La metodología de sistemas

. ,
suaves en accron
La metodología de sistemas
,
suaves en accron
.
Peter Checkland
Jim Scholes

®MEGABYTE
NORIEGA EDITORES
MÉXICO • España • Venezuela • Colombia
Versión autorizada en español de la obra: SOFT SYSTEMS METHODOLOGY IN ACTION
publicada en inglés por: © John Wiley & Sons Ltd. MCMXC.
ISBN: 0-471·92768·6

MEGABYTE es una marca registrada por Editorial Limusa, S.A. de C.V.

WILEY es una marca registrada por Jolm Wiley & Sons Ltd.

Marcas registradas: A lo largo de toda la obra, MEGABYTE y WILEY hicieron todo lo

posible por diferenciar los nombres de marcas registradas de los términos
descriptivos usados en ella. Como es la costumbre, para hacerlo recurrieron altL•o
de letras mayúsculas. MEGABYTE y WILEY no están afiliadas a ningún fabricante.

Se ha hecho todo lo posible por proporcionar información precisa y completa, no

obstante, MEGABYTE y WILEY no asumen ninguna responsabilidad por el uso de ésta,
ni por violaciones a la ley de derechos de autor sobre la propiedad intelectual en
que incurran terceras personas como resultado de dicho uso.

Úl presentación y disposición en conjunto de

LA METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES EN ACCiÓN
son propietkul del editor. NingU/UI parte de esta obra puede ser reproducilk1
a transmitida, mediante ningún sistenUI o método, electrónica o mecánico
(INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, la grabación a cualquier sistema
de recuperación y abtUicenamiento de injomu1ción), sin conventimiento
por escrito del editor.

Derechos reservados:
MEGABYTE
© 1994, EDITORIAL LIMOSA, S.A. de C.V.
GRUPO NO RIEGA EDITORES
Balderas 95, C.P. 06040, México, D.F.
Teléfono 521-50-98
Fax 512-29-03

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria

Editorial Mexicana. Registro número 121

Primera edición: 1994

Impreso en México
(11856)

ISBN 968-18-4912·4

-ooo-

IMPRESO EN METROPOLITANA DE EDICIONES, S. A. DE C. V. • MARZO 1994 • 3 000 EJEM. • 528

 - -~ ~---~ -==-e----_- --~e_-_-:-_~~~ !!1
r r'

Para
Glen, Kris y Kath
PBC
Para
Christopher, Cath, Carol y Linda
JS
Contenido

Prefacio 13

Capitulo 1 La metodologfa de sistemas suaves y la acción 17

Introducción 17
Acción organizada con propósito definido 17
La forma básica de la SSM 21
La estructura de este libro 24

Parte 1 La metodologfa de sistemas suaves y su aplicación

en diferentes contextos
Capitulo 2 La forma desarrollada de la metodologfa
de sistemas suaves 29
Introducción 29
La emergencia de la SSM 32
Contexto 32
La ingenierla de sistemas y su colapso 33

La naturaleza del pensamiento de sistemas 34

Sistemático y sistémico 34
El pensamiento de sistemas: el pensamiento con holones 36
Holones con propósito definido: los sistemas de actividad humana 40

El proceso de Indagación de qué es la SSM 43

El proceso, de manera global 43
El flujo de la indagación basada en la lógica 47
La selección de sistemas pertinentes 48
El nombramiento de sistemas pertinentes 50
, El modelado de sistemas pertinentes 53
La comparación de modelos con la realidad percibida 59
El flujo de la indagación cultural 61
Imágenes enriquecidas 62
Análisis de la intervención 63
El análisis del "sistema social" 66
8 Contenido

El análisis del "sistema politico" 67

Haga cambios deseables y viables 69
La SSM en la creación de sistemas de información 70
Los sistemas de información en teoria y práctica 71
De las visiones del mundo y los significados a las
manipulaciones de datos 71
Conclusión 75

Capftulo 3 Una aplicación de la metodologfa de sistemas

suaves en la industria 77
Introducción 77
La naturaleza del estudio 77

El primer ciclo metodológico: los sistemas pertinentes

mediante el modelado 79
El segundo ciclo metodológico: formación de nuevas perspectivas 84
El tercer ciclo metodológico: de los "qués" a los "cómos" 87
El cuarto ciclo metodológico: ampliar el debate, llevar a cabo la acción 91
Conclusión: hacia "un sistema para usar la SSM" 98

Apéndice El proyecto IISD: una visión más radical 1O1

Capftulo 4 Una aplicación de la metodologfa de sistemas

suaves en el Servicio Nacional de Salud 107
Introducción 107
Contexto-genera\: e\ NHS 110
Contexto-general: la medicina de la comunidad 113
Contexto-especifico: el estudio de Berkshire Oriental 114
El hallazgo y la metodologia del estudio · 115
El modelo y la ejemplificación 121
Resultados 127

Apéndice 1 El uso de los análisis Uno, Dos y Tres en el

estudio de la autoridad de salud en Berkshire Oriental 133

Apéndice 2 Evaluación de un proyecto de cuidado

de la salud en la medicina comunitaria:
una herramienta útil 139

Capitulo 5 Una aplicación de la metodologfa de sistemas

suaves en la administración pública civil 143
Contenido-------------------------------------------------------- 9

La Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones 143

Antecedentes para el estudio 145
Hallazgos: estadios 1 y 2 147
Conceptualización: estadios 3 y 4 151
La comparación y recomendación de cambios: los estadios 5 y 6 156
Resultados 161
Conclusión 166

Parte 11 La metodologia de sistemas suaves en acción:

el aprendizaje mediante el uso

Capitulo 6 Dos estudios en una división de mercadotecnia

de productos 171
Sector de linea de productos para redes 172
Contexto 172
Explore y exprese la situación problema 176
Elija sistemas pertinentes 177
Construya modelos conceptuales 182
Compare modelos con la realidad e implemente cambios 182

Qué podrian hacer los sistemas para la toma de desiciones-

una contribución del pensamiento de sistemas 184
Contexto 184
Explore la situación problema 186
Elija los sistemas y el modelado pertinentes 186
Compare los modelos con las posibilidades reales 188
.Identifique los resultados 191

Capitulo 7 La metodologia de sistemas suaves en un

programa de cambio organizaclonal 193
Utilice la SSM para ayudar a definir, planear y administrar el programa
"Estilo ICL" 194
Contexto 194
Evalúe la situación problema 196
Establezca el enfoque 199
Implementación 199

Un estudio del sector de sistemas de apoyo a la administración

delPMD 202
Contexto 203
Evalúe la situación problema 206
Elija los sistemas pertinentes y los modelos de construcción 207
10----------------------------------------------------- Contenido
Compare los modelos con la realidad 207
Efectos 207

Un estudio de sistemas de la PMD 213

Defina el campo de estudio, decida lo que está "dado" 214
Construya una Imagen de la situación problema y nombre los
sistemas pertinentes 214
Compare los modelos con la realidad, defina los cambios
viables y deseables 218
Efectos 222

Capftulo 8 El uso de la metodologfa de sistemas suaves

en el establecimiento de una organización
"Centro de negocios" 225
Introducción 225
Sección 1: Las funciones de los cuarteles "n(lcieos" 226
Contexto 226
El uso de la SSM para definir las funciones de los HQ
(cuarteles) "n(lcleo" 228
Efectos 233

Sección 2: El trabajo del equipo de la Organización basada en centros de

negocios (BCOT) 235
Contexto 235
El trabajo del equipo (BCOT) 237
El uso de la SSM en la planeaclón del trabajo de la BCOT 239
El uso de la SSM para hacer partes del trabajo 241
El uso de la SSM para estructurar el pensamiento 248
Conclusión 254

Capftulo 9 La metodologfa de sistemas suaves

contemporánea en ácci6n: repensamiento
de una función de servicio en el Grupo Shell 255
Introducción 255
Contexto 256
La declaración de misión preliminar de MF 259
Taller general! 261
Taller general 2 267
Los tres talleres de administración 270
Taller de administración 1 272
Taller de administración 2 277
Taller de administración 3 284
Efectos 287
Contenido 11

Parte 111 El aprendizaje a partir de la investigación

del mundo real

Capitulo 1O La recolección y el aprendizaje

de las lecciones 295
Introducción 295
Las experiencias reexaminadas 297
Los servicios de Información y Biblioteca {ILSD) en los
Orgánicos ICI (capitulo 3) 297
Un estudio en un Departamento de Medicina Comunitaria
de una Autoridad Sanitaria (capitulo 4) 298
Un estudio en una Agencia Gubernamental (CCTA) (capitulo 5) 299
Los estudios en ICL (capitulo 6, 7, 8) 299
Reorientación de la función de manufactura
en Shell (capitulo 9) 300
La SSM en "Estudios destacados" y en la "administración":
Modo 1 y Modo 2 300
Una definición constitutiva de la SSM 304
El sistema para usar la SSM 311
Conclusiones 318

Apéndice Los sistemas de información y el

pensamiento de sistemas: ¿es hora de unirlos? 325
Bibliografía 339
Índice de autores 347
Índice de temas 351
Nunca nada sale bien. Nada resulta como uno lo había
planeado. ¿Cuántas veces ha escuchado decir eso?
¿Cuántas veces lo ha dicho usted? Y aun así, ésta no es en
absoluto una expresión de cinismo, derrotismo
o nihilismo. Es, siempre, una confesión de fe.

Ches ter Himes: Introducción a Pinktoes.

Lo que era normal no era desafiar la educación propia.

Lo era el interpretar todo el maldito numerito como lo
escribieron nuestras tías y abuelas.

Barbara Trapido: Brother of the More Famous Jack.

Prefacio

Es fácil sobreestimar la parte que juegan el pensa~iento racional y el análisis con

raciocinio en la vida humana, pero la mayoría de la gente estaria de acuerdo en que
¡ellas tienen que jugar una parte! Esto sugiere que vale la pena tratar de encontrar,
racionalmente, mejores maneras para enfrentarse con la complejidad de los
asuntos humanos. Este libro describe un decenio de desarrollo posterior, de una
manera bien establecida de intervención, para mejorar situaciones problemas, es
decir, la metodología de sistemas suaves (SSM: Soft Systems Methodology), y lo
hace así al concentrarse en la SSM en acción, en una variedad de situaciones.
La SSM se desarrolló en los setentas. Fue el resultado del fracaso de los
métodos establecidos de ingeniería de sistemas (SE: Systems Engineering), cuando
se enfrentaron con situaciones problemas desordenadamente complejas. La SE se
relaciona con la creación de sistemas que satisfagan objetivos definidos, y funciona
bien en aquellas situaciones en las cuales existe tal acuerdo general sobre los
objetivos que se han de lograr, que el problema es, puede pensarse, la selección de
medios eficientes y eficaces para lograrlos. Un buen ejemplo sería el programa
de Estados Unidos en la década de 1960, con su objetivo inequívoco de "llevar un
hombre a la Luna y regresarlo sano y salvo a la Tierra" (palabras del presidente
Kennedy). Sin embargo, no muchas situaciones humanas son tan directas como
ésta, y la SSM se desarrolló expresamente para enfrentarse con la situación más
normal en la cual la gente, en una situación problema, percibe e interpreta al mundo
en sus propias formas y hace juicios acerca de éste, utilizando estándares y valores
que quizá otros no compartan. La decisión de cómo la compañía de usted debe
hacer uso de la tecnología de la información; de cómo lanzar un nuevo producto;
de cómo puede usted elegir su profesión; cómo administrar un club deportivo;
determinar cómo mejorar los cuidados de los ancianos en un distrito del Servicio
Nacional de Salud; todos éstos son problemas de éste último tipo, para los cuales
la SSM es adecuada.
Un libro previo, Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas, de Checkland
(Megabyte, 1993) describió los orígenes y la naturaleza del pensamiento de
sistemas, y demostró cómo es empleado tanto en la SE como en la SSM, proporcio-
nando una descripción de una década de involucramiento en problemas reales,
durante la cual se estableció inicialmente la SSMy se desarrolló. En 1984, el libro
·de Wilson Sistemas: conceptos, metodologfas y aplicaciones (Mega byte, 1993)
describió el involucramiento del autor eo el programa de investigación, prestando
atención especial a la SSM como un medio para crear sistemas de información.
Muchas experiencias posteriores, desde que estos libros fueron escritos, han
1 4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Prefacio

enriquecido y extendido a la SSM, y han aumentado el entendimiento de ésta.

El objetivo aquf es proporcionar un informe maduro del estado de la SSM en la
década de 1990, después de algunos cientos de aplicaciones del enfoque que ha
hecho un amplio rango de personas y grupos en muchos paises diferentes.
De hecho, las experiencias del decenio pasado no solamente han enriquecido
nuestra visión de la SSM, sino la han cambiado radicalmente, como se indica en la
parte 11. Los autores anticipan que habrá un elemento de sorpresa, especialmente
en el capftulo 2 y en los capitulos 6 all O,lncluso para los lectores iniciados. Y, dado
que la investigación de Paul Forbes (1989) sugiere que el entendimiento externo de
la SSM está empantanado en el punto alcanzado a principios de los setentas, los
autores también tienen la esperanza de que el libro será importante ¡durante
los años que vienen!
Debido a que la SSM tiene como propósito ofrecer un uso muy práctico del
pensamiento de sistemas, uso concienzudamente basado en la teoría, el enfoque
adoptado consiste en concentrarse en la SSM en acción en diferentes tipos de
situación, y en demostrar cómo el aprendizaje logrado fue producto de las
experiencias que lo generaron.
El libro se escribe en la creencia de que ni la teoria ni la práctica deben dominar
la una a la otra. Este es un asunto convincente para el movimiento de sistemas,
siendo este último un campo demasiado propenso a la teorización muy mediocre
de tipo holistico general. La teoria que no se verifica en la práctica es estéril.
De igual manera, la práctica que no reflexiona acerca de las ideas sobre las que se
basa, renunciará a la oportunidad de conocer el camino firme hacia mejores
maneras de llevar a cabo la acción. Así, la teoria se debe verificar en la práctica; y la
práctica es la mejor fuente de la teoria. En la mejor situación que pueda haber,las
dos se crean entre si en un proceso ciclico en el cual ninguna domina, sino que son
fuente la una de la otra. Este libro narra algunas experiencias por tratar de hacer
girar a ese ciclo, y se escribió como resultado de algunas experiencias en organi-
zaciones de diferentes tipos, tanto en el sector público como en el privado.
Estas experiencias constituyen un viaje interesante de descubrimientos. Como
resultado de éste, ya no se considera más a la SSM como una metodologia de
solución de problema de siete estadios, que, probablemente, es la forma que la
mayorfa de la gente que no sabe nada de ésta se imagina que ella tiene. Se considera
ahora a la metodología de siete estadios como una opción en un enfoque más
general para tratar de enfrentar coherentemente las situaciones problemáticas en
las que nos encontramos en la vida profesional o privada.
El desarrollo de la SSM ha sido una aventura compartida a la cual mucha gente
ha contribuido. En ella se incluyen no sólo maestros, estudiantes de posgrado
e investigadores del Departamento de Sistemas y Administración de Información
(posgrado), en la Universidad de Lancaster, donde el trabajo comenzó hace 20
años, sino también mucha gente con papeles similares en otras universidades del
mundo, donde la SSM se enseña y se emplea, asi como muchos administradores en
organizaciones públicas y privadas, quienes han iniciado o llevado a cabo, o han
tomado parte en estudios donde se utiliza la SSM, y consultores de administración
que han adoptado el enfoque como método para estructurar su trabajo. Genera-
;-

'

Prefacio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ 15

clones de estudiantes de posgrado en el Departamento de Sistemas y Adminis-

tración de Información en la Universidad de Lancaster se han involucrado en el
desarrollo de la SSM, y estamos agradecidos con todos ellos. Damos gracias
especiales a aquellos que trabajaron en estudios de sistemas y que han permitido
que se escriba este libro, aunque no todos esos estudios se describan aquí: Chris
Atkinson, Stuart Bamford, lrmela von Bulow, Chris Caiger, Alex Casar, Sheila
Challender, Elaine Cole, Dave Culy, Lynda Davies, Andre Dolbec, Jacques Filion,
Elizabeth Forbes, Paul Forbes, Ramses Fuenmayor, Bob Galliers, Kek Cheong Goh,
Noel Hall, John Hardy, Sue Holwell, Jim Hughes, Ross Inderwick, Paul Jackson, Paul
Ledington, Theresa McHugh, Sophia Martin, Carlos Mendizabel, Ana Steenken,
Frank Stowell, Costas Tsouvalls, Simon Watson, Julle Weaver, Rebecca Wong.
Estamos muy agradecidos con nuestros colegas tanto por su apoyo como por
su saludable escepticismo durante los afios en cuestión: Ron Anderton, David
Brown, John Denmead, Rod Griffiths, Mike Jackson, Paul Lewis, Neeta Pankhania,
Iain Perring, Andrew Taylor, Mike Watson, Brian Wilson, lan Woodburn.
Muchos administradores en las organizaciones en las que hemos trabajado
han contribuido al desarrollo de nuestro pensamiento y, en especial, damos las
gracias a: Andre van Aken, George Battersby, Bill Beard, Phil Belshaw, Yolanda
Buchel, Liz Clarke, Jeremy Cobb, Ninian Eadie, Margaret Exley, Gerard Fairtlough,
Mike Fedorski, Alan Fellows, Paul Freeman, Peter Gershon, Raman Hansjee, Cees
van der Heiden, Luc Hoebeke, Peter Idenbirg, Jaap Leemhuis, Mike Mockeridge,
David Small, Brian Smith, Derek Styles, Jo Teagle, el último Pat Terry, Rob de Vos,
John Wales, Gerald Watson.
En el caso de los capítulos 3 y 4, estamos agradecidos con John Wales y Jeremy
Cobb, quienes leyeron las versiones primeras de estos informes. Rob de Vos, Jaap
Leemhuis y Cees van der Heiden, con quienes fue un gran placer trabajar, comen-
taron tanto la versión seudónima como la especifica de Shell del capítulo 9; damos
las gracias en especial a la Shell lnternational Petroleum Company Limited por
darnos permiso de reportar el trabajo en la Función de Manufactura, que todavía
sigue en curso, y aAodh O'Dochartaigh de ICLya que a través de sus buenos oficios
pudimos incluir la secuencia de estudios realizados en esa compafiía, que es una
contribución vital al argumento del libro.
Paul Freeman, en ese entonces director de la Agencia central de computación
y telecomunicaciones, leyó y comentó las versiones primeras del capitulo 5 y dio
su aprobación a la versión que se incluye aquí; agradecemos especialmente esto,
ya que estábamos ansiosos por incluir un ejemplo de trabajo realizado en el sector
público, pues tiene un "gusto" diferente del que se desarrolla en la industria.
Finalmente, por la producción de copia legible a partir de un manuscrito
sobreelaborado, damos las gracias a Gill Williams, hábilmente asistido por Sylvia
Johnson. Apreciamos tanto la habilidad profesional de Gill como el buen humor
mordaz de Sylvia.

Peter Checldand JlmScholes

Universidad de Lancaster Trin ity House 15a.
Bailrigg Lancaster Trinity Place Windsor
Capítulo 1
La metodología de sistemas suaves y la acción

Introducción

Consideremos la amplitud de la idea de "administrar" algo. El administrador de

proyectos, responsable del desarrollo de un nuevo producto en una compañia
de ingenieria, el doctor que administra una clinica de oidos, nariz y garganta, la
madre soltera con un niño en edad de ir a la escuela, la secretaria de un sindicato
del ramo, ellider de una tropa de guerrilla, todos ellos son "administradores" en
el amplio sentido del término. "Administrar" algp en la vida diaria significa lidiar
se
exitosamente con un flujo de sucesós é ideas interactivas que desarrollan en el
se
Üempo: El"administrador" trata dé" mejorar~ situacionesqul~ consideran como
problemáticas ~; siquiera, poco menos que perféctas:.::::::·y~·et'lrabajo nunca
e

terin.ina'(¡pregúntele a la madre soltera!) porque al evolucionar la slh.iaci(>n

emergen nuevos aspectos que hay que atende'r,-yTás '"soluCiones" de ayer quizá
anofa"se consideren como los "problemas" del dia de hoy. . . '. .... .
·' La II1etodologia de sistemas súaves (SSM) auxilia a·' tales administradores, de
todos los tipos y en todos los niveles, para que resuelvan con éxito su tarea. Es una
manera organizada de enfrentar situaciones desordenadas en el mundo real. Está
basada en el pensamiento de sistemas, lo que la hace altamente definida y des-
cribible, aunque sea de uso flexible y amplio. El resumen de ella que aquf se ofrece
está basado en el reciente decenio de experiencia, y es complementario del primer
resumen de la SSM que describió los origenes y emergencia de ésta, asi como al
pensamiento de sistemas en el cual está basado y la naturaleza del pensamiento de
sistemas en general (Checkland, 1981).
Las Ideas de este primer capítulo apuntalan a todo el libro. Comienza con,
aunque no hace hincapié, las consideraciones básicas detrás de la SSM que le dan
gran amplitud de uso y describe, sin entrar en detalle, la visión madura, después
de 20 años de investigación, de la forma y naturaleza de la metodologia. Finalmente,
se proporciona un informe de la forma del libro en si.

Acción organizada con propósito definido

Una de las caracteristicas más obvias de los seres humanos es la prontitud para
atribuir significado a lo que observan y experimentan. Aún más: los seres humanos
18 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

no simplemente se precipitan a atribuir significados, sino que no pueden tolerar

que las cosas no tengan significado. La misma existencia de ias reli'giones .del
mú"ñdo y él hecho de que toda cultura haya desarrollado sus propios mitos
relativos a la naturaleza del mundo y a nuestro lugar en él, muestran qué tan
importante es para el horno sapiens el crear respuestas a las preguntas fundamen-
tales -finalmente sin respuesta-. La humanidad no puede soportar la ausencia de
significado. Somos animales <lé!:dm:esd~ sigvificado, tanto en los niveles general
a largo plazo como en el particular a corto plazo. Por ejemplo, los miembros de
organizaciones tienden a ver el mundo de una manera particular, a atribuir al
menos parcialmente significados compartidos por su mundo. Y esto es igualmente
cierto entre los miembros corporativos del Pacto de Varsovia y los miembros
individuales del Circulo de Costura de las Damas de Batley.
Debido a la creación de un ~und~;)j~~~rpretado, y no sólo experimentado,
podemos formar [ntéiisiones, podemos decicÜr hacer una cosa en vez de otra, bajo
la luz de cómo estamos interpretando nuestra situación. Ésta parece ser una
característica humana única. El químico que investiga cómo el nitrógeno y el
hidrógeno se combinan para formar amoniaco nunca asume como necesario
el atribuir intenciones a las moléculas. Ysi nosotros observamos el comportamien-
to del cuclillo, y digamos, quid casualmente, que "el cuclillo hembra tiene la
intención de poner sus huevecillos en el nido de otro pájaro", éste es un lenguaje
de observador, que no tiene significado para el cuclillo. Para explicar lo que se
observa, sólo tenemos que asumir que el cuclillo está programado para cierto
comportamiento, y no se ha visto como necesario el tener que atribuir autocon-
cienCia a las cuclillos. Pero para explicar el comportamiento humano, mucho más
errático que el del cuclillo, necesitamos el concepto adicional de las "intenciones"
que los seres humanos pueden formular, actuar y cambiar por si mismos.
Así, sobre este argumento, los seres humanos no pueden dejar de atribuir
significado al mundo experimentado; y pueden decidir hacer algunas cosas y de-
cidir no hacer otras. Al hablar de acción con propósito definido nos referimos
a acción deliberada, decidida y a voluntad, ya sea de un individuo o de un grupo.
Ahora que sería una buena idea que la acción con propósito definido que deriva
de las intenciones también estuviera basada en el conocimiento, más que consistir
simplemente del examen repetido y al azar -¡aunque la observación sugiera que
no haya carencia de esto último en los asuntos humanos!-, ¿dónde se podría
encontrar el conocimiento que guie a la acción? Probablemente la fuente más
respetable de conocimiento sea la investigación científica, ya que ésta genera
"conocimiento público" que puede sujetarse a la refutación pública (Ziman, 1968;
Popper, 1963; Checkland, 1981, capitulo 2). Pero como el estatus del conocimiento
científico obtenido en experimentos repetibles relativos a los fenómenos naturales
es impugnable en la cultura occidental, el estatus del conocimiento obtenido en las
denominadas ciencias sociales o humanas es menos seguro. Esto se debe precisa-
mente, como Caws (1988) firmemente lo sei'íala:

las det~rminantes causales de los objetos de las ciencias sociales siempre Incluyen
Intensiones humanas, mientras que aquellos de las ciencias naturales no las Incluyen (p.l ).
La metodología de sistemas suaves y la acción 19

Figura 1.1: El ciclo de experiencia-acción.

En las ciencias sociales no se logra fácilmente obtener experimentos repetibles

y, virtualmente, a todo el conocimiento obtenido mediante la ciencia social se le ha
atribuido significado de una manera excesiva.
Si no podemos aspirar a un conocimiento como el de la ciencia natural, quizá
lo que buscamos en los asuntos humanos se podría describir como "conocimiento
basado en sabiduría". Pero lo que para un observador es sabiduría quizá para otro
podría ser prejuicio de anteojeras. El "conocimiento basado en discernimiento"
bien podría ser otro candidato, pero una vez más tenemos que preguntar: ¿discer-
nimiento en relación con el significado de quién? La expresión más neutral sería
"conocimiento basado en la experiencia", y esto concuerda al menos con la
observación diaria de que nosotros todo el tiempo estamos llevando a cabo acción
con propósito definido en relación con nuestra experiencia de las situaciones en
que nos hemos visto, y al conocimiento (compartido o individual) que dicha
experiencia genera.
Esto, por supuesto, coloca a la adquisición de conocimiento dentro de un ciclo,
en otras palabras el que se muestra en la figura 1.1, ya que la acción con propósito
definido derivada del conocimiento basado en experiencia dará en sí por resultado
una nueva experiencia. Este es un ciclo cuyo contenido cambiará continuamente:
cada vez que el ciclo sea completado, el mundo experimentado es de alguna
manera diferente, y por ello el ciclo encarna fundamentalmente la posibilidad del
aprendizaje. Si esto sucede, entonces la acción con propósito definido puede tener
como objetivo mejorías planeadas, esto es, mejorías a los ojos de aquellos que
llevan a cabo la acción.
El ciclo de la figura 1.1 se puede considerar como el objeto de .interés de la
denominada "ciencia de la administración". Este es un campo curioso, como lo
indican los problemas que rodean a ambas palabras ¡por el hecho mismo de tener
20 - - - - - - - . . . . , . . . - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

tales nombres! Claramente, la ciencia de la administración tiene que ver con la

administración de algo, en el mismo sentido amplio con el cual se usa la palabra en
este libro; de hecho, la ciencia de la administración se ha dedicado casi exclusiva-
mente a los intereses de un solo tipo de administradores, es decir de profesionales
que dirigen los asuntos de empresas privadas y públicas. Por otra parte, el
considerar que la ciencia de la administración sea o no una ciencia, o si podria
o deberia aspirar al estatus cientifico, son dos asuntos muy debatidos durante los
últimos 20 años, son parte del debate más amplio acerca de si la ciencia natural y la
ciencia social son o podrian ser cientificas en el mismo sentido (véase Checkland,
1983a, si desea una discusión del debate sobre la ciencia de la administración en
los circulos de investigación de operaciones, y Checkland, 1981, si desea una
discusión más amplia del debate). Sin embargo, esos problemas no han sido
demasiado inhibidores para los practicantes en el campo. Se ha llevado a cabo
mucho trabajo, y un legado muy útil de la ciencia de la administración ha sido la
demostración de que un tipo particular de lenguaje puede ser de gran ayuda para
entender y articular la operación del ciclo de la figura 1.1. Nos estamos refiriendo
al lenguaje del pensamiento de sistemas.
El pensamiento de sistemas se tratará brevemente en el capitulo 2, en el que se
explicará el rol de éste en la SSM. Aqui bastará con decir que, a pesar del hecho de
que existen muchas definiciones del sistema del mundo en la literatura (Jordan,
1965, p. 44-65, por ejemplo, ofrece 15) todas toman como dada la noción de un
grupo de elementos mutuamente relacionados, de tal forma que el grupo constitu-
ye un todo que tiene propiedades como si fuera una entidad. Por otra parte,
aparece la idea crucial de que el todo quizá pueda sobrevivir en un medio
cambiante mediante la toma de acción de control en respuesta a los golpes del
medio. Podemos ver de inmediato que el ciclo de la figura 1.1 puede ser conside-
rado como "un sistema", sistema que, de ser autorreflexivo, podria aprender,
adaptarse y sobrevivir al paso del tiempo·. Asi que no causa sorpresa que el
pensamiento de sistemas haya tenido un papel importante en el desarrollo de un
enfoque organizado para describir asi como para hacer operacional el ciclo de la
figura 1.1.
Porque es hasta aqui a donde el argumento nos ha conducido: en primera, a la
idea de que quizá valga la pena investigar maneras para operar formalmente el ciclo
de aprendizaje en el cual la acción de propósito definido se lleva a cabo en
situaciones del mundo real a fin de introducir lo que aquellos que realizan el
proceso consideran como mejorias. Y, en segunda, a la idea de que el pensamiento
de sistemas podria ser útil en esta tarea. La SSM es, justamente, tal metodologia
para operar el ciclo sin fin que va de la experiencia a la acción con propósito
definido.
Algunos quizá nieguen, ya sea por principio o por desesperación, que se debe
o se podria proporcionar algún informe formal del proceso necesario. Con seguri-
dad, cualquier informe formal podria ser inhibidor si se le usa prescriptivamente,
interrumpiendo lineas de pensamiento importantes, o inadecuado si se le usa
. descriptivamente, dada la gloriosa riqueza que los seres humanos pueden introdu-
cir a cualquier tarea, ¿verdad? Un eco de tales asuntos salió a flote recientemente
La metodología de sistemas suaves y la acción 21

durante una discusión en la Operational Research Society (Sociedad de Investiga-

ción de Operaciones-OR) en relación con el punto hasta el cual la OR encarna una
visión de la metodología de la ciencia natural. Rivett (1989), al reiterar pensamien-
tos expresados en una conferencia sobre "sistemas en OR", hace algunos afios
(1983), argumentóque los informes formales del "proceso OR" no tenían relación
("disparate completo" es la frase de Rivett) alguna con la realidad, que en verdad
consistía de:

un proceso complejo que es una mezcla, en la práctica, de torpeza, volubilidad, caos

e Intervención política (p. 17).

Los críticos rápidamente respondieron. ~ord (1989) argumentó que esto negaba la
"aspiración por una materia disciplinada" de la OR; esto es, presumiblemente, una
materia en la cual se pueda conducir el debate crítico sobre premisas explícitas
y entendidas; mientras que Jones (1989) consideró que el hablar del proceso OR
era un esfuerzo post hoc por entender lo que está sucediendo y qué desarrollos se
están llevando a cabo mediante el trabajo de OR.
Los autores aquí argumentarían que en la SSM se ha desarrollado un proceso
por enfrentar los problemas del mundo real en toda su riqueza, que la SSM se ha
beneficiado considerablemente al ser expresada formalmente, con lo cual se
permite que las lecciones se aprendan y también habilita a los usuarios para que
sepan de lo que están hablando; y que la forma particular que la SSM toma
(auxiliada aquí por el uso del pensamiento de sistemas) le permite usarse descrip-
tivamente para dar sentido a una situación compleja, en el sentido de Jones,
y prescriptivamente para controlar el"caos" de Rivett. Este libro tratará de ilustrar
todos estos temas. Mientras tanto, podemos definir el interés de ésta utilizando el
lenguaje del argumento anterior: el interés se centra en un grupo de principios
organizados (metodología) que guíe la acción para tratar de "administrar" (en el
sentido amplio) situaciones problemas del mundo real; está basada en el pensa-
miento de sistemas y es aplicable para la toma de acción con propósito definido
que intente cambiar situaciones reales constructivamente.

La fonna básica de la SSM

Permitamos que cualquier actividad con propósito definido se represente con una
flecha (A, en la figura 1.2). Tal acción, al ser de propósito definido, será una
expresión de la intención de alguna persona o personas B (también en la figura 1.2).
Dado que A es una acción humana, habrá alguien (o varias personas) que lleve(n)
a cabo la acción: esta persona o personas son C dentro de la figura. La acción tendrá
un efecto sobre una persona o un grupo, D, y ésta se llevará a cabo en un medio que
quizá coloque restricciones a la misma. Tales restricciones las representa E.
Finalmente, dado que la autonomla humana rara vez es total, podemos agregar
alguna persona o grupo F que pudieran detener la acción a llevarse a cabo.
Por supuesto que en la vida real la misma persona o personas podría representar
22 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

uno o más de los elementos 8, C, D, F, ya que éstos son roles, no necesariamente

grupos o individuos. En forma global, la figura 1.2 es un modelo emblemático simple
de una acción con propósito definido; representa una manera de pensar acerca del
concepto.
Ahora permitamos que A sea el acto con propósito definido de usted, el lector,
~s decir, leer est~ librq, Usted es 8 dentro de la figura, y podrfa ahora nombrar los
otros elementos. Por ejemplo, la naturaleza de A podrfa ser que usted se encuentra
preparándose para un examen sobre ~iencia de la administración, o que usted está
saciando unaciert~ curiosidad acerca de la SSM, o preparando una critica de ésta.
Dadas estas definiciones, usted también podrfa ser el elemento D, ya que la lectura
del libro tendrá un' efecto directo en usted. En el papel F podrfa estar alguien a quien
usted le ha pedido ·el libro prestado, que quiere que se lo dévuelva. Usted mismo
podria ser F, si el libro es suyo. Si ese alguien quiere que le devuelvan el libro dentro
de una semana, entonces ésa podrfa ser una de las restricciones E. Y asf sucesiva-
mente ... Está claro que usted podrfa investigar, o preparar un reporte de, o intervenir
para cambiar la leét'ura 'que usted hace de este libro, si utiliza la figura 1.2 como
herramienta. Éste s;efla un ejemplo del usé de un modelo, que es en sf mismo un
concepto puro, para jnvestigar' o intervenir en una parte del mundo real.
Este simple experimento que hemos concebido de hecho ilustra la naturaleza
núcleo de la SSM. La forma básica del enfoque consiste en formular algunos
modelos que, se espera, serán pertinentes para la situación del mundo real, y en
usarlos al confrontarlos con las percepciones del mundo real en un proceso de
comparación. Tal comparación podrfa entonces iniciar un debate que conduzca
a una decisión para llevar a cabo acción con propósito definido que mejore la parte
de la vida real que está bajo escrutinio. En la SSM,los modelos no se parecen mucho
al de la figura 1.2; de hecho se trata de modelos de sistemas cuidadosamente

•••• ..···
**f)

Figura 1.2: Un modelo emblemático de actividad con propósito definido.

La metodologfa de sistemas suaves y la acción - - - - - - - - - - - - - - - - 23

Q~Oil
Co""?0-'fac.i.o1\ ~xrht- los
moc\i\os ~ \n ~\too.OÓV~.
na.\ ~d."uli.da_

l
nu..t.~,.l~

90'1"0 V'nt~O'fO~ Lo.

41livot.\Ót.

Figura 1.3: La forma básica de la SSM.

construidos para llevar a cabo una actividad con propósito definido (conocidos
como "sistemas de actividad humana") y de alguna manera son mAs elaborados
que el modelo empleado en el experimento que concebimos. Pero el principio es
el mismo:. hacer hallazgos acerca de una situación en el mundo real que haya
generado interés; seleccionar algunos sistemas de actividad humana pertinentes;
hacer modelos de éstos; usar los modelos para cuestionar la situación del mundo
real en una fase de comparación, y usar el debate iniciado mediante la comparación
para definir la acción con propósito definido que podrfa mejorar la situación
problema original. Llevar a cabo la acción podrfa en sf cambiar la situación, de
forma talque todo el ciclo comenzarla otra vez ... y esto es, en principio, un proceso
sin fin. (Por supuesto que su primera elección de sistema pertinente quid no sea
tan pertinente como usted pensaba. Usted aprenderé el camino que lo conduzca
a la pertinencia verdadera al poner en prActica algunos modelos.) ·
La forma de la SSM es, entonces, la que se muestra en la figura 1.3, que es una
versión un poco mas elaborada de la figura 1.1. El pensamiento de sistemas se ven
involucrados aquf de dos formas diferentes, lo cual hace que la SSM sea doblemen-
te sistémica. En primera, el proceso de la figura 1.3 podrfa, en sf, ser considerado
como la operación de un sistema de aprendizaje ciclico (cuestión que se discutiré
posteriormente, en los capftulos 3 y 1O, bajo el disfraz de la formulación de "un
sistema para usar la SSM"); en segunda, dentro del proceso de la figura 1.3, los
modelos de sistemas se emplean para iniciar y orquestar el debate acerca del
24 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

cambio con propósito definido. El primer uso de las ideas de sistemas, es decir, que
todo el proceso de indagación se puede articular como si fuera un sistema, es más
importante que el segundo, esto es, el hecho de que dentro de la SSM los modelos
empleados para establecer una comparación-debate son modelos de sistemas.
Ahora ya hemos establecido las ideas básicas que fundamentan este libro.
El concepto básico de la figura 1.1 ha sido elaborado en la figura 1.3, y el proceso
de esta última figura se ha ilustrado ingenuamente utilizando el modelo simple de
la figura 1.2. En capitulas posteriores, el proceso de la figura 1.3 se expresará en
términos más complejos, y la secuencia de estudios de sistemas que se describen
en los capítulos 3 al9 ilustran al proceso en acción, mostrándolo en contextos muy
diferentes y señalando que la expresión formal de la SSM no quiere decir que ésta
se tenga que usar rigidamente. Está aqui para auxiliar en el enfrentamiento de la
riqueza de la vida real, no para poner restricciones. El capitulo 10 resume el
aprendizaje producto del uso de y la investigación sobre la SSM durante el decenio
pasado; los estudios elegidos ilustran esto precisamente. Aún queda por señalar la
estructura del libro. Mientras tanto, el argumento de esta introducción se puede
condensar de la manera siguiente:

1) Los seres humanos no pueden sino atribuir significado a las percepciones

del mundo.
2) Dichos significados constituyen interpretaciones del mundo, que se puede
pensar derivan del conocimiento basado en experiencia que se tiene del
mundo.
3) Las Interpretaciones pueden dar forma a las intenciones que, a su vez, se
pueden traducir en acción con propósito definido para mejorar situa-
ciones que, se advierte, están en algún punto de una escala que va de "poco
menos que perfecto" hasta "desastroso".
4) La acción con propósito definido, cuando se lleva a cabo, cambia el mundo
que se experimenta (de igual manera como lo hace el acto mental de
interpretarlo), de forma que los anteriores 1, 2, 3 constituyen un ciclo.
5) El ciclo se puede expresar y operar si se hace uso del pensamiento de
sistemas, como si fuese una epistemologia.
6) La SSM hace esto en un proceso coherente que es, en si, un sistema de
indagación o aprendizaje (y dentro del proceso utiliza modelos de sistemas
de actividad con propósito definido).
1) La SSM trata de proporcionar auxilio para articular y operar el ciclo de
aprendizaje que va de significados a intenciones y después a acción con
propósito definido, sin imponer la rigidez de una técnica.

La estructura de este llbro

Aunque cualquiera de los estudios de sistemas descritos en los capitulas 3 al9 se

puede leer aisladamente y tendrán sentido para cualquier persona que tenga un
La metodologfa de sistemas suaves y la acción 25

conocimiento básico de la SSM, la intención es que el libro, visto como un todo,

trasmita el sentido del aprendizaje global logrado durante el segundo decenio del
desarrollo de la metodologfa. Este capitulo ha sentado los cimientos. El capitulo 2
proporciona un informe de la forma de la SSM durante los últimos ai'ios del decenio
de 1980. Éste va a la par con otros tres informes. El primero es el informe inicial
y coherente (Checkland, 1972) que, aunque fue germinal, ahora está muy cercano
al funcionalismo de la "ingenierfa de sistemas", siendo ésta última su progenitora.
El segundo y el tercero abordan los libros de Checkland y Wilson respectivamente
Systems thinking, Systems Practice (1981: Pensamiento de sistemas, práctica de
sistemas) y Systems: Concepts, Methodologies, and Applications (1984: Sistemas:
conceptos, metodologias y aplicaciones).
Los capftulos 3, 4 y 5 ejemplifican a la SSM en uso en tres contextos diferentes:
la industria, el Servicio Nacional de Salud, y el sector público. Los autores
trabajaron juntos en el estudio sobre Whitehall (en la Agencia central de compu-
tación y telecomunicaciones) y después llevaron a cabo una secuencia de estudios
en lCL. Esta secuencia se describe en los capftulos 6, 7 y 8. Las experiencias en ICL
cambiaron y enriquecieron la percepción que los autores tenian de la SSM: en
particular, el trabajo demostró que la SSM no es necesariamente una metodología
para llevar a cabo un estudio especial y destacado, sino que se puede aplicar
a cualquier situación en la cual se busca la acción con propósito definido que
genere mejorias; por ejemplo, en el trabajo diario de los administradores de
cualquier tipo en cualquier nivel.
El capitulo 9 describe..otro estudio industrial, uno que ejemplifica un uso
flexible y complejo de la SSM en su forma moderna, no obstante que algunos
consideren a ésta ¡como una forma "posmoderna" de la SSM!
Finalmente, el capitulo 10 resume el aprendizaje obtenido durante el decenio
anterior, un decenio en el cual todo uso de una SSM básicamente establecida ha
sido también una pieza de investigación para llevar a cabo el desarrollo de ésta.
Para facilitar las referencias,la forma del libro se resume en la Tabla 1.1. Dentro.
de los informes de los usos de la SSM, en los capítulos 3 al9, los párrafos entintados
e insertados indican un comentario de metanivel sobre el contenido del trabajo,
generalmente relacionado con los aspectos de la metodologia.
En 1988, Wang y Smith sugirieron que la SSM podría combinarse con IDEFO, un
procedimiento para modelar la funcionalidad, desarrollado como parte del progra-
ma de la Fuerza Aérea de Estados Unidos sobre la manufactura asistida por
computadora. Ellos escribieron que la SSM es:

... muy complicada y madura: requiere de analistas altamente experimentados

y depende de una entrada intelectual elevada. La complejidad de la SSM tiende
a oscurecer el rigor. (Wang y Smith, 1988, p. 17.)

Es intención de los autores el disipar el tipo de temores que una aseveración

como ésta podria provocar. Ellos tienen la esperanza de poder establecer absolu-
tamente que la SSM no requiere de "analistas altamente experimentados"; y dado
26 La metodología de sistemas suaves en~

Tabla 1.1: La metodología de sistemas suaves en acción.

Sección Foco Comentario

Introducción este libro Ésta hace referencia al contexto de~

Capitulo 1 libro y su forma.
Capitulo 2 metodologfa de la Es una actualización de la SSM ...._
SSM como una metodologfa, poniendoaJ..._
que se dijo en Pensamiento de sis~
Prdctica de sistemas (1981).
Capitulo 3 La SSM en tres Estos informes observan a SSM en aailll
Capitulo 4
Capitulo 5 } dreas de aplicación
diferentes
dentro de la Industria, Servicio NCl!CÍIIIIIIII
de Salud y el Sector Público . Éstos~
quecen los informes de la SSM m d
capitulo 2, ejemplificando el de~
de ésta hasta el punto descrito ea e~~~r
mismo capitulo.
Capitulo 6 Uso de laSSM Tres informes centrados no en la ..-.
Capitulo 7
Capitulo 8 } en una secuencia de do logia o en las áreas de aplicación. SÍIIIID
estudios dentro de
una compañia
en el aprendizaje a partir del uso. e5lill
basados en la industria de computadara.
pero eso es incidental. Los estudios~
dujeron a los autores a una nueva~
de la SSM y al uso de ésta. Este lll.éilaflll
arroja luz sobre lo que se ha hablado m
los capitulos 2 y 8.

Capitulo 9 SSM de los últimos Se describe el trabajo común que e;c--

aifos del decenio de plifica lo que se ha aprendido durailllek
los ochentas década pasada.
G
Capitulo 10 Mds lecciones Esta discusión junta al conocim.iemo
generales y lo revisa, discute los cambios de pers--
direcciones futuras pectiva, y señala las direcciones futuras
de la investigación y el uso.

que cualquier uso de la SSM probablemente se beneficiarA de una "entrada

intelectual elevada", la SSM no depende de ésta última. ¡La SSM puede funcionar
con cualquier "entrada intelectual" que esté disponible! Después de leer SSM en
acción, las personas interesadas deberán estar capacitadas para usar el enfoque de
manera cómoda para ellas en relación con situaciones sobre las cuales tengan
interés.
Parte 1
La metodología de sistemas suaves y su aplicación
en diferentes contextos
 Capítulo 2
La forma desarrollada de la metodología
de sistemas suaves

Introducción

En enero de 1986, un teleauditorio mundial miró con horror como la nave espacial
Challenger, momentos después de despegar del Centro Espacial Kennedy en Cabo
Cañaveral, se transformó en una bola de fuego anaranjada, muriendo los si~te
miembros de la tripulación. La tripulación incluía, por razones políticas, a la
maestra de escuela Christa McAuliffe así como a astronautas profesionales.
El vocero de la Misión Control dijo las palabras que instantáneamente se convirtie-
ron en una de las más famosas frases tontas en la historia del mundo: "Obviamente,
un mal funcionamiento importante".
¿Qué tipo de fracaso fue el desastre Challenger? Obviamente, en un sentido fue
un fracaso de la ingeniería. Las juntas del lanzador sólido del cohete,
inadecuadamente diseñadas, selladas con abrazaderas-O, fallaron en el despegue,,
permitiendo que gases de combustión a 5000°C explotaran y alcanzaran los
tanques de combustible externos que contenían toneladas de hidrógeno líquido.
Esto inició el colapso que después condujo a la combustión de cientos de toneladas
de oxígeno líquido del propulsor. Esto fue un claro fracaso de la tecnología. Pero
espere: la NASA se vio presionada a poner el Challenger en órbita antes de que el
presidente hiciera su trasmisión por televisión sobre "el estado de la Unión".
El lanzamiento se hizo en condiciones de congelación, condiciones más frías que ·
las de lanzamientos previos. Las abrazaderas-O no pudieron adaptarse adecuada-
mente a estas temperaturas, siendo menos plásticas que bajo condiciones norma-
les. Esto inició la catástrofe. Y el administrador asociado para vuelos espaciales de
la NASA, a cargo del lanzamiento, más tarde testificó ante la comisión presidencial
sobre el accidente del Challenger, que él no supo acerca de los problemas de
desempeño de las abrazaderas-O a bajas temperaturas, que los ingenieros a cargo
expresaron Ü1 noche anterior a la mañana en que se tomó la decisión de hacer el
lanzamiento. La comisión asumió, más tarde, que éste era un ejemplo crucial del

l
¡
30 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaws ea acción

proceso de toma-de-decisión "defectuoso" de la NASA (McConneJJ. l!B. p. 235).

Esto sugiere que seria igualmente plausible el considerar ál ChaDI.., • romo
un fracaso administrativo u organizacional, mAs que un simple fraca:sodedisefto
ingenieril. La comisión asumió esta visión, y describió la tragedia del Cllaknger
como "un accidente arraigado en la historia" (cursivas de los autores). Faeheporte
cuidadosamente investigado de McConnell sobre el desastre (1988).8desarrolla
la cuestión de que dentro de la NASA el énfasis inevitablemente se habiatnsladado
al paso de los aftos de las consideraciones tecnológicas y cientificas.. batia las
consideraciones administrativas, comerciales y políticas. Se convirtió eo una
pregunta, no de ¿es técnicamente seguro el despegar?, sino de ¿por q~ no
debemos despegar?, con cambios subsecuentes en la cultura orga.oizacional,
expresada en cosas tales como qué constituye una controversia, quéseaJOSidera
una postura sustentable, un problema o una solución.
Esta distinción crucial entre el mundo del ingeniero y el del administradof', tan
dramáticamente ejemplificada por el Challenger, es importante para entender la
llamada "ciencia de la administración" que intenta introducir el discurso racional
de los problemas de los asuntos humanos.
Inicialmente, como indica la frase "ciencia de la administración", el interés eran
los intentos resueltos para tratar a los fenómenos de la administración en una
manera cientifica. En el caso de la investigación de operaciones (OR), por ejemplo,
los pioneros se sorprendieron en general cuando observaron que podían introdu-
cir su pensamiento tecnológico y científico para sustentar al menos algunos
aspectos de los asuntos humanos. La nota famosa de Blackettsobre la metodología
de la OR, escrita a principios del decenio de 1940, registra que:

... muchas más predicciones cuantitativas se pueden hacer de las que a menudo se
piensan posibles. Esto surge en gran medida de la relativa estabilidad por muy largos
períodos de muchos factores Involucrados en las operaciones. Esta estabilidad
aparece de manera muy Inesperada en vista del gran número de sucesos probables
y las personalidades Individuales y habilidades que se Involucran en una operación
pequeña Incluso. Pero estas diferencias en promedio general de entre un gran número
de operaciones, y los resultados agregados con frecuencia se observa que permane-
cen comparativamente constantes.

(Blackett, 1962, p. 178)

Son estos "resultados agregados" los que están condensados en los algoritmos que
se aplican a la teqrla de colas, o las decisiones sobre la ubicación de depósitos, el
mandato o remplazo de equipo, etc. Lo que Blackett y sus colegas habian descu-
bierto en el inicio de la OR fue que la lógica de las situaciones que vuelven a aparecer
se puede tratar mediante las matemáticas aplicadas, incluso aunque cualquier
situación particular, arraigada en la historia particular, probablemente estará
dominada por los "sucesos probables", habilidades y "personalidades individua-
les" de Blackett. Desafortunadamente para la ciencia de la administración tempra-
La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 31

na, en la vida real de los administradores son los detalles los que hacen a una
situación particular única (por ejemplo, el clima en el dia del lanzamiento del
Challenger y las comunicaciones entre ingenieros y administradores) los que
generalmente dominan una situación problema, más que el hecho de que la forma
de la situación podria ser una de clase general. Asi que el enfoque temprano para
la ciencia de la administración, aunque útil hasta cierto grado, ha tenido un efecto
limitado.
Históricamente, la ciencia de la administración en los últimos 20 años ha
tratado de expandir sus intereses para incluir algo más que la lógica de las
situaciones, y se ha hecho un avance significativo dentro de campos tales como
la ingenierla industrial, la investigación de operaciones, el análisis de sistemas y la
ingenieria de sistemas. Una vez más si u~amos a la OR como ejemplo, observamos
que en los últimos años de los ochentas mucha gente entonces ya asumia que la
frase "OR suave" es significativa. Se consideraba que incluía enfoques tales como
la metodologia de sistemas suaves (SSM) y la ubicación cognoscitiva (Eden, Jones
y Sims, 1983). La frase ahora es aceptada como significativa, incluso aunque no
haya una definición compartida y acordada de ella, y algunas figuras bien estable-
cidas todavi a argumentan que "ésta ... no es OR" (Macho!, 1980). Pruzan (1988) lista
un número de cambios generados en el movimiento de la OR clásica a la suave
(aunque él mismo no utiliza esa frase): de optimización a aprendizaje; de la
prescripción al discernimiento; de "el plan" al "proceso de planeación"; del
reduccionismo al holismo, etcétera.
La ciencia de la administración se ha desplazado asi para tratar de incrementar
su importancia en el mundo de la administración, aunque esto lo ha hecho sa-
crificando algunas de sus aspiraciones por ser cientifica, al menos en el mismo
sentido en que la ciencia natural y la ingenieria son cientificas.
El desarrollo de la SSM durante su misma historia ha mostrado un desplaza-
miento justo de este tipo, en este caso del mundo del pensamiento de ingeniería
hacia el mundo del pensamiento de la administración (utilizando la palabra
"administración" en el sentido amplio que se discutió en el capitulo previo).
Su padre fue la ingeniería de sistemas, y se ha desplazado, en experiencia, desde
un enfoque cuyo objetivo es optimizar un sistema, hacia un enfoque basado en la
articulación y promulgación de un proceso sistémico de aprendizaje.
Este capitulo asume como dada la diferencia fundamental entre el pensamien-
to de la ciencia-ingenieria y esa necesidad por aprender el camino que conduzca
a la acción mejoradora de situaciones problemas de naturaleza humana. (Una
discusión posterior de estos asuntos se encuentra en Checkland, 1980,1981, 1983a,
1985a). Aquí presentamos un informe de la forma desarrollada de la SSM durante
los últimos años de los ochentas, con sólo una breve alusión a su historia temprana
(descrita en detalle en Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas). El propósito
· del informe presente es simplemente proporcionar la base intelectual que funda-
menta los ejemplos de la SSM en acción, en los capítulos 3 al 9. Junto con estos
informes, el escrito nos conduce a la discusión de "el sistema para usar la SSM" que
se desarrolla en el capítulo 10.
32 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ____:..____ La metodologia de sistemas suaves en acción

La emergencia de la SSM
Contexto

Cuando Gwilym Jenkins se trasladó a la nueva Universidad de Lancaster a media-

dos de los años sesentas, de alguna manera se descorazonó con lo que él sintió que
era la carencia de contacto con el mundo real, en la universidad antigua desde la
cual se babia trasladado. Él estableció un Departamento de Ingenieria de Sistemas
de posgrado en Lancaster, y el fondo inicial para el Departamento la ICilo regaló.
La ICI es la compañia más grande del Reino Unido. ICI se daba cuenta en ese
entonces de que la operación de un complejo petroquimico, en el cual la salida de
algunas plantas es la entrada de otras, requeria que el todo se ingenierase como si
fuese un sistema complejo individual. Esto difería de la construcción y operación
de una planta en que se genera un solo producto, y les pareció a algunos
administradores futuristas de las divisiones de agricultura y quimicos orgánicos
pesados de ICl que sería útil que este tipo de problema lo intentara resolver algún
grupo de base universitaria: por ello la donación a Lancaster.
Sin embargo, Jenkins siempre interpretó la palabra "ingeniería" en el amplio
sentido con que usted puede "ingenierar" un encuentro, o la liberación de rehenes,
asi como una planta de ácido nitrico. Él comenzó con el trabajo en ingeniería de
sistemas "duros" (la ingenieria de un sistema bien definido para lograr los objetivos
de éste), pero pronto reclutó a Checkland, que estaba en la industria (en ICI, como
asi sucedió) para que investigara la aplicación de la metodologia de la ingeniería
de sistemas (duros) a problemas no tan bien definidos del tipo que los administra-
dores de toda clase y de todos los niveles tratan de resolver. Él ya había establecido
el departamento sobre la base de que la única manera para desarrollar esta nueva
materia era mediante la interacción con situaciones problemas reales en un modo
de "acción de investigación". Dicho trabajo no puede verificar las hipótesis a la
manera clásica de los científicos en los laboratorios. La acción de investigación
requiere el involucramiento en una situación problema y una prontitud para usar
la experiencia misma como objeto de investigación a partir de la cual, mediante la
reflexión consciente, se pueden obtener lecciones. Para hacer esto posible es
absolutamente esencial declarar de antemano un marco intelectual que se emplea-
rá en los intentos por dar sentido tanto a la situación como al involucramiento del
investigador en ella. Es en referencia al marco declarado que las "lecciones" se
pueden definir. El investigador de acción tiene, entonces, dos esperanzas: que el
marco genere discernimientos relativos a los problemas percibidos y que conduz-
can al auxilio práctico dentro de la situación; y que las experiencias del uso del
·marco permitan que éste sea mejorado gradualmente. (Si desea algunas discusio-
nes de la investigación de acción -que en forma global desafortunadamente niega
la importancia crucial de declarar el marco intelectual- véase Susman y Evered,
1978; Hult y Lennung, 1980; Warmington, 1980; Gilmore, Krantz y Ramirez, 1985.)
Los investigadores de Lancaster comenzaron su programa de investigación de
acción al asumir a la ingenieria de sistemas duros como marco declarado para
tratar de usarlo en situaciones inadecuadas, esto es, en el sentido de que éstas eran
La forma desarrollada de la metodologfa de siste~as suaves - - - - - - - - - - - 33

situaciones problemas muy desordenadas en las cuales no existfa una clara

definición del problema. "Vea usted qué puede hacer para ayudarnos", dijo el
director de mercado de un negocio textil que se encaminaba a la quiebra; "Hágame
un plan", dijo el propietario de un pequefio negocio de manufactura de alfombras;
"Intente mejorar el proyecto", dijo un director de la corporación de aviación
británica, donde la primera aeronave de pasajeros supersónica del mundo, el
Concorde, se estaba tardando en desarrollar y estaba costando mucho más de lo
que el contribuyente británico habla llegado a pensar que costaria. Éstos fueron los
ti pes de situación en los cuales la ingenieria de sistemas empleada en un modo de
investigación de acción fracasó, y la SSM emergió como alternativa.

La lngenlerfa de sistemas y su colapso

Cuando se establece una necesidad, comienza lo que imaginamos es la ingeniería;

y la tarea del ingeniero consiste en proporcionar algo que satisfaga esa necesidad,
ya sea bajo la forma de un objeto físico o un procedimiento o ambos. El mejor
ingeniero es aquél que proporciona, con un minimo de recursos, una solución que
funciona y, de manera simultánea, es placentera estéticamente. La historia de la
contribución de los ingenieros a la vida humana es con mucho una historia de
lograr más con menos, mientras se obtiene experiencia. Buckminster Fuller sefiala
esto en su más reciente trabajo de importancia, Critica/ Path (1983: Sendero crítico)
y claramente vemos que, mientras que el domo de St Peter pesa 30 000 toneladas,
el primer domo geodésico de Fuller, del mismo tamafio, pesó 30 toneladas. Todo es
muy alentador, y el mundo de la ingeniería atrae a mucha gente que está estimulada
por el logro de resultados demostrables y tiene un gusto por las soluciones
elegantes.
Sin embargo, observemos el estatus de la contribución del ingeniero. Se trata
de una actividad "orientada al cómo"; responde a la pregunta ¿cómo se puede
satisfacer esta necesidad? Lo que la necesidad ya ha sido definido. Este punto
fundamental es especialmente importante, si el ingeniero es un ingeniero de
sistemas. El enfoque entonces se reduce a la expresión de la necesidad a satisfacer-
se bajo la forma de un sistema con objetivos. definidos nombrado (por .
decir, un
sistema para construir una aeronave supersónica que satisfaga una especificación
definida dentro de un tiempo especificado y con un presupuesto establecido;
o bien, un sistema para proporcionar agua pura a un pueblo pequefio a cierto plazo
y a un costo dado). Si el sistema y los objetivos de éste se definen, entonces el
proceso consiste en desarrollar y verificar ·modelos ae sistemas alternativos ·¡
y el seleccionar pe entre ellos utilizando criterios cuidadosamente definidos que
se puedan relacionar con los objetivos. Hoy en día la verificación de alternativas
a menudo involucrará el administrar modelos de ~imulación utilizando compu-
tadoras, y hay muchas técnicas disponibles para auxiliar al ingeniero de sistemas
en la selección de la mejor alternativa. Pero observe que el todo de este enfoque
se formula en el hecho de que la necesidad, y por ello el sistema, es satisfactor-de-
 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

necesidad pertinente, se pueden tomar como dados. La ingeniería de sistemas

investiga el "cómo hacerlo", cuando el "qué hay q~e hacer" ya estA definido.
Sin embargo, esto se vio que era ei talón de Aquiles de,la ingeniería de sistemas,
cuando fue aplicada, en el programa de investigación de Lancaster, a situaciones
problemas mal definidas. Las situaciones problemas, para los administradores,
a menudo consisten de no mAs que un sentimiento de inquietud, un sentimiento de
que algo se debe examinar, tanto desde el punto de vista de si. esa es la cosa que
ha de hacerse y en términos de cómo hacerla. Ser un administrador, en el sentido
amplio argumentado en el .primer c~pitulo, es ser un decididor de qué hacer
y también de cómo hacer algo. Esto significa que el nombramiento de un sistema
que satisfaga una necesidad y el definir sus objetivos con precisión -el punto de
inicio de la ingeniería de sistemas- es el caso especial de ocasión. La situación
normal consiste en especular acerca de los "qués" y los "cómos", y en comenzar la
actividad de ingenierar sistemas para lograr objetivos formulados sólo posterior-
mente en el manejo de un problema.
Lo que se vio que era necesario fue un amplio enfoque para examinar situad~
nes problemas en una forma que condujese a decisiones sobre la acción tanto en
el nivel del "qué" como en el del"cómo". La solución, ya bosquejada en la figura 1.3
en el capitulo anterior, fue un sistema de indagación. En él, algunos sistemas
nocionales de actividad con propósito definido que quizA sean "pertinentes• se
definen, modelan y comparan con la situación problema percibida par.t así
articular un debate sobre el cambio, un debate que toma en cuenta a los "'qués"
y los "cómos". Para explicar ese proceso en detalle es necesario, primeso.aami-
nar brevemente la naturaleza de las ideas núcleos sobre las cuales éste se
construye, en otras palabras, las ideas núcleos del pensamiento de sistemas.

la naturaleza del pensamiento de sistemas

El fracaso de la ingeniería de sistemas para enfrentar cualquier otr.u:oSil. que no
fuera situaciones problemas bien estructuradas condujo al repengamirwto bisico
de lo fundamental del pensamiento de sistemas que se describen ea los primeros
cuatro capítulos de Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas. En 14ao+nente,
el repensamiento proporcionó una base teórica para los nue.us cambios
metodológicos que hicieron necesarios las limitaciones de la ÍJ:Iii'!Wllil. de sis-
temas. Aquí la discusión del pensamiento de sistemas como tal sed- ...-o parsi-
moniosa. Sólo lo suficiente se describir Apara dar sentido a la discusitia*fproceso
de la SSM que sigue a continuación.

Sistemático y sistémico

A la mayoría de la gente culta, si se le pidiera que nombrara un adjdiwa ptir del

sustantivo "sistema", ofrecería "sistemAtico". Pero existe otro +1 ·u a partir de
"sistema" que es mAs importante que "sistemAtico", si lo quese~esmtender
La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 35

la naturaleza del pensamiento de sistemas: el adjetivo "sistémico". Para la gran

parte de la gente que lo conoce, la palabra tendria connotaciones biológicas
o médicas. Una condición es "sistémica" si ésta invade el cuerpo visto como un
todo, y es digno de observarse que el recientemente publicado Oxford Dictionary
ofCurrent English proporciona sólo una definición orientada a la medicina, en otras
palabras, "del sistema corpóreo visto como un todo". Pero esto limita de manera
innecesaria, y una mejor definición seria: "de o relativo a un sistema visto como un
todo".
El adjetivo "sistémico" implica que tenemos un concepto claro de lo que
queremos decir con la noción de "sistema". Existe tal noción, y el pensamiento
de sistemas es, simplemente, pensamiento organizado conscientemente, que hace
uso de dicho concepto. ·
El concepto en si inicia con la idea núcleo básica del pensamiento de sistemas,
en otras palabras, de que un todo complejo puede tener propiedades que hagan
referencia al todo y no tengan significado en términos de las partes que constituyen
al todo. Éstas son las llamadas "propiedades emergentes". El potencial vehicular
de una bicicleta es una propiedad emergente de las partes combinadas de una
bicicleta cuando éstas están ensambladas de cierta manera para constituir el todo
estructurado. Pero el mejor ejemplo de lo que es una propiedad emergente lo
proporcionó a los autores, espóntáneamente,la estudiante de maestria en Lancaster,
Pat Lazenby. En una discusión aguerrida con sus colegas de clase sobre la idea de
la emergencia, y la bien conocida expresión diaria de ésta en la frase popular "El
todo es más que la suma de las partes", Pat volteó hacia un estudiante que estaba
a su lado y dijo "Tú ciertamente eres más que la suma de tus partes, ¡eres un idiota!".
Pat está aquí evaluando que si consideramos a este hombre como una entidad todo
individual, entonces en el nivel de la realidad se vuelve significativo el aplicar la
etiqueta de "idiota" a él como un todo. Claramente no habria literalmente signifi-
cado si se aplicase dicha etiqueta a su codo o tobillo. ·
El concepto de las propiedades emergentes en sí implica una visión de la
realidad como existente en capas dentro de una jerarquía (sin que haya connota-
ciones de autoritarismo en este uso técnico de la palabra). En lajerarquia biológica,
por ejemplo, desde los átomos a las moléculas, a las células, a órganos hasta
organismo, un observador puede describir propiedades emergentes en cada capa.
De hecho, es la capacidad para nombrar propiedades emergentes lo que define la
existencia de una capa en la teoria de jerarquias.
Para completar la idea de "un sistema" necesitamos agregar a emergencia
y jerarquia dos conceptos más que introducen la idea de superoivencia. El todo
organizado jerárquicamente, al tener propiedades emergentes, podrla en principio
ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante si éste tiene procesos de comuni-
cación y control que le permitan adaptarse en respuesta a los impactos del medio.
Aunque no existe un informe común del concepto "sistema" en la literatura,
Atkinson y Checkland (1988), al examinar muchos informes de ideas de sistema
básicas, observaron que todos los autores usaban como fuente el mismo racimo de
ideas y que la imagen que fundamentaba a todos los informes se podia expresar en
dos pares de ideas: emergencia y jerarquia, comunicación y control, como lo
36 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

sugirió Checkland en 1981. Estas ideas juntas generan la imagen o metáfora del todo
adaptable que podría ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante. El hacer uso
mental de esa imagen es el ejercer el pensamiento de sistemas.

El pensamiento de sistemas: el pensamiento con holones

Cuando los conquistadores españoles llegaron a lo que ahora es México, la gente

indígena, no familiarizada con la montura ni con la visión de los jinetes bajando de
los caballos, pensó que habían llegado a sus costas criaturas que podían dividirse
en dos a voluntad. Esta historia proporciona un buen ejemplo de la manera en la
cual tenemos en nuestras cabezas grupos de ideas mediante las cuales interpreta-
mos el mundo que está fuera de nosotros.
Filosóficamente, la historia respalda la visión de Kant, de que nosotros
estructuramos el mundo mediante ideas innatas ya presentes, y no respalda la
visión de Locke acerca de que nuestras mentes son pantallas en blanco sobre las
cuales el mundo estampa sus imágenes. Pero es claro que las ideas supuestamente
"innatas" quizá tengan dos fuentes. Podrían en sí ser parte de la herencia genética
de la humanidad, realmente innata; o podrían construirse como resultado de
nuestra experiencia del mundo. Por ejemplo, eó los últimos años de los ochentas
en Europa, el concepto "patán de cerveza lager" se había establecido como con
significado. Una vez que éste existe, con sus fuertes connotaciones relativas
a ciertos tipos de comportamiento socialmente no deseable por parte de hombres
jóvenes que tienen el tiempo de su lado, éste se convierte en un dispositivo
estructurador que coloreará interpretaciones futuras del comportamiento obser-
vado. Hace un decenio ni la frase ni las connotaciones que éstas acarrean existian,
así que las inter¡:.."Tetaciones que ahora se basan en ellas no se habrían podido hacer
justo de esta manera.
Lo que se argumenta es que nosotros percibimos el mundo a través del filtro
de -o usando el marco de- las ideas que son internas a nosotros; y que la
fuente de muchas de esas ideas (¿la mayoría?) es el mundo percibido que hay fuera.
Así, se interpreta continuamente al mundo utilizando ideas cuya fuente es última-
mente el mundo percibido en sí, en un proceso de .creación mutua como el que se
muestra en la figura 2.1, que se puede considerar como otra versión de la figura 1.1.
Como seres humanos que somos, ttecretamos este proceso todos los días, general-
mente de manera inconsciente. Pero si ahora nosotros agregamos el pensamiento
de que es gracias a nuestra naturaleza humana por lo que somos capaces de pensar
conscientemente acerca de nuestros mismos procesos mentales, llegamos a la
figura 2.2, en la cual las ideas (xen la ilustración) se utilizan con alguna metodología,
M, para interpretar la realidad percibida (Checkland, 1984). La figura es perfecta-
mente general, y tiene muchas manifestaciones específicas. Por ejemplo, las ideas
de las placas tectónicas recientemente desarrolladas ahora estructuran
la metodología mediante la cual los geólogos perciben la estructura básica de la
corteza terrestre.
El pensamiento de sistemas es otra manera en la cual la figura 2.2 se hace
manifiesta; la idea de "sistema" se usa explícitamente, y existen metodologías
La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 37

Figura 2.1: El mundo interpretado por ideas cuya fuente es el mundo mismo.

definidas formalmente, por ejemplo ingeniería de sistemas o análisis de sistemas.

El pensamiento de sistemas es, de hecho, una manifestación muy general de la
figura 2.2, con múltiples aplicaciones en diferentes áreas d~ nuestras percep-
ciones.
"Sistema" en sí es solamente una de las x en la figura 2.2. La idea del todo
adaptable es una idea muy general, pero también se ha transformado en una idea
muy poderosa, pues sugiere que el mundo está caracterizado por estructura
compleja y mucha conectividad. Esto al menos concuerda con nuestro sentimiento
intuitivo de que el mundo es p;obablemente más parecido a un arbusto de alheña
denso que a un vaso con agua o a un puñado de canicas.
De hecho, el proceso de usar "sistema" conscientemente para interpretar al
mundo ha sido más que exitoso. Ha sido tan exitoso que la idea de sistema, aunque
es abstracta, se ha empleado por mucho tiempo como una etiqueta para partes del
mundo. En el tercerlibrodePrincipia(publicadoen 1687) deNewton, él escribe que
"ahora demuestro el marco del sistema del mundo", y en el lenguaje ordinario

Figura 2.2: La figura 2.1 expandida.

38 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

concordamos con Newton cuando hacemos referencia casualmente al "sistema de

educación", "el sistema legal" o "los sistemas de cuidado de la salud" ... Podríamos
incluso examinar los problemas del proporcionamiento coherente de cuidado de
o e. duc. ación . o laapl·i·c.ación. de la.l. ey·,·h· ac..i.en.· do·. u·.so. d. e. la i·d.·ea de u. ·n· ~i.s~_erp.-~~·
¡ salud,
lo que eq~_iy!!7 a. d,_~~!!, Uf}~!()do~con pr~p~~~d~~.~~,,~~~.~~~~~~~~~ una. e~tructiir~ .
l ;'n~~1~.~~!o~n~a¿::~¡~a~J2Jle;:·~~~:~fJ~F~~~~!;Í!i~~i~!é~~~I¿í~~~~~~i .·
' ' stlos"''~rreglos para proporcionar educación automáticamente satisfaciesen los
requerimientos de la noción "sistema". La mayorla de la gente comprometida con
la educación probablemente negarA que los arreglos que ella enfrenta ¡en verdad
configuran el concepto de sistema! El error aqul consiste en confundir una
descripción probablemente plausible de la realidad percibida, con la realidad
percibida misma.
La fuente de esta confusión, que conduce a malentendidos no dichos del
pensamiento de sistemas y su naturaleza, es el error que los pioneros del pensa-
miento de sistemas cometieron cuando la idea de "sistema", muy usada en el
lenguaje común, se elaboró como un término técnico estrictamente definido.
El concepto de "sistema" comenzó a elaborarse cuando Ludwig von Bertalanffy,
un biólogo organísmico interesado en el organismo visto como un todo, mAs que
en las partes que lo constituyen, sugirió que las ideas que él y sus colegas habían
desarrollado. en relación con los organismos podían aplicarse a todos de cualquier
tipo (Gray y Rizzo, 1973). Desafortunadamente, cometió un grave error al utilizar
la palabra "sistema" como nombre de la noción abstracta de un todo que él estaba
desarrollando. En General System Theory (Teoría general de sistemas), Bertalanffy
(1968) claramente considera a "sistema" como un concepto abstracto, pero
desafortunadamente él comienza a utilizar de inmediato la palabra como etiqueta
para partes del mundo. Ahora que, si regresamos a la idea de "un sistema de
educación", es perfectamente legítimo para un investigador el decir "yo trataré el
aprovisionamiento de educación como si éste fuera un sistema", pero eso difiere
mucho de declarar que éste es un sistema. Éste quizá parezca un comentario
pedante, pero es un error que ha acosado al pensamiento de sistemas y ha
ocasionado mucha confusión en la literatura de sistemas. Puede ayudar el elegir
reflexionar sobre el mundo como si éste fuera un sistema. Pero ésta es una postura
que difiere mucho de argumentar que el mundo es un sistema, una postura que
proclame un conocimiento que ningún ser humano puede tener. Lo que Bertalanffy
debió haber hecho hacia finales de los cuarentas fue constituir una nueva palabra
para el concepto abstracto de un todo que podría entonces ser usado para
entender o crear sistemas del mundo real, concediendo a la palabra "sistemas" su
significado en el lenguaje diario.
De hecho se han sugerido un número de palabras como alternativas a "sistema"
(\' P"é!n~-~n~m_br~r:_-~l __~Q!!~~Q!P .de un todo; el adoptar cualquiera de ellas habría
\ \ \1\J corregido el error de Bertalanffy. Las propuestas incluyen "org" (Gerard, 1964),
\' '(¡' 'integron" (Jacob, 1974), y "_holon" (Koestler, 1967, 1978). Sólo la última se ha
~ utilizado de manera significativa, pero clarificaría todo el campo del pensamiento
de sistemas, si se volviese más popular; y en especial si el campo se conociese
La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 39

CtfiOJt.'l\to.~,\G..'i>~fltaC::. ·. Í'V\11\ t<v ~H,\,Í'I\\(.0 ( . .

\y\ yua.á.l- ~q,(' ~\'~;tLti\C\hGC\
~t.\:.~\a~. Ot~ur\-u ~ : ~t \'W t~ ? ? ,
e t'\ ?'lQc\t. M..f' s·,~;\LwliCO..
Figura 2.3: El desplazamiento en sistemicidad entre la ingeniería de sistemas y la SSM.

como tP~~~~~ient¿·h~tÓ~i~~jo "pensa01iento_C()Il hph>n.e~~ (Checkland, 1988b)! .

\ Si la pa1a6ra··"ll:ol(jf(se'adÓptara p¡¡ta si~~ifi¿ar}éli<!~<!.~b.~trél~t.a.<,l~ J.!oJ~{:IP.qJ!~ ) l
~\ ~!~E*:r1~'~-~~~!;:ñ~D!~f~~I!~t'·1f~·t1iJ~~i~i!~~~;~~~s, 9~,~~t~~!sr~J~~6r~!i~1 tr
\ e!i~'b~fi~llgUra-lr;~;~t~idt;~a. lá:cii~ií't;~··¡~¡;~t;;~"'~~-·-l¿~~;~'"sad;;;es-d~ ll
sistemas son gente que formula algunos Q,~~~.E:~J.x-J pert!H~Pt~J~)lª-~P.~St<:>~.<I.~Ja
re.all,g~~p~~~i!>,i~~~<>,~f~.!~-~-QY.~.~~t~~-i!l!~.!~~a~os, y que después u~.a !<?s.holone~
e.~-=u.R~;-~~!2.cl_~!?~ía,.\~\~t"P~~a av,erig.ll¡¡r }LQ}:)t.E;n.E(r ~js,~~ID!!J:!!en!? ~~~~.li. de,
o mgemerar, parte oel·mundogueestá fuera de ellos~
, . . Cá~adopCióíí(le)'á])aia:btá~''holon;¡ tamh'ié.ñllar(amás claras a las dos escuelas

~ ~~E~~~~4~:~:E~~~y~~~~t~~~\!l!~:~:~!!~E 1 ,
~,:~ ) t!g9b'~'l"'9!:"'~~Q~}SQJ.b~;·9uedsef.e~dfrentan1. Lpt_~~cl,ll.~~H!~1r,q~ el~ ts~sdt~ II!3!~c.tc:!Jirpd.~$ ~~frtentan ., ~
· pro emas muy 1en -~ !DJ .o:;, m en ras que Q~ 1
me o o og1s as e s•s ..emas

.· · ~~~~~~TI~fg~~~~~~~i~~~~fi~fl~i~I~~ja~~~fa1";~i~:ia~~~}~~~~~~~~t1:~e~t~ 1
rias. Haciendo referencia nuevamente a la figura 2.2, el pensamiento de sistemas .

\lii~~~iiiiiiiifi!f~ª~1W
· proc"e-so·que en sus pr0<:ed1mientos hace uso de modelos
..----~- ·;o-.-.-_,•.,~,-·-.,;,.,~......oo.,-~J'·"·-·~--·<
de holones.
'-'•''' .. -,_.., ___ ,
.. ,-.-.-, -'>• _,-_,.,.-,.-::-··r~e<<;:,-··.-.,.,.._.~-o~1 ._._.,,,,,,,..~-"""'--= --.-~· ~"':< __ ,..,_-,..,.,;;>rc-·"'>-cr~
·
J
40 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

··¿: -;~;~, entonces: nosotros ~JJ5!l!IDR§~J.!"E:l_,~!lSt~I~~J~ deliD.H.Il~~c~l hacer:

~so·<t~52-~~~~t,~J~S~~!'.!l1~9!t,~-~}~"li:~~!~~-~~~P~!i.~Jl~l~"'~~lWHI15\'?; este Pr:~-~~~~~
1
'
\,·. • engranaje~ generalmente inconscierit~:~oll.!!!!~~!~f)_xJvir,<;:c::>tidi!iJ10, se PW~<l~J:tª"-~~r
elCJ>li<:itQ; u·na 01anera para hacerlo lo. encarna el llamado "pepsa01iE:nto de, siste-
\ .:Das", basació énla idea del uso del concepto de"un todo": Eñ-e'i"pénsamiento~de
¡ sÍstemas~lÓs-lDformes de los todos s'e formulan bajo' la forma 'cié holories,'yestó~
1 se púed'er(conlrontar con el mundo. perc'fbfdo;'pai'a áSí aprérider ·ae éste último.
¡ Q~!l!n:Ul~lm9vimie,n.toc:le sis~e~-~s exist~n do~ ~sc.:'tle!~~. complementarias: a~u~lla
que!lsu111~ que el m\}n<;lo ~s l)olónico ("pensamiento de sistemas duros") y aqueua-
c¡ue~r~it~ill,r:_Q9~so_d~J.nf\~g~c_iqn~on:l0uri hol()n. LaSSM es tal holon,un pio<:~so
~~~~?. .~~ i~~~..~~C.~~~~~9.~~ ~~f~u~~}~~ri!fg}:l~ "~~~- p_r~~e~§(d~1C,s:~?lorie~s~Enef
lengüaJe<liano, aecimos que la SSM es sistémica en dos sentidos. Es un proceso
de indagación sistémico, un proceso que sucede que hace uso de "modelos de
sistemas". La figura 2.3 ofrece un resumen recordatorio de este argumento.

Holones con propósito definido: los sistemas de actividad humana

Cuando los investigadores de Lancaster trataron de aplicar la metodologia de

ingenieria de sistemas a situaciones problemas mal definidas, rápidamente se
vieron en dificultades a causa de que las preguntas:"¿Qué es el sistema?" y"¿Cuáles
son sus objetivos?" no se podian responder. Lo que de hecho hizo que las
situaciones estuvieran mal definidas fue que los objetivos no estuviesen claros
y que tanto el qué hacer como el cómo hacerlo fuesen problemáticos. Con la
metdaologia concebida, manifiestamente inad~cuada,- fue necesario el
repensamiento fundamental.

: i,. cue;:/deen~~~i;;~~s 1~: s~!una~~~~e;v..~.~~~~.!.::~t;.n~~~v.~:~~:. ~.~n;~:t.~~ ~~ s~~~~~~,:

público o privado, ya sea en pequefias empresas o en corporaciones gigantes,
tenían una característica en común. Todas presentaban seres humanos en papeles
~2Ei~l"~~; tratando de llevar a cabo a~sión'ci:>Ii prpJ?g~lto·d~fJriido:Lá empresa textil'
' l;, a punto de desaparecer, el pequefio fabricante de alfombras que quiere que su
compafiia haga algo mfls que sólo vivir al dia, los administradores e ingenieros
relacionados con el proyecto Concorde, éstas y muchas otras situaciones similares e
mostraron a gente inmersa en acción compleja que trataba de volver a ésta de
propósito definido, para que no fuese instintiva o simplemente al azar. Lag~)1te gue

¡{~!~*~;i*i~u~;·~~lli~~.:~~~;ó~~~~~~s~~~1~~~~n~:~t~~i~~~~~~~:!~~~~~~~
1~ probl~p1~tica de alguuarnan~r.a ~e-~qlvi~s,~~~;~~j,gJ". ¿~C)!_<ll!~..no entonces t9rp~
un grupo de actividades conectadas. entr~_ st<i~JQrril.~ 51\l.~
el grupp. conectado
.\ c;:g,lls~ityye
i
.Yn t(>9o_ con"-¡)io¡)OsitQ.~<felinT~o. p~r~ que. sea úll'tipo particular de
holon? ¿p_or qué no tratar de desarrollar la idea de u!üºqo <:Qn_propósitodefinido
·para..cQtQcarrrª'r~~i>~fcóri iásideas'ae toifoS:ñliíiíi_éiiiique han ilesarrona<l<nos
1 ecólogos y geógrafos.fisicos~yTás'iCíeas-d'EHodóséliseñados
ingenieros y otros? Ese fue el pensamiento que puso_ en órbita a
que han desarrollado
la~~·
La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 41

,{ ParaJ~tiquetar dicho holon, se tomó prestada la frase "sistema de actividad ( ¡

. ¡' humana"-:<rellii~texlo so15fé'ingehieriaih'austrial enefQti'Efla-frase se empl'eábá pero 1¡
1: . "lfi?~ed~sarrollaba (Blair .Y Whitson, 1971). ~~-~ ú~!!. p0_!9.!}~ n9sJ;~~r~~te, !
~ f ~-•stmgUlr entre lo que se e)ecl1!~~~ el holon (siempre abstracto), ~~<>!~é!S ~~abras 1
.1"~.-a"'. ~-!o·'g_~_e·. c.a.ra:_c_r_e:!_~_iz···a.. ~u__ !...e. a!_~--~~--g~)_r.~·.fl.Sk_.l9_._~_:._ J\q.uel.l. oi.gu_f- l
;,J y.· a!_.- -_P_J!,_cf.. 11

/ ;~~~~~~;9§~~;~~-fi~i<ili~f~~~~2l~~~1~]~~~;;§i[11~!~~~: ~~-~~~~ee:- ·¡ :j
1 ~~~~~~~~~~f~~~f~§~~~~l}
.. -enol>'~~..;".~ ~~~-.::.~--r.::~--=~:::....~:::¡;;.-..;::..::.:-=1=-':::·c:,."""---;-""-..::;;.c-~·.~--;--,~.ll~-"'---='-"" = :....~~--: ..-___ , ... ~ ··~- -- ~ _-_ . -_' -~ .:_ - ,_ ' '.

', J ;~~ii~~~-t~i!~fl~~~;~~i%
t rñflsfr~and·e.'ror eieme.o:'líli"'ilüíOfiile·.:fiíi"enfe afallr<>~~iünaffitel1~ó ele ~n-~e~iciü
1 dé-erifermeHa en un distrito podria contener un número de subholones con
! " propósito definido que incluyan, entre otros, algunos pertinentes al reclutamiento
1
1
de enfermeras y a la distribución del servicio. De manera similar, el holon padre
podria considerarse como parte de un holon más amplio que configure el
aprovisionamiento de cuidado de la salud total para un área geográfica definida.
~ Finalmente, para satisfac;~r _eLr,egJ,!~r.i!nientQ holJ~!ico, un holon con propósito : \

11 1:
este capitulo. Mientras tanto, tal desarrollo requirió el encaramiento de otra
caracteristica crucial de un "sistema de actiyiºadhumana"I!O<:lona!.
1~ E~~~~~d~.!.!S!J:!t~L~simplemenie·q~~-~l_~:~i~c~ií>~f~íi. ª~E!!~I 9~!~,r
~ j ~~~~~ º~J?E.QP"Q$i!Qd~!LnJJtQ:<!~~~J~~f"~r~~,~p~r,~!2!!~~~-~~~~~r~p~c1iY~.f!~~!~r.él~~
1 ! ~~~,?!l""?~~Lf!lc~&q. E~!QQ~!1Yª=4~1M:~J~~f~~t~,!!.~~p.e,~•-ªlg~lQª.sJ~I~Sll:t!ffi,~no~RJtra
l :~ il}te!P!~~!.J~9~~.{!l!<?§ p~r~ip~J}· Aún más, la interpretación puede, en principio,
' ser exclusiva de un observador particular. Esto significa que s~~mpre.e,§tª-D
dis~t2~~~~!.~R~fliXMJ!19!~~p,Le~. (La carta del recaudador de impuestos podria
parecer inequivocamente un mensaje relativo a sus asuntos financieros, ¡pero
nadie puede hacer que usted deje de percibirlo como un separador de libro!)
Esto en ninguna parte es más aparente que en el caso de la actividad con propósito
definido. Oficialmente, una universidad podria estar interesada básicamente en la
enseñanza y la investigación, pero para los planeadores de vacaciones y para los
presionados empleados de finanzas de la universidad, podría ser adecuado el
considerar como pertinente la visión de que la universidad es una fuente de
alojamiento b~rato y alegre en hoteles -como, en la vida real, el crecimiento en el
mercado de las vacaciones universitarias ha demostrado en años recientes.
42 - - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

Lo que esto significa es que siempre que desarrollamos holones de sistema de

actividad humana pertinentes a acción con propósito definido real, es importante
el concebir un número de visiones del mundo diferentes y desarrollar un pufiado
aefioloi1es:ctaligiira·~..fiJroporciona'algunas"i>osi'6iif<radesoovías'í>ara: 1a publíca-
-'~ióiiit<fé'tíñ"'periódico, las guerrillas y el futbol profesional.
Finalmente, podríamos resumir este informe condensado del pensamiento de
sistemas necesario para entender la SSM, en los siguientes términos francos:

1) El pensamiento de sistemas asume seriamente la idea de una entidad todo

que podría exhibir propiedades como si fuese un todo individual ("propie--
dades emergentes"), propiedades que no tienen significado en términos de
las partes del todo.
2) El ejercer el pensamiento de sistemas significa confrontar algunos todos
abstractos construidos (a menudo denominados "modelos de sistemas")
con el mundo real percibido, para así aprender acerca de éste último.
El propósito de hacer esto puede ir desde el ingenierar (en el amplio sentido
de la palabra) alguna parte del mundo percibido como un sistema, hasta la
busca de discernimiento o iluminación.
3) Dentro del pensamiento de sistemas existen dos tradiciones complementa-
rias. La tradición "dura" asume que el mundo es sistémico; la tradición
"suave" crea el proceso de indagación bajo la forma de un sistema.
4) La SSM es un proceso sistémico de indagación que también hace uso de los
modelos de sistemas. Ella así incluye el enfoque duro, que es un caso
especial de la misma, un enfoque que surge cuando existe acuerdo local
sobre algún sistema que ha de ingenierarse.
5) Para hacer claro lo anterior seria mejor utilizar la palabra "holon" para
designar a los todos abstractos construidos, concediendo a la palabra
"sistema" el significado del lenguaje diario, sin tratar de utilizarla como
término técnico.
6) La SSM utiliza un tipo particular de holon, en otras palabras, un así denomi-
nado "sistema de actividad humana". Este es un grupo de actividades tan
conectadas como para constituir un todo con propósito definido, construi-
do para satisfacer el requerimiento de la imagen de sistema núcleo (propie--
dades emergentes, estructura, procesos de comunicación y control con
capas).
7) Al examinar situaciones del mundo real caracterizadas por acción con
propósito definido, nunca habrá sólo un holon pertinente, dada la capaci-
dad humana para interpretar el mundo de maneras diferentes. Es necesario
crear algunos modelos de sistemas de actividad humana y debatir y apren-
der así la importancia de éstos para la vida real.
 ~-- '

La forma desarrollada de la metódologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - ' - - 43

Ü no. t t'o ~n d.t.. <2\laf'l \\e~

• \)rÓ~u~os
• un t.,~údto
• 1 V(. '-'OOOtll-S ~V" \o.
1 t'outo..d
• {:;t.Yf'O('j:)t~S • \n~o.-roo.<"'
•.. e..-t-c.. • d.t~(fl ~0'( V'/'0.("
• t.V\~U..\t..'flt..'<"
• ~oro\'o..c.tOf\0.( UV'\ ~td{o c:U.
~v'b\.tc.lM¿
¡ t ?'O~OY~\Of\Or mah.nn\
~('(\ UN'\ ~0(.0.'("'

·~
• 'noc.e..v \'O'ei.'b\q, (\Ut- ~no.
'!¡OWrlC\ct 'nA'o\.t. c.oo~1Cj0
• ~ttl\'OtCÍOYio:r q,ntu. \uú V'l'.\wto m \ s NI.C\
• \)f'O~fC.\O~'t' Of>f'-\:.un\do..d.e.~
tA ko.\-\-oo bt~\
• ?ro~orc.<ot'IO.r c.on~\táo 5u~.-(do X>O'( ohos
• ~~~i'o\ \:.\o.'<" e..\ 'rt...Q \ Mm\t..rito 0.¡¿, V\o'o\ \i.dod.Q.s
d,e..\ .q.ut't>o\
t ~e:>~\'o d \ \-o.r.w- qve.. \o. ~o\ldo. l..l~v ( ~i qut '-'a S
ticTw:a.~ d.t.. COV\ho\ d.t- VV\U\h.Wd~
• vco~n..\o'l\c:xr ElAto~ '?O-ro \Q \~o'S~v-la. ~t.\Q.\-t..~

Figura 2.4: Ideas de holones pertinentes para algunos conceptos familiares.

El proceso de indagación de qué es la SSM

El proceso, de manera global

La breve excursión en el pensamiento básico de sistemas durante la sección previa

ha proporcionado ideas suficientes para dar sentido detallado al proceso de
Indagación de qué es laSSM. Primero debemos expandir la figura 1.3 para que sea
una forma que refleje la práctica común; después se describirán las dos vertientes
de indagación (basada en la lógica y en la cultura) de ésta.
44 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

Figura 2.5: El modelo de la SSM convencional de siete estadios.

(¡_ i&~~~~~ll~IJ.!!~-C:~~~es la que se muestra en la figura 2.5,

en la cual !~g~""'~~!!l9.,!lllJ?-(~~~~'"'~i~¡~coc~S,.t.ªdjg~ (Checkland, 1975).
Durante los últimos años de los ochentas, la versión de 1975 parece más que
escueta, y en cualquier caso proporciona la impresión muy fuerte de que la SSM es
un proceso de siete estadios a seguirse en secuencia, una cuestión que se discutirá
en el capítulo final. La versión de la SSM a utilizarse aquí es la que se muestra en la
figura 2.6 (Checkland, 1988a). Esa figura describe un proceso que recientemente ha
resumido sucintamente Von Bulow (1989):

:l i;·SS~e~.-~llfl~J!lel~~~!2~~e,!t~~~~J!l~ ~~~t!Y()J!ltroducir me)orias en árfi!~,

~- c.<!_ei!~lrtt~r.~~--~o.~~~t~<M.~~~yar entr_eJa gente Involucrada en la situación un ciclo-~
··aprendizá'í;-'é(ue idealmenteno' tléne riíl. Ef apréndlzallfse"lleva a cabo mediante el
...
-··~,_.~~·"O,;··•t··T''5'''l'_'_F- ~~'"'"~~~~-.,~·c~------~
pr~o"Ceso'i eiahvó deUsár conceptOs de sistemas para reflexionar sobre y debatir las

) percepciones del mundo real, llevando a cabo acción en el mundo real, y de nuevo
reflexionar sobre ]os sucesos que ocasionó el uso de los conceptos de sistemas.
La reflexión y el debate se estructuran mediante algunos modelos sistémicos. Éstos se
conciben como tipos holístlcos Ideales de ciertos aspectos de la situación problema,
no como Informes de ésta. Se asume como dado que no se puede proporcionar un
obJetivo y un lo1orme completo de una situación problema.
La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 45

Si nos referimos a la figura 2.6, tenemos una situación de la vida diaria que al
menos una persona considera como problemAtica. Existe un sentimiento de que
esta situación se debe administrar (en el amplio sentido discutido en el capítulo 1),
para así introducir "mejoría". Todos los qués y los cómos de la mejoría necesitarAn
atención, como lo harA la consideración de ante los ojos de quién se juzgarA la
"mejoría". La situación misma, al ser parte de asuntos humanos, serA producto de
una historia particular, una historia de la cual siempre habrá más de un informe.
Siempre serA esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que
queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administración

Ca~Ó¡c\a ~~ quQ..
mt~ota 1\ \a s ¡ ~.xKr6"
ptob\a~Q

lCl ~ lluo.t\6"1\
l~'f't\0 tH\0.
(\)\.h.>ro.
~11~\i~i.s &. \4
1'1'"1\hub'\c: tÓV\

t a~ó. ~\~ dt.\

< $\~t.t.'MQ ~OtiQ\)
1

,C~'I\Ó.\\l.\ S Ót.l
1 1
s~~h'f't\c. '?o\Í.~tc.o l

~
d.i~t..rt.nc.~o.~ tntu. t~.
'Moc\t.\os ~ u 'NI.vnc\o
'C"(.CJ. \ 1
"(
CAWI ~tos :
clt..$e.o.'o\.t,s S\s\~wüc:a mu'\-\:.t.
uto.~\u. c~\~YQ.\MU\-k
1
HO"iO 1>~ Atlll\k\~\~
C. U l..'\ Ull..li'\)... C.CI:\61'\
.t
\)o.tCI TM.~OIO f"
lo 'i>i ~o.t.ió~
HU"IO ~~ 1\N~I...\~is SA~I\~0
~N /...J:\ ~Ó~iC.A

Figura 2.6: El proceso de la SSM. ·

46 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

clásica, ya que éste es atribuible con seguridad al intento de la misma por ser
ahistórica. Al hacer 'esto, se ha concretado a abordar únicamente l.~J2g!~.,<,i~j!§,
situaciones. No somos indiferentes a esa lógica, pero nos interesa ir más allá de ella
"í}aráiiai>Tihar que se lleve a cabo acción en todo el contexto idiosincrático de la
situación, que siempre revelará algunas características únicas.
Encarando a la situación problema existen algunos "mejoradores candidatos"
de ella, los .usuarios de la SSM. Ellos son una o más personas motivadas a mejorar
la situación problema, ya sea en el curso del trabajo normal diario o como parte de
un estudio destacado. Al describir a esta gente como "usuarios de la SSM" no se
quiere decir que ellos solos "harán el estudio": l!~~~M•.~~YJl~Jt!2~~~~"C?f~YO
t~.!!,i!l,!~,ffi~J!J,~.,.~~.'!tr...crJ9§.::4§MªtlQS_:'".,$~fl~.!~l~§~.~=~,J!lY9JM~tªtª-~ª-JlY~!,R~J§gJl_as
en el proceso del manejo de problema.
~
~~ ~-""""t1ñaveztl'ada'1""si1uá'""•º"~--nosm'é:oradores candidato,,.,~w.l>.:l"--"f·•l·i•\"·1
''"_,_,~"...;.~"'··~.:~.-<·"~··"'~'P'"·-".:!'n·~.•-,.C.]J JlX . .,. . ,~~,.«~J.:;~:~.~w~~. .-::$Ft:-~~l!;\i~-·:::i"""~J"·"'···~~.·!!'·· de ella .~.e.·~si,_,g_-:.u. . en
~,,¡,¡,1··~ dos flu. os
K:".::::o,.;:--:o:-=L
i!!tt;!.~~~9sJJUI.a&ru;iQ»~,s,Jr»~t.um.9-H- <ll.!~· 4Ul99~tC::2!!.2.\l~~naJª.!ropJ~meJJ,~~iQ!l
de lo~e..illJAu~m_!,!~Jjg_p,"Ambos podrían ser considerados, como
derivantes tanto de la ~~..S~I?S~2~.d; ~~~"~!~~-~~ ~~~,t<,m~~..CQJtRr.ge2~!!~~~~f~!~.
~:!!~,a,~i9~U. ("tareas" en la figura-2.6) como <lt:das d¿st.intas cosas ~~~~23!~:~s
~les hax..2.~M~l.l~O ("~~~.,1}!2f en la figura 2.6). ·· · · ·· ·
Añlano derecha de la figura 2.6 hay un flJ¡\l.2,~..t;if!g~,s.-~!(>!l ma~~P-~~
en el cual un número de ~o}2E.!:S~~<?.JlP1I~P.2~9c.~t~Ji!l!OOJ;¡,gt'Q1¡J.2!-JTIA~ m~.5L_~
de sistemas de actividad ñumaña. son nombrados, modelados y empleados para
. - . . . . . . .......,...W...~"'"'~~"·~----=.t:..-;::::-_....,.-..::1);1:.':'::c.;.::;;(;!.úi"'~·=-:¡%;'J'G;<l/h.'¡-•~' ,_.............

!!~l!'}~!~~~.,!i~fiC:W=.R!lt~~!Jl~~ Esto se hace al CQL!!ll-ª!QU9~,JJl9d~\Q_§ s;on las

,e~~l1!.~.!9,.P.M.l~Jt~LIUYJtQ..Q¿t~~! que se estfl examinando. Estas compara-
ciones sirven para estructura~a<r.!rsa d$<J.,mb.i.Q,
Lo que se busca en el debate es la emergencia de algunos cambios que se
puedan implementar en el mundo real y que podrlan representar una acomodación
de los diferentes intereses. Es erróneo el ver a la SSM simplemente como la
búsqueda de consenso. Ése es el caso especial de ocasión dentro del caso general
de búsqueda de acomodamientos en el cual los conflictos endémicos en los
asuntos humanos aún están presentes, pero se incluyen en un acomodamiento que
diferentes partes están preparadas para "llevarse bien con". [En la macropolítica,
el estatus anómalo de Berlin en la postsegunda guerra mundial proporciona un
buen ejemplo de un acomodamiento, en este caso relativa a la ocupación múltiple
de esa ciudad que hicieron el Este y el Oeste, representados por el Pacto de
Varsovia y los paises de la OTAN. En este ejemplo, la acomodación se verificó hasta
el límite mediante el bloqueo ruso de Berlín del Oeste en los últimos afios de los
cuarentas, lo que provocó el envfo de aprovisionamientos para romper el bloqueo;
el acomodamiento sobre Berlín se mantuvo; y nunca hubo consenso Este-Oeste
(véase Tusa y Tusa, 1988).]
Lo que se ha descrito de la SSM hásta este momento es un flujo de pensamiento

l x_.d~.
te. _q.~~.~!~
~~~!!2.]ilfu~[9,. t_~_-.e-~!:.•~S-.-ial~:~~--~a~g!~o:
.

_
flujo~utiiii~
. S9.ffi~J.!l~JllU!!~~!Qsk~.!--<!l!t:El_se ~~
Pl_led~ eD)Piea_!_Para
cuestionar al mundQ r~al. Algunos estudios exitosos no han hecno mas que eso.
P~iueil'"[ien'erat:"~iUílqlie"·la lógica juega una parte en los asuntos humanos, también
necesitamos prestar atención.a los... aspectos culturales de las situaciones
o-=-
huma-
~~.~1'7~""-"~·,""""~M·~""'~i.,..~;¡¡t;:~,¡:;.,;_r~.o--'!lt>l..f,~~ :;.'r].,j~·;; .•...,.;:,._'.J.,.~.~""'llft,!t.i.V·!Y'.~~·.:-¡_<::--- --~--~~
La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 47

!té!~· los aspectos que las hacen específicamente humanas. En afios recientes se ha
desarrollado en la SSM un segundo flujo que interactúa con el primero, el flujo
basado en la lógica.
1~uJor~!§~. a. mano i~~da d.e la.figura 2.6, CQ!l~~~~~~~~ene~~
de a Situación pro le~a.@r_!!!l~r_~examina la intervención en Si, ya que eSfa
iñevitabféri1eiíle~llev~ cab? al~§!!-~ en faSituaciól_l. ~a. La~iüirui::>
~j~-~.!!!:!!~l~!!.~..I:no_~.~:sistema sgg¡]W: :_rc:ra cO_IP,2..,JH!.~~~!~.!~mé!.
politico". En ambos casos71as lrasesaeñi'iü de las comnrn se emplean como se
empieaií en el lenguaje de todos los dias, y no como términos técnicos. y en el caso
~.!!11!~!~~!~~-~~~:·~.~l!.'::!!.~l!.~". se u~~~=!!!~~E~!~1~~q.'!~~~!~!lif!Qnª1i'"
~§~:[1fi~z~~~~~Í~~iE~;~~~~c~rr:n~iot~;~¡~
detallado, y los capítulos siguientes darán un ejemplo.)
Es claro que e.l!L';.l1~~~~~~~2!l?~~~,!,;a).,~,S~lt~!.~!l,~l~..t~!.~~!~?.1,p~!"~.~c:!
~ma al otro. Qué sistemas selecciona os de actividad humana 'pertinen-
tes cons10erarliagente en la situación problema como pertinentes, nos dirá algo
acerca de la cultura en la cual estamos inmersos. Y el conocimiento de esa cultura
nos auxiliará tanto en la selección de sistemas potencialmente pertinentes como
en el delineamiento de cambio$ que son viables culturalmente. Aquí <.!S~mg~
~<CQXQi!!JIM~l<;?,,,9~,!LeL!!!!~.!.M~~~!!~!~J!~J...~ªb.l(f...§S._-Y~!...~~l~~~""'~~""~L1~~'~"~:1
é!P.!.~!lg.J~~~S.LR!SlYS.~19~.!El~~._g,~~.tó: la situaciones humanas nunca son
estáticas.

