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UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Cómo implantar con sencillez
la gestión de los recursos humanos
© Ángel Baguer Alcalá, 2001
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
Web: www.diazdesantos.es/ediciones
ISBN: 978-84-7978-508-6
Depósito legal: M. 46.921-2001
Agradecimientos........................................................................................... VII
Presentación ................................................................................................. XIII
Era el año 1992 cuando, tras una intensa vida profesional desarrollada funda-
mentalmente en el campo de la organización empresarial, llegué a la Escuela Su-
perior de Ingenieros de TECNUN (Tecnológico de la Universidad de Navarra), con
la intención de compaginar mi actividad de Consultor de Dirección con el mundo
académico.
Mi aterrizaje a tiempo parcial en la universidad, después de haber desarrollado
proyectos en diversas empresas de diferentes sectores industriales, dirigidas por un
ramillete variado de dirigentes, me dio la oportunidad de comenzar a recopilar las
experiencias vividas en el mundo empresarial y que hoy todavía continúo pues,
aunque profesionalmente estoy dedicado por completo a la Universidad de Nava-
rra y en concreto al Departamento de Organización Industrial de la Escuela de In-
genieros, sigo participando en proyectos empresariales con el equipo de personas
de este departamento.
Me contrató para trabajar en la Escuela de Ingenieros el que entonces era su Di-
rector, José M.a Bastero de Eleizalde, hoy Rector Magnífico de la Universidad de
Navarra. A él le debo la oportunidad de trabajar en esta excelente Universidad,
donde existe un clima laboral propicio para el trabajo, sustentado fundamental-
mente en el servicio a la persona.
Comencé mi andadura en el mundo académico impartiendo dos asignaturas:
Teoría económica de la empresa (compendio de gestión empresarial y macro-mi-
cro economía) y Recursos Humanos. En aquel entonces no podía sospechar lo que
iba a suponer para mí el campo de los Recursos Humanos. Son muchas las horas
que desde entonces he dedicado a este tema tan apasionante.
XIII
XIV UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Desde siempre las personas han sido el principal activo de las empresas; sin
embargo este concepto no se ve en muchas organizaciones con la suficiente nitidez.
En algunas de ellas, a sabiendas de que la mejor vía motivadora pasa por una bue-
na política de Recursos Humanos, se apuesta por ello. Esto por sí mismo no es su-
ficiente. Si sólo se utiliza la política de Recursos Humanos con vistas a mejorar la
cuenta de explotación es muy probable que se fracase.
El principio de la política de Recursos Humanos es considerar y tratar a la per-
sona como su dignidad exige. Si, como consecuencia de ello, además de otras ac-
ciones, la persona se ve motivada y se integra de lleno en los objetivos de la orga-
nización (parece ser que esto es evidente), el logro será total.
En los tiempos actuales, con un mercado rico pero a la vez saturado, donde el
cliente es el punto de referencia y con un clima competitivo cada vez mayor, la úni-
ca viabilidad para las empresas es disponer de personas multifuncionales, bien for-
madas y motivadas, que tengan capacidad de aprender rápidamente para amoldar-
se a los continuos cambios que precisan realizar las organizaciones para acoplarse
a los movimientos, también continuos, del entorno. Estos cambios sucesivos han
complicado mucho el mundo empresarial y su gestión.
Es cierto que la alta competitividad existente exige minimizar los costes de to-
das las parcelas de la organización; el ritmo de trabajo es trepidante y la persona se
ve afectada por ello. Y por otro lado es evidente que las empresas tienen que pro-
porcionar cada año el beneficio adecuado, tanto para satisfacer la legítima retribu-
ción al capital del accionista como para garantizar el futuro de la misma. En este
entramado el concepto persona debe anteponerse a cualquier otro.
Temas como la forma de estructurar las organizaciones, motivación de las
personas, comunicación, liderazgo, gestión del cambio, gestión del conocimiento,
trabajo en equipo, comportamiento ético y toma de decisiones son básicos para que
una organización pueda ser eficiente.
El mensaje principal de este libro es que actualmente no se puede trabajar en
las empresas como lo hicieron nuestros padres e incluso como lo hemos hecho no-
sotros mismos no hace mucho. Una vez más la revolución industrial ha impuesto
sus reglas y dictado nuevas normas en el trabajo. Por eso el contenido de este libro,
de ahí su título, debe servir como timón para gobernar las organizaciones actuales
en un entorno turbulento y complicado en el que, se dice, puede haber menos
personas empleadas, a las que se les pagará más, trabajarán más y producirán
mucho más.
Los diferentes capítulos del libro están orientados a los gestores de equipos de
trabajo en las empresas, desde directivos a cualquier encargado o responsable de un
equipo o grupo de personas. Pretende ser un manual sencillo de asimilar, con
conceptos claros para ponerlos en práctica en cualquiera de las organizaciones don-
de se trabaje.
Cada persona y cada organización son distintas, por tanto el lector no debe sor-
prenderse si no encuentra normas de aplicación de carácter general, ni debe extra-
ñarle que en el análisis de un concepto determinado, como por ejemplo un factor
PRESENTACIÓN XV
Muchas veces y aunque no sea la mejor opción las organizaciones, para alcan-
zar sus objetivos a corto plazo de la forma más eficaz, concentran su esfuerzo y
destinan sus principales recursos a resolver los problemas del momento. Podemos
recordar que en España la década de los años 60 se distinguió por unas notables in-
versiones en el campo de la producción ante la demanda del mercado. La década de
los años 70 estuvo marcada por las inversiones en los departamentos comerciales,
gestión económica y financiera. En los años 80 y 90 tuvo gran repercusión la ca-
lidad. Y en esta última década del siglo XX hemos asistido a la implementación de
las normas ISO 9000 y los planes estratégicos.
La abundancia de recursos humanos fáciles hizo que las organizaciones se
despreocupasen de invertir en este tema. La productividad dependía en gran parte
del trabajo manual (ahora no es así) y por otra parte el entorno era estable, no tur-
bulento como ahora, donde la persona necesita tener unas actitudes y una motiva-
ción permanente para poder adaptarse a los cambios continuos que se producen.
Hace tan sólo unas pocas décadas los jefes de personal tenían la misión de resolver
problemas laborales temporales y rara vez tenían la idea de una planificación de
formación y motivación de las personas. A su vez las inversiones en formación y
desarrollo de personal fueron mínimas.
Con el rápido avance de la industrialización y la tecnología el mercado de tra-
bajo se hizo sofisticado. Hoy es preciso desarrollar los Recursos Humanos dispo-
nibles, adecuarlos a la tecnología en desarrollo y encontrar condiciones para rete-
nerlos en la organización.
LA COMPLEJA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 3
El presente y futuro
Nadie duda hoy de la importancia de los Recursos Humanos. Las personas son
el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos financieros, má-
quinas, locales e instalaciones. Son las mentes creativas de las organizaciones: di-
señan el producto, estudian y aplican la logística de aprovisionamientos, planifican
y controlan la producción, controlan la calidad, comercializan los productos ter-
minados y establecen los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente efi-
ciente es imposible que una organización logre sus objetivos en el mercado com-
petitivo actual y con organizaciones sujetas al cambio continuo.
Hoy en día es impensable lograr estabilizar o aumentar el rendimiento de las
personas en la empresa empleando técnicas anteriores de látigo, castigos y dinero
como único factor motivador.
La gran importancia que los derechos humanos han adquirido en la sociedad
actual ha conducido a nuevas demandas y leyes laborales que hacen más desafiante
la tarea de dirigir y motivar a los trabajadores.
Para conseguir una buena motivación laboral es preciso prestar más atención a
una diversidad de factores relacionados con las necesidades humanas.
La búsqueda de la realización y satisfacción por parte del trabajador ya no se
centra exclusivamente en el trabajo. Además, las demandas salariales han supues-
to un importante incremento en los costes laborales de las empresas sin que en oca-
siones suponga esto lograr los objetivos deseados. La lealtad del trabajador es mu-
cho más difícil de encontrar hoy en día. Muchos son los que opinan que si la
empresa no puede comprometerse a mantener la lealtad de conservarle el puesto de
trabajo, ¿cómo puede existir lealtad por parte del trabajador? ¿Acaso la lealtad no
tiene que ser recíproca? Por tanto la dirección de la empresa tiene que examinar
nuevas técnicas para motivar al trabajador, en un intento no sólo de mejorar el ren-
dimiento sino, y esto es importante, reconocerle la máxima dignidad, que como
persona le corresponde.
Es preciso crear y estimular cambios en la organización empresarial para ade-
cuar las empresas a esta nueva conciencia que es una nueva cultura del trabajo y de
las relaciones laborales.
de Recursos Humanos se encuentran entre las más difíciles que tienen que tomar
los directores.
Por todo lo anteriormente expuesto, hoy en día, el panorama de desafíos del
área de Recursos Humanos es muy atractivo. El camino es complejo y largo en la
mayoría de las ocasiones, pero a la vez es un reto que todas las organizaciones de-
ben emprender.
Es preciso creer
Si analizamos la jornada de una persona nos damos cuenta que un tercio lo de-
dica a satisfacer sus necesidades básicas de descanso (dormir) y una gran parte de
los dos tercios restantes los pasa en el trabajo (muchas veces almuerza en el mismo
6 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Las organizaciones están constituidas por personas. Estas son las causantes de
sus éxitos o fracasos; por lo tanto, constituyen su activo más importante.
Por otra parte la sociedad tiene permanentemente unos deberes que cumplir:
¿Todo ello se puede realizar con las personas a nivel individual? La respuesta
es negativa. Todo lo anterior únicamente se puede lograr a través de las organiza-
ciones, por lo que su importancia y retos son cada vez mayores.
Normalmente todo trabajador por cuenta ajena firma con la empresa un con-
trato de trabajo donde se especifica fundamentalmente:
Periodo de prueba
• Es optativo.
• Debe fijarse siempre por escrito.
• Tiene un periodo de duración máxima.
• Puede rescindirse por cualquiera de las partes sin alegar causa.
• Se computa a efectos de antigüedad.
Tiempo de trabajo
Modalidades de contratación
EMPRESA TRABAJADOR
PREGUNTAS
El agravio comparativo
PREGUNTAS:
Por concepto y por ley una persona debe trabajar las horas reflejadas en su con-
trato de trabajo, ya que la retribución a su trabajo está en función entre otras cosas
de las mismas. De todos es conocido que, debido al clima competitivo actual y a
los cambios continuos que se producen en el entorno, determinados empleados de
las organizaciones pasan en las mismas más tiempo que el reflejado en su contrato
de trabajo. En este sentido es preciso distinguir varios aspectos:
disponibilidad fuera del horario de trabajo, ya que los problemas del día a
día exigen su resolución, muchas veces inmediata. Esta disponibilidad no
suele ser generosa ya que a cambio los sueldos de estas personas suelen ser
bastante superiores a los del resto de la organización.
Los directivos cambian tiempo libre por sueldo. Según el diario El País de
10.6.01 la firma Creade especializada en temas de Recursos Humanos ha coor-
dinado un estudio internacional sobre trabajo y vida familiar a nivel directivo. El
90% de los 2.216 encuestados reconoce tener problemas para compaginar el tra-
bajo y la vida familiar y el 64% estaría dispuesto a renunciar a parte de su
sueldo a cambio de disfrutar de más tiempo libre. Según este estudio los directi-
vos trabajan un promedio de 50 horas semanales y un 7% llega a las 60 horas lo
que supone una media diaria de 12 horas. Por países hay diferencias notables.
Las empresas norteamericanas y las de los países escandinavos (Finlandia, No-
ruega y Suecia) tienen una política de Recursos Humanos orientada a las perso-
nas. En el otro extremo están las empresas españolas, italianas y portuguesas
donde se exige la disponibilidad de los altos cargos para trabajar a cualquier
hora del día. En este caso los índices de estrés son elevados y según más de la mi-
tad de los directivos encuestados aseguran que cada año que transcurre crece su
nivel de agobio.
La pluralidad
Las personas somos distintas, casi nadie lo cuestiona, pero ¿de verdad enten-
demos este concepto en profundidad? Con frecuencia suponemos que las personas
reaccionan de la misma forma, que todos son como nosotros o, en ocasiones, que
son muy distintos de nosotros. Las personas somos distintas. Cada una tiene su per-
sonalidad y rasgos específicos pero todos somos inteligentes.
La inteligencia
Las organizaciones necesitan tanto de jefes como de gregarios, por poner un sí-
mil con la estructura organizativa de un equipo ciclista. También hemos visto en
películas estructuras de jefes e indios.
Los jefes son aquellas personas que piensan y deciden. El jefe analiza y busca
generalmente retos. Los indios o gregarios son personas que trabajan para los jefes
(éstos piensan y deciden por ellos). La falta de gregarios es mala (sería difícil or-
ganizar a un colectivo de jefes) y la falta de jefes supone la falta de iniciativas. Por
esto son necesarias en una organización los dos tipos de personas.
LA COMPLEJA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 15
Personas tipos A y B
GRUPO A
GRUPO B
Determinados estudios han relacionado a las personas del grupo A con enfer-
medades actuales derivadas del trabajo como úlceras de estómago, infartos y fun-
damentalmente el estrés. Pues bien, una organización precisa de ambos tipos de
personas.
Estudios realizados en EE UU dieron como resultado que aproximadamente un
50% de la población es del tipo A, un 40% del tipo B y un 10% comparte carac-
terísticas de ambos tipos.
16 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
¿Qué tipo de personalidad tiene más éxito en las organizaciones? No está muy
claro ya que, aunque las personas del grupo A trabajan duramente, las personas del
grupo B logran a veces mayores éxitos. Depende de las situaciones y de las orga-
nizaciones ya que en algunos casos una organización puede necesitar un directivo
del grupo A, con carácter de toma de decisiones rápidas, y otras en cambio puede
necesitar directivos del tipo B, que anteponen calidad a cantidad.
En noviembre de 1993 se hizo una encuesta a los alumnos de la promoción
28.a de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. El resultado fue el si-
guiente: de un total de 92 estudiantes un 47,82 % se consideraba del grupo A, un
46,74% del grupo B y un 5,44% opinaba que tenía características de ambos gru-
pos.
Tres años más tarde, en noviembre de 1996, se hizo la misma encuesta a los
alumnos de la promoción 31.a de la misma Escuela. El resultado fue el siguiente.de
un total de 87 alumnos un 55,2 % se consideraba del grupo A, un 38% del grupo B
y un 6,8 % opinba que tenía características de ambos grupos.
Las personas se comportan de una forma distinta con personas que a su vez son
distintas. Las personas somos actores en el teatro de la vida. Los papeles que
aceptamos o nos imponen marcan el modo o forma de comportarnos.
El secreto está en que cada persona elija el papel adecuado. Es muy clarifica-
dora la frase que encabeza el prólogo de este libro: No soplan vientos favorables
para aquel que no conoce el rumbo. Desgraciadamente las personas nos damos
cuenta muchas veces tarde de nuestro papel. Incluso se llega a identificar el propio
papel al desterrar otros papeles que uno ve que no le van.
En las empresas ocurre lo mismo que en la vida personal. No es lógico que las
personas realicen actividades sin que antes se haya pensado bien si son las idóneas
para ellas. Japón emplea la llamada línea horizontal. Consiste en que los empleados
de unos niveles determinados pasen por diferentes puestos de trabajo para saber
qué funciones son las más adecuadas para ellos. La línea horizontal debería apli-
carse desde pequeños, al elegir posteriormente un oficio o la carrera universitaria y
al encontrarse con el mundo laboral. Cuando se contrata a un trabajador es impor-
tante obtener del mismo la máxima información. Entre otras cosas debe pregun-
társele las preferencias en cuanto a su trabajo, su futuro y las actividades laborales
que más le gusten.
Capítulo 2
LAS ORGANIZACIONES
2.1. DEFINICIÓN
A) Por el fin:
• Mercantiles (con finalidad lucrativa). Pueden ser a su vez comerciales
(no transforman producto) e industriales.
• Sin ánimo de lucro: por ejemplo las ONG's, las sociedades gastronómi-
cas.
La misión
Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una
estructura básica y un organigrama que les permita desarrollar su actividad.
Salvo casos justificados por intereses sociales o de otro tipo, cualquier empre-
sa debe tener como objetivo fundamental la obtención de beneficios a través de de-
sarrollar su actividad en la forma más económica posible, y para ello necesita or-
ganizarse.
Cualquier actividad en toda empresa se desarrolla mediante el empleo de me-
dios materiales y humanos. Al ser los medios materiales elegidos y manejados por
los hombres, vemos que el único responsable de la obtención de los resultados de
la empresa es la persona por medio de la aplicación de su trabajo.
Para obtener de la persona óptimo rendimiento es necesario:
Para que una organización sea eficiente y proporcione buenos resultados es pre-
ciso que los trabajadores sepan qué papel desempeñarán en su función y en los
equipos de trabajo. También deben conocer su interrelación con el resto de puestos
de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de organización.
Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas
de varias formas posibles. En una misma organización puede haber una forma pre-
dominante y sin embargo en algún departamento puede predominar otra forma.
A continuación se exponen siete tipos o modelos, de los que cada uno tiene sus
ventajas y sus inconvenientes.
encías del jefe. La fortaleza de esta forma de organización radica en la respuesta rá-
pida a oportunidades o crisis debido al poder central y a las líneas cortas de co-
municación. La debilidad que se convierte en amenaza radica en la influencia del
carácter y personalidad del jefe sobre la organización ya que se depende exclusi-
vamente de él. Estas organizaciones pueden tener éxito en los entornos en que se
dependa de la velocidad de respuesta: transacciones, mundo artístico, política,
guerra de guerrillas y empresas en crisis.
b) Estructura funcional
Función
Se denomina función al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen
la responsabilidad de un área o de un cierto campo.
Función ejecutiva
Función staff
Cuando el contenido de la función y su aplicación abocan en consejos o infor-
mes a otras funciones, se dice que la función es Staff. Por lo tanto, al no ser ejecu-
tiva no da lugar a emisión de órdenes.
Organigrama
Es la representación gráfica del enlace entre las diversas funciones de la em-
presa.
1. Para una función debe haber una única persona como responsable.
2. Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. Normal-
mente el límite de personas diferentes que un jefe debe controlar es menor
en los niveles superiores de la organización.
3. Es esencial o debe procurarse que en cada función además del responsable
exista otra persona, un suplente, para solucionar los problemas urgentes que
se puedan presentar.
4. Las funciones deben definirse independientemente de las personas, hombres
o mujeres, responsables de las mismas.
Las personas pueden cambiar o desaparecer; sin embargo, las funciones
serán siempre las que necesite la empresa.
22 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
OFICINA TÉCNICA
2. SUPERVISA A:
3. FUNCIÓN PRINCIPAL
Preparación detallada de planos y listas de materiales de cada producto
cuyo diseño se le encargue.
4. ENLACES
La función «Oficina Técnica» se relaciona con:
4.1. Coordinación
— Suministrándole toda la información de detalles que se le solici-
tan.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
— Ejecución de planos listos para su lanzamiento directo a Fabricación.
— Confección de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas
y cantidades.
— Adecuación de planos o ejecución de nuevos con sus listas de mate-
riales correspondientes para las modificaciones.
LAS ORGANIZACIONES 23
pero gestionarse por procesos dentro de una estructura horizontal, como se verá
más adelante.
c) Geográfico
Este diseño se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular.
Cada división de producto tiene funciones de ingeniería, fabricación, personal, fi-
nanzas, distribución, compras, administración, etc. Este modelo de organización co-
menzó en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo XX y de-
mostró su utilidad en sectores como el automóvil y el petróleo.
En la industria del automóvil cada fábrica está asociada normalmente a un mo-
delo específico de coche debido a la robotización en las primeras secciones de la
fabricación (prensas, soldadura,etc.). En este tipo de empresas cada producto re-
quiere una estrategia distinta, desde la fabricación programada para un modelo de
coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado diseñado
para él) hasta la comercialización (por ejemplo, un coche de gama alta tiene dis-
tinta estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama baja).
LAS ORGANIZACIONES 25
Esta organización sólo puede ser válida cuando distintos grupos de clientes (go-
biernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas, etc.) se diferencian claramen-
te por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: dis-
tinto servicio, condiciones económicas distintas, financiaciones especiales.
Este tipo de organización puede dar buenos resultados en sectores como la ali-
mentación y otros productos de consumo.
Un mismo producto (por ejemplo el jabón detergente) puede tener estrategias
de gestión y comerciales distintas según el tipo de cliente que lo demande. Esto
puede justificar, por ejemplo, un diseño de organización como el que se expone
más adelante.
f) Organización matricial
Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar
los recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa.
Esta organización se llama matricial, ya que existe por una parte una relación
de autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto
hasta los técnicos que trabajan en él componiendo una matriz.
Lo mejor de esta organización es la coordinación de conocimientos sobre un
proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralización, se favorece la de-
LAS ORGANIZACIONES 27
Objetivo de la empresa
Es muy difícil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin
producir bienes o prestar servicios.
La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible.
Lo hace en su propio beneficio. Pero, como dijo Adam Smith, hay una mano in-
visible que lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la so-
ciedad.
El objetivo de la empresa es ganar dinero, pero este objetivo debe cumplirse en
el contexto de la definición de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accio-
nistas, clientes y al conjunto de la sociedad con la ética de estandarte.
En ocasiones el servicio a la sociedad no se acaba de entender. Una empresa
presta servicio a la sociedad de muy diversas formas:
• Creando puestos de trabajo.
• Ofreciendo productos de calidad.
• Protegiendo el medio ambiente.
• Desarrollando estructuras y actividades en el municipio donde está ubicada.
• Donando dinero para fines diversos: becas, asistencia social, ONG.
• Promoviendo actividades sociales.
Bob Nelson, en su libro «1001 formas de motivar», cita que en Maryland, el
fabricante de especias McCormick and Company abre sus plantas un sábado al
año para dedicarlo a un «Día de Caridad» en el cual los trabajadores realizan su
30 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
labor normal sin cobrar nada. A cambio la empresa dona el doble de los salarios
de ese día de los trabajadores a la obra que elijan ellos.
La mejora continua
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar con-
tinuamente. La mejora continua se distingue por:
• La máxima calidad en el producto y el servicio al cliente.
• La permanente reducción de costes por optimización de los procesos, elimi-
nación de ineficiencias y lo que no añade valor, mínimos productos defec-
tuosos, paradas de máquinas, tiempos de cambio, pocos stoks, mejora en la
planificación, reducción del plazo de cobro a clientes, etc.
• La optimización de los procesos de producción, aprovisionamientos, co-
mercialización, administrativos, técnicos y financieros.
Si el proceso depende de las personas es a ellas a las que se tiene que transmi-
tir este mensaje. Para esto es preciso que los jefes o responsables:
a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difícilmente se puede llevar a
cabo la mejora del proceso.
b) Duden siempre de la solución actual. Siempre, por bien que esté el proceso,
se debe buscar la duda. Si decimos «esto está muy bien» nunca mejorare-
mos nada.
En cuanto a las personas en una organización tenemos:
• Las que quieren y saben. La empresa debe apoyarse en ellos. Estas personas
serán los líderes de los equipos de trabajo.
• Las que quieren y no saben. La empresa debe procurar llevarles al grupo an-
terior a base de formación.
• Las que saben y no quieren. Es preciso llevarles al primer grupo por la vía de
la motivación.
LAS ORGANIZACIONES 31
El sentido común
el departamento se los tapan de unos a otros de tal forma que el jefe no se entera y
los resultados son siempre los mismos.
Por otra parte y para resolver sus problemas, los empleados prefieren siempre
dirigirse a una persona integrante de la función que quizá no tiene títulos pero que
lleva tiempo en la empresa.
Sucede también que muchas veces en un área determinada, los de abajo de me-
nor nivel, están mejor informados que el jefe de la función porque uno de ellos, por
ejemplo, almuerza siempre con un hombre clave de la organización y trae noticias
que sean buenas o malas siempre son fiables.
¿Qué es lo que ha pasado? Que el licenciado, el profesional ha caído en una or-
ganización informal, lo que se denomina líneas paralelas. Bajo la capa de las re-
laciones formales en cada organización existe un sistema más complejo de rela-
ciones sociales consistentes en muchas organizaciones informales. Así por ejemplo
una empresa puede dar incentivos en grupo de trabajo a nivel individual y poste-
riormente repartirse los trabajadores a partes iguales el colectivo recaudado.
Los núcleos de organizaciones informales existen siempre.
La organización informal se constituye cuando determinados trabajadores de la
organización formal se conocen bien y tienen confianza entre ellos para transmi-
tirse información relacionada con la empresa. Los grupos informales se han ido cre-
ando a lo largo de la historia en las empresas con unas reglas basadas en lo si-
guiente:
• No hay que trabajar ni demasiado rápido ni demasiado lento. A los que tra-
bajan mucho el resto de trabajadores les suele insinuar si van a «heredar» la
empresa. A los que trabajan poco se les tilda de insolidarios.
• El compañerismo debe ser la enseña en el trabajo, de ahí que ante un jefe se
tapen las deficiencias de uno a otro. Lo contrario lleva a los términos «es-
quirol» o «chivato».
• Mixtos
Estos grupos se forman con dos o más personas cuyas posiciones se en-
cuentran en diferentes niveles de una organización formal y en áreas distin-
tas de trabajo.
La agrupación se hace por el deseo de alcanzar un trato preferente de determi-
nadas personas. Es el ejemplo de un Director de producción que quiere mantener
una relación informal con el Jefe de mantenimiento (que está en otra área) para que
éste le atienda con mayor rapidez y atención.
Los grupos informales son necesarios para una organización ya que pueden
ayudar al trabajador a satisfacer sus necesidades y como consecuencia elevar su
34 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
motivación. La organización informal puede ser muy útil para los directores, por
ejemplo, transmitiendo información veraz a determinadas personas de confianza
que se sabe están en grupos informales con objeto de que se propague.
