UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

FACULTAD : ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ESCUELA : CONTABILIDAD

TEMA : KAIZEN Y JUSTO A TIEMPO

DOCENTE : MINAYA CHAVEZ, Saturnino Alberto.

INTEGRANTES:

 BALTAZAR ESPINOZA, Miriam M.

 CANO ANTÚNEZ, Sebastián.
 FERNÁNDEZ LLECLLISH, Jesús A.
 FIGUEROA CELESTINO, Yulisa Y.
 RÍOS ROJAS, Grettel Eliane.

1
 INTRODUCCIÓN

El trabajo que se presenta a todo el público académico es el tema Kaizen y

justo a tiempo Kaizen trata que nuestra vida social o familiar merece ser
mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un anhelo de
mejorar. Todo ser humano desde pequeño busca mejorar ante la sociedad o
un individuo. Cuando nacemos el ser humano crece tratando de mejorar, un
ejemplo es cuando un niño trata de subirse a una bicicleta y se cae
constantemente pero el niño continúa esforzándose incluso consigue métodos
para montar la bicicleta, como un pequeño ladrillo para subirse o alguien que
lo ayude y al final lograrlo, eso es el Kaizen, es una estrategia exclusivamente
para el consumidor y de esta manera halla un mejoramiento. Comienza con
las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y, es más,
superarlas. Se supone que a largo plazo todas las actividades deben conducir
a una mayor satisfacción del cliente. El justo a tiempo es un método que
perfecciona el sistema de producción a través de una filosofía industrial que
consiste en la eliminación de todo desperdicio y despilfarro en el proceso de
producción desde las compras, producción y ventas.

2
 RESUMEN

El Kaizen y El Justo a Tiempo son casi lo mismo pero el Kaizen “KAI”

(japonés) que quiere decir CAMBIO y “ZEN” (japonés) que significa
BONDAD. podemos decir que Kaizen es el CAMBIO BENEFICIOSO o
MEJORAMIENTO PROGRESIVO. Kaizen es una estrategia exclusivamente
para el consumidor y de esta manera halla un mejoramiento. Comienza con
las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y, es
más, superarlas. Se supone que a largo plazo todas las actividades deben
conducir a una mayor satisfacción del cliente. Y El Justo a Tiempo Es una
filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción a través de una filosofía industrial de eliminación de todo lo que
implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las
compras hasta la distribución, basada en la eliminación continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes
o preparaciones.

Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su

filosofía de trabajo que las materias primas y los productos llegan justo a
tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

3
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….2
RESUMEN…………………………………………………………………………………3
1. CAPITULO I: KAIZEN……………………………………………………………….6
1.1. Historia Del Kaizen……………………………………………………6
1.2. Concepto De Kaizen………………………………………………….7
1.3. Principios Del Kaizen………………………………………………..8
1.4. Herramientas Del Kaizen……………………………………………10
1.5. Las 5 S De Kaizen Para La Mejora Continua De Procesos En La
Empresa………………………………………………………………11
1.6. Pasos Para Implementar La Filosofía Kaizen……………………12

1.6.1 Ejemplos De La Filosofía Kaizen………………………13

1.7. Beneficios Del Kaizen………………………………………………13

1.8. En La Práctica ¿Cuándo Se Utiliza Kaizen?……………………..14
2. CAPÍTULO II: JUSTO A TIEMPO…………………………………………..……15
2.1. Historia De “Justo A Tiempo”………………………………………15
2.2. Concepto De “Justo A Tiempo”……………………………………16
2.3. Características Esenciales De Justo A Tiempo………………….17
2.3.1. Poner En Evidencia Los Problemas
Fundamentales…………………………………………..17

2.3.2. Eliminar Despilfarros……………………………………18

2.3.3. Buscar La Simplicidad………………………………….18
2.3.4. Diseñar Sistemas Para Identificar Problemas……….18
2.4. Objetivos De Just In Time………………………………………….18
2.5. Diagrama De Flujo…………………………………………………..19
2.5.1. Primera Fase: ¿Cómo Poner El Sistema En
Marcha?………………………………………………….19
2.5.2. Segunda Fase: Mentalización, Clave Del Éxito………20
2.5.3. Tercera Fase: Mejorar Los Procesos…………………20
2.5.4. Cuarta Fase: Mejoras En El Control…………………..21

