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Guayaquil – Ecuador
2014
PÁGINA DE ACEPTACIÓN
_________________________________________
_________________________________________
VOCAL
_________________________________________
VOCAL
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
____________________________________
Gianella Falcones Suárez
C.I N° 0926806993
CIUDAD Y FECHA:
iii
AGRADECIMIENTO
iv
DEDICATORIA
Dedico mi esfuerzo a mis Padres quienes han sido las personas que me han
brindado su apoyo, motivación y sobre todo confianza durante toda mi etapa de
formación profesional. Gracias por todo el amor.
v
ÍNDICE GENERAL
PÁGINA DE ACEPTACIÓN ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA iii
AGRADECIMIENTO iv
DEDICATORIA v
ÍNDICE GENERAL vi
ÍNDICE DE TABLAS vii
RESUMEN viii
Introducción 1
Capítulo I
Marco Teórico
1.1 Antecedentes 2
1.2 Cultura Organizacional 3
1.3 Tipos de cultura Organizacional 4
1.3.1 Cultura del Poder – Mercado 4
1.3.2 Cultura de la Función – Jerárquica 5
1.3.3 La cultura de la tarea– Clan 5
1.3.4 La cultura de la persona- Adhocracia 6
1.4 Factores que influyen en la Cultura Organizacional 8
1.5 Características de la cultura Organizacional 9
1.6 Cultura organizacional de Schein 10
1.6.1 Características de la Cultura según Schein. 12
1.7.Métodos de evaluación de la Cultura Organización según E.
15
Schein
Capítulo II
Metodología
2.1 Planteamiento y formulación del problema 16
2.2 Justificación 17
2.3 Objetivos 18
2.3.1 Objetivo General 18
2.3.2 Objetivos específicos 18
2.4 Preguntas de investigación 18
2.5 Tipos de investigación 18
2.6 Unidad de Análisis 20
2.7 Población y Muestra 23
2.8 Procedimiento y Técnicas empleadas 26
2.8.1 Dimensiones del cuestionario Nestle &yo 27
2.8.2 Caracterización de la organización 29
vi
Capítulo III 30
Análisis de los Resultados
3.1 Análisis de Resultados Nestle & I 30
3.1.1 Resumen y análisis de resultados de la evaluación de las
40
dimensiones
3.2 Análisis de la entrevistas reiteradas-Schein 41
3.2.1 Resumen de los resultados 44
3.3 Análisis de las dimensiones de Schein 47
Capítulo IV
Conclusiones y Recomendaciones 49
4.1 Conclusiones 49
4.2 Recomendaciones 51
Bibliografía 53
Anexos 54
Pg.
INDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS
Tabla 2.1. Población y caracterización de la muestra 24
Gráfico 3.1 Alineamiento 31
Gráfico 3.2 Liderazgo 32
Gráfico 3.3 Mantenimiento Compañía 33
Gráfico 3.4 Cultura de desempeño 34
Gráfico 3.5 Proceso de trabajo 35
Gráfico 3.6 Conducta de gerente 36
Gráfico 3.7 Respeto y Trato 37
Gráfico 3.8 Entrenamiento y Desarrollo 38
Gráfico 3.9 Premio y reconocimiento 39
Tabla 3.1.1 Resumen de resultados-dimensiones 40
Tabla 3.2.1 Resumen resultados – tipo de cultura 44
vii
RESUMEN
viii
INTRODUCCION
1
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 ANTECEDENTES
Desde hace mucho tiempo se ha focalizado como objeto de estudio y/o
análisis los efectos tanto de la acción social como de la actitud que el ser humano
presenta cuando trata de alcanzar logros. Para alcanzar estas metas
generalmente la sociedad busca vincularse en diferentes agrupaciones tales
como las de estructura familiar, comunidad, grupos religiosos, entre otros, con las
que comparte creencias, dogmas, conocimientos, valores y expectativas, es decir,
de a poco, van instaurando una forma de “cultura” inherente al grupo o colectivo
social.
