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4 Sistemas de manufactura de clase mundial………………………………….

4.1. One piece flow - one touch……………………………………………………

4.2. Jit (justo a tiempo). …………………………………………………………….

4.3. Tps (sistema de producción Toyota). …………………………….…………

4.4. Fps (sistema de producción Ford). ……………………………….…………

4.5. Dft (demand flow technology)…………. …………………………………….

4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta). ………………………….……

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Unidad IV
Sistemas de manufactura de clase mundial

Para competir a nivel mundial, las compañías de manufactura ahora requieren de

políticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para
el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinación de
costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de
entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compañía
puede competir con éxito y lograr utilidades en un ambiente de competencia
mundial, en este momento y seguir haciéndolo en el futuro

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias

básicas que son:

 Administración de la calidad total (TQM)= cero defectos,

 Justo a tiempo (JIT) = cero inventarios,
 Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas,
 Procesos de mejoramiento continuo (PMC).

Las empresas de clase mundial se diferencian de las tradicionales por la forma

como llevan a cabo la administración de sus recursos, con el fin de:

 Optimizar su competitividad (la capacidad de los agentes económicos para

participar rentablemente en los mercados mundiales de bienes y servicios.)
 Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe
decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio.
 La función clase mundial es aquella que obtiene mejoras continuas para
satisfacer los requerimientos del cliente.

El lograr una ventaja competitiva implica la creación de un sistema que tiene una
ventaja única sobre sus competidores. El personal de una empresa puede
considerarse como una ventaja competitiva, ya que cuando este se encuentra bien
identificado con su empresa contribuye en gran medida al crecimiento de ésta.

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4.1. One piece flow (flujo de una sola pieza); one touch (producción de un
solo toque, a la primera, etc.)

One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están
cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso.

Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) La rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos,

2) cortos tiempos de producción,
3) reducir el material y costos de inventario y
4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos
problemas:

 Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

 Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.
 Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

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4.2. Jit (justo a tiempo)

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”, cuya

traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo”. Y precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de
trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente”.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
“desperdicios”, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios,
etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa
reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción,
una mejor calidad, etc.

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de

producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada “Teoría de los

Cinco Ceros”, siendo estos:
 Cero tiempos al mercado.
 Cero defectos en los productos.
 Cero pérdidas de tiempo.
 Cero papeles de trabajo.
 Cero stocks.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

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Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta técnica.

 Reduce el tiempo de producción.

 Aumenta la productividad.
 Reduce el costo de calidad.
 Reduce los precios de material comprado.
 Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
 Reduce tiempo de alistamiento.
 Reducción de espacios.
 Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
 Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
 Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo
que sea viable.
 Es una metodología más que una tecnología que ha ganado muchas
aceptaciones, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los
sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del “justo a tiempo”, a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

Producción o procesos de producción

 Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda
pasar de la producción de un componente a otro.
 Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes
se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de
planificación.
 Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un
costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo
la reducción del movimiento del material.
 Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo,
esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
 Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.

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Mejoramiento del control de calidad
 Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
 Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad
de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la
calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la
calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad

 Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del
valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es
eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una
calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto

 La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad
para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para
diferentes artículos.
 Responsabilidad en la distribución.
 Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar
una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de
productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos

 Reducir la inversión de capital.
 Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se
requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir
los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio
para la expansión del negocio.

Utilización del personal

 Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes
áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso
contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de
propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes

 Reducir el inventario.
 Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a los defectos.
 Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
 Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

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  Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
4.3. Tps (sistema de producción Toyota)

Sistema De Producción Toyota:

Es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de

automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de
automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha
extendido a otros ámbitos. Es un método de extracción que tiene como objetivo
fundamental incrementar técnicamente la eficacia de la producción eliminando
radicalmente tanto las pérdidas como el excedente. El desarrollo del sistema se
atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi
Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El contexto de surgimiento del sistema de producción Toyota, es muy complejo ya

que Japón estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir
adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma
de organizar a la producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital
y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes
stock de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer
funcionar sus fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y
volvieron ellos mismos a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos
bajo su control. Aun allí donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los
trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podrían llevarlos
fácilmente al control de la producción.