4
 2.5.5. Quinta Fase: Relación Cliente Y Proveedor…………21

2.6. Ejemplos De Jit…………………………………………………….21

2.6.1. Dell………………………………………………………21
2.6.2. Harley Davidson……………………………………….22
2.6.2.1. Resultados De La Implementación De Jit
En Harley
Davidson………………………………22
2.6.3. Toyota…………………………………………………22.
2.6.4. Restaurantes De Comida Rápida…………………..22

3. CONCLUSIONES………………………………………………………………..24
4. RECOMENDACIONES……………………………………………………….....25
5. BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………..26
6. ANEXOS…………………………………………………………………………..27

5
CAPITULOI : KAIZEN

1.1. HISTORIA DEL KAIZEN:

El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse así misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que
vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Al terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país sin futuro claro ya
que tenía Ciento quince millones de personas en islas de pocos recursos
naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez de alimentos, a esto
hay que agregar que la industria japonesa no pasaba por un buen momento ya
que sus productos no eran apreciados por falta de calidad y diseño.

En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Ésta

tenía la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo
el país.

La JUSE no perdió el tiempo y en 1950 invito a Japón, el Dr. William Edwards

Deming era uno de los grandes expertos de control de calidad, desarrolló una
metodología basada en métodos estadísticos, el Deming insistía en no
describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas,
romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas
innovadoras de los trabajadores. Como resultado de su visita se crea el premio
Deming.

En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario

sobre la administración del control de calidad. Esta fue la primera vez que el

6
Control de Calidad fue tratado desde la perspectiva general de la
administración.

Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para
reestructurar y reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos
denominaron “Administración Kaizen”.

Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el movimiento

de control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de “Control de Calidad
en toda la Compañía” que es responsabilidad de todas las personas y de todas
las áreas de la empresa, que debe ir orientada a eliminar las causas de la
mala calidad. Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es
necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación
en Calidad; destinados a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos
deben encaminarse a los objetivos estratégicos.

El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su

reconocimiento mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la
transformación de Japón y su mérito de haberse convertido en la primera
potencia económica del planeta.

1.2. CONCEPTO DE KAIZEN:

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: “KAI” que

quiere decir CAMBIO y “ZEN” que significa BONDAD. En conclusión, podemos
decir que Kaizen significa CAMBIO BENEFICIOSO o MEJORAMIENTO
PROGRESIVO. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: ya que Kaizen
significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo,
que involucra la filosofía.

Kaizen supone que nuestra forma de vida sea en el trabajo, vida social o
familiar merece ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen
7
un deseo instintivo de mejorarse. Para ello se debe ir mejorando de a pocos
los resultados de todas las acciones pequeñas, se trata de ser persistente en
nuestro trabajo con el entusiasmo para mejorar el trabajo que realizamos y el
ambiente.

Kaizen es una estrategia exclusivamente para el consumidor y de esta manera

halla un mejoramiento. Comienza con las necesidades y expectativas del
cliente para luego satisfacerlas y es más, superarlas. Se supone que a largo
plazo todas las actividades deben conducir a una mayor satisfacción del
cliente.

Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en sí

mismo, es una manera de realizar las cosas, una forma de gestionar la
organización.

Mayormente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado,

tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes están
dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos desperdicio, y es todo
aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y desechar todas
aquellas actividades que no agregan valor a la compañía.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se

haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. A
los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia les dicen que: “No
habrá ningún progreso si ellos (ingenieros) continúan haciendo las cosas de la
misma manera todo el tiempo”.

1.3. PRINCIPIOS DEL KAIZEN

El Kaizen está basado en los siguientes 10 principios:

a) Enfoque en el cliente: Uno de los objetivos más importantes de la cultura
Kaizen es la satisfacción total del cliente.

