UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

CURSO: INGENIERIA DE LA PRODUCCION EN LA INDUSTRIA

ALIMENTARIA

SEPARATA: DISPOSICIÓN DE PLANTA

PROFESOR: ING° M. SC. CARLOS NÚÑEZ SAAVEDRA

2010
 INDICE

Pág.

 Índice……………………………… …………………………………….. 02

 Introducción………………………………………………………………… 03

 Definición……………………………………………………………………. 03

 Importancia de un buen Layout…………………………………………… 03

 Antecedentes Históricos ……………………………………………......... 03

 Principios Básicos del arreglo de Plantas…………………………………05

 Tipos Clásicos de Layout . ………………………………………………. 08

 Principios Fundamentales en el Planeamiento de Layout… ………… 14

 La llave de acceso a los problemas de layout…………………………… 18

 Análisis de producto cantidad………………………………………………25

 La Curva P-Q………………………………………………………………... 29

 Flujo de materiales…………………………………………………………..34

 Diagrama de Operaciones del proceso …………………………………37

 Análisis de Proximidad…………………… ………………………………45

 Diagrama de Flujo y/o Diagrama de Interrelaciones……………………..50

 Determinaciones de Espacio……………………………………………….58

 Método de Espacios Estándar ………………………………………..62

 Diagrama Espacio – Relaciones……… ………………………………..66

 Evaluación y Selección de Alternativas……………………………………76

 Planeamiento de Layout detallado…………………………………………82

 La Instalación…………………………………………………………………89

 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

2
 SILABO

1. Introducción
Antecedentes históricos.- Definición de Layout. Su importancia y alcance.
2. Producción y Gerencia.- El buen Layout responsabilidad de la gerencia.
Principios básicos de la disposición de plantas, como objetivos.
3. Clases de problemas que se presentan en la disposición de Plantas.
a) Planeamiento de una planta completamente nueva.
b) Ampliación o traslado a una planta existente.
c) Redisposición de un Layout ya existente.
d) Ajustes menores en un Layout existente.
Procedimiento, actitud y objetivos en cualesquiera de estos casos.
4. Tipos clásicos de Layout
a) Por posición fija
b) Por proceso
c) Por producto o en línea. Combinaciones de estos tipos. Características de
cada uno de ellos, ejemplos. Análisis económico comparativo. Curva de la
ecuación de equilibrio para el Layout por proceso, por producción en línea y
por posición fija.
5. Principios fundamentales en la técnica de Planeamiento de la disposición de
Plantas.
Fases en el planeamiento del layout. Definiciones de factores: Producción,
cantidad, ruta, servicios y tiempo. La clave de solución a los problemas de
Layout.
6. Patrón de Procedimientos
Su ubicación dentro de las fases del planeamiento del Layout. Esquemas.
7. Análisis Producto-Cantidad
Descripción del producto. Gráfico P-Q, su construcción e interpretación.
Método para efectuar el análisis. Inclusión del factor tiempo. Proyecciones
futuras. Investigación y previsión de las posibles variaciones del proceso en
el tiempo.
8. Flujo de materiales
La ruta. Determinación del método de análisis más adecuado. Diagrama de
productos múltiples. Tabulación de doble entrada. Medida de la intensidad
de flujo. Ejemplos. Ejercicios. Análisis de adyacencia de áreas.
9. Análisis de Proximidad
Relación de actividades. Consideraciones a tomar en cuenta además del
flujo. Incorporación de los servicios. Construcción de un cuadro de relación
de actividades. Convecciones. Ejemplos.
10. Diagrama de Flujo y/o Diagrama de Interrelaciones
Procedimiento. Convecciones. Método de “Card Posting”. Plano de flujo y
Diagrama de hilos. Diagramas para varios productos. Convenciones y sím-
bolos. Ejemplos.

3
11. Determinación de los requerimientos de espacio
Formatos para recolección de información. Método de cálculo de espacio.
El metrado de elementos. Método de conversión. Método de los espacios
estándares. Método gráfico del Layout borrador. Método de tendencias y
proyecciones. Hoja de actividades del área. Balance del espacio requerido
versus espacio disponible. Síntesis del procedimiento.
12. Diagrama Espacio-Relaciones
Incorporación de espacios al diagrama. Alternativas. Esquema en papel
cuadriculado. Sistema de bloques de área unitaria. Modificaciones. Regis-
tro de alternativas. Ajuste del diagrama espacio relaciones (DER), a las
limitaciones prácticas y consideraciones modificatorias. Cuadros de entra-
da y salida. Cuadros de ruta. Análisis del manejo de materiales. Obtención
de alternativas.
13. Evaluación y Selección de Alternativas
Balance de ventajas y desventajas. Evaluación por análisis de ranking de
factores. Comparación de costos. Evaluación por horas-hombre. Sistema
de puntos. Selección y presentación de las alternativas para su aprobación.
El Layout general.
14. Planeamiento del Layout detallado
Programación del trabajo. Aplicación del patrón de procedimiento. Diagra-
ma de flujo del proceso. Auditoria de ubicación para máquinas por el méto-
do de los lugares geométricos. Discusión y aprobación final.
15. Instalación del nuevo Layout
Adaptación del personal al cambio. Cuando efectuar la instalación. Planea-
miento de la instalación. Coordinación y programación. Secuencia de movi-
mientos. Comprobación final y registro.
16. Medición de la transportabilidad de materiales
Sistema de índices MAG. Factores que afectan la transportabilidad. Defini-
ción de la unidad. Otros factores modificatorios. Relaciones MAG. Volumen
Ejemplos de aplicación.
17. Auditoria y Detección de áreas críticas en el manejo de materiales
Los índices. Lista preliminar de encuesta.
a. Proporción de mano de obra en manejo de materiales
b. Pérdida en mano de obra por manejo de materiales.
c. Indice movimiento/operación
d. Eficiencia del ciclo de manufactura
e. Utilización de espacio.
f. Utilizaci1ón de equipos
g. Potencial de pasillos
18. El Layout y la Gerencia
La actitud. El layout y la necesidad de su mejora. Dirección de un proyecto
de disposición de plantas. Procedimiento.
19. Desarrollo de un proyecto completo de Disposición de Plantas a través de
todas sus etapas.
20. Evaluación del curso.

4
 INTRODUCCIÓN

El diseño de plantas tiene doble objetivo; el aprendizaje del manejo de

esta técnica de la Ingeniería Agroindustrial o de Alimentos, y el hacer
conciencia de la importancia y el impacto vital que tiene en la economía y en la
productividad de cualquier agroindustria moderna, el arreglo técnicamente
planificado de sus medios de producción.
El curso está concebido para evitar en lo posible, la teoría excesiva, y
cuenta con los conceptos teóricos necesarios para poder manejar las diversas
técnicas que se utilizan en el planeamiento de cualquier disposición de planta.
No se ha omitido ningún esfuerzo para hacer de este curso, una materia
práctica que enseñe principios aplicables y realistas, completándose con
ejemplos y ejercicios prácticos de capacitación. El contenido de este
compendio no pretende ser un texto, sino un sumario de los conceptos y
ejemplos principales dados en clase, y en la generalidad de los casos es
necesario haber asistido a ésta, para poder seguirlos y entenderlos a
satisfacción.

DEFINICIÓN
El layout o la disposición de planta, abarca el arreglo físico de los
elementos con que cuenta la agroindustria.
Este arreglo, ya sea instalado o en plano, incluye los espacios
requeridos para el movimiento de materiales, almacenamiento, mano de obra
indirecta y todas las demás actividades auxiliares, o servicios, así como los
necesarios para el equipo y personal de producción.

IMPORTANCIA DE UN BUEN LAYOUT

En una encuesta realizada en EEUU, por la revista Modern Industry, se
llegó a la siguiente conclusión: “La mejora en la disposición de plantas, como
técnica para reducir costos, solamente es superada por la instalación de
nuevas máquinas para producción”. En efecto, los equipos, productos bien
diseñados y procesos importantes, pueden ver frustrada la economía de la
producción, por un layout pobre. En la práctica cuesta igual desde el punto de
vista de la instalación, un buen layout que uno deficiente y a veces el primero
cuesta menos; sin embargo, una vez instalados, el drenaje en forma de
mayores costos, producido por un mal arreglo, será permanente, y la
redistribución o rearreglo, puede hacerse prohibitiva si los costos de
interrupción, el decrecimiento de la producción o el desembolso de capital son
excesivos.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Desde que el hombre se inició en su actividad creadora, nació la
necesidad del arreglo de los medios requeridos por esa actividad. En las
primeras noticias sobre arreglos en la prehistoria de la industria, se encuentra
generalmente la agrupación de máquinas y herramientas por actividades
similares. Tales arreglos eran en su mayor parte, inspiración del mismo
trabajador, las distribuciones de áreas de trabajo, producto de la idea del
arquitecto. Con el advenimiento de la Revolución Industrial, a principios del

5
siglo pasado, se comienza a observar los primeros esfuerzos orientados hacia
la racionalización de estos procedimientos. Con el nacimiento de la producción
en serie, el concepto de “línea” introduce cambios revolucionarios en los
arreglos de planta de la época y la noción de flujo, empieza a cobrar una
importancia vital.

No obstante, verdades y técnicas válidas para ciertos casos han sido

descartadas para otros, y los principios relativos a una buena práctica de
Layout o de manejo de materiales, su disciplina más afín, han ido cambiando.

Actualmente se observa todavía esta evolución y esos cambios. Son los

objetivos, los que no han cambiado, y sobre estos, enunciaremos más adelante
los principios que sí tienen vigencia, apoyados en la lógica y en la experiencia.
Y desarrollaremos una metodología que si bien no es la única, constituye en
opinión del que escribe estas líneas, el procedimiento general de ataque, más
ordenado y objetivo, que nos ayudará en la búsqueda y selección de una
solución a estos problemas.

EL BUEN LAYOUT COMO RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA

La producción se obtiene por medio de la acción combinada de

hombres, materiales y maquinaria (incluyendo herramientas y toda clase de
equipo, a un cierto costo) Pero es función de la gerencia, ver que un factor que
afecta a todos estos elementos les permita cumplir su objetivo en forma
eficiente y económica.

Tal factor es el Layout; no quiere decir esto, que necesariamente sea la

gerencia encargada de estudiar o planificar éste, sino que su función
reguladora y señaladora de metas específicas, debe lograr que este aspecto
sea debidamente considerado y planificado, aún cuando delegue en el personal
técnico, la acción ejecutiva.

Muther (1978), plantea una ecuación descriptiva de la función gerencial

en la industria, la que sin ser completa, ilustra la relación entre producción y
gerencia, y permite por tanto, identificar el Layout como una responsabilidad
natural de su administración.

Gerencia x (Hombres + Materiales + Maquinaria) = Producción

( Hombres + Materiales + Maquinaria ) = Layout
Espacio

Obsérvese la proporcionalidad que se otorga a la gerencia sobre los

factores de la producción y el efecto del Layout sobre estos factores, la
importancia del mismo, dentro de las responsabilidades de gerencia, aparece
como obvia.

6
 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ARREGLO DE PLANTAS

He aquí un juego de principios fundamentales cuya observancia conducirá

indefectiblemente a un buen arreglo de la planta. No son todos los existentes
no se pretenda la posibilidad de que se pueda actuar, aplicando todos ellos a la
vez. No obstante constituye un conjunto de experiencias probadas en la
práctica cuya aplicación a problemas específicos se debe hacer en el grado en
que lo permita cada caso particular.

1. PRINCIPIO DE INTEGRACIÓN TOTAL

El mejor Layout es aquel que integra a personal, materiales, maquinarias, y
actividades auxiliares en la mejor alternativa conciliatoria.

2. PRINCIPIO DEL MÍNIMO RECORRIDO

Siendo otros factores sensiblemente iguales, es mejor el Layout que permite al
material o al personal, desplazarse una distancia mínima entre operaciones.

3. PRINCIPIO DE OPTIMO FLUJO

Siendo otros factores sensiblemente iguales, es mejor el Layout que arregla el
área de trabajo para cada operación o proceso en el mismo orden o secuencia
en que se forma, trata o monta los materiales.

4. PRINCIPIO DE USO DE ESPACIO CUBICO

La mejor economía se obtiene utilizando eficientemente todo el espacio
disponible, tanto el vertical como el horizontal.

5. PRINCIPIO DE SEGURIDAD Y SATISFACCIÓN

Con otros factores sensiblemente iguales, es mejor el Layout que hace el
trabajo satisfactorio, cómodo y seguro para el personal.

6. PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD
Con otros factores sensiblemente iguales, es mejor el Layout que puede ser re-
arreglado, de acuerdo a condiciones variables, con la mayor facilidad y a un
costo mínimo.

CLASES DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN LA DISPOSICION DE

PLANTAS

1.- CAMBIOS MENORES EN ARREGLOS EXISTENTES. En muchas plantas,

se suele efectuar con frecuencia pequeños reajustes en el Layout existente, sin
que ello implique una variación fundamental en el Planteamiento básico o
Layout general y con un mínimo de interrupciones o modificaciones. Estos
cambios pueden ser motivados por variadas razones; la mejora de métodos en
una operación puede ocasionar cambios en el Layout. Un nuevo plan de
inspecciones puede causar el rearreglo de las instalaciones actuales para
inspección. La introducción de un producto nuevo, aunque similar al actual
puede causar la re-distribución del equipo. O el desarrollo de un nuevo proceso
para obtener un producto en actual fabricación puede muy bien significar una

7
revisión en el Layout parcial correspondiente. Este tipo de problemas es el más
fácil de resolver y también el más frecuente; en general requiere menos
personal y menos tiempo de planeamiento que las otras variables más
complicadas de problemas.

2.- REDISTRIBUCIÓN DE UN LAYOUT YA EXISTENTE. Este problema puede

implicar el re-arreglo total de un departamento ó la re-distribución de los
diferentes departamentos de la fábrica (cambio de Layout general). Este
problema se presenta con frecuencia como consecuencia de un Layout
pobremente planeado o que se ha vuelto inadecuado para las condiciones a
volúmenes actuales de producción. También se presenta con cambios en tipos
o modelos de producto o con la adquisición de equipo más moderno de
producción. Se presenta en este caso, una excelente oportunidad para la
empresa, de abandonar los viejos procedimientos y malos hábitos y adoptar lo
más modernos y adecuados métodos, en función de los cuales se planeará el
Layout más eficiente. Para este tipo de problema el ingeniero se encuentra con
la limitación de un espacio asignado ocupado en la actualidad y dentro del cual
debe encontrar la mejor solución.

3.- AMPLIACIÓN O TRASLADO A UNA PLANTA YA EXISTENTE. Aquí

también se enfrenta una tarea de magnitud y generalmente la más compleja de
todas debido a que edificios y servicios limitan, por forma y extensión, la
libertad del ingeniero. El problema es adaptar los medios y modos de
producción de una organización ya existente a una planta diferente pero
igualmente existente; tal como en el caso anterior, se presenta también aquí la
posibilidad muy deseable de examinar críticamente métodos y procesos a fin
de obtener “por el mismo precio” planta nueva y nueva eficiencia.

4.- PLANEAMIENTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA. Aquí la

tarea consiste en arreglar los elementos del Layout, como un todo integral. El
proyectista está obligado a entregar su Layout cuando pueda garantizar que
está lo suficientemente definido como para precisar y determinar las
características y ubicación de los nuevos edificios, incluyendo todos los
accesos y entradas de servicio, en tal forma que asegure la operación funcional
y productiva desde el punto de vista industrial. El edificio será diseñado
entonces como un casco que satisfaga las condiciones de la premisa anterior.
De ninguna manera se diseñará primero el edificio, para luego “rellenarlo” con
un Layout forzado.

A continuación, la Figura (1.a) ilustra las relaciones entre las causas

más comunes y los tipos de problemas que originan en el Layout. El calibre o
grosor de las líneas que conectan causas y efectos representa la frecuencia
con que una determinada razón origina la clase de problema de Layout
correspondiente. Por ejemplo, un cambio en el diseño del producto resultará,
con mucha frecuencia, en el rearreglo de un Layout (línea gruesa) pero raras
veces causará la mudanza de la planta a otro local existente (línea punteada) y
casi nunca habrá de requerir la construcción de un nueva planta (indicado por
la ausencia de línea de conexión).

8
 EVENTOS CAUSANTES DE PROBLEMAS EN LAYOUT

Cambio Cambio Instalaci Condicio Reubica Reducci

en el Nuevo en ones nes de ción del ón de
dueño product Demand obsolesc trabajo Mercado costos
del o a del M entes. deficient
e.
producto Leyenda:

Causas y resultados
ocurren muy frecuentemente.
Causas y resultados
ocurren con menos
frecuencia.
---- Causas y resultados
ocurren ocasionalmente.
Causas y resultados
ocurren raras veces.

Re –arreglo
de
Construir Traslado a Layout Cambios
Planta Planta Existente Menores
Nueva Existente

Fig. 1.a. CLASES DE PROBLEMAS EN LAYOUT

9
LOS TIPOS CLÁSICOS DE LAYOUT

a) POR POSICIÓN FIJA. El material o componente principal

permanece en un sitio fijo. No se mueve herramientas, maquinarias y
hombres fluyen hacia él. El montaje de barcos o la construcción de
casas, son ejemplos típicos.

b) POR PROCESO O POR FUNCIÓN. Todas las operaciones del

mismo proceso se agrupan. Ej. : Las operaciones de perforación en
un área, las de soldadura en otra, y así sucesivamente. Operaciones
y equipos similares son agrupados de acuerdo a la función que
desempeñan.

c) POR PRODUCTO O EN LÍNEA. Aquí un producto se produce en un

área determinada. En este caso, el material es el que se mueve.

Este arreglo ubica una operación inmediatamente adyacente a la que le

sigue. Ello significa que cualquier equipo de fabricación independientemente
de la función que realice, se arregla de acuerdo a la secuencia de operaciones.
Esta es la tan conocida producción en línea. Esta descomposición en tres tipos
clásicos se hace para poner en relieve, cómo ciertos factores afectan al Layout.
Sin embargo en la industria no siempre se hallan en su forma pura, y es más
frecuente encontrarlos combinados.

En todo caso, el tipo de Layout depende directamente de la naturaleza

de la producción. Conviene aquí detenerse en esta última, fijando algunos
conceptos básicos que se encuentran íntimamente ligados al arreglo de una
planta, Cuando se pretende obtener un producto de un cierto material, hay tres
tipos de operación a que se puede someter éste último:

1.- Formado (o fabricación). Ocurre cuando se cambia la forma

del material. Ej.: soplado de vidrio. Formado de vasijas de
cerámica en alfarería. Fabricación de bisutería.

