Marketing para Version Latinoamerica PDF

MARKETING
Versión para Latinoamérica
Por
Philip Kotler y Gary Armstrong.
PEARSON
Educación.
México.
Décimoprimera
edición: 2007.
Este material
es de uso
exclusivamente
didáctico.
1
Contenido
PARTE 1 Definición de marketing y el proceso de marketing………………………………2
Capítulo 1 Marketing: Administración de relaciones redituables con los clientes……………...2

¿Qué es marketing?......................................................................................................................3
Definición de marketing 4; El proceso de marketing 4.
Cómo entender el mercado y las necesidades del consumidor…………………………..…...5
Necesidades, deseos y demandas del consumidor 5; Ofertas de marketing: productos,
servicios y experiencias 5; Valor y satisfacción del cliente 6; Intercambios y relaciones 7;
Mercados 7
Diseño de una estrategia de marketing orientado a los deseos y a las necesidades del
cliente…………………………………………………………………………………………….8
Selección de los clientes a quienes se debe servir 8; Selección de una propuesta de valor
9; Orientaciones de las estrategias de marketing 9.
Preparación de un plan y un programa de marketing………………………………….…...12
Establecimiento de relaciones con el cliente 12; Administración de las relaciones con el
cliente 12, La naturaleza cambiante de las relaciones con el cliente 17; Administración de
las relaciones con los asociados 19.
Captura del valor de los clientes……………………………………………………………...20
Formación de la lealtad y retención del cliente 20; Incremento de la participación del
cliente 21; Construcción del valor del cliente 21.
El nuevo panorama del marketing……………………………………………………………23
La nueva era digital 23; Globalización rápida 25; La exigencia de mayores ética y
responsabilidad social 27; Crecimiento del marketing sin fines de lucro 28.
Entonces, ¿qué es el marketing? Integrando todo………………………………..………....28
Repaso de conceptos 29; Términos clave 30; Análisis de conceptos 31; Aplicación de
conceptos 31; Enfoque en la tecnología 31; Enfoque en la ética 31.
CASO EMPRESARIAL: Ritz-Carlton Cancún…………………………..…………………...32
Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer

relaciones con el cliente…………………………………………………………………………36
Planeación estratégica integral de la empresa: Definición de la función del marketing 39;
Definición de una misión orientada al mercado 39; Establecimiento de los objetivos y las
metas de la empresa 40; Diseño de la cartera de negocios 41:
Planeación de marketing: Sociedades para establecer relaciones con el cliente……….....47
Sociedad con otros departamentos de la empresa 47; Sociedad con otros miembros del
sistema de marketing 49.
Estrategia de marketing y mezcla de marketing………………………………………...…..49
Estrategia de marketing centrada en el cliente 49; Creación de la mezcla de marketing 53.
Administración de la labor de marketing…………………………………...……………….55
Análisis de marketing 55; Planeación de marketing 55; Aplicación del marketing 56;
Organización del departamento de marketing 57; Control de marketing 58; El entorno de
marketing 59.
Evaluación y administración del rendimiento de marketing………………….……………59
conceptos 62; Enfoque en la tecnología 63; Enfoque en la ética 63.
CASO EMPRESARIAL: ACTIMEL………………….……………………………………...63
PARTE 2 Cómo entender el mercado y a los consumidores……………………………….68
Capítulo 3 El entorno de marketing……………………………………………………………68
2
El microentorno de la empresa………………….……………………………………………70
La empresa 70; Proveedores 71; Canales de distribución 71; Clientes 72; Competidores 72;
Públicos 73
El macroentorno de la empresa………………………………………………………………74
Entorno demográfico 74; Entorno económico 83; Entorno natural 84: Entorno tecnológico
86; Entorno político 89; Entorno cultural 93.
Cómo responder al entorno de marketing…………………………………………………..96
conceptos 98; Enfoque en la tecnología 98; Enfoque en la ética 98
CASO EMPRESARIAL: Desafío regulador en América Latina……………………………...99
Capítulo 4 Administración de la información de marketing………………………………102

Evaluación de las necesidades de información de marketing……………………………...105
Desarrollo de la información de marketing………………………………………………...106
Datos internos 107; Inteligencia de marketing 108.
Investigación de mercados………………………………………………………………….. 109
Definición del problema y de los objetivos de la investigación 110: Desarrollo del plan de
investigación 110; Reunión de datos secundarios 112; Obtención de datos primarios 113;
Aplicación del plan de investigación 122; Interpretación e informe de los hallazgos 122.
Análisis de la información de marketing……………………………...…………………….123
Administración de la relación con el cliente (CRM) 123
Distribución y usos de la información de marketing……………………………………….126
Otras consideraciones respecto de información de marketing……………………………..127
Investigación de mercados en negocios pequeños y organizaciones no lucrativas 127;
Investigación internacional de mercados 129; Políticas públicas y ética en la
investigación de mercados 130; Repaso de conceptos 133; Términos clave 134; Análisis
de conceptos 134; Aplicación de conceptos 134; Enfoque en la tecnología 135; Enfoque
en la ética 135.
CASO EMPRESARIAL: La Selva Café……………………………………………………135
Capítulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores…..138

Modelo de comportamiento de los consumidores…………………………………………..141
Características que afectan el comportamiento del consumidor………………………….142
Factores culturales 142; Factores sociales 146; Factores personales 149; Factores
psicológicos 154.
Tipos de comportamiento en la decisión de compra……………………………………….159
Comportamiento de compra complejo 159; Comportamiento de compra que reduce la
disonancia 159; Comportamiento de compra habitual 159; Comportamiento de compra
que busca variedad 160.
El proceso de decisión del comprador………………………………………………………160
Reconocimiento de necesidades 160; Búsqueda de información 161; Evaluación de
alternativas 162; Decisión de compra 162; Comportamiento posterior a la compra 162.
El proceso de decisión de compra de nuevos productos…………………………………...165
Etapas del proceso de adopción 165; Diferencias individuales en el grado de innovación
165; Influencias de las características del producto sobre la rapidez de la adopción 166;
Comportamiento de los consumidores a nivel internacional 166; Repaso de conceptos
167; Términos clave 168; Análisis de conceptos 168; Aplicación de conceptos 169;
Enfoque en la tecnología 169; Enfoque en la ética 169.
CASO EMPRESARIAL: Mercadotecnia integral orientada a maximizar el valor
percibido por los clientes y la rentabilidad del negocio……………………………………170
Capítulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios…………...172

Mercados de negocios………………………………………………………………………...175
Características de los mercados de negocios 175; Un modelo de comportamiento de
compra de negocios 179.
3
Comportamiento de compra de negocios…………………………………………………...180
Principales tipos de situaciones de compra 180; Participantes en el proceso de compra de
negocios 181; Principales influencias sobre los compradores de negocios 182; El proceso
de compra de negocios 184; Compras de negocios por Internet 188.
Mercados institucionales y gubernamentales………………………………………………189
Mercados institucionales 189; Mercados gubernamentales 190; Repaso de conceptos 192;
Términos clave 193; Análisis de conceptos 193; Aplicación de conceptos 193; Enfoque
en la tecnología 193; Enfoque en la ética 194.
CASO EMPRESARIAL: Kodak: Cambiando la imagen………………………………….194
PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla

de marketing………………………………………………………………………………….196
Capítulo 7 Segmentación, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones

adecuadas con los clientes correctos………………………………………………………...196
Segmentación del mercado…………………………………………………………………..199
Segmentación de los mercados de consumidores 199; Segmentación de mercados
industriales 210; Segmentación de mercados internacionales 211; Requisitos para una
segmentación eficaz 212.
Marketing meta………………………………………………………………………………213
Evaluación de segmentos de mercado 213; Selección de segmentos de mercados meta
213; Marketing meta con responsabilidad social 219.
Posicionamiento para obtener ventaja competitiva………………………………………..220
Mapas de posicionamiento 221; Selección de una estrategia de posicionamiento 222;
Comunicación y entrega de la posición elegida 229; Repaso de conceptos 229; Términos
clave 230; Análisis de conceptos 230; Aplicación de conceptos 230; Enfoque en la
tecnología 231; Enfoque en la ética 231.
CASO EMPRESARIAL: Firmas de inversiones cortejan a los hispanos en un mercado
inexplorado……………………………………………………………………………………231
Capítulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignación de marca……………………..234

¿Qué es un producto?...............................................................................................................237
Productos, servicios "y experiencias 237; Niveles de productos y servicios 238;
Clasificaciones de productos y servicios 239; Decisiones sobre productos y servicios 243;
Decisiones de productos y servicios individuales 244; Asignación de marca 246;
Decisiones de línea de productos 250; Decisiones de mezcla de productos 251.
Estrategia de asignación de marcas: creación de marcas fuertes…………………………252
Valor de marca 252; Construcción de marcas fuertes 253; Administración de marcas 260.
Marketing de servicios……………………………………………………………………….261
Naturaleza y características de un servicio 262; Estrategias de marketing para compañías
de servicios 263.
Consideraciones adicionales de los productos……………………………………………..267
Decisiones del producto y responsabilidad social 267; Marketing de productos y servicios
internacionales 267; Repaso de conceptos 269; Términos clave 270; Análisis de
conceptos 270; Aplicación de conceptos 270; Enfoque en la tecnología 271; Enfoque en
la ética 271.
CASO EMPRESARIAL: ¡Converse: Chucks, los amamos!................................................269
Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los

Productos……………………………………………………………………………………274
Estrategia de desarrollo de nuevos productos…………………………………………….277
Generación de ideas 278; Depuración de ideas 281; Desarrollo y prueba del concepto
282; Desarrollo de la estrategia de marketing 284; Análisis de negocios 285; Desarrollo
del producto 285; Mercado de prueba 286; Comercialización 289; Organización del
desarrollo de nuevos productos 290.
4
Estrategias del ciclo de vida de los productos………………………………………………292
Etapa de introducción 295; Etapa de crecimiento 295; Etapa de madurez 296; Etapa de
decadencia 299; Repaso de conceptos 301; Términos clave 302;' Análisis de conceptos
302; Aplicación de conceptos 303; Enfoque en la tecnología 303; Enfoque en la ética
303.
CASO EMPRESARIAL: ¡Quiero mi VOIP!!!!.....................................................................303
Capítulo 10 Fijación de precios de los productos: Consideraciones y enfoques…………306

¿Qué es el precio?.....................................................................................................................309
El entorno actual de fijación de precios 309; Fijación de precios: Una decisión difícil
pero importante 310; Factores a considerar al fijar precios 311.
Factores internos que afectan la decisión de fijación de precios…………………………..311
Factores externos que afectan las decisiones de fijación de precios 317
Métodos generales de fijación de precios…………………………………………………...322
Fijación de precios basada en el costo 322; Fijación de precios basada en el valor 324;
Fijación de precios basada en la competencia 327; Repaso de conceptos 327; Términos
tecnología 329; Enfoque en la ética 329.
CASO EMPRESARIAL: Los líos de ser Robin Hood……………………………………..328
Capítulo 11: Fijación de precios de productos: Estrategias de fijación de precios………332

Estrategias de fijación de precios de nuevos productos……………………………………335
Fijación de precios para capturar el nivel más alto del mercado 335; Fijación de precios
para penetrar en el mercado 335
Estrategias de fijación de precios de una mezcla de productos……………………………336
Fijación de precios de línea de productos 336; Fijación de precios de producto opcional
337; Fijación de precios de producto cautivo 337; Fijación de precios de subproductos
338; Fijación de precios de productos colectivos 338
Estrategias de ajuste de precios……………………………………………………………...338
Fijación de precios de descuento y complemento 339; Fijación de precios segmentada
340; Fijación de precios psicológica 341; Fijación de precios promocionales 344;
Fijación de precios geográfica 345; Fijación de precios internacional 346
Cambios de precio……………………………………………………………………………347
Iniciación de cambios de precio 347; Cómo responder a los cambios de precio 349
Política pública y fijación de precios……………………………………………………….350
Fijación de precios dentro de los niveles de canal 351 I Fijación de precios a través de los
niveles de canal 354 I Repaso de conceptos 356 I Términos clave 356 I Análisis de
conceptos 357 I Aplicación de conceptos 357 I Enfoque en la tecnología 357 I Enfoque
en la ética 357
CASO EMPRESARIAL: La industria del plástico………………………………………...358
Capítulo 12 Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento…..362

Cadenas de abastecimiento y red de transferencia de valor……………………………….365
La naturaleza e importancia de los canales de marketing…………………………………366
Cómo los miembros del canal añaden valor 367; Número de niveles de canal 368
Comportamiento y organización del canal………………………………………………….369
Comportamiento del canal 369; Sistemas de marketing verticales 370; Sistemas de
marketing horizontales 373; Sistemas de marketing multicanal 373; Cambio de la
organización de canal 374
Decisiones de diseño de canal………………………………………………………………..376
Análisis de las necesidades del consumidor 376; Establecimiento de los objetivos de
canal 377; Identificación de las principales alternativas 378; Evaluación de las principales
alternativas 380; Diseño de canales de distribución internacionales 380
Decisiones de administración de canal………………………………………………….......381
5
Selección de miembros del canal 381; Administración y motivación de los miembros del
canal 381; Evaluación de los miembros del canal 383
Política pública y decisiones de distribución………………………………………………..383
Logística de marketing y administración de la cadena de suministro…………………….383
Naturaleza e importancia de la logística de marketing 385; Metas del sistema de logística
385; Principales funciones de logística 385; Administración logística integrada 389;
CASO EMPRESARIAL: ¡Se esponja el pastel!....................................................................391
Capítulo 13 Venta al detalle y al mayoreo………………………………………………….398

Venta al detalle……………………………………………………………………………….401
Clases de detallistas 401; Decisiones de marketing de detallistas 406; El futuro de la
venta al detalle 412
Venta al mayoreo…………………………………………………………………………….418
Tipos de mayoristas 419; Decisiones de marketing de mayoristas 421; Tendencias de la
venta al mayoreo 422, Repaso de conceptos 423; Términos clave 424; Análisis de
la ética 425.
CASO EMPRESARIAL: Operación cerebro………………………………………………425
Capítulo 14 Estrategia de comunicación de marketing integrada………………………..428

La mezcla de comunicaciones de marketing………………………………………………..431
Comunicación de marketing integrada 431; El entorno cambiante de las comunicaciones
432; La necesidad de comunicación de marketing integrada 433
Una perspectiva del proceso de comunicación……………………………………………..435
Pasos para desarrollar una comunicación eficaz 436; Identificación del público meta 436;
Determinación de los objetivos de la comunicación 436; Diseño de un mensaje 438;
Selección de los medios de difusión 441; Selección de la fuente del mensaje 443;
Obtención de retroalimentación 443
Establecimiento del presupuesto total de promoción y la mezcla de promoción………...444
Establecimiento del presupuesto total de promoción 444; Establecimiento de la mezcla de
promoción total 445; Integración de la mezcla de promoción 448
Comunicación de marketing con responsabilidad social…………………………………..450
CASO EMPRESARIAL: Google pone sus ojos en México………………………………..450
Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas……………………..458

Publicidad 461
Establecimiento de los objetivos de publicidad 461; Establecimiento del presupuesto de
publicidad 462; Desarrollo de la estrategia de publicidad 463, Evaluación de la
publicidad 474; Otras consideraciones de la publicidad 474
Promoción de ventas…………………………………………………………………………476
Rápido crecimiento de la promoción de ventas 476; Objetivos de la promoción de ventas
477; Principales herramientas de promoción de ventas 478; Desarrollo del programa de
promoción de ventas 481
Relaciones públicas…………………………………………………………………………...482
El papel y el impacto de las relaciones públicas 483; Principales herramientas de las
relaciones públicas 484; Repaso de conceptos 486; Términos clave 486; Análisis de
la ética 487
CASO EMPRESARIAL: Sal Andrews en Centroamérica…………….…………………487
6
Capítulo 16 Ventas personales y marketing directo…….………………………………..488
Ventas personales……………………………………………………………………………491
La naturaleza de las ventas personales 491; El papel de la fuerza de ventas 491
Administración de la fuerza de ventas………………………………………………………492
Diseño de la estrategia y estructura de la fuerza de ventas 493; Reclutamiento y selección
de vendedores 498; Capacitación de vendedores 500; Remuneración de los vendedores
500; Supervisión de los vendedores 501; Evaluación de vendedores 504
El proceso de las ventas personales………………………………………………………….505
Pasos del proceso de venta 505; Ventas personales y administración de la relación con el
cliente 507
Marketing directo…………………………………………………………………………….508
El nuevo modelo de marketing directo 508; Beneficios y crecimiento del marketing
directo 509; Bases de datos de clientes y marketing directo 510; Formas de marketing
directo 512; Marketing directo integrado 520; Política pública y aspectos éticos del
marketing directo 520; Repaso de conceptos 523; Términos clave 524; Análisis de
la ética 525
CASO EMPRESARIAL: Operación maquillaje: Amway busca ganar mercado en la venta
directa después de sus problemas en la década de 1990…………………………………...525
PARTE 4 Ampliación del marketing………………………………………………………..528
Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas…………………………………………….528