< J 1 Lqs cambios implementados como resultado del_!:!~O de la SSM por supuesto
(que éarribia_ñ1asítuacf~ci~w<i~I~¡I!E'comosepercT6ióo.riglnafiñeriYe:Yei1iá nueVa'
sít'uacióñ""'erciCiOCíe"'aprencÜzaje'que estimuló la metodologia puede comenzar otra
vez ... Este es, en principio, sin fin, y el finalizar un estudio de sistemas constituye
un acto arbitrario.

sub·~~~~~:Ct9.-..:-r.:..i·¡~~~,.,_!y...,-;;r.,r.,y,,~-,-x:"'~""JC'!~
~~~= ia~Ga~~~;ti~~r·~~~r~i~~~~~¡~f!¿~~f~~~~l~
1

'I>«::(,"':.'C.,W!!};r•. ;,:;'>;:,,;,,-'I,I,E;l,,!:i.',1.!f:r' :·::.•~·C·'é-=~"~'':""-:"_e,..;..-,.,~;::~JV<-:-.7i'IO>i;~.p_.¡~li!:.Q;!lp¡_::¡:¡'";w.;,,:;;¡~.;,.,'P',¡;;'1i~"""-7~.N~~-".~ y

·t-·

esta subjetividad, si no exactamente de manera cientifica, sí al menos en una forma

caracterizada por el rigor intelectual.

.El flujo de la Indagación basada en la lógica

Si un usuario de la SSM adopta el enfoque en la situación diaria, entonces es

probable que él o ella sentirá que sabe mucho acerca de la situación y puede
introducirse directamente en el flujo de pensamiento basado en la lógica. En otros
casos, y en especial en los estudios destacados llevados a cabo por un equipo
constituido para el propósito, será necesario hacer alguna labor de hallazgo
organizada. Los enfoques para esto se discutirá:.n como parte del flujo de la
indagación cultural. ~e!}> consideramos el ~~~.!~~qg,_s~a en
e~~""~!&.Eln. n~212,t,~q. 11},2~SJ~ Y ~gfllJ?~~!~!!.L~=~~~~,.l!l~,RArll1l.~.t~,~"S~,!!,1~~
percepciones del mundo real.
~_::,_S!Jl,g¡;~s.!<Wfll~)'j¡~--11't;'.i0'!111!~1!-'J.l/,)1~;1.!J.$1;<-;,).,,;r,~J"iilíiMO>f.1t..Wi:!>",;'.1l,O:.:;,¡¡,¡:¡¡,·.~~\ 1
 \¡

48 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

La selección de sisÍemas pertinentes

~ \~t~i~r~~i~~:r~~l;i~~~~~iiit~~~~~l?~~~~~r~:. ~:t~~~;~~~~a~1~~~it~i;
l
í e!~f:Si2n~s. o~~~~~~~~ h_asta dónde,l~s i[Jl¡>l!<:élC!&~~~Ipg_i~~~,~!.~"~'~'ª~-~l~~c;:!PJl~-~O.QS
1
fJ~~i!t~i~r~i~~~~~~~~~~~~~¡¿~;~~~fi~ ~~l~~~~s~~se~~~~~i"d~e~~~~!~~fj~
al tratar de hacer, desde el comienzo, las mejores elecciones posibles. (Esto al
menos fue mejor que los verdaderos intentos primerizos por nombrar a/ sistema
pertinente, ¡en singular!) Los usuarios de la SSM tienen que aceptar este chapuzón
inicial en la subjetividad, y aunque esto nunca es un problema para aquéllos cuyas
inclinaciones se encaminan hacia las artes y las humanidades, puede ser dificil para
los cientificos e ingenieros matemflticos cuyo entrenamiento no siempre los ha
preparado para el drama, la tragedia y la farsa entremezcladas en los procesos

soci;~e~.ueden hacer~!i~~~I~i!~;~:~i;temasp~JL~ (Checkland

y Wilson, 1980). En muchos casossefa visible en el mundo real alguna acción con

~ií1fl~~l;~~j{~!itl~J!~t.i!~~
( ¡· (

.¡:--~

\'"'
···~ ~' h_~c~. !.~I~!~Pc;:!ª.9~~~J!PQ.q~~~!2!t~Q!ll~J!!!_:~l~~IJ!ª~~-!ª-~e_a,_prin~".
t
V)
Examinemos la organización caritativa Oxfam, sujeta a un estudio temprano
mediante la utilización de la SSM, con el objetivo de mejorar la operación del comité
V5 administrativo de la misma. Se puede considerar que Oxfam proporciona caridad,
ofrece auxilio, administra tiendas al menudeo y se ocupa de la indigencia. Seria
posible nombrar sistemas pertinentes basados en estas acciones ("un sistema para
proporcionar caridad", etc.), y podríamos en el mundo real anticipar el hallazgo de
divisiones funcionales de Oxfam que configuren estas elecciones. O un sistema
pertinente global con los cuatro subsistemas y sistemas nombrados podría confi-
gurar la frontera o limite de organización de Oxfam, visto como un todo. Éste seria
un sistema de tarea principal para Oxfam, en el que cada subsistema es en sí una
elección del mismo tipo. Pero dentro de Oxfam, como en cualquier organización
que lleva a cabo una agenda de tareas diferentes, siempre habrfl debate acerca de
los propósitos núcleos y acerca del fraccionamiento de recursos que se deben
! dedicar a cada une.A·.I>~J"ti~de estªSP.!lsideración podriamos hacer e1se~g_~~2.2.~
¡ d.:_}:,l_e_<:c!?~-~~ti~~J~-ill~-R~r'-tJ~ep_!,_e) Podríamos nombrar como pertinentes r
.· ~ conceptualizaciones tales CO~O ~~~!:.Si!t~!:"/1-!!~~~ ~~S<:)lV~~ los~e~acuer~OS SO~~e
. · ~ el -~~o A~ recl}_r§QS" ~"4!LSJsJ~ma para defmu los flujos de ~~form.acaól} __ha~aa
. ¡ ydesde~ef'cómíté administr~17:*ÁQ'üliíO'ñeéesariameñie"esperariamos encoñ-
•«-'"-''·":: ,_;.-,-~_c:_·-.,::.:_.,._~.,.W""""'-·~·t".':".:"-Vh~~;;-:::_-~·o~ •

ll [~!;I~~~!~;iii*~ii'i~i~~~iri~~jiij~~~~~~~~i
' ~-1,-~ -"""
 La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 49

Experimentalmente se ha visto que es importante el hacer elecciones tanto de

sistemas de"tarea principal" como de s!§teOOé:!li .:~l!asª-~Qlt~llfQ!ll!-ºY~[~ia" si es que
~_,.,,,..,,..~<-"'··r~ .•.. _"-'"'"""''""' ....,_ ' """- - - .....,__---"-->-.......__,_..,.~~~------~;_,<:_~ .. ..:, __ ._,.__;_ .. -'~··l':..-<·•-'"•c..!t

el pensamiento en éfestuoio va a ser de la variedad de "amplio criterio". En el

capítulo 5 se describe un estudio dentro de la Agencia Central de Computación
y Telecomunicaciones del gobierno del Reino Unido. Un sistema pertinente se basó
en la aseveración de la misión de la agencia, lo que genera un sistema de tarea
principal cuyo límite o frontera configurará la frontera o límite organizacional de
la agencia, vista como un todo. Una elección basada en controversia fue "un
sistema para reconciliar las demandas en conflicto que hacen la agencia, y los
departamentos de gobierno "consumidores", a los oficiales de enlace departamen-
tal de la agencia".
La distinción entre sistemas pertinentes de tarea principal y basados en
controversia no es exacta o absoluta, sino que más bien éstos son los extremos de
un espectro. En los extremos, los sistemas de tarea principal se ajustan a los
arreglos institucionalizados; los sistemas basados en controversia, por otra parte,
son pertinentes para procesos mentales que no están encarnados en arreglos del
mundo real formalizados.
El trabajar con ambos tipos de sistemas pertinentes libera el pensamiento,
quizá debido a esto, a menudo se observa un carácter experimental inicial acerca
de la toma de la elección. Existe un miedo quizá de que las elecciones iniciales
hechas inevitablemente tendrán un efecto de anteojera en el pensamiento subsi-
guiente, ocasionando duda o incluso congelamiento. Puede ser útil en esas
ocasiones un levantamiento consciente del pensamiento hasta el nivel de la
metáfora (cosa que no se debe rechazar en general). Por ejemplo, la situación
problema a que se hace referencia siempre contendrá muchas relaciones entre las
partes A y B. Los autores han encontrado a menudo útil el idear un número de
metáforas para una relación A-By reflejarlas sobre la situación real para estimular
el pensamiento. ¿Es la relación entre A y B como la que hay entre: policía-ladrón,
parásito-anfitrión, marido-esposa, enamorada-amante, amo-esclavo, juez-acusa-
do, compañeros iguales, hermano-hermana, madre-hijo, organismo-virus, etc.?
Esto puede hacer que los pensamientos se agiliten.
Davies y Ledington (1987) reportan el interesante caso de un ingeniero que se
excusaba por no ser capaz de desarrollar metáforas, pero que al final obtuvo
mucho al concebir el proyecto en el cual estaba involucrado como si éste fuera
. similar a un automóvil. ¿Era éste una antigualla, un modelo deportivo, un salón
familiar, etc.? Esto condujo a la consideración de los papeles relacionados con la
metáfora (mecánico, vendedor de autos, etc.) y a la especulación acerca de sistemas
pertinentes como "un sistema para vender una antigualla bajo la forma de un
modelo clásico", un pensamiento que se pudo entonces refrasear en el lenguaje de
la situación real. Richie (1987) proporciona otro ejemplo del valor del desplaza-
1·
miento temporal hasta el nivel de la abstracción que representan las metáforas.
Davies y Ledington argumentan que este tipo de abstracción se ha encontrado útil

1 en el uso de la SSM en estudios caracterizados por:

1
50 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

pensamiento conservador, enjutciamtento prematuro de soluciones y situaciones

políticamente dtfíctles (p. 184).
¡Esto describe a la mayorfa de las situaciones problemas en nuestra experiencia!

El nombramiento de sistemas pertinentes

i 1
Durante el desarrollo de la SSM se observó rápidamente que era necesario el
11
prestar mucha atención a la formulación de los nombres de los sistemas pertinen-
tes, éstos se tenian que escribir de tal forma que fuese posible construir un modelo
nombrado del sistema. Los nombres en si se volvieron conocidos como "d~fin!Qo­
~~L~iz", ya que ellos e~~P!~~~~~éliL~l}~d~g,9=~~~.S~~-ct~!!J~~~~.;J>5!~ ~s~e!!'lodelada.

~¡>~o lJt~f¡f{Fgfi~~~:;}¡~cf!~~f~~~&~Ü~~~&;;~~~e~~~~~t~*~~~~~c~:d:!c~~
p L~~:.;;.t:;f~'l'i:-<'ill:;"":rJ'.:?.Il~J>'I!l
<. .. ~""~(<p--- o.
'''1JP. -j,,.-_~ok<~'''"'~.,-~..,,~~'l'f.-t..;~"~!l';;1~~B~ P ---::__.~
..,._..,:'-"_->-_ _..._: ._
Oétransformación en el cual a!gu_na e_n,t!dad, la "entr~_da_", se cambia, o transforiJla,
eñüñaíofíñanueva(l'efa"misini"enticfa(¡:"ía'7isal1da-'~i:a"'lrúiá 2. 7 estabfeeeuna
prescrif>éTóñ"pará'iá"iOmlülaciónde-un proceso'detranslor~ación,
y da un ejemplo
en el cualse conceptualiza a una biblioteca pública en diferentes maneras, de '1

acuerdo con diferentes visiones del mundo, de la misma manera en que se .1

demostró anteriormente, en la figura 2.4. Esta noción simple se malinterpreta

increíblemente no sólo en el mundo diario y entre los usuarios descuidados de la
SSM, sino también, lástima, en la literatura de sistemas.
Vale la pena citar algunas expresiones inadecuadas de la idea de entrada-
salida. Esto se hace no para poner en ridiculo a los autores de las mismas, sino
porque el aprendizaje a partir de los errores es una buena manera de aprender.
En una expresión de un sistema de cuidado de la salud, Passos (1976) proporciona
"conocimiento", "instalaciones y equipo", y "poder humano" como entradas,
y ¡"población servida" y "necesidades de cuidado de salud satisfechas" como
salidas! Esto es un enredo, pero varias respuestas sustentables se pueden cons-
truir a partir de estas ideas. Así, si la entrada fuese "necesidades de cuidado de
¡
salud", entonces la salida dada "necesidades de cuidado de salud satisfechas" sería
aceptable. Si se eligiesen como entrada "instalaciones y equipo•, sería técnica- 1
r
mente correcta como salida "instalaciones y equipo empleado". Si la salida va a ser 1
algo como "población servida", entonces tendríamos que expresar esto como
"población con necesidades de cuidado de salud" transformada en )>oblación con
1
necesidades de cuidado de salud atendida". O quizá Passos quiere decir "necesi-
dad por definir a la población servida" transformada en la necesidad satisfecha. En
otro ejemplo de cuidado de salud,'Ryan (1973) concibe un sistema de enfermería.
Ella tiene "evaluación de enfermeria" transformada en "órdenes de enfermería", lo
cual podría ser un informe legítimo de una transformación llevada a cabo mental-
mente por gente que dirige enfermeras. Desafortunadamente, ella también tiene
que ¡"observar, inferir, hipotizar" transformadas en "prescribir, itinerar, informar"!
El error aquí consiste en nombrar a la entrada y salida como vecbos en vez de
/:
entidades. Las acciones no se transforman en nada; quizá conduzcan a conclu- 1
siones o a otras acciones, pero "conducir a" es un concepto que difiere de "se
transforman en": una secuencia causal no es lo mismo que una transformación.
La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 51

--. Scxltd.o.
( e.SCA tN\hd,od (,Y\.
ur. t...,wc\o ho.Mto.-""'ado)

I.>Y\ú pc~\ru.t~'f\ d.~\..o. l(o'c\Q<.\ÓV\

Loc.o\ YY'IC..~O'( \V"t~01'VVIO.dq

\t'oYos· cor. "'~o~o.s

Óo'o\o.ck S ~
nuu \ do..c:\ lD<:o.\
dt. \'t\~O~MO<.ÍÓV\ 'i
tnhttU\imÍU\tO o.
~d:tr ~ \i.\nos,
0\~tO!:>, Üc..

C\.~tou·,o¡,~ono. m··~n\·o dt<..ho C\~rou'\~io r.c..v-•i1t.nto

1ou:..\ d..t. t.du<:o.<:lÓI'\ O.Umc.nto.c:\o

t; ·"(r's ~ ohos 1i b•o~ ~ cho5

'MC\kno\t ~ q_,~,, \as 'NI a. tt. tl o. ~t.S ~l.ltrGI 1 q_.'l'\~n¿
rtt{H~o.~
LCJ. c..oM.untdo.d \oc.o.\

etc.·> t.\c...

Figura 2.7: La idea del "proceso de transformación".

Es vitalmente importante expresar siempre las entradas y salidas como entidades:

el concepto de "transformación" lo exige. Finalmente, Easton (1961) proporciona
un ejemplo malo en un nivel abstracto. Él sugiere que para un sistema politice las
entradas son "demandas" y "apoyo" y que las salidas son¡" decisiones y acciones"!
Para ser técnicamente correcto en términos de sistemas, su concepto tendría que
expresarse como "necesidad para tomar decisiones sobre demandas, contando
con un grado de apoyo" transformado en "esa necesidad satisfecha por un proceso
de toma-de-decisión".
52 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

forme~\car de~ ..;.,icttts

~\c.W~e.tt\D$ !ATWOE :

c.
,, .1 ,"
A 4<T0te!S

. '
T '' ptt~C.fVD de. ·.\e\ ·:,~ f, 1;_¡ -~ . • t ,., ~.·;. U. "':Cl.i-~

f.t At\S· f¡s,rM at,ón: ·

v~ . WeVI~t'l\st:h ~w~ ' 1
, lo. \1\hi"' dtl mor.;~, que.. Mc.t.
vf$,oK cl•l ,..._"' '""'to o. es\"' ·-r 'hf~·4iL.?(\-tir~ t~
G: tl ~it-JC.to
"~~\\o~ ~lfe ~oJ.ri~ Oc\e'lltr T
"e\e~rt~s ~\:l't-ro.. c!c;l . . \.,l( ;', __ , C\.ue.
hte --~e ... ·'-" ..~.. , -~- ó~dob
Figura 2.8: El mnemónico CATWOE.

Una transformación entrada-salida es, por su propia cuenta, muy escueta

como para modelarse con riqueza, y las@eli.nfcic:>r~~raf~~vi,~ieron a escribirse a
manera de. oraciones que elaboran laitnm~~fQrmación _núcleo¡ Smyth y Checkland
(1976) investigaron q~fin!c:;jg_ne~.r:aJ.c~s hi~tór:icq~ ysugirieron que las defi.I1t~
raíces ~ien)ormt•la.Q_as se debían preparar al considerar conscientemente los
el.emeritos . mostrados en la figura 2.8. Los elementos forman la palabra CATWOE,1-~
y mucha experiencia ha mostrado que éste es un mnemónico muy útil. (Si los
elementos le parecen familiares se debe a que el modelo emblemático de actividad
con propósito definido que se muestra en la figura 1.2 es, de hecho, una represen-
tación no declarada de CATWOE.)
<> El núcleo de ~ATWQEes_~-~_élfQP~!!'!Jept9 9~tq:>toc_eso de_ transformaci(>lTY la
(YJ\ la W:~!.tq~schaL/l!n~,-~~i~i(>rf~s!i!~iJiiiil~g1 que da sentido a este último. Para
c~~lc¡_l:li~L~cJi_yi<;l<\d,_cQIJ.PX91!9~Hg q~fi!l_i9(). pertinente s!t::mpre haJ:>.rá un número
de trans!9r:rnaciones difere.nt~s por mepios deJa,~ Gt!.ales ésta puede expresarse,
derivand'o-é~~~~P~tl~[~l"~te~jni~ú~t~Jª-S-i9~~~~~~ét-~I. I?r.op~~ito.~S:I.~l~ ri1~!!!a. ,
Piense cuán diferentes son losé]emplos para una biblioteca públíca que se dan en
la figura 2. 7: los ejemplos derivan de We/tanschauungen diferentes.
:) ~ Los otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que alguien debe
lt ¡· ~e':~(~.S,<,l~~!<!~~tlyj_~~~,gio? propó~I!o:~~fLn_!29.· ele que alJ~IJie.n podríadeteÍJerlª,,.r
{ ~ de que alguien~~r_áJª yf<;:ll!ni,<1]}~I1~H{:_IªXi9/de ésta, l.~.~ qu,e. e~.e si~ tema tQQlli.á
· \ coi1lo ~gunM._r~~trjq:::Jo:oes...de.L.m.eqj_g., U!:Ja~~~efJ_nici9EJªí3.-f_gr_l!luladaJ
\l pjestando~~!!.~!.~~~~~~~~~.~j~}!l~ntos, tel}9r[l_.la riqueza.suficiente como para, ser
· ,·¡ ~oJ@J~Bie,:N~ t_?~~~s-~s.~!~!D~JltQ$.U~Pe!Hll,,_~t~~tf\r"expJicito.s_~nJªli~JilliQón, ~ro
Vsfvan a ser omitidos ese debe s~r un acto <;onsciente.
La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 53

La estructura de CA1WOE implica que la versión más simple de una definición

raíz sería "un sistema ~ara hacer X", donde X es un 'nrocesóde trañsf~;-;;tCióli
~r. Ésto encomieñ<fácirSiStema ñiismotaséleé~ióñ<Ie"i:ifi;{é<iiü.<ie'hace;
(q.uizAhaya varios disponibles); el sistema p~iñente el~_:cóm~_:~
x
~L!lJJ~," definido po.r;X. O_quizá se I?le~s~ ~Ji~~-ºJJl~!E~J.!!~!!,.~~L~M~J!l~A.Y!!
"cómo" particular, de manera que la forma más complicada siguiente de definición
raÍzserá'';Tufi~sÍstema para hacer X mediante Y". Ahora que, la existencia de 0 en
CA1WOE implica el interés de alguien (o de algún grupo) que podría detener la
actividad del sistema si éste no estuviera satisfaciendo las aspiraciones de ellos.
l(_, Esto iJ!!J~J!~i! que una t!an_§,lQL[l~~2,_I!!QI.Eltª" ~ U11_~P~1!ni~iQ.n~~seria
"!!!!!iE.~I1JJ!J2-9!.qlJJJ.CCLXlJ:lg{J~~LlQB!!!':l· ",donde la T será los Y medios,
Z esté relacionada a los objetivos a largo plazo del propietario, y exista una
conexión argumentable que hace a Y un medio adecuado para hacer X. En general
resulta útil el escribir definiciones raíces con la fórmula XYZ en mente.
Los capítulos posteriores incluyen muchos ejemplos de definiciones raíces
y CA1WOE empleados en estudios recientes, y en la siguiente sección se
ejemplificará en detalle el modelado de una definición raíz simple.

El modelado de sistemas pertinentes

Las definiciones raíces y CA1WOE son la fuente de los holones con propósito
1
definido que se conocen como "sistemas de actividad humana". El lenguaje ~,d
.. o .. ~•-
de ; _ <

1 ~ modelado se._bél~(l,_e_!! v~.rb<:>s, y el P!:~~~~!?.~~r-~9<!.~.~<1~~~~-~-~!;~~~ ~l_~nsarn.b!~

;1 ¡¡ ~_estr,~~!~r,~~i.9_IL<!~___Ia!> a<:tixtdéld.~~- ~íiJ.!m~~ p~c~~~~~!~~.~~r-~ ...n~var _~--- c~b() .~1

\\ 1] p~~)f~~R.-: .d~;'"~~H§t<?~P~~tóp, ~aj~)la._luzpe.J~s q~fjni~iq~t~l-~~jº~~-t:~~-~~E!gs
¡: \1 éATWOE: [.a estructuración se basa en dependencias lógicas: "convertir el mate-
" iiafeñ'-oruto", por ejemplo, depende de "obtener el material en bruto", y esta
relación de dependencia se muestra al unir las actividades con una flecha que va
desde "obtener el material en bruto" hasta "convertir el material en bruto".
Examine la siguiente definición raíz simple:

Un sistema de propietario de casa y llevado a cabo por hombres para pintar una cerca
de jardín, mediante pintado a mano convencional, que concuerde con el esquema de
decoración global de la propiedad, para así enriquecer la apariencia visual de la
misma.

Los entusiastas del hágalo-usted-mismo quizá no crean necesario el conceptualizar

tal sistema antes de comenzar el trabajo, pero éste servirá para ejemplificar el
proceso de construcción del modelo en el que no surgen problemas a partir de la
¡complicación de la tarea nombrada! Esta definición sigue el esquema: hacer X
. mediante Y para así lograr Z, en donde X es "pintar la cerca", Y es "pintado a mano
convencional", y Z es "enriquecer la apariencia visual" de la propiedad. CA1WOE
se establece como la figura 2.9 y no presenta problemas. Ahora tenemos que
ensamblar las actividades mínimas necesarias para satisfacer los requerimientos
 :1
\;

54 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

' '

-~)~\;~~~t~~~Y~~--. ?~~-~"';tl~v-;c:--"J~--~:~;~ja··-··.:~\li·~:;-~¿:;·· . ;:---~\:;.--·\,~1

ho.,..\~>~(';;:, '\>C\W '\)\nho.'" \lnc, C.QiC.C~ <l'L ,\Cxfd(n 1 ·<·M.r:\.iol'\\eJ \)in- ¡
t\'\Ó.c, C\. \"1\(.m{'> (On\JQ_I'\ e\ C"(l<."\\ 1 q o q, c~né.u f.r dL c.~n d Q. •... qiJ'-WIC\ j
~Q_, ckt(HCtClÓI'\ q\.c\)CI\ dO.. \c.- V'('.'\)i Qd_c,d 1 ~C\I"C\ r.).'¡,\ Q..I'Hiq\Jf,(.((' f

\e, q~af.IQ..'I't(ic-~, \JtS\.IC~\ Ó.(, \c1. mt::.mq. . __j

_ _ _ ..__,... _ _ _ _ _ w ... -----·-·-~··-·-••~- ... ....-••• ~-·-~-..,~--~... -----~·~-~--------

e Vro~\t.\o.-no d.1. c.o.~

A \\·o~i.t\-o,\o c.\.~ c.o.~
T - C.o fl..o; S \v-. o\l'ltn~
r
..-')o <:.!!.n.O. ~\n\-oda (\Ut. ~~~tCS~Q.C,{.
12.,\ crttt.no U\ \o l:khrm.t6V\
W - S t ~\n-\.(\c\o ~mo\tur ?Ju!.t. Q.V'\ ri~uo.ay \CA ~\'o. '('\O.V\0.0
O - \\~,t.\o.no ~ c.n~
E - 'V\n"o-loo o. mo.no

Figura 2.9: Una definición raíz, CATWOE y representación plástica de un sistema de pintado de cerca.

'
de la definición raizy de CATWOE. Generalmente resulta útil el salvar el vacio desde
la definición hacia el modelo vi a una representación plástica informal del concepto.
de la definición. Aunque esto dificilmente es necesario aqui, se hace en la figura 2.9.
(El capitulo 9 contiene algunos ejemplos serios de este procedimiento.) Claramen-
te la actividad principal en el modelo será "pintar la cerca", y a ésta la rodearán
otras actividades que concuerden con CATWOE. En general, nuestro objetivo es
expresar las operaciones principales para llevar a cabo la transformación en un
puñado de actividades (bajo la luz de CA1WOE). La pauta es: tener como objetivo
7 ± 2, esto proviene del celebrado informe de Miller sobre psicologia cognoscitiva
en el cual él sugiere que el cerebro humano quizá tenga una capacidad que pueda
lidiar con alrededor de este número de conceptos simultáneamente (Miller, 1968).
Si esto parece escueto, no hay problema: cada actividad en el modelo puede, por
si misma, convertirse en fuente de una definición ratz que habrá de expandirse en
el siguiente nivel de resolución. !/
11

1
La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 55

La actividad núcleo "pintar la cerca" dependerá de si se obtienen los materiales

necesarios, y esto dependerá de la decisión del color de acuerdo con el esquema
de decoración global de la propiedad y a la toma de una decisión sobre el rango
o extensión de la tarea, ya que éste es un esfuerzo amateur. Estas consideraciones
generan el subsistema operacional que se muestra en la figura 2.10. Debido a que
éste es un sistema (por supuesto, lo que queremos decir realmente es un holon)
necesitamos, como pasa siempre con tales construcciones, agregar también los
procesos de monitoreo y controlque encarnan la garantía de que la entidad pueda
en principio sobrevivir en un medio cambiante. [Por ejemplo, nocionalmente, si la
pintura se fuese a acabar hacia el final del trabajo (un amateur quizá no calcule
la cantidad necesaria correctamente) podríamos modificar la definición del rango
de la tarea y referirnos a la tarea como si estuviese concluida -siempre y cuando
que el resultado equivaliese a "una cerca pintada", y siempre y cuando ésta
satisfaga las aspiraciones del poseedor del sistema.] La figura 2.10 muestra una
forma general para un subsistema de monitoreo y control, pero este aspecto es tan
importante en el uso de la SSM que vale la pena decir más acerca de éste.
El análisis lógico de la noción de una transformación muestra que cualquier
conversión de entrada en salida podría juzgarse como exitosa o no exitosa de

"E.\ 'Q\ -s-\:.e..mo. d. t.

? \f\Wo O.a.. c.. uCA :
m~wo <(t a.\i. 'M h'\O.V"'

Figura 2.1 O: Un primer modelo a partir de la definición raíz de la figura 2.9.

56 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

acuerdo con tres planos diferentes (Forbes y Checkland, 1987). Una primera
dimensión verifica si los medios elegidos funcionan realmente en la generación de
la salida. Una segunda, entonces, observa si la transformación se está llevando
a cabo con un uso minimo de recursos. Finalmente, una transformación que
funciona y utiliza recursos minimos podria considerarse todavia como no exitosa,
si ésta no estuviera logrando el objetivo a largo plazo, es decir, el objetivo expre-
sado por Z en: hacer X mediante Y para asllograr Z. Los tres criterios necesitan tres
nombres. En la SSM ahora utilizamos las "3 Es":

eficacia (por "¿funcionan los medios?")

eficiencia (por "cantidad de salida dividida entre la cantidad de recursos
empleados")
efectividad (por "¿la T satisface el objetivo a largo plazo?")

y en general un constructor de modelos debe decidir cuáles criterios se aplicarán

a la eficacia, eficiencia y efectividad del sistema modelado. Esto agrega una riqueza
útil a la comparación posterior entre el modelo y las percepciones del mundo real.
[Aqul podriamos resaltar que nuestras definiciones son más claras que aque-
llas que las "3 Es", a las que los servidores públicos se refieren al revisar si un
servicio público proporciona valor por dinero. Ellos ignoran a la eficacia y definen
económico con el significado de adquirir recursos adecuados al costo más bajo.
Esto después se traslapa con la definición de ellos de eficiente con lo que quieren
decir producir una salida máxima con un uso dado de recursos. La definición de
efectividad de ellos concuerda con la nuestra. (Véase Goddard, 1989).]
Para el modelo que se construye aqul, los criterios para las "3 Es" de la SSM
serian aquellos que se dan en la figura 2.11. Sin embargo, es claro que la efectividad
está en un nivel diferente de la eficacia y eficiencia, y a menudo resulta útil indicar
esto en el modelo final. Esto se ha hecho para el modelo de pintado de la cerca en
la figura 2.11, que muestra un modelo conceptual sustentable y completo a partir
de la definición raiz que se muestra en la figura 2.9.
En este modelo particular es probable que la pregunta sobre qué depende de
qué no cause problemas. Sin embargo, durante la enseñanza de la construcción
de modelos de este tipo a los alumnos no graduados, Woodburn ha observado que
la noción abstracta de "depende de" o "depende lógicamente de" puede ocasionar
dificultades. Él ha visto que resulta útil al decidir en qué dirección dibujar las
flechas en los modelos de sistemas de actividad humana, el hacer que los mode-
ladores se pregunten si una actividad particular genera una salida (materia, energia
1
Jj
o información, etc.) que sea una entrada significativa para cualquier otra actividad: •1

si asi sucede, entonces la última depende de la primera (Woodburn, 1985).

En el caso del modelo en la figura 2.11, no hay necesidad de una discusión de 1
este tipo, y en general siempre es sabio el dibujar una versión de un modelo en el
cual las flechas muestran simplemente dependencias accidentadas, incluso aun-
que se crea que también seria útil en esa ocasión en particular el preparar otras
versiones en las cuales los flujos materiales o abstractos entre las actividades se
indiquen.
 La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - - 57
1\.
()\
:

l t CUII.I'\\;cl. t';.~C COti\D

•' Ul\0. tcz.rc:.o. \?l.lll.\o&l."?
"f¿~\1~,1)(\ ·M.'\t\tMC> q\_
1)~0 (\a__ H.lLW·'::>Cl ~
Figura 2.11: El modelo final a partir de la definición raíz de la figura 2.9.

El valor de los grupos de modelos del tipo que se muestra para el sistema de
pintado de una cerca, basados en visiones del mundo diferentes yT diferentes, está
~. ahora bien establecido en la SSM. Sólo ocasionalmente se han utilizado otros tipos
l1 de modelos sistémicos. Aparte del uso de modelos ya hechos, por ejemplo el
. "Modelo de Sistema Viable" cibernético (Espejo y Harnden, 1989), una posibilidad
1
1
consiste en hacer modelos más complicados. Éstos quizá involucren más de una
Ten varias relaciones, por ejemplo una relación parásito-anfitrión, o un sindicato
de iguales, o una T imperial que domine T no independientes. Atkinson yCheckland
(1988) muestran cómo se puede hacer esto, y describen un estudio en el cual se
conceptualizaron cambios futuros posibles en la administración de un centro de
salud en la parte más antigua de una ciudad, como un movimiento de un estado A
a un estado mejorado B, donde A y B en sí mismos se concibieron en términos de
58 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

un número de modelos más complicados (multi-T), en que se incluyen un sistema

de sindicalismo, un sistema contradictorio y un sistema imperialistico.
Tal uso de los modelos más complejos es en verdad un refugio para el uso
consciente más formal de la metáfora que el uso informal en el nombramiento de
sistemas pertinentes que se describió anteriormente. El aspecto positivo del uso
de modelos más complejos reside en que éste podrta enriquecer el debate cuando
los modelos se comparen con el mundo real. El aspecto negativo es que la
complejidad en incremento de los modelos podria conducir a un apresuramiento
de nuestra parte para que pensemós en términos de modelos de partes del mundo
real, y no en modelos pertinentes para debatir acerca del cambio en el mundo real.
Por supuesto que no hay nada que detenga a nuestros modelos en construcción
sobre la base de una T individual ni al uso posterior de el debate mismo para
descubrir las formas posibles de relaciones entre ellos.
Una vez que existe un modelo de un holon con propósito definido bajo una
forma como la que se muestra en la figura 2.11, entonces éste podria ser usado para
estructurar la indagación dentro la situación problema. Sin embargo, antes de
utilizar el modelo como herramienta en esta manera, la mayoría de los modeladores
probablemente se pregunten a si mismos si la construcción intelectual de ellos
es adecuada, o "válida". Dado que el modelo no tiene como intención el ser una des-
cripción de parte del mundo real, sino más bien un holon pertinente para debatir
las percepciones del mundo real, la validez o suficiencia no se pueden confrontar
con el mundo. Tales modelos no son, de hecho, "válidos" ó "no válidos", sino sólo
técnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o no sustentables
depende de que cada frase en la definición raiz esté unida a actividades y cone-
xiones particulares en el modelo; y se debe poder demostrar que cada aspecto del
modelo deriva de las palabras en la definición. Una disciplina muy valiosa es el
verificar que esto sea asi, dado que la credibilidad (y la confianza de los participan-
tes en el proceso) puede disminuir si alguna persona inteligente en la situación
señala un error lógico básico en el modelo. Haga saber esto ampliamente, no
importa, ¡ya que se sabe que se ha hecho avance útil en situaciones reales
utilizando modelos que quizá no satisfagan los requerimientos rigurosos de
nosotros, los autores!
Por algunos años se ha hecho uso de un modelo general de actividad con
propósito definido conocido como el Modelo de Sistema Formal (Checkland, 1981,
pp. 173-177) contra el cual se pueden confrontar los modelos conceptuales de
sistemas de actividad. Éste fue expresado como un grupo de entidades (límites,
subsistemas, recursos, etc.) y, más tarde, Atkinson y Checkland (1988) lo expresa-
ron como un sistema de actividad. Sin embargo, su uso ha declinado durante el
decenio anterior, CA1WOE virtualmente lo ha eliminado, y en cualquier caso su
lenguaje tiende a desdibujar la distinción entre el lenguaje del mundo real de
situaciones problemas y el lenguaje del pensamiento sistémico acerca del mundo
real; una distinción que es vital mantener si se desea conservar el estatus de los
holones como epistemología, no ontologia. Von Bulow (1989) eficazmente señala
algunas de las conclusiones que rodean al uso del modelo de sistema formal, y éste
ahora felizmente se podria abandonar.
La forma desarrollada de la metodología de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 59

Tabla 2.1 : El método núcleo del flujo de pensamiento de la SSM basado en la lógica, yalgunas variantes.

Método núcleo dentro de la SSM Elaboraciones posibles

Nombrar sistemas pertinentes,
tanto de "tarea principal" como
"basados en controversia".
Formular definiciones raíces que
satisfagan los requerimientos
CATWOE; concebir el esquema:
un sistema para hacer X mediante
Y para así lograr Z.
Construir modelos basados en una
T, actividades "7 ± 2" en un sistema
operacional, y un sistema de control
y monitoreo empleando criterios para
la eficacia, eficiencia y efectividad.
Usar metáforas para examinar las relaciones
en la situación, u otros aspectos de la situa-
ción. (Davies, y Ledington, 1987)
(Véase (b) abajo)
a) Usar más criterios que las "3 Es" (por ejem-
plo, agregar etlcalldad, elegancia).
b) Usar estructuras de modelos más comple-
jas que generen algunas T en varias rela-
ciones (por ejemplo, parásito-anfitrión
o sindicato). (Atkinson y Checkland, 1988)

Hacer las uniones en los indicadores Desarrollar versiones de flujo del modelo
de modelo sobre cuáles actividades (flujos abstractos o concretos) o usar esto
dependen de qué otras actividades. para decidir sobre las dependencias. (Wood-
burn, 1985)

Finalmente, con referencia a la construcción de modelos, podríamos resaltar

que las "3 Es" para juzgar el desempeño-en-principio de un sistema de actividad
humana cubren solamente la idea básica de la transformación. A ellas se les puede
complementar con otras consideraciones de naturaleza más amplia, si esto parece
adecuado en un campo en particular. Por ejemplo, las consideraciones de eticalidad
y elegancia introducirían la ética y la estética, incidentalmente transformando a las
"3 Es" en las i"5 Es"! Atkinson (1989) ha sugerido el uso de la cuadrícula ética de
Seedhouse (1988), como medio para concebir las dimensiones éticas de los
estudios en que se usa la SSM.
Esta discusión ha abordado el método núcleo para conducir la primera parte
del flujo basado en la lógica de la SSM, y también ha indicado algunas variantes que
se han derivado de manera experimental. Para evitar la confusión, éstas están
desenmaranadas en la tabla 2.1.

La comparación de modelos con la realidad percibida

Los modelos son únicamente medios para un fin, que es como un debate coherente
y bien estructurado acerca de una situación problemática para así decidir cómo
60 - - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

mejorarla. Dicho debate se estructura utilizando los modelos basados en un rango

de visiones del mundo para cuestionar las percepciones de la situación.
Checkland (1981) describe cuatro maneras para hacer la comparación (discu-
sión informal; cuestionamiento formal; escritura acerca del escenario basada en la
"operación" de los modelos; y el intento por modelar el mundo real bajo la misma
estructura que tienen los modelos conceptuales). De éstas, la segunda ha emergido
hasta ahora como la más común. Los modelos se usan como fuente de interroga-
ciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta a dichas interrogantes da
inicio al debate, que podría conducirse de la manera que parezca adecuada a la
situación particular. Esto podría llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en
un lugar, en cierto momento, para tener una discusión, o podría llevarse a cabo
en entrevistas de uno-a-uno o diálogos dispersos a lo largo de un período~ Es imposi-
ble generalizar. En el estudio con relación a los sistemas de decisión de respaldo
que se describen en el capítulo 6, el debate se llevó a cabo en un encuentro entre
Scholes y el iniciador del estudio; en la reorganización de la función de manufactura
del Grupo Shell (capitulo 9) a todos los 600 miembros del departamento, así como
a los muchos administradores de las compafiías operadoras de Shell, se les dio la
oportunidad de hacer sus contribuciones al debate a lo largo de un período de
meses.
Lo que podemos decir a modo de generalización "es que este modo de
comparación mediante preguntas de modelo-definido útilmente se puede iniciar al
llenar una matriz como la que se muestra en la figura 2'. 12. La columna a mano
derecha entonces está resumiendo la fuente de ideas para el cambio en la situación
o ideas nuevas para definiciones raíz pertinentes.
La segunda manera más común para confrontar los modelos con la realidad
percibida es menos abstracta que el enfoque de matriz. Ésta consiste en la

·,~w~
'--11-------~ Q.l.tl.((.(} C. o..
\ b':, (C.tv\'tl.\0~

Figura 2.12: Una matriz para comparar un modelo conceptual con una situación del mundo real.
La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 61

operación nocional de un modelo, realizando las actividades de éste ya sea

mentalmente o sobre papel, para asi escribir un escenario que pueda entonces
compararse con algunos sucesos del mundo real. Por ejemplo, Dave Thomas, al
trabajar con Checkland sobre el estudio del proyecto Concorde, tomó un modelo
desarrollado a partir de la idea de "un sistema para crear la aeronave y satisfacer
asi una especificación técnica particular dentro de cierto tiempo y a cierto costo"
y lo operacionalizó sobre papel, con respecto de la estructura de admisión aérea,
una parte de la maquinaria del Concorde. La narrativa resultante entonces se
comparó reveladoramente con la historia verdadera de la creación de la estructura
de toma de aire de las dos primeras preproducciones de la aeronave. (¡Ninguno de
los documentos sobre diseño y manufactura relacionados con la estructura en
cuestión hacía alguna mención del costo!)
No importa cómo se usen los modelos en una comparación con el mundo real,
el objetivo no es "mejorar los modelos" -como tienden a pensar algunas veces los
entusiastas de la ciencia de la administración- sino encontrar un acomodo entre
los diferentes intereses en la situación, un acomodo que se puede argumentar para
constituir asi una mejoría en la situación problema inicial. Pero para lograr dicho
acomodo, y la motivación para la acción que es un asunto de igual importancia, se
requiere conocimiento cultural. Dicho conocimiento habrá de adquirirse de mane-
ra paralela con el trabajo de modelado basado en la lógica que se acaba de
describir. Es acerca de este flujo, traslapante de indagación cultural, al que ahora
nos referiremos.

El flujo de la Indagación cultural

Una de las razones del por qué la figura 2.6 es una representación mejor de la SSM
en acción a diferencia de la figura 2.5 es que, en ésta última, la indagación acerca
de la cultura en la cual el trabajo se está haciendo -que será crucial para el éxito
de éste- se pierde aparentemente en los "estadios 1 y 2" del enfoque. Esto puede
dar la impresión de que la indagación se puede hacer de una vez y para siempre al
comienzo de un estudio, y de que ésta es de importancia relativamente más
pequeña que la formulación de definiciones raíces y la construcción de modelos.
Ambas impresiones son erróneas. La figura 2.6 enfatiza que la indagación continúa
a todo lo largo del estudio, incluso hasta el fin (arbitrario) de éste, y que tiene
importancia igual para el pensamiento basado en la lógica.
Que éste sea el caso deriva de la aceptación de que aunque los hechos y la
lógica sean parte de los asuntos humanos, la sensación de ellos, su textura sentida,
deriva igualmente (o más) de los mitos y significados que los seres humanos
atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus semejantes.
Por ejemplo, cuando los autores hicieron cambios de carrera, Checkland pasó de
la industria a la l:miversidad, Scholes pasó de la administración pública civil a la
industria, ambos se vieron a sí mismos aprendiendo nuevos hechos y nuevas
lógicas. Este nuevo aprendizaje estaba relacionado respectivamente con las lógicas
de la creación de conocimiento y la creación de riqueza. Pero más apremiante
62 - - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

fue la necesidad por aprender nuevos mitos y significados. Checkland descubrió,

por ejemplo, que algunos miembros antiguos de su universidad no estaban muy
seguros de la idoneidad en la obtención de acceso hacia el objeto de Investigación
del Departamento de Sistemas, en otras palabras, situaciones problemas del
mundo real, vía las operaciones de negocios de una compañía de responsabilidad
limitada propiedad de la universidad. (¡Los mitos que fundamentaban esta actitud
cambiaban rápidamente y con dramatismo en años posteriores bajo el estimulo de
los recortes en las do9aciones del Gobi·erno a las universidades!) Scholes, al pasar
de Whitehall a ICL, comenzó a aprender los mitos que gobiernan a una cultura que
busca la recompensa después de estar muchos años en lo que, al mismo tiempo que
él lo experimentó, era la cultura de la evasión de castigo de la administración
pública civil. Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar
cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de éstos, sería mejor que tuviésemos
disponibles algunas maneras para indagar dentro de los "sistemas" de mitos y
significados que constituyen lo que queremos decir con "una cultura" (Schweder
y Le Vine, 1984).

Imágenes enriquecidas

Una característica de los usuarios fluidos de la SSM es que a ellos se les verá
durante todo el trabajo dibujando Imágenes y diagramas así como haciendo
· anotaciones y escribiendo prosa. La razón para esto es que los asuntos humanos
revelan una rica exposición en movimiento de relaciones; y las imágenes son un
medio más efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que lo es la
prosa lineal. El gran número de figuras en este libro testifica este hecho.
La representación de definiciones raíces plásticamente es un ejemplo del uso
de las imágenes en la SSM (véase el capitulo 9 en especial), pero el ejemplo mejor
conocido es la política de representar la situación problema misma, bajo la forma
de las llamadas "imágenes enriquecidas". No existe una técnica formal o forma
clásica para esto, y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo (¡aunque
ésta no es un estorbo!) durante la generación de imágenes que se ha visto son muy
útiles. La figura 2.13 muestra una imagen muy enriquecida y formal que Stuart
Bamford "dibujó" en una pantalla de computadora durante un estudio común. Ésta
muestra una situación en una compañía muy grande basada en ingeniería en la cual
el estudio se concentró en los problemas de ofrecimiento de contrato y después en
la organización para satisfacer los requerimientos de éstos con beneficios y de
manera oportuna. La imagen, aunque es adecuadamente idioslncrática, muestra
las preocupaciones de los compiladores de imágenes enriquecidas: expresar
relaciones y juicios de valor; encontrar símbolos para trasmitir la "sensación"
correcta de la situación; indicar que las muchas relaciones pertinentes imposibi-
litan las soluciones instantáneas. La figura 2.14 muestra aspectos similares en una
imagen menos formal.
Más comúnmente, si tomamos las figuras del capítulo 4 como ejemplo de
diagramas en el trabajo de sistemas: la figura 4.1 es una imagen enriquecida de tipo
convencional; las figuras 4.2, 4.4, 4. 7, 4.9, 4.11 y 4.12 muestran diagramas de varios
 &

La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 63

tipos en el servicio del pensamiento de sistemas. No obstante, siempre ellas

expresan, en forma condensada, las relaciones que requeririan de mucha prosa si
se fueran a exponer.

Análisis de la intervención

Tempranamente en el desarrollo de laSSM se observó que era útil el concebir a una

intervención en una situación proble1,11a como problemática en si misma (Checkland,
1981, pp. 238-240). Se observó que era muy útil concebir a la intervención estruc-
turalmente como generadora de tres papeles. El papel de "cliente" es la persona o
personas que ocasionan que el estudio se lleve a cabo. Siempre habrá una
respuesta del mundo real a la pregunta: ¿quién está en el papel de cliente? Y ésta
es una pregunta que vale la pena hacerse, ya que es sabio recordar (aunque no lo es
el ser dominado por) las razones del cliente que ocasionan que se haga la
intervención. En el papel "solucionador candidato del problema" (y éste podria ser
cualquiera que también sea "cliente") estará aquel que desee hacer algo acerca de
la situación en cuestión, y seria mejor que la intervención se definiese en términos
de las percepciones, conocimiento y prontitud para hacer disponibles a los
recursos de quien(es) ocupe(n) el papel de solucionador. Finalmente, y de impor-
tancia crucial, se encuentra el papel de "propietario del problema". Nadie es
intrinsecamente un propietario del problema. El "solucionador del problema"
debe decidir a quiénes considerar como posibles "poseedores del problema".
Siempre habrá muchas posibilidades. La lista debe incluir, pero" nunca se debe
limitar a quienes estén en los papeles "cliente" y "solucionador del problema";
y esta lista es la mejor fuente de elecciones de sistemas pertinentes en el flujo de
indagación basado en la lógica. Se observará que el hacer del "solucionador del
problema" un posible "poseedor del problema", a menudo significa que el primer
sistema pertinente observado es "un sistema para hacer el estudio". El primer
modelo constn.1ido a menudo es un modelo del grupo estructurado de actividades
que el (los) solucionador(es) del problema espera(n) poder transformar en acción
del mundo-real al realizar el estudio. Esto es lo que quiere decir Rodriguez-Ulloa
(1988) cuando argumenta a favor el considerar al "sistema de solución del proble-
ma" como parte del contenido del problema.
Este análisis de papel, ahora conocido como"Análisis Uno" en la SSM, siempre
es relativamente fácil de hacer y es muy productivo, especialmente por medio de
la lista de posibles poseedores del problema. Por ejemplo, en un estudio sobre la
intervención policiaca en el bajo mundo en el extremo oeste de Londres, que se
basó en la SSM, algunos "poseedores del problema" obviamente posibles serian de
inmediato: el Parlamento, las cortes, el público en general, la policía, los organiza-
dores del bajo mundo, los proveedores de los productos, los compradores de los
productos, los reclutas potenciales, las familias, los departamentos de servicio
social, los hospitales locales, los residentes locales, los vendedores respetables
del extremo oeste, etc. Cómo utilizar los modelos derivados via sistemas pertinen-
tes a partir de estas elecciones de poseedor del problema dependeria de quién esté
llevando a cabo el estudio y quién ocasionó que éste sucediese: el cliente. Flood
~

~-

'
/ Compra ~

~
/ ~moslose~pertosde~prOOJJación. ··,
SilaOgenielianosproporcioralasespecialdadesaü-.,silos~· Cor!aduria<OIIIrddeco~os ~~

~
( '-
am~etmolaemaciónmnoslinlanlosapO'Iisionamientos, 1 ~oslospo~esmendigosquelienenqueleconoiarelcosloVOidaderoCCIIIoestimadoy "\ . t. 1

;a
-<:'
precioqcanlidal<s,y!iconocemoslosp!O"'W'JJOSenelnivelde ¡ predeclisob!egiosquehande-LospreSIJlllestosgrupalesdelosingeniolosy )
·"--- ""'ponenl~ent-snohabláFolilema. / _______...., ~deco~oO\unsob!grupodevaciadoslaingenieáaindustrialylastil!dassesacande
---.__ ___.----- \ lll~upodil~en!e.Noslomamesesmdenalfo,yaJalldolohacemosyaesmuyla!depaahacel c..____
¡---- _, . algo.Sitodosellosbabajalanjunlos.USIIanlosmismosvaciados.poO!iamosmleda!loscoslos _..--"'
• / ' , 0\WIJPOSsign!icafivosSilalienda~aaJálesetanlospre~os.entoncesnohablia ,--
\ , -,, prolilema 1
~r ..:.,
~/?:~~r'~C<IJsnosoll':.:~~as -~
JJI
)
~ / ..,..__ C!eamoseldiseñoylae!l'ecio. Todo lo • ~-----';'Ptane~aa--,,ón,-de,-pro-:-duo:ión.-cc.- - - - ' . . . .

/
\
, Conbalos ··
'Nosol!oshacemoslos \
negoaosynostasvemos ~.
·.dulasOJ3Moel!e~ode.Sedes)
¡. ,

/.
_? if
quelosdemáslienenqueha<:e~es
adapl~seai\UO!l!oseSándale{.
/
/ .• -,
A: ,
'·.
\
\
\
1

l
'Nosol!osplaneamostasÓ!denesycantidadespar.llostompos
idoesdeMRP.Sta;,genieáaOSrucllsnelplom.do.
lealisticamenle,Oivudebameenhabiüdadesilmvidualese
i<iosilaacias,!ilaingenielia-ialnos~alasi!lit!uc<ionesde
1
j
1
1
-,~~~...__-~ / / - \ ):- \ \ ,. '-.. manuladula,enloncesnohabnáprolilemt

·~~~~ '" . ~// '

¡-r-
\ 1\ //
/~~J
\ /"'··
~
. 1

--------L--2-~--
\ ~ t / \: '·, ----------- ~
J
E~mación
'l<lsollosploytdamoselco~oexadamenede-doconel
-,
1 /
/
/.
/
1 '-
'·. G
'-..
i>genielialldullrial
/');
'l<lsollossolletnoslol!lelalábricapuedehacei.Sabemos..,.. \
latiblicapuedehacelmejoltascosas.a!ies""'ogilamosilslructiones )
óseño.Silaliendai!llodut<une!Mizode<enf~lotesdecentes. !./ ~ yelhenamenlaje.SabemoscuáruoaJO~aho:e!tascosas.Seldepartamento
yhenamienlasdecentos.ysicomprasad<!iriesela'!l'ecioCOI!eda r ~ ~ \decoslossedoaQJOI\Iadequenoeltamosconll!uyendo!Jicohel~!ila '

'· \o
yenlacantidadaderuadaalproveeda1adewado,entoncesno , / Laláh!ica ~, eltn!d~adeingenieliaseacopt...conlapládicadelábrica,enlonces /
hablia~oblemat. ~osolloshacemos!oquenos<icen.Usamostashenamienlasquenosdan ~habna~oblema'
~.

~-~·\
¡----

·.¡ ! \
/-' /
,
1
,
llahajamosduloconlasin!lnJ.,...,demanuladl!laypor~geno~~amos
eleltánda,poosem~eobtenemoslaf!OSaseismesesde'l'uésSIUiiésemos
~, ~mal~ialytashenamienlasaliempo,JSIIOSdejarOI~abajalenpaz,erdonoes
)

/ 1
B l-

•
\(_;:)1 ,

X
,

r¡¡~ ~
¡

----------~//~"\
. '- llll·
nohabna~oblemt.

/ ~
,/ 1

-¡¡¡¡¡¡.

[~i~ ~~

Figura 2.13: Una imagen enriquecida de una situación en una compañía de ingeniería.
La forma desarrollada de la metodologfa de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 65

~'X\>U lti\Ü~
h~~ranQ

Figura 2.14: Una imagen enriquecida de una situación problema en el departamento DP (procesamiento de datos) de
una compañía aseguradora. (Después de-Mathiassen y Nielsen, 1989, reproducido con autorización.)

y Gaisford (1989) describen justamente tal estudio en el que ellos claman haber
usado la SSM, pero sus informes no hacen una distinción clara entre "cliente"
y "poseedor del problema". Esto ejemplifica el problema para la SSM, problema
que es endémico en toda la ciencia social aplicable. Debido a que los términos
técnicos de cualquier enfoque explicito utilizaran palabras que tienen significados
en el lenguaje diario es importante que al usar el enfoque_ se utilice el lenguaje de
éste con rigor cuidadoso inusual (en la SSM se incluyen entre los términos técnicos
"cliente", "solucionador del problema", "poseedor del problema", "sistema perti-
nente", "comparación", etc.). La vida es mas facil para los cientificos naturales.
Ellos pueden hablar de "giros hamiltonianos" y de "coeficientes de difusión"
y sab~n que no seran mal interpretados.
66 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

El análisis del "sistema social"

Las Imágenes enriquecidas se seguirán dibujando y corrigiendo a todo lo largo del

uso de la SSM, y los nuevos ocupantes de los papeles de "solucionador del pro-
blema" y "poseedor del problema" en el Análisis Uno quizá emerjan en el curso del
estudio, asi que no hay análisis definitivo. Tampoco existe un estudio de la
situación probiema considerado como un "sistema social", utilizando esa frase con
su sentido del lenguaje de todos los dias. A lo que la frase trasmite no es fácil de
atribuir significado, aunque todos tengamos una sensación intuitiva acerca de ella.
La literatura de la ciencia social no genera fácilmente un modelo utilizable, y se ha
visto que es necesario el desarrollar un modelo experimentalmente para usarse en
el"Análisis Dos" de la SSM (Checkland, 1986).
El modelo que se ha empleado durante los cinco anos anteriores deriva
finalmente del trabajo de Vickers (1965), pero es drásticamente más simple que
aquel modelo derivado de lo que Vickers denomina "un sistema apreciativo",
que Checkland y Casar (1986) han derivado de todos los_ escritos de éste. Para ser
utilizable "en vivo" a lo largo de un estudio, un modelo tiene que ser muy simple en
verdad: el problema reside en encontrar un modelo simple que no sea tan simplista.
El modelo en cuestión asume que a un "sistema social" lo constituye una
interacción continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, normas
y valor. Cada uno continuamente define, redefine y en si lo redefinen los otros dos,
como se muestra en la figura 2.15. Con "papel" se quiere dar a entender una
posición social que la gente en la situación problema identifica como significativa.
Tal posición podria estar definida institucionalmente ("maestro de salón de
clases", "capitán de equipo", "dependiente de tienda"), o podria estar definida
de acuerdo con el comportamiento ("bromista consumado", "recolector de nue-
ces", "ciudadano sólido"). Un papel se caracteriza por el comportamiento espera-
do en él, o normas. Finalmente, el desempeño verdadero en un papel se juzgará de
acuerdo con estándares locales o valores. Éstos son creencias acerca de lo que es
humanamente "buen" o "mal" desempeño por parte de los tenedores del papel.

~~~
~ ~
~ ¿;
Cae\ o.
C9
t..\liMU\~0 d.t..f< V\~ 1 ~ L.._. d.~J'"'do
?O{" \o~ otvo~

Figura 2.15: El modelo empleado en el Análisis Dos.

La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 67

Se ha visto que este modelo se puede aplicar ampliamente y es muy (Jtil siempre
y cuando se acepte que el informe del "sistema social" al que conduce nunca es
completo o estático. Por ejemplo, en una companra de ingenieria altamente
compleja, pero organizada funcionalmente, y en referencia a las dificultades sobre
la administración de proyectos, los papeles importantes identificados fueron
esencialmente de tipo profesional. Para formar parte de la compania usted necesi-
tarla ser, por ejemplo, un ingeniero hidráulico muy hábil, ante los ojos del grupo
escudriñador. Los valores eran valores derivados del mundo de la ingenieria
profesional, y la excelencia técnica se premiaba por encima de todas las otras
cualidades; era el tipo de compania que estaba lista para hacer productos técnica-
mente excelentes que nadie queria comprar. Parte del problema de proyecto de
administración de la compania fue analizado a causa del hecho de que sus valores
inadecuados "Rolls Royce" se estaban transformando solamente con renuencia
para convertirse en valores comerciales más reales.
Finalmente, es necesario decir que la naturaleza del sistema social probable-
mente no emerja en respuesta a preguntas directas. Las preguntas directas
probablemente reciban como respuestas los mitos oficiales de la situación. En vez
de eso, el usuario de la SSM necesita, mentalmente o en realidad, abrir un archivo
con la etiqueta "Análisis Dos". De manera subsecuente a toda conversación,
entrevista o lectura cuidadosa de documentos, etc., el intercambio experimentado
necesita revisarse, buscando lo que el analista pueda inferir con respecto de los
papeles, normas y valores. El apéndice 1 de capitulo 4 proporciona un "Análisis
Dos" llevado a cabo en un distrito de autoridad sanitaria.

El andlisis del "sistema polftico"

El "Análisis Tres" en el flujo de análisis cultural acepta que cualquier situación

humana tendrá una dimensión politica, y que necesita explorarla (Checkland,
1986). Como en el caso de los Análisis Uno y Dos, esto se hace via un modelo
general, en este caso de "un sistema político". (Una vez más, esta frase se utiliza en
el sentido del lenguaje de todos los dias.)
Este no es el sitio para una discusión profunda de la naturaleza de la politica,
pero, para los propósitos prácticos del Análisis Tres, se asumirá que la politica es
un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan el acomodo -una visión
que podria ser respaldada con referencia a la literatura de la ciencia politica-.
(Véase,· por ejemplo, Lasswell y Kaplan, 1950; Miller, 1962; Crick, 1962; Dahl, 1970;
Blondel, 1978.) La visión deriva finalmente de Aristóteles, en cuyas Polfticas
argumenta que lo que él quiere designar con politica son los procesos por los
cuales el orden se mantiene en una polis (para Aristóteles, la ciudad-estado griega)
siendo esta (Jltima un agregado de miembros que tendrán diferentes intereses.
El acomodar dichos intereses es la ocupación de la poUtica, y el concepto se
aplicará a una compania o grupo de trabajo o a un club deportivo, asi como a una
ciudad o al estado de una nación. Finalmente, los acomodos que son generados,
modificados o disueltos por la politica al final dependerán de las disposiciones del
poder. Asi que la politica se asume que es una actividad relacionada con el poder
68 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologta de sistemas suaves en acción

que se interesa en la administración de las relaciones entre los diferentes intereses.

Como tal, es endémica la politica en los asuntos humanos, y habrá pocos actos con
propósito definido que no tengan una dimensión politica. A finales de los ochentas,
por ejemplo, hubo un debate público de gran duración relativo a si debla haber o no
debla haber nexos deportivos con Sudáfrica. En este debate en el Reino Unido,
aquellos que apoyan tales nexos constantemente gritan: "No inmiscuyan la politica
con el deporte", como si las dos fueran separables. Estas personas cometen un
error de categoría. Si, por decir, el equipo de rugby de Inglaterra fuera a ir a jugar
con el Springboks, esto se percibiría como, y por ello seria, un acto político de
apoyo al apartheid. Existe una dimensión política inevitable en el deporte, asi como
existe una dimensión política en el teatro, la administración, las relaciones sexua-
les, el aprovisionamiento de cuidado de la salud o, incluso, cualquier asunto
humano que genere el llevar a cabo acción deliberada.
En el Análisis Tres, el análisis politico se vúelve práctico si se hace la pregunta
cómo se expresa el poder en la situación estudiada. Siguiendo una sugerencia que
Stowell desarrolló en la investigación de acción empleando a la SSM en una
compañia manufacturera de talla mediana (Stowell, 1989), nos preguntamos:
¿cuáles son los "utensilios" (es decir, los encarnamientos) a través de los cuales el
poder se expresa en esta situación?¿ Cómo se obtienen, usan, protegen, preservan,
trasmiten y abandonan estos utensilios? ¿Por medio de qué mecanismos?
Durante los cinco años anteriores muchisimos "utensilios" de poder se han
observado en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad formal
(basada en el papel), autoridad intelectual, carisma personal, reputación externa,
acceso autorizado (o carencia de acceso) a información importante, membresía
o no membresía a varios comités o grupos menos formales, la autoridad para
escribir las minutas de las juntas, etcétera.
En un estudio reciente dentro de una organización que estaba repensando su
futuro después de la muerte de su carismático fundador, una clasificación estándar
a modo de broma de la gente en la compañía se expresaba en "KTs" y "NKTs". Esto
hacia referencia a aquellos que "knew Tom" (conocían a Tom) y a aquellos que
"never know Tom" (nunca habían conocido a Tom). El hecho de haber estado
i
dentro de la compañia en los días en que el carismático Tom estaba vivo lo 1

i'
emplearon los KTs como un utensilio de poder en esta organización: la broma de
organización era muy seria, como generalmente lo son.
El responder a las preguntas orientadas al poder en el Análisis Tres enriquece
la apreciación cultural construida en el Análisis Uno y Dos, y los tres complementan
el trabajo de la selección, nombramiento y modelado de sistemas de actividad
humana pertinentes que se lleva a cabo simultáneamente en el flujo de pensamien-
to basado en la lógica. Al trabajar con la SSM, en la metodología "tipo ideal" que se
describe aquí, se genera el llevar a cabo simultáneamente los dos flujos de
pensamiento y acción establecidos en la figura 2.6. Los dos flujos se complementan
entre si y deben desarrollarse en.el tiempo de manera interactiva. Es especialmente
importante no considerar como concluidos a los Análisis Uno, Dos y Tres; y por lo
regular se requiere juicios delicados en relación con la visibilidad pública del
Análisis Tres.
 La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 69

¡Esta sensibilidad del Análisis Tres a la exposición pública no implica que la

SSM' sea justo la metodologia que Maquiavelo necesitó para dar consejo a su
Principe! La sensibilidad deriva del hecho de que la politica finalmente se ocupa del
poder y de la disposición de éste, asuntos que no se encaran abiertamente por Jo
general en el diálogo humano. Existe una renuencia natural a ser contundente
acerca de las rudezas del poder, y existe un sentido en el cual la politica verdadera
de una situación, no reconocida públicamente, siempre se replegará a un nivel
tácito más allá del nivel explicito del análisis, sea cual fuere. Dado el concepto de
la politica bosquejado anteriormente, si Jos resultados provenientes del Análisis
Tres se hacen públicos de manera contundente, entonces dichos resultados
pueden en si convertirse en un utensilio potente del poder en la politica ''verdade-
ra" de la situación. Existe potencialmente un retroceso infinito aqui en el cual la
política de la situación por siempre escapa al análisis abierto. Así que compete a los
usuarios de la SSM el ser prudentes acerca del uso de la indagación cultural,
y especialmente del Análisis Tres.

Haga cambios deseables y viables

Ya sea que la SSM la esté empleando un individuo para ayudarse a enfrentar su

trabajo diario, o si esta es la metodologia adoptada en un estudio destacado, el
objetivo de la SSM será hacer algo acerca de la situación que se considera de alguna
manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y acción en la SSM conver-
gen en un debate estructurado ocupado en definir los cambios que ayudarian
a desaparecer la insatisfacción. Pero más allá de la definición de los cambios, el
usuario de la SSM busca la implementación de Jos mismos.
Dicha implementación es en si, por supuesto, "una situación problema" y no es
raro el uso de la SSM para enfrentarla. Nosotros podriamos conceptualizar y mo-
delar sistemas para implementar Jos cambios, y hacer eso de acuerdo a algunas
Weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podriamos apuntar con precisión
· hacia un "sistema para hacer los cambios" cuyas actividades pueden entonces
convertirse en acción del mundo real. Podemos decidir si hacemos las actividades
de dicho modelo final, en la situación del mundo real.
i"
Los cambios mismos por lo general se describen como "deseables
! sistémicamente" y ''viables culturalmente" (Checkland, 1981), y vale la pena el
ahondar brevemente sobre estas frases porque si las entendemos, entenderemos
laSSM.
Los modelos de sistemas de actividad con propósito definido que se constru-
yen dentro de la SSM se seleccionan al existir la esperanza de que sean pertinentes
para la situación problema. Ellos no tienen como propósitos el ser modelos de la
situación. Es debido a esto que los cambios provenientes del debate iniciado al
comparar los modelos con la situación real sean (sólo) deseables argumen-
tablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables sistémicamente si se
percibe que estos "sistemas pertinentes" son én verdad y de hecho pertinentes.
''
La implementación de los cambios se llevará a cabo en una cultura humana,
y ésta modificará a la cultura, al menos en poca y, posiblemente, en gran medida.
70 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

Pero los cambios se implementarán sólo si se perciben como significativos dentro

de dicha cultura, dentro de la visión del mundo de dicha cultura. La propuesta de
un observador occidental a una cultura remota en que se especifique el abandono
a las danzas tribales de la lluvia sobre la base de que éstas manifiestamente
no funcionan en el control del clima, será ignorada en una cultura para cual las
danzas son significativas. [Aún más, los pensadores occidentales han tenido que
inventar una distinción entre funciones "manifiestas" y "latentes" de tales rituales
para asi enfrentarse a dichas observaciones dentro de un marco intelectual
occidental (Merton, 1957).] Lo que una cultura en particular percibe como "signi-
ficativo" quizá vaya desde un pequeiio cambio en incremento hasta un cambio
revolucionario importante; no es la cantidad de cambio lo que determina la viabilidad
d.el mismo, sino que éste sea o no sea considerado como significativo. Por ello los
cambios introducidos por laSSM tienen que ser viables culturalmente en el sentido
de que dentro de la cultura en cuestión se les debe considerar como significativos.
Asi que los dos criterios para los cambios que la SSM busca son "deseables
sistémicamente" y "viables culturalmente". El entender que esto es asl proporcio-
na una verificación para saber si la distinción entre el pensamiento de sistemas
suaves y duros se entiende. Alguien encerrado intelectualmente dentro del
paradigma "duro", y que cree que el mundo es sistémico, ¡imaginará que los
cambios tiene.n que ser viables sistémicamente y viables culturalmente!

La SSM en la creación de sistemas de información

En aiios recientes ha emergido una área particular de aplicación para la SSM y para
la cual ésta es muy amplia; nos referimos a su uso en la creación de sistemas de
información. Los sistemas de información se describen aqul como "creados" y no
simplemente como "diseiiados", debido a que las connotaciones de la actividad
"diseiio" indican que lo que se requiere ha sido especificado, y el diseiio se ocupa
de la pregunta sobre cómo llevar a cabo la especificación. La creación de algo
implica una perspectiva más amplia.
La SSM tiene que hacer una contribución mayor en el encaramiento de una
pregunta crucial que es anterior a ésta, una pregunta rehuida en mucha de la
literatura de sistemas de información, en otras palabras: ¿cuáles de entre el gran
número de sistemas de información que podriamos poner juntos, debemos poner
juntos? Entonces, más allá de ese asunto, los modelos de actividad de la SSM
pueden constituir una base convincente para modelos de flujo de información
sobre los cuales se puede basar el mismo proceso de diseiio de sistema de
información (Checkland y Grlffin, 1970; Wilson, 1984).
Esta sección reseiia este campo brevemente para asl poder relacionar a la SSM
con él. Un apéndice para el libro, visto como un todo, establece una visión del
campo desde una perspectiva de pensamiento de sistemas. Aqul se establecerán
sólo los argumentos principales relativos a la naturaleza de los "sistemas de informa-
ción", como un campo de esfuerzo práctico y teorla relacionada. El propósito es
establecer cómo puede la SSM hacer una contribución a un problema ubicuo.
 . . !•"ti

La forma desarrollada de la metodologra de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 71

Los sistemas de lnfonnaclón en teorfa y prActica

Los sistemas de información (IS), vistos como un área de teorra y práctica, han sido
dominados por un medio particular, la computadora, asr como por el lenguaje
antropomórfico acerca de las computadoras que los pioneros más tempranos de
la computación, lástima, alentaron. Dado que figuras importantes como von
Neumann y Turing utilizaron la retórica de altos vuelos de la metáfora basada en
procesos mentales humanos, y hablaron de "memoria" (y no de almacenamiento)
y por casualidad aplicaron la palabra "inteligente" a las máquinas, no nos sorpren-
de que los trabajadores más humildes en el campo de labor se hayan olvidado de
que lo que las computadoras pueden hacer es maui.pular registros de datos, y no
"procesar información". ) ·
Además, la historia del desarrollo de la tecnologra computacional ha dado a
entender que la compra de su primera computadora, en la mayorra de las organi-
zaciones, fue una inversión de capital importante. Por ello se le consideró como un
proyecto de vital importancia, y no sorprende que el campo de IS adoptó sin
preguntas el pensamiento que los ingenieros crearon para lidiar con tales desarro-
llos. Se adoptó un modelo de "proyecto de ciclo de vida", y éste ha sobrevivido más
de lo que debla, dado el desarrollo veloz de la tecnologra computacional.
Dicho desarrollo ha velado por que la tecnologra se entregue a los usuarios, y ha
hecho que la adquisición del mismo ya no sea un desembolso de capital importan-
te. De hecho, el pensamiento que fundamenta el aprovisionamiento de IS ha sido
dominado por el pensamiento de sistemas duros, como Miles (1985) ha argumen-
tado; véase también Veryard (186) y Miles (1986).
Sin embargo, el pensamiento que parte de un medio (la computadora) y no de
los fines (la conceptualización del mundo de una organización), y que se adhiere
a un modelo hoy en dfa menos adecuado (el de proyectos de ingenierfa) no ha sido
totalmente dominante. Una vertiente minoritaria importante en el debate de los IS
ha provenido de una perspectiva alterna, de aquéllos cuya respuesta fundamental
a la "información" consiste en verla como srmbolo y no como señal. Tal escuela de
pensamiento es humanista, y trata a los IS como un fenómeno cultural y no como
un fenómeno técnico. (Si desea degustar esta tradición, véase, por ejemplo: Boland
y Hirschheim, 1987; Davies y Wood-Harper, 1989; Galliers, 1987; Hirscheim, 1985;
Land y Hirscheim, 1983; Lyytinen, 1988; Mumford, 1983; Mumford et al, 1985;
Schafer etal, 1988; Symons y Walsham, 1988.) El uso de la SSM en el trabajo de los
IS es una contribución dentro de esta escuela; y más adelante montaremos el
argumento que relaciona a la SSM con la creación de sistemas de información.

De las visiones del mundo y los significados a las manipulaciones de datos

Aceptemos que existe un gran número de hechos acerca del mundo que se pueden
formular neutralmente. Hoy es jueves; los autores se dedicaron en Birmingham
y Blackpool, y no en Brlsbane y Buffalo, la Phillps manufactura focos en Trois
Rivi~res, Quebec, etc. Estos son los hechos dados del mundo, los datos que el
72 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

1 1

Figura 2.16: Un "sistema de información", en el sentido verdadero, genera manipulación de datos y

atribución de significado.
mundo genera para nuestra inspección. Pero los datos no mantienen su virginidad.
Generalmente, en la vida diaria, los aceptamos en un contexto de significado: los
interpretamos, y en principio podemos hacer esto autónomamente. La posición de
las manecillas del reloj es un item de datos, pero podríamos interpretarlos no de
esa forma sino como una indicación de que tenemos tiempo para beber otra taza
de té antes de subirnos al tren. Las figuras de publicidad para el nuevo producto ,
durante su primer mes son un Uem de datos, pero el administrador de ventas, el
representante de ventas, el planificador de producción o la persona responsable
· de la campafia de publicidad no las verán neutralmente. Nosotros transformamos
dichos datos en información al interpretarlos en un contexto particular, en un
momento particular. Los datos con significado atribuido en contexto los podría-
mos definir como "información".
Ahora examine la naturaleza de un así llamado "sistema de información". ¿Por
qué necesitamos dichas cosas? Parece más adecuado el asumir que el propósito de
crear un IS organizado consiste en servir a la acción del mundo real. El aprovisio-
namiento organizado de información en las organizaciones siempre es unible en
principio a la acción: para decidir si se ejecutan cosas, para ejecutarlas, para
observar y registrar los resultados -y después de ser necesario, modificar la
decisión, la ejecución y el registro.
A partir de estas consideraciones (que la "información" son datos a los cuales
se ha atribuido significado en un contexto particular, y que los sistemas de
información sirven a la acción) fluyen dos consecuencias.
 ~--_

La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 73

En primera, la frontera de un IS, si empleamos la frase seriamente, siempre

tendrá que incluir la atribución de significado, que es un acto humano único.
Un sistema de información, en el sentido exacto de la frase, consistirá tanto de la
manipulación de datos, que las máquinas pueden hacer, como de la transforma-
ción de los datos en información mediante la atribución de significado. Por su-
puesto que los diseñadores de la máquina manipuladora de datos tendrán en
mente un grupo particular de atribuciones de significado y tendrán la esperanza de
que los datos manipulados siempre sean interpretados bajo la forma de informa-
ción particular -pero ellos no pueden garantizar esto, dado que los usuarios son
autónomos finalmente-. La figura·2.16 ilustra esta visión de la naturaleza de un
sistema de información.
En segunda, el diseño de un IS requerirla atención explicita a la acción con
propósito definido a la que el IS sin~e. y por ello a los significados que hacen que
los grupos particulares de actores en una situación dada consideren como signi-
ficativas y pertinentes determinadas acciones.
Así que lo que deseamos es crear un "sistema de información" en el sentido
exacto de la frase, primero debemos entender cómo la gente en la situación
conceptualiza el mundo de su alrededor. Debemos averiguar los significados que
ellos atribuyen a sus percepciones del mundo y por ello entender qué acción en el
mundo ellos consideran como acción con propósito definido sensible, y por qué.
Una vez obtenido ese entendimiento, esperemos en una posición en la cual
podremos construir algunos de los holones de propósito definido conocidos como
"sistemas de actividad humana" y usarlos para estimular el debate con el objetivo
de definir algunos de sistemas de actividad humana que la gente dentro de la
situación considera ampliamente como realmente pertinentes, de acuerdo con lo
que ellos piensan que es la acción del mundo real requerida. (Alcanzar este
acuerdo puede ser fácil o dificil, dependiendo de las características de la situación.
En una compañía manufacturera pequeña probablemente no haya desacuerdo
sobre la pertinencia de "un sistema para obtener provisiones continuas de materia
prima, de una calidad adecuada y a un precio aceptable". En el estudio de sistemas
en Shell, descrito en el capítulo 9, un proceso que llevó cerca de 18 meses en el
calendario dio por resultado al final un acuerdo sobre un concepto completamente
nuevo de la función de manufactura.)
Una vez que un sistema acordado "realmente pertinente" ha emergido, éste
puede ser tratado de la siguiente manera. Pregunte acerca de cada actividad en el
modelo: ¿qué información tendría que estar disponible para habilitar a alguien en
el desempeño de esta actividad?, ¿de qué fuente se podrfa obtener esa información,
en qué forma, con qué frecuencia? De manera similar, preguntar: ¿qué información
se generaría al hacer esta actividad?, ¿hacia quién debe ir, en qué forma, con qué
frecuencia? De esta manera, un modelo de actividad podria convertirse en un
modelo de flujo-de-información.
Dado un modelo de flujo-de-información que haya sido acordado es una
caracteristica necesaria de la situación estudiada (derivado de la manera en que
la gente en la situación considera a su mundo como significativo y que define la
acción necesaria con propósito definido} podriamos preguntarnos ahora: ¿qué
74 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

~is16n~~ ¿_J 'MUI'\dO, ~t.\\-o.'I'\~~Q.úl.lY\~~~

\. <!..V\ \(l S\t\lnclÓV\

!
2...
S \~V\\~tco~~ oJ::c\bu(do~ a\
'MúV\do ~L'('Cl~IÓ.O
¡
3. Accto" -ót.\ V'tWndo n..o.\ .M~ó.tk~ d.t. ~ ~t.t.v'I'\Q~ d<L
O.C:Tiútc\n.d C.OV'\ ~v-o~6~1 ~o
d.tt .Q. ~ n 1do \
~. t"tod~t.\o~ ck flo~o c\Q. \Y\~0' 'MO{\Ó"'
l\lU.~·\do0 \'()'('
L"il~n~\Ut..C' \Q,
\V'I\~CtQ.tlc.lQ
l
<k lo.Ca.~~t~o.\a.s ck. ink>tMO.C.lÓn
4 vo.ya. -o U\C.O~V\O.da"l U'l \os Hojo$
d<!. \1'\t-c>noo.c.iÓl\

'l.!<s~•od·o<o.'to.':> Ldak. <¡O~de_

U~U..\ClV\ CO.~t.~oor(~
\n.q.oni'\WÓ~

~. P\st.i\o <k.
1
t>\St.t.M<:\ o.dt.UJo.do
<k ~\l\a.c.tón Ó.t- do:\.o~
W\ot'\\
( conoc.ld..o c.on Vt.f\clo1'lo.\me.n-\ll..
tomo \.)'1"\ ti~\$"tt.ma. ~ \tl~ofmo.tiÓn)l)

Figura 2.17: Las uniones de las visiones del mundo a la manipulación de datos adecuados.

estructuras de datos podrian encarnar las categortas de información que caracte-

rizan a estos flujos de información? Esto entonces nos lleva al diseflo de un sistema
adecuado de manipulación de datos, algo generalmente conocido, l~stima, en el
lenguaje de todos los días, como "un sistema de información". Si tomamos las cosas
con calma, podriamos decir que este sistema de manipulación de datos generará
las categorias de información y flujos de información requeridas por el grupo de
actividades estructurado que son consideradas como realmente pertinentes para
la acción del mundo real; que es en si misma pertinente de acuerdo con los sig-
nificados que la gente en la situación atribuye al mundo como resultado de las
visiones del mundo de esta misma gente.
La figura 2.17 ejemplifica esta secuencia, que conecta una visión del mundo con
estructuras necesarias de datos. La SSM proporciona una manera para recorrer la
secuencia de una manera lúcida.
La forma desarrollada de la metodologla de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 75

La práctica reciente sugiere que es de hecho decididamente dificil el seguir la

secuencia lógica de la figura 2.17 en el paso que va de las categorias de información
a las estructuras de datos. En este punto, aparentemente es necesario el permitir
que las que se perciben como estruct!Jras de datos significativas en la situación real
se introduzcan en la situación del diseño. Lo que se requiere para pasar del paso
6 al paso 7 en la figura 2.17 es una reconciliación de estructuras de datos comunes
del mundo real con aquellas que en principio proporclonarlan las categorlas de
información que el análisis lógico requiere (Miles, 1987).
Se está llevando a cabo mucho trabajo en esta área. En particular, la SSM podria
enriquecer aquellos estadios pobres del análisis de sistemas y de las metodologlas
de diseño en los cuales el análisis de requerimientos de información se asume que
es directo, o las organizaciones se documentan ingenuamente como un grupo de
entidades y funciones no problemáticas (véase Maddison, 1983). Pero la unión
detallada de la SSM con el diseño detallado de los sistemas de manipulación de
datos computarizados todavia no se ha logrado.
Una sugerencia en el área de la aplicación de la SSM al problema del
aprovisionamiento de información lo constituye el desarrollo que la Agencia
Central de Computación y Telecomunicaciones del gobierno del Reino Unido hizo
del denominado enfoque "compacto" al"análisis, diseño, e introducción desiste-
mas de oficina individuales y pequeños" (CCTA, Manual Compacto, 1989). Éste
intenta unir una versión más que mecánica de la SSM a la "metodologla estándar
para el análisis de sistemas de información" del gobierno, SSADM. Compacto utiliza
la SSM para llevar a cabo "análisis de negocios". (Un punto en él parecerá extraño,
si no es que risible, a los lectores de este libro. Evidentemente, al considerar que
la noción de Weltanschauung o visión del mundo es muy oscura para el servicio
gubernamental, los consultores que recomendaron el enfoque cambiaron la W de
CATWOE por una V, por "viewpoint" (punto de vista), y ¡reescribieron CATWOE
bajo la forma más insipida VOCATE!)
En general, ésta es una área ricamente en desarrollo de aplicación para la SSM,
y el argumento que genera a la figura 2.17 proporciona un esqueleto intelectual
para la conceptualización de este campo.

Conclusión

Ahora hemos llenado el informe de la SSM, como se resume en la figura 2.6. Se ha

descrito un proceso de indagación sistémico que hace uso de modelos de holones
sistémicos. El uso de éste en el campo particular de los sistemas de información
también se ha indicado. Lo que se ha descrito es la SSM en la forma de un "tipo
ideal". Max Weber (1904) empleó la frase para describir las construcciones
intelectuales puras que pueden entonces usarse analiticamente dentro de la in-
vestigación de ejemplos del mundo real. Estos ejemplos se verá siempre que son
más ricos y desordenados que el concepto puro. El informe de Weber sobre la
"burocracia" vista como un tipo ideal no pretende ser una descripción de algo en
el mundo; se trata de una idea que se puede usar para estudiar ejemplos del mundo
"ffi - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

real de la burocracia. Con el mismo espíritu hemos descrito a la SSM como un tipo
ideal. El informe en este capitulo ayudará a dar sentido a los estudios verdaderos
basados en la SSM que se describen en los capftulos 3 al 9.
Es importante el darse cuenta de que cualquier informe de metodología está de
hecho describiendo siempre un tipo ideal. La SSM siempre emergerá en el uso bajo
una forma que los usuarios de ésta encuentran más cómoda dentro de la situación
particular en que están (Atkinson, 1984, 1987). La SSM, en los informes que siguen,
siempre estará presente, pero nunca, en todos los aspectos, precisamente en la
forma descrita en el informe anterior. Esa moldeabilidad que tiene un usuario
particular en una situación particular es el objetivo de la metodología. Ese es el por
qué una metodología es mucho más poderosa que un simple método o técnica.
 ""
-------

Capítulo 3
Una aplicación de la metodología de sistemas suaves
en la industria

Introducción

Éste y los siguientes dos capítulos describen a la SSM en acción en tres áreas muy
diferentes: la industria, el servicio de salud nacional y la administración pública
civil. El ejemplo de Whitehall se autoseleccionó, ya que fue la primera ocasión en
la cual los autores trabajaron juntos, y subsecuentemente condujo a la secuencia
de estudios en ICL que se describen en los capítulos 6, 7 y8; estudios que cambiaron
nuestra visión de la metodología. En el caso de los ejemplos de la industria y el
cuidado de la salud, se han seleccionado los estudios que contribuyeron al
aprendizaje global que este libro describe, ya que el libro visto como un todo
pretende ser más que simplemente un collar de cuentecillas, en que cada una de
ellas represente un ejemplo más de la SSM en acción.
El ejemplo de la industria que se describe en este capitulo se seleccionó porque
la experiencia atrajo la atención hacia nuevos asuntos -es decir, la naturaleza de
un "sistema para usar la SSM"- que los desarrolladores de la metodología en
Lancaster no habían considerado previamente como de especial importancia. Otra
característica importante de este estudio es que en él se realiza una interesante
comparación con el estudio "de los últimos afios de los ochentas" que se describe
en el capítulo 9. Existe un decenio de experiencia entre estos dos estudios
industriales, y debido a esto, y al hecho de_que tienen algunas similitudes, los dos
hacen una contribución particular al argumento desarrollado en el capitulo final
(capítulo 10).
Como se ha descrito en detalle en Pensamiento de sistemas, práctica de sistemas
(Checkland, 1981) y brevemente se ha aludido en el capítulo previo, la SSM surgió
de los intentos no exitosos por aplicar la metodología de la ingeniería de sistemas
a problemas de administración mal estructurados. Dos características de la
situación en la cual la SSM se desarrolló, ayudaron a dictar la manera en la cual los
desarrolladores la concibieron. Dado que una metodología (ingeniería de siste-
mas) estaba fallando y otra la estaba sustituyendo, el remplazo naturalmente se
pensó que tendría la forma de una serie de pasos metodológicos o estadios que
se podrían aplicar siempre que la nueva metodología (SSM) se usase en vez de la
antigua; Checkland y sus colegas estaban evolucionando, pensaron ellos, una
versión diferente de los (muy diferentes) estadios de la ingeniería de sistemas.
78 La metodologfa de sistemas suaves en acción

Además, debido a que los desarrolladores se basaron en un departamento de

posgrado en una universidad, el desarrollo necesariamente se llevó a cabo en
situaciones externas en las cuales los forasteros estaban haciendo estudios
de situaciones problemas que otros poseían. No causó sorpresa que la SSM se
pensase que seria una secuencia de estadios para hacer algún tipo de estudios de
sistemas formales en situaciones problemas; y ambos, los desarrolladores y los
administradores en cuyas situaciones ellos trabajaron, aceptaron muy fácilmente
el modelo implícito que percibe a la SSM como una herramienta del consultor.
La SSM puede ser eso, y a menudo ahora se le utiliza de esa manera (véase, por
ejemplo el informe de Watson y Smith (1988) sobre el uso de la SSM en Australia),
pero el ser una herramienta del consultor no es una característica intrínseca de la
SSM. Fue claro para aquellos que estaban desarrollando a la SSM en la forma
descrita en el capitulo anterior, que la SSM no era necesariamente la experiencia
profesional de los "ingenieros de sistemas suaves". Más bien era simplemente un
enfoque organizado para enfrentar problemas del mundo real que podía en
principio ser usado por cualquier persona. Aún más, los usos que se consideraron
mejores fueron invariablemente aquellos en los cuales hubo colaboración entre la
gente en la situación problema y los forasteros que llegaron armados con la SSM.
La metodología se pensó entonces que sería, y esto de ningún modo se consideró
como problemático, una secuencia de estadios por medio de los cuales un equipo
de solución de problemas con unión aldeanc:rforastero enfrentaba una situación
problema desordenada.
El estudio que ha de describirse en este capítulo no se ajustó por completo
a ese patrón, y como resultado constituyó una fuente de aprendizaje útil. El estudio
se llevó a cabo bajo una restricción impuesta por el cliente, Phil Belshaw de la
División de Orgánicos de lCl; esta restricción atrajo la atención útilmente hacia el
proceso del uso de los estadios de la SSM, y no permitió que toda la atención se
dirigiese a los estadios mismos, como sucedía generalmente. La restricción de
Belshaw fue simple y explícita, ¡que no debíamos hacer el estud!o! Él quiso que lo
hicieran tres administradores en el departamento del cual él era el jefe. Nosotros
únicamente íbamos a proporcionar ayuda, incluso aunque los tres administradc:r
res mismos inicialmente ¡no sabían nada de la SSM! El efecto de esto dio por
resultado que estuviéramos más conscientes de lo que comúnmente estábamos
del proceso del uso de la SSM, y esto puede ahora ser considerado como el
comienzo de las experiencias que condujeron eventualmente al tipo de estudio que
se describirá en el capitulo 9, en el cual bastantes administradores toman parte en
un estudio extendido en donde no se hace referencia explícita a la SSM, a menos que
los participantes mismos de manera específica la soliciten.

La naturaleza del estudio

La variada trayectoria profesional de Phil Belshaw en lCI incluía tanto responsabi-

lidades de linea como de personal, desde la administración de las plantas de
producción hasta el trabajar directamente para el Consejo de la División de Orgá-
nicos al llevar a cabo estudios especiales relacionados con asuntos estratégicos.
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en la industria 79

Hacia el final de su carrera se le pidió que comandase el Departamento de Servicios

de Biblioteca e Información (ILSD) con una visión que contemplara no sólo
administrarlo, sino volver a pensar el papel de éste y restaurarlo. Él decidió que un
estudio de sistemas de ILSD en que utilizase la SSM serta una manera para hacer
esto. Pero como él comprendió la importancia de ambas, la participación en, y la
posesión psicológica de, tales estudios y como decidió programar tiempo disponi-
ble para que los tres administradores hicieran un estudio de sistemas fundamen-
tales de ILSD, todos ellos trabajaron en éste al menos un dfa a la semana. Se pidió
a Checkland y a su colega lain Perring que proporcionaran alguna ayuda, dado que
los tres administradores involucrados no tenfan conocimiento de la SSM. Los tres
administradores fueron: el administrador de ILSD subordinado de Belshaw, Derek
Styles; un experto técnico de prestigio en la tecnologfa moderna de información,
Mike Fedorski; y Jo Teagle, un bibliotecario profesional que administraba la
biblioteca de la División y los servicios de la misma.
En una carta de cuatro páginas al principio del estudio, en donde establecia los
propósitos de éste, Belshaw indicó que él buscaba "un estudio fundamental no
restringido por la situación presente". En ese tiempo en JCI (finales de los setentas)
babia mucho énfasis en "hacer más con menos recursos", y el Consejo babia
formulado una reducción directa de los miembros del personal en ILSD, de 32 a 25,
pero la cuestión no iba a ser "cómo administrar ILSD con 25 personas", sino que iba
a ser" ¿en qué negocio estamos nosotros [ILSD] y qué capacidad es requerida para
el decenio de 1980?". Otro objetivo seria un proceso: "mejorar la capacidad de
solución de problemas de ILSD", y Belshaw agregó: "Yo deseo que la fuerza de tarea
lleve a cabo el estudio, y no que, por asi decirlo, se traiga al Departamento de
Sistemas de la Universidad de Lancaster para que lo lleve a cabo para nuestro
beneficio". Después siguió un plan para un suceso de dos dfas en que se iniciase el
estudio, luego del cual el equipo trabajarla junto en el estudio un dia a la semana,
solicitando a Checkland y a Perring ayuda cuando fuera necesario y revisando el
trabajo con los forasteros cada seis semanas más o menos.
El informe del estudio que sigue complementará más que duplicar un informe
más temprano, con seudónimo (Checkland, 1985b, 1989). Se enfatizarán aqui
diferentes aspectos, dando mayor importancia al proceso de uso de la metodologia;
la experiencia se empleará a fin de establecer los rudimentos de "un sistema para
usar la SSM" que se desarrollará posteriormente en el capitulo final. El objetivo,
que se describe en un informe más temprano, establece que ninguna descripción
de algún estudio se puede aproximar a la riqueza experimentada de la experiencia
misma: todo informe será parcial, desde un punto de vista particular. Y todo
estudio, si está bien documentado en su momento, se puede examinar cuidadosa-
mente varias veces en busca de discernimiento pertinente a los nuevos intereses
en un programa de investigación actual.

El primer ciclo metodológico: los sistemas pertinentes mediante el modelado

Cuatro ciclos completos, o parcialmente completos, de la SSM se pueden observar

en el estudio durante la existencia formal de éste. Los ciclos se describirán en
~

Tabla 3.1: La historia metodológica del estudio.

Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo3 Ciclo4

(hora) (días distribuidos (días distribuidos
en semanas) en semanas)

Estadio 1 Discusión con el equipo. Labor de hallazgo infor-

(Hallazgo) Informes escritos de los mal posterior realizada
procesos, estructuras. por el involucramiento
en alerta dentro de la
situación problema.

Estadio 2 Definición de 26 situacio- Con frecuencia esto

(Expresión de la situación nes problema/temas, involucra el formular
problema) considerados todos co- preguntas que derivan
mo pertinentes. de los Estadios 3-7.

Estadio 3 El modelo EROS: un mo- Definiciones raíces 1-6. Formulación de ROs más de-
(Formulación de defini- delo general aplicable talladas.
ciones raíces) a las 26 situaciones pro-
blemas.

Estadio 4 El modelo EROS. Construir 6 modelos. Construcción de modelos

(Construcción de mode- más detallados (por ejem-
los conceptuales) plo,lafigura3.Sexpandedos
actividades a partir de la fi-
gura3.3).

Estadio S Clasificación de los 26 Comparaciones de tabla Comparaciones de tabla Discusión en las presenta-
(Comparación de mode- enunciados del problema compiladas. cúmpiladas. clones.
los con el mundo real en términos del modelo.
percibido)

Estadio 6 El equipo selecciona Un ensamblado de asun- Examen de "cómos" desea- Discusión del mensaje del
(Debatir, definiendo cam- aquellos que considera tos a partir de las com- bles-viables (por ejemplo, la reporte con un público más
bios) más significativos (6 de paraciones. figura3. 7). Solución de men- amplio. Propuesta de
ellos). saje del estudio. Belshaw al Consejo.

Estadio 7 Trasladarse al ciclo 2o. Decisión para expandir Reporte escrito, presenta- Propuestas del estudio
(Llevar a cabo acción) algunos modelos. ciones hechas. aceptadas. Inversión en el
nuevo ILSD.
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en la industria 81

secuencia para conformar asi la matriz de cuatro columnas de la historia del

trabajo, que se muestra en la tabla 3.1.
Al comienzo del estudio, y una vez explicados los rudimentos de la SSM
(poniendo el énfasis en los modelos de sistemas de actividad con propósito
definido como dispositivos para explorar la realidad y no como descripciones de
ésta), Checkland y Perring se apresuraron a decir que sería una buena idea,
formalmente, el registrar una fase de "hallazgo" (estadios 1 y 2 de la SSM, aunque
Fedorski, Styles y Teagle ya estuvieran adentrados en la situación problema,
siendo éste el contexto de sus vidas profesionales. Se entendió que ellos se
rehusaran a invertir mucho tiempo en esto, ya que sentran que "sabian todo
acerca" de la situación. Sin embargo, para beneficiar a los forasteros, ellos pre-
pararon material en que registraban las estructuras y procesos de IL.SD que
proporcionaban una imagen enriquecida de la situación problema y ademAs per-
mitieron que se discutiera la relación entre estructura y proceso. (El archivo de
proyecto contiene 22 p&ginas de este material que incluye los distintos papeles del
IL.SD: proporcionador de biblioteca general y servicios de información; guardi&n
de una admirable colección de especimenes de todo compuesto org&nico sinteti-
zado en los laboratorios de investigación; archivador de una colección segura de
reportes de la compaiiia con clasificaciones de seguridad en que se definen las
clases permitidas del lector; y proporcionador de acceso a sistemas de informa-
ción computarizados que permiten a los cientrticos de ICI el consultar distintas
bases de datos pertinentes en todo el mundo). La discusión de este material generó
una imagen deliLSD como un grupo cuya estima profesional derivaba esencialmen-
te de su capacidad de reaccionar siempre r&pidamente y con eficiencia a los
requerimientos de los usuarios. Esto era organizado informalmente en la red de
relaciones de ILSD, cuidadosamente mantenida y fomentada, con ciertos usuarios
influyentes de sus servicios que eran considerados como "porteros" por su papel
en la División de Org&nicos de ICI. Fue dificil el identificar y mantener los lazos con
tales personas.
Una vez que la imagen de la situación se estableció y se compartió, la atención
se pudo dirigir a la "solución del problema". El equipo de ICI de tres personas ya
estaba presuroso por percibir su situación problema como compleja, sin una
definición unitaria simple de "el problema". Entre los posibles "poseedores del
problema" estaban Phil Belshaw, el equipo mismo, Org&nicos ICI, el ILSD visto
como un todo, y los usuarios de los servicios de ILSD. Una vez que se les alentó
a que nombraran los "temas del problema", Syles Fedorski y Teagle no tuvieron
dificultad en nombrar 26, ¡al parecer todos eran importantes! Los temas se
relacionaban con los servicios de ILSD, los desarrollos tecnológicos, las relaciones
con los usuarios y con la División como un todo, asi como la necesidad inmediata
de responder a las restricciones de mano de obra impuestas. El equipo no quiso
categorizar las 26 expresiones de interés de "lo m&s importante" a "lo menos
importante", y el primer ciclo de la metodologia se dedicó a lidiar con la lista de 26
expresiones fuertes. Este primer ciclo creó un debate que permitió que un puiiado
administrable de sistemas pertinentes se expresase en definiciones rarees y como
modelos conceptuales.
82 I:.a metodologia de sistemas suaves en acción

Figura 3.1: Una versión emblemática del papel deiiLSD en Orgánicos ICI (como uno de los sistemas S).

Las 26 expresiones de interés al menos tenian en común el estar relacionadas

con el ILSD como una función de servicio dentro de una división de ICI generadora
de riqueza, siendo éste un "dado" reconocido del estudio. A partir de esto, el primer
modelo producido representó un sistema nocional dentro del cual los 26 intereses
(y pudieron haber sido más) surgieron. La definición raiz de este sistema se
muestra emblemáticamente en la figura 3.1. La figura 3.2 muestra la definición raíz
(y el CA1WOE de ésta) en forma convencional, asi como el modelo conceptual al
cual conduce.
Al confrontar las expresiones de interés del mundo real con este modelo
simple, permite que los temas del problema se agrupen y clasifiquen de acuerdo
con el elemento del modelo al que ellos hacen referencia. La discusión asi generó
ideas capaces, para que se pudiera acordar un puñado de sistemas pertinentes.
Ellos incluian:

1) un sistema de evaluación-de-medio (que refleja la necesidad sentida en el

ILSD por entender su contexto de manera mejor);
2) una relación (0-S) que establece y mantiene al sistema;
3) un sistema para administrar la Información como si fuese un recurso
(reflejando el deseo del cliente porque se vuelva a pensar el ILSD radical-
mente); y
4) un sistema de "auxilio al negocio".
Una aplicación de la metodologra de sistemas suaves en la industria 83

Dtftni e\ÓY\ Ratz.

On su.\una dQ. V'-'~'M\ 'l ck\ qve. "l:c. :r. e.~ ~osf.~O<" yo.tG\ \
O~t•ac.lon~ ~t.ntraÓOra.s do.. Y~uu..a H.:~ \'o.\do.das \)OC"'
\o. 0.\)fObo.c\o'l\ dt.. $i.~\:.t.W\O.S cit. u~~o.\.J.o qu~ o..iv~~i\ ~u
n~ya.\d.o mtdio.o\t, J ~Qno\lo dt.. ,Jnc.loon~ ~OK\·,c.u\o:rtS
<.o" \o..s o \)Uac.iO\o.~ Qfic-.c.\oo.lt..'S.
e 1.cr.
A ~ U\\e. dA. 1: 1:e
T 1\\.(.c..u\J.a.d d_q_ ~t.nua.e.\Ót~ d.~ "fi'\tJe.z.o. <"o.sl'o.\da.do.
___. '1"\t.u..s\do.c:l sat\-s hcho. \SÍO. uno. e:~tn.>c-kro.
d(. O~Uadoc-.~ vr\fH.i~a.\tS 't' (\~tObodÓ" c\(L
n . s~o.\do
W (u.q_nt\0. c\t.. (\OQ. t.';)\a. e.~hvc.\uro. ~t.M..fa'f~ v-\qutZO.
o :r..ti.
~ Ec:.\:.t\1(,\ou~ d<t. O\)Uoüon~~ 1?dnd9a.\.t.s mó.~ tL<:.~o.\do;
~t.nlo d. ~L. I C:I:.

Figura 3.2: la definición rafz formal y el modelo del concepto EROS.