2.- Tratamiento (o procesado). Ocurre cuando cambian las

características físicas y químicas del material. Ej.: Tratamiento
térmico del acero. Pintura al soplete. Taladrado.

3.- Montaje (o armado). Se presenta cuando se añade otros

materiales o partes a un primer componente o porción de material.
Ej.: Armado de acumuladores. Montaje de automóviles o de
bicicletas. Fabricación de radios y televisores.

Cuando se combinan estos tres tipos de operaciones de

producción con las tres clases de Layout, se obtienen un total de
nueve posibilidades. No obstante ya que formado y tratamiento
son similares, los consideramos juntos y se obtendrá así seis tipos

10
básicos de arreglo de plantas, tal como se describe en la Figura
1b.

Los bosquejos de la izquierda muestran las cuatro

operaciones de tratamiento formado para hacer la parte:

Los de la derecha, las tres operaciones de montaje necesario

para armar las partes:

con el componente.

11
 Partes

Materia Prima
Máquina “A”

Componente
Principal
Herramienta
“B”
Conjunto
armado

Parte
Determinada
Ejemplo: (Formado y tratamiento)
escultura zapatos sobre medida
(Montaje).Construcción de barcos,
LAYOUT POR POSICIÓN FIJA erección de edificios prefabricados.

Materia prima Máquina tipo “W” Máq. Tipo

“Y” Dpto. “a” Montaje
Operac. 1

Máquinas
tipo “X”
Op.4 Op.3 Montaje
Dpto.”b”
Operac. 2

Parte Dpto. “c”

terminada Montaje
Ejemplo: Formado y tratam. Operac. 3
Metalistería, Industrial textil y Conjunto
de confecciones Armado
Ejemplo: Trabajo de Montaje de Plancha
LAYOUT POR PROCESO por soldadura, remachado,etc.

Máquina tipo W X Y

1 2 3 4
Materia
Prima

Parte
terminada OPERAC. 1 2 3 Conjunto
armado
Ejemplo: Formado y Tratam. Maquinado de Ejemplo: Línea de Montaje de
monoblock, lavado de carros en serie. automóviles
ARMADO DE TELEVISORES
LAYOUT POR PRODUCTO

Fig. 1b. Tipos clásicos de Layout

12
 ¿QUE TIPO DE ARREGLO USAR?

a.- POR POSICION FIJA En operaciones de formado o tratamiento que

requieren sólo herramientas manuales, o
máquinas simples y portátiles.

 Cuando se fabrica unas pocas

unidades de un producto.
 Cuando hay cambios frecuentes en el
diseño del producto.
 Cuando el costo de mover el
componente principal es
demasiado elevado.
 Cuando la calidad de la artesanía resi-
de en la habilidad de los trabajadores.
 Cuando se desea fijar la
responsabilidad por calidad en un
trabajador.

b.- POR PROCESO O FUNCIÓN

 Cuando la maquinaria es muy cara y
muy difícil de mover.
 Cuando se fabrica gran variedad de
productos en pequeñas cantidades o
se tiene con frecuencia ordenes
especiales.
 Cuando hay grandes variaciones en el
tiempo requerido por las diferentes o-
peraciones. Balance difícil.
 Cuando las condiciones hacen difícil el
estudio de tiempos y movimientos.
 Cuando hay demanda reducida o
intermitente del producto.
 Cuando se requiere muchas
inspecciones durante una secuencia
de operaciones.
 Cuando hay gran cantidad de equipo
que requiere condiciones especiales.
(Ej. aislamiento de las áreas de
producción, etc.) e
 Cuando los materiales o productos
son muy pesados para permitir
manipulación continua por medios
mecánicos.
 Cuando hay necesidad de usar la

13
 misma máquina o estación de trabajo
para dos o más operaciones
diferentes.

c.- POR PRODUCTO O EN LINEA

 Cuando la maquinaria es muy cara y
difícil de mover.
 Cuando hay gran cantidad de piezas o
productos por hacer con poca
diversificación.
 Cuando el diseño del producto es mas
o menos normalizado.
 Cuando la demanda del producto es
sensiblemente constante y cuando se
puede obtener continuidad en el f1ujo
y balance en 1as operaciones.

 Cuando se requiere un mínimo de

inspecciones durante la secuencia de
las operaciones.
 Cuando no hay mucho equipo que
requiera condiciones especiales.
 Cuando materiales y productos
permiten la manipulación continua y
mecanizada.
 Cuando hay poca o ninguna
necesidad de usar la misma máquina
o estación de trabajo ( mínimo Nº de
aprestos o montajes ).

En general, el trabajo de Layout debe tener como meta ideal el arreglo

en línea y usarlo “tanto como sea práctica”. Sin embargo el tenerlo como
objetivo no implica que siempre sea práctico; en realidad debe reunirse las
condiciones siguientes para que pueda montarse una línea de producción.

1.- VOLÚMEN DE PRODUCCIÓN (CANTIDAD Y ECONOMÍA DE

INSTALACIÓN)

Esta es la consideración muy importante. El mover maquinarias y

equipo, es costoso. Por tanto, la línea de producción debe ahorrar más de lo
que cueste instalarla; es decir, el volumen o ritmo de producción debe ser lo
suficientemente grande, para que el ahorro por unidad, sea mayor que el costo
de operación por unidad.

2.- BALANCE.- Si la operación 1 dura el doble que la operación 2 obrero y

maquinaria estarán ociosos la mitad del tiempo en esta última. Esto es
demasiado costoso y debe tenerse como una limitación en el uso de la

14
producción en línea. En condiciones ideales de flujo y velocidad, cada
operación debería emplear el mismo tiempo. Esto, en la práctica, no es fácil y
hay diversos métodos para balancear operaciones una de las cuales es el
conocido “embancado”.

3.- CONTINUIDAD.- Si el material se detiene en cualquier operación en la

línea, nada produce más allá de ese punto y por lo tanto deviene la inactividad
de equipos y personal. Estas paradas son muy onerosas para equipos que
deben funcionar a su máxima utilización para justificar su elevado costo. Para
la producción en líneas es indispensable asegurar la continuidad de todas y
cada una de las operaciones.

ANÁLISIS ECONÓMICO COMPARATIVO.- En la Figura 2 se puede analizar el

comportamiento económico de los tres tipos clásicos de producción; como
conclusiones, se puede extraer las siguientes, observando este gráfico.

1) Los costos, fijos variables y totales, de la

producción en línea, son mayores que los
de la producción por proceso y estos
últimos, mayores que los de la producción
por posición fija.
2) La situación cuando se entra al terreno de
las utilidades (más allá de sus respectivos
puntos de equilibrio, significa una clara
ventaja paras la producción en línea sobre
proceso y de esta manera sobre la
posición fija, una vez que se alcanza el
volumen de producción económico.
3) Examinando los puntos de equilibrio se
deduce que el retorno de la inversión y el
consiguiente logro de utilidades se obtiene
antes en el sistema por proceso. Pero de
otro lado también es cierto que sí bien la
producción en línea es la que más tarda en
recuperar la inversión (requiere más
volumen de producción que las otras dos)
una vez que alcance equilibrio produce las
mayores utilidades.
4) En todo caso el problema en selección de
tipo de proceso, en cuanto al aspecto
económico se refiere, es una función
directa del volumen de producción que se
fije como objetivo.

15
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES EN EL PLANEAMIENTO DE LAYOUT

1.- PLANEAR EN GENERAL Y DESPUÉS EN DETALLE.- Se Debe comenzar

por planear el arreglo del sitio o planta como un todo y luego desarrollar los
detalles individuales de cada área.
Este procedimiento es similar al del artista que delinea en su lienzo, un
bosquejo sobre el que pintará el sujeto en detalle.

2.-PLANEAR EL IDEAL Y A PARTIR DE EL DERIVAR LO PRÁCTICO.- El

concepto inicial de Layout, debe representar un plan ideal, teóricamente, sin
tener en cuenta ninguna limitación existente ni considerar todavía el factor
costo, más adelante se incorporará mediante ajustes, las limitaciones y
prácticas de edificios y otros factores. Así se obtendrá un Layout simple y
práctico, derivado de los objetivos básicos anteriormente enumerados como
principios. El resultado se verá reflejado en una solución conciliatoria de estos
objetivos, de los ideales y de los prácticos.

3.-SEGUIR LOS CICLOS DE DESARROLLO DE LAYOUT Y BUSCAR EL

TRASLAPE DE LAS FASES.-

a. Ubicación del área por arreglar.

b. Layout General.
c. Layout detallado.
d. Instalación planeamiento y movimientos.

Todo planeamiento de un Layout debe pasar por estas etapas o fases y si

se observa en una escala de tiempos, estas fases deben estar
superpuestas parcialmente o traslapadas para propósitos de verificación.

4.-PLANEAR EL PROCESO Y LA MAQUINARIA, ALREDEDOR DE LOS

REQUERIMIENTOS DEL MATERIAL.-

Maquinaria (clase y
Diseño del Cantidad o ritmo cantidad de
producto y + de producción = maquinarias y
especificaciones equipos).

La calidad y diseño del producto así como sus especificaciones,

determinarían el proceso a utilizar. También se debe determinar el volumen de
producción de los diversos productos o partes antes de calcular y seleccionar
los procesos que se necesita. Aún cuando esto no es estrictamente trabajo de
Layout debe tenerse presente que el arreglo es función directa del proceso y
mientras éste no quede claramente definido sólo se podrá tener un proyecto
inestable de Layout.

16
17
5.-PLANEAR EL LAYOUT ALREDEDOR DEL PROCESO Y MAQUINARIA .

Si proceso y maquinaria están al servicio del producto como meta final, el

arreglo debe servir funcionalmente al proceso, a sus requerimientos de
espacios y al movimiento planificado entre los procesos y dentro de cada uno,
entre operaciones. Esto nos definirá el flujo de producción.

6.-PLANEAR EL EDIFICIO ALREDEDOR DEL LAYOUT.- Se debe incluir el

edificio en el planeamiento del Layout. Cuando la planta ya existe, el edificio es
frecuentemente el factor que más limita el arreglo. En este como en cualquier
otro caso debe planificarse el Layout de permanencia mayor que el edificio,
esta regla es obviamente la más aconsejable.

Si hay cambios predecibles se construirá una planta flexible de propósito

múltiple y aún si no podemos predecir los cambios, se pueden ocupar en el
futuro.

7.-PLANEAR CON LA AYUDA UNA CLARA VISUALIZACIÓN.- Trátese de

planos, formularios, planillas o maquetas, toda ayuda visual es buena y
contribuirá a eliminar todos los errores potenciales en un Layout antes de que
esté realmente instalado. Además una clara visualización es esencial cuando
se trata de servicio, cuando se presenta el proyecto para aprobación de la
gerencia o cuando se muestra al personal obrero, cómo habrá de funcionar.

8.-PLANEAR CON LA AYUDA DE OTROS.- El arreglo de una planta es un

arreglo cooperativo. El personal de acarreo de materiales, querrá saber si
puede operar en el espacio previsto para pasillos. El departamento de
Seguridad deseará saber si se han tenido en cuenta los problemas de los
humos. Mantenimiento deseará saber si su personal tiene acceso cómodo a las
máquinas y equipos para su servicio y lubricación. También la Sección Ventas
querrá un Layout que pueda cambiar rápidamente o duplicar su capacidad de
la noche a la mañana.

En la generalidad de los casos esta gente se pronuncia sólo cuando el

Layout está en funcionamiento y aún entonces, lo hacen sólo para condenarlo.
¿Por qué entonces no llamarlos para que nos digan lo que quieren?.
Particularmente, si se supone que ellos saben que estamos planeando un
nuevo Layout. Aún cuando las responsabilidades y tareas, siguen siendo
nuestras, es obligación ineludible solicitar sus sugerencias, porque,
efectivamente, pueden ahorrarnos muchas molestias; y lo que es más, si lo
hacemos partícipes del planeamiento, no tendremos que perder el tiempo
tratando de convencerlos de cuan bueno es nuestro proyecto.

9.-REVISAR Y SOMETER A PRUEBA EL LAYOUT.- Una vez desarrollado el

Layout general, deberá lograrse su aprobación. Antes de ingresar al estudio de
detalle, este proceso de aprobación implica en sí, una revisión y comprobación;

18
no obstante, debemos verificar por nosotros mismos antes de exponernos a la
crítica. Debe revisarse por uno de los tres medios siguientes:

a) Sometiendo a prueba el Layout mediante preguntas de

comprobación, tales como: ¿Qué ocurriría si se gira el arreglo 180º y
si se baja el Layout del 2do. Piso a 1º y viceversa……y si invertimos
el del 1º piso (Sur al Norte y Norte al Sur). También se suele someter
a preguntas que implican los beneficios lógicos de un buen layout y el
cumplimiento de los objetivos.
b) Solicitando su revisión por otras personas Ej. Los jefes de los
departamentos involucrados.-
-Otros ingenieros de Staff.
-El jefe de Personal.
-Su Supervisor directo.
c) Refinamiento del Layout, tal como la elaboración de un modelo
tridimensional.

10.-VENDER EL PROYECTO.- Cuando se ha concluido el Layout general,

debe conseguirse su aprobación antes de desarrollarlo en detalle y a veces
esta es la etapa más dura del trabajo. Se supone que el especialista debe
producir mejores Layout que ningún otro, son embargo al igual que cualquier
otro producto o idea, de nada vale si no hay alguien que le compre. De donde
se concluye que el también debe ser un hábil vendedor. He aquí algunas
pautas que el Consejo de Ingeniería de Métodos de Pittsburg señala en un
programa de ventas.

PROCEDIMIENTO COMO USARLO

PREPARESE Planes, haga explicaciones objetivas y
claras, impresionen al grupo y trate de
ganarlo a su lado.
ESTIMULE SU DESEO DE PARTICIPAR Demuestre, pero permítale participar.
EXPONGA HECHOS MAS QUE TEORÍAS Diga simplemente, cómo va a funcionar.
ELIMINE LOS RETARDANTES Aliente las objeciones, de detalle, no de
principio, elimínelos demostrando contra
beneficios.
REDONDEE LA VENTA Pida la aprobación de su plan.

19
 LA LLAVE DE ACCESO A LOS PROBLEMAS DE LAYOUT

Hay dos elementos básicos sobre los que se apoya todo problema de
Layout.

1.- PRODUCTO.- (o material) .- Qué se va hacer o producir.

2.- CANTIDAD.- (o volumen) .- Cuánto de cada ítem va a producirse.

Todos los demás factores o condiciones están supeditados a estos

directa o indirectamente: por lo tanto, hechos, estimados e información sobre
estos puntos son esenciales como punto de partida para el planeamiento del
Layout. El problema del layout se visualiza en la Figura 3.

Figura 3. LA CLAVE.- P.Q.R.S.T.- Para problemas de Layout

20
1.- Por PRODUCTO.- Se entiende: El producto o productos utilizados por una
planta o por un área. (Materia prima o partes compradas, partes tratadas o
formadas y productos acabados).

Los productos pueden denominarse, ítems, variedades, modelos, estilos,

mezclas, grupos de productos.

2.- Por CANTIDAD.- Se entiende la cantidad de productos o materiales

elaborados o utilizados.

1 y 2 forman el mango de la llave que ha de abrirnos el paso a la

solución del problema. Luego de obtenida la información sobre estos dos
puntos, debe conseguirse la relativa a la RUTA.

3.- Por RUTA.- Se entiende, el proceso, sus operaciones, su secuencia puede

definirse por hojas de operaciones y hojas de ruta o diagramas de flujo.

La maquinaria y equipo elegidos dependerán del proceso seleccionado

para cambiar la forma o características del material. En forma análoga, el
movimiento a través del área por arreglarse, depende de la secuencia de las
operaciones; por lo tanto, las operaciones que el proceso implica y sus
secuencias se convierten en el cuerpo o la espiga de nuestra llave.

Para respaldar las operaciones de manufactura se requiere un cierto

número de servicios auxiliares.

4.- Por SERVICIOS AUXILIARES.- Debe entenderse, todas las facilidades y

actividades conexas al área de producción por arreglar, tales que le permitan
operar eficientemente.

Es común incluir las áreas de almacenamiento como parte de los

servicios auxiliares. Sí se suman todas las áreas de servicio, a veces ocupan
mayor superficie que los mismos departamentos de producción, por tanto debe
prestárseles especial atención.

5.- TIEMPO.- El tiempo nos hace pensar en términos de cuando habrá que
producirse. Esto es, estamos planeando los productos de hoy, del año entrante,
o aquellos que podrán producirse 5 ó 10 años más adelante. El tiempo está
ligado directamente al costo de producción e incluso a los servicios auxiliares
ya que de la proximidad pre–concebida entre estos servicios y otras
actividades, dependerá en gran parte, cuán rápidamente pueden desplazarse
de un área a otra. Por último, el tiempo nos afectará a los que planeamos un
Layout ya que cada proyecto emplea un cierto tiempo, y con toda seguridad
debemos trabajar dentro de un plazo determinado. Estos elementos básicos en
el planeamiento del Layout están reunidos en forma de una llave, para facilitar
su memorización. Pero en el extremo de la llave nótese la frase ¿Por qué?.
Esto es simplemente un modo de recordar la necesidad de poner en duda la
información básica reunida oficialmente, verificarla de nuevo y hacerla aprobar

21
si es necesario, por la dirección de la empresa, por lo tanto, unos cuantos ¿Por
qué? Nos ayudarán a asegurarnos que nuestra data inicial, es sólida y
confiable.

Esencialmente esta secuencia se convierte en un nuevo alfabeto para el

proyectista.

P = producto (material)
Q = Cantidad (Volumen)
R = Ruta (Proceso, secuencia)
S = Servicios Auxiliares
T = Tiempo

EL PATRÓN DE PROCEDIMIENTOS

Este patrón es principalmente un modo organizado y racional de

conducir el planeamiento del Layout. Consiste en una descomposición en
fases, una metodología normalizada, y una serie de convenciones para
identificar, evaluar y visualizar los elementos que comprende el planeamiento
de cualquier Layout.
La disposición de plantas sigue siendo a la vez un arte y una ciencia
pero el patrón de Procedimientos que se va a desarrollar en el presente curso
provee un modo de ataque, sistemático que simplifica la resolución del
problema, desde su planta hasta la selección de la alternativa final.

Debe advertirse que esta metodología, no elimina el uso del criterio y

buen juicio del proyectista, quien deberá tomar decisiones frecuentemente a lo
largo del planeamiento; en cambio, lo provee de una base sólida y objetiva,
para tomar esas decisiones, valoradas y apoyadas en hechos, no en conceptos
subjetivos.

