GESTION, ADMINISTRACION Y FINANZAS ARQUITECTONIAS

INDICE
1. INTRODUCCION
2. MARCO TEÓRICO
a. Administración
b. Decisión
c. Organización
3. CAPITULO I – TOMA DE DECISIONES
a. Que es la toma de decisiones según autores
I. Proceso de la toma de decisiones
II. Criterios para tomar decisiones
b. Tipos de decisiones
I. Según el alcance de la decisión
II. Según el grado de programación de la decisión
III. Según la situacion informativa
IV. Según el objetivo perseguido
c. Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones
d. Prioridades en una decisión
e. Determinación de quien puede tomar decisiones
4. CAPITULO II – PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
a. Identificación de problemas (proceso)
b. Identificación de oportunidades

5. CAPITULO III – PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

a. Métodos informales de toma de decisiones
b. Proceso racional de toma de decisiones
I. Investigación de la situación
II. Desarrollar opciones
III. Evaluar opciones
IV. Poner en practica la decisión y hacer su seguimiento
6. CAPITULO IV – EFICACIA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
a. Individuales – grupales (características)
7. CAPITULO V – ÁRBOL DE DECISIONES
a. Árbol de conjunto de opciones factibles
b. Uso de árboles de decisiones
c. Desarrollo de árbol de decisiones
d. Ejemplos

8. CAPITULO VI – ÁRBOL DE DECISIONES

8. CAPITULO VII – MODELOS DE DECISIÓN DE VROOM E YETTON
8. CAPITULO VIII– CONCLUSIONES

9.-BIBLIOGRAFÍA

TOMA DE DECISIONES 1
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INTRODUCCION
Uno de los aspectos a tomar en consideración siempre, la cual se encontrara dentro del
campo laboral, es la TOMA DE DCECISIONES, dentro del siguiente trabajo se presenta
V capítulos en los cuales se da a conocer los criterios a tomar en consideración así
como los factores que intervienen dentro de una toma de decisión a partir de ello también
consideramos la solución de problemas dentro de las empresas, a ello se suma el árbol
de decisiones que será parte fundamental dentro de este tema.
Tomar una decisión siempre
comienza por decidirse entre
Decidir o No Decidir. Al Decidir,
estamos asumiendo el
compromiso con los resultados
que se quieren alcanzar,
mientras que al No Decidir
demostramos estar
interesados en que las cosas
sucedan, pero sin hacer nada
para lograr los resultados
deseados. Lo que nos lleva a
una u otra cosa, son nuestros
modelos mentales y es por ello que debemos analizar los procesos de Toma de
Decisiones a partir de ellos. Normalmente se decide para alcanzar el éxito y se eluden
las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.
Por otra parte, las decisiones que nosotros tomamos pueden ser algunas acertadas y
otras erróneas, pero cualquiera de ellas debe generar aprendizaje, sin embargo
nuestros modelos nos han enseñado a temer al fracaso, por lo que buscamos evitarlo,
y por ello, nos olvidamos de trabajar para lograr el éxito, lo que nos lleva a pensar que
el proceso de Toma de Decisiones es un proceso interno del Ser Humano, que debe ser
analizado desde dentro y no a través del simple manejo de técnicas para la Toma de
Decisiones, que nunca utilizamos, porque las situaciones de la vida muchas veces no
nos dan tiempo para ello. Este artículo está orientado a descubrir algunos elementos
que limitan nuestra efectividad en la Toma de Decisiones en todos los aspectos de la
vida.
Tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que como
administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir qué hacer, delegar su
realización a quienes consideremos más capacitados para ello, justificar para que debe
hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la optimización.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya
que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más óptima;
aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el
compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para así lograr ser un
verdadero equipo de trabajo.

TOMA DE DECISIONES 2
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MARCO TEORICO
 ¿Qué es la Administración?
Es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto
más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones

 ¿Qué entendemos por Decisión?

El término decisión se deriva de decidere,
que significa "cortar", o sea, el
administrador, una vez que ha tomado la
decisión, requiere firmeza en su propósito,
y debe recordarse que las decisiones a
nivel administrativo, son el fundamento de
la planificación y el resto de fases del
proceso administrativo. En administración,
los gerentes e incluso los empleados,
toman más opciones por decisiones, porque una decisión no se puede modificar, en
otras palabras, significa abandonar el pasado.

 ¿Qué entendemos por Organización?

Viene a ser un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente
y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de
aquellas que le son presentadas.

CAPITULO I: TOMA DE DECISIONES

a. ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
Es una acción que se toma una vez se tiene la información y los escenarios posibles
acerca del comportamiento de la decisión tomada. Para tomar una decisión, no importa
su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder
darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en
los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema.
La capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y
buscar alternativas a problemas o retos aún no existentes ¿Qué podemos aprender de
quienes realizan actividades extremas?
Ellos son personas mentalmente sanas como todos nosotros. Al contrario de lo que
parece, son personas muy precisas, muy constantes, muy preparadas y muy prudentes
para hacer frente a situaciones difíciles.

 SEGÚN FREMONT E KAST: La toma de decisiones es fundamental para el

organismo y la conducta De la organización. La toma de decisión suministra los
medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

 SAMUEL C. CERTO: La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor

alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad.