Análisis de competidores……………………………………………………………………..531
Identificación de competidores 531; Evaluación de competidores 533; Selección de
competidores a evitar y atacar 535; Diseño de un sistema de inteligencia competitivo 537
Estrategias competitivas……………………………………………………………………..537
Modelos de estrategia de marketing 537; Estrategias competitivas básicas 538, Posiciones
competitivas 541; Estrategias del líder del mercado 542; Estrategias de los retadores del
mercado 545; Estrategias de los seguidores de mercado 546; Estrategias de los
especialistas en nichos de mercado 546; Balanceo de orientaciones hacia clientes y
competidores 548; Repaso de conceptos 550; Términos clave 550; Análisis de conceptos
550; Aplicación de conceptos 551; Enfoque en la tecnología 551; Enfoque en la ética 551
CASO EMPRESARIAL: Amazon.com: Evolución estratégica…………………………...552
Capítulo 18 Marketing en la era digital…………………………………………………….554

Principales fuerzas que moldean la era digital……………………………………………..557
Digitalización y conectividad 557; El crecimiento explosivo de Internet 557; Nuevos
tipos de intermediarios 558; Personalización 558
Estrategia de marketing en la era digital…………………………………………………..558
Negocios electrónicos, comercio electrónico y marketing electrónico en la era digital 559;
Beneficios para los compradores 560; Beneficios para los vendedores 560
Áreas del comercio electrónico………………………………………………………………561
Comercio B2C (comercio electrónico del negocio al consumidor) 562; Comercio B2B
(comercio electrónico entre negocios) 564; Comercio C2C (comercio electrónico entre
consumidores) 565; Comercio C2B (comercio electrónico del consumidor al negocio)
567
Realización del comercio electrónico……………………………………………………….568
Comerciantes electrónicos sólo on line frente a comerciantes electrónicos tradicionales y
on line 568; Establecimiento en el marketing electrónico 572
Las promesas y desafíos del comercio electrónico…………………………………………580
La promesa duradera del comercio electrónico 580; El lado oscuro de la Web 580;
CASO EMPRESARIAL: eBay: Conexión internacional………………………………….587
7
Capítulo 19 El mercado global……………………………………………………………....590
Marketing global en el siglo XXI……………………………………………………………593
Examen del entorno de marketing global 595
El sistema de comercio internacional 595; Entorno económico 598; Entorno político-legal
599; Entorno cultural 600; La decisión de internacionalizarse o no 602; En qué mercados
entrar 604; Cómo entrar en el mercado 605; Exportación 605; Empresa conjunta 606;
Inversión directa 608; Decisión del programa de marketing global 608; Producto 609;
Promoción 612; Precio 614, Canales de distribución 615; Decisión respecto de la
organización de marketing global 616; Repaso de conceptos 617; Términos clave 618;
Análisis de conceptos 618; Aplicación de conceptos 618; Enfoque en la tecnología 618;
Enfoque en la ética 618
CASO EMPRESARIAL: Wal-Mart Takes desafía al mundo…………………………….615
Capítulo 20 Ética del merketing y responsabilidad social…………………………………622

Crítica social en contra del marketing……………………………………………………...625
Influencia del marketing en consumidores individuales 626; Efecto del marketing sobre
la sociedad en su conjunto 632; Efecto del marketing sobre otros negocios 636
Acciones ciudadanas y del público para regular el marketing……………………………637
Consumidorismo 637; Ambientalismo 638; Acciones públicas para regular el marketing
642; Acciones de los negocios hacia un marketing con responsabilidad social 643;
Marketing ilustrado 643; Ética de marketing 648; Repaso de conceptos 652; Términos
tecnología 653; Enfoque en la ética 653
CASO EMPRESARIAL: Vitango: Luchando contra la desnutrición……………………650
Apéndice A-l
Referencias R-I
Créditos C-I
Glosario G-I
Índice I-I
8
Kotlert, Philip y Armstrong, Gary. Marketing. Versión para Latinoamérica. PEARSON Educación.
México, 2007.
-
El mercado global
Después de estudiar este capítulo usted será capaz de:
1. Analizar la forma en que el sistema de internacional, los ambientes político-legal y

cultural afectan decisiones de marketing de una compañía.
2. Describir tres métodos clave para mercados internacionales.
3. Explicar cómo las compañías adaptan marketing a los mercados internacionales.
4. Identificar las tres principales formas del marketing internacional.
Presentación preliminar de los conceptos
Usted aprendió los fundamentos de cómo las compañías desarrollan estrategias de

marketing competitivas para crear valor para el cliente y forjar relaciones duraderas con estos.
En los últimos dos capítulos, ampliaremos esos aspectos básicos a dos áreas especiales de
marketing global, la responsabilidad social y la ética del marketing. Aunque revisamos esos
temas de forma regular en cada uno de los capítulos anteriores, debido a su gran importancia
aquí nos enfocaremos exclusivamente en ellos. Primero estudiaremos algunas consideraciones
especiales acerca del marketing global. Conforme nos adentramos en el siglo XXI, los avances
en las comunicaciones, el transporte y otras tecnologías hacen que el mundo se convierta en un
lugar más pequeño. En la actualidad, casi cualquier compañía, grande o pequeña, enfrenta el
marketing internacional. En este capítulo examinaremos seis decisiones importantes que los
mercadólogos toman cuando buscan ser globales.
Nuestro primer paso es Coca-Cola: la bebida gaseosa estadounidense. ¿O sólo se trata de
una marca de Estados Unidos? Continúe leyendo y vea cómo el equilibrio adecuado entre
estandarización global y adaptación local han convertido a Coca Cola en la marca número uno
alrededor del mundo.
¿Qué podría ser más estadounidense que la Coca-Cola? La marca es tan estadounidense
como el béisbol y el pastel de manzana. Coca-Cola tuvo sus inicios en una farmacia de Atlanta
en 1893, donde se vendía a cinco centavos el vaso. A partir de entonces, el primer presidente de
la compañía y experto en negocios, Asa Candler, empezó a convencer a Estados Unidos de que
Coca-Cola era realmente “la pausa que refresca”. La bebida pronto causó sensación en todo el
país.
Pero desde el principio, Coca-Cola estaba destinada a convertirse en algo más que la bebida
gaseosa estadounidense. Para 1900 Coca-Cola ya se había aventurado más allá de las fronteras
de Estados Unidos llegando a diversos países, incluyendo Cuba, Puerto Rico y Francia. Para la
década de 1920, Coca-Cola ya ostentaba su logotipo en todo tipo de objetos, desde trineos
remolcados por perros en Canadá, hasta los muros de las plazas de toros en España. Durante la
Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola construyó plantas embotelladoras en Europa y Asia, para
abastecer a los soldados norteamericanos en el campo de batalla.
Un fuerte marketing en el extranjero incrementó la popularidad de Coca-Cola en todo el
mundo. En 1971 la compañía lanzó su legendario anuncio televisivo "Me gustaría comprarle al
9
mundo una Coca-Cola", donde un grupo de niños cantaba la canción desde lo alto de una colina
en Italia. Más recientemente, el creciente interés de Coca-Cola hacia mercados emergentes
como China, India e Indonesia (donde viven 2,400 millones de seres humanos, casi la mitad de
la población mundial) ha reforzado el éxito global de la marca. Sin duda Coca-Cola ahora es la
marca más conocida y admirada en el mundo.
El éxito internacional de Coca-Cola es el resultado de un hábil equilibrio entre
estandarización global y construcción de marca y adaptación local. Durante años, la compañía
se ha adherido al mantra "piensa mundialmente, actúa localmente". Coca-Cola gasta mucho
dinero en publicidad global (cerca de $1,200 millones al año) para obtener un posicionamiento
general consistente para la marca en los 200 países a los que llega. Además, el sabor y el
empaque de la bebida está muy estandarizado alrededor del mundo: la botella de Coca-Cola que
usted bebería en Nueva York o Philadelphia tiene una apariencia y un sabor muy similar a la
que pediría en Parrs, Hong Kong, Moscú, Sidney o AbtJ Dhabi. Como afirma el ejecutivo de
una agencia publicitaria, "existen alrededor de dos productos que se adaptan al marketing
global; y uno de ellos es Coca-Cola".
Aun cuando el sabor y el posicionamiento de Coca- Cola son bastante consistentes en todo
el mundo, en otros aspectos su marketing es decididamente local. La compañía adapta
cuidadosamente sus mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribución a las
costumbres y preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, además de su marca Coca-
Cola, la compañía fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el
gusto de los consumidores locales. La compañía vende una bebida sabor pera en Turquía, una
Fanta sabor mora en Alemania, un té verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta
en Canadá y una bebida deportiva llamada Aquarius en Bélgica y Holanda.
Dentro del esquema de su posicionamiento global más amplio y consistente con su enfoque
local, Coca-Cola adapta anuncios específicos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un
anuncio televisivo del Año Nuevo chino muestra a un dragón en un desfile, adornado de pies a
cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: "Durante muchos siglos, el color rojo
ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad.
En India, Coca-Cola usa promoción local para crear una dinámica imagen local. La
compañía fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy
popular, y utilizó aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos
Coca-Cola. La compañía comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los
detallistas como a los consumidores finales. Según un analista, "la compañía reúne grupos
masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las
neveras y los enfriadores más recientes, que Coca-Cola entrega en préstamo hasta carteles
publicitarios. Además, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Sólo en
Nueva Delhi, el año pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente más de 100,000 botellas
de Coca-Cola y Fanta":
Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construcción de una
marca global estandarizada con la adaptación local, que el explosivo crecimiento mundial de
Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el
lema "La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed". La campaña incita la parte
rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades auténticas.
Según el director de marketing de marca de Sprite, "el significado de [Sprite] y lo que
representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increíble
aceptación en casi cada mercado al que ingresamos". Sin embargo, como siempre, Coca-Cola
adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por compañía adapta cuidadosamente sus
mezclas de marcas y sabores, promociones, precio y distribución a las costumbres y
preferencias locales de cada mercado. Por ejemplo, además de su marca Coca-Cola, la compañía
fabrica casi 300 marcas diferentes de bebidas, creadas especialmente para el gusto de los
consumidores locales. La compañía vende una bebida sabor pera en Turquía, una Fanta sabor
mora en Alemania, un té verde sabor miel en China, Sprite con un toque de menta en Canadá y
una bebida deportiva llamada Aquarius en Bélgica y Holanda.
Dentro del esquema de su posicionamiento global más amplio y consistente con su enfoque
local, Coca-Cola adapta anuncios específicos a ciertos mercados nacionales. Por ejemplo, un
10
anuncio televisivo del Año Nuevo chino muestra aun dragón en un desfile, adornado de pies a
cabeza con latas rojas de Coca-Cola. El anuncio concluye: "Durante muchos siglos, el color rojo
ha sido el color de la buena suerte y la prosperidad.
En India, Coca-Cola usa promoción local para crear una dinámica imagen local. La
compañía fue el patrocinador oficial de la Copa Mundial de Cricket, un deporte nacional muy
popular, y utilizó aficionados indios al cricket en vez de actores para promover los productos
Coca-Cola. La compañía comercializa exitosamente sus productos en India, tanto a los
detallistas como a los consumidores finales. Según un analista, "la compañía reúne grupos
masivos de hasta 15,000 vendedores al detalle para presentarles todo tipo de objetos, desde las
neveras y los enfriadores más recientes, que Coca-Cola entrega en préstamo hasta carteles
publicitarios. Además, sus vendedores van de casa en casa buscando nuevos clientes. Sólo en
Nueva Delhi, el año pasado sus trabajadores entregaron gratuitamente más de 100,000 botellas
de Coca-Cola y Fanta".
Nada ilustra mejor las habilidades de Coca-Cola para equilibrar la construcción de una
marca global estandarizada con la adaptación local, que el explosivo crecimiento mundial de
Sprite. La publicidad de Sprite se dirige de manera uniforme a la gente joven del mundo con el
lema "La imagen no es nada; la sed lo es todo; obedece tu sed". La campaña incita la parte
rebelde de los adolescentes y su necesidad de formarse identidades auténticas.
Según el director de marketing de marca de Sprite, "el significado de [Sprite] y lo que
representa es exactamente el mismo en todo el mundo. Los adolescentes nos indican su increíble
aceptación en casi cada mercado al que ingresamos". Sin embargo, como siempre, Coca-Cola
adapta su mensaje a los clientes locales. En China, por ejemplo, la campaña mostró una veta
más suave: "Uno no puede ser irreverente en China, porque eso no es aceptable en esa sociedad.
Se trata de ser conveniente [para el público específico]", señala el mercadólogo. Como resultado
de un posicionamiento tan hábilmente dirigido y vigoroso, las ventas mundiales de Sprite se
incrementaron un 35 por ciento 3 años después del inicio de la campaña, convir1iéndola en la
cuarta marca de bebida refrescante más importante del mundo.
Como resultado de su hábil marketing internacional, Coca-Cola domina el mercado mundial
de bebidas gaseosas. Más del 70 por ciento de las ventas de la compañía y el 75 por ciento de
sus utilidades provienen del extranjero. En Estados Unidos Coca-Cola tiene una impresionante
par1icipación de mercado del 44 por ciento, contra el 32 por ciento de Pepsi. Sin embargo, en el
extranjero supera a Pepsi 2.5 a 1, y maneja cuatro de las seis marcas líderes del mercado de
bebidas refrescantes: Coca-Cola, Diet Coke, Sprite y Fanta.
De esta manera., Coca-Cola es verdaderamente una marca mundial. No importa en que
lugar del mundo esté, usted encontrará una Coca-Cola "con tan sólo extender su brazo". No
obstante, Coca-Cola también tiene un significado muy personal para los consumidores de
distintas partes del mundo. La Coca-Cola es tan estadounidense como el béisbol y el pastel de
manzana; pero también es tan inglesa como la enorme campana en la torre del Parlamento y el
té vespertino, tan alemana como las salchichas y la cerveza, tan japonesa como el sumo y el
sushi, tan china como el tenis de mesa y la Gran Muralla. En más de 200 países los
consumidores consideran ala Coca-Cola como su bebida. En España se mezcla con el vino; en
Italia se sirve con los alimentos en vez de vino o café capuchino; en China se sirve en eventos
gubernamentales especiales.
El sitio Web de la compañía afirma lo siguiente:
"Nuestra estrategia local nos permite escuchar a todas las voces del mundo, que piden
bebidas que de todo el espectro de sabores y ocasiones. Lo que la gente desea en una bebida es
un reflejo de lo que es, del lugar donde vive, de la manera en que trabaja y juega, y de cómo se
relaja y llena de energía. Ya sea usted un estudiante mexicano que disfruta una Coca-Cola fría,
una mujer italiana que toma té durante un descanso, un niño peruano que pide un jugo envasado
o un depor1tista coreano que compra agua embotellada después de ejercitarse, ahí estaremos
para usted [...]. Es muy especial tener miles de millones de amigos en todo el mundo, y nunca lo
olvidamos."1
1
Hillary Chura y Richard Linnett, "Coca-Cola Readies Global Assault, Advertjsing Age, 2 de abril de 2001, pp. 1, 34;
Ken Hein, "Soft Drinks, Medjaweek, 21 abril de 2003, p. SR29; "Sprite Shows Off Hint of Mint Up North",
11
En el pasado, las compañías estadounidenses daban poca importancia al comercio
internacional. Si podían lograr algunas ventas adicionales al exportar, qué mejor; pero el gran
mercado se encontraba en casa y brindaba múltiples oportunidades. El mercado nacional
también era mucho más seguro; los gerentes no necesitaban aprender otros idiomas, manejar
divisas extrañas y cambiantes, enfrentar incertidumbres políticas y legales ni adaptar sus
productos a las distintas necesidades y expectativas de los consumidores. Sin embargo, en la
actualidad la situación es muy diferente.
Marketing global del siglo XXI