El Procedimiento patrón se muestra en la Figura 4.

22
EL PROCEDIMIENTO PATRON

Analisis
R P P-Q Q S
(Preliminar)

Flujo de Analisis de
Materiales Proximidad
1 2

Diagrama de Flujo y/o Diagrama

de Inter-relaciones
3

Requerimientos de Espacio Disponible

Espacio
4 5

Diagrama Espacio-relaciones
(arreglo preliminar)
6
Reajustar e Integrar

Manejo de materiales
Facilidades de almac.
Condc sitio y alred
Consider Personal
Limitaciones Practicas
Modific. Caract Edificio
8
Serv. Auxiliares
Controles y
Procedimientos

PLAN "X" PLAN "Z"

PLAN "Y"

Evaluacion

LAYOUT SELECCION Fin de fase I

Fase II
DETALLE
11 a
12 b
13 c
14 d
Fig. 4

23
Las etapas de “planeamiento” propiamente dicho, implican la elaboración de un
arreglo general y posteriormente de un Layout detallado, para cada una de las
partes de este arreglo general. En ambas fases, el procedimiento seguido es
básicamente el mismo; como un paso preliminar pero de vital importancia, debe
contemplarse alguna forma de análisis del producto y la cantidad, las dos
primeras letras de nuestra llave de acceso: P y Q. De este análisis se deberá
obtener, entre otras, información respecto a las características del proceso, que
harán más aconsejables el uso de un determinado tipo de Layout o de la
combinación más adecuada.

Unos de los análisis básicos y quizá el más significativo en el

planeamiento del Layout, es el de flujo de materiales. Al ajustar nuestro arreglo
a un flujo de materiales, estamos edificando sólidamente sobre la secuencia
natural de movimientos del material. Así se obtiene un flujo progresivo a través
de las áreas de Producción y se simplifica cualquier posterior problema de
manejo de materiales, desde que el sistema ha tenido en cuenta el mismo
principio básico que regula este aspecto, tan frecuentemente postergado en la
concepción de un proceso de producción. Análogamente, muchas áreas de
servicios que apoyan a las de producción deben integrarse con el conjunto por
esta razón, el registro y análisis de las relaciones entre estas actividades o
funciones, es frecuentemente de igual importancia. (RELACIÓN DE
ACTIVIDADES O ANÀLISIS DE PROXIMIDAD).

Estas dos investigaciones combinan luego en un diagrama de flujo e

inter-relaciones, siendo este último de mayor utilidad cuando se planea una
planta nueva, sin conocimiento del terreno. En este punto las varias
actividades, departamentos o áreas, están geográficamente orientadas entre sí,
sin tener en cuenta los requerimientos de espacio reales.

A continuación se desarrollan los Requerimientos de espacio.

Estos se determinan a partir de las características de la maquinaria y
equipos de producción, así como las correspondientes a los elementos
auxiliares de servicio. Sin embargo estos requerimientos deben ser
balanceados contra el espacio disponible. Sólo entonces, estos espacios serán
incluidos en el diagrama espacio-relaciones (D.E.R.). Este diagrama es ya un
Layout, aunque basto, imperfecto y sin pulir, delinea ya la fisonomía de lo que
será el arreglo final en lo que al Layout general o de Áreas se refiere. No es sin
embargo, un Layout efectivo, ni lo será, hasta que sea reajustado para que
integre dentro de sus espacios, las consideraciones modificatorias que puedan
afectarlo. Estas incluyen factores tan importantes como el sistema de Manejo
de Materiales prácticas de operación o métodos, seguridad, etc. Así cada idea
potencialmente buena, debe ser examinada y debe vencer el reto de su
factibilidad, representado por las “Limitaciones Prácticas”.

Mientras se procede a estos reajustes, una idea tras otra se examina y

prueba. Aquellas de valor práctico se conservan y las que no resisten el análisis
son descartadas. Finalmente se llega a un juego de alternativa (entre 2 y 5
generalmente). El problema radica entonces en decir cual será el plan

24
seleccionado. En este punto alguna forma de análisis económico debe ser
utilizada. Sin embargo, a menudo esta etapa es un escollo por la dificultad de
individualizar ciertos costos y por la cantidad de intangibles escondida, en cada
plan. En este caso, se compara por otros factores de conocida influencia
aunque de efecto indirecto, ya que en esta fase lo que interesa es el valor
relativo de las alternativas , más que un análisis elaborado y perfecto de
costos.
Como resultado de esta evaluación, se debe seleccionar un plan o
eventualmente, una combinación de dos o más Layouts, puede ser sugerida
como posible durante el proceso de evaluación.
Esta alternativa se convierte en el “Layout seleccionado” . Esto es el
Layout General; con su selección termina la fase II del planeamiento. Como se
verá más adelante, el procedimiento a seguir con el Layout de detalle, para
máquinas y equipos en cada área, es básicamente el mismo.

ENCUADRE DE LOS FACTORES P, Q, R, S y T.

Hemos visto hasta ahora como está constituido en Patrón de

procedimientos pero, cómo se relaciona con los factores que se ha enumerado
y descrito en la llave de acceso a este problema? Veamos la Figura 4 que
ilustra este aspecto.

El procesado de toda la información necesaria para llenar cada

rectángulo, comienza con estos cinco elementos: El diseño del producto y las
proyecciones de ventas deben entretejerse e integrarse con un análisis P-Q.
Esta investigación debería ser previa generalmente al análisis del flujo y a la
confección del diagrama de Inter-relaciones.

P, Q y R, se combinan para desarrollar al flujo de materiales,

(Rectángulo 1) P, Q y S se combinan para desarrollar el análisis de Proximidad
(Rectángulo 2). Con el flujo de materiales y el análisis de Proximidad se puede
entrar a la confección de diagramas. (Rectángulo 3).

La ruta “R” junto con “T” esencialmente determina la maquinaria y equipo

requeridos por el proceso particular a emplear. Similarmente los servicios se
traducen en los equipos y elementos son convertidos finalmente en
necesidades de espacio. Estos requerimientos son entonces incluidos en el
procedimiento patrón tal como se ha descrito anteriormente.

Cuando se ingresa en la etapa II (Layout detallado o parcial) debe

tenerse en cuenta que puede necesitarse algún reajuste del Layout general.
Esto es, aún cuando se ha acordado y decidido un determinado arreglo
general, este puede ser reajustado y transformado dentro de ciertos límites
conforme se van elaborando los detalles. Este concepto concuerda tonel
traslape de las fases tal como has sido enunciado inicialmente. La ubicación
del Procedimiento dentro del conjunto de fases del planeamiento puede
apreciarse en la Fig. 5.

25
26
 ANÁLISIS PRODUCTO – CANTIDAD

Con este estudio preliminar, se ingresa al patrón de procedimientos

cubriendo los de los factores descritos en nuestra llave de acceso a los
problemas de Layout.

1. Producto (o material); qué se va a producir.

2. Cantidad (o volumen); cuánto de cada ítem se va a producir.

Esto nos revela que el trabajo bien concebido, de disposición de plantas, no

comienza en la planta sino en el departamento de planeamiento y control de la
producción y en el de ventas y/o análisis de mercado.
Si el Layout considera el producto como objetivo, es lógico que
comience por estudiarlo como punto de partida; si el problema consiste en
diseñar un arreglo para productos que ya existen es muy fácil incurrir en el
error de seleccionar los diseños y especificaciones actuales, dejando pasar la
oportunidad para analizarlos y mejorarlos. Para evitar esta posibilidad el
análisis de los productos existentes debe ser tratado de la misma manera que
el de productos nuevos y por esta razón, la exposición que sigue corresponde
al procedimiento a seguir para un producto nuevo.
Ciertas preguntas que se refieren al producto, requieren respuestas que a
su vez empiezan a definir la función que se pide a nuestro Layout.

Estas preguntas son:

1. Cómo va a ser nuestro producto (s)
2. De qué partes se compone el producto (s)
3. Cómo vamos a proveernos de estas partes.
4. Cuánto vamos a producir, de cada producto (s)

La numeración de estas preguntas no indica el orden o secuencia en que

debe procederse a absolverlas. Como en todo el trabajo de Layout, hay una
secuencia lógica, pero esta no impide que pasos ulteriores causen un cambio
en las decisiones adoptadas en pasos previos. Debe tenerse presente,
constantemente, la interrelación que existe en todas las etapas del
planeamiento, tal como fue mencionado al exponer los principios
fundamentales, particularmente el referente al traslape de las fases.

¿Cómo va a ser el producto (s)?

Hay tres métodos aceptados para definir el producto.

(a) Mediante un modelo a escala que funcione.

(b) Mediante un ejemplar típico de la producción presente.

(c) Por medio de dibujos o planos.

Es sumamente ventajoso contar con (a) o (b); los modelos que

funcionan, permiten la manipulación, análisis y estudio de las piezas

27
individuales y de los conjuntos. El tener los productos reales permite también la
experimentación con posibles alternativas y métodos, con mayor facilidad de
visualización que con los planos. Sin embargo, el contar con estas facilidades,
complementa pero no elimina la necesidad de los planos. El producto real no
permite un registro permanente para archivo. Ni el desarrollo e indicación de
dimensiones para fabricación, tolerancias, o acabados. Tampoco provee
facilidades para determinar las especificaciones o normas del material. Todo
esto se logra con los planos. Al igual que para producción, debe contarse con
planos de detalle y de ensamblaje. Además para el propósito especifico del
planeamiento de layout, es particularmente útil la utilización de una vista
expandida (exploded view) en los casos en que se requiere montajes, ya que
esta, muestra la posición relativa de todos los componentes para registro y
posterior verificación (ver Figura 6) . Cuando se dispone de modelos, una
fotografía del conjunto desmontado, puede servir para los mismos propósitos y
asegurar que este figure completo, con la ventaja adicional de una visualización
mejorada por el efecto de tercera dimensión. Así pues la combinación de
planos de detalle y de montaje adecuadamente dimensionados y vistas
expandidas, definen la forma, constitución y tamaño del producto.

¿DE QUE PARTE SE COMPONE EL PRODUCTO?

Los dibujos y planos por si solos no nos proveen todo el detalle que
necesitamos, concerniente a las partes o componentes individuales.
Además de una imagen visual de los ítems, se requiere información
sobre el nombre especifico, N° de código, cantidad y especificaciones
del material. Esta información, se condensa normalmente en un
formulario conocido comúnmente como “lista de partes”, y contiene
los datos anteriormente enunciados más cualquier otro que sea
considerado como pertinente.

¿CÓMO VAMOS A PROVEERNOS DE ESTAS PARTES?

La lista de partes puede utilizarse también como un medio de registro

de las decisiones “fabricar o comprar”, a que se aya llegado, lo que
es más, al confeccionar la lista de partes se puede llegar a
decisiones acerca de muchas, sino de todas las mismas. Por ello, es
común encontrarse una columna en el formato para este propósito.
Esto tiene el propósito de evitar el progreso a la etapa de planificar
un método de manufactura para un componente que, en última
instancia, es más conveniente comprar que fabricar.

28
 BATI – CREM HELADOS S.A.
LISTA DE PARTES PARA CONGELADOR DE BATIDO
Hecho por: MKN Revisado por: PHC
Fecha: 17/3/2006 Fecha: 19/3/2006
Parte Plano Cant. por Hacer ó
N°
Nombre N° Unidad
Material Tamaño
comprar
Observaciones
1 Balde de hielo 1 Uno Fibra de vidrio 0.30 mh Hacer ------
0.25 mD
0.16 d
4 Tapa del cilindro de 4 Uno Fundición gris 0.12 D Hacer Estado por
alojamiento inmersión
8 Engranaje inferior 2 Uno Fierro Fundido Maleable 17 dientes. Comp. Galvanizado en
29/160 D caliente
13 Eje matriz 13 Uno Acero S.A.E. 1015 3/8” D Hacer Galvanizado en
caliente
9 Piñón 9 Uno Fierro Fundido 12 dientes Comp. Galvanizado en
2” O.D. caliente
20 Asa del balde 20 Uno Alambre de acero gage 10 0.135” Hacer
18 Manivela 18 Uno Fierro Fundido 0.13 m Comp. Galvanizado en
caliente
21 Mango de la manivela 21 Uno Madera de pino 0.08 m Hacer
0.015 d
Fig. 6(a) Ej. de lista de partes.

29
 BATICREM HELADOS S.A.
VISTA EXPANDIDA PLANO # 22
PARTES 1-21 Esc. 1:4
HECHO POR: MTC Fecha
12-10-2008

30
 CUÁNTO VAMOS A PRODUCIR DE CADA PRODUCTO (Modelo, parte)

La siguiente pregunta tiene una influencia vital en el proceso y por tanto en el

Layout, es la referente a volumen y diversificación de nuestra producción. Por ello
es importante analizar ciertas relaciones entre P y Q y luego las que existen entre Q
y T.

Es sumamente frecuente encontrar en muchas industrias, relaciones

desproporcionadas entre elementos; por ejemplo, a veces se halla que 20% de la
clientela de una empresa absorbe el 80% de las ventas o que 30% del volumen de
ventas corresponde al 70% de los productos. Estas proporciones tienen para el
proyectista un significado especial; constituyen la base para decidir que tipo
fundamental de producción y por lo tanto de Layout para esta producción, es el más
conveniente. Producción en línea, por procesos, o una combinación de dos o más
de los arreglos básicos.

El GRÁFICO P-Q.- El análisis de diversificación es una de las partes más

importantes en la mayoría de los proyectos de Layout. Generalmente se efectúa
mediante la interpretación de un gráfico en el que se condensa la información
obtenida sobre la composición real o proyectada de la producción para llegar a este
gráfico, se procede primero a clasificar por grupos los varios productos materiales o
ítems; luego se efectúa un cómputo de las cantidades que se produce o planea
producir de cada grupo. Para visualizar los resultados, este cómputo es arreglado
en una lista, en orden decreciente de valores y piloteado en una curva tal como se
aprecia en la Figura 6b. La curva P-Q, típica se aproxima a una hipérbola,
generalmente asintótica a ambos ejes.

LA CURVA P – Q

Producto A
Producto B
Q M Producto C
etc.

C
a Q
n
t
i
d A B
a P
C
d J
e
s

Figura 6 b Productos P (ítems o Variedades)

El cómputo generalmente se expresa en cantidad de unidades, pesos

volúmenes o en dinero, cuando las magnitudes no representan valores

31
 interpretables; en general, las unidades en que se expresa el factor Q, dependerán
de la naturaleza de los productos y de las unidades en la estadística y archivos de
cada compañía.

La curva guarda una relación muy estrecha con el Layout por diseñar; en un
extremo de la curva se hallan grandes cantidades de relativamente pocos productos
(zona M); estas condiciones son típicas de la producción en serie o en líneas. Estas
se conocen como productos rápidos. En el otro extremo encontramos una gran
variedad de productos pero en pequeñas cantidades (zona J); estas condiciones
son típicas del trabajo por lotes u órdenes en el que se aplica el “Layout por proceso
“ , especialmente para el “formado” y “tratamiento” y por “posición fija”, para el
montaje o armado.

Estos ítems son conocidos como “productos lentos”. De aquí se deduce que
algunos productos se prestan a un tipo de Layout con transportadores, mientras
otros requieren medios más flexibles de manipulación y equipos standard arreglados
para operación de tipo general; como resultado, si se divide el proceso en estas
clases de producción con arreglos adecuados para cada una de ellas, se obtendrá
una mejor eficiencia para ambos, que si se escoge un Layout común para todos
ellos. Los productos o variedades que se encuentran en la zona entre M y J y que
se superponen parcialmente en ambas zonas, significaran generalmente un Layout
combinado, tal como una línea de producción mitificada o procesos por
departamentos alineados o producción por grupos. En el ángulo superior derecho
dela figura se aprecia el método de construcción de la curva.

FORMAS TIPICAS DE LA CURVA P- Q

Cuando la curva es Cuando la curva es “cóncava”

“tendida” o “plana”, un tipo es recomendable una división
de Layout general es lo de productos y arreglos.
indicado.

Q
Q

En síntesis un análisis P-Q, conduce frecuentemente a la división de la planta o sus

departamentos en dos áreas lógicas por lo menos.

1.- Gran volumen, poca variedad – Productos rápidos.

2.- Pequeño volumen, alta diversificación- Productos lentos.

32
 En el primer caso, se justifica un alto grado de mecanización, equipo especial
y elevada inversión en equipos para manejo de materiales; nuestras posibilidades
se apoyan principalmente en el volumen; en el segundo caso, encontramos cambios
y reajustes en los productos lentos. Lógicamente estas condiciones requieren más
trabajo de tipo normal, equipos standard de uso general y de gran flexibilidad, así
como una inversión más moderada en equipos de manejo y transporte de
materiales. Estas conclusiones son aplicables cuando los productos. Aún siendo
diferentes, son de una naturaleza similar, pero debe tenerse en cuenta que no debe
intentarse un análisis de diversificación cuando los productos son de una naturaleza
diferente, si se desea fabricar productos tan distintos como lanchas a motor y
repuestos electrónicos, debe segregarse, con toda seguridad la producción de estos
en plantas separadas, debido a las características particulares de cada proceso.

PROYECCIONES EN EL TIEMPO.- Una vez examinadas las relaciones entre P Y Q

convienen examinar la relación entre ambas y T. Es natural que al planear un Layout
para el futuro, se tenga en cuenta cifras para el futuro. La extensión del lapso que se
tomara como base para el planeamiento deberá variar con la naturaleza del
proyecto y con su “vida útil”.

En la industria moderna, en oposición de R. W. Mallick la vigencia de un

Layout departamental oscila entre 3 y 5 años. Durante ese tiempo, suficientes
adelantos tecnológicos en métodos de manufactura y diseño del producto, se
producen para hacer casi imprescindible una revisión del arreglo de la planta. La
ampliación de la demanda es otra de las razones que frecuentemente contribuyen a
estos cambios, al introducir necesidades de ampliación en la capacidad de una
planta. De un modo u otro las razones expuestas bastan para hacer obvia la
necesidad de especificar lo que se anticipa o prevé para el futuro. En la práctica es
aquí donde la mayoría de los arreglos de planta comienzan y es por eso que
consideramos este análisis como preliminar en el patrón de procedimientos que
hemos establecido. La revisión de estadísticas en archivo y su proyección en
curvas, es a menudo la pauta que determina la tendencia para el futuro, no
obstante, es preferible, una investigación de mercado, como base mas sólida la cual
planificar.

