Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
POR
DULCE ROCIO VELIZ MAZARIEGOS
PREVIO A CONFERÍRSELE
A DIOS:
Por darme la vida y por su infinito amor que día a día me lo demuestra, por llenarme de sabiduría
e inteligencia para poder llevar a cabo y culminar con gran satisfacción una de mis metas.
A MIS PADRES:
Por su apoyo incondicional y amor, por las palabras de aliento en los momentos más difíciles y
por ayudarme a seguir de pie. Por ser el pilar en mi vida e inspiración para alcanzar cada una de
mis metas.
A MI ESPOSO:
Por sus palabras de aliento y consejos en los momentos de dificultad y apoyo incondicional en
todo momento.
I. INTRODUCCIÒN 01
2.1 Objetivos 50
2.5 Aportes 53
III. METODO 54
3.1 Sujetos 54
3.2 Instrumento 56
3.3 Procedimiento 60
V. DISCUSIÓN 70
VI. CONCLUSIONES 74
VII. RECOMENDACIONES 76
VIII. REFERENCIAS 78
ANEXOS
RESUMEN
llevó a cabo con una muestra conformada por 62 personas entre ellas jefes y supervisores.
Para lograr los objetivos planteados se utilizó un cuestionario, el cual fue elaborado por la
positivo.
Con los datos obtenidos en la aplicación del instrumento se realizó la tabulación de los
supervisores.
I. INTRODUCCIÒN
organizaciones o industrias. Teniendo en cuenta que es un tema moderno, el país no cuenta con
suficientes investigaciones acerca del tema. Por lo que es una limitante para poder obtener
organizacionales, por lo que cuenta con un campo amplio para realizar investigaciones sobre el
tema de retroalimentación (feedback), el cual tampoco es un tema común en esta ciudad ya que
muy pocas persona conocen sobre el mismo. Se debe tener en cuenta que para las industrias y
Por lo que mostrar una opinión sobre el trabajo permite al empleado que se sienta más
cómodo en su tarea, más seguro de su labor y consciente de la importancia que atesora para el
(feedback) positivo con elogiar solo las virtudes del trabajador y ensalzar sus buenas acciones. La
mitigar sus carencias y corregir las insuficiencias que su actividad pueda aquejar.
1
El concepto de retroalimentación (feedback) se ve reflejado cuando una persona recibe
información de una manera clara y positiva a través de una opinión sobre algo que se ha dicho o
profesional. Por lo que algunos estudios como el de Ruiz (2000), han demostrado que recibir
además de ser considerada una de las maneras más eficaces de retener el talento humano.
Arriaga (2008) realizó una investigación descriptiva con el objetivo de identificar la temática
identificar las áreas débiles, o con necesidad, para poder diseñar un programa específico o
enfocado a mejorar el desempeño del personal. Esta investigación fue dirigida a mandos medios
sujetos y su respectivo gerente, así como un grupo de subordinados bajo su mando. Los mismos
fueron elegidos según el puesto y objetivos de la investigación. Recabó los datos a través de un
principales resultados, que los encargados de mandos medios presentan aspectos negativos al
y Amenazas). Con base en ello, concluyó que los temas que debe contener el programa de
2
retroalimentación por parte de los jefes hacia los subordinados, especialmente en cómo y cuándo
deben realizarlo. Recomienda que éste sea impartido a través de conferencias y talleres.
Por su parte Chaj (2006) en una investigación de tipo pre-experimental, tuvo como objetivo
institución bancaria. Chaj utilizó como instrumento el test de estilos de liderazgo con el fin de
determinar el estilo de liderazgo con mayor tendencia entre los integrantes de los mandos medios,
instrumento fue aplicado a una muestra de 20 sujetos elegidos al azar, ocupantes de puestos de
Como principales resultados, Chaj observo que de los 20 sujetos evaluados, 13 habían
estilo de liderazgo. Denota el hecho de que los estilos autocrático y democrático fueron
predominantes antes y después de aplicar el tratamiento. Por lo que recomendó que la mezcla de
3
Por otro lado Godoy (2004) realizó un estudio de carácter descriptivo utilizando como
corredores de seguros, este estudio tuvo como objetivo mejorar el sistema con un método de
retroalimentación (feedback). Como instrumento utilizó dos test, uno de motivación y el otro de
estilos de liderazgo, los cuales fueron aplicados a los sujetos en investigación. A través de los
resultados de esta investigación, detectó que las empresas corredoras de seguros, aunque poseen
que tiene cada gerente. Concluyó que el estilo de liderazgo más común es el autoritario.
Recomendó que no se establezca el estilo de liderazgo autoritario como el ideal, aunque ayuda a
cumplir con los objetivos de la organización, crea poca lealtad en los empleados por el bajo nivel
Matta (2001) en su investigación de tipo experimental que tuvo como objetivo determinar las
formación académica; si este fuera el caso en qué áreas son las que necesitan reforzarse. La
investigación fue realizada con una muestra formada por los directores de medios, creatividad y
utilizó como instrumento una encuesta elaborado por el investigador. En los resultados se
determinó que el 100% de los encuestados consideró que la capacitación es necesaria. Por lo que
se concluyó que dentro de los aspectos positivos que se han logrado a través de la experiencia de
4
trabajo mejorando su desempeño, por lo que recomienda crear un programa de capacitación con
Para Ruiz (2000) quien realizó un estudio de tipo descriptivo el cual tuvo como objetivo
líderes de organizaciones del sector comercial, industrial, educativo y público, los cuales han
eficiencia en manejo de conflictos, el cual se aplicó a los 66 líderes. Obtuvo dos resultados; a)
actividad para actuar y b) debe buscar una técnica para solucionar problemas motivando a la
creatividad y creando confianza en las personas para que sean innovadoras, implementando
Concluyó que el 82% de los participantes han logrado un alto grado de eficiencia en lo que
equipo de trabajo comprometido con las metas de la organización y de ellos mismos. Recomendó
que las organizaciones deban invertir en recursos en los que puedan desarrollar y obtener
beneficios y a la vez crear un ambiente de derecho y desarrollo creyendo en las aptitudes y las
5
Así mismo, Montiel (1999) realizó un estudio en el Instituto Nacional Experimental cuyo
del aprendizaje, con una muestra de 50 docentes y 118 estudiantes que se sometieron al proceso
una boleta de opinión construida específicamente para esta investigación y la cual consta de 14
ítems de respuesta cerrada. De acuerdo a los resultados obtenidos se obtuvo que en la mayoría de
concluyó que la retroalimentación es importante para los alumnos dentro del proceso enseñanza-
aprendizaje porque por este medio, se consigue reforzar los objetivos que no se habían logrado y
éstos tienen una oportunidad de conocer y entender lo que no comprendieron de manera adecuada
durante el proceso. Dejando como recomendación a los docentes a que estimulen el aprendizaje
Labarca (2012) realizo un estudio en Chile, el cual tenía como objetivo la formación de
elaborado por el investigador que dio como resultado que se debe mejorar el nivel educativo, y
6
que todos los esfuerzos que se realicen desde el sistema educativo actuarán sobre las futuras
poblaciones de trabajadores y que las empresas son renuentes a dar formación. Se recomendó una
aplicación del proceso de retroalimentación (feedback), presente una mejora para el aumento y
desempeño de todos los implicados, teniendo como conclusión que el liderazgo y el trabajo en
En España Betancourt y Cabrera (2011) llevaron a cabo un estudio descriptivo cuyo objetivo
fue analizar las relaciones entre la personalidad y la toma de decisiones vocacionales a través de
alta y baja personalidad eficiente teniendo como base una retroalimentación (feedback) negativa.
