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OPTIMIZACION DE LA
GESTION DE LA PRODUCCIÓN DEL
TEJIDO DE PUNTO
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO
INDUSTRIAL
LIMA-- 2001
A mi mamá Che/ita...
Agradecimiento
Pág.
DESCRIPTORES TEMATICOS................................................................................................................1
RESUMEN EJECUTIV0...........................................................................................................................2
INTRODUCCION .......................................................................................................................................4
3.5 Tecnología....................................................................................................................76
ANEXOS
BIBLIOGRAF(A
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
DESCRIPTORES ·TEMATICOS
o GESTION DE AMORTIGUADORES
o INDICADORES DE EXPLOTACIÓN
o AMORTIGUADORES DE TIEMPO
o GESTION DE LA PRODUCCIÓN
o TEORIA DE RESTRICCIONES
o CUELLO DE BOTELLA
o TEJIDO DE PUNTO
o CONFECCION
o SISTEMA DBR
o RESTRICCIÓN
o THROUGHPUT
o GOLDRATI
o TEJEDURIA
o TAMBOR
o CUERDA
o TEÑIDO
o TEXTIL
o META
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
RESUMEN EJECUTIVO
La presente tesis tiene por objetivo principal optimizar la gestión de la producción del tejido de
punto, a través del proceso de mejora continua de la Teoría de Restricciones aplicada al sistema
el flujo productivo. A la vez de ser una poderosa herramienta para focalizar las acciones correctivas
sector textil nacional, que opera con dos plantas en un proceso que abarca desde la compra del hilo
en la gestión del sistema productivo causado fundamentalmente por la aplicación de políticas que
tienen su origen en el control de los costos a través de la maximización de los rendimientos en cada
centro de trabajo, controlado por indicadores no integrados a la meta de la organización, tal como la
eficiencia medida en unidades 1día. Consecuencia de todo ello, es la saturación del proceso por las
grandes lotes con el propósito de eliminar el tiempo de preparación. El resultado final es el atraso
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
generado por conductas individualistas, frente a un clima hostil y poco alentador. A todo ello se
cambios en la demanda; que no son sino causas que magnifican el problema de fondo.
Con la implementación del sistema cuello de botella DBR es factible revertir esta situación, al
controlar el flujo productivo a través de las restricciones, empleando el inventario para proteger al
detección de causas comunes que afectan la capacidad del cuello de botella, y por ende de la
planta entera. Esto permite incrementar la velocidad de respuesta y reaccionar oportunamente ante
problemas reiterativos, con el fin de eliminarlos por acciones correctivas focalizadas. Con ello
integramos el sistema de la calidad ISO 9000 al proceso de mejora continua, ahora ya no solamente
Finalmente, hemos logrado integrar a la organización y darle las herramientas necesarias para
Adicionalmente, hemos demostrado que un ingrediente clave es desterrar las políticas que frenan e
impiden los cambios organizacionales. Y que para lograrlo debemos estar permanentemente
enfocados en el objetivo y la meta corporativa que serán la guía para planificar y controlar nuestras
decisiones y acciones.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
INTRODUCCIÓN
El entorno donde hoy actúan las empresas está sometido a constantes cambios, lo que ha colocado
desarrollo de ventajas competitivas que deben adoptar las organizaciones. De no ser así, en forma
ser absorbidas por otras empresas. Para hacer frente a esta situación las organizaciones han
optado por aplicar sistemas de mejoras en sus diferentes procesos, tales como: calidad,
planeamiento, relaciones con los clientes, ventas y marketing, entre otros. Sin embargo, muchos de
estos han fracasado, al no saber identificar y explotar las restricciones que les impiden encaminarse
en la carrera por lograr ventajas sobre sus competidores y acercarse a la meta de la organización.
DE PUNTO, tiene como propósito optimizar la administración del proceso de fabricación textil,
mediante la mejora continua y la explotación de sus restricciones a través del sistema cuello de
flujo productivo y cuantificar las fluctuaciones que permitan proteger al sistema. Esta alternativa de
solución nace a raíz del incumplimiento de las fechas de entrega del tejido, identificado como el
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
de los rendimientos locales en cada etapa del proceso, las cuales son originadas por supuestos
La Empresa Textil pertenece a un grupo empresarial reconocido, que opera en diferentes sectores
industriales y comerciales. Cuenta con dos plantas productivas, la primera ubicada en Lima donde
se realiza la fabricación del tejido desde la compra del hilo, y la segunda planta localizada en lea
(Chincha), donde se corta y confecciona prendas de vestir casual que serán exportadas.
calidad ISO 9000, en ambas plantas productivas. Todo ello con el objetivo claro de penetrar en
la demanda, con el propósito eliminar la dependencia de las ventas en pocos clientes, y asegurar
Con estas estrategias y logros alcanzados, la empresa captó clientes importantes, que han elevado
el valor de venta de los productos, pero que exigen mayores niveles de calidad y altos estándares
pactados. Estos cambios ocasionaron un duro impacto en el proceso textil, al no contar con una
planta de confecciones. El diagnóstico realizado, revela que la causa raíz son las políticas
derivadas del control de costos e indicadores desenfocados con los objetivos de la empresa, lo cual
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
implementando el sistema cuello de botella DBR en la planta de fabricación del tejido, se logra
calidad existente. Para conseguir nuestro propósito nos valemos de herramientas de ingeniería
sistemas de capacidad finita, diagramación de procesos y análisis de causa efecto; así como
integrados.
situacional, adaptación del modelo DBR y aplicación en el proceso productivo actual a través de
una simulación. Cinco etapas importantes para implementar un sistema, cuyo fin es optimizar la
El autor.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Capítulo
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. El Ento.mo
tecnología, certificación de procesos, capacitación del personal, entre otros. Pero la batalla
no es solamente con los productos que se exportan sino también con aquellos que
compiten en el mercado interno, los cuales tienen muchas barreras que soportar, entre ellos
de textiles que no se detiene, los efectos aún latentes del fenómeno del Niño y sumado a
todo esto, una nueva forma de contrabando que está cobrando fuerza y es la
comercialización de ropa usada. Todo lo anterior afecta seriamente al sector textil, el cual
tiene que luchar día a día contra condiciones de producción más adversas que en otras
El panorama no es alentador para la industria textil, por lo cual muchas empresas ya han
tomado decisiones financieras para evitar el colapso, en tanto que otras vienen
racionalizando su gestión para sortear esta grave etapa de crisis. Sin embargo, se aprecia
en el empresariado la firme idea de invertir y continuar con la meta de elevar el nivel técnico
de nuestra industria textil, la que -es bueno recordar- es una de las más importantes
fuentes de empleo y asimismo, una de las mayores generadoras de divisas del país.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
1.1.2. La Empresa
ha mantenido como el mayor exportador de tejido de punto. Fue fundada en el año de 1942,
confección de prendas de vestir; por lo cual califica en los grupos 1730 y 181 Ode acuerdo a
El Grupo al que pertenece, remonta sus orígenes al año 1876, cuyo pensamiento y forma
que ingresa al sector textil. La permanencia en el tiempo y la proyección hacia el futuro, son
0 Velar por el bienestar de todos sus miembros, y comprometerlos plenamente con los
objetivos establecidos.
0 Asumir la responsabilidad de sus actos, más allá de los resultados del negocio.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Actualmente la empresa opera con dos plantas productivas, la primera ubicada en Lima,
preparada para lanzarse y penetrar en los mercados internacionales. Tal es el caso que
para el año 1995 realizó el plan estratégico que le permitiría alcanzar sus objetivos. En este
estudio se definen: misión, visión y metas a corto y mediano plazo que darán origen a
El plan estratégico fue realizado con un horizonte de 15 años, estableciendo como misión
calidad, con una visión para el año 201 O, de ser reconocida, como la empresa más
rentable del sector textil, líder en exportaciones y en el mercado local. Las metas
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
li1 Reducir los gastos generales, administrativos y financieros por debajo del18 %.
Las estrategias desarrolladas por la Textil estuvieron basadas en los siguientes puntos:
li1 Definir al cliente tipo que requiera prendas de mayor valor agregado con volúmenes
nuevos compradores que no alcancen una participación mayor al 25% de las ventas
0 Tener un acercamiento proactivo con los clientes para poder adelantarnos a sus
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
necesidades futuras.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
botella en una operación por estilo de prenda, dentro de la línea costura. Para controlar y
Las ventajas que la organización logra al aplicar este modelo en el proceso de costura son:
0 Reducir los tiempos muertos que elevan el valor de minuto por prenda, generado por
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
EsquemaN'1
ALMACEN DE DESPACHO
DE PRENDAS
AUDITORIA FINAL
ACABADO DE PRENDAS
LAVADO DE PRENDAS
COSTURA E INSPECCION
DEPRENDAS
Estanteria de Costura
CORTE E INPECCIÓN DE
BLOQUES
Cuerda de Conexión
entre Amorguadores y
Almacenes ALMACEN DE TELA
TERMINADA
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Por otro lado, para alcanzar los objetivos planteados fue necesario invertir en maquinaria
para elevar la capacidad tanto de las líneas de corte, como del suministro de la planta de
Máquinas de teñido, 9 máquinas de teñido de tela Jet Over Flow (Brazzoli); así
0 Sistema de control de tintorería INFOTIN, que administra los teñidos de tela e hilo,
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Dentro el entorno descrito, la organización opera bajo un sistema productivo basado en Teoría de
aumentar la capacidad de corte, tintorería y tejeduría, que les permita proteger al cuello de botella
Actualmente se ha incrementado el tamaño del inventario protector para reducir el riesgo de caída
de las líneas de costura, debido a los atrasos en el suministro de la planta de producción de tela.
Sin embargo, en ciertos casos es insuficiente para amortiguar el incumplimiento en la entrega de los
finalidad de sustituir material atrasado y "amortiguar su impacto". Este tipo de acciones a la vez de
generar desorden en los planes de corte y costura, causan graves lesiones (tiempos muertos) en el
cuello de botella, pues el material no programado, en la mayoría de los casos, aún no cuenta con
El atraso del material se debe en gran parte a la mala sincronización de los componentes de una
partida (tela principal, complementos y avíos), causado por las reasignaciones y desvíos de materia
prima (hilo) o complementos hacia pedidos no programados con la finalidad de mantener las
máquinas operativas. Otra causa de los atrasos e incumplimiento de las entregas son los tiempos
gran tamaño con el objetivo de eliminar preparaciones y aumentar algún rendimiento local.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
EsquemaN'2
160
------- -----
Exceso de Inventario protector
de las lineas de costura.
155 150
El inventario de protección no
Riesgo de caldas en las lfneas de
tiene los pedidos programados
costura.
-------
por corte.
~
140 130
Se despachan pedidos no Incumplimiento de las fechas de
-- --
programados. despacho de tela.
25
Los directivos también evaluan el
desempeno de la planta en base
al Throughput
- /
120
Atrasos del material programado.
~~
110 100
Incremento en el tiempo de Mala sincronización del material
procesamiento del material. programado.
' - 90
Exceso del inventario en planta.
------
70 -
Aumento del tamano de los lotes
de procesamiento.
80
Se libera material antes de
tiempo. No programado
r
\ 40 '
Se debe eliminar los tiempos
60
se desvía material asignado a
pedidos programados.
50
Se debe maximizar el
-- '
muertos y preparaciones rendimiento.
~
35
20 30 Los directivos evaluan
Debemos proteger el Throuhput Debemos controlar los costos. permanentemente los
rendimientos.
~
10 ---------
Debemos tener una
administraciOn exitosa
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Optimización de la' Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Todas las causas mencionadas tienen un origen común en la política de mantener operativas las
máquinas todo el tiempo para eliminar el desperdicio y "aprovechar" al máximo los recursos de la
planta. Este comportamiento arraigado en el personal de producción es gestado desde los niveles
más altos de la pirámide organizacional; con el título: "debemos controlar los costos", que surge
como respuesta y como único camino de llegar a una administración exitosa. Otro de los requisitos
para una administración exitosa es cumplir con las fechas de entrega, es decir: "proteger el
Throughput" del proceso productivo. Es por ello que frente a una situación de excesivos atrasos
finalidad de mostrar, por lo menos en cifras el "buen desempeño de la planta" (Ver Esquema N° 2:
EsauemaN°3
1
desempeno en todas partes
Requisito Pre-Requisto
Debemos administrar según
Objetivo
Debemos tener una
administración existosa.
V~
Debemos controlar los Costos.
los costos.
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Optimización de la Gestion de la Producción del Tejido de Punto
Por lo tanto, queda identificado como problema fundamental de la gestión actual de la producción el
conflicto generado entre decisiones tomadas sobre la base de la administración a través de los
costos y las decisiones sostenidas en la administración del Throughput. Sin embargo el problema
de fondo desaparece si eliminamos el supuesto falso detrás del conflicto: "el único modo de lograr
empleamos solamente el supuesto válido del Throughput: "No puede lograrse un buen
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
1.3. OBJETIVOS
amortiguar las fluctuaciones del proceso con inventario protector, generado por la anticipación
controlada de la liberación del material. A la vez se pretende lograr los siguientes objetivos
específicos:
0 Cumplir con los requisitos del sistema de la calidad implantado ISO 9000, para asegurar la
Asegurar las ventas futuras con el cumplimiento de los despachos acordados con el cliente
interno (planta de confecciones). A la vez de reducir ellead time de producción para acortar
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Puntd
La metodología para desarrollar el presente trabajo de investigación, y cumplir con los objetivos
sistema productivo del tejido de punto. Y señalar las principales causas, su interrelación y
programación de la producción.
restricciones de calidad; desde la compra del hilo hasta el acabado final del tejido.
Simular el modelo textil, empleando datos de producción del año 2000 - 2001, y obtener los
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Capítulo
FUNDAMENTO TEORICO
(Ynnayat Kjan)
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
En las últimas décadas se ha desarrollado una serie de nuevos enfoques e instrumentos que,
tienen sus inicios en la década de los setenta, con un enfoque global para la planeación y control de
organización, ahora con dos aspectos importantes; un concepto global basado en una filosofía que
RguraN°1
Evolución del Planeamiento y Control de la Producción
, Transición
Era de ROPIEOQ - - - - - - - !....... - - - - - - - - - ....--------.:,.,..,_ Era de SPI!PCPI
1 JIT
: EUA
1
1 JIT
: Japon Sistemas hrbridos
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~~r------ SPT ---~~~~~; Sofisticación por
1 1 el usuario
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Principios 1
1
Cambios culturales
de Kanban 1
¡o¡T 1
1
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TOC __......
EUA
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A
1950
Siglas:
A
1960
A
1970
* A
1980
A
1990
A
2000
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
planeación, estos se implantan mediante MRP 11, el cual, es un método para la planeación efectiva
de todos los recursos de la organización. MRP 11 es una ampliación de MRP y tiene tres
y la ejecución de las operaciones. MRP 11, por naturaleza, es un sistema de información para
para uniformizar el flujo de información entre las áreas funcionales de la organización: producción,
La forma en que operan los sistemas MRP, inicia con un pronóstico de la demanda futura, a partir
de la cual se calculan los lotes de producción, los cuales son derivados (empujados), a través de
los niveles del sistema de producción determinado por la estructura del producto final. Los
programas específicos de producción y las necesidades de materia prima son desglosados a partir
del plan maestro de producción; el cual contiene los pronósticos de la demanda y los tiempos de
producción, sin embargo, muchos de los supuestos en los que se basa son no realistas.
con certidumbre. Sin embargo las dos fuentes claves de incertidumbre son los pronósticos
producción, de uno a otro nivel. La incertidumbre del pronóstico significa que es posible que
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
respecto a sus pronósticos previos. Los pronósticos deben realizarse cuando se acepten
mercado. Eso tiene dos implicaciones en el sistema MRP. La primera sobre las decisiones
incorrectas, pero lo más problemático es que las decisiones anteriores, que se implementan
tamaños de los lotes de un nivel determinado, de cómo resultado requerimientos brutos que
puedan ser satisfechos por la capacidad de un nivel inferior. Es decir, un programa factible
de producción para un nivel puede dar como resultado un programa no factible para un
con el resultado de las requisiciones planeadas con MRP. Estas requisiciones dan como
correctivas posibles. Una es programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella, otra
es revisar el plan maestro de producción para que las requisiciones planeadas alcancen a
surtirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema. Es claro que se trata de
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
una forma tediosa de resolver el problema que requiere un proceso iterativo de prueba y
determinan las fechas y los tamaños de lote de producción para todos los componentes de
dinámico. El sistema MRP tendría que reprocesarse cada período, y reevaluarse las
curso.
Tiempos de demora que depende del tamaño de lote: El cálculo del MRP supone que el
tiempo de demora de un nivel al siguiente es una constante fija, independiente del tamaño
parece dificil incluir, en el cálculo de explosión, una dependencia entre el tiempo de demora
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Los sistemas jalar se definen como sistemas de producción para fabricar el tipo de unidad
sistema productivo a los proveedores y a los clientes; expandiéndose del control de flujo y material
cual constituye la médula espinal del sistema Kanban, y la raíz de la filosofía Justo a Tiempo (Just in
Time) o JIT como es conocido. Justo a tiempo aportó estrategias importantes para las empresas; no
siguientes puntos:
estrecha sintonización del sistema, el cual requiere un mejor balance de las diversas etapas
del proceso.
Tracción del flujo de materiales en cada etapa de la producción, que sólo se inicia cuando
Extensión más allá de los límites de la fábrica, lo que demanda la existencia de relaciones
especiales con los proveedores para asegurar que las entregas se hagan cuando se
necesiten, esto requiere que el diseño del sistema incluya a los proveedores.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Los problemas de calidad pueden identificarse antes de que crezcan hasta proporciones
preparación dan como resultado menores tamaños de lote. Esos menores tamaños requieren más
eficiencia y confiabilidad por parte del proceso de producción, pero mucho menos inversión en
embargo, la reacción ante cambios de la demanda es una desventaja en estos sistemas. Tal es el
caso que MRP tiene una ventaja importante sobre el Kanban en este caso; debido a que uno de los
puntos fuertes del MRP es su capacidad de reacción a los cambios pronosticados del patrón de
demanda. El sistema MRP recalcula las cantidades de producción con base en esos cambios, y
hace que esta información sea asequible en forma simultánea a todos los niveles, lo que no es
posible con JIT, y en especial con Kanban. Justo a tiempo es más eficiente cuando el patrón de la
cambio, MRP usa los pronósticos de cambios previstos en la demanda, y trasmite esta información
a todas las partes del sistema productivo. Sin embargo, ni MRP ni JIT están diseñados para dar
protección contra fluctuaciones aleatorias de la demanda. Ambos métodos podrían ser inestables
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Otra limitación potencial del JIT, es el tiempo muerto que puede ocurrir por descomposturas no
programadas. Es por ello que, parte de la filosofía japonesa consiste en que los trabajadores deben
estar familiarizados con más de una etapa del proceso productivo, con la finalidad de atender los
problemas inmediatamente. Sin embargo, si los trabajadores sólo están familiarizados con su propia
operación, tendrán mucho tiempo de inactividad frente a una descompostura. A la vez JIT genera
Sin embargo, los inventarios amortiguadores también tienen desventajas, ya que pueden encubrir
El movimiento del material a través del sistema es en lotes pequeños, donde si es posible tener una
inspección de 100%. Visto así, JIT se incorpora ~on facilidad en una estrategia de control general
de la calidad. Sin embargo, una desventaja de JIT es que tan sólo transfiere la incertidumbre del
sistema y los grandes inventarios al proveedor. No cabe duda que es necesaria una mayor
flexibilidad por parte de los usuarios; para reaccionar con rapidez y proporcionar partes con la
confiabilidad suficiente para eliminar la necesidad, por parte del fabricante,· de inspeccionar todos
los lotes. Esto puede conducir a tener abastecimiento de varias fuentes, lo cual dificulta el control
del sistema. Otra alternativa es contar con un solo proveedor y desarrollar la estrecha relación
requerida por el sistema, pero en este caso, la desventaja es el riesgo de la exclusividad tanto para
los proveedores como para los fabricantes. Pues, el fabricante encara el riesgo de tener un
proveedor que no sea capaz de suministrar las partes cuando se necesitan, y el proveedor enfrenta
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
nuevos, si se presenta un problema que detiene la línea de producción. El MRP es mucho más
lento en este aspecto, y no maneja incertidumbres. Sin embargo, el JlT no trabaja bien cuando se
sabe que la demanda presenta fuertes variaciones en el tiempo, a la vez que MRP incorpora esta
simplemente no es posible la implementación de un JIT puro. Puede ser que los proveedores no
estén en la cercanía suficiente como para permitir entregar los insumas bajo un programa rígido.
Las demandas de los productos pueden ser muy variables, haciendo impráctico pasar por alto esta
información en el proceso de planeación. Puede ser dificil mover los productos en lotes pequeños; y
en algunos casos no será posible implementar el cambio de troqueles en un minuto. Cuando los
costos de preparación son muy altos, tiene sentido producir en grandes lotes y almacenar los
El JIT es un conjunto de métodos que deben implementarse en una base de mejoramiento continuo,
con objeto de reducir los inventarios en todos los niveles de la cadena de suministro. Por sí mismo,
JIT no tiene sentido, debe integrarse con cuidado en toda la cadena de suministro y de manufactura
para poder aprovechar sus beneficios. El asunto no consiste en elegir entre MRP y JIT, sino en
hacer la mejor aplicación de ambas técnicas. Comprender lo que ofrecen las diversas metodologías
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Los sistemas cuello de botella son relativamente nuevos en el campo de los sistemas de producción
integrada. Comenzaron como programadores del cuello de botella y evolucionaron en una filosofía
de administración más amplia. Uno de los enfoques de este tipo de sistemas nació a finales de la
década de los setenta, cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt creó un sistema de programación de
Technology), presentándolo como la alternativa válida para ganar la guerra comercial a los
productos japoneses: "El mundo occidental no tiene por qué transformarse en una potencia
industrial de segundo o tercer orden. Basta con que comprendamos los principios correctos y /os
apliquemos correctamente para que podamos competir con cualquiera" (Introducción a "La Meta".
Este enfoque, basado principalmente en el equilibrio del flujo .de producción y en la gestión basada
en los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas empresas occidentáles. En
1986 ya lo empleaban 22 de las 100 mayores organizaciones de los Estados Unidos, las cuales
~
alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios. Quizá debido al relativo éxito que tenían las
Goldratt comenzó a ampliar sus estudios, con el objetivo de conformar un nuevo cuerpo teórico que
sirviese para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya
fuese industrial o de servicios. Para ello siguió el mismo esquema básico de análisis que ya
utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
donde los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo
local para su parcela de poder, el cual no tiene por qué coincidir con el óptimo global de la
organización. Cuando ello sucede, se potencian las divergencias entre los óptimos locales y
globales, debido a que, por su posición, la mayoría de las personas tienen una visión
fácilmente una visión global como para saber qué decisiones pueden contribuir a la
de cualquier cadena siempre está determinado por la fuerza de su eslabón más débil, por lo
que los directivos deberían dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la dirección
salida del sistema está determinada por sus restricciones, identificando tres grandes
categorías:
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Optimización de la ·Gestión de la Producción del Tejido de Punto
restricciones de política: una política que rige la tasa de producción, por ejemplo:
La filosofía detrás de OPT y TOC es una meta, definida como: "generar dinero en el
presente y en el futuro". La fortaleza de TOCes que una meta sencilla y directa es una guía
la organización con otros sistemas o subsistemas, que tienen poder para establecer
denomina: grupos de poder. Un ejemplo de ello son los clientes, quienes establecen
condiciones mínimas de calidad en los productos que solicitan; o el gobierno que exige el
pago de impuestos que deben ser asumidos por la organización. El problema que se
necesarias con la meta; siendo la causa principal la fuerte influencia con los grupos de
poder que la generan; y que demandan grandes esfuerzos que, al no tener clara la meta
un esquema de las relaciones de la empresa con algunos grupos de poder, tal como el
gobierno, los clientes, los empleados; y las condiciones que estos demandan (Ver Esquema
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Esquemat/'4
META
Nivel de Calidad
/~----,,
Servicio ORGANIZACION
1 Seguridad
Precio \ Remuneración
\~~~
Grupo de Poder
Así como es importante conocer y diferenciar entre meta y condiciones necesarias, también
meta como: "generar dinero en el presente y en el futuro", es lógico pensar que será más
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
se pensaría. El análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe ser
basado en el estudio de los estados financieros, a los que se les denomina indicadores de
gestión: utilidad neta, rentabilidad y liquidez. Por otra parte, estos indicadores son
operativos de la empresa.
producto o servicio. Su valor es calculado al restar a las ventas totales los costos
Inventario • 1, representa todo el dinero que el sistema retiene para poder realizar
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Gasto de operación - GO, representa todo el dinero que gasta el sistema para
Esquema NOS
Indicadores de Gestión: Throughput -Inventario - Gasto de Operación
T
H
R
o
u
G
H
p
u
T
PROCESO PRODUCT1VO
T
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E
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~r:·
Pág. 36
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
empresa habrá que evaluar su repercusión sobre cada uno de los parámetros anteriores.