El mundo rápidamente se está volviendo más pequeño gracias al surgimiento de
comunicaciones, transportes y flujos financieros más rápidos. Los productos fabricados en un
país -bolsas Gucci, aparatos electrónicos Sony, hamburguesas McDonald's, sushi japonés,
BMW alemanes- tienen una gran aceptación en otras naciones. No nos sorprendería escuchar
que un empresario alemán, que viste un traje italiano se reúne con un amigo inglés en un
Packagíng lligest, mayo de 2003, p. 4; The Advertising Age Global Ad- vertising Report.., Advertising Age, 10 de
noviembre de 2003, p. 3; Julie Creswell and Julie Schlosser, “Has Coke Lost Its Fizz”. Fortune, 10 de noviembre de
2003, pp. 215- 217; y Our Company consultado en www.coca-cola.com, enero de 2005.
12
restaurante japonés, y que más tarde regresa a su casa a beber vodka ruso ya ver West Wing por
televisión.
El comercio internacional está floreciendo como nunca antes. Desde 1969, el número de
corporaciones multinacionales en el mundo ha crecido, de 7 ,000 a más de 63,000. Algunas de
tales compañías son verdaderos gigantes. De hecho, de las 100 "economías" más grandes del
mundo, tan sólo 47 son países. Las restantes 53 son corporaciones multinacionales. Exxon
Mobil, la compañía más grande del mundo, tiene ingresos anuales mayores que el producto
interno bruto de todos los países del mundo, con excepción de las 20 naciones más ricas.2
La importación de bienes y servicios ahora representa el 24 por ciento del producto interno
bruto mundial, dos veces el nivel que tenía hace 40 años. En la actualidad el comercio
internacional representa una cuarta parte del PIB de Estados Unidos, y entre 1996 y 2006, se
espera que las exportaciones estadounidenses aumenten un 51 por ciento. El comercio mundial
ahora representa el 29 por ciento del PIB mundial, un incremento del 10 por ciento respecto de
1990.3
Muchas compañías estadounidenses han tenido éxito en el comercio internacional desde
hace mucho tiempo: Coca-Cola, General Electric, IBM, Gillette, Colgate, Caterpillar, Ford,
Boeing, McDonald's y muchas otras han hecho del mundo su mercado. Además, en Estados
Unidos nombres como Sony, Toyota, BP, Nestlé, Nokia, Nestle y Prudential se han convertido
en palabras familiares. Otros productos y servicios que parecen ser estadounidenses en realidad
se producen o son propiedad de empresas extranjeras: libros Bantam, helados Baskin-Robbins,
televisores GE y RCA, leche Carnation, productos alimenticios Pillsbury, Universal Studios y
Motel 6, tan sólo por nombrar algunos. "Dos terceras partes de toda la industria ya operan a
nivel global o están en el proceso de hacerlo", señala un analista. "Michelin, el fabricante
francés de neumáticos, ahora produce el 75 por ciento de sus ingresos en Estados Unidos; en
tanto que Johnson & Johnson realiza 43 por ciento de sus negocios en el extranjero [...]. El
campo de acción de cualquier gerente es el mundo."4
Sin embargo, la competencia global actual también se está intensificando. Compañías
extranjeras se están expandiendo de forma dinámica hacia nuevos mercados internacionales,
mientras que los mercados nacionales ya no están tan llenos de oportunidades. En la actualidad
pocas industrias ahora están a salvo de la competencia extranjera. Si las empresas se demoran en
tomar medidas para internacionalizarse, se arriesgan a quedar fuera de los mercados en
expansión de Europa Oriental y Occidental, China y la Cuenca del Pacífico, Rusia y de
cualquier otra parte del mundo. Las compañías que se conforman con atender el mercado local
para tener seguridad no
sólo podrían perder su
oportunidad de llegar a
otros mercados, sino
que también se arriesgan
a perder sus mercados
locales. Las compañías
domésticas que nunca
pensaron en los
competidores
extranjeros, de manera
repentina encuentran a
esos competidores en
2
George Melloan, “Feeling the Muscles of the Multinationals”, Wall Street Journal, 6 de enero de 2004, p. A19.
3
John Alden, "What in the World Drives UPS?. International Busíness, abril de 1998, pp. 6-7; Karen Pennar, “Two
Steps Forward” One Step Back.., Business Week, 31 de agosto de 1998, p. 116; Michelle Wirth Fellman, A New
World for Marketers, Marketing News, 10 de mayo de 1999, p. 13; Alan Greenspan, International Trade:
Globalization vs. Protectionism, Vjtal Speeches of the Day, 15 de abril de 2001, pp. 386-388; e International Trade
Statistics 2002, WTO, p.l, consultado en www.wto.org/english/res_e/stati- s_e/its2002_e/its02_toc_ehtm, agosto de
2004.
4
Gail Edmondson, “See the World, Erase Its Borders”, Bussiness Week, 28 de agosto de 2000, pp. 113-114.
13
sus propios patios traseros.
Irónicamente, aunque la necesidad que tienen las compañías de salir al extranjero es mayor
actualmente que en el pasado, también los riesgos son mayores.
Las organizaciones que se globalizan pueden enfrentarse a gobiernos y divisas muy
inestables, políticas y reglamentos gubernamentales restrictivos y fuertes barreras comerciales.
La corrupción también es un problema creciente -en varios países los funcionarios públicos a
menudo asignan los negocios no al mejor postor sino al que pague el mayor soborno.
Una compañía global es aquella que, al operar en más de un país, gana mercado, obtiene
ventajas en costos de investigación y desarrollo y financiamiento que no están disponibles para
competidores únicamente nacionales. La compañía global ve al mundo como un solo mercado;
minimiza la importancia de las fronteras nacionales y desarrolla marcas "transnacionales";
consigue capital, obtiene materiales componentes, y fabrica y vende sus productos siempre que
pueda realizar su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Otis Elevator recibe sus sistemas de las puertas
de sus elevadores de Francia, las pequeñas partes para ensamble de España, los sistemas
electrónicos de Alemania y los motores especiales de Japón; lo único que hace en Estados
Unidos es integrar sus sistemas. "Las fronteras son representativas del siglo XX", comenta un
experto en marketing global. "Las compañías
transnacionales llevan el 'desvanecimiento de esas Compañía global
5 Empresa que, al operar en más de
fronteras' al siguiente nivel." un país, obtiene ventajas en sus
Esto no significa que las compañías pequeñas y costos de investigación y
medianas deban operar en una docena de países para tener desarrollo, producción, marketing
éxito. Tales empresas podrían atender nichos globales. Sin y financiamiento, además de
embargo, el mundo se está volviendo más pequeño y cada prestigio que no tienen sus
compañía que opera en una industria global grande o competidores exclusivamente
pequeña debe evaluar y establecer su ubicación en los nacionales.
mercados del mundo.
El paso rápido hacia la globalización significa que todas las compañías tendrán que
responder algunas preguntas básicas: ¿Qué posicionamiento de mercado deberíamos tratar de
establecer en nuestro país, en nuestra región económica y a nivel
Arancel mundial? ¿Quiénes serán nuestros competidores globales, y
Impuesto que un gobierno cuáles serán sus estrategias y recursos? ¿Dónde deberíamos
aplica a ciertos productos
producir o de dónde obtendremos nuestros productos? ¿Qué
importados. Los aranceles se
imponen con la finalidad de alianzas estratégicas deberíamos establecer con otras compañías
aumentar la recaudación o de alrededor del mundo?
proteger a productores Como se muestra en la figura 19.1, una compañía enfrenta
nacionales. seis decisiones importantes de marketing internacional. Cada
decisión se analizará con detalle en este capítulo.
Examen del entorno de marketing

Antes del decidir si operará a nivel internacional, una empresa debe entender el entorno de
marketing internacional. Ese entorno ha cambiado mucho en las últimas dos décadas, creando
tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas.
El sistema de comercio internacional

Las compañías extranjeras que ven hacia el extranjero deben empezar por comprender el
sistema de comercio internacional. Al vender a otro país, una compañía enfrenta diversas
restricciones comerciales. La más común es el arancel, un impuesto que un gobierno aplica a
ciertos productos importados. El arancel se impone para incrementar la recaudación o para
proteger a los productores nacionales. El exportador también podría enfrentar una cuota (o cupo
de importación), que establece límites en la cantidad de bienes que un país importador aceptará
en ciertas categorías de productos. El objetivo de la cuota es ahorrar divisas extranjeras y
5
Steve Hamm, "Borders Are So 20th Century", Business Week, 22 de septiembre de 2003, pp. 68-73.
14
proteger a la industria y el empleo locales. Un embargo, o boicot, que prohíbe totalmente cierto
tipo de importaciones, es la forma más extrema de cuota.
Las compañías pueden enfrentar controles de cambios que limitan la cantidad de
intercambio de divisas extranjeras y la tasa de cambio respecto de otras divisas. Las empresas
también podrían enfrentar barreras comerciales no arancelarias, como predisposiciones contra
las licitaciones de una compañía extranjera, o normas de productos restrictivas u otras reglas
que van en contra de las características del producto de una compañía extranjera:
Una de las formas más inteligentes que los japoneses han
encontrado para mantener a los fabricantes extranjeros fuera de su Embargo
mercado nacional es argumentar que son "únicos". Según el Prohibición a la
gobierno, la piel japonesa es diferente, por lo que las compañías de importación de cierto
cosméticos extranjeras deben probar sus artículos en Japón antes de producto.
venderlos aquí. Los japoneses dicen que sus estómagos son
pequeños y sólo tienen espacio para la mikan, la mandarina local, de manera que se limita la
Cuota (o cupo de importación de cítricos. Hace poco los japoneses formularon el
importación) argumento que tal vez podría ser el más excéntrico de todos: como
Límite en la cantidad de su nieve es diferente, el equipo para esquiar que usen también
bienes que un país debería serlo.6
importador acepta en Al mismo tiempo, ciertas fuerzas apoyan el comercio entre
determinadas categorías de naciones. Algunos ejemplos son el Acuerdo General sobre
productos. Aranceles y Comercio (GATT, por las siglas de General
Agreement on Tariffs imd Trade), así como diversos acuerdos de
libre comercio regionales.
La Organización Mundial de Comercio y el GATT

Controles de cambios Límites que fija
El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio el gobierno a la cantidad de intercambio
(GATT) es un tratado de hace 57 años, diseñado para monetario con otros países y al tipo de
fomentar el comercio mundial reduciendo los cambio respecto de otras divisas.
aranceles y otras barreras comerciales internacionales.
Desde su origen en 1948, los países miembro (que en la actualidad son 146) se han reunido en
ocho rondas de negociaciones para evaluar las barreras comerciales y establecer nuevas reglas
para el comercio internacional. Las primeras siete rondas
Barreras comerciales no
de negociaciones redujeron los aranceles promedio para arancelarias
productos fabricados en todo el mundo del 45 por ciento Obstáculos no monetarios que
a tan sólo el 5 por ciento.7 enfrentan los productos extranjeros,
Las negociaciones más recientes del GATT, en la como predisposición contra las
llamada Ronda de Uruguay, se prolongaron durante siete licitaciones de una compañía
largos años antes de concluir en 1993. Los beneficios de extranjera, o normas de productos que
la Ronda de Uruguay se conocerán dentro de los no coinciden con las características del
próximos años, ya que el acuerdo promueve el producto de una compañía extranjera.
crecimiento del comercio mundial a largo plazo. Hubo
una reducción del 30 por ciento en los aranceles restantes, lo cual impulsó el comercio global de
mercancías hasta en un 10 por ciento, o $270 mil millones para el año 2002. El acuerdo también
6
"The Unique Iapanese", Fortune., 24 de noviembre de 1986, p. 8; y Iames D. Southwick, " Addressing Market
Access Barriers in Iapan Through the wTa", Law and Policy in Inter- national Business, primavera de 2000, pp. 923-
976. Para más sobre barreras no arancelarias y otras, véase Warren I. Keegan y Mark C. Creen, Princjples of Global
Marketing (Upper Saddle River, NI: Prentice Hall, 2000), capítulo 8; y Simon P. Anderson y Nicho.las Schmidt,
"Nontariff Barriers and Trade Liberalization", Economic Inquiry, enero de 2003, pp. 80-98.
7
"What Is the WTa?" consultado en www. wto.org/english/t- hewto_e/whatis_e/whatis_e.htm,septiembre de 2004.
15
extendió el GATT para que cubriera el comercio agrícola y una amplia gama de servicios, a la
vez que fortaleció la protección internacional de los derechos de autor, las patentes, las marcas
registradas y otras formas de propiedad intelectual.8
Además de reducir las barreras comerciales y establecer normas globales para el comercio,
la Ronda de Uruguay estableció que la Organización Mundial de Comercio (OMC) deberla
hacer cumplir las reglas del GATT. En general, la OMC actúa como una organización
representante que supervisa al GATT, actúa como mediador en disputas globales e impone
sanciones comerciales. La organización anterior del GATT nunca tuvo esa clase de facultades.
A finales de 2001 se inició una nueva ronda de negociaciones del GATT, la Ronda de Doha,
Qatar, cuya conclusión se programó para enero de 2005.9
Comunidades económicas Grupo de naciones que se organizan para alcanzar metas comunes en la
regulación del comercio internacional.
Zonas regionales de libre comercio

