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GESTIÓN DE LOS ACUERDOS DE
NIVEL DE SERVICIO:
EL ESLABÓN PERDIDO HACIA EL
ALINEAMIENTO TOTAL
Aldo Alberto Caprile Rojas
Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información (DCS),

Facultad de Economía y Negocios (FEN), Universidad de Chile; acaprile@fen.uchile.cl
Director – Gerente general; IMC Cluster S.A. Docente pregrado, diplomados y formación
ejecutiva; DCS, FEN, U. de Chile. Docente posgrado Magísters (MBA, MGPP, MBE); DII,
FCFM, U. de Chile. Docente diplomados y formación ejecutiva; UCyC; DICTUC, P.
Universidad Católica de Chile. Evaluador Premio Pyme gestión Competitiva, ChileCalidad.
Registros INN: ISO 9001, SEMC, NCh 2909. Egresado de Magíster en Ingeniería de
Negocios con TI; DII, FCFM, U. de Chile. Diplomado en Gestión de Procesos de Negocio;
DCS, FEN, U. de Chile. Ingeniero en Información y Control de Gestión, Contador Auditor;
DCS, FEN, U. de Chile.
Gestión de los Acuerdos de Nivel de Servicio:
El Eslabón Perdido Hacia el Alineamiento Total
Tabla de contenidos
Abstract .............................................................................................................................. 3
Abstract .............................................................................................................................. 4
Introducción ....................................................................................................................... 5
Presentación del problema .............................................................................................. 6
Gestión de los niveles de servicio: marco teórico y estructura del modelo

propuesto ........................................................................................................................... 9
Metodología de implementación de la estrategia basada en el alineamiento total13
Conclusiones y extensiones .......................................................................................... 18
Gestión de los procesos de negocio y arquitectura empresarial ......................... 18
Planificación y control financiero .............................................................................. 19
Gestión basada en actividades ................................................................................. 19
Gestión de las relaciones con el cliente, revenue management, otras

extensiones del marketing ......................................................................................... 19
Otros ............................................................................................................................. 19
Referencias bibliográficas .............................................................................................. 21
IMC Cluster Página 2 de 23

Aldo Caprile Rojas
A BSTRACT
The following paper delivers a service level management (SLM) framework as a

horizontal-operative alignment tool, based on the assumption that in order to privilege
vertical and strategic alignment, performance management use to leave the operational
alignment matters behind. Horizontal-operative alignment omission becomes the cause
of potential unlucky events that might be a hidden obstacle for successfully strategy
implementation.
Moreover the fact that SLM literature concentrates in high proportions just to
information technology and operations optimizing concerns, this framework proposal
gives an original global vision for service level agreements (SLA) administrations as part
of an alignment and measurement system, simplifying bilateral relationship between
internal or external suppliers and clients for each department inside the organization. In
order to show its capacity integration with strategic management as applied experience,
SLM framework model proposal includes its coordination with balanced scorecard
(Kaplan & Norton, 1997).
The model establishes strategy complement objectives definition and its corresponding
performance measurement through clients and suppliers joint coordination on each
service they need in order to obtain better outcomes, which increases collaboration
environment because of client inclusion as part of the attention process, and makes
bottom up feedback easier for closing the strategy and their success drivers deployment
cycle, all encouraged by the proposed methodology of integration with strategic
management.

Aldo Caprile Rojas
A BSTRACT
El presente artículo entrega un marco para la gestión de niveles de servicio (Service Level
Management, SLM) como herramienta de alineamiento horizontal operativo, basándose
en la premisa de que se descuida este alineamiento en la gestión del desempeño,
otorgándose énfasis a lo vertical y estratégico. Las consecuencias de descuidarlo se
traducen en una cadena de potenciales infortunios que pueden ser la traba oculta para
implementar con éxito la estrategia.
Además del hecho de que la literatura sobre SLM está en una alta proporción dedicada
sólo a gestión de tecnologías de información y optimización de operaciones, la propuesta
entrega una original visión global para administrar los acuerdos de nivel de servicio
(Service Level Agreement, SLA) como parte de un sistema de alineamiento y medición del
desempeño, facilitando las relaciones bilaterales entre clientes y proveedores externos
y/o internos para cada departamento de la organización. Como aplicación, el modelo
SLM se coordina con el balanced scorecard (Kaplan y Norton, 1997) para demostrar su
capacidad de integración con la gestión estratégica.
El modelo establece la definición de objetivos complementarios a los estratégicos y su

correspondiente medición del desempeño, a partir de la coordinación conjunta que los
clientes y proveedores de cada servicio requieren para obtener mejores resultados,
incrementando el ambiente de colaboración al incluir al cliente dentro del proceso de
atención, y facilitando el feed back bottom up para cerrar el ciclo de despliegue de la
estrategia y sus inductores de éxito, fortalecido por la metodología de integración con la
gestión estratégica que se propone.

Aldo Caprile Rojas
I NTRODUCCIÓN
En la búsqueda del alineamiento de las distintas unidades y sus personas con los
objetivos y metas globales, los mecanismos de gestión del desempeño de las empresas
han logrado con cierto éxito contribuir a desplegar las directrices clave a lo largo y ancho
de la estructura organizacional, complementándose con herramientas de medición y
sistemas de información que permiten apoyar este proceso de implementación de la
estrategia (Cokins, 2005). Los distintos enfoques para dicho proceso están diseñados
para contribuir notablemente a alinear la dirección y la ejecución con la estrategia, tanto
coordinando la definición de objetivos y metas entre áreas (alineamiento horizontal
estratégico) como descendiendo la estrategia dentro de sus jerarquías (alineamiento
vertical estratégico), incluso en algunos casos hasta lograr que las últimas áreas
jerárquicas con gente a cargo funcionen en coherencia con sus lineamientos entregados
(alineamiento vertical operativo). Sin embargo, la pregunta de cómo coordinar las
distintas funciones entre ellas en los niveles diferentes a los superiores (alineamiento
horizontal operativo) impide en ocasiones que los resultados se logren de acuerdo a la
efectividad esperada, opacando los esfuerzos ejercidos en las duplas de alineamiento
anteriormente mencionadas. La figura 1 grafica la descripción de los tipos de
alineamiento a lo largo y ancho de la estructura organizacional.
I LUSTRACIÓN 1T IPOS DE A LINEAMIENTO
CEO
Estratégico
Horizontal Vertical
Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH
Vertical
Selección y
Negocio 1 Logística Producción
Operativo reclutamiento
Vertical
Horizontal
Jefatura
Despachos Capacitación
Planta
Fuente: Elaboración propia
El presente artículo presenta el diseño de un modelo bajo el marco de la gestión de

niveles de servicio (Service Level Management, SLM) para resolver las dificultades del
alineamiento horizontal operativo, generalmente fuera del foco de la gestión estratégica,
pero potencial causal de la no obtención de los resultados esperados por los procesos de
planificación.