El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró

Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más
tarde aquel evolucionó para convertirse en un verdadero sistema de producción. A
causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la
diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta bien a las
condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para
ello. (Coriat 1995)

Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema – determinado por su
intención fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la producción de
volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.
El objetivo es: “producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos
variados”. El espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la
estandarización y la uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos
principios o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la

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autoactivación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de
procedimientos de instauración.
El Justo a Tiempo y el método Kan-Ban

Ohno indica que el “justo a tiempo” es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El
“justo a tiempo” es la producción justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los años cincuenta – marcado, por el doble hecho del
despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando
nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban.

Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el

personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el
mayor rendimiento.

El “sistema de supermercado” – modelo inspirador y arquetipo del método Kan-

Ban – se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era
director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente
abajo (tomado aquí como el “cliente”) se alimenta con unidades (“los productos
comprados”) en el puesto de trabajo corriente arriba (el “estante”) cuando lo
necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que
reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el Kan-Ban, que en
materia de administración de producción es la mayor innovación en la
organización de la segunda mitad de siglo.

Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:

1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de

planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento
especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.

2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las
tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un
departamento particular llamado en Toyota “Departamento Central de Control de
Calidad”.

Lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas

hay un sobreequipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por
la producción, indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se
puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina
también el exceso de personal y de equipo.

Ohno dice al respecto: …”se considera que la reducción de personal es un medio

para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para
la supervivencia y el crecimiento de un negocio”.

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Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un
efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran
productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de
las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción
en serie con existencias en cada intervalo. El segundo descubrimiento de Ohno
está directamente relacionado con el anterior y se obtiene por generalización del
método de “gestión por las existencias”: se trata del método de administración “a
ojo”. “La dirección a ojo”. Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los
fundamentos del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima
y tradicional preocupación de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo
momento y de manera visual un control directo sobre los empleados
subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada.

En suma, mediante la combinación del método de “gestión por las existencias” y

del de la “dirección por los ojos”, termina por formarse una fábrica “delgada”,
transparente y flexible, en la que la delgadez esta garantizada y mantenida por la
transparencia, y la flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez. Aquí se
abre una vía particular de racionalización: las economías y las ganancias de
productividad se buscan constantemente en el interior más que en extensión.

La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede

calificarse como una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe
precisamente a esa grasa permanentemente acumulada a lo largo de las líneas de
producción.

La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmático sobre la Calidad. Ha

crecido en la misma de igual manera como se instauró y desarrolló en el Japón.
Además, ha enriquecido la teoría y la práctica sobre la Calidad al punto de
desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la más
exigente en el tema. Aquí se trata en dos aspectos: los conceptos básicos que
giran a través de la teoría del Desperdicio Cero, y la concepción actual que orienta
el trabajo de esta empresa.

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4.4. Fps (sistema de producción Ford)

El sistema de Producción Ford (FPS) es un sistema que abarca e integra los

procesos de manufactura y relaciona desarrollo del producto Ford, la orden de
entrega, el suministro y la administración del proceso.

Historia

En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó

a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el
primero en utilizar estas técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal
responsable de que estas prácticas se generalizaran, ayudando así a la gran
expansión de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad,

redundó en una reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el
60%, debido sobre todo a la monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos
aumentos de las cuotas de producción asignadas a los trabajadores. Ford superó
esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar
dos dólares y medio a cinco dólares al día. El resultado neto fue una creciente
estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes.
Estos hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos
métodos tecnológicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los
30 millones de dólares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T. Hasta 1927,

fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica
produjo y vendió más de 15 millones de vehículos. Sin embargo, en los siguientes
años, la posición predominante de la empresa Ford, como máximo productor y
vendedor de automóviles de Estados Unidos, fue cediendo a favor de sus
competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la práctica de crear un
nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la
década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero
la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

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Producción Bajo Pedido
Es la producción de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del
cliente.
La compañía que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad
productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.
Ingeniería y Producción Bajo Pedido
Es el diseño y la producción de productos bajo pedido del cliente.
La compañía que produce bajo este sistema vende su experiencia para diseñar
así como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Ford adoptó tres principios básicos

 Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción

con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado.
 Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima en transformación.
 Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.