Ciertos países han formado zonas de libre comercio o comunidades económicas, que son
grupos de naciones organizadas para trabajar hacía el logro de metas comunes en la regulación
del comercio internacional. Una comunidad de este tipo es la Vni6n Europea (VE), la cual,
formada en 1957, surgió para crear un solo mercado europeo al reducir las barreras al flujo libre
de productos, servicios, finanzas y fuerza de trabajo entre las
La OMC y el GATT: El naciones miembro, así como para desarrollar políticas comerciales
Acuerdo General sobre con los países que no son miembros. En la actualidad, la Unión
Aranceles y Comercio Europea representa uno de los mercados más grandes del mundo. Sus
(GATT) fomenta el 25 países miembros incluyen alrededor de 448 millones de
comercio internacional al consumidores y representan más del 20 por ciento de las
reducir aranceles y otras exportaciones mundiales.10 La unificación europea ofrece grandes
barreras al comercio oportunidades comerciales para Estados Unidos y otras compañías no
internacional. La OMC,
europeas. Sin embargo, también conlleva algunos desafíos. Como
que supervisa al GATT,
inició una nueva ronda resultado de una mayor unificación, las compañías europeas crecerán
de negociaciones en más y se volverán más competitivas. No obstante, tal vez un
Doha, Qatar, a finales de problema más importante sea que menores barreras dentro de Europa
2001. sólo crearan muros externos más infranqueables. Algunos
observadores vislumbran una "fortaleza europea" que favorecerá a las
compañías de países de la Unión Europea, pero que limitaría a las naciones externas
imponiendo obstáculos.
El camino hacia la unificación europea ha sido lento -incluso muchos dudan de que alguna
vez se logre la comunicación completa. Sin embargo, en años recientes, 12 naciones miembro
dieron un paso significativo hacia la unificación al adoptar el euro como moneda común. La
adopción generalizada del euro disminuirá gran parte del riesgo monetario asociado con la
inversión productiva en Europa, haciendo que los países miembro con monedas anteriormente
débiles se conviertan en mercados más atractivos.11
Aun con la adopción del euro, es poco probable que la VE alguna vez se ponga en contra de
2,000 años de tradición y se convierta en los "Estados Unidos de Europa". Como un analista
plantea, "¿puede una comunidad que habla al menos una docena de idiomas, y que tiene dos
8
Véase Ping Deng, "Impact of CATT Uruguay Round on Various Industries", American Business Beview, junio de
1998, pp. 22-29; Helene Cooper, "U.S. Seeks a New Rounds of wTa Talks", Wall Street Journal, 18 de julio de 2001,
p. A12; Michael Finger, Julio I. Nogues, "The Unbalanced Uruguay autcome: The New Areas in Future wTa
Negotiations", The World Economy; marzo de 2002, pp. 31-340; y WTO Annual Report 2003, consultado en www.
wto.org/english/res_e/booksp_e/ anrep_e/ anrep03_e. pdf, septiembre de 2004.
9
"Leaders: Deadlocked in Doha; World Trade", The Economist, 29 de marzo de 2003, p. 13; y Supachai
Panitchpakdi, "Brave New World", Wall Street Journal, 26 de febrero de 2004, p. A.10.
10
Jeffrey Lewis, "The European Union", AFPExchange, marzo/abril de 2003, pp. 46-50; Robert I. Samuélson, "The
European Predicament", The Washington POst, 4 de febrero de 2004, p. A23; y "The European Union¿t' a Glance",
consultado on line en http://europa.eu.int, diciembre de 2004.
11
"Finance and Economics: The Euro, Trade and Growth; Economic Focus", The Econotnist, 1.2 de julio de 2003, p.
74; y "ane Europe, United in Fiscal Misrule", Global Agenda, 26 de enero de 2004, p. 1.
16
docenas de culturas distintas, unirse de manera efectiva y operar como una sola entidad
unificada?" Incluso cuando las fronteras económicas y políticas desaparecieran, permanecerían
las diferencias sociales y culturales, de manera que las compañías que hagan negocios en
Europa enfrentarán un desalentador número de reglas locales. No obstante, si tiene éxito sólo de
forma parcial, la unificación convertirá a Europa en una fuerza global que será necesario tomar
muy en cuenta.12
En Norteamérica, Estados Unidos y Canadá eliminaron las barreras comerciales en 1989.
Para enero de 1994, el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN) estableció
una zona de libre comercio entre Estados Unidos, México y Canadá. El acuerdo creó un solo
mercado de 360 millones de personas que producen y consumen $6.7 billones en bienes y
servicios. A medida que el TLC se vaya implementando durante un periodo de 15 años, éste
eliminará todas las barreras comerciales y las restricciones a la inversión entre los tres países.
Hasta ahora, el TLCAN ha permitido que florezca el comercio entre los países. Cada día,
Estados Unidos intercambia más de medio billón de dólares en bienes y servicios con Canadá,
su mayor socio comercial. Además, en 1998 México superó a Japón y se convirtió en el segundo
socio comercial de Estados Unidos. Desde que el acuerdo se firmó en 1993, el intercambio de
mercancías entre México y Estados Unidos se ha más que triplicado, y ahora equivale a un total
de $232,000 millones. Dado el aparente éxito del TLCAN, hay planes para el establecimiento de
una Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA). Esta gigantesca zona de libre comercio
incluirá a 34 países desde el Estrecho de Bering hasta el Cabo de Hornos, con una población de
800 millones de habitantes, un producto interno bruto combinado de más de trece billones de
dólares y más de 3.4 billones de dólares de comercio internacional anual.13
En América Latina y Sudamérica ya se han creado otras áreas de libre comercio. Por
ejemplo, el Mercosur ahora cuenta con seis miembros, incluyendo a los miembros plenos
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, y a los miembros asociados Bolivia y Chile. Con una
población de más de 200 millones de habitantes, y una economía combinada de más de un
billón de dólares al año, estas naciones conforman el bloque comercial más grande después del
TLCAN y la Unión Europea. Se habla de un acuerdo de libre comercio entre la Unión Europea
y el Mercosur, de manera que los países miembros de este último consideran la posibilidad de
adoptar una moneda común, el merco.14
Aunque la tendencia reciente a crear zonas de libre comercio ha originado un gran
entusiasmo y nuevas oportunidades de mercado, algunos la ven como un arma de doble filo. Por
ejemplo, en Estados Unidos los sindicatos temen que el TLCAN provocará un mayor éxodo de
puestos de trabajo en la manufactura hacia México, donde los salarios son mucho menores. A
los ambientalistas les preocupa que las compañías que no están dispuestas a jugar bajo las reglas
estrictas de la U.S. Environmental Protect an Agency se reubiquen en México, donde hay una
escasa reglamentación sobre contaminación.15
Cada país tiene características únicas que deben entenderse. El hecho de que un país esté
listo para recibir diferentes productos y servicios, así como de que resulte atractivo como
12
Para más sobre la Unión Europea, véase" Around Europe in 40 Years", The Economist, 31 de mayo de 1997, p. S4;
"European Union to Begin Expansion", New York 1Jmes, 30 de marzo de 1998, p. A5; Joan Warner, Culturally? It's
Impossible", Business Week, 27 de abril de 1998, p. 108; Paul I. Deveney, "WorldWatch", Wall Street Journal, 20 de
mayo de 1999, p. A12; y Stephen I. Dannhauser, "Can Europe Become a Global Superpower? Europe Must Have
Unification", Vital Speeches ofthe Day, 1 de abril de 2003, pp. 382-385.
13
Fay Hansen, "World Trade Update", Business Finance, marzo de 2002, pp. 9-11; Daniel T Griswold, "NAFTA at
10" Worldade, marzo de 2003, p. 10; Kenneth G Weigel, "The FTAA ", World n-ade, julio de 2003, p. 44; Kelley
Mullaney, "Importance of U.S.-Canada Trade Relationships High-Iighted at Houston Partnership", 14 de enero de
2004, consultado en www.partnershipforgrowth.org; y Michael a'Boyle, "Nafta's Birthday Party", Business México,
febrero de 2004, pp. 28-34.
14
Bernard Malamud y Wayne A. Label, "The Merco: A Common Currency for Mercosur and Latin America",
American Business Review, junio de 2002, pp. 132-139; Terry Wade, "Latin Trade Bloc Flexes Its Muscle-New
Leaders in Argentina, Brazil Give Mercosur Clout; Another Challenge for U.S. Wall Street Journal, 16 de junio de
2003, p. A.13; y K D Narendranat.e, "Preferential Mercosur Tariffs Likely by June", The Economic Times, 28 de
febrero de 2004, consultado en http://economictimes.indiatimes.com.
15
Véase Geri Smith and Cristina Lindblad "México: Was NAFTA Worth It?" Business Week, 22 de diciembre de
2003, pp. 66-72.
17
mercado para compañías extranjeras, depende de sus entornos económico, político-legal y
cultural.
En torno económico
El mercadólogo internacional, debe estudiar la economía de cada nación. Hay dos factores
que reflejan el atractivo de un país como mercado: la estructura industrial y la distribución de su
ingreso.
La estructura industrial de un país determina sus necesidades de bienes y servicios, así como
sus niveles de ingreso y empleo. A continuación veremos las cuatro clases de estructuras
industriales.
Economías de subsistencia: En una economía de subsistencia la mayoría de la gente se
dedica a una agricultura básica; la gente consume casi todo lo que produce e intercambia el
resto por bienes y servicios simples. Estas economías ofrecen pocas oportunidades de
mercado.
Economías exportadoras de materias primas: Son ricas en uno o más recursos naturales,
aunque pobres en otros sentidos. Gran parte de sus ingresos provienen de la exportación de
tales recursos. Algunos ejemplos son Chile (estaño y cobre), Zaire (cobre, cobalto y café) y
Arabia Saudita (petróleo). Estos países son buenos mercados para equipos grandes,
herramientas e insumos, y camiones. Si hay muchos residentes extranjeros y una solvente
clase alta, también son buenos mercados para artículos de lujo.
Economías en proceso de industrialización: En ellas, la producción manufacturera
representa entre ello yel20 por ciento de la economía nacional. Como ejemplos podemos
citar a Egipto, India y Brasil. Conforme esa producción alimenta, el país necesita importar
más materias primas textiles, acero y maquinarias pesadas, y menos textiles terminadas,
productos de papel y automóviles. La industrialización suele crear una nueva clase de ricos
y una pequeña pero creciente clase media, de manera que ambos demandan nuevas clases
de bienes importados.
Economías industriales: Las economías industriales son grandes exportadoras de
productos manufacturados, servicios y fondos de inversión; intercambian bienes entre sí y,
además, los exportan hacia otros tipos de economías a cambio de materias primas y
productos semiterminados. Las variadas actividades de manufactura en estos países
industriales y su abundante clase media los convierten en excelentes mercados para todo
tipo de bienes.
El segundo factor económico es la distribución del ingreso del país. Los países con
economías de subsistencia pueden consistir únicamente de hogares con familias de ingresos
muy bajos. En contraste, los países industrializados podrían tener hogares con ingresos bajos,
medios y altos. Sin embargo, en muchos casos las naciones más pobres cuentan con pequeños
segmentos de consumidores de clase alta, pero muy acaudalados. Asimismo, incluso en
economías en desarrollo y de bajos ingresos, los consumidores encuentran formas para comprar
productos que son importantes para ellos:
La profesora de filosofía Nina Gladziuk piensa cuidadosamente ante de gastar los zlotys que
tanto trabajo le costó ganar, para adquirir el sorprendente surtido de bienes de consumo
disponibles en Polonia. Sin embargo, ella realmente gasta su dinero. A pesar de que sólo gana
$550 al mes por sus dos trabajos como profesora, Gladziuk, de 41 años, disfruta el hecho de ir
de compras: estas compras están modificando su estilo de vida después de años de gran
escasez bajo el régimen comunista. El año pasado amuebló un nuevo apartamento en un
vecindario popular cerca del bosque Kabaty de Varsovia, se dio el gusto de adquirir productos
de belleza extranjeros y pasó un fin de semana en París antes de asistir aun seminario
financiado por su universidad [...] Conozca a la rápidamente creciente clase consumidora de
Europa Central. Desde trabajadores de cuello blanco como Gladziuk y obreros de Budapest,
hasta profesionistas jóvenes preocupados por la moda de Praga, están recibiendo mayores
ingresos y teniendo mayor confianza como resultado de cuatro años de crecimiento
económico.
18
En las principales economías de la región -la República Checa, Hungría y Polonia- la nueva
clase de compradores está creciendo no sólo en número, sino también en sofisticación. Casi
una tercera parte de los checos, húngaros y polacos -aproximadamente 17 millones de
personas- tienen menos de 30 años de edad y sueños de tener una buena vida y hábitos de
compra acordes con ésta. Además, ya descubrieron Internet. La población on line de la región
está aumentando más del 25 por ciento cada año, y los gastos on line están creciendo a una
velocidad mucho mayor.16
Así, los mercadólogos internacionales enfrentan muchos desafíos para entender la forma en
que el entorno económico afectará las decisiones respecto de a qué mercados entrarán y cómo lo
harán.
Entorno político-legal
Los países difieren mucho en cuanto a su entorno político y legal. Es necesario considerar al
menos cuatro factores político-legales para decidir si conviene hacer negocios o no en un país
determinado: las actitudes hacia las compras internacionales, la burocracia gubernamental, la
estabilidad política y la regulación monetaria.
En cuanto a sus actitudes hacia las compras internacionales, algunos países están abiertos a
recibir compañías extranjeras, mientras que otros se muestran bastante hostiles. Por ejemplo,
India obstruye a empresas extranjeras con cuotas de importación, restricciones sobre divisas y
límites en cuanto al porcentaje del equipo gerencial que puede ser extranjero. Como resultado,
muchas compañías estadounidenses abandonaron India. En contraste, otros países asiáticos
como Singapur, Tailandia, Malasia y Filipinas cortejan a los inversionistas extranjeros, y les
ofrecen incentivos y condiciones de operación favorables.
Un segundo factor es la burocracia gubernamental (el grado en que el gobierno anfitrión
opera un sistema eficiente para fomentar la inversión extranjera) -manejo eficiente de las
aduanas, buena información de mercados y otros factores que ayudan a realizar negocios. Los
estadounidenses a menudo se sorprenden por la rapidez en que desaparecen las barreras
comerciales en algunos países, si se efectúa un pago acordado (soborno) a algún funcionario
público.
Otro factor es la estabilidad política. Los gobiernos cambian de manos, y en ocasiones de
forma violenta. Aun sin cambios, un gobierno podría decidir responder a nuevas demandas
populares, como expropiar los bienes de una compañía extranjera, bloquear sus reservas de
divisas, o fijar cuotas de exportación o nuevos impuestos. Es probable que los inversionistas
internacionales consideren redituable hacer negocios en un país inestable, pero la inestabilidad
afectará la forma en que manejen sus asuntos comerciales y financieros.
Por último, las compañías también deben tomar en cuenta las regulaciones monetarias de
un país. Los vendedores desean recibir utilidades en una divisa que tenga valor para ellos. De
manera ideal, el comprador puede pagar con la moneda del vendedor o en otro tipo de divisas.
Cuando esto no es posible, los vendedores podrían aceptar el control de cambios -donde la
salida de divisas del país está restringida por el gobierno- si en ese mismo país pueden comprar
otras mercancías que necesitan, o que puedan vender en otro lado a cambio de la divisa que
necesitan. Además de los límites monetarios, las variaciones en los tipos de cambio también
crean riesgos importantes para los vendedores.
La mayoría del comercio internacional implica transacciones en efectivo. No obstante, en
muchos lugares tienen muy pocas divisas para pagar lo que compran a otras naciones, por lo que
intentarían pagar con otros artículos en vez de dinero en efectivo, lo que ha dado pie a una
práctica cada vez más común llamada comercio a cambio. Se estima que el comercio a cambio
representa el 20 por ciento de todo el comercio mundial,17 el cual adopta varias formas: el
trueque implica el intercambio directo de bienes o servicios, como cuando los ganaderos
16
Véase David Woodruff, "Ready to Shop until They Drop", Business Week, 22 de junio de 1998, pp. 104-108; y
James MacAonghus, "Online Impact of a Growing Europe", New Media Age, 12 de febrero de 2004, p. 15.
17
Véase Dan West, "Countertrade", Business Credit, abril de 2001, pp. 64-67; West, "Countertrade", Business
Credit, abril de 2002, pp. 48-51; y Joao Pedro TabQrda, "The Use of Countertrade and Offsets as a Tool for Strátegic
Advantage", Competitive Intelligence Magazine, mayo-junio de 2003, p. 51.
19
australianos intercambian carne de res por productos de Indonesia como cerveza, aceite de
palma y cemento. Otra forma de comercio a cambio es la compensación (o recompra), donde el
vendedor vende una planta, equipo o tecnología a otro país y acepta recibir como pago los
productos resultantes. De este modo, Goodyear abasteció a China con materiales y capacitación
para una planta de impresión, a cambio de etiquetas terminadas. Otra forma es la compra a
cambio, en la cual el vendedor recibe un pago completo en dinero en efectivo, pero acepta
gastar una porción de ese dinero en otro país. Por ejemplo, Pepsi vende su jarabe de cola a Rusia
a cambio de rubios y se compromete a comprar vodka Stolichnaya hecho en Rusia para
venderlo en Estados Unidos.
La cuestión del comercio a cambio podría ser muy compleja. Por ejemplo, hace algunos
años, Daimler Chrysler acordó vender 30 camiones a Rumania a cambio de 150 Jeeps romanos,
los cuales luego vendió a Ecuador a cambio de plátanos, que a la vez fueron vendidos a una
cadena de supermercados alemana a cambio de la divisa alemana. A través de este proceso
circular, DaimlerChrysler finalmente obtuvo un pago en marcos.18
Entorno cultural
Cada país tiene sus tradiciones, normas y tabúes propios. Al diseñar estrategias de
marketing global, las compañías deben entender la forma en que la cultura influye en las
reacciones de los consumidores en cada uno de sus mercados mundiales. A la vez, también
deben entender la manera en que sus estrategias afectan las culturas locales.
El impacto de la cultura en la estrategia de marketing