84 La metodologfa de sistemas suaves en acción

El segundo ciclo metodológico: formación de nuevas perspectivas

Ayudado, sin duda, por la naturaleza extremadamente simple del modelado en el

primer ciclo, es decir, el mero uso del modelo EROS de las figuras 3.1 y 3.2, junto
Ula aplicación de la metodología de sistemas suaves en la industria 85

con el hecho de que dicho modelo se ha demostrado que es útil pues permite que
el equipo lidie con las 26 ideas para "sistemas pertinentes", el equipo no tuvo
dificultad para trasladarse al segundo ciclo de la metodología en el cual el ahora
puñado de sistemas pertinentes se expresaron formalmente corno definiciones
rafees y se modelaron. Checkland y Perring fueron requeridos en ese estadio
únicamente para proporcionar alguna ayuda técnica con el modelado.
De las cuatro ideas principales para definiciones raíces y modelos enlistadas
anteriormente, la tercera (administrar la información corno si fuera un recurso) se
consideró corno la central ante la cual las otras estaban adjuntas. Esta fue la idea
primordial en principio, y se preparó un número de definiciones raíces y modelos,
a partir de los puntos de vista de la División de Orgánicos ICI, elll.SD mismo, y los
usuarios de sus servicios. La figura 3.3, por ejemplo, proporciona la definición raíz,
CA1WOE y el modelo de un sistema que proporciona un servicio de información
condensada, dicha imagen se analiza desde el punto de vista de los proveedores
profesionales.
Muchos de dichos modelos se construyeron durante los siguientes meses,
tiempo en el cual el equipo se reunió semanalmente para hacer avanzar su
proyecto.Al tiempo que las definiciones raíces se formularon y se construyeron los
modelos, el equipo hizo comparaciones entre estas imágenes y la vida diaria del
mundo real deliLSD.
 86 La metodologia de sistemas suaves en acción

't>ttt'll'\c\Ón ~a\2..
Ú'l\ ~\f> t.n\01 (\Ut. \ ~,_i) Ot~Q1'1\l.~ 1 "\ qut. ~'0\)0fUOV\Q W\ fft\CldOf\
c.oncia.Moo.!a ~o.to. u$uMi.O~ ~\i\lOS o ~o.$\uo~ , t.'M9\t.o.nd.o
L".:o~ta~"\\o.,_ Hc.n\c.o.~ ch. obo tl\)0, o.~\~t\4o ~" \Q -\:uno~\o.
moc:\un~ , ele. ~e mo. (\Ut. u
so.ru\do "'l>4.0. c.on~; d..uc:u~.o c.omo
con6o.n~o.c\c.
C U~IJCU'\0
A \~'!:ot>, a.~onos u~oo.rioS
T O~OOTiO _.,. \)'5,~0.1"i0 ~,.\,t\do ~t' el avto\l\~\OM'f'll\tnto dt
\f\~Off'fl(lG\01\
W \a -t.t.tn~(a moduno. ~ \o. cu\\u,-o \ot.a.\ 'v\cuV\ to,.to uia.\)\t,Uti\
O (i""?\ic.Qt\o~ l n Cott~?o.fl\o. o\i.\U.A o. H..St:> c.o'MO ~U\'\:.(,
~ t~hudura, -'to..c.no\~\n ~oc\unQ ~ 'l"tt.u~'!:ooS de. (OW\~ro.
t.'í\~hl'\tU

Figura 3.3: Definición raíz y modelo para un sistema de aprovisionamiento de infonnación desde el punto de vista del
proporcionador.
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en la industria 87

En este trabajo en la División de OrgAnicos de ICI, pareció a los forasteros,

quienes visitaban en forma esporAdica a las tres personas que hadan el estudio,
que el equipo notoriamente estaba cambiando el concepto de ILSD durante esta
fase del trabajo. Ellos se sentian mb a gusto progresivamente con una visión del
ILSD en que lo consideraban como una función de respaldo proactiva y no como
una función de servicio reactiva. La diferencia se expresaba, por una parte, en la
reacción· eficiente y efectiva a pedimentos de información y, por otra parte, en
respaldare/ negocio mediante el aprovisionamiento de información, y en hacer esto
proactivamente.
Indicativo del cambio en las percepciones fue el sentimiento de que era
necesario un nivel mb detallado de comparaci()n para algunos modelos y partes
de éstos que incluian actividades que bien podian considerarse como
"proporcionad oras de respaldo", y no como "respondedoras a la petición". Esto
condujo a un tercer ciclo de la metodologia, en el cual algunas de las actividades
en los modelos existentes se expandieron bajo la forma de definiciones rafees
y modelos.

El tercer ciclo metodológico: de los "qués" a los "cómos"

Se observó que era necesario una construcción de modelo posterior si se queria
examinar los procedimientos comunes en mAs detalle, de tal forma que el cues-
tionamiento del estadio de comparación pudiera enfocarse a preguntas de cómo,
y no de qué. La figura 3.4 muestra una definición raiz, CATWOE y el concepto del
sistema en el cual el ILSD y los usuarios unAnimemente identifican el nivel
y naturaleza de los requerimientos de información de aquellos que deben ser
recipientes de respaldo dellLSD. Este concepto es una expansión de las Activida-
des 4 y 5 en el modelo de la figura 3.3. La figura 3.5 muestra el modelo a partir de
la definición ralz nueva y mAs detallada.
En este estadio, las comparaciones entre los modelos y el mundo real las
hicieron ya sea el equipo de Fedorski, Styles y Teagle sobre la base de su
conocimiento colectivo del ILSD y de lCI, o miembros del equipo individual
en discusiones con otros colegas. Las comparaciones por lo general se registraron
bajo la forma de una tabla simple de tres columnas que para cada actividad en
un modelo indicaba si ésta existía o no existia, y si ésta existía, bajo qué forma;
cómo era juzgada y percibida comúnmente; y qué cambios en ella podrian con-
templarse como viables y deseables simultAneamente.
~ ---------------------------- La metodologfa de sistemas suaves en acción

Oo ~\~\t.mCl tl tuo.\ u. "'b, . ~tq. ~ quq. 1 ~un~ ton \o~ ~d.rto~,

\t\.tnt\\tco Q.\ \'usonol t.\u\b~ico ' -\:l.tnico U\ ~ \.1'\\JlStl~ac.iÓtt 1
e.\ ~a.~u\<:.\o t.ú~\c.o 1 t.\ d.L:.ano\lo c!ct. \)vcdoc.c.\Ó~ '\ ~~ .Q.onc~ont.S
ch. Ylt~cc..\o~ ~ut. 'fe9ti\tn.n \n\-on4\0.c.IÓY\ t.':>C?t.c.\~tco. ~a.'"'a 'to.hzcu-
\u'll bfa'c<l.Ao~ c.o~ !l.~t.t\i.vióoc.\, ~ \b~ I)Soo:ri.o~ "'c\o.\Je.S" t.n
~a.r~ tu~r ; ~ a,ut. i.O.U\'c\ C\ca c..\ f\\\Jt.\ '\ 'M-\u'fo.\t.Z.Q d.L u \os
f«\ut.C"\M\c..n~~ , yor i~t.IWI.\)\o 1 a.m~\~\od ~ ""o~n.ó.\dod cit.. \Q
Mn\t\"\0. "l>o~\-Mt.\\Jo t.\ clt..~a \lt.. 't \C\ 'Y""~~\¿Y\ dt.. \.C4 ~a­
1

L\d.a \)Hho\ada.

E~tA II.IC\)anót. \o.~ o.ct\u\cl.odu. '-1 ~ ~ Ó.t. \o. .Q.¡~o.,a. '3. ~.

C: \1...'!l t> ~ "?Suat ~os
A· \1... "ll Q ~ OSOO.'f \oS

T: IJ,.ocu·\o$ \)O~O\C\o.\t.c:. ~ \lS\Jat\os '' c\o.\Jt.~''....... u ~varios 'a

U'1>uo.,\os \dGtlti~\cd~~ ~um.o c.o" \o"!> ~t.'\ut"fi.m\t.nt:o~
óe. \n-lot"Mc.c.\dt\

w: ~~\c.. h~o O.c.. cz.n.QoO¡\Jfl- c.~o.\)of'o.\-\110 CJ) t.':ICC.1'1e~a.\ 9a.«\ '~t.\

a~!IO."f'o\\o Üt.c.hvo ~ "~'c\t.v\~(, 6A.,\ ~-..~:\:.t.'MC\ ~ct. \nQ.o~mat..\Óf\
o: \~'!:10

E: ~"::hvc.\utci d.c. o~o:n\~o.c.\Ón <l~t. \o~ Ot~Ó:~\co~ \C.\

U~UO.f\0!.
''e'~"t$"

Figura 3.4: Definición raíz, CATWOE y concepto de un sistema basado en las actividades 4 y 5 de la figura 3.3.
 - - - - - - - - ---------""

Una aplicación de la metodologta de sistemas suaves en la industria 89

~Utt.Y \y-.QOu-1\0.CIÓn
~'o•e. e..~u.\\v\ciod d~
~VYIC.IÓYI ( l!.tc¡nf~ M~Yit<\\)
dt o.wt.<rao eo" \a q.
~otma como l.-;.tA u u
aQ tc.\o.do. yo t c..\
o.~oll\$ ¡ o«:l m\ tn \o do.
\'1\ ~Otf'I\Q.C.\ dr~.

Figura 3.5: El modelo conceptual a partir de la definición raíz en la figura 3.4.

90 La metodologfa de sistemas suaves en acción
Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en la Industria 91

Las muchas y detalladas comparaciones llevadas a cabo por el equipo sirvie-

ron tanto para construir el nuevo concepto de un ILSD reallneado y reorganizado,
más proactivo, como para confirmar el compromiso del equipo con él, aunque esto
generarla muchos cambios espedficos. El equipo fue muy meticuloso durante la
derivación explicita de estos cambios a partir de los debates de comparación,
que se documentaron cuidadosamente. La figura 3.6 que sirve como ejemplo,
muestra una comparación para una actividad simple (pero importante) en un
modelo que tenia alll..SD como actores, y con tenia la actividad "Evaluar el negocio
de Orgánicos ICI". Esta actividad se examina en términos de apreciaciones tanto
comerciales como técnicas. Para cada una, el equipo registró una versión "ideal"
de la actividad, la versión presente en la vida real, las diferencias entre las dos y los
cambios implicados.
Este procedimiento cuidadoso permitió que los cambios posibles se examina-
ran buscando la deseabilidad y viabilidad de los mismos, y permitió que acciones
posibles se registraran. La figura 3. 7 muestra extractos de un reporte de 21 páginas
que el equipo preparó con base en las comparaciones derivadas del modelo en la
figura 3.1 y de sus subsistemas modelados (de lo cual la figura 3.5 es un ejemplo).
El trabajo detallado de este_ equipo permitió que el equipo construyera un
informe muy rico de un ILSD restaurado y que examinara lógicamente y en detalle
el número y papeles del personal requeridos. Se hizo claro que el equipo se
acercaba al final del trabajo que ellos por si mismos podian hacer. La referencia
a un público más amplio entonces fue necesaria; en términos técnicos el equipo
necesitaba involucrar un nuevo público en el estadio 6 de la SSM si se querfan
alcanzar cambios importantes.

El cuarto dclo metodológico: ampliar el debate, llevar a cabo la acción

El expandir el rango de gente involucrada con el estudio dellLSD asumió diferentes

formas. El equipo consideró a sus colegas en el Departamento durante todo el
estudio, asi que los miembros deliLSD pudieron hacer sus contribuciones y tam-
bién evaluar cómo el nuevo concepto harfa impacto sobre ellos. Los forasteros no
estuvieron presentes en esta discusión, y la broma obvia circuló: "¡Hemos sido
Lancastrados!" En seguida, con la ayuda de Phil Belshaw, se acordó una presenta-
ción con los administradores senior (de mayor experiencia) en la División Orgáni-
92 La metodología de sistemas suaves en acción

cos, dado que fueron requeridos cambios en sus interacciones con eliLSD; y en
tercera, el equipo publicó un reporte interno del estudio.
Ambos, la presentación y el reporte, requirieron que el equipo acordase de
antemano el mensaje de resumen del estudio. Esto se argumentó durante una
discusión que duró medio día entre el equipo y Checkland y Perring. Aquí los
forasteros tuvieron la oportunidad de hacer contribuciones sustantivas, bajo el
principio de que los espectadores quizá ven el juego globalmente de manera más
fácil que los jugadores. El enunciado de resumen que se generó en la discusión fue
el siguiente:

1) Hemos hecho una evaluación fundamental del papel deliLSD.

2) El método consistió en examinar algunos "sistemas" pertinentes para ILSD
y en examinar las formas que éstos podrían asumir, dependiendo de cómo
esté definido el propósito fundamental del ILSD. Los propósitos posibles
que se examinaron fueron desde "respuesta rápida a peticiones de informa-
ción" hasta "administrar información como si fuese un recurso importante".
3) Una definición particularmente fructifera del propósito de ILSD se ha visto
que no está muy lejos de la realidad y que además sugiere cambios útiles.
Dicha definición es:
Un sistema que ILSD organiza para proporcionar un servicio continuo de
información condensada a los usuarios, empleando habilidades técnicas
y de otro tipo disponibles dentro del sistema, y empleando la tecnología
moderna de manera que el servicio sea efectivo en el ensanchamiento de los
intereses comerciales de Orgánicos ICI.
4) Un sistema que satlsfarfa esta definición se parece a esto ...
5) Hemos comparado éste (y otros) modelo(s) con las operaciones presentes
y las estructuras presentes para que la identificación de diferencias pueda
estimular la discusión acerca del cambio deseable y viable.
6) La comparación condujo a la identificación de cuatro diferencias importan-
tes con implicaciones también importantes:
i) el modelado de ILSD juega un papel más central en la compafiía;
ii) implica una relación con los usuarios que requiere usuarios "activos"
(entrenados por ILSD, quizá, para ayudarse a si mismos) y un diálogo
más rico usuario-ILSD;
iii) eliLSD tendría que desarrollar su función de entrenamiento;
iv) un control y monitoreo más organizado de la actividad de ILSD se impli-
ca. (Las implicaciones organizacionales continúan aún resolviéndose.)
7) Estas implicaciones imponen algunos cambios que ILSD puede hacer,
y algunos cambios que requieren la colaboración activa de otros.
8) Por ello requerimos respaldo en este estadio.
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en la industria 93

\'o.'f~(. O.t. un~ to.'b\o. d4.. <.om\)0-,.ac.\ÓI\ Ac.ti\li<io.c\:

<'11)4, -\-\U\t \0 ~OU~O.: :rO.ta\:
Q,lSt~'\..<.:
Ci~Utnclo.S:
<.~'M'Dto$',

a) Comercialmente
Ideal: -Saber acerca de los negocios presentes y proyectados a futuro de la División, por
ejemplo, qué áreas de producto están en decadencia/cerrando, hacia qué
áreas de producto nos estamos moviendo.
Presente: -Conocimiento de manufacturas comunes (del Departamento de Producción).
-Nuevos campos.
-Aprender de los requerimientos de hlformación provenientes del Departamento de
Investigación y de la Sección de Nuevos Proyectos (informales e Irregulares).
-Cerrando/cambiando el énfasis. Obtener alguna Información de un estadio tardío
y para proyectos Individuales a partir de las Circulares de Ventas.
Diferencias: -Calidad, cantidad y efectividad de la Información.
Cambios: --(No se puede saber de todo. Concentrarse en costo-beneficio: evitar aprovisiona-
miento de Información nunca más requerida).
-De estructura: obtener y monltorear todos los reportes de las sesiones adecua-
das. Desarrollar mejores antenas en departamentos útiles.
-De actitud: administración de división para evaluar la necesidad de los
proporcionadores de Información a actualizarse.
-Cantidad: existe un gran vacío entre el concepto y la realidad, aquí en el
presente.

b) Técnicamente
Ideal: -Saber acerca de desarrollos presentes y posibles en el futuro que sean de Interés
para la División.
Presente: -Documentación técnica común, por ejemplo, reportes periódicos, programas para
trabajo experimental, planes anuales, reportes de consultores, etcétera.
Diferencias: -No hay sistema formal, aunque el sistema Informal es bastante bueno. No ha
evolucionado en estadio suficientemente temprano (así que podríamos orga-
nizar el flujo de Información completo en estas áreas).
Cambios: -De estructura: obtener involucramlento en sesiones tempranas y pertinen-
tes de planeación.
-De procedimiento: mejorar la antena.
-De actitud: para lo comercial también.
-Cantidad: el vacío observado es mucho más pequeño que el que hay
para el área comercial.

Figura 3.6: Ejemplo de un estadio de comparación realizado por el equipo ICI.

94 La metodologia de sistemas suaves en acción

Este mensaje fue la base tanto del reporte sobre el estudio que el equipo
escribió como de las presentaciones subsiguientes ante los administradores
senior. El reporte "El papel de II..SD en la red de información de la División de
Orgánicos: un estudio fundamental que utiliza la metodologia basada en sistemas"
discutió el contexto cambiante del·trabajo de ll..SD (es decir, el contexto de la
"explosión de información" a partir del decenio de 1960 y de la disponibilidad de
medios técnicos nuevos para lidiar con ella) y argumentó que "la información es un
recurso vital para incrementar la importancia y la centralidad de cualquier
función". El reporte describió cómo eliLSD babia llevado a cabo una introspección
total de si mismo. La versión expandida final del modelo, del cual la figura 3.3 es el
padre, se incluyó como ejemplo, la comparación entre ella y la actividad existente
se discutió en términos de asuntos bien conocidos para los miembros de Orgá-
nicos ICI. La conclusión argumentó a favor de que se considerase a ILSD como la
función de respaldo de información que la División requerfa, y señaló los cambios
necesarios para llevar a cabo este papel, que involucraria no sólo al ILSD mismo
sino también a los usuarios y a los expertos en computadoras del Departamento de
Servicios de Administración. Este es el por qué el avance del trabajo entonces
requirió el respaldo de la División.
Los apéndices del reporte incluyen un resumen del rango de definiciones
raíces alternativas que se emplearon en el estudio, un ejemplo de una comparación
detallada, y un pequefio fragmento que Checkland escribió: "Una visión más
radical". Esta última contribución resumió la labor del pensamiento durante el
proyecto acerca de las implicaciones organizacionales de considerar a la informa-
ción como un recurso. Se incluye aqui bajo la forma de apéndice a este capitulo.
Escrito en 1978, al leerlo 12 afios después parece un tanto chabacano; sin embargo
su mensaje núcleo continúa siendo pertinente y no se ha asumido todavia con
coherencia en la mayoria de las organizaciones. El mensaje especifica que ambas,
las consideraciones tecnológicas y sociales, ahora conducen a la visión de que las
organizaciones pueden ser consideradas eficazmente como una red de grupos de
trabajo semiautónomos unidos por una red de información.
Después de la publicación interna del reporte en borrador, y de la presentación
que el equipo hizo a sus colegas en lLSD, llegó la presentación ante un grupo de
administradores antiguos convocados por Phil Belshaw, para que escucharan el
mensaje de que ellos ahora necesitaban concebir aliLSD de manera diferente y de
que necesitaban volver a trabajar sus uniones con ese grupo. Para el equipo el
momento más significativo fue cuando un administrador antiguo del Departamen-
to de Investigación dijo, de manera espontánea, durante la discusión: "Me he
llevado una gran sorpresa. He conocido y trabajado con eliLSD por 20 años, y esta
mañana he venido sólo por obligación. Para mi sorpresa veo que ahora tengo una
nueva percepción de ILSD". Por otra parte, hubo poca respuesta a la "Visión más
radical" que Checkland presentó. Quizá esto sirvió a un propósito: ¡hizo que el
público se sintiera más cómodo con los cambios más limitados que realmente se
estaban proponiendo!
Subsecuentemente, cuando ILSD hubo alcanzado el limite de su poder politico
con la terminación del trabajo descrito en el reporte del equipo, Belshaw, durante
 Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en la industria 95

On r¿~t.m~\o d.ü ~touch·,,.;lu,t-o Ó.t-tCl \\~do d.U. ~~to.dio e\~ Comyata.c\Ón

"E. \lG.\I..lOc\Ón Ó.v.. l~ ~t<;,tn'vo\\i-d.ad/~to.'oi\ic\od c\.v.. \o~ ''CóMo$''
u (a. 12.\ Qo r \M.O.te : ''~ó""o''; ¿Ot~f.o.'o\t ~ ; ¿Ú\o.'o\t?; ¿ f\cc \ÓV\?

"CÓMO" ¿DESEABLE? ¿VIABLE? ACCIÓN POSIBLE

"Identificar/obtener aque· Suspender juicio en ese mo· Sí. Identificar todos los reportes
llos reportes que no vemos mento. y evaluaciones de "conve·
en el presente". niencia", para así maximizar
1 en utilidad, después hacer
·i una selección.

"Formar una unión directa Sí, proporciona advertencia El Jefe del Departamento de Descubrir a partir de PLB
con la Conferencia de Ad· temprana de los sucesos Patentes(PLB) acude aesta qué tipos de asuntos se dis·
ministración". nuevos. Conferencia. Por ello tene· cuten. Si seguridad dice que
mos una unión ya establecí· sí, pídale que nos proporcio·
da; pero existen problemas ne una post-Conferencia
de seguridad/confiden- detallada.
cialidad.
"Unión dentro de la Confe· Sí. Sí, tenemos un miembro del Requiere sólo un poco de
rencia de Inversión en Ne· personal de ILSD que acude esfuerzo el hacer que nues·
gocios de la División a esta Conferencia, pero tro representante nos dé re·
(DBIC)". también 'Diario de Orgáni- portes.
cos' proporciona un resumen
de los ítems principales.
"Conseguir invitación para Sí. Enfatiza el proceso de dos Cuántas juntas más hay. Consultar con el Administra·
asistir a las Juntas de Sec· vías, continuo yen curso, en Podrían ser demasiadas dor de Investigación, obte·
ción sobre RD". vez del proceso de junta tipo como para que fuésemos a ner la aprobación y celebrar
por eliminación empleado en todas. La aprobación de los arreglos con Administrado·
el presente por nosotros para administradores de sección res de Sección.
dar pláticas para RD en nues· es un problema mayúsculo.
tros servicios.
"Concepto TILO (Oficial Incierto. Ésta es una de las Más adecuado para aqué- Necesita clarificarse; la
de Alianza de Información maneras posibles para obte· llas unidades donde existe acción tendrá que esperar
Técnica)". ner información técnica. solamente una banda estre· hasta que tengamos una
cha de especialidad. Noso- descripción más firme del tra·
tros ya tenemos este tipo de bajo para los Oficiales de
especialidad en nuestra Información.
unidad.

Figura 3.7: Deseabilidad y viabilidad de los "cómos" de la manera en que el equipo ICIIos examinó.
96 La metodologia de sistemas suaves en acción

los meses siguientes a la presentación, preparó el caso de los cambios de adminis-

tración y la inversión de capital en nueva tecnologia que el nuevo ILSD requeria,
para llevarlo ante el Consejo. El caso se describió bajo los términos de que "tenia
poco parecido con eliLSD presente. Requerirla menos gente, tendria una estruc-
tura unificada simple, y haria una contribución aumentada al negocio de la
División". En el borrador inicial Belshaw incluyó un párrafo que se omitió en
la versión final, bajo las bases lógicas de que éste era de más interés para los que
hadan el estudio que para el Consejo, pero que de todas formas es pertinente para
este libro:

El enfoque utilizado ... tiene aplicación general y se basa en la rama del pensamiento
de sistemas que evolucionaron en el Departamento de Sistemas de la Universidad de
Lancaster durante el decenio pasado. El enfoque ... se aboca directamente al problema
de "hacer más con menos" ... Involucra el regresar al propósito o razón de ser de una
función, y conduce al desarrollo de ideas radicalmente diferentes acerca de los
recursos y de la organización de éstos.

En la versión final, la nota sobre el enfoque asumido en el estudio argumentó

que los problemas considerados

necesitaban trabajarse primero en los niveles más altos de POR QUÉ y QUÉ, y no en
el nivel estructural, que trata del CÓMO.

Un requerimiento de antemano fue "una transformación en el nivel de pensa-

miento" dentro de la organización que el uso de la SSM podia en si mismo
promover.
El cuerpo principal de la nota para el Consejo argumentó a favor en el caso de
la inversión significativa necesaria para transformar eliLSD mismo. Un apéndice
sobre el enfoque usado en el estudio se centraba en: "Llevar a cabo el pensamiento
en el nivel correcto; llevar a cabo el pensamiento en el contexto correcto; y llevar
a cabo el pensamiento en la perspectiva de tiempo correcto", y sefialó que "el
proceso de planeación es mucho más importante que el plan".
Se aceptó la reorganización deliLSD, y la División demostró la aceptación de
los hallazgos del estudio cuando hizo dos tipos de inversión en la nueva unidad de
información. Se proporcionó dinero para la nueva tecnología de información
necesaria en el fomento de un ILSD proactivo y, como el retiro de Belshaw era
inminente, se nombró un nuevo jefe de Departamento, John Wales, de entre el
conjunto de administradores jóvenes y de alto potencial de la Compafiia. En la
cultura local ésta fue una sefiallmportante.
Una aplicación de la metodologra de sistemas suaves en la industria 97
98 La metodología de sistemas suaves en acción

Co~~ldua<.\oM'i> ftla.~iua.s.
u\ f. <;;.~c.\!o, c.o~si.do.ra.do
C.O'Mo OV\ todo : Y'/\0(\-ta.r t..\
.....~\-od.t o, t.\ c. .

---------------------
Figura 3.8: El estudio y el meta-estudio.

Conclusión: hacia "un sistema para usar la SSM"

El estudio descrito anteriormente ilustra en sus diversos ciclos los estadios del
ciclo global de la SSM. Esta experiencia nos hizo darnos cuenta con mayor claridad
que, hasta antes de que la mayoría de nuestro esfuerzo en los estudios de sistemas
se hadan normalmente en los estadios de la metodología, en el llevar a cabo estos
~------·---·-·--·-----·--··------· .

(
1
'
1
/
goosid.Q.mc:cont-:,
'(Üo.bvo.s ~\ t'i.Cüdio,
ton~~ ch.rad.o Co\"''lCC tJ t\
toóo:
Ü·G.
1"1'10\\tar t.l t ..~\-udlo, l

Figura 3.9: Los rudimentos de un sistema para usar la SSM.

Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en la industria 99

estudios y en desplazamiento en el mosaico de los estadios con flexibilidad.

Se concibieron consideraciones más amplias y se les examinó, informalmente.
Sin embargo, en el estudio de ILSD, aceptamos desde el principio la restricción de
Phil Belshaw que expresaba que la gente de Lancaster no debia realizar el estudio;
el papel de esta gente era auxiliar o habilitar a Fedorski, Styles y Teagle a hacerlo.
Este fue un papel diferente de alguna manera a aquel que consistía en aprobar los
estadios de la SSM partlcipativamente con gente en la situación problema. Esto nos
hizo más conscientes de las consideraciones fuera de los estadios de laSSM misma.
Generó pensamientos de la naturaleza de "un sistema para usar la SSM".
Dada la restricción de Belshaw, se puso mucha atención desde el principio en
la naturaleza del estudio mismo: ¿quién lo harfa, cómo se baria, cómo se usaría la
SSM, etc.? Todas estas fueron consideraciones que podian no necesariamente
decidirse de una vez y para siempre; quizá necesiten una redefinición al acumular-
se el aprendizaje. Por ello pudimos concebir nuestra situación en los términos que
se expresan en la figura 3.8, al estar definido el estudio por estas consideraciones
iniciales y en si mismo modificándolas.
En segunda, el estudio consistió en llevar a cabo los diferentes estadios de la
SSM en una situación particular que tenia que ser entendida. Dicha situación podria
afectar la aprobación de los estadios y al mismo tiempo ser afectada por ellos.
Como ejemplo de esto, la evaluación de la situación en la cual el estudio se estaba
llevando a cabo condujo a que el equipo hiciera un alto para los ciclos posteriores
de la SSM; lo que produjo que el reporte y la presentación ofrecida a los adminis-
tradores antiguos al final de dichos ciclos en sí cambiara nuestra evaluación de la
situación en la cual el estudio se estaba haciendo. Este tipo de consideración
sugiere la expansión de la figura 3.8 para que adquiera la forma de la que se muestra
en la figura 3.9 -que debe considerarse como un traslape y no como la represen-
tación de tres estadios de trabajo-, por ello las flechas en dos direcciones.
[Es posible en cualquier momento la actividad interactiva durante los tres niveles
de este modelo rudimentario. Esto surge porque aunque el modelo ciclico de los
estadios de la SSM es, técnicamente, un sistema organizacionalmente cerrado,
consiste de elementos (los estadios de la SSM) algunos de los cuales (Estadios 1,
2, 5, 6, 7) están en si abiertos con respecto al medio de un estudio e incluso
a consideraciones más amplias. Esto significa que la SSM está siempre abierta al
mundo real en el cual se le usa. Este es el por qué la SSM puede evolucionar (Varela,
1984)].
La experiencia previa ha dirigido nuestra atención principalmente a los esta-
dios de la SSM, y a la consideración informal únicamente de los otros dos niveles.
Pero con discernimiento podemos configurar muchas otras experiencias en esta
epistemologia. En el capítulo 10, el modelo de la figura 3.9 (basado tanto en este
pensamiento rudimentario como en el estudio más sofisticado descrito en el
capítulo 9) será refinado en una forma que podría concebirse tentativamente como
un informe prescriptivo sobre cómo utilizar la SSM.
Apéndice

El proyecto II.SD: una visión más radical

Este apéndice se Incluyó como un complemento al reporte del equipo sobre el estudio de
ILSD. Resume el contenido de parte de la presentación hecha ante los administradores
senior, y va especulativamente más allá de las recomendaciones del estudio mismo.

Como se ha descrito en el cuerpo principal del reporte, la metodologia del proyecto

generó la definición de un número de posibles visiones del rol desempeiiado por
la información, y por una función de información, dentro de la División. Las po-
sibilidades examinadas en el curso del trabajo van desde la visión de que el ILSD
debe ser una unidad que simplemente responda rápidamente y con eficiencia a las
peticiones que se le hacen, hasta la visión de que una División de ICI completa quizá
sea considerada desde un punto de vista de procesamiento de datos. El trabajo
principal del proyecto se concentró en el estudio de las implicaciones de conside-
rar al ILSD éomo una unidad de respaldo para la actividad de negocios de la
División. Las notas que siguen son parte del resultado de examinar la visión más
radical de que la información es un recurso Divisional principal. Los escritos toman
la forma de notas para una presentación que el Profesor Checkland de la Universi-
dad de Lancaster ofreció como parte de la presentación del proyecto hecha el 26
de septiembre de 1978.

1) Una firma industrial podria considerarse como una empresa con propósito
definido que adquiere y administra varios recursos para llevar a cabos sus
tareas.
2) Tradicionalmente la necesidad de recursos se puede expresar como: dinero
y hombres. El primero incluye materiales y mdquinas que a su vez, ambas, se
pueden expresar en términos financieros. La literatura de administración de
los decenios de 1950 y 1960 con frecuencia se refieren a los recursos como
"las cuatro emes".
3) Esta visión tradicional toma como "dadas" las comunicaciones; los flujos de
comunicación que caracterizarán a todas las tareas de la empresa. Dicha
visión asume que el aprovisionamiento de información no es problemático.
102 La metodologia de sistemas suaves en acción

4) Una visión más sofisticada del grupo de contratos (financieros y sicológicos)

generados en la creación de operación de una empresa industrial sugiere
que la información es en sr un recursoorganizacional principal al que se tiene
que administrar en vez de tomar como "dada".
5) La información se obtiene como resultado de la atribución de significado
a los datos (siendo estos últimos "registros" relacionados con sucesos,
objetos o gente). Una visión que considera a la información como recurso
principal, por ello tiene que explorar los significados que la gente en la
empresa atribuirá a los sucesos que observe. Esto generará inicialmente un
examen de los propósitos fundamentales encarnados en las tareas de orga-
nización, subtareas, y la interrelación de éstas, y después un estudio de
actitudes para con dichos propósitos.
6) Si nuestra empresa industrial es una compai'iia de manufactura, podriamos
considerarla como un mecanismo para la generación de riqueza mediante
la transformación de materia prima para que se convierta en productos
vendibles, siendo esto el encarnamiento físico de una transformación
paralela (abstracta) de una necesidad de mercado definido en una necesi-
dad satisfecha.
Habrá un grupo de tareas organizacionales directamente relacionadas con
esas transformaciones y con un grupo de tareas posterior que proporciona
respaldo esencial. Estas tareas de respaldo se centrarán respectivamente
en conocimiento ("R & D", "Desarrollo de Proceso", "Planeación Corporati-
va", etc.), en dinero ("Departamento de Contabilidad", etc.) y en la gente
("Departamento de Personal", "Unidad OD", etc.). Además, si observamos
a una organización desde un punto de vista de procesamiento-de-informa-
ción, a esto debemos agregar una tarea de respaldo centrada en la informa-
ción. (En la vida real, los ejemplos frecuentes son de funciones de procesa-
miento de datos, pero éstas generalmente no son parte de una función de
información.)
1) Ahora, si concebimos una empresa que toma seriamente la propuesta de
que la información es un recurso principal, y se organiza a sf misma de
acuerdo con esa visión, dicha empresa tendrá que tomar en cuenta dos
revoluciones recientes en el mundo real.
En primera, ha habido una revolución técnica en el mundo de las
computadoras y el procesamiento de datos. Durante la década que va de
1965-1975 ha habido una caida exponencial en costos:

Costo de procesamiento Costo de almacenamiento Costo en malnframe

de 1 000 000 de en disco de 1 000 del almacenamiento de
multiplicaciones caracteres 1 000 000 caracteres

1965 14p 25p 20p

1975 1p 3p 2p
El proyecto ILSD: una visión más radical 103

aunado a la miniaturización fisica. La computación de distribución barata

ahora es técnicamente posible. Lograr la revolución técnica requiere de tres
cosas: redes, hardware, y protocolos. El aprovisionamiento de redes
y hardware es un problema técnico que está virtualmente resuelto.
El aprovisionamiento de protocolos (reglas y métodos para acceso y uso) es
un problema intelectual que todavia no está resuelto.
En segunda, ha habido una revolución social en las. sociedades occiden-
tales avanzadas que aún está en proceso. Ésta podria resumirse en las
palabras "democratización" y "participación". La filosofia dominante de
esta revolución es la del igualitarismo y ésta se manifiesta en muchos
aspectos diferentes de la vida en nuestra sociedad, en el trabajo, en el juego,
en la politica, la educación, e incluso en el arte, donde la petición de subsidio
se hace en relación con las "artes de la comunidad" y no con respecto al
individuo con talento. Hace diez años, describir algo como "no económico"
equivalia a proscribir cualquier discusión posterior del asunto; el movi-
miento "del medio" ha detenido esto. Hoy en dia, la descripción "elitista" es
la que se asume que. da fin a todo argumento. (Esto pasa asi incluso en las
universidades, las cuales por su misma naturaleza ¡son encarnamiento de un
tipo de elitismo!)
8) Cuando juntamos la revolución técnica y la revolución social y preguntamos
cómo ambas hacen impacto en un modelo de la organización que concede
una importancia principal a la información (acumulamiento de ésta, proce-
samiento y diseminación de la misma) obtenemos una imagen del tipo
siguiente:
las organizaciones probablemente adopten un modo de operación en el
cual grupos autónomos, donde sea posible lo suficientemente peque-
ños para ser autoorganizativos, estén unidos en una red de información;
fuera de cuestionamiento estará el estilo de administración, obsoleto
desde hace algunos años ya, en el cual el poder del administrador se
basa en el poder de retención de información;
la necesidad de administración de alto nivel de la información (al definir
los protocolos, etc.) conducirá a una función de Información que tenga
el tipo de estatus ahora concedido a otras funciones de respaldo
centradas en el conocimiento, dinero o la gente;
la función de información del futuro ocupará un rol habilitador, definirá
la racionalidad de la red de información y las reglas que gobiernen el
acceso a ésta, y más allá de esto asegurará que los recursos estén
disponibles con lo que la red tendrá oportunidad de adaptarse
a circunstancias cambiantes.
9) Yo me sorprenderia si ICI toma el liderazgo al nombrar a los Directores de
Informática como escudriñadores de los Directores de Producción, Finan-
zas, Personal, etc.; pero igualmente yo me sorprenderia si no existe, dentro
de cinco a diez años, un director de Informática en cada división. Y los
104 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Infon'f\o.c.~~t'l :: dQ.Co~ 't Si~t),{iGQd.o

Ün t~'A9ru" C.OI\
\'rOIIÓ~ito 0.t-€;nidO Yof t.llo QlJt:t> (~\ucbo c:l.c. p•o~:,;l;os
bc.í1oico$ a ~oft\r
~tu.'~~ nw.s~ta.dos: (fJ + i~ dt. \~ (.IJO.\!l~
( \l•f.. on ~n:r.cl<úone>l ~ ..Q. "~1i eCLYÍ\IQf\ \~ ~j~(\\.~
i+ ~ ... -4 N"
Ahe,," :to~c ~nr éli1 <.CI"\0 $-. C.,&.ro. IJI\
'•nfotMOWÍII Y'C.Wf~O?
@
o~o. .(it'mu c-\e. mo.no-tcu:.\l.)tC\:
erc.nc.\l\" &. Y"i(\~1.0. mc.c\\on\~-
;\u-.o.\u. 'Q ó ~roauc.\o$
t.n 'oclft.o coct ~o t. . ,
1\t.u:.\dado~
dC. Mt.rc.Qd,o 1
l::.ran$"0"MOL.OIII nc.t"iaad d4.
Mttc.oc\otoa.t."\1i~J.Óio.
.('\11\C:.oftt~ Ó& · .\ • 1 _ . . .1..
'~'va.\ao ; tu. CAc..onaoo.:. ID'rl U(\0(4'1'1\u.nvo
d.•ntro
"""\c.
\a~rMOC.~l\ 7

Figura 3A.1: Ilustración empleada durante la presentación a la administración de Orgánicos ICI, septiembre, 1978.
------------

El proyecto ll.SD: una visión más radical 105

directores de informética de las divisiones estarén, como grupo, mucho más

interesados en -irónicamente- ambas, la fragmentación mayor de ICI en
grupos más pequei'ios y la cohesión mayor mediante una red computacional.
10) Existe un aspecto en el cual ICI esté bien apertrechada para encarar la
revolución de información que viene. Las redes de información y los
protocolos de éstas incrementarAn la influencia de racionalidad en el flujo
en despliegue de sucesos. ICI tiene en existencia bastantes mentes entrena-
das en el pensamiento racional. ICI ya es fuerte en cuanto a la racionalidad,
y esto le ayudará a encarar la revolución que se aproxima.

Reconocimiento

Estoy muy agradecido con mi colega Iain Perring, de ISCOL, porque su trabajo en
esta érea me ha ayudado materialmente a la preparación de esta nota.

P.B. Checkland
Capítulo 4

Una aplicación de la metodología de sistemas suaves

en el Servicio Nacional de Salud

Introducción

Al desarrollar la SSM, los miembros del grupo de Lancaster siempre asumieron

la visión de que el trabajo no necesitaba de apoyo teórico por su cuenta, ni de
actividades prácticas para su propio beneficio, sino que más bien requerfa de un
ciclo entre los dos considerado como práctica informada de teorfa, que fue en si
misma la fuente de la teorfa. El trabajo en las situaciones problemas verdaderas
conducirfan no sólo a resultados prácticos, sino también a reflexiones que modi-
ficarla el enfoque en la práctica posterior. Este ciclo de práctica y teoria del cual
la SSM emergió, se efectuó en muchos tipos diferentes de situación problema, pero
las experiencias principales que condujeron a la formulación básica de la SSM
acaecieron en el trabajo dentro de compañfas industriales.
Existen algunas razones del por qué el papel dominante en el desarrollo de la
SSM es el de las industrias. El grupo original de gente que desarrollaba el enfoque
estaba en un Departamento de lngenieria de Sistemas, y aunque estaban interpre-
tando la palabra "ingenieria" muy liberalmente, la ingenieria de sistemas, como
normalmente se concibe, es con mucho una actividad desarrollada dentro y carac-
teristica de la industria (Hall, 1962; Chestnut, 1967). Asi que en los primeros años
deltrabajo pareció completamente natural que se buscaran aplicaciones industria-
les para las ideas. Por otra parte, fueron las compañías industriales las más recep-
tivas a las ideas y por ello estaban casi listas para alojar un estudio de sistemas de
alguna parte de sus actividades. Estas son dos razones muy prácticas del por qué
de la concentración temprana del trabajo dentro de la industria, pero existe una
razón intelectual igual de convincente. Una compañia industrial, a pesar de su
complejidad, es mucho más simple que, por decir, una autoridad local, un depar-
tamento de la Administración Pública Civil, o una autoridad de salud distrital.
Es más simple en el sentido de que sus restricciones y mediciones finales de des-
empeño serán más claras que aquellas de una autoridad pública. La lógica de la
~ituación industrial es tal que las compañias no subsidiadas simplemente tienen
que producir sus bienes o servicios a un costo menor del que sus consumidores
108 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

están dispuestos a pagar por ellos, o de otra forma no sobrevivirán dichas

compañias. Por otra parte, dentro de una compañia industrial que trata de
sobrevivir y (o) crecer bajo estos términos, existirá alguna estructura de poder que
pueda hacer que algunas cosas sucedan y otras dejen de suceder. Es más fácil en
circunstancias de este tipo definir llevar a cabo estudios y saber al final si se ha
logrado o no algo útil. Esto hace a la industria un medio intrinsecamente más fácil
en el cual desarrollar el enfoque para enfrentar problemas del mundo real.
Los archivos de Lancaster revelan algunos estudios llevados a cabo en autori-
dades locales durante los primeros años, pero al releerlos más de un decenio
después se observa que en estos proyectos tempranos la energia intelectual se
concentró en el intento por asir la complejidad más grande del área de aplicación
y no se concentró en el desarrollo del uso de ideas de sistemas. Con esto no se niega
que el trabajo fuera de la industria contribuyó al desarrollo continuo de la SSM,
pues se obtuvieron algunas experiencias significativas, a partir de las cuales todo
el grupo de Lancaster aprendió. Uno de tales estudios, llevado a cabo por Galliers,
Whittaker, Clegg y Mouthon en el ayuntamiento londinense de Camden, ejemplifica
eficazmente que el sector público requiere estudios que no hagan tanto uso de las
flechas como los llevados a cabo en, por decir, una compañia manufacturera de
botas de goma, o una cadena de comida rápida.
El estudio Camden (Galliers et al., 1981) comenzó con una petición del
Departamento de Servicios Sociales para que se evaluara qué recursos se requeri-
rian para habilitar que un número sustancial de gente con retraso mental dentro
del ayuntamiento se colocase en empleos "abiertos" (en contraposición a "prote--
gidos"). El pensamiento detrás de la petición puede considerarse en si como parte
del movimiento general hacia el proporcionamiento de cuidado en la comunidad
y no en las instituciones, un desplazamiento de pensamiento que estaba sucedien-
do durante los decenios de 1960 y 1970. En Camden un reporte interno en 1979
había sugerido que el cuidado de la persona con retraso mental era relativamente
débil si se comparaba con el cuidado proporcionado a otros grupos, y se sugirió
que algunas de las personas que acudian al centro de entrenamiento local de
adultos se beneficiaria si se les daba la oportunidad de trabajar en un medio normal
("abierto") y no en el medio "protegido" del centro de entrenamiento.
La fase inicial de hallazgo reveló una situación muy compleja, con muchas
agencias voluntarias y estatutarias involucradas, una interagencia de comunica-
ción con remiendos, muchos valores y actitudes diferentes con respecto al servicio
para la persona con retraso mental, una carencia de información acerca de dicho
en Camden, y una política comúnmente no mantenida con respecto del empleo de
la gente con retraso mental. El proyecto resumido pronto fue renegociado para
incluir el establecimiento de una polftica con respecto del empleo abierto de la gente
con retraso mental, y por ello sobrevino un proyecto complicado. Un esquema de
escalafón de empleo piloto se inició, no se le consideró necesariamente como el
precursor de una iniciativa mayor, sino que se le trató como una fuente de
aprendizaje mediante experiencia para aquellos que trataban de definir una
politica. Esto proporcionó experiencia sobre el escalafón de empleo e ilustró las
relaciones interagencia que necesitaban manejarse con cuidado. El trabajo se hizo
Una aplicación de la metodología de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 109

paralelamente con el de la formulación de políticas, y dicho trabajo incluyó

acciones tan inusuales (para los estudios de sistemas en ese entonces) como usar
un cuestionario y organizar un taller diario con el objetivo explícito de eliminar
y debatir sobre las actitudes conflictivas y Weltanschauungen, con miras a colocar
a la persona con retraso mental dentro de un empleo.
El informe del proyecto que hizo el equipo de Galliers (1981) describe un
número de resultados eventuales que incluye la adopción por el Consejo de una
política coordinada, y el establecimiento de juntas regulares para mejorar la e~
municación y la cooperación entre el Departamento de Servicios Sociales, la
Comisión de Servicios de Mano de Obra y la Unidad de Empleo del Departamento
Ejecutivo en Jefe de Camden y la reorganización de un grupo especializado en el
Centro de Entrenamiento para facilitar la transición del empleo protegido al
abierto. El equipo hizo énfasis en que:

En situaciones como ésta, observamos que la cuestión de los recursos se liga

Irremediablemente con los problemas Interrelacionados de actitudes, políticas, Infor-
mación y comunicación

y que

... el amplio rango de valores y actitudes hacia el empleo de la gente con retraso
mental que mantenía los distintos "actores" en la situación problema, se tenía que
tomar en cuenta.
(Galllers et al., 1981, p. 113)

Ellos pudieron haber agregado que la complejidad se incrementa por el hecho

de que estos "actores" son en si mismos en muchos casos profesionales autónomos
que ejercitan su juicio profesional. Lo que es más, ellos están distribuidos en una
red de agrupaciones autónomas y semiautónomas, todas ellas mostrando un
interés por la situación problema pero que no son parte de alguna estructura de
poder unificada como las que existen y finalmente se púeden invocar en una
compañía industrial.
Con discernimiento (aunque su importancia no se valorizó particularmente en
ese entonces), podemos observar que el estudio Camden y algunos de los otros
involucramientos en el sector público en aquellos años, si se les compara con los
estudios industriales, revelan que se presta una atención más sofisticada a el
proceso de uso de la SSM. Este fue el resultado de la complejidad más grande de las
situaciones problemas del sector público. Sugiere, con la forma y contenido
básicos de la SSM establecida al llevarse a cabo proyectos en la industria, que los
estudios en el sector público deben proporcionar tanto una verificación más dificil
para el enfoque como un campo de batalla muy adecuado para su desarrollo
posterior. En años recientes se ha hecho un esfuerzo específico por usar la SSM
dentro del Servicio Nacional de Salud y este esfuerzo ha sido fructífero. Por
ejemplo, el desarrollo de los Análisis Uno, Dos y Tres (capitulo 2) se ha estimulado
mucho con las complejidades de los estudios del sector público.
110 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

En lo restante de este capítulo, se describe un estudio llevado a cabo dentro de

la Autoridad Distrital de Salud de Berkshlre Oriental. Sin embargo, es útil primero
hacer un examen breve y general tanto del NHS (Servicio Nacional de Salud) visto
como un todo y la especialidad de la medicina de la comunidad.

Contexto-general: el NHS

Establecido en 1948 como un servicio fundado con base en impuestos y libremente

disponible para todos, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS) es el
empleador más grande del país, con un personal de casi un millón. Aunque el gasto
en salud ha declinado desde principios del decenio de 1970 como una fracción del
ingreso nacional (de alrededor del 5% hacia 1.5%; Huhne, 1989), el presupuesto
a finales del decenio de 1980 es de casi 20 mil millones de libras (Bowden y
Gumpert, 1988), de forma que el NHS es la empresa nacional más grande cuya
eficacia, eficiencia y efectividad llamará mucho la atención.
Durante los decenios de 1970 y 1980 el NHS hizo intentos importantes por
introducir mejoras en el aprovisionamiento de servicio mediante el cambio estruc-
tural a gran escala. En el decenio de 1980, esto se ha configurado en una estructura
jerárquica descendiente, en principio, del Consejo del NHS a través de cerca de 20
Autoridades de Salud Regionales hasta el nivel en el cual el cuidado de salud se
reparte entre la población de las 192 Autoridades Distritales de Salud (DHA). (En
Berkshire Oriental, el DHA en el cual tuvo lugar el estudio que ha de describirse
posteriormente, sirve a una población de casi 1/3 de millón de personas y se gasta
alrededor de S44 millones anualmente). El que el cambio estructural alguna vez
introduzca, como consecuencia natural, cambios deseados en procedimiento
y actitudes siempre es debatible y los movimientos más recientes para mejorar el
desempeño del NHS se han centrado principalmente en los cambios administrati-
vos, por ejemplo, proceso y no en cambios estructurales.
Hasta antes de 1983la administración de un DHA se decia que era la "adminis-
tración por consenso" de un equipo que incluía un administrador, un tesorero
y representantes de los grupos profesionales principales: clínicos de hospital,
doctores de la comunidad, enfermeras, etc. En octubre de 1983 el Secretario de
Estado aceptó el reporte de un equipo de indagación administrativa del NHS bajo
las órdenes de Sir Roy Griffiths, un administrador con experiencia en la industria
minoritaria. El Reporte Griffiths (1983) recomendó que el NHS debía cambiar su
modo de administración al nombrar administradores generales en todas las filas
dentro de la jerarquía organizacional "encargadas de la función de administración
general y responsabilidad global del desempeño de la administración" (p. 5), el
reporte incluye la asombrosa aseveración:

En pocas palabras, si Florence Nightingale llevara consigo su lámpara por los

corredores del NHS hoy, de seguro ella estaría buscando a la gente encargada. (p.12)

Griffiths tenía como objetivo clarificar quiénes eran las personas a cargo.
Una aplicación de la metodología de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 111

A nivel distrital, un Administrador General de Distrito (DGM) se volvió el

responsable de la calidad y rango de los servicios que los profesionales de la salud
proporcionaban a su distrito. (Inevitablemente, muchos de los administradores de
los equipos de "administración por consenso" se convirtieron en DGM, aunque
algunos administradores provenientes de la industria entraron al NHS en este
punto para ocupar estos papeles). Los DGM entonces decidieron una estructura
administrativa para el distrito de cada uno de ellos y, cuando éstos fueron
aprobados por el entonces Departamento de Salud y Seguridad Social, nombraron
a los administradores generales de sus unidades. En un distrito particular, por
ejemplo, puede haber una unidad intensiva, una unidad crónica y una unidad de
servicios a la comunidad, cada una con un administrador general de unidad
responsable ante el DGM, justo como este último era responsable de la región.
Al momento de escribir esto, el NHS seguia siendo una materia de mucho
interés, y ellnforme Oficial Gubernamental de 1989 discute el desarrollo de alguna
forma de mercado interno dentro del NHS, con ·presupuestos para practicantes
generales, el que algunos hospitales se vuelvan autónomos, y un incremento de la
responsabilidad clínica, con contratos más pobres para los clínicos, premios al
mérito relacionados con el desempeño continuado, y el establecimiento del
examen médico sistemático como requerimiento profesional. Al parecer persistirá
la continua agonia en cuanto a cómo administrar una organización tan compleja
y cómo medir el desempeño de un aprovisionamiento de servicio en donde no hay
indicadores de desempeño inequívocos. Al dar la conferencia Memorial Radcliffe-
Maud en 1987, Sir Roy Griffiths dijo que:

El triunfo del decenio de 1940 fue la visión de crear el NHS. El triunfo de los decenios
de 1980y 1990seráel crear lariquezaparaasegurarloyla voluntad para administrarlo,
(Grlfflths, 1987)

encapsulando asi elegantemente los intereses en curso.

Para cualquiera que se encuentre pensando acerca de la naturaleza especial
del NHS vista como un problema de administración, es obvio que éste tiene un
número de características que no se aplican a las compañias industriales, y que
hacen a su administración problemática. Éstos son problemas que van más allá de
los asociados con el tamaño inmenso de la organización, ya en sí una fuente
de muchas dificultades.
En primera, existe el problema de concebir al NHS como entidad, en la misma
manera en que la Ford Motor Company, the National and Provincial Building
Society (la Sociedad de Construcción Nacional y Provincial) y la Un ion Jack Rubber
Company (Compañía Hulera Británica) pueden ser y son, concebidas como entida-
des individuales. Durante una disputa industrial en tH Servicio de Salud, hace
algunos años, un tal Sr. David Grime escribió una carta al periódico Guardian en la
cual señaló que los trabajadores de la salud no se conciben a sí mismos como
trabajadores de/ NHS. Un millón de personas trabajan en él, pero nadie trabaja para
él, no en el mismo sentido en que los empleados trabajan para la Compañía Hu lera
112 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Británica. Ésta es una manera dramática de decir que no existe una estructura
comprobable de poder unitario en un NHS administrado, a pesar de que la iniciativa
de administración general que siguió al Reporte de Griffiths trató de llevar al
Servicio en esa dirección. El aprovisionamiento de cuidado de la salud en el Reino
Unido está en gran manera en las manos del NHS, obviamente. Pero las partes del
Servicio están en si mismas encerradas dentro de una red complicada de grupos
autónomos y semi autónomos interesados con los asuntos de la salud. El aprovisio-
namiento de cuidado de la salud emerge fuera de y no de quienes lo procuran
rutinariamente, la actividad profesional de estos grupos autónomos y semiautóno-
mos. La red incluye no sólo las partes del NHS sino también grupos tales como los
departamentos de servicios sociales de autoridad local (con limites o fronteras de
autoridad local que no coinciden con aquellos de los distritos de salud) y las
organizaciones voluntarias y caritativas como Age Concern (Preocupación con-
temporánea), o MINO (Asociación Nacional para la Salud Mental). Es obvio que en
tales circunstancias la administración de, por decir, servicios relacionados con el
cuidado de las personas ancianas en un área geográfica dada, no es una tarea
directa. Las redes como las que existen en el aprovisionamiento de cuidado de la
salud no se pueden administrar bajo las mismas pautas como se hace en la Ford
Motor Company.
Una segunda caracteristica que hace complicada la vida profesional de los
Administradores del Servicio de Salud es que la verdadera impartición de cuidado
de la salud está en las manos de profesionales clinicos exactamente interesados en
proteger su autonomia como profesionales. Si, como a menudo es el caso, hay más
de una manera para llevar a cabo una operación quirúrgica, un DGM no puede
instruir a un cirujano para que adopte la manera má~ económica, eso se debe dejar
al juicio profesional del cirujano. De hecho, si el papel del DGM se examina
mediante el marco que los textos de administración clásica de años pasados
proporcionaron, con sus conceptos de definir presupuestos, responsabilidades
y grados de control, etc., entonces el papel de administrador de distrito (y de la
unidad) en el NHS ¡parece ser técnicamente imposible! Las dificultades de adminis-
tración del NHS se pueden entender rigurosamente si imaginamos qué se sentirla
administrar funcionamientos ingenieriles en los cuales los trabajadores de tiendas
departamentales nunca se pudieran .instruir; sino que se les dejara ejercitar su
propio juicio profesional. No seria imposible administrar los funcionamientos
ingenieriles, pero si seria dificil.
A partir de las dos caracteristicas de administración en el NHS que se acaban
de describir, surge una tercera. Ésta la señaló primero a los autores el perspicaz
Presidente de una Autoridad de Salud Distrital que babia llegado a dicho papel
después de una carrera en la industria (Wood, 1985). Él argumentó que al planear
un proyecto en el NHS nunca basta con pensar: ¿qué actividades necesitamos llevar
a cabo para alcanzar los objetivos de este proyecto? También es esencial el dedicar
al menos igual cantidad de pensamiento (y a menudo más) a la pregunta: ¿Qué
actividades habilitadoras tendrán también que llevarse a cabo para poder realizar
las tareas principales del proyecto? Este tipo de pensamiento por supuesto que es
también muy pertinente en la industria, pero asume una significación mucho más
ff

Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 113

grande cuando se ocupa de las redes de grupos autónomos y semiautónomos de

los cuales el NHS es una parte. Esto ha sido confirmado por Checkland en una
docena de estudios de sistemas llevados a cabo en el NHS y se ha visto que es útil
el preguntar acerca de cualquier proyecto de cuidado de la salud interrogantes
como: ¿qué relaciones en la red se verán afectadas al hacer este proyecto?, ¿cuál
es el estado en curso de esas relaciones?, ¿cómo se afectarán dichas relaciones?,
¿qué otras actividades (habilitadoras) de segundo nivel por ello son requeridas?
Estas preguntas, útiles en proyectos industriales, a menudo son cruciales en
proyectos dentro del NHS.
Los argumentos desarrollados anteriormente sugieren que la SSM, con su
énfasis en perspectivas múltiples, podria ser un enfoque adecuado para enfrentar
problemas en el NHS y que dicho campo de batalla podrfa proporcionar una base
de verificación rica para el enfoque. Se ha llevado a cabo un número de estudios de
sistemas en el NHS en años recientes. Uno de tales estudios relacionado con el
engañoso problema de la evaluación de desempeño en la medicina de la comuni-
dad se describe a continuación.

Contexto-general: la medicina de la comunidad

La medicina comunitaria es la especialidad médica interesada no en la salud de

pacientes individuales, sino en la salud pública, "la salud de la nación". En 1988 el
Comité Acheson de Indagación expresó la esperanza de que dentro "del desarrollo
futuro de la Función de Salud Pública"

nuestras recomendaciones mejorarán la vigilancia de la salud de la naci6n, clarifica-

rán papeles y responsabllldades, mostrarán cómo cada estrategia particular podría
sustentarse en el punto adecuado dentro de la NHS, en el marco de administración
general y cómo todos vistos en conjunto, proporcionarán una estructura que conduz-
ca a una mejor salud para todos. (Acheson, 1988; p.l; cursivas de los autores).

La idea de llevar a cabo acción en el nivel de la sociedad vista como un todo para
tratar de asegurar la salud de una población (y no la de los individuos) tiene, en
Inglaterra, más de 100 afios de edad. A pesar de eso la especialidad de medicina
comunitaria emergió únicamente en el decenio de 1970. El Reporte Todd sobre
Educación Médica, 1968, recomendó el establecimiento de la nueva especialidad
médica y una Facultad del Colegio Real de Médicos se estableció para que
examinara el entrenamiento y los estándares. En 1972 ún reporte posterior
(Hunter, 1972) sugirió la inclusión en la nueva especialidad de los antiguos Oficiales
Médicos de Salud (un puesto de autoridad local), los oficiales médicos administra-
tivos de los primeros consejos de hospital y los académicos relacionados con la
salud pública y la medicina social. Como resultado de la aceptación de estas
recomendaciones, los médicos comunitarios se volvieron miembros de los equi-
pos de consenso responsables de la administración del servido médico a nivel
regional y de distrito (Acheson, 1988). En principio, la medicina comunitaria fue la
114 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

base misma de la planeación que satisficiera las necesidades de salud de una

región o distrito, peroS ir Donald Acheson no está muy feliz por lo que respecta a la
corta historia de la especialidad en ciernes. En su reporte habla de "el enfoque
obsoleto de algunos médicos comunitarios" (p. 6), "el fracaso de la especialidad
para establecer su estatus profesional" (p.6), "la decadencia de la credibilidad en
la medicina comunitaria en algunos lugares" (p. 7) y concluye que "en algunos
casos ... la autoridades de salud al sobrestimar la contribución de sus doctores de
salud pública, no dan suficiente énfasis a los asuntos de salud pública" (p.7).
El Comité Acheson observó al buscar evidencias que donde la medicina comunita-
ria es de alta calidad los DGM "no pueden concebir una estructura organizacional
en la cual ésta no tenga una posición central" y que donde la especialidad ha
"fracasado en su intento por ganar credibilidad ... su valor se cuestiona" (p. 8).
No sorprende que nuestro estudio, llevado a cabo tres afios antes de que
Acheson hiciera su reporte, haya observado que las mediciones de desempeño de
la medicina comunitaria ¡es un asunto complejo muy interesante!
Claramente parte de la base intelectual de la medicina comunitaria será la
epidemiologia, el estudio de "todos los factores que afectan a las enfermedades"
(Davies, 1984) junto con la frecuencia y propagación de éstas. De hecho seria
perfectamente plausible interpretar a la medicina comunitaria, en forma conser-
vadora, como interesada principalmente en el proporcionamiento de información
acerca de los patrones y dinámicas de las enfermedades en una población dada.
Pero es obvio que la nueva especialidad podria también asumir una visión más
radical de su papel mismo, percibiéndolo como interesado en la administración del
aprovisionamiento de servicios de cuidados de la salud, que condujese a la población
a niveles de salud definidos como deseables y viables.
En el estudio a describirse, el Departamento de Medicina Comunitaria,
en el cual éste fue ubicado, se inclinó más por la visión radical que por la conser-
vadora.

Contexto-especifico: el estudio de Berkshlre Oriental

El estudio dio inicio en una junta organizada por Tony Turrill, entonces jefe del
Centro de Estudios y Entrenamiento de NHS conocido como The White Hart (el
ciervo blanco), en Harrogate. Él, junto a Checkland y al Dr. Jeremy Cobb, Oficial
Médico de Distrito y jefe del Departamento de Medicina Comunitaria en la Autori-
dad dé Salud Distrital en el Berkshire Oriental (EBHA). El Distrito da servicio a una
población de 350 000 personas en el área Slough/Windsor/Maidenhead/Bracknell.
Se acordó que un equipo de Lancaster (formado subsecuentemente por Checkland
y dos estudiantes graduados, Sophia Martin y Chris Caiger) investigarian y reco-
mendarian maneras para medir el desempeño de la medicina comunitaria en el
Distrito de Berkshire Orientál. El estudio se iba a llevar a cabo durante un periodo
de cinco meses.
En el momento en que el estudio era definido, el Dr. Cobb ya habia realizado
algún trabajo sobre el tema. Habia organizado una junta de fin de semana en el
m::

Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 115

White Harten la cual un número de médicos comunitarios de la Región de Oxford

habian discutido el problema de la evaluación de desempeño en especialidad de la
medicina comunitaria. Los documentos derivados de la junta constituyeron un
punto de inicio para el estudio a describirse. lncluian, por ejemplo, un análisis de
siete relaciones que un departamento de medicina comunitaria tendría que admi-
nistrar. Cuatro relaciones eran con entidades, es decir: el DGM, los Servicios
Sociales de Autoridad Local, la Autoridad de Salud Regional y grupos de presión,
mientras que tres eran relaciones con conceptos: privatizáción, información
y reducción de riesgos en el medio. Los documentos también incluian modelos de
sistemas rudimentarios relacionados con estos dominios. El trabajo del equipo
de Lancaster ubicado en el Departamento del Dr. Cobb en Windsor, se construyó
empleando este útil esfuerzo inicial.

El hallazgo y la metodologfa del estudio

El objetivo del estudio fue ayudar al Departamento de Medicina Comunitaria (CMD)

de Berkshire Oriental con el problema de la medición de su desempeño. Como se
mencionó anteriormente, el doctor Cobb consideraba que la práctica de la medi-
cina comunitaria consistia de algo más que aprovisionamiento de datos epidemio-
lógicGs; el CMD estaba activamente involucrado en el auxilio para administrar la
impartlción de programas de cuidado de salud en el Distrito. Por ello necesitába-
mos entender no sólo las ideas (y la controversia) que fundam~ntaban las concep-
ciones diferentes de la medicina comunitaria, sino también los mecanismos
básicos que operaban a nivel distrito dentro del NHS en el aprovisionamiento de
cuidado de salud.
El cliente del estudio estaba interesado en el uso del pensamiento de sistemas
dentro del NHS y queria observar la manera práctica en la cual lo usaríamos en el
estudio. Nos sentimos felices en estas circunstancias al aceptar el papel de que al
hacer el estudio estaríamos en diálogo continuo con el doctor Cobb y su personal
y no sólo facilitariamos el pensamiento de sistemas al proporcionar ayuda meto-
dológica. El equipo de Lancaster sintió la necesidad de conocer el NHS y la cultura
de éste mejor y las circunstancias anteriores proporcionaron una oportunidad
para hacer esto: Dado el interés del doctor Cobb por la metodología, se acordó que
se emitirla una serie de "notas de proyecto" que indicara el avance y que dichas
notas incluirian tanto al trabajo sustantivo como al uso de la SSM. Cuatro de las
citadas notas se emitieron en el curso del trabajo; se observó que eran útiles para
disciplinar al equipo a hacer explicito tanto el entendimiento de la práctica del NHS
como el uso de la SSM.
La fase inicial de hallazgo incluia, aparte de la lectura y entrevistas obvias
(dieciséis entrevistas al principio), el acudir a algunas juntas de EBHA y la
compilación del Análisis Uno, Dos y Tres como se describió en el capítulo 2. Este
estudio se hizo durante el periodo en que los Análisis Dos y Tres se estaban
desarrollando y el intento por aplicarlos, enriqueciendo sus contenidos durante
todo el curso del periodo de proyecto, fue una contribución importante para el
 .. 'l.!.i"

Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 115

White Harten la cual un número de médicos comunitarios de la Región de Oxford

hablan discutido el problema de la evaluación de desempeño en especialidad de la
medicina comunitaria. Los documentos derivados de la junta constituyeron un
punto de inicio para el estudio a describirse. lncluian, por ejemplo, un análisis de
siete relaciones que un departamento de medicina comunitaria tendria que admi-
nistrar. Cuatro relaciones eran con entidades, es decir: el DGM, los Servicios
Sociales de Autoridad Local, la Autoridad de Salud Regional y grupos de presión,
mientras que tres eran relaciones con conceptos: privatización, información
y reducción de riesgos en el medio. Los documentos también incluian modelos de
sistemas rudimentarios relacionados con estos dominios. El trabajo del equipo
de Lancaster ubicado en el Departamento del Dr. Cobb en Windsor, se construyó
empleando este útil esfuerzo inicial.

El hallazgo y la metodologia del estudio

El objetivo del estudio fue ayudar al Departamento de Medicina Comunitaria (CMD)

de Berkshire Oriental con el problema de la medición de su desempeño. Como se
mencionó anteriormente, el doctor Cobb consideraba que la práctica de la medi-
cina comunitaria consistia de algo más que aprovisionamiento de datos epidemio-
lógicos; el CMD estaba activamente involucrado en el auxilio para administrar la
impartlción de programas de cuidado de salud en el Distrito. Por ello necesitába-
mos entender no sólo las ideas (y la controversia) que fundam-entaban las concep-
ciones diferentes de la medicina comunitaria, sino también los mecanismos
básicos que operaban a nivel distrito dentro del NHS en el aprovisionamiento de
cuidado de salud.
El cliente del estudio estaba interesado en el uso del pensamiento de sistemas
dentro del NHS y queria observar la manera práctica en la cual lo usariamos en el
estudio. Nos sentimos felices en estas circunstancias al aceptar el papel de que al
hacer el estudio estariamos en diálogo continuo con el doctor Cobb y su personal
y no sólo facilitariamos el pensamiento de sistemas al proporcionar ayuda meto-
dológica. El equipo de Lancaster sintió la necesidad de conocer el NHS y la cultura
de éste mejor y las circunstancias anteriores proporcionaron una oportunidad
para hacer esto. Dado el interés del doctor Cobb por la metodologia, se acordó que
se emitiría una serie de "notas de proyecto" que indicara el avance y que dichas
notas incluirian tanto al trabajo sustantivo como al uso de la SSM. Cuatro de las
citadas notas se emitieron en el curso del trabajo; se observó que eran útiles para
disciplinar al equipo a hacer explicito tanto el entendimiento de la práctica del NHS
como el uso de la SSM.
La fase inicial de hallazgo incluia, aparte de la lectura y entrevistas obvias
(dieciséis entrevistas al principio), el acudir a algunas juntas de EBHA y la
compilación del Análisis Uno, Dos y Tres como se describió en el capitulo 2. Este
estudio se hizo durante el periodo en que los Análisis Dos y Tres se estaban
desarrollando y el intento por aplicarlos, enriqueciendo sus contenidos durante
todo el curso del periodo de proyecto, fue una contribución importante para el
116 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

~onc.t.~\o C.t..
'Mt.~\C.l fiC\
c.o"'u "\ to t \o.

V* ~ vco~t~\onn\c.t.
t.:
1o. So.luc.\
d1nuo, ftl\lr'ioO~
«k

<:t: (l.\)'1.,\ \i 05

Figura 4.1: Una imag~n de la situación en la cual se hizo el estudio de Bert<shire Oriental.
Una aplicación de la metodología de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 117

desarrollo de éstos. Como indicador del uso temprano de estas ideas, el apéndice
1 de este capitulo contiene un resumen escrito por Sophia Martin y Chris Caiger
sobre sus impresiones iniciales en EBHA, estructuradas por l·as ideas encarnadas
en el Análisis Uno (Análisis de sistemas de la intervención), el Análisis Dos (Análisis
del "sistema social") y el Análisis Tres (análisis del "sistema poUtico").
Mientras la lectura y las entrevistas se llevaban a cabo, también se observó que
era útil no sólo generar una imagen estructural básica de la situación problema
(figura 4.1) sino también generar un modelo bastante detallado de un sistema
general (tarea principal) para planear y organizar (pero no impartir) el cuidado
de la salud a una población definida. Tanto la definición raiz como el concepto se
muestran en la figúra 4.2, el modelo mismo se muestra en la figura 4.3.
118 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

u(\ S\$\t.MU qut b)t~' \)OC:.q,e.' ,00 ~usoM\ t!.O'M(X'Q~to de. o~c\q\a.s
\>"'o("-.'i.~onf~\L.._ n-:.\1(>nso.'o\t.'1 o.~-\fl, e,\ ~~#\ ~u<., ~~o \o. \uz. dt.\ 0.(>'10~\­
'i>\on~'lli\U\~O ot.\ c.vic\ado 04,. ~ sa.lud IL-xi:i\tn\4. (.l.H\S ~M t-3~'::1), o~~"­
"'-' 1.(1. \.o.. 'vr'l\vac-~tc~ÓV'I ÓQ.. (.1.) ".c\.ncio ao.. \.o. e.o.\.u~ Q, '?o'o\o.c.\on«..'::. 0-e-
(\ll.\d.o.~ t.M(>\tui\~0 -\.e.c.."o\.oli\{o. ~\u o:>ctwd. e..C\.. C.uto;;¡c . e\ ~1.:;\~ttY\q
O.Ó.M\t.\~\(q \o. ~m~ac-~\c.\oV\ "\o. \-o.n\o ~oJru\.c.\.os r¿'f\ 'MCMc~ 't
\)'"0'-\l!.<-to::. ~\ó'¿e.c.\~\(.0':,, I!I(>UQ. ó.c..- o.Cu4nio C.O'I\ ~c-\'f'.<..\ ~\o~ e.~\a·
ir,)\a.ti.do~ \)Oc- \H\~~ ~ \.a 9-.e.c~\Ó'I\ l -\-u'f\\0 VO'M.O ó.u\h-o U\ ~u.~o~v~:.\:..0
ch~h·\'t>uiO..o. t:..\ ~\~\e..V'(\Q. H~l(o~Q... -\;úM.'o\Ú\ o. a.<::."n\-o~ ~~
áo..ri,Ja.<).o~ Ói<;.<:\<t. {\JI!..'CQ, ó.U. 'N\.CI.f't.O ó..L~c;r~~o • ~>. ~>C\~OC'N'\Il. (.)..Q.}, S\$-
I:.Lrvv:l. So:h5tú.U1.. \.e-:., ("Q.'\uH~'M;ctf\~~ Q.q_\ "~i.~Í::.q_mq c\.IZ> ~\..u(\W.C\ÓI'\ ó.t.
1..)~~".

e vo~\o.c.\oM'5 da.~in\c\.o..~
A o\\c.\a\1!.~ ~H:.~e.s\ofle\\t ~

T -yo'b\o.c\Ón 12.0 ~ ~~o.Je. ----+ yc~\w.~o'l'.. a;r-. <¿,Q,.\....K~ .

'M<~~i oro..é-4 (.Ol'I'.O t'Q.)I) t~w3Q
M- sa.'wA cl<t~ Ó<lr \.(:.. ~l'c'\·t".. ~'-'dÓif\ d.~
t.';:.ttl, 'D~~:;.I?.."IV\Q.

W 'E.\ ~roü,~~oY'oamitC\\-o oc~o.n\-aac\.o d.o.. w\c6óo d.t. \a s<t\.\l~

Q.'!:l \.)\0.~\Q. ~ c.\.t~o...a.~\«. ~ \)üt<.\0.. ~o.f\f.QISIL. 'j C>'~YÚZA~(..

0 ~\'\A

~ Is\tvc.~u"?- lH\~~/'RQ~\ón/ ~t:}c""\t~ ·, el '' $\'¡¡tt.mo. ck

~\A'I'Ito..c.loV'I ch.. t-L\\"5 ' l)\~-\o C.Of\'\O me.co.n\'SYV\0
dA.. t Q..9o~'\: t.; \)U.S\Jl(\Jt. ~to

if~
~ ~~~tc\n\t~
o~tsioan\t~
· \)knao.r
'Vtil\c.\~\os a... . ÓG.c.\c\\r
tn\~~ ~~\~: f. . o~o.a\zo.v-
\m~r'ttdÓn
Figura 4.2: Definición raíz y concepto de un sistema para planear y organizar la impartición de cuidado de la salud.
Una aplicación de la metodologta de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 119

1\o\c( tJ l':> athuidod

{\ltro. d.t.. t 1>\t. 'SI&\t~
\)t.v-o qut t~t. 0 ~~"' ~

Figura 4.3: El modelo conceptual a partir de la definición raíz en la figura 4.2.

120 --------------~- La metodologia de sistemas suaves en acción

resolver dado que los modelos son ciclos de actividades

dependientes mutuamente; no son secuencias que se puedan
numerar ordenadamente. No existe una secuencia correcta de
enumerado porque los modelos no son lineales. Mediante los
ciclos de monitoreo y control toda actividad en un modelo es
en principio dependiente de las otras.

Al desarrollarse la fase de hallazgo, se creó una metodologia especifica para el

estudio que asumió la forma que se muestra en la figura 4.4. Fue claro que la visión
de la medicina comunitaria como "algo más-que-epidemiologia", generada por el
Dr. Cobb y su equipo significaba que su Departamento estaria interesado en los tres

~1 ~ SJ..
9, . ". 'Qu$c.<.Qo.'S tV\
Elt.Y'I\~\\~ic.aci.ÓV\ \J~ndo
o c.i\o\o'l\q ct.vuic~
o''S\ouc;\h 1-\t~.cüt ~o.~\'-"
o uo\c.\Qc\ \\c.at.'ruwooc1 \)o.~

E\1«~.\I.)G<.ibY\ clt. M4.\odot~G\

~o.tc. ~ro'\tc.\o:. ck ao.cclitlnq
e.
::l:'I\~OUY\~ U\ t.\ \t.n~\J<lit. diL
toc:\o~ \os d.tas ·
Ytt.~ot\t. ~i'I\Q.\ 1 ?H.~t.VI~\ÓI\

Figura 4.4: La metodología del estudio de Berkshire Oriental.

Una aplicación de la metodología de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 121

"dominios" traslapados del NHS con sus valores fundamentales diferentes (Smith,
1984): el dominio de la administración se centraba en los intentos de una distribu-
ción racional de recursos para satisfacer objetivos previstos; lapolftica o dominio
polftico se interesaba en las políticas establecidas -finalmente- por políticos
y representantes electos; y el servicio o dominio profesional, en el cual los profesio-
nales de la salud, capaces y habidos por el autogobierno, proporcionan cuidado de
la salud de acuerdo con estándares profesionales, normalmente con un interés en
clientes individuales. Esto argumentó la necesidad de una fase de hallazgo muy
amplia y sugirió la pertinencia de un sistema para definir y organizar la impartición
de programas de cuidado de la salud para una población definida (como en la fi-
gura 4.3). También sugirió que alguna expansión de tal modelo alimentaría el
concepto de "un sistema para evaluar" un programa de cuidado de la salud.
La ejemplificación se intentaría entonces mediante el uso de algunos proyectos en
curso en Berkshire Oriental (tres se estaban llevando a cabo) y finalmente una
versión de "un sistema para evaluar" se expresaría en una versión de lenguaje de
todos los días que fuese de valor práctico para aquellos sin interés particular en el
pensamiento de sistemas o en su lenguaje aparentemente esotérico.
El hallazgo se hizo en un momento de transición estructural en EBHAya que el
recién nombrado DGM estaba entonces formulando su estructura de unidades
administradas. Nosotros tratamos a la Fase 1 de la figura 4.4 en gran manera como
si se tratase de una fase de aprendizaje y Sophia Martín encontró la metáfora para
describirla, una metáfora que en la experiencia del autor se aplica a todas esas fases
parecidas, cuando ella dijo que estábamos "permitiendo que el conocimiento se
construyese a la manera de un palimpsesto", sabiendo que mientras borrábamos
y escribíamos el conocimiento nuevo encima del conocimiento antiguo, algo del
antiguo conocimiento se retiene.
En términos prácticos, el Análisis Tres nos permitió evaluar lo que estaba en
la hoguera para aquella reorganización en curso y cuán profundamente eran
sentidos los cambios. En particular en Berkshire Oriental, como en otros distritos,
la existencia de la medicina comunitaria como disciplina se estaba cuestionando
-aunque en Berkshire Oriental durante su eventual entierro el Departamento de
Planeación e Información identificó su papel activo en la Autoridad de Salud.
El Análisis Tres también nos permitió colocarnos dentro de la organización,
aseguró que no olvidásemos que al entrevistar y discutir asuntos seríamos
percibidos como agentes de algún Departamento radical.

El modelo y In ejempllftcaclón

Dado que los patrocinadores de este estudio estaban interesados en observar a la

SSM aplicada dentro de su situación, siempre se desplegaron los modelos ante los
miembros de CMD más interesados en el trabajo, en especial el Dr. Cobb y el Dr.
Queenborough, especialistas en Medicina Comunitaria de EBHA.
El primer modelo significativo, el de la figura 4.3, probó ser de interés para
ellos. Aprobaron su concentración en la planeación y organización del cuidado de
122 - - - - - - - - - - - - - - - - La rnetodologla de sistemas suaves en acción

la salud (pues no se interesaba en la irnpartición); y les gustó su énfasis en los

procesos continuos. En el sistema en la figura 4.3, la planeación no es un suceso
(que genere "el plan"), sino un proceso continuo en el cual la salud es una norma
y no una meta alcanzable. Lo que se considera corno norma aceptable cambiará
cuando la tecnología médica, los niveles de recurso, los modos de vida y las
actitudes públicas cambien; pero, al igual que el anciano lanchero en el rio, el
sistema de la figura 4.3 simplemente continua navegando, buscando un estado
nuevo de salud para una población definida en linea con visiones comunes y
valores comunes. El modelo también indica que el auxilio para definir y organizar
programas de salud tenderá a generar la administración de un tejido complejo de
relaciones.
Todo esto fue evaluado, pero este modelo inicial estaba en un nivel muy alto
de abstracción corno para hacer comparaciones útiles. La primera idea fue la de
expandir cada una de las actividades del primer modelo en un modelo de actividad
en el siguiente nivel de resolución; sin embargo, esto condujo a demasiados deta-
lles y a bastantes actividades para la fase de ejemplificación en la cual utilizaríamos
los modelos para explorar proyectos de salud en curso en Berkshire Oriental.
En vez de eso decidirnos concentrarnos en aquellas actividades más pertinentes
para dar un papel activo (administrativo), a los médicos comunitarios. Las activi-
dades clave fueron 1,2, 5 y 7 y esto proporcionó un marco para un segundo grupo
de modelos (S~, S2) que se concentra en los asuntos principales en que estarla
involucrado el CMD: qué programas de cuidado de la salud proporcionar, qué
agentes deben proporcionar los programas, cómo se deben administrar éstos y la
implementación del programa. El concepto, las definiciones ralz y los modelos se
desarrollaron en diálogo con los clientes, quienes sintieron que con esto reflejaban
mejor la orientación "proyectada" del CMD de lo que lo hizo el modelo inicial, éste
último fue útil aunque fue un establecedor de escena. Pero una vez que estaba
terminando un proyecto para abrir una nueva ala de hospital, el ala se convirtió en
parte de un servicio en marcha y ya no fue más un interés a corto plazo de CMD.
La figura 4.5 muestra el concepto así corno las definiciones raiz para St y S2 y la
figura 4.6 los modelos conceptuales.
Al discutir con los doctores Cobb y Queensborough, se expresaron posterior-
mente las Actividades 1 y 5 del sistema St, corno se muestra en las figuras 4. 7 y 4.8,
respectivamente. Observe que la figura 4. 7 no es un modelo de actividad, más bien
especifica nuestro concepto de lo que querernos decir con la "apreciación" que
motiva el inicio de un programa de salud. Estas figuras encarnan tanto la idea
de Peter Wood acerca de la necesidad de actividades "habilitadoras" a concebirse
y de actividades directas "de hechura" (Wood, 1985), así corno la idea de Vickers
sobre el administrar relaciones, un concepto que parece particularmente adecua-
do en los grupos autónomos y serniautónomos de la red de NHS (Vickers, 1965;
Chekland y Casar, 1986).
Contando con los conceptos expresados en las figuras 4.5 a la 4.8 y con el
sentimiento por parte de los médicos comunitarios de Berkshire Oriental de que
ellos tenian la.razón, fue entonces necesario verificar los conceptos con el mundo
real mediante el examen de algunos proyectos en curso. En la discusión con los
Una aplicación de la metodologla de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 123

l>t~o.Ho\\o,_ t.n
tttl\0~~~ Ó.4.
\c. 6a\l)d

~- ~t.<\r.~
Q~\OoJ i t.iono"M·.-.n\:o ..[!,.
c.." 1d.ot\o de. \a
ti'\
~o.\ucl. ~-~\tll\\e.
~\1~ O.~t.~a..c;.
O.'':>Ut\.~~ 0.~ ~OC. - c&Wio "'~"'\o~
<1.\ll?~- hQ(.U'I
'ft.lut:.os ..... Y..a'o> \;\o.W'I
d\~{1011\\)\t,~
- rda.c1ont1.~
~0\o.f~do.s

,______ '\?e.t\n\c.iÓ" _'Rclz. S,

()" si.:s\uVIQ d.u qot. . C.Mt>e:;:- ~;Ó\)\t\aí"~c 1 c.ol\ ~ttsonal 6.~
C. '-\Ü ~ o.~~~ Scz.lll.cc.'io'flodos quq,, oCA"~o lCl \1)'2. dt.. \o. \\'\ Q.oc"N\0 tiÓv¡
~'ou. .); ~~ou,S,of\a~\tl'\to d(. w\d.oJ.o de. \o. 5C\luc:l fl!.t"YSO~
d.ts\)on\~\t.'i:., dcz.~auo\\·o~ en 'tac"o\o<a(Q ~e. wiO.o.de d(.. \Q. e.Q.Wc\
~ Ct~\Jf\~~ ~ noc. 1 0.twk 0¡\J{. Cu\do.do dt.. \Q ~tuc\ ÜCL\)(L
V'O~OtC.lOY\Q.Y o. volo\aüoM~ o\oae.huo~ "\ qul. O.~fl.ñtu clQ..~V\
\):)Q.fSQ.. 1 ~ tomo u~,lo~ . El <o\sturu:~ cor.~,d.uQ. fe..lo.cloY\t.~
~IJ4.. ~«.. c!t.loc.t\ '' C\Ó mu\t~tn:..r " t.l\ \o.. \ m.~o.r 1:\ d Ó" ck W i. do.d o
ÓQ.. \.a. -oo.\l.ld ~ \-oma «-~''- tUt.V\\a .\:;Q.n-\e o. \a:~ o..c~\\J·, dadc.!i.
diu.c.~o.~ c.o~o a lo.~ 'ha.~i.\itCl.dova~.

'DIL~il\t c.lÓ" ~{ ~ s2.

Figura 4.5: Concepto y definición raíz de sistemas para decidir e impartir cuidado de la salud.

médicos comunitarios que habian tomado parte en la junta del Dr. Cobb en
Harrogate, se identificaron tres proyectos adecuados para servir de ejemplo.
Los proyectos inclulan los tres dominios del HNS y el CMD los consideraba de
interés legitimo. Éstos eran: un proyecto para establecer un servicio de pantalleo
cervical para el Distrito; el Slough Health Ha bit (el Hábito Saludable en Slough), una
campaña promociona) de salud importante para persuadir a los ciudadanos de
Slough para vivir un estilo de vida más saludable (abandonar el cigarro, hacer
ejercicio, etc.); y el aprovisionamiento de auxilios para el cuidado diario de una
enfermedad mental administrado conjuntamente por el NHS y la Autoridad Local.
Haciendo uso de los modelos s, yS2 para generar preguntas, se examinaron los
tres proyectos mediante entrevistas con miembros de CMD y los "agentes" que
124 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

.J:"M.\)\G.m4.n\-ar lo
'\'-'4.. -o<~. hG\ ó.u;.l&Óo 1J\a
~M.\ f\l 8~\'UC.tÓV\ a.~ 3 .
_L-_..._C"c..\.Qc.\ocu::. <..ol'l\o ~
d (ti ó..i dQ~ Q..~ " d.t> ~ 1

Figura 4.6: Modelos de las definiciones raíz en la figura 4.5.

Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 125

AntC.ll.~t.~\t~ : \)1\ Ó..\~ ~~oó..o..- o U~\)C\"'co

~ ~OC. ~~O~f<..~Oncl ~\l!l.f"ZA 0.
O.\~U (\0. \ Ó.II.O. '\\)e, ~e, C\.~' C. (.0 tnO U OO.
<"'-~~on:;o.~\ \ >da.u dilo e "'e , ac..Oo.::)
\u~ u~~c.\-o.H\lu~ O.t- ~~A.
.. eu: dt.M..l Q
e. y ~c:kmlo ld<a '"'-"

--
• ~~~a.c;, t> \'\S{) J ~~A/ t>I\A :tQii.N~I ~1ti\.;.1Ó"' O~ 1\~UNto
- - - - ~t:.;;,,ló"'\)¡;'j\~~{0- - -
- - - (\)1:0\"\\~\l~~~ A\l\<\é.I'Hl\íl.~

~\ J.tbu\t. tomCl tY\ c.ot.f\b~ --

• rc.t.ur~o~ <l\s?oi\\'Q\c.~
e ':)Q.fU\c.\o~ LOn\.UW\l.~ (6 \o (\Uf.. C.'¡)\-aM.O:)

'1\Cl.C: "~do t ~ ~v ~\ t.i~n~t.. 'l)

• d.t~rro\\o-:. e.n ~ t.<:.to.ck d.t- \o.
tc.c.oo\oca\o. dG.. lo. su\V<l
• (A.\h.r~ti.\114~ ( c.o~to d.~ o~oc\1.)1\i. do.d.)

~~c.i.o ~co~u;,ono.\
de. <..\'<\t>:
"~ 1::.:)\t t~ un o.~\)n\o "\~>t. uo.\~a.
\" \)U\.0. U\ ht.A.~O.r 11

(A;¡,·· A~ f'V'.i<U\~nt~ ,.)Q.'.:,,~, M.-.t~:.\od

~af'J·, ~:o, '.::U.lt.h+~~~, .'~:.A.'-' :~rt:L~. ~~
1
T"('.
2.~\f.;...,~ ~·~e~.:. ~l.,z, ·:.L.-lm~ t'\;~trú .... ~ó~)

Figura 4.7: El concepto de Actividad 1 del sistema S, expandido.

estaban conectados con la implementación de los proyectos. La idea no fue amasar

una gran cantidad de información acerca de cada proyecto, sino verificar si S1 y Sz
conduelan o no a preguntas que aquellos relacionados directamente con los tres
proyectos juzgaban como pertinentes y convincentes. (Las preguntas asumieron
la forma de interrogar para cada actividad de S1 y Sz si la actividad era observable
en el proyecto en cuestión y si era o no considerada como bien ejecutada; las
"preguntas S1, Sz" se incluyen en el Apéndice 2 de este capftulo.) Tales preguntas
se aplicaron al proyecto de un doctor en CMD que estaba estableciendo un
programa de pantalleo de cáncer de pecho como parte de su titulo de maestria.
126 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

hCA. o.c.\-\\ll&o.c\ 5 d.t.\ ....uAuv\" ~~ ( -"\Cj...,'"" ""\.e,)

1>e.c.\ d\ r <.Ómo \> ~orC:1 ono.r e.\
c.u•dodo d.f.. \a ~o.lua d..(I.E\ni.cto
~(¿. b-no~.ton•t•ú. , U\ mo.~or c:k.~a.\~t.:

Figura 4.8: Actividad 5 del sistema S1 expandido.

¡Sophia Martin y Chris Caiger se sintieron felices cuando el doctor incorporó un

buen número de las ideas de ellos en su metodologia!
Aquellos que estaban involucrados en los tres proyectos principales conside-
raron que las preguntas eran pertinentes y aprobaron la verificación posterior que
ellos condujeron realmente para hacer que se llevasen a cabo algunas acciones en
los proyectos mismos, aunque ese no habla sido el objetivo principal de este
estadio de comparación. Por ejemplo, las entrevistas basadas en las preguntas
derivadas de S1 y S2 condujeron a que los "agentes" del Slough Health Habit y el
Departamento de Educación Sanitaria se dieran cuenta que necesitaban ayuda de
una compañia de relaciones públicas profesional sl querian tener un impacto más
grande sobre la gente de Slough.
Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 127

La atención ahora se desplazó a la Fase 4 de nuestro estudio (figura 4.4). Basado

en la experiencia adquirida, se construyó un sistema para evaluar los proyectos
o programas de cuidado de la salud. El concepto de este sistema se muestra en la
figura 4.9, la definición ratz y el modelo se muestran en la figura 4.10. El modelo es
engaiíosamente simple: ¡mucho más simple que la adquisición de la experiencia
que nos dio confianza en su pertinencia y utilidad!

Resultados

Ahora tentamos modelos de ambos, un sistema que decide qué cuidado de la salud
se debe proporcionar mediante qué agentes y un sistema para proporcionar dicho
cuidado. Los modelos se habian verificado y parecian ser adecuados al usarlos
como ejemplos en tres proyectos en curso en Berkshire Oriental y fueron incorpo-
rados entonces en un modelo de sistemas para evaluar cualquier proyecto de
cuidado de la salud (figuras 4.9 y 4.10). Este último modelo está basado en la idea
de la salud vista como una norma cambiante y no como una meta alcanzable.
La norma se verá amenazada por influencias en el medio y se requerirá un esfuer-
zo de administración para mantener la salud de la población dentro del rango
tolerable de la norma, que a su vez será determinado por actitudes sociales, el
estado en curso de la tecnologia de la salud y los recursos disponibles. El CMD
contribuirá a la "administración de la salud" al auxiliar a decir sobre, al planear
y organizar, la distribución. de programas para satisfacer las necesidades de
128 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

CM b ~e~t.\do ~ o~4-rcl.(\o
d.o.nt.fo d..L t>~A • E11a\1.X1r
d.t'b!l.m9t.i\O V'0~\0, \n{\\lU\Uo

~
a\ t)C.h,loc- t ~~!\, e.k~

i 1\~0iff\OC.\Ó~
~o\>u. n\~unn
-ton'I\Q. é.t- ~ 1 >
<iJ¡ U\ O~II.IO.tiO f\
?o~\.oüó" (01'\
nuc.~·,O.ad dG. cuiOodO
<.k \u ~a\OÓ. Q.n iC.
fbac-\:\~, qut. ~. '\ ~l.
\~nto.V\ dt. <&ati'l>eou.~ Mo&.i\ic.a.c.iÓn
·,~\ e.tt\Q,
\> \a.t\t.u.(.\ÓV\ '
C.or.c.q.v\o~ i.~~\r,¡6~ : \)o\{~\Gn,
• \<:\ ~a\\IA tOWIO n'>HYIQ y fl'l>\)~vt.~Ao~,
• ~\at\to.t\¿W\ (.Cmo ~·ot&l\0
Ef\ttU\~m.i.U\'tO,
?U ft\O.ft t.V\t_(.
• et1 \) (\út. ..~ ~(h. c:k l>~ 1\ t.\c..
, C. Mt> ovq,ra u1\ 'ra~d U",
fLtQL\on (.01"\ ~ 1~ ~
e~;, ttri.t')~ Q(l wu\J(v:..,ÓV'I ·•
t::' '·
~'tc:.'tv.JO - ~
· , .. .._...,
t.• ._,.,.,
~~\~ ~a..:.¡ILN.i.O
.
•Jn'-\
.. · · •
.::.01\tr\'o.\Jt..:o'l\ ~ '•'-.\
· · ·; · i ··
<l<.i'M\1'\:í.tCCt<..dl\ ;)Q, •IY\~-ÁI" ...-.r.. •OI\ <:;..1!.. :, ...L.-h.. t."\ 1;'

~(1.(~ ....... -,fll..l . ' .'

éC'-.;l(\(..~C\ -~iL~t~ ~\· <:.M\:1.{'>\)FUf'•Uc '-">CjUf\G ~lll..'""\01\ CQ. ';.>~,:,~
C.OI'I oJ·t) .J)O >M>f\ill'l\0 d.G. f't.Luf'.:.O:;.?

Figura 4.9: Un concepto de evaluación pertinente para el CMD.

grupos cliente en la comunidad. La administración de la salud deberá estar en una

posición en que pueda organizar el debate entre los profesionales de la salud sobre
los servicios que el distrito debe ofrecer. Como especialidad médica podria salvar
el vacio entre los dominios clfnicos y administrativos; y su aprendizaje deberá ser
pertinente no sólo para los mismos profesionales dentro del CMD, sino también
para cuerpos más amplios como el distrito, la región, el Departamento de Salud
y las autoridades locales.
Para hacer que estos resultados ahora ya verificados estén disponibles gene-
ralmente más allá del grupo interesado activamente con nuestro estudio, se
preparó una versión en el lenguaje de todos los dias del sistema de las figuras 4.9
y 4.1 O. Ésta tomó la forma de un grupo de preguntas que los miembros de un CMD
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en •.. - - - - - - - - - - - 129

\jV\ 'bi.~ ttfi'IC\ q\..\t, (."ltJ C>~lH\ ':\ Clt.t C\,Ut. l.';;; ~fO~\t~Or\0
~üfa \.~ tvct\uc.u:\Ón cit. ~(c.,.t.do~ -u.\c.\iuo:;, C\ ~<:\ \.YY~~C\f"bc.ié"
d.o~ w\O.Ctdo ch. \ó. -s~lud ( (cl'f\o -¡,q. m~l'\i.fiuta. ~tñ \Ja.tsiont.~
<\.t. "5, '\ ~l.), \'IO•-\t.do!> qut.. ~OV\ U) '!>~ mi:.mo::. ~~<"\:t. dL\
\.o~.-o dt.. consid.~ro.r o. \c.. ~,a.hJd c.o~Mo '-'M-' no1'MC\ .4-V\
E~H~. ~\ ~\~ttmn ad.~IJit.rq_ a~und.<u,je. ivr\'t.rfiO a.\ C.~t> 'a
ur.-tLrn.O Q.\ 1"ÜULl01'\CI.f~e., ú Cr\to~ COL't'-~CS yo.- e~LYI"\~~0 \o. J

f1";\~éñ d.t.. C~~o..-d., E ~~~A, L.~, C.~(.. de..

C C. MI;
{\ C;l"'\ 1:>
'\" ~.
V(•)·~Ll,tO.~ . '·''·~·;l.l .... .., :" t ·~~o~~..-r;;:r
.. ,. : .· .\."\' . . '.;:.\~.(' ,._
\)1~;-/-• Qf.tlfJt'\ l;:.l~ Ú•b ~~~ YV\0(j.ít,.'.. ~,!.r ,.¡' ~ .) ·¡

{1\, \,,_·~ c,\.~t: V'í t ,-~ i óV',

ó.t.. \..;,\ :.:.. . t\'-~:«..\ u

0 Ct1¡,

Figura 4.10: Un sistema para evaluar, basado en la figura 4.9.

130 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

Figura 4.11: Un concepto del papel de Departamento de Medicina Comunitaria.

deben formularse si desean evaluar su trabajo. Existen cuatro preguntas principa-

les y este marco de las 20y pico preguntas derivó de los modelos S1 y S2 (figura 4.6).
El grupo completo de preguntas se da en el Apéndice 2 de este capitulo.
Estas ideas las aceptaron los doctores Cobb y Queenborough y se diseminaron
entonces en el CMD y en una junta reconvenida del grupo Harrogate original del Dr.
Cobb, cuyo trabajo habia dado inicio a este estudio.
Nuestro reporte propuso la evaluación de la medicina comunitaria mediante el
uso de las ideas en la figura 4.11. Aqui un CMD está involucrado activamente en el
montaje y evaluación de programas de cuidado de la salud, visto como un agente
de una Autoridad de Salud Distrital, un concepto en consonancia con la reformu-
lación del CMD de Berkshire Oriental en términos de un Departamento de Informa-
ción y Planeación.
Una segunda implicación de los conceptos desarrollados en este estudio (y que
se expresa en el esquema de evaluación en el Apéndice 2 de este capitulo) es de
importancia más general. Mucha atención dentro del NHS se ha puesto a la
idea de definir los indicadores de desempeño (PI) contra los cuales el aprovisiona-
miento de cuidado de la salud podria ser juzgado. Mucha gente se sentirla muy
satisfecha si pudieran encontrar un indicador que pudiera expresarse de manera
cuantitativa. Por ejemplo, un PI aplicable al uso de un fluido de limpieza para
hospital podria ser el área de piso que un litro de éste limpia, y esto podria usarse
para distinguir las marcas competidoras. Sin embargo, en términos de sistemas,
los PI -o, en la frase empleada en la SSM, mediciones de desempeño- nunca
Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en ... 131

Figura 4.12: El proyecto EBHA visto como un todo, en resumen.

132 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

deben ser de una dimensión, nunca se deben sacar de la nada, y nunca se deben
definir en un vado; ellos son una parte de una descripción de un sistema, y no se
les puede considerar eficazmente en aislamiento. (El mejor fluido limpiador de
acuerdo con el Pl podría ser aquel que ocasione dolores de cabeza en sus usuarios,
o podría ser aquel para el cual no existe una continuidad de repuesto). El trabajo
sobre los PI sería más convincente si los indicadores mismos se colocaran en un
marco de ideas que tuviera que ver con la concepción y ejecución de actividad de
propósito definido, como lo proporciona la SSM.
Tanto en el CMD en EBHA como en la junta en Windsor para discutir el trabajo
al término del proyecto, estas ideas al parecer obtuvieron un buen grado de
aceptación entre la comunidad de médicos presentes. El estudio como un todo,
que se resume en la figura 4.12, había contribuido al pensamiento del Departamen-
to de Medicina Comunitaria en la Autoridad de Salud de Berkshire Oriental en el
momento de la reorientación administrativa a nivel distrital. Su resultado especi-
fico fue el procedimiento de evaluación con lenguaje de todos los días para la
medicina comunitaria, que se proporciona en el Apéndice 2 de este capítulo, algo
que es transferible a otros departamentos que estén listos para asumir una visión
proactiva de la especialidad.
Apéndice 1
El uso de los Análisis Uno, Dos y Tres en el estudio
de la autoridad de salud en Berksbire Oriental

Este apéndice contiene los resultados de llevar a cabo los tres análisis empleados
dentro de los Estadios 1 y 2 de la SSM. Esto lo hicieron durante un periodo de
algunas semanas al inicio del estudio Chris Caiger y Sophia Martin.

Análisis 1 (basado en Checkland, 1981, Apéndice 2)

1.1 Cliente: Dr. J. Cobb, Oficial Médico de Distrito en EBHA.

1.2 Aspiraciones del cliente: desarrollar una manera para medir el desempei\o
del CMD
: aprender más acerca de la SSM.
2.1 Solucionadores del problema: C. Caiger, S. Martin, P. Checkland, más varios
miembros del personal del CMD
2.2 Recursos disponibles: laSSM, el personal del CMD, el estudio Harrogate, las
bibliotecas Neffield y EBHA, P. Checkland, el estudio DHA Huddersfield,
3 meses de tiempo de proyecto.
2.3 Restricciones: el tiempo, posiblemente la reorganización administrativa, el
medio politico del NHS, GM, fracaso para obtener respaldo.
3.1 Poseedores del problema: Doctor J. Cobb, el CMD de Berkshire Oriental, las
Unidades de Autoridad de Salud de la Región de Oxford, la comunidad de
Berkshire Oriental (activa/pasiva) las compai\ias de salud privadas, el
grupo PI Harrogate, los proveedores de información, los servicios sociales
de la autoridad local, los médicos, agentes de cuidado principal, otros/todos
los CMD.
3.2 Implicaciones del poseedor del problema elegido.
El Dr. Cobb, a la vez que asume una visión muy radical de la CM, busca
asistencia administrativa práctica de forma que el resultado esté en una
forma que él pueda utilizar. Por ello necesitamos acceso a toda la EBHA
y otros personales pertinentes. Debemos evaluar lo que sea viable
134 La metodologfa de sistemas suaves en acción

culturalmente como papel para el CMD y qué herramientas serfan útiles.