8
b) Realizar mejoras continuamente: Para el Kaizen no hay descanso: una
vez finalizada una tarea exitosamente la concentración se enfoca a
mejorar esa misma tarea.
c) Reconocer abiertamente los problemas: Para el Kaizen lo importante es
mantener una comunicación abierto dentro de la organización para poder
identificar los problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en
donde se queda claro que no hay culpables sino procesos por mejorar o
problemas por solucionar, y en la cual no se buscan responsables sino las
fallas en sí, esto permite que las personas admitan sus errores, sus
debilidades y por qué no que soliciten apoyo.
d) Promover la apertura: Los rasgos característicos de una compañía
Kaizen son básicamente el compartir, comunicarse ínter funcionalmente, y
un liderazgo visible, por lo que la territorialidad, la apropiación y las
barreras funcionales no encajan dentro de la filosofía Kaizen.
e) Crear equipos de trabajo: El trabajo en equipo juega un papel muy
importante, ya que “los equipos constituyen los ladrillos de la estructura
corporativa dentro de las organizaciones Kaizen.
f) Manejar proyectos a través de equipos ínter funcionales: Al trabajar
en proyectos dentro de la organización, es necesario contar con la
participación de todas las dependencias e incluso con recursos externos a
la compañía como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener
diferentes puntos de vista, colaboración y recursos que contribuyan al
desarrollo de los mismos.
g) Alentar los procesos apropiados de relaciones: Las organizaciones
Kaizen son conscientes de que, si invierten en el entrenamiento de su
gente en cuanto habilidades interpersonales, en especial en los gerentes y
líderes quienes son los responsables de la compañía, lograrán obtener no
solo procesos sólidos, y sino también obtendrán los resultados esperados
en cuanto al logro de las metas financieras.
h) Desarrollar la autodisciplina: Este es un elemento muy importante para
cada uno de los miembros de una organización Kaizen, puesto que la
9
 autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que
se presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la
afirmación de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una
manera armoniosa con los demás.
i) Información constante a los empleados: El mantener informados a los
empleados sobre la compañía desde que ingresan a laboral como durante
todo el tiempo en que trabajen con nosotros, es de vital importancia,
puesto que, si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como
la misión, valores, productos, desempeño, personal, planes de la
compañía etc.
j) Fomentar el desarrollo de los empleados: En este punto el
empowerment es la definición de este principio, pues el entrenar a los
integrantes de una compañía para que adquieran habilidades hay que
estimularlos y sobre todo otorgarles responsabilidad en la toma de
decisiones permite que las personas se desarrollen y así sean más
eficientes en su trabajo.

1.4. HERRAMIENTAS DEL KAIZEN

El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora

continua. Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas
en inglés
a) Planear: En esta fase el equipo pone una meta, analiza el problema y al
final define el plan que será de acción. El trabajo en equipo es
fundamental, ya que habrá diversos tipos de ideas y así se compartirá más
opiniones.
b) Hacer: Una vez que ya tienen el plan de acción, éste se ejecuta y se
registra; y de acuerdo a ello se podrá mejorar.
c) Verificar: Luego de un determinado tiempo se analiza el resultado
obtenido, de acuerdo a ello se puede mejorar los productos. Es mejor que
sea lento y elegante, en vez que rápido y tosco.
10
d) Actuar: Una vez que ya se tienen los resultados se debate si se requiere
alguna modificación para mejorar.

1.5. LAS 5 S DE KAIZEN PARA LA MEJORA CONTINUA DE

PROCESOS EN LA EMPRESA

Para que una empresa continúe siendo rentable en el tiempo es necesario,

puesto que el mercado es dinámico, que la empresa trate continuamente de
mejorar e innovar. Uno de los métodos que las empresas pueden utilizar
para la mejora continua es el de las 5 s de Kaizen.
Cada S, dentro del método de las 5 s para la empresa, corresponde a una
palabra japonesa que hace referencia a cada uno de las etapas para
realizar dicho método. Aquí te mostramos los pasos del método Kaizen para
mejorar los procesos de forma continua.