El vendedor debe examinar las formas en que los consumidores de distintos países perciben
y utilizan ciertos productos, antes de planear un programa de marketing. A menudo hay
sorpresas. Por ejemplo, el hombre francés promedio utiliza casi el doble de cosméticos y
artículos de belleza que su esposa. Los alemanes y los franceses comen más espagueti
empacado y de marca que los italianos. A los niños italianos les gusta comer barras de chocolate
entre rebanadas de pan como tentempié. Las mujeres de Tanzdnia no alimentan a sus hijos con
huevos por el temor de que queden calvos o sufran impotencia.
Las compañías que ignoran esta clase de diferencias pueden cometer algunos errores muy
costosos y vergonzosos. Por ejemplo:
McDonald's y Coca-Cola ofendieron a todo el mundo musulmán al colocar la bandera de
Arabia Saudita en sus empaques. El diseño de la bandera incluye un pasaje del Corán (el texto
sagrado del Islam), y los musulmanes consideraron que era un sacrilegio arrojar a la basura
parte de sus Sagradas Escrituras. Nike enfrentó una situación similar en los países árabes
cuando los musulmanes protestaron por el logotipo estilizado de “Air” en sus zapatos, el cual se
asemeja a la palabra "Alá" en árabe. Nike se disculpó por el error y dejó de distribuir los
zapatos.19
Las normas y las conductas de negocios también varían de un país a otro. Los ejecutivos de
empresas extranjeros necesitan estudiar todos esos factores antes de hacer negocios en otra
cultura. Veamos algunos ejemplos de distintos comportamientos de negocios globales:20
18
Para éstos y otros ejemplos, véase Louis Kraar, "How to Sell to Cashless Buyers", Fortune, 7 de noviembre de
1988, pp. 147-154; Nathaniel Gilbert, "The Case for Countertrade", Across the Board, mayo de 1992, pp. 43-45;
DaJTen McDermott and S. K aren Witcher, "BartttW1g Gains Currency", Wall Street Journal, 6 de abril de 1998, p.
A10; Anne Millen Porter, "Global Economic Meltdown Boosts Barter Business", Purchasing, 11 de febrero de 1999,
pp. 21-25; S. Jayasankaran, "Fire-Fighting", Far Eastern Economic Review, 31 de mayo de 2001, p. 52; y Dalia
Marin y Monika Schnitzer, "The Eco- nomic Institution of International Barter", Economic Journal, abril de 2002,
pp. 293-316.
19
Rebecca Piirto Heath, "Think Globally", Marketing Tools, octubre de 1996, pp. 49-54; y "The Power of Writing",
National Geographic, agosto de 1999, p. 128-129.
20
Para otros ejemplos y análisis, véase Dun&Bradstreet's Guide to Doing Business Around the World (Upper Saddle
River, Prentice Hall, 2000); Betsy Cummings, "Selling Around the World", Sales & Marketing Management,mayo de
2001, p. 70; James K. Sebenius, "The Hidden Challenge of Cross-Border Negotiations", Harvard Business Review,
marzo de 2002, pp. 76-85; Daniel Joseph, "Dangerous As- sumptions", Ceramic Industry, enero de 2003, p. 120; y
Ellen Neuborne, "Bridging the Cult.ure Gap", Sales & Mar- keting Management, julio de 2003, p. 22.
20
A los sudamericanos les gusta sentarse o pararse muy cerca entre sí -casi nariz con nariz-
cuando hablan de negocios. En tanto que el ejecutivo de negocios estadounidense suele hacerse
para atrás conforme el sudamericano se le acerca. Al final, ambos podrían quedar ofendidos.
Las negociaciones rápidas y dinámicas, que funcionan bien en otras partes del mundo, con
frecuencia resultan inadecuadas en Japón y otros países asiáticos. Además, en comunicaciones
frente a frente, los ejecutivos de negocios japoneses raras veces dicen que no. De este modo, los
estadounidenses se impacientan al tener que dedicar tiempo a conversaciones de cortesía sobre
el clima u otras banalidades antes de hablar de negocios. También se sienten frustrados cuando
no saben qué terreno pisan. Sin embargo, cuando los estadounidenses van al grano rápidamente,
los ejecutivos de empresas japonesas podrían considerar ofensivo ese comportamiento.
Cuando los ejecutivos estadounidenses intercambian tarjetas de presentación, lo normal es
que cada uno eche un vistazo a la tarjeta del otro y luego la guarde en el bolsillo para su uso
posterior. No obstante, en Japón al conocer a alguien los ejecutivos estudian cuidadosamente las
tarjetas de los demás y toman nota de la compañía a la que pertenecen y de su puesto. Los
japoneses muestran el mismo respeto por la tarjeta de presentación que por el individuo.
Además, primero entregan la tarjeta a la persona más importante.
El hecho de pasar por alto las diferencias culturales generarla errores vergonzosos. Cuando
Nike se enteró de que su logotipo estilizado "Air" era muy similar ala palabra árabe "Alá", se
disculpó y dejó de distribuir los zapatos.
Entonces, las compañías que entienden los matices
culturales, pueden utilizarlos como una ventaja al posicionar
productos a nivel internacional. Considere el siguiente
ejemplo:
Un anuncio de televisión que está apareciendo en India
muestra a una madre soñando despierta: su hija pequeña
participa en un concurso de belleza disfrazada como Blanca
Nieves bailando en un escenario. Su traje en movimiento
luce un blanco inmaculado. La vestimenta de otras
concursantes, quienes bailan al fondo, parece un poco gris.
En efecto, Blanca Nieves gana el listón azul. La madre
despierta ante la risa de su adorada familia -y observa
orgullosamente su lavadora Whirlpool White Magic. El
anuncio de televisión es el resultado de 14 meses de
investigación que Whirlpool realizó acerca de la mente de
los consumidores indios. Entre otras cuestiones, [Whirlpool]
aprendió que las amas de casa indias aprecian la higiene y la pureza, la cual asocian con el color
blanco. El problema es que la ropa blanca a menudo se decolora después de lavarla
repetidamente en una lavadora con el agua disponible. Además de recurrir a esta valoración de
la pureza en sus anuncios, Whirlpool diseñó específicamente máquinas que funcionan muy bien
con las telas blancas. En la actualidad, Whirlpool es la marca líder en el rápidamente creciente
mercado de lavadoras automáticas en India.21
De este modo, entender tradiciones, preferencias y comportamientos culturales ayuda a las
compañías no sólo a evitar errores vergonzosos, sino también a aprovechar oportunidades
transculturales.
El impacto de la estrategia de marketing en las culturas

Mientras que los mercadólogos se preocupan por la influencia que tiene la cultura en sus
estrategias de marketing global, otros quizá se interesen por el impacto que tienen las estrategias
de marketing sobre las culturas globales. Por ejemplo, algunos críticos argumentan que
"globalización" realmente significa "occidentalización".
21
Pete Engardio, Manjeet Kripalani y Alysha Webb, "Smart Globalization", Business Week, 27 de agosto de 2001,
pp. 132-136.
21
Abajo, en el centro comercial, entre el área de comida rápida y la tienda de rosquillas, un
grupo de gente joven con pantalones ensanchados de combate, patinetas y lenguaje coloquial,
se acomodan para juzgar el aspecto de una mujer que pasa contorneándose con ropa DKNY,
con la revista Time en una mano y un café con leche en la otra. Ella pasa muy cerca de un
hombre con una gorra de béisbol de los Yanquis que está hablando por su teléfono celular
Motorola acerca de la película de Martin Scorsese que vio la noche anterior.
Se trata de una escena típicamente estadounidense, sólo que ésta no ocurre en Estados Unidos,
sino en Inglaterra. La cultura estadounidense es tan penetrante, que la escena podría darse en
cualquiera de diversas ciudades: Budapest o Berlín, Bogotá o Burdeos, incluso Manila o
Moscú. Como superpotencia mundial sin rival, Estados Unidos exporta su cultura a una escala
sin precedentes [...] En ocasiones, se transmiten los ideales estadounidenses (los derechos
individuales, la libertad de expresión y el respeto por las mujeres) y se enriquecen las culturas
locales. Otras veces, el mensaje es el materialismo o algo peor, y las tradiciones locales se
afectan negativamente.22
A los críticos les preocupa que cuanto más personas en todo el mundo se expongan al modo
de vida estadounidenses en los alimentos que ingieren, en las tiendas donde compran, y en los
programas de televisión y películas que ven, más perderán sus identidades culturales
individuales. Aseguran que el hecho de exponerse a los valores y los productos estadounidenses
deteriora otras culturas y "occidentaliza" al mundo (véase Marketing real 19.1).
La decisión de internacional
No todas las compañías necesitan aventurarse en los mercados internacionales para
sobrevivir. Por ejemplo, la mayoría de los negocios nacionales tan sólo necesitan vender bien en
su mercado local. Operar a nivel nacional es más fácil y más seguro. Los gerentes no necesitan
aprender las leyes y el lenguaje de otro país; no tiene que enfrentarse con divisas inestables, ni
con incertidumbre política y legal, ni rediseñar sus productos para ajustarse a las distintas
expectativas de los clientes. Sin embargo, las compañías que operan en industrias globales,
donde sus posiciones estratégicas en mercados específicos se ven muy afectadas por sus
posiciones globales generales, deben competir sobre una base internacional para tener éxito.
22
Adaptación de Mark Rice-Oxley, "In 2,000 Years, Will the World Remember Disney Dr Plato?" Christian Science
Monitor, 15 de enero de 2004, p. 16.
22
Cualquiera de los varios factores podría llevar a una compañía al campo internacional. Los
competidores globales podrían atacar el mercado doméstico de la compañía al ofrecer mejores
productos o precios más bajos. La compañía podría desear contraatacar a tales competidores en
sus mercados nacionales para bloquear sus recursos. O bien, el mercado local de la compañía
podría estar estancado contrayéndose, por lo que los mercados extranjeros implicarían mayores
oportunidades de ventas y utilidades. O incluso quizá los clientes de la empresa se estén
expandiendo hacia el extranjero y requieran servicios internacionales.
Antes de salir al extranjero, la compañía debe evaluar diversos riesgos y responder muchas
preguntas acerca de su capacidad para operar a nivel global ¿la compañía entendería las
preferencias y el comportamiento de consumo de los habitantes de otros países? ¿Puede ofrecer
productos competitivamente atractivos? ¿Será capaz de adaptarse a las culturas comerciales de
otros países y tratar de forma eficaz a los individuos extranjeros? ¿Los gerentes de la compañía
cuentan con la experiencia internacional necesaria? ¿La administración ha considerado el
impacto de los reglamentos y el entorno político de otras naciones?
A causa de lo difícil que es penetrar en mercados internacionales, la mayoría de las
compañías no actúan hasta que una situación o un acontecimiento las impulsa hacia el campo
23
global. Alguien (un exportador doméstico, un importador extranjero, un gobierno extranjero)
podría solicitarle a la compañía que venda a nivel internacional. O bien, quizá la compañía
enfrente un exceso de capacidad y necesite mercados adicionales para sus productos.
En qué mercados entrar

Antes de salir al extranjero, la compañía debe intentar definir sus objetivos y políticas de
marketing internacional; debe decidir qué volumen de ventas quiere en el extranjero. La mayoría
de las compañías comienza en pequeña escala cuando sale al extranjero. Algunas planean
continuar así y consideran sus ventas internacionales como una pequeña parte de su negocio.
Otras empresas hacen planes a mayor escala, y dan la misma importancia o incluso más a los
negocios internacionales que a sus negocios locales.
La compañía también necesita decidir en cuántos países quiere operar. Deben tener cuidado
de no expandirse muy poco o hacerlo más allá de sus capacidades al operar en muchos países
demasiado pronto. Luego, la compañía necesita decidir en qué tipos de países entrará. El
atractivo de un país depende del producto, factores geográficos, ingresos y población, clima
político y otros factores. El vendedor quizá prefiera ciertos grupos de países o alguna región del
mundo. En los últimos años diversos mercados emergentes están ofreciendo tanto grandes
oportunidades como desafíos significativos.
Después de hacer una lista de posibles mercados internacionales, la compañía debe evaluar
y clasificar a cada uno, Considere el siguiente ejemplo:
Muchos comerciantes masivos sueñan con los más de 1,300 millones de consumidores
chinos, Por ejemplo, Colgate está librando una batalla campal en China por el control del
mercado de dentífrico más grande del mundo. No obstante, este país, cuyos habitantes se
cepillan los dientes con poca frecuencia, ofrece un gran potencial. Sólo el 20 por ciento de los
habitantes rurales de China se asean los dientes diariamente, por lo que Colgate y sus
competidores están realizando dinámicos programas promocionales y educativos, desde
campañas publicitarias y visitas diarias a las escuelas locales, hasta patrocinios para
investigaciones sobre el cuidado bucal. Con esfuerzos como éstos en un mercado de $350
millones, Colgate ha ampliado su participación de mercado del 7 por ciento en 1995 al 35 por
ciento en la actualidad, a pesar de que compite contra una marca propiedad del estado manejada
por Unilever y Crest de Procter & Gamble.23
La decisión de Colgate de ingresar al mercado chino parece bastante simple y directa: China
es un mercado enorme sin demasiada competencia establecida. Dada la baja frecuencia de
cepillado de los dientes, éste enorme mercado podría crecer aún más. No obstante, aún podemos
preguntarnos si sólo el tamaño del mercado es razón suficiente para elegir a China.
23
Véase "Crest, Colgate Bare Teeth in Competition for China", Advertising Age International, noviembre de 1996, p.
13; y Jack Neff, "Submerged", Advertising Age, 4 de marzo de 2002, p. 14.
24
Colgate también debe tomar en cuenta otros factores: ¿Será capaz de superar las barreras
culturales y convencer a los consumidores chinos de que deben cepillar sus dientes con
regularidad? ¿Cuenta China con las tecnologías de producción y distribución necesarias?
¿Colgate sería capaz de continuar compitiendo de manera eficaz con docenas de competidores
locales? ¿El gobierno chino continuará siendo estable y fomentando la inversión? El éxito actual
de Colgate en China sugiere que la compañía podría responder de manera afirmativa a todas
estas preguntas. Sin embargo, el futuro de la empresa en China está lleno de incertidumbre.
Los posibles mercados globales deben clasificarse con base en múltiples factores,
incluyendo el tamaño del mercado, el crecimiento del mercado, el costo de realizar negocios, las
ventajas competitivas y el nivel de riesgo. La meta consiste en determinar el potencial de cada
mercado utilizando indicadores como los que se muestran en la tabla 19.1. Luego, el
mercadólogo debe decidir cuál le ofrece las mayores ganancias a largo plazo en relación con la
inversión.
Cómo entrar en el mercado

Una vez que la compañía ha decidido vender eh un país extranjero, debe determinar la
mejor forma de ingresar en él. Las opciones son exportar, realizar una empresa conjunta e
invertir directamente. La figura 19.2 muestra tres estrategias de ingreso aun mercado, junto con
las opciones que ofrece cada una. Como se observa en la figura, cada estrategia exitosa implica
mayores compro1lliso y riesgo, aunque también mayores control y utilidades potenciales.
Exportación
La forma más sencilla para ingresar aun mercado extranjero es a través de la exportación.
De cuando en cuando la organización exporta pasivamente sus excedentes, o hace el
compromiso activo de expandir sus exportaciones hacia un mercado específico. En cualquier
caso, la compañía produce todos sus bienes en su nación de origen, y puede modificarlos o no
para el mercado de exportación. La exportación implica el menor cambio posible en las líneas
de productos, la organización, las inversiones ola misión de la empresa.
Las compañías suelen iniciar con la exportación indirecta, trabajando a través de
intermediarios independientes de comercio internacional. La exportación indirecta requiere de
una menor inversión, ya que la compañía no necesita una organización de comercio foránea ni
un grupo de contactos. Además, implica un menor riesgo: Los intermediarios de comercio
internacional aportan conocimientos técnicos y servicios a la relación, de manera que el
vendedor suele cometer menos errores.
Finalmente, los vendedores utilizan la exportación directa, donde ellos manejan sus propias
exportaciones. La inversión y el riesgo son un poco mayores con esta estrategia; pero también lo
son las utilidades potenciales. Una compañía realiza exportaciones directas de varias maneras:
Formando un departamento de exportación en su país, que realice actividades de exportación; o
estableciendo una sucursal de ventas en el extranjero, que administre las ventas, la distribución
y tal vez la promoción. La sucursal de ventas permite que el comerciante tenga una mayor
presencia y control de programas en el mercado foráneo, ya menudo funciona como un centro
de exhibición y centro de servicio al cliente.
25
La compañía también puede enviar vendedores de su país al extranjero en ciertos momentos
para detectar posibles negocios. Por último, la compañía podría exportar mediante distribuidores
en el extranjero que compren y posean los artículos, o a través de agentes en el extranjero que
vendan los bienes en nombre de la compañía.
Empresa conjunta
Un segundo método para ingresar en un mercado extranjero es la empresa conjunta, es
decir, unirse a empresas extranjeras para producir o Empresa conjunta
comercializar bienes o servicios. La empresa conjunta difiere de Ingresar en mercados
la exportación en que la compañía se une a un socio del país extranjeros en sociedad con
anfitrión para vender al extranjero. También difiere de la compañías extranjeras para
inversión directa en que la asociación se forma con alguien del producir o vender algún
país extranjero. Hay cuatro tipos de empresas conjuntas: producto o servicio.
otorgamiento de licencias, fabricación por contrato, contrato
gerencial y propiedad conjunta.24
Otorgamiento de licencias
El otorgamiento de licencias es una forma sencilla para que una organización ingrese en el
mercado internacional. La compañía celebra un convenio con un licenciatario en el mercado
extranjero. A cambio de una cuota o regalías, el licenciatario
Otorgamiento de adquiere el derecho de usar el proceso de fabricación, la marca
licencias Método para registrada, la patente, el secreto industrial u otro elemento de valor
ingresar en un mercado de la compañía. De este modo, la compañía ingresa en ese mercado
extranjero, mediante el corriendo poco riesgo; el licenciatario adquiere conocimientos de
cual la compañía producción o un producto o nombre reconocido, sin tener que
establece un acuerdo con comenzar de cero.
un concesionario en el Coca-Cola vende a nivel internacional otorgando licencias a
mercado extranjero,
embotelladoras de todo el mundo y proporcionándoles el jarabe que
ofreciendo el derecho de
utilizar un proceso de necesitan para elaborar el producto. En Japón, la cerveza
manufactura, una marca Budweiser sale de las cervecerías Kirin del helado Lady Borden se
registrada, una patente, bate en las cremerías Meiji Milk Products y los cigarrillos
un secreto industrial u Marlboro se enrollan en las líneas de producción de Japan Tobacco
otro objeto de valor a Inc. La agencia de bolsa E*TRADE ha creado sitios Web con la
cambio de una cuota o marca E*TRADE, bajo acuerdos de licencias en varios países.
regalías. Además, Tokio Disneyland es propiedad de Oriental Land
Company y se opera bajo la licencia de la Walt Disney Company.25
Sin embargo, el otorgamiento de licencias tiene algunas desventajas potenciales. La
compañía tiene menos control sobre el licenciatario que el que tendría sobre sus propias
instalaciones de producción. Además, si el licenciatario tiene mucho éxito, la compañía habrá
renunciado a esas utilidades, e incluso cuando el contrato termine, podría encontrar que ha
creado un formidable competidor.
Fabricación por contrato