El comienzo de la producción en serie

Para poder cumplir con la demanda, Ford inició la producción en serie en la

fábrica.
Ford sostenía que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea
específica que hacer, el automóvil tomaría forma de una manera más rápida y
ahorraría más horas de trabajo.

La fabricación en cadena

Método con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta
arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber
su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un
marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva
del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo.

Los Grupos de Trabajo (GT)

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La única manera de contar con personal que sea capaz de llevar adelante la
producción, siguiendo los exigentes lineamientos de la cultura lean, es contar con
un sólido trabajo de capacitación.
Se trata, no sólo de entrenar focalizando en las necesidades particulares de cada
puesto, sino también evaluar cómo el entrenamiento es asimilado y aplicado al
negocio.
4.5. Dft (demand flow tecnology)

Todas las compañías en el mundo continúo en un proceso de producción.

Para ello buscan siempre el mejoramiento requiere de nuevas herramientas y
nuevos niveles de manufactura para llegar al máximo nivel de excelencia.

Concepto DFT

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos

de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de
modelo, satisfaciendo así, a nuestros clientes.

Es una estrategia completa de negocios, donde se engloban todos los procesos

de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de
modelo, satisfaciendo así, a nuestros clientes.

Algunos métodos dft:

 Balancear el proceso.
 Eliminación de inventario.
 Mejora continua.
 Competitividad.
 Reducción de costos

Requerimientos del dft:

 Requiere del esfuerzo de toda la organización dentro de la empresa.

 Empleados Flexibles.

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4.6. Lean manufacturing (manufactura esbelta)

El término de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura Delgada

o manufactura Esbelta. Su propósito es el de reducir las actividades que no
agregan valor de los procesos para agilizarlos.
A través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta
trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto final que
recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron
exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se llevaron
a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

En los últimos años, diversas herramientas de producción han sido empleadas

para hacer mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofía
“Lean Manufacturing” la cual busca eliminar las “mudas”, palabra japonesa que
significa “desperdicio”, y que según Womack, podemos definir como toda aquella
actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y
que actualmente plaga a la mayoría de las empresas. Además incluye conceptos
como justo a tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo.

Principios básicos de esta filosofía:

 Valor: Se determina lo que el cliente está dispuesto a pagar.

 Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones específicas
requeridas para eliminar las actividades que no añaden valor.
 Flujo: La eliminación de las interrupciones para lograr que el flujo de la
cadena no tenga interrupciones.
 Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos a través
de los conceptos que brinda la utilización por parte de los clientes.
 Perfección: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el
primer momento hasta la aplicación del esfuerzo de mejora continúa.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en
el respeto al trabajador.

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Son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La
Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos y Metas

La implementación de la Manufactura Esbelta implica la adopción de una filosofía

de mejoramiento continuo que lleve a las empresas a incrementar, de forma
general, todos sus estándares, con el objetivo de incrementar la satisfacción del
cliente y el margen de utilidad obtenido producto de esta satisfacción. En sí, la
Manufactura Esbelta tiene como objetivos:

 Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

 Reducir el inventario y el espacio en el área de producción.
 Crear sistemas de producción más sólidos.
 Crear sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejorar la distribución de las áreas para aumentar la flexibilidad.
 Reducir los tiempos de producción y eliminar los tiempos de espera
 Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.

Este tipo de pensamiento está siendo adoptado por la mayoría de empresas

competitivas en los mercados más complicados y exigentes del mundo, pues las
mejores ideas surgen de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros. En
la actualidad, son cinco los principios bajo los cuales se guía este tipo de
pensamiento:

 El cliente no busca un producto o un servicio, busca una solución.

 Toda actividad que no agregue valor al bien es considerada un desperdicio.
 Todo proceso debe fluir suave de un paso que agregue valor a otro.
 Producir bajo órdenes de los clientes y ya no sobre pronósticos
 Cumplidos los cuatro primeros principios, utilice la eficiencia para
mejorarlos.

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Herramientas de la Manufactura Esbelta:

 Las 5 Ss.
 Just In Time.
 Sistema Pull.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).
 Mejora continua (Kaizen).
 Cambio rápido de modelo (SMED).
 Kanban.

Beneficios

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que

se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

 Reducción de 50% en costos de producción

 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Eficacia de Transporte
 Eficacia en el proceso
 Reducción de Movimientos

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