En ocasiones los grupos informales pueden ser nocivos para la empresa. Por
eso un director, un jefe debe:
Sin embargo los grupos informales pueden traer consecuencias positivas ya que
por su flexibilidad y capacidad de reacción pueden lograr la eficacia del sistema de
la organización formal.
A su vez un grupo informal puede reportar a los gestores de procesos infor-
mación básica que repercuta en la solución de problemas. Puede también favorecer
LAS ORGANIZACIONES 35
lugar le dijo que el tiempo designado para almorzar le era impuesto por los cuatro
operarios en la hora de mayor movimiento en el túnel de lavado, con lo cual per-
día todos los días las comisiones más importantes. Además los operarios antiguos
le hacían vaciar los contenedores de basura que había que dejar obligatoria-
mente limpios al final de cada turno, con lo que alargaba todos los días 15 minu-
tos su jornada laboral sin percibir salario a cambio en este tiempo que repartido
entre los cinco operarios hubiese sido insignificante.
Además advirtió al dueño de la estación de servicio que esta forma de pro-
ceder por parte de los empleados antiguos provocaba a veces un peor servicio al
cliente.
PREGUNTAS
PREGUNTAS
Cada año que transcurre las organizaciones, para poder ser competi-
tivas, necesitan trabajar más, realizar más actividades, más cosas, con
los mismos o menos recursos que el año anterior. Esto sólo es posible
maximizando la delegación del trabajo para aprovechar todos los recursos,
el capital humano de la empresa, en un diseño de organización por proce-
sos a base de equipos multidisciplinares y autogestionados.
La primera revolución industrial se produjo a lo largo del siglo XVIII para con-
solidarse en el siglo XIX. En el siglo XVIII se inventaron las máquinas y se aplicaron
a los procesos de producción, sobre todo minería, hilaturas, tejidos y siderurgia.
En 1712 se instaló en las minas de carbón de Dudley Castle la primera máqui-
na de vapor de Newcomen. Su objetivo era evacuar el agua de las minas. Se les lla-
mó también máquinas de fuego. Las primeras máquinas fueron rudimentarias has-
ta que James Watt, mecánico de la Universidad de Glasgow, la perfeccionó sesenta
años más tarde y se pudo así utilizar para otros procesos de producción con el ren-
dimiento requerido. Así en los veinte últimos años del siglo XVIII las máquinas de va-
por proporcionaban fuerza motriz en las fábricas de cerveza, molinos de aceite, hi-
laturas de algodón, molinos de harina, fábricas de almidón e industrias del vidrio.
En el terreno textil hubo diversos inventos desde que en 1733 John Kay inventó
el dispositivo para el movimiento automático de la lanzadera del telar hasta que en
1767 James Hargreaves inventó la hiladora, que perfeccionó más tarde Richard
Arkwhright. También fue famosa la máquina de John Wyatt, la denominada Pe-
queña Jenny. En 1784 Edmond Cartwright construyó un telar mecánico con pei-
nadora de lana. Todos estos inventores fueron perseguidos por los trabajadores y
tuvieron muchos problemas llegando a ver como incendiaban sus fábricas ya que
los trabajadores consideraban que con dichos inventos peligraban sus puestos de
trabajo.
Fue notorio a principios del siglo XIX en Inglaterra el movimiento Luddista. El
nombre viene de un trabajador, Ned Luddum que sufrió vejaciones en el trabajo a
causa de su bajo rendimiento. Nuddum destruyó su propio puesto de trabajo y li-
deró el movimiento Luddista que se dedicó a destruir máquinas en las fábricas en
Inglaterra. Los luddistas crearon serios problemas a los que el gobierno tuvo
que hacer frente con grandes efectivos.
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 41
Con el paso del tiempo, a medida que la revolución industrial avanzó, el tra-
bajador mejoró los salarios, reduciendo el horario de trabajo y teniendo más satis-
facción en el mismo.
A lo largo del siglo XIX mejoraron las condiciones de los trabajadores. Hubo
empresarios pioneros en este sentido. En el libro de Davis y Newstrom El com-
portamiento humano en el trabajo se cita al gales Robert Owen y a Andrew Ure.
Owen, propietario de una empresa, fue uno de los primeros en preocuparse por las
necesidades humanas de los trabajadores. Rehusó contratar niños y mejoró las
condiciones de trabajo.
Andrew Ure proporcionó a sus trabajadores té caliente, tratamiento médico,
ventiladores en verano y pagos por enfermedad.
Este tipo de planteamientos a veces se hacía confundiendo el paternalismo con
el reconocimiento de la dignidad de la persona y otras veces era empleado como
método para elevar simplemente la productividad de tal forma que las teorías de
Owen y Ure o fueron aceptadas con lentitud o fueron rechazadas.
En la segunda revolución industrial, finales del siglo XIX, se dan los mismos
factores reseñados anteriormente:
Fueron muchos los inventos desarrollados en el siglo XIX. Muchos de los ade-
lantos que disfrutamos hoy proceden de los inventos de este siglo. Es de justicia por
tanto recordar a sus principales inventores:
• Alejandro Volta descubrió en 1799 la pila voltaica, creando una fuente de co-
rriente que abrió una nueva época en la historia de la electricidad.
• En 1750 Benjamín Franklin sentó las bases del descubrimiento del para rayos
al ver la posibilidad de captar y derivar el rayo y de esta forma poder prote-
ger los edificios.
• En 1820 Hans Cristian Oersted descubrió la acción de la corriente eléctrica
sobre la aguja imantada, lo que dio lugar a la utilización del electromagne-
tismo en la telegrafía. En 1833 Cari Friedrich Gauss y Wilhelm Weber cons-
truyeron el primer telégrafo de aguja, perfeccionado posteriormente por Co-
oke y Wheaststone.
• En 1837 el estadounidense y pintor de cuadros Samuel Morse presentó su
modelo de telégrafo electromagnético.
• Aunque como en otros muchos inventos tuvo su precedesores (en concreto el
alemán Fhilipp Reis el francés Bourseul y el italiano Antonio Meucci) el pro-
fesor norteamericano Alexander Graham Bell introdujo en 1876 el teléfono.
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 43
Henry Fayol
• Comerciales y compras.
• Producción.
• Contables.
• Financieras.
• Administrativas (organización y gestión).
• De seguridad (protección de las personas y la empresa).
Como se ha comentado anteriormente otro hito que marcó una revolución y que
originó una nueva forma de trabajar fue la organización del trabajo en la fábrica
Ford de automóviles.
El estadounidense Henry Ford nació en 1863 y fundó en 1903 la Ford Motor
Company. Ford diseñó un coche sencillo asequible para otras muchas más personas
que antaño, ya que en los primeros tiempos del automóvil el sector estaba destinado
a las personas con mucho dinero. La fábrica Ford estableció la producción en
masa y la cadena de montaje sin que el trabajador se moviese; es decir, era el au-
tomóvil el que se desplazaba. El concepto de Ford fue fabricar un gran número de
productos iguales facilitando el montaje merced a la intercambiabilidad de las
piezas. Estandarizó y dividió el trabajo.
Las ideas de Ford sobre el trabajador fueron muy similares a las de Taylor.
También para Ford el trabajador no tenía que pensar sino trabajar siguiendo las
pautas que se le marcaban. Al ser el trabajo de ciclo corto y repetitivo, pudo con-
tratar mano de obra no cualificada. La organización del trabajo de Ford supuso
una mejora importante en los salarios de los trabajadores y se acortó la jornada
laboral.
Burocracia
Según la teoría clásica la división del trabajo debe hacerse piramidalmente, tal
como se indica en la figura siguiente, donde queda reflejada la tradicional jerarquía
de jefes, mandos intermedios y trabajadores. Existen niveles en la organización
(véase Figura 3.2) y son los niveles superiores los que organizan el trabajo y lo
asignan o delegan jerárquicamente hacia los niveles inferiores.
Cadena de mando
Especialización
La división del trabajo conduce a la especialización.
Por ejemplo, en una obra se da trabajo a tres albañiles para construir un muro.
Si cada uno trabaja individualmente tiene que ejecutar tres operaciones: amasar el
cemento y la arena, transportar los ladrillos y hacer el muro. En este caso existe di-
visión del trabajo. Si se destinan dos albañiles para levantar el muro y el otro para
amasar se ha dividido el trabajo de distinta forma. Al cabo de cierto tiempo el al-
bañil que amasa está mejor preparado para esto que para levantar el muro. La di-
visión del trabajo da lugar a la especialización.
Los grupos de especialistas deben estar coordinados, ya que en caso contrario
la especialización puede acarrear problemas. ¿Qué pasa en el ejemplo que hemos
puesto si a uno de los dos albañiles que levanta el muro se le acaba la masa y el que
la prepara no la tiene preparada?
Tramo de control
Se denomina tramo de control al número de personas que un responsable o jefe
tiene bajo su responsabilidad. Si el tramo de control es pequeño se origina una es-
tructura vertical.
a) Ventajas
b) Desventajas
• Los jefes intervienen a menudo en el trabajo de sus subordinados.
• Muchos niveles de administración.
• Distancia grande entre el nivel superior y el inferior.
En este caso el mayor tramo de control es 12 y solamente hay dos niveles de je-
fatura.
La estructura horizontal se caracteriza por:
b) Ventajas
• Los jefes tienen que delegar obligatoriamente.
• La comunicación es corta.
c) Desventajas
• El jefe pierde control.
• El jefe tiene que ser de alta calidad.
• El jefe se puede convertir en cuello de botella de las decisiones.
52 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
La teoría de la aceptación
Con el paso del tiempo la teoría clásica se encontró con problemas, ya que sus
fundamentos básicos no son los más adecuados. David P. Hanna en su libro Dise-
ño de Organizaciones para la excelencia en el desempeño cita una serie de pro-
blemas que se pueden resumir de esta forma:
Como respuesta a la Teoría Mecánica, para corregir sus errores, se inició el mo-
vimiento de las Relaciones Humanas.
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 53
El movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos los hombres son
vagos por naturaleza, ni tienen apatía. Esta puede producirse por encontrarse la per-
sona en un ambiente insatisfactorio.
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 55
A partir de los años 70, las empresas han ido cambiando de forma importante
su diseño de organización. Todo esto no significa que los cambios se produzcan de
repente, dando por terminada la etapa anterior. Son ahora mismo muchas las em-
presas que siguen aplicando los principios de la organización científica del trabajo,
con la dureza y rigor del más puro taylorismo. Pero en las dos últimas décadas del
siglo XX se detectan cambios profundos en las organizaciones, en la concepción de
la empresa, en la utilización de los Recursos Humanos. Nadie pone en duda que se
ha cruzado el umbral de una nueva etapa.
Estamos inmersos en la tercera revolución industrial, cuyo desarrollo gira en
torno a la informática y las comunicaciones. Los procesos productivos como con-
secuencia del avance tecnológico han cambiado de manera notable, sobre todo en
la última década del siglo XX y comienzos del XXI.
56 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
a) Revolución tecnológica
Por otro lado el clima competitivo actual exige, para que las empresas sean fle-
xibles y den respuesta rápida a las exigencias de la demanda, que la organización
esté diseñada horizontalmente, como se va a analizar en el próximo apartado. Ha
nacido una nueva forma de trabajar.
El cliente, el rey
• Escuchar al cliente.
• Compartir sus inquietudes y problemas.
• Tener el concepto claro de que sólo con satisfacer a los clientes una organi-
zación se queda corta. Los clientes tienen que sentirse tan a gusto con la or-
ganización como para que se conviertan en una de las fuerzas vendedoras
más importantes a través de sus referencias.
El coste de los viajes de las personas de la organización a casa del cliente deben
considerarse no como gasto sino como una inversión, y debe haber una planifica-
ción interna en la empresa con objeto de conseguir que la mayoría de los trabaja-
dores realicen esta labor.
En las organizaciones modernas cada vez se tiende más a que disminuyan la es-
tructura y la autoridad. Los nuevos cambios sociales han influido mucho, pero a su
vez es evidente que las relaciones horizontales son mucho más positivas de lo que
se creía. El ritmo y la complejidad del trabajo hacen más necesaria la comunicación
horizontal. Por ello las organizaciones actuales no pueden estar basadas en la cul-
tura funcional sino en la cultura de proceso que se basa fundamentalmente en la
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 61
adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un mañana pró-
ximo. Además de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor,
la transparencia y ética en los negocios, el correo electrónico y la divulgación-co-
mercialización por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.
Así mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una
serie de habilidades-actitudes como:
• Saber trabajar en equipo.
• Capacidad para resolver problemas.
• Capacidad para gestionar proyectos.
• Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios.
• Orden, eficacia, creatividad, imagen.
• Capacidad de comunicación.
• Capacidad y ganas de aprender.
• Iniciativa.
• Saber tomar decisiones.
• Capacidad de trabajo.
• Responsabilidad.
• Liderazgo.
• Ética.
• Espíritu de sacrificio.
Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz
de resolver problemas.
Desde hace algunos años la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN ce-
lebra el «Día del empleo». En este día diversas empresas de España de distintos
sectores industriales presentan a los estudiantes del último curso de ingeniería su
política de empleo. La empresa Siemens presentó en el año 2000 el siguiente per-
fil de persona (en este caso «Ingeniero») que demandan:
Otro dato a tener en cuenta es que a veces se cree que lo que falta en las em-
presas son especialistas técnicos y no es así. La innovación, tan espectacular en los
últimos años, hace que en determinados momentos haya escasez de técnicos, ya
que los cambios tecnológicos demandan personas formadas en sistemas de control,
simuladores, redes, lenguaje Java, etc. Sin embargo esta demanda llega con el
tiempo a ser cubierta, ya que la formación se adquiere con rapidez frente a las ne-
cesidades que promueven los cambios.
Sin embargo lo que no se adquiere con rapidez sino que más bien escasea son
las cualidades o actitudes que se han citado anteriormente; de ahí la importancia de
contar en las organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es más
difícil que encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).
Una empresa muy conocida a escala mundial es la consultora PRICEWA-
TERHOUSE-COOPERS. Los profesionales que demandan obedecen al siguiente
eslogan «Necesitamos Gente como tú»: resolutivo, apasionado, flexible, con ca-
pacidad de aprendizaje, capacidad de resolución de problemas, inteligente, cre-
dibilidad profesional, curiosidad intelectual, capacidad de trabajo en equipo, co-
municativo, creativo, abierto a ideas, buen humor, organizado y orientado a
resultados.
Los organigramas horizontales son básicos hoy en día en las estructuras em-
presariales. Se puede comprender de una forma sencilla: en el mundo competitivo
actual las organizaciones precisan mejorar cada año trabajando con los mismos re-
cursos humanos y a veces con menos que los utilizados el año anterior.
En las estructuras verticales los jefes o responsables (un porcentaje pequeño de
la organización) trabajan cada vez más estresados, mientras que de una gran parte
de las personas no se aprovecha su potencial creativo porque no se le delegan res-
ponsabilidades importantes. Además el subordinado se siente protegido bajo el pa-
raguas del jefe.
Si cada año es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la única posibilidad
de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores dele-
gándoles responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en
equipo.
La delegación es tan antigua como la propia Biblia. El Éxodo (18,12-27) nos
narra como Jetró, suegro de Moisés, no estaba de acuerdo en la forma de orga-
nización que utilizaba Moisés en el éxodo de los israelitas hacia la tierra prometida.
Tras un día en que Moisés estuvo administrando justicia desde la mañana hasta la
noche Jetró le dijo: ¿Qué sentido tiene que hagas todo esto? Y Moisés le contestó:
Es que el pueblo viene a mí para consultar a Dios; cuando tienen un pleito vienen
a mí y yo administro justicia entre unos y otros, dándoles a conocer los decretos y
las leyes de Dios. Entonces el suegro de Moisés le dijo: No está bien lo que haces.
Te agotarás por completo tú y este pueblo que te acompaña; es éste un quehacer
demasiado pesado para ti y no podrás llevarlo a cabo tú solo. Y le dio el siguien-
te consejo: elige de entre el pueblo hombres capaces, fieles y honrados y colócalos
al frente como jefes de mil, cien, cincuenta y diez personas. Que sean ellos quienes
juzguen al pueblo en todo momento. Que te presenten a ti únicamente los asuntos
graves pero en los demás que juzguen ellos. Así se aliviará el peso que llevas en-
cima y ellos lo compartirán contigo.
Escuchó Moisés la voz de su suegro e hizo todo lo que indicó. Escogió hombres
probados entre todo Israel y los colocó al frente del pueblo como jefes de mil, cien,
cincuenta y diez personas. Ellos juzgaban al pueblo en todo momento presentando
los asuntos más graves a Moisés.
La delegación de responsabilidades en personas y/o equipos de trabajo implica
organigramas horizontales o planos donde tiene que haber un responsable en
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 65
cada equipo de trabajo y en la cúspide de la organización tiene que haber muy po-
cos jefes (líderes); eso sí, de gran calidad.
Se trata de la organización por procesos y no por funciones. Consiste en dis-
tribuir los procesos de la empresa entre distintas personas que liderarán cada pro-
ceso y trabajarán en equipo en cada uno de ellos con distintas personas de cualquier
departamento de la empresa. Esto es eficaz porque permite la comunicación hori-
zontal entre personas de áreas y consigue el cumplimiento de objetivos y la moti-
vación de cada equipo de trabajo.
Pero sobre todo la clave de las organizaciones modernas está en compartir ex-
periencias entre los trabajadores de la empresa y éstos con los proveedores y clien-
tes. La mejora continua implantada ya hace unos años en las empresas japonesas no
es suficiente. En los tiempos actuales las organizaciones precisan de mejoras es-
pectaculares y saltos cualitativos estratégicos, que sean generados por las expe-
riencias compartidas entre los trabajadores de la empresa, proveedores y clientes.
En los últimos años se habla de la cultura de proyecto, es decir, primero existía
en las empresas una cultura funcional (que todavía persiste en bastantes organiza-
ciones), las más innovadoras pasaron a la cultura de proceso y lo más novedoso es
el paso a la cultura de proyecto.
¿Qué es la cultura de proyecto? Pues una respuesta de las empresas a la super-
globalización del mercado, en la que conservando los parámetros fundamentales de
la cultura de proceso (calidad y servicio al cliente) pueden adquirir ventaja com-
petitiva disminuyendo el ciclo de vida de sus productos lanzando al mercado nue-
vos productos en cortos espacios de tiempo. Por tanto esta cultura se caracteriza por
una gran rapidez de respuesta a la demanda del cliente.
Compañías conocidas como CASIO se anticipan a la competencia diseñando y
lanzando constantemente al mercado nuevos productos. Existen empresas donde
están integrados los departamentos de Marketing y Desarrollo de Productos con
objeto de que el mismo equipo que detecta en la calle las necesidades de los
clientes sea el mismo que diseñe los nuevos productos. Se busca por tanto la má-
xima optimización.
En España hay un grupo de gran talla internacional cuya marca más famosa
es ZARA que estratégicamente en un mercado donde manda la «moda», lanza pro-
ductos de series cortas y de constante innovación.
Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex (ZARA es su marca más po-
tente) abrió en 1975 la primera tienda de ZARA. Antes, en 1963, había montado en
La Coruña (España) un taller de lencería.
El modelo de gestión de Inditex se basa en la integración de los procesos de di-
seño, producción y venta. Este sistema permite a la organización llegar antes
que la competencia al cliente con las últimas novedades.
La política de la empresa se basa en estrechar el ciclo de vida del producto
(series cortas y de máxima novedad, produce miles de diseños anuales) reinversión
y crecimiento rápido (constante apertura de tiendas) y precios interesantes (control
de costes).
66 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
El grupo Inditex está en más de treinta países y vende sus productos en más de
1000 tiendas. Facturaba en el año 2000 unos 338.000 millones de pesetas y vende
sus productos en más de 1000 tiendas.
A este grupo le caracteriza, además de la integración anteriormente mencio-
nada, disponer de personas que son capaces de seguir dicho modelo estructural.
En el grupo se motiva a los empleados con la promoción interna y el trabajo en
equipos naturales.
Curiosamente este grupo gasta mucho menos que sus competidores en «pu-
blicidad», un aspecto importante en el mercado de la moda. Con una plantilla de
miles de personas tampoco tiene problemas laborales.
Si las empresas quieren ser competitivas, deben estrechar cada vez más el ci-
clo de vida de sus productos. Así los fabricantes de automóviles, por ejemplo, di-
señan y fabrican con ciclos cortos nuevos modelos que les exigen, al estar roboti-
zado parte del proceso, remodelar sus plantas de fabricación, adaptándolas al
modelo en cuestión.
Como resumen, el concepto clave es que la cultura funcional no es válida ac-
tualmente y que la cultura que debe imperar en las organizaciones es la cultura de
proceso-proyecto.
Hoy en día los directivos no pueden estar en sus despachos en espera de dar ex-
clusivamente órdenes. Tienen que estar en primera línea en estrecho contacto con
los clientes y el entorno, vigilándolo continuamente. El concepto de estructura pi-
ramidal de antaño, donde arriba estaba el jefe y en las capas de abajo el soporte de
la organización, ya no es válido. La pirámide tiene que invertirse, de tal manera que
los mandos deben ser la base de la pirámide.
Además los nuevos directivos se tienen que caracterizar por actuar más allá de
las fronteras en una economía global. Tienen que ser internacionales y capaces de
comprender y superar las diferencias culturales, profesionales y las ocasionadas por
el idioma del país donde actúen. Tienen que entender que la globalización genera
una fuerte competencia pero proporciona grandes oportunidades a los capaces y se-
rias amenazas a los débiles.
Al final del siglo XX (desde 1997) la revista Fortune, en colaboración con la
empresa HayGroup realiza un análisis anual para determinar qué empresas a ni-
vel internacional son las mejores. Los parámetros elegidos para el estudio son: ca-
lidad de dirección, capacidad de innovar, calidad de los productos y servicios, ca-
pacidad de contratar y retener a los mejores empleados, retribuciones a los
accionistas, respeto al medioambiente, responsabilidad social y capacidad de
trabajar internacionalmente entre otras. Los resultados ofrecen una respuesta
contundente: el liderazgo en la organización. A finales del siglo XX destacaban
como líderes las siguientes empresas: General Electric, Cisco Systems, Microsoft,
Intel, Sony, Nokia, Home deport, Toyota Motor, J.P. Morgan, Coca Cola, Jhonson
& Johnson, Citigroup. En la lista dominan las empresas americanas aunque las
empresas europeas van subiendo cada vez más, como por ejemplo L'Oreal, Nestlé,
Unilever, Bertelsman, BP Amoco, Danone, Bayer.
General Electric ha sido la dominadora en los últimos años del siglo pasado,
y hay que destacar que de año en año se dan vuelcos y cambios de posiciones no-
tables de acuerdo con los tiempos y la economía que vivimos.
En este tipo de empresas predomina la calidad en cuanto al trabajo en equipo,
la iniciativa, la innovación y, sobre todo, el trato al cliente.
Mucho ha cambiado la sociedad desde los tiempos de Elton Mayo. Ahora nos
encontramos en la llamada sociedad del conocimiento, ya que este ha pasado a ocu-
par un lugar predominante en las organizaciones.
El papel de la persona es ahora fundamental, ya que la tecnología avanza tan
rápidamente que exigen de la misma «conocer» lo nuevo, «saber». Las empresas
por tanto tienen que organizarse no alrededor de las máquinas, como antes, sino
alrededor de las personas (Handy).
68 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Organizaciones horizontales
tes. Acercarse y convivir con los proveedores y clientes no debe ser única-
mente misión de los equipos de trabajo de compras y comercial sino del
máximo de trabajadores posible como los de producción, oficina técnica, fi-
nanciación, etc.
6 Justa retribución.
El trabajo de las personas debe remunerarse con estricta justicia. En la ac-
tualidad se apuesta por un tipo de retribución al trabajador consistente en
una parte fija y otra variable. Un trabajador puede formar parte de varios
equipos de trabajo y realizar actividades individuales. El cómputo global es
la suma de lo que realiza, esto es evidente.
Dentro de un equipo de trabajo la parte variable correspondiente a la acti-
vidad del equipo debe ser colectiva, es decir, la retribución debe ir al equi-
po y no a cada persona individualmente.
7) Y por último una organización moderna, además de plana u horizontal,
debe ser global; es decir, debe tener la capacidad de dar bienes o servicios
en cualquier parte del mundo.
El capital humano
Rocío Bustamante era jefe del área de Ingeniería que definía las propiedades
del hábitat del coche que fabricaba la compañía BALCUTER, S.A. y dependía en
la organización del Director Técnico.
El área de Ingeniería tenía dos departamentos, uno que se dedicaba al diseño
y otro al cálculo. Rocío había trabajado anteriormente 3 años en el departamento
de diseño y 5 en el de cálculo.
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 71
PREGUNTAS
1. ¿Cree lógico que las personas perciban el salario de sus horas extras?
2. ¿En qué departamento le hubiese gustado trabajar a Vd.?
3. ¿Qué opina sobre la motivación de los trabajadores? ¿En qué departa-
mento están más motivados?
4. En el caso de rotación de personas de un departamento a otro, ¿cree que
habría dificultades? ¿Puede enumerarlas?
72 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
PREGUNTAS
Si Vd. tiene afición por el fútbol observará que un buen entrenador planifica
adecuadamente un partido. Elige a los once jugadores que considera más adecua-
dos para disputar el partido en función del equipo rival y sus circunstancias, del
estado físico de los jugadores, del estado del terreno de juego y de la estrategia a
desplegar.
74 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
PREGUNTAS
Joe y Harry, dos profesores norteamericanos a los que se debe el nombre, in-
geniaron una ventana para explicar el comportamiento humano (véase Figura 3.7).