Aldo Caprile Rojas
P RESENTACIÓN DEL PROBLEMA
Las organizaciones con frecuencia han adoptado o adaptado versiones de uno o más
modelos enmarcados en disciplinas del management generalmente afines a la gestión
estratégica y el control de gestión, con el afán de influir en la conducta de sus directivos
y resto del personal para lograr las metas propuestas (Anthony & Govindarajan, 2003),
tales como el control basado en presupuestos (Welsch, 1990), gestión por objetivos
(Drucker, 2002), balanced scorecard (Kaplan y Norton, 2005), gestión basada en
actividades (Kaplan y Cooper, 2004) , gestión basada en valor (Otero, 2007), entre otros.
Algunos enfoques como el Beyond Budgeting (Hope & Frasier, 2004) han permitido a los
ejecutivos “pensar fuera de la caja” (Magretta, 2003).
Todos los enfoques anteriores permiten desplegar los objetivos de negocio de alguna
forma para lograr traducirlos en instrumentos de medición de desempeño en búsqueda
del alineamiento estratégico, pero no necesariamente en persecución del alineamiento
operativo; de igual forma han resuelto el problema del alineamiento vertical, pero no
necesariamente el horizontal. Por la naturaleza de su estructura donde generalmente la
estrategia se desciende al interior de las rutas del organigrama, las herramientas
centradas en la estrategia con frecuencia no consideran las coordinaciones necesarias
entre áreas distintas a un nivel táctico, y sobre todo operativo.
Para estos efectos, se debe aclarar lo que se entiende por cada tipo de alineamiento,
siendo del especial interés del presente trabajo los cuatro siguientes: estratégico,
operativo, vertical y horizontal. Núñez y Caprile (2006) se refieren al alineamiento dentro
del nivel estratégico como el proceso en que se asegura los productos de la planificación
estratégica (modelo de negocio, objetivos, estrategias específicas, entre otros) muestren
consistencia con las expectativas de los directivos. Para esto, se pretende que los
directivos se pongan de acuerdo en sus requerimientos, y luego lo traduzcan a objetivos
y metas coherentes con lo esperado. Las sesiones de planificación estratégica suelen
contar con toda la gerencia en pos de evitar las brechas en este tipo de alineamiento.
En contraste, el alineamiento operativo es el proceso en que la empresa pretende que

los objetivos, conductas y desempeño de las personas vayan en la misma línea de las
directrices de las definiciones estratégicas o de los resultados esperados para la
organización. Las tareas periódicas de ejecución requieren de lineamientos claros para
que no se desvíen de los objetivos estratégicos, por lo que este tipo de alineamiento
apunta a cómo vincular las actividades operativas con los resultados organizaciones.
El alineamiento vertical es la vinculación de las directrices recibidas por una jerarquía

superior con su jerarquía directa inferior inmediata. Los objetivos y metas de una
subgerencia de un departamento, por ejemplo, se transforman en requerimientos para
las jefaturas que tiene a su cargo. Núñez y Caprile se refieren en el mismo artículo citado
a la alineación jerárquica entre los niveles de decisión, lo que equivale al alineamiento
operativo. También se refieren al alineamiento interno del sistema de control de gestión,
el que no está dentro del alcance del presente trabajo, y omiten el alineamiento
horizontal, que sí es parte del presente documento.
El alineamiento horizontal es el proceso de coordinación para asegurar que las relaciones

inter-funcionales faciliten la obtención de los resultados, resolviendo sus conflictos por
diferencias de intereses, y logrando los objetivos organizacionales por encima de los de
cada área o departamento.
Vale agregar que existen otros tipos de alineamiento, como aquél al interior del sistema
de control de gestión para asegurar la integración, coordinación y coherencia de las
conductas derivadas de dicho sistema. No obstante, ése y otros tipos de alineamientos

Aldo Caprile Rojas
están fuera del alcance del presente manuscrito por razones de foco, sin descartar
abordarlos en futuras publicaciones.
Los cuatro tipos de alineamiento que sí están dentro del alcance, se pueden agrupar y
cruzar en cuatro cuadrantes. Por cada uno de dichos cuadrantes, se puede identificar
herramientas y modelos que contribuyen en su consecución, como se ve en la figura 2,
donde se utiliza la metodología del balanced scorecard (BSC) como ejemplo de modelo
base de gestión estratégica. Los enfoques centrados en la gestión estratégica suelen
resolver ambos cuadrantes relacionados con el alineamiento estratégico y, a través de
sus modelos de despliegue o cascada, logran contribuir de alguna forma en todo o casi
todo el alineamiento vertical. Así, por ejemplo, la formulación y planificación estratégica,
siempre que sea generada en conjunto por toda la alta gerencia, tiene altas
probabilidades de éxito en lograr el descenso de la estrategia y directrices desde el
máximo cargo ejecutivo (CEO o gerente general) hacia las demás áreas gerenciales.
Ilustración 2 Cuadrantes de alineamiento y el problema operativo
Tipo de Horizontal Vertical

alineamiento
Estratégico Mapa estratégico Cascada BSC
BSC corporativos (BSC Gerenciales)
Operativo Tableros de mando
¿? (BSC+¿?)
El ejemplo de la figura 3 identifica la mayor brecha del alineamiento: la reflejada en el

cuadrante horizontal-operativo de la figura 2. La coordinación ejercida por el encargado
del negocio 1 con el de logística no está considerada en el diseño. ¿Cómo sucedió esto?
Pues bien, el BSC fue discutido por la alta dirección para definir la estrategia y los
grandes acuerdos entre las gerencias. Luego, dados los lineamientos, cada gerencia
define su BSC. Entonces, dados los requerimientos de las gerencias clientes y los de la
gerencia general en el desarrollo del BSC, los gerentes de ventas y operaciones definen
los tableros top down en cada una de sus áreas. A partir de allí, lo que se recoge en los
tableros tiene el sesgo de la visión y necesidades de cada gerente en cuya área se
desarrollan dicho tableros. Generalmente, lo que no se preguntó cada gerencia al
generar su modelo de implementación del BSC fue “¿cómo influye la coordinación de
mis subordinados con los subordinados de los departamentos clientes y proveedores
para impedir la implementación de la estrategia?”. Por lo tanto, desde el momento en
que las negociaciones gerenciales normalmente no recogen estas coordinaciones
operacionales, los tableros descendidos omiten esta restricción en la definición de
objetivos y metas.

