Krants: Ansiedad y el nuevo orden

Ansiedad y el nuevo orden

James Krants

Noviembre 30, 1995

A diario se nos recuerda que nos dirigimos—o quizás corremos— hacia el Nuevo Orden donde están
obsoletos los enfoques anteriores para organizar y realizar el trabajo. El cambio es constante e
impredecible; los mercados son inestables; la innovación tecnológica es explosiva y está en una
pendiente considerablemente empinada; las jerarquías cambian en redes, los jefes en instructores
y los trabajos en un montón de asignaciones siempre cambiantes. Los contratos psicológicos
establecidos entre los empleados y sus organizaciones se están evaporando. Debido a que el
cambio es un fenómeno generalizado, la elección está siempre presente y el aprendizaje es un bien
escaso.

Los cambios violentos se han convertido en un hecho de la vida, aunque en las instituciones donde
la mayoría de nosotros trabaja existe una especie de estado de transición, intermedio entre las
antiguas formas de organización burocrática y las nuevas disposiciones de vanguardia. No interesa
cuán lejos en el camino del Nuevo Orden estén, las organizaciones en todo el mundo, zarandeadas
por fuerzas turbulentas, se encuentran bajo una inmensa presión para modificar o desmantelar los
patrones profundamente arraigados y los acuerdos culturales más queridos. Para muchos, las
pérdidas de la familiaridad y seguridad son profundamente desorientadoras (Shapiro y Carr, 1991).

Las organizaciones se están adaptando a lo largo de líneas que se han unido en un conjunto
bastante coherente y común de temas generales: un enfoque sumamente disciplinado sobre la
satisfacción del cliente; reemplazar los métodos de “orden y control” con aquellos que provocan un
mayor compromiso de los empleados; enfatizar la habilidad para aprender y adaptarse cuando
surgen retos y oportunidades; y tratar temas de competencia a través de la colaboración
multifuncional en lugar de a través de los “silos” funcionales característicos de las estructuras
organizacionales antiguas y más segmentadas.

Quizás el tema más generalizado es el reconocimiento de que para prosperar en los mercados
altamente competitivos, tecnológicamente inestables y rápidamente cambiantes, las organizaciones
deben crear entornos altamente participativos en los que las personas en todos los niveles,
asumen, y sienten, la responsabilidad personal por el producto colectivo y en los que han invertido
emocionalmente. El “hombre de la organización” conformista y leal de los años 50 y 60 (Whyte,
1956) ha dado paso al empleado “emprendedor” autorizado y que asume riesgos de la década de
los 90. Al liberar a las personas de las cargas burocráticas y “empoderarlos” para emprender
acciones, las organizaciones del Nuevo Orden apuntan a promover el éxito a través de una
colaboración más sofisticada, a través de equipos cuyos miembros representan e integran
diferentes especialidades y a través de una mayor competencia interpersonal que surge cuando las
personas cumplen sus roles con más pasión.

Así como se espera que las organizaciones sean más delgadas, más sencillas, más inteligentes,
más eficientes e innovadoras, lo mismo sucede con las personas que las conforman. En las
palabras del CEO de una importante corporación: “Los ciclos de toma de decisiones se intensifican,
los bucles de retroalimentación son más cortos y hay menos espacio para el error. Los riesgos
aumentan porque uno puede quedarse atrás mucho más rápido”. (Garvin, 1995) El enfoque
disciplinado en los clientes fuerza a las organizaciones a vincular las actividades y funciones que
habían estado históricamente segmentadas. A su vez, las prácticas que ponen énfasis en la
interdependencia entre las distintas especialidades y las áreas funcionales recurren a la habilidad
de los miembros que representan estas distintas especialidades, áreas funcionales, niveles de
jerarquía y regiones geográficas para trabajar juntos en una forma cada vez más sofisticada.

Paradójicamente, estas mismas condiciones que ponen este valor en la habilidad para trabajar
juntos en una forma cada vez más sofisticada, también plantean serios desafíos para el logro de
este tipo de colaboración. Mientras la pérdida de estructuras familiares, por ejemplo, requiere el
desarrollo de nuevos enfoques más fluidos para la colaboración, la pérdida de estructuras estables
también estimula una mayor ansiedad y crea presión para movilizar exactamente el tipo de
respuestas defensivas que impiden la colaboración requerida. Mayores expectativas de alto
compromiso, aumento de la sofisticación y mayor competencia de los miembros de las Nuevas
Organizaciones están acompañados por un dramático incremento en la vulnerabilidad de las
personas. Mientras que las fuentes más obvias de vulnerabilidad son los recortes de gastos, la
reducción de tamaño (“downsizing”) y la frecuencia con la cual incluso los altos ejecutivos son
despedidos, el Nuevo Orden trae consigo muchas otras formas en las cuales aumenta la
vulnerabilidad psíquica, formas que quizás son menos obvias pero no memos desafiantes.

Mi argumento básico se basa en la idea de que esas condiciones que permiten a las personas
trabajar a altos niveles de sofisticación y una colaboración totalmente comprometida deben
considerarse una ventaja competitiva. Recientes trabajos resaltan la importancia competitiva de la
fuerza de trabajo y su rol en la creación de una ventaja estratégica significativa (por ej., Pfeffer,
1994, 1995; Quinn, 1992) ponen en relieve esta conexión. De acuerdo con la reciente
investigación de Jeffrey Pfeffer (1994), por ejemplo, lo que distingue a las empresas con mejor
desempeño durante las últimos 20 años no son los criterios estratégicos convencionales (es decir,
Porter, 1985) sino más bien lo que las empresas tienen en común es que confían “no en la
tecnología, patentes o puesto estratégico, sino en cómo manejan sus fuerzas de trabajo”. (1995,
p. 56)

Mi intención es extender la idea de que las personas crean ventajas estratégicas en el campo
inconsciente con el argumento de que el éxito de las organizaciones del Nuevo Orden está
profundamente conectado con las formas en que se desarrollan para contener la ansiedad. El
enfoque aquí no está con la parte de la ecuación que involucra destrezas básicas o conocimiento
sustantivo, como lo es el de Pfeffer y otros que se centran en la importancia estratégica de los
recursos humanos, sino más bien en las formas en que la experiencia emocional tiene un efecto en
la habilidad de las personas en las organizaciones para pensar y colaborar. Mi hipótesis es que las
formas en las cuales las organizaciones apoyan—o hacen perder—la habilidad de las personas para
mantener una conexión psicológica integrada y realista con las personas y eventos alrededor de
ellas debe considerarse una ventaja—o desventaja—competitiva en el mundo actual.

El punto de partida para explorar esta hipótesis se encuentra en la unión donde la psique y el
sistema se juntan, donde utilizo la teoría de la defensa social para tratar el impacto de los acuerdos
organizaciones sobre la habilidad de las personas para pensar y trabajar de forma eficiente.
Luego, abriendo paso a esa discusión a través de una consideración de diversas características
cardinales del Nuevo Orden, voy a profundizar más en cuestiones sobre cómo se manejan las
ansiedades de personas que trabajan en organizaciones emergentes. Finalmente, los desafíos del
liderazgo para el Nuevo Orden se considerarán a la luz de estos temas.