Por otro lado Burki, (1998), define a la organización “como una interacción
humana y su desempeño en sus dimensiones sociales, política o económica”, tal
acepción coincide con la concepción de la sociedad o grupo social dentro de un
país o comunidad que interactúan y se manifiestan bajo estas variables, sobre las
cuales empiezan a configurarse los denominados subgrupos, cada uno con su
propio esquema socio-cultural especifico o dominante que difiere de los otros
subgrupos, aun siendo miembros de una misma sociedad o país.
2
En el ámbito organizacional o empresarial se dan las mismas tendencias ya
que los recursos humanos con las que conforman estas organizaciones son los
miembros de una sociedad cultural, pero más selectiva ya que las organizaciones
eligen sus colaboradores y personal en base a perfiles definidos, conformando
una cultura organizacional o corporativa delineada con valores y creencias acorde
con las creencias y preceptos de los lideres organizacionales.
3
Este concepto implica que la organización a medida que crece, madura puede
modificar sus valores, normas y demás. Sin embargo, el personal o miembros de
la organización se encuentran condicionados al primer enfoque cultural, y muchas
veces resulta difícil que cambien con el cambio. Este condicionamiento inicial es
lo que se conoce como resistencia al cambio. Que no es otra cosa que el apego a
los valores, principio, políticas y procedimientos iníciales.
Wilkins and Ouchi, (1983), piensan que la cultura organizacional hace que los
miembros de la organización desarrollen colectividad a través de las experiencias
compartidas. Esta colectividad es lo que les permite luchar por un objetivo o
precepto en común guiado hacia la misión de la organización guiada por un líder,
siendo estos los que proporcionan las reglas que gobiernan los asuntos cognitivos
y afectivos de la colectividad.
4
Esta cultura la poseen organizaciones en las que a sus colaboradores les
hacen desarrollar la competencia de orientación al logro o al resultado, en ciertas
ocasiones se olvidan del recurso humano por la consecución de objetivos, sin
embargo este no es el caso de la cultura del poder.
Hoy por hoy, existen muchas organizaciones que mantienen este tipo de
cultura, con la cual ven mejores resultados porque se encuentra centralizada la
responsabilidad en la persona que tenga el mayor cargo jerárquico y de alguna
manera sienten mayor control sobre las operaciones de la compañía.
5
Está concebida para servir a sus integrantes, los objetivos planteados
usualmente son definidos a nivel de equipo de tal forma que al alcanzar las metas
individualmente, a su vez estarán trabajando en conjunto.
Por otro lado Robbins (1994), clasifica la cultura organizacional entre débil y
fuerte:
6
Cultura Fuerte:
Cultura Débil:
7
1.4 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Factores organizacionales:
8
asfixia a las empresas impide el desarrollo y normal desenvolvimiento de la
organización afectando su cultura.
• Procesos culturales por excelencia. estos procesos como la globalización,
la cultura ecológica, la normalización, el comercio electrónico, etc. inciden en la
cultura organizacional.
9
9 La orientación hacia un sistema abierto. Representa el nivel en que la
organización maneja y reacciona ante los cambios externos.
10 Comprensión del conflicto. Es la motivación de la empresa a que sus
miembros expongan abiertamente los conflictos.
10
uniforme. Esta diferencia está dada por el tipo de cultura que predomina en el
líder son sus políticas guiadas en base a sus valores y visión de la organización.
11
1.6.1 Características de la Cultura según Schein.
Como no existe un vínculo claro entre los niveles culturales de Schein que
enlacen los supuestos, valores y artefactos su utilidad está un poco limitada. Para
Schein, el liderazgo de la organización es el eje promotor de la cultura ya que
mediante la socialización enseñan a los nuevos miembros de la organización.
Schein, (1998), junto con otros autores realizó estudios para generar mejoras
en las organizaciones tanto en el nivel individual como en el nivel grupal, a través
de la presentación de fuerte competencias y habilidades de trabajo para trabajar
en distintas unidades de evaluación. (Cole Donald, Dr. Gaynor Butterfield, Eric,
2003).
Modelo Racional Económico. Este modelo tiene como principio que las
personas se motivan por el interés económico, recurso además muy utilizado por
las organizaciones para lograr el cumplimiento de metas y productividad a cierto
nivel. En la actualidad esta opción está limitada principalmente en países
desarrollados con alta renta per-cápita.