Aldo Caprile Rojas
I LUSTRACIÓN 3 H ERRAMIENTAS POR CADA TIPO DE ALINEAMIENTO
Mapa
Estratégico Corporativo CEO
y BSC Corporativo
BSC por Gerencia BSC por Gerencia
Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH
Tablero
Selección y
Negocio 1 Logística Producción
reclutamiento
Tablero
¿?
Jefatura
Despachos Capacitación
Planta
Es allí donde entran los SLAs como mecanismos de complemento con el diseño
estratégico, para asegurarse que el sistema de medición del desempeño incorpore todas
las variables de alineamiento pertinentes, así como la conexión de la estrategia con la
operación, conocida como operativización de la estrategia. Adicionalmente, el proceso
bottom up donde se entrega el feed back dado el diseño de SLA permite mejorar la
alineación vertical operativa. La figura 4 muestra el uso de SLA para completar las
brechas en los cuatro cuadrantes.
I LUSTRACIÓN 4 SLA PARA CUBRIR AS BRECH AS EN EL ALINEAMIENT O OPERATIVO
Tipo de Horizontal Vertical

alineamiento
Estratégico Mapa estratégico Cascada BSC
BSC corporativos
Operativo Tableros de mando
SLA (BSC+SLA)

Aldo Caprile Rojas
G ESTIÓN DE LOS NIVELES DE SERVICIO : MARCO

TEÓRICO Y ESTRUCTURA DEL MODELO
PROPUESTO
Los principios de gestión de operaciones siempre se han preocupado de resolver la
optimización de los niveles de servicio, dado el interesante problema de que cuando se
acercan a un 100% de cumplimiento o en niveles muy altos de servicio existen
restricciones y costos que pueden hacer su rendimiento imposible o muy difícil, ante
aumentos marginales de dicho nivel de servicio (Christopher, 1994; Render & Heizer,
2004). La forma asintótica de la curva de niveles de servicio con respecto a los costos
convierte al problema del nivel de servicio en un desafío relevante en el mundo de la
resolución de la gestión de logística y operaciones (González, 2006). La figura 5 incluye la
forma general de la curva nivel de servicio-costos. Allí es donde la simulación de
procesos puede jugar un rol fundamental (Caprile & Barros, 2010).
Un elemento a considerar a la hora de establecer los niveles óptimos de servicio, es que

además de que sus costos suelen ser crecientes a tasas crecientes, sus ingresos o
beneficios según el caso, como se observa en la figura 5 tienen la costumbre de ser
crecientes a tasas decrecientes, lo que implica un impacto alto en los presupuestos que
se debe analizar a la hora de definir metas ambiciosas de incremento en los niveles de
servicio no siempre retribuido por el cliente en la misma magnitud. De hecho a partir de
cierto punto deja de ser rentable o conveniente un SLA.
I LUSTRACIÓN 5 C URVA DE INGRESOS Y C OSTOS POR NIVEL DE SERVICIO
$ $ Costos
$ Ingresos
Py
$ Margen y (SLA x)
Cu y
SLA máximo
con rentabilidad >= 0
Nivel de Servicio
SLA x
Adaptado de Christopher, M. (1994)
Fuente: Adaptado de Christopher, M. (1994)
De los niveles de servicio, se evoluciona hacia los acuerdos de nivel de servicio (SLA) y su
gestión (SLM), ambos términos para intentar transformar la entrega del nivel de servicio
en un acuerdo de ambas partes y no en una obligación del proveedor. Si bien autores
como Parish (1997) presentan el concepto para su aplicación en la gestión de la calidad
total (TQM), específicamente a los contratos de logística con terceros, y otros como Tse
(2001) lo utiliza para entender los consumidores, la atención se concentra en una
industria de muy baja satisfacción histórica de sus clientes como lo es la informática,
donde la tasa de éxito de los proyectos de tecnología de información (TI) promedia el
sólo el 30% según el reporte más prestigioso en lo que concierne a benchmarking
mundial en su materia (Standish Chaos Report, 1995,
http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-report.pdf).
Según uno de los estándares internacionales más importantes en la gestión de TI y sus

servicios, ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información), “la gestión

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de los niveles de servicio es el proceso de definir, acordar, documentar y dirigir los