Competencia y la posición depresiva

Los dos modos de funcionamiento psicológico descritos primero por Melanie Klein (1940, 1946)
proporcionan un marco de trabajo útil para reflexionar sobre el impacto de la ansiedad—y la forma
en que se maneja—en el desempeño organizacional. Klein describió dos estados de la mente,
establecidos en la infancia muy temprana, que forman la base de cómo experimentamos el mundo
a través de la vida. En un modo, tristemente marcado esquizoparanoide, la gente enfrenta
ansiedades intensas y temores amenazantes que se basan en el extremo más rudimentario y
primitivo del espectro defensivo, empleando principalmente la división, la identificación proyectiva
y la idealización. Esto, a su vez, conduce a patrones de pensamiento y experiencia caracterizados
por la culpa, los chivos expiatorios, la idealización, la persecución y otras percepciones
distorsionadas. Cuando se funciona desde este modo, la habilidad para participar en relaciones
interpersonales está seriamente comprometida y el pensamiento concreto conduce a la rigidez y a
la pérdida de creatividad. (Segal, 1957). En el otro extremo del espectro está lo que ella
denomina la posición depresiva, que refleja el modo en el cual podemos experimentarnos a
nosotros mismos y a los demás como personas completamente integradas. Este modo de
experiencia deja a las personas con una mayor capacidad para integrar experiencias, pensar y
colaborar significativamente fuera de las preocupaciones que se extienden más allá de la
supervivencia y la autoprotección.

En la vida adulta, cuando las personas funcionan en modo esquizoparanoide, la organización está
en riesgo ya que la capacidad para la solución de problemas y el pensamiento genuino son posibles
solamente cuando las ansiedades depresivas y las formas de manejarlos dominan. Funcionar
desde el extremo esquizoparanoide más primitivo del espectro saca a relucir la grandiosidad, la
persecución y el pensamiento inflexible. Laurent Lapierre (1989) ha escrito de manera reveladora
sobre los efectos de estas dos posiciones en los líderes en sus intentos de ejercer el poder.
Cuando se funciona principalmente en el modo esquizoparanoide, su ejercicio del poder tiende a
estar formado por ideas grandiosas e irreales que culminan en esfuerzos ineficaces. Por el otro
lado, mientras las aspiraciones y sueños formados por el modo de funcionamiento depresivo
pueden ser menos grandes, conducen a lo que él denomina “potencia relativa”, ya que el ejercicio
del poder está conectado de manera más realista al mundo externo.

Desde el extremo “depresivo” del espectro, las personas están más en contacto con la textura
completa de la realidad interna y externa. En las palabras de Vega Roberts: “En la posición
depresiva, la fantasía omnipotente, el ritual obsesivo y la culpa paranoide pueden dar paso a
pensar: uno puede buscar saber, aprender de la experiencia y solucionar problemas”. (1994, p.
118) Cuando las personas funcionan desde una posición depresiva, pueden movilizar sus recursos
para enfrentar la realidad de tareas y desafíos complejos en forma sofisticada. Son capaces de
pensar y colaborar como una persona completa con personas completas. Al manejar nuestras
experiencias en este estado de ánimo más integrado, podemos tolerar la complejidad, evaluar la
realidad desde diversas perspectivas y comprender las oportunidades realistas. También nos
permite asumir la responsabilidad de nuestras acciones, en lugar de externalizar nuestras partes
no deseadas y crear “acosadores” en nuestro entorno.

Esta tradición de investigación es muy prometedora a la luz del Nuevo Orden, ya que son
precisamente las cualidades de la llamada posición depresiva las que son tan necesarias en los
escenarios emergentes—necesarios para que las personas tengan éxito y necesarios si las mismas
organizaciones van a prosperar. Las organizaciones en la era de los enfoques burocráticos podían
contener y tolerar mucho más el comportamiento y el funcionamiento derivados de la posición
esquizoparanoide, junto con el cambio y la disfunción organizacionales resultantes, en el mundo
menos competitivo. Estas organizaciones, en un grado mucho mayor, eran capaces de proteger a
sus miembros de hacer frente a las realidades problemáticas y los desafíos de su trabajo
absorbiendo una incidencia mucho más alta de la división, la negación, la proyección y otras
actitudes de autoconsuelo sin crear el mismo riesgo de falla organizacional que esos mismos
modelos de función psicológica plantean actualmente. Simplemente hay menos margen para el
error, menos “jugar en la rueda” operativamente y mucho menos perdón por un descuido en el
mercado actual. Ahora, los mercados intensamente competitivos y la velocidad decisiva por la cual
las organizaciones deben adaptarse continuamente dejan mucho menos espacio para el error,
especialmente las clases de error producidos por personas que funcionan en el modo
esquizoparanoide (Obholzer, 1995). Mientras que el cambio tecnológico y la competencia global
intensa crean las condiciones que fomentan la regresión ansiosa a estados esquizoparanoides,
igualmente crean las condiciones en que hacerlo es extremadamente peligroso.

Los temas centrales que aparecen en relación con el Nuevo Orden apuntan a la importancia que
tiene permitir que las personas funcionen desde la posición depresiva: ser capaces de aprender de
la experiencia; ser vulnerables sin sentirse perseguidas de forma que puedan aprender de la
experiencia; tener curiosidad, en lugar de temor, de lo desconocido; ser capaces de vincularse con
los demás a través de diferencias importantes y estar conectadas de forma realista con las
oportunidades y desafíos genuinos que enfrentan. Desde la posición esquizoparanoide es imposible
manejar la complejidad emocional y cognitiva de los roles en que se encuentran las personas hoy
en día. Aunque estos enfoque defensivos más primitivos permiten a las personas evitar la
experiencia de la ansiedad y la complejidad, las vuelven incapaces de enfrentar situaciones de
manera realista y competente.

Defensas sociales y desempeño organizacional

Si las personas funcionan fuera del modo depresivo o esquizoparanoide no es simplemente un

tema de funcionamiento individual solo—el entorno que rodea tiene un impacto sobre la manera en
que las personas tienden a funcionar en este continuo inconsciente. Las teorías de la defensa
social proporcionan una forma de ver de qué manera las disposiciones organizacionales
impersonales, como las estructuras, los procedimientos y la tecnología, influyen en la habilidad de
las personas para funcionar desde la posición depresiva en lugar de funcionar en un modo
esquizoparanoide o viceversa.

Primero desarrollada por Elliott Jacques (1955) e Isabel Menzies (1960), la teoría de la defensa
social examina la interacción entre las defensas psíquicas de la persona y las disposiciones
organizativas. Explora las formas en que las características impersonales de la vida organizacional
apoyan las defensas de la persona frente a las ansiedades y emociones dolorosas estimuladas por
la participación en las organizaciones laborales. Creada sobre el marco Kleniano, la teoría de la
defensa social se centra en el proceso continuo de proyección e introyección entre la persona y la
organización.
Las personas “hacen un mapa” de sus imágenes inconscientes, derivadas de una experiencia
temprana y formadas por sus fantasías inconscientes en la organización y luego vuelven a
internalizar estas experiencias llenas de significado, aunque las experiencias han sido modificadas
de alguna forma por la realidad externa. La forma en que interactúan estos dos campos—el mundo
de la fantasía subjetiva interna de la persona y las disposiciones organizativas que sirven como
contenedor para la proyección y como fuente de experiencia introyectada—forma la base de esta
teoría.

Debido a que la realidad que las personas experimentan inevitablemente expresa cierto patrón en
su propio mundo inconsciente de fantasía, la vida organizacional resuena y suscita profundas
ansiedades primitivas que están arraigadas en nuestras primeras experiencias y crea presión para
manejar los sentimientos resultantes mediante el uso de defensas igual de primitivas—
principalmente la negación, la división y la identificación proyectiva. La vida organizacional puede
confirmar y reforzar este modo de manejar las experiencias o puede ayudar a las personas a
reintegrar sus experiencias y funcionar en el modo más coherente, la posición depresiva.