Una vez determinada la magnitud y tendencia de crecimiento en un lapso

seleccionado, es aconsejable elaborar un plano maestro para el futuro y a partir de
él, derivar hacia atrás en varios incrementos o etapas de expansión, aún cuando el
plan de realización no esté sujeto necesariamente, a un programa rígido. Las
ventajas que se derivan de un crecimiento racional y previsor, se traducen en
considerables ahorros en costos de operación, instalación e ingeniería durante las
que ampliaciones y evitan los enormes gastos y problemas de una planta que de la
noche a la mañana, le “queda chica” a una industria y debe expandirse o
modificarse con soluciones forzadas y ante- económicas.

33
CAMBIOS EN EL PRODUCTO.- No se debe olvidar la conveniencia de estudiar
las variaciones de P. Con respecto a T. La necesidad de reducir costos mediante
simplificación en el diseño de un producto puede arruinar el arreglo mejor
planeado. Casos se han dado de industrias con una disposición de planta,
modelo en su clase, volverse obsolescentes al término de diez años,
principalmente por cambio en el tamaño del producto. En consecuencia, vale la
pena analizar las tendencias pasadas, en la evolución del diseño y la evolución
previsible de las características de productos o materiales con que se trabaja.
No siendo el único, se puede apreciar como ejemplo un grafico extraído de la
revista Factory, en el que se aprecia las tendencias de variación en peso y
volumen, de un determinado producto.

Debe tenerse presente, por otro lado, que las cifras así obtenidas no son otra
cosa que estimados o probabilidades y que no pueden ser considerados como
precisas e invariables. No es raro que un cambio en el diseño por un competidor o el
alza exorbitante de una materia prima, nos creen situaciones insospechadas. Es por
eso que si el proyectista, se ciñe al planeamiento por cifras de P Y Q con demasiada
rigidez, puede encontrarse con un arreglo que no esté capacitado para rendir “de
acuerdo a lo que las circunstancias determinen”

De aquí la necesidad fundamental de la flexibilidad en todo planeamiento de

Layout. La situación arriba descrita subraya aún más si cabe, la importancia del
planeamiento basado en un serio estudio de mercado y en un plan maestro dentro
del cual se puede insertar las diversas en etapas sin destruir el planeamiento básico
previsto.

34
 PROCEDIMIENTOS PARA EFECTUAR UN ANÁLISIS P – Q

1.- Clasificar todos los productos (partes materiales u otros ítems, según sea el
caso) y recopilar en grupos de características similares.

2.- Graficar tendencias en las características importantes del producto o clase de

producto y proyectarlas para el futuro. Reclasificar y reagrupar si los resultados lo
requieren.

3.- Asignar la producción prevista, por año (o por mes) a cada ítems o variedad en
cada clase de producto. Arreglar las clases o producto de cada clase, en orden
decreciente de magnitud.

4.- Trazar un sistema cartesiano de coordenadas, a escala adecuada, asignado P al

eje de las abscisas y Q al de las ordenadas. Determinar los puntos que se originan
al interceptar las magnitudes correspondientes en estas escalas.

5.- Plantear una curva uniendo los puntos así determinados o los extremos
superiores de las barras, si se ha construido en forma de diagrama de barras.

6.- Analizar este grafico, para determinar las divisiones o combinaciones que
aparezcan como lógicas entre las actividades (áreas o funciones) comprendidas en
el estudio.

FLUJO DE MATERIALES

Inmediatamente después de P Y Q en la llave de solución a los problemas de

Layout, está R (Ruta). La ruta define como se fabricará el producto, es decir, su
proceso. El proceso queda establecido esencialmente, seleccionando las
operaciones y la secuencia de éstas, que sea más conveniente y económica para
producir P y Q en el tiempo T óptimo a niveles de calidad establecidos. Hay otras
consideraciones a tomar en cuenta, pero básicamente los factores mencionados
determinan las características del proceso.

La ruta nos proporciona la información fundamental para analizar el flujo de

materiales; pero antes de aceptar la información obtenida como utilizable debe
recordarse la palabra ¿POR QUÉ? Formada por estas significativas letras en el que
comprobemos que sea la correcta. Debería en cambio estudiarse, en caso de que
consideremos que es susceptible de ser mejorada.

Las preguntas standard utilizadas en las listas de comprobación de “La

simplificación del trabajo” son especialmente aplicables. Estas ponen en tela de
juicio cada de la Ruta del Proceso mediante las palabras.

1.- Eliminar.- ¿Es la operación necesaria o se puede eliminar?

2.- Combinar.- ¿ Puede combinarse con alguna otra operación o actividad?

3.- Cambiar secuencia, sitio o persona.- ¿ Pueden estos ser cambiados o re-
distribuidos?

35
4.- Mejorar.- ¿Puede mejorarse el método para efectuar la operación o su equipo?

Estando satisfechos con la Ruta del proceso podemos comenzar nuestro

análisis del flujo de materiales.

El análisis del flujo de materiales, comprende la determinación de la

secuencia o secuencias más efectivas de movimiento de materiales a través de las
etapas que constituyen el proceso y la intensidad o magnitud de estos movimientos.
Un flujo efectivo conduce al material moviéndose progresivamente a través del
proceso avanzando siempre hacia su determinación, sin excesivos cruces ni
retrocesos o “contraflujos”.

DETERMINACIÓN DEL METODO DE ANÁLISIS DE FLUJO

Hay varios métodos para analizar el flujo de materiales, en realidad una de

las primeras decisiones a tomar en estudios de esta clase, es cual método usar. En
este paso, podemos utilizar la curva producto- cantidad a manera de ilustración
desde la técnica de análisis varia con el volumen y variedad de productos o tipos de
producto.

1.-Para uno o pocos productos e ítems normalizados usar el Diagrama de

Operaciones (tres o cuatro hojas).

2.- Para varios productos e ítems (5 a 10) usar Diagrama de productos múltiples u
hoja de ruta.

3.- Para muchos productos o ítems:

a) Combinación en agrupaciones lógicas y analizar por medio de 1 o 2.

b) Seleccionar productos típicos como muestra y aplicar 1 o 2.

4.-Para fabricaciones demasiado diversificadas emplear Fabulación de doble

entrada (cross chart).

Cada una de estas técnicas tiene ventajas para su ampliación en diferentes

condiciones de volumen y variedad de productos, de allí nuestra referencia a la
curva P- Q (ver Fig. 9)

36
37
 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

Convenciones para el graficado.

La línea horizontal indica Pieza o material comprado.

material alimentado al
proceso.
La vertical indica los pasos del
proceso, en secuencia cronológica
o flujo.
Comenzar en la esquina superior
derecha de la hoja con el componente
mayor o aquel que reúna la mayor
cantidad de operaciones.

Para derivar o
tomar una ruta
0.0240 Pintar alternativa en el
proceso.

Inspeccionar
Línea de secuencia
del proceso
Tiempo/Unid
add Descripcion
Línea de alimentación.
Simbolo Y
Cuando las líneas se cruzan, la
Numero
horizontal cede (by pase).
Figura 10

El diagrama de operaciones del proceso.- Es una representación gráfica de los

puntos en que se introducen materiales al proceso y del orden de secuencia en que
se efectúan las inspecciones y operaciones excepto las incluidas en la manipulación
de materiales. Comprende así mismo, la información que se estima adecuada para
el análisis, como por ejemplo, el tiempo requerido y situación. ( Ver Figura 11)

Diagrama de productos múltiples u Hoja de ruta.- Cuando se trabaja con tres o

cuatro piezas o productos, lo mejor es hacer un diagrama de operaciones para cada
uno, pero cuando las hojas de diagramas se multiplican y se trata de 5 a 10 ítems, lo
más aconsejable es utilizar el diagrama de productos múltiples también conocido
como Hoja de ruta.

Este gráfico, en el fondo, lo que permite es reunir en una sola hoja todas las
rutas de modo que el proceso puede visualizarse más fácilmente. En la parte
superior (Figura 12) se ubican los productos o partes y en la columna de la
izquierda las operaciones o áreas por las que pasan dichos productos. Esto es, se
establece previamente cada línea de operaciones, por cada producto y luego se
traza la ruta de estos a través de las operaciones pre-identificadas. En la parte
inferior se indica la producción mensual o anual de cada uno de los ítems (también
es común anotarla bajo identificación del producto, en la parte superior).

38
 El gráfico de rutas, una al lado de las otras, permite comparar fácilmente los
recorridos de cada ítems y determinar el patrón de flujo de los materiales o partes.
Como se ha explicado anteriormente, la determinación de este patrón es el primer
paso para lograr el objetivo de un flujo suave con un mínimo de retroceso ya que
puede visualizarse la secuencia en las líneas de operación y reajustarla si fuera
posible colocando lo más cerca posible las operaciones que tengan valores más
altos de intensidad de flujo.

Debe tenerse en cuenta que la hoja de ruta no permite mostrar una secuencia
de montaje, descompuesto en sus elementos, por lo tanto su uso se limita a
componentes principales o productos de formado y tratamiento.

Recubrimiento
Arco

0.0124 9 Tamizar
1
0.0541 Cortar
0.0120 4 formar
Agua 6

6 Taladrar
2
5 4 huecos
7

0.0010 Mezclar roscar

10 3
0.0050 Inspeccionar 0.626 4 huecos

0.0620 11 filtrar
4 tornillos

Ensamblar
0.0120 Inspeccionar 0.0175 8 marco y
cubierta

Figura 11

39
Agrupamiento o Selección .- Cuando la variedad de productos, es del orden de
treinta o más, la hoja de ruta ya no es práctica. Por otro lado, se hace necesario
efectuar algún tipo de agrupación o clasificación que simplifique el problema. Por
ejemplo: combinando ciertos productos de diseño similar, es probable encontrar
una ruta o patrón definido para este grupo. Por otro lado, si estos grupos se
forman entre productos que usan “equipos similares”, frecuentemente se halla
que siguen la misma ruta. Después de proceder a efectuar estos agrupamientos,
se puede ya emplear las técnicas de diagrama de operaciones o de la hoja de
ruta, y descubrir, lo cual no es raro, que en realidad hay unos pocos, sino un
único patrón flujo en lugar de “una ruta para cada producto” como parecía al i -
niciarse la investigación.

Cuando el análisis toma este cariz, conduce generalmente hacia arreglos

de producción por grupos. La “producción por grupos” no es ni producción en
línea ni por proceso, sino una modificación de ambas. Recoge las ventajas de la
menor manipulación y costos de supervisión y control, mientras que por otro lado
no resta mucha eficiencia a la utilización de equipos. Ver Figura 13.

Cuando el agrupamiento no es-aplicable, es posible seleccionar muestras

o ítems representativos. No obstante, la validez del muestreo, por su carácter
estadístico, está sujeto al tamaño de la muestra. Debido a que no siempre es
práctico, este tamaño (N ° de piezas o productos muestreados), es prudente
seleccionar “PRODUCTOS CRITÍCOS”, también llamados de peor condición.
Esta selección se apoya en el criterio de que si un arreglo funciona eficientemen-
te para los ítems más difíciles o de peor condición, funcionará también para los
demás. Por lo tanto, se selecciona de tres a cinco ítems que se evalúan como los
más críticos de acuerdo a una o varias (no necesariamente todas) de las
siguientes características.

- El más pesado
- El más grande
- El más voluminoso
- El más fácil
- El más peligroso
- El más costoso
- Los que causan mayores quejas de la clientela
- El más difícil de manipular
- Ítems que pasan por la mayoría de las operaciones.
- Los que se producen en mayor cantidad.
- Los que ocasionan peores problemas en cuanto a calidad.

Es cierto que la selección de ítems de esta naturaleza puede ser calificada

de simplista, ya que se ocupa de algunos y no de todos los ítems comprendidos
en el proyecto, sin embargo, es a veces un método muy práctico y de probada
eficacia cuando la situación y las condiciones lo requieren.

Intensidad de flujo.- El análisis de Flujo de materiales comprende, como hemos

dicho, tanto la secuencia como el orden de magnitud o "Intensidad" del
movimiento. Esto es lógico ya que se trata de arreglar las operaciones o
actividades de acuerdo a la relación correcta que guarden unas con otras y esto

40
para el caso de flujo, es función que afecta en forma directa la importancia de la
proximidad entre diferencias de áreas.

En los casos de materiales más o menos homogéneos o similares,

unidades tales como kilos, toneladas, galones u otras unidades de volumen o
peso son satisfactorias; en otras puede utilizarse cargas unitarias en parihuelas
(pallets) o bandejas, asimilándose al caso anterior con el objeto de medir el
número de piezas que se mueven en un tiempo dado y multiplicarlo por la unidad
de medida seleccionada, por pieza. Sin embargo, la operación de convertir a
unidades homogéneas cuando los materiales son de características muy
diferentes se vuelve mucho más difícil. En este caso como en otros hay diversas
maneras de resolver el problema.

Láminas
Proyecto: OP-194 Planta: Industriales S.A.
Fecha: 2-VII-63 Aprobado: J.M.G.
Hecho por: RMG Hoja: 1 de 1
Material: Hoja de ruta

41
42
 En general la mayor parte de estos sistemas consisten en afectar el
número de piezas en movimiento por un cierto coeficiente. Este coeficiente
generalmente, se asigna teniendo en cuenta el volumen o el peso del material,
según la importancia que estas características tengan respecto a su
transportabilidad. En los casos de mayor precisión, se tienen un factor total, que
es producto de los anteriormente mencionados; estos factores se determinan de
acuerdo a escalas convencionales que son fijadas arbitrariamente en cada caso,
de acuerdo a las características de los materiales de una fábrica en particular y
por lo tanto no tienen siempre validez como Standard para otras. He aquí un
ejemplo de estas escalas.

Características Valoración Factor

Muy voluminoso A 3
Voluminoso E 2
Regular I 1
De pequeño volumen O 0.5
Negligible U 0

De esta manera, si se determina por ejemplo un movimiento entre dos

áreas de un cierto producto X a razón de 15 piezas por hora y de otro producto Y
a razón de 70 piezas por hora, podemos determinar la “Intensidad de flujo” I de la
siguiente manera:

(1) (2) (3) (4) (5)

Producto Movimiento Evaluación Factor “I”
X 15 A 3 45
Y 70 0 0.5 35
Total………………………80

La intensidad “I” para cada producto se ha obtenido multiplicando la

columna (2) por (4) y la intensidad total para las dos áreas entre las cuales se
mueven estos productos X e Y será la suma de las intensidades parciales,
ochenta unidades de flujo, en este caso. Por ejemplo anterior, nótese como la
importancia del tránsito de los productos “Y” que parecía tan grande se ha visto
reducida notablemente cuando se ha tenido en cuenta sus características de
volumen; indudablemente se trata de un mayor número de piezas pero de
pequeño volumen; como puede deducirse de la valoración “O”. Mientras que los
productos X son menos pero de una gran voluminosidad ya que han sido
evaluados como “A”.

En ciertos casos, las características en que se basa la determinación de

factores no son ni el peso ni el volumen, sino otras como: fragilidad (cerámica),
riesgo (materiales inflamables), dificultad de manejo por la forma del material o
por su estado (alta temperatura y en general por las características que se
considera que afectan más la transportabilidad del producto).

No obstante, la evaluación de estas características no siempre es fácil y

para estos casos, se ha desarrollado una nueva técnica que es el “sistema de
medición Mag" (Mag Count). Mag es una abreviación de Magnitud, y es el
nombre dado a la unidad de este sistema que es independiente de la manera

43
como el material se ha movido o transportado. Es obvio, que este sistema tiene
sus limitaciones ya que la unidad de medida puede establecerse como resultado
del envase o recipiente seleccionado y del equipo che manejo de materiales,
pero cuando ninguno de estos es conocido, como es el caso de análisis de flujo,
en la mayor parte de proyectos de layout para nuevas plantas, constituye una
herramienta muy practica para llevar adelante el trabajo sin tener que esperar
que los detalles antes mencionados hayan sido definidos y especificados.

LA TABULACION DE DOBLE ENTRADA (Cress-chart) y su aplicación

AL ANALISIS DE INTENSIDAD DE FLUJO.- Cuando los productos o materiales

en estudio son muchos, el agrupamiento o selección cede el paso a la tabulación
de doble entrada conocida también como FROM TO CHART. La Figura 14 ilustra
una aplicación al análisis de intensidad de flujo, utilizando los datos de la hoja de
ruta de la Fig. 12.

Las operaciones o las áreas de trabajo se colocan a la manera de lista en

la primera columna vertical y en el mismo orden, como encabezamiento, en los
rectángulos horizontales, de la primera fila; en el primer caso figuran como
puntos de destino (A). Cada vez que una o más piezas se mueven de un área a
otra, esta cantidad es registrada en la casilla correspondiente, por Ejm: 5
unidades de la pieza #7761 se mueven de Almacén a sección prensas; de la
misma manera 12 unidades de la pieza #7761 y 11 de la #7769. Efectivamente
en la casilla correspondiente (DE ALMACÉN A SECCION PRENSAS) se ha
registrado 5, 12, 11 cuya suma es de 28. Asumiendo en este ejemplo que todas
las piezas presentan similares características de transportabilidad no usaremos
coeficientes y así 28 será la intensidad de flujo entre estas dos áreas. Con el
mismo procedimiento se registra todos los demás iteras y al final se to talizan
para obtener la intensidad de flujo entre áreas. Los totales por casilla. Pueden
verificarse sumando todas las columnas verticales y las filas horizontales. Si el N °
de movimientos que ingresan a un arca no es igual al de salida, ello significa que
se ha cometido un error. Naturalmente los puntos iniciales y finales son
excepción. Debe tenerse en cuenta sin embargo que cuando se usa coeficiente
de transportabilidad para obtener medidas más significativas de flujo, el balance
se rompe y este tipo de chequeo ya no es posible.

Es aconsejable seguirla misma secuencia en ambos ejes y en lo posible

usar esta secuencia tal como se indica en la hoja de ruta. Esto es útil para la
ubicación de-las casillas correspondientes y además porque permite una ventaja
adicional; si se traza una diagonal en el cuadro, las casillas que quedan por
encima de esta, representan movimientos hacia la terminación del proceso y las
que quedan debajo significan contra-flujos o retrocesos.
Cuando se desea tener una idea más cabal de la intensi dad se registra
ya no el número de piezas que se mueven sino el va lor resultante en unidades
de flujo, obtenido de la afectación por coeficientes o factores , tal como se ha
explicado anteriormente.

Es costumbre colorear las casillas de valores más al tos de intensidad de

flujo para su fácil ubicación al momento de la utilización de esta tabulación en la
etapa del plantillado o del diagrama de interrelaciones.