decisión vocacional, basada en el conocimiento óptimo tanto de sí mismo como del mercado
laboral. Por lo que se recomendó que la personalidad dependa del tipo de retroalimentación
Por su parte Benitez y Echeverri (2008) realizaron en Colombia, una investigación de tipo
descriptiva, con el objetivo de diseñar una guía de comunicación estratégica en una empresa de
7
competencias comunicativas para que, los jefes de segundo y tercer nivel de la misma, transmitan
a los demás colaboradores una cultura de trabajo en equipo principalmente todo esto en base a
una retroalimentación (feedback) positiva. Cuenta con una muestra de cuatro áreas de la
empresa: jefes de recursos humanos, entrenamiento (coaching), gerentes y sujetos del área
operativa y administrativa. Para obtener dicha información, se utilizó como instrumento una serie
de entrevistas y encuestas por área, con el fin de evidenciar los criterios y herramientas que han
utilizado. Como principales resultados, se denotó que la empresa cuenta con algunas limitantes,
por ejemplo, la falta de comunicación entre jefes y operarios, dudas ante los futuros beneficios y
resistencia al cambio. Por lo que recomienda tomar en cuenta las limitantes que se ven reflejadas
en los resultados de la investigación para mejorar las mismas para diseñar una guía de
Según Machargo (2008) realizo una investigación en Madrid, España. Con relación a la
para producir cambios en el auto-concepto académico. Para su estudio utilizo una muestra de 102
sujetos, con quienes utilizó el instrumento de la forma “A” y la forma “B” de la subes-cala de
como resultados que los individuos interpretan la retroalimentación (feedback) según sus
(feedback) para que los sujetos tengan el conocimiento a que se refiere y en qué consiste.
8
Concluyo que la modificación del auto-concepto académico se ve reflejada de una manera
Luján y Machargo (2006) realizo una investigación en Colombia teniendo como objetivo de
rendimiento académico, la investigación fue de tipo descriptiva y su muestra fue de 118 alumnos
que en la mayoría de los sujetos del grupo incrementaron la opinión positiva que tienen de sí
satisfacción sobre el trabajo y el alcance de metas organizacionales. Por lo que recomendó que si
influencia permite que quienes lo practiquen jueguen un rol trascendental en su vida laboral.
Según García y Ovejero (2003) Colombia. En un estudio realizado el cual tenía como
utilizaron una muestra la cual estuvo compuesta de 775 trabajadores, todos del personal laboral y
cuestionario. Según los resultados obtenidos encontraron que la retroalimentación (feedback) será
9
efectivo si este se da de forma positiva dentro del área laboral, por lo que recomendaron que la
(feedback) positiva para que los trabajadores se sientan satisfactorios. La conclusión de los
resultados es que toda retroalimentación (feedback) impartida debe ser de forma positiva para
Según Castillo (2002) quien realizo una investigación en España, en la que señalo como
solo grupo, con una muestra de 62 personas. Se utilizó como instrumento un cuestionario
resultados arrojaron que los miembros del grupo terminaron comunicándose mejor, con más
factores para mejorar la efectividad en el desempeño, dejando como recomendación que se debe
10
A continuación se da a conocer una serie de información correspondiente a las variables de
retroalimentación (feedback).
Es necesario tener en cuenta que es diferente una opinión a una retroalimentación (feedback)
positiva. Las opiniones están centradas en uno mismo, en un criterio propio por lo general son
acto mucho más completo y con alto valor agregado, principalmente, porque el centro de entrega
es la otra persona.
Retroalimentación (Feedback)
de reforzar un comportamiento positivo que se desea que se repita en el tiempo y en este caso,
11
Como se realiza la retroalimentación (feedback)
Según Farr (2006) la retroalimentación (feedback) se puede realizar de muchas maneras pero
existe una manera en particular la cual es la más eficaz para su aplicación, a continuación se
Escrito.
Video cámara.
Teleconferencia.
gestos o expresiones corporales, tonos de voz y cualquier otra señal no verbal que refleje
aprobación o desaprobación.
La retroalimentación (feedback) implícito puede ser incompleto ya que tal vez no abarque
explícito permite dar al que lo recibe con la mayor naturalidad posible la información clara de lo
que se pretende, sin que tenga que suponerlo o adivinarlo, simplemente ha de escuchar y
12
Cuanto más positivo sea la retroalimentación (feedback) hacia el trabajador a través de
colaboración hacia el supervisor o bien puede ser en muchos casos a sus demás compañeros de
Según Greller y Herold (2008) solo existen 3 tipos de retroalimentación (feedback) los cuales
son:
Cuando sale del sistema la cual tiende a aumentar la señal de salida, o actividad. Ej.:
jugando al truco, uno mezcla y luego otro corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo
hace, está saliendo del sistema, lo está cortando. Es cuando la norma se muestra ineficaz y
que necesita para corregir la pauta de entrada, mantiene el sistema estable y que siga
funcionando.
13
Retroalimentación (Feedback) bipolar
sistema.
una variación en la salida produce un efecto dentro del sistema, que refuerza esa tasa de cambio.
Es decir que la retroalimentación (feedback) positivo se da a una acción mala para la mejora en
Ejemplos.
mejor, por lo que la corriente que los atraviese será mayor porque se seguirán calentando
hasta su destrucción si no se evita con algún otro dispositivo que límite o impida el paso
de corriente.
14
Si conectando una caldera de calefacción a un sistema de aire acondicionado (frío),
cuando la temperatura suba, el sistema intentará bajarla (se activará) a fin de llegar a la
temperatura que se consigna, que es más baja, pero encenderá la caldera en lugar del aire
acondicionado, por lo que la temperatura subirá aún más en vez de estabilizarse, lo que
volverá a provocar que la caldera siga funcionando cada vez con más fuerza.
serán siempre todos aquellos con los cuales se logre obtener los resultados esperados, a
organización.
Uno de los más grandes beneficios es que fortalece la probabilidad de que se perpetúe el
15
Retroalimentación (feedback) como apoyo
La retroalimentación (feedback) como apoyo según Herold, Parsons y Fedor (2007) estimula
su desempeño lo que tendrá un impacto positivo sobre su rendimiento. Estrecha los vínculos
reforzando la relación y creando una corriente de empatía que nos conecta con el otro y actúa
Según Herold, Parsons y Fedor (2007) todo comportamiento que se mantiene está apoyado
cambiar las asociaciones que se mantienen. Asociar placer al nuevo comportamiento, ¿qué es lo
directivos no están formados y dentro de las empresas no se favorece o fomenta su práctica. Sin
embargo, es una obligación del directivo y un derecho del empleado saber cómo lo está haciendo.