niveles de servicio que son requeridos y costo-beneficiosos”
(http://www.helpdesksoftware-richmond.co.uk/glossary/glossary-S.htm). La empresa
Sun Microsystems, en uno de sus trabajos, define: “proceso por el cual las
organizaciones identifican y acuerdan el nivel de servicios de TI necesario para soportar
el negocio, y define un mecanismo para monitorear los mismos niveles de servicio para
ver si se estén alcanzando
(http://www.sun.com/emrkt/sunspectrum/servicelevelwhitepaper.pdf). Monroy, Forero
y Bustamante (2003) plantean que es “un conjunto de metodologías y procedimientos
para la gestión de servicios de ICT (nota de la R: tecnologías de información y
comunicaciones) en función de los requerimientos de los clientes”. Esto es una muestra
de la forma en que se asume que el establecimiento y gestión de los SLA es una
metodología exclusiva de la gestión de la industria informática.
Dada su afinidad con la gestión informática, heredando la misma hacia lógica hacia las
telecomunicaciones, el TeleManagement Forum (2001), agrupación que reúnes actores
relevantes de las telecomunicaciones, incluye el concepto de SLM y SLA dentro de su
modelo de arquitectura de procesos especializada, eTOM (Mapa de Operaciones de
Telecomunicaciones mejorado). Lundy y Pradeep (2002), si bien hablan de una gestión
integrada de SLM, se refieren a aplicaciones de información, proponiendo alejarse del
concepto de óptimo local de SLA hacia un óptimo global, pero sólo dentro del paradigma
de la gestión de TI. Van Grembergen, De Haes y Amelinkx (2003) y Pratt (2003) también
tienen una mirada integradora de SLM al modelo de gestión y otras herramientas como
el balanced scorecard, estando los primeros finalmente sesgados al campo de TI
(integrando SLM y BSC con modelos de gestión de TI como COBIT), y el segundo caso
orientado a la infraestructura en general, que si bien es más amplio que TI, no considera
SLM como modelo de gestión del desempeño general de una organización. Kaplan y
Norton (2005 y 2008), si bien introducen el concepto de SLA dentro de la gestión
estratégica del alineamiento, se refiere sólo a contratos escritos en prosa no
necesariamente medibles, y establecidos solamente entre las unidades de negocio y las
de soporte.
Desde los conceptos anteriores y otros más, se puede extrapolar a los SLA como
cláusulas contractuales medibles entre las partes, donde se establecen los parámetros
de los atributos de calidad valorados por el cliente, conocidos cada uno como nivel de
servicio, con el ánimo del proveedor de superarlo o al menos cumplirlo. La gestión de
niveles de servicio, entonces, es la disciplina que busca definir, acordar, implementar,
administrar y monitorear los SLA para mejorar las relaciones entre las partes. Para
quienes usan esta metodología, la gestión de los SLA se ha transformado en un concepto
inseparable de SLM, siendo la definición de SLA el eje fundamental para medir el
desempeño de los procesos de atención de un cliente desde un proveedor, de lo que se
desprende que los SLA tienen que ser medibles. Del suministro de servicios informáticos
de una empresa a otra, SLM se ha convertido en un método recurrente también para
establecer y hacer seguimiento de los SLA desde un área de tecnología de información a
los demás departamentos de una misma empresa (Gomes, 2005; Sturm, 2002).
En el caso transversal de las organizaciones, SLM puede considerar la gestión de SLA a lo

largo de toda la cadena de procesos, al entender a éstos como la interconexión de todas
las relaciones al interior y exterior de la empresa. Sin embargo, la obtención de SLA se
puede encapsular en cada departamento de la organización, identificando sus
interacciones clave con otros departamentos o clientes/proveedores externos. La figura
6 muestra la estructura de diseño de SLA para un área cualquiera, donde además se
reconoce que existen acuerdos bilaterales en cada relación, sea con clientes y
proveedores, para crear un ambiente de colaboración entre las partes, entendiendo
además que el beneficiario final es la empresa y no la parcialidad de cada área.

Aldo Caprile Rojas
I LUSTRACIÓN 6 R ELACIONES SLA S CLIENTE – PROVEEDOR DESDE LOS PROCESOS
Proveedor Y Servicio Servicio Cliente Z

Área X
(interno o externo) (interno o externo)
SLA de SLA de
salida salida
desde con cliente
proveedor
SLA de entrada
con cliente
A partir del modelo presentado en Caprile y Barros (2010) y Awad y Barros (2010), en
esta estructura se identifica el SLA de salida, aquél que el proveedor entrega al cliente
según la valoración de este último; y SLA de entrada, lo que el proveedor requiere del
cliente para cumplir con el SLA de salida, entendido muchas veces como costos o
restricciones para alcanzar el SLA de salida. La figura 7 enseña lo anterior aplicado al caso
de dos relaciones de un área de RRHH con otros departamentos.
I LUSTRACIÓN 7 R ELACIÓN CLIENTE – PROVEEDOR DE SLA S EN RRHH
Tiempo en que RRHH

notifica el incidente
Continuidad Selección de
Sistemas Personal
TI RRHH Marketing
Tiempo Rotación
Sistemas personas
RRHH con menos
“Arriba” de 6 meses
en el cargo
% Procesos conTerna entrevistada

por Gerente Marketing
Es importante tener presente que en las transacciones dentro de una organización el

cliente no es la razón de ser de un departamento, sino los propósitos de la organización
en sí misma compartida por ambos, por lo que equiparar los poderes de negociación
para el logro del bien común de ambos departamentos que interactúan en un servicio

Aldo Caprile Rojas
interno es a priori óptimo. De esta forma, se construye un modelo bilateral de definición

de los SLA tal que el cliente participa de manera activa dentro del proceso de su propia
atención. Esto conlleva a potenciales grandes ventajas, ya que el compromiso de
cumplimiento del proveedor queda supeditado al cumplimiento del cliente, lo que se
debería traducir en lo siguiente:
 Alineamiento mutuo entre los requerimientos y modo de obtenerlos, donde se

produce una mayor compresión de ambas partes del problema del otro, y
mayor colaboración
 La participación activa del cliente incrementa la probabilidad de éxito en el

logro del SLA, ya que su contribución debe generar un valor adicional
 Ambos tienen incentivos a cumplir debido a la transparencia de los acuerdos,

ya que el establecimiento de responsabilidades es tan claro que siempre se
puede identificar el responsable del posible incumplimiento, bajo la hipótesis
de que si no se cumple el SLA de entrada del cliente, el proveedor no está
obligado a cumplir, lo que motiva al cliente a contribuir; y si el cliente cumple
el SLA de entrada, el proveedor se motiva a cumplir su SLA de salida, porque
éste sería el responsable del eventual bajo rendimiento, todo siempre bajo un
principio de buena fe, por supuesto
 Trazabilidad del desempeño, donde, por ejemplo puede cruzarse el no

cumplimiento de un SLA de salida (en circunstancias de que el SLA de entrada
se logró con éxito) con la relación de SLA del proveedor con sus proveedores,
permitiendo seguir la pista del rendimiento
Desde estas relaciones, se conforma el tablero de desempeño horizontal del área,

tomando en cuenta que los SLA deben ser medibles y controlados para que funcionen
dentro del sistema de la empresa. La figura 8 propone un modelo de matriz de acuerdos
de nivel de servicio que da pie al posterior tablero de medición de cada departamento,
donde los SLA de salida son parte del tablero del proveedor, y los SLA de entrada se
incluyen en el tablero del cliente.
Esta propuesta de matriz de SLA, propia de estudios del autor y adaptada del modelo
original diseñado en conjunto con Awad, tiene la particularidad de tener una estructura
estándar, en un campo como los SLM donde no hay demasiada universalidad, además de
tener un diseño orientado a datos uniforme dentro de la organización, simplificando su
lectura y comprensión, evitando generar documentos manuscritos en prosa de lento
entendimiento con estructuras heterogéneas. Adicionalmente, dicha estructura
orientada a datos permite aumentar su posibilidad de incorporarse fácilmente dentro de
los sistemas de información para administrar los SLA.
I LUSTRACIÓN 8 E JEMPLO TABLERO SLA RELACIONADOS CON ÁRE A DE LOGÍSTICA