Jaques y Menzies vieron primero cómo los componentes básicos de la vida organizacional asumen
la función adicional de ayudar a modificar, fomentar o apoyar el patrón de defensas utilizado por
los miembros para hacer frente a su experiencia. Esos aspectos de la organización—culturas,
estructuras, procedimientos, políticas, etc.—que interactúan y dan forma a la manera en que las
personas manejan sus experiencias emocionales conforman el sistema de defensa social.

Al unirse a una organización, uno internaliza sus divisiones, patrones proyectivos y sus formas
características de expresar y manejar la irracionalidad. Si la organización funciona de manera tal
que mantiene elementos importantes de trabajo desintegrados, si ésta fomenta la proyección y
culpa entre las unidades, o apoya las relaciones de autoridad destructiva o que infantiliza, entonces
se apoyará el potencial más primitivo esquizoparanoide de los miembros. Alternativamente, si se
enfrenta la complejidad, si se tratan abierta y honestamente las preguntas cargadas de emoción y
si se vinculan e integran en lugar de fragmentar y separar los temas desafiantes, entonces las
personas se inclinarán a emplear estrategias defensivas recíprocas—aquellas que incluyen el
manejo de la experiencia de manera más coherente. Cuando el sistema de defensa social
promueve este funcionamiento más maduro, quienes no pueden tolerar la complejidad de la
experiencia se inclinarán a dejar la organización y buscar escenarios que sean más compatibles.

El estudio seminal de Isabel Menzies (1960) claramente ilustra el significado de las defensas
sociales. Ella trazó la aparición de elementos disfuncionales en la estructura y cultura de un
servicio de enfermería hasta las ansiedades profundas y primitivas que eran estimuladas en las
enfermeras como resultado de su contacto cercano, a menudo físico, con las personas que están
enfermas. Además de enfrentar la realidad angustiante del sufrimiento y la muerte, las enfermeras
también deben enfrentar el desafío de las experiencias emocionales que surgen de su trabajo: “El
contacto físico íntimo con los pacientes despierta deseos libidinosos y eróticos que pueden ser
difíciles de controlar. El trabajo despierta sentimientos fuertes y conflictivos: pena, compasión y
amor; culpabilidad y ansiedad; odio y resentimiento de los pacientes que despiertan esos
sentimientos; envidia del cuidado que ellos reciben”. (p. 96).

El servicio de enfermería formó su organización para apoyar un enfoque de trabajo en el cual las
enfermeras estaban protegidas de los tipos de contacto y servicios de cuidado totalmente
personales que estimularían más los sentimientos dolorosos. El objetivo inconsciente de estas
disposiciones organizacionales (es decir, el sistema de defensa social) era ayudar a las enfermeras
a defenderse contra los sentimientos dolorosos desencadenados por su trabajo. Las formas en que
las organización llegó a acostumbrarse a ayudar a las enfermeras a manejar la considerable
incomodidad asociada a sus roles incluía estructuras desarrolladas y elaboradas que separaban la
relación enfermera/paciente; pacientes que fueron despersonalizados; sentimientos que fueron
desconectados y negados; toma de decisiones responsable que fue reemplazada por rutinas
ritualizadas; y la forma en que la responsabilidad para la toma de decisiones fue reducida por el
mantenimiento de numerosos chequeos y nuevos chequeos. Finalmente, hubo una distribución
social colusiva de la responsabilidad y la irresponsabilidad de tal manera que las “antiguas”
enfermeras vinieron a encarnar todo lo que era competente mientras que las “nuevas” vinieron a
encarnar la irresponsabilidad y la incompetencia.

Aunque estas características de la organización—“defensas sociales”—pueden haber ayudado a las

enfermeras a apuntalar sus propias defensas psíquicas contra las ansiedades primitivas
desencadenadas por su trabajo, también tuvieron consecuencias destructivas. Lo más resaltante
fue el compromiso en la atención de enfermería ofrecido a los pacientes los que, a su vez, tuvieron
efectos secundarios negativos en términos de la moral de las enfermeras, su satisfacción laboral, la
calidad de oportunidades de aprendizaje disponibles para ellas, y para su sentido de identidad
profesional. Las disposiciones contribuyeron a la rotación, alienación y retiro de posibles líderes
que estaban menos cómodas con el rango de experiencia que se hizo posible por el sistema de
defensa social.

Defensas sociales en el orden post industrial

El trabajo pionero de Menzies y Jacques y de quienes trabajan en esta tradición, se ha centrado

principalmente en los tipos de organizaciones que van disminuyendo. Aunque varios trabajos
recientes han ilustrado la relevancia de la teoría de la defensa social para las condiciones post
industriales (Hirschhorn, 1988, 1990; Shapiro y Carr, 1991), considero que esta teoría no sólo está
bien adecuada al Nuevo Orden, sino que está más apta que nunca.

La razón para esto tiene dos caras. En primer lugar, como se mencionó anteriormente, el desafío
de funcionar en el entorno actual demanda la clase de conciencia y desempeño que se produce
cuando las personas están funcionando desde la posición depresiva. Cualquier manera que
tengamos de comprender cómo influenciar en este aspecto se vuelve de suma importancia.
Aunque las clases de estructuras y métodos en que han confiado las organizaciones para ayudar a
contener y modificar las ansiedades de los miembros están cambiando mientras surge el Nuevo
Orden, no hay razón para dudar que las mismas fuerzas psicodinámicas estarán activas. Qué
características de la nueva vida organizacional llegarán a modificar o desarrollar las ansiedades
primitivas de las personas y qué clases de disposiciones las ayudarán a mantener una postura
integrada es el tema que deseo cristalizar en este artículo.

En segundo lugar, el nuevo mundo del trabajo y las organizaciones, en todo caso, provoca
ansiedades más profundas y desorganización, y resuena con situaciones de fantasías mentales
cada vez más primitivas. La profunda incertidumbre y turbulencia que caracteriza el mundo en el
cual ocurre todo este trabajo solo puede elaborar los paralelos entre la realidad externa y el mundo
interno de la fantasía. Esto está en consonancia con la observación de Harold Bridger (1995) de
que el entorno de hoy en realidad refleja los procesos inconscientes mucho más de cerca que en el
pasado debido a sus cualidades contradictorias, impredecibles, multicapa y no racionales.

De manera más específica, la gran vulnerabilidad e inseguridad características de los entornos

actuales probablemente resuenen con el temor muy primitivo de aniquilación y la aterradora
posibilidad de la desintegración psicológica que muchos analistas han hallado en los recovecos
primitivos de las mentes de sus pacientes. La enorme dislocación, pérdida de trabajo en todos los
niveles, pérdida de contextos familiares y desorientación, probablemente van a estimular los
miedos asociados con estos temores muy tempranos, y aterradores, de aniquilación y disolución.

Uno podría incluso especular que esto está relacionado con los resultados desalentadores en tantas
organizaciones que han reducido su tamaño. La nueva evidencia (por ej. McKinley, et. al, 1995)
cuestiona la sabiduría de base de la reducción de tamaño. Muchos estudios señalan las
consecuencias negativas de la reducción de tamaño en términos de moral, compromiso y trabajo
duradero de los “sobrevivientes”. Tener en cuenta estas experiencias a la luz del psicoanálisis y la
teoría de la defensa social llevaría a preguntarse si la experiencia de la reducción del tamaño de la
organización y los despidos ha dejado a las personas en regresión e inmovilizadas frente a las
ansiedades primitivas provocadas por la experiencia sin el beneficio de los sistemas de defensa
social que les permiten metabolizar y modificar la experiencia.

