Planificacion Estrategica Caso Practico PDF

BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE C.V.
Caso Práctico de Planeación Estratégica (UPIICSA)

Caso Práctico de Planeación Estratégica (UPIICSA)..........................................................1
Introducción .............................................................................................................................2
Antecedentes Históricos de Bici Motors del Centro.............................................................3
Organigrama de Bicla Motors ..........................................................................................................5
Departamento de Ventas ..................................................................................................................6
Funciones de Cada Depa ..................................................................................................................7
Objetivo Genital ...............................................................................................................................9
Estrategias Del Objetivo Genital......................................................................................................9
Estrategias del Objetivo Táctico ..............................................................................................9
Políticas de la Empresa ..................................................................................................................10
Misión.............................................................................................................................................11
Misión.............................................................................................................................................12
Modelo conceptual de plantación estratégica.................................................................................13
Justificación....................................................................................................................................14
Microescenario ...............................................................................................................................16
Macroescenario ..............................................................................................................................18
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).......................................................................20
Matriz de Evaluación de factores Externos (MEFE) .....................................................................21
Aplicación de la Matriz DOFA ......................................................................................................23
Matriz del Perfil Competitivo ........................................................................................................24
Matriz de Posición Estratégica.......................................................................................................25
Matriz del Grupo consultor de Boston ...........................................................................................27
Control Estratégico.........................................................................................................................28
Principios........................................................................................................................................29
De los Estándares ...........................................................................................................................30
Clasificación de los medios de control...........................................................................................30
Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.......................................................33
Modelo de Generaría Estratégica ...................................................................................................35
Trabajos de Ingeniería Industrial de UPIICSA del IPN.................................................................36
Trabajos de Ingeniería Industrial de la UPIICSA (Ciencias Básicas)....................................38
Trabajos Publicados de Neumática en Ingeniería Industrial ..................................................39
Anexo 1: Datos Acerca del autor ...................................................................................................40
Bibliografía: ...............................................................................................................................40
1
Introducción
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue

introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de
1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las
que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados
sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica
formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las
compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un
número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de

conocimiento de este tema. El propósito de este trabajo de investigación
realizados por estudiantes de UPIICSA de ingeniería industrial es recopilar la
esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje
sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos
fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directos a
cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del
concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un
número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los
negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con
el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cuyo
ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía que no cuenta con
algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a
un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados
de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos
acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más
ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente
para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a
todas estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y
completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y
de cómo implantarla.
2
Antecedentes Históricos de Bici Motors del Centro
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.
“BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.”, ubicada en cruces núm. 44; locales 4
y 5 secc. A; y locales 3, 4 y 11 secc. C, colonia centro. Nace en 1980, como
resultado de la iniciativa, lucha y entusiasmo por parte del señor Padilla; el cual
tuvo la idea de emprender y crear un pequeño negocio.
El señor Padilla vio culminados sus esfuerzos, al dar el banderazo de salida a un

gran negocio dedicado principalmente, a la comercialización de refacciones para
bicicletas y motocicletas; así como a la venta de bicicletas armadas.
Con el paso del tiempo el sueño creció, y dejando de ser un simple local paso a
convertirse en una empresa Comercializadora importante en su ramo; fue
adquiriendo más variedad en sus mercancías; gracias a sus nuevos
proveedores, hasta contar con una gran gama de refacciones tanto de bicicletas
como de motocicletas; así como la adquisición de bicicletas armadas de la mas
alta calidad y de grandes marcas reconocidas en el mercado.
En el año de 1995 el Sr. Padilla, toma una gran decisión, y decide vender la
empresa. Después de que esta noticia se dio a conocer, tres de los trabajadores
de confianza de la entonces ya constituida compañía; el señor Víctor Carrillo
García, Raúl Rodríguez Ferrer y Javier Ferrer Sotomayor, se interesan en la
oferta, y tras una platica entre estos y el Sr. Padilla, la venta se realiza. Por lo
que desde ese año y hasta la fecha; los antes mencionados trabajadores, son
accionistas de la empresa; y ellos mismos fungen como autoridad máxima dentro
de la organización.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V., cuenta con 46 empleados distribuidos
en cuatro departamentos: informática, finanzas, recursos humanos y ventas,
siendo este ultimo uno de los más importantes pues es aquí donde se realiza la
actividad principal de la empresa.
3
Día con día, dichos departamentos han laborado conjuntamente hasta lograr
obtener un gran prestigio dentro de la rama de empresas comercializadoras; de
bicicletas y refacciones.
Actualmente “BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V.”, cuenta con una sola
sucursal. Su mercado, que ha sido bien identificado, ha ido creciendo con el
transcurso del tiempo, lo que ha provocado, que se tengan clientes prestigiados
y diariamente existan personas interesadas en adquirir alguno de los artículos
que se venden dentro de la empresa, ya sea por la accesibilidad de los precios, o
la calidad de los productos; que son factores que caracterizan a la empresa
La empresa no solo a crecido en lo físico o en lo económico; si no que también