 Clasificación – Seiri: Es precisó distinguir lo necesario de lo que no

lo es.
 Orden – Seiton: El siguiente paso es organizar todo aquello que es
necesario. Esta organización proporciona ventajas en tiempo y
recursos.
 Limpieza – Seiso: Un paso más, implica conocer todos los
procesos de la organización lo suficientemente en detalle para que
cualquier problema sea identificado y podamos solucionarlo.
 Normalización – Seiketsu: Para destacar frente a la competencia,
es necesario contar con las mejores herramientas y con trabajadores
competitivos y bien preparados.
 Disciplina – Shitsuke: El compromiso con la mejora continua.

11
1.6. PASOS PARA IMPLEMENTAR LA FILOSOFÍA KAIZEN

Estos son los pasos a seguir para implementar la filosofía Kaizen en la

empresa:

a. Selección del tema: el tema a seleccionar puede ser decidido

por la presidencia o la gerencia siempre que éste sea acorde con
los objetivos de la empresa. Posibles temas a tratar pueden ser la
productividad (mejora de tiempos), calidad (requerimientos del
cliente) o la seguridad (reducción de accidentes).
b. Creación de equipo de trabajo: el equipo debe ser siempre que
se pueda multidisciplinario, es decir, formado por personas de
diferentes áreas, para que todas ellas aporten el conocimiento y
la experiencia de su área de trabajo. Es recomendable que cada
grupo cuente con un líder, que sea el responsable de coordinar
las reuniones e informar sobre el progreso.
c. Obtención y análisis de datos: la recolección de datos por parte
del equipo tiene como finalidad determinar las causas principales
para arreglar el problema.
d. GembutsuGemba: esta fase consiste en acudir al área donde se
produce el problema y verificar los datos obtenidos en la fase
anterior junto con las personas que trabajan en dicha área.
e. Plan de contramedidas: es necesario tomar contramedidas para
aquellos problemas que son críticos para la mejora del proceso
de la empresa, que se registrarán en un plan que incluya fechas
para implementarlas y responsables de la ejecución de las
mismas.
f. Seguimiento y evaluación de resultados: el equipo llevará un
seguimiento mediante gráficos del problema y si es necesario
volverá a realizar los pasos anteriores para su verificación en el
área de trabajo.

12
 g. Estandarización y expansión: después de ver buenos
resultados se define que el problema está en control y se registra
para que, posteriormente, puedan ser aprovechados los cambios
introducidos.

1.6.1. Ejemplos de la filosofía Kaizen

Por último, mostramos algunos ejemplos de aplicación en la empresa, basados en

la filosofía Kaizen:
 Reuniones de empleados y jefes. Un buen ejemplo del Kaizen sería establecer
reuniones periódicas entre empleados y jefes para analizar y resolver los conflictos
existentes en la empresa y crear tácticas para mejorarlos.
 Organización del trabajo en grupos: otra de las metodologías del Kaizen que
pueden llevar al éxito en el trabajo sería la organización del trabajo en pequeños
grupos que realicen distintas labores o proyectores, garantizando así una mayor
implicación de los trabajadores.
 Fijación de objetivos: principalmente destaca de la filosofía Kaizen el
establecimiento de un objetivo común, de forma que todos los trabajadores unan
fuerzas y se esfuercen en alcanzarlo.

1.7. BENEFICIOS DEL KAIZEN

 Se incentiva una forma de pensamiento orientada al proceso.

 Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.
 Todos tienen que participar y contribuir a la construcción de un
nuevo sistema.
 Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
 Disminución en la cantidad de accidentes.
 Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
 Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.

13
  Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y
consumidores.
 Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
 Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
 Altos incrementos en materia de productividad.
 Importante reducción en los costes.
 Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y
servicios.
 Menores niveles de desperdicios y despilfarros.
 Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
 Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
 Menor rotación de clientes y empleados.
 Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez económica.

1.8. EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de

mejora se lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un
proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

14
CAPÍTULO II: JUSTO A TIEMPO

2.1. HISTORIA DE “JUSTO A TIEMPO”

En la década de los años 80 fue testigo grandes cambios sin precedentes

en materia industrial por parte de los países occidentales. Una gran
cantidad de industrias los empresarios y directivos se dieron cuenta de la
incapacidad que tenían para trabajar en relación a la calidad costos y
servicios, a diferencias de los nuevos competidores de “categoría mundial”

EL enfoque utilizado por los nuevos competidores globales fue trabajar con
la producción “justo a tiempo” también conocido como “just in time”, que es
la gestión total de calidad y la política de participación total del personal, a
esto lo llamaron la triple ofensa de las empresas japonesas.