Cuando se le niega, aparte de sentir los efectos de dicha negación, probablemente responda
16
Características de una retroalimentación (feedback) efectiva.
Aplicable
El mensaje debe contener elementos concretos para el receptor, que le sirvan para
Neutro
hay que interpretar, sino describir los hechos tal y como son.
Oportuno
de la acción en cuestión. Sin embargo, hay que buscar el momento oportuno, valorar si se
Solicitado
17
Objetivo
rodeos.
Directo
muy positivos; sin embargo, si intervienen terceros las consecuencias pueden ser
desastrosas.
Específico
Comprobado
correcta para que provoque efectos positivos en nuestras relaciones con los demás.
18
Principios y técnicas de retroalimentación (feedback)
mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el
valor de otras. La retroalimentación (feedback) llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes.
otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o
asociados, que actúan como "maestros". Por medio de esta retroalimentación (feedback) aumenta
Según Greller et al. (2008) existen diez requisitos importantes para poder implementar o dar
Según Greller et al. (2008) los requisitos para dar retroalimentación (feedback) positivo
son:
de las tareas compartidas y los objetivos consensuados. Se debe señalar el efecto y las
por qué se arriba a esa opinión y debe brindar el espacio para su discusión.
Según Greller et al. (2008) los requisitos para dar retroalimentación (feedback) positivo
son:
20
La retroalimentación (feedback) incluirá la indagación que posibilite escuchar y
entender el punto de vista del otro. Debe comparar su interpretación de los hechos con la
explicación que de los mismos realiza la persona en cuestión y estar dispuesto a rever o
modificar su opinión.
explicitar cuáles son los resultados que se pretenden alcanzar y cómo los mismos van a
emprender.
21
El valor de la retroalimentación (feedback) positivo
estrechan vínculos, se refuerzan las relaciones, se genera una corriente de empatía que conecta
con la otra persona, porque se hace explícito el reconocimiento de sus virtudes o de las acciones
Cuando una persona se esfuerza por ayudar a otra y ofrecerle lo mejor de sí misma y encuentra a
injusto lo que el otro está haciendo o dicho más apropiadamente, lo que el otro no está haciendo.
Farr (2006) refiere que la correcta formulación requiere una reflexión previa sobre la
interpretaciones, suposiciones.
22
Es necesario tomar en cuenta las siguientes especificaciones, para lograr de forma completa
Debe darse de forma relevante sin perder la calma o reaccionar de forma exagerada. Y dar la
oportunidad a la persona de expresar sus opiniones y escuchar de verdad lo que dice. Al buscar
Describir porqué se siente así indicar qué se necesita cambiar, si se trata de una
que está produciendo un resultado positivo, mejorando su desempeño lo que tendrá un impacto
23
La dificultad de dar retroalimentación (feedback) positiva
Para Iglesias (2014) considera que a pesar de que para la mayoría de las personas es evidente
frecuente encontrar, sin embargo, muchas carencias en este tipo de conversaciones: Hay personas
que jamás demuestran gratitud o agradecimiento, personas que lo hacen muy raramente y otros
muchos que se expresan torpemente, con precipitación o a destiempo. ¿Qué hace que las personas
tengan este tipo de dificultades? ¿Por qué es tan frecuente encontrar representantes (Managers)
que nunca tienen tiempo para dar una retroalimentación (feedback) a sus colaboradores?
Cuando se trabaja en coaching la dificultad para dar reconocimiento, buscamos qué creencias
tiene nuestro cliente para actuar del modo en que está actuando. Por ejemplo:
cambio.
Las cosas nunca están lo suficientemente bien hechas como para felicitarle.
24
Como debe ser la retroalimentación (feedback) positiva
A criterio de Greller et al. (2008) se debe de tener en cuenta los siguientes aspectos acerca de
Tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algún comportamiento, pero nunca
Generar una emocionalidad que sea funcional para emprender acciones que optimicen
particulares de la persona.
25
Según Greller et al. (2008) los aspectos a tomar en cuenta son:
Plantear un razonamiento abierto que dé cuenta de por qué se arriba a esa opinión y
Indagación que posibilite escuchar y entender el punto de vista del otro. Debe
comparar su interpretación de los hechos con la explicación que de los mismos realiza la
Fortalecer los vínculos y aumentar la autoestima del otro y nunca a satisfacer el ego de
quien lo realiza.
Enfocado al futuro y no al pasado. Se deben explicitar cuáles son los resultados que se
específicas.
26
Como dar una retroalimentación (feedback)
Según Herold et al. (2007) no basta con decir hiciste un buen trabajo. Si considera que con
hace. El mensaje, para que se sienta relevante, debe indicar a la persona que fue lo que hizo muy
Si no recibe una información más concreta, como podrá saber el empleado que fue lo que
hizo bien para hacerlo la próxima vez que se le presente una situación similar ¿Cómo puede
ayudar al resto del grupo a identificar lo que representa un alto estándar de trabajo?
contenido y lo que se esperaba del grupo. Te felicito por tu trabajo”. Herold et al. (2007)
Sea frecuente, hágalo con frecuencia; no debería suceder al final de un proyecto que
tomó meses o en las evaluaciones anuales (si aplica el caso). Sin embargo, encuentre un
balance adecuado, una sobredosis de felicitaciones puede ser tan dañino como una falta de
reconocimiento.
27
Sea sincero, para que sea relevante y se sienta sincera la retroalimentación (feedback)
debe ser conciso, sin caer en exageraciones u observaciones que no tienen relevancia con
Para Hackman y Oldham (2012) la retroalimentación (feedback) cuenta con varios beneficios
los cuales se engloban a la mejora continua en cualquier ámbito en el cual sea aplicado, a
oportuna. Tienen un efecto muy positivo en los empleados, sin costo asociado y con el
28
Cuando intervenir con una retroalimentación (feedback)
Farr (2006) considera que contra todo lo que las personas puedan pensar, el ofrecer una
practicar adiestrarse para reconocer el momento adecuado, ese momento puede ser cuando se
Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas ingeniosas deben
sin embargo ofrecerlo puede tener sus beneficios y estos pueden ser muchos.
habilidades que pueden aprenderse cambian con mayor facilidad que los hábitos o la
personalidad de un individuo.
(Feedback), usted puede ser flexible y sensible al momento, incluso practique el rapport, que
consiste en asumir la misma posición corporal de la otra persona, quizás se encuentre ante los
siguientes:
29
Podría dar retroalimentación (feedback) tan pronto como pueda después de observar
una conducta que requiere de ser corregida o incluso si es su caso de ser reforzada.
Quizás sea necesario dejar pasar algún tiempo para reunir toda la información
retroalimentación (Feedback).