Tablero SLA Sub-Gerencia Logística (SL) completo
Cliente Provedor Tipo
E/S SLA Tipo SLA Relación Valor Unidad %
Interno Interno Valor
Cumplir tiempo
Comercial SL S Tiempo <= 3 días máximo 95%
de despacho
Errores en datos
Comercial SL E Fallas <= 0 errores máximo 100%
del pedido
Entrega de OT
SL Operaciones S Tiempo <= 1 horas máximo 90%
liberada
Ratificar
Liberaciones
SL Operaciones E conformidad OT Fallas >= 95% mínimo 100%
a tiempo
liberada

Aldo Caprile Rojas
M ETODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA BASADA EN EL ALINEAMIENTO
TOTAL
A continuación, se enumeran los pasos de una metodología de alineamiento total que

considera las cuatro dimensiones objeto del presente estudio: estratégico, operativo;
vertical, horizontal. Se usa el BSC como ejemplo de modelo de gestión estratégica,
entendiendo que es concebida como una práctica habitual hoy en día. Sin embargo, es
menester aclarar que el modelo de alineamiento total puede considerar otras
metodologías distintas al BSC, como se exhibe en las conclusiones. La figura 9 resume los
enunciados de dicha metodología.
Ilustración 9 Metodología integral para la alineación coherente
Mapa
Alineamiento
Estratégico y
Plan vs. Real, Horizontal BSC
Estratégico
Trazabilidad
Alineamiento
Control Vertical
Estratégico
Tablero Cascada BSC

Integrado
Alineamiento
Integración Vertical
Operativo
Alineamiento
Horizontal
Operativo Tableros de
SLA Mando
(BSC – SLA)
Alineamiento horizontal estratégico
1. Diseño del mapa estratégico y BSC corporativos para dirigir, implementar y

controlar la estrategia
Alineamiento vertical estratégico
2. Cascada o despliegue del BSC para comunicar y descender la estrategia
3. Se realiza mapa estratégico del área (si corresponde) y BSC o tablero del área
Alineamiento vertical operativo
1. Se retroalimenta BSC con nivel operativo

Aldo Caprile Rojas
2. Se obtienen tableros de mando con objetivos, indicadores, metas e iniciativas

del BSC
3. Se retroalimenta con nivel directivo
Alineamiento horizontal operativo
1. Dados los objetivos estratégicos y tableros del BSC por área, se definen los
requerimientos hacia otras áreas (proveedores internos) para poder cumplir
los compromisos de las metas y proyectos
2. Las áreas proveedoras recogen los requerimientos, y negocian los SLA de

entrada y salida con las áreas clientes
3. Se obtiene contrato interno con SLA (matriz de SLA) por cada relación cliente
interno-proveedor interno, con objetivos operativos (deducidos desde los
requerimientos), tipo de SLA (entrada/salida), categoría de SLA (tiempo,
calidad, etc.), nombre SLA (indicador de desempeño de servicio o SPI), unidad
de medida, valor SLA, tipo de valor (máximo, mínimo, promedio, etc.), % de
cumplimiento esperado (meta) y observaciones
4. Se genera un tablero operativo que recoge los objetivos operativos, los SPI, las
metas e iniciativas con que se evaluará el desempeño operativo de los SLA
Iteración e integración
1. Se itera la generación del mapa estratégico y/o BSC del área (si corresponde),
donde se incluye en el diseño el efecto de los objetivos nuevos obtenidos
desde los SLA de salida
2. Se resuelven las inconsistencias (si existen) entre el tablero operativo y

estratégico para formar el tablero integrado, donde, por ejemplo, un mismo
objetivo en común de tableros tiene dos indicadores distintos, o un mismo
indicador común en ambos tableros tienen dos metas diferentes,
generalmente seleccionando un solo indicador y la meta más ambiciosa entre
ambas
3. Se genera un nuevo tablero estratégico-operativo o tablero integrado donde se

incluyen los objetivos, indicadores, metas e iniciativas tanto del BSC como de
los SLA de salida, usándose el formato del BSC si se prefiere, señalando en una
columna el origen (BSC o SLA)
4. Se genera una matriz proyecto – iniciativas, para agrupar los diferentes

proyectos de mejora de alto y bajo nivel
5. Se postulan, priorizan y deciden proyectos, definiendo plazos, recursos,

presupuesto asignado y responsables, armando los comités cuando
corresponda
6. Se diseña un mapa de proyectos a modo de road map, para ordenar en el

tiempo su ejecución y establecer vínculos entre proyectos
Control
1. Se mide desempeño de metas de indicadores BSC e indicadores SLA
2. Se mide estado de avance y calidad de los proyectos vinculados al BSC y SLA
3. Se obtiene el origen de un resultado favorable o desfavorable, gracias a un

sistema de control y trazabilidad del desempeño, que se compone por el
contraste plan-real de los tableros, tanto para SLA con BSC en todos los niveles
4. Se visualiza el desempeño de objetivos estratégicos, escogiendo excavar con

un mayor detalle (drill down), según el caso, para explicar las causas del

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desempeño, a nivel (de lo más agregado a lo desagregado) de metas

corporativas, metas de objetivos predecesores causales, proyectos
estratégicos, metas de objetivos descendidos, desempeño del SLA de salida del
área responsable, desempeño del SLA de entrada para cumplir el SLA de salida
anterior, entre otros aspectos
5. Se revisa esta cadena en particular, para los casos de incumplimiento de las

metas en objetivos estratégicos del BSC, identificando en qué nivel está el
primer incumplimiento y los sucesivos
6. Desde este proceso, se deduce si el problema está en la factibilidad de cumplir