TOMA DE DECISIONES 3
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 FREEMAN GILBERT Jr: La toma de las decisiones es el proceso para identificar

y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría
de juegos y la del caos

I. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Cualquiera sea la decisión que se deba tomar, existe un proceso lógico a seguir, el cual
está compuesto por:

3. Identificación y
1. Identificación y 2. Recopilación de
análisis de
definición del Información
alternativas de
problema relevante
solución

4. TOMA DE DECISIONES

6. Control y 7. Aceptación de
5. Implementación las consecuencias
evaluación de los
de las decisiones de la decisión
resultados

II. CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES ¿CÓMO TOMAR UNA DECISIÓN?

Establecer prioridades: Ningún administrador puede resolver cada problema que surja
en la actividad diaria de los negocios. Es importante aprender a establecer prioridades
en los problemas y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de
menor importancia.
Deberá hacerse las siguientes preguntas:

 ¿Es el problema fácil de manejar? La mayor parte de los problemas no

requieren más que una ligera atención del administrador. Las decisiones rápidas
se justifican en la solución de problemas insignificantes. Aun cuando la decisión
resulte errónea, corregirla sería bastante rápido y barato

 ¿Puede el problema resolverse por sí mismo? Los administradores se dan

cuenta de que un número extraordinario de problemas que consumen mucho
tiempo, pueden eliminarse si simplemente se ignoran.

 ¿Me compete tomar esta decisión? La decisión será mejor cuanto más
cercana esté del origen del problema. Por lo regular, los que están más cerca
del problema se encuentran en mejor posición para decidir lo que debe hacerse.

TOMA DE DECISIONES 4
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b. TIPOS DE DECISIONES
El gerente tomará distintos tipos de decisiones según las circunstancias del momento,
para lo que se necesita una amplia investigación de las opciones y otras
consideraciones, a su vez variará de manera análoga la cantidad de información que
disponemos cuando se toma una decisión.

1. Según el alcance de la decisión

 Decisiones estratégicas. Afectan a toda la organización, por ejemplo, una
fusión entre empresas.
 Decisiones tácticas. Afectan a departamentos o áreas, un ejemplo sería la
realización de una acción promocional para incentivar las ventas de un
producto concreto.
 Decisiones operativas. Afectan a las actividades cotidianas, un ejemplo sería
atender las reclamaciones de los clientes.

2. Según el grado de programación de la decisión

 Decisiones programadas. Son aquellas tomadas de acuerdo con algún hábito,
regla o procedimiento. Toda organización posee políticas escritas y no escritas
que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o
excluir opciones.
 Decisiones no programadas. Decisiones para las que no ha habido una situación
previa, son por tanto más complejas. Son aquellas que se ocupan de problemas
no habituales o excepcionales. Si un problema no se presenta con suficiente
frecuencia para ser incluido en una política o es tan importante que merece un
tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada.

TIPO DE DECISIONES TRADICIONALES

1. Habituales
PROGRAMADAS

2. Sistemáticas administrativas:
Decisiones sistemáticas y
Procedimientos estándar de operación
repetitivas. La organización
desarrollo de procesos
específicos para manejarlos. 3. Estructura de la organización: Expectativas
comunes, Un sistema de submetas2 y Canales
de información bien definidos.
NO PROGRAMADAS

1. Juicio, Intuición y creatividad.

Decisiones de una sola vez, de
políticas nuevas. Manejadas por
2. Reglas prácticas.
procesos generales de solución
de problemas.
3. Selección y adiestramiento de ejecutivos.

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3. Según la situacion informativa

 Decisiones ciertas. Si se toca un botón se para la producción.
 Decisiones arriesgadas. Si aumentas la velocidad puede que se rompa la
impresora.
 Decisiones inciertas. Si usas ese tipo de papel, no sabemos qué va a pasar

4. Según el objetivo perseguido1

 Decisiones rutinarias. Solventar situaciones ya conocidas.
 Decisiones de solución. Solventar problemas que sólo pueden resolverse con
normalización en parte.
 Decisiones innovativas. Resolver problemas nuevos y desestructurados.

TIPOS DE DECISIÓN SEGÚN

ALCANCE GRADO DE SITUACIÓN OBJETIVO
PROGRAMACIÓN INFORMATIVA
Estratégicas Programadas Ciertas Rutinarias
Tácticas No programadas Arriesgadas Solución
Operativas Inciertas Innovativas

c. CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE

DECISIONES
En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer
criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se le
pueden presentar al decisor2:

 Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de

decisiones. Se tiene la total seguridad sobre lo que va a
ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente
económico se trata de elegir el curso de acción que va a
proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el
criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de
ventas…). No es, sin embargo, una situación habitual.
 Riesgo: Esta situación se aproxima bastante más que la
anterior a las situaciones habituales en la empresa. El
decisor, bien porque se ha procurado información, bien por
su experiencia, puede asignar probabilidades a los
estados de la naturaleza de los que depende la efectividad
de su decisión. De esta forma, puede valorar, al menos
asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio
de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente
para tomar una decisión depende de los criterios que se
definan para tomarla.