Otra opción es la fabricación por contrato, donde la compañía contrata a fabricantes del
mercado extranjero para producir sus artículos u ofrecer sus servicios. Sears utilizó dicho
método cuando abrió tiendas departamentales en México y en España, donde encontró
24
Para un buen análisis de empresa conjunta, véase James Bamford, David Ernst, and David G. Fubini, "Launching a
World-Class Joint Venture", Harvard Business Review, febrero de 2004, pp. 91-100.
25
Robert Neff, "In Japan, They're Goofy about Disney", Business Week, 12 de marzo de 1990, p. 64; "In Brief:
E*Trade Licensing Deal Gives It an Israeli Link", American Banker, 11 de mayo de 1998; John Engen, "Going Going
Global", USBanker, febrero de 2000, pp. 22S-25S; "Cowboys and Samuri: The Japanizing of Universal ", Wall Street
Journal, 22 de marzo de 2001, p. Bl; Chester Dawson, "Will Tokyo Embrace Another Mouse?" Business Week, 10 de
septiembre de 2001; y Bruce Orwall, "Eisner Contends Disney Is Primed for Thrnaround", Wall Street Journal, 9 de
agosto de 2002, p. Bl; y "Walt Disney Parks & Resorts", Hoover's Company Capsules, Austin, 1 de julio de 2003, p.
104368.
26
fabricantes locales calificados para producir muchos de los artículos que vende. No obstante, la
fabricación por contrato tiene la desventaja de disminuir el control sobre el proceso de
fabricación y la pérdida de posibles utilidades sobre la fabricación. Los beneficios son la
posibilidad de comenzar con mayor rapidez y con menor riesgo, así como la oportunidad
posterior de formar una sociedad con el fabricante local o comprarlo.
Contrato gerencial
Con el contrato gerencial, la compañía nacional suministra conocimientos gerenciales a una
empresa extranjera que suministra el capital. La compañía nacional exporta servicios
gerenciales en vez de productos. Hilton utiliza este tipo de acuerdo para administrar sus hoteles
en todo el mundo.
La contratación gerencial es un método de bajo riesgo para
ingresar en un mercado extranjero, y genera ingresos desde el Contrato gerencial
Empresa conjunta en la cual la
principio. El acuerdo es aún más atractivo si la compañía
compañía nacional brinda los
contratante tiene la opción de comprar posteriormente acciones conocimientos gerencia les a
de la compañía administrada. Sin embargo, el acuerdo no es una firma extranjera que
sensato si la compañía puede sacar mayor provecho de su suministra el capital; la empresa
talento gerencial u obtener mayores utilidades al realizar toda nacional exporta servicios
la operación. La contratación gerencial también impide que la gerenciales en vez de
compañía establezca su propia operación durante cierto productos.
tiempo.
Otorgamiento de
licencias: Tokyo
Disneyland, que
es propiedad de
Oriental Land
Co., Ltd. (una
compañía
japonesa de
desarrollo) y está
administrado por
ésta, opera bajo
licencia de Walt
Disney Company.
Propiedad conjunta
En las empresas de propiedad conjunta una compañía une fuerzas con inversionistas
extranjeros para crear un negocio local en el cual comparten tanto la propiedad como el control.
Una compañía puede comprar acciones de una empresa local, o quizás ambas partes formen una
nueva empresa de negocios. La propiedad conjunta llega a ser
Propiedad conjunta
necesaria por razones económicas o políticas. Es probable que la
Empresa conjunta en la
compañía carezca de los recursos financieros, físicos o
que una compañía se une
gerenciales para iniciar operaciones por su cuenta. O bien, un
a inversionistas de un
gobierno extranjero podría requerir la propiedad conjunta como
mercado extranjero para
condición para operar en ese país.
crear un negocio local
KFC ingresó a Japón a través de una empresa de propiedad
donde la compañía
conjunta con el conglomerado japonés Mitsubishi. KFC buscó
comparte la propiedad y
una buena manera de ingresar al enorme pero difícil mercado
el control.
nipón de comida rápida. A la vez, Mitsubishi, uno de los
27
productores de aves de corral más grande de Japón, conocía a la cultura japonesa y tenía dinero
para invertir. Juntas, ayudaron a que KFC tuviera éxito en el relativamente cerrado mercado
japonés. De forma sorprendente, con la guía de Mitsubishi, KFC desarrolló decididamente un
posicionamiento no japonés de sus restaurantes nipones:
Cuando KFC ingreso a Japón por primera vez, a los japoneses no les agradaba la idea de la
comida rápida ni de las franquicias. Consideraban que la comida rápida era poco saludable y
muy artificial. Para lograr confianza, KFC Japan creó anuncios que mostraban la versión más
auténtica posible de los inicios del coronel Sanders. Los anuncios presentaban a la madre
sureña por antonomasia, y destacaban la filosofía de KFC: la hospitalidad sureña, la vieja
tradición estadounidense y la auténtica cocina hogareña. Con el tema de fondo My Old
Kentuky Home, interpretado por Stephen Foster, el comercial mostraba a la madre del coronel
Sanders cocinando y alimentando a sus nietos con pollo KFC, elaborado con 11 especias
secretas. El anuncio evocaba la buena cocina hogareña del sur de Estados Unidos,
posicionando a KFC como comida aristocrática y saludable. Al final, los japoneses no se
cansaban de consumir ese especial pollo estadounidense. La campaña fue muy exitosa, y en
menos de 8 años KFC extendió su presencia de 400 puntos a más de 1,000. La mayoría de los
japoneses ahora saben de memoria la canción My Old Kentuky Home.26
La propiedad conjunta tiene ciertas desventajas. Los socios podrían mostrarse en

desacuerdos respecto de las políticas de marketing, de inversión u otras. En tanto que a muchas
compañías estadounidenses buscan reinvertir las ganancias para: crecer, las empresas locales a
menudo prefieren sacar esas utilidades; y mientras que las compañías estadounidenses hacen
hincapié en el papel del marketing, los inversionistas locales suelen dar mayor importancia a las
ventas.
Inversión directa
La mayor participación en un mercado extranjero se logra a través de la inversión directa,
que es el desarrollo de instalaciones de ensamble o de fabricación en un país extranjero. Si una
compañía ha ganado experiencia en la exportación, y si el
Inversión directa
mercado extranjero es lo suficientemente grande, las Ingresar a un mercado
instalaciones de producción foráneas brindan muchas ventajas. extranjero a través de la
La compañía podría tener costos más bajos por utilizar mano de creación de instalaciones de
obra o materias primas más baratas, incentivos de inversión por ensamble o de fabricación en
parte del gobierno extranjero, y ahorros en fletes. La compañía el extranjero.
podría mejorar su imagen en el país anfitrión debido a que crea
empleos. Generalmente, una compañía desarrolla una relación más profunda con el gobierno y
los clientes, así como con los proveedores y distribuidores locales, de manera que sus productos
se adaptan mejor al mercado local. Por último, la
Mezcla de marketing estandarizada
Estrategia de marketing internacional
compañía conserva el control total sobre la inversión y,
que usa básicamente los mismos por lo tanto, puede desarrollar políticas de fabricación
productos, publicidad, canales de y marketing que se ajusten mejor a sus objetivos
distribución y demás elementos de la internacionales a largo plazo.
mezcla de marketing, en todos los La principal desventaja de la inversión directa es
mercados internacionales de la que la compañía enfrenta muchos riesgos como divisas
compañía. restringidas o devaluadas, mercados comprimidos o
cambios de gobierno. En algunos casos, una compañía
no tiene más opción que aceptar tales riesgos si desea operar en el país anfitrión.
Decisión del programa de marketing global

Las compañías que operan en uno o más mercados extranjeros tienen que decidir qué tanto,
si acaso, adaptan sus mezclas de marketing a las condiciones locales. En un extremo se
26
Véase Cynthia Kemper, "KFC 1radition Sold Japan on Chicken", Denver Post, 7 de junio de 1998, p. J4; y Milford
Prewitt, "Chains Look for Links Overseas", Nation's Restau- rant News, 18 de febrero de 2002, pp. 1,6.
28
encuentran las compañías globales que usan una mezcla de marketing estandarizada, vendiendo
básicamente los mismos productos y usando los mismos enfoques de marketing en todo el
mundo. En el otro extremo se ubica una mezcla de marketing adaptada, donde el productor
ajusta los elementos de la mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores
costos, pero esperando mayor participación de mercado y utilidades.
En los últimos años se ha debatido mucho la
cuestión de si se debe adaptar o estandarizar la mezcla Mezcla de marketing adaptada
de marketing. Por un lado, algunos mercadólogos Estrategia de marketing internacional
globales creen que la tecnología está haciendo del que ajusta los elementos de la mezcla
mundo un lugar más pequeño, y que las necesidades de de marketing a cada mercado meta
internacional, cubriendo más costos
los consumidores de todo el mundo se están volviendo
pero con la esperanza de lograr mayor
más similares. Esto allana el camino para las "marcas participación en el mercado y
globales" y el marketing global estandarizado. Las rendimiento.
marcas globales y la estandarización, ala vez, originan
un mayor poder de marca y costos reducidos por las economías a escala.
Por otro lado, el concepto de marketing plantea que los programas de marketing serán más
eficaces si se adaptan a las necesidades únicas de cada grupo de clientes meta. Si este concepto
se aplica dentro de un país, debería aplicarse aún más en mercados internacionales. A pesar de
la convergencia global, los consumidores de distintos países aún tienen orígenes culturales muy
variados; aún difieren mucho en sus necesidades y deseos, poder adquisitivo, preferencias por
productos y patrones de consumo. Como es muy difícil modificar tales diferencias, la mayoría
de los mercadólogos adaptan sus productos, precios, canales y promociones para que se ajusten
a los deseos de los consumidores en cada país.
Sin embargo, la estandarización global no siempre es una cuestión de todo o nada, sino más
bien un asunto de magnitud. La mayoría de los mercadólogos internacionales sugiere que las
compañías deberían "pensar globalmente, pero actuar localmente", es decir, que deben buscar
un equilibrio entre la estandarización y la adaptación.
Estos mercadólogos proponen una estrategia "glocal", donde la empresa estandarice ciertos
elementos básicos de marketing, y adapte otros a los gustos locales. El nivel corporativo aplica
una dirección estratégica global; las unidades locales se enfocan en las diferencias individuales
de los consumidores en distintos mercados globales. Simon Clift, director de marketing de
bienes de consumo globales de la enorme compañía Unilever, la plantea de la siguiente forma:
"Intentamos lograr un equilibrio entre ser exageradamente globales e irremediablemente
locales."27
L'Oreal, la muy exitosa compañía internacional de productos para el cuidado personal,
opera de esta forma, pues comercializa marcas verdaderamente globales, pero las adapta para
cubrir los matices culturales de cada mercado local (véase Marketing real 19.2). Asimismo,
McDonald's utiliza la misma fórmula básica de operación en sus restaurantes de todo el mundo,
pero adapta su menú a los gustos locales; en México utiliza salsa picante para sus hamburguesas
27
Para un buen análisis, véase Laura Mazur, "Globalization Is Still Tethered to Local Variations", Marketing, 22 de
enero de 2004, p. 18; y Johny K. Johansson y Ilkka A. Ronkainen, "The Brand Challenge: Are Global Brands the
Right Choice for Your Company?" Marketing Management, marzo/abril de 2004.
29
en vez de tan sólo salsa de tomate; en Corea vende puerco asado en un bollo, con salsa de soya
y ajo; en India, donde las vacas se consideran animales sagrados, McDonald's sirve
hamburguesas de pollo, pescado y vegetales, pizza/Mc’Puffs, Mc’Aloo Tikki (una
hamburguesas de papas condimentadas), y la Maharajá Mac elaborada con dos piezas de carne
de cordero, salsa especial, lechuga, queso, encurtidos y cebolla en pan de ajonjolí.28
Producto
Hay cinco estrategias para adaptar el producto y su promoción a un mercado extranjero
(véase la figura 19.3).29 Primero examinaremos las tres estrategias de producto y luego veremos
las dos estrategias de promoción.
La extensión de producto recta implica comercializar un producto en un mercado
extranjero sin realizarle cambio alguno. La alta gerencia dice a su personal de marketing que
"tomen el producto tal como está y encuentren clientes para él". Sin embargo, el primer paso
debe consistir en averiguar si los consumidores extranjeros utilizan este producto y en qué
forma la prefieren.
La extensión recta ha tenido éxito en algunos casos, mientras que en otros ha resultado
desastrosa. Los cereales Kellogg, los rastrillos Gillette, la cerveza Heineken y las herramientas
Black & Decker se venden con éxito casi con la misma forma en todo el mundo. Sin embargo,
General foods introdujo su gelatina en polvo estándar Jell-O en el mercado británico, sólo para
descubrir que los consumidores de este mercado prefieren la forma de oblea o de pastel.
Asimismo, Philips empezó a obtener utilidades en Japón sólo hasta después de reducir el
tamaño de sus cafeteras para que éstas cupieran en las cocinas niponas más pequeñas de los
japoneses, y de que sus rasuradoras se ajustaran a las manos más pequeñas de los orientales.
La extensión recta es tentadora porque no implica costos adicionales para el desarrollo de