ha podido adquirir prestigio. Dicho prestigio se basa principalmente en su
experiencia y compromiso con sus clientes, compromiso que se ve reflejado en
la calidad de sus productos y servicios; así como en la calidad humana de todo
su personal.
BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. cuenta hoy en día con una gran
diversidad de proveedores reconocidos entre los que destacan: BENOTTO,
MAGISTRONI, MERCURIO, SHIMANO, TURBO, etc., también cabe destacar el
nombre de algunos de nuestros principales clientes: TORNEBICI S.A. de C.V.,
HINOJOSA SALINAS S.A. de C.V., etc. Quienes han sido fieles a través de los
últimos años, gracias a la diversidad y disponibilidad de los artículos que se
ofrecen en la empresa.
Algunos de artículos que ofrece son: Refacciones: tijeras, llantas, cuadros de

bicicletas, cámaras, juego frenos delanteros y traseros, rines, limpia rayos,
pedales, rayos, asientos, pinturas, etc., de las mejores marcas, que ya fueron
mencionadas con anterioridad.
Cabe destacar que BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. de C.V. no solo tiene con
finalidad la obtención de utilidades, si no que también busca proporcionar a sus
empleados la seguridad necesaria para que realicen sus actividades dentro de
la empresa, proporcionándole las prestaciones que señala la Ley Federal del
Trabajo e incentivos para que sigan esforzando día tras día y así lograr al mismo
tiempo una satisfacción tanto para ellos mismos, como para los clientes; lograr el
objetivo general de la empresa.
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Organigrama de Bicla Motors
GERENTE
GENERAL
JEFE JEFE DE JEFE JEFE

DE RECURSOS DE DE
VENTAS HUMANOS FINANZAS INFORMATICA
AGENTE SUBJEFE SUBJEFE

DE DE DE
VENTAS CONTRATACIÓN CONTABILIDAD
SUPERVISOR SUBJEFE SUBJEFE

DE DE DE
ALMACÉN NÓMINA FACTURACIÓN
PROPUESTA
5
Departamento de Ventas
JEFE
DE
VENTAS
AGENTE SUPERVISOR
DE DE
VENTAS ALMACEN
PROPUESTA
6
Funciones de Cada Depa

GERENTE GENERAL
Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio

y no llegue a sufrir perdidas dentro el ejercicio del año, apoyándose con los jefes
de los departamentos con que cuenta la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO
S.A. de C.V.

JEFE DE VENTAS
Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realización

de los fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la
empresa.

JEFE DE FINANZAS
Controlar la contabilidad, la administración de recursos financieros, viabilidad de

proyectos y pago de servicios.

JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Pago de la nómina, control de asistencia, reclutamiento y selección de personal

AGENTE DE VENTAS
Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido,

realizar la nota correspondiente, empacar los artículos vendidos.

SUPERVISOR DE ALMACEN
Llevar el control de los artículos que entran y salen del almacén, y la existencia
de éstos, elaborar las notas de requisición de artículos que hacen falta dentro
del almacén.
7

SUBJEFE DE CONTRATACIÓN.
Realizar el reclutamiento y selección del personal para ocupar la vacante que se

llegará a desocupar y contratar a la persona idónea para el puesto adecuado o el
que se solicita.

SUBJEFE DE NÓMINA
Llevar el control de la nómina de todos los empleados que laboran dentro de la

empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los
empleados.

SUBJEFE DE CONTABILIDAD
Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya

sean tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrándolos en los
libros contables de la misma.

SUBJEFE DE FACTURACIÓN
Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo
determinado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente ante
cualquier aclaración.
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Objetivo Genital
Incrementar las utilidades en un 10% para el año 2004 con respecto al año anterior,
optimizando los recursos con que cuenta la empresa.
Estrategias Del Objetivo Genital

Reducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento de
las mismas
Tener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventas
Capacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rápida atención al
cliente
Adquirir los productos con anticipación y cuando se encuentren en un precio bajo
para dar precios bajos a los clientes.
Objetivo Táctico
Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al trimestre
pasado.
Estrategias del Objetivo Táctico

Tener una atención al cliente más rápida y eficiente.