Si la conducta que se observó fue molesta para todos, es necesario que todos se calmen
trabajo de los subordinados, es considerada una de las maneras más eficaces de retener el talento
Según Koontz y Weihrich (2014) las destrezas laborales tienen más posibilidad de afectar el
aprendizaje, el crecimiento y el cambio, ahí es donde funciona con mayor facilidad y donde se
30
Teniendo en cuenta lo anterior, lo recomendable es que se ofrezca retroalimentación
De la misma manera Taylor, Fisher e Ilgen (2011) consideran que evitar entrar en campos de
acción donde al cambio es difícil para las personas o que está más allá de su propio control, ahí es
Es posible apoyar el cambio, las actitudes o hábitos de una persona, pero requiere de un
compromiso mayor al que ofrece la típica retroalimentación (feedback), cuando este es dirigido a
este tipo de cambios, se centra en el aprendizaje a largo plazo, y el aprendizaje a largo plazo
retroalimentación (feedback).
Para Taylor et al. (2011) existe una característica cuando no funciona la retroalimentación
31
existen muchas actitudes que afectan negativamente a la generación de la retroalimentación
La gente no necesita retroalimentación (feedback). Cada uno sabe lo que tiene que hacer.
Debo priorizar mí tiempo. Prefiero hacer mis cosas antes que dar retroalimentación
(feedback).
Trabajo con iguales: ¿quién soy yo para darle retroalimentación (feedback) a otro?
Si hizo bien las cosas, cumple con su deber. ¿Por qué habría de felicitarlo?
32
Enterrar y esquivar: tardar mucho tiempo en llegar a una conclusión y que además incluye
momento"
través de datos de encuesta. Tiene correspondencia con la investigación acción, porque trata de
Esta interpretación de los datos, para llegar a una propuesta de acción de mejora. Se lleva a
cabo en sesiones o reuniones de trabajo donde participan de manera activa los trabajadores y
profesionales.
(feedback) es la clarificación del rol del experto que coordina la reunión de encuesta (survey)-
cosiste en qué; El experto no diagnostica un problema; el experto no identifica las causas de los
33
Al contrario, el experto colabora, facilita y establece el contexto adecuado para que los
existen, las acciones de mejora viables, los responsables de llevarlas a cabo y la planificación
temporal.
Según Martínez et al. (2010) consideran que al igual que ocurre con muchas otras actividades
El experto que va a coordinar la sesión, tanto si es un consultor externo como si forma parte
de la organización, debe tener en cuenta una serie de aspectos operativos e interpretativos. Estos
criterios han de servir de guía para la acción, pero el experto ha de ser flexible al aplicarlos
34
La retroalimentación (feedback) en el entorno laboral
Para Herold et al. (2007) los individuos, los equipos de trabajo y las organizaciones deben
ayuda a:
Refuerzo positivo.
Refuerzo negativo.
Omisión de refuerzo.
Castigo.
trabajo, y además, hacerlo con frecuencia. En situaciones críticas y de estrés, puede que algún
miembro del equipo escuche el mensaje correctamente la primera vez que lo reciba, o puede que
35
Por ello, las sesiones de seguimiento ofrecen la oportunidad de repetir el mensaje y que todos
logren comprenderlo finalmente. También podemos incrementar las reuniones con el objetivo de
entorno laboral, y por tanto, la comunicación no puede ser solamente ascendente de arriba hacia
abajo, sobre todo en momentos críticos o de crisis, en los que es fundamental el intercambio de
ello, las reuniones frecuentes entre los miembros de la empresa permiten fomentar el diálogo en
dos direcciones.
Otra forma de obtener una retroalimentación (feedback) consiste en escuchar los comentarios
informales que circulan por la compañía. Así estaremos al corriente de aquellos temas más
importantes o populares para la mayoría de los compañeros, lo que nos permitirá ajustar
Martínez et al. (2010) consideran que la mayoría de las personas tenemos la necesidad básica
motivación y esfuerzo.
36
En este sentido, tanto la motivación como el esfuerzo se incrementan cuando existen
expectativas de tener éxito pero decrecen o cesan cuando percibimos que nuestro objetivo es
incierto o imposible.
futuro.
Así, Martínez et al. (2010) el supervisor debería determinar qué aspectos del comportamiento
Con ello se pretende reducir las ocurrencias del efecto negativo, no deseado en el
37
Se reconoce su esfuerzo.
Se marcan metas que de alguna manera le ayudan a desarrollarse y a ser más creativos.
productividad laboral.
Liderazgo
Koontz y Weirich (2014) consideran que el liderazgo se define como la influencia, el arte o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntarias y de manera entusiasta hacia
el cumplimiento de metas grupales. Lo que hace notar que es necesario que el líder tenga la
influir en un grupo con el objetivo de lograr metas planteadas. Establece que las fuentes de esta
influencia pueden ser Formal, en este tipo de influencia se asume una función de liderazgo acorde
38
Sin embargo esto no quiere decir, que todos los gerentes sean líderes, ni todos los líderes
ocupen posiciones gerenciales. Como segunda fuente de influencia, sería la informal, que es
aquella en la que los líderes surgen del grupo y son designados por el mismo.
Asimismo, Robbins, Coulter, Varela, Rodriguez, Jones y Amaru (2009) establecen que el
emprendedor influye en el comportamiento de sus empleados para que estos cumplan con los
La motivación es necesaria para la acción que brinda el líder a los miembros de su equipo, no
es algo que sólo deba realizase una vez al año en la “evaluación de desempeño”, sino que es una
herramienta de uso cotidiano que sirve para optimizar la performance de los integrantes del
equipo.
Según Robbins et al. (2009) señalan que teniendo en cuenta que toda retroalimentación
(feedback) tiene como finalidad reforzar, mejorar o corregir la forma de hacer las cosas o los
Reforzar
Muchas veces se supone que el directivo sólo tiene que dar retroalimentación
también para reforzar conductas positivas, motivar a los colaboradores y generar un efecto
39
imitación en los otros integrantes del equipo. Además predispone emocionalmente a la
persona para la oportunidad en que tenga que recibir una retroalimentación (feedback)
Mejorar o Corregir
que genera la posibilidad de que el individuo visualice sus áreas de mejora, aprenda de su
Los líderes buenos y eficaces son aquellos que no se toman la retroalimentación (feedback)
como algo personal incluso cuando no digan las cosas de la mejor manera. Lo ideal sería que:
Según Robbins (2005) considera que si las personas fueran sinceras consigo mismo sabrían
lo difícil que resulta aceptar las críticas justificadas o no a su labor. Se puede ayudar a pensar que
esa persona tiene una intención positiva al comentarte algo que haces mal.
40
Cuando alguien dice algo sobre cómo has llevado un asunto o resuelto un problema te habla
desde su propio mundo interior, desde sus creencias y valores. Es casi un cosmos de
Por eso lo segundo que hay que aprender para recibir bien una retroalimentación (feedback)
y aprovecharlo es escuchar con apertura. Si no se toma lo que nos digan como un ataque personal
sino como algo que está dicho desde otro punto de vista muy distinto al nuestro podemos tener la
apertura mental suficiente para escuchar con atención y poder evaluar objetivamente la calidad de
la retroalimentación (feedback). Esto nos permite aprender y aceptar la crítica de forma útil.