Para ello es necesario conocer cómo se relacionan estos parámetros de explotación con
los de gestión y cómo una correcta actuación sobre los primeros influye positivamente
Gestión).
EsquemaN'6
Relación entre Indicares de Explotación y Gestión
UTILIDAD
(INVENTARIO RENTABILIDAD LIQUIDEZ
NETA
\
\
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
UN =T · GO
R =· (T ·GOl
1
Donde:
UN : Utilidad Neta
T : Throughput
GO : Gasto de Operación
: 1nventario
generación de dinero, por ser el valor que mide el acercamiento a la meta dentro de un
doble impacto en los indicadores de gestión y por último al Gasto de Operación, creando
así una nueva escala de valores que difiere de la tradicional, impuesta por la Contabilidad
conseguir que ninguna decisión local pueda repercutir negativamente en una restricción
global del sistema. Para ello la TOC, establece un proceso de mejora continua que busca
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
0 . Identifica las restricciones del sistema. Una vez localizados aquellos recursos
que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, estos
ésta, podrían acometerse inversiones que, más tarde podrían revelarse como
innecesarias.
decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los
conlleva.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Eleva la restricción. Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta
realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar. Una vez
Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua perseguido,
algún otro lugar de la organización. Ello confiere una gran importancia a la quinta
etapa de la TOC.
Cierra el ciclo mejora continua. Las restricciones impactan en todas las áreas de
una nueva limitación con nuevas normas para su explotación, se convertirán ellas
restricción en los pasos anteriores, hay que volver al primer paso, pero no hay que
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Puntó
En realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sería conocido con anterioridad,
pero que, rara vez, ha sido utilizado debido a que los directivos están atenazados por su
basados en los costes. Por último, para asegurar el proceso anterior, este debe estar
acompañado del deseo de cambio de todos los miembros de la organización hacia una
mejora continua, y bajo los principios básicos de la TOC, los cuales pueden resumirse en
1ro. Equilibrar del flujo productivo no la capacidad. Es necesario recordar que en toda
determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus
valores medios (por ejemplo: la duración de una avería en una máquina de un centro de
independientes, pero no cuando son dependientes ente sí, como sucede en cualquier
proceso de producción; lo que origina que las fluctuaciones se acumulen, provocando que
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Con ello, es fácil comprender el hecho de que una planta perfectamente equilibrada y que,
además, utilice todos los recursos al máximo de su capacidad para conseguir de ellos altos
rendimientos, no tiene por qué representar necesariamente una situación óptima. Ello se
debe a que, en el caso de que se produjese algún fenómeno aleatorio, se darían los
siguientes fenómenos:
La facturación desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el último centro de
retraso sufrido. Hay que tener en cuenta que las ventas no realizadas significan
Los gastos de operación no tienen por qué disminuir sino que, incluso, pueden
aumentar. Ello es debido a los costos originados por mantener grandes stocks de
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
La solución propuesta del OPT para la producción es hacer que el recurso cuello de botella
producción de los recursos no-cuello de botella NCB al ritmo que marca la limitación del CB
y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre un
del proceso productivo. Para explicarlo mejor, utilizaremos tres centros de trabajo, que
combinaremos según las necesidades de cada caso: CTA, CTB y CTM, encargándose este
último de labores de montaje. Supondremos, además, que los recursos existentes en estos
cuanto a la capacidad de los CT, es la misma para todos ellos e igual a 1000 horas
estándar (h.e.) por período. Por otra parte, el proceso de producción requiere que, por cada
unidad de producto final, se utilicen los siguientes tiempos en cada centro de trabajo: 1 h.e.
en CTA, 2 h.e. en CTB y 1 h.e. en CTM. La demanda por período del producto final es de
1000 unidades.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
500 1tems
Inventario de productos
semielaborados
El resultado final es 500 productos finales facturables y 500 productos semielaborados por
Es ahora el CTB quien suministra piezas al CTA, pero igual que en el primer caso CTB sólo
puede procesar 500 items que son tos que finalmente se facturan.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Tercer caso: Dos CT independientes, uno cuello de botella (CTB) y otro no-cuello de
botella (CTA), suministrando piezas al montaje (CTM), con una demanda igual a 1000
un./período.
CTA
1 h/item
500 items
por período
500 items
CTM
1 h/item
CTB
2 h/item
El resultado al mantener a los tres centros trabajando al máximo de su capacidad, sería que
llegarían al CTM 500 items de CTB y 1000 de CTA; aunque CTM tiene capacidad para
procesar 1000 unidades, sólo puede realizar su labor sobre 500, que es el flujo que llega de
CTB. En definitiva, las ventas habrán sido sólo de 500 unidades, mientras que habrán
quedado otras tantas en forma de inventario de productos en curso, tal como se muestran
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
1000 items
CTA por período Facturación
de800
1 h/item un.fperíodo
200 items
M
E
Inventario en curso R
e
A
D
o
500 items
por período
CTB .. Facturación
de500
2 hlitem un./período
En este caso, la restricción para el CTA es el mercado, quedando 200 un./período sin poder
venderse. Y 300 un./período sin poder procesarse por falta de capacidad de CTB. La
conclusión es la misma: en ningún caso son los recursos no-cuello de botella los que
capacidad del CB, lo único que se consigue es aumentar los inventarios, no los ingresos
netos. Por otra parte, en todos los casos se deduce que lo que podemos obtener de un
recurso NCB, nunca está determinado por sí mismo, sino por alguna limitación del sistema.
Pág.46
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
que "Utilizar" un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta
establecida y "Activar" sólo es hacer funcionar sin beneficio alguno. Hacer trabajar a las
secciones NCB a plena capacidad, no garantiza la venta de los productos que estas
generen, sino solo lo·que pueda producir el recurso saturado; por tanto, no nos acercamos
a la meta, sino que, más bien, al aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos
de operación, nos alejábamos de ella. Ello significa que los CT están activados, pero no
correctamente utilizados.
4to. Impacto global de los recursos CB. Los recursos cuello de botella también podrían
botella determina la capacidad de todo el sistema, y a la vez que cualquier tiempo que se
Sto. Espejismo en los recursos NCB. Equilibrar la utilización de todos los recursos NCB
con la capacidad del recurso CB, significa disponer de capacidad extra en los recursos
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
6to. Impacto de los recursos CB en el inventario. La facturación esta determinada por los
recursos CB y, por tanto los ingresos netos de la empresa, siendo ellos los que
verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella está
mismo, por lo que todo lo que se produzca podrá venderse. En relación con la
determinación de los inventarios, la explicación puede llegar a ser bastante intuitiva, ya que
está claro que estos se acumularán antes o después del cuello de botella pero siempre
Los inventarios se acumulan delante del CB cuando este es suministrado por otras
supone el primero.
Una vez pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios que se
OPT destaca que si las limitaciones de capacidad y la variabilidad del tamaño de los lotes y
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
fabricación, OPT distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por una parte, el lote de
proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado CT entre dos
tamaño. Por otra parte, nos encontramos con el lote de transferencia, empleado para
transportar items entre dos CT. Con frecuencia se utiliza para este un tamaño igual ó similar
al del lote de procesamiento, sin reparar que, con ello, se incrementa el tiempo total de
lotes, tenemos que admitir que cada uno de ellos da lugar a un tipo de coste totalmente
traspaso al siguiente, sino que podrá hacerlo de forma gradual a través de lotes de
transferencia de menor tamaño. Con ello permite que el CT siguiente pueda comenzar
no todos los CT trabajen con el mismo tamaño de lote de procesamiento. OPT propone que,
para determinar este en los distintos CT, se deberían tener en cuenta las posibles
diferencias de capacidad entre los mismos, de forma que aquellos que se comporten como
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
disminuyendo así, si ello fuese conveniente, el tiempo dedicado a las preparaciones. Por lo
que respecta a los recursos no-cuello de botella, estos podrían utilizar menores tamaños de
lotes de procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza permite más
transferencia han de ser combinados, si ese fuese el caso, para que formen un lote de
8vo. Variabilidad del tamaño del lote de proceso. La OPT da licencia para acortar, dividir
y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarte al comportamiento dinámico de
cualqUier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo
9no. Prioridades referidas a las restricciones del sistema. En la mayoría de los casos
los resultados deficientes del proceso corresponden a una deficiente forma de programar la
producción. Pues frente al retraso de ciertos pedidos, se decide fabricarlos con la máxima
botella es lo más importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos
Pág. 50
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
El sistema Drum- Buffer- Rope, conocido como DBR (que en español significa: tambor-
La base del sistema esta centrada en el cuello de botella o restricción, el cual se convierte
en un punto de control natural, cuya tasa de producción dirige el ritmo del sistema. -La
las pulsaciones que controlan el sistema y gobiernan toda la producción, de allí el nombre
de tambor a este punto de control. Luego se programan las demás operaciones en los
recursos que tienen capacidad extra. La capacidad adicional que tienen los recursos
por el recurso restrictivo para procesar todo el inventario protector acumulado. Este
intervalo de tiempo se mide desde la fecha de lanzamiento de una tarea hasta la fecha en
denomina cuerda, la cual crea un ciclo de retroalimentación con la producción del recurso
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
relevantes de la demanda que tiene que cubrir. Cuando se consideran los pedidos de
los clientes como limitaciones del sistema, estos deben protegerse con la creación de
de entrega, y como regla general el cuello de botella deberá comenzar su trabajo con
una antelación igual al buffer de envíos más el tiempo de proceso desde cuello de
para optimizar su rendimiento se pueden agrupar varios pedidos del mismo producto o
realizar un lote que satisfaga la demanda de varios días. Aunque esta forma de actuar
puede elevar Jos inventarios de forma transitoria, no debe perderse de vista que el
primer objetivo es alimentar los ingresos netos y, para ello, es fundamental una
completa utilización del recurso restrictivo. Lo anterior afirma que el tamaño de los
casos, sino que serán función del propio Programa Maestro; con el objeto de perder el
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
a cada uno de ellos. Cada uno de estos centros deberá empezar a trabajar cuando
disponga de material para ello, sin embargo cuando se adelantan algunos pedidos con
fecha de entrega más tardía con el objeto de aprovechar al máximo la capacidad del
cuello de botella se corre el riesgo de que estas piezas sean procesadas también con
antelación generando inventarios y atrasando otros pedidos. Para evitar esta situación,
todos aqJellos centros de trabajo que utilicen piezas de un recurso cuello de botella, .
las piezas que, en algún momento, han tenido que pasar por el cuello de botella, ya
Pág. 53
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
programa la primera operación de esta cadena, aquella que incorpora la materia prima,
desde la primera hasta el ensamblaje, podrán comenzar cuando les llegue el material.
impiden cumplir con lo planificado. Existen dos formas en las que se manifiesta Murphy
en un proceso productivo, una de ellas tiene que ver con los cambios inesperados,
notamos otro tipo de perturbación, que es causado por la cola de material a procesar
que forma naturalmente frente a cada recurso. A este fenómeno se le conoce como:
mayor que el tiempo de procesado real, por lo cual se afirma que el tiempo total de las
Pág. 54
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
mientras existan las fluctuaciones estadísticas, para explotar la restricción, todos los
Pág. 55
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
cuya finalidad es asegurar que dicha restricción siempre tenga material para
producir.
ensamble que tengan por lo menos una parte alimentada por una restricción
recursos para reunir todos los datos estadísticos, finalmente optaremos por una curva
de probabilidad.
Gráfico N' 1
o 1
5 10 15 20 25 30 35 40 50
Tiempo (Horas)
Pág. 56
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
función del tiempo real, en la cual notamos que la curva no llega al 100%, lo cual
significa que no es posible saber con certeza la duración real de una tarea
pragmático, como la mitad del tiempo total de proceso, y luego afinar dicho valor
mediante el monitoreo de las tareas que no hallan llegado ·a tiempo al origen del
liberación del material. Al aumentar la longitud del amortiguador los costos por
inventario se elevan para asegurar el Throughput futuro. Pero existe otra manera de
90% al 98%; la longitud del amortiguador de tiempo casi debe duplicarse. En este caso
longitud, definir con que tanta anticipación vamos a evaluar la llegada de una tarea
su liberación hasta el origen de destino, en que se iniciará 'la búsqueda para afirmar el
expeditación, con la finalidad de agilizar su llegada antes que sea solicitada por la
Pág. 57
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
expeditación.
Gráfico N' 2
Curva
Planeada B Curva
.~Real
1
90% 1 1
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N 1
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f
•
t T T'
Tiempo
Pág. 58
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Hemos notado que para reducir el costo de protección tenemos que concentrarnos en
las tareas que llegan tarde a la zona de expeditación. Pero expeditar tareas no debe
convertirse en una rutina, pues no siempre podremos expeditar todas las tareas
tarea atrasada, el motivo del atraso, y el tiempo de atraso al origen del amortiguador.
Repitiendo esto para todas las tareas expeditadas, obtendremos una lista que será la
principal de los atrasos y priorizar las acciones de eliminación de dichas causas. Con
ello hemos encontrado el método de mejoramiento continuo para reducir la longitud del
llegan al origen. Con ello no sólo expandimos los esfuerzos de rastreo para enriquecer
las tareas serán ubicadas en el recurso que causó el atraso. De igual manera no
solamente duplicará nuestros esfuerzos, sino que además conducirá a una difusión de
Pág. 59
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
perturbación existente.
Una de las necesidades actuales es tener indicadores de desempeño local, que por su
sola existencia induzcan a las áreas medidas a realizar lo que conviene a la compañía
esta apremiante necesidad con "indicadores no financieros", tales como defectos por
compañía sea ganar dinero, y mientras los indicadores sean el juez del cumplimiento
mismo. La calidad del plan mismo debe ser juzgada por los indicadores de gestión:
Pág. 60
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
directo en el Throughput de la compañía. El segundo tipo trata de: "hacer algo que no
monetarias, al cual llamaremos Días Dólar Throughput · DDT, el cual medirá el atraso
de las tareas que no hallan llegado a tiempo al amortiguador de origen. Este indicador
ubica la tarea, justo en el instante en que empieza a expeditar el material, luego este
valor acompañará a la tarea hasta el proceso final. Cabe resaltar, que habrá casos en
Pág.61
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Capítulo 111
DIAGNOSTICO SITUACIONAL
. Pág.6i
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
rentabilidad y con plena satisfacción de sus clientes; basada en la mejora continua en todos los
procesos, con el compromiso de sus integrantes en la filosofla de la calidad total; para alcanzar el
operaciones.
algodón-lycra, que están sustituyendo a tejidos en 100% algodón. Otra tendencia, aún más radical,
es hacia tejidos con hilo color y mercerizados, que han incrementado en 58% el valor de las ventas
del año 2000, tal como se aprecia en los gráficos adjuntos. En el ámbito nacional, se muestra un
ligero crecimiento por la demanda de prendas de alta calidad tanto en el tejido como en la
confección; lo cual ha sido apoyado con la implementación del departamento de ventas locales.
Pág. 63
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Gráfico lf' 3_
6000
5000
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Gráfico lf' 4 ~ .
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Producción de Tejido Hilo Color en el Añó 2poo.
70%
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~ 50%
1:1
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.... 20%
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10%
0%
...
Pág. 64 · ·
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Actualmente la Textil forma parte del grupo de empresas líderes en exportación de prendas de tejido
de punto, logro alcanzado fundamentalmente por la oportuna reacción frente a los cambios de la
moda; a consecuencia de las buenas relaciones internacionales y de la intensa coordinación con los
departamentos de desarrollo de prendas de los clientes, así como de haber captado algunos
Corto tiempo de atención, capacidad de entregar los pedidos en el menor tiempo posible,
radica en que el cliente no es consumidor final, sino que a su vez este debe cumplir con
lo cual significa menores costos y mayores facilidades en la comunicación para los clientes.
Precio competitivo, capacidad de ofrecer los mejores precios del mercado sin sacrificar la
Pág.65
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Por otro lado cabe resaltar el rol de las estrategias de marketing y las políticas de venta para
mantener y captar nuevos clientes. Estas se basan en presentaciones periódicas de los ejecutivos
La aplicación de estas políticas y estrategias, han dado sus frutos y hoy en día la compañía tiene
una cartera de clientes mas diversificada y reconocida mundialmente por la calidad y el alto valor
agregado de sus productos. Son clientes líderes en el mercado internacional, por lo que demandan
innovación. Entre ellos figuran: lacoste, Nike, Tommy Hilfiger, Náutica y Polo Ralf lauren.
Sin embargo estas políticas también han acentuado los problemas de entrega de pedidos y
problemas de calidad, sobretodo en la planta de fabricación del tejido. El origen de esto radica en
políticas tradicionales en planta que aún no son erradicadas y que no permiten alcanzar la
performance exigida por los nuevos clientes, estas se detallan en el esquema adjunto.
Pág. 66
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
EsquemaN'T
Influencia de las Políticas y Estrategias de Mercado en la Producción Textil
200
180 190
Incremento del stock de
Reprosos por Oxido.
tela 2da. calidad.
170
Incremento del Lead
Time del proceso textil.
130
80 90 106
Incremento en la No debemos tener
Debemos resinar el Reducción de la
producción de hilo col r paradas las máquina
tejido. producción de tela tetlid .
y los mercerizados. detenido.
66 60 70 76
El resinado del tejido Debemos producir tela Debemos producir Los tejidos con mayor
mejora notablemente los con mejores prendas con telas de valor son de hilo color
encogimientos. encogimientos. alto valor. mercerizados .
40
10 20
Elevar el valor de las Reducir el costo de
ventas ventas.
Pág.67
Diagrama rr 1
Colocación de un Pedido en el Maestro de Producción
:J
C<>IITJOC:r'O
CON El.
CLIENTE
~
~:
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C<>LOCAOJCP'I'I<A
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
3.3 El Producto
Los productos que fabrica y comercializa la Textil son prendas de algodón y algodón~lycra de moda
PRENDA
1
Tela Tela A vi os
Principal Complemento
Hilo Hilo
Pág. 69
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Debido a la estructura elástica del tejido de punto, la prenda adquiere la propiedad de inestabilidad
dimensional, denominada encogimiento, que es la deformación del ancho o largo del tejido
después del lavado. Otra propiedad del tejido que influye en la prenda es el revirado, o deformación
causada por el giro de la trama o linea horizontal en el tejido (hilo), cuyo efecto se aprecia como la
superposición de una costura lateral sobre el delantero de la prenda. Ambas propiedades, pueden
La prenda de vestir, es un producto de venta estacional, que depende de la temporada, los cambios
climatológicos, sucesos de impacto social y económico, las clases sociales, entre otros factores que
influyen en el modo de vestir. Todo ello genera un tipo o estilo de prenda diferente que podemos
Tabla Ir 1
Estilo de Prenda
·~r!lBihJ¡jwur:@
¡
Pág. 70
Optimización de la Gestión de la Producción del T~ido de Punto
El tejido de punto es una estructura de mallas entrelazadas armónicamente, según el diseño o tipo
longitud de la malla o también conocida como loop, este parámetro es la célula de la estructura del
tejido, y del cual depende la densidad, el ancho, la resistencia, la estabilidad dimensional entre las
metro cuadrado del tejido; esto fue cambiando debido a la aparición de diversos tipos de estructura
y nuevos diseños; acompañados del avance tecnológico en la tejeduría de punto. Otros factores;
que influyen en la apariencia son las tensiones de entrada del hilo, la espiralidad, la cantidad de
Los géneros de punto pueden clasificarse por su estructura, por el diseño y por el tipo de máquina
Tabla NO 2
• . ..
, • • . • ' • • . . (}JJii1Ji>
V' ~
Jersey
Pique
Rib
Por su estructuta
lntenock o gamusa
Franela
Plush
Listados
Por su diseño
Jacquards
Circulares
Por el tipo de máquina de tejido
Rectilíneos
Fuente : La Textil
Elaboración: Propia
Pág. 71
·Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
3.4 Organización
La Empresa esta organizada bajo una estructura piramidal de tres niveles: estratégico, táctico y
operativo, con una marcada jerarquía de los P.uestos, característico en el séctor industrial y una
debido al grado de intervenéión de la mano de obra directa, como se observa en la siguiente tabla y
gráfico:
Tabla Ir 3
Distribución del Personal
.
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.
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Estratégico Gerentes y funcionarios 21 9 30
Táctico ~efes y Administrativos 125 96 221
Operativos Operarios 302 1174 1476
TOTAL 448 1279 1727
Fuente :La Textil- RR.HH.
Elaboración: Propia
Gráfico Ir 5
Distribución de Personal por Nivel de Jerarquía
Fuente : La Textii-·RR.HH.
-Elaboración: Propia -
_Pág.72
Optimización de la ·Gestión de la Producción del Teiido de Punto
\," .
Gráfico tr 6 ·
Distribución .de Personal porPtantas
El nivel estratégico está· formado por las gerencias y subgerencias tales como: gerencia general,·
operaciones, comercial, técnica, recursos humanos, finanzas. y administrativa, las que representan
el 2% del total del personal. Tiene la función de establecer los objetivos y metas a córtó, mediano y
largo plazo; así como el planificar y.controlar el desempeño global de la compañia. El nivel táctico,
formado por jéfaturas y personal administrativo que tienen la función de ejecutar y controlar las
acciones definidas dentro de su área o sección operativa como son: tejeduría! tintorería, acabados;
otros; para alcanzar las metas corporativas. El nivel operativo, formado por supervisores de sección
- ' . . .
y operarios, .los cuales tiene la función de ejecutar las tareas productivas específicas de su puesto
de trabajo.
Pág. 73·
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
La Textil opera en tres turnos de 8 horas de producción, en los cuales rotan operarios y
supervisores de sección organizados en grupos liderados por un supervisor o jefe de turno. Para
fines del ano 2000, se terminó de definir la dotación óptima de personal para las plantas de Lima y
Chincha, considerando un tercer turno en las áreas de corte, bordado y en cinco líneas de las nueve
actuales en el área de costura, lo que implicó seleccionar, preparar e incorporar a personal idóneo
para este fin. Para alcanzar la meta de 100% de personal idóneo, integrado, comprometido y
como: liderazgo, círculos de calidad y mejora continua; que abarcó a todos los colaboradores de los
afinidad de sus funciones: Operativas, como Tejeduría, Tintorería, Corte y Confección; y áreas
técnicas que son responsables de definir algún parámetro del producto, tales como:
~ Desarrollo de telas, define las propiedades del tejido y los parámetros de producción.
Pág. 74
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
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·Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto .
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3.5. Tecnología
En e~te punto desc~biremo~. el nivel. tecnológico dél proceso de. producción de prendas; haciendo
pues representa
.. '.·entre.. el 45 y 50% de los 42 .millones de toneladas de fibras textiles
. ·. . '
producidas ánualmente a nivel mundial. Este he~ho es altamente significativo, pues nuestra
..
'.
RguraN' 3
Rbras Textiles
..
' Pág. 76 ··
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Por otra parte, estadísticas y estudios científicos afirman que el algodón tanguis ya cumplió
más competitivos. A pesar que el Perú, cuenta con un clima privilegiado para el cultivo de
algodón de fibra media y larga; se empeña en ir contra corriente, sembrando tanguis, que
hectárea, contra el pima híbrido de Israel, que se cosecha en menos de 6 meses, con una
producción de más de 30 quintales. Hoy en día, ese híbrido ha sido adaptado al clima de la
en estudio, es uno de los dos mayores exportadores textiles del país, que vienen realizando
pruebas con este nuevo tipo de algodón, con la finalidad de utilizarlo en la producción de
Tablatr4
Pág. 77
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Entre las principales propiedades del hilado, que son materia de evaluación de control de ·
calidad figuran:
clasificación genérica:
Tabla N' 5
Clasificación del Hilado
Título del hilado, es la densidad lineal del hilo, que se puede expresar en tres
las lecturas.
Pág. 78
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Tabla N' 6
que indica el nivel de irregularidad del hilado, y que está relacionado a la cantidad
de proveedores lo suministran.
TotSión, es la cantidad de vueltas por pulgada (VPP) necesarias para formar el hilo
siendo este último el más empleado por minimizar el revirado del tejido.
Grado de Fricción, es el grado de resistencia que ofrece el hilo, al pasar sobre los
alimentadores y las agujas durante el tejido, y depende del nivel de aspereza del
hilado. Para ello se aplica parafina en rangos de 0.1 a 0.3% del peso del hilo, a
tejido, evitando las roturas por los esfuerzos y estirones, en la formación de malla.