Contención y la capacidad de pensar

En estos días la palabra “burocracia” se utiliza con frecuencia como un término despectivo, que
señala las estructuras, roles, relaciones de información y diseños que evitan la clase de innovación,
flexibilidad, creatividad y grado de reacción para competir en el mundo actual. “Burocracia” en
este caso hace referencia a las rígidas cadenas de mando, la clara diferenciación jerárquica y las
finas gradaciones en la autoridad para tomar decisiones que definía el Viejo Orden. En línea con
este cambio, se han anulado las garantías de empleo y seguridad económica que las personas
habían llegado a esperar de sus organizaciones a comienzos de este siglo. Como dice el cliché
común, las organizaciones ya no pueden garantizar el empleo, solo la experiencia “resumible” que
fortalecerá la propia mano en el mercado laboral. Khaleelee y Miller (1985) han escrito acerca de
un gran cambio en el cual se han devaluado las funciones de atención clínica y satisfacción en la
dependencia de la sociedad y sus instituciones, siendo reemplazadas por un mayor énfasis en las
respuestas de lucha o huida que son características de los entornos de mercados altamente
competitivos.

Las burocracias y sus estructuras florecieron cuando el cambio se hizo más lento, más deliberado.
A las personas a menudo se les protegía de los juicios severos de las fuerzas de mercado ya que la
competencia era menos aguda y menos intensa. El ritmo de la transformación tecnológica
tampoco produjo un terreno constantemente cambiante e impredecible. Las personas encontraron
elementos de estas organizaciones para apuntalar sus propias defensas frente a las experiencias
dolorosas de trabajar en conjunto para enfrentar tareas desafiantes. Algunas organizaciones
hicieron un mejor trabajo para estimular el funcionamiento de alto nivel, otras que estaban más
abajo en la “cadena alimenticia” de la defensa social promovían un mayor uso de las defensas de
tipo esquizoparanoide. A medida que se desmantelan las antiguas estructuras, también se sacrifica
la función de contención de las disposiciones. Muchas ansiedades, antes contenidas, se
“desplazan”, otras son estimuladas por el hecho del cambio, y aún más son provocadas por las
condiciones terribles y desconocidas que con frecuencia se enfrentan.

A medida que esta fase transicional aparece, surgirán nuevos sistemas de defensa social que son
adecuados para las nuevas condiciones. El elemento clave para permitir que las personas
funcionen desde la posición depresiva es la contención—en el sentido de que deben existir
contextos que pueden sostener la presencia de ansiedades potencialmente incapacitantes, dolor
psíquico intenso y confusión desorientadora sin que ellos confirmen estas experiencias o colapsen
ante ellas. En el Viejo Orden, la estructura y la burocracia se basaban principalmente en proveer
esta contención, algunas veces eficazmente y otras en formas que promovían el funcionamiento
individual desde el extremo más esquizoparanoide del espectro. Al igual que las organizaciones
están buscando medios de control eficaces sin burocracia, también deben buscar medios eficaces
de contención sin burocracia.

La aparición de equipos como contenedor facilitador

Un elemento de las organizaciones que sirve a las funciones socialmente defensivas y conecta al
Nuevo y al Viejo Orden es el equipo pequeño. Una de las más importantes y duraderas
contribuciones de los primeros investigadores de Tavistock (por ej. Trist, 1977; Trist y Emery,
1965) fue reconocer cómo las formas de organización que habían crecido en respuesta a los
problemas del siglo XX se habían vuelto una barrera para el tipo de sistemas de alto desempeño
necesarios en los años 60 y 70. Específicamente, se dieron cuenta de que las organizaciones
habían institucionalizado un proceso de división en el cual se separaban la mano de obra y el
pensamiento y se “alojaban” en diferentes niveles. Como enfoque para el diseño del trabajo éste
tenía muchos problemas, uno de los cuales era que funcionaba como un sistema de defensa social
en la forma de promover el uso de defensas primitivas por parte de los empleados.

Estos investigadores vieron cómo las burocracias basadas en los principios del Taylorismo habían
producido situaciones disfuncionales en los campos de carbón, fábricas, cobertizos y plantas de
ensamblaje. Mediante la organización de la suposición de que los gerentes piensan y los
trabajadores hacen, se construyeron las estructuras, políticas y procedimientos que crearon vidas
laborales horribles para una fuerza laboral cada vez más educada, se generaron constantes
problemas de relaciones laborales y se disminuyó tremendamente la competencia “en la línea” o
“en el campo”, o donde sea que ocurría el trabajo sin la expectativa de que quienes trabajan
podían pensar, solucionar problemas, enfrentar temas complejos, lidiar con tareas desafiantes y
colaborar para mejorar las situaciones laborales.

Esta investigación estaba en la vanguardia intelectual de un gran cambio en la organización

industrial, un cambio que llegaba a reconocer la competencia y creatividad intelectuales de los
trabajadores y a adoptar el rol esencial de la colaboración a través de límites clave. El principal
diseño imperativo de este trabajo movía a las organizaciones en la dirección de equipos
autogestionados de personas que asumían la responsabilidad de manejar una subunidad de algún
proceso de producción. Entre el diseño laboral tradicional y humillante de la línea de ensamblaje y
los grupos de trabajo totalmente autogenerados había todo tipo de esquemas de participación de
empleados que ahora se han vuelto de rigor, pero que eran bastante revolucionarios entonces.

La tecnología e inestabilidad del mercado estimulaban estos cambios modificando la ecuación

competitiva de tal forma que las organizaciones debían mejorar la calidad y el costo
simultáneamente con el fin de competir en el mercado global recientemente emergente. Y debían
conocer cómo adaptarse rápida y precisamente en el entorno turbulento. Colocar la capacidad
para solucionar problemas y para la toma de decisiones en el límite de la organización, cerca de
donde ocurren realmente los problemas, permitía a las organizaciones adaptarse eficazmente.
Dejar centralizada la toma de decisiones garantizaba respuestas turgentes, desarticuladas e
ineficaces para el mercado cambiante.

Devolver la responsabilidad de la solución de problemas a los trabajadores y reintegrar el

pensamiento y las actividades, produjo resultados extraordinarios, incluyendo una mayor presencia
de la “depresividad” en el taller. Mientras este experimento se abría camino a través de nuestras
organizaciones, se ha aprendido mucho sobre el grupo y su potencial valor como defensa social.
Los grupos que funcionan bien, permiten a sus miembros trabajar a niveles muy altos de
desempeño proporcionando las condiciones esenciales para el pensamiento: la contención y la
coherencia de la experiencia.

En los equipos, las personas crean la red de relaciones que les permiten contener sus experiencias
y al combinar el back up de los pedacitos anteriormente discretos en “trozos” significativos, la
experiencia ganó coherencia. El resultado, aunque no sea la panacea, produce un enfoque para el
trabajo mucho más maduro, dedicado, competente y sofisticado; es decir, a menos que se cree un
caos.

El avance hacia los equipos autogestionados presagiaba una tendencia que formaría organizaciones
en todos los niveles mientras el post industrialismo lavaba el paisaje organizacional.
Correspondiendo con este cambio en el “taller” y en otros escenarios de “obreros”, la aparición del
Nuevo Orden creó un conjunto de condiciones que requerían trabajo en equipo sofisticado de parte
de los ingenieros, técnicos, gerentes de línea y la miríada de tipos de trabajadores con
conocimientos que aparecieron con el advenimiento del Nuevo Orden. Ahora se han desmantelado
los “silos funcionales” que caracterizaban el odiado orden burocrático y que conservaban a
personas que mantenían segmentados diferentes aspectos del mismo problema, y se han
reemplazado por el equipo multifuncional, compuesto por personas de las distintas disciplinas
especializadas que eran necesarias para trabajar juntas para resolver problemas, fabricar
productos y abordar temas importantes.