Si incluimos la ORHA del CMD, debemos hacer que ellos se sientan parte del
proyecto. Los proyectos para operacionalización deben ser pertinentes
para el mundo de los mismos. Los criterios para elegir proyectos deben
reflejar los dominios de Harrogate y los proyectos deben caer dentro del
papel aceptado de CMD y, de ser posible, enfrentar asuntos con los que
tengan experiencia. Seria muy dificil que tomáramos a la comunidad como
la poseedora del problema, ya que nunca podrfamos identificar una voz que
validara el modelo. Además, la gente en general no expresa sus necesidades,
sino que identifica a los servicios como útiles. El diagnosticar los patrones
de necesidades en poblaciones o las enfermedades en los individuos es una
responsabilidad de los profesionales.
3.3 Razón para considerar el problema como tal.
La reorganización ha especificado exámenes anuales/revisiones de activi-
dades y requiere métodos para la medición de desempefto. Los PI comunes
son muy "duros" y no son adecuados para medir el éxito del CMD. Existe una
conciencia general de la carencia de habilidad para medir el desempefto en
el NHS. Cualquiera que haga una contribución significativa a esta área creará
un beneficio. Nuestro cliente siente que la orientación del PI fundamental-
mente es errónea y que necesita repensarse utilizando un "enfoque de
sistemas".
3.4 Valor para el poseedor del problema.
Los MoP más claros incrementarfan el poder de comunicación y pacto con
la región. Podrfa incrementar el poder sobre los subordinados y dentro del
distrito. Las mejorfas en la efectividad del DHA para proporcionar servicios
a la comunidad es la meta final.
4 Contenido del problema.
4.1 Para proporcionar MoP a la CM. El contenido del problema se podrfa
describir con un(os) modelo(s) de actividades de CMD a partir del cual MoP
útiles se podrian derivar, al hacerse las preguntas "¿se ha hecho la activi-
dad?" y "¿la actividad está bien hecha?"
4.2 Las actividades de CMD que nos interesan tienen que ver con la decisión
sobre la planeación e impartición de cuidado de la salud. Los sustantivos
y verbos "pertinentes a dichas actividades" se han examinado mediante un
análisis de "estructura y proceso".
4.3 Las restricciones en el sistema PC son la responsabilidad del estudio para
con GM, NHS, etc. (clima politico) y la aceptabilidad/deseabilidad de nues-
tras recomendaciones, las cuales se ven como herramientas de administra-
ción prácticas.

Análisis2

Papeles, normas, valores, como los describió Vickers.

Papel: en CMD.
El uso de los análisis Uno, Dos y Tres en el estudio de la autoridad de... - - - - - - - 135

Norma: comportamiento esperado.

Valor: lo que constituye comportamiento "bueno" o "malo" en el papel.

Papeles en el CMD

Los papeles del CMD incluyen el mantenimiento de relaciones con otros tenedores,
por ejemplo, DGM, enfermeras, LA, el Tesoro, DHA. .. Los papeles, normas yvalores
de estos cuerpos individuales no se examinarán expllcitamente.
El papel básico de un miembro del CMD consiste en contribuir a la administra-
ción de la lmpartición de cuidado de la salud.

Papeles posibles de DMO

Analizar y responder a estadlsticas epidemiológicas y aconsejar sobre las
implicaciones de prevención/educación.
Predecir tendencias a partir de las estadlsticas médicas de la comunidad.
Receptor y colector de información, reportar al DGM y al DHA planeador del
CM y definidor de necesidad.
Enlazador/coordinador de otros tenedores de recurso, Incluyendo LA, JCC,
organizaciones voluntarias, NHS, FPC ...
Administrar la disposición de recursos, aunque no puede fijar cuál es el
presupuesto.

También:
Miembro del DHA.
Oficial a cargo del departamento..
En distintas ocasiones, presidente, miembro u otro papel en comités.

Normas

En general estas no son "normas NHS", sino las interpretaciones de J. Cobb. El NHS
no proporciona especificacione~ y expectativas explicitas de descripción de
empleo. En este momento los papeles, y por ello las normas, son muy Inciertos.
(El Reporte Grlffiths recomienda la discusión de definición del papel.)
Dado el enfoque proactivo de J. Cobb, una norma podrla ser el balance de la
campafia en pro de la eficiencia y en contraposición a la necesidad de efectividad.
Dentro del estilo tradicional y multldisciplinario del NHS, se podrla esperar que
él fuese un diplomático, que limara asperezas y redujera el conflicto. En la prác-
tica se considera a si mismo como instigador del cambio -algunas veces "derra-
mando sangre", "ocasionando una explosión". Los miembros más antiguos de
otros CMD sienten que él podrla tener mayor disposición para aceptar la autoridad
del grupo de cUnlcos escudrifiadores, pero J. Cobb cree que cuenta con el res-
paldo de los grupos más jóvenes.
Aunque "radicales" en apariencia, él utiliza canales de comité y burocracia
legltlmos.
 136 La metodologfa de sistemas suaves en acción

Valores

• Un compromiso para con el desarrollo de estándares de salud comunitaria.

• La importancia de poder llevar a cabo los programas que ha sugerido la
investigación es pertinente.
• Un claro sentido del propósito.
• Eficiencia del uso de recursos y el mantenimiento de la flexibilidad: el
espacio para lidiar con nuevos proyectos.
• Valora la autonomfa, la habilidad para asumir riesgos, y el crédito para ser
aprobado como correcto.
• Valora el pensamiento actualizado sobre cuidado de la salud, también en
escuelas de administración, y en la literatura de administración.
• Los médicos comunitarios generalmente no ostentan un estatus alto ante
los ojos de los médicos tradicionales, por ejemplo los neurocirujanos.
• Las recompensas para la mayoria de los clfnicos son más directas; ellos
observan los resultados más fácilmente de lo que lo hacen los médicos
comunitarios.

Análisis 3

La disposición del poder

• Cambiante e incierto en el presente, mientras DGM hace arreglos y la gente

se acomoda a los nuevos papeles.
• El poder lo sustentaba generalmente los clínicos. La autonomfa médica aún
continúa, pero el poder administrativo se concentró en GM.
• La administración distrital se hacia mediante consenso de equipo, ahora la
hacen los administradores responsables.
• Nada garantiza el poder de GM. Depende de cómo ellos prosperen en los
nuevos empleos. La EBHA favorece un enfoque de equipo: DGM no quiere
1 ser muy direccional, aunque si aceptará responsabilidad.
• El departamento CM ha sido muy activo y el equipo de planeación relativa-
mente pasivo.

Naturaleza del poder

• La capacidad para poder influir en la distribución de recursos implica

acceso a la información y habilidad para persuadir.
• Habilidad para enlistar el respaldo de influir o dirigir a otros. (Depende de
la cooperación de otros para llevar a cabo acciones, no tiene incluso un
presupuesto específico definido para todos sus trabajos.)
El uso de los análisis Uno, Dos y Tres en el estudio de la autoridad de... - - - - - - - 137

• Habilidad para definir las necesidades de una comunidad convincentemente.

Uso de la propaganda.

Proceso mediante el cual el poder se:

i) Obtiene -"se arrebata" } aumentado mediante

-se obtiene mediante éxito previo
credibilidad profesional/médica

ii) Se ejercitaa: tomando el control de comités mediante la fuerza de la

personalidad, dando consejo profesional a los comités. Retener informa-
ción, depurar propuestas antes de la discusión pública; los oficiales
reportan lo que creen es adecuado para las reuniones.
Se ejercita: por omisión ya que nadie está haciendo nada. J. Cobb
pudo también declarar que hizo un uso exitoso de los conceptos de
administración, lo que le darla a él una ventaja sobre la gente no orientada
a la administración.
iii) Se preserva: dificil de mantener, pero las expectativas del CMD en
Berkshire Oriental son bastante altas y proactivas. J. Cobb se siente
respaldado pues fue nombrado director de planeación e información
enDMB.
iv) Se trasmite: demasiados cambios para especificar esto. Depende del
desempeño en las nuevas posiciones. Posible duda en cuanto al futuro de
la CM, ya que es una especialidad a la que dan profesionalismo otros
intérpretes de las estadisticas de la comunidad médica.
 Apéndice 2
Evaluación de un proyecto de cuidado de la salud
en la medicina comunitaria: una herramienta útil

Este apéndice incluye un informe en lenguaje de todos los dias sobre un esquema
de evaluación para el trabajo de un departamento de medicina comunitaria
proactivo. Su fuente son los modelos de sistemas en las figuras 4.5 a 4.10.

1) Examina el contexto del proyecto en términos de:

i ) Estatus: tiempo
costo
¿involucra éste una redirección del servicio existente, el
establecimiento de un servicio nuevo, etcétera?
ii) Iniciativa: propia
obligatoria
! ¿otra?
f iii) Tipo de cuidado: ¿el proyecto va a mejorar o mantener la salud, o va a
aminorar el deterioro de la salud del grupo objetivo?, ¿el proyecto es
¡ preventivo, o es promocional?
f
!
iv) Grado de involucramiento organizacional:
¿interno al NHS?
(qué unidades/servicios/departamento)
¿externo?
(por ejemplo, LA, FPC, GP, etc.)
¿directo al público?
(qué grupos)
v) ¿Qué fuentes probablemente proporcionarian mejor la información
para una evaluación del proyecto?
2) La evaluación detallada se relaciona con el punto hasta el cual un proyecto
individual satisface o satisfizo ciertas condiciones fundamentales:
i) ¿Se identificó en la comunidad la necesidad de cuidado de la salud
"adecuada"?
ii) ¿Se planeó bien un servicio para satisfacer esa necesidad y su imparti-
ción (particularmente la calidad de la administración de relaciones con el
personal que lleva a cabo el servicio)?
140 _____________________________
La metodología de sistemas suaves en acción

iii) ¿Los planes se llevaron a cabo realmente, y los resultados concebidos se

lograron?

Para responder a la pregunta 2 utilice la lista de preguntas S 1 y S2 que van después

de la pregunta 4.

3) Identificar el aprendizaje a partir de la experiencia de proyecto. ¿Qué

debilidades y fortalezas del proyecto indican las respuestas a las preguntas?
4} ¿Quién se beneficiaria con esta información?
a) ¿Cómo se podría utilizar la información internamente en el CMD para las
actividades futuras de éste?
b) ¿Cómo se podria presentar esta información a cuerpos externos (por
ejemplo, autoridades de salud para revisiones, peticiones de fondos,
reclutamiento al CM, reportes a los cuerpos académicos o de investiga-
ción, al público, la prensa o CHC)?
~

Las preguntas s, y s2 (derivadas de s. y s2, figura 4.6)

1) ¿Cuál fue el disparador del proyecto y qué asuntos dieron lugar a éste?
2) ¿Al discutir los asuntos en el ejemplo final, usted pensó en:
• la calidad de los recursos existentes (disponibilidad financiera, recursos
humanos, equipo, etc.)?
• los servicios ya ofrecidos?; ¿lo que estamos haciendo es ahora suficiente?
• el estatus de la tecnologia requerida (tecnologia de salud, tecnologia de
equipo, tecnologia de información ... )?
• costos de oportunidad? ¿Hubo un debate acerca de cuál seria el mejor
proyecto siguiente?

3) ¿Cómo se presentó y a quién se preseptóla evidencia de antecedentes?

4) ¿Tuvo usted un grupo objetivo definible para este proyecto con un rango de
características conocido?
5) ¿Decidió usted lo que indicarla que las necesidades se han satisfecho; y tal
indicador incluye una escala de tiempo, o criterios de terminado y éxito para
el proyecto?
6) Dados los antecedentes del proyecto ¿por qué seleccionó usted dicho grupo?
7) ¿Cuáles fueron las restricciones en la definición del servicio?
• recursos
• estrategias disponibles
• costos
• tiempo

8) ¿Tuvo usted que ir fuera del NHS para encontrar gente con las estrategias
y recursos para proporcionar este servicio?¿ Qué tan claramente definió usted
el papel de los agentes?
Evaluación de un proyecto de cuidado de la salud en ... - - - - - - - - - - - - - 141

9) ¿Cómo averiguó usted las estrategias/recursos que ellos tenían, ya sea dentro
o fuera del NHS?
10) ¿Por qué se consideró a estos agentes como adecuados a) para satisfacer las
necesidades del grupo objetivo; y b) para proporcionar el servicio que usted
había definido?
11) ¿Involucró usted a otras instituciones u otras partes del NHS en la planeación
del proyecto?
12) Antes de que este servicio se pusiera en operación, ¿estaba usted acostumbra-
do a trabajar con estos otros grupos/agentes?
13) Dado que usted quiso involucrar estos agentes en el proyecto ¿qué hizo usted
para habilitar su involucramiento?
¿Fue necesario:
• establecer nuevos comités o estructuras de toma de decisión?
• establecer contactos con comités nuevos?
• establecer nuevas fuentes de información?
• aprender acerca de otras estrategias?
14) ¿Hubo evidencia de que los agentes entendieron los planes?
15) ¿El aprovisionamiento de servicio planeado realmente se llevó a cabo?
16) ¿Estuvieron disponibles los recursos planeados?
17) ¿Se desarrollaron relaciones de trabajo satisfactorias con los agentes; hubo
algún conflicto de valores?
18) ¿La necesidad formulada se satisfizo (estado 1 --+estado 2) y se identificó ésta
en el grupo objetivo?
19) ¿Las juntas de revisión de proyecto se llevaron a cabo regularmente y los
agentes fueron representados adecuadamente? ¿Tomó usted en cuenta:
• el uso de recursos?
• si los planes se llevaron a cabo?
• los resultados?
¿Fue fácil obtener información para las revisiones de proyecto en relación con
estos temas?

20) ¿Fue posible el lograr cambios en el proyecto siempre que fuera necesario?;
¿cuáles fueron las dificultades?
21) ¿Se resolvieron los asuntos que dieron pie al proyecto? De no ser así, puede
usted identificar el área problema como:
• ¿necesidad?
• ¿servicio?
• ¿agentes elegidos?
• ¿administración de relaciones?

22) ¿Hasta qué punto puede usted decir que este fue un asunto con el que valió la
pena trabajar (evidencia)?
¿Pudo servir mejor otro proyecto a Berkshire Oriental?
23) ¿Qué tan eficiente fue el proceso de planeación y recolección de información?
24) ¿Ofrece pautas el proyecto dentro de DHS y RHA?
142 ______________________________
La metodologia de sistemas suaves en acción

25) ¿Qué tan bien sirvió el proyecto a los intereses del HDA? ¿Qué están haciendo
otros distritos con respecto a esto?
26) ¿Hubo suficientes estrategias disponibles -tanto dentro del CMD y entre el
CMD y los agentes- para la planeación y la realización del proyecto?
 Capítulo 5
Una aplicación de la metodología de sistemas suaves
en la administración pública civil

En los capítulos anteriores se ha descrito una aplicación "principal" de la SSM en

la industria y una aplicación temprana en el Servicio Nacional de Salud. Este
capítulo describe un estudio llevado a cabo en la administración pública civil
y sirve a dos propósitos. Primeramente, ilustra las ideas ya en trabajo en una
cultura diferente -es decir, la del servicio gubernamental- y en segunda, propor-
1 ciona una unión con la parte 11, en la cual se describe una secuencia de estudios que
se llevaron a cabo dentro de una organización (industrial) y que condujeron a una

' nueva visión de la SSM. Dicha secuencia de estudios la llevaron a cabo los autores,
junto con algunos colegas; el estudio que se describe en este capítulo constituye
el primer encuentro, para uno de los autores (J. S.) con la SSM, un encuentro
ubicado en la situación problema y no en una aula de estudios (Scholes, 1987). La
naturaleza de esta iniciación en el uso de la SSM fue importante en el logro del
aprendizaje establecido en la parte 11.

La Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones

Este estudio se llevó a cabo en la Agencia Central de Computación y Telecomuni-

caciones (CCTA), una organización gubernamental interesada en el desarrollo de
la computación y las telecomunicaciones en el servicio gubernamental.
En 1972 se estableció un cuerpo conocido como la Agencia Central de Compu-
tación. Ésta incluía las funciones de politica, planeación y respaldo operacional
que habían previamente llevado a cabo otras unidades en la Tesorería, el Departa-
mento de Industria y la Oficina de Documentación de Su Majestad -departamento
que publica y distribuye documentación del gobierno-; la agencia operó como
parte del Departamento de Administración Pública Civil (el departamento enton-
ces responsable del manejo del departamento de administración pública, visto
como un todo).
En ese entonces, había relativamente pocas computadoras en el gobierno
central. Las computadoras en si eran grandes y costosas; los departamentos
¡.M - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción 1
carecian de experiencia sobre el uso de éstas. Por ello hubo una gran aceptación
en cuanto a la necesidad de amalgamar la experiencia y ejercitar el control sobre
el desarrollo de la computación desde el centro. Durante el decenio de 1970 se
instalaron muchas computadoras en los departamentos de gobierno, el costo del
hardware se redujo considerablemente, y los sistemas computacionales en general
se volvieron más confiables y más fáciles de usar. Ningún departamento ignoró por
completo a las computadoras y algunos obtuvieron experiencia considerable en la
planeación e implementación de sistemas de cómputo.
Mientras estos desarrollos se llevaban a cabo, hubo una convergencia de
tecnologías de computadora, telecomunicación y máquina de oficina, y la agencia
se adaptó de distintas formas para asi proporcionar lo que consideró consejo
adecuado y control en un medio cambiante. La agencia se convirtió en la CCTA en
1978, cuando asumió el trabajo en telecomunicaciones, y asumió la responsabili-
dad de las máquinas de oficina en 1980. Se introdujeron procedimientos de
obtención simplificada de sistemas pequefios; se introdujeron contratos de admi-
nistración para la obtención de microcomputadoras; y a algunos departamentos se
les dio la autoridad para aprobar sus propias adquisiciones de cómputo dentro de
límites establecidos. Para la década de 1980, el papel de la CCTA apuntaba en
incremento hacia la estrategia de Tecnología de Información (IT) departamental
y la administración de proyectos computacionales.
· El objetivo de la agencia se estableció sucintamente, con cierto grandor
dignificado, en un manual que se distribuyó a los departamentos:

La CCTA es responsable de la promoción de la computadora en la administración

gubernamental; tiene por objetivo el mejorar la eficiencia y ampliar las selecciones de
política. Proporciona consejo sobre el desarrollo e Implementación de computadoras
y sistemas de telecomunicación, Incluidas todas las materias técnicas, es responsable
de todos los aspectos de la obtención y proporciona consejo sobre posibles aplicacio-
nes computacionales y de telecomunicaciones.

En el momento del estudio, la agencia incluía a un personal de casi 700 personas

en tres di-yisiones con base en I..:ondres (proyectos; servicios técnicos; servicios de
· respaldo y secretariado); la división de obtención residía en Norwich. La división
de proyectos, nuestro principal interés, se ocupaba principalmente en evaluar
proyectos computacionales y aprobar (o no aprobar) el gasto financiero en ellos.
Esta función crucial se efectuaba mediante los Oficiales de Enlace Departamental
(DLO) que se asignaban a cada departamento del gobierno central que usaba o en
el que se pretendia usar computadoras. El DLO, normalmente el primer punto de
contacto entre la agencia y un departamento, se esperaba que proporcionase
respaldo y consejo directo, el examen de proyectos propuestos y la introducción
de la experiencia de Servicios Técnicos y Obtención cuando fuese necesario.
Obviamente éste siempre sería un papel complejo y dificil; e igualmente obvio fue
él hecho de que este papel se volvió mas problemático cuando la tecnologia cambió
y los departamentos obtuvieron experiencia y recibieron un grado de autoridad
delegada. Nuestro estudio se ocupó del papel del DLO.
 Una aplicación de la metodología de sistemas suaves en ... 145

Antecedentes para el estudio

Una revisión de los procedimientos de la CCTA en 1981 había concluido que el

papel del DLO se había vuelto muy difícil de llevar a cabo y recomendó que éste se
examinara. El director de la agencia, consciente de que laSSMpuede ser un enfoque
para problemas mal estructurados, inició un estudio de sistemas como respuesta
a la recomendación hecha durante la revisión. La discusión inicial, más formal de
lo que normalmente sería el caso en una compai'iía industrial, condujo al siguiente
bosquejo del estudio:

Los DLO en la división de proyectos de la C'CTA tienen responsabilidades entre las que
se incluyen el consejo sobre y la evaluación de proyectos computacionales, de
telecomunicaciones y máquinas de oficina. Algunos departamentos ahora les han
delegado a ellos la autoridad de aprobar proyectos dentro de distintos límites
financieros. Ala luz de esto y otros cambios, el equipo debía llevar a cabo una revisión
del papel del DLO, sin omitir:

l. El rango de las responsabilidades de los DLO.

2. Las relaciones con las partes de la CCTA y CSD.
3. Las relaciones con los departamentos.
4. Las relaciones con la Industria computacional.
5. Las necesidades de inducción y entrenamiento.
6. La experiencia y características necesarias para desempeñar las tareas.

El equipo debía tener como objetivo el completar la revisión en cuatro meses y tam-
bién el presentar un reporte al comité directivo, donde estableciera las recomendacio-
nes del equipo al mismo.

"El equipo" al que se hacía referencia se acordó que lo integraran: Peter

Checkland y Ron Anderton, del Departamento de Sistemas en Lancaster; David
• Culy, un estudiante de pos grado en Lancaster e ingeniero con poco más de 30 ai'ios
de edad; Margaret Exley, una oficial de investigación principal (ciencias sociales)
de la división de desarrollo de administración del Departamento de Administra-
ción Pública Civil, interesada con los aspectos humanos y organizacionales de la
tecnología de la computadora y oficina; y Jim Scholes, un director de área en
la división de proyectos de la CCTA; que había sido en sí DLO por tres ai'ios. De este
grupo, solamente David Culy trabajó en el estudio de tiempo completo. Los dos
servidores civiles asignaron a este trabajo medio tiempo, mientras que Checkland
y Anderton trabajaron en él en un promedio de un día a la semana. "El comité
directivo" mencionado en el estudio consistió meramente de representantes
antiguos de cada una de las cuatro divisiones de la agencia y fue presidido por el
jefe de la división de proyectos. La existencia de este comité fue algo muy normal
en Whitehall: cualquier proyecto de este tipo en un departamento de gobierno
probablemente contaría con uno de estos grupos, la percepción de la tarea lo
definía en gran forma el. nombre del comité. La esperanza del equipo fue que se
1~ ------------------------------
La metodologfa de sistemas suaves en acción

considerasen a si mismos como participantes de medio tiempo en el estudio y no

como polictas administrativos.
El comité directivo pidió desde el principio que el equipo debla generar un
reporte final con recomendaciones. No se especificó hasta qué punto el equipo
estarta involucrado en la implementación del cambio, y si lo estaria, pero dada la
posición de Scholes, probablemente él estarta involucrado ya sea que el equipo
continuara o no su trabajo m~ allí\ del estadio del reporte.
Basado en el modelo de la SSM, en el capitulo 2 (figura 2.5) se propuso un plan
metodológico para el estudio (figura 5.1), y el comité directivo lo aceptó. En las
primeras discusiones con el comité, otros puntos importantes emergieron. El estudio
iba asumir a la agencia misma como dada, al igual que a la división de proyectos
dentro de ella: pero la interacción CCTA-departamento no se definió de alguna
manera restrictiva. Finalmente se acordó que mucha gente tanto dentro como
fuera de la CCTA se entrevistarla. Las entrevistas podrian incluir los intereses de
cada una de las divisiones de la agencia, los departamentos de "consumidor"
y otros departamentos de "suministro" en el centro del servicio gubernamental,
al igual que a los suministradores de computadoras. El comité sugirió una lista de
gente y organizaciones con las que se tendria que contactar. El equipo no vio
a menos de 106 personas (en ocasiones, m~ de una vez).

~o.,..~hu\r \.01. li'VIO~ll\

d~ t" ~··t.uoc.\6n
~(ob\.tmC\
dOI.VWM.YI\o":>
Q.... h>d.\0

\ \\ t''",.. C.\ cc.'oo -~ _,

'~Y\\ftiJ ¡:¡\.a.~
-----.J

Figura 5.1: El plan metodológico para el estudio.

Una aplicación de la metodologla de sistemas suaves en ••• 147
\

Hallazgos: estadios 1 y 2

Dado la agenda del estudio, la construcción de una imagen de la situación problema

se pudo haber centrado en las tareas del DLO, con preguntas acerca de aquellas
tareas relacionadas con la gente en muchos papeles diferentes para quienes la
actividad del DLO era pertinente. Sin embargo, las respuestas a las preguntas
acerca de las tareas de DLO habrfan asumido algún modelo implfcito de CCTA,
departamentos gubernamentales, y la interacción entre los dos. Habfa una necesi-
dad por evaluar estas consideraciones tácitas si lo que se querfa era repensar el
papel del DLO, y esto condujo a una pretendida definición de factores que pudieran
usarse para clasificar tanto las entrevistas y las lecturas que constituyeron la fase
de hallazgo. Esta estructura inicial se muestra en la figura 5.2. Con la ayuda de él,
el equipo sabrfa, por ejemplo que una entrevista particular con la persona X
representaba acceso a un departamento "grande" considerado como "pertinente"
por la experiencia en computación de éste y por tener "muchos" proyectos
"innovadores" "de computadora", con "mucha delegación". De esta manera los
vacfos en la cobertura se podfan identificar y salvar.
......
,;:.-
00

~
Departamentos
E "Consumidor"
L
E
M
E
N CANTIDAD DE EXPERIENCIA
T NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA
o ANTECEDENTES
S ENTRENAMIENTO DEL EMPLEO DE DLO

Grande - Pequeño Tipo:

Extensión del involucramiento computacional
F con el trabajo de DLO Competente - Incompetente
A Sofisticado - Ingenuo telecomunicaciones
e Naturaleza del involucramiento Mucha delegación Sin delegación tecnología de oficina
T con el trabajo de DLO Muchos proyectos - Pocos proyectos
o Innovadora
de rutina de rutina -rutina
R Experiencia como diputación
E de alto nivel DLO
S Sensibilidad
política

Figura 5.2: Parámetros de entrevista.

lila aplicación de la metodologia de sistemas suaves en ... 149

J:;:nttc.ul ~tQ. .i.

!..
----·
t> h.O~
'-· c.
~. 1)1,0 ~ e
"\. A
s. Comí \.L \>u te.\ i 11 o Al:>f'
to"M1\i 'VIta.c\illo Al)~. '· 1<.., ~--
"'
Arch\\10 i.. Atc.~\"o A.

Figura 5.3: Almacenamiento y recuperación de mensajes de entrevista.

También se volvió evidente que se tenia que prestar atención a la dispersión

del equipo (al estar los entrevistados también muy dispersos) y al hecho de que el
involucramiento de cuatro de los cinco miembros del equipo era de medio tiempo.
Fue necesario imponer alguna uniformidad de enfoque y establecer algunos
mecanismos simples para la captura y recuperación de datos: las notas de
entrevista idiosincrática, aunque significativas para quien toma las notas, quizá no
signifique mucho para el resto del equipo.
Se definió una estructura simple en la cual una entrevista se registraba en dos
lados de un papel A4 con cuatro clases amplias: prácticas (antecedentes de los
entrevistados, papel y tareas, relación con la actividad del DLO), percepciones
(visiones sobre CCTA, papel de DLO, proyectos, etc.) problemas e ideas y comen-
tarios. Las entrevistas se numeraron en orden cronológico y se extrajo un pui'íado
de "mensajes" principales y se registraban en tarjetas de archivo. Un segundo
grupo de tarjetas de archivo en orden alfabético permitió que diferentes mensajes
de entrevista sobre un tema dado se pudieran recolectar simultáneamente (véase
la figura 5.3).
Esta compilación de los resultados del proceso de hallazgo continuó durante
todo el proyecto. Sin embargo, tan pronto como terminó la ronda principal inicial
de lectura y entrevista, algunos temas del problema se pudieron discernir.
La interacción entre la CCTAy los departamentos claramente incluyó muchas ta-
reas y requirió un rango de estrategias -técnicas, administrativas y politicas-.
Algunas vertientes que conformaban la interacción entre la agencia y los departa-
mentos convergieron en el papel de DLO. Aunque el trabajo en la polftica de lT
(tecnologia de la Información) en un nivel estratégico se estaba llevando a cabo en
la agencia, las entrevistas en los departamentos indicaron que la agencia, como un
todo, se percibía que era reactiva, que respondia a presiones comunes en vez de
promover tecnologfa nueva, técnicas nuevas y estándares nuevos, que era el
1.50 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

propósito pretendido de la agencia. La administración antigua en CCTA reconoció

la necesidad de mejorar la habilidad de la agencia para obtener información
continuamente actualizada sobre proyectos computacionales y para aprender
lecciones corporativamente a largo plazo. Finalmente, aunque algunos miembros
senior de la CCTA sintieron que el papel principal de la agencia era el aprovisiona-
miento de ayuda a la administración del proyecto, se aceptó que tal consejo
generalmente era ad hoc, dependiente de la experiencia y conocimiento de indivi-
duos particulares y que no se proporcionaba corporativamente bajo la forma de
política, pautas, est~ndares, etc. Este es un resumen de las visiones generales
expresadas en la ronda inicial de entrevistas.
Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en... - - - - - - - - - - - - ' - 151

Conceptuallzad6n: estadios S y 4

El resultado de la fase de "hallazgo" se discutió en dos juntas de equipo y, a partir

de estas discusiones, emergieron muchas ideas para sistemas pertinentes de
actividad humana. Eventualmente se derivó un grupo de una docena de definicio-
nes rafz y análisis CATWOE. Las definiciones se basaron en las ideas siguientes:

1) Un sistema para promover la computación en la administración guberna-

mental. Éste tomó a la declaración oficial de objetivo como definición rafz.
2) Un sistema de proyecto de administración.
3) Un sistema con capacidad para monitorear proyectos departamentales (un
subsistema de 2).
4) Un sistema para "trabajar el sistema CCTA" (por ejemplo, ayudar a los
departamentos a fin de que la CCTA "retire la responsabilidad o la conexión"
a los proyectos de éstos).
5) Un sistema de interacción agencia-departamento que ayuda a que los
departamentos se vuelvan menos dependientes de la agencia.
6) Un sistema de interacción agencia-departamento que monitorea la formula-
ción de politicas computacionales de alto nivel.
7) Un sistema de interacción agencia-departamento que controla las activida-
des computacionales en elgobierno.
8) Un sistema que balancea las demandas que la agencia y los departamentos
hacen al DLO. (Los DLO estuvieron conscientes de su necesidad continua de
hacer esto.)
9) Un sistema para proporcionar recursos que permitan que el trabajo del
CCTA se lleve a cabo (reclutamiento y entrenamiento).
1O) Un sistema para facilitar la comunicación
11) Un sistema de generación de pautas de procedimientos para la aplicación
eficiente y efectiva de la tecnologla computacional y de telecomunicaciones
en el gobierno.
12) Un sistema para decidir la naturaleza delinvolucramiento agencia-departa-
mento en proyectos especfficos.
152 La metodologla de sistemas suaves en acción

e Aomin\~ t.oc:>Ó.-. ~..,lou't'lc..WI <ln\a\

A VYo~u\ono.\«..~ C.<.TP\

T Ad.mOI\. Glu\>. -~Me.~"'" 1\dMOI\. C..·.J'n. mtc\IM\1!. \c. \)fOf\'\0'-'6"

O. e. \o. e o"" \>Uto.c.ión
w \..o. lQ.c.no\o~ío. Gof'l\~\.1\o.c.iono.\, (,'te.., 91JtdQ. YV\i60fo..r \o. e.~ic.·~~-''c.\~
o A\\o Vl\\lQ.\ d~L\ fto\;:.\uno
~ t.\o.-~o.~ ch.. \CI "Om\1'\\t.lfac.iÓn 1>.J~\.:c.a Cil.l\\~ -\tc.r.o\o~~o..

Figura 5.4: El tratamiento del modelo a la declaración de objetivos de la agencia (p. 144) como si fuera una definición rarz.
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en ... 153
'

l
Ül\ ~\~llMCl d.t1 q~lf.. <.Cíl\ c.~ ~o~úd.of" ~ o~Uador ?e>'I"Q
dtC:o.di't" \c. n~:~\.u~Q\C.Z.Q. Iic. \Q f'Úc..t.iÓn o ~j«.n t.ta- ch\)\-o • ( l.lC ~tn ~\6n
dt\ 11\uo\ut~QW\\Q.rtTO Ó.t. \c. o.e~¡a.nt.iO. Cl.i\ ty•o't CI.OO:> Ó.t.\>e><'tawvun\-c:Ü~
'o" t.ornp..,\odo•a~ ~ '1.4.\HoV'I\uni ca doflt:> \ t.u'\o o'cb&.HIJo ¿-;,
wu.jota't" \c. e.~ic.lc.nt.\o. c:\t. \4 O.QrA\nl~troc.lÓ'I '\o'bt<'namu+o.\ .l

\)e.~o.'I"\QMU\'to '\ Cl~t.ll\t\a., ~oc t.\\o M.-1\111\IS\-~otiÓtl\ ~l,)bll.f"narnmltC\.\,

'V~o \'')' Ot\a\~ tU,. lA a~t.i\tiO..
T ~ttuid.ad vo.ro Ó-2,tic\t e \A
n\c.c.iÓ.-. tM~t.V'IC:IO.- ¿Q.~'to ---+ 't\t..<t~ id.ad $ahs{e.c.~
t.V'I .,, ()...O"\ o..c..\o \>'o vot-~to
._t C. tÓo..t\ • GR_n\-i~tC.O.'I" ~ (..~0-~~ 'i.C:.Cl't" Ó,\\ ULII\ ~~ to\'?.0 :0\ ó.q_,
VV -.,¡o.. '?~ _ C.~M"V \-odo~- ~eornoni. c.o.c.i.Ón; e1.\o t-~ \>\t
V' 01\ (..C..'roS ~
~ 1)\o.'o\t-
o tC.íA
~ ~ormo.~ 0.() \a o.d'M\nt';)-t.'l"oüÓn ~:,'c\\c.Q. c...>l.)i.\ ~ -\.tc.noto9(C\

Q~\t.1\U •\1\ ~OfW\O.C\Ón dt. \o:. dt.\lMtO."'\CI.WI \o~

~e.'->•t..
to:. ~'u'ltc.\o~ c.oM~to.c:!el\o.\u,
' ch. t""'un\c:o.tiÓn \)'o~oc.'l:.to~:
Vt.p\o. - ~\.1 t'!>\at.:\o c.oro?o\c.od.o~~ ~ 'Lt.\.«.;c.om\Jw\,coc.iÓf\
~U Ll!.~U\4.f\C.\Q
\',oqu.~o. - ~ Cot , ~o .. ".IJ:_ 1 c.ÓWio 1 Cooadt;) , <.oto\ o 7
~\10.\Vtlf tl U\-o.c:b l• (t\ hr\O~ CMC4 aÁ l.l<ltO ,•
(ca~Y>'o\tln-\:t.\ de. \a "t>t.t.\Ó.Ior (.~~4:.ui.o~ ~~o.
tt.c.no\o~\o. COm¡>ute&OOitl.• tt\ttOI'IIUWIÍ,odÓo\ C'\A"'\ ~\car f'O'\tt.\o:. U\
~ ü f\•o.do eh lo. f..lt\'\o~o.c.l61'\ cit. tú·«;\'(\0~ of. \a u\t.n1:.iÓJ\
'\o'o\uV\0 1.· d.e.\ \nvo\vc.ro.W\.\ CLWI.to da.
_ _ _ _ __::__ _- T _ c.e\Air \o. e'.::-.. \a C\.~U\tio.
.... 1 '""'' lcou6,.
Ull.-\ \)"0'tt.C.~O ~f(l \)l.lt$\:o ""\. •
'Mc."l-0

'Ot.üÓ.lC' wá.fl so.h$tnc.-

bo.-\o Out. e,\ 9'"o'ic.cto:
c.onchx.uón ~ u~ol~

Figura 5.5: Definición raíz y modelo de un sistema que decide las relaciones agencia-departamento en un proyecto.
~~---------------------------- La metodologfa de sistemas suaves en acción

e
A
T

w
o
~

Figura 5.6: Modelo de un sistema para auxiliar a los departamentos, en busca de la autonomra en proyectos compu-
tacionales yde telecomunicaciones.
 Una aplicación de la metodologta de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 155

Esta traslación desde un sistema que serta operado internamente por un DLO
(No. 8) a uno que no asume necesariamente la existencia de CCTA (No. 11) se sintió
que era muy extensa como para proporcionar material pertinente a los temas del
problema que el hallazgo habla revelado.
Eventualmente, aunque no en una gran orgta de construcción de modelos, se
modelaron 12 definiciones ratees basadas en las ideas enlistadas anteriormente.
Tres de las definiciones ratees y modelos se muestran en las figuras 5.4, 5.5, y 5.6.
La figura 5.4 asume que los objetivos oficiales de la agencia son una definición ratz
y especifica lo que lógicamente se genera en esa declaración si se considera a ésta
como una prescripción para actividad con propósito definido. Ella ilustra que la
palabra clave "promover" está. abierta a una variedad de interpretaciones y tam-
bién que la declaración de objetivos es una mezcla de "qués" y "cómos". La figu-
ra 5.5 muestra un modelo y su definición basadas en controversia; la controversia
expresa la decisión sobre la naturaleza y la extensión del involucramiento de
la agencia en proyectos departamentales con computadoras o telecomunicacio-
nes. Este sistema nocional clasificarla proyectos de acuerdo con los criterios
evolucionados que determinarán la relación agencia-departamento en proyectos
especificos; el sistema encontrarla el camino para hacer esto mejor. (En la vida real,
la concepción de dar poderes delegados a algunos departamentos para que
administren su propio desarrollo computacional, constituye una versión menos
sofisticada de este mismo concepto.) La figura 5.6 muestra el modelo de un sistema
que promueve el desarrollo computacional en el gobierno mediante la ayuda
a departamentos encaminada a la autonomfa, en el sentido de que gradualmente

i
se vuelvan menos dependientes de la agencia. El comité directivo consideró a éste
como un "sistema pertinente" muy importante.
156 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

La comparación y recomendación de cambios: los estadios 5 y 6

Los modelos conceptuales generados en el estadio 4 se utilizaron de la manera

usual para definir preguntas que se pueden formular acerca de la situación real:
¿Esta actividad, o esta relación, existe de alguna forma?
- ¿Cómo se hace ésta y quién la hace?
- ¿Es ella una fuente de interés o se le considera como bien hecha?
Por supuesto que muchas de las entrevistas ya llevadas a cabo habían, hasta
-cierto punto, constituido comparaciones entre los modelos y el mundo real.
Sin embargo, la estructura formal del proyecto y las espectativas del comité
directivo aseguraban que las ideas para el cambio tendrian que ser desarrolladas
y verificadas en una ronda muy extensiva de entrevistas posteriores. El equipo se
preparó para esto al llevar a cabo una comparación detallada hasta donde fuera
posible, sobre la base del conocimiento disponible en la experiencia del equipo (en
especial la experiencia de los servidores públicos) y en el material recolectado
en los archivos de entrevista. Se ensamblaron tablas que enlistaban tres cosas:
diferencias entre los modelos y el mundo real; cambios potenciales que las dife-
rencias sugerían; y la gente con quien estos asuntos debian discutirse en entrevis-
tas posteriores. Parte de una de estas tablas se muestra en la figura 5. 7. El análisis
de las tablas de este tipo generó 26 temas principales a que se debía aludir en
entrevistas posteriores, incluyendo, por ejemplo: mecanismos para aprender a
partir de la experiencia en el nivel de estrategia del proyecto; planeación y hechura
de políticas en la agencia; uniones de la agencia con los servicios administrativos;
proyectos de tecnologia de telecomunicaciones y oficina en relación a proyectos
de procesamiento de datos; documentación de proyectos de tecnología de oficina.
Se construyó una matriz de entrevistados identificados confrontando temas-
asuntos para facilitar el proceso de entrevista y que sirviera como fndice para la
recuperación de información.
En todos los 33 "estadios de comparación" se llevaron a cabo las entrevistas,
y otra vez el volumen de material demandó que se prestara atención al proceso de
almacenamiento-recuperación. Las notas de entrevista se almacenaron en un
formato predefinido, un ejemplo del cual se proporcionan en la figura 5.8.
 Diferencias Cambio potencial Personas o instituciones
<RD 5>: a entrevistar
Modelo-Mundo real

l. El modelo genera 1) Institucionalizar AWSB

aprendizaje en dos niveles: el aprendizaje y desarrollo "ADMONCOM"
-proyecto
- estrategia C y T

2. Carencia relativa de aprendi- 2) Rediseñar política WABS

zaje estratégico en el mundo -planeación en la agencia "Admon Com"
real

3. Negación RW de aspectos 3) Unir la agencia en NGBN

culturales (que serán muy la red Admon. Ser. JK
importantes en los productos
de tecnología de oficina) 4) Reubicar grupo OT
5) Mejor documentación es
para telec y OT BR
6) Educar a la agencia en
la implicación del trabajo
tjOT CG
MOF

NOTA: Números, así: 3, significa números de referencia para la diferencia de modelo-mundo real, y así: 5) significa
números de referencia para temas de cambio potencial. t= telecomunicaciones.

-
( J1
._¡
Figura 5.7: Parte de la tabla que registra el resultado de una comparación entre el modelo yel mundo real.
 Proyecto CCTA: Papel de DLO Hoja de entrevista "Estadio de comparación"
c:n Entrevistado: J. J.
oo Fecha: 02/10/81
Entrevistadores: J.S y D. C.
Temas num. (7), (8, 9, 10), (15), (19)
Preguntas:
a) La Agencia como yacimiento de recursos.
b) Comités Directivos ADP (membría flujos de info. de T.O.R).
e) Reducir demoras en la adquisición de recursos.
d) Clasificar proyectos para definir el involucramiento CCTA.
e) Selección y entrenamiento de DLO.

Registro de respuestas
a) Requiere respaldo TS, conocimiento detallado de nuevos desarrollos -necesita ser vanguardista. Expertos
en administración de proyectos -no es posible con el establecimiento presente- la experiencia con
PROMPT (impulso) sería útil.
Necesita "Grupo de Determinación de Proyecto", evaluar la riqueza del proyecto, desafiar los fundamentales
-establecer conjunto de jefes "Tecnócratas": menos gente pero mejor preparada, con mAs experiencia; de
grado más alto (Jóvenes NS).

etc.
e) "Trabajar en sistema" de DLO es vital-un punto en que los Departamentos pueden contactar. Alguien que
confronte las ideas de uno. Las tareas DLO presentes son imposibles -carecen de grado/estrategia/
experiencia-. La idea tecnócrata necesitaría un sendero de desarrollo de carrera -grupo altamente
poderoso en CCTA -quizá introduzca forasteros. Necesidad de que CCTAy los deptos., identifiquen gente
que desarrolle esto.

Otros puntos
CCTA debe promover auxilio, como por ejemplo PROMPT. Evaluación de inversión, etc.
Evaluación de inversión, vital. CCTA no la maneja bien, el esfuerzo debe estar relacionado con el tamaño/
complejidad de la inversión que se devalúa. ¿Cómo lidiar con costos hundidos? Revisión en marcha de la inversión
de proyecto. CCTA necesita ajustar la proyección en avance de los desarrollos tecnológicos con una práctica
financiera buena. Comprar V Rentar etcétera.
Necesita mirar al frente en dirección de los desarrollos, y no ser reactiva. Necesita función de planeación.

Figura 5.8: Parte de un registro de entrevista de la fase de comparación.

 Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en ... 159

Mientras se hacia la comparación y se llevaban a cabo las entrevistas posterio-

res, el equipo continuamente luchaba por asir, como un todo, la imagen que
emergia en el estudio. En la persecución de este objetivo, una estrategia adoptada
fue el extraer de los modelos cualquier actividad que pudiera esperarse que alguien
relacionado con el enlace agencia-departamento podria hacer. La idea era colectar
todas esas actividades y ver si se podian estructurar en un modelo conceptual
coherente. De ser asf, entonces se podrfa inferir la definición rafz del mismo y la
combinación de definición y modelo proporcionarla un reporte rico del papel de
enlace. [Esta fue una emergencia temprana del proceso, que Wllson más tarde
llamarla "condensación del modelo" (Wilson, 1984, pp. 87-89) en la cual las
actividades en modelos de las cuales hay alguna manifestación en el mundo real se
extraen y se ensamblan, en la busca de una definición candidata de tarea principal
neutra].
En el caso del papel de DLO era imposible el ensamblar bajo la forma de un
modelo conceptual coherente las actividades de enlace extraidas, aunque las
actividades ensambladas se acordó que serian un informe razonable de lo que
realmente existia. Esto ilustró los papeles múltiples y disparatados que se requerla
que desempefiasen los DLO.
Se formuló un concepto de enlace entre dos partes, en donde enlace se definfa
como "identificar y llevar a cabo acciones para eliminar defectos percibidos en la
satisfacción de las necesidades de unos y otros". Esto dio lugar al desajuste entre
las percepciones y espectativas de las partes involucradas; y si las interacciones
se ingenieraran perfectamente no habria necesidad de "enlace". Este concepto
hizo posible que el equipo obtuviese un entendimiento más claro de la complejidad
común de las actividades de enlace. Expresado en estos términos, el enlace podrla
considerarse como el interés de toda la agencia, e incluia al menos cinco papeles:
inspector, consultor, comunicador, representante, promotor. La dificultad en la
situación del DLO podria resumirse que surgia del hecho de que en diferentes
ocasiones, bajo circunstancias diferentes, y en grados diferentes, todos estos
papeles se podfan esperar que el DLO ejecutara; aunque algunos los llevaran acabo
colegas de otras agencias simultáneamente.
Después de terminar las entrevistas de comparación, el equipo se reunió
durante dos dias para escribir un borrador del mensaje del estudio. La esencia de
éste era como sigue:

El análisis del papel de DLO revela al menos cinco componentes: inspector,

consultor, comunicador, representante, promotor.
No es realista el esperar que este papel lo desempeñen, como es el caso en
el presente, gente relativamente sin experiencia, de grado intermedio,
1
.
1
eventuales, que trabajan en una área altamente técnica, de gran amplitud
y de desarrollo veloz. Existe un desajuste entre la tarea, como se define
t comúnmente, y la capacidad de aquellos que se espera la ejecuten.
r Algo se puede hacer para mejorar la capacidad, por ejemplo, el entrenamien-
to, la selección y el respaldo en incremento. Pero existen posibilidades
limitadas aqui.
160 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

Por ello se debe reducir el empleo; con esto el equipo no sugiere que se
reduzca la cobertura técnica, sino reducir el rango de responsabilidad.
De ahi surge que algunas responsabilidades, comúnmente aquellas del DLO,
se deben colocar en otra parte. ·
Esto se puede hacer de diferentes maneras: mediante una mayor delegación;
al tener algunos tipos de especialistas de DLO, al cambiar la organización
interna de CCTA. (Las posibilidades entonces se explicaron en detalle).

Los miembros del comité directivo examinaron el mensaje del equipo, bajo la
forma de un borrador del reporte, y subsecuentemente lo discutieron en una junta
entre el comité y el equipo. Aunque el equipo tenia la esperanza de que el comité
se involucrase en el debate acerca del cambio, el comité seleccionó centrar su
atención en el producto del estudio (el reporte) en vez del proceso y contenido de
éste. El resultado de la junta fue un grupo de enmiendas acordadas para el borrador
del reporte, en vez de un esfuerzo compartido por cambiar. De hecho los errores
fueron corregidos, la legitimidad de las declaraciones consideradas como provo-
cativas, se verificó, y los comentarios fuera de los términos del estudio de
referencia se borraron. Esto clarificó el camino de la controversia del reporte final
que habia sido definido al principio como un resultado requerido del estudio. Ya se
habia remarcado que el trabajo para implementar el cambio es el objetivo real de la
SSM, pero un reporte final es un resultado legítimo de un estudio restringido
a terminar en el estadio 6, como lo fue éste.
El reporte final mismo, dirigido al jefe de la división de proyectos (quien
presidió el comité directivo) dio un reporte muy completo del estudio. Éste
argumentaba la búsqueda de "enlace" en el sentido definido anteriormente,
considerado como el papel de la CCTA vista como un todo, y el hacer cambios tanto
al papel definido del DLO como a los arreglos de la agencia interna para que asiese
enlace pudiera llevarse a cabo adecuadamente en niveles diferentes y en una
manera que condujese al aprendizaje corporativo. ·
 ¡," ... _ _ -- - -- - --- -- -

Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en ... 161

Resultados

Dado que el "llevar a cabo acción en la situación" en esta ocasión necesariamente

tomó la forma débil de generar un reporte final, esta discusión de los resultados del
estudio es un informe de lo que sucedió al seguirse una sumisión del reporte y no
el reporte convencional del estadio 7. Ésta se incluye aquí tanto redondear
y porque aumenta el aprendizaje derivado de esta experiencia.
Cuando el reporte del equipo estuvo disponible, el comité directivo preparó un
comentario de éste que estableció la posición del Comité sobre los cambios
posibles. El comentario señaló un número de puntos entre los que se incluían los
siguientes: el reporte fue útil para identificar las dificultades del papel de DLO
y para proporcionar un marco coherente para la discusión del papel, aunque no fue
lo suficientemente completo como para permitir la toma de decisiones inmediatas.
Se aceptó que el papel presente de DLO no era realista y que las responsabilidades
162 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

para el enlace de proyectos se debian diferenciar más claramente del enlace

departamental, al que se debla hacer diferencia en un nivel más maduro, como se
argQmentaba en el reporte. Se tomarian acciones para enfrentarse a algunos
intereses especificos (por ejemplo, el entrenamiento asi como el manejo de la
información).
El reporte junto con el comentario del comité directivo se enviaron al director
de la agencia, y se hizo una presentación de los hallazgos del reporte ante los DLO.
Lo que siguió fue un proceso disperso durante algunos meses en el cual se
digirieron y asimilaron tanto al estudio como a los mensajes de éste, dentro del
pensamiento de todos los servidores públicos senior relevantes dentro de la
tesoreria. Que dicho proceso deba suceder después de un período extenso de
tiempo es más tipico .de la cultura y espectativas del servicio gubernamental,
a diferencia de lo que sucede en la industria, y presumiblemente refleja la identi-
ficación de la necesidad axiomática de responsabilidad pública.
Algunos meses después de la sumisión del reporte, el secretario de la diputa-
ción en la Tesorería HM, responsable del CCTA, presidió una junta a la que
asistieron el director de la agencia, algunos de sus colegas de mayor rango y tres
miembros del equipo de estudio, Anderton, Checkland y Scholes. Los hallazgos del
equipo se bosquejaron, y se desarrolló una discusión en la cual se acordó que se
debían hacer cambios en la agencia -por ejemplo, crear procedimientos para
enlace departamental más independientes del enlace en proyectos especificos de
telecomunicaciones o computacionales- y que se debía prestar atención adecua-
da a: la planeación y administración durante la implementación de los cambios.
Dichos cambios serian parte de una "iniciativa de otofío", incluyendo una reorga-
nización más amplia dentro del CCTA. Durante el acontecimiento la liberación de
recursos para administrar el cambio planteó un problema, y el avance fue lento.
A principios de 1983, un director recientemente nombrado, el doctor Paul
Freeman, comenzó una revisión fundamental del papel y organización de la
agencia. Scholes, quien para entonces estaba trabajando en la compafíía de
computadoras lCL, como continuación de la administración pública civil, conoció
al nuevo director y se le pidió que contribuyera con ideas. El reporte sobre el papel
de DLO se discutió y se llevaron a cabo juntas posteriores. Durante este período,
laSSM se empleó para ayudar a estructurar la discusión sobre temas que el director
juzgó como importantes. Una definición raíz, un modelo y una tabla de compara-
ción de este trabajo se muestra en las figuras 5.9 y 5.10.
Algunos meses después, al discutir con Checkland, el director bosquejó sus
ideas sobre. la reorganización de la agencia. Éstas se discutieron en relación al
análisis en el reporte del equipo de Revisión DLO, y se descubrió una configuración
muy cercana.
El reporte del director, una Revisión de la Agencia Central de Computación
y Telecomunicaciones, se propuso a los ministros de la Tesorería y HMSO lo publicó
en julio de 1984; las recomendaciones del mismo ya se han Implementado.
La Revisión Freeman describió las funciones principales de la agencia en términos
de: autorizar el gasto departamental en IT (tecnologia de la información), propor-
cionar consejo, respaldo e Infraestructura para IT gubernamental, y procurar
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en ... 163

Ur. ~i:.\t.~o J.Q\ tiJ4\ t\ .Ó\ltc\or t.';¡ ~o~ct.dtV ~ ton \)<t.•:.onQ\

t.lf.~HtO dft. Cl:."{f\ C\'l~ Yt.tOlt.c.\-c\ C•\{o<o'\'\Qc:..\CÍI'\ \".u\',nt.r.tq,. '1 ~'o'-\ott\r,
\(, c.\\Hcc.<Óf\ ~<dGolo\t. a. lur'3o ~l..:.:o.o c.\t.. l.t> IT tn t.l ~,...,, .. ,no;'}
(UOVVIi ¿_v.d.a \~ o.cc.\Ón od.Huod.o. ~ut... e c.\#\ c\tb.. \lt.•Joc- Cl c.a.lbo
t"C'w, a'>.\ CA.'~u~to.r In~ l'l'-tt-~~~odt~ c:l.t.vcui:a""A<~.."t-c.lll~,

C !)¡.,,\o~ dt. C.ctl\ (e tq•.•i~e o.dm\•1\:o,~"·\·,,"' C.CíR)

A R11~u\oo;, <L\1\
T :t. n f<Hmo.c..\bV\ H\ <'. ·J'~"~ eh, o.cci.Ó"'
C-.!f":>O 'i tf..lloaVI<.iC\~ --·~ Y' HOM<I.n c\o_cl..Q
..C.dvta":. d~ IÍ ~C.H\ G (~iR

W C.G"\'A n«.u~itC\ M\f'o.r Cll .frU\t(.., e.._,·ho.~¡<'l!\c.c..l't'le.f\te..

o !Yiftt~O(' O<t. C.C.TA
f: Ira\~to.c.cior. e.l\ MMcbC\ o.~12.nÚCl- dt?MtC\MU\to ~b1e.. \T

tc¡,~o.blu.t.r \O~ Wlt<MI SMO~

<k fcto\uc..\6v. dt. :.n€oni\OCLÓfl

-t
ílot ~~~to 1 \l11Gtotia~
d.~ \c. +~nci09{Q \>\aau.
·\'\ d~~\C\ml.ll~alc.~
t~a.l'l\¡¡los l.x -t ... no~, t\c.
brl pto.
~tfldandas

Figura 5.9: Un modelo basado en controversia relacionado con la estrategia CCTA.

:-i4 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Jl:ldelo Mundo real

::m:ür No existe comímmente, pero CCTA no se parece a este modelo. La W

:ai:Hmación dada es "pensar estratégicamente", entonces, la necesidad seria iden-
"";lertin ente" tificar información "estratégica" de tal forma que se pudieran hacer las
proyecciones a partir de una base común de conocimiento (que a su
vez también necesitarla formalizarse).
.E:srablecer Las redes CT (P) y CT (fS) ya existen. Necesitarfan ampliarse para in-
:DeCanismo de cluir /Tefectivamente.lmplica integrar información de Servicios Huma-
!eCOlección de nos + información posiblemente amalgamada con DI y MPO. También
íznformación necesita mirar hacia el frente, por ejemplo, investigación de mercado,
tendencias comerciales, etcétera.
Recolectar Con mucho sobre una base ad hocen el presente. Mucha información
mtormación pertinente recolectada en red DLO, pero no amalgamada. Información externa ad
hoc, no amalgamada (más orientada al producto que a la aplicación).
Pero CT (P) + TS debe poder obtener más de lo que es necesario.
Identificar y evaluar Comúnmente no se hace. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido
futuros posibles a planeación de mercado.
Proyectar futuros No se hace comúnmente. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido
posibles a planeación de mercado.
Evaluar lo que Comúnmente no se hace. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido
CCTA puede-debe a planeación de mercado; también necesita completar visiones de for-
hacer talezas y debilidades de CCTAy los Deptos.
Recomendar No se hace comúnmente. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido
acciones adecuadas a planeación de mercado; contemplar también visiones de fortalezas
y debilidades.

Monitorear Necesita establecer algunas mediciones (por ejemplo, valor para el

y controlar "consumidor").

Figura 5.10: Tabla de comparación para el modelo en la figura 5.9.

bienes y servicios de IT a los departamentos gubernamentales. Como parte de la

revisión, se preguntó a los departamentos si preferirfan que no hubiese ninguna
agencia central. La respuesta fue clara:

Virtualmente, todos los departamentos consultados querían que hubiese cambios

fundamentales en el papel de CCTA, en particular para hacer a la agencia menos
Una aplicación de la metodologia de sistemas suaves en... - - - - - - - - - - - - 165

altanera ... Los departamentos también querían que la agencia Jos ayudara y respal-
dara honestamente en vez de hacer de nana y "justificar" los juicios de los administra-
dores departamentales (párrafo 3.4).

A pesar de estas reservas, no obstante,

... ningún departamento prefirió la "opción cero", de que no hubiera agencia central
(párrafo 3.4).

La revisión proseguia argumentando por una traslación fundamental en la

naturaleza de la relación· entre CCTA y los departamentos, la recomendación
principal era que:

Los departamentos debfan tener la responsabilidad de Identificar, desarrollar y ad-

ministrar sus propios proyectos IT, sujetos a procedimientos generales establecidos
por la tesorería (párrafo 3.21).

El objetivo principal de "la nueva CCTA" se resumió como:

agregar valor al desarrollo y aplicación de IT en la administración gubernamental de

maneras que son más adecuadas a partir de un cuerpo de gobierno central (párrafo 7.4).

Este cambio fundamental en el papel de la agencia lo aceptaron los ministros

y se implementó. Un Reporte de Avance CCTA, de agosto de 1985, contempló el
avance en "el programa de grupo de trabajo para CCTA, después de la publicación
de la Revisión Freeman". La descripción del nuevo objetivo central de la CCTA
eficazmente resume el nuevo pensamiento:

El objetivo central de la CCTA es agregar valor al desarrollo y aplicación de IT en el

gobierno central al ayudar a los departamentos en el uso efectivo de IT.

Asi, la función final del estudio de sistemas y reporte sobre el papel de DLO,
llevado a cabo con dos años de anterioridad, consistió en contribuir a la revisión
de la agenda que el nuevo director hizo. Si la SSM es considerada simplemente
como un proceso de anAiisis orientado a la acción, entonces éste al parecer es el
resultado nada espectacular. Pero la historia de este estudio en su contexto ofrece
un buen ejemplo de la evolución continua de lo que Vickers {1965) denomina el
"establecimiento apreciativo" de una organización, la prontitud corporativa para
considerar como significativos ciertos aspectos de la realidad y discriminar
y juzgarlos mediante estAndares que en si son creados y renovados en el flujo en
marcha de sucesos e ideas que constituyen la vida organizacional.
166 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

El estudio de sistemas hizo una contribución al pensamiento en lo que se

refiere a la agencia y al papel de ésta. La5 reformas Freeman introdujeron cambios
significativos en la agencia y también cambiaron no sólo las maneras en las que los
departamentos percibian y juzgaban a la agencia y a las actividades de la misma,
sino también cambiaron la manera en que la agencia se percibia y juzgaba a si
misma; todo esto sucedió durante un periodo de muchos meses. Vickers formuló
el concepto de un sistema apreciativo en un intento por dar sentido a su experien-
cia profesional de 40 años en el mundo de los asuntos (Checkland, 1983b; Blunden,
1985). La SSM no sólo puede conducir a acción con propósito definido para mejorar
una situación problema; por lo general, también ayuda a orquestar el proceso de
"apreciación" en el sentido de Vickers (Checkland, 1981, capitulo 8; Checkland
y Casar, 1986), agudizando las visiones y haciendo las selecciones de acción mAs
explicitas. Este ejemplo del proceso de apreciación complementa al ejemplo
descrito en el capitulo 3 dentro de un campo industrial.

Conclusión

Como se ha mencionado anteriormente, esta aplicación de la SSM generó conoci-

miento útil acerca de la necesidad por explorar la situación problema, tanto como
un "sistema social" y como un "sistema politico" (utilizamos estas frases en su sen-
tido de todos los di as) y esto se formalizó posteriormente en el AnAlisis Dos y AnA-
lisis Tres descritos en el capitulo 2. El estudio DLO también indicó la importancia
de prestar atención a la ejecución del estudio mismo. Si utilizamos el lenguaje de
la SSM, podemos decir que una selección de "poseedor del problema", nombrada
durante el AnAlisis Uno, siempre puede (¿quizA debe?) recaer en aquellos que
llevarAn a cabo el estudio. Esta selección conduce a un nombramiento obvio de un
sistema pertinente: el sistema para hacer el estudio. A menudo es útil en situaciones
complejas el modelar una versión o versiones de este sistema para asi asegurar que
las aspiraciones sean claras, que los recursos sean adecuados y que esté disponi-
ble un plan de acción desde el principio, incluso aunque el llevar a cabo el estudio
es casi seguro que conducir Aa la modificación de éste durante el curso del trabajo.
En el caso presente, la organización del estudio mismo fue tomada muy
seriamente, y esto condujo a que dos servidores públicos secundaran el trabajo en
el equipo. Con discernimiento, incluso, aún mlls esfuerzo habría sido adecuado,
con el objetivo de persuadir a los miembros del comité directivo a que se volviesen
participantes de medio tiempo en el proceso del estudio, en vez de actuar
simplemente en el papel de directivos. De hecho, fue subsecuentemente claro que
el comité tenia en mente un modelo del proceso de consultorfa en el cual los
forasteros entran en una situación, llevan a cabo su trabajo utilizando datos de la
situación, y presentan sus recomendaciones bajo la forma de un reporte.
Los esfuerzos por incluir servidores públicos en el equipo, aunque exitosos, no
modificaron fundamentalmente este modelo del proceso de consultoria que la
previa historia de la administración pública civil hizo inevitable para los miembros
del comité directivo.
~------------
iUli~I:IE.··---------------·

Una aplicación de la metodologfa de sistemas suaves en ... 167

Una consecuencia de esto, ahora suponemos, fue el periodo de tiempo reque-

rido para analizar el reporte en un nivel maduro en el departamento de la
administración pública civil antes de llevar a cabo acción. El punto es que la
experiencia de llevar a cabo en verdad el estudio es mucho más rica de lo que
cualquier informe de éste puede ser -al igual que todas las experiencias detrás de
este libro fueron mucho más ricas de lo que el libro mismo puede reflejar-.
La experiencia siempre motivará con mucho más fuerza que los análisis y argumen-
tos escritos, y esto refuerza y fundamenta la visión de que se deben hacer esfuerzos
vigorosos para usar a la SSM de manera participativa. Es perfectamente viable el
usar la SSM para conducir el estudio de un forastero sobre una situación problema,
y a menudo se ha empleado de esa manera, pero el papel más rico de ésta consiste
en estructurar una exploración que simultáneamente cambie los establecimientos
apreciativos y motive a los participantes a llevar a cabo acción con propósito
definido.
La otra caracterfstica significativa de este estudio, cuando lo consideramos
como parte de una secuencia en la cual el aprendizaje fue continuo, es el hecho de
que los tres miembros del equipo para quienes la SSM era familiar simplemente
dieron por sentado que la SSM era el método para conducir el estudio. Ese fue el
modelo inevitable en sus mentes como resultado de las historias de estos tres
individuos. Esta consideración llegó a cuestionarse en la secuencia de estudios
que los autores presentes llevaron a cabo después de trabajar juntos en el estudio
de CCTA. Esto proporcionó los nuevos discernimientos que constituyen la materia
de la parte 11.

t
1
Parte 11
La metodología de sistemas suaves en acción:
el aprendizaje mediante el uso
Capítulo 6
Dos estudios en una división de mercadote.cnia
de productos

La parte 1ha proporcionado una visión del estado de la SSM a finales del decenio
de 1980, después de casi 20 años de desarrollo, y ha descrito tres aplicaciones de
ella bajo circunstancias diferentes: en la industria, en el Servicio Nacional de Salud,
y en la administración pública civil. En el último de estos estudios, en la Agencia
Central de Computación y Telecomunicaciones, los autores trabajaron conjunta-
mente, Scholes como un servidor público que integraba, de medio tiempo, el
equipo de estudio, Checkland como un consultor forastero que se introdujo para
conducir el equipo. La parte 11 ahora describe una secuencia de estudios en una
organización en la cual los autores subsecuentemente trabajaron juntos. La se-
cuencia condujo a un útil aprendizaje acerca de la SSM, la parte 11 intenta recrear
la experiencia de dicho aprendizaje.
Después del estudio de CCTA (capitulo 5), Scholes se integró a lCL, el fabricante
más importante de computadoras del Reino Unido, inicialmente como auxiliar,
y después de una manera permanente. Los estudios que se describen en la parte
11 se llevaron a cabo en lCL y formaron parte del trabajo administrativo de Scholes
en varios roles dentro de compañfas. El contexto de éstos, por ello, difieren de los
contextos de estudios previamente descritos. En estos estudios en la industria, el
NHS y CCTA, que se describieron en la parte 1, hubo en cada caso una decisión
corporativa de que se debia hacer un estudio destacado que involucrase a un
equipo de gente, y de que laSSM se debfa utilizar para estructurarlo. En la secuencia
de estudios en ICL, que ahora se describirán, no siempre se utilizó a la SSM como
metodologia para un estudio especial, de alguna manera ajeno al curso normal del
trabajo administrativo de diario; se utilizó también como auxilio administrativo de
un administrador que realiza su trabajo normal.
172 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

Sector de lfnea de productos para redes

Contexto

ICL (ahora parte de STC) es la compañia de computadoras mAs grande del

Reino Unido, emplea alrededor de 20 000 personas con operaciones en 80 paises.
La historia de la compañia en una industria nueva y de cambios rApldos no ha sido
placida. A principios de la década de 1980 y en respuesta a la intervención
gubernamental en ese tiempo de dificultades financieras serias, se nombró a un
nuevo Presidente (Sir Christopher Laidlaw) y a un nuevo director administrativo
(Robb Wilmot). Robb Wilmot, una figura carismática, hizo muchos cambios en la
compañia, involucrando no sólo a los productos y a la organización de ésta, sino
también los procesos administrativos y de estilo. Una de las principales arremeti-
das estratégicas de Wilmot fue el desarrollo de la "Linea de productos para redes".
En la división de mercadotecnia de productos de lCL se estableció un sector de una
línea de producto para redes, y fue ahi donde Scholes tuvo su primer rol en la
compañia, como administrador de control y planeación de negocios para dicho
sector.
Para poder entender los antecedentes complejos de este estudio particular,
resulta útil colocarlo en relación al problema general de la estn.icturaorganizacional
que cualquier compafiia como lCL encarará. El problema para cualquier negocio
internacional que se basa en una tecnologfa de cambio rápido consiste en encon-
trar una estructura evolutiva que permita a la compañia y a sus administradores
el concebir los negocios en que operan en distintas dimensiones y por ello
continuar el aprendizaje tanto individualmente como corporativamente. Tres
dimensiones obviamente pertinentes son productos, mercados y geografia.
No seria sabio establecer una estructura basada únicamente en una dimensión,
por ejemplo un grupo exclusivo de divisiones de producto, que en el caso de ICL
podría ir desde computadoras centrales hasta microcomputadoras o periféricos
para computadoras, ya que esto podrfa conducir a la negación de otras considera-
ciones importantes; por ejemplo la naturaleza de las necesidades de un mercado
en particular, o una área geográfica particular. No habrá de hecho una forma
sencilla de esculpir la actividad de la compañia en forma de bloques organizacionales
que hagan a dichos bloques eficientemente autónomos. Una compañia como ICL
tendrá que operar algún tipo de matriz compleja en la cual los administradores con
experiencia especifica en una dimensión puedan comunicarse y también colaborar
con otros cuyas experiencias se ubican en otras partes. Esto se debe a que
cualquier fragmento de negocio, que es lo que interesa a ICL, involucrará el
satisfacer las necesidades de un mercado particular en un sitio particular mediante
productos particulares. Para obtener un negocio exitoso al confrontar, por decir,
las necesidades de procesamiento de información con el negocio de órdenes por
correo en el Reino Unido se requiere que los tres cuerpos de experiencia interre-
lacionados en ICL estén en comunicación unos con otros.
Además de estas consideraciones habrá otras actividades funcionales que una
compañia como ICL tiene que llevar a cabo para sobrevivir y prosperar a largo
 Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 173

Estructura del grupo de adrrinistración ICL

Consejo principal PLC, ICL

1 Grupo secretaria!
Com~é de revisión de operaciones
Consejo ICL
Director del grupo directivo

División de mercadotecnia - - - - - - - - - . . ' - - - - - Grupo de finanzas

de producto

Servicio al consurridor y _1
calidad
1
Directorado técnico Personal

División de sistemas de Comunicación

red corporativa

División de Manufactura y Grupo División División

aplicación de suministro mercado de desarrollo de de desarrollo de
sistemas sistemas distribuidos sistemas de
principal unidad

DivisiónAtlas - - - - - - - - - - - - L - - - - - - División DNX

División División Otros· Servicios de

Reino Unido países grandes consultoría y
entrenamiento

Figura 6.1: Estructura del grupo de administración de ICL en el momento de los estudios.

plazo; actividades como la obtención y desarrollo de recursos humanos, el

financiamiento del negocio de manera operacional y estratégica, y el efectuar
investigación y desarrollos. Y, finalmente, en un negocio basado en la ciencia cuyos
productos son ubicuos será esencial encontrar una estructura organizacional en
evolución que no inhiba a los administradores, sino que les permita y espere que
ellos desarrollen sus propias ideas y tomen la iniciativa.
En el momento del estudio de la linea de producto para redes, la respuesta de
ICL a estos asuntos organizacionales complejos fue la estructura que se muestra
en la figura 6.1. Aqui las actividades de desarrollo, hechura y venta de productos
aparecen en las divisiones que se muestran horizontalmente ("Grupo mercado" es
la operación de venta, que se organiza geográficamente), con respaldo de un
número de funciones que se muestran verticalmente, por ejemplo, Grupo Finanza
y Grupo Personal. Una de estas divisiones funcionales era la división de mercado-
i tecnia de productos (PMD), un grupo de 280 personas, comandadas por un
director. La declaración de la misión formal para esta función expresa las aspira-

'
ciones de ésta de la siguiente manera:

í
174 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

Director Divisional

Inteligencia de mercado
1
y planeación de negocios

Servicios comerciales

Controlador
Personal

Comunicaciones de mercado
1 1
Sectores de Sector de lfnea Centros de mercado
producto de producto en red de industria internacional
1
1 1 1 1
Sistemas Sistemas Sistemas PERO Desarrollo de Manufacturado Menudeo Finanzas
de unidad de negocio de oficina mercado de
principal pequeño industria

Figura 6.2: Estructura de la división de mercadotecnia de productos en el momento de los estudios.

El propósito de organización de PMD es formular estrategias demercado mundial que

respalden el logro de objetivos corporativos. PMD traduce estas estrategias en planes
prácticos de negocios que son visibles y entendidos claramente en toda la compañía.
Conduce la ejecución de estos planes mediante la división adecuada, y monltorea el.
avance de los mismos y autoriza cambios de estrategia. La división de mercadotecnia
de productos confiere a lCL la reputación de ser una empresa multinacional agresiva
y competitiva, notable por su excelencia en el mercado.

La estructura de organización de PMD en si, que se muestra en la figura 6.2

reflejaba una respuesta a los mismos asuntos como los que encaraba ICL, vista
como un todo. Ésta consistía de un número de unidades (arregladas horizontal-
mente en la figura) que llevan a cabo la actividad de formular estrategia de
mercado, respaldadas por un número de funciones como la planeación de negocio,
la inteligencia de mercado y el personal.
El sector de la linea de productos para redes era una de las unidades que
formulaban estrategia de mercado, pero su tarea era más ambigua que la de los sec-
tores de productos (por ejemplo, "sistemas de oficina") o que la de los centros de
mercado e industria, que principalmente se abocaban a un mercado-objetivo
particular, por ejemplo "manufactura" o "menudeo". Finalmente la estructura de
sector de la linea de productos para redes era en si el último reflejo de la matriz de la
compañia (figura 6.3); consistia en cinco unidades principalmente interesadas en
aspectos del concepto de esta línea de productos para redes y en dos funciones de
respaldo bajo la forma de "administrador de programas" y un "gerente de control
y planeación del negocio". Scholes estaba en el último rol.
Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 175

Administrador
del negocio
1
Gerente de Gerente de
programas control y planeación de
negocio

Requerimientos Mercado Mercado Productividad Sistemas

NPL NPL de periféricos de las aplicaciones de decisión
del desarrollo de asesoramiento

OOIA ~e fue inicial~

1agrupamiento
'productos de superestructura"

Figura 6.3: Estructura del sector de la línea de productos para redes en el momento del estudio.

Se ha descrito como "ambigua" anteriormente al sector de la línea de produc-

tos para redes, ya que su estatus lógico es menos claro que el de los sectores que
se abocan a industrias particulares o a grupo de producto particular. "Linea de
productos para redes" es un concepto abstracto y no un producto o mercado.
Expresa la idea de que los productos lCL deben ser capaces de poder unirse para
formar redes. El director administrativo apoyó la idea con entusiasmo, pero de
manera inevitable el concepto no se entendió claramente en toda la compafiia.
Las discusiones con algunos gerentes dentro del sector y de otros sectores PMD,
asi como con gerentes con responsabilidades en ventas y desarrollo, revelaron un
número de percepciones de la "linea de productos para redes". De manera variada
se le consideró como una estrategia de producto, como un grupo de estándares
técnicos, como una capacidad técnica, como el nombre de la familia total de
productos ICI, como un punto de venta para la fuerza de ventas. Claramente no
babia un "disponible" sencillo y no ambiguo al que pudiera llamarse la línea de
productos para redes; y para "gerente de control y planeación de negocios" no
babia claramente definido un negocio a planearse y controlarse.
Una respuesta obvia a la situación descrita podria ser simplemente el asumir
que la ambigüedad es intrinsecamente una cosa mala y que se debe trabajar para
removerla, buscando una definición in equivoca de "linea de productos para redes"
(NPL) que pudiera entonces usarse para definir la acción necesaria. Sin embargo,
a la ambigüedad del concepto NPL, aunque identificada, los gerentes en el sector
no la consideraron como un problema particularmente serio; y en cualquier caso
un grado de ambigüedad puede ser útil para liberar energia y dar espacio para que
se muestre la iniciativa. Una definición muy limitada de objetivos y tareas dentro
de una función de mercado puede inhibir el nuevo pensamiento y la creatividad.
De hecho, la oportunidad para llevar a cabo un estudio de sistemas derivó de
la visión, ampliamente arraigada dentro del sector, de que el problema más
significativo era la obtención de información necesaria relacionada con las respon-
sabilidades de negocios de todos los sectores. Por haber tomado parte en el
 176 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

estudio de CCTA que se describió en el capitulo anterior, Scholes decidió utilizar

a la SSM para examinar esta situación problema, y el gerente de sector estuvo de
acuerdo que el estudio lo debia realizar Scholes en asociación con Checkland.
El estudio entonces dio Inicio como parte de un trabajo administrativo normal.

Explore y exprese la situación problema

Al principio de cualquier estudio resulta útil reconocer lo que se está tomando

como dado. En este caso los "dados" incluian la necesidad aceptada del sector NPL
(linea de productos para redes) -aunque la forma de ésta estaba abierta al
cuestionamiento-y un interés en ésta más que en la división de mercadotecnia de
producto, vista como un todo, u otras partes de la compañia.
La evaluación de la situación problema provino tanto de documentos como de
discusiones. Estuvieron disponibles numerosos documentos del sector, incluyen-
do uno que definia los roles del sector, asi como declaraciones del director
administrativo relacionadas con, y en que mostraba entusiasmo por, el concepto
NPL, junto con un número de documentos de mercado. Se sostuvieron discusiones
abiertas con todos los gerentes en el sector, y dichas entrevistas continuaron
durante todo el estudio.
Un número de temas del problema emergió tempranamente, y se pueden
observar en los comentarios registrados en ese entonces. Entre éstos se incluia la
necesidad de un sentido claro de la misión del sector, la necesidad de que el sector
tuviera disponible para si información particular de otros sectores de mercado
y de las funciones de desarrollo y ventas. Esta información era la requerida si es
que el sector iba a asegurar que el concepto NPL imbuyera todo el desarrollo
y definición del producto. El uso de tal información implicó un considerable
conocimiento del sector de las realidades sobre lo que se involucra en la planeación,
implementación y administración de redes computacionales; y también fue claro
que la relación entre la idea NPL y otros conceptos como "sistemas para la toma
de decisiones", necesitaba repensarse por completo.

1---- - - - - - - - - -
Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 177

Elija sistemas pertinentes

La apreciación de la situación obtenida a través de entrevistas y lecturas condujo

a los autores inicialmente a conceptualizar el rol de un gerente de control
y planeación de negociQs bajo la forma de un sistema de servicio para un negocio
núcleo en el cual la materia prima (concretos o abstractos) se convierte en
productos disefiados para satisfacer las necesidades de mercados definidos.
El servicio se interesa en la planeación de la actividad de negocio total. Éste genera
la definición de criterios para medir el desempefio del negocio, hacer planes para
el negocio, monitorear la actividad d~l negocio empleando los criterios, y llevar
a cabo acción de control, ya sea directamente o mediante modificación del plan.
Este concepto instrumental básico condujo al marco que se establece en la figura
6.4, en el cual al rol de un gerente de control y planeación de negocios se le adjudica
la conceptualización del negocio adecuado y el decretar la planeación y control,
donde "adecuado" se define mediante la aplicabilidad del concepto NPL. Dicha
imagen, cuyo estatus es similar al del modelo "EROS" en el capitulo 3 (figura 3.1),
178 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

·....
------- lrl«.(~h. d.t... cootco\ '}
t>\o.t~,f& co.c.lÓ'o\ cl.RÍ OQ.';\ooo
~\ Ot'AO~O 0 ~«.M..fO ~o .~• ,5t\
~ \ wuf\\t. dt.. C.OI\t(cl "i \)\ant.CIUÓW\
dt nt ~ot.\o COC\'t~ \u~\¡ ·u~ lo:.
nu~oüos ~ d.tc.u.\a 4..\ c.oY~-ho\
~ y\oM.c..dÓ~ , t.n ~lr mlno~ el~\
conc.11..v\o d«.. '' pfcduóo 4J\ f~"

Figura 6.4: Niveles y metaniveles para el gerente de control y planeación de negocio.

inmediatamente sugiere sistemas pertinentes que se podrfan modelar y podrfan

servir para la comparación detallada con la actividad del mundo real.
En el estudio NPL se discutieron cerca de una docena de sistemas pertinentes
en este estadio, y, en diferentes grados, también se trabajaron. Entre ellos se
incluian, asi como los sistemas en la figura: sistemas para proporcionar los flujos
de información definidos por la figura 6.4; un sistema para generar planes que
satisficieran el deseo de ICL para transformarse en negocio de "solución total"; un
sistema de "conciencia de competencia"; un sistema experto en redes
computacionales; y un sistema para correlacionar productos potenciales y merca-
dos potenciales. No todas estas posibilidades se modelaron en detalle vfa las
definiciones rafees, pero se prestó atención a un número de ellas el cual reflejó un
interés expresado por el sector por clarificar la misión del mismo y por asegurar
que el concepto NPL influyera en los planes de mercado.
Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 179

'Dc.tif\i<:lon ~u\~
r
l
Úf\ ~\b\lYv>Q d4.\ qUQ.-·--,\ -~-~\~~· --·~-~~. ·,-~ \'0~ L~dOt"" ~ 1\UIL.
t.\ ~UM:lfl.CI\ Ó.Ü ~\SI't\0 \>011\11.. C..V\ ~-.>n~:_\ÓI'\ 1 (\ut- ·ton-.Q tOMO
··1
1
l d.a(te~ e.\~¡i.ti\IC~ GOf~fa'H\lo:. • 'C'f.l.\~~ ~V\ (o~mo.,\Óf\ ':)o~..q, 1
~~\(AI)L"• d.t. • di.~QUOÜO 1 'Mt.t<.C•~C ~ \fl\-\.ut.V\(\Q, fi•c.\-.o:, ~\t-IH!.¡
~!~'en~~~~d.a~~'..:~-~~c_:>---~--~-~-~-:~C:________________ _j
t, t'\tH.o.do "\ d..t:.arro\\o
f\ '5t(.\Of' N~\......
T \)\cuHr:O (. o~uuc.i.ont'!.J -~ O\)u o.c.i.Ont!. / ~Ao~u~ ir. H1.1 idcs
vJf¿\ C.Ontt.()\0 N~\... -\:_itt'l(. \)odH "'>o.Jfic.\tnte. COMO V<"-'f'q
\nt,ot\ud.v- C:CAW\'c¡o
O ';}u\o.,. l'th..
tt Ob~t.\\\lO:J (Of~orc.-\:i.~o:., t.~hvc.\ufQ.

Figura 6.5: Un sistema para influir en el mercado yen las operaciones y planes de desarrollo.
180 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

e 5o.c. \o('
A ~e.c..\o~
T t-.\wtsic\o.¿ dt. C.OI'lc.t.p\.o \)e.' ti llw\r¿, ~\d.0 d -o t• Q~
\)C.Hl Mt~lÓ" dC!.\ '5tc.~or _ , . oe.c.t. o. •-e q

w IJo tOVI<.<L()\o u1ac.ionad.c con \a m\~\<~n Q..~ ll'u.a.:=..o.r-i.o, \J\a'o\¿

o ~~c.\OC"'

'i2 C>b6cz:huo::. da.. t~!l~oc..i.o co-rQc:>r·oti.\lc~ 1 i"~ot N\Clc.\ÓV\ ~)(.\o..rnct

e1)0.\\.JQI" hnd.e.n<.\aS
e.l'hrfla~ 'i d~<urollo~
- tic.n\c.o~
- 0'\uc..a.do lt<L'\uui.m\Q.n\o:,
d.c.\\.)~\)QI"\0 ó.d
C..oM\)11.~\dor)

--- - 5oc.\a.\e~ ·
- \t~i~\a~iiJO~
.......-...:

Figura 6.6: Un sistema que concibe el concepto director de un sector de mercado.

 J

Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 181

1" S\~ Q.MCl qut un S\~ 'tma ÓQ. ~touz.d&M\CI.~O!:I

~l'<.\ i.Y\-\rodulW" conu. p~os t.V'\ a.~.\.mt~\as d.a. o~soc..\o (\\S)

w .. '\\1q~niu~r "
o <-».uu'l\4.. Ó.Q.. ~4.c..loll" Nfl..
E
Cf4.ac..\o~ (. \mv\e.tVu.n-\oüÓV'I ck
<()os

Figura 6.7: Un sistema mediante el cual el gerente de control y planeación de negocios ejercita
influencias en la estrategia de negocios.
182 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Construya modelos conceptuales

Se construyó un flúmero de modelos detallados a partir de las definiciones rafees,

y estos se utilizaron en entrevistas posteriores para dar forma a la discusión con
gerentes en el sector. Estas discusiones condujeron a ideas subsecuentes para
sistemas pertinentes y se formularon nuevas definiciones rafees. No todos fueron
modelados en detalle. Se utilizaron hasta el punto en que parecfan útiles, la luz de
retroalimentación inmediata. Las figuras 6.5, 6.6 y 6. 7 muestran tres de los modelos
detallados que se utilizaron en este estadio.

Compare modelos con la realidad e Implemente cambios

Aunque se llevó a cabo mucha comparación de modelos con la realidad percibida

durante las discusiones individuales con gerentes del sector, se puede apreciar un
estadio de comparación más formal (aunque conducido en el lenguaje de todos los
dias del sector y no en el lenguaje del analista) en las juntas de sector en las cuales
se discutió el trabajo. Se alcanzó un punto importante a casi un mes de que el
estudio habla comenzado. En una de las juntas administrativas mensuales y regu-
Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 183

lares, se describió el estudio a todo el equipo administrativo y los temas que

emergieron se discutieron. La principal arremetida de la discusión, registrada en
notas en ese entonces, fue la siguiente:
El estudio comenzó a establecer necesidades de Información, a partir del punto
de vista del gerente de control y planeaclón de negocios; existen problemas
Identificados relativos a la disponibilidad, exactitud y puntualidad de dicha
Información; para definir la información requerida en detalle se requiere un
concepto más claro de lo que el sector busca lograr, concepto que permitirla que
tanto las actividades necesarias como los flujos de Información se pudieran definir.
Después de una discusión extensa y generalmente constructiva en esta junta,
el gerente de sector NPL pidió un resumen del trabajo realizado hasta entonces, ya
que le pareció pertinente para su propio establecimiento de objetivos Individuales
para los miembros de su equipo. Subsecuentemente, él tomó dos iniciativas
basado en la discusión de la junta mensual y el Informe interino del estudio.
Primeramente, él organizó una junta de todo un dla con las partes interesadas fuera
del sector para asf considerar la forma futura del negocio de ICLy determinar cómo
los elementos "producto" e "industria" dentro de los sectores de la división se
deblan trabajar conjuntamente. En segunda, se organizó una junta de equipo de
administración NPL especfficamente para definir el concepto NPL en términos
tales de que pudiera utilizarse en toda la companla. Mientras tanto, algunos ge-
rentes Individuales en el sector NPL ya hablan llevado a cabo acción dentro de sus
propias áreas como resultado de haber tomado parte en las comparaciones entre
sus actividades presentes y dichas "máquinas lógicas" como las que se represen-
taron en las figuras 6.5, 6.6 y 6. 7.

A un mes de que el Informe Interino del estudio se escribió, se elaboró un

informe posterior que inclula el trabajo de los tres meses completos. Se envió copia
de este Informe al director de PMD, un acto que eventualmente contribuyó a la
realización de estudios posteriores que emplearon la SSM, y que se describen en
los capltulos 7 y 8. Asl, el resultado de este estudio particular, acaecido tanto
durante como después de éste, se puede resumir como: cambios a la manera en que
el sector NPL, como un todo, concebla sus tareas; cambios al pensamiento y acción
amplios de división y companla relacionados con una linea de productos para
redes; y el inicio de una secuencia de estudios posteriores que emplean a la SSM.
184 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Qué podrían hacer los sistemas para la toma de decisiones:

una contribución del pensamiento de sistemas
Contexto

Esta pequefta contribución al trabajo del sector de linea de productos para redes
fue en un sentido resultado del estudio que se acaba de describir. Dicho trabajo
despertó el interés por el enfoque de sistemas dentro del sector; y en particular el
gerente de mercadotecnia, responsable de los sistemas para latoma de decisiones
(055: Decislon Support Systems) pidió ayuda en la concepción del concepto DSS
para asi definir posibles requerimientos de usuario que ICL podria satisfacer con
sus productos. En ese entonces, ambos, el concepto de DSS mismo y el impacto
probable del concepto de redes en dichos sistemas, eran ambiguos.
El trabajo a describirse no era un estudio importante de DSS; se llevO a cabo
durante un periodo de tres semanas, en tres juntaS y en un número breve de
discusiones. Metodológicamente, la idea era evaluar algunas dimensiones del
Dos estudios en una divis~ón de mercadotecnia de productos 185

"problema DSS" para construir modelos pertinentes para éste y para usar la
comparación en la identificación del desarrollo de DSS en ICL. Una visión inicial en
el comienzo establecia que seria provechoso el tener una definición utilizable de
DSS de tal forma que los productos ICL posibles se pudieran identificar, junto con
la idea de las implicaciones de introducir al mercado tales productos. El establecer
el estudio tomó cerca de una hora de discusión.
En el momento de este trabajo, la frase rica pero ambigua "Sistema para la toma
de decisiones" (Keen y Scott Morton, 1978) estaba muy en boga, y vale la pena
ahondar brevemente en este contexto. Es obvio que tan pronto como los sistemas
de información aspiran a servir a los administradores en niveles que se encuentran
más arriba del clerical (nivel en el cual la computadora simplemente hace lo que
el oficinista previamente hizo sobre papel) surgen ahi muchos problemas relativos
tanto a la definición, selección y creación de información a partir de la plétora de
datos disponibles, como a las intensiones detrás del aprovisionamiento de ésta.
Se ha hecho frente al nido de problemas generalmente al adoptar una visión
particular del proceso de administración y al conceptualizar el rol de los sistemas
de información en relación a éste. La visión del proceso de administración que se
ha tomado como dado en este campo proviene del trabajo de Herbert Simon (1960,
1977; Simon y Newall, 1972), y el atractivo de su simple claridad lo ha convertido
en la sabiduria convencional a pesar de sus limitaciones obvias y del hecho de que
es de una sola dimensión con mucho (Ciborra, 1984, 1987; Checkland, 1985a).
La simplificación de Simon establece que los administradores son tomadores de
decisiones que avanzan a través de un proceso de tres estadios de: inteligencia;
diseiio, selección. En el primer estadio se identifican los problemas y se recolectan
los datos; el "diseiio" consiste de planear las soluciones alternativas posibles; la
"selección" involucra la selección de una alternativa que sea lo bastante buena y el
monitorear la implementación de ésta. Esta es una visión muy limitada de lo que
los administradores hacen, por supuesto, pero tiene la virtud aparente de que una
vez adoptada hace parecer como "obvio" lo que son los sistemas de información;
es decir: sistemas que proporcionan la información necesaria para tomar decisio-
nes, especialmente para el estadio de "diseiio" crucial en el cual se generan
soluciones alternativas a los problemas. Asi surge la sabiduria convencional de que
aunque las computadoras no pueden asumir el rol humano, si pueden proporcio-
nar asesoramiento para la toma de decisiones. Ahituv y Neumann (1982), al tomar
el modelo de Simon como dado, expresan sucintamente esta visión convencional:

Es Importante observar que los sistemas asistidos por diseño ¡nunca remplazan a la
toma de decisión humanal Tales sistemas son capaces únicamente de asesorar
durante los procesos de toma de decisiones. En este nivel de administración, siempre
hay factores adicionales que no se pueden computarizar, como los morales y éticos.
Por ello, a menudo les llamamos sistemas para la toma de~ decisiones (DSS).

Este no es el lugar para proseguir esta discusión, pero se ha dicho suficiente

como para indicar el contexto intelectual de este breve estudio -uno en el cual las
186 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

compai'Uas de computadoras se están preguntando a sf mismas cómo podrian

ofrecer productos bajo la etiqueta de DSS-. El gerente de mercadotecnia para DSS
. asumió que ICL ofrecerla tales productos, que la organización necesaria para
'respaldar tal desarrollo debla existir, y de que habrla una bienvenida para tales
productos por parte de los consumidores.

Explore la situación problema

En ICL en ese entonces, la visión prevaleciente establecfa que la DSS estaba

interesada en los problemas de los negocios, en los asuntos organizaclonales, en
actitudes y comportamiento, y en ayudar a los administradores a lidiar con los muy
diversos tipos de asuntos que competen a su interés. En este estudio se dibujaron
algunas imágenes actuales de la situación problema, y se compiló una tabla de los
distintos niveles en los cuales la efectividad administrativa podfa potencialmente
mejorarse mediante el procesamiento de información, incluyendo aquellos de:
interacción con el medio externo; enfrentamiento con la competencia; el trabajo
con aspectos Internos relativos a las tareas; y el trabajo con aspectos internos
relativos a la gente en la situación. Al construirse la imagen que representaba esto,
se acordó con el gerente de mercadotecnia que dicha imagen seria pertinente para
examinar sistemas que expresaran lo "que DSS podfa asesorar" en vez de trabajar
a partir de definiciones de DSS ya sean "universales" o "especificas de ICL ". Esto
harfa que el pensamiento de los gerentes de mercadotecnia pusieran los pies en el
mundo diario del administrador en vez de tenerlos en el mundo de los académicos
con un Interés profesional por clarificar el concepto de DSS.

EliJa los sistemas y el modelado pertinentes

Cinco definiciones raíces y modelos se desarrollaron en una de las juntas que el

estudio incluyó; tres de los modelos se muestran en las figuras 6.8, 6.9 y 6.1 O. Cada
uno de estos modelos se construyó en pocos minutos.
Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 187

/
/
/
/
/

Tol"''\<l Ó.4.
d.Lc.\s\~ 04. \Q
c.o~~'i\(o.

Figura 6.8: Un modelo en borrador empleado en el estudio DSS orientado externamente.

188 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

~1.':\\a.W'fl.~ qvfL -pte>\'ov-ciono. i.V\t'ormo.c..!ÓII\. Qe>.1"0 \o~ -\-ol'V\O.cbv-.e~

'-.}"'
O.e2- Ó.qc..b\ol'\4.~ so~a. \)o~\'a\\\dodc. de. \'1\truwz..n.\C\r \o tcts~ut..S\-Q.
C\ \a \f\uu~~ÓW\ '1 lCI ?.-od.uc:t\,.f\(:\rui Ol.. \o. occaaV\\1...0.dÓW\., '-is ~o.ra
n.Ó.I.lc\..- cc~\o,..

..1::"1'\~0nMClClC\1\. ,.O C"lt.

.. \ t.<.no\~o. ~vtuC\
• \l<.V\lCO.~ c\_,z,
o.Ó..~l'l\\":)hottÓI\
• i:.f\~( t. r.O.-M\ t.V\\-c
• 1:1\ut~\1 ~o.c:IÓI'\
e\c .
..... .....

1
1
\
'OIV"O Q.o.. d~t.c.\s\Ó"
d.z. \Q. GOM ~o.i\ ( q,

Figura 6.9: Un modelo en borrador empleado en el estudio DSS, orientado internamente.

Compare los modelos con las posibilidades reales

En una junta posterior, el estadio de comparación de la SSM se empleó para

proporcionar una estructura para el debate. Los cinco modelos se convirtieron en
la fuente de cinco tablas que en listaban las actividades de los modelos y mostraban
lo que se consideró podrfa o habrfa generalmente de suceder en situaciones reales
con relación· a dichas actividades, junto con lo que un DSS podria aportar. Parte de
Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 189

S\ ~\t..m~ (\'JC!. Cll.lM(.~\-o, e..\ t.'~i \:.o dt. \Jf\ Y'lt~O~O

1.) 1\
a\ C!X\Ct:lv~o.v- \o:. -\-o.\Q..I\\-o:::. \"d\1.1\duGllt'i> 1:\t.. \o':> adm¡'l\\:1-
t('c.dort~ d..q_ €orf'll~ (\úQ.. ~t. dHaorro\\e.n ~u:. Ga.ra(.\-
da.d(.~ ~ CL\ C.Otn\)romlso c.c;ll'\ \o. or~an\e..a-~\Ón. _

(~o no.~ o..~O.\.{~\-:, C!.f\T\tJO~)

1
1
1
1
1
t
1
l
\
\
\
\
\
\

'
_. /
- .... --

Figura 6.10: Un modelo en borrador empleado en el estudio DSS, orientado a la efectividad del
administrador. •
190 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

ACTIVIDADES EN MUNDO REAL LO QUE DSS PODRfA HACER

MODELO

Identificar asuntos Los tomadores de decisión lo Base de conocimiento de

externos que hacen basados en la experiencia la experiencia.
probablemente de eventos. Hechos reales, no memoria.
afecten a la Intuitivo. Modelado de la organización
compañia Comparación con las debllldades en su medio. Expresar compara-
de otros. Dependen fuertemente clones con otros en forma
del conocimiento de los Indi- directamente utlllzable
viduos/grupos (memoria). (+historia de compraciones),
No formalizado. por ejemplo, el conocimiento de
¿Las experiencias lo que otros han realizado en
podrfan no ser válidas? situaciones comparables.
Definir asuntos Limitado por la Resaltar las dependencias
claves (externos) practicalidad de lo que y extraer asuntos claves.
a ser monitoreados se puede hacer fácilmente.
No diferencia entre asuntos
claves y dependientes.
Identificar la fuente Contacto personal, Tener conocimiento de
de información "Biblioteca", comisionar las fuentes externas de
investigación, etc. información: un registro.
t:»roporcionadores de
información, anuncios, etc.
Experiencia, consultoría.
Comercio: cuerpos de
negocio, etcétera.
Extraer y monitorear Establecer suscripciones. Contactar directamente
información Pagar por-hacer con los proporcionadores
pertinente investigación. Emplear se podrfa suprimir
al personal para hacerla. información superflua-
Leer tomos de información. ruidosa. Concentrarse en
Establecer seminarios de cambios claves y no en
educación-entrenamiento. información en marcha
sobre no-cambios.
Juntar información
automáticamente. Agllltar
el procesamiento-
disponibilidad de
información. Comparar
la información y destacar
las inconsistencias.

Figura 6.11: Parte del estadio de comparación basado en el modelo de la figura 6.8.
Dos estudios en una división de mercadotecnia de productos 191

una de tales tablas se muestra en la figura 6.11 (relacionada con el modelo en la

figura 6.8).
Las columnas de mano derecha de las tablas aportan un flujo de ideas al
desarrollo de los productos basados en el concepto de DSS.

Identifique los resultados

Como el"cllente" del estudio también era un "poseedor del problema" y uno de los
dos "solucionadores del problema" unidos, no hubo requerimiento de que se
generara un reporte escrito sobre el estudio. Sin embargo, el hecho de que se dio
aprendizaje en este estudio lo evidenciaron las acciones subsecuentes llevadas
a cabo en la compafiia. Y el estudio fue exitoso en el sentido de que el "cliente"
babia percibido suficiente valor y aprendizaje a partir del hecho de que habla
tomado parte en éste y de que se mostró animado por invertir su tiempo. En un
estadio posterior, el trabajo hecho en este breve estudio fue instrumental pues
ayudó a establecer un estudio ~e sistemas del entonces recientemente establecido
sector de sistemas de asesorla en administración dentro de la división de merca-
dotecnia de productos.
 _____j

Capítulo 7

La metodología de sistemas suaves en un programa

de cambio organizacional

En el capitulo anterior la SSM estuvo en acción no como medio para estructurar

un estudio especial "único y terminal", sino como un medio para llevar a cabo el
trabajo de un administrador en el estilo normal de la actividad diaria. Como se ha
mostrado, esto genera un uso más libre y más flexible de las mismas ideas,
a diferencia de las aplicaciones clásicas de la SSM -como las que se describen en
los capítulos 3, 4 y 5- pero con mucho más reciclaje alrededor de estadios
diferentes, a menudo hecho rápidamente, y con menos atención escrupulosa a las
sutilezas formales de la formulación de definiciones rafees y la construcción de
modelos. En alguna forma la SSM se disfrazó en los estudios del sector de línea
de productos para redes y en los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
Simplemente, ésta fue la manera en la que un administrador elige estructurar su
pensamiento con relación a un par de problemas profesionales.
Sin embargo, en la historia de la que se informa aqui fue precisamente el
estudio de la linea de productos para redes el que condujo a usos posteriores de
laSSM en ICL, tanto más formales y más flexibles. Una presentación del estudio NPL
al director administrativo y al director de la división de mercadotecnia de produc-
tos ocasionó el involucramiento de los autores en un programa más grande de
cambio organizacional que entonces se llevaba a cabo en ICL, una iniciativa
conocida como "el programa estilo ICL". Los origenes y la naturaleza de este
programa se describen en la siguiente sección. Se hizo responsable a Scholes
del programa Estilo !(;J. en la <)i~sión de mercadotecnia de productos. La _SSM ~e
L!.s(> _P~i!~~"~~r a@.~!!!Íi}, ifit~11-~~Y(~~ijt1i!Jifr~f J!!~bJLQ!..~!!!!!~ 1 mismoque no
se pretenC:Ila que fuese "un estudio" de algún tipo, sino una iniciatiVé!,J>.ar~!ntrodu-
~L~~l~~~J!g!~ii~.2~~E;U![~~t~}~.~mR~t\J,é!: Entonces; "déiifr'od'eéseprograma,
como en una de las muchas partes del mismo, s~~Yél!Pll!5é!!?2-l!R~~~;_tu,WQ,s
formales más. UJ!2,fue un ~l!!~lQ.~~J~m~.de un recientemente establecido
sector de sistemas ~"~R9YQ ~Jª~c:I~JW~Jt.lc_ión~d~r:t1~~~5!~!~J!1Y!~.~n. Este mismo
después c~~~'L.!lll~Stl!(i1g_,.d_~isl~.!....Y.l~~~J!~~li!=ºiyis.1QV_x"º~
mercadotecnia de productos, vista <:Ofl!Q_l1pJofJo. Estos tres usos de la SSM en el
procesó<lecambio'organfzaciónarse '<Iescrlben'éñ este capitulo.
194 ____________________________
La metodologfa de sistemas suaves en acción

Dado que los otros dos estudios mAs formales incluyeron estudiantes de
posgrado del departamento de administración de información y sistemas de la
Universidad de Lancaster, como lo hizo el estudio CCTA, esto proporcionó una
buena oportunidad para reflexionar y enriquecer el conocimiento recientemente
obtenido en ese entonces a partir del contraste entre el trabajo en CCTAyel trabajo
realizado en lCL. Este es un buen ejemplo de la manera en la cual un programa en
marcha de investigación de acción cuidadosamente organizado y estructurado
puede proporcionar buenas oportunidades de aprendizaje para quien Schon
(1983), en su reporte sobre "la manera en que los profesionales piensan en acción"
denomina "el practicante reflexivo".