Tomar los pedidos a la menor brevedad posible
 Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artículos para realizar el
pedido en el menor tiempo posible.
Los clientes podrán tener un descuento de acuerdo con las compras que realicen.
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Políticas de la Empresa
 Los empleados tendrán una tolerancia de 20 minutos después

de su horario de entrada.
 Los empleados tendrán derecho a faltar siempre y cuando se

justifique el motivo de su falta, en caso contrario se le descontará
el día que falte.
 Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran

almacenados solo podrán estar en el lugar por un lapso no mayor
a cinco días después de la fecha en que se realizo el pedido.
 Los clientes podrán realizar el pago de la mercancía vendida

en efectivo, en cheque o en deposito, según la opción mas viable
para el cliente.
 En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar su

mercancía , la empresa cuenta con transporte que realice el viaje.
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Misión
COMPONENTES
1.- A que se dedica la empresa

 Comercializadora
2.- Productos y/o servicios

 Bicicletas infantiles, de montaña, de carrera
 Refacciones de bicicletas y motocicletas
3.- Mercado al que concurre

 Venta directa a mayoristas y minoristas
4.- Compromiso social

 Mejora del medio ambiente
 Transporte
5.- Compromiso económico

 Obtener utilidad para la empresa
6.- creencia y valores

 Honestidad
 Calidad
 Puntualidad
 Formalidad
7.- Cuál es su visón

 Apertura de nuevas instalaciones
 Principales comercializadoras
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8.- Redactar misión
 BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de bicicletas

infantiles, de montaña y de carrera, así como las refacciones y accesorios de
las mismas y de motocicletas, realiza la venta directa de sus artículos, a
mayoristas y minoristas con el fin de contribuir a la mejora del medio ambiente
y proporcionar una alternativa de medio de transporte y así mismo obtener
una utilidad para la misma.
Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con honestidad,

calidad, puntualidad y formalidad para así lograr la apertura de nuevas
instalaciones y ser una de las principales comercializadoras del mercado
Misión
BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de

bicicletas infantiles, de montaña y de carrera, así como las
refacciones y accesorios de las mismas y de motocicletas, realiza
la venta directa de sus artículos a mayoristas y minoristas con el
fin de contribuir a la mejora del medio ambiente y proporcionar
una alternativa de medio de transporte y así mismo obtener una
utilidad para la misma.
Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con

honestidad, calidad, puntualidad y formalidad para así lograr la
apertura de nuevas instalaciones y ser una de las principales
comercializadoras del mercado
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Modelo conceptual de plantación estratégica
MODELO PROPUESTO POR LA ACADEMIA
Misión de la Empresa
Macro Escenario Micro Escenario Diagnostico

de la Empresa
Aspectos
Nacionales e
Internacionales
Redefiniciòn Matriz de: Matriz de:
Oportunidades Puntos Débiles y
de la Misión y Riesgos Fuertes
Cualitativos: Matriz
Político y DOFA
Social
Objetivos Estratégicos
Cuantitativos:
Económicos
Tasa de Interés
Inflación
Devaluación
PIB Estrategia
Políticas
Estratégicas
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Justificación
Debido a las características que posee la empresa y a los datos obtenidos por el
equipo de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de
Planeación Estratégica; al “Modelo Propuesto por la Academia”, para replantear
una mejor Planeación de la organización.
Al utilizar este Modelo Conceptual de planeación estratégica como esquema; en

donde se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en
el proceso de la planeación; intervendrán diversos factores que se describen a
continuación.

Misión de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto él más
importante dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aquí se
desprenden los componentes necesarios, para guiar el desarrollo de la
organización. Varios son sus componentes, por lo que en el transcurso de la
Planeación será necesario identificarlos y redefinirlos, en los casos en los
cuales sea necesario.

Macro Escenario: en la actualidad cualquier organización no sólo debe estar
enfocada en su estructura interna; si no que también debe estar preocupada
por conocer, reconocer, aceptar y controlar; en la medida de sus
posibilidades, el ambiente externo que la rodea. Ya que este determinara en
gran medida el curso que tomara la organización, no solo en un plano
ambiental; sino, que también dentro de su estructura interna.
Dentro del Macro Escenario intervienen factores como:

Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos
aspectos, en los que interviene o con los cuales tiene relación directa, la
organización; tales aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y los
Cuantitativos.
 Cualitativos; estos abarcan a los aspectos políticos y sociales, que

involucren a la organización o a su giro comercial.
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 Cuantitativos: estos están integrados por aspectos calculables o medibles,

que afectan de manera directa o indirecta el curso de acción de la
organización; pudiendo ser: tasa de interés, la inflación, la devaluación, y
el PIB.

Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posición dentro de un
contexto global, ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contexto
interno; es decir, que evaluaremos nuestra posición interna. Implicando
aspectos como: el tipo de liderazgo, de comunicación, las relaciones obrero –
patronales, las relaciones entre trabajadores; el compromiso de los
trabajadores para con la empresa, filosofías, etc. Y una vez definidos estos
aspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hasta
entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la:

Redefinición de la Misión, en donde se evaluaran los componentes de la
actual misión de la empresa, para determinar si han guiado correctamente o
no, el rumbo de la organización. En caso de que esta misión no satisfaga
adecuadamente las necesidades imperantes de la empresa, se dará paso a
una reestructuración de la Misión.

Diagnostico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los
aspectos contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que
se pueda efectuar un “diagnostico” de la situación y posición actual de la
organización. Para que de esta manera se pueda dar paso a una nueva
replantación de la misión que la empresa deberá seguir.
Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices
que nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que esta sucediendo dentro y fuera
de la empresa; de modo tal que surge la:

Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas; que como tal tiene la empresa en estudio. Y
planteara de la misma manera las posibles soluciones a algunos problemas
optimizando nuestros recursos.
15
Una vez reunidos todos estos requisitos, se podrá dar paso a la implantación de:
Objetivos Estratégicos; que nos permitirán establecer, a donde es que se pretende

llegar.
Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deberá seguir para alcanzar
el cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y
Políticas Estratégicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios dirección, y

control del rumbo de la organización.
Microescenario
DEBILIDADES
1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES
 Existen lugares que están saturados de mercancía y lugares que no son

utilizados
2. NO CAPACITAN AL PERSONAL

 Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especialización del
trabajador ya que las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han
laborado en la empresa
3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIÓN
 Con el hecho de ser familiar de un empleado se contrata al personal sin

pedirle experiencia ni algún otro tipo de conocimiento
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4. EXISTE DUPLICIDAD DE FUNCIONES
 Es una debilidad ya que al tomar decisiones o al presentarse un problema

no se sabrá a quien acudir y se perderá tiempo.
5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.
 El hecho de no contar con contratos, notas de requisición de artículos,

etc., contribuye a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de los
trabajadores, ya que no se sienten comprometidos con la empresa.
MICROESCENARIO
FORTALEZAS
1. PRECIOS ACCESIBLES
 Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un
mercado cautivo
2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIÓN
 En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que la

actitud que toman es de cooperación.
3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta.
4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES
 El tener un departamento de informática permite que se automatice el

sistema de registro de facturas facilitando la labor del departamento de ventas
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Macroescenario
AMENAZAS
1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD
 La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que

BICI MOTOS sólo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los
clientes
2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE COMPETIDORES
 La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr una

expansión y al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes.
3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES
 La atención a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual los
clientes se sientes insatisfechos.
4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS
 La zona donde se encuentra ubicada la empresa cuenta con un índice de

delincuencia.
18
PROPUESTA
MACROESCENARIO
OPORTUNIDADES
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
 Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a

la entrega de la mercancía.
2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS.

Existe una diversidad de artículos y una disponibilidad de los mismos.
3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS.
 Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajos

costos, lo que provoca que cuente con mercado cautivo.
4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES.
 La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de la

compra de mercancía, por medio de depósitos bancarios.
5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS.
 Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos e

innovadores brindándole así la primicia.
6. DIVERSIDAD DE ARTÍCULOS
 El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios para

bicicletas y motocicletas permite que la empresa sea identificada como una
gran surtidora
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PROPUESTA
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
FACTOR INTERNO PONDERACIÓ CLASIFICACI RESULTAD