Margarita tenía frecuentes discusiones con su madre, Victoria, cuando ésta de-
dicaba un tiempo importante a limpiar su casa la víspera en que su consuegra Do-
minique iba a la misma a comer con su marido. Margarita acusaba a su madre de
hipocresía por querer ofrecer una imagen falsa de sí misma.
Si en cada persona la habitación 1 fuese la más grande el clima social sería mu-
cho más fácil, al coincidir la forma en que nos ven los demás con la nuestra.
La habitación 2, que ven los demás y nosotros no, nos debe enseñar a escuchar
lo que los demás dicen de nosotros. Tenemos que ser humildes, sinceros, transpa-
rentes y reconocer aquello que nos indican aunque no nos guste. Esto es difícil. La
fraternidad, la amistad, la confianza son las únicas vías para la eliminación de los
tabiques. Se trataría de aproximarnos al cariño que se siente en el entorno familiar,
que en su consolidación derriba los tabiques existentes. Tarea difícil, pero siempre
nos podemos aproximar al objetivo aunque no lo alcancemos.
La ventana de Johari tiene aplicaciones a nivel de gestión individual o colecti-
va cuando por se trabaja en equipo. Los responsables o gestores no deben confor-
marse con ver las habitaciones 1 y 2. Pero, ¡ojo! las habitaciones 3 y 4 no pueden
ser forzadas, sólo las puede abrir la propia persona que las habita cuando su estado
de ánimo sea el adecuado, cuando reine la confianza. Y éste es un lento proceso.
Normalmente en las primeras comunicaciones entre personas existe una comuni-
cación abierta entre las partes transparentes de las mismas. En el siguiente pro-
ceso, cuando ya se va adquiriendo confianza, una persona capta cosas de la habi-
tación oculta de la otra sin que hayan aflorado. En un siguiente nivel una persona
desvela por propia decisión cosas de su habitación oculta. Y el último nivel co-
rresponde a la fase de sintonía entre las personas.
Historia
Las revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX hicieron posible el au-
mento de la riqueza de unos pocos a costa de un gran sufrimiento de los obreros. La
industria textil y minera tuvo un gran desarrollo a base de jornadas de trabajo de
mucha duración y en condiciones muy duras. Además los trabajadores vivían en si-
tuaciones de extrema pobreza. En la creciente industrialización de comienzos del
siglo XIX en Reino Unido la vida de los obreros no era muy distinta de la de mu-
chas personas de países de extrema pobreza de la actualidad.
Los trabajadores comenzaron a tratar de organizarse para defender sus derechos
agrupándose en sindicatos con objeto de conseguir mayores sueldos y mejorar
las condiciones de trabajo. Una función de los sindicatos era también prestar ayu-
da a sus afiliados en caso de desgracias o accidentes. Los sindicatos no eran bien
vistos por los gobiernos pues veían en ellos una fuerza política amenazante.
En EE UU tienen lugar las primeras asociaciones a finales del siglo XVIII, y en
las décadas de los años 1820 y 1830 se consolidan. A mediados del siglo XIX los
78 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Todos los trabajadores para defensa de sus intereses económicos y sociales, pu-
diendo:
Número de afiliados
En España la afiliación es baja. A finales del siglo XX, bastante inferior a la me-
dia de la U.E.
• Negociación colectiva.
• Promover elecciones sindicales.
• Participar en órganos públicos (INEM, INSS).
• Ser consultados en materias socio-laborales (por ejemplo, establecimiento del
salario mínimo).
DESARROLLO HISTÓRICO DE LAS ORGANIZACIONES 79
Secciones sindicales
• El tamaño de la empresa.
• Número de afiliados al sindicato en la empresa o número de votos obtenidos
en las elecciones sindicales.
Se hace una convocatoria por los sindicatos más representativos, los que cuen-
tan con un número mínimo de un 10% de representación en la empresa, o por los
trabajadores de la misma por acuerdo mayoritario.
La votación se realiza por sufragio personal, directo, libre y secreto, pu-
diéndose hacer por correo. La votación se realiza en la empresa y dentro de la
jornada laboral. El resultado se recoge en acta y se expone públicamente en la
empresa.
Los miembros elegidos lo son por cuatro años, hasta las próximas elecciones.
80 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Garantías laborales
La negociación colectiva
Por un lado los sindicatos se quejan de que al no existir normas claras las em-
presas pueden abusar y solicitar despidos por estas circunstancias, y las empresas
aducen que los trabajadores no pueden perder el tiempo de trabajo en tareas que no
son su actividad, utilizando además herramientas informáticas propiedad de la
empresa.
Otra preocupación de los sindicatos es la falta de sindicalismo en muchas em-
presas pequeñas surgidas alrededor de Internet (las punto.com). Estas empresas han
proliferado mucho y los sindicatos ven con recelo los tipos de contrato que se rea-
lizan en las mismas, la mayoría de las veces a personas muy jóvenes desligadas de
la protección o control sindical.
Las asociaciones empresariales datan de finales del siglo XIX y comienzos del
XX, cuando los empresarios se ven en la necesidad de unirse frente a los sindicatos
y las amenazas de sus huelgas. Sin embargo es tras la Segunda Guerra Mundial
cuando los empresarios sienten la verdadera necesidad de agruparse y defender sus
intereses y a la vez de tener un protagonismo social junto a los sindicatos. A partir
de entonces los estados sientan en la misma mesa a la representación de empresa-
rios (asociación empresarial) y trabajadores (sindicatos) para reconstruir los países
y tratar sus problemas socioeconómicos.
En los comienzos del siglo XXI se puede admitir un cambio positivo respecto
a tiempos pasados, tanto de las asociaciones de empresarios como de los sindi-
catos. Mientras los sindicatos han modificado sus ideologías extremistas, las
asociaciones de empresarios han modificado su actitud respecto a los trabajado-
res, adquiriendo un compromiso social que antes no contemplaban. Esto no
quiere decir que el tema esté resuelto, sobre todo en determinados países pero es
evidente que el avance en el entendimiento entre ambas partes ha sido notable.
Las asociaciones de empresarios están asumiendo temas como el medio am-
biente, la formación de los trabajadores, la prevención y riesgos laborales y el cli-
ma laboral.
Históricamente en España las asociaciones de empresarios nacen para contra-
rrestar a los sindicatos UGT y CNT . En la segunda década del siglo XX aparece la
Secretaría de la Liga Patronal. Durante el franquismo los empresarios estaban in-
tegrados en el sindicato vertical. La C.E.O.E. (Confederación Española de Orga-
nizaciones Empresariales) se fundó en 1977. Defiende, como es lógico, la econo-
mía de libre mercado.
82 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Es preciso que estudiemos a las personas para darnos cuenta de sus de-
seos y necesidades.
Es posible que Vd. vaya todos los días a trabajar con cara de satisfacción pen-
sando en rematar un trabajo que comenzó en días anteriores o con la ilusión de
afrontar nuevos retos.
También puede suceder, pues las personas somos muy diferentes, que Vd.
vaya al trabajo, aunque no con la misma cara de satisfacción que cuando va a la
playa o practica su hobby favorito, sí con el aliciente de que existe en su empresa
un ambiente de trabajo agradable y además le gusta la actividad que realiza.
Sin embargo hay bastantes personas a las que les cuesta ir a trabajar, sobre todo
cuando comienza una nueva semana, ya que no les gusta el trabajo que hacen, pien-
san constantemente cuándo van a llegar las vacaciones, cada día consultan a me-
nudo su reloj para encontrar la hora de salida y no ponen excesivas dificultades
para faltar al trabajo por cualquier pequeño contratiempo. Evidentemente estas per-
sonas se encuentran en un claro estado de desmotivación.
También sucede que aunque las personas quieren hacer las cosas bien si están
en un estado de desánimo el trabajo se les viene encima y su desmotivación re-
dunda en un trabajo defectuoso.
Durante muchos años se consideró que para la motivación únicamente existían
dos procedimientos: las recompensas y los castigos. Esto se puede relacionar con la
fábula de la vara y la zanahoria, según la cual para hacer caminar a un burro exis-
ten dos procedimientos: ponerle delante una zanahoria o golpearlo por detrás con
una vara. Por supuesto que se puede relacionar la remuneración con la zanahoria.
El dinero motiva, no cabe duda, pero cuando se da indiscriminada y repetida-
mente sin relacionarlo con la eficiencia del trabajo (incrementos anuales, anti-
83
84 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
4.1. MOTIVO
ambientes similares en los que han crecido. Entre los patrones de motivación po-
demos citar:
Son muchos más los ejemplos constantes de motivación por el logro. Así en el
mundo del alpinismo son constantes los retos para alcanzar la cima más grande del
mundo o llegar a escalar los picos superiores a ocho mil metros.
Aunque la primera escalada data del año 1921 fue el 29 de mayo de 1953
cuando el neozelandés Edmund Hillary y el sherpa nepalí Tenzing Norgay coro-
naron por primera vez la cima más alta del mundo, el Everest (8.848 m.).
Históricamente el género humano ha buscado metas «al filo de lo imposible».
El explorador norteamericano Robert E. Peary llegó por primera vez al Polo
Norte el 6 de abril de 1909. Según él era su meta desde la infancia. El explorador
escribió en su diario: «Al fin el Polo, mi sueño y mi meta desde hace muchos
años».
Dos años más tarde , el 14 de diciembre de 1911, el noruego Roald Amundsen
conquistó el Polo Sur en pugna con el británico Robert Scott que llegó el 17 de
enero de 1912 y murió posteriormente con sus compañeros de expedición a causa
de las tormentas de nieve.
De los ejemplos anteriores y el que viene a continuación se deduce que la mo-
tivación por alcanzar metas en muchos casos no está ligada al incentivo econó-
mico.
El 23 de junio de 2001 partió del municipio aragonés de Sabiñánigo la duo-
décima edición de la carrera ciclista denominada «Quebrantahuesos». Esta ca-
rrera considerada una clásica de los aficionados al ciclismo no profesional y or-
ganizada por la peña ciclista Edelweiss reunió a más de 4.500 ciclistas en una ruta
cicloturista de 205 km que transcurre en territorio español y francés. Se trata de
una carrera muy dura teniendo en cuenta su carácter cicloturista y las ascensiones
a lo largo del recorrido a los puertos de Sompor (1.640 m), Marie Blanque (1.035
m) y Portalet (1.794 m).
Impresiona ver la salida multiculor de tantos cientos de personas desde juve-
niles a veteranos cincuentones. La motivación para la mayoría de ellos es llegar a
la meta de Sábiñanigo y recibir el diploma acreditativo de haber participado y lle-
gado al final.
Las personas motivadas por alcanzar el poder lo hacen para lograr objetivos im-
probables sin la utilización del mismo. Puede tratarse de alcanzar poder político,
institucional, laboral y organizativo. La motivación por el poder no implica que,
después de conseguirse, la aplicación de dicho poder conduzca a resultados posi-
tivos. El poder puede utilizarse adecuadamente o no.
Una persona puede motivarse por llegar a ser alcalde de su localidad de na-
cimiento y de esta forma llevar a cabo proyectos que tenía desde su niñez.
Ander Zabaleta quiere llegar a ser Presidente del Club de Atletismo «Maratón
XXI» para promocionar y apoyar la práctica del atletismo en las categorías de
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 87
demandan una alta calidad en el trabajo de los demás. Una persona metódica, or-
denada, no está satisfecha consigo misma si, por ejemplo, algo está en desorden
en su despacho. Se irritará con sus subordinados o compañeros si son desorde-
nados.
PREGUNTAS
Son varios los investigadores que han profundizado sobre modelos de motivación.
A continuación se exponen unos cuantos. Todos estos modelos tienen aspectos posi-
tivos y negativos, así como detractores y seguidores. Ningún modelo es perfecto; no
olvidemos que cada persona es diferente y reacciona de distinta manera ante los mis-
mos hechos, pero todos ellos aportan algo para comprender el proceso de motivación.
Así mismo la aplicación práctica de estas teorías de motivación no ha obtenido
grandes resultados. Una cosa es la teoría y otra es la práctica. Al parecer, los pobres
resultados en la práctica son consecuencia de dos factores:
• La mala comprensión de las teorías.
• Errores en la fase de implantación.
a) Necesidades elementales:
1. Necesidades físicas básicas.
2. Necesidades de protección y seguridad.
b) Necesidades intermedias:
3. Necesidades sociales.
c) Necesidades superiores:
4. Necesidades de estima y estatus.
5. Necesidades de autorrealización.
b) Teoría de Herzberg
1. Los ajenos al trabajo, llamados por Herzberg factores higiénicos (los fisio-
lógicos y de seguridad, niveles 1 y 2 de Maslow) porque aunque pueden ser
importantes para la satisfacción laboral, no generan un alto rendimiento la-
boral por sí mismos. Si estos factores no son adecuados el empleado está in-
satisfecho pero si estos factores son óptimos simplemente evitan la insatis-
facción.
2. El trabajo en sí mismo, que aporta los factores motivadores: ¿he logrado
algo?, ¿me lo reconocen?, ¿es interesante mi trabajo como para pensar en él
después de la jornada laboral?, ¿me supone un reto? Es decir, responsabili-
dad, realización, reconocimiento. Mejorando estos factores se aumenta con-
92 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
McGregor decía que estas teorías no habrían estado tanto tiempo en activo si
los directivos no hubiesen observado que había una coincidencia con el compor-
tamiento de los trabajadores que hacía que las justificase. A partir de este supues-
to la Dirección establece su política en este sentido, da órdenes, vigila al trabajador
y éste temeroso del castigo, obedece.
Sin embargo McGregor dijo que apoyándose en las investigaciones de la mo-
derna ciencia del comportamiento humano el círculo nocivo anterior, basado en la
orden-castigo, se puede romper. A partir de aquí aporta su teoría Y.
Esta teoría está bastante aceptada por los psicólogos y sociólogos de hoy. Las
teorías de Maslow y Herzberg están basadas en jerarquía de necesidades o en dos
clases de factores motivadores; sin embargo, la experiencia demuestra que dife-
rentes personas reaccionan de formas distintas. Según Vroom, la motivación es un
producto de tres factores:
94 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
La persona tiene la convicción de que recibirá el premio una vez que finalice el
trabajo.
En el caso del Ingeniero Industrial, la probabilidad al cabo de los dos años de
que la empresa le reconozca su trabajo y le confiera el cargo de Director Técnico.
Cuanto mayor sea el deseo de la persona por alcanzar el premio más intensa
será la motivación.
En el caso del Ingeniero Industrial, el llegar a ser Director Técnico.
En la teoría de las expectativas los tres factores pueden existir y combinarse de
forma muy diversa. La motivación será máxima si los tres factores son altos. La de-
bilidad de un factor influirá negativamente en el resultado. El mínimo de motiva-
ción se dará si los tres factores son débiles.
Simplificación de la teoría
Raskit, S.A. es una empresa cuya actividad es fabricar detergentes para lava-
doras y lavavajillas. El departamento comercial está constituido por un Director
Comercial y tres Jefes de ventas. Aitor Velasco es el Jefe de ventas para grandes
superficies.
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 95
Aitor Velasco tiene grandes deseos de ser Director Comercial. Él sabe positi-
vamente que incrementando las ventas de los últimos años y realizando un traba-
jo de calidad en la contratación de los clientes de mayor renombre recibirá el re-
conocimiento del Director Comercial, persona clave que propondrá al Director
Gerente quién debe ser su sustituto. En la empresa Raskit además del Director Ge-
rente componen las funciones principales los directores de Compras, Produc-
ción, Calidad, Finanzas, Administración y Comercial.
Aitor Velasco, que tiene únicamente el título de bachiller y no habla inglés, co-
noce las directrices de la empresa en cuanto a que:
• Los directores serán preferentemente titulados superiores.
• Los directores, por pertenecer a un grupo multinacional inglés, deberán
hablar correctamente este idioma.
PREGUNTAS
Según esta teoría el trabajador está motivado en su trabajo si percibe una rela-
ción justa entre lo que aporta a la empresa y lo que recibe de esta. Si cree que apor-
ta más de lo que recibe se desmotivará sin duda y cambiará su comportamiento.
Lo mismo sucede cuando el trabajador se compara con sus compañeros de tra-
bajo. Cuando un trabajador aporta lo mismo que él en la empresa y sin embargo re-
cibe una compensación superior, se sentirá desmotivado y reducirá su nivel de
aportación o exigirá una aportación superior.
Para explicar cómo los trabajadores japoneses profesan lealtad a sus empresas
Ouchi tiene publicado un caso de una empresa situada en Japón.
Los trabajadores de la empresa sabían con más de un mes de anticipación que
iban a hacer huelga. Llegó el día, hicieron la huelga con señales visibles de pro-
testa (carteles) y por la tarde ya estaba toda la zona limpia sin restos de carteles,
octavillas, colillas de cigarrillos y restos de comida.
Más tarde quisieron compensar a la empresa haciendo la producción corres-
pondiente a ese día sin cobrar horas extras. No estaban de acuerdo con determi-
nadas cosas de la empresa, tenían quejas y querían transmitir a la organización la
importancia de dichas quejas no trabajando aquel día, ya que por el proceso de
comunicación no había sido posible.
En las empresas occidentales la huelga no se hace como último recurso, mu-
chas veces como uno de los primeros y a veces no están justificadas. Se han utili-
zado y se utilizan como arma de enfrentamiento. En el ejemplo anterior la huelga
se utilizó como último recurso, se redujo a mínimos (una jornada), se recuperó la
producción perdida sin ningún coste para la empresa y se dejó todo limpio.
En Reino Unido Margaret Thatcher quiso terminar con el abuso que ejercían
los sindicatos británicos en la década de los años setenta limitando su margen de
maniobra al ámbito de la empresa concreta donde se produce el conflicto.
También en España se ha evolucionado mucho en la última década del si-
glo xx. La estrategia sindical recurrió durante unos años tras la muerte del Ge-
neral Franco a los piquetes como forma de coacción, al no tener muy claro su po-
der de convicción en un país como España, que se distingue por un nivel de
afiliación muy bajo y donde el interés individual prima sobre el colectivo. Esto tra-
jo un retraso en la aceleración de la economía en el país.
Los piquetes hoy en día no tienen ningún sentido y mucho menos ninguna
justificación, ya que se vive en un clima de libertad de comunicación que los
hace antidemocráticos.
El binomio de lealtad empresa-trabajador fue la clave de la respuesta de los tra-
bajadores japoneses.
Hasta hace poco, cuando Toyota anunció que ya no podría asumir ese com-
promiso, la característica más importante de las empresas japonesas es que pro-
porcionaban empleo de por vida. Pero como dice Ouchi no siempre y de cualquier
manera. No es un regalo. Es algo que se gana con el esfuerzo y la iniciativa de to-
dos. Con la lealtad de todos. En Occidente, con la especialización de tareas, es
más difícil la cooperación, que consiste en dar y recibir. Cada persona está más
preocupada por su especialización, por su carrera, que por el conjunto de la em-
presa.
¿Qué pasará de ahora en adelante en el Japón? Las condiciones presentes y fu-
turas ya no son las mismas de antaño. La teoría Z no ha sido probada mucho en
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 99
las empresas occidentales y algunos de los pilares en que se basa han sido cues-
tionados.
En noticia del Heraldo de Aragón de 20.8.01 se anunciaba el despido de
10.000 trabajadores en Fujitsu. En los próximos tres años el fabricante de pro-
ductos de alta tecnología iba a despedir a más de diez mil trabajadores, o cerca
del 10% de su fuerza laboral dentro y fuera del Japón, para hacer frente al fuerte
deterioro del sector, según fuentes de la empresa.
La medida formaba parte de un plan de reorganización que incluía la retirada
de negocios no rentables y el cierre o fusión de plantas locales y extranjeras.
El recorte laboral afectaría sobre todo las operaciones en Estados Unidos y
Asia y un número elevado de trabajadores serían transferidos a otros lugares o
despedidos.
De lo anterior se deduce que el régimen laboral japonés ya está experimentan-
do cambios notables debido a la competitividad de la globalización y los cambios
generacionales.
No obstante, la teoría Z de Ouchi constituye una ideología similar a la dinámica
de grupo de Elton Mayo, ya que da importancia a la participación y aportación del
trabajador a la gestión de la empresa a través de los conocidos círculos de calidad.
4.5. EL ESTATUS
Fuentes de estatus
• Estudios realizados.
• Categoría profesional.
100 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
• Habilidades personales.
• Habilidades técnicas.
• Magnitud del salario.
• La antigüedad en la empresa.
• La edad.
Son elementos que disponen determinadas personas y que les confieren un ni-
vel determinado:
Aun cuando es posible que no tenga el prestigio de antes, el estatus y sus sím-
bolos tienen más importancia de la que parece. Es importante tenerlo en cuenta en
el comportamiento de la organización y se pueden presentar conflictos en la misma
derivados de este tema.
Los resultados prácticos obtenidos cuando se han aplicado las teorías de moti-
vación que se han comentado, han sido en muchas ocasiones negativos, como se ha
mostrado anteriormente. Qué es lo que pasa, ¿la teoría es mala y por eso no fun-
ciona o la teoría es buena pero no se aplica correctamente? Hay diversidad de opi-
niones pero al parecer sucede lo segundo.
Según Malcolm Forbes el dinero no lo es todo, según dicen los que lo tienen.
El dinero es un factor motivador importante pero el dinero sólo motiva si se ne-
cesita y además no es ni mucho menos el principal ni el único. Además, el dinero
pierde entidad y no sirve cuando una organización necesita de la motivación con-
tinuada de todos.
En muchas empresas para lograr que un empleado trabaje se le paga más (pri-
mas y gratificaciones). Se ha demostrado que los sistemas de retribución a la pro-
ducción están anticuados, ya que las recompensas prácticamente no cambian la ac-
titud de las personas en el trabajo. En la actualidad las empresas deben plantearse
sistemas de incentivos por competencias; es decir, que el incentivo esté en función
de varios sumandos de significado diferente:
• Valoración del puesto de trabajo.
• Valoración del desempeño de la persona: polivalencia, iniciativa, toma de
decisiones, sugerencias realizadas, aportación en los equipos de trabajo, ca-
lidad del trabajo, actitud, responsabilidad, colaboración, disciplina, dispo-
nibilidad, absentismo, puntualidad, orden y limpieza en el puesto de tra-
bajo.
• Valoración por objetivos alcanzados individual y colectivamente: a nivel
personal en su puesto de trabajo, a nivel de sección, a nivel departamento, a
nivel de equipo de trabajo.
política salarial, se está todavía lejos de las empresas europeas y americanas. En las
empresas españolas los directivos y mandos intermedios tienen todavía un alto por-
centaje de retribución fija.
GEC ALSTHOM es una empresa que fabrica material ferroviario. En 1998
más de un millar de trabajadores se iniciaron en un programa de retribución va-
riable que hasta entonces sólo se aplicaba a los directivos y cargos intermedios (la
parte variable en un porcentaje del 30%). El plan contó con la aprobación de los
sindicatos. Dado que es preciso hacer cualquier cambio gradualmente la parte va-
riable se cifró en un 10%, apostando fundamentalmente por el reconocimiento a
los equipos de trabajo más que a la acción individual. La Compañía, que cuenta
con un comité de evaluación en cada planta, incentivaba conceptos como la opti-
mización del proceso en fábrica.
Volviendo al concepto de motivación con dinero, determinados estudios han
demostrado que si reduce la paga de un trabajador a la mitad se le desmotiva, pero
no por aumentarle su salario aumenta la productividad en la misma proporción.
Además el sistema de recompensas para el que no la recibe puede ser desmo-
tivador y puede destruir la colaboración y el trabajo en equipo en la lucha del em-
pleado por conseguirlas.
A veces los sistemas de «recompensas» se utilizan porque es más fácil dar di-
nero para aumentar la baja productividad que dar a los empleados otras cosas:
medios, información de la empresa, autonomía en su trabajo.
El dinero sirve a veces para medir el éxito de la persona: Bill Gates, la familia
Walton, el financiero de Wall Street Warren Buffet, el magnate inmobiliario de
Hong Kong Lee Shau Kee y el Sultán de Brunei son ejemplos de grandes fortunas.
Todos son empresarios y sin embargo continúan, no se conforman con su primer mi-
llón de dólares, siguen y siguen hasta cifras muy grandes. ¿Les motiva el dinero?
Casi con seguridad que no. Para muchos, el dinero puede ser la medida de su éxito.
El tema del dinero es complicado.
Melchor, ingeniero de organización de 35 años, trabajaba como Consultor de
Dirección en una empresa de Asesoramiento a Empresas. Le gustaba su trabajo
pero siempre trabajaba bajo estrés porque había que cumplir inexorablemente el
plazo con los clientes. Ello le obligaba a trabajar jornadas mínimas de 10 horas.
Siempre decía que añoraba el poder trabajar menos horas (ya que aunque traba-
jaba más horas le pagaban siempre lo mismo) y dedicar tiempo a leer, pasear y es-
tar con su familia. Un día que surgió este mismo comentario un compañero de tra-
bajo le preguntó: Si te pagaran las horas extras, ¿opinarías lo mismo? Su
respuesta fue: Bueno, eso es distinto, pero, ¿crees que se podría plantear a la Di-
rección el tema de las horas extras?
Distintas encuestas que se han hecho a personas sobre que es lo que más que-
rían obtener de su trabajo encuentran respuestas como: la autonomía, profesiona-
lizarse, reto, etc. El dinero figura muy atrás en el orden de preferencias.
Por ello se da el caso de profesores de Universidad que escriben artículos
para revistas científicas que no pagan nada, hay conferenciantes ilustres que no co-
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 105
Razones por las que algunos empleados no pueden ser motivados con el dinero:
Conclusiones:
Aunque el dinero bien gestionado puede motivar es preciso tener en cuenta que:
• El dinero motiva a la gente que no tiene bastante todavía (pero, ¿qué es
bastante en una sociedad de consumo?).