1 Alvarez, Miguel. 2015. ¿Cuáles son los tipos de decisiones que hay? MAKERTAN.
2
Rueda Armengot, Carlos, 2016, Toma de decisiones en situación de certeza, riesgo e
incertidumbre (tesis de pregrado) Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, México.
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 Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas

ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar
suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollarán
los cursos de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar
probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos casos la
decisión, además de por criterios políticos y económicos, se ve orientada
por la orientación psicológica del decisor.

d. PRIORIDADES EN UNA DECISIÓN

Establecer prioridades: Ningún administrador puede resolver cada problema que surja
en la actividad diaria de los negocios. Es importante aprender a establecer prioridades
en los problemas y delegar a los subordinados la responsabilidad de ocuparse de los de
menor importancia.

Deberá hacerse las siguientes preguntas:

 ¿Es el problema fácil de manejar? La mayor parte de los problemas no
requieren más que una ligera atención del administrador. Las decisiones rápidas
se justifican en la solución de problemas insignificantes. Aun cuando la decisión
resulte errónea, corregirla sería bastante rápido y barato
 ¿Puede el problema resolverse por sí mismo? Los administradores se dan
cuenta de que un número extraordinario de problemas que consumen mucho
tiempo, pueden eliminarse si simplemente se ignoran.
 ¿Me compete tomar esta decisión? La decisión será mejor cuanto más
cercana esté del origen del problema. Por lo regular, los que están más cerca
del problema se encuentran en mejor posición para decidir lo que debe hacerse.

e. DETERMINACIÓN DE QUIEN PUEDE TOMAR DECISIONES

Los gerentes pueden hacer que otras personas participen en ese proceso, la primera
decisión que ha de tomar un gerente es ¿Quién decidirá?, Maier propone pautas de
gran utilidad en base a la calidad y aceptación de las propuestas.

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La calidad objetiva de la decisión depende de la eficacia con que el gerente lleve a cabo
alguna modalidad del proceso racional, señala que, si se trata de un problema
prevalentemente técnico, quizá baste una decisión de calidad para resolverlo. Pero si
en el interviene la gente tal vez este no sea suficiente. La aceptación de las personas
involucradas también puede requerirse para que sea eficaz, porque la decisión que
objetivamente funcionaria mejor tal vez no sea aceptada por quienes resulten afectados,
por otra parte, la decisión que goce de mayor aceptación podría no ser óptima para la
organización.

Maier recomienda que los gerentes evalúen cada problema para ver la importancia y
aceptación de su solución, los problemas de alta calidad y poca aceptación tienden a
incluir detalles técnicos relacionados con las compras, ingeniería y finanzas. Pero en
algunos problemas, una gran aceptación es un factor decisivo y la calidad tiene
relativamente poca importancia, para resolverlos es necesaria la toma de decisiones en
grupo. Por último, algunas decisiones deben tener alta calidad y gran aceptación para
lo cual la toma de decisiones en grupo suele ser el método más efectivo, donde las
destrezas de los gerentes y subordinados en el manejo de los procesos de grupo
constituyen un factor central. Hay ventajas y desventajas en la participación de varias
personas, ya que el tiempo de los individuos es valioso intervendrán cuando las ventajas
sean mayores que los probables costos de tiempo y dinero.

CAPITULO II: PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Los gerentes eficaces no tratan de resolver todos los problemas que les presentan los
subordinados, superiores y colegas, reservan su tiempo y energía para aquellos que
realmente necesitan su habilidad en la toma de decisiones, los problemas menores los
manejan mediante un juicio rápido o son delegados a los subordinados.
Un problema surge cuando el estado de cosas real difiere del estado de cosas cuya
existencia se desea. Sin embargo, en muchos casos un problema puede no ser más
que una oportunidad disfrazada.
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1.1. Proceso de detección de problemas

El proceso de identificación de problemas suele ser informal e intuitivo. Una desviación
respecto a la experiencia pasada. Una desviación respecto del plan: significa que no
están cumpliendo las expectativas o proyecciones del administrador; las utilidades son
menores que las previstas. Otras personas (usuarios) plantean problemas al
administrador. Los clientes se quejan del retraso en las entregas. El desempeño de los
competidores: cuando otras compañías desarrollan nuevos procesos a mejoras en los
procedimientos de operación, el administrador debe reevaluar los procesos o
procedimientos en su propia organización.

1.2. Determinación de oportunidades

No siempre es claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema
o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas para las
organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un
problema.

El problema lo define como algo que pone en peligro la capacidad de la organización

para alcanzar sus objetivos, en tanto que una oportunidad es algo que brinda la
posibilidad de superarlos. El método del Abogado del Diablo, es útil en la solución de
problemas y en la identificación de oportunidades. En este método, el que toma la
decisión determina las soluciones posibles y los supuestos en que se basan, examina
la negación de todos sus supuestos y luego encuentra soluciones contrarias que se
fundan en los supuestos negativos. Este proceso, a su vez, puede generar otras
soluciones más útiles, así como poner en primer plano oportunidades que hasta
entonces habían pasado inadvertidas. Las oportunidades constituyen la clave del éxito
organizacional y administrativo. Druker observa que resolver un problema simplemente
restablece la normalidad, pero los resultados “deben provenir del aprovechamiento de
las oportunidades”.

CAPITULO III: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

a. METODOS INFORMALES DE TOMA DE DECISIONES

 La Tradición: La misma decisión cuando se presentó el mismo problema.

 Basados en la autoridad: Busca recomendaciones de un experto.
 Realizan un razonamiento a Priori: Suponen que la solución más lógica es la
correcta.

b. PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o
equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén
bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de
las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios
(cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas).