44
 Cuando se utiliza el registro simple de N ° de piezas o partes movidas, es
posible también traducir estos valores en términos de porcentajes (el total de
piezas estudiadas se hace igual a 100, independientemente del tipo de piezas,
se suman todas). Esto permite una mas fácil interpretación de los valores de
intensidad relativa.

El tráfico o flujo total entre dos áreas es igual a la suma de los valores DE
 A y A  DE para las mismas.

Cuando el computo de valores se vuelve largo y complicado por la gran

cantidad de piezas que son rastreadas a lo largo del proceso, (caso de los
estudios para grandes plantas de producción muy diversificada y costosa), se
justifica el registro median te tarjetas perforadas y el procesado de la
información en máquinas computadoras.

ANALISIS DE PROXIMIDAD

El desarrollo del patrón de procedimientos, hasta este punto, no parece

disponer de otro elemento básico alrededor del cual planificar, que no sea el flujo; es
por ello que el análisis de proximidad viene a llenar este aparente vacío. En efecto,
otras consideraciones pueden determinar la óptima ubicación relativa de ciertas
actividades en función de relaciones diferentes al flujo; las razones para no
apoyarse siempre en el flujo de materiales, como única base son varias:

1. Los servicios auxiliares deben integrarse de una manera orgánica con el flujo
del proceso. Esta integración debe ser el resultado del análisis minucioso y
completo cae las razones por las cuales ciertas actividades de apoyo
deberían estar cerca de algunas áreas de producción especificas. El taller de
reparaciones y mantenimiento, los vestidores y baños, las oficinas del
superintendente y todas estas reparticiones tienen una necesidad de
proximidad relativa a cada una de las áreas cae producción. Todas ellas
forman parte del Layout y por lo tanto deben incluirse racionalmente dentro
de él; sin embargo no son parte del flujo de materiales.

2. En ciertos casos, el flujo de materiales es relativamente de poca importancia;

en algunas plantas de electrónica y de joyería, por ejemplo, sólo se mueven
unos pocos kilos de material durante todo el día; en otras plantas los
materiales son bombeados o conducidos por tubería, o la carga de una
parihuela puede durarle al trabajador todo un día.

3. En algunas industrias de servicios, áreas de oficina, etc. no es posible

determinar un patrón de flujo real, sin embargo, debe disponerse de alguna
base que permita relacionarlas.

4. Por último, aún en las plantas con un intenso flujo de materiales, el cual
predomina, como es lógico, en el planeamiento del Layout, debe buscarse
otras bases complementarias para el arreglo funcional. La razón para
diagramar la secuencia de operaciones es en el fondo, la determinación de

45
 cuáles actividades deberían estar cerca unas cae otras y esto puede causar
reajustes y aun incompatibilidad, modificando el Layout. Por ejemplo, la ruta
seleccionada por el análisis de flujo, puede aconsejar la secuencia
FORMADO-RECTIFICADO-TRATAMIENTO-MONTAJES pero el
TRATAMIENTO puede ser una operación muy sucia y peligrosa y por lo tanto
debería situarse lejos del área de MONTAJES delicados con su alta
concentración de obreros. El efecto de factores como estos, o la utilización de
equipos o herramientas comunes, las posibilidades de contaminación del
producto, los costos de supervisión, etc., debe compararse con la importancia
del flujo de materiales y hacer los reajustes según lo que se decida como
práctico o aconsejable.

EL CUADRO DE INTER-RELACIONES.- El dispositivo más valioso de que se

pueda disponer para efectuar el "análisis de proximidad” lo constituye el CUADRO
DE INTER-RELACIONES o de RELACION DE ACTIVIDADES. En este dispositivo
se relacionan las áreas, actividades o elementos de la planta entre si y se califica y
evalúa estas relaciones en función de la necesidad de proximidad de lejanía que re-
sulte del análisis.

QUÉ SE HACE
a) Identificar todas las actividades involucradas en el Layout y listarlas en el
cuadro de Inter-relaciones.

b) Determinar y registrar una escala de calificaciones que Los permita evaluar el

grado de necesidad que presentan las diversas actividades en cuanto a su
cercanía o alejamiento.

c) Registrar la razón o razones que se ha tenido para calificar cada relación.

POR QUÉ SE HACE.- Como se ha explicado anteriormente, no se puede ni debe

desarrollar un arreglo sin adoptar decisiones sobre cuán cerca deben estar unas
actividades de otras.

El cuadro de Inter-relaciones es un dispositivo simple y efectivo para llegar a

estas decisiones y procesarlas en una forma práctica y fácilmente utilizable. En el
ejemplo de la Figura 15 hay 66 decisiones diferentes relativas a proximidad. Este
cuadro, evita el tener que conservar en la memoria todas estas decisiones sobre
actividades cuyas relaciones se investiga y mientras más actividades se hallan bajo
estudio más importantes servicios obtendremos de esta valiosa herramienta. Otra
ventaja, es que nos permite verificar si somos consecuentes con un mismo criterio
en decisiones acerca de iguales o similares condiciones. Esto, debido a que
registramos tanto nuestra evaluación como las razones que la respaldan en cada
caso. Por último, el cuadro de inter-relaciones sirva como una lista de comprobación
(check list) que nos protege de omitir cualquier relación que debiera estar incluida
en el planeamiento.

CÓMO SE HACE
1. Completar el encabezamiento de identificación que aparece en la parte
superior derecha de la hoja.

46
2. Identificar cada una de las actividades o áreas involucradas en el
planeamiento e inscribirlas en la columna de la izquierda.

3. Determinar y registrar en el rombo correspondiente, la calificación que

nos merece en cuanto a proximidad, cada relación posible entre todas las
áreas o actividades inscritas. Por ejemplo: El “punzonado” en prensa
(Actividad 1), se relaciona con el “Esmerilado" se relaciona con “Oficina de
Taller y Almacén de herramientas", donde la columna 4 (pendiente abajo),
intercepta a la columna 12 (pendiente arriba).

Usar vocales (A,E,I,O,U), para mostrar el agrado de proximidad deseado:

Usar "X" para indicar que la proximidad es indeseable; usar un guión cuando
ciertas actividades están previamente fijadas o cuando la relación entre ellas
no forma parte del problema. En todo caso esta calificación, resultado de
nuestro análisis, debe registrarse en la mitad superior del rombo.

El uso de letras es aconsejable en vez de los números ya que estos tienden a

sugerir una precisión mayor que la que en realidad se obtiene mediante esta
evaluación; por otro lado evita la confusión con los números de las
actividades y los del código de razones.

4. Asignar un número de código en la mitad inferior del rombo, a la razón

que respalda nuestra calificación, salvo que se trate de una “U” (letra que
identifica una relación sin importancia)

5. Explicar las razones que simbolizan el código, en el cuadro reservado

para este propósito en la parte inferior derecha de la hoja.

ESCALA DE VALORES.- Como se ha explicado en el tercer paso del

procedimiento, el resultado de nuestro análisis, en cada relación, se traduce en una
exhibición del grado de proximidad que corresponde mediante una letra. Por una
convención, suele usarse las vocales por su fácil retención en la memoria y en
algunos casos estas letras pueden ser convertidas a valores numéricos, si la
aplicación lo requiere; así mismo es aconsejable, cuando el cuadro ha sido revisado,
reajustado y aprobado, es decir, cuando está listo para su uso, destacar la
importancia de las relaciones con colores. Todas estas convenciones se hallan
contenidas en el siguiente cuadro:

Clasificación Grado de proximidad Valor Color

Numc.
A Absolutamente necesaria 4 Rojo
E Especialmente importante 3 Amarillo
I Importante 2 Verde
O Ordinaria importancia 1 Azul
U Sin importancia 0 -
X Indeseable 1 Marrón

47
FUNDAMENTACION DEL ANALISIS.- Una de las características más saltantes del
cuadro de inter-relaciones es que presenta además de las decisiones tomadas, la
fundamentación de estas, mediante el registro de los motivos o razones que se ha
tenido para adoptarlas; muchas causas parecen existir para justificar la proximidad o
lejanía de dos actividades, sin embargo, en la práctica se halla que con diferencia
de matices, pueden reducirse a ocho o a diez razones básicas para cualquier
proyecto. Sin embargo, en el formato impreso hay espacio para más y puede
añadirse las que se considere necesarias. A continuación se incluye como guía
algunas razones típicas aún cuando puede denominarlas de muchas maneras y
pude haber muchas otras como se ha dicho.

1. Grado de contacto personal.

2. Necesidad de contacto por comunicaciones o papeles.

3. uso del mismo equipos a facilidades.

4. uso común de archivos.

5. Por compartir el mismo personal.

6. Deseo específico de la Dirección o conveniencia personal.

7. Supervisión o control.

8. Ruido, polvo, suciedad, humos o riesgos.

9. Distracciones o interrupciones.

10. Flujo de materiales.

48
49
 DIAGRAMAS DE FLUJO Y/O DIAGRAMA DE INTER-RELACIONES

Después de haber tabulado las relaciones entre actividades, ya sea

mediante un Análisis de Flujo o una combinación de ambos, conviene graficar esta
información, para obtener una imagen visual que nos aproxime a una orientación
física relativa entre las áreas o actividades estudiadas; este arreglo geográfico
deberá ubicarlas de acuerdo a la valoración de proximidades y secuencia obtenida
de los análisis antes mencionados.

DIAGRAMAS: Hay variadas técnicas para diagramar; sin embargo cualquiera de

ellas implica fundamentalmente:

1. Un Código simple de símbolos para identificación de cada actividad ó área.

2. Algún método para indicar la proximidad entre actividades y/o la dirección o
intensidad relativa del flujo de materiales.

En primer lugar estudiaremos el diagrama de inter-relaciones; esto tiene su

principal aplicación cuando la dirección del movimiento (como en las
consideraciones de flujo, por ejemplo), no está comprometida en el análisis de
proximidad. En él se grafica, las actividades y sus posiciones relativas basadas en la
evaluación de proximidades obtenida después del análisis correspondiente.

QUE SE HACE:

- Usar un símbolo para representar una actividad.

- Usar un código de líneas para demostrar la calificación de
proximidad considerada.
- Trazar en papel el arreglo de actividades que ubica mas cerca a
aquellas con más alta evaluación de proximidad y sucesivamente
más alejadas aquellas con los valores más bajos.

COMO SE HACE:

1. Usar en el gráfico las mismas actividades comprendidas en el análisis de inter-

relaciones proximidad, utilizando los símbolos convencionales y la misma
numeración empleada en éste.

2. Trazar en una hoja de papel cada par de actividades con calificación "A".
Conectarías luego entre sí con 4 líneas paralelas.

3. Reajustar buscando el mejor arreglo si es necesario.

4. Añadir las actividades cuyas relaciones están calificadas con E, y conectarlas

por 3 líneas paralelas.

5. Reajustar el arreglo según lo requiera, añadir las relaciones calificadas con I,

conectarlas por dos líneas paralelas.

6. Reajustar si es necesario y añadir las relaciones calificadas con X (Unirlas por

una línea sinuosa).

50
7. Re-arreglar el diagrama de inter-relaciones obtenido hasta obtener el más
satisfactorio.

En el ejemplo siguiente, diagramado a base de análisis de proximidad de la

Figura 17, se puede seguir paso a paso el procedimiento, nótese que la actividad
11, teléfono ha sido descartada finalmente, ya que confundía el diagrama y al final
de cuentas puede Instalarse donde sea necesario y que la característica 10 luz
natural ha sido considerada como disponible a un lado del arreglo en vez de tomarla
como un foco concentrado. Obsérvese que tanto en el análisis como en el diagrama
se considera no solo áreas o actividades sino también las características,
propiedades o equipos que se consideran pertinentes (caso de teléfonos, archivos,
luz natural, etc.). El código de líneas equivalentes a la calificación se encuentra
detallado en cada diagrama.

51
52
 CODIGO TIPO DE ACTIVIDAD, AREA O
SIMBOLO
DE COLOR CARACTERISTICA

ROJO OPERACIÓN ( Producción)

Actividades Relacionadas con el

ANARANJADO
Transporte (Recepción, embarque, etc.)

ANARANJADO Almacenamiento o Depósito

AZUL Inspección, Prueba, Verificación

Servicios, Mantenimiento, utilería,

AZUL
Servicios de personal, etc.
Áreas de oficina o actividades que no
MARRON forman parte directa del área principal o
su apoyo
NOTA.- EL N° DE ACTIVIDAD SE INDICA DENTRO DEL SÍMBOLO EN EL
DIAGRAMA

USO OPCIONAL

Fig. 18

Durante el desarrollo del diagrama, es común tener seis u ocho bosquejos

tentativos, resultado de los sucesivos reajustes o integraciones efectuados, debe
hacerse estas tentativas en hojas de papel separadas, para evitar la confusión de
diagramas.

Las barras de unión más densas (4 o 3 líneas), correspondiente a las más

altas calificaciones de proximidad, deben ser mas cortas que las de menor valor.
Esta característica permite visualizar si las actividades que se consideran más
vinculadas entre sí, están efectivamente más cerca las unas de las otras.

Cuando una actividad tiene demasiadas conexiones "densas”, con muchas

otras, es un buen indicio de que la actividad podrá ser dividida o descentralizada
con ventajas; esto es particularmente cierto, en casos como: servicios higiénicos,
vestidores, archivos, oficinas de producción, almacenes y otras actividades
accesorias.

53
 La explicación se ha limitado a operaciones en una sola planta, en aras de la
claridad; sin embargo, el mismo método se emplea en el caso de diagramado para
pisos múltiples; se procede como si se tratara de un solo nivel. Cuando se ha
determinado los requerimientos de área, para cada actividad y se ingresa al paso
siguiente del procedimiento patrón, el diagrama espacio-relaciones se efectúa los
reajustes y ubicaciones para niveles múltiples.

En general el diagrama de Inter.-relaciones es un arreglo ideal que no

considera espacios. Por eso se construye independientemente de planos de
edificios o estructuras ya existentes con el fin de estimular ideas nuevas, sin el freno
de las limitaciones prácticas, en una etapa prematura, del planeamiento.

No obstante, en algunos casos cuando se tiene la certeza que se habrá de

trabajar en una cierta área de un edificio, cuya estructura y características no
pueden ser cambiadas, es práctico y puede ahorrar considerablemente tiempo, el
diagramado en un plano del edificio ya existente.

Plano de Flujo o diagrama de recorrido

Se considera este diagrama como una modalidad del diagrama del proceso y
mediante él, se visualiza el recorrido de los materiales, de acuerdo a la secuencia
estudiada en el Análisis de Flujo. Consiste solamente en una plano de la fábrica a
escala, en el cual se trazan los movimientos del producto o materiales bajo estudio,
entre las diversas áreas de trabajo. En algunos casos es práctico graficar el patrón
de flujo actual, en un plano de la disposición existente. Esto proporciona una idea
visual general de las relaciones entre área y actividades. Ayuda además a ubicar las
zonas de excesiva concentración (cuellos de botella), y a detectar los cruces y
retrocesos inútiles, sugiriendo a veces los cambios necesarios para mejorar
sustancialmente una disposición. También suele utilizarse como una comparación
de arreglos “ANTES” y “DESPUÉS” del estudio, sumamente objetiva para su
comprensión por supervisores o personal no familiarizado en el uso de diagramas
abstractos o cifras.

El diagrama de hilos.-

Esta técnica no es sino la variante del diagrama de recorrido, que permite

visualizar diferentes rutas alternativas sin el moroso procedimiento de trazar y
borrar, las varias tentativas o efectuar varios diagramas en planos separados.

Cómo se hace.-

1.- EL plano a escala de las áreas en estudio, se fija a un tablero de madera blanda,
o cartón, de suficiente rigidez.
2.- Se fijan alfileres o chinches en los puntos de parada, donde el producto
desempeña alguna actividad, tal como nos lo indica el diagrama de operaciones o
de flujo del proceso (los alfileres son más fáciles de manipular) También se fija
alfileres en todos los puntos donde hay cambio de dirección.
3.- Se toma un hilo de longitud conocida que se fija al alfiler que señala el punto de
partida de movimientos.

54
4.-Se pasa el hilo en torno a los alfileres que marcan los demás puntos del recorrido,
hasta medir la parte no utilizada del recorrido, siguiendo el orden de la hoja de
registro, hasta cubrir todos los movimientos. Habrá más líneas de hilos por las rutas
mas traficadas por el material.
5.-Si se desea conocer la magnitud del recorrido, basta medirlo, en la longitud de los
hilos correspondientes.

Para el caso de varios productos debe utilizarse hilos de diversos colores,

con el objeto de identificar las rutas para cada uno de ellos.

Arreglo de áreas mediante el "Card Posting”

Cuando el análisis de Flujo arroja una secuencia de áreas con una dirección
determinada (Patrón de Flujo), es conveniente utilizar el sistema de "Card Posting" o
TARJETEO.

Cómo se hace

1.- Se confecciona tarjetas rectangulares de tamaño adecuado (no deben estar a

ninguna escala) y en cada una se inscribe un área o actividad, procediendo
así con todas aquellas que se hallan en nuestro análisis de Flujo o de
proximidad. Debe haber pues, un número igual de tarjetas al de las
actividades descritas en el análisis.

2.- Se fija las tarjetas correspondientes a algunas áreas o actividades “Clave”

(Recepción, despacho, montaje, etc.) en los sitios mas aparentes, sobre un
plano a escala de la fábrica.

3.- Con nuestra hoja de ruta o diagrama del proceso, a la vista, ubicamos las
tarjetas restantes de acuerdo a la secuencia óptima determinada, llenando
los vacíos entre las tarjetas clave.

4.- El patrón de flujo se puede visualizar y el recorrido medir, para el arreglo

tentativo así obtenido, mediante un diagrama de hilos.

5.- Se modifica la forma del patrón hasta obtener un arreglo que utilice mejor el
espacio, procurando obtener como meta, según las posibilidades, las
siguientes formas en orden decreciente de prioridades.

1.- Que se aproxime al máximo a la línea recta.

2.- Si se encuentra como definidos el acceso y la salida por un mismo lado,

tentar un flujo en U.

3.- Un flujo en Zig-Zag.

Estas formas del patrón deben tomarse como pautas de referencia pero
no significan en absoluto que sean la solución del problema; lo que es
mas, no es raro que la solución óptima sea una combinación de estas u'
otra variante no comprendida dentro de las mencionadas.

55
 4.- Integrar, según convenga, las áreas de Servicios.