12
material más aun probándose que la productividad y eficiencia no depende de los
altos niveles jerárquicos sino por los grupos de trabajo operativo.
Estos tres modelos sin embargo, no son suficientes para explicar la motivación
o no de los empleados, Schein considera otras variables un su modelo complejo:
13
carrera en la organización. Su permanencia o cambio de posición tiene relación
con mantener valores y modificar prácticas y procedimientos.
14
1.7 METODOS DE EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
SEGÚN SCHEIN.
15
CAPITULO II
MARCO METODOLOGICO
16
2.1.1 Formulación del problema
2.2 Justificación
Para justificar este trabajo analizamos desde los siguientes puntos de vista:
17
2.3 Objetivos
2. ¿Cuáles son las debilidades que existen en las dimensiones que integran
la cultura organizacional de la Unidad de Negocio de Supply Chain de la
compañía Nestle?
18
En la presente tesis el alcance de investigación es descriptivo, se busca
describir una realidad en base a las situaciones analizadas. A través del
cuestionario Nestle & yo y la entrevista reiterada de Schein se logró identificar el
tipo de cultura dominante en la unidad de negocio de Supply Chain de Guayaquil.
19
2.6 Unidad de Análisis (Conceptualización y Operacionalización)
INSTRUMEN
UNIDAD DE ANÁLISIS DIMENSIONES INDICADOR
TO
Alineamiento:
Compromisos de la
compañía:
Habilitación:
La habilitación comprende en Cuestionario
garantizar que encaje con los roles %Adaptación al rol y Nestle&I
que le son asignados y que los compañía
ambientes de trabajo faciliten su ítems 14, 15,16 y 17.
productividad.
Compromiso:
Cuestionario
Nestle&I
ítem 1 y 2
20
UNIDAD DE ANÁLISIS DIMENSIONES INDICADOR INSTRUMENTO
Mantenimiento de la
compañía:
Cuestionario
La percepción sobre el Nestle&I
mantenimiento de la compañía %Adherencia al plan
de mantenimiento
Nestlé se encuentra estructurada, ítems 23, 24, 25, 26 y
administrada y organizada en base 27.
a la confianza en las proyecciones
de ventas y negocios.
Cultura de desempeño:
Existe claridad de
expectativas de desempeño por
parte de la organización y a su vez %Efectividad y Cuestionario
por parte de los colaboradores y si aceptación en la Nestle&I
el proceso de feedback entre jefe y evaluación de
colaborador es claro y periódico. La desempeño ítems 28, 29, 30 y 31.
percepción sobre si el proceso de
evaluación de desempeño en
Nestlé es objetivo y justo
Procesos de trabajo:
Esta percepción se refiere a
todo lo relacionado con los
Cultura procesos de trabajo, tecnología, %Procedimientos Cuestionario
actualizados e Nestle&I
organizacional procedimientos, niveles de
implementación nuevas
Conjunto de normas, valores, políticas, y eficiencia y productividad,
estándares, etc., de manera herramientas de trabajo ítems 32,33, 34 y 35
entre otros aspectos importantes que
general cuan organizada esta la
viven los miembros de una organización
compañía en procesos que
dando así como resultado una cultura
involucran su gestión
marcada.
Empoderamiento:
Cuestionario
Percepción sobre la Nestle&I
disponibilidad en Nestlé de
recursos e información para ítems 36, 37,38, 39 y 40.
realizar el trabajo efectivamente, Confianza en los
así como la posibilidad de plantear reportes directos
Entrevista reiterada de
ideas y tomar decisiones en el Schein
cargo, que mejoren el trabajo y
permitan asumir riesgos con ítem 3
responsabilidad.
Conducta de Gerente:
Cuestionario
Se percibe al líder de Nestlé, Nestle&I
como un ser humano con
habilidades de escucha, con ítems 41, 42, 43 y 44.
actuaciones consistentes, y un %Aceptación del
gran en el desarrollo de las líder
Entrevista reiterada de
habilidades de sus colaboradores Schein
para mejorar el desempeño. Es el
guía y ejemplo inspirador y ítem 3 y 4
motivador.