I. INVESTIGACIÓN DE LA SITUACIÓN

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Presenta tres aspectos:

 Definición del problema. Las confusiones en la definición del problema se deben

en parte a que los hechos que captan la atención del administrador pueden ser
síntomas de otra dificultad más importante. Ejemplo: Un administrador se
preocupará por el aumento de renuncias de empleados, pero ese incremento no
constituirá un problema a menos que entorpezca el logro de los objetivos
organizacionales. Definir el problema en función de los objetivos
organizacionales que están siendo bloqueados ayuda a evitar los síntomas y
problemas de confusión.

 Determinación de los objetivos de la decisión. Una vez definido el problema, el

siguiente paso consiste en decidir una buena solución. Como parte de este
proceso, los administradores deberán empezar a determinar que partes del
problema han de solucionar y cuales han de intentar solucionar.
Si una solución nos permite alcanzar nuestros objetivos organizacionales, se
trata de una buena solución. También es posible que el problema brinde la
oportunidad de mejorar el desempeño organizacional en vez de simplemente
reestablecerlo.

 Diagnóstico de las causas. Las causas, a diferencia de los síntomas, rara vez
son evidentes, y los administradores se ven obligados a recurrir a su intuición
para descubrirlas. Las personas, cuya percepción de la situación está influida
necesariamente por sus experiencias y responsabilidades, tal vez encuentran
causas muy diferentes a un mismo problema.

II. DESARROLLAR OPCIONES

La tentación de aceptar la primera opción, impide conseguir soluciones óptimas.
Formular varias opciones les permite resistir a resolver sus problemas demasiado pronto
y aumenta las probabilidades de llegar a una buena decisión ya que se desarrollan
opciones creativas e imaginativas. Se recomienda evitar la tentación de juzgar las
opciones en la medida que se desarrollan.
III. Evaluar opciones y seleccionar la mejor.
Presenta dos aspectos:
1. Evaluar opciones: mirar el grado de eficacia en dos criterios:
 Cuan realista es la opción en metas y recursos.
¿Es factible esta alternativa? Cuenta la organización con el dinero y los
recursos necesarios para implementar esta alternativa? El remplazo de todo
el equipo obsoleto bien puede ser una solución ideal, pero no sería factible si
la compañía se encuentra cerca de la bancarrota.

 Como ayudará a la solución del problema y sus consecuencias posteriores.

¿Cuáles son las consecuencias posibles para el resto de la organización? Los
administradores deben tratar de anticipar cómo es que un cambio en un área
determinada va a afectar a otras áreas tanto en el presente como en el futuro.
Cada opción debe ser evaluada en términos según la eficacia con que los
aspectos necesarios y convenientes.

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2. Seleccionar la mejor alternativa: Se aplican conocimientos, criterios,

experiencias para decidir por la opción más atractiva.
¿Es la alternativa una solución satisfactoria? Los administradores deben darse
cuenta también de la definición de “adecuada” puede diferir de una organización
a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y
de la tolerancia al riesgo de cada individuo.
IV. Poner en practica la decisión y hacer su seguimiento
Presenta tres aspectos:
• Planear la puesta en práctica.- Implica mucho más que dar órdenes. Deben
adquirirse recursos y asignarse conforme sea necesario. Se deben
establecer presupuestos y programas para las acciones que se han
determinado.
• Ejecución del plan.- Implica asignar responsabilidades por tareas
específicas. Se establecen procedimientos para los informes de avance y se
preparan para hacer correcciones.
• Monitorear la puesta en práctica. - Están las cosas marchando como es
conforme a lo planeado? ¿Están los subordinados actuando según las
expectativas?
Hacer planes para afrontar las exigencias y problemas que pueden encontrar en su
realización, los administradores deben formulan presupuestos y programas para las
acciones que han determinado, eso les permite medir el avance en términos específicos.
La eficacia de una decisión depende de las acciones que se tomen para hacerla
realidad, ya que estas no se producen automáticamente, los subordinados deben estar
en la capacidad de ponerla en práctica.

CAPITULO IV - EFICACIA DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS

”Una decisión, para ser eficaz, no solo tiene que reunir las condiciones cualitativas
correspondientes, sino también debe ser aceptada por aquellas personas encargadas
de implementarla.” (MAIER, 1980)
Norman Maier aisló dos criterios mediante los cuales puede evaluarse la eficacia
potencial de una decisión.
1. Cualidad Objetiva de la decisión
2. Aceptación por parte de quienes deberán ejecutarla
“La cualidad objetiva de la decisión se determina por la eficacia con que se lleva a cabo
el proceso formal de la toma de decisiones. El gerente tiene la opción de tomar
decisiones por sí mismo o con ayuda de otros. Sin embargo, hay pocas opciones cuando
llega el momento de ponerlas en práctica. En este caso siempre intervienen varias
personas; es indispensable conseguir su aceptación y cooperación.” (MAIER, 1980)
Formula de Maier (Toma de decisiones en grupo; Trillas, 1980). -

ED=C*A
ED: Es la eficacia de la información

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C: Es la calidad de la decisión, que depende de sus atributos objetivos

A: Es el grado de atracción que tiene la decisión para las personas que deben trabajar
con ella, el cual se denomina aceptación.