Las tecnologías sociales de desarrollo de equipos que eran producidas para el taller se han
elaborado y adaptado a todo el rango de escenarios de trabajadoras y de trabajadores
administrativos también. Los problemas básicos tratados utilizando estructuras de equipos, en
muchas formas, se han convertido en doctrinas sagradas del orden post industrial: trabajo en
equipo multifuncional, descentralización de la solución de problemas, colaboración sofisticada
basada en tareas compartidas y autoridad negociada, jerarquía aplanada. En mi opinión, los
equipos autogestionados en el taller fueron, conceptual e históricamente, un nexo clave desde la
culminación de la organización industrial hasta la aparición del escenario post industrial.

Actualmente podemos ver un gran énfasis constante en los equipos como estructura clave para
permitir un alto desempeño—pero principalmente en los niveles alto y bajo de las organizaciones.
El desarrollo del equipo ejecutivo es generalizado ya que la creencia en el efecto transformador de
la escala carismática y heroica está siendo suplantado por un reconocimiento del rol de la
constelación ejecutiva. Los equipos ejecutivos van a retiros, reflexionan sobre su experiencia,
trabajan con los consultores de McKinsey para desarrollarse desde meros “grupos” a “equipos”
reales y con frecuencia se dedican a aprender cómo trabajar en conjunto de manera eficaz
(Katzenbach y Smith, 1994). De igual forma, los equipos multifuncionales son la orden del día,
manejando todo desde el desarrollo de nuevos productos hasta la solución de problemas y la
garantía de calidad. Se han convertido en la columna vertebral productiva de las organizaciones
modernas.

Trabajo del conocimiento y el contexto interactivo de la competencia

Quienes han trabajado en paradigmas de sistemas reconocen que el trabajo competente es el

resultado de una multitud de interacciones. La autorización es recíproca—los líderes necesitan
seguidores y los seguidores líderes para trabajar; los profesores y estudiantes confían unos en
otros para producir aprendizaje; el marketing y la producción dependen uno de la otra para
conseguir productos correctos para el mercado; y así sucesivamente. Esta interdependencia mutua
que apuntala cualquier sistema social establece el proceso de autorización, delegación, liderazgo y
colaboración interpersonal que produce el trabajo.

La importancia de esta perspectiva aumenta por la creciente confianza en el conocimiento y el

trabajo del conocimiento para lograr el éxito. Se agrega cada vez más valor a través del
conocimiento y la capacidad para aprovecharlo. Como resultado de ello, los gerentes deben
centrarse en la información necesaria para producir y los diferentes tipos de relaciones necesarias
para hacer el trabajo. Para encontrar soluciones creativas y enfoques frescos, las nuevas
organizaciones dependen cada vez más en la acumulación e integración del conocimiento y la
experiencia, y como con tantas otras características del Nuevo Orden, ese esfuerzo pone un premio
en ser capaz de movilizar las defensas del orden más alto que permitan a las personas pensar en
conjunto, llevar curiosidad a la labor y vincular las ideas en conjunto en busca de un propósito
compartido.

Sin embargo, este tipo de trabajo en colaboración se produce a costa de ansiedades preocupantes
que están vinculadas con el reto de aprender en público. Cuando la resolución de problemas, la
innovación y el desarrollo dependen del vínculo de la experiencia, las personas deben ser capaces
de abordar abiertamente la experiencia sin temor de represalias e igualmente recurrir a la ayuda
de los demás para poner sus propios pensamientos y sentimientos en un contexto organizacional.
Esto, a su vez, implica la capacidad de tolerar la vergüenza y la frustración de no saber, vivir con la
vulnerabilidad necesaria para aprender de los demás y hacer frente a la experiencia pública de
equivocarse. A medida que estas experiencias resuenan con las experiencias tempranas de la vida,
pueden provocar fantasías primitivas y presionar para defenderse contra ellas con posturas
defensivas igualmente primitivas.

Una colaboración similarmente compleja, creativa, apasionada e interdependiente significa que

aparecerán las dimensiones subjetiva y objetiva, irracional y analítica, inconsciente y consciente de
la experiencia y, en última instancia, estarán disponibles para la profundizar en el trabajo.
También significa que aparecerán los aspectos creativos y destructivos de la irracionalidad
inconsciente.

Por ejemplo, la experiencia del gerente de la ansiedad en el rol se puede entender útilmente (Bion,
1977) como la “sombra del futuro”, si las personas pueden hallar una manera de pensar sobre ellas
y poner sus experiencias en una perspectiva organizacional. Las ansiedades que se agitan en lo
profundo de los gerentes pueden ser uno de los sistemas de análisis más sensibles y advertencias
tempranas disponibles. Sin embargo, estas capacidades sólo pueden funcionar si se valora la
dimensión subjetiva e irracional de la experiencia, se le permite aparecer y se le pone en una
perspectiva relacionada con la tarea.

Sin embargo, a menudo se evita ansiosamente la aparición de la irracionalidad y el proceso

primario por una gran variedad de razones ostensibles, incluyendo la “corrección política”. Sin
duda la exposición del proceso primario y la experiencia irracional propia es atemorizante. Cuando
los defensores de la “corrección política” no pueden distinguir entre atribución destructiva y la
exploración de la irracionalidad o material inconsciente, quizás se han acostumbrado a atacar a la
defensiva la capacidad de las organizaciones para aprender de la dimensión irracional de la
experiencia.

Ya que la atención cuidadosa al contexto interactivo del trabajo necesita el reconocimiento de la

irracionalidad, la vida emocional del grupo y la subjetividad, también necesita que las personas
soporten las ansiedades sociales. La huida defensiva del reconocimiento del contexto interactivo
de la competencia se puede observar en una variedad de posturas defensivas. Una de ellas es la
tendencia a hacer sacrosanta a la persona en las organizaciones basadas en el conocimiento y a
desarrollar prácticas culturales construidas sobre esta noción heroica del conocimiento. Otra es la
creación de numerosos programas y trucos que se introducen ostensiblemente para crear el
trabajo en equipo, la colaboración, la diversidad positiva, etc., pero que a menudo parecen hacer
más para destruir los contextos de aprendizaje que para fomentarlos. Sugeriría que estos
programas—y el pensamiento mágico invertido en ellos—se utilicen para defenderse contra la
vergüenza, la dependencia y la vulnerabilidad necesarias para lograr la verdadera colaboración e
interacción creativa. Por último, quisiera referirme a que las cuestiones de la diversidad a veces se
transforman en la política de identidad del grupo y al hacerlo se desconectan de la tarea. Este tipo
de huida sustituye un enfoque sobre asuntos sociales y políticos más amplios para dar especial
atención a la manera en que los temas de diversidad afectan la habilidad para colaborar en tareas
laborales, o viceversa, transformando los desafíos de la colaboración en la política de identidad del
grupo. En cuanto a que las personas mantengan el contexto interactivo del trabajo en mente, éste
tiene el mismo efecto de borrado que el individualismo radical, sólo moviendo el foco lejos del
contexto organizacional, aunque en la dirección opuesta.

¿Pueden las organizaciones hallar formas de contener estos procesos con el fin de emplearlos
productivamente para las tareas laborales? ¿Qué defensas sociales evolucionarán para ayudar a
las personas a mantenerse en una posición depresiva mientras tienen estas experiencias
vulnerables? Crear una apreciación del contexto interactivo de la competencia y ver el
conocimiento como desarrollado colectivamente requerirá estructuras y métodos que puedan
contener las ansiedades primitivas y las emociones irracionales que inevitablemente se
desencadenan cuando las personas son capaces de exponer sus experiencias, vincularlas con las de
los demás y ser lo suficiente vulnerables para aprender en público.