N ÓN O
PONDERAD
O
1. Duplicidad de funciones 0.21 1 0.21
2. Calidad del producto 0.19 4 0.76
3. Precios accesibles 0.17 4 0.68
4. Existe buena comunicación entre los 0.15 3 0.45

empleados.
Uso inadecuado de instalaciones 0.09 1 0.09
6. Contar con sistemas de registro actuales. 0.08 3 0.24
7. No capacitan al personal. 0.05 1 0.05
8. No cuentan con documentos formales. 0.04 2 0.08
9. No hay requisitos para la contratación. 0.02 2 0.04
1 2.60
Indica una organización poseedora de una fuerte posición interna.
20
Matriz de Evaluación de factores Externos (MEFE)
RESULTADO
FACTOR EXTERNO PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PONDERADO
1. Tener clientes establecidos. 0.17 4 0.68
2. La competencia utiliza publicidad. 0.16 1 0.16
3. Importaciones con bajos costos. 0.14 4 0.56
4. Estrategias de expansión de los 0.12 2 0.24

competidores
5. Diversidad de artículos. 0.11 4 0.44
6. Facilidad de pago por parte de los 0.10 3 0.30

proveedores.
7. Facilidad de pago a clientes. 0.08 3 0.24
8. Primicia de venta de artículos 0.06 3 0.18
9.- Los servicios al cliente son 0.04 1 0.04

deficientes.
10.- Existe la amenaza de asaltos. 0.02 2 0.04
1 2.88
La empresa compite en un ramo que esta apenas por encima del promedio en cuanto al
atractivo general.
21
Aplicación de la Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Precios accesibles 1. Uso inadecuado de instalaciones.
2. Calidad de productos 2. No capacitan al personal
3. Entre los trabajadores hay buena 3. No hay requisitos para la
comunicación. contratación.
4. Contar con un sistema de registro 4. Existe duplicidad de funciones.
contable. 5. No cuentan con documentos
formales.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Diversidad de artículos 
La empresa tiene precios accesibles,  La capacitación constante de los
2. Importaciones con bajos gracias a que cuenta con facilidad de pago empleados no es tan indispensable
costos por parte de los proveedores y las debido a que ya se tienen clientes
3. Facilidad de pago por parte de importaciones son a bajos costos. establecidos.
los proveedores. 
Aprovechando la calidad de los productos
4. Tener clientes establecidos. podemos lograr el establecimiento de
5. Facilidad de pago a los clientes.
clientes. 
Los precios accesibles de los productos
6. Primicia de venta de artículos. ayudan a la empresa a proporcionar
facilidades de pago a los clientes.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. La competencia utiliza 
Usando como estrategias los precios  Capacitar al personal, pedir requisitos
publicidad accesibles, la calidad de los productos la para la contratación y contar con
2. Estrategias de expansión de empresa puede competencia por medio de documentos formales puede ayudar a
los competidores. publicidad. evitar que los servicios al cliente sean
3. Los servicios al cliente son  Si la empresa cuenta con registros deficientes y permitan disminuir el nivel
deficientes. actuales, buena comunicación, precios de inseguridad de la empresa.
4. Existe la amenaza de asaltos. accesibles y calidad de los productos, se 
Controlar la duplicidad de funciones y
puede disminuir el grado con el que los aprovechar el uso de las instalaciones,
competidores se desean expandir. puede permitir competir contra las
estrategias de expansión de los
competidores así como el uso de la
publicidad.
23
Matriz del Perfil Competitivo
BICI MOTOS EMPRESA “X” EMPRESA “Y”

FACTORES DEL CENTRO S.A. DE
C.V.
PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON. PON. CLA. RES. PON.
1. Precios accesibles. 0.17 4 0.68 0.15 3 0.45 0.12 4 0.48
2. Calidad de Productos. 0.16 4 0.64 0.14 4 0.56 0.14 3 0.42
3. La competencia utiliza publicidad. 0.14 1 0.14 0.17 2 0.34 0.15 1 0.15
4. Estrategias de expansión de los competidores. 0.12 2 0.24 0.19 2 0.38 0.18 2 0.36
5. Tener clientes establecidos. 0.11 3 0.33 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27
6. Importaciones con bajos costos. 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27 0.13 3 0.39
7. Primicia de venta de artículos. 0.08 3 0.24 0.07 3 0.21 0.05 4 0.20
8. Diversidad de artículos. 0.06 4 0.24 0.04 3 0.12 0.07 4 0.28
9. Servicios al cliente, deficientes. 0.04 2 0.08 0.03 1 0.03 0.04 1 0.04
10. Facilidad de pago a clientes 0.02 3 0.06 0.02 2 0.04 0.03 2 0.06
1 3.05 1 2.80 1 2.65
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Matriz de Posición Estratégica
FACTORES INTERNOS
FORTALEZA FINANCIERA VENTAJA COMPETITIVA
FACTORES FACTORES
Liquidez 4 Calidad del producto 6
Flujo de caja 3 Lealtad del cliente 5
Capital de trabajo 3 Competitividad de la empresa 3
Desplazamiento del producto 2 Control sobre proveedores 3
PROMEDIO 3 PROMEDIO 4.25
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZA INDUSTRIAL ESTABILIDAD AMBIENTAL
FACTORES FACTORES
Contabilidad financiera -3 Precios del competidor -2
Potencial de crecimiento -1 Presión competitiva -2
Aprovechamiento de recursos -2 Variabilidad de la demanda -1
Conocimientos tecnológicos -4 Tasa de inflación -3
PROMEDIO -2.5 PROMEDIO -2
Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del respectivo
cuadrante de la matriz; se utilizarán las siguientes formulas:
25
Para el Eje “X”: X= VC + (FI) Para el Eje “Y”: Y= FF + (EA)
En donde:
VC = Ventaja Competitiva FF = Fortaleza Financiera
FI = Fortaleza Industrial EA = Estabilidad Ambiental
Por lo que se tiene:
X = 4.25 + (-2.5) = 1.25, valor del eje X Y = 3 + (-2) = 1, valor del eje Y
AGRESIVO
CONSERVADOR
DEFENSIVO COMPETITIVO
Por lo anterior se ha determinado que la empresa BICI MOTOS DEL CENTRO S.A. DE
C.V.; se encuentra ubicada dentro del cuadrante agresivo de la matriz de Posición
Estratégica.
26
Matriz del Grupo consultor de Boston

