CASO PRACTICO DE APLICACION DEL BALANCED SCORECARD

Hospital Cruz Verde

Por Ricardo Martínez Rivadeneira. 2002. 1

Objetivo del artículo:

Explicar los conceptos del Balanced Scorecard por medio de un caso práctico
realizado por el autor en un Institución Prestadora de Servicios de Salud - IPS2 de
carácter privado que en adelante llamaremos IPS Cruz Verde”

Introducción

Hacia los años 60 y 70 empezó el boom de la estrategia en las empresas, se crearon

departamentos de planeación estratégica y se elaboraron muchos planes
estratégicos en forma elitista y desconectados con la operación del negocio.

Luego hacia los años 80 y 90 empieza el furor por la calidad, reingeniería,

reestructuración, y la planeación estratégica pasa a un segundo plano.

Ahora en este momento vemos un resurgir de la estrategia pero como un proceso

democrático y participativo, y conectado con la operación del negocio, facilitado por
la aplicación del enfoque del Balanced Scorecard.

1. Balanced Scorecard (BSC)3

Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Scorecard, es
como una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de
ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (o
negocios), de cualquier tipo.

El BSC sirve para traducir la visión (y en general todo el plan estratégico) en acción
por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas
agrupados en perspectivas4.

Partiendo de una planeación estratégica clara aplicar esta herramienta gerencial

implica 7 pasos5.

1
Ingeniero de Sistemas. Especialización en Administración de Empresas. MBA del Inalde. Profesor
Control de Gestión, Universidad de la Sabana, Consultor especializado en Balanced Scorecard y
Estrategia Empresarial Email: rmartinez2002@gmail.com rmartinezrivadeneira.wordpress.com
2 El nombre de la empresa se ha cambiado por razones de confidencialidad.
3
También conocido como Cuadro de Mando Integral, Tablero Balanceado de Indicadores, Tablero
Balanceado de Gestión, Sistema integral de Indicadores o de medición.
4
Balanced Scorecard – Sistema de Comunicación, Control y Aprendizaje Estratégico. Ricardo
Martínez Rivadeneira. www.geocities.com/bscpractico/recursos/recursos.htm
5
Conforme a los estándares funcionales versión 1.0, Sept, 99/ Balanced Scorecard Collaborative
Institute

1
Primero: identificar el enfoque de la organización a través de sus perspectivas (ver
gráfico # 1).

Gráfico No.1
Segundo: Definir los objetivos
Perspectivas del BSC: estratégicos (los logros esperados)
Institución Prestadora de Servicios de Salud para cada una de las perspectivas
FINANCIERA
seleccionadas.
CÓMO
LOGRAMOS
LA SOSTENIBILIDAD Tercero: Graficar los objetivos
ECONÓMICA?
estratégicos en un esquema (mapa)
PROCESOS CLIENTES de enlaces causa – efecto, tratando
de identificar qué objetivos aportan a
EN QUÉ CÓMO NOS VEN
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
NUESTROS cuáles. (ver gráfico # 2). Este mapa
CLIENTES?
permite ver la estrategia de la
DINÁMICA compañía y comunicar a todos los
ORGANIZACIONAL
QUÉ RECURSOS
empleados el rumbo a seguir.
SON CLAVES
PARA MEJORAR
E INNOVAR ? Cuarto: Definir claramente los
indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Gráfico No.2
Quinto: Especificar las metas, es decir EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlaces):
definir el valor del indicador en un
momento de tiempo dado. Perspectiva
Financiera
Maximizar el
valor agregado

Sexto: Dentro del mapa de enlaces se

Perspectiva
pueden identificar los caminos o del cliente
Generar confianza
ramales de la estrategia, lo cuál en el cliente

denominamos vectores estratégicos.

Perspectiva
Procesos Entender necesi- Diseñar Dar mejor
Séptimo: identificar las iniciativas, Claves
dades clientes soluciones cliente servicio al cliente
programas o proyectos que van a
Perspectiva Incrementar
permitir el logro de las metas en el Aprendizaje
efectividad
camino seleccionado, y que personal

posiblemente impliquen un esfuerzo Mejorar Mejorar ambiente

extra institucional. competencias de trabajo

2. Caso practico:

Este enfoque se aplica a todo tipo de organización, para efectos de este artículo
vamos a desarrollar el caso en la Institución Prestadora de Servicios de Salud – IPS
Cruz Verde.