La forma de actuar más elegante que he observado cuando alguien recibe retroalimentación
(feedback) sobre una actuación concreta es contestar con un sencillo “Gracias”. Sin añadir
Características de un líder
Donis (2007) establece cuatro características de los líderes, los cuales son los siguientes:
Visión ganadora
41
Integridad
Audacia y curiosidad
El líder se interesa por todo, quiere aprender lo que pueda, está dispuesto a arriesgarse,
Meneses (2005) realiza una comparación entre los líderes, con lo cual determina que el líder
efectivo es aquel que es capaz de identificarse con la organización, tener en claro sus objetivos,
de desarrollo. Por el contrario del líder ineficiente que se preocupará únicamente por sus logros
personales.
Objetivos de líder
Para Cauto (2010) es importante que el líder tome en cuenta cinco objetivos principales, que
Es una meta una de las metas más difíciles al momento de gestionar los proyectos,
proyecto. Para lograr este objetivo, el líder necesita administrar su ámbito de aplicación
42
muy cuidadosamente. Debe establecerse un plan objetivo, el cual debe mantenerse
El líder debe asegurarse que los costos no se desvíen de lo estipulado, por lo cual es
debe incluir en este presupuesto todos los costos del proyecto tanto como aquellos que
De esto se debe calcular cuánto va a costar implementar cada tarea en el plan y realizar
estar bien estructurado ya que se debe asegurar de que si se excede en el gasto de algunas
43
Objetivo 3: Cumplir con los Requisitos.
Es importante que los proyectos producir soluciones que cumplan estos requisitos al
cien por ciento los requisitos. Menciona que uno de los trucos es asegurarse de que tiene
Los requisitos son ambiguos en modo alguno, lo que puede ser un detalle mínimo
tiempo, por debajo del presupuesto y se han recogido cien por ciento los requisitos, pero
que hay de los clientes. Cuando los clientes se presentan insatisfechos, es generalmente
porque sus expectativas han cambiado desde que se inició el proyecto y no han sido
gestionados correctamente.
Finalmente, es importante contar con un equipo contento, de esta forma el líder estará
más que motivado, y de ser necesario tendrán la capacidad de hacer todo de nuevo para el
44
La satisfacción del personal es fundamental para el éxito de su proyecto. Así que
mantener un equipo feliz es una tarea principal, premiar y reconocer los éxitos, porque
Para Meneses (2005) uno de los focos relevantes de todo gerente que sea líder es monitorear
el desempeño de los colaboradores con miras a alcanzar los resultados, para lo cual es central
Para asegurar el logro de los objetivos del negocio, las valoraciones periódicas de la
actuación son sumamente valiosas, ya que permiten evaluar el progreso del colaborador en el
Dar reconocimiento por los logros alcanzados o por la evolución favorable al alcance
de la meta propuesta.
Introducir correctivos para cerrar las brechas identificadas y asegurar el logro de las
metas establecidas.
45
El líder al efectuar las revisiones periódicas, debe solicitar al colaborador anticipadamente
que se autoevalúe, lo que le permitirá poder identificar la existencia o no de brechas entre las
Continuando con Meneses (2005) al llegar el momento previsto para la reunión de revisión,
el líder debe promover la participación del empleado de manera de lograr el mayor nivel de
En el caso que la actuación presente brechas en relación a lo esperado, debe abordarse sin
ante la disciplina y la confrontación del personal debido al concepto erróneo que tienen acerca de
la disciplina.
Según Cauto (2010) indica que el líder al iniciar la reunión debe indicar cuál es la desviación
que se está presentando en la actuación, mostrando los hechos que respaldan su juicio e
inmediatamente preguntar ¿Cuáles son las causas que originan la brecha del desempeño?, a partir
46
de lo cual el colaborador podrá identificar las causas de la desviación, así como también los
obstáculos que ha enfrentado e incluso es muy probable que ubique las alternativas de acción que
le permitan superarla.
Es importante que el líder escuche con atención los planteamientos del colaborador y pueda
formular nuevas preguntas para profundizar el análisis de las causas raíz de la brecha.
retroalimentación (Feedback) debe concluir con un plan de acción para mejorar el desempeño
futuro, en el cual se establezcan clara y precisamente los acuerdos, utilizando verbos activos,
definiendo los tiempos de ejecución y las fechas de revisión para evaluar los progresos.
Dependiendo del colaborador el líder puede acordar con éste la presentación del plan de
acción, estableciendo una fecha de mutuo acuerdo para revisarlo y llegar al plan definitivo. Es de
esperar que con la ejecución del plan de acción acordado, acompañada de los recursos necesarios,
Hasta el momento Cauto (2010) nos indica que nos hemos referido a la revisión de la
actuación del colaborador en términos de las brechas en relación a las metas de trabajo
establecidas, sin embargo, también debemos dirigir la mirada a las posibles deficiencias en el
47
desempeño relacionadas con comportamientos inadecuados por parte del trabajador:
El entrenamiento (coaching)
unas metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito. Lo define como
una disciplina novedosa que acerca a la persona al logro de una serie de objetivos, permitiéndole
aceptación del otro, con el fin de descubrir los propios deseos y la forma de alcanzarlos.
superar situaciones problemáticas, es parte del rol de coaching que debe realizar todo líder. La
retroalimentación (feedback) no implica un juicio sobre las características de la persona, sino que
debe estar basado en los comportamientos observables y poseer como objetivo ampliar la
El entrenamiento (coaching) personal marca sus inicios en el año 1960 como un resultado de
los programas de educación desarrollados en Nueva York, abriendo camino para que en la década
de 1980 derivado de los programas de desarrollo del liderazgo, surjan los términos
48
“entrenamiento (coaching) ejecutivo” y “entrenamiento (coaching) empresarial”, siendo éste
Según Zeus et al. (2002) Quien según indica que; “Son los empleados y no los procesos los
compañía depende de su personal”. Esto lleva a recordar lo aprendido en los conceptos base de la
Dar seguimiento
Su recurso humano, pues es a través de éste que el líder alcanza los objetivos establecidos, de
una manera eficiente y eficaz, tarea que se vuelve más fácil si el personal a su cargo desarrolla el
contribuyendo así al logro de los objetivos establecidos. Como toda teoría o disciplina el
modalidad de Liderazgo.
49
Para Taylor et al. (2011) El entrenamiento (coaching) es una competencia que permite
pensamiento con nuevas formas de solucionar problemas identificándose con los objetivos
establecidos que dan origen al proceso, viéndose reflejado los resultados en el autoestima de la
Continuando con Taylor et al. (2011) El Arte del entrenamiento (coaching) se enumera los
Principio 6: Suscitar razones de ganancia para el empleado (Actuación local con visión
global)
retroalimentación (feedback)
Para Zeus et al. (2002) en ambas herramientas, tanto el entrenamiento (coaching) como la
serena y congruente (verbal y no verbal) y que muestre respeto hacia el colaborador para
50
señalarle sus errores, incluso si ameritan sanción, con un lenguaje acorde con la cultura y estilo
de liderazgo de la organización.