Al realizar un análisis de la situación actual de la empresa “BICI MOTOS DEL
CENTRO S.A. DE C.V.“, hemos llegado a la conclusión de que ésta, se
encuentra ubicada dentro del cuadrante de las “Las Vacas de efectivo o
Lecheras”.
Debido a que la empresa genera suficientes fondos para autofinanciarse; es

decir, sus márgenes de utilidad son altos, lo que le permite pagar sus deudas.
A continuación mencionamos algunas características de las vacas lecheras:

Alta participación en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios.
27
Control Estratégico
DEFINICIÓN DE MADDOCK
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los

esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
Control automático (feedback control)

Control sobre resultados (open control)
Todo tipo de control implica, la comparación de lo obtenido con lo esperado.

Pero tal comparación puede realizarse al final de cada período prefijado.
En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert

Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible
obtener una “retroalimentación”, de las informaciones que resultan del control
mismo, y utilizarlas para que la acción correlativa se inicie en forma automática,
con lo cual no hay que esperar hasta que se produzcan integralmente los
resultados para poner en obra la acción correlativa: un procedimiento
previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, con base en
esos resultados, sin necesidad de detenerla.
El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en la

siguiente gráfica.
28
Acción Medición de
correlativa con resultados al fin
base en los de un período
datos del control
Correlación Sistema de
automática retroalimentación
Resultados
distintos a lo
previsto Resultados
Objetivos según lo
Y previsto
estándares
IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez de

previsión.
Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la
organización, de dirección la integración, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.
Principios
29
Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control.
La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la

delegación. Cuando mayor delegación se necesite, se requiere de mayor control.
Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al administrador.
En cambio las operaciones son de carácter técnico. Son un medio para auxiliar
a la línea de funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la necesidad
de “convencer” y no “imponer”, los medios de control.
De los Estándares
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados y
será tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
El control es comparación de lo realizado con lo esperado, supone siempre una

base de comparación previamente fijada.
La regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el

control.
Clasificación de los medios de control

Las operaciones de control son técnicas especializadas, estas se estudian en las
clases de contabilidad, administración de personal, ingeniería industrial o
producción, ventas, etc. Las técnicas de plantación son a la vez medios de
control.
CLASIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL
30
A. Control de ventas
B. Control de producción
C. Controles financieros y contables
D. Controles de la calidad de la administración
E. Controles generales
A. PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS
Estos controles convienen llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar,

puntos débiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles de
ventas:
1. Por volumen total de las mismas ventas

2. Por tipo de artículos vendidos
3. Por volumen de ventas estacionales
4. Por el precio de los artículos vendidos
5. Por clientes (al menos los principales)
6. Por territorios
7. Por vendedores
8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente
anteriores
9. Por costos de los diversos tipos de ventas
B. PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION
1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas,

productos, tanto subensamblados como terminados, etc.)
2. De operaciones productivas. (Fijación de rutas, programas y
abastecimientos.)
3. De calidad (Fijación de estándares, empíricos estadísticos, inspecciones,
control de rechazos, etc.)
4. De tiempos y métodos de operación (Con base en estudios de tiempos y
movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores)
5. De desperdicios (fijación de sus mínimos, tolerables y deseables.)
6. De mantenimiento y conservación (Tiempos de maquinas paradas, costos,
etc.)
C. CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS.
31
Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otras
secciones. De ahí la injerencia de los contadores en ellas.
Mencionaremos entre estos controles:
1. Los estados financieros