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 107
Las corrientes modernas dicen que el dinero por sí solo no basta y enfocan la
motivación de los empleados a la autorrealización y el compromiso. Por lo
tanto llegamos a la conclusión que el dinero puede motivar (bien gestionado)
pero además, y esto es lo fundamental, por si solo no vale siendo lo principal
la autorrealización, el sentirse a gusto en el trabajo tanto desde el punto de
vista personal (trato, clima, etc.) como desde el punto de vista profesional. El
dinero puede motivar desde una perspectiva individual (con otros incentivos
adicionales) pero es contraproducente su uso desde el punto de vista colec-
tivo de la empresa. El dinero en cambio es un factor de insatisfacción cuan-
do en su reparto se perciben desequilibrios entre lo que uno aporta y lo que
recibe. Las retribuciones salariales deben ir paralelas al rediseño de la orga-
nización. La atribución de tareas cada vez más complejas a los distintos
puestos, en paralelo al progresivo desarrollo de aptitudes, conducirá a un es-
trechamiento de los abanicos salariales.
Cuando en una organización se decide poner un sistema de retribución de in-
centivos es importante tener en cuenta no sólo los beneficios derivados de
ello sino también los costes. Estos son a veces muy grandes tanto en el as-
pecto material como en el psicológico. Posteriormente en el capítulo dedi-
cado a la gestión del cambio se verá que nunca debe implantarse un cambio
donde los costes superen el beneficio.
sas, los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo, a través de la
motivación de los empleados. Uno de los grandes problemas en el tema de la moti-
vación es que cada persona percibe las cosas deforma distinta. Actúa de acuerdo
con la percepción que tiene de sí misma y del mundo en que vive. Muchas veces no
actúa o reacciona de forma objetiva sino que lo hace en función de su formación, de
sus creencias. Por esto, los directores y jefes deben aceptar a cada persona con sus
emociones propias y tratar de motivarla de la manera individual que requiere. Es por
esto que la motivación es una tarea compleja y difícil. Es evidente que existen tan-
tas formas de satisfacer a los trabajadores, como número de ellos. Pero tampoco se
trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades
y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes
de comportamiento en el colectivo de trabajadores. Averiguando dichas pautas se
puede ir reduciendo o eliminando esos deseos insatisfechos.
Los deseos más comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes
grupos:
Variedad en la tarea
Agradecimiento
Se considera uno de los factores más motivadores para las personas. Una sin-
cera palabra de agradecimiento en el momento preciso, puede significar para un
empleado mucho más que un aumento de sueldo. Para él significa mucho el saber
que alguien se ha tomado el tiempo necesario para valorar su trabajo, buscar al res-
ponsable y alabarle.
La gente disfruta haciendo las cosas bien, tanto si hace escultura, como si di-
buja un plano o rectifica un eje. Un aspecto importante es transmitir a la organiza-
ción el concepto de motivación por la consecución de objetivos con calidad. Aun-
que las decisiones sobre asuntos importantes deben ser tomadas por los máximos
responsables de la empresa, la mayor parte de las decisiones se toman mejor en los
niveles inferiores, donde la información es más asequible y los responsables de los
niveles inferiores comprenden mejor el asunto. El problema es que muy a menudo
las tareas que realiza la gente son solamente piezas pequeñas de un gran rompeca-
bezas, y nunca verán el cuadro completo. Aquí es donde un buen jefe ayuda al per-
sona a que vea el cuadro completo, y lo que sus aportaciones representan en el mis-
mo. Hoy en día, dado que se tiende a las estructuras por proceso, es más fácil que
los empleados vean ciclos completos a través de su presencia en los equipos de tra-
bajo.
Delegar
Para que la persona tenga satisfacción en su puesto de trabajo tiene que tener
delegada una cierta responsabilidad, algo que le llevará a darse cuenta de la im-
portancia de su trabajo. Esto, sin duda alguna, incrementará su motivación. Los em-
pleados trabajarán mejor si sus jefes les delegan funciones tanto en sus puestos de
trabajo como en aspectos de la empresa.
Además ya se ha visto anteriormente cómo la delegación es necesaria para la
gestión correcta de la empresa y que sin la delegación no se puede cumplir con las
exigencias que demandan el mercado y su ritmo trepidante.
No hay que confundir delegar con la dejación de un directivo o jefe que no se
preocupa para nada de la persona a quien delega, no quiere saber nada de la acti-
vidad que realiza y el modo que la realiza y se olvida de la responsabilidad que
contrae al delegar. Muchas veces este tipo de jefes, además de no preocuparse para
nada de prestar ayuda a la persona a quien delegan cuando esta tiene algún tipo de
dificultad, actúan de forma autocrática cuando el subordinado comete algún tipo de
error en su trabajo.
Existen directivos que tienen miedo a delegar. Prefieren rodearse de personas
mediocres por temor a que les hagan sombra. Creen que delegar es pérdida de po-
der. Otros como ellos no delegan porque son muy perfeccionistas y creen que na-
die hace las cosas tan bien como ellos. Ambas actitudes son erróneas. Lo mejor es
tener en la organización a personas preparadas y profesionales que acepten res-
ponsabilidades y planteen a los jefes las sugerencias precisas, por molestas o in-
cómodas que parezcan. Para la búsqueda de las mejores soluciones es preciso la
crítica constructiva.
Por otra parte, cualquier jefe o responsable que delegue tiene que estar con-
vencido que tiene que ceder a los subordinados el derecho a la toma de deci-
siones. Bob Nelson en su libro 1001 formas de motivar cita una encuesta que
hizo Gallup a 1.200 trabajadores en EE UU. El 66% de los que respondieron di-
110 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
jeron que sus jefes les pidieron que participasen en la toma de decisiones pero
sólo un 14% de ellos sentían que los habían facultado para ello. Para delegar hay
que creer en ello y esto sólo se consigue dándole confianza a la persona en quien
se le delega.
Si Vd. tiene una secretaria y le delega la responsabilidad de la elección y ad-
ministración de los regalos de empresa no puede intervenir posteriormente en la
elección de los mismos. Si delega en ella confíe en su gusto.
Otro aspecto importante es la disposición a que otros cometan errores. Todos
somos humanos y todos nos equivocamos, los jefes también. De ahí que también a
un subordinado se le tenga que admitir. Siempre que no existe delegación de A en
B por temor a que éste no haga bien el trabajo habría que comparar el coste que su-
pone las veces que hace mal dicho trabajo B con el coste del tiempo que emplea
permanentemente A en supervisar el trabajo.
Según Peter Druke el reto para el siglo XXI es que los trabajadores del cono-
cimiento se gestionen a sí mismos.
Tesco fue el primer minorista del sector de la alimentación en Reino Unido que
delegó en sus trabajadores para que solucionaran los problemas de sus clientes,
eliminando la burocracia dependiente de los jefes. Los trabajadores tenían auto-
rización para sustituir productos o devolver el dinero a los clientes sin tener que
consultar con los jefes. Tesco transmitió a sus trabajadores la idea de tratar a los
clientes tal como ellos desearían ser tratados, lo que repercutió en una gran me-
jora y alza de la empresa en el sector.
Resumiendo, la delegación es importante ya que:
A la mayoría de nosotros nos gusta sentir que nos llevamos bien con las per-
sonas que nos rodean. También hay gente que prefiere trabajar sola la mayor parte
del tiempo. Sin embargo, incluso a los que trabajan solos, normalmente les gusta
sentir que cuando están con los demás encajan bien. Esta sensación de ser acepta-
do socialmente influye de manera notable en la calidad del trabajo.
Creatividad
Reconocimiento
A todos nos gusta que nos reconozcan nuestras virtudes. Este reconocimiento
crea una autoestima y estimula al trabajador a no defraudar la confianza puesta en
él. Los directores tienen que hacer ver al trabajador la importancia de su trabajo
y reconocérselo ya que en caso contrario tiene la sensación de que su jefe sólo se
acuerda de los empleados para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
Los responsables de personas, los jefes, deben saber que una palabra de elogio por
el trabajo bien hecho resulta más eficaz que la crítica por los defectos.
A las personas se les puede alabar en público pero cuando hay que decirles que
se han equivocado porque han cometido algún error, esto se tiene que hacer en pri-
vado.
• Estar al tanto los primeros días y durante las primeras semanas para ver la
evolución de la persona y la resolución de las posibles dudas que vaya te-
niendo.
• Entregar al nuevo trabajador toda la información existente en la organización:
folleto institucional, reglamento, prestaciones sociales, actividades, descrip-
ción de puestos, tarjetas de visitas. Lo ideal es que la empresa disponga de un
manual para empleados, tal como se describe en el capítulo de Comunica-
ción.
Estímulos emocionales
Seguridad
Carrera profesional
Promoción
Siempre se tiene que contar con las personas de la organización antes de em-
prender un proceso para contratar a gente del exterior. Si se cumple el apartado an-
terior sobre la carrera profesional y la empresa se ha ocupado de la formación de
sus trabajadores, lo más probable es que la organización tenga en su propia casa a
la persona que busca para las vacantes que se producen o los nuevos procesos que
se incorporan.
Por tanto en cada organización tiene que existir una política de promoción in-
terna, acompañada de otra deformación. Para ello es preciso realizar anualmente
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 113
un plan de formación que comience por las sugerencias de los subordinados a sus
responsables sobre las necesidades de cursos, estudios, idiomas, prácticas, etc.
De esta comunicación saldrá el plan de formación.
Comunicación y retroalimentación
Los empleados tienen que conocer qué opinan los jefes de su trabajo, así como
recibir constantemente la comunicación necesaria de lo que acontece en la organiza-
ción, estrategias y planes futuros. Los empleados tienen que conocer todo lo que
acontece en la organización: lo bueno y lo malo.
Existen empresas donde los directivos son reacios a dar datos que proclamen
que la organización va mal. Opinan que no es bueno crear un clima de inseguridad
entre los trabajadores. Es un error. Se puede asociar el mismo ejemplo a la familia
que ante una mala situación económica decide no transmitir esa información a los
hijos para que no sufran. Los miembros de una organización, sea una empresa o
una familia necesitan conocer en cada momento su situación y con toda seguridad
el conocimiento de una situación difícil motiva a los integrantes de la organización
a luchar de forma conjunta para salvar la situación.
A veces los jefes disminuyen los niveles de comunicación con los empleados,
llegando al final a comunicarse solamente con sus colaboradores inmediatos. El di-
rectivo debe romper los círculos cerrados y mezclarse con la gente, ya que el trato
personal les motivará.
En un entorno cambiante como el actual los directivos saben o deberían saber
que el servicio al cliente depende de cómo traten a sus trabajadores. Y no hay que
olvidar que el cliente es el rey al que es preciso cuidar y mimar. El trabajador mo-
tivado se integra en la organización y la apoyará para darle al cliente lo mejor. Pero
para ello el trabajador tiene que estar informado permanentemente de los planes y
estrategias de la organización.
Otra forma de motivar a los empleados es escucharles. Si un jefe le presta la
atención sincera a un empleado, reconoce con este hecho la importancia de la
persona que le habla, sus ideas y opiniones. Resulta estimulante conocer el nombre
del interlocutor así como escuchar mirando a la cara con concentración.
Es importante también el reconocimiento de errores por parte del jefe. De-
muestran con ello que son humanos y que se equivocan como todos lo que inspira
confianza y motiva a los trabajadores.
También resulta positivo que los jefes mantengan periódicamente reuniones
gastronómicas con equipos de trabajo de empleados, de forma sencilla y disten-
dida.
En la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN, en la que presto mis ser-
vicios, su Director tiene la costumbre de reunirse periódicamente en unas se-
siones «de café» con los distintos equipos de empleados: conserjes, señoras de la
limpieza, personal de mantenimiento, etc. En estas reuniones los empleados le
transmiten sus inquietudes, le hacen sugerencias para mejora de sus servicios a
114 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Sentimiento de pertenencia
Programas de sugerencias
Formación y desarrollo
Hasta hace poco se tenía el concepto del trabajador manual, que sabe su tarea,
lo que tiene que hacer. Ahora se habla del trabajador del conocimiento como la per-
sona que no tiene todo programado y por tanto tiene que definir parte del trabajo
que realiza. Pues bien, el trabajador del conocimiento requiere una formación per-
manente, un aprendizaje continuo y la capacidad de poner su formación a disposi-
ción de los demás; es decir, debe enseñar. El trabajador del conocimiento debe pre-
ocuparse no solamente de la cantidad del trabajo que realiza sino de su calidad.
Trato equitativo
Los trabajadores deben sentir que son tratados y valorados con justicia. La
equidad en el trato es justa y debe buscarse. Las personas comparan sus aportaciones
y sus premios con los de otros. Los directores deben recordar que un trato no equi-
tativo (salarios, reconocimiento, concesiones, etc.) puede dañar la motivación.
Prevención de riesgos
Actitud Directiva
de los empleados, sus ideas y fomenta el trabajo en equipo, está creando el clima
propicio para que los empleados se motiven. La misión de la Dirección consiste en
animar a los empleados y lograr que exista ese clima en la organización, así como
filtrar, coordinar y tomar las decisiones oportunas e importantes.
Rotación de puestos
Equipos de trabajo
lidad. Esto permitió a Japón fabricar productos de mejor calidad a costes más bajos
que las compañías norteamericanas, cuando en las décadas de los años 50 y 60 del
siglo XX los productos japoneses no se distinguían precisamente por su calidad.
El círculo de calidad es un grupo de trabajo integrado por determinados em-
pleados (hay un responsable del proceso) que se reúnen periódicamente (normal-
mente una vez por semana en horas de trabajo) para discutir sus problemas de ca-
lidad, investigar las causas de ellos, recomendar soluciones y tomar medidas
correctivas.
Al igual que los círculos de calidad en la empresa debe existir, como se ha in-
dicado anteriormente, la cultura de proceso-proyecto (prevención de riesgos, com-
pras, marketing, mantenimiento, etc.). Los equipos de trabajo, además de ser ópti-
mos para conseguir los objetivos de la empresa, aglutinan a personas con
posibilidad de sugerir, comunicar, crear y decidir, lo que constituye sin duda un
factor motivador.
La semana laboral corta consiste en trabajar, por ejemplo, las 40 o 35 horas se-
manales en cuatro días en lugar de cinco, en cuatro jornadas de 10 u 8,75 horas.
La semana laboral corta puede enfocarse a que los trabajadores disfruten per-
manentemente de fines de semana largos, o tengan más tiempo semanal compacto
para sus ratos de ocio.
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 121
Cada vez está más de moda, y es un factor motivador importante, tipificar va-
rios periodos cortos de vacaciones a lo largo del año, además de las vacaciones re-
glamentarias anuales, recuperando esas horas a lo largo de todo el ejercicio en pe-
queños incrementos diarios de trabajo. Por ejemplo, en periodos de una semana de
vacaciones en Navidades, Semana Santa, temporada de esquí, etc. el montante de
las horas de trabajo de estos días extras de vacaciones se reparte uniformemente en
el calendario laboral del año a razón de 10 minutos de trabajo más cada día, 15 mi-
nutos, etc.
Teletrabajo o teleworking
hay que aprovechar la avanzada tecnología de las comunicaciones para reducir sig-
nificativamente los desplazamientos a las empresas. Si por ejemplo en una ciudad
como Madrid la media de desplazamiento al trabajo por persona es de una hora y
además más de un cincuenta por ciento desarrollan tareas de información, ¿por qué
no apostar por este sistema?
El avance informático y de telecomunicaciones, junto a la conveniencia de aho-
rro de espacio y flexibilidad del trabajo, está desembocando en los últimos años en
el diseño por parte de las empresas de sistemas de trabajo desde casa. El correo
electrónico y la red Internet hacen posible, a comienzos del siglo XXI, la comuni-
cación permanente desde casa o cualquier otro punto de trabajo.
Se calcula que a principios del siglo XXI entre el 10 y 20 por ciento de los tra-
bajadores norteamericanos pasará gran parte de la jornada laboral en sus domici-
lios. En la compañía IBM más de un tercio de sus empleados realiza en casa algu-
na parte de su trabajo.
Los argumentos a favor, según las empresas que utilizan este sistema, son:
• No todas las personas son capaces de ser «teletrabajadores», pues las hay que
necesitan estar al lado de otras para trabajar.
• El teletrabajador debe ser merecedor de la confianza de la empresa, ya que no
hay supervisión directa.
• Debe ser autidisciplinado y trabajar por objetivos.
• El teletrabajador es autónomo, pero debe tener espíritu de equipo al formar su
trabajo una parte de proyectos colectivos.
• Debe ser cualificado, ya que tiene que usar tecnología avanzada.
• Es muy importante que sepa tomar decisiones al trabajar autónomamente.
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 123
• Uno de los puntos débiles es que cada vez es más imprescindible el trabajo
en equipo y la comunicación. Por eso según Jack Nilles los directivos y
resto de gestores tienen que cambiar el estilo de gestión. Los trabajadores y
los gestores se tienen que poner de acuerdo sobre los objetivos y a partir de
esto los jefes deben dejar actuar libremente a sus empleados.
• Otro de los puntos débiles del teletrabajo puede estar en la incomunicación
del trabajador. ¿Se imaginan cómo puede acabar una persona trabajando
siempre sola?
• Es preciso tener cuidado con la seguridad de los datos.
• Y por último, es lo más importante, determinados «valores» no se pueden
transmitir a través del ordenador.
Al principio hay que vencer en las empresas la reticencia a este tipo de trabajo
tanto por los jefes como por los empleados. Los jefes lo suelen rechazar al tener
que dirigir a personas que no ven y que desarrollan su trabajo con un equipo com-
puesto por un ordenador (a veces portátil) con impresora, un teléfono móvil y un
fax. Los trabajadores también lo rehusan al principio porque temen perder su
puesto en la empresa. Lo que debe hacer la empresa en la puesta en marcha del te-
letrabajo es seleccionar a empleados significativos y capacitados.
Flexibilidad de normas
siempre, el término medio y el sentido común, sobre todo, deben definir este tipo
de normativas. Los extremos, no son recomendables.
Conclusión
Como siempre, los pros y contras de cualquier acción nos llevan a la conclusión
de que hay que estar siempre inventando formas nuevas en la organización del tra-
bajo que sirvan para motivar a las personas.
Es preciso diferenciar incentivo y motivación. Son dos cosas distintas. Si po-
nemos un ejemplo se entiende mejor: una empresa con altos niveles de absentismo
puede:
Aunque hay estudios que muestran que los programas de recompensas a veces
no motivan de igual forma que los reconocimientos individuales o a equipos de tra-
bajo, esto no significa que estos programas formales no sean importantes. Las re-
compensas o premios formales aportan cierta credibilidad a aquellas más infor-
males y espontáneas que son usadas por los directivos. Los sistemas de
recompensas corporativas necesitan una atención constante. La mera existencia de
dichos programas no garantiza que sean válidos o que vayan a tener algún impac-
to en la motivación o satisfacción personal del empleado. Por lo tanto, los directi-
vos deben manejarlos bien.
Las pautas básicas para realizar eficazmente un programa de trabajo de re-
compensas son:
• Flexibilidad
Las recompensas deben ser adaptadas dentro de lo posible a las necesidades
de cada empleado.
126 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Imparcialidad
El empleado debe entender que la recompensa que recibe es justa. Hay que
fijarse en lo que están recibiendo empleados de otras compañías por trabajos
similares.
Dar en el momento preciso
Programarse de tal manera que el empleado reciba su gratificación o re-
compensa inmediatamente después de su trabajo y su felicitación.
Presentar la recompensa
No tienen por qué ser presentadas en la privacidad de un despacho. Es im-
portante programar una reunión especial para la ocasión. No hay que camu-
flarlas, deben ser destacadas y anunciadas con toda la importancia que re-
quieren.
Valorar la recompensa
Si los directivos muestran entusiasmo por la recompensa cuando ésta es
presentada, añadirán valor a la percepción externa de los empleados. Hay
que promoverlas teniendo cuidado de no sobrevalorarlas. Hablar constante-
mente sobre lo maravilloso del premio puede sonar ridículo.
Programas de recompensas
Premios
adapte y le sirva. Existe discrepancia sobre los premios. Las nuevas corrientes
apuntan en el sentido de que el reconocimiento debe ser compartido, es decir, no
interesan los éxitos personales. Por motivar al mejor, es posible que se pueda des-
motivar al resto de los integrantes de un equipo de trabajo. Por tanto es preciso te-
ner esto en cuenta a la hora de establecer premios a la mejor idea del mes, al mejor
trabajador del trimestre, etc. Porque, ¿con qué criterio se elige la mejor idea?
¿Cómo se sabe quien es el mejor trabajador de un trimestre?
Hay empresas que dan premios al trabajador del trimestre, al trabajador del
año, al trabajador leal. En este tipo de premios se pueden valorar aspectos diver-
sos: atención a los clientes, sacrificios realizados por la empresa, lealtad hacia los
compañeros de trabajo, accesibilidad y disponibilidad para la empresa, formación
adquirida.
En algunas organizaciones son los mismos empleados los que nominan a
una serie de compañeros para que posteriormente la Dirección elija a los pre-
miados.
Concursos
Una buena manera de obtener éxito y cierto comportamiento deseado entre los
empleados es colocar la recompensa en un contexto de concurso. Muchas compa-
ñías españolas, sobre todo del sector industrial, están llevando a cabo concursos
destinados a que los propios empleados detecten anomalías o problemas directa-
mente relacionados con su puesto de trabajo. Una vez descrito el problema, debe-
rán aportar una solución práctica y su esfuerzo adicional, se ve recompensado
con publicaciones en prensa especializada, reconocimiento público y, en algunos
casos puntuales, un ahorro en determinado proceso puede suponer un aumento de
sus salarios proporcional a la disminución de costes como consecuencia de la
aplicación de la mejora.
Desventajas:
Hacer que se sientan dueños de la empresa para la cual trabajan es una de las
mejores maneras de recompensar a los trabajadores. Estudios realizados en este
sentido demuestran que si el empleado posee una determinada cantidad de acciones
o participaciones en beneficios, pone más empeño y dedicación en su tarea. La fi-
losofía de esta herramienta es compartir el éxito con la gente que lo hace posible.
En general las acciones o participaciones de la empresa deben costarle algo al
empleado, no deben tener el concepto de «regalo» salvo en casos justificados.
La implicación del trabajador en las cooperativas es más fácil que en las
compañías donde los trabajadores no tienen ninguna representación en el accio-
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 129
Servicios propios
Préstamos financieros
Guarderías
para sus hijos demandan cada vez más guarderías de calidad. Resolver este pro-
blema a los trabajadores es motivador.
La financiación de este servicio se puede hacer de varias formas:
4.7. LA AUTOMOTIVACIÓN
a) Cada persona tiene que definir su rumbo tanto en su vida personal como en
su vida profesional, y por tanto en la empresa. Por consiguiente debe esta-
blecer sus propios objetivos de forma escalonada, ya que las metas tienen
que ser desafiantes y sus alcances estarán a largo plazo.
b) Considerar cada año que lo de ayer ya no vale. Es un proceso de mejora
continua personal, donde la adquisición de nuevos conocimientos debe ser
permanente.
c) Hacer del propio trabajo una innovación continua tratando de optimizarlo y
mejorarlo cualitativamente.
d) Revisar de forma permanente su propio plan estratégico con el análisis de
los puntos fuertes y débiles y establecer las acciones estratégicas necesarias
para convertir las debilidades en fortalezas.
Resumen
PREGUNTAS
PREGUNTAS
PREGUNTAS
PREGUNTAS
Se considera la forma más eficiente para la evaluación del clima laboral, ya que
permite recoger mucha información de muchas personas en un corto espacio de
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 145
Siempre que las entrevistas las realicen personas expertas, se pueden obtener
datos importantes y que complementan la información obtenida en los dos aparta-
dos anteriores. A veces estas entrevistas pueden sustituir a la observación del tra-
bajo descrita anteriormente.
La experiencia del entrevistador es fundamental para garantizar la objetividad
y fiabilidad de las respuestas de los entrevistados, quienes de entrada tienen que
percibir la profesionalidad del trabajo y la utilidad que la información recogida ten-
drá para la organización pero sobre todo para la persona.
Dado que este sistema también es costoso, aunque no tanto como el del apar-
tado anterior, se hará una debida planificación de entrevistas mediante la selección
de personas de distintas zonas o áreas de la empresa, de distintos equipos de tra-
bajo, etc.
Las entrevistas deben prepararse y ejecutarse de forma adecuada. Para ello es
preciso:
• Tener muy claro el objetivo por el que se hacen (qué información se quiere
obtener).
• Planificar la entrevista en cuanto al contenido de las preguntas y la secuencia
de las mismas.
• Transmitir al interlocutor la finalidad del estudio que se realiza y el encaje de
la entrevista en el mismo.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 147
Representación gráfica
a) Objetivo.
b) Introducción.
Comentario sobre el contenido del trabajo y cómo se ha realizado el mismo
(etapas o fases seguidas).
c) Datos de la empresa.
• Ubicación.
• Actividad.
• Número de empleados. Desglose en mano de obra directa, mano de obra
indirecta, indirectos de producción y personal de estructura.
148 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
• Población o Universo
Conjunto finito o infinito de todos los elementos o individuos del fenómeno
a estudio.
• Muestra
Conjunto de elementos o individuos que se observan para el estudio.
• Técnica de Muestreo
Método estadístico que señala cómo debe tomarse la muestra. Depende de:
a) La estructura de la población (homogénea o no).
b) Los resultados que se desean conseguir.
• Encuestas
Los pasos a seguir en la elaboración de una encuesta deben ser:
• Tamaño de la muestra
Número de personas encuestadas para analizar el estudio.