la meta, en la correlación entre los objetivos del mapa estratégico, en el
avance de las iniciativas o en su correlación con el logro del objetivo
7. Se contrasta desempeño de SLA de entrada versus salida en cada etapa del

proceso
8. Se toman las medidas de ajuste pertinentes
Comentarios adicionales con respecto al tablero integrado
Contar con dos tableros para administrar los resultados de un área se antoja engorroso y
confuso tanto para las personas que están supeditadas a sus metas como para los que
ejercen el liderazgo sobre dichas personas. He aquí las razones:
 Dos formatos distintos de tableros para comunicar metas es un esfuerzo doble
 Surgen incentivos a cumplir metas de un tablero en desmedro del otro, por

ejemplo, privilegiando BSC, porque el bono es más alto o porque se está lejos
de las metas de los SLA
 Posibles incongruencias si hay objetivos comunes, e indicadores y/o metas

distintos, como por ejemplo, meta de 5% de falla en BSC y de 3% de falla en
SLA, lo que exige al menos revisar ambos tableros
Por lo tanto, se propone contar con un tablero único para monitorear, evaluar e
incentivar el desempeño, teniendo las matrices de SLA y el BSC original sólo para hacer
consultas referenciales o coordinarse entre los distintos departamentos, como por
ejemplo, qué acuerdo de entrada y salida se tiene con un determinado cliente interno y
cómo está el desempeño de los acuerdos de ambas partes. No obstante, para las
revisiones internas del área, se recomienda revisar el tablero integrado como uno solo.
Para obtener el tablero integrado asegurando la coherencia de sus objetivos, indicadores

y metas, se desarrolla el siguiente procedimiento, tomando el ejemplo del tablero para
un área de logística:
1. Se tiene el tablero del BSC
I LUSTRACIÓN 10 T ABLERO DE BSC DEL ÁREA
Tablero BSC Sub-Gerencia Logística (SL)

Objetivo KPI Meta Iniciativas
Cumplir presupuesto Logística % Desviación presupuesto 1% favorable Rolling forecast mensual
Reducir reclamos en delivery # Reclamos por delivery 20 reclamos Procedimientos control de liberación
Entregar a tiempo Tiempo máximo de entrega 2 días Implementar sistema workflow

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2. Se tiene la matriz de SLA
I LUSTRACIÓN 11 SLA DEL ÁREA CON SUS PRO VEEDORES Y CLIENTES
Tablero SLA Sub-Gerencia Logística (SL) completo

Cumplir tiempo
de despacho
Errores en datos
Comercial SL E Fallas <= 0 errores máximo 100%
del pedido
Entrega de OT
SL Operaciones S Tiempo <= 1 horas máximo 90%
liberada
Ratificar
Liberaciones
a tiempo
liberada
3. Se genera el tablero operativo a través del filtrado de la matriz de SLA, dejando

sólo los SLA con clientes y proveedores que corresponden al área, dejando
fuera los SLA de clientes y proveedores
Inserte figura 12
I LUSTRACIÓN 12 SLA QUE SON DE RESPONSAB ILIDAD DEL ÁREA
Tablero SLA Sub-Gerencia Logística (SL) sin SLAs de otras áreas

Cumplir tiempo
de despacho
Ratificar
Liberaciones
a tiempo
liberada
4. Se obtiene la primera versión del tablero integrado en formato BSC, adaptando
los SLA a las columnas requeridas por el BSC, entre otras cosas, fusionando el
valor con % de cumplimiento
I LUSTRACIÓN 13 T ABLERO INTEGRADO , EXTRAYENDO LOS SLA Y KPI DEL BSC
Tablero Integrado Sub-Gerencia Logística (SL) sin iterar

Objetivo KPI Meta Iniciativas Origen
Cumplir presupuesto Logística % Desviación presupuesto 1% favorable Rolling forecast mensual BSC
Reducir reclamos en delivery # Reclamos por delivery 20 reclamos Procedimientos control de liberación BSC
Entregar a tiempo Tiempo máximo de entrega 2 días Implementar sistema workflow BSC
% pedidos con tiempo de
Cumplir tiempo de despacho 95% SLA
entrega <= 3 días
Ratificar conformidad OT Extender control de calidad hasta
% OT liberadas conformes 100% SLA
liberada proceso de aceptación liberaciones

Aldo Caprile Rojas
5. Se genera la versión final del tablero integrado, depurando las inconsistencias

de objetivos, indicadores y/o metas entre el BSC y SLA
I LUSTRACIÓN 14 T ABLERO INTEGRADO OFICIAL , DEPURANDO LOS SLA E INDICADORES DEL BSC
DE INCONSISTENCIAS
Tablero Integrado Sub-Gerencia Logística (SL) Oficial

Cumplir tiempo de despacho 100% Implementar sistema workflow SLA/BSC
entrega <= 2 días
I LUSTRACIÓN 15 O RIGEN DEL TABLERO INTEGRADO BSC – SLA: E JEMPLO : ÁREA DE LOGÍSTICA
Tablero BSC Sub-Gerencia Logística (SL)

Objetivo KPI Meta Iniciativas
Cumplir presupuesto Logística % Desviación presupuesto 1% favorable Rolling forecast mensual
Reducir reclamos en delivery # Reclamos por delivery 20 reclamos Procedimientos control de liberación
Entregar a tiempo Tiempo máximo de entrega 2 días Implementar sistema workflow
Tablero SLA Sub-Gerencia Logística (SL) sin SLAs de otras áreas

Cumplir tiempo
de despacho
Ratificar
Liberaciones
a tiempo
liberada
Tablero Integrado Sub-Gerencia Logística (SL) Oficial

Cumplir tiempo de despacho 100% Implementar sistema workflow SLA/BSC
entrega <= 2 días