2. Sistemas de contabilidad de costos
3. Auditoria interna y externa
4. Control de depreciaciones y adiciones
5. Control de efectivo en caja
6. Control de recuperación de inversiones
7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.
D. CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION.
Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos

administrativos analizados anteriormente; calificación de méritos, diagramas de
procesos, de flujo, etc. En otras materias especificas como la administración de
personal, la producción, las ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos
controles.
E. CONTROLES GENERALES.
Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda
clase de fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar
la operación de un área cualquiera. Por ejemplo, los reportes, gráficas,
estadísticas, tendencias, etc. Por su importancia se hará mención del llamado
control de controles.
Su forma de operación puede variar desde simples agendas en las que se anote
cada día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta
cuadros especiales en los que, en forma vertical se tengan los días del mes, y en
forma horizontal los tipos de reportes o controles: una pequeña clavija que se
inserte en las perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de
cada control de que se trate y le fecha en que debe recibirse, da una panorámica
de todos los que se deben exigir.
Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas
correspondientes, quedando las demás como un recordatorio permanente de
32
aquellos controles que, no obstante que debían tenerse, no se han recibió

oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvide
posteriormente a estarlos exigiendo.
Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guías con las fechas del
mes, y un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla
un control que se debe recibir.
Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.
El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinación

efectiva entre todas las áreas funcionales de la firma. Hay infinidad de relaciones
entre internas críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, o
producción, investigación y desarrollo.
El desconocimiento de las relaciones internas entre las áreas funcionales de la

empresa contribuye a producir un creciente número de fracasos empresariales.
Con frecuencia, los propietarios de pequeñas empresas dominan una o dos
funciones empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de la
misma. En empresas nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, la
comunicación y coordinación entre la alta gerencia y los gerentes de división y de
funciones se vuelve más difícil. Las relaciones internas entre las áreas
funcionales de la empresa aumentan en forma dramática a medida que crece el
tamaño, la diversidad, la dispersión geográfica y la cantidad de productos y
servicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones gubernamentales no
le han dado mucha importancia a la interrelación entre las funciones de la
empresa.
La falta de identificación y comprensión de las relaciones entre las áreas

funcionales de la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE.
La planificación muestra la necesaria interrelación entre las funciones

empresariales, la mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzo
coordinado entre todas las áreas funcionales de la firma.
33
La función planificadora se encuentra mezclada con todas las otras funciones

empresariales y no se puede separar de ellas, pues se hace parte del proceso
general de gerencia en una organización.
La auditoria interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas

funcionales de la empresa:
34
Modelo de Generaría Estratégica
Fijar metas
Identificar 1. Gerencia
amenaza 2. Mercadeo
3. Finanzas
Realizar Fijar 4. Producción
objetivos 5. Investigación
auditoria
y desarrollo
externa.
Identificar
oportunida
des
Identificar
misión
actual, Fijar misión Asignar
objetivos y de la recursos. Medir y
estrategias compañía evaluar
Identificar
debilidades
Realizar Fijar políticas
auditoria Fijar 1. Gerencia
interna estrategias 2. Mercadeo
3. Finanzas
Identificar 4. Producción
fortalezas 5. Investigación
y desarrollo
35
Trabajos de Ingeniería Industrial de UPIICSA del

IPN
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
INGENIERÍA DE MÉTODOS DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
INGENIERÍA DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml
INGENIERÍA DE MEDICIÓN: APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR

http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml
INGENIERÍA DE MÉTODOS: ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN 1

http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
INGENIERÍA DE MÉTODOS: ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN 2

http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml
INGENIERÍA DE MÉTODOS: MUESTREO DEL TRABAJO

http://www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml
MANUAL DEL TIEMPO ESTÁNDAR

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DE MATERIALES

http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml
FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm
PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm
CONTROL DE CALIDAD - SUS ORÍGENES

http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
CONTROL DE CALIDAD - GRÁFICOS DE CONTROL DE SHEWHART

http://www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
36
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN - PRONÓSTICOS

http://www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - PROGRAMACIÓN LINEAL

http://www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - MÉTODO SIMPLEX

http://www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: BALANCEO DE LÍNEAS DE ENSAMBLE: LÍNEAS

MEZCLADAS Y DEL MULTI-MODELO
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN - BALANCEO DE LINEAS

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
MANUFACTURA ASISTIDA POR COMPUTADORA

http://www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml
PROCESOS DE MANUFACTURA POR ARRANQUE DE VIRUTA