Una vez fijado el nivel de confianza del método, los dos últimos conceptos es-
tán directamente relacionados. Se puede fijar el error y buscar el tamaño de la
muestra necesario para conseguir ese error, o tener fijo el tamaño de la muestra y
detectar qué error teórico se tiene con esos datos.
4. ¿Cómo conseguir e y n?
Depende de la técnica de muestreo seguida. En el caso más sencillo de una
muestra aleatoria simple, válida para poblaciones homogéneas (en cuanto a las ca-
racterísticas de estudio):
ε
2
n = ⋅ p⋅ q
e
donde:
e) ε = Z1-α/2 = 1,96, si el grado de confianza es del 95% (a = 0,05).
f) e = valor que debe fijarse. Por ejemplo, un 10% de error corresponde con
e = 0,l.
g) p = 1 - q .
Si no se tiene información anterior sobre el tema a estudio, p = q = 1/2.
Si se tiene información previa, p puede estimarse con los datos anterior-
mente conocidos (hacen decrecer n).
n
n'=
n
1+
N
Si, por el contrario, uno dispone de un tamaño n fijado, puede ver el valor teó-
rico del error de estimación despejándolo de la ecuación anterior:
p⋅q
e= .ε
n
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 151
Promoción
Claridad de metas
Comunicación
Liderazgo
Delegación
Formación
Grado de confianza
Condiciones de trabajo-seguridad
• ¿Se siente físicamente a gusto en el trabajo? (ruidos, olores, frío, calor, etc.).
• ¿Conoce los riesgos que existen en su entorno de trabajo?
• ¿Utiliza los medios de seguridad que la empresa pone a su disposición?
• ¿Cree que pueden mejorar las condiciones actuales de trabajo?
• ¿Considera que debería mejorarse alguno de los siguientes aspectos o con-
diciones de trabajo?: espacio, luz, climatización, ruido, equipos informáticos.
¿Opina que la empresa se preocupa por estos temas?
• ¿Cómo considera el nivel de seguridad (prevención de accidentes en su
puesto de trabajo)?: MM, M, R, B, MB.
• ¿En general dispone la empresa de suficientes medidas de seguridad?
• ¿Cuando se produce un accidente en la empresa la respuesta de ésta es la ade-
cuada?
• En el caso de que se tengan: ¿Son satisfactorios los servicios de comedor,
asistencia sanitaria, transporte a la empresa, etc.?
Ambiente de trabajo
Medio ambiente
La meta de cada empresa debe ser alcanzar la calidad de vida en el trabajo. Sin
embargo es mucho el camino por recorrer. Las empresas deben ser conscientes de
la importancia de este tema y a su vez los empleados tienen que comprender que no
siempre la organización podrá darles algunos de sus deseos. Es evidente que a las
personas ciertos trabajos parecen más agradables que otros. Sin embargo, lo que
para una persona es un trabajo rutinario y aburrido para otra tal vez puede propor-
cionar un alto grado de satisfacción.
156 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
La calidad de vida en el trabajo debe ser un concepto claro, evitando los ex-
tremismos. Los directivos deben procurar dotar a las organizaciones de unas con-
diciones de trabajo que conduzcan a la máxima satisfacción de las personas, pero
los trabajadores tienen también que tener en cuenta que el concepto de calidad de
vida en el trabajo tiene limitaciones lógicas que son de sentido común. Según Vi-
net «la vida no es un día de fiesta ni un día de luto, es un día de trabajo». En el tra-
bajo aunque una persona se encuentre motivada pasará momentos de sufrimiento y
de estrés, esto es inevitable. Lo importante es que esto no ocurra sistemáticamente
y que la persona en general se encuentre en un ambiente agradable.
La conversación que viene a continuación puede ser ilustrativa.
Santiago acababa de finalizar su carrera de Ingeniería Industrial y tuvo la si-
guiente conversación con su padre (Zacarías):
Zacarías: Santiago, ¿qué tipo de trabajo te gustaría encontrar para iniciar el
desarrollo de tu carrera profesional?
Santiago: Un trabajo que sea creativo, donde no se viaje mucho y sobre todo
que tenga tiempo para salir con los amigos. También me gustaría que la empresa
tuviese un buen clima laboral y que los jefes no sean autocráticos,
Zacarías le dice a su mujer: María, tienes hijo en casa para mucho tiempo.
Creo que Santiago no quiere trabajar.
Para que exista calidad de vida laboral la empresa debe ofrecer a los trabaja-
dores un ambiente que les motive a mejorar sus habilidades, a ser mejores y les
conduzca a su satisfacción. El trabajo no debe presionar a los empleados, éstos no
tienen que trabajar con estrés. A su vez un puesto de trabajo no puede poner en pe-
ligro la salud o la vida del trabajador. Y también es muy importante que el trabajo
no impida al empleado poder desempeñar adecuadamente otros papeles o roles que
tiene: cónyuge, padre, madre, círculo de amistades, práctica deportiva, etc. Según
Rogelio González, Director de Recursos Humanos de la Consultoría Pricewater-
house-Coopers en Madrid «para que la gente no se marche de la empresa hay
que invertir en comodidad, humor y buen ambiente».
La calidad de vida laboral, querer proporcionar el mejor clima laboral a los tra-
bajadores, tiene una serie de limitaciones:
Según Hans Selye el estrés es «la tasa de todo el desgaste causado por la
vida». El estrés en el trabajo perjudica a la persona y a la organización. Algunas
causas del estrés se deben al carácter de la persona y otras no dependen de ello y
por tanto pueden afectar a cualquier persona. Las principales causas del estrés
son: las condiciones de trabajo, la prisa, la inseguridad, la dependencia, la inesta-
bilidad y las características físicas y personales.
• Jefes autoritarios.
• Complejidad y dificultad del puesto.
• Clima laboral.
• No entendimiento en los equipos de trabajo.
• Horarios laborales complejos (por ejemplo turnos nocturnos).
• Deficientes condiciones físicas en el puesto de trabajo: iluminación, ruido,
temperatura.
• Trabajo no atractivo.
• Falta de autonomía.
158 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
La prisa
La incompetencia de la persona
En determinadas ocasiones ocurre que las personas se crispan porque son tor-
pes o no sirven para determinados trabajos. Si el trabajo domina a la persona,
ésta sufre y aparece el estrés.
• Edad.
• Personalidad del trabajador.
• Insomnio.
• Problemas familiares.
Las consecuencias del estrés son la infelicidad, bajada de la productividad, ab-
sentismo, bajas en la organización.
Si el nivel de estrés es bajo, las personas realizan mejor su trabajo, por eso se
recomienda una presión razonable a la vez que humana y honesta.
El estrés moderado puede ser negativo si es constante.
Por ejemplo, un director comercial puede estar con estrés en los días previos
a la preparación del plan anual pero si ese nivel de estrés fuese constante le
afectaría negativamente
El estrés prolongado de una persona en una organización, además de afectar a
la salud de una persona puede ocasionar la salida de la misma de la organización.
Un empleado se puede hacer la pregunta: ¿para qué tengo que pasar por esto?
¡Puedo ganar más dinero en otra empresa y seguro que además apreciarán más mi
trabajo!
Existen cargos en los que inevitablemente el estrés está presente en muchas
ocasiones. Por ejemplo, el empleado que trabaja en proyectos bajo una planifica-
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 159
• Hacer deporte. Aunque a veces sea una utopía hay que procurar sacar tiempo
para ello.
• Comer ligeramente. Aunque a veces también sea una utopía no hay que re-
fugiarse en el único placer que a veces se encuentra en el día, una opulenta
cena.
• Cortar con el trabajo y refugiarse en el entorno familiar.
Los altos costes que generan el estrés y las depresiones tanto para la organiza-
ción (por el problema de las bajas laborales) como para la salud del trabajador han
dado lugar a investigaciones con conclusiones muy favorables a la implantación del
humor en las organizaciones, de tal forma que muchas de ellas han desarrollado en
sus empresas los llamados programas de humor.
Cousins, editor de la revista Saturday Review, tuvo una enfermedad dolorosa
durante el transcurso de la cual descubrió que leer libros de humor o ver películas
de risa le aliviaba su dolor durante largo rato. Cousins escribió el libro Anatomía
de una enfermedad. Al parecer la risa tiene un poder curativo puesto que se redu-
cen la presión sanguínea y la adrenalina.
Posteriormente a este libro, Joel Goddman fundaba The Humor Proyect, la
primera organización especializada en la aplicación del humor en el trabajo. Se-
gún Joel Goodman, se trata de tomarse el trabajo muy en serio y así mismo muy a
la ligera. Grandes compañías como General Motors, Hewlett Packard, Proc-
ter &Gamble, IBM y Motorola tienen implantados este tipo de programas.
Este concepto, no considerado hasta hace poco, comienza a tenerse en cuenta
en las empresas al hablar de factores competitivos, y existen organizaciones donde
en las pruebas de selección incluyen como factor importante el que el candidato sea
extrovertido, alegre y posea sentido del humor.
Es evidente que el humor proporciona beneficios, tanto a la propia persona
como a los que le rodean. No sólo es antídoto frente al estrés sino que facilita el
acercamiento entre las personas de la organización y sobre todo puede ser muy efi-
caz en la comunicación descendente y ascendente ya que resulta un factor intere-
sante para la eliminación de barreras entre niveles de jerarquías.
Cuando comencé a trabajar en la Escuela de Ingenieros de TECNUN, los
doctorandos que había en el departamento de Organización Industrial eran per-
sonas que habían acabado recientemente sus estudios de Ingeniería, con edades
comprendidas entre los 25 y 30 años. Yo tenía entonces 47 años y comencé mis es-
tudios de doctorado a la vez que desarrollaba mi labor docente, y la compaginaba
con mi actividad de Consultor de Dirección en el mundo empresarial. Como ellos
decían con humor, se les había colado en el programa una persona que rompía ne-
gativamente la media del curso de doctorado. Ellos me aceptaron como el com-
pañero menos joven y nuestras relaciones fueron extraordinarias, de verdadera
amistad. Posteriormente fui su jefe al ser nombrado responsable del departamen-
to donde predominaba siempre el buen humor y el chiste donde cada uno podía ser
el blanco, incluido el jefe. Tengo que reconocer que yo, que llevo fama de ser per-
sona seria, me contagié positivamente de aquel espíritu y fue un factor motivador
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CUMA LABORAL 161
muy importante. En aquel departamento pasé muy buenos momentos sin menos-
cabo en la productividad y el rendimiento en el trabajo.
Esto choca con la idea de algunos de que una persona alegre puede condicionar
el resultado del trabajo en equipo. Sin embargo, investigaciones realizadas en este
sentido no sólo han demostrado que esto no es cierto, sino que la alegría y el humor
ayudan a trabajar mejor y producir más.
En cierta ocasión, recibí a través del correo electrónico un poema de Mohadar
Karamchard Ghandi de los de «enmarcar».
5.6.4. El Networking
• autocrático
• paternalista
• de liderazgo y delegación.
Estilo autocrático
Estilo paternalista
• No ser autocrático.
• Delegar.
• Fomentar la participación de los trabajadores.
• Liderar.
• No mirar sólo el corto plazo.
• Consensuar la toma de decisiones.
5.8. EL EMPOWERMENT
Hace tiempo que se puso en práctica, eso sí, por muy pocas empresas, el tér-
mino «autonomía laboral» o Empowerment puesto de moda recientemente.
Una de las empresas pioneras en este sentido fue 3M, compañía que posee una
gran experiencia de calidad. En la década de los años 20 del siglo XX, el empleado
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 165
de 3M Richard Drew, hizo una sugerencia basada en una idea propia: fabricar un
papel adhesivo para mejorar el proceso de pintura de coches. Su jefe, William
McKnight, no tuvo confianza en el invento y sugirió a Richard el abandono de la
idea, pero éste perseveró e inventó la primera cinta adhesiva de la gama Scotch que
tuvo gran importancia en el desarrollo de la empresa.
Este suceso provocó un cambio de aptitud en la compañía 3M, liderada por el
mismo McKnight (rectificar es de sabios). Supuso, además de una revolución, el
inicio de una nueva política encaminada a dar autonomía y «dejar hacer» a las per-
sonas, el principal activo de las organizaciones.
Una de sus primeras decisiones fue que todo el personal de laboratorio tendría
disponible un quince por ciento de su jornada laboral para investigar lo que qui-
siese.
En 1941 McKnight declaró que se debía permitir a los empleados trabajar a su
manera. Era consciente de que las personas cometerían errores, pero que no serían
tan graves como los que cometería la dirección si emplease normas dictatoriales en
el trabajo y no escuchase a sus empleados.
Actualmente los gestores de la empresa 3M, una de las compañías norteame-
ricanas más innovadoras y que fabrica muchísimos productos, ponen como ejemplo
el caso de Richard Drew para explicar la cultura de su empresa.
Uno de los inventos espectaculares de la 3M en los años ochenta, como se ha
visto anteriormente, fue las notas Post-it, idea de Art Fry en su quince por ciento
de autonomía para la innovación.
Según Willian Coyne, vicepresidente de I+D en la década de los años 90,
cuando entró en la compañía norteamericana se dio cuenta rápidamente que había
entrado en una empresa que esperaba algo de él como persona.
Son muchas las empresas que tienen que trabajar hoy en día por implantar en
su organización esta idea básica. Diversas encuestas a muestras representativas de
trabajadores demuestran que estos no se encuentran motivados en este sentido. El
cambio ya se tenía que haber producido en las empresas.
En el ránking de empresas se observa que la mitad de las que figuraban en la
última década del siglo XX entre las diez mayores del mundo ya no lo son por no
haberse adaptado a las nuevas exigencias del mercado.
Se habla mucho de la cultura industrial japonesa. Una de las diferencias con la
europea es que los japoneses no necesitan que la empresa realice esfuerzos para
motivar a los empleados para que éstos tengan que idear mejoras en sus puestos de
trabajo.
Por eso, en nuestras empresas, la clave está en «motivar a los empleados a que
proporcionen ideas». Para ello hay que hacerles ver que su trabajo es importante
para la empresa y que juegan un papel básico en ella. No basta hacer el trabajo bien
sino que hay que mejorarlo continuamente. Cada trabajador tiene un cliente inter-
no, es parte de la cadena al final de la cual se encuentra el cliente real, el rey del
mercado que demanda el mejor servicio con la mejor calidad.
166 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
PREGUNTAS
Jaime Monclús era jefe de taller en la fábrica que la empresa CAPRICI tenía
en la ciudad de Sevilla. La misma empresa tenía otra fábrica en la ciudad de Se-
púlveda donde había habido cambios frecuentes en la dirección y no se lograban
las cuotas de producción ni los resultados lógicos en función de los recursos que
tenía. El Consejo de Administración decidió enviar a Jaime a la fábrica de Sepúl-
veda en calidad de nuevo gerente.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 167
PREGUNTAS
Cualquier estilo de dirección por bueno que sea no dará solución total a los pro-
blemas de integración de las personas en las empresas. Y además, como casi todo,
tiene sus limitaciones y los directivos de empresas deben ser conscientes de ello.
Las empresas pueden encontrarse con los siguientes problemas:
b) Punto de regresión
Se puede dar la ley de beneficios decrecientes que indica que cuando median-
te una acción se llega a un punto determinado el resultado es inoperante o muy pe-
queño en relación al esfuerzo que es preciso realizar.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 169
d) Las prisas
Las empresas quieren tener resultados inmediatos con los programas de Re-
cursos Humanos. La búsqueda de la solución inmediata no es en general un buen
planteamiento, ya que modificar comportamientos inadecuados pero arraigados su-
pone en la mayoría de los casos implantar una nueva cultura, lo que sólo es posible
conseguir escalonadamente y con mucha paciencia y avances cortos pero sucesi-
vos.
f) Los costes
Los programas encaminados a la mejora del clima laboral son a veces de alto
coste y mucho más si se planifican erróneamente.
Vd. mismo puede realizar este estudio cuyo contenido puede ser el siguiente:
a) Introducción
Comentario sobre el contenido del trabajo y cómo se ha realizado (etapas
o fases seguidas).
b) Datos de la empresa
Con el mismo contenido que el indicado en el ejercicio del «Análisis del cli-
ma laboral de una organización» expuesto anteriormente.
c) Auditoría.
el. Horario flexible
• ¿Existe?
• Si existe, ¿cómo es?, ¿quién tiene horario flexible? Proporcionar el
desglose necesario para el estudio a nivel de líneas de organigrama,
departamentos, etc.
c.2) Fichajes
• ¿Existe?
• Si existe: ¿Cómo es? ¿Quiénes fichan? ¿Todos? ¿Todos excepto
los jefes? ¿Sólo los operarios del taller? ¿Existen sanciones por lle-
gar tarde? ¿De qué tipo? Proporcionar el desglose necesario para
el estudio a nivel de líneas de organigrama, departamentos, seccio-
nes, etc.
c.3) Opinión mediante encuesta (se especificará su grado de fiabilidad y
cómo se ha realizado)
• Qué opinión tienen los empleados de la empresa sobre el horario
flexible (conveniencia o no y quién lo debe tener)
• ídem sobre el fichaje
d) Presentación de resultados y conclusiones
Se debe especificar:
• La conveniencia o no del fichaje, en qué sitios de la empresa y quién
debe o no fichar.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CUMA LABORAL 171
PREGUNTAS
En general cambiar algo en la vida de una persona casi siempre ocasiona in-
comodidades y de ahí que los seres humanos ofrezcan resistencia a los cambios.
¿Por qué sucede esto y se acrecienta sobre todo en el mundo laboral? Pues porque
la persona cuando está en una situación de aprendizaje, de incertidumbre ante lo
desconocido, cuando observa cómo aquello que antes dominaba ahora le supera,
entonces ofrece resistencia al cambio. Pasa muchas veces de dominador de la si-
tuación a ser dominado por el trabajo y de ahí su sufrimiento y su resistencia.
Una persona habituada al manejo de un programa informático ve alterado su
trabajo cuando le instalan una nueva versión que le exige una formación adicional
y un esfuerzo suplementario en su jornada laboral.
Un trabajador de una máquina en una determinada línea de producción pue-
de pasar por periodos de tensión ante la llegada de una nueva máquina más so-
fisticada y que desconoce prácticamente respecto a la que lleva manejando desde
unos años atrás.
Si siempre se ha dicho que la rutina es enemiga del progreso (simplemente por
esto la empresa tiene que tener mentalidad de cambio), hoy en día, por el entorno
cambiante no solamente es aconsejable sino necesario. Las cuentas de explotación
avisan tarde y mal.
Hace unas pocas décadas, los cambios en las empresas se podían digerir. Hoy
en día el cambio es continuo, a veces se producen unos encima de otros o varios a
la vez. Esto ha hecho que los factores de competitividad de hace solo dos o tres dé-
cadas basados en los atributos del producto no valgan ahora por la dinámica del
mercado. El factor competitivo esencial en el entorno empresarial actual es sin
173
174 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Tipos de cambio
• Aquel que se hace para mejorar algo que ya se tiene: hacer más de lo mismo.
Es el ejemplo del cambio de versión del programa informático comentado
anteriormente. Estos cambios se dan dentro del programa de mejora continua
que impera en las organizaciones y se caracterizan porque exigen poco o me-
nos esfuerzo y es factible su implantación.
• Aquel que exige cambiar el funcionamiento de la organización en su totali-
dad o en parte. Son cambios conceptuales para los que es preciso un esfuer-
zo muy superior y por consiguiente da lugar a una resistencia mucho mayor.
Muchas veces exige «comenzar de cero». Por ejemplo, pasar de una orga-
nización jerárquica a otra de estructura horizontal.
Reacciones al cambio
Cada persona interpreta los cambios de forma distinta según sus sentimientos
que dependen de:
Ya hemos visto que fueron varios los inventores en los siglos XVIII y XIX que
fueron perseguidos por los trabajadores que llegaron incluso a quemar sus fábricas
ante el miedo a perder su empleo.
Actualmente, aunque lejos de actuar de forma violenta, una gran parte de tra-
bajadores siguen viendo con recelo el avance tecnológico. Existe miedo a que la
mecanización, la robotización, la informática acaben con muchos empleos. Sin em-
bargo no hay que confundir cambio de tipo de empleo o forma de trabajar con pér-
dida del puesto de trabajo. Es evidente que el trabajo de una mecanógrafa de anta-
ño ha sido sustituido por otro derivado del cambio tecnológico y que ha conducido
al empleo ya insustituible de los medios informáticos. En este caso la mecanógra-
fa ha tenido que evolucionar y cambiar si ha querido conservar su puesto de tra-
bajo. Además ha habido disminución en el colectivo de mecanógrafas respecto a
las secretarias actuales, pero también las nuevas tecnologías han posibilitado un
buen número de empleos.
La tecnología no destruye empleos sino que crea otros para los cuales las per-
sonas no están preparadas y esto origina un temor a la pérdida del puesto de tra-
bajo, a lo que se une un estado de ansiedad y estrés por no dominar las nuevas tec-
nologías. De ahí que se insista tanto en la formación continua de la persona y en
inculcar a los centros educativos la formación de los alumnos en la capacidad de
aprender rápido. Y las organizaciones no deben olvidar que los cambios a realizar
deben ser únicamente los necesarios.
Todos los cambios tienen coste. Este es la suma de coste económico y coste so-
cial o psicológico.
Por ejemplo, si traemos una nueva máquina, el operario tendrá que aprender
a manejarla, disminuye la producción, la máquina antigua se instala en otro sitio,
pero además el operario está con estrés, preocupado hasta que aprende la nueva
técnica.
Por eso para realizar un cambio es preciso hacer un análisis costo/beneficio
muy claro. Un cambio no puede justificarse si los costes son mayores que los be-
neficios. Además, y como se ha comentado antes, no sólo hay que valorar los cos-
tes económicos sino los costes sociales o costes psicológicos o psíquicos. Los
cambios pueden en ocasiones afectar a la salud física y mental de los trabajadores,
llevando a la persona a situaciones de estrés.
En el capítulo visto anteriormente sobre la motivación ha quedado claro
que un factor motivador importante para la persona es su promoción en la em-
presa. Pues bien, un tipo importante de cambio se da cuando se promociona a
una persona. Aunque ésta desea la promoción, debe tenerse en cuenta que
representa un coste psíquico importante. Por eso además de promoción es
preciso apoyar.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 177
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio debe verse como algo necesario, natural y sobre todo
que puede ser de gran utilidad por lo que esta resistencia no tiene que eliminarse.
Además cualquier tipo de resistencia debe aflorar en la organización, conocerla y
tratarla. Lo que es peligroso son las resistencias ocultas que tarde o temprano hacen
que los cambios fracasen y no se implanten.
De la resistencia al cambio se pueden extraer conclusiones positivas:
• Lleva a reexaminar a la dirección la propuesta del cambio y corroborar que
ésta es buena. Esto le reafirmará en su postura y hará que pueda explicarla
mejor.
178 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Actitud negativa
Actitud positiva
Es fundamental contar con un líder que se gane al grupo. El líder debe esta-
blecer las acciones, transmitir la importancia y animar a conseguir el reto. Y sobre
todo debe generar confianza.
Roben Galvin, como Director General de Motorola lideró un cambio impor-
tante transformando una empresa alertagada que fabricaba electrodomésticos
en una empresa de alta tecnología. Según Robert, en declaraciones a la revista
Training&Development Digest fue su padre quien le transmitió la dosis de con-
fianza para llevar a cabo el cambio.
Como ya se comentó al hablar de las organizaciones horizontales, el entorno
del ordeno y mando ha dejado paso a la cesión del poder y a la delegación. Esto
solo se consigue generando confianza.
El líder o gestor del cambio requiere las siguientes cualidades: la capacidad de
arrastrar a los empleados hacia el objetivo trazado y una autoridad junto con la sen-
sibilidad y actitud humana precisas para darse cuenta del impacto del cambio en las
personas, poderlo evaluar y determinar las necesidades que provoca.
Es preciso fomentar la participación de ahí que tiene que haber una comunica-
ción amplia con los trabajadores. Estos necesitan participar en el cambio antes que
esto, ocurra y no después, ya que en este caso pueden entender que se les quiere
vender la idea y nada más.
Salvo por causas justificadas un cambio no debe detenerse por presiones o re-
sistencia de los trabajadores.
180 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Comité de empresa
Seguimiento
Comunicación
Recompensas compartidas
Identificar
Planificar
Se tiene que definir qué cambiar de los procesos, personas, etc. La etapa si-
guiente es planificar, es decir, diseñar planes: quién hace el cambio, cuándo se
hace, etc.
Implantar
Los cambios, sobre todo los importantes, tienen que estar dotados de los re-
cursos necesarios, tanto personas cualificadas como los recursos materiales que se
precisen. Es muy importante que los equipos de trabajo del proceso de cambio ten-
gan capacidad de decisión con lo que se evita tener que recurrir a niveles superio-
res de jerarquía.
La estructura típica, si el cambio es importante, tendrá una cabeza que será el
consejo o el gerente de la empresa. Muchas veces es preciso, si el cambio es im-
portante, contar con asesoría externa. La mejor consultoría es la que vende y de-
muestra confianza.
Tiene que haber un director o gestor del proyecto. Cuando el proyecto es muy
importante el tiempo de dedicación debe ser el 100%. No se pueden hacer dos o
más cosas importantes a la vez. El gestor del proyecto tiene que contar con un equi-
po principal. El número de personas de este equipo y su dedicación al proyecto de-
pende del proyecto, de la empresa y de las personas, pero en cambios importantes
estas personas deben tener una dedicación muy importante (75%).
El equipo de tareas es muy diverso en cuanto a su composición y dedicación.
No se pueden dar tiempos de exclusividad pero la experiencia demuestra que la
media de dedicación puede rondar el 50%.
