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Introduccin a la Productividad Se define Productividad como la relacin entre el producto generado y los factores productivos utilizados para ello.

La empresa existe para crear valor, por medio de la transformacin de insumos en productos. Este valor es pagado por los clientes y es recibido por los propietarios de los factores productivos que contribuyen a crear ese valor. La productividad representa la relacin entre el valor del valor generado o agregado y los insumos utilizados en la produccin. La medicin de esta variable es una valiosa herramienta de gestin para los empresarios, que tienen la funcin de decidir la combinacin de insumos y factores ms adecuada para producir los bienes y servicios que los clientes desean. La productividad cambia a travs del tiempo y depende de mltiples variables, muchas de las cuales son difciles de predecir. Es importante analizar las relaciones entre la productividad y las mencionadas variables. La palabra productividad se ha vuelto muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que esta detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida. Productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado. A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado mas preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. Peter Drucker (1955) afirma que cada empleado debe concentrarse en el trabajo y la tarea, eliminando todas aquellas que distraen su rendimiento; de esta manera lograr incrementar su productividad, desprendindose por consiguiente la importancia que da el autor al rendimiento. Teora Z define a la productividad en sentido contrario a Drucker, ya que da por sentado que sta es imposible sin participacin en equipo, liderazgo participativo, conciliacin de intereses personales y organizacionales, autocontrol, polivalencia, comunicacin y motivacin, entre otros. Para W. Edwards Deming y sus postulados sobre calidad, productividad y competitividad, la productividad viene dada de manera natural e inevitable por la mejora de la calidad, basada en la disminucin de reprocesos. La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

a) Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante. b) Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes. Con frecuencia se confunden entre si los trminos productividad, eficiencia y efectividad: Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada. Efectividad: Es el grado en el que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. Factores que afectan a la productividad: Factores externos, de producto, de proceso, de capacidad e inventarios, de fuerza de trabajo y de calidad. Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que: 1. Ayuda a incrementar las utilidades. 2. La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. Atributos de una buena medicin de la Productividad Las caractersticas o atributos de una buena medicin son: a) Pertinencia; b) Precisin; c) Oportunidad; d) Confiabilidad; e) Economa. Causas de la Baja Productividad Las causas ms frecuentes por una baja productividad se presentan detalladamente en el libro "Introduccin al Estudio del Trabajo" de la Oficina Internacional del Trabajo. En l, se identifican cuatro grandes grupos y 21 causas de la baja productividad en las empresas. Estas son: I. Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo y especificaciones PRODUCTO Mal diseo del producto o servicio Falta de normalizacin Normas de calidad errneas

Modelo que exija eliminar demasiado material II. Trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento PRODUCCIN Maquinaria inadecuada Proceso mal ejecutado o ejecutado bajo malas condiciones Herramientas inadecuadas Mala disposicin, movimientos innecesarios Deficientes mtodos de trabajo. III. Tiempo improductivo por deficiencias en la direccin DIRECCIN Variedad excesiva de productos o servicios Falta de normalizacin Cambios de diseo Mala planificacin del trabajo y los pedidos Falta de materias primas por mala planificacin Averas de las instalaciones Instalaciones en mal estado Malas condiciones de trabajo Accidentes IV. Tiempo improductivo que el trabajador puede subsanar TRABAJADOR Ausencias, retrasos y ociosidad Tiempo improductivo por desechos o repeticin del trabajo Accidentes. Cunto ms reduzca o elimine los factores enumerados, mayor ser la productividad de su empresa. Tcnicas para Ser ms Productivo Stephanie Winston en su libro "The Organized Executive" (Norton) seala que los sistemas de organizacin ms simples y con menos prdidas son los que conducen a una mayor eficiencia y productividad personal. Por ello, no llene su da de actividades; seleccione y haga slo las que Ud. debe hacer, de la forma y con el contenido ptimos. Con ese propsito, Winston sugiere siete tcnicas: Estandarice. Identifique las tareas que son susceptibles de ser estandarizadas y encuentre las rutinas para hacer esas tareas repetitivas. La clasificacin y manejo de su correspondencia, la programacin de su semana, la preparacin de reportes peridicos, el seguimiento de tareas,