La IPS Cruz Verde se encuentra enclavado en un municipio de Colombia, atendiendo

a una población cercana a los 98.000 personas.

2
El Hospital se distribuye en tres bloques: 1º) Hospitalización, 2º) Radiología,
Quirófano y Urgencias y 3º) Laboratorio, Hemodiálisis y Consultas Externas
Así mismo, se presta asistencia ambulatoria especializada en dos Centros
Asistenciales adjuntos.

El Hospital fue inaugurado en 1.980 realizando una evolución con mayores o

menores dificultades pero siempre con gran empeño e ilusión por parte de sus
profesionales, llegando a ser distinguido por el Gobierno con el premio de Calidad en
salud. En el año siguiente el Hospital ha sido objeto de Benchmarking por múltiples
organizaciones sanitarias y empresas privadas.

PARA INICIAR LA INSTITUCIÓN DEBE TENER UNA PLATAFORMA

ESTRATÉGICA CLARA:

HOSPITAL CRUZ VERDE:

 VISION:
Un Hospital de excelente calidad, en permanente crecimiento profesional y
técnico, que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad, las personas que
lo componen y especialmente sus clientes.

 MISIÓN:
Suministrar cuidado óptimo a todos los pacientes a través de una practica clínica,
educación e investigación integrada.

 VALORES:
Trabajamos para el paciente, Respeto mutuo trabajo en equipo, Comunicación
abierta , Consenso , Orientación al resultado, Apuesta por la innovación, Sentido
de pertenencia.

PASO 1: Identifique el enfoque de su organización desde las 4 perspectivas

propuestas:

a. ¿Cómo logramos la satisfacción de los accionistas?

b. ¿cómo nos ven nuestros clientes?
c. ¿en qué procesos debemos (o somos) excelentes?
d. ¿qué debemos aprender para mejorar e innovar?

PASO 2: A partir de la planeación estratégica identifique los objetivos

estratégicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas:

El Hospital Cruz verde hizo su primer enunciado de objetivos estratégicos de la

siguiente manera:

 Perspectiva Financiera:
- Lograr la sostenibilidad económica del Hospital

3
 Perspectiva Clientes:
- Alcanzar la fidelidad de nuestros clientes
- Lograr la mayor satisfacción de los aseguradores

 Perspectiva Interna:
- Comunicarnos apropiadamente con nuestros clientes
- Asegurar la calidad de nuestros servicios
- Optimizar el uso de los recursos de la entidad

 Perspectiva de Aprendizaje:
- Promover el desarrollo de las personas de la entidad
- Implementar y mejorar
Gráfico No. 3:
los Sistemas de Mapa de enlaces causa-efecto: IPS Cruz Verde
Información del Hospital. Lograr
Lograrlala
- Generar la cultura sostenibilidad
sostenibilidad
económica
económicadel del
organizacional que Perspectiva Hospital
Hospital

apoye el logro de la Financiero

visión.

PASO 3: Grafique los Perspectiva Alcanzar

Alcanzarlala Lograr
Lograrlalamayor
mayor
Clientes
objetivos estratégicos en fidelidad
fidelidadde
nuestros
de
nuestros clientes
clientes
satisfacción
satisfacciónde
delos
aseguradores
aseguradores
los

un mapa de enlaces

Tenga en cuenta que al leer Perspectiva

Procesos
Comunicarnos
Comunicarnos
apropiadamente
Asegurar
Asegurarlala
calidad
Optimizar
Optimizareleluso
uso
apropiadamente calidaddede de
delos
los recursos
recursos
este mapa, cualquier con
connuestros
nuestros
clientes
clientes
nuestros
nuestros
servicios
servicios
de
delalaentidad
entidad

persona de la institución
debe entender claramente Perspectiva Implementar
Implementaryy
Promover
Promoverelel Generar
Generarlalacultura
cuál es la estrategia, cuál es Desarrollo
Institucional
desarrollo
desarrollode
personas
delas
las
mejorar
mejorarlos
Sistemas
los
Sistemas dede
organizacional
cultura
organizacionalque que
personas de
delala apoye
apoyeelellogro
logrode
de
el rumbo y cuales son sus entidad
entidad
Información
Informacióndel
Hospital
Hospital
del lala visión
visión

contribuciones claves para

hacer realidad la visión de la entidad.