Utilice la SSM para ayudar a definir, planear y administrar el programa

"Estilo ICL"
Contexto

Durante sus vacaciones navideflas el director administrativo Robb Wilmot escribió

una "carta de afio nuevo" a todos los gerentes de ICL. t5ta tenia como objetivo
establecer la tónica para el desarrollo posterior de la compañia, y asi lo hizo en
términos de "compromisos básicos" que se esperaban de todos los empleados
y "obligacione'saclminisftatfvasrátribuidas a todo administrador. l:.9~,(éi:!!RYQ'!!i:

f\ 4· 1\ sosj~~.lturaJI~ un.~.SPl!!R.~!lJ!1 o~MAU:º-IJs.!Jm.Ulor, lis~ª,PI:lra el

C:~~!>i~, luchando por los 12~!2~~~.e!!J..!D!~=~! :tr~~<l<~~-~!R9· C2!!lJ?!Jm}~é!

, ~~r~;~ml~hd~~f;~~~::d::~~~~·~;¿~~i~*~~~~~t~~~:u:~
.
1~ ~!ri~~~~W%fe~rJ~[t~t~~~~~~~~t!~·~1~~~~~~~K:~;oa!1!:~~~ieE~
e·d..~..9. .1i.i~e~IQI\.~.~·óñ.o.".· a.~r}d'<l·:· é··.ñcar-·a.ñCfóvTiq¡¡ñif<t~~~uni2s~iifc1íés. 'Fiñaiíñen-

l 'IJ.·~-:'1'---:.:~_;;:;.;h-~o..--.:.t.'i..__.,._:r;<-L'tltr
¡¡-P· u-.=-. •. "-~~.."'· , .,,..w..-,··
1

te, e!2~~!nt~!r!,<:l9tJ~IlJa.Ja..q~9o&ª~n"!t~X~fl~~X.!!!l~!!!.~~l!..!.!J tra!;»ajo P.ara

~~.! ~~I~fii~T'fi~JWe1f~Hif~?a%~~l~~Tls~ tratando de crear, 1~c~u~.n2,~!E!:.~m~2
exactamente cómo s~. ib.iiQ ~JQgr,ªrJ9~ {in es de~~ables. En vez de eso, cada división
~:;.~~- ........... --~-

de lCL ten_~~t?r!2.!~.,Y,L~§.I>QJ.l~ª.b.iliP.A<L~~skU!!it"~·'"ll!lP!«r...!D~~~o
,·{.~-~-r.s·. ·.~, ~·•~...~j ~ ....._....,.,....,,.....--.,;~.~~-'-

.e..:''---'-"~~"'">·:C:-~~7..&'JII~I:>·~
~~

~)V.;.'i'>'<"'-"'l>"-"'1~"""..,.-.r;"''f'\0""

PJ2Blfs~is~~~i~~~~~~~~~~~i~s!!¿ó~~rm~~,~~~r;Mh~~~i~!~; :dminis-
tradores senior durante un periodo de tiempo fueron los antecedentes para el
lanzamiento del programa Estilo lCL. A partir de las dificultades financieras de
principios de los ochentas, l,~-~~~~3J~~-~2-~~~,!>l~.!!.e~i!!!~J1!~9.,\!~~UP.J!!.P..,~!2.z.
Se habia nombrado unan ueva itdñiinisfración central, se habla reducido .....,.,_,_
el número
•J!~'-"'t-~u,e:.¡~~~~'i.::~l~"t~'WC-Wí~-¡1,\."<l~W~r,,:-. .-.~·:N.>;..·-"<'.~·'lll':::~~du-,,.:c"i<!-I•'~JJ:tl;;~~!;;t.-'.~-.l!?.::Tf':-' ....-.~v="'~ ,..-..;·.:::o..~>;,-,~(0)

d~~l, se dfi?~~~.!lwt!!!~~~~2!l.P.~O.-.JJ_~J~,.~,"~Jl.t!&l:!OS, y se <!~,~-í!,r!2!larg] y o

adquirieron nuevos productos. Hubo una reorganización im¡>ortante paréllograr
e'sto-~fl1'liDo'üñcam6Tóaédrreccf6ñ'e5traté~~-ai>ar1Kíi<íose<feTaiabr1cacióíi üe
éompÚtadoras<J'éunída(icerrtrai'PañlCOilvertirse en un generador de "soluciones
de sistemas"
.
a ,,PJ9blemas..~~=l~!~cc§.ii.iai:~5ii12l~::p:erca3o
..........--..........~- .
. '· ~~""'
La metodologia de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - 195

-------:-
Xu.aY\\o~\Ói\ "'"'\t.. t.\ Ó.IHc.lof"
~$~udio~-,, o.am·,n\~\.ra thJo:
$ \stc.ma.::, o. u S ct\o'l" \.\-o. t.~(.c/tl.u'•c:.\o.d t~ f'l\~$ '•mqofto.'l\\t,
t.>VIv ~uC. t.\ o.~\IJC.I"l.O C!l \a e.t\c.\t.ñC'(\
· t.ntHIJ\ItU~ t.~.,."' ~~.\ulc\\l;.c:\o.Q frz.9v\ut- vn
. ci.owma.o~s y•ovó:~\~o e\c:H·a Mo.lfl\t- O.~t.i n\clo
• ft.\)Oftt. ~- úo mc.lio ~M O. \u 1/..\tc.~~v,do.ó
• Q(I~C.1\~i~t. i"I..C,vi l.ft.. o,uc. $4. d.t. a\0.'1\UOtl. ~ \o.
OfC30.V\'• '1:CÁc:.\b'l\ ~ \l'o~e..-;.o~ ~(Á \.o..
\ n ~o,. 'MC\ c.\ÓV\ • e- \o. t.'l\\ (1
~.-..\tc..dc. ~C.H4 ~ll\¡,ami.tl\to \Jtr;, t<:c.'l' tJ lf'M.'I\~u·4 c. ~6~'(> t. ~ebft-
O.t. -;.1~~1'1\0.~ '(O~\ui.of' t.\ <i'"no\(. d.e..\ \'>tc.lco'4' N~ k., 'fc.hnc.., \o

~--·:=--=-4--=:::_::::::_ --
1 _l--..._
- - _ ...t\•lfldo Ó.t. ~\::.\t.moS
cit..\.-M~ciÓ-~u~\ -
A~ \\<AY' t.\ ~.l.'IISO.M\t.MO u(.. ""-,
S\s.tt.ma~ o.\ mc.~.\uio.\ c\u~o'll\'o\t. ",
(\:.Lmo. ~a.·d:.i<'la.l\\(..: "l''oc.\oc.\i v·,dc.c\
d~t. \o. ~t.o\fU")'P·<l·'
V'l\ S\~tt.Mo. ~o.n.. <"Ün<:.iono.r'~·~.'
LOY\ Q..\ l"~vc\.to d..t.\ SlctOC" t-i9), 1
,.~~~~~~~-------~'_./

Figura 7.1: El enfoque a una presentación ante el director administrativo, basado en el estudio del sector NPL.

Estos cambios hicieron demandas de esfuerzo considerables tanto a la administra-

i!i~~]5~~Ji!!rii~//
iª~ ·ª!.!!~5~.!-ª~SQ~.~. at:~~·ª·1UQJCJ,.",Lu~~YJ!.,~Jll99.\!~.J>~Ste P!:,?blema.
El involucramiento de los autores surgió como resultaao aerestudio de
,
sistemastemprano''aefsect;;-·cr;¡;~·fi'i;éa de productos para redes.
El director administrativo sostuvo revisiones trimestrales de duración de un
dfa sobre el trabajo de cada división. Las revisiones incluian una serie de presen-
taciones del director Oivisional y de sus gerentes (administradores). En una de
éstas se le pidió a Scholes que hiciera una presentación basada en el estudio del
sector NPL, ~~~!!trAti:99~JtPJ~t~'.p"~gsL~~!!Y!.<:IiUL<if;Jª'"&~!!!~". El enioqüepara
preparar y hacer la presentación puede en si considerarse como un tipo de estudio
de sistemas menor. El pensamiento acerca de la presentación, que mapea la
forma de la SSM (¡deliberadamente!) se muestra en la figura 7.1.
Después de la presentación siguieron discusiones con el director de la división
de mercadotecnia de productos (PMD) en las cuales él bosquejó un número de
áreas a mejorarse dentro de la PMO. Entre estas se incluian:

"Automatización" de la división; hacerla una "vitrina de productividad"

mediante el uso de productos ICL;
toma de decisiones: proporcionar administración divisional con apoyo de
información;
196 _____________________________ La metodología de sistemas su,ayes ea~

"estilo de la casa": establecer una norma PMD para la organización, juntas,

acciones en avance, y. la seguridad;
liderazgo corporativo: proporcionar un lider al resto de la compafiía en el
programa Estilo ICL; y
balance: lograr un balance entre el apoyo directo de ventas y el trabajo en
la planeación de mercado.

Después de esta discusión, se preparó una propuesta del programa de trabajo

para enfrentar estos asuntos. La preparación de la misma fue la primera fase del
pensamiento para ayudar a definir y planear el programa Estilo ICL de PMO. Esto
se hizo utilizando a la SSM en su modo "administrativo diario", en contraposición
a su modo "estudio especial".
Esta vez no se empleó una versión particular del ciclo metodológico como base
para un plan del proyecto, contra el cual se pudo haber dado un informe del avance
realizado y de las lecciones aprendidas. En esta aplicación se estaba usando una
SSM interna/izada, y la reflexión sobre su uso provino después .de que el ciclo
metodológico había sido aplicado. Lo que sigue, entonces, es más bien un informe
del trabajo realizado que un informe estadio por estadio de la SSM en acción.
Las reflexiones sobre el trabajo realizado se incluyen de la manera usual, y ellas
relacionan el trabajo efectuado con los estadios de la metodología. Pero es
importante darse cuenta que esto es el resultado de la reflexión subsecuente.
Durante la realización del trabajo, el pensamiento y la acción fluyeron a la par.
El que sea posible expresar las reflexiones posteriores en el lenguaje de la SSM
deriva de la consideración de que el pensamiento se había de hecho basado
implícitamente en la metodología.

LLEvalúe la situación problema/)

Basado en el material de presentación empleado para la revisión del director

administrativo, en la "carta de afio nuevo", y en los intereses expresados por el
director Divisional, el pensamiento inicial consistió del ensamblado de la imagen
que se muestra en la figura 7.2. Dos de sus temas se desarrollaron entonces a fondo:
la noción de actuar como "catalizador" de un programa de trabajo, papel que
tendrían que asumir activamente los gerentes de PMD si se quería que el programa
introdujese cambios; y la idea del cuestionamiento de la naturaleza de las activida-
des necesarias para salvar el vado percibible entre la lCL del mundo real así como
la visión de lo que la compai'iía aspiraba a ser.
>...>..> Es!o~ !~~~§_~~~ ~es_i!r:_r~ll~r_~r.t ~ajo la for:_m~ de_l_(llodelo conceptual que se
muesfra en la figura7:3~'Esto-condü)oa Uñpensamientoposteríorsoi>Te sus dos
niveles de actividad y al desarrollo de una propuesta para un programa Estilo lCL
en PMD que se discutió con el director de la división. ~~~~~~!~a la;;~,!r~
aeE~!M~~e,. la dyración -º~.!!vil.q_~o. el ¡>ap~ d~-~<:!191~~-y. en espeCial, ~n~!?~
global a adoRtar~itó la carencia de algún informe detallado acerca de lo
~-;·.....-.-........:;=~~..._·~. ._.:¡;_~~...-..~--

'que debía hacerse, ya que en principio fue que esto habría de hacerse en colabo-
La metodologia de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - - 197

- 0\~'i'lo d~\ ::~~.:.\(">,.. t-lVJ.,. a.'noHl q<H.. ~'!. "''-' ~4A:O\~ nodo
IJC'! Cl.d.Ml~\~ltro.doc :
~chv\~ldn ~ {M. dH,hi.'ou'\Q. ~
- ¿ (-1)0.\ .ll.l:> <1\ hJ'!t\r d4. S c'no\t ~?
- a\ "~<:>\\~,,o do.. Sc.\·.o\11~ •
• eonCII.Q~O H .. \.. C.OmO Ul'\ \ncl\CCIÓOI"" Ó.O.. •Mlll'i>\Jodc.~
1'1\G.rcod.o\~c:n\ca~
, ?Mtl u' Q.\ \\auoz~o ~ '''lihi.n~'
1

co~uc.e.. C\

cie.\uminGf' c.\
dG!,QifO"O do.. lq
\nva.t,.\Ón
¡
t:5l ~tt\o.,ot\ÓWIc.n J.«.
ft(\IIU'I ft\i ~O
ft\c."oc!.o\úv.\co
#Dil..M
ti\V\~0$ da.
'TI\~

at. Att'1Ón Tóc.hcc.

- -
-Y~nl~rt.la,\ón
'O ti.!"\ ,.J.__ 1' AV5
l-rM~ =D~M. 17

S(vo~e.."id.o ~' ~5) ~ ~o,mar/rc.{o,Mo.r®

~o.rn "c.n\o.\1-to.r'' \n \...,r-JY :fn\"C"od.oc\'C' \c.. MelÓn <k ®
TtO,~o.n\lactbn dL ?t'\t> -·\Mtoó..,cc\Ó';\
- Ul\fLI\Of'l\\tn'to

'Rc..ot'A -~
'i>tddh qvi, 'no.tu Col'\ ®
A"1e\ \\o.r o.\ mv"do nol _.., @
(.t\\M\1'\Qr a\hfll.VIt\Q~
~ t.MO:S\fQ.r-/ iM~\tl'lltl\ia.r (..~rtt.
O.t..) ®
l<'\t~O,Clr tl fi'IUho
u~r f j Au\omQ·hzo.r ®
í' ~ll.{O'C'ft'u~r
S ~o.fo. 6\H-C"O.r ® / HU"I'odo ~Cll [~rnl'l O.thre.I\C.ic.]
~ (O\)OU\c:\e?
t 9ot.t.\O.o '\)Ot ó d\ncla'<'" ~MI;)?
Figura 7.2: Imagen del contexto del programa Estilo ICL.
198 ____________________________
La metodologfa de sistemas suaves en acción

~\\)Q.\ ?...
('?"oqlt.\~)

tJhlt.\ 4...
('' cnta~\ :l.tlt"~
1

Figura 7.3: Un modelo en borrador de las actividades del proyecto que derivan de la imagen en la figura 7.2.

ración con los gerentes de PMD, para asl estimular las iniciativas y los compromi-
sos de ellos.
La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 199

Establezca el enfoque

La arremetida de la propuesta al director de PMD expresaba que ese trabajo debia

ser la contribución de la división en el proceso de proporcionar un lfder corpora-
tivo para traducir el Estilo ICL en acción. Su argumento expresaba que la acción
positiva seria necesaria para introducir el cambio, que a su vez requerirla la
catálisis de un programa que los administradores mismos llevarian a cabo. Pero las
mejoras logradas mediante tal programa nunca serian absolutas. El aspecto
importante era inculcar un proceso que debla convertirse en la versión PMD del
Estilo ICL. Para lograr tal fin, el patrocinio personal del director era esencial, y para
evitar el aburrimiento y (o) el cinismo, el programa debfa tener una duración
limitada antes de la revaluación -después del cual la "posesión" debia pasar al
personal de división. ·
La propuesta hizo sugerencias de trabajo en cinco áreas: productividad;
planeación; "capacitación del personal"; el medio de trabajo; el aprendizaje
corporativo. Habrfa una serie de módulos discretos de actividad, algunos lidiados
en paralelo, algunos serialmente. Cada uno tenia una aportación que hacer al
programa, visto como un todo, pero se debla tener cuidado por ver que el todo no
representara o cayera en el éxito de algún módulo individual.
El director de división estuvo de acuerdo en que el programa se debla llevar
a cabo siguiendo las pautas propuestas.

Implementación

El acuerdo por continuar un programa de seis meses hizo que Scholes fuese
responsable de definir, iniciar y coordinar las actividades. El director estuvo de
acuerdo en patrocinarlo y en ser su controlador último. El programa lo dirigirla un
grupo que constaba del director mismo y cuatro gerentes de negocios PMD
(¡sombras de CCTA'), y éste seria un foro para capturar el aprendizaje corporativo.
La primera fase del programa consistirfa de la definición detallada del resto del
mismo, basada en las contribuciones hechas por la gente en PMO. La segunda fase
se concentrarla en llevar a cabo los módulos y en tratar de establecer mecanismos
200 ____________________________
La metodologia de sistemas suaves en acción

\)€.t'\<-t\f móóu\o~
d(. o.c.\\<J\dnd
• Ac.v€.vc\o

.A\> (.t.~ di wá e. 1-
c:.nmbi o C.OIMO
~Wt\ 'flt.c.«.~rio!;,

l'l~fl i t. o~ t.~-~
lOO'I'diC\M"
• 't>~tinlf
Wltcl.it\(lf\4.~
IJ~Cl.. a.\ e;.,..,~
~\tc.t.\h!O

Figura 7.4: La manera acordada de llevar a cabo el Programa Estilo ICL.

mediante los cuales se podria entresacar el aprendizaje a partir de las experiencias.

Cada una de las actividades en el programa seria tratada de la manera que se
muestra en la figura 7.4, que es claramente un modelo esqueleto de un sistema de
actividad intencionada.
La metodologfa de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - 201

La implementación de todo el programa Estilo ICL en PMD no se describirá en

detalle. El programa mismo no fue como tal un estudio de sistemas, pero aquellas
partes de él en las cuales se usó la SSM se describen en lo que resta de este capítulo.
Sin embargo, con objeto de proporcionar al lector una muestra de este programa
de cambio, quizá sea útil el indicar mediante algunos ejemplos el tipo de trabajo
desarrollado dentro de los módulos del programa.
Se culminó un programa de auto01_ati:1;ªci~n <Jeof!cillas, en el que los pro-
~ct®L~~~~llªJi!F:éii:~-~~~~Pléii~':()iii~~J;iji!:i!i!g!!I~~:it~,~scribir.
PMO. Este programa se monitoreó cuidadosamente para aprender de tales transi-
en
ciones las formas relevantes para lCL sobre la mercadotecnia de máquinas de
oficina a consumidores externos. De esta manera este módulo tenia como objetivo
tanto la mejorfa en la productividad asf como la generación de algunas leccio-
nes generales.
S~ ~s_ta.blecieron grl)poª,de interés comú11 en toda la división, por ejemplo un
foro ,de_ PJª!}~ácf9reS:'ilecri~o~ios y un_equipo !le~cle§ªri<!H<($~cietarial. Cada uno
ae·estos lirt.iPosestableció supropia ageñc:ta y priofi(fades~~coii fo{¡l:iécontribuye-
ron -asf lo esperaba el programa- tanto a la capacitación personal como al
mejoramiento a la manera en que las cosas se hadan en PMO.
~~~~,2.~~L!~~SQ,,~J!l~ ~~!t~i?iC::.!21l~~y d~~ru!egve -~~~RtQ.9J!g~ ICL se
dispusierc:m en áreas co111unes (por ejernploen,t~él<!as) d~_télUQmHl.Q\l~~!¡>~r-~gpal
Q[<JJ~f~ü!J?f~cJ(l! fi,l~J~(~I f~íng9 de,.~~tividafl (tel cuafPMD era_r~§PQJlª~~~·
§~J:)rg~p,t~~!ol!.~r~~~~~=l!!!!!.~tE~c,L~!!.-a}}.ll_~~J~Il~a:r~{I.Jo~ g~r.~n~~.ul.e,J~MD
~~~~~t~.!:~"!!i~E~t.t
ellos. ' · · · · _a~~.~~2~~-~~~prjprlJIªd_y
·· a est~!»t~~~~-.~~~~~~R!!!,,!!~~~!,~n
202 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Al estar de acuerdo con el programa Estilo ICL, como se describió anteriormen-

te, el director de PMD también estuvo de acuerdo en que éste debla incluir no sólo .
a la actividad visible e implementable de inmediato -las exhibiciones, los talleres
de administración; etc.- sino también un anAllsis mAs fundamental de PMD, vista
como un todo. Se inició un estudio de sistemas de PMO. tste eventualmente
evolucionó y dio lugar a los dos estudios que se describen en lo que resta del
capitulo.

Un estudio del sector de sistemas de apoyo a la administración del PMD

Al ponerse de acuerdo en el contenido del programa Estilo ICL y en la manera en
que éste se desarrollarla e implementarla, como se describió en la sección previa,
el director de la división de mercadotecnia de productos dio la bienvenida no sólo
a las acciones visibles de inmediato, sino también al prospecto de un anAiisis mAs
profundo de PMD y de las operaciones de éste. Se acordó que habria un estudio de
sistemas de PMD como parte del programa. Esto dio una oportunidad de llevar
a cabo un estudio de sistemas destacado y mAs tradicional dentro del Dujo de
trabajo realizado por los autores.
En ICL se comenzó el estudio CCTA (capitulo 5) y se continuó con el uso menos
formal de la SSM en el trabajo administrativo diario Qos tres estudios que se
describen en el capitulo 6 y en la primera sección de este capitulo). Aquf habla la
posibilidad, dentro de la misma organización de contrastar el uso clAsico de laSSM
con el modo menos formal.
En la investigación de acción del tipo que se describe en este libro, es
importante el estar pendiente de y atrapar dichas oportunidades. La investigación
de acción, al no estar basada en el modelo de verificación de hipótesis de la ciencia
natural (que es un concepto tan escurridizo en la investigación de los fenómenos
sociales) se tenia que juzgar mediante la aplicación pareja de dos criterios que se
relacionan, respectivamente, a la "acción" y a la "investigación": logros prActicos
en la situación problema y la adquisición de conocimiento del proceso relativo a la
solución del problema (Checkland, 1981, capitulo 6; Susan y Evered, 1978;
Warmington, 1981). En general es mAs dificil lograr lo último que lo primero, asf que
los autores se embarcaron en esta fase del trabajo mostrando cierto entusiasmo.
Se introdujeron en el equipo en este punto dos posgraduados maduros del
departamento de sistemas de la Universidad de Lancaster, Elaine Cole y Jim
Hughes, para ayudar con el estudio formal. Se decidió trabajar y avanzar hasta el
nivel del PMD mismo en dos pasos, comenzando con un estudio "Fase 1" del
entonces recién creado sector de sistemas de apoyo a la administración. La se-
La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 203

Cc.-\~\i&ot'
a."huo.f" • · · • · ~
~o.. -\:;,¡ \)Ot'
t.f\

- t.f\\uu\,\o.:.
- o.cc.tont.:.
- v~o .i~-'orMO.\
61. S\~\:t..MO.~ d11..
~t.!\~QM\G.f\to
n 9 \'<.o. do

Figura 7.5: La fonna acordada de trabajo en equipo que conduzca al estudio de la división de mercadotecnia de productos.
-~<"· ~

gunda fase serta entonces el estudio PMD; y el primer estudio permitirla a los
nuevos miembros del equipo adquirir conocimiento de la companfa y aprender
a interpretar la cultura de ésta. Entonces podrfan surgir opiniones concernientes
al desafio mayor de un estudio que incluyese a la división entera.
La red de papeles en relación con las distintas pletas de trabajo fue entonces
muy compleja, tanto que valió la pena hacerla explicita para asf obtener una visión
compartida dentro del equipo de la tarea global. Esto se hizo mediante la imagen
de la figura 7.5. Scholes continuarla siendo responsable de la catálisis del programa
Estilo lCL en PMO. ~ste alimentarla a, y se alimentarla a la vez de, los dos estudios
formales a los cuales todo el equipo contribuirfa en sus diferentes papeles, como
se indicó en la figura. Cole y Hughes trabajarian de tiempo completo dentro de la
compatUa durante 20 semanas, como parte de su curso de maestrfa.

Contexto

El "sector de sistemas de apoyo a la administración", creado recientemente dentro

de PMD pero que todavia no recibia un nombre definitivo, resumfa en gran forma
lo que habfa sido previamente el sector de la lfnea de productos para redes. ~te
controlaba el trabajo de los sistemas de apoyo a la división y las aplicaciones de
desarrollo de productividad, por ejemplo.
204 ____________________________ La metodología de sistemas suzets e...-.
Dado que el estudio de SSM era un asunto para un grupo que consistía cid
gerente del sector y del gerente de mercadotecnia adecuados, y no una responsa-
bilidad formal para ICL como organización, no se establecieron en principio los
términos detallados de referencia. Patrocinó la actividad el gerente de mercadotec-
nia de DSS, quien ya babia estado en contacto previamente con la SSM, tanto en el
estudio del sector NPL como en el trabajo que Scholes y él mismo hicieron sobre
"lo que la DSS podria hacer" (capitulo 6). Él posteriormente seria gerente en el
sector SSM, pP.ro dicho puesto eventual no se habla establecido al comienzo de este
estudio. Él proporcionó patrocinio al estudio, dio apoyo y consejos prácticos a los
posgraduados, y concertó las presentaciones con las personas que ellos necesita-
ban entrevistar. En las primeras discusiones con el equipo se acordó que en el
tiempo disponible limitado -concebido en algunas semanas- el objetivo seria
llegar tan lejos como fuera posible en la definición de un papel para el sector en
PMD, proporcionar un plan posible para la implementación de una definición ICL
de DSS dentro de la compañía, e identificar un papel del sector durante la definición
y explotación de oportunidades de los negocios para tales productos. El enfoque
tentativo acordado para lograr esto e integrar el trabajo en un estudio subsecuente
de PMD se muestra en la figura 7.6, un modelo de actividad rudimentaria que el
estudio baria operacional.

=Fo:.ll. ~
\rn'on_\o \n\,,o.\
ti\ 11 ~e,\o.­
~'!.1"\

od¡u\d..o.c.l.t.~
~~-:.llwtv-\c.<:. 9o~i'o\u
e.n un co~\-Q.:~\o ~
0."'\~\\0 <:\.«~. \)tt\\)

Figura 7.6: La forma acordada del estudio "sector oss·.

la metodología de sistemas suaves en un programa de ... - - - , . - - - - - - - - - - - - 205

Esto fue bastante bueno para poner en marcha el trabajo, pero se observó
rápidamente que un énfasis muy grande en DSS podría limitar de manera inadecua-
da el valor del trabajo. El gerente del sector concibió un papel más amplio para su
grupo del que se había concebido en el comienzo: en un estadio se denominaría al
papel "sector de Ingeniería de Información" con un énfasis en el desarrollo de
nuevas oportunidades de negocios del cual DSS sólo era una. Esta nueva compren-
sión condujo al equipo de estudio a una revisión del enfoque a asumirse siguiendo
las pautas de la figura 7.7, que es otra vez un modelo en borrador de esta
intervención. (Se expresa, sin razón especial, en lo que los ingenieros denomina-
rían forma "flujo de sefiales" --es decir, un grupo de entidades, con actividades en
las flechas de unión-. En la forma más usual de los modelos en la SSM, los
elementos son actividades con flechas que muestran contingencias. Globalmente
se ha visto que esta forma más austera es el método de expresión más útil para las
"máquinas lógicas" -que son los modelos conceptuales-; aunque se podría usar
la forma de flujo de sefiales.)

------
Moó.oJ<:.-<; do. ~\~\11.MO.S
?<<lr'<<l<.r,\t.S. ~O.H> Q..\
-
.......- -
Coflckxtn C\
....--:--
~1\\u,il ~\u';, "lf
H.<J\~iOM':::. lit.,
c:.\o<.u<'I'ICI.I"' t-o <.\OI'\
~U.tof' '()~':, 0.1.:, ~o.\• c\Q..:O

YV\4.~ !>CI~t
"vo.dor

Figura 7.7: La idea del equipo del estudio sobre el enfoque a asumirse en el estudio sector de sistemas de apoyo a la
administración.
206 ___________________________
La metodologfa de sistemas suaves en acd6n

Evalúe la situación problema

A partir de una docena de entrevistas y la lectura de muchos documentos de la
compatiia, los posgraduados descubrieron el sendero hacia la situación problema.
Algunos temas importantes emergieron a partir de esta construcción de imflgenes,
y se podrlan resumir de la siguiente manera.
~nivel de compañía, se habiajnyertido U_!!! décad!_J!rincipalmente en "~gar
i~cend~" reªctivo con caJ1l~i~2.,rg_~~~ona~~-Uc!!!!lnt§trativos f.!..ec:;uentes;
muchas compañias se hablan incorporado en la estructura ICL, y para mucha gente
sus r~l~.,!!!aJ&~X.~!l~Q#~L~ll!~o~~m~llJi!.QrjgJn.~; lCL en si todavia era
una cultura d?~rñpv1ohiécJiicó"'y'iio'<fé'"~elí'~!Q criJ!iétca[o"; era mfls "gobernada
por la personalidad" que ']Qlt~nru: el papel"; h_abi~ Ul}~~~~~-~~ad de unir el
l!!lera~_g~,ge un Cé\fl~~ MD a la necesidad de cosas ~a~~ co~~i~n
!!!L~Ji~«!~ las""'fyJ!~191l.e~,~<;;QtllQ,r~t!vas_,~~e!élJiy;aO}~Q.~t.~t~]~
A nivel de división, las comunicaciones con otras Divisiones no eran buenas,
asi queclpapel de PMD "administración de proyectos" era dificil de ejecutar; la
complejidad de la administración por matriz (figura 6.1, 6.2 y 6.3, en el capitulo
previo) daba a entender que los flujos de información y retroalimentación necesa-
rios no eran lo suficientemente coherentes; y se necesitaba mejorar la imagen de
la división: ¡se necesitaba establecer que un mercadotécnico profesional no era un
"vendedor fracasado"!
A nivel de s,etlQr, la planeación y el desarrollo eran culturas mfls que separa-
das,~con ~énfasis en el pensamiento orientado al producto que conduela a un
deseo por una organización no estructurada, con la creencia de que ésta ofrecería
flexibilidad para responder a las necesidades mercadotécnicas; los DSS eran
considerados como mezclas de hardware, software, consultoria y entrenamiento,
como productos que llevarían a ICL lejos de los productos fisicos encaminados
a "soluciones para el usuario terminal".
 La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 207

EliJa los sistemas perdnentes y los modelos de construcción

Fue en este estadio del estudio donde se identificó que el énfasis deberla estar en el
sector y no en el DSS, visto como un producto dentro de éste. Tomando esto en
cuenta, se desarrollaron un número de definiciones rafees que inclufan: organiza.
ción y estructuras; nuevas oportunidades de negocios; y el concepto de que la
división debla ser una "vitrina" para los productos de ICL. Los ejemplos de
definiciones rafees y modelos de esta fase del trabajo se muestran en las figuras 7.8
y 7.9. La figura 7.8 muestra un modelo basado en controversia, un modelo que una
división como PMD necesitarla para operar sin Importar que estructura particular
tuviera. La figura 7.9 también basado en controversia, muestra lo que se tendrfa
que hacer formalmente para crear uné\ ''vitrina" continuamente actualizada para
los produs:tos de la compafifa.

Compare los modelos con la realidad

Una comparación entre los diferentes modelos y el conocimiento de la situación

.. real por parte del equipo revelaron muy poco mapeo entre los dos: los modelos,
aunque la gente en la situación babia acordado que eran pertinentes, eran pertinen-
tes para las aspiraciones más que para las actividades actuales. Esto enfatizó
la observación hecha en la fase inicial de hallazgo de que por algunos afios la
actividad de la compaflia había incluido mucho de "apagar incendios" ad hoc.
Los vacfos entre los modelos y las prácticas actuales se identificaron y se utilizaron
en entrevistas adicionales con gente en el sector y en otras partes para analizar las
implicaciones de hacer o no hacer distintas actividades.
A partir de estas entrevistas subsecuentes, que en esta ocasión no condujeron
a un modelado posterior, se podrían resumir dos temas -importantes.
Primeramente, la declaración existente de "Misión/Objetivos/Estrategia" (M/
0/S) para el sector estaba en un alto nivel de abstracción y era muy detallada a la
vez. Por otra parte, las actividades dentro del sector en el nivel operacional
dependían mucho de las iniciativas individuales. De lo que se carecfa era de un
marco de procedimiento/estructural, junto con criterios y mediciones de desem·
pefio que aseguraban una unión entre el agregado de actividades del sector y la

''•
declaración "M/0/S". En segundo lugar, no había un concepto compartido claro de
lo que constituiría a los productos de sector, por ejemplo al DSS.
t
Efectos

Se preparó un informe en ese estadio y lo discutieron el equipo y el patrocinador

del estudio (el gerente de mercadotecnia de DSS). Esto condujo a una junta de todo
•
el personal de lo que para entonces se denomina oficialmente como el sector SSM,
y la presentación de apertura en la junta la hicieron los "forasteros" Checkland,
Cole y Hughes.

í
í
208 ____________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción

l)"'- '1>li-hv'V\Q dQ,t c.~'a.\ t.'::> yc·:.tozd.or uiJ\ c\<~H.\of, d.~

dl\Jl~té"' ~ que.. \.o o¡)~fGI yu~of'lal de. \.~ Q.¡u¡~\011.,
'!1\~\tmo quQ... "o0~C.4 a_<;;,Q..~utor 9.uco ~o.~t~\'a<jQ \Q nl!.c.Q.o¡,;do.d
c\e.. w\\-cvr \-.-o.~~."~s. \t~.\CH\05 ~1!.-:.-\-oruc..·HuD~ '\ C.OV\~\cd:o!- 1
ÓQ.f>'HO c\Q.. \.o.~ Q..<;.\-wc.·\1-.>'(a<;:, !Ll'l4";:,~ti.V\~Q-~
-
\'M\>
v< 4<. !>0'4'>0\ Q \:<\ v
~t.~..t.o:.·1 c:\D.d C\ ¡¡_utb,.~e. - .. CL\c... _,. '<\t.t..t.sidad ~c'~~\e.c."'4
\--o~ c.ol\t\<c\os \'f\hH'\0:!:. :\)\)~Ail.~ dt-~~~'l"6.;c.iar cz.V\r¿f<j'C\;
~<:1\~ \c. yf!..na ~ t.-:.. -yos\'t\"- t.\ Q.~J\\ac\o:.j ao,><'.<:Nc.w\o:.
~0-""tt!. vMt:>
{;::..~\_u c.. \u~·a.s. v\"\'U a.x. t 5 \e.>'\·\«.:'!:.

Figura 7.8: Un sistema basado en controversia empleado en el estudio de sector con SSM. 1
i

.. l
 La metodologla de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 209

On ~i. ~\t. 'M a c\tl (\IJL. '!U~Wit~L cl".l ~a..Üof" .t":. yo-::.~t.d.ov-1
J
qut. 5Q.. OQUQ d.Qx..-ho d.L \o C. o~~-=¡ (q '-}¡ '\_IJ t. Q..\ \)ll..' :.onc...l d.e..
~c.c.toc- Q.O'flll. Q..lfl o.c.c..iÓI'\ 1 qot.. \dll..n-\·, ~¡c.u uno. '()U.tSidad
~uc..i. 'tlido. d!l. \~ tOW'f\Qa.ñ \a.; qu(.. I.IJ\¿.(<.a. ~¡ e.-:. O.\)tOQ\udo
'\ ,,~n.~\t. \'1\\C!...~II\OMfl..t\tQ.. 'v\~Q.r tuc:. c.o~ct'S q_ve... ()Lonsq_~'-' C\
~"::. c-\it..nt~':l. t.:~\vno~, ~ o.~e.'3uru qut.. \.C.. l"l~tc.t..'i>\dc.d "5~ •
~o..~\-;,.Q.a~Q 1 c.on Ü '<ceyo~¡\;o ó.t... 12-V\r\ qu~ct.v- \o. C.f14c.\ibilidad
dq. \CA C.OMQCtY\lC\ .!!.V\ ~IÍ.\''Mi.V\0~ Ó.C<..\ (.OV\SIL~O '\UCI... Ü S\~)~Q..'MC\
\)fO~M·donQ.

(!. l-o. C..O"M\)C\1\ \q

1\ Yt.•~o~a.\ O.Q..\ ~Q.c.~O~
\ t-\t.<.l.~·,O.OO. dt. lo C.OMQC.."lQ
't.uc.t.r \t:> quQ.. \t.";)
w "'C.\ cwh~i.\t<kd d~U\d~ <kt..
UC'~Q..
~~ t
ufCjiL. l'.\ su:::. c.\iQ..rAt.~ -·-• ~ll..t.'i>\dCAc\ 6c..h-¡,{e<..V\4
quiL. Q..f\f\quc.tt.. \n c..c«.d.\~
'e\ \;.dcv~ c\t_ '..u C.Otl\~~'4
'ooc.ll..f" \o q'Jt. o. \o~ d\t.t~\t.:) l~

0 jQ..{e.. d..t. SQ..c..\or

¡::_ ~~huc.tofCl':> 0.\-:,\·~\~

i
1,.

Figura 7.9: Un sistema para asegurar que la compañía sea una vitrina de sus propios productos.
210 ____________________________
La metodologfa de sistemas suaves en acción

El mensaje de la presentación fue brevemente el que sigue: se han examinado

la organización, las actividades y los procedimientos del sector, asf como la
naturaleza de productos tales como DSS. Las conclusiones a que se han llegado
son: que se requiere alguna "ingenierfa" positiva para unir las actividades
operacionales con la declaración de la misión; y que existe la necesidad de un
programa de investigación para desarrollar productos tales como DSS y para
asegurar que estos productos se dirijan hacia nuevos negocios.
Se desarrolló una buena discusión en esta junta. El mensaje b&sico de la
presentación fue aceptado, y se pensó que el enfoque desplegado era bastante
promisorio como para justificar el trabajo subsecuente que llevarla demasiado
lejos a este proyecto. Por ello se decidió, con la aprobación del jefe del sector SSM,
que uno de los posgraduados (Hughes) deberla llevar a cabo una segunda fase de
este estudio, mientras que el otro (Cole) se ocupaba del estudio PMO.
El trabajo posterior de Hughes generó el intento por salvar el vado observado
entre la declaración de Misión-Objetivos-Estrategias del sector y las actividades
operacionales de éste. Para contribuir a esto, se desarrollaron definiciones raices
y modelos conceptuales a partir de la declaración M/0/S. De manera separada, las
entrevistas con los miembros del sector buscaron una definición raiz de tarea
principal con consenso y un modelo pertinente para el sector visto como un todo.
Sin embargo, dos problemas emergieron mientras se perseguia este trabajo.
Los modelos desarrollados a partir de la declaración M/0/S revelaron algunas
inconsistencias internas entre la M, las O, y las S: cada elemento en ella no con duda
a, o derivaba claramente de, los otros. Er. segundo lugar, el modelo con consenso
del nuevo sector resultó ser muy evasivo, asf de diferentes eran las concepciones
que los miembros del sector tenfan de éste.
En el suceso, resultó más útil el extraer una serie de temas a partir de las
entrevistas de búsqueda de consenso e introducirlos en el estadio de comparación
basado en los modelos M/0/S. A partir de esta comparación emergieron tres
sistemas pertinentes:

Un sistema para identificar nuevas oportunidades de negocios y para

asegurar su explotación;
un sistema para administrar proyectos;
un sistema para generar un mensaje relativo a la SSM de significación
corporativa.

Los modelos de éstos dieron lugar a entrevistas y comparaciones posteriores

con la actividad del sector, lo que condujo eventualmente a recomendaciones
discutidas con el gerente del sector. Esta parte del trabajo subsecuente en SSM se
muestra con el diagrama de la figura 7.1 O. Este trabajo contribuyó al estructuramiento
del sector y de las actividades que entonces se llevaban a cabo, y a los dos meses
de su término sus recomendaciones hablan dejado huella; se crearon descripcio-
nes de empleo para todos los miembros del sector y se estableció una actividad
computarizada simple que registraba y mónitoreaba al sistema.

l
La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 211

Com~c-o.üÓ"'

".C.OMUC.(, n_., \~~.c.omt.od<H.iO'M.~

~. Vow~.lnto.r \u:. o.di\l\c\ada~
O.C.tiJCI\t~
l_. euM c.\t<;.lr~(X-iNit':> c.\t., Ql'lly\t.O
'3 • ¡:_~\-n'o\o.tH':
• t<\Mi' \;ouc.f" 1( fo<..f. ~o
. e.~\~u\o'!. ~o.rn e.K<to
Figura 7.10: La última parte del trabajo en el sector SSM.

De forma paralela con esta parte del trabajo de Hoghes, un segundo flujo se
concentró en la investigación necesaria para la base conceptual firme de DSS; este
trabajo no fue una parte directa del estudio de sistemas, pero ayudó a cimentar la
credibilidad de Hoghes en el sector. Condujo a un reporte para el gerente de sector
que contribuyó a la formulación del programa de investigación del sector.
212------------------~--------- La metodologfa de sistemas suaves en acción
 La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 213

Un estudio de sistemas de la PMD

Como se relató anteriormente en este capitulo, el estudio de sistemas de la división
de mercadotecnia de productos (PMD), de la cual el sector de sistemas de apoyo
a la administración era una parte, fue uno de los distintos módulos de trabajo que
se acordaron eran parte de los programas Estilo ICL (véase la figura 7.5). Lo lle-
varon a cabo Elaine Col e, quien trabajó de tiempo completo como parte de su curso
de grado de Maestria, y los autores, quienes trabajaron en el mismo con Elaine,
medio tiempo.
El director de PMD, al acordar que el estudio se debia llevar a cabo, vio en éste
una contribución potencial para mejorar la efectividad en la división de distintas
maneras: auxiliar para obtener el compromiso de la gente en PMD ante el proceso
de cambio; contribuir con ideas a la organización y a los procedimientos mejorados;
y proporcionar algún aprendizaje corporativo mediante la concentración del
trabajo en el repensamiento de PMD y del papel de ésta. Estaba muy presente en
las mentes del equipo de proyecto, durante toda esta parte del trabajo, que el
objetivo del trabajo consistia en hacer propuestas al director de la .división y asi
contribuir al pensamiento acerca del futuro de PMD y a cómo administrarla.

•
11
•t
i
•
1

•
•
1
214 ____________________________
La metodologfa de sistemas suaves en acción

. Defina el campo de estudio, decida lo que eati ..dado"

Aunque éste fue un estudio de sistemas tradicional en que se usó la SSM, siguiendo
el patrón de trabajo CCTA, aquf no hubo términos formales de referencia o comité
directivo. El sentido del equipo sobre la forma y el clima esperados del estudio
provinieron de discusiones iniciales con el director y los gerentes antiguos en PMO.
El director mismo, sin definir prohibiciones, claramente no buscaba un estudio de
la estructura posible de PMO. El asunto, desde su punto de vista, era la necesidad
de hacer a los procesos y tareas de la división más efectivos y eficientes. Algunos
de los gerentes senior en la división realmente sintieron la necesidad de una
reorganización estructural. Todas las partes estuvieron de acuerdo en que no se
podrfan hacer aisladamente grandes cambios en PMO, ya que éstos afectarian a la
compañ.ia, vista como un todo, a través de la red de transacciones en las cuales
estaba involucrada la PMO.
La razón fundamental del rechazo del director para considerar propuestas
estructurales se hizo aparente sólo hacia el final del estudio. Este no fue otro
ejemplo del rechazo de un ejecutivo senior para aceptar el pontificado de otros
sobre la estructura de la organización, pontificado que usurpase asi una conve-
niencia crucial de poder que a los directores les gusta retener en sus manos. En este
caso, como emergió posteriormente, el interés derivó del hecho de que el director
del PMO sabia que a nivel.. de consejo se estaba llevando a cabo una reorganización
significativa dentro de la compañia. Por lo tanto, él dio valor potencial en un estudio
independiente de las actividades y procesos. (El involucramiento eventual de los
autores en los cambios estructurales más amplios siguieron al estudio de PMO,
y esto es la materia del capitulo 8.)

Consb'Uya una Imagen de la situación problema y nombre los sistemas

pertinentes

Este estudio se construyó con base en el trabajo hecho dentro de los estudios en
el sector de linea de productos para redes, el programa Estilo lCL, y, en forma
paralela, al sector de sistemas de apoyo a la administración. (El programa Estilo ICL
en si proporcionó casi 80 entrevistas con 50 personas en puestos que iban desde
secretarias hasta el director de división en PMO.) Esto significó que muchas
entrevistas previas y discusiones proporcionaron información y discernimiento
relativos a la situación problema. El análisis. de este material sugirió que los
principales temas problema eran:

la claridad, imagen y dirección del papel de la división;

las capacidades de mercadotecnia innovadoras y mundiales de ICL;
el enfoque a prácticas de personal y administrativas (por ejemplo, la
evaluación y el reporte de arreglos);
La metodologia de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 215

asuntos organizacionales relativos a materias como la administración por

matriz, los procedimientos y la información de negocios;
la necesidad de mejorar la planeación y control financieras.

En una junta de proyecto se discutieron muchos "sistemas pertinentes"

potencialmente adecuados. Éstos se relacionaban con temas como: estructurar
conjuntamente el desarrollo y la actividad de ventas; Jos mecanismos y procedi-
mientos para la toma de decisiones; definir nuevas oportunidades de negocios;
conceptos de mercadotecnia; la imagen de la PMO; la administración de la oficina
del director de PMO; y los beneficios de ICL. Se formularon y modelaron once
definiciones raices. Media docena de estas definiciones rafees se enlistan
a continuación; las figuras 7.11 y 7.12 muestran dos de los modelos generados.

1) Un sistema PMO operado y poseido que identifica desarrollos técnicos

y necesidades del mercado; y los evalúa para asi definir nuevas oportunida-
des de negocios y asegurar que éstas se exploten con beneficio.
2) Un sistema del que un director de división de mercadotecnia dentro de una
compañia es poseedor, que personal divisional lo opera, que acopia
y procesa ideas para nuevas oportunidades de negocios a partir de cual-
quier fuente, de acuerdo con un papel percibido de que la división debe ser
proactiva y también reactiva.
3) Un sistema del que la división de mercadotecnia de la compañia es posee-
dora, que personal de la división loopera, y que busca mejorar la conciencia
y uso de los conceptos de mercadotecnia en toda la compañia (con el
propósito de mejorar el entendimiento dentro de la compañia sobre sus
requerimientos, para convertirse en indicador de necesidades de mercado).
4) Un sistema PMO operado y posefdo que asegura que el papel de PMO lo
tomen en cuenta personas de otras divisiones de forma tal que se mejore la
imagen de PMO.
5) Un sistema PMO poseido que evalúa las capacidades y aspiraciones de la
gente en la división y que hace cambios para mejorar la moral de éstas.
6) Un sistema PMO del que el director es poseedor, que lo ejecutan profesio-
nales ICL, y que respalda el papel del director de PMO al analizar asuntos y al
relacionarlos a una definición de papel de PMO, de forma que se pueden
presentar estrategias al director PMO.
!15 ________________________ ~---------
La metodologfa de sistemas suaves en acción

Úo ~io::.\tW\Q ~t<\D
"o"" Qn>~L~i.o~o\t.-:,
c\Q.\ c.ua.\ LO:. ~o!)U.Oof" ~\ Ó.lctc..\o< 1 ()~~, ¿
\<.\.. qut. ~\)O'\o.o o.\ \>~~\ da..\ Ó.\ut.\.o'i' \'\"\P
0 0 -
\

(.\\ ClfiCl \VJ,,O'r C1Wf\\:o~ ~ ·u\a. c\OV\0 r\o~ O. UV\Q. d2-~\~l d ÓV\ O.a..\
vc.\~t\ ¿_q, 9\(\t) 1 d.~ 4oYMQ (\Vi. ~0.":. e..~\Hl\Q_~\a:;, \'(l~'\b\.t.S ~e.
\)'lltdn~ \>t1L~t.n\:.o...- o.\ ai.ta.c.\ 01" \>MC.
C. \)\. W ..tOf 9Mt:>
A V~otu,\ooo \t!> \.C.'- , d~te.c.\oor \> l"\0
T O~t•oc.i.Ón da..\ ~0.\)Q.\ _,. (t)Vt.fO.c.i.Ón IZ.Mtqvtc.itk d.Q..\
Ó.G..\ Ó.l et.c.\ Of' ~ l"\ P ~O.~Q..\ c\Q.\ d\ U.C..~ OY' ? ""b
\N ~UV'c.\Ó11 Ó.G... O.(X>'iO dQ.\ QU~f\0\ Ó.G..\ (\UC!. .0 '\l~t e..\
6\ t t.c..~ o '(' "o.\.._ \o -y U\O.
O Í)\(t.c.\o~ Q\-\'\)
¡¿ \(.\..

1>t ~\f\if ~o.~t.\ aJ a1u.c..\or ~""'~

- \ t.o\t.'ff\O'fM.n't.t. U\ Vt'\t>
- u~ uno m U\h.. c.on ~
• M\)
• 't>to¡,c.no\\o
• \lt.nh~~
• C.tr.lrc-o~ O.t. ~9oc.io
• @.an:>vMiÓOffl.S d.t. u\\foMCU"
t"C:.·

Figura 7.11: Una definición rafz y un modelo empleados en el estudio de sistemas de la división de mercadotecnia de
productos.

l
 La metodologia de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - - 217

l)f\ 'S~:sttM~ QMI) ~o~t.\do ~ oytroao (\\JI!. \dt.r.~~Q.iGQ d,~~orro\\o" \

lt-c.r.o\ó~iC.OS ~ Y'IU"id.o.dt.:!. (\¡¡. 'N\t.rc.QO.O-\-t.C.Wl\Q ~ \.a.~ I!.VC.,\.VQ ~0...0.
?~~ d(. ~\ 1\l e- nutvo$ C>\)01'"\-"r.ida.dts. O..e. '1'\t.~oc.lo~ "\ a:::.e.~u~av- 01.u e.
L'li\-Cl'S> ~e. '\)Vtdan CLl<{J\o\-oC" c:.o'l"' '\)~"OVIZ.c.ho.

L\o>Cl( Q CCA~
OLÜOII\ di!. con\ro\ ~af~,
G.~f.~utC1~ 1~ Q.'ll (>\o-tnuoll\
~10\lt.t.ho~ d11.. lA"::> nua.ua.~
...¿{ CVOt" -\-ol\\ O.Ddo. S. ae.
Vlt.':\oc.io

c51 , ~&<.\t.tac:iont::.
~utc.do-\l<."ltOS
ó.o. (l~IJt..'I'~Wi\tl\tO~
• "'t.c.\c.ta.e\oVI0'1> d.c.. t'i>\m\t~(q de
MU'C.QGc\i.ti\\Q
, ~\a.l\t~ ó.t. r.t«3oc.io
1
i _r,::rf'd;,q
'-V a\~uM~ -Hu~o'l> Ó.l!.
\1\~0~MatiÓW'I
im~or,nl\\t':.

Figura 7.12: Una definición raíz y un modelo pertinente a PMO.

218 __________________________ ~

La metodologfa de sistemas suaves en acción

Compare los modelos con la realidad, defina los cambios viables y deseables

Dado que más de 100 entrevistas se habian llevado a cabo durante algunos meses l¡
en la realización de estudios previos en ICL, la comparación entre los mo- ~
delos pertinentes para PMD y el PMD del mundo real comenzaron a partir de los •
registros de dichas entrevistas. Se construyó una lista de temas principales
recurrentes tomando en cuenta las notas de.las entrevistas. Se anexó a cada tema
los números de los modelos que contenian actividades relacionados a dichos
temas (estuvieron disponibles 11 modelos, de los cuales las figuras 7.11 y 7.12
muestran dos). Por ejemplo, un comentario de entrevista sobre las comunicacio-
nes se relacionarla con los modelos involucrados con las uniones de PMO. Asi, para
cada par de tema y modelo, se preguntó lo siguiente: si este modelo conceptual
fuera una descripción del mundo, ¿cómo afectarla éste el interés expresado en el
tema? Esta comparación, que se llevó a cabo sobre papel, dio pauta después a la
selección de los nuevos sistemas pertinentes y condujo finalmente a la discusión
que los autores sostuvieron con el director de PMO.
El primer mensaje global de la comparación sobre papel fue que el balance
entre, por una parte, actitud empresarial y toma de iniciativa ad hoc y, por otra
parte, pautas, estructuras y procesos de establecimiento, expresó que en ICL se
tuvo la sensación de que éstos últimos se ignoraron mucho en favor de los
primeros. Cualquier organización compleja que quiera sobrevivir y prosperar en
un mercado tiene que encontrar una acomodación entre los incompatibles: asegu-
La metodologfa de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - 219

rar que la organización tenga simultAneamente la "holgura" suficiente para alentar

las iniciativas riesgosas por parte del personal, y que tenga la "rigidez" suficiente
en los procesos y estructuras definidos para asegurar que las partes diferentes de
la organización puedan actuar juntas como si fuesen una sola entidad. El sentimien-
to general en ICL expresó que la compatUa alentaba bien las iniciativas y la
independencia, pero que podrta mejorar algunas pautas y procesos definidos.

Fuera del estadio de comparación, que destacó una carencia relativa de

procesos explfcitos para la toma de decisiones, emergió el concepto de tratar a las
 220 ____________________________ La metodologfa de sistemas suaves en acción

'
i
•

V~PUC.\"0 .. ~~~

o.
MR.t'LC.ACO \l~ ..
\
o\~
MOOO O~ ~~~~~tA~ ''M'' C~w:..<:."l~l\a\i 2a.'c\e. ~
U\ 1\\ \ICZ.\ V...M O
Tit:M.Vo ''\"
\I~CM\00 (\o.."~> .Q\e~c:lr.o.~ \<t~O.~c.o."' \'1\-\c.v-c:.c.c.to'IIQ.S
P,.~C.Ull..~,_ •'p._" MÓ\~\~\t~~
\'o.tO. (\U\Q.CU'("
\\~~~ú~~t'~'!o S~'i>Rti.."OA~''() ,,

Figura 7.13: Un concepto de PMD basado en "proyectos", desarrollado durante el estudio de sistemas de la división.

oportunidades de negocios percibidas como proyectos potenciales que deberian

estructurar habilidades técnicas y de mercadotecnia. Tal concepto podría condu-
cir a ideas para el cambio que serian viables en un medio en el cual la toma de
iniciativa se premiaba, pero en el cual casi todos los involucrados querían mayor
claridad de propósito y menos respuestas ad hoc a las oportunidades. Este
concepto se desarrolló de la manera en que se muestra en la figura 7.13. Se asumió
que un proyecto era una operación en la cual un producto X, se repartía via un
modo de ventas M para satisfacer una necesidad en un mercado Y, en un tiempo T,
y con el uso de recursos R para generar una respuesta P. Estos tres sistemas de la
figura 7.13 definirían, administrarían y evaluarían corporativamente dichos pr~
yectos. Los proyectos los podrían administrar, a nivel de sector, "empresarios"
\ internos, y los sistemas de evaluación y definición se manifestarían a nivel de
división en un PMD "núcleo" de funciones centrales. Se modeló cada uno de estos
tres sistemas; la figura 7.14 muestra el modelo para el sistema que define pr~
yectos con beneficio potencial.
El concepto y los modelos de éste, y el contraste de éstos con los arreglos
existentes, se emplearon para montar un argumento relativo a una forma de
administrar y organizar PMD, basada en proyectos como los que se definieron
La metodologia de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - - 221