Pág. 79
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Tabla fiO 7
Principales lnsumos Textiles
Tejeduría~·····
•
Lycra
Parafina
Soda cáustica 1Acido acético
Suavizantes y Fijadores
Humectantes 1Antiespumantes
Tintorería Hilo y Telas Colorantes 1Agua
Hipoclorito de sodio
Sal industrial/ Carbonato de Sodio
Dispersantes 1Detergentes
Antiquiebre 1Antipllling enzimático
Resina
Acabado de Telas Silicona
Suavizantes
Botones 1broches 1Cierres
Tirillas 1cintas
Confección
Etiquetas /lagos 1marcas
Hilo de costura 1bordado
Fuente : La Textil
Elaboración: Propia
Pág. 80
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Esauema N" 8
Ramificaciones Negativas de los Problemas de Suministro de Materia Prima
110
Aumenta el inventario de
tela en la Tintorerfa.
El teñido se convierte en 95
cuello de botella para ciertos Agrupamos pedidos para
pedidos de tela. aprovechar mejor la
capacidad de las máquinas.
70 75 80
Aumenta la cantidad de El tiempo de ciclo de teñido Existen diversos tipos de
partidas de teñido por pedido es independiente del tamaño recetas para cada tipo de
de tela. del lote. fibra y proveedor.
60 50 55
Debemos teñir en diferentes Existen diversos tipos de La elaboración de una receta
partidad material de distintos recetas para cada tipo de es un proceso manual que
tipos de fibra. fibra y proveedor. tarda Bh promedio.
40
Existe una diversidad de
proveedores y tipos de fibras
de hilado.
45 30 35
Cada tipo de fibra de hilado Buscamos nuevos Un proveedor no tiene
tiene un determinado grado proveedores de hilo de capacidad de abastecer la
de afinidad al colorante. mejor calidad. cantidad de hilo demandada.
10
20
Tenemos Problemas de
Debemos reducir nuestros
• Calidad con los proveedores
costos de materia prima
de hilo
Pág. 81
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
La Textil cuenta con un alto nivel tecnológico en maquinarta y equipos que le permite operar
Tabla NOB
Maquinaria de Producción
Pág. 82
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
0062 Invertidora
Preparado de tela 0060 Plegadora crudo H
0061 Plegadora crudo SH
0010 Mq. Teñido Brazzoli Lux
0009 Mq. Teñido Brazzoli Lux
0008 Mq. Te.tlido Brazzoli Lux
0007 Mq. Teñido Brazzoli Lux
0006 Mq. Teñido Brazzoli Lux
Tintorería de Tela Teñido de tela
0005 Mq. Tet1ido Española
0004 Mq. Teñido Brazzoli Lux
0003 Mq. Teñido Brazzoli Lux
0002 Mq. Teñido Brazzoli Lux
0001 Mq. Temdo Brazzoli Lux
Mercerizado de tela 0030 Mercerizadora Doníer
Lavado de Tela 0031 Lavadora Continua
Exprimido de Tela 0032 Hidroextractora Heliot
Secado de tela 0040 Secadora Helíot
0041 Abridora 01
Apertura de tela
0042 Abridora 02
0046 Foulard 01
Foularado /Impregnación de tela
0047 Foulard 02
0048 Rama Kranz
Acabados Rameado de tela
0049 Rama Bruckner
0050 Percha O1
Perchado de tela
0051 Percha 02
Tundido de tela 0052 Tundosa
0043 Compactado Tubular
Compactado de tela
0044 Compactado Abierto
Embalado de tela 0045 EmbaJadora
TablaN'9
Equipos de Control
~ [:' .. . • . . • ••
Madejera automática
Eva. del título del hilado
Balanza de precisión
Eva. de la torsión del hilado Torsómetro automático
Eva. de resistencia y elongación del hilado Dinamómetro
Aseguramiento Eva. de la fricción y aspereza del hilado Fricciómetro
de la calidad Revisión del tejido Pantalla Calator (3) y convencional (3)
Eva. de la resistencia a la tracción del tejido
Lavadora y secadora doméstica
Eva. del encogimiento del tejido o prenda
Quickwash
Evaluación de la solidez del hilado o tejido Landerómetro Ayba
Control de tonos y colores Datacolor
Evaluación de la solidez del hilo Landerómetro Ayba (3)
Laboratorio
Desarrollo de colores en el hilado Miniplanta de teñido de hilo
Evaluación de la solidez a la luz
Desarrollo Diseño Sistemas asistido por computadora.
Fuente :La Textil
Elaboración: Propia
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Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Esguema~9
110
Atrasamos algunos
pedidos de tela
100
Acabados se convierte en
cuello de botella para ciertos
pedidos de tela.
90
80 Aumenta el
Exceso de preparaciones y inventario de tela
limpiezas en las máquinas en la Tintorería.
de acabados.
65 60 70
Antes de procesar tejido Se generan varias partidas Se adelantan pedidos de
blanco se debe limpiar de teñido de 200Kg para el color Seo. Optico para la
minuciosamente la máquina. color Blanco Optico. máquina 85.
45 40 50 55
Algunas temporadas el Solo se· debe teñir No debemos Algunas temporadas
Blanco Optico supera el colores blancos en tener máquinas el Bco. Optico
30% del programa. la máquina B5. paradas .. representa menos
del 5% del programa.
30
El menor tiempo de ciclo de
La máquina B5 sólo
teñido lo tiene el color
puede teñir en ciclos
Blanco Optico (4h.
de menor tiempo.
romedio
10 20
El estiramiento del tejido en La máquina 85 de 220Kg
el teñido es directamente deforma el tejido por
proporcional al tiempo. estiramiento excesivo.
Pág. 85
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Esauema N' 10
80
La Rama 2 es
un cuello de
botella.
70
Algunas listados
presentan trama
inclinada.
50
La Rama 2 recibe
toda la carga de Solo la Rama 2
algodón-lycra a tiene el equipo
termofijar. enderezador de
trama.
La velocidad de
termofijado es
50% menor a la
normal.
60 65
La Rama 2 Algunas temporadas
recibe toda la tienen los colores
carga de claros superan el
colores claros. 70%.
20 30 40
10
La Rama 1 solo La Rama Las paradas por
La temperatura
e 1e v a 1a no tiene cambio de rollo
de termofijado
temperatura a sistema de amarillentan el
es de 190°C.
150°C. refrigeración. tejido.
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
La empresa opera con dos plantas de producción, ambas edificadas de material noble, y
con una infraestructura y distribución de maquinaria, equipos y oficinas que les permite una
operación eficiente. El layout de la planta de fabricación del tejido, está estructurado para
a la vez de mantener la armonía con las oficinas ubicadas en los laterales del edificio. No
presenta áreas verdes como su similar en Chincha; pero cuenta con todo el equipamiento e
explosiones. La planta cuenta con cuatro calderos que mantienen operativa la tintorería y la
sección de acabados. A la vez posee dos compresoras que abastecen de aire a una presión
manométrica de 1Obar en la línea; y dispone de cuatro pozos que proporcionan agua que
Tabla Ir 10
,
Sectores de la Planta de Producción Textil- Planta 1 Lima
Sector de la planta
Almacén de hilo crudo
Leyenda de/layout
AHC
Enconado de hilo ENC
Almacén de hilo enconado AHE
Teñido de hilo TIH
Secado de hilo SEH
Reenconado de hilo REN
Almacén de hilo color AHL
Tejeduría TEJ
Control de calidad tejido CCT
Almacén de tela cruda ATC
Tintorería de tela TIT
Acabado de tela ACA
Embalaje EMB
Almacén de tela terminada ATT
Fuente : La Textil
Elaboración: Propia
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
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Pág. 88
Optimización de la Gestión de la Producción del T'<iido de Punto
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Pág. 89
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
El proceso de producción de prendas es .del tipo .intermitente y muy diversificado debido al. gran
número de estilos. Se realiza en dos etapas importantes: la fabricación del tejido y la confección. En
la primera etapa sucede la transformación del hilo en tela, esencialmente en la tejeduría, donde el
producto recibe el nombre de. crudo. 8 tejido crudo puede ser sólido, cuando la materia prima es
hilo no tenido; y listados o jacquares en hilo color. El tenido de hilo es una etapa previa a la
tejeduría, implementada con el propósito de disminuir los costos en materia prima; a la vez de
asegurar la calidad del proceso. El crudo es almacenado para luego ser teñido, lavado o.
mercerizado según la ruta definida del artículo; la cual también incluye el proceso de acabado final,
donde es tratado con diferentes productos que mejoran su apariencia, tacto y sobretodo su
La confección inicia con el corte del tejido, que es previamente tendido en mesas, formando paños
superpuestos que luego son seccionados según los moldes o el tizado correspondiente. El tizado es
un plano de las piezas de la prenda, donde se optimiza su distribución para minimizar las mermas
del corte. Las piezas son organizadas y clasificadas en bloques por talla y tipo (delanteros,
material automatizado denominado ETON, que opera bajo el modelo DBR de Teoría de
Restricciones. Las prendas confeccionadas son humectadas con vapor o lavadas y finalmente
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Cutsograma N o 1
Proceso de Fabricación de Prendas
Diagrama N• 1 de 1 Hoja N• 1 de 1 Resumen
Objeto: Box manga 00/ta 1 tela: Pique Fred Perry 20/11istado Actividad Tiempo (mín.) Distancia (m)
1=------;:;--.--.-;--:-~--.---.::-~-;:-------------JOperación 9
Proceso: Producción de prendas de vestir Transporte 2
Inspección 5
.,_M..,.,é:-to-do-=-:---:A-ct=-ua-I:-----,L:-ug-a-r:--=P::-/a-nta-:--1:-:-Li:--m-a-y-A=j:-an:-ta:--::2:-C::ch:-inc--.-h-a-:-lc-a----iAimacenamiento 5
Demora 1
Total
~
Elaborado por: LUis Arto/a Grados Fecha: 3010712.001 Aprobado por: Luis Arto/a Grados Fecha: 3010712.001
Símbolo Observaciones
Presentación del
Nro. Descripción de Actividades
material
D Planta Area Sección
Almacen de hilo
2 Almacenamiento del hilado Cono hilo crudo Almacen
crudo
Tinlot-eria de hilo
3 Tintorerfa del hilado Cono hilo crudo Tintorería
color
Almacen de hilo
4 Almacenamiento del hilo color Cono hilo color A /macen
color
Circular y
5 Tejido rollo tela cruda Tejeduría
Recti7ineos
Aseguramiento Control de Calidad
6 Inspección del tejido rollo tela cruda
de calidad tejedurfa
Almacen de tela
7 Almacenamiento del tejido rollo tela cruda Almacen
cruda
10
11
Acabado del tejido
1a 2
Acabados
Almacen
Loglstica
Acabado de teli!s
Almacen de tela
acabada
Almacen de tela
12 Almacenamiento del tejido acabado rollo tela acabada 2 Almacen
acabada
Inspección de
15 Inspección de bloques piezas 2 Corte
linea
Lineas de
17 Costura de piezas prenda 2 Costura
confección
Inspección de
18 Inspección de prendas prenda 2 Costura
línea
Acabado de
19 Acabado de prendas prenda 2 Acabadas
prendas
Pág. 91
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Acorde con la metodología del estudio, centraremos nuestro análisis en la actual gestión del
proceso de producción textil, que. constituye la. primera etapa de la. fabricación de. prendas .. La
fabricación del género de punto, es la etapa de mayor inversión tecnológica, con un alto nivel de
acarreo del material. Las operaciones son agrupadas en centros de trabajo, de acuerdo a la función
0 Tintorería de Hilo
0 Tejeduría
0 Tintorería de Tela
0 Acabado de Tela.
Debido a la intermitencia del proceso, los lotes de los distintos artículos son movilizados de una
definida en un desarrollo validado y aprobado como condición necesaria para iniciar la producción
del artículo.
Una característica del proceso textil, es la no existencia de una ruta única para obtener resultados
los planes de producción e impiden mantener la reproducibilidad cada vez con menores
desviaciones, y conservar los estándares de calidad que se obtienen con la secuencia definida,
sumado a ello están también los cambios en los insumos. utilizados. A continuaciones ilustramos en
la siguiente tabla, las principales rutas de proceso del género de punto, definidas por la Textil en
estudio.
Pág. 92
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Tabla NO 11
Principales Rutas del Proceso Textil
Tejido 1!1 1!1 1!1 1!1 1!1 1!1 1!1 1!1 1!1 1!1 00 1!1 1!1 00 1!1 1!1 1!1 1!.1
Preparado ~ 1!1 1!1 1!.1 1!1 ~ ~ ~ ~ t!l 1!.1 ~ 1!.1 00 1!1 1!1 1!.1 1!1
Mercerizado fE fE 1!1 1!1 1!1 1!1
Lavado 1!1 1!.1 1!.1 ~ 1!1 1!.1
Teñido 1!1 1!1 t!l 1!.1 t!l 00 fE IBJ fE
Exprimido 1!.1 ~ 1!.1 1!.1 1!.1 1!1 1!1 IBJ 1!1 1!.1 1!.1 IBJ 1!1 1!1 IBJ 1!1 1!.1 1!.1
Secado IBJ 1!.1 1!1 1!.1 1!1 1!1 1!1 1!1 1!.1 1!1 1!1 1&1 1&1 t!l 1!1 1&1 1!1 1!1
Compactado tubular 1!1 1!.1 1!1 1!.1 1!.1 1!.1
Apertura 1!1 1!.1 t!l 1!1 1!1 1!1 1&1 1!1 1&1 [!)
Pág. 93
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Diagrama NO 2
HILO CRUDO
ENCONADO DE
HILO
TEiiiiDO DE HILO
Tintorería
de Hilo
CENTRIFUGADO
DE HILO
REENCONADO
DE HILO
HILO COLOR
PREPARADO
Tintorería
de Tela
MERCERIZADO LAVADO TEiiiiOO
EXPRIMIDO
SECADO
REVISISON
COMPACTADO
APERTURA TEJIDO
TUBULAR
RECTILINEO
Acabado
de Tela
RAMEADO
EMBALADO
Fuente : La Textil
Elaboración: Propia
Pág.94
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
CutSograma N" 2
Operación de Enconado de Hilo
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PláJ.ira : Bma:ba #Mfq.iras: ZJ
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Tda 310
Pág.95
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Cursoqrama N' 3
Operación de Teñido de Hilo
1~,...-aN' 2 de 15 1-qaN' 1 de 1
Tefírb de tilo Tlf'taaia
H/oatx:Jo Secx:ión: TtrtaetfadeH/o
H/oa:Ja
2/tl.lrD
3turos
A.ia:ia.e # Mí:J.inas: 7
15- fiJ- 100- 2fX)- 3X)- 400- fiX) Kilos
ERrada: Ficha de Teficbl REata ele tefírb
S!6ia : R:Jrj!firo ele pr.x:Uriá7
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WsMdaGaís
IJ!ucba::bpor: WsMda Ga:Jcs
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Tctal
Pág.96
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
CuiSograma N' 4
Operación de Centrifugado, Secado y Reenconado ele Hilo
N" 3 de 15 Hojaf\10 1 de 1
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Entrada: Ficha de Teflído
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Salida : Regstro ele producción
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por: LLis Arto/a Grados Fecha : 3010712001
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por: Ws Arto/a Grados Fecha : 3010712001 i• ~)7
Sírrilolo
Nro. Descripción de Adividades 8.,..., Observaciones
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8 carga de la peta/ina 10 '~""'
Pág.97
Optimización de la Gestión· de la Producción del Tejido de Punto
Cursoarama tF 5
Operación de Tejido Circular
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Pág. 98
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Cursograma N' 6
Operación de Tejido Rectilíneo
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q:aaios : 5/tuoo
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Tdal 140
Pág.99
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Cursograma N' 7
Operación de Preparado del Tejido
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Fuente : Area de Planeam1ento y Control de la Producc1on
Elaboración : Propia
Pág. 100
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
CuTSograma N' 8
Operación de Mercerizado del Tejido
7 de 15 H::jaN' 1 de 1
Tlf'taafa
IVt:ária R:iloretejkbcircAat. Sea:iál : 1irtcmfaretela
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WsMdaGabs
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Fuente de y Control de la
Elaboración : Propia
Pág. 101
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Cursograma N' 9
Operación de Lavado del Tejido
l~praN' 8 de 15 1-qal\l' 1 de 1
7irtaafa
Rilo oo tejcb dTC.Jtocl. Secciál : 7irtaafa oo tea
R:ilo oo tejcb dTC.Jtocl.las::b
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Fuente : Area de Planeamiento y Control de la Producción
Elaboración : Propia
Pág. 102
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Cursograma Ir 10
Operación de Teñido de Tela
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Tdal 515
Pág. 103
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Cursograma #JO 11
Operación de Exprimido de Tela
10 de 15 1-qaN' 1 de 1
ITI.mOS : 3tt.~Tai
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N'O. O:s:ri¡Dál ce Pdividd:s
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Tda 29
Pág. 104
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Cursograma N' 12
Operación de Secado del Tejido
ftai:JéáJ de tea
Rilo de tea SE!t1"irea:J Secx:ión : ftai:JéáJde tea
R:ito de tea SECa
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3tLrros
# flá:¡tinas : 1
No.
D
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3
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Tdci
Pág. 105
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
CutSograma NO 13
Operación de Apertura de Tela
~=
Sntdo
D
lliriial" el c:Bsag.jacb 11n el if:jicb y la
Eflcbaiá 1á/ tar:J 11n la ficha. 1 ......... ~
3 2
T~ 2f)
Pág. 106
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Cursograma N' 14
Operación de Compacto de Tejido Tubular
3turos
Enra:ta:
Sáida :
Ba:xra:bpcr. LLisMdaGc:r:bs
IJJs Mda Gc:r:bs
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Pág. 107
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Cursograma NO 15
Operación de Rameado del Tejido
Da{J'amN' 14 de 15 rqai\P 1 de 1
Tirtaeia
TejcbriiettoS900~
3/tuoo
3turos
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3
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Tda
Pág. 108
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Cursograma N' 16
Operación de Compactado Abierto del Tejido
Sirrtxlo
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'
Qrgrla rriJq.inB a:n 10
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Tdal 79
Pág. 109
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
MRP-Cuello de Botella. La planeación es gobernada por el sistema cuello de botella que involucra
las operaciones de confección; y subordinado a este, se emplea el sistema MRP aplicado a las
operaciones de fabricación textil. La producción es programada por lotes que corresponden a los
pedidos de prenda del cliente, de los cuales se obtienen los pedidos de tela, que con el propósito de
del cliente. En la producción del género de punto la ruta de los artículos no es tija, sino que algunos
tienen rutas alternativas, por ello es necesario proceder a una asignación concreta antes de
~ Realizar un plan de costura que permita cumplir la meta de venta del mes de
~ Considerar capacidad infinita del proceso de acabado final del tejido, empleando
Pág. 110
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
fuera necesario.
ltl Identificar los procesos requeridos por los productos, su secuencia y estándares.
contiene los pedidos confirmados y la reserva de capacidad de los clientes con un horizonte
cumpliendo con las ventas objetivo del Presupuesto Anual. El proceso continua con la
Aplicando MRP en el proceso textil, se obtienen los planes de Tejeduría, Tintorería de Tela,
30 días. Tomando en consíderación los lead ·time estándares de cada centro de trabajo y la
.. Pág. 111
'"'
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Diagrama N' 3
Proceso de Planeamiento de la Producción
··············-------------------------------------------------
PLANEACION DE LA MAESTRO DE
CAPACIDAD DE PRODUCCION
NO COSTURA
SI
PLAN DE
EXPLOSION DEL COSTURA
PLAN DE COSTURA
PLANEACION DE LA PLAN DE
CAPACIDAD DE DESPACHO DE
TEJEDURIA TELA
ASIGNA CARGA A
MAQUINA DE SERVICIO
DE TEJIDO
SI
Pág. 112
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
(continua de Diagrama N° 3)
ASIGNA CARGA A
MAQUINA DE PLANTA
DE TEJIDO
,,
PLANEACION DE LA EXPLOSION DEL PLAN PLAN DE
TINTORERIA DE TELA DE TEJIDO TEJEDURIA
PLAN DE
PLANEACION DE LA TEÑIDO DE
TINTORERIA DE HILO TELA
--------·---·-------------------------···-----------------·--~
PLAN DE
REQUERIMIENTO
DE MATERIA
PRIMA
FIN
Pág.113
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Diagrama N' 4
Estructura de los Planes de Producción
Maestro de Producción"\
~'
/ Plan de Costura
"\
+
Plan de Tejido
Color
Recela
Secuencia
Semana Requerido
Pedido de Tela
Orden de Te¡ldo
Tipo de Tela
Cantidad de Tela
Máquina de Tejido
Secuencia
Semana Requerido
"' ¡
í
Plan de Tenido de Hilo
Pedido de Tela
Partida de Tenido
Tipo de Hilo
Máquina de Tenido
Color
Recela
Secuencia
Semana Requerido
~,
Plan de Requerimiento de
Materia Prima
Pedido de Tela
1ipodeHilo
Cantidad de Hilo
Semana Requerido
Pág.114
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
La planeación tiene una duración máxima de 6 días, cuyo producto principal es el Booking
o Plan Maestro de Producción, que es la fusión de los planes de Costura y Tejido. Otro
Requerimiento de Materia Prima (que incluye los avios para las prendas), con un lead time
de suministro de hilo no mayor a 6 días. El horizonte del Plan Maestro contiene los pedidos
a producir de prenda y tela por un período de 4 semanas, y está elaborado con 36 días de
anticipación al considerar el tiempo de suministro del hilado. Para la elaboración del plan, el
Lead Time objetivo para cada centro de trabajo está predeterminado, tal como se muestra
~ El tipo de operación.
restricción), cuyo fin es explotar cada línea de confección, por cada estilo solicitado, en
cada pedido del cliente, empleando para ello un software de simulación, diseñado por el
cuello de botella de todas las líneas de confección, para maximizar la cuota diaria de
Pág. 115
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
programa de costura, quedan establecidas las fechas de entrega y las eficiencias objetivo
de cada línea, y con ello se establecen los programas de Liberación de Prendas (Cuerda),
período de 6 días, dando origen al Programa de Despacho Semanal de Tela. En esta etapa,
(Murphy).
hacia el acabado del tejido. La programación se inicia al asignarse material a la cola de las
Tela, se programa según las Ordenes de Tejido ejecutadas y las solicitudes semanales del
Programa de Despacho de Tela. Todo ello regido por políticas que determinan la forma de
priori zar y agrupar pedidos para maximizar las eficiencias de cada operación, tates como:
Pág. 116
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Diagrama N' 5
Programación de la Producción de Confección
INICIO
PLAN DE DETERMINACION DE
COSTURA ------------------------ lA RESTRICCION DE
COSTURA
SUBORDINACION PROGRAMA DE
DE LAS OPERACIONES LAVANDERIA Y
DE COSTURA ACABADO
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••·•• •••••••••••••••••••••••••u•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••o
~
DETERMINACION
DE LOS NIVELES
~
DE ESTANTERIA
(AMORTIGUADOR)
---------------------------------------------------------.--,
PROGRAMA DE
SUBORDINACION DE LIBERACION DE
LAS LINEAS DE CORTE PRENDAS
PLANOE
DESPACHO DE DETERMINACION DE PROGRAMA DE
TELA ------------------------- LOS REQUERIMIENTOS CORTE
DE CORTE
PROGRAMA DE
DESPACHO DE
TELA
Pág. 117
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Diaarama NO 6
PLAN DE
REQUERIMIENTO
DE MATERIA SUMINISTRO DE
PRIMA MATERIA PRIMA
ASIGNACION A LA COLA
DE MAQUINA DE
TINTORERIA DE HILO
··················------····-----------------------------------------------·
,----.1·-····_·--_----_----_---....
··------------·······--·-·········-·······-·····--··~-¡
PROGRAMA DE
TENDIDO DE
CORTE
FIN
Pág. 118
Optimización de· la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Diagrama NO 7
Estructura de los Programas de Producción
Programa de Tejido
(Semanal)
Semana de Inicio
t '
--
/\
Stiker con Nro. de
Rollo
Código de Ba~
l..____/ ""'11
Programa de Teflido
de Hilo (Diario)
NrodeProg........,
Fecha de IniCio
Secuencia
-r-
Partida de Tenido JI\
Nro de Portlda / Ficha de Tlntorerta
Nro de Programa
Nro ele FiCha
, ........
1 ,/ Máquina
ColOr
Receta
1
1
,/
....... Nrode Partida
Pedido de Tela
Curva de Tenido Tipo de Hilo
Ciclo Tamano de Lote·Hi~
Tipo de Tenido
Hora Inicio/Fin
Pág. 119
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Tabla N' 12
··amiDci@
. .