21
INSTRUMEN
UNIDAD DE ANÁLISIS DIMENSIONES INDICADOR
TO
Cooperación:
Respeto y trato:
Cuestionario
Consideración y
Esta dimensión se refiere al Nestle&I
respeto hacia el personal
respeto y consideración de la interno
compañía para con el personal ítems 49, 50, 51 y 52
Cultura
organizacional Entrenamiento y
Conjunto de normas, valores, políticas, y Desarrollo:
entre otros aspectos importantes que
viven los miembros de una organización Percepción sobre las Cuestionario
dando así como resultado una cultura oportunidades de aprendizaje y Oportunidades de Nestle&I
marcada. desarrollo de nuevas habilidades y capacitación y desarrollo
competencias para ser más ítems 53, 54, 55 y 56.
efectivos en el trabajo, así como
sobre la posibilidad de hacer
carrera al interior de Nestlé.
Premio y
Reconocimiento:
Cuestionario
Nestle&I
22
2.7 Población y Muestra
23
Tabla N° 2.1
NÚMERO DE
GRUPO
RESPONDIENTES
Job Level
2
Colaborador sin reporte 6
Ejecutivo (Miembro de Comité) 1
Line Manager con reporte directo 3
24
Tiempo en la compañía
Menos de 1 año 8
Entre 1 y 2 años 7
Entre 2 y 5 años 8
Entre 5 y 10 años 4
Entre 10 y 15 años 2
Entre 15 años o más 1
Total 30
Edad
Menos de 21 años 2
Entre 21 a 29 años 12
Entre 30 a 34 años 6
Entre 35 a 44 años 5
Entre 45 a 54 años 3
Entre 55 años o más 2
Total 30
25
Respondientes por tipo de Contrato
Contrato Indefinido 28
Contrato Temporal 2
Total 30
Fuente: Nestlé del Ecuador.2013
Elaborado por: Falcones Gianella, 2013
26
Alineamiento, compromisos de la compañía, liderazgo, habilitación,
compromiso, mantenimiento de la compañía, desempeño, procesos de trabajo,
empoderamiento, conductas, cooperación, respeto/trato, entrenamiento/desarrollo
y por último, reconocimiento.
27
su equipo hacia el logro de objetivos compartidos y el planteamiento de
novedosas y mejores maneras de hacer las cosas.
28
2.8.2 Caracterización de la Organización
Actualmente cuenta con tres fábricas a nivel nacional (dos en Guayaquil y una
en Cayambe), dos Centros de Distribución (Guayaquil y Cayambe), tres Centros
de Atención al Cliente (Quito, Guayaquil y Cuenca), y una oficina administrativa
en Quito, siendo esta última la matriz en Ecuador.
Cuenta con alrededor de 2000 empleados a nivel nacional, en todos los niveles
organizacionales y unidades de negocio. Su visión, misión y valores son los
siguientes:
29
CAPITULO III
ANÁLISIS DE RESULTADOS
30
Gráfico No. 3.1
Alineamiento
Alineamiento
100 95
90
80
70
60
50
40
30
20
10 4 1
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
31
Liderazgo de equipo
Hay un gran porcentaje que considera que existe un buen nivel de liderazgo
dentro de su equipo, que trabajan con un líder que los escucha, los alinea, se
interesa por capacitar a su equipo y por entregar todas las herramientas para que
puedan desempeñarse correctamente. Los colaboradores destacan que sus Line
Managers los habilitan y empoderan en sus funciones y responsabilidades de tal
forma que van desarrollando a su personal.
Gráfico No.3.2
Liderazgo en equipo
100 90
90
80
70
60
50
40
30
20 8
10 2
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
32
Mantenimiento de la compañía
Mantenimiento de la compañía
100 95
90
80
70
60
50
40
30
20
10 5
0
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
33
Cultura de desempeño
Gráfico No.3. 4
Cultura de desempeño
100 89
90
80
70
60
50
40
30
20 7
10 4
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
34
Procesos de trabajo
Gráfico No.3. 5
Procesos de trabajo
100 93
90
80
70
60
50
40
30
20
10 5 2
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
35
Conducta de Gerente
Para esta dimensión los resultados son: 86% favorable, 11% neutro y 4%
desfavorable. Ver gráfico No. 3.6
Gráfico No.3.6
Conducta de Gerente
100
90 85
80
70
60
50
40
30
20 11
10 4
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
36
Respeto y trato
Respeto y trato
100
88
90
80
70
60
50
40
30
20 9
10 3
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
37
Entrenamiento y Desarrollo
Para esta dimensión los resultados fueron: 83%, Favorabilidad, 14%, neutral,
y 3% desfavorable. Ver gráfico No. 3. 8
Aunque la favorabilidad es alta 83%, no alcanzan el máximo nivel, lo que
indica que los empleados sienten que puede ser una dimensión en la que se
podría trabajar aún más. Existe una malla de Detección de Necesidades de
Capacitación la cual es levantada únicamente con los Line Managers y no se
considera al personal que recibe las capacitaciones.