Últimamente, el rol esencial del aprendizaje organizacional y la visión de los sistemas de las
organizaciones con el fin de funcionar se ha convertido en una moda a través de la idea de la
“organización de aprendizaje”. Sin embargo, al convertir estas ideas en un movimiento similar a
un culto, con sus propios clichés y rituales, se lleva a una neutralización defensiva de estas ideas
potencialmente destructivas y productoras de ansiedad. Al mismo tiempo, el crecimiento de un
movimiento alrededor de la “organización de aprendizaje” habla claramente de una necesidad
percibida con desesperación para acceder a los tipos de comprensión y conocimiento que residen a
nivel del contexto en lugar de los niveles individuales o incluso de grupos más pequeños.

El aprendizaje a nivel del sistema necesita una capacidad integrada para vincular la propia
experiencia con la de los demás y la disposición para probar las percepciones frente a otros tipos
de datos. La posición esquizoparanoide no está dispuesta a tolerar este tipo de postura, ya que
cuando se funciona desde esta posición psicológica deben proyectarse sentimientos y actitudes
problemáticas en otro lugar, se calcifican las percepciones y se adhieren de forma concreta, y se
deben derrotar las ideas que amenazan con rechazar esta visión del mundo rígidamente dividido.

La cultura de servicio y su costo personal

En el Nuevo Orden, el cliente lo es todo. Satisfacer los requerimientos del cliente, hacerlo mejor,
más rápido y más eficazmente es la ruta para la supervivencia. Muchos procedimientos
burocráticos que existían para mejorar la regulación y la estabilidad también disminuye el grado de
reacción a través del límite del cliente. Los procedimientos se han eliminado—las personas ahora
están “empoderadas” para satisfacer las necesidades de los clientes. Sin embargo, la expectativa
para “satisfacer” a los clientes crea una sensación de vulnerabilidad emocional y exposición
emocional que antes se aliviaba por las diversas características de protección de la organización
burocrática. Mientras que antes un empleado podía unirse a un cliente decepcionado para culpar al
sistema por su falta de respuesta, ahora es probable que el empleado sea el responsable. La
autoridad ha cambiado ahora del “sistema”, con sus procedimientos y reglas, al cliente y su
experiencia. La organización se convierte en un mundo en el cual la satisfacción de las demandas
y deseos del cliente es el criterio conductor para la toma de decisiones. El modelo del proveedor
de servicios parece ser cada vez más la metáfora dominante a través de la cual las organizaciones
también dan forma a sus mundos internos. Muchas organizaciones están reemplazando las
jerarquías de la gerencia con mercados internos simulados: divisiones, unidades, etc., se vuelven
centros de ganancias o costos, los sistemas de contabilidad de costos crean sistemas de
intercambio simulados y las transacciones entre diversas subunidades esperan emular las
relaciones del cliente, del proveedor o incluso del competidor que reflejan el mundo externo.

Alastair Bain (1994) habla sobre uno de los dilemas interesantes que este enfoque puede crear. Al
reemplazar otras comprensiones de las relaciones de los roles con un tipo de relación
“proveedor/cliente” generalizada, las personas a menudo pierden contacto con sus significados más
profundos y por lo tanto, con las fuentes de satisfacción y propósito, conectadas con su trabajo.
Esto es quizás más fácil de ver en las arenas públicas y sin fines de lucro donde, por ejemplo, la
sangre se convierte en otra línea de producto para la Cruz Roja o la economía de la “casuística”
domina la planificación hospitalaria.

Du Gay y Salman (1992) exploran el impacto de estos cambios en las imágenes de la vida
organizacional en un artículo fascinante titulado “The Cult(ure) of the Customer” (El culto o la
cultura del cliente) que trata sobre la aparición de la persona “emprendedora” como el nuevo
modelo de ciudadanía y participación. Al eliminar el control burocrático restrictivo y liberar la
conducción empresarial, el Nuevo Orden producirá innovación y mejoras de manera simultánea en
toda la empresa. Un elemento clave en este marco de referencia es la reducción de la ahora
despreciada dependencia, que es considerada como la fuente de inhibición al actuar con autoridad
para tratar los temas.

Los enfoques para reducir lo que se considera como la dependencia y el letargo inducidos por esta
burocracia son muchos: retirar las capas de la organización, equipos multifuncionales, fomentar la
responsabilidad de la persona a través de esquemas de evaluación y revisión por sus pares. Este
énfasis está en la activación de los “impulsos de realización personal de todos los miembros de la
organización” con el fin de “empoderar” a todos ellos para “agregar valor” a través de su propia
iniciativa. (Du Gay y Salman, 1992).

Debido a que esta imagen de la vida organizacional está inherentemente centrada en la

personalidad, tiende a pasar por alto el impacto del contexto social, las relaciones humanas y las
fuerzas del grupo sobre el desempeño. ¿Qué le sucede al contexto social cuando las
organizaciones están conformadas por “personas emprendedoras”? A menudo uno puede ver la
irracionalidad destructiva siendo proyectada en él y luego el contexto social (o “sistema”, como
puede ser considerado) se vuelve el objeto odiado y perseguido.

Otro rasgo interesante de este foco de mercado de servicio intensivo se ilustró mediante una
filmación en el evento de capacitación de ventas celebrado para una gran multinacional. Se utilizó
“Lo que queda del día” para ilustrar lo que los líderes de esta organización de ventas sentían que
encarnaba la perfecta “actitud de ventas”: una completa subordinación de las propias necesidades,
atención constante a los deseos de aquellos a quienes se sirve, dando plena autoridad a sus
necesidades. Lo que quedaba del día, o la vida, era una persona deprimida y desconectada que
solo podía vivir a través de otro.

Defensas sociales en el Nuevo Orden

Con el declive del orden burocrático, las dos dimensiones claves de la vida organizacional que se
utilizaron de modo socialmente defensivo están disminuyendo: estructuras y autoridad estables
que están integradas en la estructura. Para asegurarse, las organizaciones que funcionan en el
Viejo Orden proporcionaban estructuras y relaciones de autoridad que cubrían todo el continuo de
defensas sociales, desde aquellos que apoyaban el funcionamiento maduro a aquellos que
apoyaban la división, la proyección y la gama completa de relaciones disfuncionales. No obstante,
proporcionaban medios a través de los cuales las personas podían ayudarse a manejar las
ansiedades dolorosas y las emociones asociadas al trabajo en las organizaciones.

Las estructuras estables proporcionan contenedores para la experiencia—las personas podían

proyectar aspectos de sí mismas en estas estructuras y luego reintegrar su experiencia en forma
coherente y fragmentada. Sin embargo, las estructuras estaban allí para ofrecer una contención.
Al estar integrada en las estructuras, la autoridad se confería de arriba hacia abajo y las relaciones
de autoridad en las organizaciones servían como espejos de la vida de fantasía interna de las
personas en relación a las figuras de autoridad. La experiencia de interactuar con la dinámica
familiar ficticia podría ser reparadora o confirmar lo peor, dependiendo de la organización, pero
este enfoque para la autoridad no obstante proporcionaba medios para manejar los temas de
autoridad.

