores y principios profesionales a la hora de diseñar, fabricar y
vender los productos, así como los valores y principios de relación que
gobiernan las interacciones entre las personas, tanto internas (personal
de la organización) como externas (clientes y proveedores) son cruciales
para el éxito del proceso estratégico.
Modelo de
planeación
estratégica
de Serna
 Modelo para el análisis de Hax y Majluf (1996)
1.(a)Visión de la firma: misión de la firma,
El cual consta de segmentación de negocios, estrategia
una serie de pasos horizontal, integración vertical, filosofía de la
que se constituyen empresa, tópicos especiales con
en un programa significación estratégica.
dinámico que (b) Infraestructura de gestión, cultura de la
brinda información empresa y manejo de personal clave.
valiosa para la 2. Postura estratégica y guías (o instrucciones)
toma de de planificación: directrices estratégicas del
decisiones en el nivel corporativo, desafíos de planificación a
nivel corporativo, niveles corporativos, de negocios y funcional,
de negocios y y objetivos de desempeño corporativo.
funcional 3. La misión del negocio: ámbito del negocio,
formas de competir e identificación de
segmentos de producto-mercado.
4. Formulación de estrategia de negocios y
programas generales de acción.
Modelo para el análisis de Hax y Majluf
5. Formulación de estrategia funcional: participación en la planificación
de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de
estrategia de negocios, programas generales de acción.
6. Consolidación de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la
cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la
asignación de recursos.
7. Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de
negocios.
8. Definición y evaluación de programas específicos a nivel funcional.
9. Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para el
control de gestión.
10. Preparación del presupuesto a nivel de negocios.
11. Preparación del presupuesto a nivel funcional.
12. Consolidación del presupuesto y aprobación de fondos operacionales
y estratégicos.
 Modelo de Wheelen y Hunger (2007)

El cual propone abordar la administración estratégica desde el

análisis ambiental, la formulación, implementación y evaluación y
control de la estrategia.
 El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de
información desde los ambientes externo e interno hasta el
personal clave de la corporación. La forma más sencilla de
conducir el monitoreo ambiental es a través del análisis DOFA
 La formulación de la estrategia es el desarrollo de planes a largo
plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y
amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades
corporativas. Incluye la definición de la misión corporativa, la
especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de
estrategias y el establecimiento de directrices de política
 Modelo de Wheelen y Hunge

 La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las

estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas,
presupuestos y procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la
cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la
organización. La implementación de la estrategia, denominada en ocasiones
planificación operativa, implica con frecuencia la toma diaria de decisiones en
la distribución de recursos.
 La evaluación y control es un proceso en el que se supervisan las actividades
corporativas y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento
real se compare con el rendimiento deseado. Los administradores de todos los
niveles utilizan la información que obtienen para tomar medidas correctivas y
resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el último elemento
importante de la administración estratégica, también puede señalar las
debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y estimular así
todo el proceso para comenzar de nuevo
 Modelo Hill Jones

El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está

enfocado a medianas y grandes empresas que compiten en una solo
industria o en varias de ellas. Los autores exponen que la estrategia es
el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más
importante en este corresponde a la alta dirección. Son los gerentes
estratégicos los encargados de identificar las estrategias, así como
también de crearlas a partir de un conjunto de elementos que se
obtienen a medida que se van realizando los pasos de este modelo.
 Los 5 pasos principales de este modelo son:

1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas

corporativas El primer componente del proceso de administración
estratégica es llegar a la declaración de la misión de la
organización, la cual consiste en unas descripción del por qué la
empresa está en operación; proporcionando así el contexto dentro
del cual se formulan las estrategias
Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y
empleados deben conducirse, hacer negocios y en el tipo de
organización que deben construir, para ayudarle a una empresa a
alcanzar su misión.
 Los 5 pasos principales de este modelo
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas
El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y
amenazas en el ambiente en que opera la empresa. El análisis externo
requiere que los gerentes comprendan la manera en que la
estructura y la dinámica competitiva de la industria en la cual se
desenvuelven la empresa afecta el desempeño y rendimiento de sus
compañías. Conocer las oportunidades y amenazas de una empresa
les permite a los gerentes tomar mejores decisiones estratégicas.
Según Hill, C y Jones G (2005) “Las oportunidades surgen cuando la
empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para
formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituables.
Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo
ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la
compañía.
 Los 5 pasos principales de este modelo

