ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS

(APO)
 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La administración por objetivo La APO es una

técnica de dirección de esfuerzos a través de
la planeación y el control administrativo basada
en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. (Chiavenato)
 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teoría neoclásica desplazó la preocupación acerca de “cómo”

administrar pasó a ser la preocupación de

“por que o para qué” administrar.

El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la

eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los
objetivos de la organización con el fin de lograr eficacia.
 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el
creador de la Administración por Objetivos, publicó un libro en el cual la
caracterizó por primera vez.

La Administración por Objetivos surgió en la década de 1950, cuando

la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

Durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió

sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues
se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de
la acción de los empresarios.

El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente en la

pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir
gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos
superfluos y dispersos.
 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La presión económica de la época generó dentro de las empresas una
“administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes
no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para
producir los resultados esperados.

Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con
eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control.

Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos,

admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y
control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido.

Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de

control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional,
pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organización social y humana.

La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a

ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de

descentralización y administración por resultados.

El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso

antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la
fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería
“cómo” alcanzar los resultados.

Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada

división la creación de los “servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad
de cada jefe operativo.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1. EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE
   OBJETIVOS ENTRE EL GERENTE
Y EL SUBORDINADO

Tanto el gerente como su subordinado participan
activamente en el proceso de definir y establecer
objetivos.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA
    CADA DEPARTAMENTO O POSICION.

Los objetivos pueden denominarse metas,
blancos o finalidades; sin embargo la idea básica
es la misma: determinar los resultados que el
gerente y el subordinado deberán alcanzar.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES

Esta conexión debe implicar objetivos comerciales
con objetivos de producción u objetivos de un nivel
con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL
DE RESULTADOS

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el
subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
forma. La APO enfatiza la cuantificación, la medición
y el control. Se hace necesario medir los resultados
 alcanzarlos y compararlos con los planeados.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

5. CONTINUA EVALUACION, REVISION Y
MODIFICACION DE LOS PLANES

Todos los sistemas de la APO implican la evaluación
y la revisión regular del proceso y de los objetivos por
alcanzar permitiendo que se tomen las providencias
y que se establezcan nuevos objetivos para el
siguiente periodo.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

a.­ A partir de los objetivos organizacionales y de la
planeación estratégica, se establecen los objetivos
departamentales para el primer año, entre el gerente
del departamento y su superior.

b.­ El gerente elabora el Plan Táctico que permite
alcanzar los objetivos departamentales establecidos.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

c.­ El gerente elabora con sus subordinados los Planes
operacionales necesarios para la imprementación
del Plan Táctico de su departamento.

d.­ Los resultados de la ejecución de los planes se
evalúan y comparan continuamente con los objetivos
establecidos.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

e.­ En función de los resultados obtenidos, se
procede a la revisión y, en su caso, al reajuste de los
planes o de los objetivos establecidos.

f.­ En el siguiente ciclo se establecen los objetivos
departamentales para el segundo año, entre el
gerente del departamento y su superior, tomando
como base los resultados del primer año.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

g.­ Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y
DE LOS SUBORDINADOS

Existe una intensa participación del gerente y del
subordinado. Cuando el gerente defina los objetivos,
se los vende a los subordinados, los mide y
evalúa el progreso.
 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL

La implantación de la APO requiere del apoyo
intenso de un personal entrenado y preparado.
no se aconseja el abordaje del tipo “hazlo tu mismo”
en la APO, pues ésta exige coordinación e integración
de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por
el personal.
PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO
DE LA APO
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Que es un objetivo?
Que importancia tienen?
Que es jerarquía de objetivos?

Un objetivo o meta:

Donde quisiéramos estar y que deseamos hacer y
cuándo?
 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

▪ Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra índole.

▪ Representan no sólo el punto terminal de la planeación sino el fin

que se persigue mediante la organización, integración de personal,
la dirección y control.

▪ Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final del periodo

es posible determinar si el objetivo se cumplió o no.