productos, cambios de fabricación o una nueva promoción. No obstante, a largo plazo sería
costosa si los productos no logran satisfacer a los consumidores extranjeros.
La adaptación del producto implica realizar cambios en el producto para cubrir
necesidades o deseos locales. Por ejemplo, los champús Vidal Sassoon de Procter & Gamble
tienen una sola fragancia en todo el mundo, pero la concentración de la fragancia varía en cada
país -más en Europa, pero menos en Japón, donde prefieren las fragancias sutiles. Gerber vende
un tipo de alimento para bebés a los japoneses que revolvería el estómago de muchos
consumidores occidentales -algunos de sus sabores favoritos incluyen lenguado y estofado de
espinacas, espagueti de hueva de bacalao, guisado de yuyo y sardinas trituradas en salsa de
rábano blanco y Nokia, el fabricante finlandés de teléfonos celulares, personalizó su teléfono de
la serie 6100 para cada uno de sus principales mercados. Los diseñadores construyeron
reconocedores de voz rudimentarios para Asia, donde los teclados son un problema, e
28
Véase "In India, Beef-Free Mickie D", Business Week, 7 de abril de 1995, p. 52; JeffWalters, "Have Brand
Will1ravel", Brandweek, 6 de octubre de 1997, pp. 22-26; David Bar- boza, "From Abroad, McDonald's Finds Value
in Local Control", New York Times, 12 de febrero de 1999, p. 1; Suh-Kyung Yoon, "Look Who's Going Native", Far
Eastem Economic Review, 1 de febrero de 2001, pp. 68-69; y Saritha Rai, "Tastes of India in U.S. Wrappers", New
York Times, 29 de abril de 2003p. Wl.
29
Para más, véase Warren J. Keegan, Global Marketing Management, 7a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2002), pp. 346-351.
30
incrementaron el volumen de los aparatos para que las personas escucharan el teléfono en las
bulliciosas calles asiáticas.
La invención de productos consiste en crear algo nuevo para el mercado de un país
específico. Tal estrategia podría tomar dos formas. Una es mantener o reintroducir formas
previas de productos que resulten adecuadas para las necesidades de un país dado. Volkswagen
continuó produciendo y vendiendo su viejo modelo VW sedán en México hasta hace muy poco
tiempo. O bien, una compañía podría crear un nuevo producto para cubrir una necesidad en un
país. Por ejemplo, Sony añadió el modelo "U" a su línea de computadoras personales VAIO
para cubrir las necesidades únicas de los consumidores japoneses, aun cuando éste no habría
sido muy atractivo en Estados Unidos ni en otros mercados mundiales:
31
Tal vez el modelo U sea el producto más "japonés" de toda la línea VAIO de Sony. Se trata
de la computadora portátil más pequeña del mundo, con menos de 18 centímetros de ancho
y una pantalla diagonal de 6 pulgadas, que hace que una computadora portátil común se vea
muy grande. Sony observó que los trenes que viajaban a Tokio en las horas pico iban
abarrotados y no permitían que los pasajeros usaran sus computadoras portátiles. "Las
únicas personas en Tokio que pueden darse el lujo de usar una computadora son quienes
abordan primero el tren", afirma Mark Hanson, un vicepresidente de Sony. El funcionario
explica que lo importante del modelo U, cuya base se puede sujetar con dos manos y los
dedos pulgares descansan sobre el teclado, "es brindar a los usuarios la experiencia de lo
que yo llamaría una computadora para usar de pie". ¿Cómo se traduciría esto al mercado
estadounidense? Las diferencias culturales parecen desalentadoras. Mucho más
estadounidenses teclean en comparación con los japoneses (unos cuantos caracteres en
japonés transmiten mucha información),y los mecanógrafos suelen resistirse a utilizar sus
32
dedos pulgares. Además, pocos estadounidenses necesitan trasladarse en horas pico como
las de Tokio.30
Promoción
Las compañías pueden adoptarla misma estrategia de promoción que usan en su mercado
local o modificarla para cada mercado específico. Considere los mensajes publicitarios. Algunas
compañías globales usan un tema publicitario estandarizado en todo el mundo. Desde luego,
incluso en las campañas promocionales muy estandarizadas quizá se requieran pequeños
cambios para ajustarse al idioma y a diferencias culturales menores. Por ejemplo, Guy Laroche
emplea prácticamente los mismos anuncios de sus fragancias Drakkar Noiren Europa y en los
países árabes. Sin embargo, de forma sutil disminuye el tono de las versiones árabes para cubrir
las diferencias culturales en sus actitudes hacia la sensualidad.
En ocasiones también se modifican los colores para evitar los tabúes en ciertos países. En la
mayoría de Latinoamérica el morado se asocia con lo sagrado; en Japón, el blanco es un color
de luto; y en Malasia el verde se relaciona con enfermedades de la selva. Incluso los nombres
deben cambiarse. En Suecia, Helene Curtis cambió el nombre de su champú Every Night a
Every Day porque los suecos en general lavan su cabello por las mañanas. Kellogg tuvo que
modificar el nombre del cereal Bran Buds en Suecia, porque en sueco se traduce como "granjero
quemado" (véase Marketing real 19.3, donde aparecen más gazapos de lenguaje cometidos en el
marketing internacional).
Otras empresas siguen una estrategia de adaptación de las comunicaciones, y adecuan por
completo sus mensajes publicitarios a mercados específicos. Los anuncios de Kellogg en
Estados Unidos promueven el sabor y los aspectos nutritivos de sus cereales, en comparación
con las marcas de sus competidores. En Francia, donde los consumidores beben poca leche y
toman desayunos ligeros, los anuncios de Kellogg buscan convencer a los consumidores de que
la cereales son un desayuno apetitoso y saludable. En India, donde muchos consumidores
consumen desayunos fritos y pesados, la publicidad de Kellogg intenta hacer que los
compradores sigan una dieta más nutritiva y ligera en el desayuno.
Asimismo, Coca-Cola vende su bebida baja en calorías con el nombre de Diet Coke en
Estados Unidos, el Reino Unido, y en el Lejano y Medio Oriente; pero como Coke Light en el
resto del mundo. Según el gerente de marca global de Diet Coke, en los países hispanoparlantes
los anuncios de Coke Light "posicionan al refresco como un objeto de deseo, más que como una
forma de sentirse bien consigo mismo, que es como Diet Coke se posiciona en Estados Unidos".
Tal "posicionamiento del deseo" partió de investigaciones que demuestran que "en otras partes
del mundo la Coca-Cola Light se considera una marca brillante que irradia una confianza
atractiva".31
30
Adaptado de Douglas McGray, "Translating Sony into English", Fast Company, enero de 2003, p. 38. Véase
también Jeffrey Selingo, "Newer, SmaIler, Fasters, and Not in Stores Now", New York Times, 8 de mayo de 2003, p.
G.5.
31
Kate MacArthur, "Coca-Cola Light Employs Local Edge", Advertising Age, 21 de agosto de 2000, pp. 18-19; y
"Case Studies: Coke Light Hottest Guy", Advantage Marketing, msn India, consultado en http://advantage.msn.com,
15 de marzo de 2004.
33
34
Los medios también necesitan adaptarse a nivel internacional, ya que su disponibilidad varía
de una cultura a otra. Por ejemplo, el tiempo publicitario en televisión es muy limitado en
Europa; el cual va de 4 horas al día en Francia a ninguno en los países escandinavos. Los
anunciantes tienen que comprar el tiempo con meses de anticipación, y tienen poco control
sobre el horario de transmisión. La eficacia de las revistas también varía, por ejemplo, en Italia
las revistas son un medio importante; en tanto que en Austria no lo son. Los periódicos circulan
á nivel nacional en el Reino Unido, pero son muy locales en España.32
Precio
Las compañías también enfrentan muchos problemas al fijar sus precios internacionales. Por
ejemplo, ¿de qué manera Black & Decker podría fijar los precios de sus herramientas eléctricas
a nivel mundial? La compañía podría establecer un precio uniforme en todo el mundo, aunque
tal cantidad sería demasiado alta para los países pobres y no lo suficientemente elevada para los
países ricos. Podría cobrar lo que los consumidores de cada país puedan pagar, aunque esta
estrategia ignora las diferencias en los costos reales de un país a otro. Por último, la compañía
podría utilizar un sobreprecio estándar de sus costos en todas partes; sin embargo, dicho método
sacaría a Black & Decker del mercado de algunos países si los costos son demasiado altos.
Para resolver este tipo de problemas, P&G adapta sus precios a los mercados locales. Por
ejemplo, en Asia decidió utilizar un modelo de precios escalonados.
Cuando P&G ingresó por primera vez en Asia, utilizó el método que había tenido tanto éxito
en Estados Unidos. Desarrolló mejores productos y fijó precios ligeramente más altos que sus
competidores. Además, cobraba casi lo mismo por una bolsa de Tide o una botella de
Panteneen Asia que en Estados Unidos. No obstante, esos precios elevados limitaron su
atractivo en los mercados asiáticos, donde la mayoría de los consumidores gana pocos dólares
al día. Dos terceras partes de los habitantes de China ganan menos de $25 al mes. De manera
que el año pasado P&G adoptó una estrategia de precios escalonados para competir
eficazmente contra marcas locales más baratas y, al mismo tiempo, proteger el valor de sus
marcas globales. La empresa recortó sus costos de producción en Asia, agilizó los canales de
distribución y remodeló su línea de productos para fijar precios más accesibles. Por ejemplo,
introdujo una bolsa de 320 gramos de Tide Clean White a 23 centavos, en comparación con
un precio de 33 centavos por una bolsa de 350 gramos de Tide Triple Action. El detergente
Clean White no ofrece beneficios como la eliminación de manchas ni una fragancia. Y
además contiene menos enzimas de limpieza avanzada. Sin embargo, su fabricación es menos
costosa y su desempeño es mejor que el de cualquier otra marca con ese precio bajo. Los
resultados de los nuevos precios escalonados de P&G han sido dramáticos. Al utilizar el
mismo enfoque para su dentífrico. P&G ahora vende más Crest en China que en Estados
Unidos.33
Sin importar la forma en que las compañías fijan los precios de sus productos, es probable
que sus precios en los países extranjeros sean más altos que sus precios nacionales para
productos similares. Un bolso Gucci cuesta $60 en Italia y $240 en Estados Unidos. ¿Por qué?
Gucci enfrenta un problema de escalación de precios. La empresa debe agregar el costo del
transporte y los aranceles, así como las ganancias del importador, del mayorista y del detallista a
su precio de fábrica. Dependiendo de esos costos adicionales, el producto debe venderse de dos
a cinco veces más caro en otro país para obtener las mismas utilidades. Por ejemplo, unos jeans
Levi's que cuestan $30 en Estados Unidos, por lo general se venden a $63 en Tokio ya $88
París. Una computadora que cuesta $1,000 en Nueva York podría costar 1,000 libras esterlinas
en el Reino Unido. Un automóvil Ford que se vende a $20,000 en Estados Unidos, quizá se
venda en más de $80,000 en Corea del sur.
32
Véase Alicia Clegg, "One Ad One World?" Marketing Week, 20 de junio de 2002, pp. 51-52; y George E. Belch y
Machael A. Belch, Advertising and Promotion: An IntegratedMarketing Communications Perspective, 6a. ed. (Nueva
York, NY: McGraw Hill, 2004), pp. 666-668.
33
Adaptación de Normandy Madden and Jack Neff, "P&G Adapts Attitude toward Local Markets", Advertising Age,
23 de febrero de 2004, p. 28.
35
Otro problema implica la fijación de un precio para los bienes que una compañía envía a sus
filiales en el extranjero. Sila compañía cobra demasiado a una filial extranjera, podría terminar
pagando tarifas arancelarias más elevadas aun cuando pague menos impuestos sobre la renta en
dicho país. Si la compañía cobra muy poco a la filial extranjera, tal vez se le acuse' de dumping.
El dumping ocurre cuando una compañía cobra un precio menor incluso que sus costos o menor
del que cobra en su mercado nacional. Por ejemplo, la U.S. Southern Shrimp Alliance, que
representa miles de pequeñas operaciones de pesca de camarón en el sureste de Estados Unidos,
recientemente se quejó de que seis países (China, Tailandia, Vietnam, Ecuador y Brasil)
vendieron al mercado estadounidense grandes excedentes de camarón cultivado aprecios de
dumping. La International Trade Commission de Estados Unidos estuvo de acuerdo y
recomendó que el Departamento de Comercio impusiera aranceles a las importaciones de
camarón de los países acusados.34 Diversos gobiernos siempre están al pendiente de abusos por
dumping, y con frecuencia obligan a las compañías a fijar el precio que cobran otros
competidores por el mismo producto o por productos similares.
Recientes fuerzas económicas y tecnológicas han tenido un impacto sobre la fijación de
precios globales. Por ejemplo, en la Unión Europea, la transición hacia el euro está reduciendo
la diferenciación de precios. Conforme los consumidores reconocen las diferencias de precios
en cada país, las compañías se están viendo obligadas a unificar los precios en todas las
naciones que adoptaron la misma moneda. Las compañías y los vendedores que ofrecen
productos o servicios únicos o más necesarios serán los menos afectados por este tipo de
"transparencia de precios".
Para Marie-Claude Lang, trabajadora postal belga retirada de 72 años de edad, el euro es lo mejor
desde que surgió el agua embotellada -o la salsa francesa-. Siempre en búsqueda de gangas, la
señora Lang ahora frecuenta los amplios pasillos de un hipermercado Auchan en Roncq, Francia,
que está a 15 minutos en coche de su casa en Wervick [...] La señora Lang ha estado viajando a
Francia cada dos semanas durante años para abastecerse de agua embotellada, leche y yogurt. Sin
embargo, el lanzamiento del euro [...] ha abierto sus ojos a muchos productos que cuestan menos
del otro lado de la frontera. En la actualidad, ella ve que "saucisse de campagne" cuesta "casi
cinco centavos de euro" menos, es decir, un ahorro que no notaba cuando tenía que calcular la
diferencia entre los francos belgas y franceses. En la frontera de Europa, el euro se está
convirtiendo en el placer de los cupones de descuento. Desde luego, los europeos enfocados en el
precio desde hace mucho tiempo han viajado a países extranjeros para encontrar todo tipo de
mercancías, desde televisores más baratos hasta botella de Coca-Cola con descuento. No obstante,
la nueva transparencia está haciendo que las comparaciones se vuelvan mucho más sencillas.35
Internet también hará más evidentes las diferencias de precios globales. Cuando las
compañías venden sus artículos por Internet, los clientes-pueden ver cuántos productos se vende
en distintos países. Incluso podrían solicitar un producto específico directamente a la compañía
o al distribuidor que ofrezca el precio más bajo. Esto obligará a las compañías a fijar precios
internacionales más estandarizados.
Canales de distribución
La compañía internacional debe adoptar una perspectiva de canal integral para resolver el
problema de distribuir sus productos a los consumidores finales. En la figura 19.4 se muestran
los tres eslabones principales entre el vendedor y el comprador final. El primer eslabón, la
organización de sedes del vendedor, supervisa los canales y forma parte del canal mismo. El
segundo, los canales internacionales, lleva los productos a la frontera de los países. El tercero,
los canales dentro de las naciones, mueve los productos desde su punto de ingreso en el país
extranjero hasta los consumidores finales. Algunos fabricantes estadounidenses pensarían que
34
Michael Schroeder, "The Economy: Shrimp Imports to U.S. May Face Antidumping Levy", Wall Street Joumal, 18
de febrero de 2004, p. A.2.
35
Sarah Ellison, "Revealing Price Discrepancies, the Euro Aids Bargain-Hunters", Wall Street Journal, 30 de enero
de 2002, p. A15.
36
su trabajo termina cuando el producto sale de sus manos, pero harían bien en poner mayor
atención en su manejo dentro de los demás países.
Los canales de distribución dentro de los países varían considerablemente entre sí. Primero,
hay grandes diferencias entre los números y tipos de intermediarios que atienden a cada
mercado internacional. Por ejemplo, una compañía comercializadora estadounidense en China
debe operar a través de un frustrante laberinto de mayoristas y detallistas controlados por el
Estado. Los distribuidores chinos a menudo transportan los productos de la competencia y a
menudo se niegan a compartir incluso información básica de ventas y marketing con sus
proveedores. Tratar de conseguir más ventas es un concepto ajeno a los distribuidores chinos,
quienes están acostumbrados a vender todo lo que pueden conseguir. Trabajar con dicho
sistema, o sortearlo, a veces requiere de mucho tiempo y dinero.
Cuando Coca-Cola ingresó a China, por ejemplo, los clientes viajaban en bicicleta hasta la
embotelladora para conseguir sus bebidas. Muchos tenderos aún no tienen la suficiente
electricidad para hacer funcionar refrigeradores. En la actualidad, Coca-Cola ha establecido
canales de distribución directa, invirtiendo grandes cantidades en refrigeradores y camiones, y
modernizando el cableado para que más detallistas puedan instalar refrigeradores. La compañía
también creó un ejército con más de 10,000 representantes de ventas que realizan visitas
regulares a los revendedores, a menudo a pie o en bicicleta, para verificar sus existencias y los
registros de ventas. "Coca-Cola y sus embotelladoras intentan localizar cada supermercado,
restaurante, barbería o expendio donde se pueda consumir una lata de gaseosa", señala un
observador de la industria. "Esos datos sirven para que Coca-Cola se acerque más a sus clientes,
ya sea que estén en grandes hipermercados, tiendas de alimentos o escuelas."36
Otra diferencia radica en el tamaño y el carácter de las unidades de venta al detalle en el
extranjero. Mientras que en Estados Unidos dominan las cadenas de detallistas a gran escala, en
otros lugares gran parte de las ventas al detalle se realizan por cuenta de muchos detallistas
pequeños independientes. En India, millones de detallistas operan pequeños establecimientos o
venden en mercados abiertos. Aunque sus márgenes son elevados, el precio real disminuye con
el regateo. Los supermercados podrían ofrecer los precios más bajos, pero son difíciles de
construir y operar a causa de diversas barreras económicas y culturales. Los ingresos son bajos,
y la gente prefiere comprar a diario cantidades pequeñas, en vez de hacerlo cada semana en
grandes cantidades. Además, algunos establecimientos carecen de espacio y de dispositivos de
refrigeración para conservar los alimentos durante varios días. El empacado no está muy
desarrollado porque aumenta demasiado los costos. Factores como los anteriores han evitado
que la venta al detalle a gran escala se extienda rápidamente en los países en desarrollo.
Decisión respecto de la organización de marketing global