Una vez definida la posición del arreglo más satisfactorio, la ubicación de las
tarjetas marcará los focos de desarrollo de las áreas, para cuando se incluya el
factor espacio, que se calcula en el paso siguiente. Tanto el diagrama de inter-
relaciones como el arreglo mediante tarjetas en base al patrón de flujo, persiguen un
objetivo común: Hallar un arreglo que ubique las mejores posiciones relativas de las
actividades, apoyándose en la información del análisis de flujo y/o en el de
“Proximidad" considerándolas como puntos que deberán desarrollarse más a-
delante, de acuerdo a las magnitudes de área asignadas.
>

DETERMINACIONES DE ESPACIO

Esta proposición se ocupa de los rectángulos 4 y 5 del procedimiento Patrón,

Requerimientos de Espacio y espacio disponible. Él haber omitido el factor espacio
hasta este momento, no significa que su cálculo deba ser posterior al diagramado
de Inter-relaciones. En realidad puede efectuarse tan pronto como se han esta-
blecido las operaciones de producción y actividades auxiliares necesarias. Sin
embargo, en la práctica nos encontramos con que se tiene una idea más clara de la
división de actividades cuando se efectúa las determinaciones en la oportunidad en
que lo estamos haciendo en el presente procedimiento, y por lo tanto, también se
obtiene esta ventaja en cuanto a la distribución del espacio. Es preferible, por lo
tanto, no atacar este cálculo prematuramente.

Normalmente debe esperarse por lo menos hasta que el flujo de materiales

haya sido estudiado, así como las relaciones de proximidad. Este concepto
obviamente no tiene vigencia cuando nos hallamos en la fase I, “Ubicación del área
por arreglar”, pero en este caso solo se busca un estimado o cifra global
aproximada, que no requiere de un análisis minucioso ni preciso.

REQUERIMIENTOS DE ESPACIO.- Fundamentalmente, hay cinco métodos

en uso actualmente para determinar los requerimientos de espacio; sin embargo
esta diversificación es provechosa ya que un método tiende a verificar los resultados
del otro; enumerándolos en orden decreciente de precisión son los siguientes:
1. Metrado de elementos.
2. Conversión.
3. Por espacios standard.
4. El método del Layout Borrador.
5. Índices y proyección de tendencias.

Antes de utilizar el método de Metrado de elementos (también se le conoce

con el nombre Método de Cálculo) es preciso contar con información referente a la
maquinaria y equipo comprendidos en el proyecto. Estos datos no siempre pueden
obtenerse de los archivos y aun en este caso, no están organizados con la clase de
información que se busca, en la forma que se le desea, y donde se le desea. Por
esta razón es conveniente utilizar formatos preestablecidos, que pueden servir
incluso a la compañía como una forma de complementar su inventario. Si los datos

56
requeridos no se hallan en archivo, será necesario tomarlos directamente de la
planta; pero en todo caso cada elemento de importancia deberá contar con un
“Sumario de Datos de Layout” sin descuidar detalles, y mientras más completa y
exhaustiva sea la investigación, en este aspecto, menos omisiones habrá que
lamentar y menos pérdida de tiempo en volver a la planta para recoger datos que
faltan.

Para el grado de precisión más exigente que se desee, no se requiere contar

con más de tres formatos standard que contengan toda la información necesaria.
Aun cuando se encuentra en su composición tanta variedad como autores y
especialistas se ocupan del tópico, los que daremos como ejemplo condensan la
información más usualmente encontrada en estos formularios, sin querer establecer
con ello una forma rígida, ya que, es posible adaptarlas a las necesidades
especificas de la compañía para la cual se trabaja.

La Figura 19 ilustra un “Sumario de Datos de Layout” utilizado para

planeamiento de espacios e inventario. Aquí se reúnen bosquejos, fotografías,
especificaciones, requerimientos de servicio y necesidades de espacio.

El sumario antes mencionado se obtiene como síntesis de los datos

obtenidos sobre cada máquina o equipo registrados en formato de trabajo, tal como
la “Ficha de Maquinaria y Equipos” ilustrada en la Figura 20, la que incluye las
dimensiones de la unidad, dato indispensable para confeccionar las plantillas y para
calcular los requerimientos de espacio, así como otra información necesaria para
posterior diseño de redes de servicio y facilidades de instalación (1).

Finalmente la “Hoja de área y características de actividades” proporciona un

cuadro integral en el que se puede hallar reunida la información sobre los
requerimientos cuantitativos y cualitativos de cada área. La Fig. 22, muestra una
forma típica de este sumario, tomada de la revista “Factory” (2).

METRADO Y CALCULO DE ELEMENTOS.- Básicamente este método consiste

en determinar el área ocupada por cada elemento (el producto de sus dimensiones)
A esta área teórica debe añadirse el espacio extra que se estime necesario para la
operación eficiente de la unidad (espacio para el operador, para mantenimiento,
materiales, circulación, etc.) Todo esto constituye una cifra global que multiplicada
por el número de elementos necesarios para alcanzar la producción
predeterminada, arrojará como resultado el metrado necesario para una
determinada actividad, la suma de los metrados necesarios para todas las
actividades productivas y de servicio constituirá el “Requerimiento de espacio de
planta”. No es infrecuencia tener que investigar con más profundidad que la
necesaria para llenar los formularios. Estos se muestran en forma simple, pero no
se deberá vacilar en usar métodos más precisos y minuciosos si las circunstancias
lo requieren y el costo de espacio es elevado.

MÉTODO DE LA CONVERSIÓN PARA LA DETERMINACIÓN DE ESPACIOS.-

Este segundo método conocido también como “factorización”, consiste en
establecer cuanto espacio se usa en la actualidad y convertir esta cifra, en lo que
habrá de utilizarse para el Layout por desarrollar. Esta conversión es usualmente
una cuestión simple de raciocinio lógico, utilizando factores estimativos. Cuando se

57
utiliza este método, es muy grande la tentación de pasar directamente de “lo que
tenemos ahora” a “lo que anticipamos como necesidad futura”. Este criterio es
erróneo y debe evitarse a toda costa. Debe reajustarse antes, el espacio disponible
en el presente a lo que realmente necesitamos ahora. En la mayoría de los casos
estas cifras no son iguales y siempre hay un déficit de espacio que cubrir. Sólo
después de este paso podremos convertir a la necesidad futura y no como una cifra
global sino mediante el examen de las necesidades de cada área individual.

El formato ilustrado en la Figura 21 nos presenta el cómputo de espacio

hecho para una fábrica de tubos de televisión, en proyecto de expansión; la
diferencia entre las columnas F y G, área requerida y área por proyectar, es
consecuencia de los reajustes efectuados para balancear el espacio necesario con
el disponible.

El método de conversión es sumamente práctico y es especialmente

aplicable.
a) Cuando se requiere resultados rápidamente.
b) Cuando la naturaleza del proceso es tan complicado, que poco práctico el
desarrollo de cálculos detallados.
c) Cuando se planifica la fase I (Ubicación).
d) Cuando la información clave requerida para el cálculo, tal como el
producto o la cantidad (P y Q), es demasiado general, o, aun no ha sido lo
suficientemente laborada para justificar el método de metrados
elementales.
Es bastante frecuente, calcular requerimientos de espacio para las áreas de
producción por el método de Cálculo y utilizar el de Conversión para determinar
áreas de Servicios Auxiliares y de almacenamiento.

Requerimiento de Espacio
(Conversión)
Proyecto P-120
Planta N.N.
Base ( Año, período, cantidad) de las Fecha 20 –9 –01
columnas e.f.g.(Ventas 1963) Ing° C. N. S.
Hoja 1 de I
a b c d e F G
Actividades, Área (+) ó (-) Debería Incremento Área Área por
áreas o ocupada reajuste tener ahora % requerida proyectar
departamentos ahora (m2) (m2) (m2) (m2) (m2)
1. Almacén 200 + 80 280 0 280 250
2. Taller 600 + 200 800 - 15 680 680
manufact.
3. Sellado al 190 + 210 400 +5 420 250
vacío
4. Sellado al 20 + 20 40 + 25 50 50
vacío
5. Prueba de 25 + 75 100 + 10 110 110
fugas
6. Recepción 70 00 70 + 10 77 75

10. Oficina de 30 20 50 0 50 45
embarque
11. Servicios 47 0 47 20 57 57
Higiénicos

58
 30000 900 3900 -- 4200 4000

Fig. 19

59
60
 MÉTODO DE ESPACIOS ESTANDARES

Un método bastante práctico para determinar las necesidades de espacio, es

el que emplea espacios unitarios preestablecidos como estándar.

Básicamente, una vez que se ha determinado los requerimientos de espacio

para una máquina dada o elemento de espacio, esta cifra puede utilizarse tantas
veces como se quiera. La suma de elementos debe reflejar el área mínima teórica y
debe multiplicarse por un factor de dispersión o concentración que fluctúa entre 1.3
para arreglos normales y 1.8 para casos donde la manipulación de materiales y su
almacenamiento en proceso, significan un problema difícil. Sin embargo, debe
tenerse sumo cuidado al utilizar “standards” establecidos por otras empresas o en
otros países. Debe garantizarse, lo que no siempre es posible, el conocimiento
detallado de todo aquello que incluye el elemento de espacio; cuales son las
condiciones de trabajo actuales o previstas, así como el acceso a la Información o
datos que han servido para la determinación de estos elementos normalizados.

Es difícil entender por ejemplo, que un espacio elemental normalizado de

27.5 metros cuadrados, para un automóvil, puede resultar adecuado para playas de
estacionamiento norteamericanas. Pero completamente inadecuado en playas
europeas, donde la mayoría de los carros son de tamaño pequeño. Y
necesariamente reajustable en países como el nuestro, en los que se encuentran
ambos tipos de vehículos compartiendo el mercado.

Por lo tanto se recomienda el uso de espacios estándar desarrollados por

otros, solo como referencia o guía para determinar los propios. Sin embargo, una
vez que estos han sido calculados y se conserva el registro de como fueron
determinados, pueden ser utilizados una y otra vez, siempre y cuando, las
condiciones no varíen sensiblemente.

LAYOUT BORRADOR.- En algunos casos en los que no se desea entrar en

rnetrados ni en conversiones laboriosas y que no se dispone de standard es usual el
empleo de este método.

Todo lo que se requiere es un plano de planta del área en estudio y plantillas a

escala del equipo y maquinaria que se ubicará en ella. No debe intentarse
ningún análisis minucioso del arreglo tentativo que se obtenga, lo único que se
busca es un Layout aceptable. Debe quedar muy claro, que este borrador no es el
que será seleccionado eventualmente; lo que es más, la forma del área puede ser
distinta a la obtenida en este borrador, sin embargo, el espacio ocupado servirá de
guía suficientemente aproximada, para estimar las necesidades de área de
planeamiento de la Fase II, el Layout general.

METODO DE INDICES Y PROYECCION DE TENDENCIAS.- Este método se utiliza

sólo para requerimientos generales de espacio y es el menos preciso de los cinco.
Sin embargo, en cuanto a planeamiento a largo plazo se requiere, puede justificarse
su aplicación, especialmente en áreas de oficinas y almacenes generales;
particularmente donde el equipo es de bajo costo y, la inversión física reducida
pudiéndose utilizar el local para mas de un uso.

61
 Consiste en seleccionar ciertos factores que se supone varían cuan do una
planta crece. Estos factores conocidos como variables de desarrollo, se registran de
la estadística disponible y luego sé desarrollan índices que relacionan en forma
combinada estas variables, dando como resultado, por ejemplo:
Metro cuadrado por empleado o metro cuadrado por hora-hombre por año.

Si se dispone de datos para calcular estos índices, en el pasado y en el presente,

puede determinarse una tendencia y obtener una proyección que debe dar una idea
de cómo serán estos índices en el futuro. Comparando estos índices con las
variaciones de espacio necesarias para satisfacer los requerimientos de estas
tendencias, se puede derivar el estimado de área que se busca (ver ejemplo figura
21)

ESPACIO NECESARIO Y ESPACIO DISPONIBLE

En la mayoría de los casos, un proyecto de arreglo se halla mas restringido por las
Limitaciones de espacio, que por ningún otro factor, excepto capital de inversión. La
reducida disponibilidad de espacio, para cualquier plan de modernización o
expansión de local, nos conduce a contemplar el problema desde otro ángulo;
sabemos ya como determinar el espacio necesario, pero es necesario compararlo
con el espacio de que disponemos, el mismo que con gran frecuencia es menor. La
salida lógica, es una solución conciliatoria.

BALANCE DE ESPACIOS

El problema de balancear espacios, se divide en tres problemas:

1. Es el espacio total disponible suficiente?

2. Coincidirán razonablemente las divisiones de este espacio (edificios, cuartos,
pisos, etc.), con las distintas áreas (departamentos, actividades, etc.) que
requiere nuestro arreglo.
3. Las características o condiciones del espacio disponible y sus divisiones son
adecuadas para el tipo de trabajo que debe hacerse en las diversas áreas?

En general, el Balance de espacios se resuelve principalmente, mediante ajustes o

recortes en los requerimientos inicialmente planificados, esto puede hacerse en
casos en que las diferencias no son muy grandes y teniendo en cuenta dos
principios fundamentales:

1. Este balance debe ser realizado con intervención o consulta de las partes
afectadas.

2. No debe reajustarse sobre la base de un porcentaje total de disminución.

Debemos recortar o reajustar por partes y en las áreas donde el daño a la
operación total de la empresa sea mínimo.

En la práctica, las áreas sacrificadas son las abiertas o de uso múltiple o general. Es
lógico suponer que podemos arreglarnos para conseguir de algún modo, espacio

62
adicional para almacenamiento u oficinas, pero ésta es también una razón por la
que muchos Layouts son aprobados sin tener áreas adecuadas de almacenamiento
ni de servicios.

OTRAS FORMAS DE SOLUCION.

La manera más simple de resolver el problema es pedir mas espacio o más dinero
para construcción adicional, pero esto raras veces es práctico.

A continuación se sugiere algunas medidas adicionales, orientadas a encontrar

espacio equivalente sin incrementar el espacio disponible.

1. Aumento de horas de trabajo, 3a. guardia, sobre tiempo.

2. Mejora de métodos, proceso, equipo.
3. Rediseño de los productos o simplificación de las líneas o de sus componentes.
4. Reajustes en la política de inventario, posiblemente mediante revisión del plan
de distribución.
5. Revisar el planeamiento y control de la producción para obtener el máximo de los
elementos de que se disponga.
6. Campañas de limpieza y control de chatarra para recuperar espacio
desperdiciado.
7. Redistribuir el Layout existente para mejor utilización del espacio.
8. Aprovechar el espacio superior, mediante manipulación mecánica, apilado de
altura, mezanine o entre-pisos de servicios y almacenamiento.
9. Alquilar espacio en cercanías y trasladar oficinas, almacenes o servicios al
cliente, liberando espacio para la planta existente.
10. Comprar, en vez de fabricar, ítems secundarios; sub-contratar ciertos productos
o componentes.
11. Vender el edificio existente en vez de expandirlo y comprar o alquilar otro.
12. Descentralizarse. Dividir las operaciones en dos o tres grupos y trasladarlas a
locales comprados o alquilados en otras comunidades.

63
 Hace 4
Hace 2 años Este año De aquí a 2 años De aquí a 5 años
años
1 VENTAS NETAS 385,000 855,000 1’300,000 1’800,000 2’600,000 C
2 N° de Unidades Producidas 805 1,720 2,660 3,800 5,500
3 N° de Obreros Planta 15 35 51 (1 : 7) 67 (1 : 7) 91
E
4 N° de Empleados en oficina 8 11 16 (1 : 8) 0 (1 : 8) 24
(1 : 9) 22,500 (1 : 9) 30,600
Pies cuadrados en la
A 5 5,250 11,000 17,000 (3 x 11) 23,400 (3 x 11) 32.600
Planta
(2 x 13) 24,700 (2 x 13) 35,800
(1 : 10) 3,900 F
(1 : 10) 2,840
6 Pies cuadrados en oficina 750 1,600 2,100 (4 x 12) 3,200
(4 x 12) 2,700
Ventas Netas por Obrero
7 25,600 24,400 25,500 27,000 28,000
(planta)
Ventas Netas por empleado
8 48,200 77,600 81,300 90,000 110,000
(Oficina)
Ventas Netas por pie2
9 73 78 77 80 85
(Planta)
B Ventas Netas por pie2 D
10 514 535 620 655 665
(Oficina)
11 Pies2 de Planta por Obrero 350 315 334 350 350
Pies2 de Oficina por
12 94 145 131 135 135
empleado
13 Pies2 de Planta producida 6.5 6.4 6.4 6.5 6.5
Fig. 21
A- Tomados de archivos de la compañía o estimados de Personal autorizado
B- Índices derivados de las cifras consignadas en “A”
C- Pronósticos de Ventas y de Producción
D- Índices deducidos de las tendencias proyectadas
E- Cálculos de mano de obra basados en los pronósticos de “C” e Índices “D”
F- Cálculos de área basados en las cifras de “C” y “E” y en los Índices “D”

64
 DIAGRAMA ESPACIO-RELACIONES
En este paso del procedimiento, se incluye el factor espacio antes
determinado, y se aplica el diagrama teórico que ha establecido la óptima
orientación relativa de las actividades. Al adaptarse las áreas requeridas, al
diagrama se presentan nuevamente tres alternativa:

a) Combinar el espacio con el diagrama de flujo.

b) Combinar el espacio con el diagrama de ínter-relaciones.
c) Combinar el espacio con un diagrama consolidado, de flujo o ínter-
relaciones.

El método a escoger, dependerá de la importancia relativa del flujo de

materiales y de los servicios auxiliares tal como se indicó en el desarrollo del
Análisis de Proximidad.

Si el diagrama de flujo ha de ser tomado como base del planeamiento, es

probable que el método del “Card Posting” haya sido utilizado previamente. En
este caso, basta con reemplazar las tarjetas por otras con dimensiones a escala,
de manera de tener una visualización de las magnitudes relativas de las áreas
arregladas. Si se parte de un diagrama de ínter-relaciones, las actividades
orientadas geográficamente entre sí, servirán de focos de desarrollo alrededor de
los cuales se dibujará las áreas requeridas por ellas, a una escala conveniente.
Una ilustración del diagrama basado en el patrón de flujo, se ofrece en la Figura
22, que corresponde a una planta para, la producción “en línea” de
transformadores. En este ejemplo, obsérvese como dentro de cada rectángulo
figuran: el área asignada y el número de actividades y la conexión de líneas de
flujo entre estas áreas, se hace mediante un código de líneas, que incluye la cifra
representativa de la intensidad de flujo entre las mismas. Esto es sumamente útil
cuando las líneas son muchas y se hace poco práctico contarlas.