182 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
La mayor parte de los gestores se equivocan al trabajar con los dos primeros
grupos. Hay que trabajar con ellos, pero lo fundamental es trabajar con los del ter-
cer grupo (indecisos).
En los cambios predominan los temas personales. Las personas, por lógica, se
hacen las siguientes preguntas:
• ¿Conservaré mi trabajo?
• ¿Qué beneficios me reporta el cambio?
• ¿A quién reportará beneficios?
• ¿Tendré que moverme a otro lugar?
Comunicación constante
Durante el proceso del cambio se pierde mucha productividad. Por ello, mes a
mes, debe intentarse evaluar las pérdidas y de este modo acelerar el cambio.
• Planificación y lanzamiento
Como todo proceso, también el de comunicación debe planificarse e implan-
tarse adecuadamente. El proceso de cambio no es tranquilo, es difícil, por eso
hay que planificar bien y reforzar los sistemas de comunicación.
6.9. SÍNTESIS
En cualquier caso, los pasos a seguir para lograr con éxito el cambio son:
a) Hacer sólo los cambios necesarios y útiles. Es frecuente ver en las empresas
cambios, deshacerlos, volverlos a realizar.
b) Cambiar de forma gradual y no drásticamente.
c) Reconocer los posibles efectos del cambio y tenerlos en cuenta para atender
las necesidades humanas que se deriven de ello.
d) Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
e) Analizar qué problemas quedan después del cambio y resolverlos.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 185
Lo realizará el gerente o persona delegada por él. Para esta presentación se ele-
girá como asistentes a las personas claves de la empresa, tanto a las que afecte más
directamente el proyecto como aquellas que se considere estratégicas para que lue-
go «lo comuniquen» al resto de la organización.
• Presentará a la empresa consultora y a los consultores. En el caso de que no
se requiera ayuda externa, se presentará o comunicará el equipo de trabajo.
186 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
• Dará a conocer el trabajo que han de realizar (oferta en el caso de que se pre-
cise ayuda externa).
• Explicará de nuevo, ahora con más fuerza si cabe, el por qué y para qué del
estudio y trabajo que se ha de implantar (justificación del proyecto).
• Dará a conocer la persona de la empresa coordinadora del proyecto y así
mismo la persona líder de la consultoría (Director del proyecto) en el caso
que hubiese ayuda externa.
• Expondrá sin tapujos, la realidad de los sacrificios que la realización del tra-
bajo exigirá a las personas de la organización.
• Solicitará a todos los asistentes la máxima cooperación.
• Se analizará entre todos el plan de comunicación al resto de la organización
expuesto por el gerente o persona delegada o se comunicará la persona res-
ponsable de confeccionar dicho plan.
Se llevará a cabo lo más rápido posible para que antes del inicio del trabajo
toda la empresa conozca el proyecto o estudio que se va a realizar.
a) Una o varias reuniones (en un principio puede valer con una) para conocer
lo que es la organización: organigrama, procesos, productos que se fabrican,
red comercial, sectores a los que se vende, mercado y competidores,...
b) Visita a la planta industrial: Debe guiarla un buen conocedor del proceso de
producción. La visita guiada debe recorrer ordenadamente el proceso de fa-
bricación, desde el almacén de materias primas, las distintas operaciones del
proceso de fabricación en su orden cronológico hasta la entrada del pro-
ducto en el almacén de productos terminados o acabados. Antes de la visi-
ta a la planta industrial es deseable una explicación sobre plano en las ofi-
cinas. Es positivo después de la visita, anotar en el plano las rutas de los
procesos, conceptos clave de los mismos, etc.
El director del proyecto hará un plan de trabajo que permita cumplir con lo es-
pecificado en la oferta en cuanto al contenido y calidad del trabajo.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 187
Para plasmar el plan de trabajo es muy útil utilizar diagramas de doble entrada
(Gant) donde en las líneas horizontales se detallan las tareas que se van a realizar y
su periodo de realización, y en verticales constan los distintos meses del periodo
desglosado en semanas, días, etc.
Es imprescindible cumplir el plazo de realización de las distintas tareas. Es una
de las claves del proyecto y por tanto exige una labor importante de vigilancia por
parte del director.
Al menos una vez al mes el director presentará a la organización un informe de
la marcha del proyecto con su avance y las desviaciones si las hay. Lo entregará al
coordinador del proyecto en la empresa.
Es fundamental que el director del proyecto confeccione en el transcurso del
mismo actas de las reuniones.
Para las reuniones hay que seguir el procedimiento que se indica en el Capí-
tulo 9 (apartado 9.7).
8) Ética profesional
PREGUNTAS
Ana Zabal, técnico del área de Producción de la empresa Takasi, fue nom-
brada jefe de la línea del montaje final con objeto de mejorar los métodos de tra-
bajo. Al cabo de dos meses, Ana se había dado cuenta que con un carro adicional
y una mejora del método se podía optimizar la mano de obra un 10%. Ana se reu-
nió con el encargado de la sección, Adolfo Fuentes y le planteó la idea. Este
acogió bien la misma y por este motivo se encargó de inmediato el carro y Ana
mandó fabricar el dispositivo.
De acuerdo con Adolfo, Ana Zabal designó al trabajador para probar el nue-
vo método. Los resultados fueron muy buenos pues en una semana la optimización
de la mano de obra alcanzó el 9%. Cuando el comité de empresa analizó los re-
sultados dijo que el trabajador que había utilizado el nuevo método era de los más
eficientes y por tanto no se podía generalizar el resultado a los demás trabajado-
res de montaje.
Al día siguiente Ana Zabal le pidió a Adolfo Fuentes que le enviase a otro tra-
bajador para seguir haciendo pruebas. Adolfo sugirió a Ana que había que hablar
con el comité de empresa y estudiar de acuerdo con él la puesta en marcha del
nuevo método de trabajo. Ana le insistió en que quería seguir probando con otras
personas y que no aceptaba la opinión del comité. Cuando Ana Zabal enseñó el
manejo al segundo trabajador, éste se mostró indiferente, demorando a idea su tra-
bajo y obteniendo como resultado al final de la primera jornada de trabajo un ren-
dimiento tan sólo un 1% superior al que se obtenía antes de utilizar el nuevo dis-
positivo.
PREGUNTAS
6.11. EL CONFLICTO
Hasta hace muy poco el conflicto siempre se ha visto de forma negativa, es de-
cir, el conflicto era algo malo. El conflicto se asociaba con la riña, con la agresi-
vidad, la incompatibilidad. Es cierto que existen conflictos que conducen a situa-
ciones negativas: las guerras, los divorcios, el pasotismo, la intolerancia.
La persona humana siempre ha tratado de solucionar sus diferencias con los de-
más, cuando no ha habido posibilidad de entendimiento, mediante las guerras.
Los datos siguientes son estremecedores:
• Falta de motivación de las personas: «no vale la pena hacer nada». La per-
sona no coopera y El conflicto no solamente afecta a los trabajadores y la di-
rección sino que puede afectar al entorno de la empresa: proveedores, clien-
tes, municipio y resto de la sociedad.
• Estimula a las personas a obtener mejores resultados: por ejemplo una con-
versación profunda con un estudiante le puede motivar a mejorar sensible-
mente.
• Puede fomentar la creatividad. Si se suprime el conflicto para lograr la con-
formidad, existe poca probabilidad de que haya ideas creativas.
• Salen a la luz problemas ocultos que podrán resolverse.
PREGUNTAS
Las personas tienen una valoración de las cosas y de los conceptos de la vida.
Un ejemplo clásico es el del empleado al que se le solicita hacer un trabajo
fuera de la jornada laboral. Si este trabajador valora mucho el tiempo familiar y la
empresa valora esto de distinta forma o no lo valora, surgirá el conflicto.
Un sistema de control de gestión puede ser percibido por el gerente como de
alto valor mientras que a niveles inferiores se puede interpretar como un papeleo
inútil.
d) Diferencia de papeles
Pueden surgir conflictos entre personas o entre grupos por la cantidad de tra-
bajo asignada. Es frecuente en las organizaciones, sobre todo si tienen estructura
vertical, que el trabajo recaiga en gran proporción sobre un núcleo determinado de
trabajadores de la empresa, los mejores trabajadores, aquellos que realizan el tra-
bajo siempre bien, los que ofrecen garantía. Es entonces cuando surgen agravios
comparativos que desembocan en conflictos. Se puede llegar a «quemar» al buen
trabajador.
Se tiende a situar a la persona por encima del límite de su capacidad y por en-
cima del límite de sus responsabilidades.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 193
f) Cuellos de botella
Se dan en casos en que una persona o grupo depende de otro para terminar o
completar su trabajo. El conflicto surge cuando por problemas ajenos se tienen re-
trasos o la calidad del trabajo no es la indicada.
g) Caracteres distintos
Una persona puede hablar poco, ser reflexiva. Sin embargo otra persona
puede ser brava, tiene el pronto fácil, no reflexiona. El conflicto surge inevita-
blemente.
i) Tiempos inactivos
Un día, Jon se enteró a través del colegio donde estudiaban sus hijos de que
el gerente de la planta industrial que Kronwell, S.A. tenía en la zona norte, An-
tonio Mestre, había inscrito a los niños en el mismo colegio para el próximo cur-
so. Jon estuvo intrigado durante unos días pensando qué actitud iba a tomar. Jon
dedujo que Antonio Mestre iba a cambiar de trabajo y que trabajaría en la misma
ciudad donde estaba situada la planta de la zona centro en otra empresa distinta.
Pensaba que lo mejor era no decir nada, y que todo transcurriese con normalidad
por no sacar a la luz la noticia de que Antonio Mestre, compañero, iba a dejar la
empresa.
Unos días más tarde Jon recibió una carta del presidente del Consejo de Ad-
ministración de Kronwell donde le notificaba el cambio a la gerencia de la planta
industrial del sur, por necesidades de la empresa, y con la seguridad de que le
agradaría su nuevo destino. Esta planta tenía menos entidad que la de la zona cen-
tro, donde se encontraba en la actualidad. También le comunicaba que le iba a
sustituir en la planta de la zona centro el gerente de la planta industrial de la zona
norte, Antonio Mestre. En la carta, el Director Comercial le reconocía su largo y
brillante historial en la empresa, y le notificaba su intención de reunirse para mar-
car los objetivos y estrategias que la empresa quería para la planta industrial de la
zona sur.
PREGUNTAS
Cuando todo esto se ha estudiado el gerente tiene que elegir la estrategia que se
va a seguir. Puede hacerse lo siguiente:
LA GESTIÓN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 195
A veces se juzga interesante enfriar el nivel del conflicto como solución final y
otras veces como paso intermedio para resolver el conflicto.
Un ejemplo claro es la negociación entre un gerente y el comité de empresa.
Las posiciones conflictivas de ambas partes se cambian por otra meta: el futuro de
la organización, la continuidad de la empresa. Esta meta supera las metas indivi-
duales del gerente y el comité.
2. Resolver el conflicto
Negociación
Cada parte tiene que renunciar a algo, es decir, tienen que ceder ambas. De esta
forma nadie gana ni pierde. El inconveniente es que la solución por este sistema a
veces no termina con el conflicto, ya que éste se vuelve a reproducir al no haber
acabado con su raíz.
Todos los problemas tienen solución. Se trata de llegar al consenso sobre la me-
jor solución.
a) Recurrir a un consultor externo que es más objetivo que las personas que
están involucradas en el conflicto.
b) Cambiar los procedimientos, por ejemplo solicitar a una persona de un
nivel inferior en la organización que asista a reuniones de dirección.
c) Cambiar la organización. Rehacer el organigrama, funciones y puestos
de trabajo.
d) Cambiar los directores, jefes, responsables de procesos.
e) Fomentar la competitividad entre las personas ofreciendo recompensas y re-
conocimientos, aunque hay que resaltar que la competitividad entre grupos
puede ser peligrosa.
196 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Ganar/perder
Para que un conflicto se resuelva por este sistema una persona debe ganar y la
otra debe perder. Los gerentes autocráticos emplean este concepto. El conflicto se
resuelve a través de yo soy el jefe. Sin embargo, es probable que el conflicto sola-
mente se posponga y no se resuelva. Las estrategias de ganar/perder son malas pues
siempre hay uno que pierde y éste muchas veces espera su turno.
Perder/perder
Esta estrategia en que las dos partes pierden es absurda aunque se aplica, por
ejemplo, dos amigos deciden ir a ver una película de vaqueros ya que uno quería
ir a ver una película de suspense y el otro una película musical.
Ganar/ganar
Sin duda es la mejor ya que las dos partes ganan. Se trata de manejar el con-
flicto queriendo resolver el problema lo que permite integrar puntos de vista
opuestos y resolver las diferencias.
PREGUNTAS
• Analizar el conflicto.
• ¿Es correcta la postura de María al dejar para el día siguiente el trabajo?
Analizar el comportamiento de Marcial ese mismo día y al día siguiente.
• ¿Que haría Vd. si fuese el director?
PREGUNTAS
1. ¿Cuál es su opinión sobre el banquete anual de recompensa a los emplea-
dos (reparto de premios, menciones, ascensos)? ¿Debe realizarse?
2. ¿Considera lógica la función donde se satiriza a los dirigentes de la em-
presa?
Capítulo 7
EL LIDERAZGO
La misión de un líder es influir sobre sus seguidores para alcanzar metas pre-
establecidas.
La gerencia de una empresa no es lo mismo que el ejercicio del liderazgo. Lí-
deres capaces pueden gestionar erróneamente una empresa si conduce a sus se-
guidores en una dirección distinta de la necesaria para alcanzar su misión y obje-
tivos. Y a la inversa un gerente puede ser eficiente y sin embargo carecer de
algunas virtudes del liderazgo aunque en general los ejecutivos excelentes tienen
una buena dosis de habilidad de liderazgo.
Liderazgo y dirección son dos términos complementarios y necesarios en el
mundo empresarial. Dirigir es gestionar la organización y el liderazgo se precisa
para atacar el cambio y hacer estrategia.
Liderar es más difícil que gestionar ya que existe más riesgo y el líder se forma
en base a la confianza que le transmiten sus seguidores.
No hay abundancia de líderes. El éxito o fracaso de una organización depen-
de en buena medida de su líderes. Sin embargo un estudio realizado por la em-
presa The Washington Quality Group entre 2.400 profesionales de distintas em-
presas españolas, decía que muchos directivos son honestos y éticos pero que no
lideran eficazmente. Otro estudio realizado por el IESE y la consultora Burson
EL LIDERAZGO 201
Masteller afínales del siglo XX con encuestas a directivos de las mil empresas es-
pañolas de mayor facturación, desveló también que muchos de los directivos no
tienen las cualidades de liderazgo sobre todo en lo concerniente a la gestión de
personal, la comunicación y la motivación del personal.
Existen distintas versiones acerca de los rasgos o condiciones que tiene que te-
ner un líder. Según Alicia Kaufmann, experta en temas de organización y lideraz-
go, un líder tiene que reunir las tres H de humildad, humanidad y humor.
Terence Brake opina que el líder global del siglo XXI se distingue por las si-
guientes características:
• Son innovadores.
• Son expertos y por eso arrastran a los seguidores.
• Trabajan con sencillez convirtiendo lo difícil en fácil.
• Practican la estrategia.
• Demuestran responsabilidad y perseverancia en la obtención de objetivos.
• Tienen visión, contemplando el medio y largo plazo.
• Tienen una gran seguridad en sí mismos.
• Son prácticos y eficaces.
• Mantienen la calma en ocasiones difíciles.
• Tienen habilidad de utilizar el poder eficientemente y de forma responsable.
• Entienden que los seres humanos se motivan de forma distinta según las oca-
siones y situaciones.
• Tienen habilidad para crear climas favorables.
• Eliminar lo superfluo.
• Delegar.
• Dejar trabajar a la gente en paz.
• No ser burocrático.
• Comunicador e informador.
Cualidades de liderazgo
En épocas pasadas se creía que un líder lo era gracias a sus cualidades. El líder
era nato, poseía inteligencia, carisma, fuerza, integridad, decisión y confianza en sí
mismo. Lo que ha demostrado la investigación es que los líderes poseen dichas ca-
racterísticas. No indica que las personas que no son líderes no las tengan también.
Sin embargo, en la actualidad, se da más importancia al comportamiento del lí-
der, sus habilidades y sus actuaciones en lugar de subrayar las cualidades perso-
nales.
Las empresas han tenido que cambiar su estructura, replantear su tamaño y sa-
car de sus negocios todo aquello que encarecía sus costes. Sin embargo no se ha
profundizado como se debía en el cambio de la cultura empresarial y de sus per-
sonas.
Un estudio realizado recientemente por la consultora Watson Wyatt tras rea-
lizar una encuesta a más de 2.000 ejecutivos de empresa a escala mundial, de-
muestra que es necesario una inversión en capital humano para conseguir que los
trabajadores se integren en la organización. Hasta ahora los líderes no han lo-
grado eliminar la barrera o acortar la distancia que les distancia de los trabaja-
dores, por lo que es improbable que éstos se identifiquen con la empresa y se in-
tegren en su estrategia.
Según este estudio, los líderes no han evolucionado como los cambios re-
quieren y, en especial, se cita la poca delegación de responsabilidades y la poca
atención que se dedica al capítulo de la formación, factor fundamental en un en-
torno cambiante.
El cenit de la organización, aquello que se tiene que lograr, la imagen del fu-
turo.
• Definir metas importantes que sean atractivas para las personas y constituyan
un reto.
• Las metas deben ser lo más claras posibles.
f) Reconocimiento
Cuando las metas han sido alcanzadas, es lógico que el trabajador perciba un
reconocimiento que le dará confianza para afrontar nuevos retos
PREGUNTAS
a) Autocrático
PREGUNTAS
8.1. DEFINICIÓN
3) Transmisión.
Se transmite el mensaje por un método definido: conversación, teléfono, in-
forme, ordenador, etc.
4) Recepción.
El mensaje llega a los receptores que deben estar dispuestos a recibirlo.
Para ello es preciso escuchar al emisor.
5) Comprensión del mensaje.
Es preciso decodificar el mensaje para que se entienda. Un receptor puede
no comprender exactamente lo que el emisor intenta transmitir porque las
personas perciben las cosas de diferente forma.
6) Uso del mensaje y retroalimentación.
El receptor utiliza el mensaje a su manera y puede no hacer uso de él en
ocasiones. Para cerrar el ciclo completo del proceso de comunicación el re-
ceptor debe retroalimentar al emisor para que éste se cerciore de que se ha
entendido tal como quería.
Emisor
No es lo mismo lo que se quiere decir que lo que se dice. El emisor puede tener
conformada una idea en su mente, pero a veces no sabe transmitirla de manera ade-
cuada.
Receptor
Las pone la propia persona que a veces oye sólo lo que le interesa. A veces
también existe desatención, evaluación prematura mientras el emisor está todavía
hablando o interpretaciones erróneas.
3) Barreras físicas
4) Barreras semánticas
6) Barreras emocionales
Según Rousseau, «para hacer oír lo que decimos es necesario ponerse en el lu-
gar de los que escuchan» pero una vez hecho esto por el emisor lo importante es
saber escuchar.
Si escuchamos adecuadamente, comprenderemos lo que el emisor nos quiere
decir. Como el cerebro humano procesa la información que recibe con mucha
mayor rapidez de la que puede emitir el emisor, al receptor le sobra tiempo para
concentrarse mejor en la idea.
Todo el mundo se queja de que no le escuchan. Los padres nos quejamos de
que los hijos no escuchan. Los hijos se quejan a la inversa: «no puedo hablar con
mis padres». Los trabajadores se quejan de su jefes: «no puedo hablar con mi
jefe». Entonces, ¿cómo puede existir proceso de comunicación si casi nadie escu-
cha? Además el no escuchar desmotiva a la persona que habla ya que sentirá que
no tiene ninguna importancia lo que dice.
• Propagación rápida.
• Habilidad de difusión.
218 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Rumor
Esta empresa estaba situada en una población de 7.000 habitantes. Desde ha-
cía siete años la dirección y el comité de empresa habían pactado un acuerdo se-
gún el cual, únicamente por motivos estrictamente personales, los empleados del
turno de noche podían pedir una excedencia en el trabajo de un máximo de dos
meses de duración. La empresa reconocía de esta forma la petición realizada
por los trabajadores de este turno en compensación por tener que trabajar por las
220 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
noches. Algunos trabajadores ya habían ejercido este derecho por un mes, que ha-
bían destinado a viajes de placer.
El trabajador Guillermo Acuña, acogiéndose a este acuerdo pidió los dos
meses reglamentarios. Solicitó los meses de septiembre y octubre.
El Director de Personal, Pablo Montañés, se enteró a los 15 días de que Gui-
llermo se había contratado para dos meses como vendimiador en otra localidad
distante 300 Km de su domicilio, ya que lo que pagaban era muy superior a lo que
ganaba en la empresa Gilmar.
Guillermo Acuña conocía, al igual que sus compañeros de trabajo, la regla-
mentación que había sobre el realizar trabajos para otras empresas, aunque no
fuesen de la competencia. Se contemplaba el despido procedente. Pablo Montañés
analizó detenidamente los hechos y dado que Acuña no era un trabajador brillante
decidió preparar una comunicación de despido para enviársela a su domicilio,
pero de forma paralela Elena, la esposa de Guillermo, se había enterado en una de
las carnicerías del pueblo de que corrían rumores sobre la situación comprome-
tida de su marido, porque la empresa se había enterado de todo. El carnicero le
había dicho a Elena que lo había escuchado de varias mujeres que tenían maridos
o hijos trabajando en la misma empresa. Elena se puso de inmediato en contacto
con Guillermo a través del teléfono móvil y le contó lo que le había dicho el car-
nicero.
Guillermo Acuña llamó al día siguiente por teléfono a Pablo Montañés para
decirle que él creía que lo que había hecho era legal y que ahora mismo dejaba el
trabajo de la vendimia para volver a la empresa y tratar el asunto en directo. Tras
colgar el teléfono, Pablo Montañés repasó mentalmente las personas que podían
haber conocido la noticia del despido. El día que supo que Guillermo se había ido
a trabajar en la vendimia, Pablo Montañés comentó con dos personas de su de-
partamento el tema a la hora del café y también lo había comentado con el direc-
tor de la empresa.
PREGUNTAS
a) Lo primero, creer
f) Planificación de la comunicación
Un trabajador necesita saber cómo está realizando su trabajo. No hay que ol-
vidar, tal como se ha visto en el Capítulo 4 sobre la motivación, que una de las cla-
ves está en que el trabajador perciba que su trabajo es útil para la empresa.
Normativas legales
A finales del siglo XX, la Unión Europea comenzó los trabajos para armonizar
en todo su territorio los derechos y consulta de los trabajadores. Con esta medida se
pretende obligar a las empresas a facilitar información sobre los contratos, activi-
dad y su gestión. Las obligaciones de las empresas iban en el sentido de informar al
trabajador sobre:
• La evolución económica de la empresa.
• Los cambios que puede haber en ella.
• El estado económico y financiero.
• Incidencias laborales que puede haber por fusiones y absorciones.
Las reuniones con los trabajadores son buenas para la comunicación as-
cendente. Mediante estas reuniones un responsable puede detectar las necesida-
des de los trabajadores, lo que opinan de la empresa y de su política, los pro-
blemas que existen en el trabajo y las inquietudes en forma de sugerencias. En
este tipo de reuniones los directivos o responsables tienen que generar con-
fianza y deben ser ellos los que animen a los trabajadores a decir todo lo que
piensan.
Existen otro tipo de reuniones de tipo informal que son muy útiles para
crear un clima de confianza entre directores y trabajadores: reuniones alrededor
de un café, almuerzos entre personas de un mismo departamento con sus res-
ponsables, lo mismo entre los componentes de un equipo de trabajo con su res-
ponsable, etc.
c) Generar confianza
d) Programas de sugerencias
Buzón de sugerencias
Programas de sugerencias
A toda idea presentada por una persona con visas de realización y cuyo desa-
rrollo presente un resultado cuyo beneficio supera al coste.
Una sugerencia en la mayoría de las ocasiones estará relacionada con el puesto
de trabajo ya que el empleado es lo que conoce y donde desarrolla su actividad dia-
riamente. No obstante esto no impide realizar sugerencias relacionadas con otros
puestos de trabajos o con otros departamentos. En ocasiones y en determinados
puestos de trabajo no se admiten sugerencias de aquellas personas cuyo trabajo sea
específicamente aportar mejoras tanto en el campo técnico, comercial, calidad, etc.
Estudiar cada sugerencia que llega procedente de los responsables de los em-
pleados y estudiarla lo antes posible para dar respuesta al empleado que la haya re-
alizado.
Premios
Cada empresa tiene que tener estudiado el sistema de retribución a las suge-
rencias que realizan los empleados. Se enumeran a continuación posibles líneas de
retribución:
• Sugerencias no llevadas a la práctica. Se pueden agradecer simplemente ex-
plicando por qué no se desarrollan.
• Sugerencias que se desechan pero donde se observa un gran trabajo o estudio
del empleado que la realiza.
• Sugerencias que se llevan a la práctica y donde se pueda evaluar el beneficio.
• Sugerencias que se llevan a la práctica pero donde posteriormente no se pueda
evaluar el beneficio: sistemas para prevención de riesgos, medio ambiente, etc.
• Sugerencias cuyos resultados se traducen en patentes.
LA COMUNICACIÓN 229
f) Actos recreativos
Los actos recreativos informales son muy interesantes para la comunicación as-
cendente. Se pueden citar dentro de este tipo de actividades patrocinadas por la pro-
pia organización: fiestas departamentales, fiestas de Navidad, actos deportivos y
excursiones.
Tablón de anuncios
El manual de empleados
Así mismo en este acto los empleados deben tener confianza para poder ex-
presarse con naturalidad y eso sí con educación, sin que pueda darse el caso de que
la dirección se sienta asediada.