Aldo Caprile Rojas
C ONCLUSIONES Y EXTENSIONES
Los modelos de gestión estratégica tienen un creciente y valioso aporte en la dirección
de organizaciones, particularmente cuando el entorno es dinámico y la complejidad
aumenta. La visión panorámica de dichos modelos, además, permite una evidente
integración, facilitando la medición del desempeño y el alineamiento, sobre todo el
estratégico horizontal, estratégico vertical y operativo vertical. Sin embargo, pedir que
estos modelos se encarguen por sí solos de todas las dimensiones del alineamiento,
particularmente de los conflictos organizacionales más frecuentes como los problemas
inter-funcionales de la operación implica tener un exceso de expectativas que
probablemente no se cumplirán.
La propuesta de modelo de gestión de niveles de servicio, como se evidencia, permite la

alineación operativa, sobre todo en relaciones inter-funcionales del tipo horizontal a lo
ancho de toda la organización. El carácter medible y orientado al valor de los SLA
permiten traducir la gestión del desempeño en una disciplina internalizada por los
distintos departamentos. El enfoque colaborativo que se propone equipara los poderes
de negociación y agrega un mayor compromiso del cliente que se transforma en un
probable mejor rendimiento.
No obstante, el potencial de los SLA como herramienta de alineamiento es sólo el

comienzo. Además de sus sinergias con el BSC, la versatilidad, utilidad y flexibilidad del
modelo de SLM presenta la oportunidad de generar un gran aporte de valor en las
relaciones con otros diversos modelos, disciplinas, enfoques y herramientas de gestión,
de común uso y aplicación en las organizaciones modernas.
A continuación, se explican algunos de las potenciales oportunidades de

aplicación de SLM.
G ESTIÓN DE LOS PROCES OS DE NEGOCIO Y

ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Ya modelos de arquitectura empresarial especializada en una industria, como lo hace
eTOM, incorporan el concepto de SLA para gestionar las relaciones internas. El enfoque
natural de los SLA está en los procesos, en cuyo output e input se determinan los
acuerdos más relevantes, ya que los procesos cruzan la organización. Además, la gestión
de procesos de negocio facilita la identificación de los puntos críticos donde establecer
SLA, ya que cada cambio de un área organizacional a otra dentro de un mismo flujo es un
potencial punto de conflicto que justifica un SLA. Asimismo, los eslabones de la cadena
de valor en muchos casos son el punto de partida para que los proveedores internos y
clientes internos se coordinen a través de SLM.
Los proyectos de rediseño de procesos pueden incrementar la colaboración de sus

participantes mediante SLA, así como la evaluación de sus resultados se puede evaluar
mejor gracias a que los indicadores clave de desempeño del proceso son gestionables a
través de SLM. Si el balanced scorecard o cualquier otro modelo de gestión estratégica
dificulta el descenso de los indicadores en organizaciones con filosofía y/o estructura
basada en procesos (Harmon, 2009), la propuesta desarrollada en el presente
manuscrito, al complementar el despliegue de los indicadores a través de SLA, permite
vincular mejor jerárquica y horizontalmente la medición del desempeño con cualidades
ideales para estructuras basadas en arquitectura empresarial y orientaciones a procesos
de negocio.

Aldo Caprile Rojas
P LANIFICACIÓN Y CONTROL FINANCIERO

Un distinto nivel de servicio debe tener un precio distinto, tanto por el valor que genera
como por su mayor costo. Dicho lo anterior, los modelos basados en SLA permiten
entregar el foco de la medición de desempeño financiero, desde varios puntos de vista.
En primer lugar, señalizan cuáles son las variables críticas internas que el sistema de
costeo debe tomar en cuenta para producir información útil para optimizar los
resultados. Luego, la formulación de presupuestos no debe desvincularse del proceso de
negociación de SLA, ya que los recursos requeridos están en función del nivel de servicio,
encontrándose sinergias interesantes entre ambas. El enfoque de reducir los centros de
gastos discrecionales y orientarlos a medidas de eficiencia o rentabilidad que está
prevaleciendo en la contabilidad de gestión se fortalece con SLM, puesto que en el
análisis del nivel de servicio se puede encontrar una alta correlación entre el
presupuesto asignado y los costos variables del centro de responsabilidad en cuestión.
Los precios de transferencia, para el caso de centros de beneficios, deben no ignorar los
SLA para establecer una tarificación del producto relacionada con el nivel de servicio, lo
que afecta el costo y presupuesto, como se mencionó. Dicho todo lo anterior, los
sistemas de costeo son un complemento ideal de un enfoque de SLA.
G ESTIÓN BASADA EN ACT IVIDADES

El hecho de que el costeo basado en actividades se refiera a un sistema de costeo
orientado a procesos resume su relación con SLM, puesto que si se justifican por
separado las sinergias de SLM con la gestión de procesos y los sistemas de costeo, ¿por
qué no habría de haber sinergias si éstos se tratan en conjunto? La gestión basada en
actividades se fortalece con la gestión de SLA, al requerir aún más un sistema de
información para la gestión que permita reconocer la variedad de los costos en función
de los niveles de servicio, los cuales exigen más recursos por un mayor volumen o tipo de
actividades. La evolución de la gestión basada en actividades hacia el modelo de costeo
basado en actividades orientado al tiempo (Kaplan y Anderson, 2004) incrementa los
beneficios de usar un modelo SLM, ya que suele suceder que la mayoría de los SLA que
se establecen al interior de las organizaciones tienen que ver con tiempo. La definición
de SLA que afectan los costos de manera significativa exigen que los SLA se tomen en
cuenta para diseñar las ecuaciones de costo que proponen los creadores del costeo
basado en actividades orientado al tiempo.
G ESTIÓNDE LAS RELACIONES CON EL CL IENTE ,

REVENUE MANAGEMENT , OTRAS EXTENSIONES DE L
MARKETING
Una de las más altas potencialidades de SLM está en la gestión de los ingresos o revenue
management, disciplina que analiza los cambios en las tarifas e ingresos totales de
acuerdo a las restricciones y manejo de la capacidad.
O TROS
La gestión de la calidad, con enfoques como seis sigma o la norma ISO 9001, puede
encontrar en SLM un gran aliado tanto para identificar variables críticas para mejorar la
calidad como para implementar indicadores de calidad en procesos o productos
intermedios, algo tan importante para un adecuado aseguramiento de calidad .
La gestión de la cadena de suministro encuentra en los SLA un mecanismo de
sincronización más que correcto para obtener óptimos globales controlados. La gestión
por competencias puede considerar los SLA para reconocer las verdaderas competencias
que deben tener los encargados de un departamento, así como la evaluación en 360
grados puede apoyarse de una herramienta más objetiva si se evalúa el cumplimiento de
SLA.
En fin, existen muchas potenciales aplicaciones de SLM para contribuir a una mejor
gestión del desempeño, por lo que el campo de investigación sobre la gestión de niveles

Aldo Caprile Rojas
de servicio es muy amplio, interesante y por demás valioso para la administración de

organizaciones.