PASO 4: construya su tabla de indicadores:

Luego de tener clara la interconexión de las perspectivas y objetivos estratégicos, se

pasa a construir la
Tabla No.1
Ejemplo de Tabla de Indicadores - BSC: Hospital Cruz Verde tabla de indicadores
METAS que van a permitir
OBJETIVOS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual - 2002 – 2003 medir la estrategia de
A1- Promover el desarrollo de Brecha de competencias P.C. la organización y por
las personas de la entidad
ende alinear todos los
APREN-
DIZAJE

A2- Implementar y mejorar los Brecha de tecnología N.D.

Sistemas de Información del
% cumplimiento Sistema 65% 70% 80%
demás indicadores.
Hospital. información
A3- Generar la cultura (En la tabla # 1 se
organizacional que apoye el
logro de la visión.
P.P.D.
?? muestra un ejemplo
P.C. : Pendiente Calcular P.P.D.: Pendiente por definir N.D.: No disponible parcial de tablero de
indicadores)

4
En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es
claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre
del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos
acostumbrados a medir los aspectos más cualitativos (intangibles) de nuestra
organización. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos
midiendo (por ejemplo; el porcentaje de cumplimiento del Sistema de Información) lo
que hemos dejado de medir (por ejemplo; la brecha de tecnología) y por último lo que
nunca hemos medido ( lo que tiene que ver con el objetivo de generar la cultura
organizacional que apoye el logro de la visión).

Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciación para

entender cómo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar
información no es el dato en sí sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia.

PASO 5: identifique claramente cómo va a interpretar cada indicador y

colóquese metas

Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los indicadores
seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situación actual y fijarse metas
Tabla No.2 que puedan ser
Tabla de Indicadores - BSC: Hospital Cruz verde realizables pero
METAS
que a la vez sean
OBJETIVOS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual - 2003 – 2004 ambiciosas y reten
a la organización a
FINANCIERO

F1- Lograr la sostenibilidad

económica del Hospital Margen de operación 10% 11% 12%
% incremento utilidades 15% 18% 20%
conseguirlas.
% reducción costos -5% 0% 5%
En el diagrama se
Indice retención pacientes N.D.
C1- Alcanzar la fidelidad de puede ver el caso
CLIENTES

nuestros clientes Indice de satisfacción pacientes 80% 83% 86%

del índice de la
C2- Lograr la mayor
Indice de satisfacción EPS N.D.
satisfacción y como
satisfacción de los
aseguradores el hospital se
P1- Comunicarnos plantea un
apropiadamente con nuestros P.P.D.
clientes incremento del 3%
PROCESOS

P2- Asegurar la calidad de % ordenes de servicio con

para el año 2003 y
CLAVES

errores.
nuestros servicios
P3- Optimizar el uso de los
% ocupación
del 3% para el año
recursos de la entidad Estancia Promedio
2003, para un total
A1- Promover el desarrollo de las
Brecha de competencias
de 6%, es decir
personas de la entidad P.C.
APREN-

incrementar la
DIZAJE

A2- Implementar y mejorar los

Brecha de tecnología
Sistemas de Información del N.D.
satisfacción de sus
Hospital. % cumplimiento Sistema
A3- Generar la cultura información 65% 70% 80% usuarios de
organizacional que apoye el logro
de la visión. P.P.D. ?? servicios en dos
años.

Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las demás
perspectivas para así terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de
indicadores.

5
PASO 6: Identifique los vectores estratégicos

Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar
confianza con los clientes y 2) Optimización de los recursos.
Gráfico No. 4:
PASO 7: Identifique las Vector Estratégico: Uso óptimo de los recursos
Lograr
Lograrlala
Hospital Cruz Verde
iniciativas a llevar a cabo sostenibilidad
sostenibilidad
económica
económicadeldel
Hospital
Hospital
Perspectiva
Aquí se deben identificar los Financiero

proyectos, programas, las

actividades y las tareas que
deben ser llevadas a cabo Perspectiva
Clientes
para cumplir con las metas.