En la Figura 23 se observa un diagrama espacio-relaciones, basado en el

análisis de proximidad de la figura 15, y en el diagrama de ínter-relaciones
consiguiente, para un taller de fabricación de herramientas.

Para llegar a este arreglo de áreas, con una configuración geométrica adecuada,
los espacios deben reajustarse e integrarse hasta llegar a una forma satisfactoria;
estos tanteos y ajustes pueden realizarse de dos maneras:

1) Bosquejando a mano en papel cuadriculado a escala las varias

combinaciones de forma que se puede adoptar para las actividades
graficadas.

2) Moviendo bloques de áreas unitaria; previsto que las superficies reales

están representadas por un número equivalente de bloques móviles y
efectuando varios arreglos de las mismas. Esto es lo que se conoce por
“Método de los bloques de área unitaria”.

65
Figura. 22 DIAGRAMA ESPACIO- RELACIONES
(BASADO EN UN ANALISIS DE PROXIMIDAD)

66
El bosquejo a mano es un método clásico extensamente utilizado y su

67
ejecución solo obedece a reglas de sentido común; el segundo método será objeto
de una discusión más extensa, debido a lo poco divulgado de su uso y a las
grandes ventajas que ofrece.

MÉTODO DE LOS BLOQUES DE ÁREA UNITARIA.- La teoría del planeamiento

del espacio de áreas unitarias, se basa en el principio de que un área puede ser
modificada en su configuración hasta adoptar cualquier forma si es dividida en
elementos o unidades suficientemente pequeña. De esta manera, es posible
plantillar a escala las áreas bajo estudio dividiéndolas hasta obtener formas que
encuadren en el conjunto por arreglar.

Puede utilizarse varios materiales para plantil1ar los bloques: Plástico rígido
con un espesor mínimo de 1/32 de pulgada, madera, cartón e incluso metal; el
papel o la cartulina no son recomendables por ser excesivamente ligeros y difíciles
de manejar; el método de arreglo es muy simple y debe semejarse, para comenzar
al diagramado de inter-relaciones o ajustarse al máximo, al patrón de flujo, en
caso de que éste sea el predominante.

2 400 m2

Divididos en Pueden adoptar gran variedad de

unidades formas

Y mientras el tamaño del área

unitaria tienda a cero, el
número de formas tiende a
infinito

68
REGISTRO DE ALTERNATIVAS.- El bosquejado a mano tiene la ventaja de
quedar registrado en la hoja de papel, mientras se tienta otra alternativa en hoja
separada y se puede reproducir en copias para su posterior evaluación y
selección; el plantillado con bloques de área unitaria, cambia su forma en cada
tentativa y se suele obtener registro de las alternativas fotografiando el arreglo. De
un modo u otro debe conservarse la mayor cantidad posible de planes
alternativos, siempre que ello sea práctico, con el objeto de poder analizar las
ventajas y desventajas de cada uno, ya que el plan que aparentemente es
absurdo, puede tener cualidades y no debe descartarse antes de haber sido
minuciosamente estudiado y comparado con otros.

REAJUSTES DEL D. E. R.- Hasta este punto del procedimiento nos hemos
limitado a aclarar y procesar masas de datos en forma sistemática, hasta obtener
uno o más planteamientos ideales, con lo que se ha obtenido un Layout primitivo e
imperfecto, pero de características bien definidas.

Ahora debemos ingresar a la etapa realmente creativa del planeamiento. En

este momento debe lograrse la concurrencia del personal directivo de la planta,
que ya está en condiciones de poder visualizar algo concreto. Lo que es más,
muchas de las modificaciones vendrán como resultado de sus deseos y
sugerencias.

Es aquí donde debe estudiarse las limitaciones prácticas y las

consideraciones modificatorias que no se habían tenido en cuenta antes, y
efectuar los reajustes necesarios en el diagrama espacial de relaciones hasta
convertirlo en un Layout General; susceptible de funcionar eficientemente. Hay
muchas de estas consideraciones, pero las que generalmente inciden con mayor
peso, son las siguientes:

1. El sistema de Manejo de Materiales.

2. Facilidades para el almacenaje.
3. Condiciones del sitio donde está ubicada la planta y de sus alrededores.
4. Necesidades del personal.
5. Características del edificio.
6. Servicios auxiliares.
7. Controles y procedimientos.

Cada Layout, tendrá su propia lista de consideraciones de este tipo, y

variará el grado de importancia relativa de ellas, en cada caso; pero la arriba
descrita, contiene factores de importancia general, tales, que la experiencia en
este campo, encuentra como más frecuentes.

ANALISIS DEL MANEJO DE MATERIALES.- No es posible aquí, por las

limitaciones del curso, profundizar en el análisis de sistemas de manejo de
materiales; sin embargo, debemos recordar que este análisis puede también
descomponerse en cuatro fases:

69
70
 I. Integración con el transporte externo.
II. Sistema General de Manejo de Materiales.
III. Sistemas parciales y detallados de Manejó de Materiales.
IV. Instalación.

Obsérvese que este planteamiento es consecuente con lo utilizado en el

Procedimiento Patrón para el Planeamiento del Layout.

En la primera fase, determinamos que clase de medios externos de transporte

existe, con el objeto de enlazarlos con nuestro sistema general de Manejo de
Materiales. Luego mientras efectuarnos los ajustes necesarios de nuestro D.E.R.,
vamos incluyendo el plan general de M.M., es decir, el sistema interdepartamental
de movimiento de los materiales. Con seguridad tendremos que incursionar en
parte, en la Fase III, hasta donde sea necesario.

Una vez desarrollado el plan integral, desarrollaremos los sistemas para

movimientos internos en detalle. Con este procedimiento aseguraremos el
establecimiento de un sistema integral que abarque todos los aspectos de la
manipulación de materiales en una solución continua y fluida.

TIPOS DE MOVIMIENTO.- Básicamente los materiales pueden moverse en tres

sistemas diferentes:
c
1.- Sistema Directo.- Los materiales se mueven
desde su origen hasta su destino, dentro del
camino más corto. Este sistema es el más
económico cuando se tiene intensidades de flujo
altas, y distancias cortas o moderadas.

2.- Sistema en Canal.- Los materiales se mueven

dentro de una ruta fija preestablecida, junto con
otros que se trasladen de otras áreas hacia ellas.
Se muestra su economía principalmente con
intensidades de flujo bajas o moderadas y
distancias largas o moderadas, especialmente si
el arreglo es irregular o muy disperso.

3.- Sistema Centralizado.- EL movimiento se realiza

desde el origen hacia una área centralizada de
selección o despacho y de ésta a su destino. Es
particularmente económico cuando las
intensidades son bajas y las distancias moderadas
o largas, especialmente si el área de la planta es
aproximadamente cuadrada y el factor control es
importante.

c
Estos tres sistemas de movimiento interdepartamental (o inter-áreas), pueden
combinarse con varios sistemas de Manipulación dentro de cada departamento o

71
área; se debe seleccionar el sistema o combinación de sistemas que conviene, y
luego escoger el equipo y receptáculos auxiliares adecuados.

A B A B A B

C D C
D C
D

Fig. 24.

Así como se analiza el flujo de materiales, con diferentes técnicas, dependiendo

de la posición de la curva P Q, es posible efectuar el análisis de manejo de
materiales de diversas maneras.

-Cuando se tiene pocos productos (o grupo de productos), se emplea el

diagrama de flujo del proceso (Ver Fig. 24), así se “sigue la pista” al material a
través del proceso pero este procedimiento es sumamente moroso cuando
hay varios productos en rutas diferentes.

-Cuando hay muchos productos moviéndose sobre varias rutas, se utiliza

“Cuadros de ruta” (Ver Fig. 24). Este método en lugar de seguir el proceso,
ayuda a estudiar los movimientos de cada ruta; de A a B, en un cuadro; de A
a C en otro, y así sucesivamente.

-Cuando hay muchos productos y muchas rutas de moderada intensidad en

cada caso, se usa “cuadros de entrada y salida”, con este simple y práctico
sistema (Ver fig. 24), se acopia información sobre todo lo que entra o sale de
cada área.
c
Independientemente de cómo se obtenga y procese la información necesaria,
el caso es averiguar la intensidad del movimiento y la distancia recorrida,
incluyéndolos posteriormente en el o los patrones de flujo en el diagrama de
Espacios Relativos.

72
 Tal como se ha estudiado primero el sistema de movimiento, luego el mejor
método de manipulación y finalmente el equipo más adecuado para el flujo
Interdepartamental; en forma análoga se efectúa el análisis detallado de M.M. en la
fase III, la diferencia estribará en que se analizará rutas entre máquinas y no entre
departamentos y la información será más detallada.

OTRAS CONSIDERACIONES MODIFICATORIAS . -

Almacenamiento.- Es posible que se tenga ya una idea clara de como

se va a almacenar los diferentes materiales e incluso se disponga de
información detallada sobre este aspecto (Recuérdese que
inevitablemente hemos debido trabajar sobre este punto, para la
determinación de los requerimientos de espacio) Sin embargo,
conviene volver a examinar la situación para asegurarse que su
ubicación y características dentro del D.E.R. que existen ahora son
variables. Así mismo, el modo como encuadrar dentro del patrón de
flujo, debe revisarse ahora que se ha concluido el Sistema de M.M. en
que los almacenes constituyen punto clave.

Por otro lado las necesidades de espacio pueden haber significado su

extensión y debemos asegurarnos que mediante mejora de métodos
de almacenamiento y más eficiente uso de espacio cúbico, se
compense este déficit, si lo hay.

Condiciones de sitio y alrededores.- Esta consideración influye

sobre el arreglo interno en forma tal, que pasando por alto puede
arruinar el mejor Layout. La pendiente del terreno, con vientos, luz
natural, etc., son factores de gran importancia que deben tenerse en
cuenta; otros factores como humo, polvo proveniente de los
alrededores la generación por nuestra propia planta de problemas que
afecten a la comunidad, tales como ruidos molestos, olores;
congestión de tráfico, etc.
También dentro de la planta tendremos factores que pueden alterar el
arreglo, tales como corrientes de aire riesgosas, vibración producida
por equipos de alta velocidad o de impacto. Otro factor muy afín al
anterior, es el edificio mismo.
El arreglo ideal obtenido, puede traducirse en la necesidad de
costosas estructuras y una revisión del mismo a la luz de estos
hechos, conducirá cuando menos a un reajuste o solución
conciliatoria. Debe procurarse el arreglo modular de áreas ya que esta
moderna concepción significa a la larga ahorros en costos de
construcción, facilidad de expansión, regularidad de pasillos y
simplificación en el planeamiento del Layout detallado. Debe
procurarse el consejo técnico de arquitectos e ingenieros, aun cuando
no tengan ingerencia directa en planos preliminares, sino hasta un
poco más adelante

El mantenimiento es otra consideración que no debe olvidarse y su

73
 importancia aumenta con la creciente utilización de máquinas y
equipos automáticos. Debe existir espacio adecuado para sus talleres,
y acceso a las diversas áreas que requieran su atención.

Las necesidades del personal, pueden resolver problemas como la

conveniencia de entradas centralizadas o descentralizadas, ubicación
de vestuarios, servicios higiénicos, cafeterías, etc.

Por último los procedimientos y controles son factores que se

olvidan con mucha frecuencia. El sistema de inventarios, métodos de
control de calidad, de producción, control de chatarra y desperdicios;
son elementos de rutina en la operación de la planta tales que pueden
ver impracticable el funcionamiento de arreglo mejor concebido si no
son tenidos en cuenta.

Integrando estas consideraciones modificatorias y las limitaciones prácticas con

el Diagrama Espacio-Relaciones y descartando las ideas no factibles, debemos
obtener de dos a cinco planes alternativos. Más adelante veremos como evaluar
estos, con el fin de obtener el arreglo por adoptar.

EVALUACION Y SELECCION DE ALTERNATIVAS

Las modificaciones y reajustes efectuados en el Diagrama de Espacio-

Relaciones deben haber dado como resultado, entre dos y cinco arreglos
preliminares. Conviene recalcar que todos ellos deben seguir en mayor o menor
grado las pautas que señalan los Análisis de Flujo y Proximidad así como satisfacer
las necesidades de espacio previamente determinadas. Sin embargo, pueden
admitir variantes en el costo de instalación, o en el de operación; pueden tener
secuencias iguales de operaciones, pero tener distintos patrones de flujo (Flujo en
U, en línea, circular, etc.) Algunos pueden ser más flexibles que otros, en caso de
modificaciones o expansión. Por estas y otras razones, el mejor Layout va a resultar
una evolución conciliatoria entre varios planes alternativos, dada la imposibilidad de
alcanzar el "Layout perfecto”. El problema consiste pues en decidir cual de los
planes se debe seleccionar; para ello es necesario evaluar cada una de las
alternativas y compararlas entre sí. Este proceso puede realizarse mediante varios
métodos tales como: Comparación de costos, Balance de Ventajas y Desventajas,
Ranking, Calificación de Valores o Puntos, Análisis por Factores, Medición por
Horas-hombre y finalmente el "Alcance de objetivos”.

No obstante muchos de estos métodos no son sino variantes de otros y por

ello así como por la frecuencia de su uso, desarrollaremos solamente tres de ellos,
los más representativos de cada grupo de métodos, realmente diferentes entre sí.

1. Balance de Ventajas y Desventajas.

2. Evaluación por Análisis de Factores.
3. Comparación y justificación de Costos.

74
1.- VENTAJAS VS. DESVENTAJAS.- Esta es la manera más simple, aunque
también la menos precisa, de evaluar planes alternativos. Consiste en hacer una
Lista de las Ventajas y Desventajas de los planes considerados y asignar un valor
en puntaje al balance entre estos, para cada alternativa. En el ejemplo siguiente, se
compara dos posibilidades de ubicación, para el ingreso de materiales a una plan ta;
recepción por la parte posterior del edificio y Recepción por un lado del frente del
mismo; ambas tienen mérito y son adecuadas al edificio actual. El analista anota a
la derecha de cada ventaja, su valoración, sobre una escala 4,3,3,1, y/o explica la
razón en que apoya para este, en cada caso; mediante este procedimiento ha
llegado a la conclusión de que el plan “A” es el mejor.

2.- ANÁLISIS DE FACTORES.- Este procedimiento recoge el método de Ingeniería,

de descomponer un problema en sus elementos y analizar cada uno de ellos. El
procedimiento consiste básicamente en lo siguiente:

a. Confeccionar una Lista o relación de los factores que se considera

importantes o Definitorios para la selección de un Layout.

b. Asignar pesos o coeficientes a estos factores, de acuerdo a su

importancia relativa para el proyecto particular en estudio.

c. Evaluar los planes alternativos, de acuerdo a una escala

preestablecida comparando factor por factor.

d. Afectar esta evaluación por los coeficientes determinados en (b)

e. Totalizar los valores obtenidos para cada plan y compararlos.

¿QUIÉNES DEBEN INTERVENIR EN CADA PASO?

a. La selección de factores debería ser hecha preferentemente por una

sola persona, después de consultar y discutir con aquellos que deben
aprobar el Layout, hacer una relación con estos factores y definirlos.

b. La asignación de coeficientes debe ser la labor colectiva de un

equipo en el que intervengan los miembros más importantes de la
administración.

c. La evaluación puede ser efectuada por el analista solo o con la

colaboración de otros.
9

75
Fig 25

ANÁLISIS DE LA UBICACIÓN DE PARA RECEPCIÓN

PLAN “A”.- Recepción por detrás del PLAN “B”.- Recepción por un lado
Edificio del frente

Ventajas Valoraci Razones Ventajas Valoraci Razones

ón ón
1. Puede usar el No lo puede 1. Puede Se ahorra
sótano para usar para nada concentrar hasta dos
materias más toda el área de empleados
primas recepción en
3 un sitio
2. Puede recibir 2
carga por tren 98% de 2. La mayoría de
embarques los obreros Pero casi el 35
llega en camión están cerca de % de los
3. Puede usar la 1 la playa de obreros usan
oficina de estacionamient el transporte
producción en Moverla sería o urbano
su sitio actual un trabajo público
costoso y
4. Puede ubicar complicado, por 3. Los talleres de 1
la cafetería la forma en que maquinarias,
cerca de la está construida cerca de la Pero
oficina 2 oficina de “Montaje”
principal Los empleados Ingeniería queda lejos de
no tendrán q los dptos.
atravesar el Control de
taller para ir Producción,
hasta la Calidad y
cafetería 0 Ventas
1

TOTAL PUNTOS TOTAL PUNTOS

12 6

76
77
 Este último sistema tiene la ventaja de hacer participar a todos los
afectados en el Layout, haciéndoles sentir que éste será en gran parte realización
suya y a la larga el Layout seleccionado se habrá “extendido” por anticipado. No
habrá necesidad de volver luego para explicar porqué una razón es mejor que la
otra, ni de convencer a nadie de las ventajas o desventajas de cada plan.

COMPARACIÓN DE COSTOS.- Otro de los métodos mas usados para la selección

de Alternativas es la Comparación de Costos. Puede utilizarse solo o en conjunción
con los métodos descritos

La comparación pura por costos, se usa sólo cuando el factor

económico es el que predomina y se prevé que será el elevado directamente en la
selección. No obstante, las variaciones en un Layout significan a veces ventajas y
desventajas indirectas que tienen un resultado económico considerable pero
indirecto y que no puede ser evaluado con precisión.

Por esta razón, no es aconsejable decidir solamente sobre la base de

costos, y de allí la utilidad de los otros métodos, anteriormente expuestos.

Al efectuar el cálculo comparativo de costos, para mano de obra y equipo

nuevo, el analista debe familiarizarse (1) con la política y métodos contables y
financieros de la Compañía. ¿Los salarios se deben calcular incluyendo los gastos
generales correspondientes?

¿Qué régimen de depreciación debe aplicarse para los distintos tipos de

maquinaria y equipo? ¿Los timbres fiscales son cargados como costo directo, para
cada orden o se consideran como una suma total dentro de los gastos generales?
Estas y otras preguntas deberán ser respondidas antes de determinar los costos de
varios arreglos.

Aún cuando no entraremos en detalles sobre muchos modos de calcular

costos, se debe tener presente que en cualquier caso, debe considerarse dos clases
de datos: a) Costos de inversión; b) Costos de operación. Debe hacerse una lista de
todos los rubros de costo y examinar las cifras de éstos para cada alternativa. Como
una guía, damos a continuación una relación típica de costos por considerar, la que
puede ser reajustada para su uso en casos particulares.