El concepto de Maier es importante, sobre todo para destacar la influencia de la

aceptación. Esto debe ser tomado en cuenta con relación a la participación en la toma
de decisiones y a la comunicación como parte de la implementación.

a. MEJORAR LA SOLUCION DE PROBLEMAS INDIVIDUALES Y GRUPALES

La mayor parte de los gerentes se dan cuenta que una decisión excelente, o sea la que
se base en información reunida, analizada y evaluada en forma efectiva, puede dar
resultados insatisfactorios a causa de los imponderables. Por el contrario, un evento
poco probable e imprevisible puede hacer que una decisión ilógica o deficiente se
convierta en una decisión afortunada. Aun cuando una decisión de los resultados
esperados, el gerente nunca estará totalmente seguro de que otra no habría sido
igualmente buena o hasta mejor.
Casi todos los gerentes también saben que las decisiones han de ser evaluadas en la
situación prevalente en el momento de tomarlas y no deben ser juzgadas una vez que
se conocen los resultados. Pero los jefes, colegas y subordinados suelen tener la
ventaja de la mirada retrospectiva, y la tentación de criticar la decisión de un gerente es
difícil de resistir, en especial si los resultados no son satisfactorios.
Para tomar decisiones efectivas, los gerentes deben primero superar las barreras que
les impiden reconocer y atacar los problemas que se presentan en su organización.

Evitación relajada. El gerente opta por no decidir ni intervenir después de observar que
las consecuencias de su inacción no serán grandes. Esta podría ser la actitud de un
gerente a quien el superior ha notificado que la promoción dependerá del mejoramiento
de su desempeño, el gerente no hace nada al enterarse, por rumores, de que
posiblemente el superior sea despedido. Pero si no conociera la inestabilidad de la
posición del superior, trabajaría con mayor empeño y se quedaría a trabajar mas tiempo.
Cambio relajado. El gerente decide tomar medidas al observar que las consecuencias
de una actitud pasiva serán graves. Sin embargo, en vez de analizar la situación, opta
por la primera alternativa disponible que a primera vista no parece entrañar un gran
riesgo. Se prescinde de un análisis riguroso.
Evitación defensiva. Este gerente busca una salida al encarar un problema y no poder
encontrar una buena solución basándose en su experiencia. Quizá opte por posponer
el análisis de las consecuencias o por pasar el problema a otro. También es posible que
deje a otro la decisión (y que este sufra las consecuencias) o que simplemente ignore
los riesgos y escoja la solución más obvia. Esta actitud de resignación puede impedir
que se tengan en cuenta opciones más viables.
Pánico. El gerente siente la presión no solo del problema en sí, sino también la del
tiempo. Ello le produce un alto grado de estrés que puede manifestarse en insomnio,
irritabilidad, pesadillas y otras formas de agitación. En casos extremos puede sobrevenir

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la enfermedad. En el estado de pánico el individuo puede estar tan agitado que sea
incapaz de juzgar realistamente el problema o aceptar ayuda de los subalternos. Y si la
situación no se maneja debidamente, es muy probable que empeore.
Los gerentes que reaccionan ante los problemas en las formas que acabamos de
comentar optan a menudo por un método simplista de tomar decisiones. Un método
frecuente es el ajuste incremental, o sea escoger una opción que no represente sino un
ligero cambio de las políticas vigentes. En muchos casos es la opción más sensata,
puesto que no hay que hacer una investigación exhaustiva del problema y, por lo mismo,
se ahorra tiempo y dinero.
Superación de las barreras en la solución de problemas individuales.-
La familiaridad con el proceso racional de la solución de problemas, da confianza a los
gerentes en su capacidad para entender y abordar situaciones difíciles. Además de
utilizar dicho proceso hay otras formas específicas en que los individuos pueden
manejar la toma de decisiones de manera eficaz.
1.- Establecer prioridades: Para no verse sumergidos entre negocios y trabajos
inconclusos, los gerentes deberán revisar diariamente las prioridades de su
carga de trabajo y distribuir su tiempo según las prioridades.
2.- Adquisición de información pertinente: George P. Huber ha definido
categorías específicas de información, la información básica proporciona la
estructura fundamental de la situación, incluye opciones, consecuencias
probables y criterios para evaluar las decisiones.
La especificación de la información se centra en la información básica y ayuda a evaluar
las alternativas, incluye probabilidades de los estados futuros y de que ocurra la
consecuencia prevista, en otro componente es la importancia relativa de cada criterio
en la obtención de objetivos. La información sobre el desempeño es el resultado de los
diversos cursos de acción, un componente es la ganancia o pérdida para la organización
según su utilidad, el segundo componente lo constituyen las restricciones que una
solución debe atender.
3.- Proceder en forma metódica y cuidadosa: Al seguir un modelo racional los gerentes
deberán tener presente algunos errores comunes. Por ejemplo, en la etapa 1 muchos
definen el problema solo a partir de una solución posible, se centran en metas de menor
prioridad o diagnostican según los síntomas y no las causas. En la etapa 2, suelen
evaluar las opciones de inmediato sin formular más. En la etapa 3, en que se evalúan
las opciones se suele aplicar el método del tanteo y por último en la etapa 4, los errores
afloran durante la realización, ya sea porque la decisión no sea aceptada por el personal,
no se asignan los recursos e información apropiados.
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad
de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción.
Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones.
(KOONTZ HAROLD, 1993) afirma: “Estas habilidades adicionales deben desarrollarse
para el liderazgo personal.

 Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan
que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los
problemas es el primer paso para solucionarlos.

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 Objetividad: después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis

objetivo para descubrir dónde está. De lo contrario, se aplican soluciones a lo
que es verdadero problema.
 Visión: a veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se
siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se
progresa.
 Conocimiento: solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona
que no sabe mecánica no debe abrir no ni el radiador de un carro.
 Mente abierta: No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces
ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.
 Selección de alternativas: cuando haya soluciones para un problema, en primer
lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer contradictorias entre si.
 Consultar: el líder no debe tener reparos ante la duda de consultar a otros para
que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútil.”

CAPITULO V – ARBOL DE DECISIONES

a. ARBOL DE CONJUNTO DE OPCIONES FACTIBLES
Un Árbol de Decisión (o Árboles de Decisiones) es un método analítico que a través de
una representación esquemática de las alternativas disponible facilita la toma de
mejores decisiones, especialmente cuando existen riesgos, costos, beneficios y
múltiples opciones. El nombre se deriva de la apariencia del modelo parecido a un árbol
y su uso es amplio en el ámbito de la toma de decisiones bajo incertidumbre (Teoría de
Decisiones) junto a otras herramientas como el Análisis del Punto de Equilibrio.
ELEMENTOS DE UN ÁRBOL DE DECISIÓN
Los árboles de decisión están formados por nodos, vectores de números, flechas y
etiquetas.

 Cada nodo se puede definir como el momento en el que se ha de tomar una

decisión de entre varias posibles, lo que va haciendo que a medida que aumenta
el número de nodos aumente el número de posibles finales a los que puede
llegar el individuo. Esto hace que un árbol con muchos nodos sea complicado de
dibujar a mano y de analizar debido a la existencia de numerosos caminos que
se pueden seguir.
 Los vectores de números serían la solución final a la que se llega en función de
las diversas posibilidades que se tienen, dan las utilidades en esa solución.
 Las flechas son las uniones entre un nodo y otro y representan cada acción
distinta.
 Las etiquetas se encuentran en cada nodo y cada flecha y dan nombre a cada
acción.

b. USO DE ARBOLES DE DECISIONES

Los árboles de decisión son especialmente útiles cuando:
1. Las alternativas o cursos de acción están bien definidas (por ejemplo: aceptar
o rechazar una propuesta, aumentar o no la capacidad de producción, construir
o no una nueva bodega, etc.)

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2. Las incertidumbres pueden ser cuantificadas (por ejemplo: probabilidad de

éxito de una campaña publicitaria, probable efecto en ventas, probabilidad de
pasar de etapas, etc.)
3. Los objetivos están claros (por ejemplo: aumentar las ventas, maximizar
utilidades, minimizar costos, etc.)

c. DESARROLLO DE ARBOL DE DECISIONES

Es muy sencillo, se llama árbol de decisión porque se busca generar cuáles son las
alternativas – sean buenas o malas- de cada factor a evaluar
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cuál es tu problemática, comienza a enumerar todos los factores
que la componen. Por ejemplo: La contratación de un nuevo proveedor. Enlista: costos,
trámites, tiempo de llegada del producto, daños mercancía, fechas de pago, etc.
Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisión, es por ello que de la lista
anterior separes cuáles son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si
de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor
relevancia.
Paso 3. Identifica la importancia de los criterios
Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete criterios son más importantes,
enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estaría como número uno,
en segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trámites, y así
sucesivamente.
Paso 4. Comienza a ver variables
Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegúrate de
comenzar la ramificación apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo que
buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron cuatro
ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 más, esto te ayudará a profundizar en lo
más conveniente. Pon atención en este ejemplo donde se evalúa el costo beneficio de
proveedores.
Paso 5. Selecciona una alternativa
Analiza cuál es la opción más conveniente de acuerdo al árbol de decisiones, siempre
toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.
Paso 6. Implementa la alternativa
Recuerda, realizar un análisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se
siga paso a paso cada detalle, una pequeña falla podría dar resultados no deseados y
esto perjudicaría todo el proceso de selección.
Paso 7. Evalúa la efectividad de la decisión

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Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué se hizo mal, analiza con tu equipo cada
paso en la evaluación de alternativas, esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a
futuro.
d. EJEMPLOS
La gerencia de una tienda debe decidir si debe construir una instalación pequeña o
grande en otra ciudad. La demanda ahí puede ser baja o alta, con probabilidades
estimadas de un 40% y 60%, respectivamente. Si se construye la instalación pequeña
y la demanda resulta ser alta, el gerente puede decidir no expandirse (ganancia $223)
o expandirse (ganancia $270). Si se construye una instalación pequeña y la demanda
es baja, no hay razón para expandirse y la ganancia estimada en este caso es de $200.
Por otro lado si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser baja, la
opción es no hacer nada (ganancia $40) o estimular la demanda con publicidad local.
La respuesta a la publicidad puede ser modesta o considerable, con probabilidades
estimadas de un 30% y 70%, respectivamente. Si es modesta, la ganancia estimada
será sólo de $20; si la respuesta es considerable, la ganancia aumenta a $220; y por
último, si construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, la ganancia
estimada es de $800.