▪ Los objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente

(ganancias), así como la eficacia y eficiencia de las acciones
administrativas.
 JERARQUIA DE OBJETIVOS
1.
Prop Consejo de
ósito
socio
administració
ec n

Método 2. Misión Método

Administrador
descendent ascendent es
3. Objetivos generales de la
e organización (Largo plazo, e de nivel
estratégicos) superior

4. Objetivos generales más específicos
Administradores
de nivel
5. Objetivos divisionales intermedio

6. Objetivos departamentales y de unidades
Administrador
es
7. Objetivos individuales de nivel
Desempeño                                     Objetivos de Desarrollo Personal inferior

Jerarquía de Jerarquía
Objetivos Organizacional
 JERARQUIA DE OBJETIVOS

Retorno sobre la
Inversión
Empresarial

Aumento del retorno Objetivos
Reducción de la Inversión
organizacionales

Aumento de la Objetivos
facturación Reducción de costos departamentales

Utilización eficiente de Adquisición de Objetivos

los Recursos recursos adicionales
Operacionales
 SELECCIÓN DE OBJETIVOS
▶ Buscar actividad de
mayor impacto en
resultados

▶ Basado en ▶ Concentrado en
datos concretos blancos vitales del
y alineados con negocio
la estrategia del ▶ Difícil de alcanzar
negocio. pero no imposible
▶ Usar un ▶ Basado en
lenguaje actividades
comprensible
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES, EL SIGUIENTE
PASO ES SABER COMO ALCANZARLOS,
ES DECIR, ESTABLECER LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL QUE SE UTILIZARÁ PARA
ALCANZAR DE FORMA EFICIENTE LOS
OBJETIVOS Y ESCOGER LAS TACTICAS
QUE MEJOR IMPLEMENTEN LA
ESTRATEGIA ADOPTADA.

25
PASOS A SEGUIR

• ESTABLECER OBJETIVOS
• COMO LOS VAMOS A ALCANZAR
• ELEGIR TACTICAS PARA
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA

26
JERARQUIA DE OBJETIVOS

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ESTRATEGIA  VS TACTICA

▶ ORGANIZACIÓN ▶ CADA
COMO UN TODO DEPARTAMENTO
▶ OBJETIVOS COMO UNIDAD
GLOBALES AISLADA
ORGANIZACIONALES ▶ OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
▶ LA DEFINE LA ALTA
▶ LA DEFINE EL
DIRECCION GERENTE DE
▶ OBJETIVOS A DEPARTAMENTO
MEDIANO PLAZO ▶ OBJETIVOS A CORTO
▶ ENGLOBA TACTICAS PLAZO

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PLANEACION ESTRATEGICA

LA PLANEACION ESTRATEGICA SE
REFIERE A LA FORMA POR LA CUAL
UNA ORGANIZACIÓN PRETENDE
APLICAR UNA DETERMINADA
ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS.

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ETAPAS PARA DESARROLLAR UNA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1. FORMULACION DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
2. AUDITORIA EXTERNA
3. AUDITORIA INTERNA
4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
5. DESARROLLO DE PLANES TACTICOS

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ETAPAS DE LA PLANEACION

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ETAPA 1
FORMULACION DE OBJETIVOS

LA ORGANIZACIÓN SELECCIONA
LOS OBJETIVOS GLOBALES QUE
PRETENDE ALCANZAR A LARGO
PLAZO Y DEFINE EL ORDEN Y
PRIORIDAD DE ELLOS.

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ETAPA 2
AUDITORIA EXTERNA
SE ESBOZAN LAS CONDICIONES
EXTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN
EN EL SENTIDO DE HACER UN
CONJUNTO DE PREVISIONES
SOBRE EL FUTURO DE ESTE
ESCENARIO.
33
ETAPA 2
AUDITORIA EXTERNA
1. MERCADOS QUE LA EMPRESA
ABARCA.
2. COMPETENCIA.

3. FACTORES EXTERNOS:
COYONTURA ECONOMICA,
TENDENCIAS POLITICAS,
SOCIALES, CULTURALES,
LEGALES, ETC.
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BASES DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA

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ETAPA 3
AUDITORIA INTERNA
SE REALIZA UN ANALISIS DE LA
ORGANIZACIÓN COMUNMENTE
LLAMADO ANALISIS DE FODAS.