Cuando se inicie una sesión, se debe referir a una determinada situación, ya sea exitosa o no
describiendo qué se debía hacer, qué se ha hecho y si es necesario rectificar algo. Se debe basar
siempre en datos demostrables, comprobables, evitando caer en suposiciones, ya que éstas sólo
Es importante que los líderes manejen estas dos herramientas para dar seguimiento del
progreso de los objetivos y el desempeño de su gente, pero éstas serían más efectivas si existe
dentro de la empresa una política de empoderamiento (empowerment) bien definida para el logro
del desarrollo de los talentos y a la formación y solidificación del personal como capital
intelectual.
Para finalizar se debe tomar en cuenta que toda empresa que desea avanzar en este
los estudios antes mencionados permiten el desarrollo de los talentos y contribuyen al logro de
51
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las decisiones estratégicas que una empresa debe tomar tienen que estar orientadas hacia el
futuro y la salud de la organización. Como bien es conocido, las estrategias buscan establecer
metas, las cuales proyecten los objetivos que la organización quiere alcanzar, por lo que las
estrategias y las metas dan paso a la creación de grupos de personas, los cuales al llegar a
comprender el propósito común se vuelven equipos de trabajo. El éxito de las metas son el éxito
del trabajo en equipo, pero este éxito o fracaso depende en buena medida del líder y del tipo del
A partir de los desafíos que atraviesan las organizaciones, surge una necesidad de reducir la
complejidad y la incertidumbre para obtener un panorama deseable del futuro. Por ello, el
liderazgo debe tener un sentido de propósito y una visión. Y esa visión debe ser compartida por
importante por ser la capacidad que un jefe debe tener para guiar y dirigir.
Se debe estar consciente que una organización puede tener una planeación adecuada, control
52
Todo esto lleva a que dentro de una organización es importante dar retroalimentación
(feedback) positiva ya que este consiste en afirmar, aceptar o aprobar el comportamiento o las
acciones de otras personas. La retroalimentación (feedback) positiva puede ayudar a mejorar las
cosas más fáciles y divertidas para todos, y lo más importante es que ayuda al mejoramiento del
Con base en la problemática de hoy en día que la mayoría de las organizaciones enfrentan en
cuestiones del manejo del entrenamiento (coaching) y liderazgo, dentro de su personal de más
alto rango, se planteó la siguiente pregunta: ¿Qué elementos debe incluir un programa de
liderazgo?
2.1 Objetivos
53
2.1.2. Objetivo Específicos
(feedback).
(feedback).
retroalimentación (feedback).
(feedback).
Según Rivas (2012) este conduce al cambio, es decir, a la perdida de estabilidad o equilibrio.
produce el mantenimiento o incremento del sistema existente. Otra manera por el cual se conoce
54
también es porque divulga y democratiza conocimientos y herramientas de desarrollo personal
para que sus oyentes tengan pensamiento positivo y puedan disfrutar de una vida plena y llena de
sentido.
Para el estudio se utilizó un cuestionario con el fin de obtener mayor información y así
preguntas las cuales tienen un punteo de 5 Pts cada una, se divide en 5 áreas las cuales se detallan
a continuación:
retroalimentación (feedback).
55
Pensamiento estratégico a través de retroalimentación (feedback): Dirigir su
lo ven como alguien en quien pueden creer y en quien pueden confiar en cuanto al
cumplimiento de compromisos.
(feedback) positivo para el mejoramiento del liderazgo y el entrenamiento (coaching) para una
empresa productora de bebidas y alimentos, teniendo en cuenta que uno de los limitantes es que
este estudio solo abarca a los jefes y supervisores de la organización y no a los demás puestos de
trabajo.
56
2.5. Aportes
identificación de los elementos que se necesitan para que en futuras necesidades se pueda
este estudio se deja la inquietud de cómo poder establecer estos elementos en un programa para
las mejoras a criterio. De tal manera será de aporte para instituciones, empresas y organizaciones
que estén interesadas en conocer los elementos de la retroalimentación (feedback) positivo para la
57
III. MÉTODO
3.1. Sujetos
La presente investigación presenta una muestra conformada por dos grupos de colaboradores
que laboran en la empresa productora de bebidas y alimentos, la cual está ubicada en la ciudad de
Escuintla en el Km 58.5.
alimenticios como frijoles y salsa de tomate. La muestra se obtuvo de los colaboradores que están
al mando y que tienen a su cargo personal, es decir que se tomaron en cuenta los jefes y
supervisores de la planta.
de edad, de los cuales 4 son de sexo femenino y 24 son de sexo masculino los sujetos se
maestría incompleta.
El segundo grupo está conformado por 34 supervisores, comprendido entre las edades de 27
a 68 años, de los cuales 7 son de sexo femenino y 27 de sexo masculino, los cuales se encuentran
58
comprendidos en un nivel de escolaridad universitario incompleto a un nivel de universitario
Tabla No. 1
Edad
Jefes
27 – 30 4
31 – 40 17
41 – 50 5
51 – 53 2 28
Supervisores
27 – 34 3
35 – 49 18
50 – 69 12
60 – 68 1 34
Gran Total 62
59
Tabla No. 2
Genero
Jefes
Femenino 4
Masculino 24 28
Supervisores
Femenino 7
Masculino 27 34
Gran Total 62
Tabla No. 3
Escolaridad
Jefes
Universitario Incompleto 8
Universitario Completo 18
Maestría Incompleta 2
Maestría Completa 0 28
60
Supervisores
Universitario Incompleto 11
Universitario Completo 23
Maestría Incompleta 0
Maestría Completa 0 34
Gran Total 62
3.2. Instrumento
El cuestionario fue elaborado por la investigadora del presente trabajo y las preguntas serán
validadas por varios expertos en la materia. El cuestionario está conformado por 20 preguntas las
cuales tienen un punteo de 5 Pts cada una, se divide en 5 áreas las cuales han sido planteadas con
61
Entrenamiento (coaching) a través de retroalimentación (feedback): Habilidad de
retroalimentación (feedback).
otros lo ven como alguien en quien pueden creer y en quien pueden confiar en cuanto al
cumplimiento de compromisos.
La forma en que el sujeto respondió, es por medio de dos opciones de respuesta, en donde
debe elegir entre ellas la que más se adecue a lo que realiza. Al igual que en otros cuestionarios,
la estrategia para la obtención de las puntuaciones de cada área (Adaptabilidad y manejo a través
62
(feedback), Pensamiento estratégico a través de retroalimentación (feedback), Creando confianza
(feedback) el test consiste en sumar las puntuaciones obtenidas en cada uno de los ítems que
retroalimentación (feedback)” hay que sumar cada una de las respuestas para obtener la
puntuación. El mismo procedimiento se debe seguirse para cada una de las áreas. Al finalizar se
suman las cinco áreas para obtener el total que corresponde al nivel informativo.