IMrBJlii~~iJ1¡) ·
.
' . : .• ~@Y<g;;rtft~n•• .
. ... . u:.J.Jf.:.J flff m n .•
.fft!wj0o
Es la orden de producción para
tejer un número determinado de
rollos. Esta acompañada de
Tarjeta de montaje o Programación de la tantos stickers como rollos a
Tejeduría
Ficha de tejido tejeduría producir, los cuales contienen el
código de barras con el cual
será ingresado y reconocido el
rollo en el almacén de crudo.
Es la orden de producción para
teñir, lavar o mercerizar un
determinado lote de tela cruda.
Puede contener una o más
Programación de Tintorería de fichas de tejido. Sólo en caso de
Partida de Teñido de tela
tintorería de tela Tela teñido, el lote de tela está
formado por el tejido principal y
los complementos que unidos
completan un número solicitado
de prendas.
Es la orden de producción para
Programación de teñir un lote determinado de
Partida de Teñido de hilo Tintorería de Hilo
tintorería de Hilo hilo, y puede contener más de
una fichas de tintorería de hilo.
Es la orden de producción de un
determinado lote de tela cruda.
Programación de Tintorería de
Ficha ele Tintorería de tela Solo está formado por un tipo de
tintorería de tela Tela
tejido, y contiene la .ruta de
proceso hasta el acabado final.
Es la orden de producción para
Programación de enconar, teñir, secar y
Ficha de tintorería de hilo Tintorería de Hilo
tintorería de hilo reenconar un determinado lote
de hilado.
Es el listado compuesto de
colorantes y auxiliares químicos
que deben utilizarse en el teñido
Tintorería de tanto de tela como de hilo. Esta
Receta de teñido Laboratorio
Tela o Hilo acompañado del ciclo o curva
de teñido que indica el momento
y la cantidad necesaria de los
insumos requeridos.
Es la orden de producción de
Programación de corte y confección, que contiene
Rcha de producción Corte
Acabados una o más partidas de tintorería
de tela.
Pág. 120
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Esquema Ir 11
Algunas Ramificaciones Negativas por Falta de Indicadores para los Planes de Producción
130
Desintegración y ambiente
hostil en la compañia
120
Atraso de los pedidos
120
Incremento en el tiempo
de procesamiento
110
Formación de cuellos
de botella que viajan en
la planta.
100
Exceso de inventario en
planta.
90 95
Cada centro de Los centros de
trabajo producira de trabajo no tienen
acuerdo a su igual capacidad
capacidad. producción.
80
70
Se juzga el resultadO
Se generan programas
del plan en base a
que tienen una vida
los resultados de la
muy corta.
ejecución.
50 60
No controlamos los
El comportamiento de
objetivos de los planes
los centros de trabajo
y programas de
producción.
será individualista.
10 30
No tenemos
20 Los indicadores de
40
Los objetivos se Los indicadores de
indicadores que eficiencia evaluan
controlan en base a planta son indicadores
controlen los planes y individualmente a los
indicadOres. de eficiencia.
programas. centro de trabajo.
Pág. 121
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
solicitados por el cliente, así como la cantidad y la oportunidad de entrega de los pedidos,
Gráficolr7
Porcentaje de Producto Conforma
1ra. Calidad- 2000
100
~ ./"\.
98
96
/ ~ ~
~
A
~ ./"'...
'J.
V "'\.?
94
92
90
Ene Feb May Pbr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Die
durante los primeros tres meses del año, con una performance máxima de 98.5% prendas
de primera calidad, el cual se mantuvo hasta mediados de año, para decaer y finalizar con
Pág. 122
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
parámetros y estándares de calidad, en base a las revisiones sistemáticas del hilado, crudo,
información proporcionada por los primeros con el objetivo de eliminar o reducir, mediante
a los pedidos. Con esta finalidad se crearon círculos de calidad, formados por personal de
hilo, equipo de tintorería de tela, el equipo de corte y el equipo de costura. Cada equipo
y lógicamente de calidad quién facilita la información al equipo, que es liderado por el jefe
del área, con reuniones semanales y mensuales solicitadas por la gerencia general de la
indicares de gestión de la calidad, así como los avances y logros de las acciones
de defectos, que son generados por cada centro de trabajo. El diagrama es elaborado en
Pág. 123
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
base a los kilos de material defectuoso o por la cantidad de lotes afectados. La toma de
decisiones basada en esta forma de analizar las causas del problema genera acciones sin
efecto; al mantenerse oculto el impacto económico del problema, debido a que el valor de la
venta del pedido del cliente no necesariamente es proporcional a los kilos de tela o a la
Esquema N' 12
Miopía en el Control de Calidad del Proceso Productivo
50
No se priorizan los
problemas que afectan
directamente a la meta
de la compaf'iía
T
40 400
Se priorizan los 45
No necesariamente el La planta pierde
problemas que capacidad de
involucran más kilos lote de mayor tamaf'io
representa el mayor producción.
defectuosos.
valor para la compañia.
i
30 300 350
Tenemos un indicador El cuello de botella La capacidad del
de calidad que mide los procesa articules cuello de botella
kilos defectuosos sobre defectuosos. es la capacidad
los kilos totales de la planta
producidos. entera.
i 200
Se colocan controles
después del cuello de
20 botella, para detectar
Debemos evitar el defectos generados en
desperdicio de lo operaciones anteriores
producido
i 100
No conocemos el
10 impacto de los cuellos
Debemos incrementar de botella en la planta
el rendimiento de cada entera.
centro de trabajo.
Pág. 124
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
ISO 9002 -1994 otorgada por Lloyd's Register Quality Assurance. Esta certificación fue el
el cambio hacia la calidad total, convirtiéndose en la primera empresa del rubro textil del
Perú en recibir esta distinción internacional. Para mayo del2000, se alcanzó la certificación
ISO 9001 - 1994 para la planta de fabricación del tejido de punto, completando así la meta
sistemática de sus niveles de satisfacción. Con la tendencia de que para el año 2001 todos
de entrega.
Pág. 125
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Pág. 126
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Capítulo IV
ADAPTACIÓN DEL MODELO DBR EN
EL PROCESO DE FABRICACIÓN TEXTIL
Pág. 127
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
La adaptación del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios exige una metodología
que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos métodos; y conservar la estabilidad
de la organización. Es por esta razón, importante definir a priori, el mecanismo de adaptación con
Capacitación; dirigida a todos los niveles de la organización. Con ·el fin de involucrar al
desventajas del nuevo sistema de trabajo. A la vez de someter a juicio y descubrir todos los
efectos posibles de la implementación. Los temas de discusión deberán estar acordes con
la metodología será tratada a nivel de los anexos del estudio. donde se esquematizan los
Estudio de Tiempos; con el fin actualizar Jos tiempos de procesamiento del material en
todas las etapas y centros de trabajo. A la vez es recomendable determinar los parámetros
sea necesario. Dicho estudio no es el objetivo del presente trabajo de investigación, motivo
Pág. 128
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Cuantificación del impacto de los problemas de producción, con el fin de establecer los
nuevos indicadores.
Pág. 129
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
la planeación actual, tal corno se detalla en el capítulo anterior, se realiza en dos etapas
propósito de eliminar las causas principales identificadas a priori, que originan las deficiencias de la
gestión actual del proceso productivo textil; y que se manifiestan en los atrasos en las entregas de
los pedidos de tela, el exceso de inventario en planta y la desintegración de los centros de trabajo
con los objetivos corporativos de la organización. Para lograr dicho propósito, emplearemos el
proceso de enfoque TOC; tomando como punto de partida el Plan de Despacho de tela, donde se
La focalización TOC, consta de cinco pasos necesarios para la adaptación del sistema DBR, y
lit Evitar la inercia y reiniciar el ciclo de mejora, replantear las polfticas para las nuevas
Pág.l30
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Diagrama N° 8
Proceso de Mejora Continua TOCen el Proceso de Planeaclón Textil
ESTABLECER A
LAS ENTREGAS DEL
IDENTIFICAR PLAN DE DESPACHO
COMO lA PRIMERA
RESTRICCION
1
EXPLOTAR PRIORIZARLOS
~~
DE TELA
.....-------------.....,
1
SUBORDINAR
PlANIFICAR lA
CAPACIDAD DE LOS
, CENTROS DE TRABAJO
PROlEGIENDO LAS
ENTREGAS DEL PIAN
DE DESPACHo
Identificar
1
Explotar
Subordinar
NO
.....-------Nio---------<
SI
SI
Elevar
ELEVAR
CAMBIO DE ENTREGA
DELPIANDE
DESPACHO
1----------------..J
Pág.131
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Diagrama N° 9
P/aneación de la Fabricación Textil
PLAN DE
ESTABLECER EL
DESPACHO DE
----------------------------------------------- AMORTIGUADOR DE
TELA
DESPACHO DE TELA
PLANEACION DE LA
CAPACIDAD DE
TINTORERIA DE HILO
DETERMINACION DEL
CENTRO DE TRABAJO
RESTRICCION
EXPLOTACION DE LA
CAPACIDAD DE LA
RESTRICCION
-----lt..·-_---_---_---_---_---_---..--------------·--------------------------------------------1
PLANEACION DEL
REQUERIMIENTO DE
MATERIA PRIMA
PLAN DE
REQUERIMIENTO
DE MATERIA
PRIMA
Pág.132
Optimización.de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Una de las condiciones del enfoque TOC es la protección de las restricciones identificadas,
a través del proceso de mejora continua, en función del impacto cuantificable de los
problemas de producción, reflejados en los atrasos de las tareas de los cuellos de botella
del proceso.
Hemos establecido como punto de partida, considerar al Plan de Despacho como la primera
entrega de los programas que se desprendan de este Plan de Tela, son el objetivo primario
compañia, y por ende un punto crítico que debe ser explotado y protegido. La explotación
Para cuantificar el impacto de los problemas productivos, que impiden que las tareas
del proceso de fabricación del género de punto, con el Lead Time Objetivo que requiere la
Sea "LTP", el Lead Time Real Promedio y "Lti" el tiempo promedio de procesamiento en un
periodo determinado, y "m" la cantidad de períodos evaluados. Por otro lado, definimos
"LTO" como el Lead time Objetivo de "m" centros de trabajo, con "Ltt de tiempo objetivo
de proceso.
Pág.l33
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
"AD", que emplearemos para anticipar la liberación de las tareas al almacén de productos
n
LTP =1._ (I Lti)
n 1=1
m
LTO = (I Ltj)
j=1
n m
AD z LTP-LTO z 1... {J: Lti} - {J: Ltj)
n i=1 J=t
producción, calculando el tiempo de proceso requerido por cada pedido del Plan de
periodo de actualización del despacho, que en el caso de la Textil en estudio tiene un valor
Pág. 134
Qptimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
se debe calcular la carga de los saldos a procesar de cada pedido, descontando los
Asignación de la carga estrictamente, según las fechas de despacho con sólo una
las máquinas, los días feriados y no laborables; así como el horario de trabajo, y en
amortiguadores de tiempo.
Pág. 135
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Sea, "Ci" la carga de la i-ésima operación, y "cj" la carga del pedido j-ésimo de un total de
"p" pedidos en el Plan de Despacho, por tanto se define la siguiente expresión para el
p
Ci =I cj
j=1
Siendo ·Ja disponibilidad expresada .por la siguiente ecuación, según la tabla anterior:
El centro de trabajo restricción CTR, será aquel que tenga la operación con mayor
CTR = Max rkCi 1 i=1,r}, donde "r" es el número total de operaciones del Centro de
Trabajo.
Pág. 136
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
producción del cuello de botella durante la ejecución de los planes. Tomaremos para el
valor es de 12.8 dias. Por tanto, el valor inicial AR será de 10 días de anticipación desde la
liberación del material hasta una operación antes del cuello de botella determinado.
~---------------A_R_=_1_o_d_ms--------------~~~
La planeación del Centro de Trabajo Restricción, requiere la explotación de la toda la
arreglo de las cargas del cuello de botella, tiene los siguientes pasos:
Despacho, iniciando con el pedido cuya entrega sea la más temprana. Para ello
debe calcularse a priori el tiempo que tarda el i-ésimo pedido en procesarse "tij", en
la j-ésima operación. Sea entonces, "Ei" el tiempo de entrega del i-ésimo pedido y
n
Tfl = Ei- ( Etij + AD J
j= 1
1 1
Pág.137
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Asignar las cargas a las máquinas disponibles, y en caso existan cargas con fechas
máquina que finalice el pedido en la fecha mas tardía, con ello estamos
de la siguiente manera:
Hilo, debido a que el tipo de proceso requiere de maquinarias que operen con tamaños de .
Pág.138
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Diagrama N° 10
Algoritmo de Asignación de Carga para la Restricción
DEANICONDE
VARIABLES
j = 1, 1 = 1, Ej =o
ASIGNAR EL PEDIDO
PI A LA MAQUINA~ GUARDA EL MENOR
ATRASO DEL PEDIDO
Pi EN LA MAQUINAM;
Ej=Tfi-Fj
NO
GUARDA LA MAQUINA
QUE GENERA EL
MENOR ATRASO
DEL PEDIDO Pi EN
LA MAQUINA~
maq=J NO
SI
CAMBIO DE MAQUINA
j = j+1
ASIGNA LA CARGA
DEL PEDIDO Pi A
NO LA MAQUINA~
ACTUALIZA LA FECHA
DE FIN DE
DISPONIBILIDAD
Fj=Fj-ti
ESCOGE EL SI
SIGUIENTE PEDIDO
i =
1+1
ASIGNA LA CARGA DEL
PEDIDO Pi A LA
MAQUINAMmoq
ASIGNA EL VALOR DE
DE CERO PARA LA
' - - - - t VARIABLE DEL ATRASO
Ei=O
PLAN DE
SI PRELIMINAR DE
¡ PEDIDOS
ASIGNADOS
(...__ _F-IN_ _ _)
Pág.l39
Qptimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
asignación de carga. Esto se logra moviendo en bloque todos los pedidos que
inician antes de la fecha actual, hasta el presente. Este cambio seguramente afecto
los pedidos, sobre el cual deben planificarse los otros centros de trabajo, empleando el
Materiales, que contiene los planes de ejecución de los pedidos para cada centro de trabajo
definimos a continuación:
Pág. 140
Optimización de la Gestión de la Producción del T<tiido de Punto
Plan de Ensamble, contiene las fechas en que se requiere completar las partidas
anticipación AD.
liberación del crudo para dar inicio al teñido, mercerizado o lavado de las partidas,
del hilado crudo o teñido para dar inicio al tejido circular y rectilíneo. Este último con
Plan de Liberación de Materia Prima, contiene las fechas de suministro del hilado
Pág. 141
Optimi?Jtción de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
las partidas al almacén de crudo. Cuya finalidad es mantener el mínimo stock de crudo
disponible para la ejecución de las operaciones de 'la Tintorería de Tela. 'El valor de AE, está
las tareas. Para ello recomendamos emplear la mitad del 'Lead Time Objetivo de Tejeduría
LTQ..TJ como valor inicial ajustable mediante el seguimiento del nivel del amortiguador.
AE=~LTO....TJ
radica en controlar el inventario en planta, y asegurar que la restricción siempre tenga carga
de trabajo:
Pág. 142
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
la programación del sistema DBR, tiene dos etapas importantes: la explotación del cuello de
botella, y la subordinación de las operaciones no restrictivas del proceso de acuerdo a los planes de
producción mensual. Para ello se emplea como dato de entrada los avances semanales del
Programa de Despacho de Tela, en el cual se detallan los pedidos requeridos por Corte.
planeación diagrama N° , y a la vez se debe tener en cuenta algunos criterios que eliminan tiempos
material para generar los programas de Tintorería de Tela, Tejeduría y Tintorería de Hilo. Para ello
Pág. 143
Qptimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
AD : Amortiguador de Despacho
AR : Amortiguador de Recurso
FLel : Fecha de liberación de la i-ésima tarea que proviene del Lavado o Merceizado,
no pasa por el cuello de botella, pero ensambla con material que proviene de él.
FLní :Fechan de Liberación de la i-ésima tarea que no pasa por el cuello de botella.
FLx : Feeha de Liberación de la i-ésima tarea. Puede ser FLeí, FLni, o Flri.
Pág. 144
Optitriización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
~~--~~~~~nn--·=__Fn_,_-_AR~-~~-~-'------------~~
k:# de operaciones desde el almacén de crudo a la teStricción.
m n
FLel = FR + Eti} -AE2- Eti}
J= 1 J= 1
m:# de operaciones desde la restricción al almacén de despacho.
n: # de operaciones ~el almacén de despacho al almacén de crudo.
..__
~ _______FL_n_i_=_lt_i_-_A_D_-_r_" ti_r_ _ _ _ _ _--..JI·..
j:t1
Pág. 145
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Diagrama N° 11
INICIO
PROGRAMA DE
DESPACHO DE
TELA
PLAN DE
PRODUCCION PROGRAMACION DE
---······--···-·-····· ' - - - - - 1 LAS TAREAS DE LA
TEXTIL
RESTRICCION
PLAN DE PROGRAMACION DE
UBERACION DEL LAS TAREAS EN LAS
MATERIAL OPERACIONES
SUBORDINADAS
PROGRAMA DE
RESTRICCION
TEXTIL
PROGRAMAS DE
UBERACION DE
MATERIAL
Pág. 146
Qptimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Esquema N° 12
Sistema DBR Adaptado al Proceso Productivo Text11
ALMACENDE
HILO CRUDO
ENCONADO DE
HILO
nntorerta
de Hilo
CENTRIFUGAD
O DE HILO
AE 1 : AMORTIGUADOR
DE ENSAMBLE
DE CRUDO
PREPARADO
nntoreria
de Tela MERCERIZADO
AMOimGUADOR
DE RECURSO
REIIISISON
OElEJIDO
RECTlUND
Acabado
de Tela
.Ae_ : AMORTIGUADOR
DE ENSAMBLE
ACABADOS
Pág. 147
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
4A Adecuación de Indicadores
los lineamientos bajo los cuales deberá actuar la planta durante la ejecución de tos programas
diseñados. Para ello se requiere de indicadores que aseguren el comportamiento orientado a los
El Indicador local que emplearemos será el DDT o Dias Dólar Throughput, calculado con una
expeditación Fe como referencia para calificar el atraso. Todas las tareas que hayan pasado a la
zona de expeditación deberán ser priorizadas en todos las operaciones intermedias y serán
denominadas como: URGENTES. DDT se calcula sobre los lotes atrasados, y es el producto del
valor de venta del pedido V, por los días de atraso (Fa- Fe). La sumatoria es el valor del indicador
DDT, asignado a la operación que en ese instante disponga del material o lo este procesando.
DDT= I(Fa-Fe)V
El control del indicador DDT, nos permite gestionar la producción "basada en amortiguadores",
acelerando la reacción oportuna y la detección del foco de los problemas de producción, con la
implementación del Registro de Problemas, para poder determinar que operación genera más
atrasos, que tipo de defecto genera mayor impacto y sobretodo cual es el impacto económico del
problema, y con e'llo obtener el Pareto de Causas como instrumento generador de acciones
correctivas FOCALIZADAS a las operaciones o procedimientos más críticos. Y que para medir su
Pág. 148
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
impacto también se emplea el indicador DDT, que reduce su valor como consecuencia del acierto
Con el fin de agilizar la programación y el control de la producción bajo el sistema DBR, creemos
desventajas van desde la inexactitud de los datos hasta los errores de transcripción más
La solución a este problema son sistemas informáticos on 1/ne con la producción, que emplean
PDTs o Trackers de Código de Barra, para el registro de los datos en el sistema. Las ventajas de
los datos o en la eliminación de los errores de digitación, sino que empleado en los puntos
estratégicos del proceso productivo (en los amortiguadores), permiten tomar decisiones
administración de los amortiguadores de proteceión de las restricciones del proceso, a través del
control del tamaño y del contenido del inventario. Es aquí donde la tecnología de los Trackers y
Código de Barra se vuelve necesaria. El Tracker es una minicomputadora portátil con un sistema de
Pág. 149
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
lectura de barras incorporado. Cada Código de Barra está asociado a un número determinado, que
podría representar un lote o una partida de producción. La lectura de la barra realizada por el
RguraN°5
Sistema de Administración de Amortiguadores con Trackers y Código de Barra
Amortlauador
de Recurso
H .
·v~-o-,,,-o Ld o
Llberacl6n Operaciones lnterrnecllas
+ Fecha: 07.tltJ2111t
Llberadon Amortiguadores
IProa Real . Reanso Ensamble Embaraue
....
Sistema de Cócligo
de Barras
1111111111
Pág. 150
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Capítulo
Pág. 151
Optimización de la Gestión.de la Produ~ión delTejido de Punto
En el presente capítulo trataremos de simular el proceso productivo textil bajo el sistema Drum-
establecer a priori la meta expresada en los indicadores de gestión: Throughput, Inventario y Gasto
Tabla N013
Meta de la Textil
(periodo: Boolring Enero 2001}
VENTAS($) 3.306.619
Hilado 472.000
Colorantes y Auxiliares 146.875
Otros Químicos 8.521
Avíos 110.125
Servicio de Confecci6n 7.030
Servicio de Bonlado 1.000
Servicio de Tejido Circular 19.167
Servicio de Tejido RectiHneo 1.188
TOTAL COSTO VARIABLE($) 765.905
TROUGHPUT ($) 2.540.714
Electricidad 37.875
Agua 10.867
Petróleo 75.000
Gas 20.917
Recuperación de Stock 99.833
Remuneraciones del personal 210.000
Varios 2.400
Gastos de Producción 110.075
Gastos Genera/ea 397.758
Depteelación 382.000
Gastos Financieros 457.167
GASTO OPERATIVO ($) 1.803.892
Cabe mencionar que los costos variables y los gastos de operaCión han sido calculados sobre la
base del promedio de los datos reales del año 2000, que se encuentran en los anexos del estudio.
P~. 152
- -
PLAN DE DESPACHO
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~ ~ ~ ~
~ (O) ~ ~ lifiWWllil ~ lifiifl roil!l N ro!®~~
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1 M4296 POLO 146 15,50 2263 60/2 PG PIQ 208 219 235 248
1 M4392 POLO 57 15,50 884 60/2 PG JER 56 59 63 67
1 M4395 POLO 130 15,50 2015 60/2 PG PIQ 167 176 189 199
1 M4399 POLO 99 15,50 1535 60/2 PG PIQ 40 42 45 48
1 M4421 BROOKS BROT. 29 13,50 392 60/2 pp PIQ 69 73 76
1 M4423 BROOKS BROT. 29 13,50 392 60/2 pp JER 73 77 81
1 M4425 BROOKS BROT. 29 13,50 392 60/2 pp JER 96 101 109 114
1 M4426 BROOKS BROT. 38 13,50 513 60/2 pp PIQ 61 64 69 73
1 M4427 BROOKS BROT. 38 13,50 513 60/2 pp PIQ 74 78 84 88
1
1
M4442
M4443
LL BEAN
LL BEAN
37
42.
12,00
12,00
444
504
30/1 pp
30/1 pp
INT
INT
217
156
228
164
240
173
o
2
2
2
P3795
P3796
P3955
DILLARDS
DILLARDS
POLO
2900
1600
3900
18,50
11,50
17,50
53650
18400
68250
60/2 pp
60/2 pp
80/2 PG
JAQ
PIQ
PIQ
1089
836
1300
1146
880
1368
1233
946
1471
1297
996
1549
(:
2
2
P4051
P4105
POLO
NAUTICA
4800
3000
18,00
11,00
86400
33000
70/2 PG
50/2 pp
JAQ
JER
1451
574
1527
604
1642 1729
636
....