Después de la segunda guerra mundial las empresas estadounidenses

estaban ganando en los mercados del mundo y por otro lado Europa y
Japón se estaban reconstruyendo con lo acontecido en la segunda guerra
mundial, a esto debemos sumarle que a los productos provenientes de
Japón contaban con mala reputación en materia de calidad, debemos
agregar el hecho que los empresarios japoneses desconocían
completamente las características del mercado norteamericano.

El “just in time” nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa

automovilística Toyota que lo empezó a utilizar a principios de los años 50.
Taiichi Ohnoe el hombre que fue pionero de la implantación “Justo a
Tiempo”, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un
sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de
diferentes modelos. Este era una forma de producir completamente
diferente a la utilizada en los Estados Unidos, donde se hace grandes
cantidades de automóviles del mismo modelo.

15
Para conseguir estos objetivos, Ohnoe se dio cuenta que la cantidad
exactas de unidades requeridas debían hacerse en el tiempo apropiado, en
las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación
del sistema “Justo a Tiempo” trajo como consecuencia una dramática
reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es
el origen de los fundamentos que dieron las bases para la aplicación de las
técnicas “Justo a Tiempo”, las cuales fueron más allá de los
métodos tradicionales de producción.

Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la

necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias
primas. Las necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a
emplear la observación, la imaginación y el sentido común. Esto derivó su
pensamiento hacia como se producía y cuáles eran las rutas que seguían
los productos durante el proceso.

Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:

 El flujo de producción
 La continuidad en la materia prima.
 El equilibrio debido a la escasez de recurso.

El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas

japonesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a
liderar sus ámbitos de mercado.
2.2. CONCEPTO DE “JUSTO A TIEMPO”

Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema

de producción a través de una filosofía industrial de eliminación de todo lo
que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde

16
las compras hasta la distribución, basada en la eliminación continua de
desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes
o preparaciones.

Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su

filosofía de trabajo que las materias primas y los productos llegan justo a
tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema que busca la

adaptación de la producción a la demanda lo cual permite la diversificación
de productos incrementando el número de modelos y de sus unidades. Uno
de sus principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente
los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone un cambio en
la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas
en la cadena de producción-consumo.

El método justo a tiempo también se basa en la lógica de que nada se

producirá hasta cuando se necesite. La necesidad se crea por la demanda
real de un producto. En teoría cuando un artículo se ha vendido, el mercado
toma un reemplazo del último eslabón en el sistema, en este caso el
ensamble final. Esto activa una orden a la línea de producción de la fábrica,
en donde un colaborador pide otra unidad a la estación.

2.3. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE JUSTO A TIEMPO

2.3.1. PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS

FUNDAMENTALES: Reducir el nivel de las existencias,
descubre los problemas, cuando los problemas surgen en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema.
2.3.2. ELIMINAR DESPILFARROS: Implica eliminar todas las
actividades que no añaden valor al producto con lo que se

17
 reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
2.3.3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD: La búsqueda de la
simplicidad, “es muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestión más eficaz”.
2.3.4. DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS:
“Cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial”.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual

podemos formular la aplicación del sistema JIT.
2.4. OBJETIVOS DE JUST IN TIME

El objetivo principal de los sistemas Just in time, es la eliminación

del despilfarro. Es decir, hacer todo lo posible por suprimir tanto
las actividades innecesarias como sus consecuencias. Algunas de
ellas son:

 La sobreproducción (fabricar más de lo necesario)

 El almacenaje
 Las operaciones innecesarias (aplicando nuevos procesos)
 Los desplazamientos (tanto de personal cómo de material)
 Los inventarios
 Las averías
 Los tiempos de espera etc.

Eliminar el despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de

esta filosofía.

Un enfoque proactivo: Este consiste en buscar los problemas,

antes de que sus consecuencias se manifiesten
18
 espontáneamente. Lo que refuerza el promover iniciativas de
mejoras continuas en prácticamente todas las áreas del sistema
productivo

La aplicación de objetivos: Que afectan a todos los aspectos de

la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación
recogidas en las técnicas de producción Just in time.