Tabla No. 4
63
Cada una de las áreas del cuestionario de retroalimentación (feedback), se encuentran
conformados de 3 a 5 ítems o reactivos. Con un valor de 5 Pts cada pregunta. La calificación por
Tabla No. 5
Nivel Bajo 0 – 5
Nivel Alto 20
Nivel Medio 10 - 15
Nivel Alto 20 - 25
Nivel Bajo 0 – 5
Nivel Alto 15
Nivel Bajo 0 – 5
Nivel Alto 20
Nivel Bajo 0 – 5
Nivel Alto 20
64
Para evaluar el nivel completo del cuestionario de retroalimentación (feedback), la
Tabla No. 6
Bajo 5 – 65
Medio 70 – 85
Alto 90 – 100
3.3. Procedimiento
investigación de tesis:
problema.
(feedback) positivo.
65
Luego se aplicó el instrumentó a los jefes y supervisores de la planta productora de
bebidas y alimentos.
recomendaciones.
Para el presente estudio se utilizará la investigación descriptiva por lo que según Hernández,
Fernández y Baptista (2012) la investigación descriptiva consiste en que estos estudios tienen
como finalidad buscar las propiedades, las características, elementos o perfiles importantes de
con un diseño de propuesta con el cual se plateará en base a los resultados obtenidos.
Se realizará una tabulación con cada resultado obtenido en las distintas áreas del test de
porcentajes y medidas de tendencia central como la “media, mediana y moda”. Para obtener una
mejor comprensión de los resultados, de la misma manera se utilizaran graficas de barras para su
presentación.
66
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
liderazgo.
seguidamente de 5 resultados específicos los cuales se basan en los elementos para la creación de
(coaching) y liderazgo las cuales han sido planteadas con base a la literatura al respecto.
liderazgo
Tabla No. 7
CANTIDADES PORCENTAJE
Nivel Nivel Nivel Total De Nivel Nivel Nivel Total De
ELEMENTOS Bajo Mediano Alto Personal Bajo Mediano Alto Porcentaje
67
Gráfica No. 1
Gráfica No. 2
68
Según la tabla No.7 y gráfica No.1 y 2 se puede apreciar que el mayor porcentaje se
en el nivel alto, lo que es un resultado positivo para tomar estos elementos como parte de un
(coaching) y liderazgo.
69
Resultados del nivel de ejecución en entrenamiento (coaching) a través de
retroalimentación (feedback)
Tabla No.8
Gráfica No.3
De acuerdo a la tabla No.8 y gráfica No.3 se puede visualizar que el porcentaje mayor se
encuentra en el nivel medio, donde los jefes obtuvieron el 24% y los supervisores el 44%. Esto
indica un resultado positivo que el nivel de ejecución del elemento “entrenamiento (coaching) a
70
Resultados del nivel de adaptabilidad y manejo a través de la retroalimentación (feedback)
Tabla No.9
Gráfica No.4
Con relación a la tabla No.9 y gráfica No.4 se puede observar una variación mínima en el
resultado entre los jefes y supervisores. Puesto que en los jefes el 15% se encuentra en un nivel
medio y el 29% en un nivel alto, en cambio el 34% de los supervisores se encuentra en un nivel
medio y el 21% en un nivel alto, por lo que da un nivel alto de adaptabilidad y manejo a través de
71
Resultados del nivel de pensamiento estratégico y entrenamiento (coaching) a través de la
retroalimentación (feedback)
Tabla No.10
Gráfica No.5
Según la tabla No. 10 y gráfica No. 5 se puede apreciar que el nivel del pensamiento
en un nivel medio para los jefes como para los supervisores. Los jefes obtuvieron la puntuación
mayor en el nivel medio con un punteo del 32% y los supervisores con un 29%.
72
Resultados del nivel de confianza a través de retroalimentación (feedback)
Tabla No.11
Gráfica No.6
Tomando en cuenta la tabla No.11 y gráfica No.6 se puede observar que el elemento de
jefes con una puntuación del 35% y supervisores una puntuación del 39%.
73
Resultados del nivel de proceso de gerenciar el desempeño a través de la retroalimentación
(feedback)
Tabla No.12
JEFES SUPERVISORES
No. DE PERSONAS 0 16 12 4 27 3 62
Gráfica No.7
Considerando la tabla No.12 y gráfica No.7 se puede visualizar que el elemento de gerenciar
jefes con una puntuación del 26% y en los supervisores con un resultado del 44%.
74
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Posterior a la presentación de los resultados, es pertinente hacer una comparación con los
antecedentes para determinar su relación o falta de relación con el presente estudio, con el
De acuerdo con los elementos planteados con base a la literatura al respecto, para un
indicaron que el mayor número de personas se encuentra en un nivel medio de ejecución en cada
elemento, lo que es un resultado positivo para tomar estos elementos como base de un programa
liderazgo.
entrenamiento (coaching) y liderazgo, ya que estos elementos solo en ocasiones están siendo
ejecutados de una manera adecuada lo que coincide con la teoría de Zeus y Skiffington (2002) en
serena y congruente que muestre respeto hacia el colaborador para señalarle sus errores, incluso
si amerita sanción, con un lenguaje acorde con la cultura y estilo de liderazgo de la organización,
75
por lo que es importante que los líderes en este caso los jefes y supervisores manejen en un nivel
alto los elementos, de una manera adecuada para dar el respectivo seguimiento de los objetivos
que pretenden alcanzar como organización así como mejorar el desempeño de sus subordinados.
para los jefes y supervisores, Arriaga (2008) quien realizó una investigación nacional de tipo
descriptivo en donde planteo como identificar las áreas débiles y con necesidades, concluyó que
los temas que deben contener el programa de entrenamiento (coaching) es con una adecuada
retroalimentación (feedback). Por lo que está investigación coincide con el presente estudio ya
que con el resultado obtenido se debe tomar el elemento del entrenamiento (coaching) a través de
donde recomendó que la retroalimentación (feedback) sea positiva para que los trabajadores se
adapten y se sientan satisfechos, lo que coincide con la presente investigación ya que el resultado
un nivel alto y para los supervisores se encuentra en un nivel medio de ejecución por lo que se
organización.
76
En cuanto al resultado de la presente investigación con relación al elemento de pensamiento
nivel de ejecución es medio para los jefes y supervisores, por lo que es necesario tomarlo en
que coincide con la investigación nacional de tipo pre-experimental que realizó Chaj (2006) la
medios.
(feedback) se encuentra en un nivel medio de ejecución por lo que se debe de considerar para
cuenta que se deben de buscar técnicas para solucionar problemas a través de la motivación y la
confianza lo que coincide con la investigación nacional realizada por Ruiz (2000) de tipo
descriptivo, donde tuvo como objetivo conocer si un programa de desarrollo de liderazgo es una
Con relación a los resultados de esta investigación donde se refleja que el proceso de
ejecución medio, por ende se debe de considerar como un elemento para implementar dentro de
77
(feedback) positivo juega un papel importante en las diversas variables de la gestión del recurso
humanos, la productividad de las organizaciones y para el éxito empresarial, lo cual coincide con
Lujan y Machargo (2006) quienes realizaron una investigación en Colombia teniendo como
Para finalizar se puede observar que los resultados evidencian la necesidad de elaborar e
78
VI. CONCLUSIONES
retroalimentación (feedback).
obtuvo una puntuación del 68% (gráfica No.2) lo cual denota que la población posee la
a un nivel alto de ejecución con un 50% (gráfica No.2) por lo que la población en estudio
79
supervisores dirigen sus propias actividades y la de otros hacia una contribución a la
herramienta.
