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GestionPorProcesos PDF
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La gestión
por procesos:
Su papel e importancia
en la empresa
J. R. ZARATIEGUI
E.O.I.
para reforzar y emplear a fondo los que se elegían los procesos más intere-
conocimientos disponibles en la empre- santes o más importantes, se analizaban
sa, encontraron muchas dificultades en y mejoraban estos procesos y de ese
su aplicación práctica. Probablemente análisis se deducían consecuencias prác-
una información insuficiente sobre los ticas que resultaban útiles y aplicables la
requisitos exigibles a la cultura de la próxima vez que la empresa se proponía
empresa, junto con el problema siempre renovar otro proceso.
presente de la falta de tiempo (para
explicar, para experimentar, …) hicieran Todavía no se pensaba en la empresa
fracasar muchos intentos de este tipo de como un sistema integral de procesos,
organización, que pocas veces llegó a en el que éstos son la base para los cam-
probarse en condiciones adecuadas para bios estratégicos en la organización. Aún
garantizar el éxito. así, el análisis individual de los procesos
produjo avances considerables, en espe-
El éxito de las industrias japonesas, bien cial en los modelos organizativos basa-
patente a partir de los años setenta y dos en la Calidad Total. A continuación
ochenta, propició la aplicación de mode- se detallan algunos de los avances más
los de organización productiva, como significativos y más ampliamente emple-
just in time o kanban. Su aplicación ha ados en todos los sectores.
producido resultados económicos sor-
prendentes en los países occidentales,
pero son modelos limitados, principal- Adaptación de
mente por centrarse en empresas manu- transformando estas entradas, cruzan los los procesos
factureras de grandes series, y por límites funcionales repetidamente. Por
requerir proveedores de piezas estrecha- cruzar los límites funcionales, fuerzan a Un principio fundamental de la Calidad
mente ligados a las fábricas productoras la cooperación y van creando una cultura Total es el papel de los clientes como
de los equipos o sistemas finales. de empresa distinta, más abierta, menos árbitros absolutos de la calidad. La cali-
jerárquica, más orientada a obtener resul- dad inherente del producto o del servi-
Tanto el modelo matricial como los de tados que a mantener privilegios. cio, la adecuación al uso y cualquier
origen japonés ya apuntaban a la impor- otra orientación de la calidad ligada
tancia de los procesos como base sobre A estas ventajas de preparación para el directamente a características propias de
la que desarrollar políticas y estrategias entorno actual, incierto y cambiante, se la empresa proveedora y de sus ofertas
operativas sólidas. Esto dio origen a debe añadir la importante característica al mercado quedan subordinadas a la
estudios sobre las posibilidades de los de que los procesos son altamente repe- respuesta de este mercado.
procesos como base de gestión de la titivos. Su mejora exige una reflexión y
empresa, que fueron poniendo de mani- planificación previas y la dedicación de La Calidad Total busca la satisfacción de
fiesto su adecuación a los mercados unos medios, a veces considerables, los clientes y, mediante ella, su fidelidad
actuales, cada vez más cerca del merca- pero proporciona un gran retorno sobre a la empresa proveedora. Como conse-
do global y, como consecuencia, su esas inversiones (ROI) realizadas. cuencia, el diseño de los productos y
82 capacidad de contribuir de forma soste- servicios, su realización, la forma de
nida a los resultados, siempre que la entregarlos y el servicio de atención una
empresa diseñe y estructure sus procesos vez entregados, todos esos procesos han
pensando en sus clientes. De la gestión de de ser pensados y ejecutados con ese
objetivo en primer plano; ¿Qué opinará
Los procesos, en este contexto, se pue- los procesos a la el cliente de lo que va a recibir?
den definir como secuencias ordenadas y gestión por procesos
lógicas de actividades de transformación, Ahora bien, el entorno está sometido a
que parten de unas entradas (informacio- Como se ha apuntado, la importancia de variaciones rápidas (originadas por una
nes en un sentido amplio —pedidos los procesos fue apareciendo de forma globalización creciente y por cambios
datos, especificaciones—, más medios progresiva en los modelos de gestión tecnológicos) y los clientes piden a cada
materiales —máquinas, equipos, materias empresarial. No irrumpieron con fuerza proveedor y a sus competidores nuevas
primas, consumibles, etcétera)—, para como la solución, sino que se les fue soluciones con características derivadas
alcanzar unos resultados programados, considerando poco a poco como unos de las novedades tecnológicas.
que se entregan a quienes los han solici- medios muy útiles para transformar la
tado, los clientes de cada proceso. empresa y para adecuarse al mercado. Para responder a estas demandas, cam-
bian las metas de la empresa y sus méto-
Estos procesos, al requerir un conjunto Inicialmente, pues, los modelos de ges- dos de funcionamiento, o sea sus proce-
de entradas materiales e inmateriales y tión y las empresas adoptaron una visión sos. Ya no se piensa que los procesos
componerse de actividades que van individualizada de los procesos, en la puedan diseñarse con una estructura
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indicadores que le informen y orienten • Acondicionar presión y temperatura. • Cumplimiento del programa.
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■ El modelo no supone un cambio medidas e indicadores actuales, sino que
Los rasgos más importantes que perfilan la revolucionario. No sustituye a los méto- les da una mayor coherencia y los orde-
imagen del cuadro de mando integral son: dos de gestión existentes ni elimina las na jerárquicamente, pero esos métodos