(')
o-
50/2 pp ~
2 P4105 NAUTICA JER 574 604 636
2 P4121 NIKE 150 16,00 2400 60/2 pp PIQ 122 128 138 145 g.
2 P4145 DILLARDS 2700 11,00 29700 30/1 TP RIB ·1312 1381 1454
2 P4204 DILLARDS 2700 11,00 29700 30/1 TP RIB 1371 1443 1519 ¡¡)
2 P4218 TOMMY HIL. 26100 14,00 365400 30/1 TP PIQ 1009 1082 1118
2 P4218 TOMMY HIL. 30/1 TP PIQ 1240 1305 1374 ~
2 P4218 TOMMY HIL. 30/1 TP PIQ 506 533 561 ~
2 P4218 TOMMY HIL. 30/1 TP PIQ 825 868 914 s:
~
2 P4218 TOMMY HIL. 30/1 TP PIQ 719 757 797
2 P4222 LACOSTE 1400 15,75 22050 44/1 pp PIQ 645 679 730 768 g.
2 P4228 LACOSTE 3500 15,75 55125 44/1 pp PIQ 1487 1565 1683 1772 ¡¡)
2 P4273 SLAZENGER 1848 13,00 24024 60/2 PG PIQ 205 216 227
2
2
P4273
P4273
SLAZENGER
SLAZENGER
60/2 PG
60/2 PG
PIQ
PIQ
115
115
. 121
121
127
127 ac
~s:
2 P4273 SLAZENGER 60/2 PG PIQ 115 121 127
2 P4273 SLAZENGER 60/2 PG PIQ 115 121 127
2 P4273 SLAZENGER 60/2 PG PIQ 205 216 227
2 P4362 NIKE 1300 16,80 21840 30/1 pp JER 271 285 300 ~
~
2 P4362 NIKE 30/1 pp JER 190 200 211
2 P4396 POLO 20085 15,50 311318 36/1 TP INT 315 332 349
~
2 P4396 POLO 36/1 TP INT 162 171 180
2 P4396 POLO 36/1 TP INT 402 423 445
2
2
P4396
P4396
POLO
POLO
36/1 TP
36/1 TP
INT
INT
544
522
573
549
603
578
~
'"tj
2 P4396 POLO 36/1 TP INT 295 311 327 g.
~-
-
VI
w
2
·2
2
P4396
P4396
P4396
POLO
POLO
POLO
36/1 TP
36/1 TP
36/1 TP
INT
INT
INT
301
429
442
317
452
465
334
475
490
'"tj
a
o
~2:lu~IJf§)
2
2
2
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P4396
P4396
P4396
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POLO
POLO
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36/1 TP
36/1 TP
36/1 TP
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INT
INT
INT
408
417
495
~l'rr!r!fi!'r¡J
~
~
429
439
521
~
lifiil!MI®m
!futU!m ilcc fr#.'!•fl!>
t®!l~~
452
462
548
2 P4450 LANDSEND 1096 15,60 17098 5012 pp JER 530 558 587
2 P4483 ABERCROMBIE 11000 10,00 110000 16/1 TC JER 5348 5629 6053 6372
2 P4487 POLO 2000 16,00 32000 36/1 TP INT 1003 1056 1135 1195
3 P3604 FACCONABLE 550 10,50 5775 6012 pp JER 190 200 215 226
3 P3607 FACCONABLE 1180 11,00 12980 60/2 pp JER 108 114 122 129
3 P3611 FACCONABLE 477 11,90 5676 50/1 pp JER 106 112 117
3 P3611 FACCONABLE 50/1 pp JER 106 112 117
3 P3611 FACCONABLE 50/1 pp JER 127 134 141
3 P3611 FACCONABLE 50/1 pp JER 151 159 167 o
3
3
3
3
3
P3611
P3611
P3611
P3806
P3827
FACCONABLE
FACCONABLE
FACCONABLE
DILLARS
POLO
2940
4651
11,20
13,85
32928
64416
50/1 pp
50/1 pp
50/1 pp
6012 pp
6012 PG
JER
JER
JER
JAQ
JAQ
155
155
160
1398
1834
163
163
168
1472
1931
1582
2076
172
172
177
1666
2185
¡:
.....
O•
3 P3884 POLO 8523 13,25 112930 60/2 PG
60/2 pp
JER 200 211 226 238 r:s
3 P3894 NIKE 5100 12,71 64821 JER 552 581 625 658
3 P3958 POLO 1500 16,45 24675 8012 PG JAQ 573 603 649 683 ~
3 P3985 LACOSTE 1740 12,75 22185 44/1 pp PIQ 793 835 898 945
LACOSTE 12,75 44/1 pp
~
3 P3987 545 6949 PIQ 245 258 277 292
~
3 P4085 RAGMAN 2600 11,85 30810 6012 pp JER 95 100 105
3 P4085 RAGMAN 6012 PP JER 32 34 35
~
3
3
P4085
P4085
RAGMAN
RAGMAN
6012 pp
6012 pp
JER
JER
37
64
39
67
41
71
o:
r:s
3 P4085 RAGMAN 6012 pp JER 25 26 28
3 P4085 RAGMAN 6012 pp JER 23 24 25 ~
3 P4085 RAGMAN 6012 pp JER 54 57 60 ~
3 P4085 RAGMAN- 6012 pp JER 23 24 25 "tj
6012 pp
3
3
P4085
P4085
RAGMAN
RAGMAN 6012 pp
JER
JER
53
47
56
49
59
52
8
3
3
3
P4085
P4085
P4085
RAGMAN
RAGMAN
RAGMAN
6012 pp
6012 pp
6012 pp
JER
JER
JER
93
31
32
98
33
34
103
34
35
~
S~
3 P4085 RAGMAN 6012 pp JER 30 32 33 r:s
3
3
P4068
P4088
RAGMAN
RAGMAN
780 10,00 7800 6012 pp
6012 pp
JER
JER
66
59
69
62
73
65
~
3 P4088 RAGMAN 6012 pp
6012 pp
JER 57 60 63 ~
~
3 P4088 RAGMAN JER 88 93 98
3 P4116 POLO 720 17,05 12276 8012 PG JAQ 253 266 286 301
"tj 3 P4136 POLO 600 13,15 7890 8012 PG PIQ 270 284 299
~
~-
3
3
P4151
P4151
SLAZENGER
SLAZENGER
8000 12,00 96000 6012 PG
6012 PG
PIQ
PIQ
1027
412
1081
434
' 1138
457 "tj
......
Vl
~
--
3 P4151 SLAZENGER ~----
6012 PG
--------·
PIQ
-~--------
406 ------
427
------ ----~- -
450
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~
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l}tnrtr•tiiitt!m
Vfi¡íj(mty~
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(:
3 P4226 LACOSTE PIQ 121 127 134
3 P4226 LACOSTE 4411 pp PIQ 184 194 204
3 P4260 SLAZENGER 636 12,00 7632 60/2 PG PIQ 98 103 109
3 P4260 SLAZENGER 60/2 PG PIO 98 103 109
3
3
P4260
P4260
SLAZENGER
SLAZENGER
60/2 PG
60/2 PG
PIQ
PIQ
67
61
71
64
74
68 g;
3
3
P4294
P4294
POLO
PoLO
25000 16,45 411250 3611 TP
3611 TP
INT
INT
392
490
413
516
434
543
g.
3 P4294 POLO 3611 TP INT 196 206 217 a;
3 P4294 POLO 3611 TP INT 196 206 217
3
3
P4294
P4294
POLO
POLO
3611 TP
3611 TP
INT
INT
196
382
206
402
217
423 ~
3 P4294 POLO 3611 TP INT 880 926 975 .....
~
o.
3
3
3
P4294
P4294
P4294
POLO
POLO
POLO
3611TP
3611 TP
3611 TP
INT
INT
INT
586
684
392
617
720
413
649
758
434
=
g.
3 P4294 POLO 3611 TP INT 294 309 326 iif
3 P4294 POLO 36/1 TP INT 196 206 217 .'"d
4 P3605 FACCONABLE 790 11,00 8690 80/2 PP JER 217 228 246 259 :
a
g~
4 P3608 FACCONABLE 1160 11,00 12760 80/2 PP JER 325 342 368 387
4 P3758 MGGREGOR 1550 12,20 18910 80/2 PG JER 452 476 512 539
4
4
P3886
P4091
POLO
POLO
5277
1200
14,15
17,15
74670
20580
80/2 PG
8012 PG
PIQ
JAQ
268
394
280
415
301
446
317
469
....
O•
4
4
P4120
P4124
NIKE
NIKE
140
10504
16,75
16,75
2345
175942
80/2 pp
80/2 PP
JAQ
JAQ
92
780
97
821
104
883
110
929
=
~
4 P4190 POLO 1200 17,15 20580 80/2 pp JAQ 390 411 441 465
4 P4223 LACOSTE 3551 17,80 63208 4411 pp ---
PIQ 1483 ---
1561 1679 1767
~
§=
'"d g.
-
~-
Vl
Vl
~o
Qptimización de la __Gestión de la Producción del Tejido de Punto
L·~~~~~AD~=~LW~-~Lf¡_O~=~L~lE_n_Lti-·J ·~l-;_L_~J--------~~·
_
n: # de periodos evaluados m:# de centros de trabajo
n ;c1 __ J=1 _
TablaN°14
Lead Time Objetivo por Centro de Trabajo
Centro de Trabajo Días de Produccíón
Tintorería de Hilo 4
Tejedutfa 3
Tintoretfa de Tela 3
Acabados 2
Lead Time Total 11 días
GráficoN°8
Lead Time Real de la Fabricación Textil
(Año2000)
---
16
....... --...
e
14
.... .-- .... ......,-
12
:2
u
u ........ .....-
10
..
:::11
'&
D. 8
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Ul
iS 4
2
o
Ene Feb Mar Abr· M ay Jun Jul Ago Set Oct Nov Die
..,..._LeadTime 11,3 12,3 11,5 11,2 11,7 12,4 12,9 12,7 13,8 14,5 15,1 14,2
Pág. 156
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Con los valores del gráfico adjunto obtenemos ellead time promedio real igual a 12.8 días,
que comparado con el Lead Time Objetivo de 11 días, se determina aplicando la fórmula
adjunta, un impacto real sobre el atraso de la producción de 2 días como valor inicial. En
este punto .debemos anotar que se considera el tiempo de procesamiento para artículos que
requieren el proceso de tintorería de hilo (ruta más larga de fabricación). El valor del
AO = Zdiss 1
De acuerdo a .lo definido en el capítulo anterior, el .valor inicial para el amortiguador AE, será
la mitad del Lead time de Tejeduría, cuyo valor es igual a 3 días. Por tanto, el valor inicial
del amortiguador de ensamble para rectilíneos será 1,5 días en los planes de producción de
cuellos .o puños que aún no son .tejidos, esta decisión se basa en que algunos artículos en
hilo color, necesitan ser evaluados en Matching, y para ello es necesario contar, por lo
.menos con el primer .rollo de tejido circular, que ya habría sido producido en 12 hrs .
Pág. 157
Qptimizsción de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
La fecha de expeditación es Ja fecha Jímite en que una tarea debe llegar al amortiguador
prevenir los atrasos en la llegada de las tareas para los inventarios de protección de
de 90% del tiempo desde el amortiguador hasta .la primera operación donde se libera el
el .amortiguador de 'la restricción. Para determinar la expresión sea "FTi", la fecha de inicio
ésima tarea en la j-ésima operación, para "k" operaciones hasta el almacén de despacho,
k
Fe =FTi +0.92(AD +Eti})
J= 1
Todas las tareas que excedan a la fecha de expeditación, son identificadas y priorizadas en
todas las rolas que se formen desde la 'liberación del material. A la vez de informar a los
todas .las precauciones que aseguren su llegada al origen del amortiguador de embarque.
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Pág. 158
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
Para determinar la carga en los centros de trabajo, se han tomado las siguientes
consideraciones:
Tabla /1015
Cuadro de Mermas de Producción Textil
Centro de Trabajo %de Merma
lintoretfa de Tela 5
Tejedutfa (Circular y Rectilineo) 5
Tintoreña de Hilo 7
TablaN°16
Capacidades de .Producción
Producción Promedio Producción
Centro de Trabajo Operación
(Kgl Mes) (Kg 1Hr)
Enconado 71387.2 99.0
Tintoreña de Hilo Secado 762554.9 106.0
Reenconado 77539.0 108.0
Circular 195275.0 271.0
Tejedutfa
RectiHneo (*) 13168.3 18.0
Inspección de Rectilíneos 115200.0 160.0
Acabados
Embalado 180000.0 250.0
Pág. 159
Qptimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
TablaN°17
Velocidades de Producción
Centro de Trabajo Operación Velocidad
Promedio (Kg 1Hr)
Tintoretfa de Tela Preparado del Crudo 13.5
Mercerizado 10.0
Lavado 12.0
Exprimido 30.0
Acabado de Tela Secado 10.0
Compactado Tubular 12.0
Apertura 20.0
Rameado Termofijado 8.0
Rameado Resinado 1 pase 10.0
Rameado Resinado 2 pase 12.0
Compactado Abierto 10.0
TablaN°18
Tiempo Disponible
Semana Inicio Fin Horas
1 29/01/2000 05/01/2001 120
2 06/01/2001 12/01/2001 144
3 13/01/2001 19/01/2001 144
4 20/01/2001 26/01/2001 144
Pág. 160
.Optimización .de Ja Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Tabla NO 19
Mantenimiento Programado de la Maquinaria Textil
Pág. 161
ANALISIS DE CARGA
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P4273
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28/1212000 06:15
26/1212000 02:08
26/1212000 11:36
26/1212000 06:15
26/1212000 02:08
=
~
2 P4396 POLO 11,80 2711212000 13:17 27/1212000 12:08 26/1212000 01:17 26/1212000 01:17 ~
2 P4396 POLO 11,87 27112/2000 09:36 2711212000 08:26 25/1212000 21:36 2511212000 21:36 9.
~
2 P4362 NIKE 12,07 2711212000 07:02 27/1212000 05:59 25/1212000 17:27 25112/2000 17:27
2 P4396 POLO 12,05 27/1212000 03:18 2711212000 02:05 2511212000 13:28 2511212000 1:3:28
2 P4396 POlO 21,17 2611212000 13:33 26/1212000 12:00 2511212000 01:33 25/1212000 01:33
g.
i 2 P4396 POLO 21,25 26/1212000 08:47 26/1212000 07:12 2411212000 20:47 2411212000 20:47
-
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2
2
2
P4396
P4396
P4396 _
POLO
POLO
POLO ~·-
21,37
13,52
13,69
26112/2000 03:53
26/1212000 06:49
28/1212000 01:37
26/1212000 02:16
26/1212000 05:09
2511212000 23:54
24/1212000 15:53
24/1212000 18:49
24/1212000 13:37
24/12/2000 15:53
24/1212000 18:49
24/1212000 13:37
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S
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0011!
2 P4396 POLO 22,37 25/1212000 11:20 25/1212000 09:25 23/1212000 23:20 2311212000 23:20
2 P4396 POLO 30,72 24/1212000 21:08 2411212000 19:06 23112/2000 09:08 2311212000 09:09
2 P4396 POLO 31,00 24/1212000 14:45 2411212000 12:38 2311212000 02:45 2311212000 02:45
2 P4222 LACOSTE 10,99 2411212000 23:06 24/1212000 20:36 23112/2000 07:20 37,41 21112/2000 17:55
2 P3796 OILLARDS 16,62 24/1212000 07:06 24/1212000 03:52 2211212000 14:13 43,75 20/1212000 18:28
2 P4487 POLO 17,09 2311212000 19:50 23/1212000 15:56 2211212000 01:58 73,29 1911212000 00:40
2 P4105 NAUTICA 28,65 2311212000 04: 16 2311212000 02:02 2111212000 16:16 2111212000 16:16
2 P4105 NAUTICA 28,65 2311212000 00:15 22/1212000 22:01 21/1212000 09:54 21/1212000 08:54
2 P4450 LANDSEND 31,96 22/121200014:11 22/1212000 12:06 20/1212000 23:05 20/1212000 23:05
2 P4228 LACOSTE 25,33 19/1212000 19:14 19/1212000 13:27 1711212000 22:32 97,36 13112/2000 21:11
~·
2 P4483 ABERCROMBIE 91,11 15/1212000 16:16 1411212000 19:30 12/1212000 21:00 321,52 29/11/2000 11:29
1 M4399 POLO 1,03 19/1212000 09:23 19/1212000 09:14 1711212000 21 :09 25,33 1611212000 19:49
1 M4392 POLO 1,44 1911212000 07:49 19/1212000 07:36 17/1212000 19:29 25,86 1611212000 17:38
f 1 M4426 BROOKS BROT. 1,57 19/1212000 06:28 19/1212000 06:14 17/1212000 18:06 18,02 17/1212000 00:05 o
lf 1
. 1
M4421
M4423
BROOI<S BROT.
BROOI<S BROT.
9,77
9,88
18/1212000 20:57
18/1212000 19:29
1811212000 20:40
18/1212000 19:12
17/1212000 08:32
17/1212000 07:03
17/1212000 08:32
17112/2000 07:03
1 M4427 BROOI<S BROT. 1,90 19/1212000 02:05 1911212000 01:47 17/1212000 13:39 18,48 16/121200019:11
1 M4425 BROOI<S BROT. 2,47 18/1212000 23:53 1811212000 23:30 17/121200011:19 19,19 16/12/2000 18:09
1 M4395 POLO 4,29 1811212000 19:35 1811212000 18:56 1711212000 06:36 29,54 16/1212000 01:04
1 M4298 POLO 5,35 18/1212000 15:34 1811212000 14:46 1711212000 02:21 30,90 15/1212000 19:27
(1)
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o
Qptimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
5A Programación de la Producción
En 'la programación DBR del proceso Textil, se toma como dato de entrada el Programa de
explotación de la restricción de la capacidad limitada de las Ramas, para luego subordinar las
Pedido : P4396
ya ejecutadas
-: Operaciones que no pertenecen a la ruta de proceso del artículo
Pág. 169
Qptimización de la .Gestión de la Producción del Tejido de Punto
para los problemas que pudieran presentarse en 'las operaciones posteriores. Este cálculo
Pedido : P3795
Articulo : 94RZ0104
Fecha Entrega: 14101/l00112:00:00 AM
Duración oLead Tune a Embarque: 31.99 Horas.
Amortiguador de Embarque: 2 días =48 Horas
Fecha Restricción para la tarea: P3795- 94RZ0104 =1010112001 04:00:38 PM.
Después del cálculo seguramente existirán una serie de tareas que inicien el mismo día o
asignar Jos recursos (máquina y/o hombre) en cada tarea y confirmar la existencia de un
problema de incapacidad de operación. Es decir, al tener que emplear una misma máquina
requeridas por la tarea. Ejemplo de este caso lo tenemos en artículos que solamente
pueden procesarse por la rama# 2, como son: los termofijados y Jos artículos de color
ambos casos.
Pág. 170
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Para resolver este problema debemos anticipar tareas, es decir cada vez que tengamos dos
tareas que deben ejecutarse necesariamente por la misma máquina en el mismo momento,
debemos decidir cual de las dos se realizará primero. El criterio de decisión será único:
Anticipar la tarea que finalice antes, es decir la que tenga la fecha de termino más
duración. Con ello aseguramos cumplir con la fecha de entrega de la tarea (Troughput),
son anticipadas en el tiempo, logrando eliminar los traslapes donde coincidan más de dos
tareas, esto debido a que se dispone de dos máquinas para el rameado. Con este proceso
debió empezar unos días antes del dla en que realmente deba ejecutarse dicho programa
ijueves 04/01/01 a las 7:04 AM); es decir estamos programando tareas que debieron
ejecutarse en el pasado. Para solucionar esto movemos todas las tareas en bloque hasta la
Pág. 171
Oj>timización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
fecha en que deba iniciar el programa (viernes 05/01/01 a las 2:30 PM), teniendo en cuenta
Programa Tentativo de la Restricción que inicia el viernes 05/01/01 a las 02:30PM y finaliza
TablaN°20
Cuadro de Throughput por Pedido
(US $ - Dólares Americanos}
Pág. 172
OP.timización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
TablaN°21
Cuadro de Indicadores de Gestión
(US $- Dólares Americanos}
Indicadores de Gestión del Plan de Producción Programa de la Semana 2 de Enero 2001
Throughput 733587
Gasto Operativo 266452
Tabla N" 22
Resultados de la Simulación. del Sistema. DBR.
Código Tarea Expeditación Días Atraso Valor Venta DDT Operación
1 P3795-94RZ0104 07-01-2001 1 37932 37932 Abridora
8 P4121--630Z0329 08-01-2001 2 2250 4500 Abridora
9 P4121-630Z0525 12-01-2001 1 2250 2250 Embalado
10 P4121-630Z0625 12..01-2001 1 2250 2250 Embalado
11 P4121-630Z0725 12-01-2001 1 2250 2250 Embalado
16 P4218-6HVR0001 08-01-2001 2 126585 253170 Secado
17 P4362-309R0005 07-01-2001 1 670 670 Abridora
18 P4396-275C0001 07-01-2001 1 168345 168345 Abridora
19 P4396-375C0003 07-01-2001 1 168345 168345 Abridora
21 P4483--304R0204 04-01-2001 2 88550 1IT100 Abridora
22 P4483--304R0211 05-01-2001 2 88550 1IT100 Abridora
24 P4483-304R0311 07-01-2001 2 88550 1IT100 Abridora
24 P4483-304R0311 11..01-2001 1 88550 88550 Embalado
28 P4487-275C0526 07..01-2001 2 168345 336690. Abridora
Fuente " DBR
: S1mulac1on
Baboración: Propia
Pág. 173
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Tabla 11'23
Cuadro de DDT por Operación
{US $ DólateS - Día}
GráflcoN°9
Suma de DDTI
.! 1000
qfl)
900
! 800
~ 700
oCD 600 Operación
,Cl) 500 CSecado
•embalado
! 400
ªi 300
200
r--
CAbñdora
n
o Hl r:-
100
1 1
0410112001 0510112001 07/0112001 08/0112001 11/0112001 12/0112001
Expeditación 1
1
abridora), es la que presenta mayor valor de dólar-día acumulados, lo que sugiere analizar la causa
raíz de Jos atrasos en esta zona. Dicho análisis revela que la máquina ha presentado fallas
mecánicas debido al desgaste de la cuchilla y a la falta de limpieza del ojo de luz, del abridor
automático.
Pág. 174
PROGRAMA DE DESPACHO
Semana 2 - Booking Enero 2001
P3955 POLO 15.95 33495 80/2PG PIQ H 3L1Z LIST -- 1170.00 06-Ene 1
P3955 POLO 15.95 4785 80/2PG PIQ H 3L1Z LIST -- 1170.00 06-Ene L)
P4273 SLAZENGER 12 22176 60/2PG PIQ S 611Z 61280 F 184.80 08-Ene t?¡U·
--
19.
P4228 LACOSTE 12.4 39668 44/1 PP PIQ H 632C LIST 1338.50 08-Ene ~.
t'l
P3796 DILLARDS 10.4 28829 60/2PP PIQ H 630R LIST -- 752.50 09-Ene p;l
P4222 LACOSTE 12.75 2831 44/1 pp PIQ H 632C LIST -- 580.10 09-Ene S)
P4450 LANDSEND 15.6 17098 50/2PP JER S 3293 51205 F 476.60 1O-Ene
P4051 POLO 16 76800 70/2gas JAQ H 936C LIST -- 1305.60 10-Ene ~
P4051 POLO 16 768 70/2gas JAQ H 936C LIST -- 1305.60 10-Ene ....
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O•
P4191 POLO 17.15 20580 80/2PG JAQ H 9L1Z LIST -- 354.50 11-Ene ¡::s
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P4190 POLO 17.15 20580 80/2PG JAQ H 9L1Z LIST -- 351.40 11-Ene
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1§"~g
P4483 ABERCROMBIE 8.05 88550 16/1TC JER H 304R LIST -- 4813.50 12-Ene
P4487 POLO 8.39 168345 36/1 tp INT H 275C LIST -- 902.90 12-Ene
P4204 DILLARDS 10 25980 30/1TP RIB S 557R 58621 F 1233.70 13-Ene
.P4121 NIKE 14.51 218 60/2PP PIQ H 630Z LIST -- 110.20 13-Ene o~
P4121 NI KE 14.51 1016 60/2PP PIQ H 630Z LIST -- 110.20 13-Ene ::S
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P4121
P4218
NI KE
TOMMY HIL
14.51
4.85
1016
126585
60/2PP
30/1TP
PIQ
PIQ
H
S
630Z
6HVR
LIST
59648
--
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110.20
2066.00
13-Ene
14-Ene
-
!i:a:
P4396 POLO 8.39 168345 36/1TP INT S 275C 21223 B 565.90 14-Ene
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1-C
P4362 NI KE 6.7 670 30/1PP JER S 309R 29614 F 171.00 14-Ene 0..
(1)
-
~· --
P3795 DILLARDS 14.5 37932 60/2PP JAQ ~___!i -~ 94RZ LIST - ------
__980.00 __ 14-Ene '"t:l
-~-~-~---- ~---------~-
- ---~---~-----
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Vl Fuente : Planeamiento y Control de la Producción - Planta 1 o
Elaboración : Propia
LISTADO DE TAREAS DE LA RESTRICCION
P3795 94R20104 30.63 31.99 10/01/2001 04:00:38 p.m. 14/01/2001 12:00:00 a.m.
P4051 33610113 5.85 6.17 07/01/2001 05:49:57 p.m. 10/01/2001 12:00:00 a.m.
P4051 35GI0114 5.85 6.17 07/01/2001 05:49:57 p.m. 10/01/2001 12:00:00 a.m.
P4051 936C0101 23.00 24.61 06/01/2001 11:23:14 p.m. 10/01/2001 12:00:00 a.m.