~-
ljC\ ~\~\t.M~ Qot.e.,do ~ ton Qi!..,~OV\o.\ d.~Ln\rn 0.«.. ":I:.C.\., 0¡\.'lt..
(.O"O~It.ndo \a~ CC..{)c.c.ido.dc.!. t\t., 1:(..1... '-\ \0.':) O\)or\-1.H\\c:\o.d2."- c\iL
f!lo<.ad.o { tu.no\ó~\co.s de.~lnq. \''o'\~c..to~ Qoh.nc..\t\\N\ll.r\\IL ~·ollq,­
~~~s ~c."a \\t.uo."'&Q.. ~ cabe> J ~ \o~ •I'M>n·d:.ou.l.\ ~ t.ovv\·to\~J
culM\n\":.hanao \o-:. c.onf \ido~ qvf- ~\lt~ClY\

c. 'l: c. ....
't>~i M c~d~--¿:_-~·~~:~~~·:.
A \' t t ~onc.i "l:. <. 1... ~1\()l).)<.t o~
í Ñt.U.)\do.d M. ~'o'\tc..to~. _.,. ~t.c.~\daq M~~I>O~
"a.ra t.:"9\.oto.f' 0~~\\JII.•c.\.o.dG.s ScXli'í.~t.~ MOCO CE. \l~Nt~~ M
Ti likt>O \'
'Ñ Vu>'\H.\o:. qvt. Q.W\t.o.rl\alf\ \a t<h'\)O"a.c.'ó" ~E; t.I.I.~~Ot. (l
tx.I.Qt t..t.o.C' i.o.\ '1 a_ u t. <;,.t. Q\J t.O.U\ u talo \t.u.r
9-.&.~~ua~n\ ~
~ o.cim>V\\1!tta~ U\ 'I:<:.~
o 'l:.<.k.
E ~~huc..lcufC4 C.Ot~o.,a·\-i\14 3:c.¡._: c:k{if\,<.iÓ"' ót. '?"o"'e.cJo

Figura 7.14: Definición raíz, CATWOE y modelo de un sistema para establecer una agenda administrada de proyectos.
 1

222 ____________________________ La metodologla de sistemas suaves en acción t

anteriormente. Se hizo una presentación de este trabajo al director de PMD, y se
incluyó una exposición del concepto junto con un número de sugerencias sobre
cómo dicho concepto se podria llevar a cabo en ICL. Por ejemplo, se sugirió la
1
existencia de un grupo de trabajo que incluirla a la experiencia de los gerentes de

'
proyecto, de la gente de investigación mercadotécnica PMD y de los innovadores
técnicos. Tal grupo definirla los elementos y criterios para proyectos particulares,
y trabajarla bajo los auspicios de un foro de alto nivel, que combinase administra-
i
dores senior de PMD y al directorio técnico; este foro seria una manifestación
posible del sistema 3 en la figura 7.13. Se desarrolló entonces una discusión muy
1
constructiva con el director de la PMO. Aunque él expresó preocupación por ª
algunos aspectos, estuvo de acuerdo en la importancia del concepto, siempre
y cuando éste se llevara a cabo de manera que posibilitara que Jos administradores
en niveles inferiores de la compañia identificaran las oportunidades de negocios
(en lo que él pensó seria el "caldo creativo" de la compañia), para que las
capturaran y nutrieran. Él estuvo de acuerdo con la noción de un PMD "núcleo"
interesado en cosas como la estrategia mercadotécnica global y la politica comer-
cial, en proyectos administrados por empresarios, pero consideró que la forma
sugerida de implementación era "muy laxa"; ¡que los arreglos institucionalizados
estructuralmente serian más aceptables! Esto vino a ser una sorpresa para los
autores, dado que la impresión previa ofrecida dictaba que el estudio debla
apartarse del cambio institucional/estructural. Fue en este punto que se reveló
parte del contenido de las discusiones que se habian llevado a cabo a nivel consejo.
El director administrativo y un pequeño grupo de directores senior (incluido el
director de PMD) habian, desde hacia algún tiempo, estado desarrollando planes
para el cambio estructural en PMD, con un PMD núcleo lidiando con la planeación
de estrategia mercadotécnica, etc., mientras que la mercadotecnia de industria
y producto se devolvia a "Centros de Negocios" que combinaban la experiencia
mercadotécnica y técnica. El trabajo realizado en el estudio de sistemas comple-
mentó eficazmente este pensamiento, y el director de PMD pidió más trabajo que
descarnara el concepto de un PMD núcleo ocupado de asuntos estratégicos.

Efectos

El estudio, que habla comenzado como un estudio de sistemas de PMD sin términos
espedficos de referencia, ahora se concentró en la ayuda que se podia dar para que
la organización introdujese un cambio estructural importante. El trabajo nuevo
para enriquecer el concepto de "PMD núcleo" comenzó con una entonces recién
generada declaración de Misión-Objetivo-Estrategias para PMD, un documento
que resumia los objetivos principales de la división y que en si habla sido parte del
resultado del programa Estilo ICL (véase la primera sección de este capitulo).
Se modelaron los sistemas para alcanzar los objetivos PMD, y a su vez se examina-
ron los modelos para evaluar cómo, en caso de que fueran operacionales, se
alcanzarian los objetivos.
 La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 223

Se escribió un reporte al director de PMD, cosa que condujo al efecto principal

del estudio de sistemas PMD, es decir, una contribución al pensamiento de la
compafita relacionada con sus actividades orientadas a la mercadotecnia princi-
palmente, y un papel para los autores en una iniciativa nueva e importante de la
compai\fa: la creación de unidades organizacionales conocidas como Centros de
Negocios. Se estableció un equipo de la compañia para concebir y producir el
cambio principal. El punto exacto en que el estudio PMD debe considerarse como
terminado y en el cual el trabajo como parte del equipo de organización de centro
de negocios (BCOT) comenzó es una cuestión discutible. El trabajo BCOT es la

1 materia del capitulo 8, y hemos elegido describir ahf en mayor detalle el trabajo
realizado sobre las funciones corporativas núcleo que se necesitaran en lCL para
hacer que los Centros de Negocios operen. Dicho trabajo fue, de manera indiferen-
te, la culminación del estudio PMD y (o) el primer trabajo sobre el establecimiento
de centros de negocios.

''
CapítuloS

El uso de la metodología de sistemas suaves

en el establecimiento de una organizaci.ón
"Centro de negocios"

Introducción

En el capitulo anterior se describió el involucramiento de los autores en algunos

estudios dentro de ICL que fueron parte del trabajo sobre el programa Estilo ICL en
la división de mercadotecnia de productos (PMD). Dichos estudios en si fueron
resultado de los trabajos previos en el sectór de la linea de productos para redes
de PMD y del trabajo sobre los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, que se
describen simultáneamente en el capitulo 6. Es muy cierto que cada estudio fue
producto natural de aquél que le precedió, y estamos muy conscientes del punto
hasta el cual resulta arbitrario describir un estudio como terminal y uno nuevo
como inicial. ¡La vida real es más desordenada de lo que estas descripciones
implican! Este fue especialmente el caso en el trabajo que se describirá en este
capítulo, que trata sobre la participación de los autores en el establecimiento
dentro de ICL de una organización que consiste de un grupo de centros de
negocios, cada uno de los cuales aunó la experiencia del desarrollo en la mercado.:
tecnia y en la técnica para asi desarrollar y explotar mercados y productos
particulares.
En el capitulo 7 se describió un estudio de sistemas de PMD que condujo a un
reporte para el director de división. La discusión de dicho reporte ocasionó
directamente que el director pidiese más trabajo sobre las funciones de los
cuarteles "núcleos" requeridos si se querfa que la PMD se ajustase adecuadamente
en la compafifa, vista como un todo. El trabajo mismo condujo eventualmente al
establecimiento de un equipo de la compañía, en el cual los autores participaron,
para definir una nueva organización de centro de negocios. En este capitulo se
describen tanto el trabajo sobre las funciones de cuarteles "núcleo", en la sec-
ción 1, como el trabajo del equipo de centros de negocios en la sección 2, que
también incluye informes sobre las tres maneras diferentes en que la SSM se usó
en este trabajo.
226 - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

capítulo 5 l. Revisión del papel de los Oficiales de Mayo-Dic., ano 1

Enlace Departamental en CCTA

2. Estudio de la linea de productos para redes

en la División de Mercadotecnia de Nov., ai\o 2-Ene.,
Producto ICL (PMD) ano 3
Capitulo 6

3. Qué podrian hacer los Sistemas de Apoyo

a la Toma de Decisiones · Mayo, ai\o 3

4. El Programa "Estilo ICL" en PMD Mayo- Oct., afio 3

Capitulo 7 5. Estudio del sector de Sistemas de

Apoyo a la Administración Mayo-Oct., afio 3

6. Estudio de Sistemas de PMD Mayo-Oct., afio 3

Capitulo 8 7. El Estudio BCOT Nov., afio 3-Abril, afio 4

Figura 8.1: Los siete estudios en los cuales los autores trabajaron juntos.

Antes de comenzar, probablemente sea útil, en beneficio de la claridad,

proporcionar un recordatorio de la secuencia de estudios de la cual el trabajo en
la nueva organización basada en centros de negocios fue en un sentido la culmina-
ción. Esto se hace en la figura 8.1, que registra la serie de estudios que dieron
origen a los capitulos 5 al 8. Habremos de regresar a esta secuencia en el capi-
tulo 10, cuando se discuta el aprendizaje derivado de toda la investigación de
acción complicada.

Sección 1: Las funciones de los cuarteles "núcleos"

Contexto

Durante el estudio de PMD que llevaron a cabo Elaine Cole y los autores, se
desarrolló un concepto de PMD visto como un grupo de proyectos empresariales
junto con otro grupo de funciones centrales "núcleo" que serian útiles a los
proyectos y asegurarian que éstos estuvieran unidos los unos con los otros (de ser
adecuado) y con la actividad ICL, vista como un todo. (Este concepto se ha
ilustrado en las figuras 7.13 y 7.14.)
El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento... 227

La discusión de esto con el director de PMD dio por resultado el pedimento de

un trabajo posterior sobre la idea de un PMD núcleo que lidiase con asuntos
estratégicos, como se mencionó en el capitulo previq. Este trabajo sobre un PMD
núcleo, a describirse en esta sección, es ya sea que el estadio 7 de la SSM en el
estudio PMD o el inicio de un nuevo estudio; hemos decidido describirlo aqu(.

Aunque los autores no se dieron cuenta de esto en ese momento, una razón del
interés del director de PMD en el reporte del estudio PMD, fue que un pequeño
grupo de directores senior de ICL se estaban reuniendo en ese entonces para
analizar la infraestructura de la compañia en relación con las presiones internas
y externas percibidas. Ellos estaban discutiendo el aunar unidades de mercadotec-
nia (entonces en PMD) y unidades de desarrollo de productos (entonces en
distintas divisiones de desarrollo) para formar un número de "centros de nego-
cios" que combinarian responsabilidades de producto y mercado. Dicha estructu-
ra claramente generarla un PMD núcleo que administrara los centros desde un
punto de vista de la compañia. De ahi el interés del director por el pensamiento
similar desarrollado de manera independiente en el estudio PMO. Él pidió que se
hiciera un trabajo posterior para trasladar el pensamiento del nivel Dlvisional al
nivel de Compañia; dicho trabajo le brindarla las instrucciones para las discusio-
nes a nivel de director de la idea de centro de negocios.
228 La metodologfa de sistemas suaves en acción 1
El uso de la SSM para definir las funciones de los HQ (Cuarteles) "núcleo"

El requerimiento fue que el pensamiento de sistemas posteriores se llevase a cabo

en 15 dtas, a la par que otro trabajo. Esto significó que el trabajo debía ser un
ejercicio de pensamiento, y que se usara el material existente de todo el trabajo
previo en lCL como base de información.
El enfoque metodológico que se adoptó se muestra en la figura 8.2; otra vez ¡no
hay probabilidad de que esto mapee con los estadios de la SSM! Se trata de una
versión particularizada de ella.
La lectura del material de entrevista disponible, la Misión, Objetivo y Estrate-
gias declaradas para lCL vista como un todo ast como para PMD, los comentarios
que hizo el director de PMD, junto con elconocimiento del mundo real obtenido
a partir de todo el trabajo lCL, condujo a la imagen del tipo de Compafiia que lCL .
aspiraba a ser: una Compafiia orientada al mercado en el campo de computadora
/información, la cual bajo la luz de politicas de negocios explicitas, explota las
oportunidades bajo la forma de proyectos de negocios y asegura que los recursos
y procesos sean adecuados para este propósito.
l
Al considerar a este concepto como un tipo de definición raiz,se construyó un
modelo de subsistemas importantes y necesarios, como se muestra en la figura 8.3.
Después, con miras a explorar los asuntos relacionados con la noción de centros
de negocios, se construyeron modelos más detallados de los subsistemas. El pro-
ceso adoptado consistió en usar cada una de las actividades en la figura 8.3 como
si fuese una definición raiz en borrador, en construir un modelo de actividad más
'
\)\ -,.L\.:1\i~ tt.\ 'ffi!U'\.~~1!..
Co"'D\~u\ r ·lMC.~t-1'\ ch.. \4 c.o~ ~\ c}.\(~c.\-or- Pt-\D
~\ hxlci ó" \)t o\o \t.IVIO.
- t.v~tlt.t.lc.':¡\a~ ~nula.~
- t... \udlo do.. s•~hmas O.t. P~C
- (.OMtntnnc dl2.\ oi.u.c.\o(' Y\"\1>
- c.onoümiqn.\o ck. \.o~ a.v\o~u.

l"\1.)1\dO
V\.ll(l\
M\ll'loc:. al.
Sis\u~a.s

Figura 8.2: El enfoque metodológico para el trabajo sobre las funciones de los HQ núcleo.
,...........................,
El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 229

¡;;,~\a~\ewr \o~
o'<l"l!t:'cillo~ dt.. \o":>
f\~oc.io~ ó.t.. ta
(Ofl\{lañ (Q
• t.C~c.\W\i~V\\o A. Cu.Q.~ e.\ ~~\)e
• ~Qx\Q.~\do U'l\cu.o.d.o o.~~. ~\.aM.'l. 0.¡¿_.
• ~o\\Hcac:. fH..~OC.lO<s, Ó..~ U'I\Q. ~Offt\Q
• •\W\CU!U'\ '\)a.,-\\ c.u\t)v
• t..v\lau..<¡, \ r.·\tr1\QCIOC\Q\t.~1
e.\1:.. 'Ytc.ducto
~~•taó.o
\"\oao d.o.. uc¡n\a.~ 1:.
i..
~t'-~>'!:.of.
<!..fot\o mt.\-c-~ (,

Figura 8.3: Un modelo en borrador de los subsistemas necesarios eimportantes ypertinentes para explorar las funciones
HQ núcleo, basado en el trabajo anterior en el estudio PMO.
230 La metodologla de sistemas suaves en acción

<'.ol'tl'o\nc.l" \o :1 e.\t.mq_n~o
'l>c.{trur c.ri~~rlo:.
V.-oóoc.\o ~fn \o:. ~\ont~ 3.
\'\c.~wdo
Modo cl.t. UG.I\\-4:) f~.\ooo""cklS l~t'
t~&m\1\0 1 d11. \o:.
!
9.twr~os . <\""' ~o" ~·•nc.\~t:>
C.rOIIOM&~rO. Q. -'I:A\\c., na.\1.1ra\c.~
ót..\ muc.aóo
- mod.o dL \JQ.OI\\q
- \Ir t.nc.\Q

t
t 1

l¡
l!-¡

Figura 8.4: Modelos 1yJ de la figura 8.3 expandida.

 El uso de la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 231

detallado directamente de éste, en agregar las actividades necesarias lógicamente

como fuesen requeridas, y después trabajar de nuevo con definiciones rafees más
completas al cuestionarse: ¿Qué definición raiz generarla un modelo como éste?
Como ejemplos, la figura 8.4 muestra los modelos de los subsistemas I y J de la
figura 8.3, sus definiciones rafees (a las que se llegó interactivamente) son:
Sistema I-A. Sistema del que la compai'ífa es poseedora, que, dentro de un
concepto orientado al mercado, crea un grupo unido de planes de negocios de
estatus definido a partir de la información sobre: análisis de mercado; análisis
de capacidades de tecnologia; recursos; fortalezas y debilidades y estrategia de
Compai'ífa, es decir, un plan que tenia forma particular.

C Compai'íia
A Planeadores
T Información ~ Información estructurada en forma de plan
W La planeación racional flexible es viable y valiosa
O· Compafiia
E Concepto de la compafiia en el modelo principal; een tros de negocios con

'
1
una fuerza de ventas unitaria, la forma de un plan.

Sistema J-A. Un sistema del que la compafiía es poseedora que, dentro de una
compañia orientada al mercado, asume un plan o grupo de planes y lleva a cabo
/instituye acción para implementarlo(s) via la fuerza de ventas unitarias de la
compai'íia.

C Compaiifa
A Administradores
T Plan(es) ~Plan(es) implementados
W Los planes orientados al mercado se pueden implementar
O Compai'ífa
E El concepto de la compafiia en el modelo principal; la fuerza de ventas
unitarias.

Se creyó que el nivel de resolución alcanzado al expandir los subsistemas de

la figura 8.3 era suficiente para proporcionar un marco para examinar la actividad
a nivel de Compai'ífa mediante la cual se estableceria y asegurar fa la administración
adecuada de los centros de negocios.
232 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

La comparación entre los modelos más detallados y lo que habla realmente en

ICL destacó algunas actividades que no existtan y algunas que si existlan, pero que
de alguna manera eran débiles. En general, algunas actividades que existtan eran
débiles ante la ausencia de una función de grupo relacionada con polfticas
y objetivos de negocio. Y muchas actividades relacionadas con los criterios de
éxito y el monitoreofcontrol estaban ausentes tanto a niveles de negocio corpora-
tivo como individual.
En el nivel más detallado del subsistema B de la figura 8.3 (aprovisionamiento
de la estrategia mercadotécnica) el modelo intencionado que se construyó,
proporcionó una imagen para /a operación de un centro de negocios. Esto generó
cosas tales como la decisión de cómo lidiar con cada elemento en un plan, cómo
negociar arreglos con la fuerza de ventas, cómo asegurar que el flujo de productos
requeridos se lograse, etc. En este punto muchas de las actividades cruciales no
existian en el mundo real y (o) tendrian que ser definidas para los centros de
negocios futuros. Todo esto sugirió una lección importante, en otras palabras, que
probablemente un concepto de la operación de un centro de negocios seria mucho
más importante que la definición de agrupamientos posibles; aunque lo último babia
sido el tema de más interés para el grupo de directores que discuttan este asunto.
Todo esto no causa sorpresa dado que la definición de Centros posibles tendria
Implicaciones agudas para las disposiciones de poder administrativo, contra las
que las consideraciones de procedimientos administrativos parecerian más bien
abstractas. Sin embargo, la carencia de atención a los procesos operacionales,
especialmente a nivel de Compañia, podria ocasionar que toda la iniciativa
fracasara sin importar la definición estructural de qué centros se debian crear.
Estos temas que emergieron de la comparación se estableció que fueran la base
del mensaje de este trabajo que se presentó al director de PMO. En resumen, el
mensaje declaraba primeramente que se debia prestar atención inicial a los
procesos a nivel de Compañfa, si se queria que los centros de negocios, cuando
fuesen definidos, tuviesen éxito. En segunda, se atrajo atención hacia la necesidad
del cambio de procedimiento si se queria que los centros (como se definiesen) se
administrasen bien. Finalmente, se declaró que la necesidad de cambio en actitud
era un asunto vital y de gran amplitud. (La actitud de la fuerza de ventas hacia los
centros de negocios, por ejemplo, seria un determinante critico del éxito de la
nueva estructura). Los discernimientos sobre el cambio de actitud deseable se
podian en principio derivar de los modelos de proceso ahora disponibles al
cuestionarse: ¿qué actitudes del mundo real, por parte de qué individuos y grupos
serian necesarias para que los procesos modelados trabajaran bien? Se podria,
entonces, diseñar un programa para alentar dichas actitudes.
Se sugirió especUicamente al director de PMD que la acción minima necesaria
para planear e implementar cambio valioso consistirta en colocar en su sitio a las
 El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 233

funciones corporativas faltantes, estableciéndose asf los procedimientos de apoyo

necesarios para los centros de negocios. Una forma posible de hacer esto seria
establecer uno o dos comités pequenos de nivel superior con términos de referen-
cia estructurados a partir de las funciones faltantes, y proporcionar el recurso de
personal necesario para suministrar a dichos comités la información (por ejemplo,
información sobre los procesos administrativos posibles para los centros de
negocios y una evaluación de las lecciones aprendidas a partir de la operación
de uno o más centros "pilotos").

Efectos

A dos semanas de que el trabajo recién descrito se discutió con su patrocinador,

el director de PMD, una junta de los directores de la compai'íia decidió que se
establecerla un número de centros de negocios de ahl en adelante, y se hizo un
anuncio para tal efecto, sin profundizar en detalles organizacionales. Los centros
de negocios se agruparian en divisiones de negocios. Se anunció al mismo tiempo
que el Director de PMD asumirla un nuevo cargo como Director de Negocios de la
división de Sistemas de Oficina, y se nombró a un nuevo director de PMO.
Al desplazarse a su nuevo papel, el antiguo Director PMD sintió que habla
mucho trabajo por hacerse si se deseaba que la organización de centro de negocios
fuera exitosa. Él sugirió que se debla hacer una presentación ante el director

t administrativo, basada en el estudio de sistemas de PMD y el trabajo subsecuente

sobre funciones núcleo a nivel de Compaiila.
Los autores prepararon una presentación yScholes la ofreció algunas semanas
después. Se bosquejaron las conclusiones principales del estudio de sistemas de
PMD (capitulo 7). Dicho estudio no proporciona un diseño como tal, pero podria
contribuir al proceso de cambio de tal forma que alentara la iniciativa. Si uno
aceptaba que no habla un balance en ICL entre la iniciativa, el espfritu empresarial
y a la acción ad hoc por un lado, y las pautas, estructuras y procesos en el otro,
entonces el aprovisionamiento de un marco más claro (pero no la imposición de un
disei'ío detallado) podrla enriquecer la toma de iniciativa y liberar la energla de los
individuos más fructíferamente. Dicho marco se construirla siguiendo el pensa-
miento núcleo de sistemas de PMD, es decir, que la explotación de las oportunida-
des de negocios podria considerarse como la definición, montaje y monitoreo de
"proyectos" de negocio, que untan habilidades técnicas y mercadotécnicas. En el
trabajo ya realizado, dicha idea se habla perseguido para definir lo que seria
necesario a nivel corporativo, PMD, y centro de negocios, si se deseaba que la
nueva organización fuese exitosa. Por ejemplo, se sugirió que a nivel corporativo
algunas actividades necesitaban reforzarse: la definición (y redefinición oportuna)
de poUticas y estrategias de negocios de grupo; el esfuerzo por asegurar que los
planes de negocios se unieran coherentemente y se aprovisionaran con re-
cursos de manera adecuada; la administración positiva de conflictos entre áreas
de negocios; la definición de criterios de éxito para diferentes niveles de actividad
y acción de control basados en ellas.
234 - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

E\ ~~\>0 ·dQ..
~uc.oc\.o\Qc.nl Cl
l\l.o1:\as \ ó.\ ~\~ \ 't::u'i e.-:I~L--"7"'---­
\o:!l H<..o~e:.o~

Figura 8.5: Un modelo en borrador del contexto de ·centro de negocios empleado para propósitos de presentación.

Se bosquejó un enfoque posible para la administración y operación de los

centros de negocios, basado en el modelo en borrador de la figura 8.5, y se
encumbró un número de asuntos incidentales que se habian identificado durante
el trabajo de los autores: los criterios para establecer (y cerrar) centros de
negocios; y los mecanismos de unión mediante los cuales los centros interactuarfan
con ventas, manufactura, y otros centros de negocios.
El mensaje global de la presentación fue que la declaración de la nueva es-
tructura necesaria se debfa sostener y apoyar mediante un programa especifico de
trabajo para hacer que el concepto se volviera una realidad de trabajo. La idea
de los centros de negocios no tenia la suficiente fuerza ni estaba tan bien definida
como para dejar que una reorganización basada en ella tomase su propio curso.
Después de la presentación ante el director administrativo se decidió, a nivel
de consejo, que se establecerla un equipo de la compañia para llevar más lejos este
pensamiento. El equipo tendrfa que reportar al comité operativo del director
(OPCOM) propuestas de acción necesaria para reforzar las funciones de grupo
y establecer procedimientos de centro de negocios. Al ser patrocinado por el
nuevo Director de PMD, el equipo incluyó al Gerente de Desarrollo Organizacional
y al Gerente de Recursos de Mano de Obra, ambos del Personal de Grupo,
al Controlador Financiero y a Scholes de PMD, y a Checkland, quien actuaria como
consejero del equipo. El trabajo de este equipo se describe en la sección slgulente.
-:~

El uso ae la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - 235

1
'

Sección 2: El trabajo del equipo de la Organización basada en centros

de negocios (BCO'I)

Contexto

El trabajo del equipo de la organización basada en centros de negocios (BC01)

comenzó en la junta en la cual el equipo y el patrocinador (el nuevo director de
PMD) acordaron los términos de referencia. Estos términos declaraban que el
equipo identificarla la organización necesaria para respaldar a los centros de
negocios, determinarla los procedimientos necesarios para la operación y admi-
nistración efectiva de los mismos y harfa recomendaciones sobre organización
y procedimientos al OPCOM (el comité operativo del director) dentro de cuatro
meses. Scholes trabajarla tiempo completo en el estudio BCOT, los otros miem-
bros medio tiempo. Se acordó que el equipo construiría a partir del estudio de
sistemas PMD y del trabajo subsecuente sobre las actividades de los Cuarteles
núcleo que se describieron anteriormente.
Un anuncio en la compañia hizo oficial la existencia del BCOTy de los términos
de referencia de éste, y buscó la cooperación de todas las divisiones en la compañia
durante el ejercido.
236 La metodologta de sistemas suaves en acción

Figura 8.6: Tres usos de la SSM en el estudio de BCOT.

Entre los autores se acordó no tratar de persuadir al BCOT de que aceptara

a la SSM (o cualquier otra cosa) como la metodologta del estudio; en vez de eso la
usariamos para ayudarnos a llevar a cabo nuestra parte del trabajo, y tratariamos
de aprender a partir de la experiencia.
En el suceso, se utilizó a la SSM de tres maneras diferentes durante los pocos
meses que duró el estudio BCOT: para auxiliar la planificación del proyecto, para
hacer partes de éste, y para estructurare/ pensamiento de los autores acerca de éste,
como se ejemplifica en la figura 8.6. Estos tres usos de la SSM se describirán
posteriormente en este capitulo. Primero ofrecemos un bosquejo del trabajo BCOT
para que asila-discusión subsecuente de la metodologia adquiera sentido.
El uso de la metodologra de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 237

El trabajo del equipo (BCO'I)

Durante su primera junta, BCOT acordó la necesidad de un plan de proyecto que

Scholes deberla generar. Los autores emplearon la SSM para facilitar la creación de
éste, y se aceptó un plan en la siguiente junta y después se implementó durante el
periodo del estudio. El plan consistra de algunas fases:

1) Recolección y familiarización de información. Los miembros individuales del

equipo llevaron a cabo entrevistas con personal senior dentro y fuera de ICL,
y recolectaron información a partir de los documentos de la compaii[a.
El trabajo externo se encargarla de averiguar cómo otras compafífas compa-
rables encararon los asuntos que los centros de negocios iban a enfocar, ese
trabajo incluia un examen de la entonces literatura brotante sobre "unida-
des estratégicas de negocios" (una idea desarrollada por Mckinsey y Com-
paii[a en el trabajo de éste con GE en la década de 1960) y la "planeación de
agenda". (Para ejemplos de esta literatura, véase .Hall, 1978; Kruel y Glenney,
1983; Bettis y Hall, 1983; Gluck, 1986).
Todas las notas de entrevista, los documentos y artrculos importantes
se distribuyeron entre el equipo, que se reunia semanalmente para llevar un
registro del avance.
2) Análisis/construcción de modelo/sfntesis. Esto tomó la forma de un taller de
tres dias, dos meses después de haber comenzado el trabajo. El equipo
desarrolló conceptos y temas núcleo relacionados con el respaldo corpora-
tivo y al control de los centros de negocios, y los criterios y procesos
necesarios para establecerlos y administrarlos.
3) La verificación de los conceptos. Las entrevistas individuales con los adminis-
tradores y directores senior sirvieron para verificar las ideas del taller.
El equipo también llevó a cabo dos talleres de medio día de duración para
los recientemente nombrados Gerentes de centros de negocios, en los
cuales estos administradores contribuyeron al desarrollo posterior del
pensamiento del equipo.
4) El acuerdo de los cambios propuestos. El contenido global del reporte del
equipo para OPCOM se acordó en un taller de dos días de duración.
5) El reporte a OPCOM. El reporte se bosquejó y se distribuyó a los miembros
de OPCOM tres y medio meses después del comienzo del estudio. OPCOM
discutió el reporte ante la presencia de dos miembros del equipo, incluido
Scholes. Las recomendaciones del repotte fueron aceptadas y se acordó
implementarlas. Esto condujo a otra fase de actividad de BCOT que se
agregó al plan original, en otras palabras, la implementación.
6) La implementación. Algunas acciones se asignaron a BCOT, algunas otras
a individuos y grupos. En general, se esperaba que el equipo monitoreara el
avance de la implementación y mantuviera informado a OPCOM. Esta fase
del estudio continuó por un año después del comienzo del mismo.
2~ ------------------------------
La metodologfa de sistemas suaves en acción

f
Se entrevistaron alrededor de 40 personas durante los cuatro meses del 1
trabajo, cosa que condujo al primer reporte de OPCOM. En general las entrevistas
sugirieron que los administradores senior no compartfan la visión de lo que los
cen~ros de negocios podian o debian ser, y existlan visiones en conflicto sobre f
algunos aspectos importantes del concepto. Las siguientes citas de entrevistas
ejemplifican algunos de estos aspectos:

La motivación principal detrás de los centros de negocios fue disolver las unidades de
desarrollo no maneJables.
El asunto clave para BC (centros de negocios) consiste en deJarse guiar por el
consumidor y permanecer cerca de él.
¿Autonomia? Una vieJa broma; estos Centros no la tienen.
Los BC deberian ser altamente autónomos.
La responsabllldad de beneficio reside en la fuerza de ventas, no resldlria en BC.
Los BC crearán problemas administrativos lncreibles en las Interfaces.

¡Emergió suficiente diversidad de visión como para convencer a BCOT de que

su trabajo era muy necesario!
Se acordó en el equipo que el reporte de éste para OPCOM debla enfocarse a un
número de asuntos: la clarificación del pensamiento antecesor que condujese a la
"solución" del centro de negocios; el rol de un Centro y por ello los procesos para
administrar y juzgar el desempeno de éste; y las implicaciones futuras de la
organización basada en centros de negocios para lCL.
Antes, y en el taller de tres dfas, los autores desarrollaron modelos pertinentes
para cada uno de estos temas (por ejemplo, un sistema para definir y establecer un
centro), y dichos modelos se emplearon para explorar la interdependencia de los
Centros y las uniones de éstos con las funciones corporativas. Las recomendacio-
nes del reporte mismo, que OPCOM aceptó en su totalidad, incluian:

Arreglos sugeridos para incrementar el entendimiento de los empleados

sobre los centros de negocios;
la necesidad por proporcionar una infraestructura corporativa;
propuestas para clarificar el papel del Centro y mejorar la administración de
los Centros;
sugerencias para asegurar el enlace efectivo entre los centros de negocios
y las unidades funcionales;
arreglos para ayudar a la transición hacia los centros de negocios;
propuestas para entrenamiento administrativo y desarrollo adecuados.

Fue el trabajo que fluyó a partir de la aceptación de estas propuestas el que

mantuvo a BCOT en curso por un ano completo.
Ahora examinaremos las maneras en que se usó la SSM en el trabajo recién
resumido.
 ::._~~!i:~iil·• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento ... 239

El uso de la SSM en la planeaclón del trabajo de BCOT

BCOT comenzó su trabajo al identificar los asuntos que debia enfrentar y las
restricciones que debian considerarse como "dadas". Se aceptó que el Director
Administrativo buscase una transición hacia la organización basada en centros de
negocios tan pronto como fuera posible, que los Centros no debian competir entre
si (lo cual implicaba una definición producto/segmento de mercado más clara de la
que existia en ese tiempo) y que, como asunto de politica, los productos ICL se
venderian mediante la fuerza de ventas unitaria que actuaba en beneficio de la
compañia vista como un todo. También se determinó que los centros tendrian que
desarrollar productos quesatisfarian estándares técnicos predefinidos (aseguran-
do que los productos compatibles formaban una "Un ea de productos para redes").
Finalmente, existia la necesidad por establecer un enlace coh otras iniciativas, por
ejemplo, un ejercicio en marcha para definir los arreglos de reporte financiero para
los centros de negocios.
BCOT pidió a Scholes que definiera un plan para el trabajo, y que tomara en
cuenta que los miembros del equipo tendrian disponible sólo medio tiempo para
elaborar este trabajo. El equipo esperaba algún tipo de itinerario detallado, con
tareas con fechas limite.
La generación de un plan de estudio para la situación que se describió
anteriormente se consideró como una "situación problema", en el lenguaje de la
SSM, y se nombró un número de sistemas pertinentes, como sigue:

1) Un sistema para auxiliar al grupo de los directores que examina el proyecto.

2) Un sistema para ayudar a reforzar funciones de grupo y a establecer
procedimientos para los centros de negocios.
3) Un sistema para establecer las bases de la construcción y reconstrucción de
estructuras y procedimientos necesarios con respecto a los centros de ne-
gocios.
4) Un sistema para utilizar el estudio de sistemas de PMDexistente y que ayude
a examinar los asuntos a nivel de Compaiiía de interés actual.
5) Un sistema para aunar todas las actividades de desarrollo de organización
en marcha.

Se formularon definiciones ralees y se construyeron modelos para cada uno de

estos sistemas nocionales, la figura 8. 7 ejemplifica la definición, el análisis CA1WOE
y el modelo para el sistema l.
Dichos modelos no se podian por supuesto comparar con manifestaciones del
mundo real, ya que no habia ninguno en este "campo inmaduro". En vez de eso, los
modelos fueron una fuente de preguntas coherentes que el BCOT debla enfocar.
Las preguntas se distribuyeron entre el equipo en un documento en borrador
durante la segunda junta de éste, en vez del plan esperado. En dicha juntase avanzó
mucho. Por ejemplo, se acordó cómo, cuándo y quiénes harian las actividades de
240 La meto~ologfa de sistemas suaves en acción
1

IJI'\ 'b\~hl'ño. \)O:>~\d.o Vló(" Q..\ ~NQO ci~ \.o~ d\H_c.\ou.os._,

t:)~e,t'o.d..e. \)01' \.)(\ e.qo\~o c.~ o.~'-\o C\.\ \)U~OV'Ia\ C\'-',z,. e...uo.\ÚC\
\c.<¡, Y\ttL~\c\ad~Z.~. cil!.\ ~t~~o ck~ dtu.c.\-or«-~ (. t>~) ~ qu~
~\J,tvÚY\\-:,\::tCA o. e,o¡,\e. \" \1\?0~"W\.CIC.~6V\) \a.s su~t..unc.i.q~
~ \.oc;, ~<ouc\.~roie,. ,,\-o-:. -nq,c.e.~CI.rio~

( Ú)<uQO Ú.e... \oc;, \)\f~t.\-o(Q..S

A '0'-0I
T t.l~u..,id.o.d.a~ t>út •. T(l~onY\o.t.iÓ"'
Sv~e...H.M\Cl!) - .. Hll.tt~\ctoc:l.t~ \>(,¡
~t o< 11. O.i. M 1 t n to'=> "!,a\::te¡, 4e.c.\-.C".A<::.
W E'xl~·h. \Q Y\t.lt~i.c\o.d de. o..po';\o a.\ \lt.f'i>ooo.\ c.\.~ \)~
Q.n ct\ momell\\o d.<l. \~ '("Q.O<~C\rl\ 2Cic\ÓV\o
O ~n>VO Ó.t- \o~ \)\ret.\on~

¡::: Tnvo\uc.ro.IM\R.xi\o c\J ~qui\)O ~c.o\ - - - - - -

uwi\V\i ohor C\
i)Cr¡
• \Y\~Of'O'Y\ac.l o'lf\
• ~"<\(..f't.t\c.1o ~
• ~ccct.d\Mia..nlco~

Monitou:o.r ~ eo n\-rolar
01. \o. \.u~ <.\<1. \o~ cd hdos
0-e. Q. tediv\d.odJ~frdttY\clq.

Figura 8.7: Un sistema pertinente que se empleó en el trabajo para planificar el estudio BCOT.
El uso de la metodología de sistemas suaves en el establecimiento ... 241

la figura 8. 7. Como resultado de la junta surgió un acuerdo de que las actividades

de estudio debían consistir en: ofrecer servicio al OPCOM; estructurar las activida-
des y materiales existentes; examinar los asuntos de organización a nivel de
Compañia; precisar qué era necesario hacer para reforzar las funciones corpora-
tivas y establecer procedimientos; establecer qué arreglos en marcha
(institucionalizados) eran necesarios para construir y reconstruir estructuras
y procedimientos cuando evolucionara la operación de la "nueva" ICL.
Se aceptó que dichos temas constituían el plan de proyecto, y que juntas
semanales monitorearian el avance bajo estos encabezados, modificándolos de ser
necesario. Scholes comparó las actividades especificas acordadas, las responsabi-
lidades individuales y los cronometrajes, y las estructuró en un plan en evolución.
De esta manera, el equipo permaneció armoniosamente sin lider, y el estudio siguió
estando orientado al problema en vez de orientado al calendario, aunque la
importancia del factor tiempo nunca se negó, dada la cantidad de trabajo a hacerse
con esfuerzo de medio tiempo principalmente.

El uso de la SSM para hacer parte del trabajo

Aunque no fue la metodología para el estudio, visto como un todo, hubo algunas
partes del proyecto en las cuales el uso de .la SSM hizo una contribución especifica,
por ejemplo: durante el examen de los asuntos de interfaz entre Jos centros de
negocios y ventas; en el análisis de la administración del cambio organizacional en
ICL;y durante el ejemplo que se describe adelante, que deriva del taller de tres días
242 - - - - - - - - - - - - - - - - - · La metodologia de sistemas suaves en acción

~<.o .. ó.~r ck~i'licloV\O.S

- no\-a~ Ao.. \a.~ d.Q; \ra.\C.c,~o
- M~~t.do.\ Qi!.'\-¡nU'\\-t.
~O~If. o\Ta.~ toM~a.ii\\0.~

'\>te...,aw.d ÓV\
-;,\10\ÓO~;: ~e.
t"\~11..("

\)e~nu·l .. c.da.~•o•.- e..\

C:o()ct..~~ ~ '' c.CU".\-ro
aQ... ~&.~c.iO~ U\ l:C...._,,
_ ¿ c.~'C'O.G\tL ... r~bc.c.. ~?
- ~ c.~mo \c.\ O$\\~ 4 \ c.o.r
U(\ c.~l\~to \'o~U\c.\o.\?

Figura 8.8: Un bosquejo del programa del taller de duración de tres días BCOT.

de duración que constituyó la fase andlisis/construcción de modelo/sfntesis del

estudio. ·
En una junta con otro miembro del equipo, es decir, el Gerente de Desarrollo
Organizacional, se dibujó el bosquejo para el taller de tres dias de duración del
equipo, que se muestra en la figura 8.8. Dicho bosquejo se distribuyó entre los
miembros del equipo y a su vez ellos estuvieron de acuerdo qu~ éste proporciona-
ba un punto de inicio aceptable.
En el taller el equipo primero discutió toda la información pertinente disponi-
ble, a partir de documentos, entrevistas, y el trabajo co.misionado sobre la
experiencia con unidades estratégicas de negocios (SBU) en otras compafiias.
De inmediato fue obvio que las entidades a las que ahora por casualidad se hacia
El uso de la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento ... 243

N t\lt.\. ~ Q. ( tua.c\.~\t$}
~~

\¡~(')
~t.()~ ••
t.h..

~l~ \o~¡~ 'OC.

~Xu\-onov-A( C\
Ojf'Uc:lo c\!Z.. ~o\c,,e.\~9Q'("(\~Q.r.,\o, t.\-c..

Figura 8.9: Un modelo simple para auxilio en la discusión del concepto de centro de negocios.
1
referencia como "centros de negocios ICL" no se podian describir fácilmente o con
uniformidad. EstaS entidades no tenfan las mismas caracterfsticas Upicas como las
SBU de cualquier parte, y existfan diferencias significativas de un Centro a otro;
dependiendo, por ejemplo, de si ellos se ocupaban de mercados verticales como
el menudeo o principalmente estaban basados en productos, por ejemplo, las
unidades centráles. Además, las percepciones del nuevo concepto diferfan mucho
entre los administradores senior de ICL.
Los autores consideraron esto como una "situación problema" mal definida, y
con el acuerdo del equipo, la llevaron a través de un proceso de investigación que
tenia por objetivo lograr claridad conceptual y acciones acordadas. El proceso
empleado fue la SSM, pero esto no se mencionó a menos que el equipo mismo
quisiera en cualquier punto trasladar la discusión desde el punto del contenido de
problema hacia el del proceso que se estaba siguiendo.
El punto de inicio fue la necesidad experimentada de un método para describir
a los centros de negocios en términos simples y comunicables que permitieran que
se expresara la variedad del mundo real. El modelo en la figura 8.9 (derivado del
244 La metodologfa de sistemas suaves en acción

1:}.~
C.on~\,m\do-rt ~

*~-

Figura 8.10: Un centro de negocios ICL en contexto.

estudio de sistemas de PMD anterior) se puso a discusión; se dijo que permitia que
se describiera y diferenciara a los Centros en términos de caracterfsticas tales
como producto, mercado, grado de autonomfa, etc. Al colocar dicho modelo en un
contexto más amplio se generó la figura 8.10 que aceptó algunos "dados" de ICL.
La discusión de estos dos modelos generó una lista de temas problema acordados
que se explorarian posteriormente:

planeación, desarrollo, mercadotecnia y administración de BC;

estrategia corporativa de negocios;
establecimiento de BC;
administración del cambio organizacional.

El equipo entonces se dividió en dos grupos. Uno trabajó sobre los criterios
para establecer y juzgar a los centros de negocios. El otro; conformado por
Checkland, Scholes, y otro miembro del equipo, continuó desarrollando los temas
bosquejados anteriormente en lo que fue una serie de modelos conceptuales.
En principio esta actividad fue equivalente a los estadios 3 y 4 de la SSM, aunque
no se generaron definiciones rafees y análisis CA1WOE formales. Las figuras 8.11
y 8.12 muestran dos de los modelos que se generaron.
 . ~~_::-~ ~~- ~

El uso de la metodologfa de sistemas suaves en e.l establecimiento ... 245

~~'(" \~ f('v:Jit:~
X''-'n:>. \o<;; ~\O..Y\~
O..V\ \-• aet,c.-".:>~-~ ) \a
O.tc..tó~ f<t! uc.ocld.~

\)Q.\U"M\V\C..f', tO~ \(A ~UC\UÓV\.

~q_. do..~~rro\\0, \c.. Y\t.C.Q.~¡d.c,d
~ YM.HCl0.0 ~.

\>l<AofCI.r, c.o'f\ \e~

~UY'IC.tÓV\ d_e, ":l.
dtZ.~Q.~ro\\o , e.\
\)'4. '-\ Qo~t
~~o Ó.IZ.
\,)~~ta.'S

1:,
\)e.~\(\i.C'. \.(..)'::>
C...t t t. u \o":> da.
''bCA!!~\.a.I'\-\Q.. \oiJQi\C
Qo.,-o, ~C\.~t~"ctcer­
LG\ 044-":.H\o.d d.a,.
MUc.ad.o '; (OY\ \CI
~untlo'l\ ~ cksa.rro\\o

Figura 8.11: Mercadotecnia del centro de negocios -un modelo informal construido durante el taller BCOT (no hay
definición raíz, CATWOE).
246 - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

~W~\C'" \o. • 'IYI~tC.Q o

1:~\a.\iCjLnC.\Q • C.O«< \>q_ \Q..II\(.i q
• \..Q..<..I\o\c'-\ÍQ
~. • d.4-SQHO l\.o

~ \\\\I)L\. C.Of\)O•O.\r>\10
't>\lf..C.~\11~
~iut•tol\o,\t~
t.o\a 'oot c.o Ao• t ~ ctU t.
11\W'\1 ~<4(.\QfQ.V'\ \C\
4-l>t\t.\Ó n d.c. t. t.• "\t.\o
0.\ C.Ot\ ""''-'""'\ d.e>'l"

~'f\ai.c.a V't.\Cte\o"'~
~tv\~of \-o.V\\t.~ c..on
o~r-o.~ \> '-'-'"-\: (.~

Figura 8.12:. Planeación del centro de negocios -un modelo informal construido en el taller de BCOT (no hay definición
rafz, ni CATWOE).
Dichos modelos fueron discutidos por el equipo cuando éste se reunió.
Los miembros examinaron hasta qué punto los centros de negocios prototipo
establecidos gradualmente con el estudio BCOT, satisfacian o probablemente
satisfarfan, la lógica de los modelos. Durante esta comparación el trabajo del otro
subgrupo, sobre los criterios, se introdujo en la discusión. Los miembros del
equipo contribuyeron tomando como base su propia experiencia considerable y el
conocimiento de la situación del mundo real, y desarrollaron un concepto de los
enlaces. probables entre los centros de negocios y otras partes de ICL, y un informe
de las transacciones a lo íargo de estos enlaces. También, durante esta discusión
 - '
--------

El uso de la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 247

se desarrollaron las matrices basadas en la idea de ciclos de vida del producto

como medios para caracterizar Centros particulares por producto, mercado,
modo de venta y la combinación de estos factores.
De este trabajo surgió una descripción de los centros de negocios de ICL en los
siguientes términos:

desarrollo y mercadotecnia;
responsabilidad de bienes entregables especificos (productos, servicios);
definición de segmento de mercado;
definición de competencia;
medición en términos financieros;
relaciones con otras partes de la compaiifa;
operación dentro de restricciones de planeación y financieras impuestas
(por ejemplo grado de autonomfa).

Este trabajo posibilitó que el equipo identificara una agenda para la discusión
con el patrocinador, es decir, el nuevo Director de PMO. Dicha discusión, que se
llevó a cabo al término del taller (y que incidentalmente representó el estadio 6 de
este uso de la SSM) hizo referencia a una tesis que el equipo habia construido
de manera conjunta durante los tres dfas que pasaron juntos. La esencia de la tesis
fue la siguiente.
La etiqueta "centro de negocios ICL" describe diferentes tipos de entidad: un
nuevo grupo de riesgo, una unidad de desarrollo de productos, una unidad de
negocio "estratégica" o "independiente", o un grupo especialista en ventas/merca-
dotecnia. Las restricciones sobre los Centros son tales, que la mayoria, como se
concibieron, son realmente unidades de desarrollo de productos o de introduc-
ción de productos. La relación entre los Centros en lo que se refiere a agregar valor
a los productos de unos y otros se necesita definir mejor. Finalmente, dado que los
centros de negocios interactuarfan con sus mercados vfa la fuerza de ventas
unitaria de la compañia, y que hasta cierto punto eran interdependientes, se
requirió un nivel significativo de control corporativo mediante procedimientos
bien definidos.
Estos puntos se discutieron a profundidad con el patrocinador del equipo,
quien expresó sus juicios acerca de la aceptabilidad polftica de algunos de los
mensajes emergentes. Se acordó que una ronda posterior de entrevistas y discu-
siones con gerentes y directores senior era necesaria, y que el taller habfa definido
eficazmente un menú para dicha fase.
Asf, el taller, al emplear a la SSM de forma velada, definió la agenda para la fase
La verificación de los conceptos que se describió anteriormente; éste fue uno de los
tres usos de la SSM para llevar a cabo parte del proyecto BCOT.
248 - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

El ~ de la SSM para estructurar el pensamiento

Durante la secuencia de estudios de sistemas que se describe en los capitulos 6,

7 y 8, los autores gradualmente tomaron conciencia, cada vez más, de que la SSM
no se debe concebir exclusivamente como un método para hacer proyectos
especiales, aunque sea perfectamente útil en esta causa. Ellos tomaron conciencia
de que, como resultado de haber absorbido la SSM hasta un punto en que se babia
vuelto conocimiento tácito, la estaban usando flexiblemente, en algunos niveles
diferentes, y en muchas escalas de tiempo diferentes, que iban desde una hora o
dos (Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones) hasta algunos meses (el Estudio
de Sistemas de PMD).
Si llevamos este tren de pensamiento a los extremos, resulta claro que el uso
meta-nivel menos formal, menos público de la SSM seria emplearla dentro de la
cabeza de uno como si fuese un modo de pensamiento de asumir-como-dado.
Los autores "se sorprendieron" usándola de esta manera muchas veces durante
los estudios en ICL. Pero dichos usos son por definición privados, no públicos,
y por ello no están sujetos a que otras personas les apliquen ningún tipo de
escrutinio o verificación. Dichos usos sólo se vuelven examinables cuando final-
mente generan algunas salidas tangibles; y tal uso de la SSM se describirá ahora.
Este es un ejemplo del tercer uso de la SSM, como se indica en el lado izquierdo de
El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 249

la figura 8.6: la SSM se usa no para hacer un proyecto, no para hacer partes de un
proyecto, no para hacer la planificación de un proyecto, sino se usa en un meta-
nivel para auxiliar al pensamiento acerca de aquellas tareas subsecuentes. Este es
un tipo de uso que podrfa en principio ser enteramente privado y por ello no
examinable por otras personas, como se indicó arriba; sin embargo en el caso que
se describe generaron algunas salidas examinables.
Este uso particular de la SSM surgió después de la fase de reporte del estudio
de BCOT, cuando la naturaleza del problema se estaba ajustando a la naturaleza de
la implementación. El llevar a cabo las recomendaciones de BCOT puso en
contacto a Scholes y a otros miembros del equipo, junto con los administradores
ICL de varias funciones, con un número de proyectos de implementación. Estos
proyectos incluian áreas como: la creación de un proceso de planeación de
estrategia corporativa; el desarrollo de arreglos de intertrabajo más efectivos
entre los centros de negocios y las operaciones de ventas orientadas
geográficamente; y la creación y establecimiento de procesos para evaluar
e implementar propuestas de nuevas oportunidades de negocios. Estos últimos
procesos entonces se tenían que llevar a cabo en relación con oportunidades
específicas.
Los papeles y relaciones dentro de BCOT con respecto al programa de
implementación estaban muy lejos de ser claras. Después de que el comité
operativo de ICL aceptara el reporte de BCOT, se nombró a Scholes "gerente de
desarrollo de centros de negocios", dentro de un recién establecido directorio
de planeación de grupo, que incluia las funciones HQ "núcleo" identificadas en el
estudio de sistemas de PMD y en el trabajo subsecuente que se describió con
anterioridad en este capítulo. En dicho papel, Scholes se encontraba fuertemente
involucrado en algunas implementaciones, y retuvo un interés más general por el
proceso de la implementación al seguir siendo miembro de medio tiempo de BCOT.
El pensamiento inicial sugirió que el trabajo relativo a las nuevas oportunida-
des de negocios podria concebirse como se muestra en la figura 8.13, misma que
puede ser considerada como una expresión de lo que para Scholes personalmente
fue "una situación problema". Esta imagen sugirió un sistema nocional en el cual
ICL (como comúnmente existia), establecerla procesos para lidiar con nuevas
oportunidades de negocios y después operar dichos procesos. Este sistema
nocional generó el modelo de la figura 8.14. Al comparar este modelo con el
conocimiento de Scholes sobre los papeles emergentes en el nuevo directorio de
planeación de grupo, y con la información derivada de las discusiones con los
gerentes de desarrollo de negocios y planeación de negocios, se permitió que las
actividades que se muestran en la figura 8.14 se asignaran, sobre una base lógica
razonable, entre estos dos gerentes y Scholes. Esto generó un informe coherente
del papel de Scholes en su nuevo puesto. Estariaocupado de las actividades de la
figura 8.14, ya sea haciéndolas él mismo o asegurando que éstas se hicieran.
Él mismo asumiria la responsabilidad de derivar y aplicar las lecciones extrafdas
de las experiencias, de tal forma que la reacción de ICL a las nuevas oportu-
nidades de negocios mejorara con el tiempo -algo que ICL requeriría de su "ge-
rente de desarrollo de centros de negocios".
250 La metodologia de sistemas suaves en acción

\)C\\>!2..\ ~(; ~c.'ho\.o..!.:

O C.O~t.(. 'Q\11" \O~ \)~OL~~O~
YllU.~O.C' ·<::!~
o L":>l.a..\c\.11.~4.·., \.o~ ~fO<.U.O:!>
o OQU~'I' \.(':)~ ~rót.c.t.o$

. ..
\.\t"~\c:bÓ Q~~'" t"..\a'o\e.c.Q..r
cuu.~\o'i> ~arQ:

~\)t\la~ o~o,\:uo\do.<ks ~ou-:.o t1 ~uo..ua.<:> O'\)or-\IJV\l~

Ó.Q.. ~l.~O<.lO &.G.. '1\t OC.lO Q...\)~~(.6

"----.....-...----'

Figura 8.13: La situación problema con respecto al papel de Scholes al ayudar a implementar las propuestas de BCOT.
El uso de la metodología de sistemas suaves en el establecimiento... ___...;__ _ __ 251

ÚOI\ ':;)\~\12.~ Qt\~C\ e.'i,\.Q.\o\..t.c;.ctr ~ OQUO.r

~OU..'¡)O~ (\uq, \\d..\q_~ C.Oit\ \.Q.~ \'\UWO.~ 0\>0r~M~AtL~
O.t.. ~~oc.i.o ~ e..n ~c.'- ~

e ~. Sc\1\aq_'S. t..Y\ e...\ V\Ot..uo QC\(> ~

~ \. ~. u ohc o.c:\'M\1\t:~\~o.dor
\ ~lU$~Ó.O.d ~o('" t..-&\o.b\l.u.v ~ ~~ua.r -----')¡, f\t.e.t.~\dact
\os Qcou.~o~ ?a..-o. üó..i.o.r c.oV'\ \a.::. 1.
<"\uLUO..S o~o.--\-vV\tOAckc::. Ó-t.. '1\t..~ot.i.o
~a.~i.~{ll.<..~Q
W ~~ ~o~\'<:>\t.. '\ Út\\ o.\ o..~\-C\~\uQ..r ~ o~uo.r ~'C"Ot.e..<::.o~
~ara. \\cltCl.f" C..Of\ \o...~ Y\l)Q...U~~ OQOr-h>n\Ó..a~~~ Ó..~.
nt.~oc..\o ::S.c.\... , (\O~ ~ ·~ . \J
t...V\ o\., o~ c.~m\V\i.~\-rQ.d.oro..s
{)u t..acu'\ o 9 u o..r
o ~ . t;:,.

~ .\.. ~. t..\'\ Q\ V\\Jil\JO ~o.~Q..\, 'f'l\.)t.OJO..~ e.c¿,\toc.\-uu:,_~ Q...'l\ :re."'-

~ .. ,,~,, ~-. \o~ (\"Qua~

O~ot-\uf\\&1~~ M '1\G.~t\0
l~ .'Q.o) ~~t. c\.Q.'otV\ "90'\1:4~~"
t<.en~•c!.G..•CU"
,'Mnct.A.d.o
• tG.,VIO~fó(a
• C'I\G.Ó.to

Figura 8.14: Un modelo desarrollado a partir de la figura 8.13 para ayudar aexplorarel nuevo papel de Scholes en el puesto
de gerente de desarrollo de centros de negocios.
252 La metodologia de sistemas suaves en acción

0(\ "b\~\<!XY\0. 0-Q...\ c,uQ, \.e, \.)(\tdn.d C.IU\~ t-.'5 \)CI':>t..t-d.o..-Q 1

q,ov.. \fQnS ~OY'I'V\C\ \)rto. \)O<;,\ \)i \i d..od lctt:n.o\c,~\o. { MQ..rc.aC.o·h.cnta
/ { (_\'\ '.-10\'\ 0...'~\)'l'v\Q..Y'I-t,C) ~.\'\ ~0..\JOf"" cl._~ 'V~r \O~ ~IL.L0\"::.0::>
X. c\.utuV\\Q.. un -\:\~W\.~0 t
\)O.H:\ ~~V\u·o.r \e"' \t"4..!:>\)V.Q."..-\a 1
1!..'1\ U '=~ LVV\QO :t' l Q.l'\. U"'-C\. 'JV\..C...Y\Q..I'G\ 01.\CQ.II\-z..o.\ok .Q.._\1\
t\

t. Lf"VY\\(\b~ d..~ Ct <!uV\i7.CLc.íÓ"' , '·\ qu t.. 1!_<;:. \JV\ ~~o::. VC!..-'-~0 ~'-' \)Q..f\Of"
~\e~~ a.\\ut\o.-\-hJct.5
"'i>~<~•o'\1..- •Ü. .m.o~o ócL
Mu<.<l.d.o\-e.c; "tl.l<l./.Jctn\Q.
(\1.1 t. ::. CJ \-;)u~c.c., Ll')
2.\ ~-t.M\)0 ~ .t.

Dr.-fi M f" \.o-5

Cr\ tu-to=. yota
e..\ L'V.i \.o l.V\ e..\
Y\L'3CX.l0 O.e.. \n
(O'M~O.f\ {Q

Figura 8.15: Un modelo empleado durante la implementación de las recomendaciones de BCOT.

El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento... 253

El fin de este uso Modo 2 de la SSM para pensar acerca del nuevo papel de
Scholes como gerente de desarrollo de negocios se transformó inmediatamente en
un segundo ciclo de la metodología, más cercano al Modo 1 y más convencional.
El papel bosquejado para Scholes, que provino del ciclo inicial (Modo 2) incluia
a los estadios 1 y 2 de un nuevo ciclo en el cual se identificaba a los sistemas
potencialmente pertinentes de la manera siguiente:

un sistema para transformar una nueva posibilidad de negocio identificada

en un caso de negocio argumentado;
un sistema para asegurar que las nuevas oportunidades de negocios se
evalúen en términos de su contribu<;ión al negocio, y se implementen
cuando sea adecuado;
un sistema del cual es poseedor el solucionador del problema, que toma en
cuenta nuevas oportunidades de negocios identificadas y determina los
procesos organizacionales necesarios.

La figura 8.5 muestra un modelo que se basó en el primero de éstos.

Una interesante comparación de estadio 5 involucró la discusión posterior con
el Director de planeación de grupo (anteriormente Director de PMD) y con el nuevo
Director administrativo. Él quería estructurar la capacidad organizacional de lCL
para organizar los recursos de manera efectiva y rápida en la implementación de
estrategias de negocios, y se babia comprometido con un programa de desarrollo
administrativo que estructuraría un enfoque de equipo para la solución del pro-
blema. La idea se desarrolló al enlazar este programa con el cambio organizacional
en marcha en ICL. Se crearian las fuerzas de tarea, que consistirian de administra-
dores senior de diferentes partes de la compafiía, y dichos equipos trabajarían
en los diferentes proyectos que siguieron a la aceptación del reporte de BCOT.
Los proyectos serian el vehiculo para el desarrollo del enfoque de equipo deseado.
254 - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Se acordó con los Directores interesados que el enfoque de fuerza de tarea se

adoptarla en los proyectos de "nueva oportunidad de negocios", y dos de tales
proyectos se identificaron en la discusión con el Director de Planeadón de Grupo.
Se pidió a Scholes que examinase y enlazara el grupo total de proyectos y que
incluyera aquellos relacionados con las nuevas oportunidades de negocios.
Estos acuerdos constituyeron el estadio 6 de este segundo ciclo de SSM. El uso
subsecuente de la metodologfa para planear los proyectos de nuevas oportunida-
des de negocios (entre otros), y para hacer parte del programa de implementación,
constituyó el estadio de acción de este segundo ciclo de SSM, a la vez que conformó
ciclos posteriores de aplicación de SSM en lo que los autores concebfan entonces
como "Modo 1".

Conclusión

Los ejemplos de SSM en acción que se describen en los capftulos 6, 7 y 8 se podrfan

analizar de distintas maneras. El lenguaje empleado en estos tres capftulos ha
tendido a tratarlos como una secuencia de estudios. Pero dado que cada uno fue
producto natural de aquellos que les precedieron, al ser el estadio 7 de un estudio
a menudo la parte constituyente o el establecimiento de los estadios 1 y 2 del
siguiente estudio, seria Igualmente justificable declarar algo en el sentido de que
"la SSM se usó; y durante la declaración de muchos ciclos auxilió a definir y a en-
frentar un rango de problemas que surgieron en una organización que experi-
mentaba un cambio considerable". De alguna manera la elección del lenguaje es
arbitraria. El asunto importante aquf es que la experiencia de este trabajo en ICL
expandió el conocimiento de los autores sobre la SSM y al hacerlo modificó las
percepciones que de ella se tenian. El aprendizaje a partir de esta experiencia se
discutirá en el capítulo final, donde se analizarán las direcciones futuras de trabajo
con (y sobre) la SSM. Pero antes de esto, describiremos brevemente parte del
trabajo contemporáneo en marcha en una compaiifa importante basada en la
ciencia que representa la SSM en acción durante los últimos aiios de la década de
1980. El trabajo no habria tomado la forma que tiene sin el aprendizaje que se
obtuvo a partir del proyecto en ICL (o secuencia de proyecto -elija usted las
palabras).
Capítulo 9
La metodología de sistemas suaves contemporánea
en acción: repensamiento de una función
de servicio en el Grupo Shell

Introducción

En los caprtulos previos se ha descrito a la SSM en acción en un rango de ambientes

y en distintos modos, comenzando por el modo en el cual fue desarrollada, en otras
palabras, como una metodologia para llevar a cabo un estudio especial. Gracias
a experiencias como las de lCI y, especialmente ICL, se consideró a la SSM como
más flexible: no como una metodologfa para un estudio destacado especial, sino
simplemente como un método para hacer trabajo administrativo, en principio
a cualquier nivel, y en el que los niveles inferiores simplemente generaban má.s
"dados", más restricciones.
Dado el aprendizaje descrito en los capitulos 6, 7 y 8, podemos ahora
cuestionamos con miras a obtener beneficio de cómo será el uso maduro de la SSM
en los últimos aiíos de los ochentas y principios de los noventas. En este capitulo
se describe brevemente parte del trabajo actual en el Grupo Shell. El trabajo
involucra el repensamiento importante de una de las funciones de servicio del
grupo, la Función de Manufactura (MF), que da empleo a varios cientos de
personas. En un sentido, este trabajo es un estudio especial y no parte de un trabajo
normal de diario. Pero no es un estudio que lo esté llevando a cabo un equipo
especial o una fuerza de tarea especial. En vez de eso, lo "orquestan" dos gerentes
de Shell, con Checkland como consejero forastero, y lo llevan a cabo un gran
número de gerentes de Shell. El trabajo lo realizan todos los gerentes invita-
dos a tomar parte en los talleres de dos dfas de duración a los que acudian de entre
12 a 15 de ellos por vez. La SSM no es de ninguna manera dogmática "la metodologia
para hacer el estudio". Se ha utilizado durante todo el estudio, de hecho, pero bajo
el modo de los últimos aiíos del decenio de 1980. Se está utilizando no tanto para
planificar la acción calculativa (aunque ésta surge en el curso del trabajo), sino
para guiar y dar sentido al discurso que los talleres estimulan y reconcilian. Ésta
es, quizá, la SSM "posmoderna" en el sentido del posmodernismo que discuten
256 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Cooper y Burrell (1988): se estA usando a la SSM para auxlllar a "una comunidad
observadora que construye interpretaciones del mundo, interpretaciones que no
tienen un estatus absoluto o universal". Las nuevas interpretaciones han conduci-
do a formas nuevas de administrar la MF, pero no en ningún sentido utópico
o extremo. Sin duda alguna la MF habrá cambiado nuevamente hacia el año 2000.

Contexto

El Grupo Shell, aunque en esencia es "una compañia petrolera", está inmiscuida en

muchos negocios que involucran la obtención de materiales en bruto de todo el
mundo y la transformación de éstos en productos que se venden en los merca-
dos mundiales. Sus operaciones estAn basadas fundamentalmente en la ciencia y,
como sucede en tales compañias, resulta esencial que la tecnologia de Shell se
evalúe y actualice continuamente. Se trata del tipo de industria en la cual el trabajo
de desarrollo tecnológico e investigación que ahora se llevan a cabo, se espera,
aseguren la supervivencia del grupo ante los competidores sofisticados por un
periodo de 1Oaños.
Para facilitar el aseguramiento de esto, Shell tiene una función de planeación,
la Función de Manufactura (MF), que emplea a más de 500 personas, entre los que
se incluyen muchos ingenieros y expertos clentificos y tecnológicos. Ellos ejecutan
una variedad de tareas: mantenerse al dia ante una tecnologia cambiante, y los
desarrollos tecnológicos de todas partes; decidir qué programas de investigación
y desarrollo necesita iniciar Shell; asesorar al consejo de Shell sobre las politicas
de éste con respecto a la tecnologia, monitorear el desempeño de las unidades de
producción; y proporcionar ayuda instantánea en el nivel operacional a las plantas
de producción que hay en todo el mundo. MF es el tipo de función central que en
si misma no contribuye directamente a la generación de riqueza del grupo. Por otra
parte, las compañias sofisticadas como Shell aceptan que dichas funciones de
apoyo son esenciales para la supervivencia a largo plazo. El problema permanente
consiste en decidir cómo organizar y medir el desempeño de dicha función, dado
que muchos de sus esfuerzos generan resultados visibles únicamente después de
un periodo de años, y no de meses. Será obvio en cinco o 1O años si la MF está
actualmente "haciendo un buen trabajo", pero dicha información quizA entonces
surja muy tarde como para influir en los sucesos.
Estos pensamientos los tenia muy presentes Rob de Vos, jefe de MF, quien
estaba alerta ante el hecho de que es necesario pensar y repensar continuamente
los papeles posibles de una función como MF, para la cual no existe un indicador
de desempeño de uso simple y que esté exactamente definido. Él se aseguró de que
este asunto no fuese olvidado o se dejara de lado.
La metodologta de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 257

A partir de que se convirtió en jefe de la MF, de Vos sintió la necesidad de

repensar el papel y los procesos de la función. Esto lo discutió con Cees van der
Heiden, ahora un planificador senior en la Oficina Directiva de Shell, con quien de
Vos babia trabajado en el comienzo de la carrera de ambos, y con Jaap Let:mhuis,
ahora un planificador MF, quien también habla estado con de Vos en trabajos
previos dentro de Shell. A partir de estas discusiones eventualmente surgió la idea
de una "reorientación de la MF", un repensamiento significativo de la MF y de su
papel en Shell. Leemhuis conducirla el estudio dentro de MF y trabajarla conjunta-
258 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

mente con van der Heiden del grupo de planeación de la oficina directiva. van der
Heiden, aunque era un "hombre de la oficina directiva" (normalmente un cargo con
connotaciones negativas en cualquier organización grande) era bien conocido,
y, aún más importante, los gerentes senior en MF confiaban en él.
van der Heiden y Leemhuis condujeron una fase de hallazgo que generó 80
entrevistas con gerentes en MF, involucró a las funciones centrales y a los
"consumidores" dentro y fuera de Shell con quienes la MF interactuaba. Los ha-
llazgos se resumieron y se retroalimentaron a los talleres de los gerentes de MF,
quienes.ayudaron a crear una percepción compartida de los problemas que MF
encaraba al llevar a cabo ésta en un rango de interacciones diferentes en niveles
diferentes, a distintas escalas de tiempo y con muchos consumidor-clientes de
todo tipo.
van der Heiden y Leemhuis hadan uso de un enfoque sofisticado ala planeación
estratégica que se había desarrollado dentro del Shell a lo largo de algunos ai'\os,
y al cual ellos habían contribuido. Era un enfoque basado en el cuestionamiento
iterativo, formal y ordenado de la "visión" que fundamentaba cualquier parte
coherente de la actividad de la Compai'\ía, misma que podía considerarse como un
centro de decisiones con un equipo administrativo. Al emerger una declaración de
visión y al refinarse en la discusión, las opciones para Shell a las que ésta condujo
se cuestionarían en términos de los muchos factores que podían evitar la traduc-
ción directa de la visión en una opción de negocios seleccionada. Tales factores
como la actividad del competidor, la legislación y los cambios sociales más amplios
se tomarían en cuenta, lo que conduciria a la definición y redefinición de la visión
y acciones a no ser que una visión plausible y una opción realizable surgiesen.
Un estudio sobre la eficacia del enfoque había demostrado que existia una corre-
lación entre el éxito del negocio y una visión compartida clara.
Por otra parte, la discusión enriquecida que estimula a los talleres a los cuales
los gerentes de Shell están prestos a acudir, en si misma no necesariamente
conduce a la toma de acción cuando la gente ocupada vuelve a presionar proble-
mas inmediatos y a atiborrar las charolas.
En el caso presente, con la naturaleza de la "visión" de MF fundamentalmente
en cuestión, y con la aspiración de que el repensamiento deba conducir a la acción
que aminore los problemas percibidos, van der Heiden y Leemhuis buscaron una
estrategia adicional. Ellos pidieron la colaboración de Checkland durante la
introducción de la SSM en la reorientación de MF.
Se debatió mucho acerca de cómo usar la metodología. van der Heiden
y Leemhuis no querian un estudio que al haberlo hecho un pequei'\o grupo
generaría un reporte ex-cátedra. Ellos querian que tomara parte toda la gente que
fuera posible, incluido el personal de MF, los consumidores de MF y otros
profesionales de Shell, en un diálogo organizado dentro del cual la "visión" de MF
se pudiera construir y se pudiera concebir la organización necesaria. Hasta donde
fuese posible, ellos querian que la ''visión" de MF emergiera de la organización,
vista como un todo.
Se decidió montar una serie de talleres de dos días de duración a los cuales se
invitaría a los grupos de gerentes. Cada taller tendria un tema al cual se centraría,
La metodologia de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - - 259

pero dichos temas no se establecerian desde el principio, sino que se definirian a la

luz del conocimiento que surgiese de los talleres previos. Después de los talleres
de este tipo, habria algunos más en los cuales los participantes serian Rob de Vos
y su equipo administrativo de MF. La naturaleza del efecto final probable no era
clara, pero existia la aspiración pura de que se llevaría a cabo acción para mejorar
la efectividad de MF en el Grupo Shell.
Durante esta secuencia de talleres, la SSM sería un dispositivo estructurador,
un método para dar sentido al discurso al tiempo que permitiera a éste último tener
libertad de rango y estar abierto a muchas contribuciones diferentes. La SsM·como
tal no se expondria, a menos que los participantes del taller pidieran especificamente
que esto se hiciera. El contenido de cada taller se registrarla con algún detalle y se
daría a conocer no sólo a los participantes, sino también a aquellos otros que asi
se podrfan mantener en contacto con el ejercicio. Esto haría "público" no sólo al
estudio mismo, sino también a la forma en la cual la SSM daba coherencia
y dirección a lo que habrfa sido de otra manera una "conversación" caótica, de tal
manera que esto también se pudiese desafiar.

La declaración de misión preliminar de MF

Anterior al primer taller del estudio basado en SSM, tuvimos todo el material de los
primeros estadios del examen estratégico tradicional de Shell sobre MF que van
der Heiden y Leemhuis habían iniciado antes (material que proporcionaba una
base intelectual para el primer taller). Las entrevistas y las discusiones abiertas
con grupos de gerentes de MF altamente articulados y con otros que interactua-
ban con MF en el curso del traQajo diario, habían generado una abundancia de
puntos convincentes relativos a todos los aspectos de MF; su papel en Shell, cómo
la percibian sus consumidores y qué se podria hacer para mejorarla. Estas
discusiones se capturaron en una serie de páginas parecidas a cuadros desprendibles
que recolectaban puntos como de encabezado relativos a diferentes aspectos de
MF. ¡Cerca de 100 de tales páginas proporcionaron, en verdad, una muy enriqueci-
da imagen!
No es nada fácil el resumir dicho material, y en cualquier caso no había ninguna
intensión de hacer eso definitivamente en ningún momento. En vez de eso, estas
discusiones y sus efectos fueron una fuente para algunos temas problemas
260 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

amplios, asi como un depósito de actitudes e ideas sobre las cuales el estudio
subsecuente podria basarse. Como indicador de la naturaleza del material podria-
mos eficazmente señalar su amplitud. Los puntos recolectados incluyen:

definiciones de papel para MF (11 pp.);

la cultura de MF (y Shell) (18 pp.);
objetivos de MF (14 pp.);
interfaces de MF (12 pp.);
desarrollo de tecnologia (10 pp.);
servicio a "consumidores" (10 pp.);
administración de proyectos (6 pp.):
caracteristicas de MF (8 pp.);
desarrollo de recursos humanos (8 pp.);
organización (9 pp.);
orientación MF (8 pp.).

El material reveló el gran reconocimiento de la necesidad en MF por reconciliar

irreconciliables. El personal de MF debia desarrollar tecnología expeditamente de
una manera muy enfocada, pero al mismo tiempo debía proporcionar un servicio
a .los "consumidores" internos desde una base muy amplia. Ellos necesitaban
generalistas con un gran entendimiento de los problemas de negocios; pero el valor
de tener en el centro a expertos tecnológicos experimentados y astutos que
"hablan visto todo" se reconoció; a dichos profesionales se hada referencia como
"los viejos zorros". La gente en el centro necesitaba mantenerse en un puesto por
un tiempo considerable para volverse realmente experta; por otra parte, la gente
necesitaba rotarse si se quería que permanecieran en contacto con la vida real en
las refinerías y otras unidades de producción. Haga lo que los consumidores
quieren; pero tome iniciativas, sea proactivo ... y asi sucesivamente. Algunas citas
muestran el sazón de este material:

El alto grado de especialización conduce a procedimientos y "posiciones oficiales".

La cultura de procedimiento conduce a: "¿qué podría decir con seguridad?" en vez de
a: "¿cuál es la mejor solución?"
Se requiere una traslación hacia el movimiento de mercado.
Usted no puede tener el empuje de la tecnología en este negocio.
Cree contratos en la Interfaz.
¿Es MF un negocio o un centro de costos?
SI usted tiene un problema específico y sabe a quién preguntar, observará el valor
verdadero de MF.
El efecto final siempre es satisfactorio, el problema es hacer que ellos se pongan en
marcha.
La metodologla de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - - 261

Al usar esta masa de material como punto de inicio, y el trabajar con los
gerentes de Shell, Ce es van der Heiden y Jaap Leemhuis, generaron una declaración
de la visión de la tecnologla en MF que claramente reconoda la necesidad de una
posición tecnológica fuerte en una industria intensiva de capital, que buscaba
poner énfasis en incremento sobre la satisfacción de necesidades del consumidor,
que al igual enfatizaba que esto se lograrla con la mejorla en la tecnologla de
información, que expresaba la necesidad de la educación administrativa dirigida
hacia la planta de administración-media-inferior, y que apresuraba la creación de
una MF proactiva que se "condujese sobre la base de una lógica de negocios".
Dichas declaraciones, especialmente en organizaciones grandes casi siempre
pueden caer en el olvido al no ser más que una bandera ondeando a favor de la
obediencia y del orden, pero en este caso existra un compendio muy sólido de
opinión en Shell que fundamentaba el trabajo hecho hasta ahora; y eso fue más que
suficiente para que considerase como adecuado el empezar a realizar el primer
taller formal del estudio de reorientación MF.

Taller general 1

Cuando un grupo de gerentes invitados se reunieron en un hotel para un taller con

dos dias de duración con el tema "Desarrollo de tecnologla",los procedimientos
formales comenzaron con algunas horas de discusión intensa pero no estructurada
de MFy de los problemas de éste. Incluso si Checkland, van der Heiden y Leemhuis
hubieran querido que fuera diferente, no hubieran sido capaces de dirigir o poner
cercas a la primera mañana del taller. La gente con facilidad de palabra y con
e
visiones arraigadas habla venido al taller algunos de ellos hablan atravesado casi
la mitad del mundo) para expresar algunas visiones sostenidas fuertemente: ¡no se
les podla detener! Tomó casi tres horas para que la energla de esta discusión
disminuyese. Hacia la hora del almuerzo la discusión adquirió de alguna manera
una forma circular, al reexpresarse posturas entonces con las que estábamos ya
familiarizados, y al haber un grupo de asuntos "sobre la mesa". En ese momento,
Leemhuis pidió a Checkland que hiciese un comentario sobre la discusión de la
mañana, desde el punto de vista de un forastero. Checkland sugirió que la discusión
-de la cual el forastero habia aprendido mucho- era más bien como un nido de
pájaro: tenia forma pero era dificil de describir claramente, tenia muchas vertien-
te·s entremezcládas en muchos niveles diferentes. Para poder estructurar a partir
de la discusión de la mañana se sugirió que después del almuerzo los participantes
debian reunirse en grupos pequeños y deblan intentar generar, a la luz de los
asuntos discutidos, algunos cuadros desprendibles que incluian declaraciones
plausibles y posibles del "propósito núcleo" de MF.
Ya para la tarde estaban disponibles un número de declaraciones, tipicamente
media docena de un grupo de sindicato, que inclula entre las tareas principales de
la MF a la generación de oportunidades de negocios orientados a la nueva
tecnologia, la adición de valor agregado a las operaciones de producción actuales,
el desarrollo de programas R & O (Investigación y Desarrollo) y la capacitación de
262 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

la gente para desarrollar puestos competitivos, y dar servicio (en un sentido de

solución de problemas) a operaciones y sitios de manufactura. Checkland enton-
ces demostró con un par de ejemplos cómo tales declaraciones de "propósito
núcleo" podrian estructurar declaraciones bastante exactas como para poder
derivar de ellas la estructura de actividades necesarias para llevar a cabo los
propósitos expresados. (De hecho, por supuesto, se trataba de definiciones rafees
formuladas empleando CA1WOE, junto con sus modelos conceptuales, pero no
enfrentaban a los participantes con la metodologla, por temor de que ésta obstru-
yese el paso de asuntos sustantivos.) Después de haber visto como se desarrolla-
ron un par de ejemplos, los grupos entonces invirtieron una hora o dos en la
construcción de modelado.
 La metodologla de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 263

La segunda manana del taller se dedicó a la comparación de modelos con el

mundo real de MF y sus consumidores, se usaron las comparaciones para en listar
un punado de "asuntos destacados". Las comparaciones se llevaron a cabo de
acuerdo con el formato de la figura 9.2. El trabajo se hizo en grupos y los efectos
proporcionaron la agenda para la discusión plenaria final del taller.
Las discusiones de todo el taller se registraron en un cuaderno de 18 páginas
que subsecuente se envió a los participantes y a otras personas. El libro incluye
todas las definiciones, modelos y comparaciones generadas, e intenta registrar el
acontecimiento en su totalida. Por ejemplo, registra que un grupo, al aplicar
CA1WOE a cada una de las actividades en un modelo (algo que ellos mismos
decidieron hacer), descubrió que todos los sucesos segulan siendo los mismos,
excepto "C" (el "consumidor" de la actividad -por ejemplo, vlctima o beneficiario)
que varió considerablemente. Esto condujo a la necesidad de un sistema posterior
"que balanceara y diera prioridad a los requerimientos de los clientes de MF": ¡este
grupo habla descubierto por si mismo la posibilidad de la existencia de las
definiciones ralees basadas en controversia asf como de las definiciones ralees de
tarea principal! Esto dio por resultado la discusión de este punto, y Checkland
modeló un par de definiciones basadas en controversia, una de ellas se muestra en
la figura 9.3.
El reporte del taller también incluye cartas que los participantes escribieron
a Leemhuis después que tuvieron tiempo para reflexionar sobre la experiencia, y
un resumen final de "Recomendaciones del Taller a la Administración MF". Desde
la perspectiva de "desarrollo de tecnologfa" del taller, las tres tareas MF principales
que se identificaron son: mantener y actualizar una reserva de "saber-cómo" (el
know-how); desarrollar objetivos y programas pertinentes R & D; y crear opciones
de negocio sobre la base de la tecnologla nueva o mejorada. Las implicaciones de
cada una de estas tareas se discutieron con algún detalle. Aunque este era un
documento confidencial dentro de Shell, fue también un registro "público" del
acontecimiento, que se distribuyó sobre una base que los servidores públicos
denominan como una "necesidad por saber".

1 :.

1
1
264 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suáves en acción

- 0"' S\~\I!.V'/1<4 t-lr ó.t. Qro~\11.\-oYi.o ~ to\1'\ '\)t.r::.on.u\ (\V~ ~a~~~úLQ.,

\C\ Y\0.<.~\dctd. d.~ unq, 'oo...~~ -hc..VI.d-Ó'b''-"' ~uhnut~ Q.\ o.d.M.i.'i\b-
(:;ro.{' ~ <AdOJo.l..tz.o.r 1 c\e. m.c..r.uq, <Z..h.c..\-wo. 'ft~Qe.c..~o a..\ c..o~tt, , ~Q
{ Q.";,Q..t\JQ ~!.V\ t.6V'(I.\.:!•..o ~ \.'1'\~onnoc.\ÓI/\ ~ 'nc..~lh Óúdll.~ QCI.rú ncu.u·
"vo... MF llLV~ o. c..o..~o 1:."~ ~CUilA~ _.

Uf\ ~\~tt.mC4 M~ Ó.Q.. ~'09\'L\cu~o ~ tol\ QU~OC\4\ ~10~Q.~\Ci\ú\

qv.t., U\ \CJ.s ó.n.o.-:. ó.o.... ~nolo~\o. d..q,. tna.\\, o.nClhz.Cl "\ o...uo.Wo. \Q
t..'IC~U\1!.1\<.\Q. 0.11. \.a.s o9u-o.c.loYI.fl.<:. ~ \of> 'f t.~v\\-c.c\o::, '-\<Z.. U\Vt~h<joü61'\
~ d.t.~ano\\.c, ~\a.~ tl<.\)u·~U\<..ta.o:,. Ó.t.> oho~ 1 ~C.I.CQ. o.".:)\ \.Ó.Q..U\·\-\. hc4c-
\c.ó O ~c..~OV\LS Ó...a. <U_~ o.no\\o Q..'l\ \JC\ .u,\-c._dt O ""(.M'?f'OVI.C ~ ~().{"C~
V\o.tQ..•t· \)<'OQOL~\-a.~ Q. \.C4.~ <.~~Q.i\ \as ~~Q..\\ Ó.L 'MV-MXQ q_ve..
YV\.ú\1'\\ C.fl'i4'1\ ~ 'ML~MU\ tc'i\ '5t~\)C'\Ó.t4t.\ \O~ \>H>l.U,O~ ~ "?tot\.uctOC:.
0,.'1(~~-\QJ\,{.~ '-\ \'c\UI\c.ta\t.";:. ~O.C'Q C\Ut. «U...~O.Q..\1'\ 5\J ~0~\c..\.Ó'i\
._ ~o.-i\\'11.·h\i.1JC\, 6-~tV\.\-'fo d.«., \et~ \~wu\-ac.\OVI.t.'::. O.e.- u . tut!>o!> d.t\ 9''-'\>0

IJn ~\~\t~<:1 qut.. 4.~ qcv~o ~"'-ü\ \)o~u.. ':\ tol"\ \>.QJr'!>o~\
-(\~ t.x9u~~ O.Ót.WQ.d.O"::> qv IL Ct.':.4.~'-'C'O (\04.. \~ \:.c.<.11D\o<j\Q ck
~'ni!.\\ ( \C\n~O Q.l'''nc.L4..V' C.OW\0 ~ '' \n~~\ h \.c..\f 1') ~t. a \c..t~ b.Jt.V\4 LOMO
11
_,
\o. d~ uJQ.\..ql.l'\IUf' C.o-mQCLMC\. I2..V\ o 11\.t.~oc..\O f!.V\ u wo.\ '5~C!.Ü ~~Cl,
o ~oÓdCl a..<¡,\o.v- o.c.-\\\)0: \''09CH..\on~ C.O'I\.~~o a.\ Cr.n"~"_, '-\ ~ \.úS
(..OVVI.QU.G\ (o.'!> 0-u.~o ó.t. b\:t. , Ó.Q.. ~O-«'M4 qv.4.. \.CA \ctL'i>L \u'f\~~\(Q.
d.ct. C:."'U.\ "bll.Q O.Ó..t..totLOA I\?C4~0. -x>'o~4.\HU'-~~"" "'\ \r'lnc.u ~H::>~i.'\c)\(...
qoJt. \o':> V\t.~ouo~ O..t. ~ht.U ~omQ\.\o."' Q;~i.to~a.mCU\.~t. La..n
ll.tt'.iC.")~ ~ ll..wo.t o. c.~~o o.c.dÓV\ va.to. ft..C;:...tcu.>tO.V'" \.G\ \oet.~t.
tt.t.V\o\.ó~i.c.a. O.e.. ';)V\ u\

Figura 9.1: Las definiciones rafees que se desarrollaron y se usaron en el primer taller general.
 };
3
~o
~
1»
Q.
<TI

Ac.hvic\o.~\ U\. MoÓUC) ¿ ~'ll~~~~ ~ tó~o? iOv,~?

1
¿&tY\~} ~lo~ t 10. \)u~ 'nú\.lua~? J (11

....lñ<TI
3
A~~~r fL~U~ d~ S~ \)\~w::.\Ó\'\ ~ AáMif\i5tft~CiÓI'\ ~ Ccfl-\ta\o.v\k e:
(11
nCl~•hooó (A.c.c.lÓn M\=- \)U~ov.o.\ r::
udm\n\~;tfo.t\\)0. <.\4. \.el'!>
t.om(>aV'i ~a.~ ~
~'r\Q..\\ 8
=
....
<TI
3
'04.\-t.rMinor \Ct S~ 1:>\.~Lu::.\6'1\ 'M~~
'8
~U'\
'"'(

~C>'AC.\.~ !»-
'I\Q-tuco\«.."2.o dt. \a
O.tc.\011\ 'i\ (.( (.~ (l'/\Q
~~1 tom~ma
s-no\.
~U'l>Of\o.\
\4 c.o~(>oY\\o
dL ~t.nua.\ o.\\.t.fll\0 ~\lel =
<TI
1»
l <TI
\lac\a'o\t. ma.n\ll.
~ 01 mc..\- \V\{ocma\
SV\t..\l =
g
. 0:
't>tüd\-r ·a\c.ontt. ~ tJo, t~U(.\dO '
r
~<o~uf\d.•d.o.d dt. \C\
Ckumu\o.tiÓn de..
"o.\>\ \ido. el
(10 {C>~l'Y\o.\-
"Mt.<\'tt..
- -
"'' t.':>\)ll<.\a\ > ~IJUU\
. Ó.t. \t\HA
\ •1-t. dct\:o~
1 ~Ob<!..

f't.~u\c..t" m~\ e..

¡,..---
- z.ud.C\
O. c. ~uo.\t

N
Rgura 9.2: El formato de comparación que se usó en el primer taller general, con algunos ejemplos. m
JI
266 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

On '5i~\Q..mCA. 1--\r c.on ~to(l\t.\o.r\o \..\ -yv f>OY\a.\ q!Ja.. o.d.m.\nh,\-t·Q

\n~ u\o.c.iont.~ t-ht~d.o.c;, Q...n-\-u.• CA'\v(l.\\o~ \thlO~\:lc.l'c.~l!l"'!:> ~V\ \:o.tQ.A~
C.t. ~t: pClra. a.<o~ \o~vo.-r unCA Of~C.Y\\.z.oc.iÓII\ ·Hu.·,~k '-b f\O
.Q,aqmuto.cla (\út. -\-u-.~4 c.€t.e..\:o U\ \o::; Y'lt..C¡\oc..\0~ d<~. S"'ü\ /

e ?CI.""\t~ , .... IJO~IJC~~

A HF
\ fUadoM.c¡, - • U ...\o.c.tOf\4.~ 'Y{\("\ t. 'X. 'VCl.f h.. '-\
a.c\-Mt V\\ 5>\r o.c\o.~

W
(\..., L • . . t.;\ c.

\...n~ u\a.c.LO'Io..~ so.. \'l.luit.n u. ~cu

~t.\:.~V\ C\c\Minl«¡,\-ra.r tov\~lt.n\t-~4-V\\t,.
fJ
Acc.\é,... c.o" or &:'1\)tc.\o
a\ c.Y\\o.cc. •.
O ~F • Cc-GAV"
• c..,..,..l,;:.tor-
E ~~·\toc.haa OL Ht: '1 ~".>~~ Ó.t. ~""'4"''o.r,
t.\lt.Y\'"t. 'W\..)\\\()\t..~ d.U\\Co d.L S\-u.\\ e_¡~ ....\ nu\ r,
t.-te..
• 4\ ""-1.\l lCI.C"
~\ C.~c.c.ll. ~e~c'\Q. \o..rNl.Y"
W\utr.a~ fociMC.":>:
• Ó.\Ó.\.o~o
• (luio d4.
\ 1\ {., • ....oc.\éf\
· \ n '\UUI(.i a
• <.C>d.fG\Otl\ 1
c.\: c..

~~uo.c- 1c¡)e.c.;c.\,~ \o..~

~o..-\t.~ \n"ob>c.rodn~
LU\ ~~ " ~.,ua)

....-------~ 1..\wo.'" o. u.bo O.C.C.l Ó Y\ c.\ t. coY\\ ro\

/
yOf t~ LMi>\o :
"'o..fi,ur \os eri h.rios ... · · o.~"\-o\,\~'~
904'Q.: , •, • ,,•'' • ,• 0¡~"fC>
Ó.f.. 'OCIIUIIl C.O.d6WI.
• {\t"~.•\o\t · · • ·'' ,.•' \"(-~o
lci•U\
. no- fr~~tntnó,~ ·.· ... . . .. ~"~" óe 0\c:\\u;.dodu
c..f\ t\ nt~ot•O . • •· · ·
·t.(u.\ o l '!'..\~o t ~ o\&e.f\0~,, 0
Figura 9.3: Una definición raíz basada en controversia y el modelo desarrollado en el primer taller.
La metodologfa de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 267

Taller general 2

La discusión del primer taller repetidamente habla dependido de las muchas

y diferentes interacciones, en muchos niveles distintos, en que la MF tenfa que
involucrarse. Con las palabras expresadas en el reporte de dicho acontecimiento:

Toda la MF al parecer es un acto compll cado de balance de actividades diferentes. Esto

Incluye el balancear respuestas necesarias, dar prioridad y balancear el
aprovisionamiento de servicios versus el trabajo de desarrollo, y desarrollar y ma-
ntener relaciones fluidas con un amplio cuerpo de consumidores. ("fluidos" quiere
decir que las relaciones continuamente se adaptan a todos los requerimientos del
momento).

El primer taller ilustró la idea de que el desarrollo de tecnologfa a largo plazo

con frecuencia interactuaba con el aprovisionamiento de servicios de MF,
y competla por los recursos de MF. Dar respuesta a los télex en que se pedfa ayuda
era una caracterfstica arraigada de la vida de MF, y el responderlos con rapidez y de
manera competente ~ra una fuente de interés para el personal de MF. Desde el
punto de vista de una unidad en operación, la manifestación más obvia y pública
de MF se expresa en el auxilio a problemas técnicos inmediatos, y no en la
formulación de una estrategia de manufactura para el decenio siguiente; los juicios
sobre MF se hacfan principalmente en términos de la habllldad de MF para
proporcionar un servicio útil e instantáneo a las unidades en operación en el Grupo
Shell. Se decidió explorar el aprovisionamiento de servidos en un segundo taller,
similar al primero.
Durante este periodo, Checkland, como asesor del estudio y de los procesos de
éste, habfa aprendido mucho acerca de las operaciones y la cultura de MF, asf como
de la cultura de Shell en general. De hecho, él habfa estado haciendo los Análisis
Dos y Tres (descritos en el capitulo 2), al preguntarse a sf mismo qué papeles,
normas y valores eran fuertes en MF yen Shell, y al tratar de dilucidar las facilidades
que el poder otorgaba en la cultura de Shell. La evidencia sugirió por encima de
todo que MF tenfa una "cultura de ingenierla"; una cultura en la cual la destreza
técnica se premia y la perfección técnica es un ideal. Una imagen poderosa para
muchos de los profesionales de MF seftalaba que ellos eran los creadores
y guardianes de las fuentes de habilidad necesarias dentro del grupo, con un nivel
268 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

de habilidad tal que eran ellos tan buenos como cualquier otro grupo de profesio-
nales en el mundo. Se hizo un número de comentarios acerca de lo que, a partir de
la postura de una planta de producción, parecia ser el "baño de oro" de MF:
olla estrategia MF al parecer expresa que se debe proporcionar un servicio 'Rolls
Royce' a un precio 'Rolls Royce' ". Todo esto confirmó el valor de observar la
actividad de MF bajo el tema del aprovisionamiento de servicios -ya sea que dicho
servicio se proporcione a una planta de producción o al consejo principal de Shell.
El segundo taller general, que se estableció para hacer esto, tomó la misma
forma que el primero, nuevamente se invitó a una docena de gerentes, algunos
venian de MF y algunos de las plantas de Shell. Para estimular el pensamiento de
Shell acerca del aprovisionamiento de servicios, también se invitó al taller
a Richard Normann del Service Management Group, de Paris, una consultoria que
se especializa en trabajar con negocios de aprovisionamiento de servicios (aunque
SMG -Grupo de Administración de Servicios- argumentaria que todo negocio
necesita pensar acerca de si mismo y de su papel en términos del aprovisionamiento
de servicios, y que esto se aplica tanto a compañias manufactureras como a bancos
y agencias de seguros).
Normann hizo una presentación ante el taller, y dicha presentación muy
eficazmente proporcionó una Weltanschauung alternativa a la que aceptaron
inconscientemente muchos de los participantes en su trabajo diario. En el concep-
to de SMG, si usted basa un negocio en el aprovisionamiento de un servicio,
entonces usted necesita estructurar juntas un número de ideas guia: la idea del
negocio (segmento de mercado, producto, sistema de producción, organización);
el concepto de cultura organizacional; y el concepto de sistema de servicio
(el concepto de servicio, el sistema de reparto, la imagen) (Normann, 1984). En su
presentación, Normann argumentó que la definición preferible de un servicio es
"el objeto total de transacción (incluyendo los intangibles)" entre el consumidor
y el proporcionador del servicio,lo que conduce a la idea de que cualquier negocio
de servicio necesariamente debe tener:

una cultura de servicio y una idea de servicio dominante;

un mercado segmentado;
ofertas que se ajusten a las dos anteriores;
un sistema de reparto que distribuya en dicho contexto; y
una imagen que todos estos actores mantienen y mejoran.

En contra de este marco los participantes del taller, otra vez trabajando en
pequeños grupos, examinaron a la MF en tres papeles de servicios diferentes: como
cons~jero técnico para las operaciones; como diseñador y constructor de plantas;
y como un sistema habilitador para la toma de decisiones estratégicas. Nuevamen-
te el uso de la SSM iba a ser tácito y no explicito, pero de hecho al haber un número
de participantes que hablan leido el documento del primer taller, esta vez hubo una
disposición mayor por aprobar los procesos a seguirse y por trabajar explfcitamen-
La metodologfa de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - - 269

.IJn ~l~\!2. m~ f'I.H'\(.\01'\CA\ 0¡\.le,. ~-~t..H... lh.\ \a. e.~t: y~f"-f.<\<.\Cl d.~
VhV'M .. to. dcts~ Q.~ Ü \'JCO(.L!>C\n<\l.t.r-.\e> <.\R.,
'C,m~:h . nQ.\tt:s Q.V\
~m\-o 'X"?l, ~<ro~o~c.·,oi'\C\. \()~oor-~ú.L\Óir\ t-c.on6Mtc.o ~~ \-it.:Mu:~
. IVI\Q.c¡\"Cl d.t\.5 1 C.e.. to,Ma. ql)«.> 11.~\-o \nfon-..... ac.t6"' c.on-\-n bol~Q
01 le, ·\orr.c.\ d.t- dt..<...\~>~O'<lQ..~ e~t,..Cttlc.\\Cc~~ C-t(..)'l> ...._O..<L U 1/'d,ll~\
etd.W\'\iV\l~tfn\-~1.10 O..Ó.t.lua.do -

\..)('¡ ~l:!>tQ...M(\ C\,1.1(. vui.Ó<.\\.c,0.\1'1\.0\\~ \\.{.\)(.¡, C>. C..~bO UV'IC\

fW'l'!H~. ,... , ru~\(z.o.d...c" ~01'\.\"n\-o'Mi.V\-\(.. \)Or \o. oóm\V\\.~\-rac.lÓ"­

(\q,, \)\Q.<\\-u Ó(... 't'OcWC.{.\ÓV\ ~ \o. O..dY'I\.\V\t~-\-,o.c:,ó ..... dQ. ~-;.. , d.a...\
0-t.~~vvwti'\o ~~ &. to.-::. ~\o.V\~ c..\ c.o~~""'-~·-,H ~o c.oV) lo"!:>
{1\c~Q...\i.IJO:!> '\)(q_u\O..'M.t..V\-\q. CH.Oif'd.a¿_o~, ~ ~rt.nUCA \l\c,V\C.> ~
(.d \::Q..r\('):, \'O.f'Q UV\C' VV\~OY(Q q_x\ Ü d..'"l:.ii..IV\~C~o ~~u,-o,
\JO'f e.,~e....,..~~,\'lo, qvo2. \o5 H!>u~\-c.d.o~ 'O~ \>ut..da.:n YQ..?o,-\a.r \:;a.V\\-o
<Á \e, cevv-.~o.~{a "::>'n.Q.l\ \t~uoliJcxod.o. C.O"t\0 "- \c... c.e:>o~c\.;.n_ottÓr\
fv~ioncJ <(C>.fQ a.~\ iV\~o·~.- 11...\ ó..e..~~"""'"V<LV\o t..O"M\Je-h*\\Jo
c\.1L Ó...lt).'\ü CCI'\'l90."\a,

Figura 9.4: Dos definiciones raíces generadas por sindicatos en el segundo taller.

te siguiendo sus pautas. Antes del taller, Checkland, van der Heiden y Leemhuis
habfan preparado cinco definiciones rafees y cinco modelos que se esperaba
serían pertinentes para las discusiones de taller, y las definiciones y modelos se
introdujeron en el debate a la par que cinco definiciones y cinco modelos que los
grupos de sindicato habían desarrollado a partir de declaraciones iniciales de
"propósito núcleo". Entre estas últimas se incluía un sistema para llevar a cabo
"evaluaciones", un procedimiento formalmente establecido en Shell en el cual MF,
conjuntamente con los gerentes de producción, revisan el desempeño de una
planta de producción durante un período de tiempo determinado para de esa
manera generar planes y estándares de desempeño futuro. La figura 9.4 muestra
dos de las definiciones raíces que los sindicatos desarrollaron, se incluye una que
aborda la evaluación; las figuras 9.5 y 9.6 muestran una definición rafz y concepto
"de existente" que los organizadores del taller generaron; un sistema en el cual el
servicio que MF proporciona al grupo Shell consiste en capacitar a gente para que
esté bien entrenada.
Al usar estos modelos, y el marco de negocio de servicios de Normano, las
comparaciones llevadas a cabo durante el segundo día del taller consistieron en
preguntarse si los aprovisionamientos de servicio MF existentes satisfacían o no
270 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en acción

los requerimientos lógicos de los modelos y conceptos del marco de servicio, y de

hacerlo, cómo y hasta qué punto.
La discusión plenaria final estructuró conjuntamente todos los asuntos discu-
tidos en las comparaciones. Se enlistan 30 puntos en el cuaderno que registra lo
discutido en este taller. Los participantes aceptaron lastimosamente que los
conceptos desarrollados en sus modelos careclan relativamente de imaginación al
compararlos con las ideas radicales (según ellos) en el marco de negocio de
servicios. En general se aceptó que MF operaba en el presente y en gran manera
como un sistema de reparto, al dar consejo técnico de alguna manera ollmpico
desde una postura de fortaleza de erudición. (Por ejemplo, algunos percibieron
que las evaluaciones de MF eran parecidas a los procesos de control de los policias,
y no como un servicio positivo para generar mejóras acordadas mutuamente.) Para
desarrollar a MF como negocio de servicios se aceptó que serian necesarios
cambios significativos, entre ellos: repensar los servicios ofrecidos y las relaciones
con los servicios que requerian los consumidores; desarrollar diferentes tipos de
relaciones; y rediseñar al menos parte de la organización bajo la forma de un
"sistema de servicios". Esto implicaba cambio estructural, de procedimiento y de
actitud; un mensaje importante que se expresó fuera del taller mismo, en el
cuaderno de 45 páginas en donde se registró el trabajo. ·

Los tres talleres de admlrilstraclón

Rob de Vos, como jefe de MF, había estado al pendiente de los avances en lo que
él babia denominado la "reorientación" de MF a través de discusiones con van der
Heiden, Leemhuis y Checkland. Él estuvo de acuerdo en que los siguientes estadios
del trabajo deberian hacerse con el mismo patrón de los talleres de dos dias. Pero·
en esta ocasión los participantes serian los miembros senior de su equipo adminis-
trativo de MF, y este grupo de seis personas acudiria a distintos talleres que
tendrian el objetivo de decidir cómo generar una reorientación de MF. Tres talleres
se efectuaron sobre esta base durante un periodo que fue de junio a septiembre.
La metodologfa de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 271

L'Y\ ~i6\Q..W1<4 ~q: c.on \)'O~\t.\ac'•o ~ ~~·:!>ofl(..\ quc:t, ,¡_n

1
ft.!¡~u~~\-a c. \4 1\(.(.Q..~\ck..c\ c.ol\tlnuo. 0..1'.. ~t..rt:.oV>.n\ ~
l!a,\ld~ 5~..>~e.HOf" pc.~a. c6.-r ~ C~d.YVI\..,..Il:>ho.....- \a.::,
51i!fO\c.i.O

O~t."C.KitH\t..C:. c\e, 'MC!.!\U{C\c.\ucc, ¿¡¿\ 'tJH.I~O 't:.\-,Q..l\, '1 ~ \q

~H~~id.c4c\ ó.t. rl.)'.\)IZ.f¡C..t\UC\ c\Q... 'Mc.v\\A·üd<.J .. o. t..\1\ o-ha.s
~UY\LiOv\t.':;, , Co.{)oc:i.~Q ~ Q.JI\\c ll..V\0. ~~-I!>O"'a.\ ~ \'~opon....i.or,q
~le\)e.n~'l\ua O.tL e.~cz.c.\wc\. '\<1..~\'ec~o Q.\ c.os-\o,
'MC...II'IQ..ro.
dtvvhc::> c\.c... \.c... ~ H.:.·\-nc.(.loi'\Q~ \ -M~uQ_:,\-a~ ~Of ü Ó.~O:.<t'1'1.9C..""o
ci.Q.. lr.t~ 't-acq_a~ 'f\Úc-"t.o d..f.. ~\- c.o~'o \)(oponi.o"'<:J.doV"· de.
ÚCI..'VIC.IO ~ \-li?..<..l\o\.o~\4

e 1\qut~_\\e.:!.
\c.. Co..,...~a.VI.ía
Cl qute..V~~ cz.n\-fO..I\C\', O..V\ VY\td.to d.e. ~t.\6<::.)
A ?t.'I"~<.">Y\C\\. ~~
\ '-\q_u~\d~d d.Q... ~"-l'lk -··loo 'f\CZLQ..';:.td.c,d
Q.." QE.~ t YVI Q.." \ a.dt\ "\ C..ll'llc( Mcd.(.\ '5 o.li. ~-' e.c...I'\C•

\tJ \::._\. ~-'1\~U-~O...V\~Q..Y\lO \)V4..c\.~ Q..\IVlt.f~U" Ó..t..- \..c.. ~lcu'\t.uc..tÓ"\

widc,do~q, d.ü '"cc~'c~o Ó.IL \-\,~, C.O'I\ ...,\~~a.~ a
l(t o \JN c...• 0\'\o.r uC\c..._ Q...)C.\'Q...r t.e..t\tiet a.Ó.Il.Lua.dQ.
0 ""F
~ \ C\'I'Ui.~ \..tt=- 'nÚd~e:.

'?u~oi'\C.\I \>lt.t)
t.n~< '-"oUo (OI'\
t.lo.¡>t.rit."<.\0 U'\
"""n" l!c.<.\ut~
E.><~ui~nc.t<\e.n <l.,;~e fÍHKIC\
Mt<f'o..>{ C\C..tur ~ t.n I.Í\.i \
0\-v~~f\c.\c-..,e:,

~ ,..
1
- --
' ,
~---
---

Figura 9.5: La definición raíz y el concepto empleados en el segundo taller.

272 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Figura 9.6: Un modelo conceptual a partir de la definición raíz de la figura 9.5.

Taller de administración 1

Primero fue necesario hacer un registro del trabajo hecho hasta entonces y volverlo
a presentar al equipo administrativo de MF (algunos de sus miembros habian
tomado parte en uno u otro de los talleres generales). Como punto de inicio para
la discusión, el trabajo original sobre la visión de MF se reexaminó. La visión se
expresó en términos de que el reto para MF era:

desarrollar, formular, comunicar, implementar y revisar la estrategia de

manufactura de Shell;
dar ser .1cio a la estructura existente para obtener beneficio óptimo;
crear una ventaja competitiva a largo plazo para el grupo al identificar,
seleccionar y desarrollar tecnologfa de manufactura deseables.
La metodologfa de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 273

( ~'aür.~~.nh. C\. \'<'\F) -.>\ :.\-•:• C.'H'f\,")

u~ b)-.k,)
1._)1(\ "¿,\o;_,\Q..(V\CI '\J(O~tq..-:\.o.tl d~\ C'\f\) ~O 5'h~\\ ¡ (.ll'\0
(\Q,
.. '· 'l..~' r ..1 r
y>Q..(t,~·~'•<l\ e_-:;_,\·a -.oriY\C~<..\<:J clQ. l(l'O·te.:::.'>C1\o, '.12.-~ C.O!I\ <2.)(-
\>U\(l.l\L\a Q.V\ ~0.-'.\0LiO"_;; '+. \-q_C'I\0\oi:3\C.\ Q,VQ. ~f'O~<'H"C.\C>IiCt
~;r<n.H(~M:~ (\uq, \f\.c:.\.t,'{t..V\ ~t.\ duo.,..-o\\o dq_. \~.C..V\<:."-.on\q,
eh. '2.'::.\< nH't~D. OQ. me~". \.} -\u.c..\vrc-. ~ O..'(O '-\o o~ e.'~'"<=~ -
c.;oi\<Ü c..\ o.c.u""'~\o..,., O.""-o,.\12A.r, e.~\-f•,Jc..\uto..r, '5\!1\\e.'l•u..~
clli..~nH~\\(\r 1 !.)~O..,. 1.\ \.-C\!1\~:.~·a.r-·,..- ~e.c.no\o~Cc, con ~.>a::.~
1'.. 1\ ~t\'..;;Q.f'-·cÓvv.c ~mro a.:o\ \nua . IY\!l.ll\'\nr \e\ CO'I'I\{>~\-t~._údo<1
c\11. "''-' ~,~~ "C.0\1\..
. ~um \ 00'1- 1 Q'i;. .. ( ,O..C1'N\,(\>~~tc...c.{ov\
\ • \ , i
CC•<('!IO'I'O..'\'\\,)C\
1
.Q,Jf',d~..,~~. ~ 'fO.(~\Oi\Q.~ , COM~O.'t\ fe... ~ d-G.'.. 5~12...\\ lnJ.u·~ t.nó,a
1

t..-.'\~H.~,Cl~ c6\e.<.:lctv':'-~ ~ ~-12-,n_e'('a_~ ~e,('-\-~~) ~ (\UC, u e~

r..\c u.!..üudc c.ov\ 1..0~ e.~h::\.n.d.o.tC> e. \\'\lre.u· R.::,
1~\O'C>C\··'~':'o C,.Q.~ CAH>\>0 ..
\ ,... ,.
..._(, \&,..o\r.:~~q' ~<1\C.~.l"\'L
\tt_V\el\r;u\c. d.Q. . ~'Ot.".~C
tc.1..11\o 1.e.<~\c4 d,(l,. \nc~e.n~(.r\'cl.
l~'\!.t-~C\dt'l""'..~
"E\ C\\)<:·\.le 't'\)<'<u<-lor.,,\" \·.-.c:,~•··-tt.
\( <&>'\"-'·~~, <l.l<Q<Y~Ii."~ J Ll!C~\\.Ic..! lOVIa.~
<.tHI~I!.~c. ~~uoc.le>•'lc~\. • t\.;> •o•H~Io~.~....llln~o
de. rt\(4.110 de.
O'_,fn,

Figura 9.7: Una definición raíz que resume los conceptos de los talleres generales.

El "reto" consistia en hacer estas cosas simultáneamente, dentro del contexto

de unas con otras y en una manera enfocada.
La gravedad del problema se expresó en lenguaje deliberadamente exacto
("los clientes de MF están tomando medidas para disminuir la dependencia de MF";
"¿cómo puede la cultura MF volverse menos pasiva, menos defensiva?"; "¿cómo
podemos resolver dilemas en vez de vivir simplemente con ellos?" etc.). También
se revisaron las respuestas de los talleres generales. Se aceptó que MF necesitaba
de alguna manera decretar la actividad intencionada que implicaba la definición
que se muestra en la figura 9.7. Los tres subsistemas implicados aqui (desarrollar
base de tecnologia; desarrollar la estrategia de manufactura; apoyar las operacio-
nes) fueron en si la base de las definiciones raices y se modelaron. La figura 9.8
muestra la definición para "desarrollar base de tecnologia" junto con el concepto 1

de ésta expresado plásticamente; las figuras 9.9 y 9.10 muestran la definición,

CATWOE, el concepto y el modelo para el subsistema "apoyar las operaciones".
Gran parte del tiempo del taller se dedicó al uso de estos modelos como
vehiculo para examinar prácticas actuales, y algunas conclusiones se agruparon
bajo los encabezados "proporcionar apoyo operacional" y"mantener y desarrollar
una base de tecnologia de saber-cómo".
274 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologta de sistemas suaves en acción

\\.).)Q. ~\(\\(
r. .10'1\
, 1 ':' ~ '-"·t--. '
\... \' ('1 \-t'IH.V\ÍQ, Cl. \vt.~r\HCI\\.(\f"" \:,~_~.~e_,
~;i.LI\0\t~'~ 1C:J-4" )

tJV\ S\~\Q.f'<\C:l yrc.QL:<.bc\ d.tt. \J\~ COl\ vn::,\t-:,'•0'1\0.\íl.:::, C\'J(·

C:,e''<:l(€. \ú 'e~~ de ~,_,_, \;~ ~OH'fiO..c~Ó'• C.e.n,H~.f.\q d.íl..• \el~
\ 1 .. , ' , .. t
·c·;_,,\Y.IC,~)':.l t"' _l.ó\>H.::.'\0.'.\r.,c:r-.\. 1.
, ~) ...l.
'll
l-·"-·.. r,rr.nc\C':'
1 • \
·.~.. _. \,'). """~q_,,~,..,·_¡Q.
~ ' • '
~>\?U'O.C~O•I\C_¡..\ ~ \)1\(~ O..'('f<lL;.~dOó\ •.>11.. .C~.:,;. ·e..i.<\0\t:;.Si\'Ct:;, 'Sn2-l¡
\~ V'\0 <¿,\)Q._\\ ,i(\..U\-I:_'¡~;cc_., 5<ÚLCÜCV\q ";\ ~t~Qf('"e>\\c, \)V'ICA O..C,Q.l~}.r,
\. ; í . . . <-
(\q~ '\O..C.I\0\0~ C\.~ 1.~ '(CI.. Tf"CCIV'\C.I. l)(\ \)("0~1'-0.fV\C\ \~... ~ \) e_~
(-OO/'\+-•f<:~9<':'\:,\ciÓ"' t:Ú (_.\Ú.<~.• d.'.!.V\~C t.C\t'\~<.' ~_\: {:J ~'J<l..l." c\..c¿_ ;_!.'··:,
•.·~.,"'v~i-L-I.~n-:- c..cV'r,<:> da. ··.o -...-,:~¡¿·"'· G!~\-~·;•\,{<:JlLQ cl-a.~··"td,q
~;~f•l":l.d(}. (""""·~· (.;!.(C.H'.I'\Uq 1
(,OV\ <?-~ e>'f0~ó!-"'~·JO d.q, LlU:>.f"
')Q.."·"t~... ~c,, (,(;>v'<l \1~.-\-~\-l\K\ c.. '.o.. <'j\::'> p\.::.¿o ~·n.<'o.. '.c.."::, G01YlX'-:..r\'>:·:~
i"í',t~I\'J·~Q.C\U{I/.o'üc.., ,:).~J (.'\(,_)~0
J

, ......( -~- ,_.-.,._.-· ·~· ...... ·- ........

,; E~~·-•4:('·~.~:~-;, A~?- '"·
• 1.0l:o. •.:.0>1'\i¡>Q..-t-\di')CQ.:S)

,_ _ )/í/-~ I)t'"----:~
1j ,' 1'
,..

Figura 9.8: Definición raíz y concepto de un sistema para desarrollar la base tecnológica de Shell.
 __j

La metodologfa de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 275

DaJi'fltC:;VI \tc4r~ ( Vu\<,.•tv•'\Q, .~. c~li""to d..tt.

···········--········-···----~-~-~-~-~-~~~~:·~}_
---·--················--·· ... . . . ·- ... -·-· ----- .. _________ .. ,
\ (j(l ~~~t~.mQ V«o~itcio..d c..\Q... \Jo.¡:. c.on Q~n~~~.:,o~o.\Q...~~
· t.Xy1 r\ml!.nt(~d.O:;, qut... \,r.... l\\-od.12. 'l'i\(~~a..r(-1. \)(0- uü·~·.Ja. C.·':"•l\1\.(')
!·,o'<:.rQ... .-)..f.. •I'(\·::.4Mt'\ 1 XHcQc,.-c.-..ov->..a n \c:.l:) ce•w,vcli',:o~ d.~,
';¡V\~.~\ 1 QJ;I.~CL::I~ co\~c.hvo.~, -\-.~t~C~{!.i.~ -~cu\:e.::. 1 ~ c~H.)~o~.
dtn\ro <'..12. ~r,¡¿.~\ 1 c'vo"\ C• '\ c.ov:~.-::.¡¡;)c o..~. 'eQ.{ tJ k:. o C>I(<Hw::.c"'''\
~o \-iM.V\·\~_, 11.." p\ol-o.f\d.o ~. ~.;;.c..:o~~..'("- c:,o,..... o tl.\'\ -r,JV/1. ~e, '-~
Ó,C.I.\-c.<;;, '\'!1',Q.n-. d.o:::, Q..'b~Q..C..~ ~-:cc.. w\.rU\1-e. '?tJ.tC'I. c:1.-.;.\· é\'J'IV•.<!..~"•h.-~.,- 1
.
::~~--~~~:~~~~~~-~~~~---~~~~S ''~~~-~~-~~¿e:~~~~:.... ····-···-- -------·--_j
e ~,o.,.,1 ~o.V\'\o'J
tt H.t.rO.~
'ShQ..\.\
y(.\v\ll.~
1 Q..-N\\)ft~ü!> (.,¿\t.c.hl.lct:O 1 ~1<..'\)0~ 5'viü\,

A -~ .. o\C!~\e-Y\o.tv:.. 12..l<.\)t.d 'M e.t\kdoe

-r ~1-(.t~c;;\c\,(.~ c\t. c..~~\--.0 Óll- _., '\'.\a.<..t.<;:.\-:i.üé. -z.c,\\~\~tcV-.Q., d<2.

'5 u <..l\ r.• o o ~~-<ro. e, o o a.\ tfl.c.>..níl.r4 x-ro o. e~ •~lq '-\
~O~ft. <iG-~Y\d_q
\!J T¿\
•• >
•
C\~'\D O~t..f'~C\Of\Q\ :!Jet, ~·-nc\.;..
1 \
,OC~f'<:4f'· u\ü \..W\
'-i10tJO '\>-ro-\4~~0(1(~\ i?){~Clt\,2.CI.Ó..O '\l..ll!.. \o .5•-.l'M.\Y\:,!J·\ttZ.
o V.F
~ ·::.-\ ( .__,c\·~fo.~ do..V\\-...-o c\.e.. ~ü\

'
Figura 9.9: Definición raíz, CATWOE y concepto de un sistema Shell para apoyar las operaciones.

1
276 La metodologia de sistemas suaves en acción

,_ .. ..-_--~ .... .
, v~-~~ . . :.. · ,.
,..,~ . \ \ ·'- :. ·....., ....:c.~\ i ..\.... \1 ! ,.ftf
/
/
, /
.
_.../}fi.Cf..
\.
'C.' L;;:\0 ~/ _,~_.....
----~·~-~ ·-, .. ~-~-- ~ ~ _./
i /Ádq•.}' , \ ~-·-. . . . . .
~ ~ •( r f\ ~ e.'".;,·,~ f\<\,,f,.!;.' ' · ·..,,
: ~:t-~y(.t'\i'V'\~X\t"n.(~ot... \
~ \... z.. • ·"(:-· ··--· ... _,:,.J

T C!.\lGUd<l. ••
~~~() t\t(i.r.¡<\o ~
c:\t:.tti'lov\Oo

~CHoto::. \'lF •u.:t\lt'tiO;;, ;)( Co"\,t''-·t't\<J~<..'\o.:i do(.

CA~Ul•J\~\e> f\.:4..,..\QA~~ -.u~'·O~- \·::>~ c~~n~.w'tiL\::--H ;,'·
• ¿"'::~\ 1''-.'L'·J'I ..:\ \..\~
C.·~·.,\o
• ~<~<ll~.. -~1~\a
• Yre;.\..,<.t:v~C:~<:..J,
\).t.C" f.
~i.'l'~

Figura 9.10: El modelo conceptual de la definición raíz en la figura 9.9.

La metodologia de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - - 277

En el caso del primer encabezado al parecer la apreciación de la posición

competitiva de los consumidores de MF era insuficiente. Se acordó que existian
enormes cantidades de datos y saber-<:ómo en MF, y que babia problemas en el
procesamiento de éstos para transformalos en conocimiento útil para el apoyo
operacional. Las peticiones de auxilio desde MF llegaron, iban dirigidas a un amplio
rango de personas, y las respuestas no necesariamente eran compartidas: el
conocimiento obtenido en una situación de manera automática nos transferia
a situaciones similares en otras compañias operadas por Shell. Necesitábamos
analizar cómo se podria lograr la participación del consumidor en el tipo de
transacciones requeridas en un negocio de servicios.
En lo que respecta al mantenimiento y desarrollo de una fuente de habilidad,
se pensó que MF lo hacia bien en el sentido de que tenia disponible mucha
experiencia técnica de alta calidad. Pero aunque MF era considerada como muy
activa dentro de la ingenieria de procesos, era mucho menos activa en áreas tales
como el mantenimiento, el apertrechamiento humano, los sistemas administrati-
vos, la logistica y el uso moderno de la tecnologia de información. Un punto es-
pecíficamente contencioso fue si se podia esperar que MF diera consejo objetivo
sobre tecnologia a las compaiíias de Shell, y si seria posible adquirir dicho consejo
a partir de compañias ajenas al Grupo Shell. De manera ocasional, dicha tecnologia
ajena estaria en competencia con algo desarrollado en el trabajo de MF dentro del
Grupo Shell. ¿Cómo podia MF ser neutral en tales situaciones? En general se sentia
que no babia suficiente claridad de expresión en la visión de tecnologia estratégica
y que el compartimiento de ésta entre MF y aquéllos con quienes la función tenia
transacciones de servicio era insuficiente.
El trabajo del taller se registró en un cuaderno de 31 páginas que aportó mucho
a los participantes. Éstos se mostraban deseosos de tomar parte en otro taller de
equipo administrativo a llevarse a cabo dos meses después, mismo que se
centrarla nuevamente en la MF vista como un negocio de servicios.

Taller de administración 2

Al igual que el primer taller de administración, el segundo se llevó a cabo en un

hotel, lejos de las interrupciones constantes que normalmente caracterizan el
trabajo diario de un gerente. Este taller se centrarla otra vez en las implicaciones
de considerar a la MF como si fuese un negocio de servicios, y no como simplemen-
te una fuente de consejo técnico, y otra vez Richard Normano estuvo presente.
Dado que la mayoría de los integrantes del grupo administrativo no estuvo
presente en el taller de "aprovisionamiento de servicios", gran parte de estos dos
días se dedicaron a la discusión de la naturaleza del aprovisionamiento de
servicios que se podria aplicar en MF al trabajar dentro del grupo Shell. Nor-
mano enfatizó que si un proporcionador de servicios va a desarrollar su pensa-
mientodentro del concepto de "negocio de servicios", entonces la pregunta crucial
no es ¿quién es mi cliente? sino ¿quién es el cliente de mi cliente? Esto enfatiza que
el propósito del aprovisionamiento de servicios es habilitar al receptor del mismo
exitosamente para satisfacer las necesidades de sus consumidores. Al abocarse
278 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

//
,t/
A 'b í6 ntr.t~\ ha."'
C.ClV'\CC!.I"¡ ho.("~ll. .t. V\ t. ~\-a
tro.n~~cciÓV\ (..\b-•C.)
\>ú.'f'O.. ~"o\\ Ó.u.\d..i'l" ct\
~Q..r.uic.io que.. ~'tud.aY"~
""t~Ov- o. «<:,

Figura 9.11: Una parte importante del concepto "negocio de servicios• (fuente: Nonnann, 1987).

a esta transacción, el proporcionador y el receptor pueden decidir en conjunto la

naturaleza del servicio necesitado. (Este concepto se ilustra en la figura 9.11.)
Si llevamos esto a Shell, claramente se implica un tipo particular de relación entre
MF como proporcionador (A en la figura 9.11) y las plantas de producción
y refinerfas de Shell como receptores (B en la figura 9.11), una relación muy
diferente de la que se babia desarrollado históricamente entre MF y las plantas.
También implicaba un repensamiento de la relación de MF con sus otros consumi-
dores, por ejemplo el Consejo Principal de Shell, y las operaciones regionales.
Para hacer que el concepto de aprovisionamiento de servicios fuese exacto
y utilizable, se construyó el modelo de actividad de un sistema en el cual las partes
Ay B de la figura 9.11 trabajan en conjunto para enriquecer el éxito comercial y las
capacidades de B. La definición rafz y el modelo se muestran en la figura 9.12. Este
modelo fue útil para estructurar la discusión, e hizo posible que muchas versiones
posibles y diferentes del aprovisionamiento de servicios de MF se pudieran
examinar, incluyendo el apoyo diario, el desarrollo de tecnologia y la generación
de opciones estratégicas a largo plazo para Shell. Muchos ejemplos especfficos
vinieron a la mente, y se examinaron en contra del marco del modelo-por ejemplo
la situación, no desconocida, en la cual MF establece una alianza con una planta de
producción particular para asf oponerse a un curso de acción que la administra-
ción corporativa local de la planta ha propuesto.
De antemano, Checkland, van der Helden y Leemhuls tuvieron la sensación de
que en toda la secuencia de trabajo que este estudio representa, la generación del
La metodologta de sistemas suaves contemporAnea en acción: ... - - - - - - - - - 279

\:>~{i.~\c.\~V\ ~~("1.. ( Vt.-r\<vH.~'·t. "" b~ -lu~~~O.GC.\01\G.<;:,

,_.--:-r--- Ó.i- ~nv\ do~) ··--·--···-·-·--------
;'\ 't\S\Q..V'I\(-' C\"')Q. ;:¡·-z.c~·\~~
Q_\ QCO(_)O(¿-~O"\qC~(')'(" Ó,Q. \
~Qf\.HCIO~ QO~Q.Q..I'\ \..~ Ó.o\·e>.V\ ~ •>¡'<J< ~01/\C\.\ - c\G!..v-.~ <"O Ó.!Z... l>r'\ \
.-f\u.\.\o & . ú.u.e.~c.. , t-\Q.. C.omu~~co.c..iÓn o.loil/_r\-Q ~ \-ron::.vc.c<::.ndq ¡
- quQ.., ~r ~C4MI2.~ c.o\t.cJ~,JO, oo:><..C\ O.~l>~\a.r \CÁ~ C~QO(.I- 1
d.c.d.f.r:. c\12. ~-~ \K...,, tQ. ~ lC('"o~or c'•ona.d_<.\f') c.on ~.\ vot0\.c.:1o..\ j
d<'.. opcw-t-un•d?-d..a.s d.<:?.. \.Q \)c-~.t\-e... '10 Lft'-t/...{lt-oc) \)<=A.Y"c~ V'V\.Cl··
~\Mi'l.~V' e.\ U~to Óe.. fó,~ '(OC e1~o c:k MC.\1/\tXO. ~iml...)\\á.Mc.
1
\t\<.~~P.~~~~--C~-~U\.(..~ll<l ~ \.e-~. ~r\-\--;¡·co.d..CA 6.L A __)

( ~~•to t~ot.i.tt~ÜC\
(t.'lC~Uif..nclC:l ~
d.tS\)oni\)\\id.CA.d el«.-.}
'r(!.M0 M.'fC\C.iÓn e·hc.IQJ\tia
Ó.l-:,~oVI'•'o\\tdad ch.. ~)
Figura 9.12: Una definición raíz yun modelo de un sistema para la operación colectiva de una transacción de servicios
entre dos partes (desarrollados a partir de la figura 9.11).
280 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

modelo de la figura 9.12 en el segundo taller de administración fue el punto capital

del estudio. Después de esto, el pensamiento de aquéllos que se vieron involucra-
dos cambió crucialmente; el modelo resumia y encapsulaba una traslación de los
"establecimientos apreciativos" (Vickers, 1965) de los involucrados. El modelo
expresa forzosamente el concepto de aprovisionamiento de servicios concebido
en la manera en que se discute en los dos talleres: en otras palabras, coproducción
de valor agregado que hacen el proporcionador de un servicio y el receptor de éste,
y un proporcionador que se pregunta: ¿quién es el cliente de mi cliente?El modelo
expresa cómo podria hacerse esto una realidad, y resulta dificil para cualquier
miembro de MF observar la figura 9.12, sin compararla mentalmente de inmediato
con las interacciones que él o ella sostenga con el consumidor/clientes. Para el
lector, la figura 9.12 puede parecer muy innocua; pero ella representó un parteaguas
en el pensamiento dentro de este estudio. Después de haber sido generada (y se
desarrolló a partir de las versiones de tal modelo de los participantes) existió poca
duda sobre si el estudio conducirla a la toma de acción.
La discusión en este segundo taller del equipo administrativo de De Vos fue
intensa: emergieron nuevas conceptualizaciones de MF que al mismo tiempo
eran interesantes y -para algunos- amenazadoras. No S'e formularon conclusio-
nes inmediatamente. Al finalizar el acontecimiento, nueve personas cansadas
estuvieron de acuerdo en que un tercer taller se estructurarla a un mes de distancia
del trabajo de todo el proyecto de "reorientación", y que en éste se obtendrian
decisiones. Rob de Vos cerró el taller al decir que en la junta final queria que cada
participante viniese preparado para presentar sus propias ideas de estructuras
nuevas para MF, y sus procesos, ideas que al mismo tiempo encarnarian los
discernimientos hechos a partir de todo el estudio realizado hasta entonces y que
serian también realisticos (politicamente) en el mundo real de MF. Se solicitó
que cada participante generara algunas opciones.
Para auxiliar en esta "tarea" escolar, Checkland, van der Heiden y Leemhuis
realizaron cierto trabajo para ayudar a estructurar el esfuerzo y resumir el estudio
hasta el nivel conceptual. Esto condujo a la creación de una carta para los
participantes, carta que también se incluyó en el reporte que registraba el trabajo
del segundo taller de administración, en esta ocasión fue un cuaderno de 37
páginas. (jSe trataba de un estudio estupendamente documentado!)
El resumen de los auxiliares de la tarea escolar montó el argumento siguiente,
que se condensa aqui drásticamente.

1) El trabajo ha intentado separar el mundo diario y el mundo conceptual, ha

circulado entre los dos empleando modelos de sistemas intencionados para
interrogar el mundo real y obtener discernimientos. (Los modelos de los
primeros dos talleres generales se enlistaron.)
2) Los elementos: desarrollo de tecnologia, formulación de estrategia y apoyo
operacional, todos ellos se pueden describir en términos de un concepto de
negocio de servicios, pero decretar esto gen eraria el re pensamiento de los
servicios y la hechura de nuevos "hatillos" lógicos de ellos, tomando en
 La metodologia de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - - 281

------------......
.....-~~·-_. \
\
l
(

AdvY\\V\\~hG ~~H ~,...,\)oe. 0.4.

\ 1'\'r(x~ c.c.\ont.~ ~l,.,.,.u\ \&V\t.e..~o.W\\q.)
(tt>d.o~ \.o~ c..uo.\u 'í:>t. \)vt.d.o.n
C.onc.a.~\u" \\?.o"' C.CW'f\o O..~?<"O\).,~,o~c.m\t.W'Ito!l
Ó.t. ~t..-u\tio)

Figura 9.13: El concepto básico de MF de la manera en que éste emergió en el ialler.

cuenta la segmentación de los consumidores, asi como el dar forma nueva

al "sistema de reparto".
3) Podemos expresar el concepto básico de MF aceptado en los términos de la
figura 9.13, que consiste en tres subsistemas junto con un sistema agregado
para administrar a los tres. Este "sistema para administrar" se modela en sí
en las figuras 9.14 y 9.15. Esto da por resultado la imagen de la figura 9.16.
Si nosotros utilizamos un concepto de negocio de servicios, entonces la
tarea de MF consiste en decretar las transacciones con un rango de consu-
midores que va desde el consejo principal hasta individuos en plantas de
producción. El rango de las transacciones incluye diferentes tipos de las
mismas con diferentes periodos de tiempo, que van desde la ayuda diaria
(en horas) mediante proyectos tecnológicos (de uno a dos años) y estrate-
e
gias ciclo de tres años), hasta la generación de auxilios para el futuro a largo
plazo (de hasta 20 años).

1
282 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

( \/tvt\ "'11..nh. o.. \C\ o.ct'M\flt~ brclUÓW\

dt. "-\~)
Ú"i\ 5\~\.Q..w\u o,~ \..\.~ ~c:)t.!l. ~ Aot.n O..Q.. "o:::.eno..\ ~ue,
o. \.~ \.o0 d.e. \o. A.~~<..u~\ÓV\ (\Q... ~~ QX~e.c..\a.·huo.~ 0..~
~n>~o -s'nu\ ~o'b-u. ~\,) ~unOÓV\ O.tL ~e.c..l\o\o~\C\ (<.\\~c..u­
S\01\4.!1.'\"'<!. Q.'1uc\.av-. o.. c.•u.ú.r- Ó.lc.\,.¡c.t~ e.x~e.c...+CA-\\\.IQ"!>)
o'o·htM.. \\ d.\:)*.f\'o..l\(e_ '("'UI.J.-~05 Q.V\-\-fQ. \o~ -\:.f'Q..~ ~'-lh-
l-\:.~c..Y\o\o<a\o~ e.~.\fa.ta..~\Q ~ O.Qoyo ~n(·C\ \C\.s
4jt-;:;\t.WI.Cl!>

C\)Uü.c.iOM.~)) U¡ qu~ 'oo~c..~ V't'\Lc\\nf\~~ ~\ ~\ego oi't

'oo.\aV\ctt. Q.d4..wado Q..~\.-~ ü\.os 14. o..~~-'ll.l('O. \o.
t~\co.c..tQ, a..~\c\tl.'f'\ÜQ 1 ~ a..~q_c...~\\J\d.o.d dt. \o!> V'!"ll~mo"::>

e ~fo9o ~'nu\, \o~ be.~ E>vb~ts~o..."Ma.<s

A 1\chv'ú(\\~ \:-Y"OQ.\ÓV\ "~

T l'\tt~\c.\.n.G ~Q.. '-'1'\G\ ~·IJI'\C.lÓ~ _ , . ~Ht~\d.o.d
ttcM\<:)~tc.C\ o.ÓW\\n\~ ~~~ t;,o.\:t'5{q.c.~
w 'C:~t<Z. -t\QO CQ.. a.d.w·;~V\\~~ro.d6V\ 0.~ a.~fa.ndn.c.t~e.
t..~ .yo~:.'b\t. ~ o...~~..~~'c\t. Go'-4\Ó.rz. ~e .u<.\~\e \.)V\Q
''\ \M_a. \n{t...-tor'' ~'~"\e;. C\Ut- Q.'-6\.ldlil. Q..V\ \o~ ~l..)\c.\C1.:.
I\Ó~\'f\t'5\-fCI.C.tOV\ tv\ F

k~\~\q_V\c..\Q a.~ \..\F tofflO e.l'\hda.d: ~os .tc11..s

"5I.J\:1 ~ \ ~ \ CI.W\.Cl ':.

Figura 9.14: Definición raíz, CATWOE y concepto de un sistema para administrar MF.
 ----~-------------....._____JI

La metodologfa de sistemas suaves contemporAnea en acción: ... - - - - - - - - - - 283

Figura 9.15: El modelo conceptual a partir de la definición raíz en la figura 9.14.

4) El informe anterior se ubica principalmente en lo que podrfamos denominar

como "el mundo de la lógica de negocios". Ahora necesitamos trasladarnos
a "el mundo de la administración", definir los procesos y estructuras ver-
daderos que mejor habiliten a MF para hacer su trabajo, y se incluyan los
consumidores, las tareas, las habilidades/conocimiento y la duración de
tiempo. En el siguiente taller las opciones sugeridas para MF se pudieron
confrontar con los modelos, como se muestra en la figura 9.17.

J En este estadio del trabajo, un aliento interesante provino de una fuente poco
usual. Un gerente senior en el Grupo Shell, a quien el consejo confirió la tarea de
hacer una evaluación de MF (casi en el mismo modo en que MF formalmente evalúa
284 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

s~~ttW\.0. 90ra o.dnoinl:,ttel~

lo~ su'bs.~s\t.Mas '-'r
O V'OfOtdOI\01" "~(1Jr$OS,
"""'llit.nt.r \:)e~~\anc.fl..
A.!WIOY\.
o o.c\f't\11\L~~tQ~ \.c.. lOT votO.\( \1~
n.\adó~ c.on tl Ó.ll. ~'r\Q.\l
Ú)fV{IO Shc.ll
;~( \le.ao;,v, \.c.. q,~. '\. l~)

t\O'Il(' t.~\o ~OYQ.

U'i\01 ·~u Of~cJ\01 Q.t.
lo.~ LQ~ Ó.t. ti.ILYI.) i.do
(e.~c.~.. cit.. \aW\ee
quiL van cU. \o~ hMClS
O. \O~ o.ñcS) UH\
COYilSú'NI.~~e>-tQ.S om:AH-
~\,u U\ mt>c.\o,o~ n¡ut\as

Figura 9.16: El concepto de "administrar MF" desarrollado en los talleres.

a las plantas de producción), se rehusó a hacerla cuando descubrió que la MF se

encontraba repensando por entero su propio papel. Él escribió a Rob de Vos, de
manera cautelosa aunque alentadoramente:

Pienso que este tipo de conceptualización organlzaclonal debe ser un estadio crucial
en el pensamiento de usted y uno al cual se le debe dar tiempo y el beneficio del
pensamiento creativo libre de los grilletes del pasado, en vista de su contribución
significativa al Grupo Shell. Los desafíos futuros de usted están bien definidos, y las
soluciones Imaginativas para vencerlos determinarán el éxito futuro.

Taller de administración 3

La tercera junta del equipo administrativo MF de inmediato se abocó a una tarea

altamente especifica: escuchar las exposiciones de las opciones de cada uno de los
participantes en relación con la estructura y procesos de MF, y a la verificación de
éstas para observar si y cómo ellas encarnaban la lógica de los modelos en un modo
de negocio de servicios.
Se presentaron muchas estructuras posibles y muchos procedimientos acom-
pañantes, entre los cuales se inclufan posibilidades como:

un grupo orientado a la "tenencia compartida" y un grupo orientado al

consumidor junto con fuentes de habilidades de experiencia ingenieril;
La metodologia de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 285

la división de MF en lineas regionales, en que cada unidad daba servicio

a una parte diferente del Grupo Shell;
el establecimiento de un grupo de desarrollo y servicio a la par de un grupo
de "estándares" que fuesen guardianes de la excelencia técnica;
apoyar a la estructura existente, reinterpretada como un negocio de ser-
vicios;

\..1\ l ' \
\" \~) f•C\() ~(.(4 \
Mundo e\~ \e• \Ó~\C(-' c\c_. k' 1\dM~f'.~ :;.•~ r ... ~<.'\t~v,
ck f\tr~0<..\1:') (wo'at.\
1 1
~'o< {>f'L!.OC\e. «..~\ W.\JL\.,.0'::,
'N\("<:.\<t-\e,;,. •-(':'•\c..e..t>ltv<:ú~~
A-:.''"'\""-:. \
c\L.ri.\J•:Ad1 (')~ ¡
c:ic. \.e, '
<.em~u.-oc.\Óf\ \
d<t.. f"I'IM<!.\tl~ \
C.OV'I f.\ ..,... ,"e\<" r
..c.,.\ 'nc... -;,T-:;o.
.!
"'""~:-~
él.P
Üpt\r.liH: t> ~C\'(<\ \)roa~~~

~- ~ Q.~;\'4'v(..\-vrc, Qc:\rt\\M:.ho.hJ<-4
dt. Nr

Figura 9.17: El concepto del tercer taller de administración.

286 - - - - - - - - ' - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

la transformación en una organización de servicio totalmente comercial,

propiedad de las compañfas Shell;
tener un grupo de servicio y una unidad de desarrollo, con fuerzas de trabajo t
cambiantes para asegurar una entrada de los proporcionadores de tecnol<r
gfa hacia los proporcionadores de servicio.

La evaluación de opciones como éstas que realizó el equipo administrativo dio

por resultado el uso de formas preparadas que enlistaban 23 actividades cruciales

t.-;.\u o~c.\ÓY\, Q.Y\ v~\'<"~LÍ'f'IC, t_ f.O~ \)U'M\\_,, l\t.,J<\t' C\

Cü~O \o.:. ~\~ui.€.(1\q_~ ~<:..-\\\J~Ü(."\dQ;"., ~<t, W\0.'1\a..f'C• MiJ.Of"1
\~oJ<\.\, O ~itO'C" (\\JL" V\ R.-\ '\)C 4-~ll.t"'\\(l.: (. ~~·~!Q.~\-CJ.<i:;. clQ..
\2-~hc:'\Q.~\Q (~), \)t.~C.\HOÚO Ó.t.. .. \HI"'O\oü\0. (."\"t,>)'-~
c"~(O'>I•!;~o..-........M.\t-*'ly-o e\¡¿. -:>ovk_lc:. (.~~) e" \o.~
0()(.. \0f\t..';:.)

5 ---"··--
-\\) - ---""'-

':>~ - -- -- -

)._, \)i. ~\t ·,\;¡1.JC..\ÓV\ d,_~ \o:;, '("CZ.<..ú'fSO';) Q..("\ \a '!l ·\ft.';> tcHtCAS
\)( i.N.i Qo.\rt.<;.

\{)S ------
_______ _
~~---~-

S-----
\0-----
'=>~------
1
1 e.\c.
[;l.,'~ Cl.. (.\'\1)\<k_¿_q_~ e_~ (..6'<\~VV\\0 Ó,Q.., l\JO."t'OV\
d.t.- \o~ IIY\od.Ü.o-.:, cc:>V\<..1!.~-\uu\QJi.. ~u -\-t!f\tl'\h.s t\ "-~]

Figura 9.18: La estructura de la forma empleada para evaluar las opciones sugeridas de estructura y procesos MF
derivadas del equipo administrativo.
 - - - - - - - - - - - - - -
______j

La metodologfa de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - - 287

derivadas de los modelos de los cuatro subsistemas de la figura 9.13. Pudimos en

principio investigar para cada una de estas actividades si la opción bajo escrutinio
resultaba adecuada para dicha actividad, en principio, registrando +, O o- de
acuerdo a si la actividad se efectuaria mejor, igual o peor desde el punto de vista
del equipo. De hecho fue necesario dar tres repuestas para cada pregunta, ¡se
separaron el desarrollo de tecnologia, el aprovisionamiento de servicios y la
definición de estrategia! Esto parece extremadamente tedioso, y realmente lo fue.
Las formas (como en la figura 9.18) ayudaron muy a menudo a que la discusión no
perdiera de vista sus objetivos, aunque no proporcionasen la estructura de la
misma. Sin embargo, se examinaron tres opciones en detalle utilizando este
enfoque.
El taller de administración en si mismo no pudo obtener una nueva estructura
de organización en el plazo de dos dias. Más bien proporcionó el material (para
otro taller del que surgió ¡un cuaderno de 43 páginas!) a partir del cual se seleccionó
una nueva estructura de organización y sus procedimientos asociados, en un
proceso que involucró a de Vos, Leemhuis y miembros del equipo administrativo
de MF. Este proceso en si se llevó a cabo durante el mes siguiente aproximadamen-
te, e involucró mucha consultoria cuando las implicaciones se concibieron
y examinaron.
Más importante, las discusiones en el tercer taller de administración conven-
cieron a todos los que tomaron parte en él de que el nombrar una nueva estructura
es solamente un primer paso (relativamente fácil) para lograr el cambio orga-
nizacional significativo. Se necesita dedicar mucho esfuerzo a los procesos que se
realizan dentro de la estructura. Además, y de importancia igual, a un meta nivel
de esto es extremadamente importante concebir y articular conscientemente el
proceso por el cual las nuevas estructuras y procesos se trasmitirán, explicarán,
argumentarán, se internalizarán, se implementarán y se pondrán a trabajar.

Efectos

Después del trabajo descrito anteriormente, Rob de Vos habló ante una junta de
más de 500 miembros de MF e indicó que la misteriosa reorientación de la que sin
duda habian escuchado rumores estaba alcanzando un estadio en el cual era nece-
sario elinvolucramiento de todos ellos. Pronto los más de 500 miembros estarian
tomando parte en la implementación de una nueva MF con estructura cambiada
y nuevos procedimientos, un proceso para el cual sus contribuciones eran valio-
sas. El equipo administrativo seleccionó una estructura de organización que pudiera
encarnar a la nueva conceptualización de MF; la estructura consistia de unidades
organizacionales que reflejaban bastante bien Jos modelos descritos antes:
planeación y desarrollo del recurso humano, servicios, desarrollo de tecnologia,
y desarrollo de estrategias, todos ellos percibidos en términos de la administra-
ción de un negocio de servicios (véase figura 9.19). En otra junta de toda la función,
de Vos presentó la nueva estructura y distribuyó un cuaderno de 21 páginas que
describia a la estructura misma asi como los principios sobre los cuales se basaba.
 1
j
288 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

~Q.f•J\ cl'l'~ cit.

f'tl4f\~ ~c...dorc.
C.,fÍt"-fiCI ---
( t"otÚ\dóll\ e:.\~ ·c\.(~t~'(~.riCt) :::..--::_

Figura 9.19: La forma en la cual se expresó la nueva estructura de organización de M.F.

Entonces comenzó un proceso cuidadosamente planeado que se efectuó

durante algunos meses y en el que se abordaron los detalles dentro de la estructura
y se definieron los procesos de ésta con la participación de un gran número de
personal de MF. Se invitó a tres grupos de 40 miembros de MF, elegidos de entre la
organización al azar, y en los que estaban representados muchos niveles, a los
seminarios en los cuales los principios de la reorganización se explicaban. Se invitó
a los participantes "para que expresaran sus intereses ... para que generaran ideas
y sugerencias para el desarrollo posterior de las nuevas formas en las cuales
podriamos conducir nuestras actividades y organizarnos nosotros mismos"
(de Vos). Las presentaciones de los oradores y la discusión subsecuente en los
seminarios dispararon 2355 ideas/sugerencias; Leemhuis y van der Heiden poste-
riormi:mte las analizaron y agruparon, y las volvieron a presentar a todos los
miembros de MF en un cuadreno de 65 páginas estructurado de acuerdo con las
nuevas unidades organizacionales.
Las "sesiones de Información a la hora de la comida" entonces transmitieron
el mensaje a los grupos de personas que no habian estado en la selección en el
seminario, estas sesiones las condujeron los miembros del equipo administrativo.
Al final los 600 miembros de MF tuvieron la oportunidad de contribuir con ideas
y sugerencias a través de uno u otro tipo de junta.
La nueva MF comenzó a operar unos ocho meses después del tercer taller de
administración. La figura 9.20 resume todo el proceso que condujo a este efecto.
 J

La metodologla de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 289

Seria valioso abundar brevemente sobre la nueva organización misma para asi
ejemplificar cómo una estructura que-se-presiente y es práctica encarna el pensa-
miento desarrollado en los talleres.
El libro que describe a la organización seleccionada incluye un diagrama de
estructura no jerárquica del tipo tradicional. La introducción del mismo marca la
pauta:

Lo que viene a continuación tiene que ver con la administración de las tareas de MF,
con la administración de las relaciones con los diferentes consumidores y grupos de
consumidores, y con la administración de las relaciones Internas y las Interacciones.
Los diagramas encarnan actividades basadas en agrupamientos en concordancia
con el trabajo, la geografía y los principios de organización de habllldad, y en este
estadio no especifican la antigüedad nl el número de personas.
Se propone comprometer a un ampllo cuerpo de gerentes y personal de MF en un
proceso que determine el detalle de las subestructuras y procesos de Interacción.

Cada unidad organizacional se describe en términos de las actividades m&s

importantes de sus subunidades; se enlistan los consumidores principales de la
unidad, y se define el criterio clave para la medición del desempeño. Por ejemplo,
la Unidad de Servicio tiene cinco subunidades: servicios operacionales; proyectos;
procesos y servicios de ingenierra; administración de negocio de servicios
y servicios de Información. La subunidad proyecto se ocupa de la administración
de proyectos, de la evaluación del contratista, la construcción, comisionamiento,
los acuerdos de servicio de contrato y el manejo de administración del proyec-
to. Los consumidores principales de la unidad de servicios se enlistan bajo la forma
de compañ[as Shell, de empresas compartidas, terceras partes y otros sectores
Shell. El criterio global para esta unidad establece que el costo de la misma debe
ser menor que los beneficios de la "Unea inferior" del consumidor -una clara
reflexión de la idea de "negocio de servicios". El documento después discute los
procesos más importantes y los papeles involucrados en ellos. Por ejemplo:

Las fuerzas de trabajo derivan de los servicios y desarrollo y hacen la transición entre
el estudio de viabllldad y la especificación del proyecto, Dado que esta actividad se
lleva a cabo en beneficio del consumidor, el gerente responsable debe estar dirigiendo
las fuerzas de trabajo bajo circunstancias de "negocio núcleo, normal".