En este análisis externo que realiza la empresa es necesario estudiar

tres ambientes interrelacionados:
 Ambiente de la industria: Exige una valoración de la estructura
competitiva de la industria a la que pertenece la organización, lo
que incluye la posición competitiva de la empresa específica o
focal y la de sus principales competidores.
 Ambiente nacional: El análisis de este ambiente es fundamental, se
necesita saber si el contexto nacional, entendiéndose por éste, la
configuración particular de las fuerzas nacionales específicas
dentro de las que opera una organización, facilita el logro de una
ventaja competitiva en el mercado global.
 Macro ambiente: Consiste en examinar los factores
macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales,
internacionales y tecnológicos que pueden afectar laorganización.
 Los 5 pasos principales de este modelo

3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para

identificar las fuerzas y debilidades
El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la
organización. El análisis interno en conjunto con el análisis externo les
proporciona a los gerentes la información necesaria para escoger las
estrategias y el modelo de negocios que le permitirá a su empresa
lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja competitiva
sostenida se da cuando una empresa es capaz de mantener un
rendimiento superior al promedio durante varios años.
 Los 5 pasos principales de este modelo
4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la
organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las
oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.
Los autores exponen que a la comparación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le
denomina análisis SWOT (acrónimo en inglés de los cuatro términos
anteriores). Con ello se busca identificar las estrategias que originarán
un modelo específico que mejor se alinee a los recursos y
capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los
gerentes estratégicos comparan y contrastan su capacidad para
lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento
estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de
estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.
 Estrategias que dan ventaja competitiva

 Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la

eficiencia de las operaciones de una empresa, como puede ser la
manufactura, la comercialización, la administración de materiales,
el desarrollo de productos y el servicio al cliente, y por lo tanto, su
capacidad para mantener niveles superiores en eficiencia,
calidad, innovación y respuesta al cliente.
 Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo
general del negocio, la manera en que se posiciona a sí mismo en
el mercado y las diferentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en distintos escenarios industriales. El objetivo de la
estrategia a nivel de negocio es desarrollar un modelo de negocio
específico que le permita a una empresa obtener una ventaja
competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria.
 Los 5 pasos principales de este modelo
Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar
las operaciones fuera del país de origen para crecer y prosperar en
un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel
global. En las estrategias globales se exploran dos aspectos
estratégicos relacionados:
(1)como los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar,
cuando hacerlo y a que escala,
(2) que clase de vehículo o medio debe utilizar la empresa para
expandirse globalmente y entrar a un país extranjero. Las empresas al
entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales, es
decir, empresas que tienen negocios en dos o más mercados
nacionales. Los medio que una empresa puede utilizar para
incursionar en un mercado extranjero incluyen exportación,
establecimiento de una empresa conjunta con una compañía
extranjera, entre otros.
 Los 5 pasos principales de este modelo

 Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas

fundamentales: ¿en qué negocio o negocios debemos estar para
maximizar la rentabilidad de la organización a largo plazo? Y
¿cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en
estos negocios para lograr una ventaja competitiva?. Las
principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son
identificar los negocios en los que una empresa debe participar, las
actividades de creación de valor que debe realizar en esos
negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer contratos en
los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e
incursión en nuevos negocios.
 Esencia de la Planeación Estratégica

Consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y

peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e
identificar las formas para lograrlo.
 ¿Cuál es la esencia de la PE?
La esencia es el llegar a lograr ventajas competitivas medibles.
Y para lograrlo, la PE tendrá que:
 Reinventar la Estrategia para poder anticiparse al cambio
 Reinventar su propio sector para identificar nuevas oportunidades y
convertirlas en resultados a alcanzar
 Reinventar el futuro a través de innovaciones que le permitan crear
nuevas oportunidades que sorprendan y beneficien a sus clientes y
futuros clientes

Si la Planeación Estratégica no logra su esencia, solo será un

compendio de buenas intenciones y contendrá elementos comunes
a toda PE: una Visión, una Misión, Valores, Objetivos Estratégicos, etc.
Es decir, parecerá una PE pero le faltará lo más importante: su
esencia.
Aspectos que hacen esencia a la PE