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml
INTRODUCCIÓN A LAS MÁQUINAS HERRAMIENTA

http://www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml
TEORÍA DE RESTRICCIONES
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
LEGISLACIÓN Y MECANISMOS PARA LA PROMOCIÓN INDUSTRIAL

http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
TEORÍA DE LA EMPRESA
http://www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml
PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/disultra.htm
DIFICULTADES EN LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD NORMAS ISO

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs/ger1/difiso.htm
EVALUACIÓN DE PROYECTOS: ESTUDIO ECONÓMICO Y EVALUACIÓN FINANCIERA (UPIICSA - IPN)

http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/fin/evaproivan.htm
37
Trabajos de Ingeniería Industrial de la UPIICSA (Ciencias Básicas)

Química - Átomo
http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml
Física Universitaria - Mecánica Clásica

http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml
UPIICSA - Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
Pruebas Mecánicas (Pruebas Destructivas)

http://www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml
Mecánica Clásica - Movimiento unidimensional

http://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml
Química - Curso de Fisicoquímica de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml
Biología e Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml
Algebra Lineal - Exámenes de la UPIICSA

http://www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml
Prácticas de Laboratorio de Electricidad (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml
Prácticas del Laboratorio de Química de la UP

http://www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml
Problemas de Física de Resnick, Halliday, Krane (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml
Bioquimica
http://www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml
Código de Ética
http://www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml
Física Universitaria – Oscilaciones y Movimiento Armónico

http://www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml
Producción Química - El mundo de los plásticos

http://www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml
Plásticos y Aplicaciones – Caso Práctico en la UPIICSA
38
http://www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml
Psicosociología Industrial
http://www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml
Legislación para la Promoción Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
Trabajos Publicados de Neumática en Ingeniería

Industrial
Aire comprimido de la UPIICSA
http://www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml
Neumática e Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Neumática: Generación, Tratamiento y Distribución del Aire (Parte 1)

http://www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml
Neumática: Generación, Tratamiento y Distribución del Aire (Parte 2)

http://www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml
Neumática - Introducción a los Sistemas Hidráulicos

http://www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml
Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Neumática e Hidráulica – Generación de Energía en la Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml
Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 1

http://www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml
Neumática – Válvulas Neumáticas (aplicaciones en Ingeniería Industrial) Parte 2

http://www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml
Neumática e Hidráulica, Válvulas Hidráulicas en la Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml
Neumática - Válvulas Auxiliares Neumáticas (Aplicaciones en Ingeniería Industrial)

http://www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml
Problemas de Ingeniería Industrial en Materia de la Neumática (UPIICSA)

http://www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml
39
Electroválvulas en Sistemas de Control

http://www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml
Neumática e Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Estructura de Circuitos Hidráulicos en Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Ahorro de energía
http://www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml
Anexo 1: Datos Acerca del autor

Autor: Ing. Iván Escalona
Ingeniería Industrial
UPIICSA – IPN
e-mail: la_polla_records_emi@yahoo.com.mx
resnick_halliday@yahoo.com.mx
Nota: Si deseas agregar un comentario o si tienes alguna duda o queja sobre algún(os) trabajo(s)
publicado(s) en monografías.com, puedes escribirme a los correos que se indican, indicándome
que trabajo fue el que revisaste escribiendo el título del trabajo(s), también de donde eres y a que
te dedicas (si estudias, o trabajas) Siendo específico, también la edad, si no los indicas en el mail,
borraré el correo y no podré ayudarte, gracias.
Estudios Universitarios: Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y

Administrativas (U.P.I.I.C.S.A.) del Instituto Politécnico Nacional (I.P.N.)
www.upiicsa.ipn.mx
www.ipn.mx
Ciudad de Origen: México.
Bibliografía:
www.google.com.mx
www.gestiopolis.com
www.monografias.com
www.ilustrados.com
40

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 Los empleados tendrán derecho a faltar siempre y cuando se

 Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran

 Los clientes podrán realizar el pago de la mercancía vendida

 En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar su

1.- A que se dedica la empresa

2.- Productos y/o servicios

3.- Mercado al que concurre

4.- Compromiso social

5.- Compromiso económico

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7.- Cuál es su visón

8.- Redactar misión

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BICI MOTOS DEL CENTRO SA de CV. Comercializadora de

Pretende brindar un buen servicio a sus clientes al trabajar con

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3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

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