Se sigue viendo cómo evolucionan los sistemas de defensa social y qué prácticas organizacionales
se “asumirán” en estas funciones dinámicas adicionales, mientras pasamos a través de la fase
transicional actual. Ya que la autoridad que está integrada en la estructura produce la clase de
entorno de “orden y control” que interfiere con el “empoderamiento” de la persona emprendedora,
está apareciendo una nueva forma de relación con la autoridad que se basa en el acuerdo
negociado. Dado este enfoque mucho más recíproco con la autorización, el uso de las relaciones
de autoridad como contenedores y metabolizadores de la experiencia primitiva es cada vez más
disfuncional porque contamina el proceso esencial de negociación.

Podemos ver tantas variaciones sobre el tema de la abdicación de la autoridad en este orden más
complejo. Aunque “el coaching”, “la animación”, “la consultoría”, “la facilitación” y “el servicio”
tienen que desempeñar un rol, nunca podrán sustituir la realidad de las relaciones de autoridad y el
ciclo de ansiedad y defensa que viene con esto. Los sistemas de la defensa social nuevos y
eficaces incluirán enfoques para las relaciones con la autoridad que no tratan de evadir u ocultar la
irracionalidad y agresión involucradas en la diferenciación de la autoridad e incluso incluyen
enfoques para la autorización basada más en la negociación que en las órdenes y el control.

“Lo que queda del día” en las nuevas organizaciones

Las defensas que las personas emplean cuando funcionan desde la posición esquizoparanoide están
inevitablemente fragmentándose. Pedazos de experiencia no deseados, sentimientos dolorosos,
partes despreciadas de uno mismo se dividen y evacúan a otro lugar donde la división, la
proyección y la identificación proyectiva se utilizan como base para la gestión en ese extremo del
espectro de las defensas. El legado del proceso esquizoparanoide es un chivo expiatorio; divisiones
organizacionales estancadas; personas discapacitadas emocional e intelectualmente; habilidad para
colaborar restringida a través de límites; relaciones de autoridad odiadas, abusivas y paranoides; y
una incapacidad para comprender las tareas inmediatas en formas que permitan a la gente
vincularlas a propósitos más grandes.

Ya que el residuo de los sistemas de defensa social ineficaces se puede ver en los aspectos de la
separación negados de la vida organizacional, la toxicidad en las organizaciones hoy en día crea
una interesante ventana a través de la cual observar los crecientes dolores de los nuevos sistemas
de defensa social. Un ejemplo de ello son las formas paradójicas y confusas en las cuales se
delega la responsabilidad en el proceso de descentralización. Se espera que las personas “asuman
la responsabilidad”, se responsabilicen de la “autogestión”, y que respondan a los dictados que
requieren motivación interior. Las formas en que se comunican estos mensajes actualmente se
pueden ver en gran parte del lenguaje rebuscado, ideologías fervientes y prácticas pasajeras (por
ej., las organizaciones de reingeniería y aprendizaje a menudo parecen transformarse en prácticas
superficiales y ritualistas en lugar de redes de pensamiento) que parecen pasar por alto y esconder
gran parte de los imperativos contradictorios con los que muchos parecen estar luchando. Más
importante aún, la ambigüedad que falta ser trabajada en esta área de automotivación necesaria
deja a las personas confundidas y a menudo abrumadas. También considero que los pedazos
negados y el residuo esquizoparanoide se pueden ver en la ira y la amargura de tantas personas
que se sienten explotadas y devaluadas por sus organizaciones y en los accidentes irreflexivos y
descuidos que con frecuencia tienen consecuencias devastadoras (Obholzer, 1995).

El mando medio caótico

Recientemente, sin embargo, mientras escucho las experiencias de desorientación de los gerentes
de mando medio a través de mi trabajo de consultoría, he llegado a considerar el uso inconsciente
de ese estrato como un lugar donde la toxicidad no integrada parece aterrizar frecuentemente.
Mientras los equipos mantienen la posibilidad de proporcionar contención, los denominados equipos
para los mandos medios parecen mucho más amorfos y confusos que para los mandos altos y
bajos. En lugar de mantener la pertenencia en equipos consistentes, claramente cargados y
coherentemente organizados, los gerentes de mando medio parecen estar flotando alrededor de un
mar de disposiciones cambiantes. Los mando medios viven en un mundo que es más parecido al
de la experiencia de un “grupo grande”: las tendencias hacia la despersonalización, las amenazas a
un sentido de identidad y propósito claro, la desorientación (Turquet, 1974).

Nunca seguros de cuáles son sus estructuras de información o ante quien son responsables, los
gerentes de mando medio parecen estar arrastrando los pies y manteniéndose en un estado de
relaciones de rol amorfas en forma permanente. Además, parecen estar haciendo al menos dos
trabajos ahora: cumpliendo los requisitos, tan vago como suena eso, de su puesto mientras
dedican tremendas cantidades de tiempo y energía a la última versión del programa sobre calidad,
o excelencia, o reingeniería, u organizaciones de aprendizaje. Cada vez más, estos esfuerzos se
convierten en fuentes internas de caos y desorden, a menudo experimentadas como persecutorias,
incluyendo una promesa sospechosa para ellos, ya sea de forma personal u organizacional.

Como defensa social, la estructura del equipo puede apoyar eficazmente a los miembros que
luchan para mantener su habilidad para pensar y actuar de manera competente en el medio de
entornos modernos. Sin embargo sin el mismo grado de estructuras estables de los equipos que
benefician a los niveles alto y bajo de las organizaciones, creo que los mandos medios sufren la
ausencia de un sentido de integración y labor al grado que los demás grupos lo disfrutan.

No deseo implicar que los mandos altos y bajos existen sin un escenario calmado y estable en
comparación con el desorden y cambio constante de aquel en el que existen los mandos medios.
La turbulencia básica y la fluctuación que caracterizan la vida organizacional penetran todos los
aspectos de la organización. Lo diferente es que las estructuras se han institucionalizado a
menudo a los niveles alto y bajo permitiendo que las personas hagan frente a las realidades
cambiantes de los entornos competitivos modernos de manera más cuidadosa y competente que
aquellos que veo desarrollados para los mandos medios.

El razonamiento en este sentido plantea inevitablemente interrogantes sobre si existe una especie
de "conspiración inconsciente" para usar los mandos medios como receptáculo para el desorden
más insoportable y el caos en nuestras nuevas organizaciones. Me he preguntado si la
manifestación de la experiencia de dislocación se queda en la gerencia media o con aquellos cuyo
empleo ha terminado como un tipo de estrategia inconsciente, por propio derecho, para permitir
que el trabajo continúe a los niveles alto y bajo de la organización.
Liderazgo en el Nuevo Orden

Mucho se ha escrito acerca de los requerimientos de liderazgo en las organizaciones emergentes.

Cómo deben negociar y vender ideas los ejecutivos de hoy, de qué manera el liderazgo está
íntimamente ligado al trabajo a través de los límites y por qué los líderes deben confiar en infundir
entusiasmo por la misión y propósito en lugar de depender de los anteriores métodos del palo y la
zanahoria se han comentado extensamente en otro lugar. Aquí, quiero tocar unos aspectos de
liderazgo en escenarios contemporáneos que están orientados a ayudar a las personas a manejar
las realidades emocionales complejas que enfrentan.