De esta forma la primera decisión consiste en construir una instalación pequeñao

grande. Si la instalación es pequeña y la demanda es baja (con probabilidad de un 40%)
no se hace nada y se obtiene $200 de ganancia, sin embargo, si la instalación es
pequeña y la demanda es alta (con probabilidad de un 60%), nos enfrentamos a una
segunda decisión: expandirse (con ganancia estimada de $270) o no expandirse (con
ganancia estimada de $223). Por otro lado si se decide por una instalación grande la
demanda puede ser alta (con probabilidad de un 60%) en cuyo caso la ganancia es de
$800 (y no se hace nada más) o la demanda puede ser baja (con probabilidad de un
40%), enfrentándose en este último caso a una nueva decisión: estimular o no la
demanda. Si no se hace nada (es decir, si no se estimula la demanda) la ganancia será
de $40 y si se estimula (realizar publicidad) la respuesta puede ser moderada (con
probabilidad de un 30%) y ganancia estimada de $20 o considerable (con probabilidad
estimada de un 70%) y ganancia de $220.
La gerencia por tanto debe construir la instalación grande con una ganancia esperada
de $544 ($544=$160*0,4+$800*0,6 y además $160=$20*0,3+$220*0,7. La ganancia
esperada asociada a la instalación pequeña es de $242). Notar que esta decisión (el
tamaño de la instalación) es la única que se toma ahora. Las decisiones siguientes se
toman después de ver si la demanda es baja o alta.

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CAPITUO VII: MODELO DE DECISIÓN DE VROOM E YETTON

El modelo de decisión de Vroom y Yetton fue creado con la intención de ayudar a decidir
cuándo y en qué medida los gestores deben envolver a os trabajadores en la resolución
de determinado problema. Este modelo se constituye por cinco estilos de liderazgo que
van desde o estilo puramente autoritario (AI) hasta un estilo participativo, en que la toma
de decisión es grupal (GII).
AI – El líder resuelve el problema o toma él propio la decisión, teniendo en cuenta la
información de que dispone.
AII – El líder recoge de los subordinados la información que sea necesaria y más tarde
decide él solo cuál es la solución para el problema.
CI – El líder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que considera
más importantes, sin reunirlos en grupo. En seguida toma la decisión que puede, o no,
reflejar la influencia de los subordinados.
CII – El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus ideas
y sugerencias. Después, toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los
subordinados.
GII – El líder comparte el problema con los subordinados como grupo. En conjunto son
generadas y evaluadas alternativas y buscan llegar a un acuerdo en cuanto a una
solución. EL líder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solución, y acepta e
implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.
El grado deseado de participación de los subordinados depende de las características
del problema a resolver. Estas características están resumidas en un conjunto de siete
reglas:

 El líder no posee información suficiente para poder tomar él solo la decisión. El

estilo AI se elimina.
 La calidad de decisión es importante y los subordinados parecen no estar
dispuestos a seguir los objetivos de la organización en el intento de resolver el
problema. GII se elimina.
 El líder no posee información suficiente y el problema a enfrentar no es
estructurados. Los estilos A1, AII e CI deben ser evitados, pues no prevén
interacción con los subordinados y aún están muy basados en el poder.
 La aceptación de la decisión por el grupo es fundamental y el líder no tiene
carisma para que sus decisiones se acepten individualmente. Los estilos AI e AII
deben ser eliminados.
 Si la aceptación de la decisión es importante y si no es razonable que la decisión
sea autocrática y si se prevén posiciones conflictivas en cuanto a la mejor
solución, los estilos AI, AII e CI deben ser eliminados.
 Si la calidad de la decisión no es relevante, pero su aceptación si lo es, el proceso
de decisión utilizado debe generar la aceptación necesaria. Así, los estilos AI,
AII, CI y CII deben ser eliminados.
 Si la aceptación es importante y no debe resultar de una decisión autocrática, y
si los subordinados están motivados para perseguir los objetivos
organizacionales representados en el problema, debemos excluir os estilos AI,
AII, CI e CII.

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CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para corregir el
rumbo de las organizaciones – incluso si son unipersonales - hacia un objetivo
más deseable

 Hay que comprender las diferentes estrategias que otros han experimentado o
que existen, incluso fuera de las habituales.

 También el tomar una decisión consta de la persistencia porque nunca nos

debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente.

 Recuerda que al tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que
afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas
hacer.

 Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una

importancia exagerada a la primera información que recibimos. Debemos
abrirnos a otras líneas de pensamiento aunque la primera parezca la correcta.

 No elegir la alternativa más cómoda y que supone mantener el "status quo" por
miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que
preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos
marcados.

 Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas informaciones

avalan nuestro punto de vista preguntar a un colega con prestigio en el tema
que argumente contra nuestra perspectiva. Hay que intentar, también, trabajar
con profesionales que no siempre estén de acuerdo con nuestras ideas.

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BIBLIOGRAFIA

 Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administración, 3ed.,

McGRAW-HILL de México, 1988.
 Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide, 1991.
 DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill
Latinoamericana, S.A.
 HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
México.
 TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L.,
Caracas,Venezuela.
 COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc
Graw Hill, S. A. México.

