PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE

FABRICACIÓN, COSTOS DE CALIDAD
DEL PRODUCTO Y GASTOS DE

DISTRIBUCIÓN Y DE ADMINISTRACIÓN

Crystal Duran
INTRODUCCIÓN Y
PROPÓSITO
 Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para
mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas planificados de la
empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos,
sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados.
 . La planificación y el control de gastos deben concentrarse en la relación entre los
desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben
verse como metas y, por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las
actividades operacionales que sean esenciales para su logro.
DIFERENCIA ENTRE COSTO
Y GASTO
 el costo se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un
activo y se convierte en un gasto cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Por
consiguiente, una cuenta de costo es una cuenta de activo (por ejemplo, el
inventario).
 El gasto se define como un desembolso que se consume corrientemente, o como
un costo que “ha rendido ya su beneficio”.
Clasificación de los costos por
áreas de responsabilidad
 Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se
planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que
emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifican por áreas
o centros organizacionales de responsabilidad.
 Comportamiento del costo:

El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes

volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. El
comportamiento del costo puede percibirse ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su
conjunto (como en el análisis de costo-volumen-utilidad), o bien, en el contexto de un centro de
responsabilidad específico (como es necesario en la planificación y control de los costos).
 Gastos fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total,
independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. En vista de que todo
gasto puede cambiar, debe aplicarse este concepto: a) a una escala realista o relevante de
fluctuación en la producción y b) en relación con una serie dada de condiciones (políticas de la
administración, limitaciones de tiempo y características de la operación).
 Gastos variables: Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones
en la producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en términos de
alguna base de actividad, como el número de unidades completadas, las horas de mano de obra
directa, el valor de las ventas o el número de visitas de servicio.
 Gastos semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características
de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero
no en proporción a la fluctuación en la producción.
Gastos controlables y no
controlables
 La diferenciación entre gastos controlables y no controlables está íntimamente
relacionada con la clasificación de gastos por áreas de responsabilidad. Los gastos
controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad
de un gerente específico. Debe tenerse cuidado al respecto, porque la clasificación de
una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un
marco específico de responsabilidad y de tiempo.
Reducción de costos y control de
costos
 Los programas de reducción de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos específicos para
reducir los costos mejorando los métodos, redisponiendo el flujo del trabajo y simplificando
los productos.
 PLANIFICACIÓN DE GASTOS:

la planificación de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La

participación es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de
responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, antes debe
planificarse la producción o la actividad para dicho centro.
Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarán en el plan de utilidades a corto
plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación:
 1 Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos: Se desarrollan
inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de
producción.
 2 Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación): Se desarrollan
inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha sido aprobado
tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para
los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica.
 3 Presupuestos de gastos de distribución: Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas,
porque son mutuamente dependientes.
 4 Presupuestos de gastos de administración: Se desarrollan inmediatamente después de que el
plan de ventas aprobado (y quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la
actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado
Planificación de los gastos de
producción (o gastos indirectos de
fabricación)
 Después de que se ha completado el plan de producción, deben desarrollarse presupuestos de
gastos para cada área o centro de responsabilidad en la organización. Estos presupuestos de
gastos deben prepararse por subperiodos (meses o trimestres) para las tres grandes categorías:
materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación.
 CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN:

El control de los gastos exige la identificación de la controlabilidad con cada gerente de área o
centro de responsabilidad, lo cual significa que los costos no controlables no deben identificarse
como una responsabilidad de dichos gerentes. Por consiguiente, para controlar los gastos
indirectos de fabricación, deben considerarse gastos “limpios”, esto es, los gastos directos
únicamente, con exclusión de todo gasto asignado (o prorrateado).
COSTEO DE PRODUCTOS
 Costos de la energía consumida por el departamento de producción No. 1 deben asignarse a la
producción de ese departamento, para calcular el costo total de la misma. Ambos objetivos, el
control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para
cada propósito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de
ninguna asignación; después sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de
asignación o distribución de costos.
 PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIÓN (O DE VENTA):
 Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados con la actividad de
vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este
costo representa un porcentaje importante de los gastos totales. La planificación cuidadosa de
dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.
PREPARACIÓN DE PRESUPUESTOS
DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN (O
DE VENTA)
 Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos
específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de
responsabilidad en la función de distribución. Habitualmente, abarcaría centros de la “oficina
matriz” y centros en el “campo”.
 El presupuesto detallado de promoción debe ser presentado al comité de presupuestos, junto
con el presupuesto de ventas. Ambos planes deben aprobarse o rechazarse como una unidad.
De esta manera, el departamento de presupuestos recibe el presupuesto de promoción
detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan global de utilidades. Para fines
analíticos, los planes de desembolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones,
deben mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo se determina según
la política de la alta administración.
PLANIFICACIÓN DE LOS
GASTOS DE
ADMINISTRACIÓN
 Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y
los mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a
todas las funciones de la empresa, más que ejecutar alguna función particular. En virtud de que
una gran parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable,
persiste la idea de que no pueden controlarse.
 PRONÓSTICO DEL NÚMERO DE EMPLEADOS:
 En las funciones ajenas a la producción (como son la administración general, I y D,
mercadotecnia e ingeniería del producto), el renglón de gastos quizá más importante en un
negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compañías han desarrollado procedimientos
formales para la proyección y control de tales gastos. Estos métodos se conocen como
algoritmos de pronóstico del número de empleados.
Ilustración de presupuestos de
gastos de venta
 El gerente de cada distrito de ventas y la oficina central de ventas desarrollaron juntos un
presupuesto tentativo de gastos, el que fue sometido a la consideración de una gerencia de más
alto nivel para su evaluación y aprobación. Cabe hacer notar que la base de actividad (medida
del rendimiento de la función de ventas) en cada presupuesto de gastos es el monto de las
ventas.
 ILUSTRACIÓN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN:
 El organigrama de la compañía muestra tres departamentos administrativos (administrativo,
contabilidad y tesorería). La base de actividad de estos departamentos, que fue seleccionada
por la administración, es el monto total de las ventas, según se aprecia en el presupuesto de
ventas (cédula 21, capítulo 5). Con base en el rendimiento, o actividad, que se planificó, los
gerentes departamentales desarrollaron sus presupuestos de gastos, los cuales fueron
aprobados a nivel superior en la administración.
PLANIFICACIÓN DE GASTOS
EN EMPRESAS NO
FABRICANTES
 Una empresa cuyas actividades no sean de producción debe desarrollar
presupuestos de gastos de administración y gastos de distribución, por áreas
o centros de responsabilidad, en la forma en que se ha visto antes para las
empresas fabricantes.