Queda por descubrir la forma de los sistemas de defensa social que se adapten a las realidades de
los nuevos mercados. La siguiente es una lista rudimentaria de principios que, según mi
experiencia, guían a los líderes y gerentes que tienen más éxito al ayudar a las personas a
contener sus ansiedades relacionadas con el trabajo en formas que fomentan un alto nivel de
funcionamiento desde el extremo depresivo del espectro de la defensa y ayuda a evitar la
grandiosidad o superficialidad que con tanta frecuencia acompañan los esfuerzos de desarrollo de
los sistemas actuales. Éste es el comienzo de un conjunto de ideas que tengo la intención de llevar
adelante en un futuro documento:

1. Manejar el cambio

A menudo uno siente una sensación de desorientación y depresión en escenarios que se están
sometiendo a una cadena interminable de reorganización, fusión, despidos, reingeniería, etc. Con
frecuencia, las personas parecen defenderse de los efectos emocionales del cambio y la pérdida
con una actividad frenética. El cambio y el prospecto de impedir el cambio hacen aparecer todo
tipo de actitudes y comportamientos irreales y provocan defensas primitivas.

Una tarea de la gestión cada vez más eficaz es saber cómo ayudar a las personas a enfrentar los
aspectos emocionales del cambio. Cuando los temas de luto y tristeza, ira, negación, fantasía
irreal, etc., que asisten al cambio dramático se vuelven más prevalentes, los gerentes deben saber
cómo contener el proceso emocional y responder de manera eficaz.

2. Promover el aprendizaje

La clase de aprendizaje que mejora genuinamente la capacidad organizacional es extremadamente

difícil de lograr y viene con el costo de que las personas tienen que renunciar a aspectos
importantes de sus propias idealizaciones. Con el fin de crear entornos de genuino aprendizaje las
personas debe aprender en público y deben exponer su experiencia (con toda su subjetividad
irracional) y sus áreas de ignorancia. Esto es lo que Bion (1961) quería decir cuando trataba sobre
el “odio de aprender de la experiencia”.

Proporcionar el liderazgo para este tipo de aprendizaje implica no sólo la vulnerabilidad por parte
del líder, sino también ser capaz de tolerar públicamente la frustración de no saber y de mantener
el asunto desconocido frente a la presión de lograr el cierre con respuestas rápidas. Según lo
describió Bion (1977), la capacidad de pensamiento surge de la habilidad para tolerar la
frustración, un estado en el que uno puede entonces “unir la concepción con las realizaciones” y así
ser capaz de “aprender de la experiencia”. Al incorporar esta capacidad, los líderes pueden
proporcionar la contención para que los demás también toleren sus frustraciones y por lo tanto,
ayuden a desarrollar esta capacidad en ellos mismos. Sin la capacidad para soportar las
frustraciones e incertidumbres en el servicio del pensamiento productivo, terminamos
proyectándolas en los demás y entonces minamos la preciosa capacidad de colaborar. Las
concepciones heroicas del liderazgo son inconsistentes con la necesidad de desarrollar esta
capacidad en uno mismo o en nuestros seguidores.

3. Preservar el sentido de contexto social

Muchas de las fuerzas que dan forma a las organizaciones actuales tienen la tendencia a oscurecer
la importancia, e incluso la existencia, del contexto social que tiene un poderoso impacto en
nuestra experiencia y comportamiento. Cuando las organizaciones basadas en el conocimiento,
por ejemplo, tienden a hacer sacrosanta a la persona, a menudo se olvida el contexto interactivo
fundamental necesario para obtener el conocimiento utilizado y aprovechado. De similar forma, la
creciente “virtualidad” de la organización puede oscurecer las fuerzas dinámicas que vinculan y dan
forma a las experiencias de la persona aún si están geográficamente dispersas. Charles Handy
(1995) ofrece un análisis perceptivo del rol mayor de la confianza en las organizaciones virtuales.
Resalta muchos elementos del contexto social que se deben crear con el fin de construir un entorno
formado por la confianza: la existencia de límites, una predisposición para el aprendizaje, el énfasis
en los nexos y un sentido de responsabilidad clara.

En las nuevas organizaciones, el liderazgo eficaz requiere luchar contra las tendencias
atomizadoras y mantener el impacto y la coherencia del contexto social en mente. Esto se puede
lograr examinando continuamente el impacto de la interdependencia, aclarando y definiendo los
límites dentro de los cuales la persona emprendedora es libre para lograr un objetivo y articulando
continuamente una misión significativa para ayudar a las personas a fundamentar sus experiencias
en sentido colectivo.

Un gran problema con el “empoderamiento” es que tiende a crear a la persona como el centro de la
comprensión. La persona “emprendedora” a menudo se considera como un realizador individual—
un concepto que destruye la red fundamental de activación y desactivación de las relaciones. Mal
O’Conner (comunicación privada) desarrolló la idea de “enrolamiento” como un concepto
alternativo, y muy superior desde mi punto de vista. Al ayudar a las personas a verse a sí mismas
en el rol y comprender sus roles, sin importar lo caprichosas e inestables que sean, los líderes
pueden ayudar a las personas a vincular su autoridad con la de los demás y centrar su atención en
sus experiencias interdependientes.

4. Preservar el espacio reflexivo

Se nos ha dicho que las organizaciones exitosas tienen una predisposición a la acción. Creo que es
cierto. Sin embargo, a menudo veo organizaciones con una aversión a hacer una pausa lo
suficiente prolongada para reflexionar sobre la experiencia. Alastair Bain (1994) ha planteado la
hipótesis de las defensas sólidas dentro de las organizaciones que se movilizan contra los peligros
fantasiosos de la incertidumbre, el temor de la pérdida de control y los temores de nuevas ideas
que surgen del tipo de inteligencia del grupo que puede aparecer de un espacio auténticamente
reflexivo. Sin el espacio reflexivo, la organización de aprendizaje se convierte, sin embargo, en
otro truco hueco.

5. Fomentar la conciencia de los límites

El rol de la conciencia de límites en el mantenimiento de un sentido de identidad es la clave. En el

Viejo Orden los principales límites en que se basaban las personas eran estructurales. Se supone a
menudo erróneamente que debido a que las estructuras se han convertido en fluidas esos límites
ya no existen. Muchos no y, si están claramente desarrollados y enfocados, pueden servir para
muchas de las mismas funciones que los límites estructurales. Gilmore y Hirschhorn (1992) han
escrito sobre el rol fundamental de la autoridad, la tarea, la identidad y los límites políticos en las
organizaciones contemporáneas. Muchos procesos se pueden comprender desde la perspectiva de
los límites. Por ejemplo, aunque una aguda conciencia acerca de las estrategias organizacionales,
acerca de la alineación de metas y acerca de los procesos de decisión tiene importantes beneficios
organizacionales, también sirve para fomentar una mayor conciencia de los límites existentes. En
el mismo sentido, las variadas competencias necesarias para colaborar y negociar entre los
diferentes límites se convierten en una destreza de creciente importancia en el Nuevo Orden.

Conclusión

El lado oscuro de la libertad organizacional y la autoridad para emprender acciones es la

inseguridad y la pérdida de control. Sin la seguridad tradicional de las estructuras estables y las
relaciones de autoridad que están integradas en las estructuras, las personas deben interpretar,
negociar y aprender constantemente con el fin de hallarse a sí mismas en sus organizaciones,
hallar el significado de sus roles y hallar su competencia. Aunque esta transformación de la vida
organizacional es una adaptación necesaria al mundo emergente, también plantea un desafío para
las personas con las amenazas que surgen de la desorientación, vulnerabilidad, vergüenza,
exposición y disociación. Para tener éxito, considero que las organizaciones deben tener personas
que eviten la atracción regresiva que acompaña estas fuerzas. Desde la perspectiva tomada en
este documento, esto significa desarrollar los sistemas de defensa social que ayudarán a que las
personas logren el tipo de integración psicológica que necesitan para pensar, para trabajar con la
experiencia y para vincularse creativamente con los demás.
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