etc. pueden ser fcilmente estandarizados. Disee formatos, protocolos y listas de chequeo, que faciliten estas labores. Consolide. Combine acciones separadas, agrupndolas de acuerdo a su similaridad. Haga todas sus llamadas en un bloque de tiempo, dicte sus cartas en forma consecutiva, rena todos los archivos que va a utilizar durante el da, etc. Consolide tambin todas las tareas de las otras personas. Distribuya las tareas a su personal en el mismo momento. Cubra varios asuntos simultneamente con todos los miembros de su staff. Renase con varios clientes potenciales a la vez. Redistribuya. Use al mximo los apoyos de su secretaria, asistentes, subalternos y colegas. Cuando sea necesario, use el apoyo de personal externo o consultores. En dos palabras delegue y subcontrate. Desarrolle una ptima distribucin fsica. Arregle su oficina para facilitar el acceso simple a las cosas, evitando movimientos innecesarios. Tenga los equipos, insumos y archivos en sitios accesibles, con los ms usados en los lugares ms cercanos. Anticipe. Identifique los aspectos de las tareas futuras que son susceptibles de ser preparados con antelacin. Ejecute esas actividades y cuando llegue el momento de ejecutar la tarea, ya estar bien avanzada. Preplanifique. Al final del da, ponga en su lista de tareas, o agenda escrita o electrnica, las tareas de maana y otros das. La noche anterior, en su casa, tenga listo todo lo que va a llevar a la oficina el da siguiente. Balancee los medios con los resultados. Evite poner un esfuerzo desproporcionado en cualquier tarea. Ponga slo el requerido para satisfacer las demandas de la tarea y no vaya ms all. Antes de comenzar una tarea compleja, analice si puede ser simplificada, reducida en frecuencia, mbito o detalle. Sistema de Productividad de Toyota: En el mismo sentido que Deming, el sistema Toyota de produccin investigado y divulgado por Yasuhiro Monden tambin intenta aumentar la productividad y reducir los costos de fabricacin. A diferencia de otros sistemas mas cercanos a la perspectiva de Drucker, Consigue sus objetivos sin atentar a la dignidad humana del trabajador y yendo un paso ms all: colocando al respeto por la dimensin humana como uno de los tres objetivos a considerar para la reduccin de costos junto con el control cuantitativo y la calidad asegurada.

Como base para el logro de los tres sub-objetivos y, a travs de ellos, el objetivo general, establece cuatro conceptos clave de los cuales el ms divulgado es el de justo-a-tiempo. Pero los otros tres, que son los que mas nos interesan para nuestro anlisis y son colocados por el autor al mismo nivel de importancia que el citado, son: Autocontrol (Jidoka). Flexibilidad en el trabajo (Shojinka). Pensamiento creativo (Soifuku).

Empecemos por el primero (Justo a Tiempo), Drucker plantea la necesidad de limitarse a hacer cada tarea individual de la forma ms productiva, esto es haciendo la mayor cantidad de cosas especficas posibles en el menor tiempo. Justo a Tiempo significa diametralmente lo contrario: no hacer ms que lo que va a precisarse cundo es preciso y no antes. Las personas que se encuentran ociosas harn uso de su polivalencia para asistir las tareas que en ese momento se requieran para lograr los objetivos del conjunto del proceso. En cuanto al Autocontrol, no vamos a extendernos en ste porque ha sido suficientemente trabajado en prrafos anteriores con los cuales Monden es coincidente. La Flexibilidad en el Trabajo, como ya vimos, es complementaria al Justo a Tiempo: la polivalencia estar orientada a que la persona se dedique a tareas que agreguen valor y esto es posible slo cuando es necesario, no realizando la misma tarea de forma aislada porque esto, segn Monden, no hara sino aumentar existencias que no pueden ser utilizadas y restar recursos humanos all donde se los necesita. Pensamiento Creativo: coincidente con el mejoramiento continuo propuesto por Deming, que requiere la bsqueda permanente de nuevas y mejores vas, actividad que segn Drucker restara eficiencia a la tarea. La postura de Deming y el Sistema Toyota coincide con la propuesta por Tom Peters y Robert Waterman: "Hay que tratar a los trabajadores como adultos, como socios; hay que tratarlos con dignidad, con respeto. Hay que tratarlos a ellos como la fuente primaria de mejoras en la productividad. Estas son lecciones fundamentales que se desprenden de la investigacin en las compaas excelentes. En otros trminos, si uno quiere productividad y las recompensas financieras consiguientes, tiene que tratar a los trabajadores como los activos ms importantes". Como se desprende del anlisis de estos autores, el individuo es la fuente de la productividad y debe ser "incorporado" a la organizacin. Debe sentirse parte, de esta manera sus objetivos personales sern congruentes con los de la organizacin, interesndose y motivndose l mismo a lograr la productividad por propia iniciativa. Segn Peters y Waterman la atencin a los empleados, y no a las condiciones de trabajo propiamente dichas, es lo que produce el mayor impacto sobre el rendimiento; cosa que ya

haba descubierto Elton Mayo (1933) en sus famosos estudios Hawthorne. Apoyan adems la polivalencia, al punto de considerar que los Equipos de Productividad (Crculos de Calidad, Equipos de Mejora, etc.) resultan ms innovadores y productivos que cualquier otra forma de Organizacin. Slo la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias de su nuevo entorno. sta es la razn por la cual nuestras grandes firmas brindan a su personal tres o cuatro veces ms capacitacin que las de ustedes. Por eso mantienen en su interior un dilogo y una comunicacin tan densos; por eso solicitan constantemente las sugerencias de todos; y por eso sobre todo reclaman, fuera de ellas, al sistema educativo nacional, la preparacin de un nmero cada da creciente de bachilleres, de ingenieros generalistas esclarecidos y cultos, tierra de cultivo indispensable para una industria que debe alimentarse de inteligencia permanente". Matsuchita Si fomentamos la "productividad" a travs de un sistema de recompensas e incentivos individuales, estaremos frente a un mtodo de premios que manipula la conducta del individuo a travs de incentivos materiales pero sin brindar las herramientas formativas para lograr dicha productividad; esto es, lejos de fortalecer al conjunto provocamos un "sndrome de Tupac Amaru", donde el todo sucumbe porque cada quien solo tira para su lado.

Fuente: http://www.educacion-virtual.org/files/Introducci_n_a_la_Productividad.pdf Vsitado el 31/ago/2011