Entrenamiento y desarrollo
100
90 83
80
70
60
50
40
30
20 14
10 3
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
38
Premio y Reconocimiento
Para esta dimensión los resultados fueron: 70% favorabilidad, 19% neutral, y
11% desfavorable. Ver gráfico No. 3.9.
Esta dimensión es la que menos votos favorables tiene y la más alta en votos
desfavorable. Lo cual indica que hay un grupo de colaboradores que no se
siente reconocido o recompensado remunerativamente en relación con los que
ellos perciben que dan a cambio a la compañía.
Premio y reconocimiento
100
90
80 70
70
60
50
40
30
19
20 11
10
0
%Neutro %Favorable % Desfavorable
39
3.1.1 Resumen y análisis de resultados de la evaluación de las
dimensiones
Tabla No.3.1.1
%Favor %
Resumen por dimensión %Neutro
able Desfavorable
Alineamiento 95 4 1
Compromisos de la
97 3 0
compañía
Liderazgo de equipo 90 8 2
Habilitación 90 8 2
Compromiso 96 2 2
Mantenimiento de la
95 5 0
compañía
Cultura de desempeño 89 7 4
Procesos de trabajo 93 5 2
Empoderamiento 90 8 2
Conducta de Gerente 86 11 4
Cooperación 81 15 4
Respeto y trato 88 9 3
Entrenamiento y Desarrollo 83 14 3
Premio y Reconocimiento 70 19 11
Dimensiones de
Cultura
40
La cooperación está relacionada con el trabajo en grupo o en equipo para
lograr metas, objetivos y sacar adelante proyectos, a su vez para lograr metas el
personal debe estar y sentirse plenamente capacitados (entrenamiento y
desarrollo), para luego sentirse plenamente reconocido (premio y reconocimiento).
Ahora, si observamos que la dimensión de premio y reconocimiento es la más
baja de las calificadas sin embargo el porcentaje no es tan alto, se la puede
considerar como una oportunidad para trabajar aún más en ella.
41
allegadas con cierto grado de afinidad y por último consideran que trabajar en
Nestle, les da oportunidades de estar alineados y actualizados acorde al mercado.
42
Aquellos “héroes” están enfocados en satisfacer las necesidades de los
colaboradores, interesados en el desarrollo y crecimiento de los miembros de la
organización y son personas que generan gran influencia y tienen gran acogida
por parte de ellos.
43
comunicación abierta y directa, la organización es considerada como transparente
al proporcionar información relevante.
En la unidad de negocio no se vive una cultura de reconocimiento muy
marcada según los resultados que obtuvimos de los entrevistados, mencionan
que sienten aún como oportunidad de mejora que celebren más los logros y
desarrollen un plan de reconocimiento formal.
Mediante esta pregunta podemos decir que se evidencia un estilo Gerencial
que define a la cultura Clan de Familia.
44
Los resultados obtenidos de las entrevistas con el personal de Supply Chain,
respecto al tipo de cultura organizacional establecen que su percepción de la
cultura predominante está más inclinada por la de tipo de cultura Adhocratica
a un tipo de cultura tipo Clan.