1. ANALISIS DE LOS RECURSOS.
2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA.
3. EVALUACION DEL DESEMPEÑO.

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ETAPA 4
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

SE FORMULAN LAS ALTERNATIVAS
QUE LA ORGANIZACIÓN PUEDE
ADOPTAR PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS, TOMANDO EN CUENTA
LAS CONDICIONES INTERNAS Y
EXTERNAS.
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ETAPA 5
DESARROLLO DE LOS PLANES
TACTICOS

LOS PLANES TACTICOS SE
REFIEREN A LAS PRINCIPALES
AREAS DE ACTUACION
DEPARTAMENTAL, DEBEN SER
DIVIDIDAS EN SUBESTRATEGIAS
PARA SU IMPLEMENTACION.
38
DESARROLLO DE LOS PLANES
TACTICOS

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CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos involucra un proceso

cíclico de manera que el resultado del ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio
de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados.

El ciclo de la APO corresponde al ciclo fiscal de la

empresa (generalmente un año) para facilidad de su
ejecución y control.
A continuación presentaremos a dos autores
neoclásicos: Humble y Odiorne cuyos modelos de la
APO son muy variados y muestran contenidos
diferentes:

Modelo de Humble

Para Humble la APO es un modelo dinámico que

busca integrar las necesidades de la empresa en
definir sus metas de utilidad y crecimiento, con la
necesidad de que el gerente contribuya y se
desarrolle.
 Se considera un estilo de gerencia exigente y
remunerador.

Se deben tener los siguientes cuidados:

. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos

de la empresa.

. Aclaración para cada gerente de los resultados clave

y de los patrones de desempeño que necesita
alcanzar.
3. Creación de un plan de mejoría de la función que
permita medir la contribución de cada gerente
para que se alcancen los objetivos de la empresa.

4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar

los resultados clave.
6. Uso sistemático de la evaluación del desempeño
para ayudar a cada gerente en la superación de
sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por
su desarrollo personal y profesional.

7. Aumento de la motivación del gerente por la

mayor responsabilidad, planeación de su carrera y
participación en los resultados de sus objetivos.
Los aspectos anteriores son interdependientes.
 Modelo de Odiorne.

George Odiorne propone un modelo de la APO

compuesto por un ciclo de siete etapas gráficamente.
 3
El superior establece
objetivos y medidas para
los subordinados

Revisión de la 3
2 estructura de la El subordinado propone
organización objetivos y medidas para
su trabajo

Objetivos de la organización Acuerdo común sobre

Retroacción y cambios los objetivos del
Medidas de desempeño de
la organización subordinado
4
1
Abandono de
Evaluación del los objetivos
desempeño de la
Evaluación periódica inadecuados
organización
acumulativa de los
7 resultados de los Nuevo
subordinados contra s
objetivos datos
Retroacción de
6 resultados periódicos 5
5 contra plazos
intermedios
 Desarrollo de ejecutivos.

La administración por objetivos se encuentra

vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos.
Las personas constituyen la base de la organización
y necesitan participar y colaborar en el
establecimiento de los objetivos para que puedan
enfrentarlos con vitalidad, motivación e interés.
Las técnicas de la APO varían en cuanto a la
evaluación del desempeño y en cuanto a las
recompensas ofrecidas por el alcance de los
objetivos como:

Remuneración flexible.

Participación en los resultados directos.

Promoción.

Mayores responsabilidades, etc.
 PECADOS CAPITALES DE LA APO

No obtener la participación de la alta dirección
y tampoco de todas las Personas.

Decir que la APO es Infalible.

Adoptar la APO en forma acelerada.

Establecer únicamente objetivos financieros y
cuantificables.
 PECADOS CAPITALES DE LA APO

Simplificar al extremo todos los procedimientos.

No aplicar la APO de manera Global. (por
Departamento o jerárquica).

Concentrarse en individuos y no en problemas de
grupos.

Dejar el sistema estatico y sin respuesta al
exterior.