2.5. DIAGRAMA DE FLUJO:

Tiene las siguientes fases:
2.5.1. PRIMERA FASE: ¿CÓMO PONER EL SISTEMA EN
MARCHA?

Esta primera fase establece la base sobre la cual se

construirá la aplicación. La aplicación del JIT exige un
cambio en la actitud de la empresa y por consiguiente será
determinante para conseguirlo. Para ello se debe seguir los
siguientes pasos.

 Comprensión básica.
 Análisis coste/ Beneficio.
 Compromiso de la dirección.
 Implantar el JIT SI o NO.
 Selección del equipo del proyecto.
 Identificación de la planta piloto.

2.5.2. SEGUNDA FASE: MENTALIZACIÓN, CLAVE DEL

ÉXITO

En esta implica fundamentalmente la educación de todo el

personal. Se ha llamado clave del éxito porque si la empresa

19
 economiza recursos en esta fase, la aplicación resultante podría
tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

 Debe proporcionar comprensión del JIT y aplicarlo en la industria.

 Los empleados deben aplicar la filosofía del JIT en su trabajo

No debemos confundir la etapa de la educación con formación, la

educación significa tener una visión más amplia, describir como los
elementos encajan entre sí. La formación en cambio consiste en
proporcionar un conocimiento específico de un aspecto.

2.5.3. TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

Los objetivos de las dos primeras fases ofrecen el entorno adecuado para
poner en práctica la filosofía del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
físicos del proceso de fabricación que mejoran el flujo del trabajo.

Los cambios de procesos tienen 3 aspectos:

 Reducir el tiempo de preparación: es el tiempo que se tarda

en cambiar una máquina para que pueda procesar otro
producto.
 Mantenimiento preventivo: garantiza fiabilidad en el proceso.
 Cambiar a líneas de flujo: cambiar el método tradicional por
las líneas de flujo, en la cual el trabajo puede fluir rápidamente
de un proceso a otro.

2.5.4. CUARTA FASE: MEJORAS EN EL CONTROL

La manera en que se controle el sistema de fabricación determinará los

resultados globales de la aplicación del JIT.

20
  Sistema de tipo arrastre.
 Control local y control estadístico.
 Calidad en el origen.

2.5.5. QUINTA FASE: RELACIÓN CLIENTE Y PROVEEDOR

Es la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos, cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe emplear paralelo a la fase 2; 3 y 4 ya que se

necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y
clientes, y los cambios que se van realizar requieren tiempo.

2.6. EJEMPLOS DE JIT

Tras lo explicado, podemos encontrar varios ejemplos de JIT en empresas
mundialmente conocidas, que ya emplean este sistema en su producción.
Estos serían algunos de los más destacados:
2.6.1. DELL
La empresa de informática Dell es una de las que ha aprovechado los
principios de JIT para que su proceso de fabricación sea un éxito. El
enfoque de Dell con respecto al JIT es diferente, ya que aprovechan a
sus proveedores para lograr el objetivo de JIT. También son únicos en el
sentido de que Dell puede proporcionar plazos de entrega
excepcionalmente cortos a sus clientes, al obligar a sus proveedores a
llevar el inventario en lugar de transportarlo ellos mismos y luego exigir
(y recibir) plazos de entrega cortos para que los productos se puedan
ensamblar por Dell rápidamente y luego ser enviados al cliente.
2.6.2. HARLEY DAVIDSON
La famosa marca de motocicletas es también un ejemplo de JIT. En su
caso, el uso de Harley Davidson de JIT se caracteriza principalmente
21
 por su transformación a finales de la era de la Segunda Guerra Mundial
de un fabricante ineficiente que resolvió todos sus problemas con
inventario adicional a un fabricante ágil capaz de satisfacer la demanda
y proporcionar plazos de entrega cortos.
2.6.2.1 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE
JIT EN HARLEY DAVIDSON:
 Los niveles de inventario disminuyeron en un setenta y
cinco por ciento (75%).
 Productividad incrementada.
El éxito de Harley Davidson con la implementación de JIT tuvo mucho que
ver con el hecho de que cuando JIT se puso en práctica, los problemas de
proceso ya no podían ocultarse por el inventario costoso, aplicando el JIT
lograron cumplir las fechas de envío. Las ineficiencias en los procesos se
identificaron y resolvieron rápidamente.
2.6.3. TOYOTA
La mencionada Toyota es considerada por muchos como el primero
éxito de JIT. La estrategia de producción de Toyota se destaca por el
hecho de que las materias primas no llegan a la planta de producción
hasta que se recibe una orden y este producto está listo para ser
construido. No se permiten partes de un producto a menos que sean
necesarias para la siguiente fabricación o forman parte de un
ensamblaje para el siguiente producto. Esta filosofía ha permitido a
Toyota mantener una cantidad mínima de inventario, lo que
significa menos costos. Esto también significa que Toyota puede
adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda sin tener que
preocuparse por deshacerse de un inventario costoso.
2.6.4. RESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA
Las grandes compañías de comida rápida son también buenos
ejemplos de JIT. Los restaurantes de comida rápida usan el inventario
justo a tiempo para atender a sus clientes diariamente durante el
desayuno, el almuerzo y la cena. Los restaurantes de comida rápida
22
tienen queso, hamburguesas y todos los ingredientes y coberturas
disponibles, pero no comienzan a armar y cocinar sus hamburguesas o
sándwiches de pescado hasta que un cliente realiza un pedido