P4Q51 95GC0121 23.00 24.61 06/01/2001 11:23:14 p.m. 10/01/2001 12:00:00 a.m.
P4121 63020129 1.07 . 1.08 10/01/2001 10:55:04 p.m. 13/01/2001 12:00:00 a.m.
P4121 63020229 1.07 1.08 10/01/2001 10:55:04 p.m. 13/01/2001 12:00:00 a.m.
P4121 63020329 1.07 1.08 10/01/2001 10:55:04 p.m. 13/01/2001 12:00:00 a.m. o
P4121 63020525 3.30 3.44 10/01/2001 08:33:37 p.m. 13/01/2001 12:00:00 a.m.
P4121
P4121
63020625
63020725
3.30
3.30
3.44
3.44
10/01/2001 08:33:37 p.m.
10/01/2001 08:33:37 p.m.
13/01/2001 12:00:00 a.m.
13/01/2001 12:00:00 a.m.
1:
o
P4190 31U21401 2.52 2.57 08/01/2001 09:25:33 p.m. 11/01/2001 12:00:00 a.m. 6~
I:S
P4190 9L120208 13.23 13.66 08/01/2001 10:20:28 a:m. 11/01/2001 12:00:00 a.m.
~
P4191 31U21901 2.54 2.59 08/01/2001 09:24:36 p.m. 11/01/2001 12:00:00 a.m.
~
P4191 9L120302 14.18 14.62 08/01/2001 09:22:59 a.m. 11/01/2001 12:00:00 a.m.
P4218 6HVR0001 25.07 26.62 10/01/2001 09:22:41 p.m. 14/01/2001 12:00:00 a.m. ~
~
P4362 309R0005 6.45 6.66 11/01/2001 05:20:19 p.m. 14/01/2001 12:00:00 a.m. 15~
P4396 275C0001 6.86 7.21 11/01/2001 04:47:09 p.m. 14/01/2001 12:00:00 a.m. I:S
P4396 375R0003 1.49 1.53 11/01/2001 10:28:16 p.m. 14/01/2001 12:00:00 a.m. ft
P4450 32930070 15.92 16.66 07/01/2001 07:20:36 a.m. 10/01/2001 12:00:00 a.m. ~
""tl
P4483 304R0204 29.88 31.73 08/01/2001 04:15:57 p.m. 12/01/2001 12:00:00 a.m. a
P4483
P4483
304R0211
304R0304
29.88
29.88
31.73
31.73
08/01/2001 04:15:57 p.m.
08/01/2001 04:15:57 p.m.
12101/2001 12:00:00 a.m.
12/01/2001 12:00:00 a.m.
~
o
P4483 304R0311 29.88 31.73 08/01/2001 04:15:57 p.m. 12101/2001 12:00:00 a.m. ~
P4487 275C0126
275C0317
8.05
805
8.40 09/01/2001 03:35:58 p.m. 12101/2001 12:00:00 a.m.
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P4487 8.40 09/01/2001 03:35:58 p.m. 12/01/2001 12:00:00 a.m. ~
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P4487 275C0417 8.05 8.40 09/01/2001 03:35:58 p.m. 12/01/2001 12:00:00 a.m.
P4487 275C0526 8.05 8.40 09/01/2001 03:35:58 p.m. 12101/2001 12:00:00 a.m. §=
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LEAD TIME A EMBARQUE Tiempo que tarda el material en llegar a la zona de embarque desde que es requerido por la restricción, sin amortiguador de embarque
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TAMBOR INICIAL Fecha en que la restricción requiere el material, calculado con un amortiguador de embarque de 2 días.
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LISTADO DE TAREAS DE LA RESTRICCION
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PRIMER PROGRAMA TENTATIVO DE LA RESTRICCION
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9 1 12 9 1 12
!Lj~ Nombre de terea DlsaciOn Comienzo
7 IE3 P4051 - 936C0101 23 horas JU 04/01/01 07:04a.m.
P4450- 32930070 15.92 horas vt 05/01/01 06:06a.m. f•\"..Í' ,~,· ••• ,, '":-;'~·:: .. :.'"'t:!¡t.'t-~~/1·. 1 ' ••
14.18 horas
13.23 horas
29 88 horas!
1
vt05/01/0110:02pm
sé 06/01/01 02:57a.m.
sé 06/01/01 07:41p.m.
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P4483- 304Ro21i --- -------¡-29aali0ffi-5 ¡--sé-o6ro-1ro1ii7:41p-:m.·
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P4483- 304R0311 29.88 noras iu 08iüiiÜ1 01:37a.m.
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P4191- 31UZ1901 2 54 horas sé 06/01/01 05:09p.m.
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P4121 - 630Z0725 ml10/01/01 09:10a.m t'O
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P4121-- 630Z0129 ml10/01/01 12:29 p.m.
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rnl10/01/01 01:33p.m.
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División
Hito
Resumen •..... .....
DMslón resumida
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Tareas externas
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Resunl<!n del proyecto ....,. S~
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Progreso Tarea resumida Progreso resurrldo
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PRIMER PROGRAMA TENTATIVO DE LA RESTRICCION
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9 1 12 6 12 9 1 12 12 9 1 12 12 9 1 12
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SEGUNDO PROGRAMA TENTATIVO DE LA RESTRICCION
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7[@ P4051- 936C0101 23h0ras vt05/01/01 02:30pm. st\ 06/01/01 01:32p.m.
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1-si!EB P4051-95GC0121 23 horas vl 05/01/01 02:30p.m. st\ 06/01/01 01:32p.m. L, ~.•~.:· . . ';t "\'•<:,;·!~ r-~ ,tf--·""''7!;':.'•, ... Rama1
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5 ,~--~-P4483-=-3ó4.riCi31_1 _______ ·---~·--29~88h0f9S, -- Ju 11~.ú1Kl1-ó3:213~rñ~ --;;¡-1"2fti1101 o9:1s~
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Tareas externas ~
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SEGUNDO PROGRAMA TENTATIVO DE LA RESTRICCION
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Proyeclo: Lista de Toreos Inicial
Fecha: rr1 02105/01 10:16 a rn.
Tarea
División
Progreso
Hilo
Resumen
Tarea resumida
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DlvlsiOn resumida
Hito resumido
Progeso resumido
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Toreas externas
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RESULTADO DE LA PROGRAMACION TENTATIVA DE LA RESTRICCION
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TAREA
TIEMPO OPERATIVO
. TAMBOR RESTRICCiqN ' ·ATRASO (Horas)
LEAO TIME A EMBARQUE ' : LEAD m.,·e
A zoNA .
FECHA EXPEDITACION TIPO DE TAREA
RESTRICCION (Horas):': .. ·
· ...
, ~XPE\)ITACION (Horas)
P3795 -- 94RZ0104 30.63 horas 09/01/2001 01:53:00 p.m. -2613 106.12 64.79 13/0112001 06:48:07 a m.
P4051 -- 33610113 5 85 horas 06/0112001 01:32:00 p.m. -28 30 82.47 43.88 09/01/2001 01:42:29 p.m.
P4051 -- 35GI0114 5 85 horas 07/01/2001 05:28 00 a.m. -1237 66.53 43.68 09/0112001 01:42:29 p.m.
P4051 -- 936C0101 23 horas 05/0112001 02.30:00 p.m. -32.69 105.50 56.62 09/01/2001 1012:13 a.m.
P4051 -- 95GC0121 23 horas 05/01/2001 02:30:00 p.m. -32.89 105.50 58.62 09/01/2001 10 12:13 a m.
P4121 --63020129 1.07 horas 1210112001 07:11:00 p.m. 44 27 4 82 39.76 1210112001 02.40:26 p.m. URGENTE
P4121 --63020229 1 07 horas 1210112001 06:15:00 pm. 45.33 3.75 39.76 1210112001 02:40:28 p.m. URGENTE
P4121 --63020329 1 07 horas 1210112001 09:19:00 p. m 46.40 2.66 39.76 12/0112001 02 40:26 p.m. URGENTE
P4121 -- 630Z0525 3 3 horas 1210112001 09.16:00a.m. 36.71 14.73 41.67 12101/2001 02:13:35 p.m. URGENTE
P4121 -- 63020625 3.3 horas 12101/2001 12:35:00 p.m. 40.02 11.42 41.67 1210112001 02:13:35 p.m. URGENTE
P4121 --63020725 3.3 horas 1210112001 03:53:00 p. m. 43.32 612 41.67 12101/2001 02:13:35 p. m URGENTE
P4190 -- 31U21401 2 52 horas 06/0112001 03:07:00 a.m. -18.31 68.68 40.97 10/01/2001 02:23:27 p.m.
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1
P4190 ·- 9L 120208 13 23 hOíaS 07/0112001 11:19:00 a.m. -23.02 84.68 4994 10/0112001 12:17:05 p. m
P4191 -- 31U21901 2.54 horas 08/01/2001 12:35:00 a.m. -20.83 71.42 40.98 10/01/2001 02:23:17 pm
P4191 -- 9L 1Z0302
P4218 -- 6HVR0001
14.16horas
25.07 horas
06/01/2001 07:23:00 p.m.
10/0112001 08:33:00 p.m.
-38.00
-0.83
100.62
75.45
50.72
60.44
10/0112001 1206:10 p.m.
13/01/2001 09:49.19 a.m. URGENTE ~:
P4362 -- 309R0005 6.45 horas 1210112001 10:23:00 p.m.
1110112001 09:39:00 p.m.
29.04
4.86
25.62
50.35
44.28
44.72
13101/2001 01:36:52 p.m.
13/01/2001 01:30:34 p.m.
URGENTE
URGENTE
....
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P4396 -- 275C0001 6 86 horas ::s
P4396 -- 375R0003 1.49 horas 1210112001 04:32:00 a.m. 6.06 43.47 40.12 13/01/2001 02:35:22 p.m. URGENTE
P4450 -- 32930070 15.92 horas 06/0112001 01:32:00 p.m. -17.81 82.47 52.37 09/01/2001 11:42:55 a m. ft
P4483 -- 304R0204 29.88 horas 07/01/2001 09.34:00 a.m. -30.70 110.43 64.58 11/0112001 08:51:02 a.m. 6)
P4483 -- 304R0211 29.88 horas 08/01/2001 03 30:00 p.m. -0 77 8050 64.58 11/0112001 08:51:02 a.m. URGENTE
~
P4483 -- 304R0304 29.88 horas 09/01/2001 09:25:00 p m. 29.15 50.58 64.58 11/01/2001 08:51:02 a.m. URGENTE
P4483 -- 304R0311 29.88 horas 11/01/2001 03 21:00 a.m. 59.08 20.65 64.58 11/01/2001 08:51:02 a.m. URGENTE
P4467 -- 275C0126 8 05 horas 08/0112001 05:36:00 a m. -33.97 90.37 45.68 11/01/2001 01:17:02 p.m 5~
P4487 -- 275C0317 8.05 horas 08/01/2001 01:42:00 p.m. -2590 82.30 45.68 11/01/2001 01:17:02 p.m. ::S
P4487 -- 275C0417 6.05 horas 06/01/2001 09:45 00 p.m. -17.85 74.25 45.66 11/01/2001 01:17:02 p.m. g.
P4487 -- 275C0526 8 05 horas 09/01/2001 05:49 oo a.m. ·9 78 66.16 45 68 11/01/2001 01:1702 p.rn. URGENTE 6)
NOTA: Las tareas declaradas como urgentes son aquellas en que por falla de capacidad están atrasadds y en zona de expedltaclón
~
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TAMBOR RESTRICCION Fecha en que la res1ricción requerira la tarea, tomando en cuenta su capacidad limitada.
ATRASO Tiempo en que la tarea se retrasa por la capacidad limitada da la restricción.
LEAD TIME A EMBARQUE Tiempo en que la tarea debe llegar al embarque desde la restricción, considerando el atraso por capacidad, con amortiguador de embarque de 2 olas
LEAD TIME A ZONA DE EXPEDITACION Tiempo en que la tarea debe estar en el amortiguador, sino ingresará a la zona da expeditaci6n.
FECHA DE EXPEDlTACION Fecha en que la tarea debe estar en el origen del amortiguador, o incro a la expeditación de la tarea ::s
TIPO DE TAREA Declaración de 1areas retrasadas como URGENTES, con necesidad do expcdrtación.
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PROGRAMA DEFINITIVO DE LA RESTRICCION
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Tarea Hilo
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Oivlsl6n resumida
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Tareas externas !jll!!mJiW!!i,lW3
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División Resumen Hito resumido Resumen del proyecto .....----
q~ Fecha: mi 02/05i0110:16 a.m.
,_.. Progreso Tare11 resumida Progreso resumido
co
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PROGRAMA DEFINITIVO DE LA RESTRICCION
ene sé 06 ene do 07 ene
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 1Predecesoras J 12 12 1 3 l 6 1 9 1 12 1 3 1 6 1 9 1 12 1 3 1 6 [ 9 l 12 1 3 1 6 1 9
P4051- 936C0101 23 horas vi 05ill1/01 02:30p.m sé 06/01/01 01:32pm. Rama 2
·--·--- .. ·- . --- ------ ---·- ----····--- ·--------·· ------1----·
P4051- 95GC0121 23 horas vi 05/01101 02:30p.m. sé 06/01/01 01:32p.m. 1
Ramal
·,;;¡;¡5o-:.-:i293oo7o · i5 92 horas - · s.ia6,ii1!Ó1ó• 3:2-¡;.n>: -<ioo7mro1o5:28&:;~; 1
[
rama2
-··-··-··.- --------------- --·--·-·------i------o------,-------
P4051 - 33610113 5.85 horas sol 06/01/01 01:32pm. sé 06/01/01 07:23p.m. 8
•fama;1 1
10 P4191-9L1Z0302 --- ---¡4:-,-8,:;o;:·.5-sáo6.i:i1101.oiz:l-¡)m. do07101/010935a.m 18
amB1
f-¡g¡ÍE3--l p.Í(J5i':. 3SGIOl 14 585horasl do07/01/0105:28am.l do07/01/0111:19a.m.l9 - ama2
1
kJ 08/01.()1 01:42p.m.! 24
P44ai.::ri5C0317 --· ---8.05-ho.ras ---~~-oú)ii(ú Ot4:iprñ -¡jó¡j;{jj.Q1 0945_p_,ñ 12_ _ _ _ _
22
18 P4483-J04R0311____
- - - - - - - - - - ------r----
2ii.BBhoras ···jü11.il1101 03::21-~:;;;:
3 3 horas
3:ihora~
ju 11101101 02:36pm.
v112101101 09.16 a m
-V!-Iz.i:ii/01-12-35¡) m
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Proyecto: Listo de T•reas Inicial
Fecha: mi 0210510110:16 a m.
Tarea
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Hito
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División reslHI~da
Hilo resumido <)
Tareas externas
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Progreso Tarea resumida Pro¡, eso resllllldo
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RESULTADO DE LA PROGRAMACION DEFINITIVA DE LA RESTRICCION
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TIEMPO OPERATIVO LEAO TIME A EMBARQUE ·· LEAO TIME A ZONA
TAREA TAMBOR REST~ICCION ATRASO (Horas) .. FECHA EXPEDITACION TIPO DE TAREA ·
RESTRICCION · (Jioras), ,, ~l\PEOITACION (Horas)
P3795 .. 94R20104 30 63 horas 10/0112001 7:55:00 a.m. -809 8808 64.79 13/01/2001 8:48.07 a.m. URGENTE
P4051 ·· 33610113 5.85 horas 06/0112001 01:32.00 p.m. -28.30 82.47 4388 09/0112001 01:42:29 p.m.
P4051 ·· 35GI0114 5.85 horas 07/01/2001 05:28:00 a.m. -12.37 66.53 4388 09/0112001 01:42:29 p.m.
P4051 •• 936C01 01 23 horas 05/01/2001 02:30.00 p.m. -32 89 105.50 58.82 09/01/2001 10:12:13 a.m.
P4051 ·· 95GC0121 23 horas 05/01/2001 02:30 00 p.m. -32.89 10550 5882 09/0112001 10:12:13 a.m.
P4121 .• 63020129 1.07 horas 09/01/2001 10:14:00 p.m. -24 68 73.77 39.76 1210112001 02:40:28 p.m.
P4121 .. 63020229 1.07 horas 09/01/2001 11:19:00 p.m. -23.60 72.68 39.76 1210112001 02:40:28 p.m.
P4121 .. 63020329 1.07 horas 10/0112001 12.24:00 a.m. -22.52 71.60 39.76 1210112001 02:40:26 p. m
P4121 .. 63020525 3 3 horas 1210112001 09:16:00 a.m. 36.71 14.73 41.67 1210112001 02:13:35 p.m. URGENTE
P4121 .. 63020625 3.3 horas 12101/2001 12:35:00 p.m. 40.02 11.42 41.67 1210112001 02:13:35 p. m URGENTE
P4121 .. 63020725 3.3 horas 12101/2001 03:53:00 p. m 43.32 8.12 41.67 12101/2001 02:13:35 p.m. URGENTE
P4190 .. 31U21401 2.52 horas 08/01/2001 03:07:00 a.m. -18.31 66 66 40.97 10/01/2001 02:23:27 p.m.
P4190 .. 9L 120208
P4191 .. 31UZ1901
13.23 horas
2.54 horas
07/0112001 11:19:00 a.m.
08/0112001 12:35:00 a.m.
-23.02
-20.83
84.68
71.42
4994
40.98
10/01/2001 12:17:05 p.m.
1010112001 02:23.17 p.m.
o
~·
P4191 .. 9L120302 14.18 horas 06/0112001 07:23:00 p.m. -38.00 100.62 50.72 10/0112001 12.06:10 p.m.
P4218 .. 6HVR0001 25 07 horas 11/01/2001 02:36:00 p.m. 17.22 5740 60.44 13/01/2001 09:49:19 a.m. URGENTE 1.
P4362 .. 309R0005 6.45 horas 10/01/2001 01:28:00 a.m. -39.87 94.53 44.28 13/0112001 01:36.52 p.m. ~~·
P4396 .. 275C0001 6 86 horas 09/01/2001 01:53:00 p.m. -5090 106.12 44.72 13/0112001 01 :30:34 p.m.
6~
P4396 .. 375R0003 1.49 horas 09/0112001 08:45.00 p.m. -49.72 99.25 40.12 13/01/2001 02.35:22 p.m. ¡:s
15.92 horas 06/01/2001 01:32:00 p.m. -17.81 82.47 52.37 09/0112001 11:42:55 a.m.
~
P4450 -· 32930070
P4483 .. 304R0204 29.88 horas 07/01/2001 09:34:00 a.m. -30.70 110.43 64.56 11/01/2001 08:51:02 a.m.
P4483 .. 304R0211 29 88 horas 08/0112001 03:30:00 p.m. -077 80.50 84.58 11/0112001 08:51:02 a m. URGENTE ¡:;,)
P4483 .. 304R0304 29.86 horas 09/0112001 09:25:00 p m. 29.15 50.58 64.58 11/01/2001 08:51.02 a.m. URGENTE
P4483 .. 304R0311 2988 horas 1110112001 03:21:00 a m. 5908 20.65 64.56 11/0112001 08:51:02 a.m. URGENTE
~
P4487 .. 275C0126 8.05 hora& 08/01/2001 05:38.00 a.m. -33.97 90.37 45.68 1110112001 01:17:02 p.m. S4.
P4467 .. 275C0317 8.05 horas 06/0112001 01.42:00 p.m. -25.90 82.30 45.68 11/01/2001 01:17:02 p.m. o~
P4487 .. 275C0417 8.05 horas 08/01/2001 09:45:00 p.m. -17.85 74.25 45.68 11/01/2001 01:17:02 p.m. ¡:s
P4487 ·· 275C0526
~- --~-
6 05 horas 09/01/2001 05·49 00 a m. -9 76 66.18 45.66 11/0112001 01:17:02 p m. URGENTE
ft
NOTA: Las tareas declaradas como urgentes son aquellas en que por falta de capacidad están atrasadas y en zona de expedltaclón ¡:;,)
~
TAMBOR RESTRICCION
ATRASO
Fecha en que la restricción requerira la tarea, tomando en cuenta su capacidad limitada.
T1empo en que la tarea •e retrasa por la capacidad limitada de la rt>Stricclón.
a
Cl.
LEAD TIME A EMBARQUE Tiempo en que la tarea debe llegar al embarque desde la reslricción, considerando el atraso por capacidad y un amortiguado/ de embarque de 2 dlas g
LEAD TIME A ZONA DE EXPEDITACION Tiempo en que la tarea debe estar en el amortiguador, sino ingresará a(¡¡ zona de expeditación. (")
FECHA DE EXPEDITACION Fecha en que la tarea delJe estar en el origen del amortiguador, o incio a la exped1tación de la tarea o~
TIPO DE TAREA Declaración de tareas retrilsadas corno URGENTES, con necesidad de expeditación. ¡:s
~
....,
~-
~
~ ft
qo~- ~
,_.
00
~
o
Vl
RESUMEN DE TAREAS QUE PASAN POR LA RESTRICCION
,,
COOIOO. TAREA
MATERIAL A LIBERAR (KIIoo
de Hilo Cru~o)
CAIITIOAO (KIIol) CUERDA
: :' .
LEAO TIME A REBTRICCION
(Hora o)
.,
FECHA DE
EXPEOITACION A LA. ,
.,,
,.
.;
T~~C?II, !'
.: LEAD TIME A •
llMBARQUE.
FECHA EXPEiliTACION
. ; EMIIAAQUI
AL TIPO DE TARiA
.
...
. ;. : :¡'
F~CHA EHTJIE~
RESTRICCION (Horu)
1 P3795 I).IRZ0104 60/2 PG 980 26-12-00 2:39 o.m. 125 7-1-01 10:31 o.m. 10-1-01 7:55 o.m. ee 13101/2001 6:46:07o.m URGENTE 14101/2001 12:00:00 a.m.
2 P4051 33610113 i012PG 232 26-12-00 9:00 o.m. 29 4-1-01 10:30 a.m 6-1-01 1:32pm. 62 IJQ/01/2001 01:42:29 o m. 1010112001 12.00.00 a.m.
3 P4051 - 35GI0114 7012 PG 232 27-12-00 12.56 o.m. 29 S-1-01 2:26 • m. 7-1-01 5·26 o.m. 67 01110112001 01:~2:29 ~m. 10/0t/2001 12:00:00 o.m
4 P4051 - 936C0101 7012 PO 1160 20-1 2-00 6.50 p.m. 136 2·1·01 2:44_p m. S- 1.01 2:30 p,m. 105 0910112001 10:12:13 o.m. 1010112001 12:00:00 o.m.
5 P4051 95GCOI21 70/2 PG 1160 20-12-00 6:50 o m. 136 2- 1·01 2:~4o.m. S-1-01 2:30p.m. 105 09101/2001 10:12·13 • m. 10101/2001 12·00:00 o. m.
e P<t121- ~30l012Q 6012 PO 12 3().12·00 8:27 o.m. 2 11-1·01 12:17 o.m. 9-1·01 10:1~ o.m. 74 210112001 02.40:28 o m. 13101/2001 12.00:00 a m.
1 Nl21- 63020229 6012 PG 12 30-12-00 9:32 D m. 2 8- ·01 1:22 o.m. 9·1·0111:19om. 73 1210112001 02:<0:26om. 1l/01/2001 12:00:00 a.m.
e P4121- 630Z0329 6012 PO 12 30-12-00 10.37 p.m. 2 8-t-01 2:27a.m. 10-1·01 1 2:2~ a.m. 72 1210112001 02:40.28 D.m. 13/01/2001 12:00.00 a.m.
9 P4121- 63020525 60/2 PO 98 1-1-01 10:17 p_m 11 10-1-01 Q·l4 a m. 12-1-01 Q:18 il.m. 15 12101/2001 02:13:35p.m. URGENTE tl/Ot/1001 12:00:00 a.m.
10 P4121- 63020625 6012 PG 96 2-1-011:30 a.m 11 IQ.1-01 12:53 p m. 12·1·01 12:35 o.m. 11 12101/2001 02:13:35 p.m. URGENTE 1310112001 12:00:00 a.m.
11 P4121- 63020725 6012 PG 99 2-1-01 4:$4 a.m. 11 10-l-014:11 p.m 12-1-01 3:53pm. 8 1210112001 02:13:35Dm. URGENTE 13101/2001 12:00:00 a.m.
12 P4190 •· 31UZI401 60/2 PO 39 211-12·00 9:19 o m. 6 6-1-014:24 a m. 11-1-01 3:07 o.m. 69 1010112001 02:23:27 o.m. 11101/2001 12"00:00 a.m.