LINKOGRAFIA

 https://slideplayer.es/slide/4284702/release/woothee
 https://prezi.com/wj7h-xkajuox/proceso-racional-de-la-toma-de-decisiones/
 http://tdmodeloracional.blogspot.com/

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PRÁCTICA

CASO PARA ESTUDIO: Tres decisiones gerenciales

1. Suponga que es gerente de producción en una gran planta electrónica. Con una
fuerte inversión, la gerencia instaló hace poco un nuevo equipo de montaje por
robots, redujo la fuerza de trabajo e introdujo un sistema de trabajo simplificado.
Pero ante la sorpresa de todos, entre quienes se encuentra también usted, no
se materializó el incremento de producción esperado. Por el contrario, la
producción a empezado a decrecer, ha disminuido la calidad global y se ha
incrementado el número de renuncias voluntarias de los empleados.
Usted no piensa que algo anda mal con los robots. Los informes de otras
compañías que están utilizándolos confirman esa opinión, y los representantes
de la compañía que los constituyó han inspeccionado los robots y han dicho que
están funcionando a su máxima capacidad. Los montajes fabricados por robots
muestran una calidad alta y uniforme.
Usted sospecha que el nuevo sistema de trabajo podría ser la causa del
cambio. Pero esta opinión no la comparten sus subordinados inmediatos; con
supervisores de primera línea (cada uno encargado de una sección) y tampoco
la comparte su gerente de abastecimiento. Atribuyen la disminución de la
producción a cosas como un deficiente readiestramiento de los operadores, falta
de adecuados incentivos financieros y baja moral debido al miedo de una mayor
automatización. Claro está que se trata de una cuestión que suscita profundos
sentimientos en las personas y que es fuente de posibles discrepancias entre los
subalternos.
Esta mañana recibió usted una llamada telefónica del gerente de división.
Este acaba de recibir los datos de producción referentes a los últimos seis meses
y le llama para expresarle su preocupación. Indicó que usted debía resolver el
problema con entera libertad, pero que le gustaría saber en una semana las
medidas que proyecta tomar.
Usted comparte la preocupación de su gerente de división por la
disminución de la productividad y sabe que los trabajadores piensan lo mismo.
El problema consiste en decidir qué medidas tomar para corregir la situación.

2. Usted es un supervisor general encargado de un equipo de construcción que

está tendiendo una tubería y debe estimar el ritmo de avance, a fin de programar
las entregas de materiales para el siguiente sitio del campo.
Usted conoce la naturaleza del terreno que se cruzará y cuenta con los
datos históricos necesarios para calcular la media y la variancia de la velocidad
sobre este tipo de terreno. Conociendo esas dos variables, es fácil calcular los
tiempos más tempranos y tardíos en que los materiales y servicios de apoyo se
necesitarán en el siguiente sitio. Es importante que su estimación tenga una
exactitud razonable.
Las subestimaciones producen supervisores y trabajadores perezosos;
las estimaciones excesivas hacen que se acumulen los materiales durante un
tiempo antes que se utilicen.
El avance ha sido bueno; sus cinco supervisores y oros miembros del
equipo recibirán bonos importantes si el proyecto se termina antes del plazo
fijado.

3. Usted está supervisando el trabajo de 12 ingenieros químicos. La preparación

formal y experiencia laboral de ellos son muy semejantes, lo cual le permite
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usarlos indistintamente en los proyectos. Ayer su gerente le informó que una filial
del Medio Oriente pidió que le prestaran a cuatro ingenieros para que trabajaran
con ella durante un periodo de seis a ocho meses. Por diversas razones, el
gerente señalo que esta solicitud debía ser atendida con el grupo de usted y a
usted le pareció buena la propuesta.
Todos sus ingenieros son capaces de realizar esta tarea y, desde el punto
de vista de los proyectos actuales y futuros, no hay una razón particular por la
cual no se permita que alguno de ellos sea asignado a esta misión. El problema
se complica un poco por el hecho de que la asignación en el extranjero se
encuentra en una región considerada generalmente como desfavorable.
Fuente: adaptado, con autorización del editor, de “A New Look at Managerial Decision Making”, de Victor H.
Vroom, Organizational Dynamics, primavera de 1973. Pp. 72-73, 1973 por AMACOM, una división de la
American Management Associations, Nueva York. Todos los derechos reservados.

Preguntas del caso

Se han descrito tres situaciones de toma de decisiones gerenciales. Usando los 5 estilos
de la toma de decisiones, mencionado en el recuadro de la página 184, conteste las
siguientes preguntas para cada una de las situaciones de toma de decisiones.
1) Luego de leer las tres situaciones y antes de analizarlas, decisiones (AI, AII, CI,
CII, GII) en lo personal preferiría emplear en la toma de cada decisión. Después,
conteste las preguntas restantes.

TAREA
2) ¿Qué es más importante en la situación: la calidad o la aceptación de la
decisión?
3) ¿Qué importancia tiene el tiempo en la toma de decisión?
4) ¿Cuenta el gerente con una información necesaria para tomar la decisión?
5) ¿Está sumamente estructurada la situación de la toma de decisiones?
6) Seleccione el mejor estilo de la toma de decisiones (AI, AII, CI, CII, GII) y señale
el motivo de su elección.
7) ¿Su selección del “mejor” estilo en la pregunta 6 difiere del que personalmente
hubiera preferido en la pregunta 1? De ser así, ¿por qué piensa que difieren
ambos estilos?

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