78
 GUÍA SOBRE RUBROS DE COSTOS POR CONSIDERAR EN EL

PLANEAMIENTO DE UN LAYOUT

INVERSIÓN OPERACIÓN

A.- Costo inicial de elementos físicos. E.- Materiales

- De producción
- Edificios - Chatarra o desperdicios
- Maquinaria - Suministros y empaque
- Equipos - Materiales y repuestos
para Mantenimiento

B.- Costo accesorio F. - Mano de obra

- Herramientas, porta piezas, matrices, plantillas - Directa

- Equipo de Manejo de Materiales. -Eventual o de sobre-
tiempo. - Tiempo inactivo o de
- Recipientes espera
- Bancos de trabajo y sillas. - Empleados de oficina.
- Relojes de control - Mantenimiento
- Estantería, armarios. - Inspección
- Redes de alumbrado. - De manipulación y
- Redes de servicio (agua, petróleo, etc.). almacenes
- Equipo de oficina. - Otra mano de obra Trabajo
de Ingeniería o Diseño. indirecta
- Supervisión

C.- Costo de Instalación G.- Generales.

- Modificaciones en el edificio - Área de piso

- Maquinaria y Equipos - Energía
- Servicios y facilidades complementarias. - Combustibles
- Redes auxiliares de Servicio. - Impuestos
- Seguros
D.-Costos de depreciación y Obsolesencia. - Alquileres
- Intereses sobre la
inversión

El resultado final del proceso de evaluación será el Layout general, que

deberá ser revisado y aprobado. En lo que se refiere a la aprobación, nos
referiremos a la página nueve, donde se ha incluido algunas sugerencias prácticas
para la “venta” del plan. El arreglo general aprobado, no es sin embargo, rígido y
final, ya que es probable que el estudio de detalle de cada área, introduzca más
adelante modificaciones menores, en virtud del principio enunciado como “Traslape
de las fases”.

79
 PLANEAMIENTO DEL LAYOUT DETALLADO

El planeamiento del Layout detallado, implica la ubicación individual de

cada máquina y de cada equipo. En la 2da. Fase (Layout General), se ha
determinado la extensión y ubicación relativa de las distintas áreas por arreglar;
ahora corresponde proceder al arreglo interno de cada una de ellas.

El procedimiento, es básicamente el mismo, aplicado a la segunda Fase;

los datos deberán ser más precisos y detallados y también algunas de las técnicas
de análisis, pero siempre utilizando el mismo Patrón de Procedimientos.

Una diferencia significativa la encontramos al llegar al Espacio Disponible;

éste, ha sido ya debidamente establecido en forma y extensión, se ha determinado
ya el espaciamiento de columnas, capacidades de carga de los pisos y otras
características del edificio. Se ha acordado un sistema general de Manejo de
materiales y se ha sentado bases generales sobre programación y política de in-
ventario y otros procedimientos. Esto nos permite planificar el arreglo sobre bases
preestablecidas.

En esta etapa debe tenerse especial precaución en no descuidar la

consulta y asegurar la participación, de aquellos que han de operar dentro del
arreglo. En este caso, es indispensable la cooperación por parte de supervisores,
capataces, jefes de sección y aún operadores de ciertas máquinas. El no
considerarlos puede conducir a graves errores y tornar el Layout impracticable o
deficiente. Todo ello, independientemente del factor psicológico sobre el que ya se
ha tratado anteriormente. En el arreglo general, era Importante la participación del
Gerente, Superintendente y plana mayor y el mismo grado de importancia para esta
etapa, tiene la consideración del personal subalterno antes mencionado.

PROCEDIMIENTOS.- Tal como se ha dicho anteriormente, el modo de

desarrollar los arreglos parciales, sigue el mismo Patrón de Procedimientos, en
forma sistemática. Se establece primero, qué productos o materiales se va a tratar y
cuanto de cada uno. Esto es en el fondo, el análisis P-Q de diversificación. Debe
tenerse en cuenta sin embargo, que el período para el cual se planifica puede ser
más corto que el previsto para el Layout General; en el último caso, el planeamiento
básico debería tener vigencia por un largo tiempo, mientras que un arreglo parcial o
de detalle puede estar ligado a una determinada temporada, o a un modelo o tipo de
producto; los reajustes en Layout de detalle son de esperarse, pero el practicarlos,
debe cuidarse de no afectar sustancialmente el plan integral que representa el
Layout General.
1j

80
 Cuando se analizó el Flujo de Materiales en la segunda fase, se observó que
las técnicas de registro y procesado de datos, variaba en relación con las
cantidades en estudio; esto mismo se aplica en esta tercera fase. Por ejemplo: en el
análisis de flujo para el Layout general utilizábamos el diagrama de operaciones,
mientras que en el de detalle usamos un Diagrama de Flujo del Proceso que
profundiza más en la descripción del mismo.

En el Análisis de Proximidad, que estudia las relaciones entre las distintas

actividades, nos encontramos con que puede efectuarse un análisis completo de lo
que era sólo una línea, en el Cuadro General. Esto no significa que se deba
desarrollar necesariamente cada 1inea del Cuadro en un sub-análisis sino que en
los casos de un área muy extensa, o de servicios más importantes o complejos se
ahorrará tiempo, a la larga, utilizando este procedimiento.
Al entrar al Diagrama de Inter-relaciones, se sigue el mismo código y
convenciones aunque las actividades sean ya mas detalladas y en su mayor parte
se trata de máquinas y equipos. El ejemplo siguiente (Fig. 26) es suficientemente
explícito.

ACTIVIDADES

1. Área de distribución de
materiales
2. Cizalla automática.
3. Prensa troqueladora
“Jonson” Federal Nº 55 (30
ton.)
4. Prensa troqueladora
“Jonson” Federal Nº 54 (30
ton.)
5. Prensa Punzonadora
“Melvin” Nº 56.
6. Rebordeadota Nº 56.
7. Estantería de Matrices.
8. Banco de inspección.
9. Reloj de Control y tarjetero
para asignación de tareas.
10. Escritorio de supervisor.

Fig. 26. DIAGRAMA DE INTER-RELACIONES PARA UN LAYOUT DE DETALLE

81
 En la determinación del espacio requerido, nos ocuparemos del espacio para
cada máquina individual, hombre, abastecimiento del material, etc. Esto significa,
trabajar con las dimensiones reales de cada elemento que ocupa espacio y no con
estimaciones o aproximaciones como se hacía con plena validez en la segunda
etapa del planeamiento.
'c
Por otro lado, el espacio disponible, pese a estar preestablecido en magnitud
y en forma, puede intercambiarse en parte, entre departamentos o áreas y en
muchos casos puede ajustarse hasta cierto punto el Layout general, siempre y
cuando no se altere sus características más importantes. Este criterio es
consecuente con el principio de superposición parcial o traslape de las fases. Al
convertir el diagrama de Inter.-relaciones en un diagrama espacio-relaciones debe
usarse réplicas del espacio requerido por cada máquina o unidad de equipo. Esto
nos conduce a la etapa del plantillado, uno de los aspectos más conocidos del
planeamiento, en la disposición de plantas. Esta operación se efectúa con el auxilio
de dibujos, plantillas o aún modelos a escala o maquetas; estas técnicas sin
embargo, se utilizan generalmente, cuando el trabajo esté prácticamente terminado
y se pretende revisarlo, afinarlo y presentarlo para su aprobación final. De un modo
u otro para construir el diagrama de espacios, se requiere la selección de una
escala adecuada y algún medio de visualización efectivo.

El D.E.H. nos conducirá inevitablemente a un arreglo crudo e imperfecto del

equipo. El paso siguiente es incorporar las consideraciones modificatorias y las
limitaciones prácticas hasta obtener arreglos lógicos y factibles. Nuevamente nos
encontraremos con planes alternativos que deberán ser evaluados para seleccionar
finalmente el que satisfaga mejor nuestras necesidades. Los métodos de chequeo o
comprobación, son básicamente los mismos que los aplicados en la segunda etapa,
a saber:

a) Probando la capacidad del Layout para responder ante preguntas de

verificación.
b) Pidiéndoles a otros que lo revisen
c) Practicando refinamientos posteriores, tales como los modelos
tridimensionales.

La aprobación del Layout deberá seguir el mismo curso que en el arreglo

general, utilizando las sugerencias vertidas en aplicación del décimo principio de la
venta del Layout.

82
 Identificación Descripción Datos complementarios

Proyecto........................... Dpto................................ Producción.......................

......................................... ......................................... Costo Unitario..................
Fecha................................ Material del Diagrama ........................................
Diagrama No................... ........................................ Unidades y Equivalencias
Hoja....... de...................... Punto de Partida............... .........................................
Hecho por ....................... ......................................... .........................................
Aprobado por................... Final.................................. .........................................

Usar este espacio para cualquier información accesoria, que no figure en el gráfico:

Para observaciones ver:

Fig. 27

83
 d
Adaptación del personal al cambio.- Si se han seguido las recomendaciones del
procedimiento es probable que ya el personal esté familiarizado con el nuevo
Layout. Ahora es el momento de dar a conocer los detalles. Conviene codificar cada
puesto de trabajo para asegurar que cada obrero pueda encontrar el sitio donde va
a trabajar. Debe recomendarse a los supervisores la revisión de los detalles con sus
obreros. Hay que hablar entusiastamente sobre el cambio y pedir comentarios;
generalmente es útil dar los detalles por escrito al personal. Los diagramas y
fotografías familiarizan al trabajador con las nuevas instalaciones. Cuando a un
empleado se le mantiene informado y se le pide sus comentarios se siente parte de
la actividad involucrada en los planes y toma conciencia de que se tiene en cuenta
el valor de sus opiniones y su dignidad como persona. Estos factores son
importantes para la moral del trabajador y para su adaptación al nuevo Layout, de
cuya operación eficiente, es parte fundamental.

CUANDO EFECTUAR LA INSTALACION.- Si bien es cierto que es prácticamente

imposible efectuar la instalación sin interrupciones ni decrecimiento en la
producción, éstos pueden reducirse a un mínimo mediante dos importantes
actividades; la selección de un momento adecuado y un cuidadoso planeamiento.
Es nuestro deseo de evitar pérdidas de producción, retrasos en programas de
entrega y pérdida de paga por nuestros empleados (incentivos por producción, etc.)
En general se trata de seleccionar el tiempo menos inconveniente, más que
encontrar uno plenamente satisfactorio y cada empresa debe ponderar los hechos
minuciosamente antes de tomar esta importante decisión. Algunas empresas
efectúan el cambio, en oportunidades tales como fines de semana, feriado,
vacaciones, paradas estacionales (si las hay), o en sobretiempo. Sin embargo, esta
modalidad, con jornales altos, implica a veces costos exagerados, en cuyo caso es
frecuentemente más aconsejable suspender las operaciones y efectuar el cambio en
una sola etapa.

PLANEAMIENTO DE LA INSTALACION.- Para propósitos de planeamiento es

bueno descomponer este en etapas. Según R.H. Mc.Carthy (Factory Abril 1951),
siete son las etapas más aplicables en la generalidad de los casos y ellas son:
Planear, proveer, preparar, mover, instalar, poner en marcha y terminar. Las tres
primeras pueden ejecutarse a nuestra mejor conveniencia. Debe dedicárseles
mucho estudio y discusión. Mover, instalar y poner en marcha, deben ser etapas de
ejecución rápida, ya que es durante estas etapas que el equipo estará inactivo y el
personal sin trabajo, mientras los costos siguen corriendo. La terminación o limpieza
puede también hacerse sin tanta urgencia y sin pérdidas serias, si se hace como es
debido. Dondequiera que se tenga varios departamentos por re-arreglar o mover,
estas siete etapas deben aplicarse a cada uno de ellos.

84
1. Planear.-
a. Debe comenzarse a planear con la anticipación debida; un
planeamiento cuidadoso, ahorra tiempo durante las etapas de
ejecución rápida.
b. Determínese la mejor secuencia de movimientos, ponderando los
problemas prácticos de operación.
c. Hágase un inventario de todo lo que se va a mover, dése un destino
definido a lo que se quede.
d. Programe los movimientos en detalle, construya un cronograma con
fechas y horas específicas.
e. Asigne un número de movimientos a cada ítem, márquelo en su tarjeta
de inventario y verifíquelo contra la tarjeta de la máquina.

2. Proveer.-

a. Considere el uso de contratistas para manipulación, transporte e

instalación. Consiga varias propuestas.
b. Consiga ayuda adecuada, asigne hombres claves a cada departa-
mento o área involucrada.
c. Implemente el plan con equipo de transporte y manipulación alquilado
según se requiera para el movimiento, o maquinaria auxiliar para
mantener las operaciones en marcha durante la instalación.
d. Provea buenas comunicaciones: teléfonos, intercomunicadores
portátiles o radio, según se requiera y dirija al personal que se
encuentra en ambos extremos del movimiento.

3. Preparar.-

a. Prepare la nueva ubicación; todas las bases, tabiquería limpieza y

líneas auxiliares de servicio deben estar listas.
b. Difunda los planes, haga saber a todos que es lo que ocurre y saque
ventajas de nuevas ideas o sugerencias.
c. Coloque tarjetas a todo elemento que va a moverse, use colores y
códigos, marcas identificatorias, fecha y número de movimientos, así
como destino.
d. Notifique al personal qué hacer, cuando hacerlo, dónde y cómo
hacerlo.
e. Tenga el equipo listo para el traslado y chequéelo antes de entregarlo
al personal de movimiento.

4. Mover.-

a. Mantenga en programa los movimientos; registre el avance cada día.

b. Mueva el equipo intacto, en lo posible, recuerde que equipo no
desarmado es un equipo menos por armar.
c. Lleve el equipo tan sólo hasta la posición más cercana a la ubicación
según sea práctico, con el fin de ahorrar el costoso tiempo de la mano
de obra especializada.
d. Mantenga al personal de instalación y movimiento en constante
coordinación mediante notificaciones y reuniones frecuentes.

85
5. Instalar.-

a. Los cambios de último minuto son de esperar; no hay por que

preocuparse si el plan no se cumple a la perfección, esto raras veces
ocurre.
b. Haga uso de conexiones temporales, dejando para después las
conexiones permanentes de servicio.
c. Señale en forma visible, el equipo listo para inspección de instalación y
haga que el personal de instaladores reporte su avance diario.

6. Puesta en Marcha.-

a. Revise la instalación, asegúrese de que las ubicaciones y conexiones

son las correctas.
b. De usted el pase a las pruebas de equipos por el personal de
operación y mantenimiento y recabe la aprobación y recepción por los
jefes de planta y autoridades de producción competentes.

7. Terminación y Limpieza.-

a. Inspeccione la instalación en busca de cabos sueltos e Imperfecciones

o desajustes.
b. Fije una fecha límite para la limpieza e instalación; de otro modo la
instalación aparece como “temporal” y la producción sufre, debido a
esta condición, del mismo estado y actitud.

Revisión periódica y archivo.- La revisión periódica, particularmente la primera, es

esencial para asegurar que el Layout está funcionando tal como se planeó. Siempre
habrá imperfecciones, pese a todo lo concienzudo que pueda haber sido el
planeamiento. tal proyectista debería verificar como funciona el Layout una vez
Instalado, con respecto a sus planes aprobados. Es también necesario entrevistar a
supervisores y obreros a fin de comprobar si subsiste el acuerdo que firmaron
cuando el plan estaba en el papel. El personal insatisfecho o resentido puede hacer
fracasar el mejor Layout. Al revisar el Layout, se debería examinar los costos de la
instalación y/o movimiento y si es posible, de operación del nuevo Layout, con el fin
de detectar posibles errores y costos excesivos y desarrollar mejores normas para
futuros cambios del mismo.
También es necesaria la revisión, con el fin de actualizar los planos o tableros de
plantillado. Sólo así se contará con un plano listo del arreglo actual, para futura
referencia. Para propósitos de archivo se recomienda algún tipo de reproducción
fotográfica o de dibujo, ya que si el tablero es conservado como elemento de
referencia en archivo, no podrá utilizarse más adelante como elemento para
planificar mejoras.

86
 LA INSTALACIÓN

La instalación del Layout, fase final de la disposición de plantas, no cae,

necesariamente bajo la responsabilidad del especialista a cargo del proyecto. Es
más común que se le confíe la supervisión y eventualmente la coordinación del
trabajo, actuando con más frecuencia como consultor. Por estas razones, debe
conocerse los aspectos más importantes del problema de la instalación.
Los elementos más usuales con que se debe contar en un trabajo de instalación
son:

a. Una lista de toda la maquinaria y equipo, nuevos por instalarse, o cualquier

cambio en ubicación del equipo existente.
b. Un programa de movimientos.
c. Un juego de especificaciones que muestre como debe desconectarse, moverse y
re-instalarse cada máquina.
d. Planos del Layout, dibujo y/o fotografías explicando los detalles de las nuevas
ubicaciones.

Quién debe efectuar la instalación.- Muchas empresas con personal suficiente en

capacidad y cantidad, asumen la tarea por sus propios medios, otras, en cambio,
prefieren confiarla a contratistas especializados. Ambas modalidades tienen sus
ventajas y desventajas y cada empresa deberá decidir en cada caso según su
conveniencia. A continuación un sumario de estas ventajas en ambas alternativas.

Instalación por la misma empresa Instalación por contratistas

Especializados
1. Los contratistas están generalmente
2. El costo será probablemente menor más familiarizados con este tipo de
cuando se dispone de personal trabajo y cuentan con personal
propio de instaladores. experto y equipo adecuado.
3. El personal de mantenimiento se 2. Es muy común que la empresa no
familiariza con el equipo y le es más cuente con un equipo de ingenieros
fácil repararlo y atenderlo luego. lo suficientemente grande como para
4. Se simplifica el papeleo, derivado de encargarse de una tarea tan poco
contratos, planos especificaciones, frecuente como es la instalación de
etc. un Layout.
5. En casos de urgencia puede no ser 3. El personal propio de ingeniería y
práctico esperar por contratistas de mantenimiento tiene, normalmente,
fuera o depender de ellos. infinidad de detalles que atender
6. Se asegura la presencia del personal durante un re-arreglo y puede
de mantenimiento, lo que es de gran carecer del tiempo para encargarse
utilidad en caso de emergencia. de la instalación.

lÁ

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 BIBLIOGRAFIA

. Díaz, B., Jarufe, B., Noriega, M.T. 2001. Disposición de Planta. Universidad de
Lima. Fondo de Desarrollo Editorial. Lima.
. D’Alessio, F. 2002. Administración y Dirección de la Producción. Prentice Hall
México.
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. Muther, R. and Hales, L. 2000. Systematic Planning of Industrial Facilities.
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. Tawfik, L., y Chauvel, A.M. 1994. Administración de la Producción. McGraw Hill.
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