1. Visión
Dado que la Visión representa una imagen del futuro deseado, entonces es
importante que cada organización tenga certeza científica de que esa Visión
tiene alta probabilidad de alcanzar realmente ese futuro deseado.
No se trata solo de corregir o mejorar el texto sino de validarlo
matemáticamente, procedimiento indispensable para tener certeza de que -
tanto la Visión como la Misión- aportarán valor real y medible a la
organización.
 Aspectos que hacen esencia a la PE
2. Factores Críticos de Éxito (FCE)
Los FCE son aquellos factores que serán los determinantes de resultados a
lograr y, para que sean verídicos y tengan un sustento científico, también se
deben validar

3. Análisis FODA
Una vez redactadas la Visión y la Misión, identificados los valores y
los factores críticos de éxito, la organización debe analizar cuáles
son los factores internos y externos que la afectan, reconociendo
fortalezas y debilidades por un lado y amenazas y oportunidades
por el otro. Para eso, lo más apropiado es realizar un análisis FODA
(o DOFA).
Pero si se utiliza el método clásico, el listado será subjetivo y los
objetivos que se creen a partir de él también lo serán.
 Aspectos que hacen esencia a la PE
4. Identificación y redacción de los Objetivos Estratégicos
Con el análisis FODA Matemático -y a partir del Árbol Estratégico que
genera el software que se utiliza- se identifican aquellos objetivos
estratégicos diferenciadores, únicos, que solo son aplicables a la
organización donde se redactan, dando asi nacimiento a las ventajas
competitivas.

5. Diseño de Estrategias
Con los objetivos estratégicos ya identificados y redactados a partir
del análisis científico, la organización ya está en condiciones de
reinventar sus estrategias diferenciadoras.
Aspectos que hacen esencia a la PE

6. Matriz de Riesgos Estratégicos

Hay que prestar atención al hecho de que la ejecución de una
estrategia, presentará peligros y riesgos que habrá que mitigar. Pero
no solo hay que prestar atención a los riesgos operativos, financieros y
laborales sino también a los estratégicos. El modelo IPER Matemático
(Identificación de Peligros y Evaluación matemática de Riesgos)
valora con base científica y soporte matemático cada riesgo en
cada área, en cada actividad y en cada tarea.
Aspectos que hacen esencia a la PE

7. Tablero de Comando (Balanced Scorecard) de la Alta Dirección

Para comenzar la ejecución de la Planeación Estratégica, se debe
crear el Balanced Scorecard .De esta manera, la alta dirección podrá
tener control total del avance del Plan Estratégico mes a mes y tomar
decisiones basadas en hechos reales. Así, la Visión convertida en
objetivos tendrá sus indicadores de avance. Lo mismo que los Valores,
que –al ser medidos con indicadores no financieros- permitirán un
gerenciamiento por valores.
Aspectos que hacen esencia a la PE

8. Tablero POA para la Gestión, el Alineamiento y la Sincronización

Total
La Sincronización de Procesos con la Estrategia permite que todas las
personas de todas las áreas, todos los días trabajen y tomen
decisiones vinculando sus procesos con la estrategia. Esto es que
cada director, cada gerente y cada responsable de área se alinea
para apoyar a la Alta Dirección. De esta forma, pueden convertir en
realidad -y entre todos- el Plan Estratégico, su Visión, Misión y Valores
con la finalidad de evitar que termine quedándose una vez más en lo
que es: un Plan.
Aspectos que hacen esencia a la PE

9. Indicadores NO Financieros
Todos los elementos incorporados al Plan Estratégico deben ser
medidos para poder hacer el seguimiento de su evolución. Sin
embargo, en algunas organizaciones no se les presta debida
atención a los indicadores o se mide de forma inadecuada. Como
cuando se pretende medir una capacitación de recursos humanos
con “horas de capacitación”. En realidad, lo que se está midiendo
son las “horas nalga”, el tiempo que las personas estuvieron sentadas
en una sala, que nada tiene que ver con el nivel de capacitación
recibido.
Aspectos que hacen esencia a la PE

10. Coaching y Auditoría Estratégica

Una organización debe contar con una auditoría externa que le
informe periódicamente por escrito acerca del cumplimiento y
avance estratégico y le aporte ideas de mejoras.
 Trabajo Grupal

El trabajo será expuesto en un tiempo de 3 minutos y se

evaluará con la ficha de evaluación que se adjuntará
Días antes de la exposición el trabajo debe ser enviado al
correo institucional de lo contrario no será admitido para
exposición
1. Indagar sobre los modelos desarrollados y elegir uno y
plantear dos casos de aplicación
2. Elegir unas empresa de cualquier actividad y aplicar los
aspectos que hacen esencia a la PE