Esto implica establecer los

Perspectiva
responsables de cada Procesos Optimizar
Optimizareleluso
de
delos
uso
los recursos
recursos
actividad y los recursos de
delalaentidad
entidad

necesarios para hacerlas

realidad. Perspectiva Promover
Promoverelel
Implementar
Implementaryy Generar
Generarlalacultura
Desarrollo desarrollo
desarrollode
delas
las
mejorar
mejorarlos
los organizacional
cultura
Sistemas organizacionalque que
Institucional personas
personas de
delala Sistemas dede apoye
Información apoyeelellogro
logrode
de
entidad
entidad Informacióndeldel lala visión
visión
3. Consideraciones Hospital
Hospital

finales y conclusiones

Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sería el BSC de esta compañía,

es importante que antes de ponerlo en práctica sea revisado, consensuado, y
difundido en toda la organización.

Tener el BSC que acabamos de mostrar es apenas el primer paso que hay que dar
para lograr que sea un instrumento vivo y dinámico en su organización y pueda
obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la aplicación del
mismo.

Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de una

organización de la salud, ya en Colombia hay varias de ellas que lo están aplicando y
que en poco tiempo empezarán a mostrar sus resultados.

Le animamos para que tome la decisión de empezar a aplicar este instrumento en su

organización de salud siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra
invitación en la Tabla No. 3, encontrará una lista de comprobación de su proceso.

TABLA No. 3
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA IR DESARROLLANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO:
# Pregunta Res- Observación
puesta
SI /NO
1) TIENE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? Si la visión estratégica no está
claramente articulada, no hay forma de
aplicar la medición.

6
 2) EL SCORECARD HA SIDO Sin el consenso en que los indicadores
COMPRADO POR LA ALTA pueden ayudar a cambiar el
GERENCIA? comportamiento, en lo que quieren los
clientes y accionistas es dificil tener un
proyecto de BSC exitoso.
3) SUS INICIATIVAS E INDICADORES Si las iniciativas no están enlazadas a la
ESTÁN ENLAZADOS CON SU estrategia, esta gastando recursos en
ESTRATEGIA? actividades que no contribuirán al éxito
de la organización-
4) SU PROGRAMA DE INCENTIVOS Si no existe recompensa por el
ESTÁ ENLAZADO A SU mejoramiento de los objetivos, no habrá
ESTRATEGIA? motivación para continuar
consiguiéndolos.
5) TIENE UN PROPÓSITO REAL PARA Si su empresa se esta reduciendo, es
IMPLEMENTAR EL SCORECARD? porque seguramente necesita
sobrevivir.
6) ESTÁ COMUNICANDO LA Las personas necesitan comprender la
IMPORTANCIA DEL SCORECARD A visión en el contexto de sus propias
TODOS LOS NIVELES DE LA responsabilidades, de lo contrario no
ORGANIZACIÓN? podrá esperar que ellos contribuyan al
éxito de la organización
7) ESTÁ REVISANDO SUS Una organización es un organismo vivo.
INDICADORES PARA CONFIRMAR El Scorecard tiene que reflejar este
QUE CONTINUAN SIENDO dinamismo. Si el mercado cambia,
RELEVANTES? necesita cambiar algunos indicadores,
esto es un proceso de aprendizaje
continuo.

BIBLIOGRAFÍA

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- ROBERT KAPLAN AND DAVID NORTON.. The Balanced Scorecard. Harvard Business Press.
1996
- MICHAEL PORTER. ¿Qué es estrategia? Clase Empresarial. Marzo 1997
- ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. El Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégico. Deusto. Febrero 1996.
- El regreso de la Planeación estratégica. Summa- Noviembre 1996. Edición 113 (Business Week)
- La estrategia vuelve a brillar. Summa – Mayo 1997. Edicion 119 (The Economist)
- PETE BABICH. Porqué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica. TQE
- ORIOL AMAT. Valor Económico Agregado (EVA). Editorial Norma. 2000
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- Balance positivo. Entrevista a Robert Kaplan y David Norton por Lori Calabro. Volumen 4, Revosta
Gestión – Junio-Julio de 2002.