Aldo Caprile Rojas
R EFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Ingeniería Industrial, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile.
Caprile, A. & Barros, O. (2010). Diseño de un Modelo de Asignación y Predicción de

Costos para la Planificación de Operaciones en Telefónica Chile. Tesis para optar al grado
de Magíster en Ingeniería de Negocios con Tecnología de Información. Chile:
Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas,
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través del Balanced Scorecard. España: Ediciones Gestión 2000.
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Aldo Caprile Rojas
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Standish Chaos Report. (1995). Retrieved from

http://www.projectsmart.co.uk/docs/chaos-report.pdf

Aldo Caprile Rojas
Indices de Imagines
Ilustración 1Tipos de Alineamiento .................................................................................................. 5
Ilustración 2 Cuadrantes de alineamiento y el problema operativo............................................. 7
Ilustración 3 Herramientas por cada tipo de alineamiento ........................................................... 8
Ilustración 4 SLA para cubrir as brechas en el alineamiento operativo ...................................... 8
Ilustración 5 Curva de ingresos y costos por nivel de servicio .................................................... 9
Ilustración 6 Relaciones SLAs cliente – proveedor desde los procesos .................................. 11
Ilustración 7 Relación cliente – proveedor de SLAs en RRHH .................................................. 11
Ilustración 8 Ejemplo tablero SLA relacionados con área de logística ..................................... 12
Ilustración 9 Metodología integral para la alineación coherente................................................ 13
Ilustración 10 Tablero de BSC del área ........................................................................................ 15
Ilustración 11 SLA del área con sus proveedores y clientes ...................................................... 16
Ilustración 12 SLA que son de responsabilidad del área............................................................ 16
Ilustración 13 Tablero integrado, extrayendo los SLA y KPI del BSC ...................................... 16
Ilustración 14 Tablero integrado oficial, depurando los SLA e indicadores del BSC de
inconsistencias ................................................................................................................................. 17
Ilustración 15 Origen del tablero integrado BSC – SLA: Ejemplo: área de logística .............. 17

Aldo Caprile Rojas

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GESTIÓN DE LOS ACUERDOS DE

Aldo Alberto Caprile Rojas

Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información (DCS),

Presentación del problema .............................................................................................. 6

Gestión de los niveles de servicio: marco teórico y estructura del modelo

Metodología de implementación de la estrategia basada en el alineamiento total13

Conclusiones y extensiones .......................................................................................... 18

Gestión de los procesos de negocio y arquitectura empresarial ......................... 18

Planificación y control financiero .............................................................................. 19

Gestión basada en actividades ................................................................................. 19

Gestión de las relaciones con el cliente, revenue management, otras

Referencias bibliográficas .............................................................................................. 21

IMC Cluster Página 2 de 23

The following paper delivers a service level management (SLM) framework as a

IMC Cluster Página 3 de 23

El modelo establece la definición de objetivos complementarios a los estratégicos y su

IMC Cluster Página 4 de 23

I LUSTRACIÓN 1T IPOS DE A LINEAMIENTO

Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH

Fuente: Elaboración propia

El presente artículo presenta el diseño de un modelo bajo el marco de la gestión de

IMC Cluster Página 5 de 23

P RESENTACIÓN DEL PROBLEMA

En contraste, el alineamiento operativo es el proceso en que la empresa pretende que

El alineamiento vertical es la vinculación de las directrices recibidas por una jerarquía

El alineamiento horizontal es el proceso de coordinación para asegurar que las relaciones

IMC Cluster Página 6 de 23

Ilustración 2 Cuadrantes de alineamiento y el problema operativo

Tipo de Horizontal Vertical

El ejemplo de la figura 3 identifica la mayor brecha del alineamiento: la reflejada en el

IMC Cluster Página 7 de 23

I LUSTRACIÓN 3 H ERRAMIENTAS POR CADA TIPO DE ALINEAMIENTO

BSC por Gerencia BSC por Gerencia

Ventas Marketing Operaciones Finanzas RRHH

Fuente: Elaboración propia

I LUSTRACIÓN 4 SLA PARA CUBRIR AS BRECH AS EN EL ALINEAMIENT O OPERATIVO

Tipo de Horizontal Vertical

IMC Cluster Página 8 de 23

G ESTIÓN DE LOS NIVELES DE SERVICIO : MARCO

Un elemento a considerar a la hora de establecer los niveles óptimos de servicio, es que

I LUSTRACIÓN 5 C URVA DE INGRESOS Y C OSTOS POR NIVEL DE SERVICIO

Adaptado de Christopher, M. (1994)

Fuente: Adaptado de Christopher, M. (1994)

Según uno de los estándares internacionales más importantes en la gestión de TI y sus

IMC Cluster Página 9 de 23

de los niveles de servicio es el proceso de definir, acordar, documentar y dirigir los

En el caso transversal de las organizaciones, SLM puede considerar la gestión de SLA a lo

IMC Cluster Página 10 de 23

I LUSTRACIÓN 6 R ELACIONES SLA S CLIENTE – PROVEEDOR DESDE LOS PROCESOS

Proveedor Y Servicio Servicio Cliente Z

I LUSTRACIÓN 7 R ELACIÓN CLIENTE – PROVEEDOR DE SLA S EN RRHH

Tiempo en que RRHH

% Procesos conTerna entrevistada

Es importante tener presente que en las transacciones dentro de una organización el

IMC Cluster Página 11 de 23

interno es a priori óptimo. De esta forma, se construye un modelo bilateral de definición

 Alineamiento mutuo entre los requerimientos y modo de obtenerlos, donde se

 La participación activa del cliente incrementa la probabilidad de éxito en el

 Ambos tienen incentivos a cumplir debido a la transparencia de los acuerdos,

 Trazabilidad del desempeño, donde, por ejemplo puede cruzarse el no

Desde estas relaciones, se conforma el tablero de desempeño horizontal del área,

I LUSTRACIÓN 8 E JEMPLO TABLERO SLA RELACIONADOS CON ÁRE A DE LOGÍSTICA

Fuente: Elaboración propia