Estos gerentes responsables velan por los intereses de un grupo de plantas de

producción Shell siempre y cuando esté involucrado el aprovisionamiento de los
servicios. Dicho gerente constituye un punto de entrada para peticiones y es
proactivo al enlazar los consumidores con MF.
Asi el informe de la nueva MF trata de injertar practicalidad en la idea de llevar
a cabo la actividad intenciOifada y conceptualizada de acuerdo con una
Weltanschauung particular. En los seminarios de taller ofrecidos para 40 personas
por vez, se pidió a los participantes al final que cada uno indicara un objetivo de
reorientación que él o ella pudiesen perseguir personalmente. Las sugerencias
 i\
\:

290 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

Creación de la declaración de misión

Taller General!: desarrollo de tecnología

Taller General 2: negocio de servicio

alrededor
de 7
meses Taller de administración 1: un concepto de MF

Taller de administración 2: negocio de servicio

Taller de administración 3: opciones prácticas

Presentación ante MF que hacen los Jefes de la misma

alrededor Juntas a la hora del almuerzo para 120 miembros de MF

de 7
meses
Presentación ante MF que el Jefe de la misma

Estructura nueva en operación- ocho meses después de los

Talleres de administración

Trabajo sobre los sistemas de Información MF

Figura 9.20: El proceso de la reorientación de MF.

fueron muy variadas, incluían ideas como: proporcionar descripciones de empleo

decisivas; aceptar que los problemas del consumidor son más importantes que las
soluciones de la oficina central; usar menos el télex, y uso del fax que es más
amigable al usuario; traer personas que no hubiesen acudido al seminario; asegu-
rar que exista buen humor en MF. Al parecer estas personas escucharon el
mensaje.
El trabajo actualmente en realización, que usa otra vez la SSM, se interesa en
responder la pregunta: ¿qué sistemas de información necesita la nueva MF? Resulta
interesante observar que se está respondiendo a dicha pregunta solamente ahora,
 _j

La metodologia de sistemas suaves contemporánea en acción: ... - - - - - - - - - 291

después de todo el pensamiento acerca de la naturaleza de MF. Esto va de acuerdo

con la idea de que los sistemas de información sirven a los sistemas de actividad;
y que se pueden diseñar solamente cuando las preguntas relativas a la naturaleza
de una organización y a su tarea se han respondido (Checkland, 1988d). Si la
pregunta sobre el sistema de información se hubiera formulado muy temprano,
resulta claro que la MF habria invertido mucho esfuerzo mal direccionado por
desarrollar sistemas de información que apoyasen la creación y preservación de
fuentes de habilidad, siendo éste el concepto que, en el proceso de aprendizaje del
estudio, fue remplazado por el concepto de "negocio de servicios". Como ahora
sucede, la estrategia de información para MF que están creando participativamente
los gerentes de MF definirá los sistemas de información necesarios para apoyar a la
nuevaMF.

¡
'
 J

Parte 111

El aprendizaje a partir de la investigación

del mundo real

1
 ___ j

Capítulo 10
La recolección y el aprendizaje de las lecciones

Introducción

En el comienzo de este libro dos citas establecieron los temas y el tono del mismo.
Chester Himes, claramente un creyente de la teorfa de la historia "anunciada" y no
en la de "conspiración", con astucia anota que cuando la gente se queja de que las
cosas siempre salen mal generalmente ellas no están lamentándose; sino que están
expresando una creencia positiva de que las personas no son autómatas predecibles.
Y Barbara Trapido, al señalar que a pesar de nuestra autonomfa última somos
prisioneros de nuestros orfgenes y educación, sin embargo, adopta un tono
valeroso al indicar que nosotros no tenemos que seguir el libreto que nuestras tfas
y abuelas prepararon.
Estas citas transmiten, en opinión de los autores, una buena muestra de la
textura sentida en el involucramiento en asuntos humanos -algo que siempre es
en parte lógico, en parte irracional, en parte farsa y en parte tragedia, con asuntos
humanos en si siempre, al final, impredecibles-. Sin embargo, este libro se
escribió con la creencia de que el inmenso desfile problemático y rico de los
asuntos humanos se puede mejorar mediante el pensamiento estructurado. Aún
más, tenemos evidencia de que se puede desarrollar pensamiento alrededor de las
ideas de sistemas, en particular en la forma en la cual ellas se usan en la SSM; la
experiencia ha mostrado el valor y la transferibilidad de dicho enfoque.
Sin embargo, esto no implica que existe tal cosa como una SSM incambiable que
se puede aplicar una y otra vez como si usase una plantilla. El informe sobre la
forma desarrollada de SSM, en el capitulo 2, asi como los informes de ésta en acción
en capítulos subsecuentes, debieron establecer claramente que la SSM no sólo se
desarrolla y cambia, sino que también distintos usuarios la emplean de maneras
diferentes en circunstancias distintas. Cada uso de ella se puede considerar -si los
usuarios están lo suficientemente alertas-como investigación realizada dentro del
uso de la SSM. La reflexión puede conducir a la identificación de elecciones que
moldearán el uso posterior del enfoque; y una gran serie constante de experiencias
puede en principio generar lecciones de alguna validez general.
Los diez estudios que se describen aqu( son representantes del grupo más
grande de experiencias que los autores, al utilizar la SSM, han acumulado durante
296 ____________________________
La metodologfa de sistemas suaves en acción

el último decenio, y se ha hecho la selección de aquellos ejemplos que mejor

ejemplifican las lecciones más generales. Son estas lecciones generales las que se
discutirán en el capitulo final. Se ha descrito mucho aprendizaje detallado
y especffico en los capftulos 3 al9, o se ha incluido en el capitulo 2. Aquf la atención
se enfoca a los patrones más amplios de aprendizaje que una larga secuencia de
experiencias puede revelar. Éstos involucran: el modo de uso de la SSM; el
cuestionamiento de una definición constitutiva del enfoque; y la pregunta de cómo
el sistema para usar la SSM se podrfa conceptualizar en una forma que derive de
todas las experiencias, pueda guiar cualquier estudio particular, y sin embargo no
restrinja o inhiba al usuario.
En este capitulo se intenta demostrar un caso exacto del tipo de reflexión que
Schon (1983) defiende en El Practicante Reflexivo. En dicho libro el autor intenta
demostrar la ineficacia de la idea dominante de "Racionalidad Técnica":

la visión del conocimiento profesional que más poderosamente ha dado forma tanto
a nuestro pensamiento acerca de las profesiones como a las relaciones institucionales
de la investigación, educación y práctica.

La visión de la "Racionalidad Técnica" establece que:

la actividad profesional consiste en la solución de problemas instrumentales que la

aplicación de la teoría y la técnica científica hacen rigurosa.
(Schon, 1983, p. 21)

Desafortunadamente, aunque existe un "cimiento fuerte y elevado donde los

practicantes pueden hacer uso efectivo de la técnica y teorfa basada en investiga-
ción", existe también un pantano exactamente abajo en el cual yacen los "confusos
"desordenes" que no tienen solución técnica"; y es en este pantano donde encon-
tramos "los problemas de interés humano más importantes" (p. 42). Schon señala
la emergencia de muchos intentos por transformar a los problemas "suaves" en
"duros" vfa modelos computarizados, y señala justificadamente que a pesar de los
éxitos en "áreas poco exigentes", por ejemplo el control de inventarios y la
logfstica, los algoritmos,

... generalmente han fracasado en el intento por generar resultados efectivos en los
problemas de la administración de negocios más complejos, y menos definidos
claramente ...
(Schon, 1983,p.44)

Schon desea abandonar la idea del administrador visto como un técnico, ya

que existe la creencia ampliamente sostenida de que los administradores,

aprenden a ser eficaces primariamente no a través del estudio de la teoría y la

técnica, sino a través de la práctica variada y extensa en el análisis de problemas de
 _j

La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 297

negocios, cosa que crea una capacidad genérica esencialmente no analizable para la
solución de problemas.
(Schon, 1983, p. 240)

~1 señala que se debe poner más atención a la reflexión en acción, que él

considera caracteriza a lo que los administradores (y a otros profesionales)
realmente hacen al practicar su oficio.
Los presentes autores reconocen y respaldan el análisis de Schon; pero se
apartan de él cuando él imagina que, en el campo de la administración, la elección
se establece entre el enfoque de la ciencia administrativa algorttmica y el enfoque
de estudio de casos en el cual, de alguna manera desesperada, el salón de clase
trata de proporcionar experiencia artificial indirecta sobre la administración al
describir a ésta mediante estudios de casos.
El argumento global desarrollado en Pensamiento de Sistemas, Practica de
Sistemas (1981) y que se continúa en el libro presente establece que la "capacidad
no analizable para la solución de problemas" putativa puede de hecho analizarse,
y se puede traducir en la metodologla que encama a la reflexión en acción.
La metodologia está basada en pensamiento de sistemas, pero el meollo del
asunto está en volver a formularla idea de "un enfoque de sistemas" en la forma que
fundamenta a la SSM. La sistemicidad se traslada del mundo hacia los procesos de
investigación dentro del mundo: "el sistema" ya no es parte del mundo que se va
a ingenierar u optimizar, ahora "el sistema" es el proceso de investigación mismo.
Si aquél se formula en términos de un sistema de aprendizaje que el practicante
decreta conscientemente en una de muchas maneras posibles (un número de las
cuales se han ilustrado en capitulos anteriores), entonces la reflexión en acción se
vuelve analizable. Aún más, la construcción que deriva de decretar conscientemen-
te el sistema de investigación hace posible que se examinen estudios en apariencia
distintos en forma grupal mediante la epistemologia que la SSM proporciona.
A partir de esa reflexión más tranquila después del suceso, se pueden extraer
lecciones generales. Este capitulo es un ejemplo de dicho nivel de reflexión
superior sobre la reflexión en acción que caracteriza a los usos de la SSM.

Las experiencias reexaminadas

Al argumentar sobre las lecciones generales que los estudios ya descritos ilustran,
serta útil el resumir brevemente cada uno de los estudios que previamente se
describieron.

Los Servicios de Información y Biblioteca (ILSD) en los Orgdnicos ICI (capitulo 3)

Iniciado por un administrador que entendía que la SSM era más poderosa cuando
los participantes en una situación problema la usaban, el estudio fue llevado a cabo
por tres administradores en ILSD; los forasteros proporcionarian alguna ayuda
metodológica. Se siguieron cuatro ciclos bastante formales de la metodologfa; el
298 _____________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción

Con'i>·H~traci.ot\c.S
{'Q.\Q.-\-.hJa.~ Q.\ uWdio'.
Monla.~t. de.\ Ml~mo, a.-\-c,.

\
A\)tt.c:'•ac..\ÓW\ 0/Z.. \Q
~i.waci.Ót-. der., Q..~~IJc\<o

'Vt.c.\Q.ra.clóV\ d.t.
los t. "o>\-od•o~
Ó.IL '&:>M C.

Figura 10.1: La estructura básica de un sistema para usar la SSM.

primero, basado en un modelo rudimentario, se usó como método para estructurar

la fase de hallazgo. En términos prácticos el estudio condujo a una nueva
conceptualización de ILSD, y ayudó a persuadir a la Compañia para que dedicara
nuevos recursos a ILSD. Metodológicamente, el papel "a prudente distancia" que
los expertos en metodología ocuparon sugirió la estructura básica de "un sistema
para usar la SSM" que se muestra nuevamente en la figura 10.1. Esta manera de
pensamiento acerca del uso de la SSM se desarrolla en mayor profundidad en este
capítulo.

Un estudio en un Departamento de Medicina Comunitaria de una Autoridad Sanitaria

(capítulo 4)

Este fue un estudio en el cual la SSM la usaron consultores/investigador forasteros

para explorar el papel del Departamento de Medicina Comunitaria de una Autori-
dad Sanitaria Distrital. En ese sentido, este es el estudio más "tradicional" de este
libro. Sin embargo, los administradores involucrados estaban interesados en el
enfoque para el estudio así como en el contenido de éste, y no se amilanaron
cuando se vieron frente a algunos modelos conceptuales bastante elaborados.
El estudio proporcionó un método para evaluar cualquier proyecto de cuidado de
la salud, y dicho método se ha verificado en tres proyectos entonces en curso
dentro del Distrito de Salud en cuestión. Metodológicamente, el estudio fue parte
· del desarrollo de los Análisis Dos y Tres, y también proporcionó evidencia de que
hasta donde concierne a la SSM, no existe una diferencia metodológica entre el usó
de ésta en la industria y el Servicio Nacional de Salud.
La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 299

Un estudio en una Agencia Gubernamental (CCTA) (capitulo S)

Este fue un estudio destacado que realizó un equipo compuesto por dos miembros
(servidores públicos) y tres forasteros. Como resultado del estudio se exigfa un
"reporte final", y el requerimiento "político" de un gran programa de entrevistas
daba a entender que se debia prestar bastante atención al arreglo y a la realización
del estudio de manera coherente (por ejemplo, a las áreas Ay B en la figura 10.1).
Las restricciones externas condujeron al área C, que consistia de un viaje cuidado-
so por los siete estadios de SSM. Un Comité Directivo siempre vio como foco de
interés la aceptabilidad del reporte final, sin prestar atención al contenido del
estudio. Finalmente, el estudio contribuyó al repensamiento del papel de la
Agencia Central de Computación y Telecomunicaciones que un nuevo Director
llevó a cabo y para quien se hizo trabajo posterior. Metodológicamente las
diferencias culturales entre la industria y Whitehall indicó que aspectos del estudio
más allá de la aplicación de la metodologia (por ejemplo Ay B en la figura 10.1),
requerfan de mucha más atención de la que generalmente se le daba en la industria.
Finalmente, el equipo no pensó que la SSM se podrfa concebir como otra cosa que
no fuera "la metodologfa para hacer el estudio". La importancia de esto no se apre-
ció en ese entonces, sino posteriormente, con la ayuda del discernimiento que el
trabajo en ICL proporcionó ¡y que siguió al estudio en CCTA!

Los estudios en ICL (capftulos 6, 7, 8)

Los usos de la SSM en ICL descritos en los capftulos, 6, 7 y 8 cubren un rango de

involucramientos diferentes con situaciones problemas de varios tipos. En ambos,
el estudio del Sector de Linea de Productos para Redes de la División de Mercado-
tecnia de Productos y el breve estudio para el gerente de mercadotecnia respon-
sable de los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones, se representaba a Scholes
como un administrador que hacia uso de la SSM no para "hacer un estudio de
sistemas" sino para llevar a cabo su trabajo normal diario. Esto condujo al nuevo
pensamiento acerca de la SSM que se discutirá posteriormente. Estas dos experien-
cias permearon todo el trabajo subsecuente hecho en ICL, ya sea que éste
consistiera de uso administrativo posterior y diario de SSM (como en el programa
"Estilo ICL") o de estudios destacados más formales (como en los estudios del
Sector de Sistemas de Apoyo a la Administración y la División de Mercadotecnia de
Productos). Cuando los autores observaron que ellos mismos eran parte del
Equipo de Organización de Centros de Negocios, ellos ya estaban listos para usar
la SSM de manera mucho más flexible de como lo hablan hecho en el estudio para
CCTA. Los efectos de los estudios en ICL fueron variados y numerosos: estructuras
para programas de trabajo, ayuda en la realización de dichos programas, contribu-
ciones a las decisiones acerca de lo que ICL debe hacer y sobre cómo debe
organizarse, nuevas maneras para conceptualizar partes de la compañia y sus
actividades. En general, todas éstas se pueden describir como contribuciones al
decreto coherente del sistema apreciativo de ICL (Vickers, 1965; Checkland
y Casar, 1986).
300 ____________________________
La metodologta de sistemas suaves en acción

1
Reorientación de la función de manufactura en She/1 (capitulo 9)

La "reorientación" de MF (el nombre de Shell para el estudio) generó un uso

sofisticado de SSM en el sentido de que éste lo realizó un grupo cambiante de
administradores Shell, cada uno de los cuales tomó parte en algunos de los talleres
de dos dias. Incluso un grupo más amplio -todos los 600 miembros de MF- tuvo
la oportunidad de hacer sus contribuciones. Nunca se mencionó a la SSM a menos
que los participantes quisieran discutir el aspecto de proceso del estudio, pero la
SSM proporcionó la estructura para el estudio y también el contenido técnico de
éste, que metodológicamente estaba lejos de ser ingenuo. Este trabajo, de hecho,
ilustra la atención cuidadosa que se prestó a las áreas Ay B de la figura 10.1 asi
como un decreto sofisticado técnicamente de los estadios de la SSM (área C en la
figura). Entre los efectos se observaron una nueva estructura para MF con nuevos
procesos para administrarla, y el establecimiento de un concepto de la Función,
a partir del cual la estrategia requerida para crear sus sistemas de información
adecuados se definió y se está implementando. En ese sentido, los sistemas de
información adecuados no se habrían podido definir sin el trabajo anterior sobre
los propósitos, la estructura y los procesos nOcleo de MF.

La SSM en "Estudios destacados" y en la" Administración": Modo 1 y Modo 2

Aunque la importancia de esto no se identificó en ese entonces, la posición del

grupo que originalmente desarrolló la SSM inevitablemente tuvo fuerte influencia
sobre la forma que la SSM tomó asi como en, probablemente más importante, la 1:
manera en que los desarrolladores la concibieron. Los desarrolladores se encon- !
traban en un departamento de posgrado dentro de una universidad; su objeto de
investigación (situaciones problemas desordenadas del mundo real) se ubicaba
principalmente dentro de compafiías, instituciones y departamentos de Gobierno
fuera de la universidad. Simplemente para tener acceso al objeto de investigación,
era necesario que los "forasteros" entraran a las situaciones problemas de otras
personas; y esto se efectuaba algunas veces en modo de consultoria para asi
asegurarse que las situaciones a las que se entraba fuesen situaciones problemas
reales. Esto reforzó, tanto para los investigadores con base universitaria como para
aquellos en cuyas situaciones ellos trabajaron, un modelo no examinado (aunque
limitante) de "intervención". De acuerdo a dicho modelo existen cuatro elementos:
los forasteros entran a situaciones problemas; hacen trabajo en ella (o sobre ella);
escriben un reporte; y se despiden. No resulta sorprendente que la SSM emergiera
bajo la forma de una metodologia para enfrentar situaciones problemas mal es-
tructuradas. Se describia normalmente a ésta como una secuencia de siete esta-
dios, y se podia, incluso, usarla de esta manera no obstante que algunos usuarios
sofisticados se abocaron al uso de la metodología de manera más flexible.
Este modelo no cuestionado se puede ver reflejado en, aunque nunca se le
sigue exactamente, algunos de los estudios descritos en capitulos anteriores. Phil
Belshaw en Orgánicos ICI queria que se llevara a cabo un estudio destacado, y para
 _j

1
!
La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 301
1
ello permitió que un equipo interno dedicara un día a la semana a su realización.
El estudio iba a usar a la SSM como proceso de estadio por estadio, y así se hizo,
los forasteros tendrían el papel de consejeros sobre SSM para el equipo. En la
Autoridad Sanitaria de Berkshire Oriental, el Dr. Jeremy Cobb quería que se llevase
a cabo un estudio especial, él estaba interesado en la metodología asi como en el
contenido substancial, así que las notas del proyecto describían el trabajo realiza-
do y el enfoque asumido simultáneamente. Sin embargo, el papel de Checkland,
Caiger y Martin en dicha Autoridad Sanitaria establecía que tenían que hacer un
estudio empleando la SSM. En CCTA un equipo colectivo de miembro-forastero
realizó un estudio que su iniciador Gerald Watson, entonces Director de la Agencia,
no restringió metodológicamente. Pero el efecto de las opiniones y actitudes del
Comité Directivo iban a hacer que el estudio fuera sólo un viaje cuidadoso a través
de los estadios de SSM, que condujeran al reporte final.
Fue en el trabajo para lCL donde las escalas comenzaron a perder el afecto de
los autores. La existencia e importancia de tomar consideraciones como "dadas"
acerca de la metodología se volvió aparente. Scholes, como "Administrador de
Control y Planeación de Negocios" en un sector de la División de Mercadotecnia
de Productos, y por haber sido un miembro del equipo que trabajaba en el estudio
para CCTA, comenzó a usar la SSM en su trabajo diario. Al trabajar juntos en ese
entonces, los autores comenzaron a notar una diferencia verdadera, no sólo en el
nivel de acertijo semántico, entre "usar SSM para hacer un estudio" y "hacer trabajo
usando la SSM".
La esencia de esta diferenciación emergió como la diferencia entre, por un lado,
partir mentalmente de la SSM, usándola para estructurar lo que se hace, y, por el
otro, partir mentalmente de lo que se va hacer y mapear esto en la SSM, o dar
sentido a eso mediante la SSM.
Fue muy útil en ese punto del pensamiento el poder ser capaz de incluir en el
trabajo para ICL junto con el trabajo administrativo de Scholes, algunos estudios
de tipo más convencional, en otras palabras el trabajo en los Sistemas de Apoyo a la
Administración y en la División de Mercadotecnia de Productos. Éstos se trabaja-
ron en equipos que incluyeron a Hughes y Col e, que estaban usando la SSM en una
situación del mundo real por vez primera, y fue interesante observar que el
pensamiento de ellos, al igual que el de los autores unos meses antes, consideraba
a la SSM sin problemas como una metodología para hacer estudios de sistemas.
Así es como probablemente la mayoría de los lectores de este libro, que previa-
mente hayan oído de la SSM, habrán estado pensando con respecto a ella.
Posteriormente en el trabajo para ICL los autores, en las maneras descritas en
el capítulo 8, descubrieron que era perfectamente posible el mapear el trabajo
hecho en, por ejemplo, las funciones núcleo de los Cuarteles y en la organización
basada en Centros de Negocios, dentro de los estadios de la SSM. Pero, como
se subrayó en el capítulo 8, señalar exactamente cuándo un estadio comenzó
y terminó, o cuando el estudio PMD se debe considerar como "concluido" y cuando
se debe considerar a parte del trabajo del equipo BCOT como de "inicio" era un
punto de discusión. Se consideraba que la SSM se estaba usando en una forma
internalizada.
302 _____________________________
La metodología de sistemas suaves en acción

Figura 10.2: La SSM en uso, en el Modo 1 y Modo 2.

Esas experiencias condujeron a la identificación de un espectro de uso (en

principio) delaSSM que iba desde, por una parte, una aplicación formal estadio por
estadio de la metodología Olamémoslo Modo 1) hasta, por otro lado, al uso mental
interno de ella como modo de pensamiento (que denominaremos Modo 2). Ahora
estamos en una posición en que podemos formalizar este desarrollo en una forma
que permita que ésta se vuelva una parte importante de la epistemología del
desarrollo SSM. (De hecho, al hacerse esto se ha permitido que un número de
experiencias subsecuentes subrayen el valor de la distinción Modo 1/Modo 2).
Para expresar la diferencia entre el Modo 1 y el Modo 2 podríamos eficazmente
tomar prestada de Vickers su muy usada metáfora de la "soga de dos hebras"
inexplicable de sucesos e ideas, desarrollándose en el tiempo y que constituye la
vida diaria experimentada de los seres humanos. Dada dicha imagen, que se
expresa en la figura 10.2, podemos nocionalmente, por un lado, operar un uso
Modo 1 de SSM para investigar desde fuera una parte del flujo, utilizando la SSM
para estructurar la investigación. Por otro lado, en el uso Modo 2 de SSM completo,
comenzamos desde dentro del flujo pero podemos usar la SSM para dar sentido
a la experiencia (Scholes, 1987). Aquí no estamos "operando los estadios" de SSM,
sino que la estamos usando para proporcionar un método coherente para describir
el involucramiento de la solución del problema probable en el flujo. Esto también
se muestra en la figura 10.2, donde los dos modos se describen como intervención
(Modo 1) e interacción (Modo 2). Esta distinción la hicieron espontáneamente Sue
Holwell y Paul Jackson, al trabajar recientemente con Checkland en la Planeación
de Grupo en Shell, en un estudio que estuvo, metodológicamente, más cercano
al Modo 2 que al Modo l. Sheila Challender, al usar la SSM en un estudio de
servicios de Enfermería de Distrito dentro de una Autoridad Sanitaria local,
pensaba de manera muy parecida cuando declaró: "¡La peor cosa de la SSM es el
modelo de siete estadios!".
 La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 303

MOt>O .1. MODO :;l.,

er.~---·----··-·----·-----------··-~

1
AdM'• ni ~\ruc'•Ón ?t<lD ~qu't\)0 'i><.O\ (C4~·~)
~Ób\i C.Q ~CA~ .1-) ~i~-\(.Y'(l(\.-::.
(\«- A90'\o C\
( GClQ· ~) \~ le.-...a tit. '\>¡¡,<;i;,iono::.

Óf~QtllOO!> :I:C.~ <c."p.ro)

t~h\o IG"'- U.C\(>·:¡.}
<Cú~ .3)
1-,.\nta c\t. Vrod.uc\o~
QO.ru. ~~d.f':> ((q,f'.Co) .
..... c. trc G\ V\ o o.\ MCI d.o l... "
Figura 10.3: El uso de SSM en diez estudios descritos aquí, evaluados subjetivamente en un espectro que va desde el
Modo 1 "tipo ideal" hasta el Modo 2 '1ipo ideal".

El Modo 1 y el Modo 2 se describieron anteriormente "en principio" como

,•• métodos para usar laSSM. La selección cuidadosa de las palabras indica que ambos
modos son de hecho "tipos ideales" en términos de los cuales el uso de la SSM se
podría describir, en vez de ser descripciones de usos verdaderos. La mayoría de
t
k
los usos se situarán en algún punto .entre los dos modos; la figura 10.3 ubica
de manera subjetiva a los estudios descritos en este libro entre los dos polos.
(La mayoría de los comentarios sobre la SSM, en especial los comentarios de
aquéllos sin mucho conocimiento experimental de ella, asume únicamente la
posibilidad del Modo 1, y el enfoque es cómodo, aunque inexacto, en forma de
casillas como corresponde a un enfoque de siete estadios bien definido para
problemas de tipo complejo, confuso y mal estructurados.)
Se ha visto que la distinción de Modo 1/Modo 2 es de importancia práctica pues
ayuda al pensamiento claro acerca de la aplicación de la metodología. Intelectual-
mente, podemos desenmarañar la distinción si hacemos uso de un modelo general
de cualquier actividad escolar consciente en el cual un marco de ideas se encarna
en una metodología que más tarde se emplea para examinar alguna área de

.: _
~·-·
*~. -:---
•.. -··
-·- ~

MCI.<C.O dt.
".Aa."~ r

Figura 10.4: Una conceptualización básica del trabajo intelectual.

304 ____________________________
La metodología de sistemas suaves en acción

,.-.-.---- --. --.. ~

-M;~-·;:-------~ .
MoOo.i..
f------ --
Idtt\'!. 6~, .¡,¡ ';)~<tMO'::> S~ M c.omel t.V'I \" l
~ F ~.
ftq. '-·'=> ( =t- """~:o~)
e¡ ~t~.1.CD C~ Hu~os)
! .
~S f'1 (.O l'r\0 t.v\ \4 (:\¡z.J\~~tiÓn M\:,(¡¿, -n<Jjo