Para preparar bien esta jornada es preciso:
• Definir su objetivo.
• Recursos necesarios tanto humanos como materiales (vídeos, ordenadores,
proyector).
• Ubicación apropiada para la reunión.
• Envío de invitaciones al domicilio del personal.
• Relaciones con la prensa si interesa aparecer.
• Preparar un ágape, almuerzo, cena, al finalizar la reunión.
El periódico de empresa
El correo electrónico
La videoconferencia
La entrevista anual
Consiste en mantener una entrevista (lo lógico al final del año) entre jefe y su-
bordinado. Se pretende hacer un repaso del año transcurrido analizando desde
una óptica constructiva los puntos fuertes y débiles. La entrevista debe hacerse en
forma sencilla, sin solemnidades ni formalismos.
En algunas empresas se aprovecha esta entrevista para señalar los objetivos
profesionales y sueldos de la persona para el ejercicio siguiente donde el empleado
puede expresar libremente sus opiniones.
El informe personal
Sirve para hacer comunicados de relieve como pueden ser temas relativos a los
objetivos o estrategias de la empresa, cambios importantes en la organización,
apertura de una nueva delegación comercial, etc.
Al igual que se indica para cualquier concepto tratado en este libro insistimos
en que cada empresa es distinta y todo lo anterior podrá ser útil o no para la misma
en función de su dimensión, cultura, estrategia, etc.
El trabajo de una persona se altera por los problemas que ésta tenga en su fa-
milia. De ahí que si existe relación directa trabajo-entorno familiar, se considere
también importante la comunicación empresa-familia del trabajador.
Existen empresas que envían periódicamente información de la organización a
los domicilios de los trabajadores, por ejemplo el periódico de la empresa, informes
anuales, conmemoraciones especiales, información de interés social y otras de ín-
dole diversa.
Otro procedimiento son las visitas organizadas con invitación a las familias a
una fiesta, juegos deportivos y otras actividades.
IDOM es una ingeniería española que se distingue tanto por su excelente tra-
bajo en el desarrollo de variados proyectos de ingeniería y consultorio como en el
LA COMUNICACIÓN 235
PREGUNTAS
Pero entonces: ¿No hay que castigar cuando no se cumplen las reglas? Lo
ideal es que las personas, por su propio convencimiento, no infrinjan las reglas.
Las organizaciones necesitan tener establecidas reglas y procedimientos. Si las
personas comprenden las razones de esas reglas, las cumplirán sin poner objecio-
nes. Todavía es mejor si las normas se consultan a los usuarios cuando se confec-
cionan ya que si se aprueban con el consentimiento de los mismos, difícilmente
protestarán después. Nuestras reglas siempre son razonables; las de los demás
son una imposición, un castigo.
Casi todas las personas se paran ante un semáforo en rojo o se ponen los cin-
turones de seguridad de su automóvil. ¿Por qué? Porque la persona comprende las
razones de esas normas que le evitan sin duda accidentes.
Cuando las normas son ajenas, es decir, no elaboradas por las propias per-
sonas y esto sucede muy a menudo, no se cumplen por sí mismas y necesitan vi-
gilancia.
Muchas organizaciones se rigen por normas y horarios rígidos. En determina-
das secciones, por ejemplo, áreas de producción, puede estar justificado (en el caso
del horario), pero en general en el resto de departamentos donde no sea necesario,
lo único que se consigue es que el trabajo bueno pase desapercibido. Las personas
tratarán de no hacer nada mal, cumplir las reglas, no cometer equivocaciones. El
mal trabajo es el que no pasa desapercibido ya que se percibe y penaliza. En este
tipo de empresas la persona se va feliz el fin de semana si de su trabajo no ha sur-
gido ningún tipo de comentario. Son empresas donde se trabaja por rutina.
Por ello la misión de las personas de una organización es estar siempre rein-
ventando el futuro. Lo que ayer era bueno ahora ya no sirve. Lo que ayer era cali-
DIRECCIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO 239
• Los grupos más numerosos pueden proporcionar más ideas pero, además de
que no son prácticos ni manejables, a partir de un tamaño. También, en pro-
porción, la cantidad de ideas emitidas disminuye a medida que aumenta el
número de componentes del grupo.
• Si el número de personas de un equipo de trabajo es numeroso la responsa-
bilidad se dispersa de tal forma que muchos integrantes se convierten en peso
muerto a sabiendas de que otros serán los que se responsabilicen.
• A mayor número de personas se dificulta la interacción entre las mismas y se
facilita la creación de subgrupos lo que dificulta el seguimiento de objetivos
en la misma dirección.
La base de los equipos de trabajo es que tienen que ser multidisciplinares y au-
to gestionados. Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogéneo en cuanto
a personalidad, opiniones, conocimientos y habilidades. Al igual que un equipo de
fútbol no podría estar constituido por once delanteros centros como el brasileño del
ínter de Milán Ronaldo o por once jugadores con las características del jugador del
Real Madrid Figo (Balón de Oro del año 2000), por mucho que son grandes figu-
ras, una organización y sus equipos no pueden estar constituidos solamente por per-
sonas números uno. Un equipo debe estar constituido por personas distintas, de di-
ferentes aptitudes y actitudes. En un equipo debe haber personas con diferentes
características, siendo las más importantes:
• Un líder.
• Un experto, que aporte ideas y experiencia.
• Un bregador infatigable, que sea el que impulse las tareas.
• Secretario administrativo.
DIRECCIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO 241
Las empresas deben basarse en el trabajo en equipo, pero ¿qué pasa cuando en
la empresa, en los equipos hay personas que no colaboran, que no rinden adecua-
damente? Como normalmente se trata de pequeños porcentajes situados entre el 10
y 15% (en condiciones normales) lo aconsejable es trabajar, «tirar» del 85 o 90%.
Los trabajadores situados en la franja del 10 a 15% pueden no cooperar por diver-
sas causas. Si se trata de carencias motivadas por problemas físicos es preciso re-
solverles el problema. Si las carencias no provienen de dichos problemas es preci-
so motivar al 85-90% para que «arrastren» al grupo pequeño. Al grupo grande hay
que convencerle de esto y no de lo contrario: castigar a los «malos». Esto último
puede ser contraproducente ya que parte de los trabajadores del grupo grande se
puede poner a favor de los del grupo pequeño simplemente por razones de afinidad,
confianza o amistad. En una organización siempre habrá trabajadores buenos, me-
dianos y malos. Es preciso intentar que con el tiempo todos ellos mejoren, incluso
los buenos.
El secreto del éxito es que los jefes o responsables compartan todo con los
obreros, los éxitos y los fracasos. A veces los éxitos sólo corresponden a los jefes
y es por tanto compresible que los fracasos también les correspondan. Esto es un
error. Los éxitos y los fracasos deben ser compartidos por todos los trabajadores de
la empresa.
Con carácter obligatorio su misión será conducir la reunión (lo mínimo im-
prescindible) y con carácter opcional controlarla, participar en la misma y ayudar a
los demás a obtener conclusiones.
Se conduce la reunión preguntando, escuchando y respondiendo a otros. El lí-
der nunca debe imponer una decisión o idea suya y sus intervenciones tienen que
ser siempre imparciales.
DIRECCIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO 243
A su vez el líder tiene que ser evaluado con arreglo a los siguientes paráme-
tros:
Resulta útil este sistema para el análisis y toma de decisiones en grupo. La me-
todología de trabajo es la siguiente:
Análisis de Pareto
Este método es también muy útil como herramienta para trabajar en equipo.
Consiste en clasificar los datos en orden descendente de frecuencia en un gráfico de
barras. Ayuda a los integrantes del equipo a identificar las causas más importantes
de los problemas en orden de prioridades.
Son varios los conceptos fundamentales a la hora de tener a la gente del equipo
motivada.
a) Cada persona debe tener asignada una función o puesto en el equipo. No se
trata de un puesto jerárquico sino de una asignación a la persona en función
de sus características, habilidades y conocimientos: por ejemplo, respon-
sabilizar de las presentaciones del equipo a una persona que tenga gran
afición y conocimientos en el tema multimedia, responsabilizar a otra per-
sona de todo lo relacionado con el diseño de planes de trabajo por ser ex-
perta en dicho tema, etc.
b) El líder y el resto de componentes del equipo tienen que definir las reglas
de actuación ya que de esta manera trabajan con libertad y de forma autó-
noma lo que constituye un factor motivador.
c) Que existan buenas relaciones entre los miembros del equipo, lo que se
consigue cuando:
• Una persona saluda a sus compañeros de forma cordial y llamándola
por su nombre.
• Todas las personas se relacionan con el resto sin excepción aunque sólo
sea en conversaciones amistosas.
DIRECCIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO 245
• Además de las cosas del trabajo las personas hablan de otros temas.
• Se organizan reuniones en fechas especiales para celebrar nacimientos,
cumpleaños, navidades. Cuando una persona expone una idea el resto tra-
ta de entenderla en lugar de ir directamente al debate.
Las reuniones son sesiones que se realizan entre los trabajadores de los distin-
tos equipos de trabajo (procesos), grupos de empleados, trabajadores de una misma
sección, que se realizan de forma organizada, por ejemplo, reuniones semanales del
comité de dirección, reuniones planificadas del comité de calidad, del comité de
prevención o del equipo de mantenimiento. Existen otro tipo de reuniones más in-
formales con objeto de establecer vínculos de comunicación con los trabajadores y
escuchar sus sugerencias.
Las reuniones son una vía muy extendida en las empresas para unificar criterios
e integrar objetivos y en donde existe una comunicación directa.
Nadie duda de que las reuniones en las empresas son necesarias ya que:
• Cada vez más se hace necesario el trabajo en equipo y la toma de decisiones
por consenso.
• La comunicación interpersonal favorece la integración en los objetivos de la
organización.
DIRECCIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO 247
Las reuniones forman parte de vida de la empresa pero es preciso tener mucho
cuidado si no se planifican y organizan adecuadamente, convirtiéndose muchas ve-
ces en un despilfarro por el número elevado de horas de empleados perdidas de for-
ma inútil.
Para que una reunión proporcione resultados positivos y por tanto esté justifi-
cada se precisa:
a) Preparación adecuada
Por tanto solo puede haber reuniones para dar a conocer información o reci-
birla, trabajar ideas y darles solución a través de los equipos de trabajo.
• Tiene que haber un moderador que canalice la reunión y dirija las posiciones
enfrentadas. Debe también asignar tiempo y controlarlo en los diferentes
temas a tratar.
• De inicio se aprobará el acta anterior y se seguirá el orden del día estable-
cido.
• A veces es útil ver al comienzo los temas sencillos de fácil solución. La re-
solución de temas proporciona confianza y satisfacción. Posteriormente se
ven los temas que necesitan más dedicación.
• La reunión no puede ser rutinaria.
• Es preciso evitar interrupciones.
• Que se sepa de antemano quiénes participan en la reunión.
• No hay que confundir consenso con unanimidad. Con el acercamiento de
posturas se llega al consenso.
• Hay que obtener conclusiones claras.
• En el tono visual es bueno mirar directamente a los ojos, mover la vista hacia
cada uno de los participantes, leer lo menos posible, no jugar con objetos
mientras se habla, no llamar la atención con vestidos inapropiados, no beber
agua continuamente.
• En el tono vocal es preciso dar imagen de experto en la materia, cambios de
ritmo para no cansar, cuidado con los chistes que pueden ser ofensivos, ser
claros, utilizar el término nosotros, no exagerar, dar muestras de seguridad y
utilizar historias comunes a la audiencia.
• Se puede calibrar el interés del receptor si toma notas, formula preguntas,
presta atención y sigue los puntos que se tratan.
• Existe desinterés cuando se bosteza, se tienen los ojos adormilados, se dan
cabezadas, se sigue el reloj, demuestra apresuramiento y se mira las uñas.
Es una práctica cada vez más habitual donde un grupo de candidatos finalistas
en un proceso de selección realiza esta prueba bajo la supervisión de una persona
que se limita a dejar hablar y observar como actúan los candidatos.
El número ideal de personas puede estar entre 4 y 8, a las que se les presenta
por escrito un tema. A los participantes se les anima a que hablen abierta y libre-
mente sobre el tema. Se trata de analizar lo siguiente.
Para definir de forma correcta el problema se tiene que conseguir la mayor in-
formación posible. Así por ejemplo, si ha habido un conflicto en la línea de pro-
ducción entre dos trabajadores en el que uno le acusa al otro de constituir un cue-
llo de botella en el proceso es preciso además de escuchar a los dos trabajadores,
contar con la información del proceso en sí y la del supervisor. La recogida de in-
formación debe tener un límite marcado por la operatividad del proceso de toma de
decisiones frente a la mayor riqueza de información.
A continuación se expone un ejemplo de como se debe actuar para aproximar-
se a la definición de un problema.
• El tiempo disponible.
• Los recursos materiales.
• Escasez de recursos humanos.
• La cualificación de las personas.
• El dinero.
• La movilidad de las personas.
Así, por ejemplo, la decisión de comprar una máquina puede estar condi-
cionada por la falta de dinero y hacerla inviable. Un trabajador puede tener la
posibilidad de cambiar de empresa y ocupar un puesto mucho mejor, pero puede
estar condicionado por el hecho de que su mujer trabaje y no sea posible el tras-
lado.
No resulta fácil identificar los factores limitativos ya que estos a veces están
ocultos o no se ven con claridad.
254 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Otro aspecto importante es considerar todo tipo de factor sea cuantitativo o cua-
litativo. Los factores cuantitativos se pueden medir (capital, costes, tiempos, in-
versiones). Sin embargo existen factores muy importantes que se deben considerar
en el proceso de toma de decisiones y que son intangibles, como pueden ser re-
percusiones en el clima laboral o el riesgo de accidentes que suponen determinadas
inversiones.
Cuando ya tenemos las alternativas que se podrían acometer con sus ventajas y
desventajas se elige la mejor. A veces es una combinación entre varias alternativas.
En cualquier caso se trata de elegir la solución que parezca ofrecer las menos
desventajas serias con las más ventajas posibles. En la selección de la mejor alter-
nativa es importante que participen el máximo de personas que se puedan ver in-
TOMA DE DECISIONES 255
volucradas por la decisión. Siempre que sea posible, se puede experimentar alguna
alternativa y chequear sus resultados. Esto dependerá sobre todo del coste, pero es
algo que debe analizarse. El experimento de una alternativa, si el coste es signifi-
cativo debe realizarse tras el proceso de selección de alternativas.
6) Implantación de la solución
7) Control y evaluación
Debe existir una retroalimentación acerca de los resultados obtenidos, sean po-
sitivos o negativos. Se procederá a realizar los reajustes necesarios para alcanzar los
resultados que se buscaron al elegir la solución.
PREGUNTAS
a) Grado de incertidumbre
Cuando se toma una decisión a veces se saben las consecuencias y otras no. Las
decisiones se toman bajo condiciones de certidumbre, riesgo o incertidumbre. En
cada caso la postura del director es distinta. Cuando se toma la decisión bajo con-
diciones de certidumbre, el director conoce todo, ya que ha tomado otras veces esta
decisión y conoce las alternativas y resultados. Es una rutina. Bajo condiciones de
riesgo, el director conoce el problema y cuáles son las alternativas, pero no sabe su
funcionamiento, aunque sí conoce o intuye las probabilidades de las posibles con-
secuencias. Bajo condiciones de incertidumbre, el director no es capaz de deter-
minar las probabilidades exactas de las alternativas disponibles.
b) Decisiones condicionadas
Para un director lo ideal es tomar la mejor decisión posible, pero para ello se
necesita tiempo, personal, equipos de los que a veces no se dispone. Por ello mu-
chas veces se hace lo que la realidad permite, es decir se toma la mejor decisión
posible con los recursos de que se dispone.
Una toma de decisión puede estar condicionada por las características de los di-
rectivos, empleados, la propia organización (cultura) y los agentes externos (pro-
veedores, clientes, sociedad).
uno de ellos tenía asignada una furgoneta de la empresa para la visita a clientes y
transporte de muestras. Al cabo de varios años la empresa descubrió, gracias a
unos análisis del control de gestión, que cada agente comercial utilizaba la fur-
goneta únicamente un 45% de su tiempo para visitas a clientes. El Director Co-
mercial de la empresa, con objeto de reducir costes, decidió que como eran 6 per-
sonas se pondrían a su disposición en la empresa 4 furgonetas.
Esta decisión provocó de inmediato el conflicto entre los 6 agentes comercia-
les, ya que de las 4 furgonetas puestas a su disposición una era nueva, otra tenía
un año de antigüedad y las otras dos llevaban rodando siete años.
Por otra parte al manejar indistintamente los 6 agentes comerciales las 4
furgonetas el cuidado de las mismas disminuyó y las averías crecieron. Debido a
todo el Director Comercial decidió que los agentes comerciales que viajasen jus-
tificadamente más de 7.000 Km al mes tendrían furgoneta propia. Como conse-
cuencia de esta decisión la mayoría de agentes comerciales aumentó notable-
mente los viajes.
PREGUNTAS.
Se pueden citar:
• Implicar a otros para ayudar en la toma de decisión.
• Programación informática (Bases de datos).
• Árboles de decisiones.
• Análisis de la viabilidad y plazo de recuperación de las inversiones necesa-
rias.
Las tomas de decisiones valen lo que valgan los resultados que producen. Por
eso cada decisión es preciso controlarla y evaluarla. En cualquier faceta de la
vida las personas están obligadas a tomar decisiones. En una empresa es preferible
un gerente que toma decisiones y de vez en cuando se equivoca que aquel que no
toma nunca una decisión. Y por último, es preciso recordar que el tomar una deci-
sión supone un riesgo. Analizar los resultados negativos que se producen como
consecuencia de una decisión ayudará al responsable y a la organización de cara al
258 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
futuro, en otros procesos de decisión. Lo que nunca ayuda es la crítica directa, a ve-
ces malintencionada, con la «sabiduría» que tenemos las personas a «hechos con-
sumados» (todo el mundo es listo después de visto). Volvemos a insistir en lo mis-
mo: ¡qué fácil es hablar y criticar¡, ¡qué difícil es escuchar, reflexionar,
comprometerse!
A comienzos de la década de los años 90, la compañía eléctrica española
Iberdrola cambió la política retributiva de sus directivos y dio una gran impor-
tancia a la consecución de resultados como consecuencia de las decisiones toma-
das. Iberdrola dividió el sueldo de sus directivos en dos apartados: una retribución
fija acorde con las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo, y una
parte variable, mayor o menor en función de los resultados conseguidos por el di-
rectivo. Iberdrola quiso con esta acción conocer a sus verdaderos ejecutivos, a
aquellas personas con capacidad de tomar decisiones acertadas.
PREGUNTAS
PREGUNTAS
• La empresa.
• Sus trabajadores.
• Los proveedores.
• Los clientes.
• Los accionistas.
• La sociedad.
a) Sobre la empresa
Dando a los clientes la calidad del producto que paga y el mejor servicio.
f) Sobre la sociedad
La regla de oro establece que: hemos de tratar a los otros como nosotros mis-
mos deseamos ser tratados. El hacer lo que es legal o permitido por la ley no es ne-
cesariamente el camino ético a seguir. Las leyes permiten y prohíben modelos de
comportamiento humano que no apreciamos o condenamos. El objetivo de la ley
no es el de dictar la moral o la ética. A veces una ley establecida no significa que su
permisividad sea ética: permisividad del consumo de drogas, aborto, etc.
En los negocios puede haber muchas actividades ilegales y de comportamien-
to no ético.
Un empleado puede robar el tiempo y por lo tanto su salario a los que le dan
empleo. Un director puede explotar a sus empleados, puede defraudar a otras em-
presas y al público que consume sus artículos. Las muertes y lesiones causadas en
ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES 265
las empresas por negligencia de los ejecutivos y empleados deben investigarse con
el máximo rigor.
Tanto por querer maximizar el beneficio y lograr una ganancia personal im-
portante como por mantenerse en el punto de trabajo se cometen muchas activida-
des ilegales.
• Sólo un porcentaje inferior al cincuenta por ciento opina que existe com-
portamiento ético en la práctica.
• Más de la cuarta parte opina que la opinión pública ve «suciedad en los ne-
gocios».
No obstante más del cincuenta por ciento de los encuestados opina que se está
mejorando paulatinamente en el tema ético respecto a épocas anteriores.
En el estudio Insights into valúes in business del Helsinki consultancy Valúes
into Action se entrevistó a setenta ejecutivos europeos. Un sesenta por ciento
afirmaron que su conducta correspondía a un código ético, pero más de un 75%
veían antagonismos entre sus valores morales y el actual funcionamiento de las
compañías.
Un directivo está obligado por leyes a determinadas obligaciones, por ejemplo,
los contratos de trabajo. Pero el comportamiento ético no siempre coincide con lo
establecido en las leyes ya que:
Así, por ejemplo, existe coincidencia del comportamiento ético con lo esta-
blecido en las leyes en cuanto a:
• Retribución del salario legal a los trabajadores.
• Aportación de dividendos al capital de los accionistas.
• Pago establecido en contrato a los proveedores.
• Cobro estipulado a los clientes previa entrega de productos con la calidad
acordada y el precio establecido.
• Condiciones de trabajo adecuadas para las personas de la organización.
• Normativas de competencia leal.
• Pago de cuotas de Seguridad Social, impuestos de rendimiento por el traba-
jo e impuestos de beneficios.
No hay que confundir lo legal con lo ético, ya que la ética está por encima y es
mucho más amplia que lo que pueden establecer las leyes. Lo legal es lo que esta-
ble un país democrático que tiene su división de poderes ejecutivo, judicial y le-
gislativo. Los países hacen sus leyes para que se cumplan, pero a veces estas leyes
no están en consonancia con la realidad de la propia sociedad. Así como las leyes
son de obligado cumplimiento la ética no lo es desde un punto de vista legal.
A veces por ejemplo, lo ético está por encima de lo jurídico: dar a los trabaja-
dores paga extra por los beneficios del ejercicio, promoción del trabajador, políti-
ca de formación y proporcionar un buen clima laboral. Los salarios están sometidos
a un marco legal general pero, ¿es justo pagar el mismo sueldo a dos personas que
no dan el mismo rendimiento?
Las leyes pueden ser erróneas, ya que no siempre son correctas, y algunas de
ellas las pueden hacer los políticos en beneficio propio.
Los impuestos en cualquier país es un tema controvertido. Nadie tiene que du-
dar que es necesario el pago de impuestos por parte de los ciudadanos. Todos de-
bemos tener conciencia de que una parte de nuestros beneficios personales tienen
que ir como tributo para el sostenimiento de la sociedad en que vivimos. Ahora
bien, la clase política debe tener presente lo siguiente:
a) Que el dinero que recauda un estado no pertenece a dicha clase política sino
a los ciudadanos, de tal forma que deben administrarlo de la mejor forma
posible y nunca en beneficio propio.
b) Que el estado debe rendir cuentas de la gestión del dinero público con total
transparencia.
c) Que existen factores claves en cualquier país como son:
• La asistencia sanitaria.
• Las pensiones de jubilación.
• La educación.
• Las comunicaciones.
ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES 267
¿Qué se puede decir de una clase política que exija grandes impuestos y que no
dé las contraprestaciones adecuadas en los factores referenciados?
Por otro lado existen países donde la clase política utiliza parte de lo recauda-
do en actividades no éticas: fabricación de armamento para conflictos bélicos en
otros países, políticas no deseadas por la población, etc.
• Deben ser prácticos y sencillos, para que se puedan entender por las personas
de la organización y del entorno exterior.
• En su contenido deben figurar los compromisos de los trabajadores hacia la
organización y los de ésta hacia los trabajadores.
• Es necesario publicarlos. Lo importante no es tener un código de conducta,
sino hacerlo público y difundirlo tanto a los propios trabajadores y accionis-
tas como al entorno: clientes, proveedores y sociedad en general.
• Como todo procedimiento debe revisarse periódicamente para su actualiza-
ción.
• Como las normas son para cumplirse, un código de conducta debe contem-
plar la jurisdicción en caso de incumplimiento.
La toma de decisiones
Un directivo tiene que tomar siempre sus decisiones en una dirección de com-
portamiento ético. Y no sólo eso, además tiene que ser prudente ya que con sus de-
cisiones puede comprometer el futuro de la empresa. Esto no tiene que ver con el
resultado de la decisión que aun tomada con las premisas anteriores puede condu-
cir a resultados no esperados.
El mejor perfil del directivo, lo que demandan las compañías cazatalentos, es
aquel que presenta visión y virtudes.
Ecología
La compañía 3M estableció en 1975 una política sobre medio ambiente que fue
considerada en su día revolucionaria. Se estableció el programa 3P (polución, pre-
vención, país) para prevenir la contaminación, es decir, se trata de eliminar la
contaminación en el origen lo que es más rentable que cuando ya se ha producido.
Todos los empleados de 3M realizan programas de concienciación en este sentido.
La mentira publicitaria
El despido de trabajadores
Despedir a una persona es un hecho de tal magnitud que exige un análisis mi-
nucioso del por qué.
Un trabajador que ha estado años y años dando lo mejor de su vida por la em-
presa no puede ser objeto de un despido que no esté extremadamente justificado.
Una persona puede ser despedida en una organización por causa justificada o
no. Puede ser despedida porque no trabaja como se especifica en su contrato labo-
ral, o se trata de una persona indisciplinada, o incumple la jornada laboral o reali-
za competencia desleal. Pero también puede ser despedido de forma no ética por
señalar ante los directivos los puntos débiles de la empresa, ir contra la política que
aplica la misma en medio ambiente o significarse entre los trabajadores en las clá-
sicas peticiones de aumentos de salarios.