00/2 PO 312 26·12-005:~ 42 5·1·01 5 44 1m 7-1-01 11:19 • m. 65 1010112001 12·11.05 p m 11/01/2001 12:00:00 • m.
13
14
P4100- Oll20206
P4101
P~101
31UZ1001
.. OLI20l02
8012 PG
8012 PO
39
315
28-1 :t-00 6.44
26-12-0012:27 a m.
p m o
43
C.1·011:~2
4-1-01 1:37pm
a.m. 8-1-01 12:3~ • m
6-1·017:23 pm.
71
101
1010112001 02:23:17 o m.
10101/2001 12'00:10 p m
11/0112001 12:00:00 • m.
1110112001 1200:00 o.m.
o
(:
15
16 P4218 61NR0001 30/1 TP 1116 2S-12·00 3:18 D m. 167 B-1-01 9:12 o m. 11-1-01 2.30 o.m &1 13/01/2001 09:49.1hm URO ENTE 14/0112001 12:00.00 o.m.
17 P4362- 309R0005 30/1 TP 152 29-12·009 45 o m 28 7-1·0110·36 m. 10-1-011:28 a.m. 95 ll/01/2001 01:36:52 pm t410tnoot 12·00:00 a m.
lB P4300- 275C0001 36/1 TP 252 28·12-00 10.3Qp_m. 39 7-1·01 8·<48 a.m. 11-1-01 1:53_pm. 100 ll/01/2001 01:30.3A p m 1"'/01/2001 12·00:00 a.m.
19 P4396 .. 375R0003 36/1 TP 32 3().12·00 8:33 o.m. 12 7-1·01 B:SOp,m.
4-1·01 t:4S a.m.
11-1-01 8.45 D.m. 99 13101/2001 02:35:22 p m. 14101/2001 12:00:00 o.m.
......
()
20 P4450- 32030070 50/2 PO 530 24-12-00 10:56 a.m. 75 6-1-01 1:32pm. 82 09/0112001 11:42:55 o.m. 10101n001 12.00:00 o.m. O•
21 P4483- 304R0204 16/1 TC 1337 21·12·00 3:32 o.m. 162 4·1-01 5:10am. 7·1·01 O::W • m. 110 11101/2001 08.51:02 a m. 1210112001 12·00:00 a.m ;::s
22
23
P4<63 l04R0211
P4483- 304R0304
1011 TC
16/1 TC
1337
1337
22-12-00 9:28 D m.
24· 12-00 3:23 • m.
102
182
5--t-Ot1t:oe a.m.
6-1-01 5:01 D.m.
11-1·01 3:30 o.m.
B-1-01 Q:25 o.m.
81
51
11/01/2001 08·51:02 o m.
11101/2001 06:51:02 • m.
URGENTE
URGENTE
12/0tnoot 12.00:00 a.m.
1210112001 12:00.00 o.m.
g.
11-1-0t 3:21 a m.
~
24 P446l- 304R0311 16/1 TC 1337 2S-12·00 9:19 o. m. 102 7-1-01 10.57 D.m. 21 11/01/2001 08:&1:02 • m. URGENTE 1210112001 12:00:00 o.m.
25 P4487- 275C0126 3011 TP 251 21· 12-00 9:45p.m. 32 e..t-Ot1:58a m 8-t-01 5:38a.m 90 11/0112001 01:17:02pm. 1210112001 12:00:00 a.m
.. 275C0317
§.o,
__20_ _ ¡.-lli~1 30/1 TP 251 28·12-00 1; O • m 32 O. 1·01 10:02 • m. IJ.I·01 1;42 D m. 02 11/01 2001 01:17;02o m 12101/2001 12;00.00 ......
27 P4487 275C0417 36/1 TP 251 211-12·00 1:52p m. 0
32 6-1·01 6:05 D.m 11-1-01 Q:45 D.m. 1~ 11/01/2001 01:17:02p_m. 1210112001 12 oo.oo o.m.
28 P4487- 275C0526 36/1 TP 251 ~~11:99_@,~~1!.:.!!!: 32_____ ~
-- L.....-. _ _ _ _ _ 7·1·01 2.0Q a.m. 0.1-01 5.4Q a.m 66 ~~~~g_!~17:_º~ ~ ~ ~ IJRGENT~ 12101/2001 12.00:00 o.m.
~
··o g.
~'
-
I(Q
00
C1\
l
o
PROGRAMA DE LIBERACION DE MATERIALES DE LA RESTRICCION
·' .
MATERIAL A LIBERAR •••• LEAD TIME A •:. ·
TAREA CANTIDAD (Kilos) CUERDA TAMBOR. FECHA DE EXPEDITACION
(Kilos de Hilo Crudo) RESTRICCION (Hrs.) ';.
P3795 •• 94RZ0104 60/2 PG 980 26-12-00 2:39a.m. 125.26 10-1-01 7:55a.m. 7-1-01 10:31 a.m.
P4051 --33610113 70/2 PG 232 26-12-00 9:00a.m. 28.53 6-1-01 1:32 p.m. 4-1-01 10:30 a.m.
P4051 -- 35GI0114 7012 PG 232 27-12-00 12:56 a.m. 28.53 7-1-01 5:28a.m. 5-1-01 2:26a.m.
P4051 -· 936C0101 70/2 PG 1160 20-12-00 8:50p.m. 137.66 5-1-01 2:30p.m. 2-1-01 2:44p.m.
P4051 -- 95GC0121 70/2 PG 1160 20-12-00 8:50p.m. 137.66 5:1-01 2:30p.m. 2-1-01 2:44p.m.
P4121 -- 630Z0129 60/2 PG 12 30-12-00 8:27p.m. 1.78 9-1-0110:14 p.m. 8-1-01 12:17 a.m.
P4121 -- 630Z0229 60/2 PG 12 30-12-00 9:32p.m. 1.78 9-1-01 11:19 p.m. 8-1-01 1:22 a.m.
P4121 -- 630Z0329 60/2 PG 12 30-12-00 10:37 p.m. 1.78 10-1-0112:24 a.m. 8-1-01 2:27a.m.
P4121 -- 630Z0525 60/2 PG 98 1-1-01 10:17 p.m. 10.97 12-1-01 9:16a.m. 10-1-01 9:34a.m.
P4121 -- 630Z0625 60/2 PG 98 2-1-011:36 a.m. 10.97 12-1-0112:35 p.m. 10-1-01 12:53 p.m.
P4121 -- 630Z0725 60/2 PG 96 2-1-01 4:54a.m. 10.97 12·1-01 3:53p.m. 10-1-01 4:11 p.m. o
P4190 -- 31UZ1401
P4190 •• 9L 1Z0208
P4191 -- 31UZ1901
P4191 -- 9L 1Z0302
80/2 PG
80/2 PG
80/2 PG
80/2 PG
39
312
39
315
28-12-00 9:18p.m.
26-12-00 5:20p.m.
28-12-00 6:44 p.m.
26-12-00 12:27 a.m.
5.80
41.97
5.85
42.93
8-í-01 3:07a.m.
7·1-0111:19 a.m.
8-1-01 12:35 a.m.
6-1-01 7:23p.m.
6~1-ül 4:24 a.1n.
5-1-01 5:44a.m.
6-1-011:52 a.m.
4·1-01 1:37 p.m.
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P4218 -- 6HVR0001 30/1 TP 1116 25-12-00 3:18p.m. 167.29 11-1-01 2:36p.m. 8-1-01 9:12a.m. 1
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P4362 -- 309R0005 30/1 TP 152 29-12-00 9:45p.m. 27.70 10-1-01 1:28 a.m. 7-1-01 10:36 p.m.
P4396 -- 275C0001 36/1 TP 252 28-12-00 10:30 p.m. 39.38 9-1-011:53 p.m. 7-1-01 8:48a.m.
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P4396 -- 375R0003 36/1 TP 32 30-12-00 8:33a.m. 12.19 9-1-01 8:45p.m. 7-1-01 8:50p.m. r;;"
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P4450 -- 32930070 50/2 PG 530 24-12-00 10:56 a.m. 74.59 6-1-01 1:32 p.m. 4-1-011:45 a.m.
P4483 -- 304R0204 16/1 TC 1337 21·12-00 3:32p.m. 162.03 7-1·-01 9:34a.m. 4-1-01 5:10a.m.
14
P4483 -- 304R0211 16/1 TC 1337
1337
22-12-00 9:28p.m.
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8-1-01 3:30p.m.
9-1-01 9:25p.m.
5-1-01 11:06 a.m.
6-1-01 5:01 p.m.
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P4483 -- 304R0311 16/1 TC 1337 25-12-00 9:19a.m. 162.03 11-1-01 3:21 a.m. 7-1-0110:57 p.m. g.
P4487-- 275C0126 36/1 TP 251 27-12-00 9:45p.m. 31.88 8-1-01 5:38a.m. 6-1-011:58 a.m. r;;"
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P4487 -- 275C0317 36/1 TP 251 28-12-00 5:49a.m. 31.88 8-1-01 1:42 p.m. 6-1-01 10:02 a.m.
P4467-- 275C0417 36/1 TP 251 26-12-00 1:52 p.m. 31.68 8-1-01 9:45p.m. 6-1-01 6:05p.m.
P4467-- 275C0526 36/1 TP 251 26-12-00 9:56p.m. 31.68 9-1-01 5:49a.m. 7-1-01 2:09a.m.
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CUERDA Fecha en que debe ser liberado el material que necesila la restricción con un amortiguador de 2 dlas. o~
LEAD TIME A RESTRICCION Tiempo en que el material tarda en llegar a la restricción, sin protección. ::S
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Optimización de la Gestión de la Producción del Tttiido de Punto
PEDIDO
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ARTICULO
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FECHA DE UBERACION
FECHA DE
EMBARQUE .... ENTREGA
P4396 775J0066 2862 8.82 11.70 10-1~112:18 p.m. 14-1-01 12:00 a.m.
P4396 775J0067 6944 21.41 16.97 10-1-01 7:01a.m. 14-1~112:00 a.m.
P4396 775J0070 410 1.26 8.53 10-1-01 3:28p.m. 14-1-0112:00 a.m.
P4362 50950050 o 38.00 13.18 10-1-01 10:49 a.m. 14-1~112:00a.m.
P4218 709S0040 4631 7.03 13.88 10-1-01 10:07 a.m. 14-1-0112:00 a.m.
P4218 70950042 8165 12.40 18.37 10-1-01 5:37a.m. 14-1~112:00a.m.
P4218 70950043 6809 10.34 16.65 10-1.01 7:21 a.m. 14-1-0112:00 a.m.
P4218 709S0044 54452 82.68 77.17 7-1~1 6:50p.m. 14-1-01 12:00 a.m.
P4218 70950045 7621 11.57 17.68 10-1-01 6:19a.m. 14-1-0112:00 a.m.
P4191 7L180801 55 1.66 0.10 7-1-01 11:54 p.m. 11-1-0112:00 a.m.
P4191 7L180802 221 6.68 0.40 7-1~111:36p.m. 11-1~112:00 a.m.
P4191 7L180803 442 13.36 0.80 7-1-0111:12p.m. 11-1-0112:00 a.m.
P4191 7L180806 403 12.18 0.73 7-1-0111:16 p.m. 11-1-0112:00 a.m.
P4191 7L180807 182 5.50 0.33 7-1-01 11:40 p.m. 11-1~112:00a.m.
LEADTIMEAL FECHA DE
PEDIDO ARTICULO U.DESP KG.DESP FECHA DE UBERACION
EMBARQUE ENTREGA
FECHA DE LIBERACION Fecha en que el material debe ser liberado para cumplir con 2 dlas de amortiguador de embarque,
1 dla de amortiguador de ensamble y 10 dlas de amortiguador de recurso.
Pág. 188
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
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Pág. 189
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
A continuación se detallan los resultados de la simulación del sistema DBR adaptado versus los
punto:
Las ventajas de la adaptación del sistema DBR en un planta de producción son evidentemente
notables, referidos al incremento de los despachos y aseguramiento de las fechas de entrega de los
pedidos. En lo económico, sin duda se muestra el mismo impacto, tal como a· continuación lo
detallamos:
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Pág. 190
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
Capítulo VI
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Pág. 191
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
6.1 Conclusiones
Después de haber desarrollado y detallado el proceso de adaptación del Sistema DBR, en la planta de
6. Verdaderamente existe una mejora cuantificable y controlada del flujo de producción, después de
decisiones. Las cuales están enmarcadas por las siguientes acciones: expeditar tareas, liberar
material con anticipación, liberar material mas tarde o no liberar el material, y a la vez, el
análisis de pareto de las causas registradas por los atrasos de las tareas.
il ~~c{t§) ~c{t§)(liJ
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7. Una de las ventajas fundamentales de la implementación del DBR, es la acción focalizada que
problemas principales. Para ello se diseñó el indicador DDT, que expresa el dinero retenido por
Pág. 192
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
la planta debido a la tardía o nula reacción ante los atrasos de las tareas productivas. El
análisis de la gráfica de este indicador en el tiempo, no dará una idea clara y precisa de la
desarrollar ventajas competitivas, como son: la meta cuantificada, el flujo productivo, la calidad
9. No cabe duda que en la actualidad, es vital implantar, no una mejora puntual aislada, sino un
proceso de mejora continua que integre a la organización como un todo, hacia el objetivo
sistema de trabajo controlado por una jerarquía de indicadores y una administración de los
10. Hemos comprendido que para lograr involucrar al personal en este proceso de mejora continua,
debemos tener indicadores que guíen su comportamiento hacia los objetivos corporativos, más
Pág. 193
Optimización de la Gestión de la Producción del Teiido de Punto
11. Otra conclusión importante es la necesidad de cambiar algunas políticas que impiden implantar
~ ...
.
........ ~ .
••••
:• ::.
Desorganización y atrasos por falta de
Establecer fecha límite para definir especificaciones
definición oportuna de las especificaciones
requeridas por el cliente.
del cliente.
de capacidad
Explotar la capacidad protectiva
No vender la capacidad protectiva.
aceptando pedidos locales.
Emplear lotes de gran tamaño para Emplear tamaños acordes a los requerimientos y
optimizar ciertas operaciones. capacidad de la restricción.
Nerviocismo por la presencia de máquinas Control de amortiguadores que permiten asegurar los
paradas. despachos, aún con máquinas paradas.
Preocupación por mejorar a toda costa los Preocupación por mantener el indicador DDT en cero y
indicadores locales. amortiguadores programados.
de trabajo, e integrarlo en el proceso de mejora continua. Con ello las ventajas competitivas
Pág. 194
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
6.2. Recomendaciones
confección, fundamentalmente por la relativa baja inversión respecto a otros procesos de la industria
del tejido. Sin embargo presentan los mismos problemas que hemos mencionado, con la misma
trabajo de investigación. Es por ello, recomendamos ampliar este modelo a otros procesos industriales,
sobretodo aplicado en la micro y pequeila empresa, pues este modelo no exige .una gran inversión,
pero si una buena capacitación y entendimiento de sus fundamentos y principios. Otra razón importante
es la flexibilidad organizacional que requiere el modelo debido a los cambios de políticas provocados
por el cambio de restricciones, creemos que en este aspecto, se podrán adaptar fácilmente las
pequeilas empresas.
textiles en estos nuevos métodos de mejora en la gestión productiva. Esta tarea no solamente debe ser
asumida por universidades e institutos técnicos; sino que debe unirse a este reto a la misma industria
Para finalizar, se recomienda a los empresarios textiles emplear este modelo de gestión, en el cual
descubrirán que existen mejores estrategias para poder superar los problemas económicos de sus
organizaciones, que emprender pollticas de despidos masivos, que en nada ayudan a mediano y largo
plazo en incrementar los ingresos, por el contrario, están negándole a su industria el conocimiento y la
Pág. 195
ANEXOS
CAPACITACIÓN E INTEGRACIÓN AL MODELO DBR ADAPTADO
Uno de los aspectos de toda implementación, sobretodo de un nuevo sistema de trabajo, es sin lugar a
dudas la capacitación del personal involucrado. Lógicamente con mayor incidencia de determinadas
áreas en las cuales los cambios han sido radicales, tales como: planeamiento, las áreas productivas y
logística (almacenes). Un programa de capacitación de tal trascendencia deberá cumplir con los
siguientes pasos:
Así como, es necesario capacitar al personal, es de vital importancia asegurarnos que todos están de
acuerdo con la solución propuesta, es decir, tenemos que vencer la resistencia al cambio. Aqui se
deben estar convencidos de que el problema existe y les afecta de diferentes maneras, y a la
en la solución. En esta etapa debemos analizar el problema en busca de las causas raíces,
El tercer paso, es atacar las dudas acerca de la solución planteada o la causa determinada en
el paso anterior, este es un s'íntoma donde no se está de acuerdo con la solución completa, y
con seguridad aparecerán los típicos: SI.. .. PERO ...., que tendrán que absolverse uno a uno si
involucrado. En este punto se discutirán las inyecciones o acciones que eliminarán los puntos
El paso final es vencer los obstáculos intermedios que toda solución tiene. Esto se puede
explicar al considerar los efectos de una idea, los cuales tendrán sin duda, un lado positivo, que
es la solución del problema en si, y otro lado negativo que aunque muchas veces reducido,
representa una secuela que debemos vencer inyectando acciones e involucrando al personal,
La aplicación de está metodología de 4 pasos para llegar a vencer la resistencia al cambio, es una
herramienta poderosa para involucrar al personal, luego de haber entendido y estar capacitado para los
cambios propuestos. Estos pasos fueron ap'licados en diferentes sesiones con el personal de la
¡oo ~
-- --- -
Probablemente dejemos de cumplir con algunos Tenemos un comité que autoriza y coordina
1 de los procedimientos ISO por la velocidad del la implementación de DBR en los
cambio. procedimientos ISO.
Nos aseguramos que el tamaño de los lotes
Falta de capacidad física para atender el programa
2 no creen restricciones de espacio -en los
de lanzamiento de materiales.
almacenes.
Tenemos un proceso de ·identificación de
Debido a la variabilidad de los procesos los operaciones con mayor variabilidad e
3
amortiguadores son muy grandes. identificación de la causa de la variabilidad, a
través de la administración de buffer.
Definimos una fecha límite para que el cliente
defina todas las especificaciones requeridas,
Los retrazos en la definición de las
negociando las fechas con el cliente.
4 especificaciones por los clientes llevan todo a la
Atendemos mercados que aplamen y
zona roja del amortiguador.
homogenicen la demanda, reduciendo ellead
time, en especial en los desarrollos.
Definimos claramente todas las cuerdas y
La actualización de la información toma mucho
5 automatización del proceso de consumos
tiempo.
equivalentes.
Tenemos un buen sistema de lanzamiento de
Al implementar DBR se pueden evidenciar la
6 cuerdas y verificamos por anticipado la
creación de restricciones iterativas.
aparición de restricciones iterativas.
Nos podemos equivocar en determinar la Tenemos el mecanismo de identificación y
7
restricción. corrección rápida a la verdadera restricción.
RESUMEN DE RESPUESTAS A LA PREGUNTA: ¿Qué impide implementar DBR?
No conocemos el grado de variabilidad de las Conocemos las actividades con mayor variabilidad
4
actividades. {gestión de amortiguadores).
La fa1ta de recursos pueden crear una afta B responsable del pago a proveedores determina
9
·variabilidad. ·estos en base a las cuerdas~
La gente no tiene la capacitación adecuada. No Tenemas suficientemente capacitado al personal
10
conocen .OBR. involucrado con DBR.
11 · Existen operaciones que tiene que trabajar por lotes. No se usan lotes más grandes de lo necesario.
No existen los recursos necesarios: coches,
12 Tenemos los recursos necesarios (coches, espacio)
espacio, entre otros.
No tenemos el mecanismo adecuado para seguir la Estamos seguros que las no restricciones tiene
13
ética del correcaminos. suficiente capacidad protectiva.
La mala oomuntcación nos impide tener ta Tenemos el tambor, las cuerdas y todos oonooen el
14
información necesaria. estado de los amortiguadores.
Arbol de Inyecciones: lny
:lny04
Definimos una fecha límite para que el
cliente defina todas las especificaciones
requeridas, negociando nuevas fechas
con el cliente.
Atendemos mercados que aplanen y
homogenicen la demanda, reduzcan el
lead time, en especial en desarollo.
lny 03
lny07
Tenemos un proceso de identificación
de cperaciones con mayor variabilidad Tenemos el mecanimso de
e identificación de la causa de la identificación y corrección rápida a la
variabilida, a través de la verdadera restricción.
administración de buffers.
lny 06 lny 02
Tenemos un buen sistema de
Nos aseguramos que el tamaño de los
lanzamiento de cuerdas y verificamos
lotes de pedido no creen restricciones
por anticipado la aparición de
de espacio en los almacenes.
restricciones iterativas.
lny 01
1
lny 05
Tenemos un comité que autoriza y Definimos claramente todas las cuerdas
coordina la implementación de DBR en y automatización del proceso de
los procedimientos ISO. consumos equivalentes.
Arbol de Pre-Requisitos- Objetivos Intermedios: 01
0101
0108
Estamos seguros que las no
Tenemos proveedores confiables. restricciones tienen suficiente
capacidad protectiva.
0109 0107
El encargado de pago a los
No vendemos la capacidad
proveedores determina el uso de
protectiva.
recursos en base a las cuerdas.
0112
Tenemos los recursos
necesarios (coches,
espacio).
0114
Tenemos el tambor, las cuerdas y
todos conocen el estado de los
amortiguadores.
0102
0111
Para cada linea de confección
No se usan lotes más grandes de lo
hemos definido que operación será
necesario.
la restricción por estilo de prenda.
0103
0113
0106
Tenemosen operación un indicador
que mide la velocidad de Tenemos operando todos los
tacblicación y no el volumen de indicadores de manera alineada a
producción. (Tenemos ética del OBR.
correcarninos).
0110
T,enemos suficientemente
capacitado al personal involucrado
con OBR.
PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCION TEXTIL
Id 6 Nombre de tarea 03
m 1 Planeación de la Producción
----- ·-·-- -i ...................... ·- . ---.. ·-···-··
2 !mi :Lead Time Sumnistro de Hilo 1 6 dlas
.. - ______ ¡___ ------···- --·---------·-------------- --¡· ----- -- ----~-
3 !mi J Suministro de Materia Prima 24 dlas
1Ptar de Requerlmlent~ de Materia Prima
f------1- --- ..... -1·-·------·-----·-- --------·-·--1----- ----- -·
4 !!El 1 Tef'lido de Hilo Color 1 24 dlas ¡PrOgrama de teftldo d~ Hilo
lsttiB·--·-¡·:reiidÓ ---------------r--24 dras
Programa de TeJ~do
__ _J___ ----~---------
1
¡m¡¡¡¡¡"""¡¡;;\'"' WW""":iWrnWW:"""'WW:""'
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' ""'iili!f±miliWI i
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6 f!i3 1Tef'lido l 24 dlas Jmmmm :mmm:li!,¡mmm:mmm:::: :::W:i!i:'U Programa :de renldo de Tela \
·---- -·-----:-----·- --------·1 : : :
[!8 \ Despacho de Tela . i 24 dlas 1 m:¡¡~mm::l/;1;!, :iili;lii,i::i:il::i:lm mmmmmJ Pro~rama de Despacho ,
r-----t·~--- ~r·--·----·-----~----~ ·-- -· - - - - · ~-·-·r---------·-. ·--···
fi1 :Corte
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\ 24 dlas
- -·-- ···--··---------- .
¡
~ mii,i i J:!J¡;i¡l,i'il;! '!<': ;::;:m:n::ll\ /,::;J,;Jl Programa de Cort~
9 m 1 Costura ¡ 24 dlas ¡ lmmm:mm:m:: """ ""'''1n'm•::;::::::m:::::H:iu:Hm\ Programa de costura
Hito
• Hito resumido
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INDICADOR: A TENCION DE PEDIDOS -AÑO 2000
1000%
900%
80.0%
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Ene-00 Fel>-00 Mar-00 Abr-00 May-00 Jun-00 JUI-00 Ago-00 Se¡>-00 Oct-00 Nov-00 Dlc-00
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Mar-00 Abr-OO May-OO Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00
3
Mes: Año 2000 Ene-00 Feb-00 Oc t-OO Nov-00 Dlc-00 Ñ'
Pedidos Atendidos por Abastecimiento Hilo Crudo 147 153 167 109 70 79 73 67 46 56 33 31 Pl
(")
Pedidos ~or Booklna 300 280 350 191 175 132 116 113 106 130 128 64 c;:_
%Atención Obletlvo mensual 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% ::S
o.