~
~~~· '-·":~ (.:r u\adt~) ó.io.r• o dt.- :l<.la.":>O:. tJ
O ~~~ • 1.. t. (.l. ~luJo~) ~d.t.a:., \'\c..c\t.ndo o~o c:k
7.. (. i n\u v~ncí ó~) \o ~~\"\ QO.ta t\o.- :.en~¡do
:l.o. á:.\-o. (. \1\'\t.fa. cc.i b n)

G
AI~M \)Of\t, ótL\
fil.•.mdo ll!!l\ 1 \)Of" E\ o..qtc.nd.izn¿~ de,
t-~c.m(l \o t4t\':) , une\ aqu!U quL ~u.>a o.
<.ofl'lyo.·n \Q.' \G. c.~\ao l.. an tt.riOC"
3 · oc\1'<\mi~ho.c\ÓI'\
v~~\<c.a • t.+c.
- 3· ---...
Figura 10.5: Uso del Modo 1 y Modo 2 de SSM, definido en términos de la figura 10.4.
J
aplicación (Checkland, 1985a). En términos de esta conceptualización (figura 10.4)
el tipo ideal de Modo 1 de SSM utiliza un marco de ideas de sistemas encarnado en
SSM como se expresa ya sea en la figura 2.5 (el modelo de "siete estadios") o en la
figura 2.6 (la versión de "flujos de investigación cultural y gobernados por la lógica")
para así investigar y mejorar alguna parte del mundo real. Sin embargo, el tipo ideal
Modo 2, toma a la SSM en sí como su marco de ideas, asume como metodología la
reflexión consciente de las interacciones con el flujo de sucesos e ideas, y toma
como foco de investigación el proceso por el cual uno aprende cuál es el camino
hacia la mejoría intencionada de las situaciones problema. Esto exactamente
delinea al Modo 2 como un uso meta-nivel de SSM en contraposición al Modo 1,
y ambos modos se pueden distinguir en usos serios del enfoque. Esto es claro en
un caso como el de la reorientación de la Función de Manufactura de Shell (capitulo
9). Dentro de los talleres deJ estudio, se construyeron modelos y se compararon
con el mundo real en un debate acerca del cambio. Esto parece estar más cercano
al Modo 1, aunque el lenguaje de la SSM no se empleó. Sin embargo, entre los talleres,
la digestión y reflexión acerca de los sucesos -con miras a definir la próxima
arremetida del estudio- estuvieron mucho más cercanas al Modo 2.
La figura 10.5 muestra a los Modos 1 y 2 definidos de acuerdo a la
conceptualización de la figura 10.4. De hecho, el practicante reflexivo siempre se 1
asegurará que cualquier uso serio de SSM incluya elementos de ambos modos.

Una definición constitutiva de la SSM

En los inocentes días de pujanza de su temprano desarrollo, y dada su emergencia

como una reformulación de la ingeniería de sistemas, se concibió automáticamente
t
a la SSM como una metodología para la solución de problemas. Los autores dirían

1
La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 305

que se concibió automáticamente en términos del Modo l. La experiencia rápida-

mente demostró que el lenguaje de los "problemas" y de las "soluciones que eli-
minan problemas", aunque resulta una epistemologia útil en los salones de clase
de las escuelas de administración, es demasiado pobre como para hacer frente
semánticamente a la mezcla compleja de acciones, normas, estándares y juicios
que constituyen el flujo de la experiencia diaria. (Mucha ciencia administrativa en
libro de texto ha permanecido fiel a este lenguaje de "problemas" y "soluciones"
mucho después de que este lenguaje ya no es bienvenido). Los usuarios serios de
la SSM, sin embargo, aprendieron rápidamente a no hablar nunca de "problemas",
sino sólo de "situaciones problemas" y a usar la SSM flexiblemente, no necesaria-
mente en la secuencia del Estadio 1 al Estadio 7. Sin embargo, a pesar de tales
ajustes, siempre se percibió a la SSM como un uso organizado de las ideas de
sistemas dentro de una metodologfa para descubrir el camino de uno hacia la
acción intencionada que mejore una situación problema.
Una característica nunca en duda fue el hecho de que la SSM es metodologfa (el
logos del método, los principios del método) en vez de una técnica, o método. Esto
significa que ella nunca será independiente de su usuario, como lo es la técnica.
Esto resulta muy claro para cualquier persona que utilice el enfoque, y Atkinson
(1987) lo ha demostrado más rigurosamente.
Fue el estatus de metodología de la SSM lo que hizo que Naughton (1977)
formulara la importante pregunta sobre la definición exacta de ella. Su motivación
fue pedagógica y no sustantiva. Él deseaba poder enseiíar la SSM de manera
coherente a los estudiantes de la Universidad Abierta en cursos de sistemas.
Sin embargo su contribución formula una pregunta sustantiva muy interesante
relativa a la SSM. ¿Cómo podriamos saber que lo que alguien quizá clame que es un
uso de la SSM se puede describir como tallegitimamente? Él sugirió que habia "Re-
glas Constitutivas" que "debian obedecerse si se suponia que uno estaba llevando
a cabo mínimamente un tipo particular de investigación", y que habfa "Reglas
Estratégicas" que son más personales, que "auxilian a uno a seleccionar de entre
las reglas básicas ... aquellas que son 'buenas', 'mejores' o 'las mejores'". Entre
tales Reglas Estratégicas se encuentra el uso de opciones tales como hacer la
exploración de la situación mediante los Análisis Uno, Dos y Tres, o conducir el
estadio de comparación mediante la escritura de escenarios basados en modelos
conceptuales, para compararlos con los sucesos históricos. Por ser metodologfa
y no técnica, la SSM permite hacer muchas selecciones de este tipo.
Son las Reglas Constitutivas las de mayor interés ya que ellas dan respuesta a la
rígida pregunta: ¿qué es la SSM? ¿si no hay tales reglas, entonces en qué sentido se
puede decir que la SSM existe?
En 1981 Checkland dio una ver~ión modificada de las Reglas Constitutivas de
Naughton. Las reglas de Checkland declaran que la SSM es "un proceso de siete
estadios" e incluyen: salidas definidas de cada estadio de la SSM (por ejemplo
definiciones rafees formuladas empleando CATWOE, en el Estadio 3); modelos
conceptuales confrontados con definiciones rafees del modelo de "sistema formal"
(que ahora se ha asignado al capitulo 2); modelos derivados únicamente de
definiciones rafees; y modelos que no se consideran como sistemas a ingenierarse,
306 _____________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción

a menos que ~e trate de un caso ocasional y especial. Estas reglas claramente

sugieren el lenguaje del Modo l, y demuestra que asiera como se interpretaba la
SSM a principios del decenio de 1980. ¡No hay alojamiento para el Modo 2 en estas
supuestas "Reglas Constitutivas"! Pero otro decenio de desarrollo ha demostrado
el valor de los usos de SSM muy hacia el final del espectro del Modo 2. Se necesita
repensar las Reglas Constitutivas.
Tenemos que aceptar al comienzo de tal repensamiento que el tipo ideal
extremo Modo 2, visto como un proceso mental puramente interno, es públicamen-
te intocable por la confrontación con las Reglas Constitutivas de cualquier tipo.
Si alguien declara que ha utilizado la SSM en esa versión extrema, podríamos
concluir a partir de los resultados observados que se debió usar de manera
incompetente. Pero no podríamos probar de una manera u otra que ha sido o no ha
sido utilizada, ¡ya que la gente dice y clama quizá no refleje realmente lo que está
sucediendo dentro de sus cabezas! Pero tal versión extrema del Modo 2 es de poco
interés; lo que necesitamos son Reglas Constitutivas redefinidas que incluyen usos
típicos de SSM, que sean ahora al menos para los usuarios razonablemente
sofisticados, una mezcla del uso en Modo 1 y Modo 2.
La identificación del espectro potencial que cubra el modo de uso de la SSM,
definido en los extremos por el Modo 1 y Modo 2, quizá en principio parezca que
milite en contra de la existencia de Reglas Constitutivas para SSM, al menos hacia
el final del espectro Modo 2. Ya se ha aceptado que el caso extremo del Modo 2
-en el cual el uso de la SSM es por completo un acto mental de pensamiento
estructurado- escapará a cualquier examen externo o confrontación con Reglas
Constitutivas o cualquier otra cosa. Sin embargo, habrá parecidos familiares entre
todos los usos explícitos de la SSM y resulta útil el redefinir estos parecidos
mediante la reescritura de las Reglas Constitutivas originales, en esta ocasión para
que incluyan todas las formas de uso que no sean "Modo 2 extremo", y no sólo
Modo l. ¡El propósito de hacer esto no es que se puedan borrar las pillerías de
alguna lista imaginaria de usuarios SSM! El propósito de esto es habilitar la
existencia del debate critico coherente acerca de la experiencia del uso de la SSM.
Quizá sea superfluo el señalar que las nuevas Reglas Constitutivas serán en si
una construcción de "tipo ideal", cuyo propósito es, al igual que el de los tipos
ideales originales de Weber, habilitar que se lleve a cabo un tipo particular de
discurso, en vez de llevar a cabo el encasillamiento de parte del mundo real.
Lo que a continuación viene es un informe de las nuevas Reglas Constitutivas
de SSM basadas en todas las experiencias que fundamentan la escritura de este
libro. Están escritas a manera de informe de los parecidos familiares que caracte-
rizan a todo el espectro de uso de la SSM.

1) La SSM es un método estructurado de pensamiento que se centra en alguna

situación del mundo real que se percibe como problemática. El objetivo
siempre es introducir lo que se considerará como mejorias en la situación,
y esto es verdadero ya sea o no sea que el trabajo efectuado es parte del
trabajo administrativo diario y normal o se trate de un estudio destacado
 J

La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 307

l especial (definiendo "administrativo" en el amplio sentido que se discutió

en el capitulo 1).
2) El pensamiento estructurado de la SSM se basa en ideas de sistemas, y todo
su proceso ha generado una episternologia explicita. Cualquier informe de
trabajo que clame estar basado en la SSM debe ser e~ resabie en términos de
dicha epistemo/ogfa ya sea que el lenguaje de SSM se haya o no usado cuando
el trabajo se realizó. La episternologia se resume en la tabla 10.1. ("Expresable
en términos de" no significa que todo el proceso se tenga que seguir cada vez
que se emplee la SSM. Pero lo que se haya realizado se debe describir
utilizando el lenguaje de la tabla 10.1, sin importar el alcance del mismo).
3) Toda la aclamación "se empleó laSSM" (lo que involucra a alguna versión del
enfoque visto corno un todo) debe hacer referencia sólo a las ocasiones en
las que las siguientes pautas se siguieron.
a) No existe una consideración automática de que el mundo real sea
sistémico. Si parte del mundo real se asume que es un sistema a inge-
nierarse, entonces eso se asume mediante elección consciente.
b) Se hace una distinción cuidadosa entre el involucrarniento no reflexivo
en el mundo diario (el flujo en desarrollo de sucesos e ideas) y el
pensamiento de sistemas consciente acerca del mundo real. El usuario
de SSM siempre está consciente de la traslación de un mundo a otro,
y esto lo hará muchas veces cuando utilice el enfoque.
e) En las fases del pensamiento de sistemas, se construyen holones. (Éstos
generalmente tornarán la forma de "sistemas de actividad humana"
intencionados que en.carnan a cuatro de las ideas básicas: propiedades
emergentes, estructura en niveles, procesos de comunicación y con-
trol.)
d) Los holones se emplean para investigar, o interrogar al mundo real, con
miras a articular un diálogo, discurso o debate cuyo objetivo es definir
los cambios considerados como deseables y viables.
4) Dado que la SSM se puede usar en muchas maneras diferentes y en
situaciones diferentes, y que en cualquier caso el usuario la interpretará de
alguna manera distinta, todo uso potencial de la misma se debe caracterizar
por el pensamiento consciente de cómo puede ser posible adaptarla a una
situación particular.
5) Finalmente, y otra vez dado que la SSM es rnetodologia, y no técnica, todo
uso de ella potencialmente generará lecciones metodológicas además de las
lecciones acerca de la situación de interés. Las lecciones metodológicas
quizá sean sobre el marco de ideas de la SSM, o sobre sus procesos, o sobre
la manera en que se usó, o sobre todos estos aspectos. Las lecciones
1 potenciales siempre estarán ahi, en espera de la extracción mediante la
reflexión consciente de la experiencia del uso.
308 ____________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción
Tabla 10. 1: La epistemología de SSM: el lenguaje mediante el cual los procesos de ésta adquieren sentido.
Mundo real
Mundo del pensamiento
de sistemas
Situación problema
Análisis Uno, Dos, Tres
Imágenes enriquecidas
Definiciones raíces
CATWOE
Las 5 Es
Metodología de Sistemas Suaves
El flujo Interactivo y en desarrollo de sucesos e Ideas experimentadas vistas
como la vida diaria.
El mundo en el cual la reflexión consciente sobre el "mundo real", haciendo
uso de las Ideas de sistemas, se realiza.
Una situación del mundo real en la cual existe una sensación de inquietud, un
sentimiento de que las cosas podrían ser mejores de lo que son, o de que algún
problema percibido requiere atención.
Análisis Uno: examen de la Intervención o interacción en términos de los
papeles; "cliente" (ocasiona que el estudio se lleve a cabo), "soluclonador del
problema" (se hace cargo de la Investigación) y "poseedor del problema"
(papeles plausibles a partir de los cuales se puede observar la situación; el
"soluclonador del problema" los elige).
Análisis Dos: examen de las características sociales (culturales) de la situación
problema vía la Interacción de papeles (posiciones sociales), normas
ecomportamiento esperado en Jos papeles) y valores (mediante los cuales se
juzga a los tenedores de papel).
Análisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el poder (políticos) de
la situación problema vía la dilucidación de los "bienes" del poder en la
situación.
Representaciones plásticas/esquemáticas de las entidades (estructuras), pro-
cesos, relaciones y controversias de la situación.
Definiciones verbales concisas que expresan la naturaleza de los sistemas de
actividad Intencionada que se consideran como pertinentes para explorar la
situación problema. Una definición raíz (RD) podría asumir la forma: hacer X
mediante Y para así lograr Z.
Elementos que se toman en cuenta durante la formulación de las definiciones
raíces. El núcleo se expresa en T (transformación de alguna entidad en una
forma cambiada de dicha entidad) de acuerdo a una Weltanschauung declara-
da, W. C (consumidores): víctimas o benefiCiarlos de T. A (actores): aquéllos
que llevan a cabo las actividades. O (poseedor): la persona o grupo que podría
suprimir el sistema. E: Oas restricciones del medio que el sistema asume como
"dadas").
Criterios mediante los cuales se juzga a T: Eficacia (¿los medios funcionan?);
Eficiencia (¿se están empleando recursos mínimos?); Efectividad (¿la T ayuda
al logro de metas a largo plazo relacionadas con las espectatlvas de O?);
Etlcalldad (¿es Tuna cosa moralmente a hacerse?); Elegancia (¿es T placente-
ra, estéticamente?).
La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 309

Tabla 10.1: (Continuación)

Metodologia de Sistemas Suaves

Modelo conceptual El grupo estructurado de actividades necesarias para elaborar la definición

raiz y CATWOE, consiste de un sistema operacional y un subsistema de
monltoreo y control basado en las Es.
Comparación Confrontación de los modelos conceptuales con el mundo real percibido, para
asi generar el debate acerca de las percepciones de éste y de los cambios a éste
que se podrían considerar como benéficos.
Cambios deseables Cambios posibles que son deseables (slstémicamente) con base en la Impor-
y viables tancia aprendida de los sistemas pertinentes, y viables (culturalmente) para
la gente en la situación en ese momento.
Acción Acción del mundo real (en contraposición a la actividad en los modelos con-
ceptuales) para mejorar la situación problema como resultado de la operación
del ciclo de aprendizaje para el cual esta epistemología proporciona un
lenguaje.

UsodelaSSM
El sistema para usar la SSM El lenguaje y estructura de la figura 10.8 proporcionan una epistemología que
da sentido al proceso para usar la SSM.

Estas cinco declaraciones, junto con la tabla 10.1, definen a la SSM de manera
suficiente para que se discuta coherentemente su uso. Esto lo podrian ilustrar
algunos ejemplos de informes publicados de SSM, o el trabajo que se dice está
basado en ella.
En el periódico Mflnagement Services (servicios administrativos), Patching
(1987) proporciona un informe de trabajo en el Ayuntamiento del Condado de
Essex en el cual la SSM se empleó "para clarificar el contexto organizacional
de aplicaciones lT potenciales", (tecnologia de información). Este articulo se basa
en un articulo anterior en el mismo periódico que expuso a la SSM ante los
practicantes de los "servicios administrativos" (McLoughlin, 1986). Al proporcio-
nar un informe del uso de la SSM vista como una estrategia adecuada para la
introducción idónea de la tecnologia de información, Patching describe mediante
la construcción de una imagen enriquecida y después escribe:

La definición raíz es una declaración de lo que el sistema que se muestra en la Imagen

enriquecida, por diseño, debe lograr, basado ya sea en los asuntos que se han
descubierto, o en la "tarea principal" de la organización. (p. 17).

Ahora a menudo resulta útil el buscar definiciones ralees de tarea principal

sobre las cuales basar el análisis de Dujos de información fundamental. Esto se ha
310 ________~------------------ La metodologia de sistemas suaves en acción

hecho en la continuación del trabajo dentro de la Función de Manufactura de Shell,

por ejemplo. Pero el énfasis de Patching en solamente una definición rafz, y la
aseveración de que la imagen enriquecida (singular) representa un sistema, en vez
de una situación, demuestra que; en términos de las tres Reglas Constitutivas
anteriores, lo que se describe aquf es una variante de SSM con un fuerte sazón
a pensamiento de sistemas duros. De hecho, el trabajo en el ayuntamiento del
Condado de Essex fue un estudio de campo dentro del proyecto "ESPRIT" de
la Comunidad Europea, y el informe del Análisis Funcional de los Requerimientos
de Oficina que fue resultado de dicho trabajo (Schafer, etal., 1988) utiliza a la SSM
en un modo compatible con las Reglas Constitutivas, como esta oración importan-
te para la declaración de Patching ilustra:

Los modelos generados en el análisis sistémico se utilizan en la organización del

cliente para Iniciar el debate con gente en la situación problema acerca de qué hacer
(Schafer, etal., 1988, p. 34).

Ya se ha dicho suficiente para ilustrar cómo las nuevas Reglas Constitutivas

podrian conducir al debate coherente acerca de un uso de SSM como el que
Patching describe.
El informe de las aplicaciones de SSM en Australia que Watson y Smith hicieron
(1988) proporciona un segundo ejemplo. Los autores describen brevemente diez
y ocho aplicaciones de SSM y discuten cuatro en detalle. Una caracteristica de sus
ejemplos es la recurrencia de la frase "definiciones rafees implicitas usadas".
Sin embargo, el trabajo en ICL (capitulos 6, 7, 8) incluyó el modelo ocasional que
se construyó a partir de una definición raíz que los autores expresaron sólo
verbalmente, pero esto es raro, al menos en el uso europeo de la SSM. ¡Por qué los
usuarios antipodas deben hacer esto más a menudo es una pregunta fascinante!
Sin embargo, resulta claro a partir de las Reglas Constitutivas, que dicho alejamien-
to de la forma usual de SSM hará más dificil una discusión y declaración explicitas
de las lineas de argumento que al final hagan que se considere a ciertos cambios
en una situación como deseables y viables simultáneamente.
Un ejemplo final que proporciona el estudio del reporte policiaco sobre el vicio
en el Extremo Oeste de Londres que se mencionó en el capitulo 2. En el informe del
trabajo, Flood y Gaisford (1989) sugieren que es dificil responder la pregunta:
¿quién es el cliente? porque,

... si nosotros seleccionamos un cliente ¿no estamos promoviendo este personaje

a una posición más Importante (pero sobre que base?).
(Flood y Gaisford, 1989, p. 13; las cursivas son de los presentes autores)

Claramente se está usando aquf a la noción de "cliente" en su sentido del

lenguaje cotidiano, no en el sentido exacto en el cual el término se usa en el Análisis
Uno de la SSM (Checkland, 1981). Y no se le distingue de "poseedor del problema".
(En el Análisis Uno, "cliente" es aquél que haya ocasionado que el estudio se realice
La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 311

-Y siempre hay una persona o grupo del mundo real en este papel-. Nunca es
necesario "seleccionar" un cliente. Resulta claro a partir del informe de estos
autores que en esta ocasión el "cliente" iniciador del estudio sobre el vicio en el
Extremo Oeste de Flood y Gaisford fueron ya sea el Superintendente Gaisford o sus
superiores). Lo que señalamos aquí es que las nuevas Reglas Constitutivas propor-
cionan un marco definido exactamente para clarificar los asuntos de este tipo, de
tal forma que el debate critico de asuntos sustantivos relacionados con la SSM se
pueda basar en conceptos claros y en una epistemología muy bien definida. Esta
es la función de ellas: introducir algún tipo de rigor, normal en la ciencia natural,
en este campo más dificil de la ciencia social aplicada.

El sistema para usar la SSM

Durante los primeros años del desarrollo de la SSM, gran parte de la atención se
dirigió inevitablemente a su contenido, visto como una alternativa a la ingeniería
de sistemas, una alternativa que comenzaba a ser radicalmente diferente de su
progenitora. El concepto de "sistema de actividad humana" emergió y se depuró.
Se crearon maneras para nombrar a tales sistemas nocionales en definiciones
raíces. Se desarrollaron métodos para la construcción de modelos mediante el uso
de verbos; se propuso y verificó CATWOE en 50 definiciones raíces empleadas;
cuatro maneras para comparar modelos con las percepciones del mundo real
emergieron y se les proporcionaron verificaciones posteriores ... y así sucesiva-
mente. Todo ese trabajo puso el énfasis en la SSM, vista como un enfoque
describible para trabajar en situaciones problemas desordenadas con miras
a introducir mejoras.
Cuando entonces se describió a la SSM como un sistema de aprendizaje
o Investigación de siete estadios, la forma estándar de expresión de ella fue el
modelo de siete estadios de la figura 2.5. No es por casualidad que este modelo
consista de una serie conectada de entidades en vez de actividades. Aquellos que
desarrollaron la SSM estaban muy conscientes del estatus de ésta como metodología
amoldable, en vez de técnica rfgida, y ellos desearon dejar el "cómo, exactamente,
llevarla a cabo" de forma que fuese una selección estratégica que el usuario debía
hacer. Sin embargo, gradualmente, como resultado de la experiencia, el grado de
atención dado al "cómo usar la SSM" se ha incrementado (véanse también Davies,
1989 y Ledington, 1989). Se ha aprendido mucho en esta área de interés, y ahora es
posible vaciar dicho aprendizaje en un informe sobre un "sistema para usar la SSM"
nocionalmente, sin reducir el enfoque para que se vuelva técnica.
Cuando comenzó el trabajo en Orgánicos ICl, descrito en el capftulo 3, Phil
Belshaw aseveró Inequívocamente: "yo deseo que la fuerza de trabajo realice el
estudio, en vez de, por asf decir, traer al Departamento de Sistemas de la Univer-
sidad de Lancaster para que lo lleve a cabo en beneficio nuestro". Esto obligo
a Checkland y a Perring a pensar muy cuidadosamente cómo se iba a usar la SSM,
y además condujo a la conceptualización del "uso de la SSM" que se muestra en la
figura 10.1. Otras experiencias también hicieron contribuciones. En el estudio para
312 ______________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción

Figura 10.6: Las dinámicas comunes de la operación de los estadios de SSM.

CCTA (capitulo S) el hecho de que el equipo estaba disperso fisicamente, pues sólo
habia un miembro de tiempo completo, y de que se tuvo que llevar a cabo un gran
número de entrevistas, nuevamente obligó a que se prestara mucha atención a la
manera en que se efectuaba el estudio. Y una vez que el trabajo de los autores en
ICI ya estaba en marcha, y al observarse que lo que se estaba haciendo diferia tanto
de las experiencias previas, las nuevas ideas acerca de cómo aplicar la SSM
inevitablemente estaban en la agenda.
Entonces nosotros recolectamos aquellas experiencias y otras más para así
expandirlas en la figura 10.1. Esto se hace bajo la consideración de que lo que se
está describiendo es un uso completo de toda la SSM, y no un uso parcial que podría
consistir en, por asi decir, invertir una hora o más para examinar alguna acción del
mundo real bajo la forma de un número de procesos de transformación basados en
Weltanschauungen declaradas y en la definición de las "3 Es" para cada una. Dichos
hechos parciales pueden ser muy útiles, pero en aras de la integridad es mejor
concentrarse en un uso completo del uso metodológico, desde el "hallazgo" hasta
el "llevar a cabo acción" dentro de una situación problema.
 ----------

La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 313

'D~c.\Ót'l' \o~ o~on\o-:, rt..\o~tuo:;

o.\ 'fi'\OV\\aÁb ~ o. tC\ n!Ah-z.~c.IÓ\'1
_da.\ t.o:.-\odio ~ (>of" t.it.rt~p\o
. i o.-('\c.nll.'l> ~
• t t.~c.t.rlo o lflo hoculo?
(. &t\!.0\)
. ¿ql.lit.n ~\\~
··~oluc.rado7
•¡ C.rOifiOMt.htl~ !1.?
. ¿ t.nh-ad.n?
. ¿ MOOO di!..
$H1?
.i %>o.lú:k?
. i. f(,fOfl(l. ~

f.'\"G •

Figura 1O.7: Áreas A, B, C de la figura 10.1, expandidas.

Si comenzamos con el área C en la figura 10.1, obtenemos "los estadios de la

SSM". La experiencia común aquí consiste en formular algunos sistemas potencial-
mente pertinentes basados tanto en el hallazgo inicial acerca de la situación
problema como en la realización del Análisis Uno. La construcción de modelos y la
realización de algunas comparaciones iniciales dependen de esto, pero es también
en sí una fuente de imágenes enriquecidas mejores y de sistemas más pertinentes.
Normalmente surge un ciclo que consiste en poner en imagen/seleccionar/mode-
lar/comparar/poner en imagen; del cual el producto sea un cambio posible
a hacerse en la situación. Nosotros derivamos del ciclo, cuando la convicción se
desarrolla, que algunos cambios particulares son tanto deseables como viables.
Estas dinámicas comunes se ilustran en la figura 10.6. Observe que esta figura
también incluye la posibilidad de que los modelos pueden preceder a las definid~
nes ralees, siempre y cuando el resultado sea un apareamiento argumentable de
definición y modelo.
314 _____________________________ La metodología de sistemas suaves en acción

'De.tidír \o:. a:.uto\os u\n\iuos

a\ f"\oto~o~t. ~ o. \u n.a\iacu;iÓV\
Ó.Ü t~Wd(O: QOI" q_\t.w.~\o ~==:;==~==~;;;;:;;;;;:::
·iot('\"VItt.~ l.
•i 'no.u.t lo o r.o hour\o 1
~ ¿*lc.os) '
· i. qv\c.V\ e.~M, inuoluuoc.\o ?~~::;:::.;=~=:::._:
•¿ <.•ono"Mt!.lt•o.,\c. ~
•¿ t.n-\-.e>da ~
.¿ MC¿O OQ..
. é ~a.\\da ~

Co.c*,no.r Q..\
C\~f ene.\\ lA~Q.
~CHC\ U~O
tuwf'O ICD •
"tc.~·\co.c.\o.', 'Mi~o,(c:\ ~ ~qt tfiÓ.IU~.~e, \o~, o&~ t'o.ro. u~s '"'~ú.-e>3
IL f(dtftc.\0. •• Cc:\"\tóod Ó.Q.. 'M i~ori"a ~ Qt'rtctÓ\'Z~t. c.\c... S~\'\
\IC.Uu~ uu.w~!l c.m.p\tc.d.o~ ~..a \o«lC'e\t\c.
t.{tchvlc.\ad ~ \)e,-\-i'l\u"\o. ~t. \o.~ tl\t.~o.-{o.~ ';\ d
o.~ttnd\'lo.iQ. tU\ c.~\~lC\0

Figura 10.8: El sistema para usar la SSM que mapea todas las experiencias derivadas del uso de ésta.
 La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 315

Aunque se ha descrito a la figura 10.6 en términos de que ésta se podría iniciar

en el vacio, ésta por supuesto, depende en verdad de una apreciación mAs grande
de la situación problema y no de aquélla que proporciona el Análisis Uno. El estu-
dio de la situación en la cual se usa la SSM, por medio de los Análisis Dos y Tres,
afectará las actividades de la figura 10.6 pues el realizarlos dará pie a dichos
análisis. (Esta es la relación dependiente y mutua entre By C en la figura 10.1.)
La misma lógica se aplica al enlace entre la apreciación de la situación via
Análisis Dos y Tres (área B) y el área A, que involucra el montaje del estudio
(aunque "montaje", claro que si, aquí incluye todo, desde el establecimiento de un
1 equipo para trabajar en un estudio destacado, hasta el caso en el cual un adminis-
trador reflexiona sobre un asunto en curso por medio de laSSM). B será dependiente
de Ay viceversa, en el mismo tipo de relación que se crea mutuamente como la que
se da entre By C. Esto da por resultado la imagen que se muestra en la figura 1O. 7.
Dado que hemos empleado la frase "el sistema para usar la SSM" nos correspon-
de agregar las actividades de monitoreo y control por medio de las cuales el
sistema que se ensamble se pueda en principio ajustar y adaptar en el transcurso
de un estudio. La figura 10.8 agrega estas consideraciones y nombra los criterios
por los cuales se juzgará el desempeño del sistema. Finalmente, las Actividades 13,
14, 15 y 16 aseguran que el aprendizaje derivado del uso pueda afectar a un estudio
particular y conducir a una práctica mejorada en el futuro. Estas actividades
aseguran que un uso de SSM sea también la operación de un sistema que aprende
acerca de la metodología mediante la acción.
De hecho la figura 10.8 es una versión mAs exacta, basada en el pensamiento
de sistemas explicito, del modelo de sistema apreciativo que Checkland y Casar
(1986) construyeron a partir de una lectura cuidadosa de Vickers. Sin duda dicho
modelo ayudó a formar los procesos mentales que han generado a este sistema.
Asi también, sin duda, lo hizo la identificación de Checkland y Davies (1986),
siguiendo los pasos de Fairtlough (1982), de que la We/tanschauung se usa en más
de un sentido en la SSM. Con referencia a la figura 10.8, lo que Checkland y Davies
llaman "W1" se utiliza en la construcción de modelos dentro de las Actividades 5 y 6.
Esta es la We/tanschauung de CATWOE. La Actividad 2 implica la exploración de
otra Weltanschauung, la "W2" de ellos, aquélla que en una situación particular hace
a cierto sistema nocional"pertinente". Finalmente, la ActiVidad 1 nos lleva a la "W3"
de Checkland y Davies, la We/tanschauung detrAs de la realidad social percibida de
la situación en la cual el estudio se monta.
En otras palabras, el modelo del "sistema para usar la SSM" deriva no sólo
de experiencias tales como la de Orgánicos ICI, sino también de otras vertientes de
pensamiento, entonces en curso, en el desarrollo de la SSM. La SSM no surgió de la
nada.
Dado que la figura 10.8 es un modelo de un sistema para usar la SSM, y un
modelo que utiliza el propio método de modelaje de la SSM, resulta adecuado
nombrar la definición raíz y CATWOE compatibles con él en un apareamiento
argumentable. Esto se hace en la figura 10.9.
El modelo del sistema para utilizar la SSM en la figura 10.8 captura todo el rango
de dichas experiencias sobre el uso del enfoque que ha seguido todo el ciclo
316 _____________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción

lJf\ ~i.fl\t.MQ ~a.co. U~a.f" O. ~'5 t1 ( (Oñ\0 \o c:\.i.~l VI U\

\ns ouwas 'f~\.o.~ c.ons~i~o-\í<Ja.S) U\ uii\Cl ~(\uo.c.lÓII\
~oro~\W\.0 d.t-\ mundo uo.l Lon !Jls\-a.s o. \\c..oo..Y" G\
e.o.\;)o a.c.uÓt\ U\ \o. sl-\-undÓV\ ~ ~erucia.r o. va,\-lf"'
<le.- \Q u ~ulu..da..

CAT~Oit:

e \\ Cl\t.n\q, ( (\~á\ts\s i. \, ~(uhc.í~C\(\\Q.5, a.qudlo~

o.ü.c!to.d.o~ \)O~ to~ Q..~t.c..\os
A \' Qo~\'o\u so\uc.io~odou..~ clo.. \'fo\o\t.VV\0" (bt\b\tsls l.)
T 'I:Vl~ÜÓY\ 901 \JSo.f" S~~ t..t\
\)t\a 5\~ou.c\Ón QCo'ID\ILV'4\0. -'J. :tn\U\c..\o~
c.\t.\ tv\Ut\c.\0 'C"Il.O.\ ~0.'f0. ~~\ 5d~h.~t.C.'n0.
\ ~0 ' mt&.lo.t'\~t. ~,..\
\ WO.f" o. <.a: O.C.C\OV\ ~ u~o cit. S~M
o.vu. t~ del r
w E\ "~o 0-t. SSM I(Uttlt. ~U\tra.r o.~u..r.ckl..aje. · \~
Sls~t.mlc...l~d dt.l e.ntoqo~ dt.. S~M Stl. ~u.uÍe. fi\0-
dt.l..cAr mt.dc.oo\.c.. u 0$0 ele. \" 1- t..c..ntc.a dt.. modtl.aJ e.
ó.t. SSM
O " Yo~\~\u. ~~udoW\OÓoW~. c:\..t... yco'o\u'/\Cl.S "; "c,\it.V\\Q. '':.
vo.rt\(.\VC'f\\0..~: o.qoc.\\.o~ qoL t.~tnn {OG.fQ. d.t. t.'/)\O~
~f<J~~ U, (\VC.. ~\t.f\U\ \)Odu t.f\ \Cl ~\ \ua.t.lÓV\.
~ ~uwo.s oc-~\a.~ C.oos\¡h>\\.u~

Figura 10.9: La definición raíz y CATWOE argumentable y que se pueden confrontar con el modelo en la figura 10.8.

metodológico. Como sucede con todos esos modelos, la ponderación de activida-

des diferentes en términos tanto de la cantidad de tiempo como del grado de
atención que se les da a ellas variará considerablemente de un uso a otro. Algunas
veces las Actividades 1 y 2 quizá absorberán casi todo el tiempo y la energía, ya que
el modelado y la comparación se hacen muy rápidamente; en estudios más
formales, en donde la Actividad 1 se hace de acuerdo a las normas burocráticas
locales, casi todo el tiempo quizá se invierta en las actividades que involucren la
traslación por los estadios de la SSM (Actividades 3 a la 9).
Con esto en mente, todas las experiencias de los autores se pueden mapear en
la figura 10.8. Por ejemplo, en el estudio de la Autoridad Sanitaria de Berkshire
Oriental, la Actividad 1 fue muy directa. Tres forasteros, Caiger, Checkland
La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 317

y Martin, iban a llevar a cabo un estudio de sistemas dentro de un departamento

de medicina comunitaria. La SSM se iba a usar flexiblemente, pero en una manera
cercana al extremo del "Modo 1" del espectro en la figura 10.3 (aunque dicho
concepto .no existia en ese entonces). El cliente, Dr. Cobb, estaba interesado en la
metodologia asi como en el efecto, y el reporte tendria que incluir ambos aspectos.
Todo esto se acordó muy rápidamente. La Actividad 2 consistió de intentos serios
por llevar a cabo los Análisis Dos y Tres en el momento justo en que éstos por vez
primera se estaban desarrollando. Estos análisis dieron forma al trabajo en los
estadios de SSM (Actividades 3 a la 9 en la figura 10.8) y en si mismo este trabajo
les dio forma. La construcción del modelo fue aquélla que se reportó en el capítulo
4; ella condujo al método para describir las iniciativas de medicina comunitaria que
se verificó en los tres proyectos entonces en curso en Berkshire Oriental, y al marco
para evaluar el departamento de medicina comunitaria mismo.
En la reorientación de la MF que se describió en el capítulo previo, el balance
de esfuerzos entre las actividades del"sistema para usar la SSM" fue muy diferente.
La Actividad 2 formalmente sólo la hizo Checkland, quien durante todo el
estudio verificó el efecto de ésta (en otras palabras, su entendimiento creciente de
la cultura de Shell) en conversaciones con los participantes del taller. Las Activi-
dades 3 a la 8 consistieron del trabajo realizado en la secuencia de talleres, que
generó más de veinte modelos significativos que se construyeron y compa-
raron con la acción del mundo real. Uno de estos modelos, el modelo basado en
controversia de un sistema para decretar una transacción de servicio-
proporcionamiento entre MF y un "consumidor", puede con discernimiento consi-
derarse como proporcionador de un disparador que cambió la dirección del
pensamiento de los miembros de MF. Este fue el pivote sobre el cual el pensamiento
del proyecto viro. Pero la impresión más fuerte que el estudio dejó en Checkland,
un forastero al que se introdujo no para que hiciese el estudio sino para ayudar
a montarlo, hace referencia al cuidado que se dedica a la Actividad l. En retrospec-
tiva este cuidado muy bien valió la pena. El formato de taller de dos días; la
selección de un tema para el siguiente taller sólo después de haber aprendido de
todos los ya efectuados; la decisión de no usar el lenguaje de SSM a menos que los
participantes dieran pie; el involucramiento de Rob de Vos y su equipo administra-
tivo en tres talleres sucesivos; la documentación completa de cada taller en
reportes en circulación más amplia que los mismos participantes del taller; los
"seminarios para 40" posteriores y las "juntas a la hora del almuerzo para 120";
todas estas caracteristicas fueron el producto, en distintos puntos durante todo el
estudio, de la Actividad l. Estas características establecieron el tono de la activi-
dad e hicieron posible la reorientación de MF para que emergiera como una
genuina coproducción realizada por los 600 miembros de dicha Función.
En contraste, cualquiera de los usos "cercanos al Modo 2" de SSM en ICL da un
peso muy diferente a las actividades en el"sistema para usar la SSM". Aunque pudo
ser posible identificar las manifestaciones de la Actividad 1 en, por asi decir, el
estudio para el gerente responsable del Sector de Sistemas de Apoyo a la Toma de
Decisiones de la División de Mercadotecnia de Productos, estas manifestaciones
no ocuparon más de un minuto o dos, y se asumió que la Actividad 2 sería la
318 ______________~------------- La metodología de sistemas suaves en acción

apreciación existente de la cultura ICL que Scholes y sus colegas llevaron a cabo.
La atención se dirigió inmediatamente a algunos modelos y a la comparación de
éstos con la situación real. Las Actividades 3 a la 8 se realizaron en dos juntas
cortas, y la Actividad 9 estuvo manifiesta en acciones subsecuentes llevadas a cabo
en ICL. Pero estas son conceptualizaciones de un observador. Para Scholes y sus
colegas esto simplemente no fue otra cosa sino enfrentar un problema urgente
utilizando algunas ideas pertinentes.
De manera similar, en el trabajo "cercano al Modo 2" sobre el programa "Estilo
ICL" descrito en el capítulo 7, "pensamiento y acción fluyeron juntos" y la
epistemologfa de la SSM se utilizó para dar sentido. Aquf la mayorfa del esfuerzo se
dedicó al aseguramiento de que el programa "Estilo ICL" se implementara como
sistema de aprendizaje en la misma División de Mercadotecnia de Productos, de
forma que el énfasis principal recayese en las Actividades 1, 1O, 11 y 12 de la figu-
ra 10.8.
Estos ejemplos se podrían extender para incluir cada uso de la SSM en el cual
los autores se han visto involucrados. El modelo del "sistema para usar la SSM" en
la figura 10.8 ha demostrado su valor como epistemología pertinente para usar la
SSM, de ahi su adición a la tabla 10.1. Aún más, en estudios hechos a partir de los
descritos aqui, el modelo ha demostrado su valor para dirigir el pensamiento
cuando se inician los estudios y cuando éstos se realizan. Pero es importante
no olvidar que su papel consiste en proveer propulsores y pautas mentales.
El modelo mismo es un tipo ideal. Su papel es similar al de un libro de cocina para
los chefs. Los que están sujetos a entrenamiento quizá lo hojeen nerviosamente
y lo sigan con tenacidad, mientras que para los expertos el modelo proporciona
pautas útiles que se internalizan.

Conclusiones

1
Durante el trabajo en la División de Mercadotecnia de Productos en ICL que se
describió en el capitulo 7, Elaine Col e sorprendió a losautores un di a al sei'ialar "¡me
acabo de dár cuenta que ustedes nunca usan la SSM!" Dado que los autores sentian
que "usar la SSM" era exactamente lo que estaban haciendo en una sucesión de
situaciones problema en ICL, mostraron sorpresa ante la exclamación de Elaine.
Ella continuó habléihdo para decir que en su opinión lo que se estaba haciendo era
"investigación sobre SSM" en vez de un "uso de SSM" rutinario. Esta es una
distinción interesante. Si reflexionamos, este probablemente sea el caso de que
siempre que un cuerpo de conocimiento y metodología asociada razonablemente
sofisticado se ha interna/izado, después cualquier "uso" se puede describir como
"investigación". El ejercicio de la experiencia quizá probablemente se pueda
concebir mejor como la investigación de la relación potencial entre un cuerpo de
 La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 319

conocimiento y metodología por una parte, y una aplicación potencial por la otra.
(En este sentido los denominados "sistemas expertos", que tratan de capturar
dentro de la máquina un grupo de reglas de inferencia que ellos imaginan que los
expertos siguen en su trabajo, transitan por completo sobre el camino equiv(}-
cado.) Ser experto consiste, más bien, en hacer investigación no programada sobre
el enlace de un cuerpo de conocimiento y metodología particular con una ocasión
específica de su uso (Johnson, 1984). Todo uso sofisticado de la metodología se
debe investigar; en especial el uso de ésta en un contexto particular.
En términos prácticos, el astuto seiialamiento de Elaine probablemente surgió
de la observación de, y de la participación en, una transición crucial en el desa-
rrollo de la SSM. Aunque esto no se identificó exactamente en ese entonces, la
distinción Modo 1-Modo 2 justo en ese momento se volvía significativa.
En todo el desarrollo de la SSM un número de dichas transiciones, con
discernimiento, se puede identificar. Al examinar el desarrollo y la difusión de la
SSM, Forbes (1989) descubre algunas fases discernibles. Inicialmente la ingeniería
de sistemas se "depuró" mediante la introducción de las ideas de definiciones
raíces y modelos conceptuales que hadan referencia a conceptos pertinentes
a una situación problema en vez de ser posibles descripciones de ésta. El documen-
to de 1972 (Checkland, 1972) seiiala esta fase, siendo la formulación de las Reglas
1
(
Constitutivas originales de Naughton (1977) la apoteosis. Mientras tanto, un rango
más amplio de áreas de aplicación y, sin duda, el uso más sofisticado de las ideas
en SSM condujeron a una fase en la cual el interés se centraba en el enfoque, visto
como una articulación del proceso social que Vickers (1.965) denomina "aprecia-
ción". El trabajo en ICI que se describe en capítulo 3 ilustra esta fase. En una fase
tercera, que se incluye en este libro, la distinción Modo 1-Modo 2 define una
metodología madura, las nuevas Reglas Constitutivas y al sistema para usar la SSM
que se muestra en la figura 10.8. (En opinión de Forbes, 1989, el entendimiento
general de la SSM se sitúa en los principios del decenio de 1970, ¡pero nosotros
tenemos la esperanza de que este libro haga algo al respecto!)
Esta historia ha generado una SSM definida por las nuevas Reglas Constitutivas
y el sistema para usar la metodología, como se muestra en la figura 10.8, las
manifestaciones de SSM en la aplicación incluyen el espectro que el Modo 1 y Modo
2 definen.
Este es el informe más simple de la naturaleza de SSM que nosotros podemos
confeccionar, dado el rango de experiencia que ésta tiene que abrigar. Esto resulta
necesariamente más complicado que el informe de SSM que por lo general se da
a los estudiantes en los salones de clase de las escuelas de administración.
La mentira piadosa ahí es que la SSM es una metodología de solución de problemas
de siete estadios, aplicable a problemas de cierto tipo, es decir, problemas mal
estructurados y desordenados. Podemos perdonar la simplificación de los peda-
gogos; después de todo, la verdadera complejidad del mundo real se tiene que
simplificar para el consumo en el salón. Pero en el mundo real fuera de los salones,
si lo que queremos seriamente es introducir mejorías, necesitamos trabajar con el
informe más rico de SSM que dio anteriormente.
320 ____________________________ La metodología de sistemas suaves en acción

11
Resulta una ironía del tipo de trabajo descrito aquí que la pregunta obvia formulada
por la misma existencia de un enfoque para introducir mejorías en situaciones
problemas ¡no se pueda responder! Cuando las personas escuchan por vez primera
acerca de la SSM, o de la ingenieria de sistemas, o del mapeo cognoscitivo, o sobre
cualquiera de dichas metodologías, ellas se preguntan naturalmente: ¿es bueno(a)?
¿funciona? Yse sienten muy frustrados cuando desarrollan un entendimiento de la
naturaleza de la metodología suficiente como para darse cuenta que la pregunta no
se puede responder, que la metodología es de hecho indeterminable. Este aspec-
to se sei'ialó en relación con la metodología basada en sistemas durante los prime-
ros dias de desarrollo (Checkland, 1972), pero el aspecto requiere reiteración
continua frente al entusiasmo mal dirigido de los comparadores académicos de
metodologias y de los estudiantes que tienen que escribir tesis doctorales.
(Los académicos ven en esto un problema, pero no asi los administradores; los
últimos simplemente encuentran su camino hacia los enfoques que les funcionan
bien en su contexto.)
El aspecto se expresó contundentemente en 1972:
si un lector le dice al autor "yo he empleado su metodología y ésta funciona", el autor
tendrá que contestar "¿cómo sabe usted que no se habrían obtenido resultados
mejores mediante un enfoque ad hoc?" SI la aseveración es: "la metodología no
funciona", el autor puede contestar, sin gracia aunque con lógica, "¿cómo sabe usted
que la pobreza de los resultados no se debió simplemente a la Incompetencia que
manifiesta usted para usar la metodología?"
(Checkland, 1972, p. 114)

Dada la naturaleza de la metodologia, vista como un grupo de principios de

método, la inseparabilidad de la metodologia y del uso de ella que una persona
particular haga en un contexto particular siempre dará a entender que la SSM
misma, por ser una descripción sobre papel de acuerdo a las nuevas Reglas
Constitutivas, será por siempre indeterminada. La transformación de la Función de
Manufactura de Shell que se describe en el capitulo 9 se produjo mediante el uso
de laSSM, y el trabajo alcanzó un efecto satisfactorio para aquellos que sentian la
necesidad de un repensamiento de pies a cabeza de dicha función. Pero no existe
en principio forma alguna en la que se pudiera comprobar o no comprobar que ésta
fue la mejor manera de hacerla, o que un uso más competente de la SSM habria
alcanzado el resultado más rápidamente.
Es una pena para los académicos, pero esa es la naturaleza para cualquier
metodologia, y la naturaleza recalcitrante es aún mayor, para la SSM, ahora que el
enfoque puede adaptarse como camaleón dentro del espectro que los casos
especiales extremos del Modo 1 y Modo 2 definen.

111
Un enfoque con aspiraciones de aplicabilidad general de cualquier tipo necesaria-
mente tendrá que ser capaz de exhibir variedad considerable si lo que intenta es
La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - 321

aparear la variedad con la cual la vida real nos sorprende. La SSM y los métodos
para usarla ahora muestran un amplio rango de formas, pero la esencia y los va-
lores profundos de la misma son simples y directos.
En lo que respecta a los últimos, sería difícil sentir gran simpatía por el enfoque
si uno acepta su valor implícito primordial, en otras palabras, que el aprendizaje
es un bien último y que en las situaciones humanas el aprendizaje nunca fina-
liza. La SSM no es un enfoque para los dogmatistas. Su esencia también es simple;
La SSM organiza coherentemente lo que nosotros hacemos siempre que establece-
mos relaciones mentales con el mundo fuera de nosotros mismos. ¡Simplem~nte es
una versión organizada de hacer "pensamiento" intencionado!
Cuando pensamos intencionadamente, siempre comenzamos mediante un
acto de selección. Una percepción general de la realidad conduce la selección de
alguna materia de discurso. Esta selección crea una relación figura con base en
(F G) como en la figura 10.10. Nosotros después iniciamos el discurso al construir
oraciones en las cuales decimos algo acerca de F: hacemos afirmaciones sobre F; tal
es la forma que nuestro lenguaje toma. Pero al utilizar un conducto y habilidad con
que no cuentan los gatos ni los cuclillos, nosotros como seres humanos siempre
podemos formular muchas afirmaciones alternativas. El discurso entonces consis-
te en la comparación de aseveraciones, ya sea unas con otras o con una realidad
percibida, o de ambas comparaciones. Estas comparaciones crean argumentos
con relación a la evidencia, y hacen que las decisiones actúen de maneras
particulares. En estos términos, la SSM simplemente hace uso de la noción de los
holones (normalmente, en la SSM, de los holones que denominamos "sistemas de
actividad humana") y comienza a construir holones y a compararlos unos con
otros y con la realidad percibida. Esta es una versión mAs organizada y formal de
lo que hacemos de cualquier modo cuando pensamos intencionadamente, como
argumenta la figura 10.10. Así usted no puede sino usar la forma de IaSSM siempre
que realice pensamiento serio y organizado; o, para decirlo de otra manera, la SSM
simplemente articula ese tipo de pensamiento en una forma particular mediante el
uso de la noción del holon. Ese es el por qué, una vez que se entiende la
epistemología de la SSM, el usarla resulta tan natural. Ese es el por qué ·la SSM se
puede internalizar tan fácilmente, y hacer que los usos "tipo Modo 2" de ella
parezca la cosa más natural del mundo.
La cuestión que aún queda para cualquier posible usuario es la de convencerse
de que el uso disciplinado de los holones intencionados mejorará de hecho un
proceso que el mismo usuario estará decretando en cualquier caso.

IV
Si la SSM, al igual que cualquier otra metodología, es indeterminada, y si los posi-
bles usuarios finalmente se tienen que convencer a sf mismos, de que ella podría
series de utilidad, ¿que podríamos decir a tales usuarios potenciales cuando ellos
se acercan a ella por vez primera?
322 _____________________________ La metodología de sistemas suaves en acción

.. _-- .......... -- ..
~ÜLC..(ÍOV\O.V' 'f- -~~

>------- -~~ ~
¡
Co"'-¡;huír o~acioVI<L!> Qc.t.n.<:A d.L F
qu 4. -t U\'j o.J\ \C4 fo r vv\Q :

['So~Q..\c) [Cl.Ünl\o..r (.inc.\..Ji.t vt~'r.lo ~'t'l\c.ifl':..l l]

~ 1
\)~.<.id\ f \(4 (. f) (O.(C!'I"to d.L f.)

.
ClCC. \Óv\

1
[A(~Ht"\aClMt.~ o..\ht'I\Q\l\Jt\S
[A{¡ fMCLÜOV\U.S o..Üt.H•C.\ ivo.s
J
J
\ C.cmpncaw· \a.s
().{¡,-'IY\Q{\01'\lS
LV\ (" a..\o.<. iÓVI C\ e.\ c..
c..,

r---~--~·--·----·-·---

1 Coo.\qu\!(V ~'"oput.s \Q

r-·----··--·-·--·-···--- ________ _____ ________

~ Ó..t.. 'i_).IZ..'fi~CAM\ il..f\tO ,.. ,.

¡ Vu·c.i \v'r R V11.aíbir \o.!) si \vac\oMS.

~e o\o\Lmo.S

~o.\u.c.iOMA("' F ';) eL\ e. ( (. i. O-t. Q.(" 'i> l ";;,\ Q..lMÓ..S

y.u\iom\t..<.::. ~.:l(.vte~d.os
C.OMO Ó..t.(i~(<;.\01'\il..".:. f<~\ttS

\\a(Q.(" (l..~tJJHO.C.lOM S QoV\S \rui 1(" IN\..;,d_qlos

1 c.t)'l\ u "'r"· ~o o.. f. {.<>'f\t..(.~ \va \t.~ /
1
!
1
(,(J"('II.\'0-fO.'\
u~e.vu Cl
\o. S
c.•o.,.,<Z.s
t,o'I'II..~O.'fd"
s\\vo.ciOV\
\t>'!.
\)CI.Hi. \o¡Qo.
' \
'MI!>Ó..!.L\1)~ <..~ Jt"' \

l "\)<Z._~á\~~~-~t_cio~.. . \:• Ld J._\ ( le. C\..CG \~11\

-·- . ---~~·-------·------
Figura 10.10: La relación entre SSM y cuáiquier pensamiento intencionado.
 La recolección y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - - 323

Podemos decir que el pensamiento estructurado que hace uso de los holones
no es una mala idea en el sentido de que permite que se hagan explícitos los
argumentos de forma que, por ejemplo, se pueda abandonar conscientemente un
callejón intelectual, y pueda volver a trazar los pasos. Esto introduce un poco del
rigor relativo al tipo de pensamiento generado en la ciencia natural dentro de la
ciencia social aplicada. Y, asimismo, el uso de la epistemología de la SSM puede
ayudar a la creación de apreciaciones compartidas o a la aceptación de que los
conflictos endémicos se tienen que acomodar.
Podemos decir que la manera en que cualquier usuario en una situación
particular adopta y adapta la SSM no será exactamente la misma versión que la de
otro usuario: todos los usuarios deben buscar una versión con la cual se sientan
cómodos, dada la disposición mental de cada uno de ellos. Y podemos decir que
usted no tiene nada que hacer con ella si sabe cuál es el caso, sigue algún dogma
rígido, no es capaz de cuestionar las Weltanschauungen suyas, y no puede ver el
mundo a través de los ojos de otra persona.
>} Finalmente a los autores les parece importante señalar que los mejores usos de
la SSM siempre exhiben al parecer cierta pincelada, cierta gracia, cierto encanto
virtuosístico. En ese sentido el papel del enfoque es similar al de la caballería
durante las guerras del siglo xoc la caballería podía agregar cierto matiz a lo que de
otra forma quizá sería una riña vulgar.
Apéndice

Los sistemas de información y el pensamiento

de sistemas: ¿es hora de unirlos?

(La Segunda Conferencia Anual Rank Xerox: véase la nota en la página 336.)
Peter Checkland

La noción de "sistema de Información" se examina particularmente desde la perspectiva de

que aquellos Involucrados con tales "sistemas" podrían aprender algo a partir de todo el
cuerpo de Ideas relacionadas con la noción de "sistema". En la primera sección se examina
brevemente el enfoque posible al entendimiento de Jos sistemas de Información mediante
la noción de la teoría de la Información. En la segunda sección se examinan Jos fundamentos
del pensamiento de sistemas durante el desarrollo de éste en los decenios de 1950 y 1960,
y se revisan los nuevos desarrollos durante los decenios de 1970 y 1980, se examina la
aplicación de estos desarrollos a Jos sistemas de Información; en la tercera secclóp. se
revisan las Implicaciones de estos desarrollos para el trabajo sobre sistemas de Información
en el futuro.

Introducción
Los seres humanos al parecer son capaces, en forma exclusiva, de atribuir
significado a lo que ellos perciben. Podemos obtener los datos sobre cual es la
posición de las manecillas en un reloj y convertirlos en la información que indique
que ya se hizo tarde para una cita, o bien que tenemos tiempo para beber otra
taza de té. Esta transformación de datos en información mediante la atribución de
significado hace que el estudio de la información sea un campo muy amplio e híbri-
do; pero se trata de un campo muy importante para entender la naturaleza de la
cultura compleja que creara un animal dotador de significado como lo es el horno
sapiens, ya en si autónomo y gregario.
Mi interés aquí es la naturaleza especial de los intentos organizados por
proporcionar información; es decir, me intereso en los "sistemas de información".
Como sucede con el mismo campo engendrador de los estudios de información, el
tema de los sistemas de información es un campo híbrido bastante caótico. Es un
campo en el que ha dominado un medio particular -la computadora- y en el que
326 ____________________________ La metodología de sistemas suaves en acción

ha dominado también mucha confusión conceptual que deriva de dar a un medio

el estatus de un fin. La confusión la forman, desde un principio, el lenguaje
antropomórfico desafortunado empleado en derredor de las computadoras.
Ambos pioneros, von Neumann y Turing, por ejemplo, utilizaron la metáfora
injustificable "memoria" en relación a las computadoras. Ellos pudieron, quizá,
haber justificado la metáfora alternativa "almacenamiento". Como las computadoras
manipulan fichas de datos almacenadas, ¡ciertamente no ejercitan la "memoria" en
el sentido humano de dicha palabra!
Irónicamente, el uso del lenguaje antropomórfico se ha deslizado a la par de
una relativa negación del hecho de que un sistema de información, por ser un
intento organizado en la creación-de-significado-a-partir-de-datos mediante una
institución tendrá implicaciones sociales tan importantes como las implicaciones
técnicas. Muchos de los profesionales en computación técnicamente expertos se
resisten con vigor a formar parte del proceso de cambio social que se genera
inevitablemente al introducir sistemas de información en una organización.
Agregue a esto la rapidez de un desarrollo tecnológico que ha tenido el efecto
de entregar la tecnología generosamente a los usuarios potenciales, vía
microcomputadoras y paquetes de aplicación, dejando a un lado a los expertos
técnicos, y tendremos una receta para un campo muy caótico en verdad.
Todo el campo de los sistemas de información (al igual que los estudios de
información de manera más general) carece de un Newton que introduzca en él
claridad conceptual, a pesar de la ubicuidad del equipo y de los paquetes, y todavía
vale la pena tratar de examinar el campo en un nivel fundamental para así colocarlo
en una perspectiva que pudiera proporcionar ayuda tanto técnica como práctica,
y que pudiera también ayudar a la definición del trabajo futuro útil en el campo.

Los sistemas de información: ¿un enfoque mediante la teoria

de la información?
Podría pensarse que el enfoque obvio para un entendimiento de los sistemas de
información se lograría mediante la "teoría de la información", desarrollada en la
década de 1940. En aquél entonces el estadista Fisher, el matemático Wiener y el
ingeniero en comunicaciones Shannon se encontraban todos ellos trabajando en
la idea de una teoria cuantitativa basada estadísticamente de la transmisión de la
información. Esto tuvo como base el trabajo de los ingenieros en comunicaciones
durante la década de 1920, y la conceptualización que emergió claramente derivó
de dicha fuente: un "mensaje" se podia codificar en una "señal"; la señal se podía
trasmitir vía un "canal"; un "decodificador" podría recuperar el mensaje. Esto se
basa claramente en la visión del mundo de los ingenieros, y desde el punto de vista
de los ingenieros las preguntas interesantes se relacionan con la medición de lo que
se trasmite y con el grado de distorsión del mismo. El triunfo de la teoría consistió
en definir una medida cuantitativa de lo que se trasmitía; pero los pioneros
cometieron entonces un error desastroso. Ellos hicieron referencia a lo que se
Los sistemas de información y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - - 327

tras mi tia como "información". Lo que debió llamarse "teoría de las trasmisiones de
señales" se denominó, desafortunadamente, "teoría de la información", como si
una señal codificada y la información fuesen sinónimos. Al final, algunos de los
pioneros mismos se dieron cuenta de esto, de ahí que Weaver escribiera en 1948
que:

El concepto de Información desarrollado en la teoría (de Shannon) por principio

parece ser fastidioso y bizarro -fastidioso porque no tiene nada que ver con el
significado, y bizarro porque no hace referencia a un mensaje Individual, sino que se
ocupa de la naturaleza estadística de todo un ensamble de mensajes ...
(en The Mathematical Theory of Communication, 1949)

Lo que resulta "fastidioso y bizarro" es que la denominada Teoría de la

Información no hace distinciones que deriven del contenido de significado de lo
que se trasmite. Para el ingeniero en comunicaciones que se desempeña como tal,
no existe una diferencia fundamental entre "me acabo de cambiar los calcetines"
y "¡acabo de presionar el botón nuclear!"
Para satisfacer las expectativas que la frase "teoria de la información" despier-
ta, necesitamos lo que se ha denominado como "teoriadela información semántica":
una teoría que se ocupa de la manera en que los simbolos trasmitidos transfieren
el significado deseado y cómo la importancia del significado se puede medir en
contexto. El progreso aquí ha sido lento a partir del decenio de 1950, pero el tipo
de trabajo que Ronald Stamper y sus colegas en LSE han estado realizando es
promisorio: un enfoque a los sistemas de información basado en el análisis
semántico de una tarea y situación particular, un enfoque que quizá pueda basarse
en el trabajo de los filósofos modernos sobre la teoría de los "actos de habla". 1 Este
es un enfoque al que se le da la bienvenida, hace un enlace, efectivo, con las
connotaciones diarias de "información" e implica la generación de significado;
pero aún no se da el caso en que la teoría de la información pueda proporcionar una
base intelectual a fin de disipar la confusión en el campo de los sistemas de infor-
mación.

Los sistemas de infonnación: ¿un enfoque mediante el pensamiento

de sistemas?
Para mucha gente un sistema de información computarizado es el paradigma
mismo de lo que ellos quieren decir con "sistema", así que quizá cause particular
sorpresa que el trabajo sobre los sistemas de información haya prestado poca
atención al desarrollo general de las ideas de "sistema".
Debo argumentar que el trabajo sobre los sistemas de información se ha
apegado de hecho tácitamente al pensamiento de sistemas de las décadas de 1950
y 1960; que dicha versión del pensamiento de sistemas (que es sistemática) es
1
/ 328 ____________________________ La metodología de sistemas suaves en acción

Conceptos

Metodologla
~­ 'sistema•

*
(M)

Figura 1OA. 1: El observador humano utiliza conceptos (incluyendo "sistema") en una metodología, M, para explorar la
realidad percibida, RP.

...
' ' - - - - - - - - 'sistema•
Conceptos

Figura 10A.2: La relación de creación mutua .entre la realidad percibida, RP, y los conceptos intelectuales (que incluyen
el "sistema").

complementaria a desarrollos más recientes del pensamiento de sistemas en la

década de 1970 y 1980, que son sistémicos; y que dichos desarrollos más recientes
son pertinentes para problemas actuales en el trabajo sobre sistemas de infor-
mación.
Para poder montar este argumento debo resumir drásticamente el desarrollo
del pensamiento de sistemas usando la conceptualización de la figura 10A.1, en la
cual un observador humano trata de dar sentido a la realidad percibida por él o ella,
RP, mediante algunos conceptos intelectuales empleados en procesos mentales
o metodología, M 2• "Sistema" es uno de lo.s conceptos empleados en este proceso,
pero genera considerable confusión el hecho de que la palabra se utilice no sólo
como el nombre de un concepto abstracto que el observador intenta mapear en
la realidad percibida, sino también como una palabra para etiquetar cosas en el
mundo -como cuando por casualidad hacemos referencia al "sistema de educa-
ción" o "al sistema legal". La confusión por supuesto que no se desvanece por el
hecho de que la fuente última de los "conceptos" en la figura 1OA.1 es (y sólo pueda
ser) la realidad percibida; esa es la fuente última de los conceptos mediante los
cuales tratamos de dar sentido a la realidad percibida en un proceso cíclico sin fin
 - - - - ---- - - - - _j

Los sistemas de información y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - - 329

de aprendizaje, como se muestra en la figura 10A.2. La realidad percibida y los

conceptos intelectuales continuamente se crean el uno al otro. "Sistema" parece
ser en la experiencia presente un dispositivo epistemológico útil en dicho proceso.

Los decenios de 1950 y 1960: el pensamiento de sistemas "duros"

En los últimos aiíos de los cuarentas, LudwigvonBertalanffy, un biólogoorganísmico,

sugirió que las ideas acerca de los organismos vistos como entidades enteras, que
él y los biólogos no reduccionistas compaiíeros suyos habían desarrollado, podían
generalizarse para hacer referencia a todos de cualquier tipo denominados "siste-
mas". (Desafortunadamente él eligió una palabra para "concepto de un todo" que
ya era familiar en el lenguaje cotidiano, en vez de construir un neologismo como el
"holon" posterior de Koestler: eso habría evitado la confusión actual y fundamental
entre "sistema como concepto y como objeto".)
La idea de un todo autónomo se desarrolló y aplicó en muchos campos, y los
procesos de la figura 10A.2 generaron mucho conocimiento en diferentes áreas,
incluidas la biología, ecología, ingeniería, economía, geografía, sociología, la teoría
de la organización, y muchas otras. A partir de este trabajo. En los cincuentas
y sesentas emergió la noción particular de "un enfoque de sistemas" que continúa
siendo hasta finales de la década de 1980 la erudición convencional para todos
aquellos que ya no apoyan la literatura y los desarrollos de sistemas en el campo.
Esta erudición convencional se puede expresar como la toma de una visión
particular de la figura lOA.l, en otras palabras que:

RP es sistémica, mientras que

M puede ser sistemática.

Se asume que los sistemas que existen en el mundo, y se asume aún más que
M puede ser una evaluación sistemática de las alternativas, seguida de la elección
de aquélla que mejor logrará los objetivos explícitos.
Esta es la versión de un enfoque de sistemas que fundamenta y da forma a la
Ingeniería de Sistemas, a la Investigación de Operaciones clásica y a los Análisis de
Sistemas tipo Corporación RANO. Todas asumen que lo que "el sistema" es no
resulta problemático, que los objetivos del sistema se pueden definir, y que los
medios alternativos para lograrlos se pueden modelar y comparar utilizando
algunos criterios declarados, que permitan que se haga la selección adecuada de
la forma más deseable del sistema. Esto entonces se puede implementar y m<r
nitorear. Esto es pensamiento de sistemas "duros", un esquema medi<rfin que
asume que los problemas se pueden percibir como la búsqueda de un medio
eficiente para lograr objetivos declarados o satisfacer necesidades declaradas. 3
Ahora, cuando examinamos la estructura del pensamiento detrás de los
informes ubicuos sobre la creación de sistemas de información computarizados
vía proyectos organizados, se revela que las mismas ideas se encuentran en funci<r
namiento. La erudición convencional aquí toma como "dado" el concepto de "ciclo
de vida del proyecto", donde el proyecto consiste en analizar los requerimientos
330 ____________________________ La metodología de sistemas suaves en acción

de información de alguna organización, departamento o sección, en diseñar, cons-

truir e implementar un sistema computacional para proporcionar dichos requeri-
mientos, y en monitorear la operación de éste. Miles analiza numerosos informes
de este proceso en la literatura y muestra cuan enteramente ellos mapean el
paradigma de los sistemas "duros". 4 En el período que va del decenio de 1960 al de
1980, en dichos informes, se conceptualizaba a las organizaciones como máquinas
logradoras de metas y los sistemas de información se encuentran ahí para permitir
que se satisfagan las necesidades de información con las metas organizacionales.
La opción de este enfoque probablemente fue inevitable históricamente, dado
que las primeras computadoras eran grandes máquinas que requerían sus propios
espacios especiales y con aire acondicionado y que requerian el reclutamiento de
un nuevo clero organizacional que las operara. Además eran costosas, y la
adquisición de las mismas se tenía que considerar como lo que era: una inversión
de capital importante. Asi que la importación inicial de pensamiento desde el
mundo de los proyectos de ingeniería no fue un error. Pero la tecnología
computacional ha cambiado drásticamente durante los dos últimos decenios,
mientras que el pensamiento que estructura la adquisición y uso de las mismas se
ha desplazado sólo lentamente. En el libro más reciente sobre esta área que tengo
en mi librero, un texto empleado para enseñar "ingenieria de software" a los
jóvenes californianos, la estructura del pensamiento corresponde por completo
a la del marco medio-fin del pensamiento de sistemas "duros":

Un proyecto de ingeniería de software comienza con las expectativas que no se están

satisfaciendo en ese momento. Una expectativa Involucra una necesidad percibida
y un medio percibido que puedan satisfacer dicha necesidad ... Una necesidad que
busca un medio se denomina problema. 5

En los últimos años de los ochentas los cambios en la tecnología hicieron

problemático el uso automático del esquema medio-fin y del concepto de "proyec-
to para realizar el sistema". Pero existe una segunda razón para tratar de volver
a pensar este enfoque en lo que se refiere al diseño y análisis de sistemas
computacionales. En la década de 1960 la adopción de la consideración estándar
derivada de la ciencia administrativa y que establecia que las organizaciones se
podían considerar como si fuesen conductos, máquinas logradoras de metas, no
parecía irrazonable. Pero en la década de 1980 tal consideración parece dudosa
cada vez más. ¿Por qué no considerar a las organizaciones ya no como máquinas
logradoras de metas, sino como discursos, culturas, tribus, campos de batalla
políticos, casi familias o redes de tareas y comunicaciones? En la misma ciencia
administrativa, la fenomenolÓgía y la hermenéutica han comenzado a gatear donde
alguna vez un funcionalismo automático dominaba. 6
Estos cambios los han anunciado los más nuevos desarrollos en el pensamien-
to de sistemas, en los cuales la habilidad del observador para atribuir significado
a lo que se percibe se considera como un elemento primordial. ¿Quizá dichos
desarrollos pudieran ser importantes para mejorar tanto el pensamiento como la
práctica generada en la creación de sistemas de información?
 - - - - ----·-----~~~

Los sistemas de información y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - - 331

Los decenios de 1970 y 1980: el pensamiento de sistemas "suaves"

Para poder entender los desarrollos recientes en el pensamiento de sistemas

resulta útil comenzar desde la imagen o metáfora más fundamental encarnada en
él mismo. Esta es la noción de una entidad autónoma en un medio, que quizá sea
capaz de sobrevivir cuando éste último le inflija golpes. La supervivencia será
posible en principio si la entidad tiene disponibles procesos de comunicación
y control, los últimos en el sentido que la palabra control tiene para los ingenieros.
La entidad podría por si misma contener entidades similares, y podría en si ser
parte de una entidad similar más grande, dentro de una estructura jerárquica o de
niveles. La idea de sistema más fundamental establece que la entidad vista como
un todo posee las llamadas "propiedades emergentes", propiedades que son
propiedades del todo y son significativas únicamente en el nivel del todo. (Las pro-
piedades vehiculares de una bicicleta son propiedades emergentes de una en-
tidad todo particular estructurada de cierta manera: el sistema de frenos podría ser
un subtodo dentro de ésta, y que también posee sus propias propiedades emergen-
tes.) Las cuatro ideas de sistema más fundamentales son así emergencia, jerarquía,
comunicación y control: son las ideas para describir la metáfora de sistema
núcleo. 7
Estos conceptos básicos han sido elaborados en muchos campos dentro del
trabajo del movimiento de sistemas, desde la ingeniería hasta la politica, desde la
biología hasta el trabajo social. Las ideas de "sistemas naturales" (que podrían
mapearse en ranas, peces y dedaleras) y los "sistemas diseñados" Oos cuales po-
drían mapearse en archivos y maquinarias extintoras de incendio) se han elabo-
rado y usado para proporcionar discernimientos sistémicos en muchas áreas
diferentes de trabajo.
Desde principios de la década de 1970 el autor y sus colegas buscaron un mejor
enfoque para enfrentarse a los problemas mal estructurados y desordenados que
caracterizan a los asuntos humanos. La estra:tegia de investigación consistió en
tomar a la ingeniería de sistemas (el paradigma de sistemas "duros") como dada
y en tratar de usarla en situaciones problemas "suaves" inadecuadas. La ingeniería
de sistemas fracasó en tales circunstancias y tuvo que reconstruirse. El resultado
de una década de investigación fue la "Metodología de Sistemas Suaves" (SSM) 8•
La jugada crucial en la investigación consistió en agregar a las nociones de
sistemas "naturales" y "diseñados" la idea de que un grupo de actividades tan
enlazadas como para formar un todo intencionado se podia en sí considerar como
un tipo de sistema, un "sistema de actividad humana". Entonces surgió el aprendi-
zaje ganado a pulso de que tales sistemas clara y adecuadamente se podían
describir sólo en relación a una visión del mundo particular, o Weltanschauung: la
actividad intencionada que un observador percibe como "un sistema terrorista" es
para otro observador "un sistema de lucha por la libertad". La atribución de
significado es crucial y así también es esencial el declarar una visión del mundo
cuando se proporciona un informe de cualquier actividad intencionada.
Se desarrollaron métodos para nombrar y modelar sistemas de actividad
humana (de acuerdo a Weltanschauungen declaradas), y la SSM se desarrolló como
332 ____________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción

Situación
problema en
el mundo real Posible mejorador
de la situación
problema

Tareas,
asuntos
............ Sistemas
Cuttura
pertinentes Modelos
1. Análisis de
la intervención
/ O __ Ü Comparar
Situación
O Real
2. Aspectos
sociales
_/ OJ--0-
3. Aspectos
01--0-
• •
políticos •• • •
•
etc. • •

DWerencias entre
los modelos yel mundo
real

Cambios-
deseables y
viables

~
Acción en
J¡¡ situación

Figura 10A.3: Un bosquejo del proceso de la metodología de sistemas suaves.

un proceso en el cualtales modelos se podian comparar con la acción del mundo

real dentro de una situación problema, con miras a estructurar un debate acerca
del cambio. Observe que los modelos no son modelos de actividad del mundo real,
sino que son modelos pertinentes para debatir a ésta última. La forma moderna de
la SSM se muestra en la figura 10A.3. En el flujo de análisis a mano derecha se
estructura el debate acerca del cambio deseable y viable mediante la construcción
de modelos y la comparación de los mismos con la acción del mundo real. En el
proceso los participantes aprenden el método mediante el cual los sistemas
"pertinentes" realmente son pertinentes en el con texto social. En el flujo de análisis
a mano izquierda la situación problema Oa noción de "el problema" ya se ha
Los sistemas de información y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - - 333

abandonado aquO se explora como una cultura, y también se exploran las carac-
teristicas sociales y politicas. 9 Esto alimenta tanto a la selección de sistemas
pertinentes como a el debate acerca del cambio.
En un estadio temprano del trabajo se observó que los modelos de actividad
se podian transformar en modelos de flujo de información al preguntarse acerca de
cada actividad en un modelo de sistema intencionado: ¿qué información se
requiere en principio para hacer esta actividad, en qué forma, con qué frecuencia,
y de qué fuente? Y: ¿qué información se genera al hacer la actividad? 10 • Asi el debate
en SSM se podia centrar en la información asi como en (o en vez de) la actividad.
Esto así en principio proporcionó un enfoque que se podia elaborar dentro de una
metodología cuyo objetivo es el aprovisionamiento de sistemas de información,
y tal enfoque se ha desarrollado y explotado de esa manera. 11
La figura 10A.3, entonces, puede considerarse como una descripción de SSM
vista como un sistema de aprendizaje: un proceso que encuentra el camino hacia
los significados que caracterizan a una organización. En este proceso se percibe
que una organización genera disponibilidad por parte de sus miembros para
conceptualizar a dicha organización asi como a las relaciones internas y externas
de ésta en una forma particular. Estas disponibilidades son en un sentido real la
condición para la existencia de dicha abstracción: la organización. Por supuesto
que las disponibilidades cambian con el tiempo, algunas veces se incrementan,
a veces se revolucionan, a la par de las percepciones y la membria cambian.
De regreso a la figura 1OA.l, podemos definir SSM en una forma que exactamen-
te denote la construcción de una metodología de sistemas y que remplace a la
ingeniería de sistemas en situaciones en las cuales los sistemas y objetivos no se
pueden tomar como dados pues ambos en si eran problemáticos. En el lenguaje de
la figura lOA.l, la SSM vista como un enfoque para situaciones problema mal
definidas y desordenadas, encarna la visión de que:

RP es problemática, mientras que

M puede ser sistémica.

Esta es una perspectiva muy diferente en la figura IOA.l: la sistemicidad ya no

se asume que está en el mundo externo (que se considera como problemático):
está en el proceso de investigación. Esta es una traslación fundamental, una
traslación que va de la idea de optimizar hacia la idea de aprender los significados
mediante los cuales la gente que comparte una situación humana trata de darle
sentido a ésta. La importancia de esta traslación en ocasiones se ve oscurecida por
la complicación de que la SSM es de hecho sistémica doblemente. Es, vista como
un todo, un sistema de aprendizaje; y es un sistema que hace uso de modelos de
sistemas (aunque otros tipos de modelos se podian en principio insertar). El asunto
importante es que, al usar la SSM, nunca debemos perder de vista el hecho de que
los modelos no son descripciones posibles de partes del mundo. Son máquinas
lógicas abstractas para perseguir un propósito, definidas en términos de visiones
del mundo declaradas, que pueden generar debate avizorador cuando se les com-
para con la posible acción intencionada en el mundo real.
3 3 4 - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

La visión de realidad social implicada tanto por la forma de la SSM como por
la forma en que ésta se usa, especifica que ésta es el resultado siempre cambiante
de un proceso social en el cual los seres humanos continuamente negocian
y renegocian, y así construyen con otros sus percepciones e interpretaciones del
mundo fuera de ellos mismos y las reglas para hacer frente a éste. Estas reglas
nunca se establecen de una vez y para siempre.
En un uso de la SSM reciente y más importante dentro de una compaiíía
multinacional basada en la ciencia, el estudio repensó el papel de estructura
y procesos de la función Compaiíia que aseguraba que la tecnología basada en la
ciencia de ésta fuese al menos tan buena como la de la competencia (y que lo
siguiera siendo en un tiempo de cinco y diez aiíos).
La función tradicionalmente hacía valedero su papel al mantenerse al día con
las tecnologías en desarrollo en un sentido científico y al trabajar con planes sobre
problemas diarios y a largo plazo. El aprendizaje más importante lo obtuvieron los
administradores profesionales que tomaron parte en el estudio durante el desarro-
llo del mismo. Un grupo se dio cuenta que ellos habían estado conceptualizando su
papel en términos de la necesidad por crear, apoyar y preservar fuentes de
habilidad profesional dentro de la Compañía. Esta es una visión plausible y ar-
gumentable, pero se desarrolló convincentemente una percepción alternativa
durante el transcurso del debate que se inició en el estadio de comparación de
la SSM. Dicha visión expresaba que sería útil conceptualizar el papel de la función
en términos de verse involucrada en transacciones, basadas tecnológicamente,
con segundas partes; transacciones cuyo valor agregado lo tenían que coproducir
necesariamente los dos socios involucrados en las transacciones. Este cambio de
percepción por supuesto que transformaría totalmente la naturaleza de los siste-
mas de información necesarios para apoyar las funciones de la operación. Es raro
que exista una visión unitaria, individual y adecuada de una organización, tan
delineada y aceptada, como para que el aprovisionamiento de sistemas de informa-
ción se pueda basar en ella sin ser necesario pensamiento posterior.

Las implicaciones del nuevo pensamiento de sistemas en el

aprovisionamiento de sistemas de información en organizaciones
Al parecer, en el futuro, la administración de proyectos computarizada mediante
un "ciclo de vida del proyecto" se volverá gradualmente el caso especial y oca-
sional en el cual algunos procedimientos administrativos no .contenciosos y
relativamente mecánicos se computaricen. Ahí donde las percepciones y los
significados, y por ello las tareas, son más problemáticos, el enfoque "proyecto" se
necesita complementar con un proceso para el continuo repensamiento de pro-
cesos y tareas organizacionales, junto con el repensamiento de los flujos de infor-
mación habilitadores. Cuando una organización continuamente aprende y se
reconstruye así misma, en un medio cambiante, y repiensa los significados que
atribuye a su mundo, ella se verá en la necesidad de tener disponible un proceso
Los sistemas de información y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - - - 335

por el cual se pueda repensar y volver a proporcionar la naturaleza y el contexto

de los flujos de información requeridos. Este será un proceso social y político, así
como técnico, y, como anota Keen, lo.s investigadores en los sistemas de infor-
mación gradualmente necesitarán una perspectiva social y política. 12
Un "proceso" en vez de un enfoque "proyecto" para la creación de sistemas de
información de hecho se puede observar en desarrollos recientes, por ejemplo en
el prototipo, 13 y en el enfoque "centro de recursos de información" para colocar a la
computación en las manos del usuario final. 14 En el primer enfoque una versión en
borrador y rápidamente ensamblada del sistema requerido puede hacer posible
que los diseñadores y usuarios aprendan el método que los lleve a un arreglo
adecuado. En el enfoque último observamos un intento por superar las deficiencias
percibidas en el proceso tradicional del desarrollo de sistemas. Este es un enfoque
regido, en parte, por los cambios en tecnología, en el cual el usuario interactúa con
un recurso de información corporativo. Con la ayuda del software de herramientas
de soporte (¡y de un profesional ocasional!) el usuario crea su propio sistema de
información.
Ambos enfoques intentan ir más allá del enfoque de proyecto tradicional,
y eficazmente son complementarios de éste. Sin embargo, en ambos casos, como
sucede con todos los problemas del aprovisionamiento de información, los prim~
ros estadios no tienen nada que ver con los datos, el hardware o el software. Dichos
estadios involucran percepciones y políticas, las interpretaciones que las organi-
zaciones en cuestión hacen del mundo; involucran a los significados atribuidos al
flujo de sucesos e ideas mediante los cuales la organización vive. El análisis tiene
que iniciarse ahí, y tiene que aceptar que los significados (y por ello las conversi~
nes de datos en información) seguirán estando estáticos sólo en los procesos
mecánicos más básicos -por ejemplo, digamos, el registro del destinatario de
correo en una compañía de órdenes por correo.
Es en esta situación donde el nuevo pensamiento de sistemas puede propor-
cionar algo útil en el campo del aprovisionamiento de información, generando,
como lo hace tanto, un flujo social de análisis (el lado a mano izquierda de la figura
10A.3) y un flujo regido por la lógica (el lado a mano derecha) en los cuales se
desarrollen modelos de sistemas de actividad intencionada. Cuando las iteraciones
del proceso de la figura 1OA.3 generan modelos que ampliamente se aceptan como
pertinentes en una situación de la compañía, entonces tales modelos de actividad
de consenso se pueden convertir en modelos de flujo de información y así los
métodos más tradicionales de diseño de sistemas de información se pueden
iniciar.
En esto la SSM ofrece un proceso a través del cual una organización puede
continuamente reflexionar acerca de sus aspiraciones y tareas y así revisar
de manera frecuente su estrategia de información.
En un nivel menos global, tambiéh, el proceso de investigación de la SSM puede
hacer una contribución. Supongamos por ejemplo que una organización desea,
dentro de una estrategia de información, emplear el enfoque de "centro de
recursos de información". En el lenguaje de la SSM un "sistema de actividad
humana" inten~ionada y pertinente sería "un sistema para establecer, desarrollar
336 ____________________________ La metodologia de sistemas suaves en acción

y mantener un recurso de información que haga posible que los usuarios desarro-
llen sistemas de información adecuados a sus necesidades". Otro podría ser "un
sistema para evaluar la experiencia de trabajo de los usuarios con el centro de
recursos de información". Al utilizar los métodos de la SSM, se pudieron modelar
tales sistemas de actividad y se pudo usar a los modelos en un modo de diseño para
asegurar que los procesos se institucionalizaran; procesos mediante los cuales la
organización continuaría aprendiendo de su flujo de experiencia. Tanto el proto-
tipo como el enfoque de centro de información implican la necesidad de tal
aprendizaje integrado, si lo que se quiere es no tener que hacer frente a los mismos
problemas una y otra vez aisladamente.

Conclusión
En resumen, se ha argumentado que el campo de los sistemas de información se ha
negadosorpresivamente a considerar al pensamiento de sistemas como apuntalador
tanto de sus intereses teóricos como prácticos. Pragmáticamente, y de manera
inconsciente, el campo adoptó el pensamiento de sistemas (sistémico) de las
décadas de 1950 y 1960. Desde entonces el medio de sistemas de información, la
tecnología del procesamiento de información y el pensamiento de sistemas, todos,
han cambiado. El nuevo pensamiento de sistemas (sistémico) de las décadas de
1970 y 1980 es complementario de aquél de las décadas anteriores. La orientación
del proceso del nuevo pensamiento de sistemas ofrece ayuda en algunos de los
problemas cruciales que se dan en el aprovisionamiento de información en
organizaciones durante la década de 1990.

Nota

Este es el texto de la Segunda Conferencia Anual Rank Xerox de la Honorable

Compañía de Administradores y Secretarios con cédula. La Conferencia la patro-
cinó Rank Xerox y se impartió en la Ciudad Universitaria bajo los auspicios del
Departamento de Ciencias de la Información. Dicha conferencia la impartió el
Profesor P. B. Checkland, Universidad de Lancaster, el2 de marzo de 1988. El autor
agradece a Butterworth y Cia., editores de International Journal of lnformation
Management, en donde se publicó la conferencia (Vol. 8, 1988, 239-248), el permiso
para reimprimida aqui.

Referencias
1
SEARLE, J. (1969). Speech Acts, Cambridge: Prensa de la Universidad.
2
CHECKLAND, P. B. (1984). Systems Thinking in Management: The development
of soft system methodology and its implications for social science. En H. ULRICH
y G. J. B. PROBST (eds), Self-Organisation and ManagementofSocial Systems, 94-
 Los sistemas de información y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - 337

104. Berlin: Springer-Verlag. CHECKLAND, P. B. (1988). lmages of systems and

the systems image. Presidential Address to ISGSR, Budapest, Junio 1987 Joumal
of Applied Systems Analysis, 15, 37-42.
3
CHECKLAND,P.B. (1981)Pensamientodesistemas,prácticade sistemas, 757-767.
Chichester: John Wiley. CHECKLAND (1985). Froma optimizing to Iearning: A
development of systems thinking fo the 1990s. Joumal of the Operational
Research Society, 36, (No. 9) 757-767.
4
MILES, R. K. (1985). Computer systems analysis: The constraint of the "hard"
systems paradigm. Joumal of Applied Systems Analysis, 12, 55-65.
5 STEWART, D.V. (1987). Software Engineering with Systems Analysis and Design.
Monterey: Brooks/Cole Publishing Co.
6
CHECKLAND (1981). Op cit., Ref. 3. BLUNDEN, M. (1985). Vickers· contribution
to management thinking. Joumal of Applied Systems Analysis, 12, 107-112.
7
CHECKLAND (1981). Op cit, Ref 3.
8
CHECKLAND (1981). Op cit, Ref 3.
9
CHECKLAND P. B. (1986). The poli ties of practice. lnternational Roundatable on
the Art and Science of Systems Practice, IIASA, Noviembre 1986.
1
° CHECKLAND, P. B. y GRIFFIN, R. (1970). lnformation systems: A systems view,
Joumal of Systems Engineering, 1 (No. 2), 29-42.
11
WILSON, B (1984). Systems: Concepts, Methodologies, Applications, Chichester:
John Wiley.
12
KEEN, P. G. (1981). lnformation systems and organisational change.
Communications of the ACM, 24 (No. 1), 24-33
13
BRITTAN, J. N. G. (1980) Design for a changing environment. The Computer
1 Joumal, 23, (No. 1), 13-19. DEARNLEY, P. A. y MAYHEW, P. J. (1983). In favour of
1 systems prototypes and their integration into the systems development cycle.
i
1
The Computer Joumal, 26, (No. 1), 481-484.
14
HEAD, R. V. (1985). lnformation Resource Centre: A new force ·¡n end-user
computing.Jouma/ ofSystems Management, 36 (No. 2), 24-29.
Bibliografía

Acheson, D. (1988). PublicHealth in England: the reportofthe Committee oflnquiry

into future development of the Public Health Function. Cm 289, HMSO.
Ahituv, N., y Neumann, S. (1982). Decision making and the value of information, in
Galliers, R. D., q.v.
Albert, K. J. (Ed.) (1983). The Strategic Management Handbook, McGraw-Hill, Nueva
York.
Atkinson, C. J. (1984). Metaphor and Systemic Praxis, PhD Dissertation, Universi-
dad de Lancaster.
Atkinson, C. J. (1987). Towards a plurality of soft systems methodology, Joumal of
Applied Systems Analysis, 13, 19-31.
Atkinson, C. J. (1989). Ethic: a lost dimension in soft systems practice, Joumal of
Applied Systems Analysis, 16, 43-53.
Atkinson, C. J. y Checkland, P. B. (1988). Extending the metaphor "System", Human
Relations, 41 (10), 709-725.
Bemelmans, Th. M. A. (Ed.) (1984). Beyond Productivity: lnformation Systems
development for Organizational Effectiveness, Holanda del Norte, Amsterdam
Bertalanffy, L. von (1968). General System Theory, Braziller, Nueva York.
Bettis, R. A., y Hall, W. K. (1983). The business portfolio approach- where it falls
down in practice, Long Range Planning, 16 (2), 95-104.
Blackett, P. M. S. (1962). Studies of War: Nuclear and Conventional, Oliver y Boyd,
Edinburgo.·
Blair, R. N., y Whitston, C. W. (1971). Elements of Industrial Systems Engineering,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey.
Blondel, J. (1978). Thinking Politically, Pelican Books, Harmondsworth.
Blunden, M. (1985). Vickers'contribution to Management thinking, Journal of
Applied Systems Analysis, 12, 107-112.
Boland, R. J., y Hirschheim,R. A. (eds) (1987). Criticallssues in Information Systems
Research, John Wiley & Sons, Chlchester.
Bowden, D. y Gumpert, R. (1988). Qualityversus quantity in medicine, Royal Society
of Arts Journal, CXXXVI, Abril, 333-346.
Bulow, l. von (1989). The bounding of a problem situation and the concept of a
systems's boundary in soft systems methodology, Journal of Applied Systems
Analysis, 16, 35-41.
Caws, P. (1988).Structuralism: TheArtofthe lntelligible, Humanities Press International
Inc., Atlantic Highlands, Nueva Jersey.
3 4 0 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodología de sistemas suaves en acción

CCTA (1989). "Compact" Manual, Version 1.1, No. 1, Agencia de Computadora

Central y Telecomunicaciones, Norwich.
Checkland, P. B. (1972). Towards a systems-based methodology for real-world
problem solving. Jorunal of Systems Engineering, 3(2), 87-116.
Checkland, P. B. (1975). The development of systems thinking by systems practice
-a methodology from an action research programme, in Trappl and Hanika, q.
V.
Checkland, P. B. (1980) The systems movement and the "failure" of Management
science, Cybernetics and Systems, 11, 317-324.
Checkland, P. B. (1981). Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas, John Wiley
& Sons, Chichester.
Checkland, P. B. (1983a). OR and the systems movement: mappings and conflicts,
Journal of the Operational Research Society, 34(8), 661-675.
Checkland, P. B. (1983b). Editorial introduction to Vickers, G., Human systems are
different: two chapters from an unpublished work, Journal of Applied Systems
Analysis, 10, 3. Los capítulos se publicaron subsecuentemente en Vickers, G.,
Human Systems are Different, Harper and Row, Londres, 1983.
Checkland, P. B. (1984). Systems thinking in Management: the development of soft
systems methodolOb'Y and its implicatlons for social science, en Ulrich y
Probst, q.v.
Checkland, P. B. (1985a) From optimizing to learning: a development of systems
thinking for the 1990s, Journal of the Operational Research Society, 36(9), 757-
767.
Checkland, P. B. (1985b). Achieving desirable and feasible change: an application
of soft systems methodology, Journal of the Operational Research Society, 36,
821-831.
Checkland, P. B. (1986). The politics of practice, BASA International Roundatable on
"The Art and Science of Systems Practice", lnternational Institute for Systems
Analysis, Luxemburgo, Austria
Checkland P.B. (1988a). Softsystems methodology: an overview, Journal ofApplied
Systems Analysis, 15, 27-30.
Checkland, P. B. (1988b). The case for "holon", Systems Practice, 1(3), 235-238.
Checkland, P. B. (198&). lmages of systems and the systems image. Presidential
Address to Annual Meeting of The lnternational Society for General Systems
Research, Budapest, Journal of Applied Systems Analysis, 15, 37-42.
Checkland, P. B. (1988d).lnformation systems and systems thinking: time to unite?
International Journal of Information Management,8, 239-248.
Checkland, P. B. (1989). An application of soft systems methodology, en Rosenhead,
J., q. V.
Checkland, P. B., y Casar, A. (1986). Vickers' concept of an appreciative system: a
systemic account, Journal of Applied Systems Analysis, 13, 3-17.
Checkland, P. B., y Davies, L. (1986). The use of the term Weltanschauung in soft
systems methodology, Journal of Applied Systems Analysis, 13, 109-115.
Checkland, P. B., y Griffin, R. (1970). Management information systems: a systemic
view, Journal of Systems Engineering, 1 (2), 29-42.
 _j

Bibliografia - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 341

Checkland, P. B. y Wilson, B. (1980). Primary task and issue-based root definitions

in systems studies, Journal of Applied Systems Analysis, 7, 51-54.
Chestnut, H. (1967). Systems Engineering Methods, John Wiley &Sons, Nueva York.
Ciborra, C. U. (1984). Management information systems: a contractual view, en
Bemelmans, Th. M. A., q. v.
Ciborra, C.U. (1987). Research agenda for a transaction costs approach to information
systems, en Boland, R. J. y Hirschheim, R. A., q.v.
Cooper, R. and Burrell, G. (1988). Modernism, postmodernism and organizational
analysis: an introduction, Organization Studies, 9(1), 91-112.
Crick, B. (1962)./n Defence of Politics, Widenfeld and Nicolson, Londres.
Dahl, R. A. (1970). Modem Politica/Analysis (2o. ed), Prentice-Hall, Englewood Cliffs,
Nueva Jersey.
Davies, B. M. (1984). Community Health and Social Services (4a. ed), Hodder and
Stoughton, Londres.
Davies, L. (1989). The Cultural Aspects of lntervetion with SoftSystems Methodology,
PhD Dissertation, Universidad de Lancaster.
Davies, L., and Ledington, P. W. J. (1987). Creativity and Metaphor in Soft Systems
Methodology, Paper submitted to 31st Annual Meeting of the International
Society for General Systems Research, Budapest, Junio 1987, vol l. pp. 176-184.
Davies, L., and Wood-Harper, A. T. (1989). Information systems development:
theoretical frameworks, Journal of Applied Systems Analysis, 16, 61-73.
Demerath, N. J. and Peterson, R. A. (Eds) (1967). Systems, Change and Conflict, Free
Press, Nueva York
Easton, C., Jones, S., and Sims, D. (1983), Messing About in Problems, Pergamon,
Chichester.
Fairtlough, G. (1982). A note on the use of the ter m "Weltanschauung" en Checkland.
Pensamiento de sistemas, Práctica de sistemas, Joumal of Applied Systems
Analysis, 9, 131, 132.
Flood, R., and Gaisford, P. (1989). Policingvicein the West End, OR/nsight, 2 (3), 10-
15.
Forbes, P. and Checkland, P. B. (1987). Monitoring and Control in Systems Models,
lnternal Discussion Paper 3/87, Department of Systems and lnformation
Management, Universidad de Lancaster.
Fuller, R. B. (1983). Critica/ Path, Hutchinson, Londres.
Galliers, R. D. (Ed.) (1987) lnformation Analysis: Selected Readings, Addison Wesley,
Wokingham.
Galliers, R. D., Whittaker, B. D., Clegg, J.D., y Mouthon, M. (1981). Improving
employment prospects for mentally handicapped people in Camden: a systems
study, Joumal of Applied Systems Analysis, 8, 101-114
Gardner, J. R., Rachlin, R., and Sweeney, H. W. A. (Eds) (1986). Handbook ofStrategic
Planning, John Wiley & Sons, Nueva York.
Gerard, R. W. (1964). Entitation, animorgs and other systems, en Mesarovic, q.v.
Gilmore, T., Krantz, J., Ramirez, R. (1985). Action based modes of inquiry and the
host-researcher relationship, Consultation, 5 (3), 160-176.
Gluck, F. W. (1986). Strategic management: an overview, en Gardner et al, q.v.
3 4 2 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en acción

Goddard, A. (1989). Are the "3Es" enough? OR Insight, 2(3), 16-19.

Government White Paper (1989). Working for Patients. Cm 55, HMSO.
Gray, W., yRizzo, N. D. (Eds.) (1973). Unitythrough Diversity:aFestschrftforLudwing
von Bertalanffy, Gordon and Breach, Nueva York.
Griffiths, R. (1983). NHS Management Inquiry- a report to the Secretary of State for
Social Services. HMSO.
Griffiths, R. (1987). Radcliffe-Maud memoriallecture, citado en NHS Management
Bulletin, No. 7, Agosto, DHSS.
Hall, A. D. (1962).A Methodology for Systems Engineering, Van Norstrand, Princeton,
Nueva Jersey.
Hall, W. K. (1978). SBUs: hot new topic in the mangementof diversification, Business
Horizons, Febrero, 17-25.
Hirschheim, R. A. (1985). OfficeAutomation:ASocial and Organizational Perspective,
John Wiley & Sons, Chichester.
HMSO (1984).Review ofthe Central Computerand TelecommunicationAgency CCTA,
IT Series: Information Technology in the Civil Service, No. 8, Julio.
HMSO (1985). Central Computer and telecommunication Agency Progress Report
CCTA, IT Series: Information Technology in the Civil Service, No. 11, Agosto.
Huhne, C. (1989). The Guardian, 15.2.89, citando a J. Wells, Universidad de Cambridge.
Hult, M., y Lennung, S. (1980). Towards a definition of action research: a note and
a bibliography, Journal of Management Studies, 17 (20), 241-250.
Hunter, R. B. (1972). Report of the Working Party on Medical Administrators
(DHSS), HMSO.
Jacob, F. (1974). the Logic of Living Systems, Allen Lane, Londres.
Johnson, P. E. (1984). The expert mind: a new challenge for the informatlon
scientist, en Bemelmans, Th. M.A. q.v.
Jones, G. (1989). Letter to OR Newsletter, Abril, 18.
Jordan, N. (1965). Themes in Speculative Psychology, Tavistock, Londres.
Keen, P. G. W. yScott Morton, M. S. (1978) Decís ion SupportSystems:An Organizational
Perspective, Addison-Wesley, Reading, Mass.
Koestler, A. (1967). The Ghost in the Machine, Hutchinson, Londres.
Koestler, A. (1978). Janus: A Summing Up, Hutchinson, Londres.
Kruel, W. J. y Glenny, L. H. (1983). Business unit strategy, en Albert, K. J. q.v.
Land, F. y Hirschheim, R. A. (1983). Participative systems design: rationale, tools
and techniques, Journal of Applied Systems Analysis, 10, 91-107
Lasswell, D. y Ka plan, A. (1950). Power and Society, Universidad de Yale, Prensa de
la Universidad.
Ledington. P. W. J. (1989). Intervening in Organisational Conversations usings Soft
Systems Methodology, PhD Dissertation, Universidad de Lancaster.
Lord, W. T. (1989). Letter to OR Newlsetter, Abril, 18.
Lyytinen, K. (1988) Stakeholders, information system failures and soft systems
methodology: an assessment, Journal of Applied Systems Analysis 15, 61-81.
McConeU, M. (1988). Challenger: A Major Malfunction, Unwin Hyman, Londres.
McLoughlin, P. (1986). Soft systems methodology-its role in management services,
Management Services, Agosto, 16-20.
Bibliografia - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 343

Machol, R. E. (1980). Comment on Eden and Jones "Publish or perish", Journal ofthe
Operational Society, 31, 1109-1110.
Maddison, R. N. (1983). lnformation Systems Methodologies, British Computer
Society and Wiley-Heyden.
Mathiassen, L., y Nielsen, P. A. (1989). Soft Systems and hard contradictions:
approaching the reality of information systems in organisations, Journal of
Applied Systems Analysis, 16, 75-88.
Merton, R. K. (1957). Manifest and latent functions, en Demerath y Peterson, q.v.
Mesarov, M.O. (1964) Views on General Systems Theory: Proceeding of the 2nd
Systems Symposium at case lnstitue, John Wiley & Sons, Nueva York.
Miles, R. K. (1985). Computer systems analysis: the constraints of the hard systems
paradigm, Journal of Applied Systems Analysis, 11, 55-65.
Miles, R. K. (1986). Author's response- Soft approaches can be deceptive: a reply
to Vervard, Journal of Applied Systems Analysis, 13, 95-96.
Miles, R. K. (1987). The Soft Systems Methodolo&'Y: A Practicable Framework for
Computer Systems Analysis, PhD Dissertation, Universidad de Lancaster.
Miller, G. A. (1968). The Psychology of Communication, Allen Lane, The Penguin
Press, Londres.
Miller, J. D. B.(1962). The Nature of Politics, Butterworth, Londres.
Mumford, E. (1983). Designing Human Systems, Manchester Business School.
Mumford, E., Hirschheim, R. A., Fitzgerald, G., y Wood-Harper, T. A. (Eds) (1985).
Research Methods in lnformation Systems, Holanda del Norte, Amsterdam.
Naughton, J. (1977), the Checkland Methodology: A reader~s Gtiide (2a. Ed.), 0pen
University Systems Group, Milton Keynes.
Normano, R. (1984). Services Management Strategy and Leadership in Service
Businesses, John Wiley & Sons, Chichester.
Normano, R. (1987), Private communicatlon to P. B. Checkland.
Passos, J. (1976). En Warley, Zuzich, Zajkowski y Zagornik, q. v., p. 196.
Patching, D. (1987). Soft systems methodology and information technology,
Management Services, Agosto, 16-19.
Polyani, M. (1958). Personal Knowledge, Routledge and Kegan Paul, Londres.
Polyani, M. (1966). The Tacit Dimension, Doubleday, Nueva York.
Popper, K. R. (1963). Conjetures and Refutations: The Growth ofScientific Knowledge,
Routledge and Kegan Paul, Londres (edición revisada, 1972).
Pruzan, P. (1988). Systemic OR and operational systems science, European Journal
of Operational Research, 37 34-41.
Richie, B. D. (1987). The pyramid of Cheops: using metaphor in information systems
design, International CIS Journal, 1 (1), 31-38.
Rivett, P. (1983). A world in which nothing ever happens twice, Journal of the
Operational Research Society, 34(8), 677-683.
Rivett. P. (1989). Letter toOR Newsletter, Marzo, 17.
Rodriguez-Ulloa, R. A. (1988). The problem-solving system: another problem
content system, Systems Practice, 1(3), 234-257.
Resenhead, J. (1989). Rational Analysis for a Problematical World, John Wiley &
Sons, Chichester.
3 4 4 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en acción

Ryan, B. J. (1973). En Journal of Nursing Administration, 3, 301.

Schafer, G. (1988). Functional Analysis of Office Requirements: A Multiperspective
Approach, (con contribuciones de Hirschheim, Harper, Hansjee, Domke, Bjorn-
Andersen), John Wiley & Sons, Chichester.
Scholes, J. (1987). Extending the Application of Soft Systems Methodology, PhD
Dissertation, Universidad de Lancaster.
Schon, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action,
Temple Smith, Londres.
Scheweder, R. A., y LeVine, R. A. (1984). Culture Theory: Essays on Mind, Self and
Emotion, Prensa de la Universidad de Cambridge, Cambridge.
Seedhouse, D. (1988). Eth ics: The HeartofHealth Care, John Wiley &Sons, Chichester.
Shils, E. A. y Finch, H. A. (Eds) (1949). Max Weber#s Methodology of the Social
Sciences, Free Press, Nueva York.
Simon, H.A. (1960). The New Science ofManagement Decision, Harper & Row, Nueva
York.
Simon, H. A. (1977). The New Science of Management Decision (edición revisada),
Prentice Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey.
Simon, H. A. y Newall, A. (1972). Human Decision Making, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, Nueva Jersey.
Smith, G. W. (1984). Towards an organisation theory for the NHS, Health Services
Manpower Review, 10 (3), 3-7.
Smyth, D.S. y Checkland, P. B. (1976). Using a systems approach: The structure of
root definitions. Journal of Applied Systems Analysis, 5 (1). 75-83.
Stowell, F. (1989). Change, Organisation, Power and the Metaphor "Commodity",
PhD Dissertation, Universidad de Lancaster.
Susman, G., y Everd, R. D. (1978). An assessment of the scientific merits of action
research. Administra ti ve Science Quarterly, 23 (Diciembre), 582-603.
Symons, V., y Walsham, G. (1988). The Evaluation of lnformation systems: a
critique, Journal of Applied Systems Analysis, 15, 119-132.
Todd, A. R. (1968). Report of the Royal Commission on Medical Education 1965-68.
Cmnd 3569, HMSO.
Trappl, R. y Hanika, F. de P. (Eds) (1975). Progress in Cybernetics and Systems
Research, Vol. 11, Hemisphere Publications, Washington.
Tusa, A., y Tusa, J. (1988). The Berlin Blockade, Hodder and Stoughton, Londres.
Ulrich, H., y Probst, G. J. B. (Eds) (1984). Self-Organization and the Management of
Social Systems, Springer-Verlag, Berlin.
Varela, F. J. (1984). Two principies of self-organization, en Urich y Probst, q.v.
Veryard, R. (1986). computer systems analysis, models and prototypes: a reply to
R. K. Miles, Journal of Applied Systems Analysis, 13 89-93.
Vickers, G. (1965). The Art of Judgement, Chapman and Hall, Londres (Reimpreso
1983 Harper and Row, Londres).
Wang, Ming y Smith, G.W. (1988) Modelling CIM systems:Part 1: methodologies,
Computer-integrated Manufacturing Systems, 1(1), 13-187.
Warley, H. H. Zuzich, A., Zajkowski, M., y Zagornik, A. D. (Eds) (1976). Health
Research: The Systems Approach, Springer, Nueva York.
....................... ~-- 1

Bibliografia - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 345

Warmington, A (1980). Action research: its method and its implications, Journal of
Applied Systems Analysis, 7, 23-39.
Watson, R. ySmith R. (1988). Applications of the Lancaster soft systems methodology
in Australia, Journal of Applied Systems Analysis, 15, 3-26.
Weber, M. (1904). Objectivity in social science and social policy, en Shils y Finch,
q.v.
Wilson, B. (1984). Systems: Concepts Methodologies and Applications, John Wiley &
Sons, Chichester.
Wood, P. (1985). Prívate Communication to P. B. Checkland.
Woodburn, l. (1985). Sorne development in the building of conceptual models,
Journal of Applied Systems Analysis, 12, 101-106.
Ziman, J. M. (1968). Public Knowledge: An Essay Concerning the Social Dimension of
Science, Prensa de la Universidad de Cambridge, Cambridge.
 J

Índice de autores

Acheson, D. 113-114, 338 Chestnut, H. 107, 341

Ahituv, N. 185, 338 Ciborra, C. U. 185, 341
Anderton, R. H. 145, 162 Clegg, J. D, 108, 341
Aristóteles, 67 Cobb, J. 114-115, 120-123, 130, 133,
Atkinson, C. J. 35, 57-59, 76, 305, 338 135,137,301,317
Cole, E. 202-203, 207, 210-211, 213,
Bamford, S. 62 219,226,301,318
Belshaw, P. 78,81, 91,94-97,300,311 Cooper, R. 256, 341
Bemelmans, 338 Crick, B. 67, 341
Bertalanffy, L. von, 38, 329, 338 Culy, D. 145
Bettis, R. A. 237, 338
Blackett, P. M. 30,338 Dahl, R. A. 67, 341
Blair, R. N. 41, 388 Davis, B. M. 114, 341
Blondel, J. 67, 388 Davies,L.49,59, 71,311,315,341
Blunden, M. 166, 337-338 Dearnley, P. A. 337
Boland, R. J. 71, 338 Demerath, N. J. 341
Bowdon, D. 110, 338
Brittan, J. N. G. 337 Easton, D. 51, 341
Boluw, l. von, 44, 50, 338 Eden, C. 31, 341
Burrell, G. 301, 316 Espejo, R. 57, 341
Evered,R.D.32,202,344
Caiger, C. 114, 117, 125, 133,301,316 Exley, M. 145
Casar,A.66, 122,166,299,315,340
Caws, P. 18 Fairtlough, G. 315, 341
Challender, S. 302 Fedorski, M. 79, 81, 87, 89, 97, 99
Checkland, P. B, 17-18,20,25,31,35- Fich, H. A. 344-345
36, 39, 44, 48, 52, 56-59, 61- Fisher, R. A. 326
62, 65, 70, 77-79, 85, 88, 92, Fitzgerald, G. 343
94, 101, 105, 114, 122, 133, Flood, R. 63, 311, 341
145, 157, 162, 171, 176-177, Forbes,P.56,319, 341
184-185, 202, 207-213, 234, Freeman, P. 162, 165-166
244, 255, 258, 261-263, 269- Fuller, R. D. 33, 341
270,278,280,291,299,301-
302, 304-305, 310-311, 315- Gaisford, P. 65, 310, 341
317, 319-320, 325, 336-337, Galliers, R. D. 71, 108-109,341
339-341' 345 Gardner, J. R. 341
 3~----------------------------------------------
Gerard,R.VV.38,341
Gilmore, T. 32, 341
Glenney, L. H. 237, 342
Gluck,F. VV.237,341
Goddard, A. 56, 342
Gray,VV.38,342
Griffin, 70,337,340
Griffiths, R. 110-112, 135, 342
Grime, D. 111
Gumpert, R. 110, 338
Hall, A. D. 107, 342
Hall, VV. K. 237, 342
Hanika, F. de P. 340, 344
Harnden, R. 57, 341
Head, R. V. 337
Heiden, C. vand der, 257-261, 263,
269-270,278,280,288,291
Himes, C. xii, 295
Hirschheim, R. A. 71, 342-343
Holwell, S. 302
Hughesm J. 202-203, 207, 210-211,
301
Huhne, C. 11 O, 392
Hult, M. 32, 342
Hunter, R. B, 113, 342
Jackson, P. 302
Jacob,F.38,342
Jenkins, G. M. 32
Johnson,P.E.319,342
Jones, O. 21, 342
Jones,S.341
Jordan, N. 20, 342
Kant, l. 36
Kaplan, A. 67, 342
Kenn,P.G,VV. 185,335,337,342
Koesltler, A. 38, 329, 342
Krantz, J. 341
Kruel, VV. J. 237, 342
Laidlaw, C. 172
Land,F.54,342
Lasswell, D. 67, 342
..___
Índice de autores
Lazenby, P. 35
Ledington, P. VV. J. 49, 59, 311, 342
Leemhuis, J. 257-263, 269-270, 278,
280, 287-288, 291
Lennung,S.32,342
Le Vine, R. A. 62, 344
Locke, J. 36
Lyytinen, K. 71, 242
McAuliffe, C. 29
McConnell, M. 30, 342
McLoghlin, P. 309, 342
Maquiavelo, N. 69
Machol Macholi, R. E. 31, 343
Maddison, R. N. 75, 343
Martin, S. 114, 117, 121, 126, 133,
301,317
Mathiassen, L. 62-63, 343
Mathew, P. J. 337
Merton, R. K. 70, 343
Miles, R. K. 71, 75, 330, 337, 343
Miller, G. A. 54, 343
Miller, J. D. B. 67, 343
Mouton, M. 108,341
Mumford, E. 71, 343-344
Naughton,J. 177,305,319,343
Neumann, J. von, 71, 325
Neumann, S. 185, 339
Newall, A. 185, 344
Newton, l. 37, 326
Nielsen, P. A. 62-63, 342
Normann, R. 268, 270, 277, 343
Passos J. 50, 343
Patching, D. 309-310, 343
Perring, l. 79, 85, 89, 92, 105, 311
Peterson, R. A. 341
Polanyi, M. 212, 243
Pooper, K. R. 18, 343
Probst, G. J. B. 336, 340, 344
Pruzan,P.31,343.
Queenborough, J. 121-122, 130
Índice de autores
----------------------------------
Rachlin, R. 341
Ramirez, R. 341
Richie, B. D. 49, 343
Rivett, P. 21, 251
Rizzo, N. D, 38, 342
Rodriguez-Ulloa, R. A. 63, 343
Ryan, B. J. 50, 344
Schaferm, G. 71, 310, 344
Scholes, J. 60-61, 143, 145-146,
171-172, 174, 176, 193,
196, 199, 203, 212-213,
237, 239, 241, 244, 249,
299,301-302,318,344
Schon,D. 194,296,297,344
Schweder, R. A. 62, 344
Scott Morton, M S. 185, 342
Searle, J. 336
Seedhouse,D.59,344
Shannon, C. 326-327
Shills, E. A. 344
Simon, H. A, 185, 344
Sims, D. 341
Smith, G. W. (1) 25, 344
Smith, G. W. (2) 121, 344
Smith, R. 78, 310, 345
Smyth, D. 52, 344
Stamper, R. 327
Stewart, D. V. 337
Stowell, F. 68, 344
Styles, D. 79, 81, 87, 97, 99
Susman, G. 32, 202, 344
Sweeney, H. W. A. 341
Symon, V. 71, 344
Teagle, J. 79, 81, 87, 97, 99
Thomas, D. 61
Tood,A.R. 113,244
Trapido, B. xii, 295
349
Trappl, R. 340, 344
Turing, A. 71, 326
Turrill, A. 114
Tusa, A. 46, 344
Tusa, J. 46, 344
Ulrich, H. 336, 340, 344
Varela, F. J. 99, 344
162,
Veryard, R. 71, 344
195-
Vickers, G. 66, 122, 212, 257, 280,
233-
299,302,315,319,339,340,
253,
344
Vos, R. de, 256, 259, 270, 280, 287-
288,317
Wales, J. 96
Walsham, G. 71, 344
Wang, M. 26,344
Warley, H. H. 343-344
Warmington, A. 32, 202, 345
Watson, G. 301
Watson, R. 78, 310, 345
Weaver, W. 327
Weber, M. 75, 306, 345 .
Whitson, C. W. 41, 33~
Whittaker, B. D. 108, 341
Wiener, N. 326
Wilmot, R. 172, 194
Wilson, B. 25, 48, 70, 159, 337, 345
Wood,P. 112,122,345
Woodburn, l. 56, 59, 345
Wood-Harper, A. T. 71,341
Zagornik, A. D. 343, 344
Zakowski, M. 343, 344
Zilman, J. M. 18, 345
Zuzich, A. 343-344
Índice de temas
acción, investigación de, 32,202,212,277,234
acomodación (no consenso), 46, 61, 63, 66
administración, ciencia de la, 19-20, 30-31, 45-
46, 156
administración, procesos de, 17-24, 30
Análisis DOS en SSM, 66-68, 84, 109, 115, 117,
134-135, 150, 161, 298, 305, 308, 315,
317
Análisis Tres en SSM, 67-68, 84, 109, 115, 117,
126, 133, 136-137, 150, 161, 267, 298,
305,308,315,317
Análisis Uno en SSM, 63, 68, 84, 109, 133, 166-
167,191,206,305,308,310,313,315
apreciativos, sistemas y establecimientos, 66,
165-166,280,299,319
cambios, sistemáticamente deseables y
culturalmente viables, 47, 69-70, 80,
91,96, 201,218-219,241,309
Camden, ayuntamiento de, 108-109
CA1WOE, 52-53, 58-59, 75, 186, 199, 231, 239,
244, 262-263, 273, 305, 308-311, 315
CCTA, 25, 49, 75, 143-167, 171, 176, 182-184,
191,199,202,212,214,299,314
Challenger, nave espacial, 29-31
ciencia, método de la, 18
civil, administración ·pública, 25-26, 62, 107,
143-167
'cliente' (en Análisis Uno), 63, 65-66, 310
cognoscitivo, mapeo, 31, 320
comparación de modelos con realidad
percibida, 59-60, 80, 85, 87, 90-91, 93-
94, 126, 156, 159, 182-183, 188, 191,207,
218-219,232,249,253,305,310-312
comunicación, procesos de, 35, 39, 41-42, 307,
331
comunitaria, medicina, 113-117, 127-142
Concorde,proyecto,33,40,61
constitutivas y estratégicas, reglas de SSM,
véase SSM, definición constitutiva de
control, procesos de, 35, 39, 41-42,
307,331
controversia, sistemas y definiciones raiz ba-
sados en, 48-49, 59, 151, 317
cultura e investigación cultural en SSM, 97,
150-151,206,218,304,331,335
datos, relación con información, 71-72, 74
decisiones, sistemas de apoyo a la toma de,
176, 184-191, 204-206, 210
desempefio, indicadores de, (véase también
efectividad, eficacia,
eficiencia, elegancia, eticalidad), 130; 132
efectividad, 56, 59, 308, 311-312
eficacia, 56, 59, 308, 311-312
eficacia, 56, 59, 308, 311-312
eficiencia, 56, 59, 308, 311-312
elegancia, (en las 'en las Se'), 59, 308
emergentes, propiedades, 35, 39, 41-42, 307,
331
enriquecidas, imágenes, 62-63, 84, 147, 177,
186,200,259,307-308
Essex, ayuntamiento del condado de, 309
352
----------------------------------------------------
estratégica, planeación, 258
estratégicas, unidades de negocio, 237, 241
eticalidad, (en las 'Se'), 59, 308
experto, sistema, 319
formal, modelo de sistema, 58, 305
General de Sistemas, Teoría, 38
holon,36, 38-43,46,73,75,262,307,321,329
humana, sistema de actividad, 23,40-42,46-4 7,
73, 117, 233
ICI, 32, 78-105, 297, 311-312, 315, 319
ICL, 25, 62, 171-191, 193-.223, 226-254, 299, 301,
318
ideales, tipos, 44, 68, 75-76, 303, 306, 318
IDEFO, 25
información, relación con los datos, 72, 74-75,
325
información, sistemas de, 67-76, 94, 101-105,
185, 290-291, 325-336
información, teoría de la, 326-327
ingeniería, naturaleza de la, 30, 33-34
integron, 38
intencionada, acción o actividad, 17-24, 40-42,
58
jerarquía, (estructura en niveles), 35, 41-42,
308-309, 331-332
local, gobierno, 107-108, 112, 123
lógica, investigación basada en la, en SSM, 4 7-
61, 304, 331-332, 335-336
metáforas, 49, 59
metodología, 22, 26, 36-37, 77, 307, 319-320
modelado, de sistema de actividad humana,
53-.59, 117, 121-122, 155, 181, 186, 237,
262-263, 311
modelos (generalmente modelos conceptua-
les de sistemas de actividad humana),
22-23,58-59,80,84-85,87,117,121-122,
127, 151, 155, 182, 196, 200, 207, 215,
220, 239, 244, 246, 248-249, 253, 262,
270-271, 273, 278, 280-281, 305, 310,
319, 331-332
fndice de temas
modo 1, uso de SSM, 253-254, 259, 296,300-306,
317, 319-321
modo 2, uso de SSM, 253, 259, 291, 296,300-306,
318-321
monitoreo y control, subsistemas de, 55, 59,
120
negocios, centros de (en ICL), 222, 226-254,
299,301
negocios, proyectos de, naturaleza de los, 219,
226
normas (en Análisis Dos), 66, 134-135
núcleo, declaraciones de propósito, 262
operaciones, investigación de, 21, 30-31, 329
org,38
organísmica, biología, 38
organización, estructura de la, 172-173
organización, naturaleza de la, 257-258
Oriental, Berkshire; autoridad sanitaria de,
114-137, 301, 316
Oxíam, 48
papeles, (en Análisis Dos), 66-67, 135
pensamiento, naturaleza del, 321-322
pertinentes, sistemas, 48-58, 63, 65, 69, 73-74,
81, 84-85, 152, 166, 178, 186-187, 207,
210,214-215,239,248,253
política, poder de la, 67-68, 94, 136-137, 214,
268
político, sistema, 47, 51
principal, Sistemas y definiciones raíz de ta-
rea,48,59,84, 115,159,309
problema, poseedor del (en Análisis Uno), 63,
66,81, 166,201,206
problema, Solucionador del, (en Análisis Uno),
63,66, 201,206,215,218
Productos, División de Mercadotecnica de,
(en ICL), 173-.174, 176, 195-223
raíz, definiciones, 50, 52-53, 62, 80-882, 84-85,
87,94, 117,122,127,151,155,182,204,
207, 215, 218, 228, 239, 248, 262, 269,
271,273,278,305,310,315,319
Salud, Servicio Nacional de, 25-26, 107-113,
122, 298
Índice de temas 353
---------------------------------------------------
servicio, negocio de; naturaleza del, 269-270, Suaves, Metodología de Sistemas (SSM), 17,
277, 287, 289 21-26,29-78,80,89,96-99, 107, 113, 143,
Shell,grupo,60, 73,255,291,300,304,307,317, 145-147,150-151,160-162, 166~167, 171,
320 176-177, 182-184, 187, 196, 198, 200-
sistema 20, 33-37, 40 201, 212-213, 215, 218-219, 223, 227-
sistema, para usar laSSM, 23,77-79,98-99, 109, 228, 231, 235-239, 241, 247-250, 253-
296, 310-318 255,258-259,262-263,276,290-291,295-
sistemas, análisis de, 37, 327 312,315,317-321,323,331-332,335-336
sistemas, ingeniería de, 31-34, 39-40, 77, 107,
319, 329,.333 tácito, conocimiento, 212
sistemas, pensamientos de, 20, 34-40, 42, 71, transformación, proceso de, 50-52, 55-57, 300
96, 308, 325, 327-331
sistemicidad, 297 valores, (en Análisis Dos), 66-67, 134-136
social, sistema, 47, 66-67 viable, modelo de sistemas, 57
software, ingeniería de, 330
SSADM, 75 We/tanschauungen, visión del mundo, 41, 52,
SSM, definición constitutiva de, 177, 184, 296, 69, 74,109,268,289,308,312,315,323,
304-311 331
 Diferencias en la terminología
Estados Unidos España Latinoamérica
American National Instituto nacional Instituto nacional
Standards Institute americano de normali- americano de
ANSI zación estandarización
Array Matriz Arreglo
Back-up Copia de seguridad Copia de respaldo
Background Fondo Segundo plano
Board Tarjeta Tablero, tarjeta
Breakpoint Punto de parada Punto de paro
Button Pulsador Botón
CAM Fabricación asistida Manufactura asistida por
por computadora computadora
Command lenguaje Lenguaje de órdenes Lenguaje de comandos
Computer Ordenador Computadora
Data base management Sistema de gestión de Sistema manejador
systems base de datos de base de datos
Driver Controlador Manejador, controlador
Failure Avería Falla
Feedback Realimentación Retroalimentación
File Fichero Archivo
Floppy disk drive Unidad de disco flexible Unidad de disquete
Frame Imagen Marco
Gate, port Puerta Compuerta
Graphics Gráficos Gráficas
Handling Manipulación Manejo
Heading Encabezamientos Encabezados
Light pen Lápiz óptico Pluma óptica
Link Enlace Liga
Log Registrar Bitácora
Loop Bucle, lazo Lazo
Password Palabra de paso Contraseña
Pin Patilla Patita
Pointer Puntero Apuntador
Row Fila Renglón
Satement Sentencia Instrucción
Slash Barra inclinada Diagonal
Status Estado Esta tus
Utility Utilidad Utilería
 Glosario de Términos MEGABYTE
A appllcatlon: aplicación.
abacus: ábaco.
abnormal termlnatlon: termina-
ción anormal.
abort: abortar, interrumpir.
absolute address: dirección ab-
soluta.
absolute addresslng: direccio-
namiento absoluto.
absolute value: valor absoluto.
access: acceso.
access time: tiempo de acceso.
accuracy: factor de precisi(m o de
exactitud.
acknowledge: reconocimiento,
respuesta afirmativa.
acoustlc coupler: acoplador acús-
tico.
active element: elemento activo.
actual parameter: parámetro ac-
tual.
add: sumar.
addltlon: suma.
add-on: adicional, expansión.
address: dirección.
address bus: bus de direcciones.
address formal: fe •rmato de direc-
ciones.
addresslng: direccionamiento.
algorlthm: algoritmo.
allocate: asignar.
all-purpose computer: compu-
tadora de propósito general.
alphabetlc character: carácter
alfabético.
alphanumerlc: alfanumérico.
analog: anaUigico.
analog to digital converter: con-
vertidor analí:tgico-digital.
analyserfanalyzer: analizador.
analysls: análisis.
analyst: analista.
ANSI: Instituto nacional america-
no de estandarizaciún, ANSI.
append: añadir.
appllcatlon program: programa
de aplicacií:tn.
appllcatlon software: programas
deaplicacic'm,softwaredeapli·
cacicín.
appllcations programmer: pro-
gramador de aplicaciones.
a programming language (APL):
lenguaje de prc tgramacic'm APL.
archltecture: arquitectura.
archive: archivo.
argument: argumento.
arlthmetlc operator: operador
aritmético.
arlthmetlc shlft: desplazamiento
aritmético.
array: ~urray" arreglo.
array processor: procesador so·
bre arreglos.
arrow keys: teclas de mnvlmlen to
del cursor.
artificial lntelllgence: inteligen-
cia artificial.
ASCII: ASCCI, cúdigo ASCII.
assembler language: lenguaje
ensamblador.
asslgn: asignar.
asslgnment: asignación.
asslgnment operator: operador de
asignaciún.
asynchronous: asíncrono.
attenuatlon: atenuación.
auto-answer: respuesta automá·
tic a.
autocode: autoc6dlgo.
automata theory: teoría de autc:í-
matas.
automatlc codlng: codiflcaciún
automática.
automática, Informática.
automatlc lnterrupt: In terrupci6n
automática.
automatlc request: petición auto-
mática de repetición.
automatlon: automatización.
automaton: autómata.
auxlllary memory: memoria auxl·
liar.
B
background: segundo plano.
background actlvlty: actividad
subordinada o de baja priori·
dad.
backspace: retroceso.
back-up: copia de seguridad, co-
pia de respaldo.
bar code: código de barras,
diagramas de barras.
base address: dirección de base,
dirección base.
batch: lote (tren) de trabajos.
battery: pila, batería.
baud: baudio (bit/segundo).
benchmark: trabajo normalizado
para computadoras, programa
de prueba.
bldlrectional: bidireccional.
bldlrectional prlnter: Impresora
bidireccional.
blnary: binario.
blnary base: base binaria, base 2.
blnarylanguage:lenguaje binario.
blnary number: número binario.
binary search: búsqueda binaria,
búsqueda dicotómica.
blonlcs: bií:mica.
bipolar: bipolar.
bistable: biestable.
bit: bit. e
bit denslty: densidad de bits.
bits per lnch (BPI): bits por pul-
f
gada.
blankspaces:espados en blanco.
blanklng: borrado, puesta a cero.
bllnklng: parpadeo, destello, cen-
telleo.
Glosario de Términos MEGABVTE----------------
block: bloque, paquete.
block dlagram: diagrama de blo-
ques.
board: tarjeta, placa.
boolean algebra: álgebra
booleana.
boolean loglc: lógica booleana,
lógica de Boole.
boot: carga Inicial, autocarga.
bootlng: carga Inicial, autocarga.
boot-load: carga Inicial.
border: magen, lateral, marco,
contorno.
borrow: acarreo negativo, arras-
tre negativo, toma.
bounce: rebotar, rebote.
bounclng: rebote.
bounds: Irmltes, fronteras.
BPS: bits por segundo.
branch: bifurcación, ramificación,
salto.
break: ruptura, suspensi(m tem-
poral,lnterrupci(m.
breakpolnt: punto de paro, punto
de parada, punto de Interrup-
ción.
bubble memory: memoria de bur-
buja.
bubble sort: ordenación por el
método de la burbuja.
buffer: memoria Intermedia, adap-
tador, circuito tampc'ln, ampli-
ficador, separador, memoria,
tampón, memoria tampón,
"buffer".
bufferlng: separacl6n, almace-
namiento temporal, memoria
Intermedia.
bug: error, error en un programa,
"bug".
bump: memoria anexa.
bus: bus, vía, barra, cable(:;) de
Interconexión.
buzzwords: terminología Informá-
tica.
byte: byte, octeto.
bytes per lnch (BPI): bytes por
pulgada.
e clock: reloj, generador de impul-
cable televlslon: televisión por
cable.
cache: memoria inmediata,
"cache".
CAD: diseño asistido por
computadora, CAD.
CAD/CAM: diseño asistido por
computadora/manufactura
(fabricaci6n) asistida por
computadora, CAD/CAM.
CAE: educaciún asistida por
computadora, CAE.
CAl: enseñanza asistida por
computadora, CAl.
calculus: cálculo.
calculator: calculadora.
call: llamada, lnvocaci6n.
call routlne (subroutlne):
subrutina (subprograma) de
llamada.
calllng sequence: secuencia de
llamada.
CAM: memoria direccionable por
el contenido, CAM.
canal: canal.
capture: captura.
card: tarjeta, tablero.
carrlage return: retorno de carro,
vuelta de carro, cambio de
línea.
carrler: portadora.
carry: acarreo, arrastre.
cartrldge: cartucho.
cassette: casete.
cassette recorder: grabadora de
casete.
cathode ray tube (CRT): tubo de
rayos cat6dicos (CRT).
cell: celda.
central processlng unlt (CPU):
unidad central de procesa-
miento (tratamiento), CPU,
UCP.
Centronics interface: interfaz
Centronics, Interfaz, paralelo
estándar.
•concatenatlon:
clrcult: circuito.
circular queue: cola circular,
puesta en cola circular.
clear: puesta a cero; borrar, lim-
piar.
clear screen: borrar pantalla.
sos.
clock frequency: frecuencia de
reloj.
close: cerrar, cierre.
closed-loop: bucle bloqueado,ln-
flnito, sin fin; bucle o lazo ce-
rrado.
closed subroutlne: subrutina ce-
rrada.
code: c6dlgo.
CODEC: codificador-decodifi-
cador.
cold-start: arranque en frío.
column: columna.
command: orden, comando.
command language: lenguaje de
órdenes.
comment field: campo comenta-
rlo (o "del comen !ario", o "para
el comentario").
communlcatlon llnk: enlace Qiga)
de comunicaciones.
compatlblllty: compatibilidad.
complle: compilar.
compller: compilador.
complete status: estado, estatus
"completado".
components: componentes.
computatlon: cálculo, c6mpuyo,
computación.
computer: computadora, compu-
tador, ordenador.
computer network: red de
computadoras.
computer program: programa
para computadoras.
computer sclence: Informática,
ciencia de las computadoras.
computer system: sistema
Informático, sistema de
computadora.
computervendor: distribuidor de
computadoras.
computlng:cálculo, utilización de
computadoras para tratamien-
to de datos, cómputo, compu-
taci6n.
concatenación.
concurrence: concurrencia.
concurrent processes: procesos
concurrentes.
condltlon code: código de condi-
cic'ln, código de estado.
condltlonal call: llamada condi-
cional.
configure: configurar.
connect time: tiempo o duración
de conexic'ln.
console: consola.
- - - - - - - - - - - - - - - G l o s a r i o de Términos MEGABYTE
constant: constante.
control character: carácter de
control.
control key: tecla de control.
control unlt: unidad de control.
controller: regulador, contro-
lador.
con verter: convertidor, con-
versor.
core: núcleo.
counter: contador.
coupler: acoplador.
CPS (characters per second): ca-
racteres por segundo CPS.
crltlcal resource: recurso crítico.
crossbar system: sistema de ba-
rras cruzadas.
crossfoot: sumar y (o) restar hori-
zontalmente.
CRT: tubo de rayos cat6dicos.
crystal: cristal (cuarzo).
CTRL key: tecla de control.
current: corriente, flujo.
current loop: lazo (bucle) de co-
rriente.
e
current status: estado estatus)
"en ejecución".
cursormovement: desplazamien-
to del cursor.
cursor posltioning: posiciona-
miento del cursor.
cybernetlcs: cibernética.
cycle: ciclo.
cycle time: ciclo de memoria, tiem-
po de ciclo.
CH
chain prlnter: impresora de ca-
dena.
chaining: encadenamiento.
channel: canal.
character: carácter.
character allgnment: alineaci6n,
ajuste o encuadre de carac-
teres.
character key: tecla de carácter.
characte~· set: juego de caracte-
res, conjunto de caracteres.
character strlng: cadena de ca-
racteres.
characters per inch (CPI): carac-
teres por pulgada.
characters per second (CPS): ca-
racteres por segundo.
chart: diagrama, gráfico, carta.
check: comprobaciém, verilica-
ciún, prueba.
check bit: bit de comprobación
o verilicaci{m.
checkout: comprobación, verifi-
caci6n de resultados de sa-
lida.
checkpoint: punto de .::ontrol
o verificaci6n.
checksum: suma de verificaci6n,
suma de control.
chip: chip, pastilla, circuito inte-
grado.
D device: dispositivo, unidad.
daisy chain: cadena tipo marga-
rita.
daisy wheel: rueda de margarita.
data acquisltion: adquisici6n de
datos, captura de datos.
data base: base de datos.
data base management system
(DBMS): sistema manejador
(de gestiém) de base de datos
(DBMS).
data bus: bus de datos.
data cell: celda de datos, célula de
datos.
data communicatlon: comunica-
ción de datos.
data compression: compresi6n de
datos.
data file: archivo (fichero) de da-
tos, archivo de datos.
data integrlty: integridad de da-
tos, calidad de transmisiém.
e
data link: liga enlace) de comuni-
caciém de datos.
data pointer: puntero de datos,
apuntador de datos, enlace de
datos.
data processing: procesamiento
de datos, tratamiento de
datos.
data retrieval: recuperaciém. de
datos.
data securlty: seguridad de los
datos.
data structure: estructura de
datos.
deadlock: interbloqueo, bloqueo.
debug: depurar, corregir errores.
declbel: decibelio.
decode: decodificar, descodificar.
dedicated system: sistema dedi-
cado.
default parameter: parámetro
Implícito (por omisión), (por
defecto).
delay: retraso, retardo.
delete: borrar, anular.
demand paging: petici6n de pági-
nas de memoria.
denslty: densidad.
descriptor: descriptor.
desktop publlshing: autoedici6n.
development tools: herramientas
de desarrollo.
diagnostlc: diagn6sticn, diag-
nosis.
dialect: dialecto.
dlal-up Une: línea de red
conmutada.
die: pastill.a.
digital computer: computadora
digital.
diglllzer: digitalizador, digiti-
zador.
dlgltizer tablet: tablero digitali~
zador, tableta digitalizadora.
diode: diodli.
DIP: DIP, encapsulado de 2 en lí-
nea o doble fila de patillas.
direct access: acceso directo
o aleatorio.
direct addressing: direccio-
namiento directo.
dlrectory: directorio, catálogo.
disable: inhibir, inhabilitar, des-
conectar, desactivar.
disassembler: desensamblar.
disk: disco, disco magnético.
disk controller card: tarjeta
controladora del disco.
disk drlve: unidad de disco.
disk file: archivo (fichero) de
disco.
diskette: disquete, disco flexible.
display: visualizador, pantalla,
presentación.
display mode: modo de visua-
lización, de presentaci6n.
documentatlon: documentaci6n.
 Glosario de Términos MEGABYTE--------------
DOS (Disk Operatlng System): sis-
tema operativo de disco, DOS.
dot matrlx: matriz de puntos.
double denslty: doble densidad.
double precislon: doble preclslbn.
double-slded disk: disco de doble
cara (lado).
doublestrlke: doble impresi6n.
drlve: unidad, dispositivo.
driver: controlador, manejador.
drum: tambor.
dual density: doble densidad.
dual-denslty diskette: disquete de
doble densidad.
dumb terminal: terminal básico,
terminal no inteligente.
dummyvarlable:varlable ficticia,
Irrelevante, inoperante, no
operativa.
dump: copia, volcado, vaciado,
descarga, volcar.
duplex: dúplex.
dynamlc: dinámico.
dynamlc memory: memnria diná-
mica.
, correci6n de errores.
r error detection code: código de
E deteccl6n de errores.
1 error handling: manipulación
earlh: tierra, masa.
'
1
•
echo: eco.
echoed characters: caracteres
con eco.
edge triggering: disparo por flan-
co, activaci6n por flanco.
edlt: editar.
edil code: cbdigo de edición.
edlt mode: modo de edici6n .
• editor: editor, editor de texto.
t EDP: procesamiento (tratamien-
to) electrbnico de datos, EDP.
electrode: electrodo.
electromagnetic interference:
1 interferencia electromagné-
tica.
electron: electr6n.
electron beam: haz de elec-
trones.
electronlc data processlng: EDP.
electronlc mall: correo electr6-
nico.
electronlcs: electrbnica.
electrostatic: electrostático.
electrostatic prlnter: impresora
electrostática.
1
empty statement: instrucci6n
(sentencia) vada.
emulate: emular, imitar.
emulation: emulación.
~mulator: emulador.
enable: habilitar, activar, permi-
tir, poner en servicio.
encapsulate: encapsular.
enclosure: cápsula, pastilla.
encode: codificar.
encoder: codificador.
end of file (EOF): (EOF): fin de
archivo (fichero) (EOF).
endless loop: lazo (bucle) sin fin,
infinito.
energlse: energizar, dar energfa,
excitar.
entry polnt: punto de entrada.
envlronment: entorno, ambiente.
erasable memory: memoria
borrable.
erase: borrar, anular.
ergonomlc: ergonómico.
error: error.
error correction code: código de
(manejo) de errores.
error-message: mensaje de errnr.
escape character: carácter de es-
cape.
even parlty: paridad par.
exclusion: exclusií>n.
execute: ejecutar .
execution: ejecuciún.
executlon cycle: ciclo de ejecu-
ci6n, fase de ejecuci6n.
executlon time: tiempo de ejecu-
ci<'>n.
exerclzer: sistema de comproba-
ci6n o chequeo.
exponent: exponente.
expression: expresiún.
extenslblllty: ampliacií>n.
extenslon board: tarjeta de am-
pliaciím.
external lnlerrupt: interrupción
externa.
F formal type: tipo de formato, cin-
fall back: estado (sltuaclún) de
emergencia, cafda.
falllng edge: flanco descendente.
famlly: familia.
fan-ln: cargabilidad de entrada,
abanico de entrada.
fan-out: cargabllidad de salida,
abanico de salida.
fatal error: error fatal.
fault-tolerant: tolerante a fallas.
feedback: re(tro)alimentaclé.ln.
ferrlte core: núcleo de ferrita.
fetch: lectura de instrucción.
field: campo.
FIFO: primero en entrar-primero
en salir, cola de espera.
file: fichero, archivo.
file managementsystem: sistema
manejador (de gesti6n) de ar-
chivos (ficheros).
file name: nombre de archivo (fi-
chero).
file structure: estructura de fiche-
ro, estructura de arhivo.
firmware: firmware, memoria fija,
soporte 16gico Inalterable.
fixed-head disk: disco de cabezas
fijas.
flag: Indicador, señalizador, ban-
dera.
flag bit: bit indicador, bit
señalizador.
floating computing: cálculo en
coma flotante (o punto flo-
tante).
tloating polnt: coma (punto) flo-
tante.
floppy disk: disco flexible,
disquete.
floppy disk drlve: unidad de
disquete (disco flexible).
flow-chart: diagrama de flujo, or-
ganigrama.
flowUne: linea de flujo, dlrecclé.ln
de flujo.
fly-back: retorno.
foreground: primer plano, primer
término.
foreground color: color del pri-
mer plano.
formal parameter: parámetro
formal.
formal: formato, organizar
formatos, definir formatos.
ta piloto (o maestro).
formattlng: organización de
formatos, preparación de
formatos.
- - - - - - - - - - - - - - - G l o s a r i o de Términos MEGABYTE
forward error correcllon: c1 ITrec-
ción anticipada d~ errores.
fragmentatlon: fragmentaciím.
trame: elemento, imagen, marco.
free-run: ejecuci6n libre.
frenquency: frecuencia.
frequency-shlft keylng: F'SK.
front-end processor: pn1c~sad11r
frontal.
front panel: pánel frontal.
full duplex: bidireccional, full-
dúplex, dúplex simultáneo.
full screen: pantalla ll~na, panta-
lla compl~ta.
funcllon: funciím.
functlonal programmlng: progr a-
maciím funcional.
fundamental: fundam~ntal.
G headlng: ~ncabezado, ~ncabeza-
galn: ganancia.
game: juego.
game controls: control~s para
ju~gos.
game paddle: pal~ta d~ ju~go.
gap: intervalo, separaciím,
banda.
garbage: información no válida.
gate: puerta, compuerta, circuito
lógico elemental.
general-purpose computer:
computadora de propósito
general, computadora de uso
general.
generatlng program: generador
d~ programas.
glgabyte: gigabyte, gigaoctdo.
glltch: ruido, int~rf~r~ncia,
espúreo.
global variable: variabl~ global.
glossary: glosario.
grammar: gramática.
grammar rule: regla gramatical.
graph: grafo.
graphlcs: gráficos.
graphlcs tablet: tabl~ro gráfico.
ground: masa, ti~rra.
H 1
half-duplex: "half-duplex",
semidúplex.
half-spllttlng: divisi6n por mi-
tades.
hall: d~t~ncibn, parada, int~rrup­
cl{,n.
handler: manipulador.
handshaklng: protocolo de inter-
cambio, diálogo.
hard copy: copia permanente,
copia impr~sa.
harddlsk:discorígido,discoduro,
disco fijo.
hardware: "hardware", mat~rial.
hard-wlred: cableado.
harmonlc: armímico.
hash: ruido, informaciím parási-
ta, "hash".
hashlng: cálculo d~ clav~ (llav~).
hazardousenvlronment:ambi~n­
t~ peligroso.
head crash:roturadecabeza, frac-
tura de cab~za.
head disk: cab~za de disco.
miento.
heap: pila, nwntím.
help menu: menú de ayuda.
hertz: h~rzio, h~rz, h~rcio.
heurlsllc: heurística.
hex, hexadecimal: hexadecimal.
hexadecimal notatlon: notación
hexad~cimal.
hlgh address: dir~ccibn alta.
hlgh-level language: l~nguaje de
alto niv~l. lenguaj~ ~volucio­
nado.
hlgh resolutlon: alta r~soluciím.
hlgh-resolutlon graphlcs: gr áticos
d~ alta r~soluciím.
hlghway: bus.
hobby computer: computadora
d~ aficionados.
hold: mant~ner, cont~ner, rete-
n~r.
hold down: mant~n~r (una t~cla)
pulsada.
hold time: ti~mpo d~ ret~nci6n
o fijaclún
host computer: computadora cen-
tral, computadora principal.
hybrld computer: computadora
híbrida.
IC (lntegrated Clrcult): circuito
lnt~grado.
ldentlfter: id~ntlflcador.
lllegal lnstructlon: Instrucción
u~gal.
lnunedlate address: dirección in-
m~diata.
lmpact prlnter: impresora de Im-
pacto.
lnch: pulgada.
ln-clrcult emulallon: emulación
~n circuito.
lncrement: incremento.
lndex: índice.
lndex reglster: registro índice.
lndexed: ind~xado.
lndexed address: dir~cción
ind~xada.
lndexed sequentlal access: acce-
so secuencial indexado.
lndexlng: lndexacií:m.
lndlrect: Indirecto.
lndlrect mode: modo Indirecto.
lnformatlon retrleval: recupera-
ción d~ lnformaciún.
lnformatlon system: sistema de
informaci6n.
lnfra-red: infrarrojos (rayos).
lnherent address: dirección im-
plícita.
lnltlallzatlon: inicialización.
lnltlallze: inicializar.
lnk Jet: chorro de tinta.
Ink-jet prlnter: impresora por cho-
rro de tinta.
lnner: interno.
lnner memory: m~moria interna.
Input: ~ntrada. '
Input devlce: dispositivo de en-
trada.
lnput-output (l/0): entrada-salida
(E/S).
Input perlpheral: periférico de
entrada.
lnsert: insertar.
lnteger: entero.
lnteger arlthmellc: aritmética con
enteros.
lnteger math: software de núme-
ros enteros.
lntegrated circult: circuito inte-
grado.
lntelllgent terminal: t~rminal in-
teligente.
lnteracllve processlng: procesa-
miento int~ractivo, tratamien-
to interactivo.
lnteractlve program: programa
interactivo.
 Glosario de Términos MEGABYTE---------------
lnterblock gap: espacio entre blo-
ques.
Interface: interfaz, interfase,
"interface".
lnterlace: entralazar, concatenar.
lnterieavlng: intercalaci6n
Interlock: proteccl6n, bloqueo.
Interna! memory: memoria in-
terna.
)nternal tlmer: temporizador
o reloj interno.
lnternetworklng: interconexi6n
de redes.
lnterpreter: intérprete.
lnterrogate: interrogar, consultar.
lnterrupt: interrupciím.
lnterrupt mask: máscara de inte-
rrupciones.
lnvalld lnstructlon: instrucci6n no
válida.
lnverter: inversi6n.
1/0: E/S, entrada/salida.
1/0 channel: canal de E/S.
llem: artículo, elemento, ítem.
lterate: iterar.
lleratlon: iteraclím
lleratlon loop: lazo (bucle) de
iteración, ciclo iterativo.
lleratlve: iterativo.
J lead: cable conductor, conduc-
Jack: enchufe.
Job: trabajo, encargo, tarea.
Job queulng: cola de trabajos.
Job strlng: cadena de trabajos.
Joystick: palanca de control, bas-
tón de control, palanca de
mando, "joystick".
Jump: salto, bifurcaciím.
Jusllflcallon: justificación,
encuadramiento, ajuste, colo-
caci6n de márgenes.
K quierda o bien, alineaciún a la
K: k, kilo.
kernel: núcleo.
key: tecla, llave, clave.
key word: palabra clave, palabra
reservada.
keyboard: teclado
keypad: teclado numérico,
numeric pad.
keypunch: perforadora.
kilo: mil.
kllobyte: "kilobyte", kiloocteto.
klps: kilolnstrucclones por se-
gundo.
kit: kit.
L Une delay: línea de retardo.
label: r6tulo, etiqueta.
lace: perforaciún en cadena.
laced card: tarjeta perforada.
lag: retardo.
landing: cableado interno.
language: lenguaje.
language character set: conjunto
de caracteres del lenguaje.
large scale lntegratlon (LSI): inte-
graciún a gran escala (LSI).
laser: láser, amplifh.:ador de luz
mediante emislún estimulada
de radiacic'm.
laser disk: disco láser.
laser prlnter: impresora láser.
last-ln tlrst-out (LIFO): último en
entrar-primero en salir (LIFO).
latency: espera, cadencia.
layout: diseño, esquema.
LCD: visualizador de cristal líqui-
do, LCO.
ciím eléctrica, avance, adelan-
to, primer lugar.
leading edge: flanco ascendente,
flanco de subida, flanco ante-
rior.
leadlng zero: cero a la izquierda
o no significativo.
leaming curve: curva de aprendi-
zaje.
least slgnltlcant bll (LSB): bit
menos significativo (LSB).
LED: diodo LEO, LEO.
left-Justlficatlon: justillcaclún a la
izquierda, encuadre a la Iz-
izquierda.
letter quallty: calidad de letra.
letter quallty prlnter: impresora
de alta calidad de escritura.
level: nivel.
lexical: léxico, lexical.
lexical analyzer: analizador de
léxico.
llbrarlan: bibliotecario.
llbrary: biblioteca, librería.
llbrary file: archivo (fichero) de
biblioteca.
LIFO: LIFO.
llght emltting dlode (LED): diodo
emisor de luz (LEO).
Ught pen: lápiz úptico, lápiz lumi-
noso.
Une feed: avance de línea.
llneprinter: Impresora por lineas.
link: liga, enlace, encadena-
miento.
link editor: editor de ligas (en-
laces).
llquld crystal display: visua-
lizador de cristal líquido.
llst: lista.
llstlng: listado.
literal: literal.
load: cargar, carga.
loader: cargador, programa car-
gador.
loadlng program: programa de
carga.
local variable: variable local.
locatlon: posicic'm, dirección de
celda de memoria.
lock: bloqueo.
lock-out: inhibición de un siste-
ma, bloqueo.
log: registrar, bitácora.
loglc: lógica.
loglc card: tarjeta o placa lógica.
loglc clrcult: circuito lúgico.
loglc deslgn: diseño 16gico.
loglc pulser: generador de impul-
sos, generador l<'>gico, reloj.
loglc shlft: desplazamiento ló-
gico.
loglcal expresslon: expresión ló-
gica.
loglcal operator: operador ló-
gico.
log-In: entrada de identlflcaci6n.
log-on: identificación, identifi-
carse.
loo k ahead: adelantamiento, anti-
cipaci6n.
look-up: buscar, consultar.
look-up table: tabla de consulta
o de búsqueda.
loop: bucle, lazo, ciclo.
loop counter: contador de bucles
o lazos.
looplng: realizar lazos, realizar
bucles.
- - - - - - - - - - - - - - - G l o s a r i o de Términos MEGABYTE
low: bajo, Inferior.
low-blt: bit bajo, bit inferior, bit
de menor peso.
lowercase: minúscula, caja baja.
lower-case letters: letras minús-
culas.
low-level language: lenguaje de
bajo nivel.
low-resolutlon: baja resolucic'ni.
low-resolutlon graphlcs: gráficos
de baja resoluci6n.
LPM: líneas por minuto.
LPS: lineas por segundo.
LSB: bit/byte menos significativo.
LSI: Integración a gran escala.
LST: lógica LST.
LSTTL: lógica LSTTL.
M mega byte: megabyte, megaoctetc•.
M: M, mega.
machlne: máquina.
machine code: cúdigo de máqui-
na, c6digo máquina.
machlne language: lenguaje de
máquina, lenguaje máquina.
macro: macro.
macroprogrammlng: macro-
programación.
magnetlc bubble: burbuja mag-
nética.
magnetlc card: tarjeta magnética.
magnetlc disk: disco magnético.
magnetlc tape unlt: unidad de cin-
ta magnética.
mall-box: buzón.
malllng: correo, lista de direc-
ciones.
malnframe:computadoracentral,
computadora grande, main-
frame.
maln memory: memoria princi-
pal.
malntenance: mantenimiento.
malfunctlon routlne: rutina para
detección de fallas.
mask: máscara.
maskable interrupt: interrupción
enmascarable.
mass memory: memoria masiva,
memoria de masa.
master file: archivo (fichero)
maestro, fichero permanente.
masterprocessor:unidadcentral,
procesador maestro, proce-
sador principal.
master-slave: maestni-esclavo.
match: superponer, aparear.
matchlng: selección por compa-
racic'm, superposición.
matrlx: matriz.
matrlx character: carácter
matricial.
matrlx memory: memoria de ma-
trices.
matrlx prlnter: Impresora de agu-
jas, Impresora matricial,
impresora por puntos.
medlum: medio.
medlum scale integratlon (MSI):
,¡ntegraciún a media escala
(M SI).
mega: mega.
megahertz: megaherclo.
memory: memoria.
memory address: direccic'm de
memoria.
memory addresslng: direccio-
namiento de memoria.
memory allocatlon:asignaci6n de
memoria.
memory cell: celda de memoria.
memory dump: copla, volcado
o vaciado de memoria.
memory management: adminis-
traclc'm (gestic'm) de memoria.
memory syze: capacidad, tamaño
de memoria.
memory wrlte: escritura de me-
moria.
menu: menú.
merge: fusi6n, fusionar, mezclar.
merglng: fusiún, mezcla.
messages: mensajes.
micro: micro.
microcode: mlcrocúdigo.
mlcrocomputer: mlcrocnmpu-
tadora.
millsecon'd: milisegundo.
mllllons of lnstructlons per
second (MIPS): millones de
instrucciones por segundo
(MIPS).
mlnlcomputer: minicompu-
tadora.
mini-disk: mlnidisco.
minus flag: Indicador de signo
negativo.
MIPS: MIPS, millones de Instruc-
ciones por segundo.
misfeed: pérdida de alimentaci<'>n,
fallo de alimentación.
mistake: error, equivocación.
nmemonlc: nemotécnico.
nmemonlc code: código nemo-
técnico.
mode:modo.
modem: módem, modulador-
demodulador.
monitor: monitor, supervisor.
monollthlc: monolítico.
most slgnlficant bit (MSB): bit más
significativo.
motherboard: placa base, placa
matriz.
move: transferir, desplazar.
movlng head disk: disco de cabe-
za mc'•vil.
MS-DOS: sistema operativo
MS-OOS.
MSI: Integración a media escala.
multl-access: multiacceso, acce-
so múltiple.
multllayer: multicapa.
multlplex: multiplexar.
multlplexer: multiplexor, mul-
tlplexador, "multiplexer'
'
j
multlprocesslng: multiprocesa-
mlento, multltratamlento.
multlprogrammlng: multlpro-
gramaci6n.
multltask: multitarea.
multluser: multiusuario.
muslc syntheslzer: sintetizador de
música.
MVf: multiprogramacl6n con nú-
mero variable de particiones.
mutual excluslon: exclusión
mutua.
1
mux: multiplexor.
1
.
segundos.
N
nanosecond: nanosegundo, 1o-9
negatlon:negacic'm.
'
•
nest: anidar.
nested subroutlne: subrutina ani-
dada.
network: red.
networklng: realización de redes.
nlbble: cuaterna, cuarteto,
"nibble".
1
 Glosario de Términos MEGABYTE---------------
noise: ruido.
non-pin: no-paUta, no-patilla, "no-
pin".
non removable disk: disco fijo.
non resident: no residente.
non-termlnals: no-terminales.
non-vola.Ule memory: memoria n«»
volátil.
nuU detector: detector de cero.
nullinstructlon: lnstrucci6n nula.
null string: cadena vada.
numbernotatlon: notaci6n, repre-
sentación numérica.
numerlc cbaracter: carácter nu-
mérico.
numerlc codlng: codificaciún nu-
mérica.
numerlc keypad: teclado numé-
rico.
numerlc pad: teclado numérico.
numerlcal analysls: análisis nu-
mérico.
numerlcal calculus: cálculo nu-
mérico.
o package: cápsula, paquete; empa-
object: objeto.
object code: c6digo objeto.
• object file: archivo (fichero) ob-
jeto.
t object language: lenguaje objeto.
OCR: reconocimiento 6ptico de
caracteres.
octal: octal.
, odd parlty: paridad impar.
off-Une: fuera de línea, desconec-
tado, autónomo.
on-llne: en línea, conectado.
on-llne storage: memoria conec-
• tada, en línea.
on-llne system: sistema en línea.
'
one's complement: complemen-
to a uno.
op-code: c6digo de operación.
open: abrir, abierto.
open loop: lazo abierto.
open subroutlne: subrutina
abierta.
operand: operando.
operatlng system: sistema
operativo.
operatlon: operaci6n.
t operatlon code: c6digo de opera-
ción.
t
operator: operador.
optlcal cbaracter recognltlon
(OCR): reconocimiento 6ptico
de caracteres. (OCR).
optlmlzatlon: optimizar.
optlmlze: optimizar.
output: salida.
output enable: habilitaci6n o acti-
vaclím de la salida.
output perlpberal: periférico de
salida.
overflow: desbordamiento,
sobrepasamlento, rebose.
overhead bit: bit suplementario.
overlapped processing: procesa-
miento simultáneo, super-
puesto.
overlay: solapamiento, superpo-
siciím, recubrimiento.
overload: sobrecarga.
overwrlte: reescritura.
p PIA: adaptador de interfaz para
pack: paquete, empaquetar.
quetar, encapsular.
packetswitcblng: conmutacif>n de
paquetes.
packlng denslty: densidad de re-
gistro.
pad character: carácter de re-
lleno.
paddles: mandos de control,
"paddles".
page: página.
page printer: impresora por pá-
ginas.
paged allocatlon: asignaci«'m pa-
ginada.
paglng: paginación.
paper tape: cinta de papel perfo-
rada.
parallel: paralelo.
parallel Interface: interfaz para-
lelo.
parallel processing: procesamien-
tu en paralelo.
parallel transmlslon: tr ansmisi6n
en paralelo.
parallellsm: paralelismo.
parameter: parámetro.
parlty: paridad.
parlty bit: bit de paridad.
parlly error: error de paridad.
parser: analizador sintáctico.
parslng procedure: procedimien-
to de análisis sintáctico.
partltlon: partición.
password: contraseña, palabra de
paso.
PC: computadora personal.
PC: circuito Impreso.
PC: contador de programa.
PCB: tarjeta de circuito Impreso.
PC board: tarjeta o placa de cir-
cuito impreso.
performances: prestaciones.
perlpheral: periférico.
peripileral device: periférico
o dispositivo periférico.
permanent file: archivo (fichero)
permanente.
personal computer (PC):
computadora personal (CP),
"PC".
phase: fase
physlcal ground: tierra.
periféricos.
plcosecond: picosegundo, 10-12
segundos.
plcture element: elemento de una
imagen digital, "pixel".
pin: patita, patilla, terminal, "pin ".
pipeline structure: estructura
tubular, "pipeline".
pixel: elemento de una imagen
digital, pixel, punto.
plotter: registrador de gráficos,
trazador de gráficos, ploter.
plugboard: tarjeta impresa.
plug-ln unll: unidad enchufable.
pocket calculator: calculadora de
bolsillo, portátil.
polnter: puntero, apuntador .
polllng: escrutinio, sondeo.
pop: extraer, sacar, subir, re-
montar.
port: puerto, puerta, entrada, ac-
ceso, punto o zona de acceso
(entrada), "port".
portablllty: portabilidad,
transportabilidad.
posltlon: posición, celda.
posltlve logic: 16gica positiva.
power: alimentaci6n, potencia.
power fall restart: restauración
del fallo de la alimentación.
power-on: encendido, puesta en
marcha.
- - - - - - - - - - - - - - - G l o s a r i o de Términos MEGABYTE
power supply: fuente de alimen-
taci6n.
power-up: encendido, puesta en
marcha.
precedence: prioridad, prece-
dencia.
preclslon: precisi6n.
preprocessor: preprocesad••r.
prlmary memory: memoria pri-
maria.
prlnt: imprimir, impresi{m.
prlnted clrcult: circuito impreso.
prlnter: impresora.
prlnt out: copia impresa.
prlorlty: prioridad.
probe: sonda.
procedure: procedimiento.
processlng: procesamiento, trata-
miento.
processlng unlt: unidad de proce-
samiento o de tratamiento.
processor: procesador, unidad
central.
program: programa.
programexecutlon: ejecución de
un programa.
programfile: archivo (fichero) de
programas.
program llbrary: biblioteca de
programas.
programmable memory: memo-
ria programable.
programmer: programador.
programmlng: programaci6n.
programmlng language: lenguaje
de prngramacll'ln.
programmlng sentences: instruc-
ciones (sentencias) de progra-
macl(m.
prompt: petición de orden,
indicador, marca, orientacil'ln,
guiado.
propagatlon delay: retardo de
propagación.
propagatlon time: tiempo de prn-
pagaci6n.
proportlonal spacing: espaciado
proporcional.
protected fleld: campo prote-
gido.
protocol: protocolo.
pseudo-lnstructlon: pseudoins-
truccl6n, seudoinstrucci6n.
pull: extraer, sacar.
pulse: pulso, impulso.
punch: perforadora, perforar.
punched card: tarjeta perforada.
push: introducir, meter, cargar.
push-down: desplazamiento
descendente, pulsacil'ln.
push-down llst: lista de elemen-
tos de una pila.
push-down stack: pila.
Q redundante.
quad: cuatw, cuádruple.
quantlzer: cuantificador.
quantum (quantumjump): cuan-
to (salto cuántico).
quartz crystal: cristal de cuarzo.
query language: lengua¡ e de inte-
rrogacil'ln o de consulta.
queue: cola.
queue of request: cola de peti-
ciones.
queulng theory: teoría de colas.
quick sort: ordenaci6n rápida.
qulescent: reposo.
quotlent: cociente.
R relocatable:
rack mountable: montable en
chasis (o en "rack").
radix: base de numeraciún.
RAM: RAM, memoria de acceso
aleatorio (o directo).
random access: acceso aleatorio,
acceso directo.
random access file: archivo
(fichero) de acceso aleatorio
(o directo).
random number generatlon: ge-
neraci<'m de números alea-
torios.
range: rango, intervalo, margen.
raster sean: barrido (de TV).
read: lectura, leer.
reader: lectora.
read-only memory (ROM): memo-
ria de sl'llo lectura, ROM.
read-wrlte head: cabeza de lectu-
ra-escritura.
ready: listo, preparado.
real number: número real.
real-time: tiempo real.
recognltlon: reconocimiento.
record: registro, registrar.
record key: clave de registro.
record lenght: longitud de re-
gistro.
recovery: recuperación.
recutrence: recurrencla.
recurslon: recurrencia, recur-
sividad.
recurslve: recurrente, recursivo.
redundancy: redundancia.
redundant character: carácter
reentrant: reentrante.
reentry polnt: puntodereentrada.
refresh: refresco, regeneración,
restauracitm.
refresh circultry: circuitería de
regeneración o refresco.
regenerate: regenerar, restaurar.
reglster: registro.
reglster address: direcci6n de re-
gistro.
relatlon: relacibn.
relatlonal operator: operador de
relaci(m (o relacional).
relatlve address: direcci6n rela-
tiva.
relay: relé.
rellablllty: fiabilidad, exactitud.
reasignable,
realojable, reubicable.
relocatable code: código
reubicable.
relocate: reasignar, relocalizar,
realojar, reubicar.
remnrk stntement: instrucci6n
(sentencia) comentario, sen-
tencia de documentación.
remole terminal: terminal re-
moto.
removable disk: disco intercam-
biable.
repent: repetir.
request: interrogar, requerir.
1
reserved word: palabra reser-
vada.
reset: puesta a cero, puesta en
condiciones Iniciales, restable-
cer, restaurar.
reset button: bot6n (pulsador) de
"
,,1
reinicializaci6n.
resldent: residente.
reslstor: resistencia.
resolutlon: resoluci6n.
resource: recurso.
resource allocntlon: asignaci6n de
recursos.
Glosario de Tétminos MEGABYTE---------------
response time: tiempo de res- save: conservar, guardar, grabar,
puesta. salvaguardar.
restore: restaurar, restablecer, scalar data type: tipo de datos
reintegrar, normalizar. escalar.
resume: reemprender, reanudar. sean: t!Xplorar, barrer.
retrleval: recuperacl{m (de da- scanner: explorador, Interro-
tos). gador, muestreador, digita-
retroflt: actualizar. lizador.
retum: retorno, regreso, vuelta, scanning: t!Xploraclún, barrido.
devoluc16n, cambio de línea. schedule: planificar.
reverse video: vídeo inverso. scheduled malntenance: mante-
rewind: rebobinar. nimiento programado, planifi·
rtght-justlficatlon: justificación cado o prt!visto.
a la derecha, encuadre a la de- scheduler: planificador.
recha, alineaclún a la derecha. schedullng: planificaciún.
rtse time: tiempo de subida. schema: esquema (de programa).
roadmap: mapa del camino. sclentlfic notatlon: notaciém cien-
robot: robot. tífica.
robout: suprimir, borrar, eliminar. scope: ámbito, rango, pantalla,
rocoscannlng: barrido o explora- e•sciloscc 1plo.
cibn de líneas. scratchpad: memoria auxiliar,
roll: enrollar. memoria block de notas, me-
roll·in: trasvast!, transferir moria de trabajo.
adentro. screen: pantalla, monitor.
roll-out: trasvast!, translt!rir screen greed: retícula, rejilla
afuera. o parrilla de la pantalla.
rollover: teclado "roii<.IVt!r", tecla- screeping: barrido, t!Xploraciún.
do antlrebotes. scroll: desplazar, mover t!n Vt!rti-
ROM: memoria dt! súlo lectura, cal (horizontal), enrollar.
ROM. scrollbar: barra de desplaza-
romable: grabable t!n ROM. miento
rotate: rotar, girar. scrolllng: desplazamiento, movi-
round: redondeo, redondear. miento cm vertical (horizontal),
rounding error: error de re- enrollamiento.
dondeo. search: búsqueda, exploraci(m;
rounding off: redondear (una ci- buscar.
fra o un número). searching: búsqueda, explora-
routlne: rutina, subrutina, ción.
subprograma. second source: segunda fuente.
row: fila, renglém. sector: sector.
rubout character: carácter de su- seek: búsqueda, exploraclún.
preslún, eliminaciún o bo- segment: segmento.
rrado segmentatlon: divisi6n en seg-
run: ejecuclún, carrera, curso, mentos.
marcha; ejecutar. select: selt!cclonar.
running: ejecuciún, funciona- selectlng: selección.
miento. semanllcs: semántica.
run time: tiempo de ejecuclún. semlduplex: semidúplex.
run-time error: error deejecuciún, sensor: sensor.
error durante la ejecución. sentence: sentencia, instrucciún,
frase.
sequence: secuencia, sucesit.n.
S sequencer: secuenciador.
sequenclng: secuenciamiento, en
sample: muestra, muestrt!ar, secuencia.
muestreo. sequentlal: secuencial.
sequentlal memory: memoria
secut!ncial.
serial: serie, en serie.
serial-access memory: memoria
de acceso en serie.
serial interface: interfaz serie.
serial printer: impresora serie.
serial transmlssion: transmisi6n
en st!rle.
series: series.
set: conjunto, juego, inicialización,
activaclbn, puesta a l.
set-point: punto de consigna.
set-up time: tiempo de estableci-
miento.
shlft: desplazamiento.
shift register: registro de despla-
zamiento.
side effect: efecto lateral.
sign: signo.
sign bU: bit de signo.
sign positlon: posición del signo.
signilicant digit: dígito significa-
tivo.
slllcon (SI): silicio (Si).
simplex: "slmplex", unidireccional
simulate: simular.
simulatlon: simulaciém.
simulator: simulador.
single board computer: compu-
tadora en una sola placa.
single preclsion: precls({ln
simple.
single step: paso a paso.
skewing: enlazamiento, desliza-
miento.
skip: salto.
slash (/):barra inclinada, diagonal.
slave: esclavo.
slot: ranura, abertura, conexi6n.
small scale integrallon (SSI): in-
tegración a pequeña escala
(SSI).
smart: inteligente.
smootb, smoothing: alisar, pulir,
suavizar.
snapshots: salidas parciales.
socket: conector.
soft copy: copla temporal, fugi-
tiva.
soft key: tecla de función
programable.
software: "software", programa,
loglcal.
software compatible: compatibles
por "softwure ".
- - - - - - - - - - - - - - - G l o s a r i o de Términos MEGABYTE
software englneering: Ingeniería
de "software".
solld state: estado s61ido.
sort: ordenacibn, clasiflcaclún,
ordenar, clasificar.
sort and merge system: sistema
de ordenaclbn y fuslt.n.
sort key: llave (clave) de
ordenacl6n.
sorllng: ordenaci6n, clasificaci6n.
source: fuente.
source code: c6digo fuente.
space: espacio.
speclal character: carácter espe-
cial.
speech syntheslzer: sintetizador
de voz.
speed: velocidad.
spllt screen: pantalla dividida.
spooler: Integrador de E/S.
spread sheet: hoja el~ctrúnica,
hoja de cálculo electrónica.
sprite: Imágenes con movimiento,
objetos mt•vlles.
stack: pila.
stack polnter: apuntador (punte-
ro) de pila.
stand-alone: autónomo.
standard: norma, estándar.
start bit: bit de comienzo o inicio,
bit de arranque.
start up program: programa de
activaclún.
state: estado.
statement: sentencia, instruccibn,
frase.
stallc: estático.
status: estado, estatus.
step: paso, etapa.
stop bits: bist de paro, bits de
parada, bits de detenci6n.
storage: almacenamiento, me-
moria.
storage capacity: capacidad de
almacenamiento (o de me-
moria).
store: almacenar.
stored program: programa alma-
cenado.
stored program computer:
computadora de programa al-
macenado (o interno).
stream: corriente, flujo.
strlng: cadena, hilera, ristra,
serie.
strobe: habilitaciún, habilitar.
structured data type: tipo
estructurado de datos.
structured language: lenguaje
estructurado.
subroutine library: biblioteca de
subrutinas.
subscrlpt: índice, subíndice.
supervisor: supervisor.
support: apoyo, soporte.
swapping: intercambiar, recopia
de memoria en disco.
switch: conmutadnr,lnterruptor,
selector.
switchlng: conmutaci(m.
swltchlng clrcult: circuito dt!
c•mmutacl(m.
symbol: símbolo.
symbolic: simb{Jlico.
synchronous: síncrono.
syntax: sintaxis.
system: sistema.
system analyst: analista de sis-
temas.
system programmer: programa-
dor de sistemas.
system software: "software" del
sistema.
systematic progranunlng: pn •gr a-
macitm sistemática.
T
tab: tabulaci<'m, tabular, tab.
table: tabla.
table look-up: búsqueda en tabla,
consultar una tabla.
tabllng: tabulaci(m
tape: cinta.
tape drive: unidad de cinta.
tape recorder: grabadora de
cinta.
target system: sistema objeto.
task: tarea.
tayloring: adaptaci<'m.
telecommunlcatlons: telecomuni-
caciones.
teleprocesslng: teleprocesa-
miento, teletratamlento.
televlslon monitor: monitor de
televisi(m.
template: pauta, plantilla, molde,
modelo normalizado.
temporary storage: memoria tem-
poral.
test deck: paquete de prueba.
text editor: editor de textos.
text mode: modo texto.
text processlng: procesamiento de
texto, tratamiento de texto.
text wlndow: ventana de texto.
thermal prlnter: Impresora tér-
mica.
'.
thlmble prlnter: Impresora de
tulipa (de margarita).
thln film: película delgada.
throughput: rendimiento, produc-
tividad, capacidad de produc-
•
a
ci6n.
time dependent process: proce-
so dependiente del tiempo.
time lnterrupt: interrupci6n tem-
poral.
time out: transcurrir el tiempo (el
intervalo de tiempo).
time sharlng: tiempo compartido,
•
!
compartimiento del tiempo.
toggle: bascular, basculamlento.
toggle switch: conmutador, lntt!-
rruptor basculante.
token: símbolo designador, valor
simb{Jiico.
•
tool: herramienta.
top-down: descendente.
•
trace: traza, rastro, ejecuci6n paso
a paso. f
track: pista.
trackball: bola rodante, bola de
seguimiento, trackball. '
tractor feed: alimentacl6n por
tracción. •
•
't
trame: trama.
transactlon: transaccl6n.
transducer: transductor.
transfer: transferencia, transml-
sl6n, transferir, transmitir. ••
translent: transitorio.
translatlon: traducci6n.
translator: traductor. f
trap: interrupci6n, intercepcl6n,
trampa.
tree: árbol.
••
tret!-Structured: estructurado en
árbol.
.•
trigger: disparad• •r, activador, dis-
paro de actlvacl6n.
truncatlon: truncamiento.
truth table: tabla de verdad, tabla
I{Jgica.
turnaround time: tiempo de res- •
puesta.
1
Glosario de Términos MEGABYTE---------------
two's complement: cnmplemt!n-
to a dos.
type: tipo.
u Vt!ctorizada.
unary operator: opt!rador uni-
tario.
uncondltlonal control lnstruc-
tlons: instrucciones de control
incondicional.
underflow: desbordamiento ne-
gativo.
unlt: unidad, 6rgano.
unscheduled malntenance: man-
tenimiento no periúdico.
update: actualizar, poner al dfa.
updatlng: actualizaci{m, puesta
al dfa.
uppercase: mayúscula, caja alta.
uppercase letters: letras mayús-
culas.
user: usuario.
user defined: dt!finido por usua-
rio.
user frlendly: c6modo, amistoso,
amigable para t!l usuario.
user program: programa dt! usua-
rio.
utlllty: utilt!rfa, utilidad.
utlllty software: "softwart!" de
utllt!rfa (o de servicio).
V palabras, procesamiento de
variable: variable.
VDT: pantalla, monitor.
VDU: pantalla, monitor, unidad dt!
prest!ntaciún visual.
vector: vector.
vectored lnterrupt: intt!rrupci6n
verifier: Vt!riflcador.
verify: wrlficar.
very hlgh levellanguage (VHLL):
lt!nguajt! dt! muy alto nivel.
very large scale lntegratlon
(VLSI): intt!graciún a muy gran-
de escala.
video: vidt!o.
virtual address: dirt!cciún virtual.
visual display terminal: terminal
de visuallzaciím.
volatlle: volátil.
volume: volumen.
w en coordenadas cartesianas.
walt state: t!stado de espera.
welght: peso, ponderaci6n.
while: mientras.
wlndow: ventana.
wlre wrap: conexiím arrollada
o enrollada, cableada "wire
wrap".
wlred control: control cableado.
word: palabra.
word length: longitud de palabra.
word processlng: pnlct!samiento
de palabras, tratamiento de
texto, tratamiento de texto.
word processor: procesador de
palabras.
word wrap: escritura continua.
work area: área de trabajo.
work statlon: puesto (estación)
de trabajo.
worklng file: archivo (fichero) de
trabajo.
workspace: espacio de trabajo.
WPM (Words Per Minute): pala-
bras por minuto.
wrap-around: retorno de cursor.
write: escritura.
write cycle: ciclo de escritura.
wrlte-protect: proteger contra es-
critura.
X
X-Y plotter: trazador, registrador
y
yleld: yield: producci6n.
z
zero: cero.
zero ellmlnatlon: eliminaci6n de
cero.
zero state: estado cero.
zero suppresslon: eliminaci6n,
suprt!siún de ceros.
 Es fácil sobreestimar la parte que juegan el pensamiento racio-
nal y el análisis con raciocinio en la vida humana, pero la mayo-
ría de la gente estaría de acuerdo en que ¡ellas tienen una parte
que jugar! Esto sugiere que vale la pena tratar de encontrar, ra-
cionalmente, mejores maneras para enfrentarse con la compleji-
dad de los asuntos humanos. Este libro descrihe un decenio de
dt·sarrollo posterior, de una manera hien establecida de inter-
vem:ilín, para mejorar situaciones problema, es decir, la Metodo-
logía de Sistemas Suaves (SSM: Soft System Methodology, por
sus siglas en inglés), y lo hace así en la acci6n, en una variedad de
situaciones.
El objetivo de la obra es proporcionar un informe maduro del
estado de la MSS en la década de 1990, después de algunos cien-
tos dt• aplicaciones del enfoque que ha hecho un amplio rango de
personas y grupos en diferentes países.
Dehido a que la MSS tiene como prop6sito ofrecer un uso muy
práctico del pt•nsamiento de sistemas, uso concienzudamente
basada en la tt•oría, el enfoque adoptado consiste en Clincentrar-
se en la MSS en acci6n en diferentes tipos de situaci6n, y en de-
mostrar c6nw el aprendizaje logrado fue producto de las expe-
riencias que lo generaron.
El texto se escribe en la creencia dt• qm• ni la teoría ni la prác-
tica clt'hen dominar la una a la otra. La teoría que no se verifica
t·n la práctica es estéril. De igual manera, la práctica qm· no re-
flexiona acerca de las ideas sobre las que se hasa, renunciará a la
oportunidad de conocer l'l camino firme hacia mejores maneras
de llevar a caho la acci6n. En la mejor situaci6n que pueda ha-
her, las dos se crean entre sí en un proceso cíclico en el cual nin-
guna domina, sino que son fuente la una de la otra. Esh· lihro
narra experiencias por tratar de han·r girar ese ciclo y se escri-
hiú como n•sultado de algunas t•x¡)('riencias en organizaciones de
diferentes tipos, tanto t•n l'l serlor ptíhlico como en l'l privado.

ÁREA: COMPUTACIÓN

. "" ....,.'"··¡
JULJlJ