No es ético despedir injustamente a las personas. Por el contrario, también hay
países donde existen leyes protectoras que hacen casi imposible despedir a per-
sonas sin pago de elevadas indemnizaciones. En este caso determinados trabaja-
dores aprovechan esta coyuntura para rendir menos con la salvaguarda de que va
a ser difícil que se les despida. Ni lo uno ni lo otro tienen cabida en el campo de la
ética.
ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES 271
No hay que confundir despido con una regulación de plantilla planteada en tér-
minos justos por el bien y supervivencia de una organización. Aunque en estos ca-
sos cada parte, propiedad y trabajadores, suelen tener criterios distintos.
Hewlett-Packard es un modelo de empresa en el campo de los Recursos Hu-
manos. Esta empresa fundada en 1939 por Bill Hewlett y David Packard invirtió
notablemente en la década de los años 80 en una fábrica de ordenadores, impre-
soras y plotters en Sant Cugat del Valles, población situada en la provincia de
Barcelona. Sirvió para crear empleo y enriquecer la zona. Sin embargo afínales
del año 2000 se tomó la decisión de no seguir con la actividad de producción de
pequeñas impresoras, lo que afectaba al puesto de trabajo de cerca de 200 traba-
jadores. Dado que Hewlett-Packard es una empresa que se distingue desde su fun-
dación por conseguir climas laborables atractivos para sus trabajadores y evitar
en lo posible las decisiones injustas, dialogó con ellos para encontrar una salida,
bien colocándolos en otras actividades o bien incluyéndolos en un plan social. Los
sindicatos no estuvieron de acuerdo con la decisión adoptada por la dirección, ya
que consideraban que la fabricación de impresoras era viable, en contra de la de-
cisión de la empresa de subcontratar esa actividad. Hewlett-Packard invirtió
2.000 millones de pesetas inicialmente en 1985 y diez años más tarde había al-
canzado el millar de trabajadores. Sin embargo el entorno cada vez más competi-
tivo obligaba a la empresa a tomar esta decisión. Para los trabajadores el pro-
blema era conservar su puesto de trabajo y estaban en contra de los sistemas
globales económicos donde las multinacionales invierten en el sitio y modo más
óptimo para la generación de beneficio (El País, 10.12.2000).
Sucede con frecuencia que tras un ciclo económico brillante en el que la ma-
yoría de empresas obtienen notables beneficios, se desacelera la economía y este
periodo es aprovechado por las empresas para despedir a parte de sus trabajadores
ajusfando de esta forma sus plantillas a la necesidad del momento en el que muchas
veces se gana menos dinero.
En EE UU se pasó del crecimiento económico del 5% en el año 2000 a un cre-
cimiento previsto en el año 2001 por el Banco Mundial del 1%. La consecuencia
inmediata fueron más de trescientas mil personas despedidas en empresas norte-
americanas por todo el mundo en tan sólo un cuatrimestre. La crisis del sector tec-
nológico, especialmente el de telecomunicaciones fue el detonante y parecidas re-
percusiones tuvo en empresas de Europa. Son empresas muy conocidas: General
Electric, Daimler-Chysler, Motorola, General Motors, Delphi, Procter&Gamble,
Mitsubishi, Ford, Intel, DuPont, Ericcson, Danone, Hewlett Packard, Philips, Al-
catel, Marconi, Siemens, Texas, Kodac, Cisco Systems. En estas empresas y otras
más los despidos han significado cifras desiguales y habría que investigar en
cada empresa para justificar o no esta decisión. Estas regulaciones de plantilla
pueden estar justificadas. Así, por ejemplo, la caída de un sector puede conducir a
pérdidas graves a una compañía; una empresa puede fusionar o adquirir otra y
hacer una regulación para ajustar la plantilla para posteriormente invertir y cre-
ar puestos de trabajo. Algunas de las compañías anteriores que han programado
despidos han sido citadas en este libro como modelo en temas de Recursos Hu-
manos.
272 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
El soborno
tiva A y la B, cuando días antes estaba de acuerdo conmigo. Su respuesta fue que
en el intervalo entre nuestra conversación inicial y la presentación del estudio al
director de la empresa, el comercial de la alternativa B le había llevado a su mu-
jer un gran ramo de flores a la clínica donde había dado a luz a su primer hijo. El
responsable de informática, que era joven e inexperto, me dijo que este detalle le
había condicionado y se había visto obligado a devolverle el favor eligiendo su al-
ternativa aunque era peor para la empresa.
El desarrollo sostenible
• Resultados económicos.
• Acciones ambientales: repercusión de los procesos, productos y senñcios so-
bre el agua, tierra, aire y salud humana.
• Aspectos sociales: seguridad y salud laboral, clima laboral, salarios, dere-
chos humanos y condiciones laborales.
Nadie puede ampararse en la necesidad de los inmigrantes que tienen que sa-
tisfacer sus necesidades básicas como el comer y tener un medio donde cobijarse.
En España, sin ir más lejos existen en provincias con alta calidad de vida colectivos
de inmigrantes que son explotados en labores agrícolas.
Esto se conoce y sin embargo ni los propios ayuntamientos, algunos regidos
por partidos políticos identificados en teoría con los pobres y marginados, son ca-
paces de intervenir y solucionar este problema permitiendo la explotación de miles
de personas procedentes muchas de ellas de países africanos.
La insolidaridad
por su aspecto económico y sin embargo desde el punto de vista del tiempo, la éli-
te vive por debajo del nivel de pobreza ya que son pobres en tiempo, ocio, tran-
quilidad y convivencia social. De poco sirve el éxito si no se tiene una vida priva-
da feliz. Triunfar en el trabajo no es triunfar en la vida.
La empresa consultora Watson Wyatt realizó al final de la decada de los años
90 un estudio, el «Top management», para analizar los niveles y las formas de
compensación de la alta dirección de las empresas. En España participaron 217
empresas multinacionales y medias.
Los directivos mejor pagados resultaron ser los suizos (40,76 millones de pe-
setas anuales de media). Los segundos mejor pagados eran los alemanes (36,6 mi-
llones de pesetas). En el décimo puesto aparecen los españoles (26,6 millones) por
delante de holandeses, griegos y suecos.
En España, las compañías que proporcionan las cotas más altas de remune-
ración son las que pertenecen a los sectores de banca, telecomunicaciones, gran
consumo y farmacia.
Sin embargo estos sueldos tan elevados (el premio) tienen una contrapartida
por la cual los ejecutivos viven entregados en cuerpo y alma a sacar adelante la
compañía que representan.
La contrapartida a los sueldos tan altos son en la mayoría de las veces el es-
trés, la responsabilidad, la falta de sueño, la carencia de tiempo libre, la escasa
vida privada y por tanto de vez en cuando los divorcios.
Si se administra bien el tiempo (este factor es muy importante) y la organiza-
ción no «quema» a los empleados, se puede hacer compatible el trabajo con la vida
familiar. Este compromiso requiere una fuerza de voluntad por parte del empleado
para cortar a tiempo con el trabajo, pero requiere también, y esto es imprescindible,
la predisposición de la empresa para entender este concepto (muy difícil) ya que
impone muchas veces el desarrollo laboral por encima del personal.
Algunas veces las empresas pueden buscar personas que trabajan en otras or-
ganizaciones. Como el buen ejecutivo o el buen directivo es un bien escaso, las em-
presas desean contar con personas de alto nivel de las que se espera con su apor-
tación importantes logros para la compañía. ¿Es ético el ir a la búsqueda de estas
personas que están trabajando en otras empresas?
Contratar a una persona en un mercado libre es legal y en principio ético pero
deben cumplirse una serie de condiciones:
Todavía es más grave cuando pueden estar por el medio avances tecnológicos
y descubrimientos de productos conocidos por la persona que se va a contratar y
que hayan sido realizados en la antigua empresa. Es evidente que una persona, aun-
que sea contratada por otra empresa no puede hacer uso de aquello que se considere
propiedad intelectual de la anterior. Y es aquí donde la persona tiene que tener cla-
ro su comportamiento ético, ya que aunque el espionaje industrial está castigado
también por las leyes, a veces no está clara la barrera o frontera entre lo ético o no
ético desde el punto de vista legal.
Una persona puede tener una buena oferta de trabajo por parte de otra organi-
zación a la que puede optar con el legítimo derecho del libre mercado y sin em-
bargo puede tener dudas por diversas razones: la empresa le formó generosamente,
atendió sus problemas personales o le proporcionó un préstamo para la compra del
primer piso. Lo que puede hacer es comunicar a su empresa la oferta que le han he-
cho. Puede ser el momento para que la empresa le mejore su contrato y le haga una
contraoferta.
Dado que las empresas no garantizan al empleado su puesto de trabajo en el fu-
turo y éstos lo saben hay empresas que intentan fichar a los mejores empleados y
directivos de la competencia intuyendo que la lealtad de estos hacia la empresa
como tal ya no existe.
En España tuvo repercusión en la década de los años noventa el fichaje de va-
rios socios de la Compañía Coopers & Lybrand por Ernst & Young, en el que el
juez suspendió cautelarmente la prestación directa o indirecta de servicios de di-
chos socios en la nueva empresa ante la demanda que presentó la empresa Coo-
pers & Lybrand en el juzgado por competencia desleal. Posteriormente se llegó a
un acuerdo entre ambas compañías.
Otro de los casos notables de esta década de los años 90 fue el fichaje por
Volkswagen del ingeniero español José Ignacio López de Arriortúa. La empresa
278 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
producción de las reses, tanto a los que fabrican los componentes como a los que
venden la materia prima final que alimenta al ganado. Además, el causante del
daño debe responder frente al perjudicado aunque el causante haya obrado dili-
gentemente y no exista culpa alguna por su parte
La transparencia de información
Una empresa debe informar a sus empleados de forma continua y veraz. Las
empresas no deben ocultar la información que es de justicia que conozcan los
empleados, como la situación de la empresa, los resultados del ejercicio, la políti-
ca de empleo y el plan estratégico.
• El trabajador debe asimilar que puede llegar el caso en que la empresa ex-
clusivamente por su viabilidad y en aras del bien colectivo tenga que pres-
cindir de él. Es evidente que si esto llega a la persona hay que procurarle la
mejor salida posible de la organización. Cualquier trabajador además de ser
una persona normalmente ha trabajado con honestidad.
• Las empresas deben apostar no por la línea más fácil como es la regulación
de plantillas, cebándose muchas veces en la reingeniería de procesos, sino
por soluciones a largo plazo.
Puede buscar profesionales entre 21 y 60 años por ejemplo. En opinión de esta em-
presa es un contrasentido que en los tiempos actuales en que se ha puesto de moda
la gestión del conocimiento se despilfarre una gran parte del capital intelectual de
las empresas por la vía de las regulaciones o jubilaciones anticipadas.
Gran parte de las ofertas actuales de trabajo están dirigidas a personas entre
los 20 y 35 años.
En varios países, España es uno de ellos, la edad de la población va enveje-
ciendo progresivamente. Si a esto añadimos que una buena parte de la población
trabajadora se jubila prematuramente el efecto que se produce es un claro dese-
quilibrio y sobre todo una pérdida importante del conocimiento en las empresas.
Una empresa debe ser responsable, dar una buena formación a los trabajado-
res y repartir los problemas entre toda la plantilla, incluidos los directivos y ac-
cionistas.
Imitaciones
Las empresas, esto es evidente salvo las de sin ánimo de lucro, tienen que tener
como objetivo ganar dinero. Los beneficios además de retribuir justamente al ca-
pital deben garantizar la continuidad de los negocios y por tanto los puestos de tra-
bajo de los empleados. Sin embargo los accionistas deben ser Íntegros en la ob-
tención de los beneficios. Un accionista no tiene que ser un especulador sino que
debe buscar el crecimiento de la organización y la garantía de su futuro.
No cabe duda que existe explotación laboral infantil. Y sin embargo empresas
multinacionales miran a otro lado con cualquier tipo de excusas o simplemente por
inercia, aunque sus componentes se consideren personas civilizadas y se escanda-
licen cuando a través de la televisión presencien escenas de los niños que se dejan
las manos cosiendo balones por unas pequeñas rupias al día en Pakistán, la margi-
nación de los niños de la calle en Brasil o los que acompañados de una mirada pe-
nosa enseñan sus vientres hinchados en los países del tercer mundo.
En el año 2001 el mundo entero recibió la noticia del buque Etireno, acerca
del cual los medios de comunicación aseguraban la posibilidad del transporte de
niños esclavos en África occidental.
Honestidad en el trabajo
Ecología
otros posibles programas para evitar la mortalidad de niños por falta de alimentos
o garantizar las mínimas condiciones para la supervivencia de los seres humanos
en los países del tercer mundo.
¿Y a nivel individual qué hacemos? Porque es muy fácil ver la paja en el ojo
ajeno. ¿Nos preocupamos del reciclaje de residuos? ¿Depositamos las pilas en los
contenedores correspondientes? La mayoría de las personas opina que no hay que
contaminar pero el automóvil es uno de los principales focos contaminantes y sin
embargo, ¿quién prescinde del coche cuando no es necesario porque está con-
cienciado con este tema? ¿Cuidamos el monte en nuestras excursiones?
No hace mucho se empezaron a organizar expediciones a cumbres montañosas
con el objeto de eliminar basura. Un ejemplo de estas es la realizada en 1997 por
«Bizkaia Medio Ambiente Everest», expedición donde diez montañeros recogieron
durante cuarenta días en el pico más alto de la tierra mil kilos de basura que otros
montañeros fueron dejando en la montaña desde los años cincuenta. Material
fotográfico, piolets, cuerdas de escalada, botellas de oxígeno, latas de todo tipo,
etc. constituyen basureros que con el tiempo llegan a ser desagradablemente im-
portantes.
Se estima que una familia española de tres o cuatro miembros podría generar
hasta un 20% de la electricidad que consume con los más de 1.000 kilos anuales
de basura de media que genera.
Se comenta también con frecuencia la «basura espacial». Cuando se comenzó
la carrera del espacio nadie pensó en las posibles consecuencias futuras que
pueden tener los basureros que se están formando en el espacio.
Las encuestas sobre la preocupación respecto al medioambiente proporcio-
nan datos en los que la mayoría de la población (un 90%) está muy preocupada por
este tema. Sin embargo las personas no están comprometidas y su práctica diaria
está muy alejada de su preocupación. Comprometerse con el medio ambiente re-
quiere disciplina y sacrificio. Con culpar a los políticos de los desastres mediam-
bientales es suficiente, se tranquilizan las conciencias y la preocupación de las per-
sonas en este tema es más bien una moda. La gente tiene que creer que el espacio
natural que utiliza, las calles donde pasea, los montes, los ríos, es su hogar. Hasta
que las personas no nos demos cuenta de esto no estaremos involucrados o com-
prometidos con el respeto al medioambiente. Cuando comprendamos que tenemos
que cuidar el entorno natural como nuestra propia casa no se tirarán las colillas ni
los papeles al suelo, ni se vaciarán los ceniceros de los coches en la calle es que,
¿acaso se hace esto en el propio hogar?
Tendrán que ser las futuras generaciones las que pensando de forma diferente
actúen para proteger el medio ambiente. La generación actual no ha tenido una edu-
cación especial en este sentido. Los estados tampoco han actuado como debieran.
¿Por qué desde la edad de párvulos no se forma a los niños en este sentido? En el
sistema educativo el medio ambiente debería ser la asignatura por excelencia.
Además el futuro, si no se toman medidas urgentes, puede ser nefasto en este
sentido. Algún día los habitantes de China o India (que serán potencias económicas
mundiales dentro de dos o tres décadas) y más tarde los de los países africanos, dis-
284 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
Nuestro planeta está amenazado en los próximos años por un cambio climático
notable. Estas fueron las conclusiones en el año 2001 del grupo Interguberna-
mental sobre Cambio Climático (IPCC), dependiente del programa de Naciones
Unidas para el medio ambiente y la Organización Meteorológica Mundial. Según
este organismo se calcula que en los próximos cien años la temperatura de la su-
perficie terrestre aumentará entre 1,4 y 5,8 grados y que el nivel del mar subirá en-
tre 8 y 88 centímetros con un aumento o descenso en las precipitaciones entre un
5% y un 10%. Si estos datos se cumplen las consecuencias serán importantes y de-
vastadoras para la naturaleza y el hábitat de las personas sobre todo en los países
más pobres. La región mundial más afectada será sin duda la polar, donde los daños
ya son actualmente visibles y los cambios afectarán con mayor rapidez.
Según la opinión de expertos (Diario Vasco 20.2.01) los casquetes de hielo que
cubren determinadas cimas y volcanes pueden desaparecer por el efecto del ca-
lentamiento de la corteza terrestre. En la actualidad este hecho ya se da en el mon-
te Kilimanjaro en Tanzania, la cima más alta de África, según opina Lonnie
Thompson profesor de Ciencia Geológicas de la universidad de Ohio. Otro hecho
similar ocurre en el cerro Quelccaya de Perú, en la cordillera de los Andes, don-
de el casco helado se ha reducido notablemente, se calcula alrededor de un 20%
en los últimos cuarenta años.
Muchas veces las nuevas tecnologías inundan el mercado sin prever a veces los
impactos negativos que pueden producir en el medioambiente. La carrera desen-
frenada del mundo competitivo impide pensar, o tal vez se mira a otro lado, en las
graves consecuencias para la conservación de la naturaleza.
La Unión Europea estaba elaborando en el año 2001 las propuestas sobre los
residuos de aparatos eléctricos y electrónicos donde se incluía la telefonía móvil.
Reciclar un teléfono móvil supone separar la batería y separar distintos tipos de
ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES 285
La energía nuclear
Tráfico de influencias
Existen países que no respetan los derechos humanos (sea porque tienen re-
gímenes políticos dictatoriales), no respetan a la mujer, practican la discrimi-
286 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
a) El dinero que manejan no es suyo sino de los ciudadanos y que, por lo tan-
to, no puede emplearse arbitrariamente y que es preciso rendir cuenta de su
administración. Se trata de dinero público. Los administradores públicos tie-
nen la obligación de realizar las acciones más apropiadas y emplear los me-
dios más eficaces y económicos para llevarlas a cabo.
b) Deben respetar las leyes constitucionales.
c) No pueden conceder favores o privilegios a nadie ni mucho menos para sí o
miembros de su familia.
d) Deben garantizar el secreto profesional no transmitiendo información pri-
vilegiada a otras personas para temas de negocios, oposiciones y demás.
Tampoco pueden hacer uso de información en beneficio propio.
e) No pueden admitir sobornos y tienen que denunciar los posibles casos de
corrupción.
f) Participar en negocios que de alguna manera estén relacionados con la ad-
ministración pública.
g) Tienen la obligación de tener en cuenta la pluralidad de los ciudadanos a la
hora de apoyar determinadas leyes que lesionen las creencias y sensibilidad
de las personas.
por ejemplo, con el suelo ni ejercitar el tráfico de influencias. Por otra parte tiene
que tener claro que el dinero que maneja en los presupuestos es público y que debe
gestionarlo correctamente. El político sólo es un gestor temporal.
en ese bello paraje. Hacía ya unos años que el pueblo y los campos de cultivo ha-
bían desaparecido bajo las aguas y únicamente quedaban algunas casas del pue-
blo de la zona superior en estado lamentable, junto a la iglesia y el clásico ce-
menterio adyacente a la misma, típico de los pueblos de esta zona de montaña.
Anduve un rato dando una vuelta por las estrechas calles empedradas que que-
daban, con la prudencia exigida ante el peligro de derrumbamiento de los pocos
inmuebles, algunas de cuyas paredes permanecían milagrosamente en pie. El pa-
raje era desolador en contrapunto con el marco excepcional de sus alrededores.
Me acerqué a la iglesia, totalmente desvalijada y me asomé al pequeño cementerio
del pueblo. Su estado me impresionó profundamente. Allí estaban enterradas per-
sonas que a lo largo de siglos habían trabajado en unas condiciones duras para
sacar adelante sus casas, sus familias y su pueblo. Paredes construidas con pie-
dras de grandes dimensiones cercaban los antiguos campos de labranza sobre los
que habían elevado la iglesia generación tras generación.
En una de las tumbas vi una rosa fresca que quizás había sido depositada esa
misma mañana; en medio del deterioro y abandono algún familiar había visitado
la tumba de un ser querido.
Tengo un vago recuerdo del tiempo que permanecí allí sumergido en una
profunda tristeza y emoción.
Nunca había llegado a comprender, hasta ver aquello, a esas pobres gentes
que en la mayoría de estos pueblos fueron desheredadas de sus raíces, de sus tie-
rras y de sus casas, obligados a abandonarlos muchas veces en contra de su vo-
luntad.
La política de trasvases puede no estar justificada, ya que:
Teruel existe.
Nací en un pueblo de esta provincia española (La puebla de Híjar) donde pasé
una infancia muy feliz. De allí era mi padre. Es conocido por pertenecer a la ruta
del tambor, en la que figuran también Calando, cuna del director cinematográfico
Luis Buñuel y Andorra, lugar donde nació mi madre.
Mucha gente ignora que mi pueblo, al igual que otros adyacentes, está prác-
ticamente tocando al río Ebro, aunque exista un desnivel superable por la tecno-
290 UN TIMÓN EN LA TORMENTA
logia desde hace unos cuantos años. ¿Por qué no se ha hecho nada para surtir de
regadíos a esta zona?
La provincia de Teruel, en estado permanente de emigración, está siendo
abandonada y empobrecida desde hace décadas. Muchas promesas de diversos go-
biernos no se han cumplido y muchos de los pueblos de la provincia de Teruel se
debaten entre la marginación y la injusticia. Según el diario ABC del 26.11.00
(R. Echeverría), Teruel era la única provincia española que no se encontraba co-
municada por ferrocarril con Madrid y que no disponía de un solo kilómetro de
autovía. Se esperaba que el trazado de la línea AVE Madrid-Valencia incluyese a
Cuenca y de esta forma pasase a su vez por Teruel. Eso podría ser una luz al fon-
do del túnel.
Los pueblos de la provincia de Teruel tienen derecho a infraestructuras y
servicios equiparables a los de otras provincias españolas. Esto es lo que reclama
la coordinadora ciudadana «Teruel existe».
Independientemente que una persona tiene que ser ética por obligación al
igual que el comportamiento de una organización, en la actualidad es el propio
mercado el que exige un comportamiento ético del empresario y de la empresa.
Durante años ha existido el concepto de que la ética no es rentable para las or-
ganizaciones. Éstas han buscado la optimización en costes, la mejora continua y la
calidad pero se han olvidado de la ética. Sin embargo en la actualidad la ética es una
necesidad, ya que es un hecho diferenciador que transmite confianza a los consu-
midores en un mercado difícil y competitivo como el de hoy. A una organización no
le basta con tener buen producto y dar un servicio adecuado. Si el comportamiento
ético no está presente en la organización, sólo se puede garantizar la obtención de
beneficios a corto plazo. Si quiere obtener una imagen que le permita garantizar el
largo plazo, es imprescindible no sólo el establecimiento de un código ético sino la
transformación en el tiempo y consolidación de su comportamiento ético.
Hewlett-Packard es un ejemplo de código ético sobre la competencia. Entre
otras cosas incluye la prohibición de obtener información competitiva por métodos
impropios y la regla de que cualquier declaración sobre la competencia debe ser
justa, completa y basada en los hechos.
Las organizaciones no sólo tienen responsabilidad civil o penal por actuaciones
ilícitas. La ética empresarial ya no es un lujo sino que entra de lleno en el juego de
la competitividad.
Por ejemplo, suponga que Vd. consume productos de una gran multinacional y
se entera que dicha empresa, en la planta que tiene en un país del tercer mundo,
tiene en pésimas condiciones contractuales a los trabajadores, muchos de los
cuales son menores de edad, con jornadas laborales de 12 horas a un precio de 3
dólares. Es probable que su reacción sea la de no comprar el producto que con-
sume de dicha multinacional.
ÉTICA EN LAS ORGANIZACIONES 291
Cada día son más las empresas que aportan parte de sus beneficios a una
ONG, cumplen con rigor las leyes del medio ambiente, certifican la calidad de sus
productos, retiran con celeridad del mercado productos defectuosos, por lo tanto, no
cabe duda, el comportamiento ético se traduce en beneficios empresariales.
En Estados Unidos algunas grandes empresas tienen códigos de conducta
cuyo cumplimiento exigen tanto a sus empleados como a sus proveedores. Según la
revista Fortune las quinientas principales empresas norteameriacanas tienen estos
códigos. Para darse cuenta de la progresión en los últimos años, en 1991 única-
mente había una docena de empresas con estas características.
En el Reino Unido más del 60% de las primeras quinientas empresas tienen
códigos éticos según el lnstitute of Busines Ethics cuando, al principio de la dé-
cada de los noventa, eran solamente dieciocho las empresas que lo tenían.
Los clientes ven cada vez más con buena cara que su dinero se utilice correc-
tamente y no quieren invertir (comprar) en empresas sin código ético que conta-
minan, financian el tráfico de armas o son déspotas con sus trabajadores. Por tanto
la ética es un claro factor competitivo.
También hay que resaltar que cada año aumenta el número de empresas que se
dedican a actividades sociales. Esto que comienza generalmente en las empresas
por altruismo se convierte en factor competitivo, ya que cada vez hay más clientes
que prefieren comprar a estas empresas aunque sean un poco más caras. Las ac-
ciones sociales no tienen que consistir exclusivamente en dar dinero o financiar
proyectos para el tercer mundo. Existen organizaciones que disponen de grupos de
ayuda para ONGs, comedores de indigentes, programas de formación a hijos de fa-
milias problemáticas, etc. Únicamente hay que hacer una observación a esta loable
actividad y es que aunque la acción social pueda ser promovida y liderada desde
arriba deben ser los empleados los que decidan actuar con libertad.
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298 UN TIMÓN EN LA TORMENTA