%Atención por Abastecimiento_ Hilo Crudo _ . - -
49.0% 54.6% 47.7% 57.1% 40.0% 59.8% 62.9% 59.3% 43.4% 43.1% 25.8% 48.4% (¡)
¡;;-'
Mes: Año 2000 Ene-00 Feb-00 Mar-00 Abr-00 May-OO Jun-00 Jul-00 Ago-00 Sep-00 Oct-00 Nov-00 Dlc-00 ~
Pedidos Atendidos por Abastecimiento Tela Acabada
Pedidos ~or Booklng
175
300
153
280
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145
191
114
175
96
132
85
116
78
113
54
106
64
130
48
128
21
64
s
%Atención ObJetivo mensual 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0% 90.0%j
%Atención por Abastecimiento Tela Acabada 58.3% 5_4.~~ ~.9% 75.9% 65.1% 72.7% 73.3% 69.0% 50.9% 49.2% 3L~ '- ª?~~~~
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
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Ebbonción: PropQ
Optimización de la Gestión de la Producción del Tejido de Punto
INDICADOR: GENERACION DE STOCK DISPONIBLE -AÑO 2000
TINTORERIA DE HILO
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Mes: Afto 2000 ¡ Ene-00 Fe~O Mar..OO Abr-00 Mav-oo Jun-00 Jul-00 AqO..OO Sep-00 Oct..OO Nov-00 Dic..OO
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Mes: Ano 2000 1 Ene-00 Feb-00 Mar..OO Abr-00 Mav..OO Jun..ao Jul-00 AaO..OO Se!MIO Oct..OO [ Nov-oo Di e-llO
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Mes: Ano 2000 1 Ene-oo Fe~O 1 Mar..OO Abr-00 1 Mav-00 Jun-00 Jul-00 1 AaO..OO 1 Sep-00 Oct..OO Nov-00 Dic-liO
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7-mar OILLAROS SP'lOOt e R2223 P4018 4018 1,224 7309 1308 ().0271-03 115K660T 01M392-006 lEE 32/ITP INTER la 0.59 Tl24 7.60 9.41 30..tne :ZO.t.b
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7-lob OILLARDS SP'2flú1 e R2224 P3788 3790 675 7314 7314 ().0264-02 115K206B OJM157.oo2 no 60nPP PIQ phc 0.40 T624 11.96 18.30 25-ene 25-eno
7~f~b OILLARDS !.?"2001 e R2224 Pl789 3789 32 7315 7315 G-0284·03 115K20BT OJMISI-OOJ 1LO oonPP PIQ phc: 0.38 T824 11.98 18.30 2S·ene 26-•n•
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B-ono DILLAfiOS sp·;wol e R2224 P3794 3794 1,074 7268 7269 ().0272-01 115K204 03Ml5a.001 no 6012PP PIQ Phc 0.33 T824 10.70 22.95 3Q.dc 3()-de
B·en~ OILLARDS ~P7001 e R2224 P3794 4015 2,208 7268 7269 ().0272-01 115K204 OlM!~S.W2 no 8012PP PIQ Phc 0.33 T824 10.70 23 61 3()-dc 3()-dc
e-en• OILLARDS ~·2tXJI e R2224 P3795 3795 288 7268 7268 ().027().01 115K205 02MB49-001 eox 6onPP JAQ 'lh< 0.34 TFJ28 14.50 14 53 3Q-dc 3D-de
O·•ne OILLARDS &P7(!01 e R2224 P3705 4014 2,618 7268 7268 ().027().01 11SK205 02M649-00~ eox 60/2PP JAQ qhc o 34 TFJ28 14.50 14.53 JQ-dc 3G-dc
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25 ene OILLAROS SP'.2001 e R2223 P3803 3803 1,788 7300 7300 ().0292-04 115K834 02M859-004 BOX 80/1PP JAQ qhc 0.34 TLJ24 11.20 18.21 lO.. de 1S-en•
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25-ono OILLARDS ~P'2UU1 e R2223 P3808 3801l 1,088 1301 7301 0·0292·05 115K837 02M859-006 uox 6011PP JAQ qhc o 43 TfJ28 11.20 18.21 3()-ele 16-ene
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25-entt OILLARDS SP'.:,OUUt e R2223 P3807 3807 1, !52 7318 7314 ().0292.06 115K8JOB 02MB51)-006 eox 80/1PP JAQ qhc 0.47 TLJ24 13.30 17.03 3D-de 15-ent
25-ona DILLARDS SP'2001 e R2223 P3S07 4020 315 7318 7316 G-0292-06 115K830B 02M859-010 eox 00/1PP JAQ qhc 0.47 TLJ24 13.30 11.03 3G-dc 16-on•
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BOOKING: PLAN DE PRODUCCION 2001
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USA FAeeONABLE ::.f•'JOOO e R2222 P361S 4242 1,660 15&9 169ll ()-0115-08 F6555STR3 03M141l-017 ILO 6012PP JER jhc 0.34 ReUIV24 11.10 22.70 31l-<lc JG-eno
USA
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USA l"JII•Atll)l(•~. , .. ,~~001 UH2 0..0101~02 02M754·003 &onPP JAQ qhc 11 0.40 XeONF 19.00 Jo-mev Jo-ma y
TOMMYIIILFIGER R 110061 1,500 1642
"""
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OIVUiiON
CLIENT~
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USA
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TOMMY HILFIGER
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lO. mar
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USA
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15-mar
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EUROPA LAeOSTE SlJ'21i(o1 e P3993 4225 318 5948 ó8<6 9·0226-04 L10115 02M682·005 BOX 4411PP P10 phc 0.40 TL20 12.75 15.28 30.dc 30-dc
EUROPA LAeOSTE Sl12iJU1 e P3994 3994 3,000 5947 511<7 0.0224·04 LtOt 17 02M809·00< eox 4411PP PIO phc H 0.<1 TL20 12.75 14.87 15-ác JQ-dc
EUROPA LAeOSTE SU'LIXI\ e P3995 3995 6.000 5955 6965 0·0197·01 L10131 02M198-001 BOX «11PP PIQ phc H 0.38 TL20 12.40 14 51 15·ác 1&-dc
EUROPA LAeOSTE SU':liJOl e P3996 3996 4,500 5956 6966 0.0197·02 L10132 02M796-002 &ox 4411PP PIQ phc 0.38 Tl20 12.75 15.02 15--dlc JD-dc
EUROPA LAeOSTE SV'1l..,ll e P3997 3997 5,200 5957 $Q67 0.022+01 L10133 02M809·001 BOX HltPP PIO phc 0.38 TL20 12.75 15.<4 15-thl 15-clc
EUROPA LAeOSTE su·~c.~~.,, e P3G98 3996 4,000 5958 60~8 0.0224·03 L 101l4 02M809-003 b0)1, 44/1PP P1Q phc 0.39 l'L20 12.75 13.12 15-dlc JO.dc
EUROPA LAeOSTE SU'~\ol.!l e P4220 4220 814 5701 6791 0.0007·01 L10096 02M719-00< aox H11PP PtQ phc 0.43 TL20 12.<0 15.53 2G-tno 2C>-•ne
EUROPA '-AeOSTE &U']DOI e P4220 4271 253 5791 ó79t 0.0007·01 L 10096 02M719·004 aox 4411PP PIO phc 043 TL20 12.<0 15.53 20.on• 2Q-one
EUROPA LAeOSlE SU':'\oUl e P4222 4222 1,176 57Q4 6711< 0.0007-03 Lt0102 02Mit9·008 't~ox 4<11PP PIQ pho O.<O TL20 12.75 12.91 20-one 20-•n•
EUROPA LAeOSTE !:.V1UOI e P4222 4285 222 5794 6794 ().0007·03 L 10102 02M719-008 úOX HltPP PIO phc 0.40 Tl20 12.75 12.91 2o-~nc 2Q.-eno
EUROPA LAeOSTE ~lf~lJUI e P<223 4223 3,551 5943 6943 9·0226-06 l10112 02MS62·007 aox 4411PP PIO phc 0.37 Tl20 1200 15.30 20·111100 2G-ono
EUROPA LAeOSTE Str:tuut e P4224 4224 993 5944 5944 9·0226-03 l10113 02M882·00• aox «11PP PIO phc 0.40 TL20 12.40 15.17 JQ..ono JD-ono
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EUROPA
EUROPA
LAeOSTE
LACOSTE
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5952
6944
5952
9-0226-03
0.0196-01
L10t13
L10128
02M882·004
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4<11PP
44/IPP
PIO
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3D-de;
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EUROPA LACOSTE f>L/'}001 e P<228 <228 3,199 5955 6955 ()-0197·01 Lt013t 02M798·001 OCOt HltPP P10 phc 0.-40 TL20 12 40 14.50 2o-ene 2G-ono
EUROPA LACOS1E SU'JI•JI e P42~8 4287 136 5955 5956 0-0197·01 L10t31 02MI98·001 JJO< 4</tPP P10 phc 0.<0 TL20 12.40 14 50 2Q-eno 2Q-eno
EUHOPA t.AeOSTE SU'~lKH e P<229 422g 1,520 5956 5956 0-0197·02 L 10132 02M708-002 "ox 44/tPP PIO phc 0.47 ll20 12 75 15.00 20·en• 20-ono
EUHOPA LAeOSlE Slf.:?tut e ~4268 4286 205 5956 6958 0.0197·02 L10132 02M706-002 uox 44/tPP PIO phc 0.81 Tl20 12.75 15.00 2Q..cno 20..one
EUUOPA IACOSTE !\\f.'l(ll e P4230 <230 737 5057 f-05/ 0·0224·0 1 l 10133 02MS00-00t IIOX o4411PP PIQ phc 0<7 TL20 12.75 15.00 20·ano 20..one
BOOKING: PLAN DE PRODUCCION 2001
Actut~lludo QJ S do Enero 2001
NOM8R!
OIVISION
CllfNTE
EUROPA LACOSTE
EUROPA LACOSTE C/P P4231 4231 2.915 5959 00< W1PP Phc 2Q.eno 21}or.e
EUROPA LACOSTE 5¡Jj¡,(lj e P4232 4232 )46 594a BOX 6012PP Jhc TLJ24 1450 3~ene JO. olla
EUROPA LACOSTE &v:>rm e P441B 4118 9,382 5552 80< HIIPP PIO P• TJ20 12.58 JO.dc 3G-eno
EUROPA LACOSTE M..f'llllJI e P4418 441~ 84 5552 oox 4411PP PIO P• TJ2o 12 58 30.dc 3~en.
EUROPA L.ACOSTE Re 10.000 oox 4411PP PIO Phc 0.40 ll20 1000 TT 1 1.~8 Jo-mar 1~abr
EUROPA L.ACOSTE RC 10.000 oox 44/1PP PIO PI 0.39 TJ20 10.00 n 11.96 3()-mar 3Q-rmr
TotallACOST&
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EUROPA ZARA CABALLEROS 'wEk21.kJI e P3633 3633 27,200 2094 20!>4 ().0082-02 6571400 02M749-00J BOX ~~ PIO p5 S o 33 TJ2o 6.00 11.53 30-nov 3().1)0Y
EUROPA ZARA CABALLEROS vu.. ·~¡.(l¡ e P3835 3635 44,200 2004 20G4 0.0082-02 8571400 02M749·003 BOX ~~ PIQ p5 S 0.33 TJ20 6.00 11.53 3()-nov 3Q.nov
EUROPA ZARA CABALLEROS \-tf.clVOl e P3639 3639 3,300 2093 2093 0.0260.01 8571402 02M631·001 BOX 2WITP JER lhc H 0.32 ReUIV20 6.00 11.29 21)-eno 2G-•n•
EUROPA
EUROPA
ZARA CABALLEROS
ZARA CABALLEROS
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V(R·J:Jtol
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P4066
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10,000
10.000
2094
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2004
2004
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0·0082-02
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EUROPA ZARA CABALLEROS 'IE:ó<'li!VI e P4291 4291 2.200 2098 2oos o-o25&-01 8571401 02M852·001 eox 2WITP JER P•o 0.30 RCUIV20 600 12.17 28·f•b 3Q.one
EUROPA ZARA CABALLEROS vuc~t·CI e P4292 4292 3.300 2093 2093 ().0260.01 8571402 02M631·001 00< 2WITP JER lhc 0.31 RCUIV20 6.00 11.20 2$-leb 30..•n•
EUROPA ZARA CABALLEROS YUnOOI e P4293 4293 4,200 2092 2092 0·0258·01 8571403 01M390·001 lEE 2WITP JER Jhc 0.27 RCUIV20 6.50 7.43 21}-fob 3().ene
Tot.al ZARA CABALLEROS
fUROPA PULl.&BEAR Yt.r~·.::t() 1 C/P P4063 4063 20,000 2103 2103 5245/535 lt;E 2011TP JER 1• 0.31 TJ20 1.00 n 8.00 20-dc 3Q-•n•
Tclol PULL&BEAR
EUROPA RAGIVWI !AfJOOJ C/P P4074 4074 144 5931 5931 0.0141}-02 54191 02M771·002 eox OOI2PP JAQ qhc 0.38 RCUIV¡& 11.63 n 16.00 30.de 30.ono
EUROPA RAGMAN 5.LJ'~U01 e P4075 4075 192 5949 5949 ().0144-02 54291 02M769-008 OOX ~012PP JER lhc 0.44 TLJ24 11.43 15.70 30.dc Jo-ene
EUROPA RAGWN 5-.J"2WI e P4075 4076 2.310 5949 5949 0.0144-02 54291 02M769-002 &OX 6012PP JER )he 0.44 llJ24 11.43 14.76 3().ác Jo-ene
EUROPA RAGMAN Slf:.!()(•l e P4075 4077 528 5941j 5949 0-0144·02 54291 02M761l-002 60X 6012PP JER lhc 0.44 TLJ21 11.43 14.76 )().de 3()-ono
EUROPA RAGMI'N SlrlOOI P4076 4078 360 5933 5933 0.0144-01 54391 02M760·001 eox 60/2PP JER lh• 0.42 TLJ24 11.18 15.70 30.<1c 30-ent
EUROPA RAGMAN ~U~l(Jl e P4078 4079 1,602 5933 5933 0.0144·01 543~1 02M761l-009 eox ~0/2PP JER )he 0.42 TLJ24 11.18 15.70 30-dc Jo-ono
EUROPA H.AGM#J ~IJ:.!(iúl e P40b0 4080 180 5050 5050 0.0157-02 54401 02M777-002 oox 6012PP JER jhc 0.39 TLJ21 11 18 15 14 3D· do JO.. ene
EUROPA RAGMAN ~LlliJ[JI e P40BO 4081 78 5950 soso 0-0157-02 54401 02M777·004 OO< 60/2PP JER lhc 0.30 llJ24 11.1~ 1J DI 30.<1o Jo-ene
EUROPA RAGMAN !,u¡~,¡
e P4080 4062 2,862 5950 5950 ().0157-02 54401. 02M777·005 &OX ~012PP JER lhc 0.3~ TLJ24 11.19 14.55 3Q...1.c Jo-ene
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EUROPA RAG~W~ Slf2Uhl e P4063 4084 1,756 5935 5935 Q-0157-01 54591 02M777·006 oox 6012PP PIQ phc o 36 "Tü24 11.43 14.26 3Q.dc JQ.ane
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EUROPA RAGMAN :;.u20u1 e P4085 4080 204 5927 5021 D-0134-01 54791 02M768·001 bVX 60/2PP JER 1• o 29 T824 9.65 13.37 3D-de JO.•n•
EUROPA RAGMAN SU':!OOI e P4065 4087 2.856 5927 5927 D-0134-01 54791 02M761}-002 oox 60/lPP JER 1• 0.29 T824 0.85 13.37 3Q..dc JO-en•
EUROPA RAGMAN ~l/21(11 e P4086 4088 780 5951 5951 0·016().01 54705 02M779-001 aox 60/2PP JER 1• 0.32 T824 1000 11.77 3(J.dc JQ..eno
EUROPA RAGtvw-1 ~v2•.1{11 e P4069 4089 618 5926 5926 Q-01511-01 54891 02M771}-001 OOX 15012PP JAQ qhc 03~ TLJ24 1192 14.68 30.dc J().ent
EUROPA RAG~WI $U')IJ01 e P4090 4090 270 5939 5939 Q-0144-03 54991 02M789·003 OOX 6012PP JER )he 044 TLJ24 11.19 15.57 JQ-dc J~one
EUROPA RAG~WI SLniJCll P40SO 4091 144 5939 5939 ().0144-03 54991 02M761l-OIO eox 6012PP JER jhc 044 TLJ24 11.18 15.70 30.de 3Q..ene
EUROPA RAG~WI SU:!O!Jl P40&0 4092 2,214 5939 5939 0·0144-03 54991 02M76¡;.011 aox ~012PP JER Jhc 0.44 TlJ24 11.16 15.70 J().dc JQ..one
Total RAGMAN
MARIA GRACIA VIZQUERRA
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USA LANDSEtJO fJS:!IJOI e R2228 P3581 3588 1,774 4600 4600 D-02211-01 60629 03M15~001 TLD SW2PP JER 1• S 0.36 RCUIV24 10.45 29.97 JQ.oct 3G-o"1
USA LANOSEND C SIS21J01 e R2114 P3666 3660 1.180 4717 4117 0-0266-01 51388 02M847·001 BOX 40i1PP INTER 1• S 0.42 Tl21 9.05 16.74 20.oc1 3Q-oct
USA LAIIOSEND A SJt:.;.>t.(ll e R2114 P3664 3678 60 4715 4715 ().0267·02 64843 02M848·002 BOX 40/IPP INTER ls S 0.44 Tl24 g 45 14.08 3D-oct 3Q-oct
USA LANOSEND !.IS2uut e R2248 P3784 3784 8,124 4801 4601 0.0229-01 80830 02M811·001 eox 5012PP PIO phc H 0.37 T624 12.95 14.59 2Q.-dc 20.dc
USA l.ANDSEtiD S.1.i2l101 e R2248 P3785 3785 877 4602 4602 D-0229-02 60830.A 02M811-002 BOX 5W2PP PIO phc H 0.42 T621 14.10 16.89 2Q.dc 2Q-dc
USA l.ANOSEND ~15 :!UCJI e R2247 P3668 3660 4.910 4597 4597 ().0227-02 71407 02M81().002 aox 60/2PCl JAQ Qhc H 0.36 TLJ24 14.60 18.09 20.dc 20-dc
USA LANDSENO 51~ J(ol)l e R2247 P3887 3667 4,535 4593 4593 0.0227-01 69726 02M810.001 BOX 80/2PCl JAO Qhc H 0.36 ReUIV24 14.60 15.75 2D-dc 20.de
USA LANDSEND ~S:!IJOJ e R2247 P3867 4118 725 4593 4593 ().0227·01 69726 02M810-001 BOX 80/2PCl JAO qhc H 0.38 RCUIV24 14.80 15.75 1>-•n• 15-eno
USA l.ANDSEND $/!.:lOO! e R2t14 P3914 3914 915 4715 4716 ().0287-02 64643 02M846·002 BOX 40/1PP INTER 1• 0.43 Tl24 7.75 14.06 2Q.nov 2Q-nov
USA LANDSEtlO &1~ 2001 e R2114 P3915 3915 1,620 4716 4716 0·026&·01 84644 02L126-001 BOX 40/1PP INTER ls 0.43 Tl24 7.75 14.08 2Q..nov 2D-nov
USA LANDSEND ~s:.•uot e R2083 P4095 4095 4,748 4706 4706 D-026~01 3861) 02M646·001 aox 40/1PP IHTER 1• 0.39 Tl24 8.90 14.54 15-ch: 3~dc
USA LANDSEND :..ts ~~~01 e R2083 P4096 4096 436 4718 4716 0-0261}-02 67716 02M647-002 BOX 40/1PP INTER ls 0.46 Tl24 9.55 18.74 1~de 3~do
us.~ LANDSEND SI~ ~001 e R2083 P4099 4099 1,843 4714 4714 D-0267·01 64642 02M848-001 aox 40/1PP INTER lo 0.39 Tl24 6.75 14.06 15·<1• J~dc
USA LANDSEND SJS :tt.Ot e R20B3 P4100 4100 1,338 4717 4717 0-02Bcl-01 51368 02M647·001 BOX 40/IPP INTER ls S 0.43 Tl24 9os 18.74 15-dc 3D-de
USA l.ANDSEN[) ~S~Ill.ll e R2083 P4101 4101 794 4722 4722 Q-0241-02 37094 02L124·002 BOX 4W1PP INTER ls S o 40 Tl24 9.40 1550 16-do 3!>-de
USA l.ANDSEND SIS ~UOI e R20B3 P4102 4102 1,208 4719 4 71. Q-0040.02 37092 02M732·002 BOX 40/1PP INTER 1• 0.4~ Tl24 10 40 15.50 16-dc 30.dc
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JORGE VELARDE
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JORGE VELAROE N.WCVtlll Z1006 3.520 12183 llOX 2411PP PIO Ps 0.60 T J20 7.85
JORGE VELAROE FtliO(.(¡r{fl Z1100 1,200 12242 uox 20/lTP JER 1• 0.40 T J20 5 00
JORGE VELAR DE ¡.¿[.ü(UW Z1101 1,200 12243 oox 20/lTP JER 1• 0.40 TJ20 ~.00
JORGE VELAROE Al.liOlOtHI Z1102 1,920 12242 &Ox 30/ITP JER 1• 0.40 RcuiVLY24 6 03 10..fab
JORGE VELAROE ALC.>Ot(!lltl Z1103 1.920 12189 UOX 60/2PP JER 1• 0.35 T824 8.18 1Q.f•b
JORGE VELAROE NL'".J(Uilll Z1104 1,920 12240 """- 60/2PP JER 1• 0.35 1824 9 00 1Q..fob
BOOKING: PLAN DE PRODUCCION 2001
Actueüzadu al S da Enbro 2001
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JORGE VELAR DE N,.lJOr_(o!'HI OOX 20/ITP 0.~0 Tno
JORGE VELARDE Al. PO t:urUl Z\107 1,620 oox 20/ITP S 0.~0 Tno
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JORGE VELAHDE J ..::.lllK•lliJ Z1090 1.l50 P•
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JORGE VELARDE
JORGE VELAR DE
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JORGE VELAR DE
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JORGE VELAR DE l~V~~~~ Z1115 1.508 lEE 15/1-10/ITC FRA hhc H 0.35 FR20 12.00 2Q.fcb 2Q-fob
JORclE VELAR DE [•1'•(·1~ Z1116 350 &O.< 3011PP JER jhc H o l~ TLJ24 900 28·fob lQ-mar
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JORGE VELAR DE 14~"1•1~ Z1118 700 llQ.< 30/IPP PIO phc H o 35 RCUIV24 9.00 28-fob 28-tcb
JORGE VELAR DE ()IVll{~ Zl119 300 oox 60/2PP JAO <jlc H 0.35 TLJ2i e.~o 28-feb
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JOR'lE VELAIItlo 1'-IVf.lf:, Z1121 2,550 oox 3011PP JER P•• H 0.35 RCUIV2~ u.oo 28·f•b 28·fob
JORGE VELARDE :,.1<(.¡;¡,\¡,lt."•' Z1108 1,200 bO.li. ~012PP P\Q o 2~ RCUIV20 8.00 2$-ene
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JORGE VELAR DE
JORGE VE LARDE
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TABLA DE MAQUINAS Y
P ARAMETROS DE CALIBRACION
Cuadro
PARAMETROS DE PRODUCCION POR TIPO DE MAQUINA
Planta 1
TEMP.1 oc
TEMP.2 oc
TEMP.3 oc
TEMP.4 oc
TEMP.S oc
RAMA
VELOCIDAD m/ mi
ALIMENT. SUPERIOR %
ALIMENT. INFERIOR %
TRAMA INCLINADA
%HUMEDAD
TEMPERATURA oc
VELOCIDAD MAQUINA m/ mi
VELOCIDAD TAPIZ m/mi
SECADORA ALIMENTACION TAPIZ Pos
HUMEDAD RESIDUAL %
TENSION ENTRADA Pos
TENSION SALIDA Pos
ANCHO ENTRADA cm
ANCHO HORQUILLA cm
VELOCIDAD (POSICION) Pos
HIDROEXTRACTORA ALIM. FAJA Pos
ALIM. HORQ. Pos
PRESION ROO. SUP. bar
PRESION ROO. INF. bar
ENCONADORA HORIZONTAL ENCONADO cm
REENCONADORA REENCONADO cm
CANTIDAD DE AGUJAS oc
MAQUINA TEJIDO LONGITUD DE MALLA oc
NUMERO DE CABOS #
BIBLIOGRAFIA
LA META
Eliyahu M. Goldratt
Monterrey - México - 1994
Segunda Edición.
LA CARRERA
Eliyahu M. Goldratt
Monterrey - México - 1994
Segunda Edición.
DIRECCION DE OPERACIONES
José Antonio Dominguez Machuca
Basauri 17 - Madrid - España - 1995
Primera Edición (en español).