46
3.3 EL ANÁLISIS DE LAS DIMENSIONES DE SCHEIN
Determinación dimensiones:
SUPUESTO
VALORES
DIMENSIONES ARTEFACTOS BASICO
DECLARADOS
SUBYACENTE
Los Oportunidad Oportunidad
empleados de desarrollo de estar
Sentido de pertenencia a consideran es un alineados y
la organización. lugar excelente actualizados en
para trabajar el mercado
laboral
Ritmo de Alto grado de Quieren que
trabajo muy compromiso con se mantenga el
Formar parte de Nestle acelerado la organización. equilibrio entre
vida personal y
vida laboral
Es un Excelente Genera
gerente con 2 orientación a confianza y
años de resultados empoderamiento.
Imagen de la máxima antigüedad.
autoridad o líder Ascendido
dentro de la
misma
organización.
Existe
Manejo participación Sinergia.
Estilo Gerencial efectivo de los activa del Reuniones
RRHH personal. participativas.
el reconocimiento
Elaborado por: Falcones Gianella., 2013
47
La distribución de las preguntas de las entrevistas acorde con la metodología
de Schein, nos revela que está más alineada a la cultura Adhocratica, por lo que
en base a los dos instrumentos aplicados podemos determinar que la cultura
dominante de la unidad de negocio de Supply Chain es esa.
48
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
49
No existen debilidades marcadas de la cultura organizacional de Nestle que
incidan negativamente en la unidad de negocio Supply Chain, sin embargo
existe un factor relevante que es que los colaboradores sienten que no hay
equilibrio entre la vida personal y laboral, debido a que las exigencias en la
empresa son fuertes y al ser personas orientadas a resultados de alguna
manera pondrán en muchas ocasiones primera el trabajo antes que su familia.
50
respecta a supuestos básicos fundamentales, los miembros de Nestlé perciben,
piensan y actúan en base a los valores y principios interiorizados y subjetivados.
Constituyen “verdades” para los miembros de la organización.
4.2 RECOMENDACIONES
52
BIBLIOGRAFIA
BEYER, J.M. and Trice, H.M. (1987) How an Organization´s rites reveal its
culture. Organizational Dynamics autumn: 5-2
QUINN & CAMERON, 1998. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of
Effectiveness: Management Science Vol. 29 No. 1 January 1983 Printed U.S.A.
PASCALE, R. 1984. Fitting new employees into the company culture. Fortune,
May 28:28-40
53
Anexos
54
ANEXO 1
desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
acuerdo ni
acuerdo
Muy De
Muy en
Seleccione su respuesta
Ni de
en
En
1
5
Comprendo claramente la estrategia y los
objetivos de mi compañía
1
Creo que nuestra estrategia y objetivos son los
correctos para mi compañía en este momento
2
Entiendo la relación entre mi trabajo y los
objetivos y metas de mi compañía
3
Mantiene un impacto positivo en las
comunidades donde opera (es responsable
4 desde los puntos de vista social y ambiental)
Procura comprender y satisfacer las
necesidades de los consumidores
5
Tiene un comportamiento ético en sus
relaciones de negocio
6
Fabrica productos de calidad (Compromisos de
la Compañía)
7
Demuestra atención y preocupación por sus
colaboradores
8
Demuestra compromiso por mantener una
fuerza laboral diversa (género, edad, etnia,
9 condición social, religión, etc.)
55
Las condiciones en mi puesto de trabajo me
facilitan lograr el máximo nivel de productividad
16 posible
No existen barreras significativas en el trabajo
para desempeñar bien mis funciones
17
Me siento orgulloso de trabajar para mi
compañía
18
56
Es una compañía innovadora en cuanto a cómo
se realiza el trabajo (usa nuevas tecnologías y
32 enfoques creativos)
Es eficiente (bajo costo respecto a la cantidad
producida)
33
57
Las personas en mi grupo de trabajo dan
prioridad a las necesidades del equipo antes de
48 las necesidades personales.
Mi compañía es abierta y honesta en las
comunicaciones con los colaboradores
49
Mi compañía me apoya para lograr un equilibrio
razonable entre mi vida laboral y mi vida
50 personal
58
ANEXO 2
Entrevistado: _______________________
Entrevistador: _______________________
2 ¿Qué opinan los demás miembros de la compañía acerca de formar parte de Nestle?
¿Cuál es la percepción que tienen los colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain de la
3
máxima autoridad que en este caso es el Gerente?
4 Cuál es el estilo gerencial que poseen los líderes de la Unidad de Negocio de Supply Chain
59