23
 CONCLUSIONES

1. En la conclusión general de todo es que el Kaizen es más como una

forma cotidiana de vivir en constantemente mejoramiento como un
panadero trata de mejorar su receta, agregar algo para que se
diferencien de los demás y así compren más panes y el justo a tiempo el
eliminar los desperdicio lo que no es necesario ya sea en las compras,
producción y ventas como en vez de ir en una camioneta para comprar
productos es usar un transporte público, en la producción quitar a los
empleados no eficientes o capacitar a los empleados para tomar otros
puestos y en ventas no crear mucha publicidad.
2. En conclusión, el “JUSTO A TIEMPO” busca eliminar el desperdicio,
reducir al mínimo el inventario dando más importancia a la calidad del
producto, pero con una maquinaria más simple y una adecuada
administración.
3. En conclusión, el KAIZEN es como una forma de vida, poniendo un
ejemplo pequeño; Existe una familia, en lo cual la madre es la
administradora de todo los bienes y servicios de la casa y el padre
solventa a la familia con el dinero o capital y los hijos son los
consumidores; pues la madre tiene que pensar e innovar que hará
diariamente para alimentar a todos y que esto no se vuelva una rutina
aburrida para sus hijos. Y una de las soluciones sería mejorar el
producto, agregar algo que sea diferente sin aumentar el costo, al
contrario, disminuir el costo de la producción.

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 RECOMENDACIONES
1. El presente trabajo fue creado para informar sobre todo lo que implica el Kaizen
y el justo a tiempo en su historia, concepto y aplicación.
2. Sabemos que este trabajo falta mejorar y lo sabemos por eso pedimos que
traten de mejorarlo en su totalidad y doy gracias a mis compañeros por realizar
este trabajo conmigo.
3. Las dificultades que superamos fue que en el internet hay mucha información,
pero poco fiable y la búsqueda de libros que están en un lenguaje muy técnico,
aprender a entenderlo.
4. El objetivo te este trabajo es que llegue a todos para poder usar estos métodos
japonesa ya planteados para mejorar nuestra vida y a medida macro a nuestro
país.
5. Si aplicamos estos beneficios de los conceptos ya mencionados podemos
mejorar ya que estos métodos son usados mayormente por los empresarios y
personas hogareñas.

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BIBLIOGRAFÍA

1. (Just In Time, Domingo, 01 de setiembre del 2013)

2. (Govea Compean, 2014)
3. (producción, lunes, 11 de noviembre del 2013)
4. (justintime, MARZO, 2002)
5. (Pereira, Agosto de 2010)
6. (Lefcovich, 2005, enero 17)
7. (Martínez, 2006)
8. (Perez Porto, 2018)

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ANEXOS

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