Las compañías administran sus actividades de marketing internacional, por lo menos, de
tres formas distintas: La mayoría de las compañías primero organizan un departamento de
exportación, luego crean una división internacional y por último se convierten en una
organización global.
Una compañía suele incursionar en el marketing internacional al simplemente enviar sus
productos a otros países. Si sus ventas internacionales se expanden, la compañía organiza un
36
Véase Patrick Powers, "Distribution in China: The End of the Beginning", China Business Review, julio-agosto de
2001, pp. 8-12; Drake Weisert, "Coca-Cola in China: Quenching the Thirst of a Billion", The China Business Review,
julio-agosto de 2001, pp. 52-55; y Gabriel Kahn, "Coke Works Harder at Being the Real Thing in Hinterland", Wall
Street Journal, 26 de noviembre de 2002, p. Bl.
37
departamento de exportación con un gerente de ventas y unos cuantos subalternos. Al
incrementarse las ventas, el departamento de exportación puede crecer para incluir diversos
servicios de marketing, con la finalidad de buscar ventas activamente. Si la compañía participa
en empresas conjuntas o en inversión directa, el departamento de exportación dejará de ser
suficiente.
Muchas compañías participan en varios mercados y empresas internacionales. Una
compañía podría exportar aun país, otorgar licenciasen otro, mantener una empresa de
propiedad conjunta en un tercero y poseer una filial en otro más. Tarde o temprano la compañía
creará divisiones internacionales o subsidiarias para manejar toda su actividad internacional.
Las divisiones internacionales se organizan de varias maneras. El personal corporativo de la
división consiste de especialistas en marketing, fabricación, investigación, finanzas, planeación
y recursos humanos. Ellos planean y prestan servicios a diversas unidades operativas, las cuales
se organizan de tres maneras. Las unidades funcionan como organizaciones geográficas con
gerentes por país, quienes son responsables de los vendedores, las sucursales de ventas, los
distribuidores y los licenciatarios en sus países respectivos. O bien, las unidades operativas
trabajan como grupos de producto mundial, donde cada una es responsable de las ventas de
diferentes grupos de productos en todo el mundo. Por último, las unidades operativas pueden ser
subsidiarias internacionales y cada una es responsable de sus propias ventas y utilidades.
Muchas compañías han rebasado la etapa de la división internacional y se ha convertido en
verdaderas organizaciones globales, que dejan de considerarse a sí mismas como empresas
nacionales que venden en el extranjero, y empiezan a verse a sí mismas como firmas globales.
La alta gerencia y el personal corporativo planean instalaciones de fabricación, políticas de
marketing, flujos financieros y sistemas de logística a nivel mundial. Las unidades operativas
globales informan directamente al ejecutivo en jefe o al comité ejecutivo de la organización, y
no al jefe de una división internacional. Los ejecutivos se capacitan en operaciones mundiales, y
no sólo en operaciones nacionales o internacionales. La compañía recluta a gerentes de muchos
países, compra componentes e insumos donde cuestan menos, e invierte donde la utilidad
esperada sea mayor.
Al adentrarnos al siglo XXI, las grandes compañías se deben volver más globales si quieren
competir. A medida de que las compañías extranjeras incursiones con éxito en sus mercados
nacionales, las empresas deberán actuar de forma más dinámica dentro de los mercados
extranjeros; tendrán que dejar de ser compañías que tratan sus operaciones internacionales como
algo secundario, y convertirse en compañías que ven a todo el mundo como un solo mercado sin
fronteras.
Repaso de conceptos
Anteriormente, las compañías estadounidenses no ponían mucha atención en el comercio
internacional; se conformaban con realizar algunas ventas adicionales mediante la exportación.
El gran mercado estaba en casa y ofrecía múltiples oportunidades. En la actualidad, las
compañías no pueden darse el lujo de atender tan sólo su mercado nacional, por más grande que
éste sea. Muchas industrias son globales, y las compañías que operan a nivel mundial obtienen
costos más bajos y ganan mayor conciencia de marca. Al mismo tiempo, el marketing global es
riesgoso por las tasas de cambio variables, los gobiernos inestables, los aranceles proteccionistas
y las barreras comerciales, además de otros factores. Dadas las ganancias y los riesgos
potenciales del marketing internacional, las empresas necesitan encontrar una forma sistemática
de tomar sus decisiones de marketing global.
1. Analice la forma en que el sistema de comercio internacional, así como los entornos
económico, político-legal y cultural, afectan las decisiones de marketing internacional de
una compañía.
Una compañía debe entender el entorno de marketing global, especialmente el sistema de
comercio Internacional. La empresa tiene que evaluar las características econ6micas, político-
legales y culturales de cada mercado extranjero. Luego, la compañía debe decidir si desea salir
al extranjero o no, y considerar los riesgos y beneficios potenciales. Debe decidir qué volumen
de ventas internacionales espera, en cuántos países desea incursionar y en qué mercados
38
específicos quiere ingresar. Esta decisión requiere sopesar la probable tasa de rendimiento sobre
la inversión en comparación con e! nivel de riesgo.
2. Describa tres métodos clave para ingresar en mercados internacionales.
La compañía debe decidir cómo ingresar en cada mercado elegido -si lo hará a través de la
exportación, de una empresa conjunta o de una inversión directa. Muchas compañías comienzan
como exportadores, luego participan en una empresa conjunta y por último efectúan una
inversión directa en mercados extranjeros. Al exportar, la compañía ingresa un mercado foráneo
enviando y vendiendo productos a través de intermediarios de marketing internacional
(exportación indirecta), o a través del propio departamento, sucursal, representante de ventas o
agente de la compañía (exportación indirecta). Al establecer una empresa conjunta, la
organización ingresa a los mercados extranjeros asociándose con compañías extranjeras para
producir o comercializar un producto o servicio. En el otorgamiento de licencias, la compañía
ingresa a un mercado extranjero celebrando un contrato con un licenciatario en ese mercado,
ofreciendo el derecho de utilizar un proceso de fabricación, una marca registrada, una patente,
un secreto industrial u otro elemento de valor, a cambio de una cuota o regalías.
3. Explique la forma en que las compañías adaptan sus mezclas de marketing a los
mercados internacionales.
Las compañías también deben decidir qué tanto adaptarán sus productos, promociones,
precios y canales a cada mercado extranjero. En un extremo, las compañías globales utilizan una
mezcla de marketing estandarizada en todo el mundo. Otras emplean una mezcla de marketing
adaptada, en la cual ajustan su mezcla de marketing a cada mercado meta, enfrentando mayores
costos, pero con la esperanza de aumentar las utilidades y la participación en el mercado.
4. Identifique las tres formas principales de organización de marketing internacional.
La compañía debe desarrollar una organización eficaz para realizar marketing Internacional:
La mayoría de las compañías inician con un departamento de exportación, que luego convierten
en una división internacional. No obstante, pocas compañías se convierten en organizaciones
globales, cuyo marketing a nivel mundial es planeado y administrado por los funcionarios más
altos de la empresa. Las organizaciones globales consideran a todo el mundo como un solo
mercado sin fronteras.
Términos clave
Adaptación de las comunicaciones 612 Empresa conjunta 606
Compañía global 595 Mezcla de marketing adaptada 608
Comunidades económicas 596 Exportación 605
Adaptación del producto 610 Extensión de producto recta 609
Contrato gerencial 606 Mezcla de marketing estandarizada 608
Aranceles 595 Fabricación por contrato 606
Controles de cambios 595 Otorgamiento de licencias 606
Barreras comerciales no arancelarias 595 Invención de productos 611
Cuota (o cupo de importación) 595 Perspectiva de canal integral 615
Comercio a cambio 600 Inversión directa 608
Embargo 595 Propiedad conjunta 607
Análisis de conceptos
1. Explique la forma en que el surgimiento de la Organización Mundial de Comercio como
un organismo internacional ha modificado la naturaleza del comercio en el mundo.
2. El TLCAN y otros acuerdos regionales de libre comercio de Estados Unidos han
beneficiado a los socios comerciales de Norteamérica y Europa. Sin embargo, no todos
los grupos afectados apoyan esos tratados comerciales. ¿Cuáles son algunas de las
preocupaciones planteadas por los grupos que se oponen a esta clase de acuerdos
comerciales regionales? ¿Cuál es su opinión? ¿Está usted a favor, en contra o indeciso?
3. Analice las ventajas y las desventajas de la inversión directa en un mercado extranjero.
Mencione dos mercados extranjeros donde un fabricante de artículos para el hogar estaría
interesado en invertir, y dos mercados extranjeros en que no 1endría interés en invertir.
Sustente sus respuestas.
39
4. Suponga que su jefe le pide su opinión con respecto a la forma en que su compañía
debería ingresar a los mercados de Japón, Corea del Sur y Vietnam con una nueva línea
de zapatos deportivos para dama. ¿Recomendaría usted ingresar con una mezcla de
marketing estandarizada o una mezcla de marketing adaptada? Explique.
5. La figura 19.4 muestra una "perspectiva de canal integral" de distribución internacional.
Comente por qué una compañía requeriría o no toda la gama de intermediarios de
comercio internacional estudiados en el capítulo.
6. En el capitulo se analizan tres clases de organizaciones de marketing internacional.
Identifique el tipo de cada una de las siguientes compañías:
Bank of America
General Motors
Halliburton
Motorola
RaYtheon
Starbucks
Lime-Life
Weyerhaeuser
Aplicación de conceptos
1. Estados Unidos aplica sanciones comerciales a Cuba. ¿Tales restricciones constituyen un
arancel, una cuota compensatoria o un embargo? ¿En qué grado esas sanciones
comerciales permiten que los negocios estadounidenses exporten sus productos a Cuba?
2. Evalúe las oportunidades que tendría un fabricante de software si deseara vender en los
países de la Unión Europea.
3. Forme un equipo pequeño y supongan que ustedes son miembros de la división
internacional de BluckBuster, que tiene sus oficinas centrales en Dalias, Texas. Chris
Wyatt, presidente de la división internacional, desea que su equipo prepare un
memorando que describa los desafíos culturales, políticos y económicos que enfrentaría la
compañía si se expande directamente al Ubano (NOTA: Ustedes ya tienen un distribuidor
de franquicias en Israel),
Enfoque en la tecnología
Las compañías que realizan negocios a nivel internacional necesitan tener muchos
conocimientos de idiomas. Hablar el idioma del país anfitrión es uno de los requisitos, aunque
existen otros. Por ejemplo, ¿qué debería hacer la compañía para traducir su sitio Web y su
literatura de marketing? Es momento de hablar a Systran Language Translation Technologies o
a otra compañía similar de tecnología de idiomas. Para saber lo que hace Systran, visite
www.systransoft.com/ y pruebe las herramientas "gratuitas" de traducción de la página
principal. Ahora, visite http://french. about.com/tibrary/bl-onlinetranslators.htm y lea el articulo
sobre la máquina de traducción. Cuando termine de revisar la demostración y el artículo,
responda las siguientes preguntas:
1. ¿Qué ventajas tienen tecnologías de traducción de idiomas como Systran?

2. ¿A qué problemas se enfrentaría usted con este tipo de tecnologías de traducción de
idiomas?
3. Dadas estas ventajas y problemas, ¿qué podría hacer una compañía para incrementar las
probabilidades de traducir ex1tosamente su sitio Web y su literatura de marketing?
Enfoque en la ética
¿Se trata de un regalo o de un soborno? Las compañías estadounidenses que operan a nivel
internacional a menudo se hacen esta pregunta. Además de la Ley de Practicas Justas y
Corrupción (FPCA, por las siglas de Fair Practices Corruption Act) de 1977, y la Ley
Internacional Antisobornos y de Competencia Justa de 1998, hay diversas leyes internacionales
diseñadas para evitar la corrupción y el soborno en la comunidad de negocios internacionales.
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En algunos casos, es evidente si el intercambio de dinero o de bienes constituye un regalo o
un soborno. En otros casos no está tan claro. Por ejemplo, considere el caso de American Rice,
en el cual los acusados ganaron un juicio basados en el argumento de que los pagos realizados a
funcionarios aduanales haitianos cumplían con los lineamientos de la FPCA, debido a que se
realizaron para "ayudar a conservar algún negocio o para obtenerlo". Este juicio ha sido
interpelado por el quinto Circuito del Tribunal de Apelaciones, y funcionarios de American Rice
fueron citados a comparecer en Houston a finales del 2004. Visite
www.sec.gov/litigation/complaints/comp17651.htm, lea 1a queja original planteada por la
SEC y responda las siguientes preguntas:
1. ¿Qué piensa acerca de este caso?
2. ¿Cree usted que se debería permitir que las compañías sobornen a funcionarios para hacer
negocios si ésta es una práctica común en el país o en la región?
3. ¿Qué se les debería hacer a las compañías ya los ejecutivos declarados culpables de
soborno? ¿Imponerles multas? ¿Llevarlos a prisión?
Fuentes: Visite www.oecd.org/dataoecd/50/33/1827022.pdf.
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PARTE 1 Definición de marketing y el proceso de marketing………………………………2

Capítulo 1 Marketing: Administración de relaciones redituables con los clientes……………...2

Capítulo 2 Empresa y estrategia de marketing: Asociaciones como forma de establecer

PARTE 2 Cómo entender el mercado y a los consumidores……………………………….68

Capítulo 3 El entorno de marketing……………………………………………………………68

Capítulo 4 Administración de la información de marketing………………………………102

Capítulo 5 Mercado de consumo y comportamiento de compra de los consumidores…..138

Capítulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios…………...172

PARTE 3 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla

Capítulo 7 Segmentación, mercados meta y posicionamiento: Desarrollo de las relaciones

Capítulo 8 Producto, servicios y estrategias de asignación de marca……………………..234

Capítulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los

Capítulo 10 Fijación de precios de los productos: Consideraciones y enfoques…………306

Capítulo 11: Fijación de precios de productos: Estrategias de fijación de precios………332

Capítulo 12 Canales de marketing y administración de la cadena de abastecimiento…..362

Capítulo 13 Venta al detalle y al mayoreo………………………………………………….398

Capítulo 14 Estrategia de comunicación de marketing integrada………………………..428

Capítulo 15 Publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas……………………..458

PARTE 4 Ampliación del marketing………………………………………………………..528

Capítulo 17 Creación de ventajas competitivas…………………………………………….528

Capítulo 18 Marketing en la era digital…………………………………………………….554

Capítulo 20 Ética del merketing y responsabilidad social…………………………………622

Después de estudiar este capítulo usted será capaz de:

1. Analizar la forma en que el sistema de internacional, los ambientes político-legal y

Presentación preliminar de los conceptos

Usted aprendió los fundamentos de cómo las compañías desarrollan estrategias de

Marketing global del siglo XXI

Examen del entorno de marketing

El sistema de comercio internacional

La Organización Mundial de Comercio y el GATT

Zonas regionales de libre comercio

El impacto de la cultura en la estrategia de marketing

El impacto de la estrategia de marketing en las culturas

En qué mercados entrar

Cómo entrar en el mercado

Fabricación por contrato

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