La población en estudio obtuvo una puntuación del 74% (gráfica No.2) donde se
cual hace énfasis que otros los ven como alguien en quien pueden creer y en quien
(gráfica No.2) del nivel, lo cual denota que los jefes y supervisores establecen
80
VII. RECOMENDACIONES
presente investigación.
través de la retroalimentación (feedback) positivo, para que puedan dirigir sus propias
81
Los jefes y supervisores implementen y mejoren el nivel de confianza a través de
potencial de desarrollo.
82
VIII. REFERENCIAS
83
Cauto, F. (2010). Cinco objetivos del líder de proyectos (Homepage). Recuperado de:
http://fabiancouto.wordpress.com/2010/05/13/5-objetivos-del-lider-deproyectos/.
Donis, P. (2007). Liderazgo: el más común de los misterios o lo más misterioso de lo Común.
http://www.psico.uniovi.es/reips/v1n0/art3.html
Godoy, C. (2004). Comparación de los estilos de liderazgo de los gerentes según los niveles de
Guatemala.
Psychology.
84
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2012) Metodología de la investigación. (3 ed.).
México: Mcgraw
motivation, training success, and performance. Investigation envied a The Army Research
Institute.College of Management.
Iglesias, P. (2014). ¿Qué tal lo hago? La importancia del feedback, Coaching Personal y
McGraw-Hill.
científica de la ULPGC.
85
Martínez, A., Peiró, M., Moliner, M. y Potocnik, L. (2010). “Calidad de servicio y calidad de
Madrid.
Matta, A. (2001). Programa de capacitación para el personal de las agencias asociadas a la unión
Guatemala.
http://www.utchvirtual.net/recursos_didacticos/documentos/administracion/liderazgo.pdf
Montiel, M. (1999) retroalimentación como auxiliar del proceso de evaluación Tesis. Universidad
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/dbase/ret/f_comp/ix/index.htm
86
Rivas, R. (2012) Feedback Positivo encontrado. (Homepage). Recuperado de:
http://asesoriacomercialycoachcom.blogspot.com/2012/05/el-feedback-
oretroalimentacion.html
Robbins, S., Coulter, M., Varela, R., Huerta, J., Rodríguez, G., Jones, G. y Amaru, (2009).
Ruiz, A. (2000). Evaluación Del Programa De Liderazgo Para El Manejo De Conflictos. Tesis
Research in Personnel and Human Resources Management. (Vol.2. ) Greenwich, C.T.: JAI
Press.
87
ANEXO I
1
FICHA TÈCNICA
Mínimo: 5
Maximo:25
2
Cuestionario Feedback Positivo.
Nombre: ______________________________________________________________________________________
Código de empleado:______________________Puesto:________________________________________________
Instrucciones: Marque con una “X” la respuesta que usted considera que es la correcta en cuanto a lo que se le
pregunta a continuación.
No. Pregunta SI NO
1 Apoya e involucra a aquellos que aportan ideas distintas
2 Fomenta el cuestionamiento de procedimientos a través de retroalimentación
(feedback).
3 Planifica e implementa cambios de manera ordenada.
4 Se asegura de que todos comprendan lo que tendrán que hacer.
5 Asesora y provee retroalimentación (Feedback) a su personal a cargo para el
cumplimiento de tareas.
6 Provee asesoramiento sobre cómo mejorar conocimiento y habilidades para
mejorar el desempeño individual y organizacional.
7 Provee retroalimentación (Feedback) a su personal para la resolución de
conflictos y/o problemas.
8 Provee nuevas asignaciones y experiencias para desarrollar capacidades.
9 Realiza revisión del desempeño del personal a su cargo y provee
retroalimentación (feedback).
10 Formula estrategias que son logrables a costos razonables y que contribuyan a las
metas de la organización.
11 Formula estrategias que consideran las fortalezas de la organización.
12 Desarrolla planes que contemplan las necesidades de su personal a cargo.
13 Usa un enfoque "Ganar-Ganar" para la resolución de conflictos a través de
retroalimentación (feedback).
14 Considera que su personal de trabajo le tiene la suficiente confianza y aceptan la
retroalimentación (feedback) positivamente.
15 Comparte sus ideas, sentimientos, razonamiento y conocimientos a través de
retroalimentación (feedback) para su equipo de trabajo comprenda su posición.
16 Cuando provee la retroalimentación (Feedback) considera que las ideas de otros
entran en conflicto con sus propias.
17 Apoya a sus colaboradores a través de una retroalimentación (feedback) en sus
esfuerzos para el logro de objetivos.
18 Realiza un seguimiento formal e informal del progreso y desempeño de sus
colaboradores.
19 Provee a sus colaboradores de retroalimentación (feedback) positivo y correctivo
sobre su desempeño para mejorarlo.
20 Atiende problemas de desempeño de sus colaboradores con firmeza e inmediatez.
Observaciones
Comentarios:__________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
3
ANEXO II
4
Programa de
Retroalimentación (Feedback)
I. Introducción ……………………………………………………………………………..01
Fase I …………………………………………………………………………………….06
Fase II ……………………………………………………………………………………13
sobre su contenido, por lo que es un término considerado para el mejoramiento del desempeño y
(feedback) positivo para el reforzamiento del entrenamiento (coaching) y liderazgo, el cual está
diseñado para los jefes y supervisores de una planta productora de bebidas y alimentos ubicada
desempeño de los colaboradores y así cumplir con los objetivos y metas que la organización
establezca.
Es por ello que toda organización e industria debe de velar por el mejoramiento del rendimiento
y desempeño de sus colaboradores para que estos estén orientados al logro de objetivos y metas a
1
II. OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivo Especifico
supervisores.
Dar a conocer a los jefes y supervisores los elementos del programa de retroalimentación
(feedback) positivo.
2
III. Programa de Retroalimentación (Feedback) Positivo para El Reforzamiento del
Entrenamiento (coaching) y Liderazgo.
FASE I.
Tema / Actividad Objetivo
FASE II.
Tema / Actividad Objetivo
3
evaluadores.
FASE III.
4
Mostrar a los El regalo de que me digan
participantes la lo que no veo de mí
Recibiendo feedback: importancia de recibir mismo.
valorando lo que el otro feedback a través de
tiene para mi conocer puntos ciegos Preparándome para
de nosotros mismos. aceptar lo que me digan.
5
IV. Contenido del Programa
Fase I:
de reforzar un comportamiento positivo que se desea que se repita en el tiempo y en este caso,
6
A continuación se ven reflejadas la característica de una mala retroalimentación (feedback):
serán siempre todos aquellos con los cuales se logre obtener los resultados esperados, a
importantes.
7
Despierta un sentimiento de pertenencia en el entrenamiento (coaching).
organización.
el comportamiento deseado. Si la
rendimiento.
8
Como se realiza la retroalimentación (feedback) positiva.
jefes y supervisores.
Según Farr (2006), la retroalimentación (feedback) positiva se puede realizar de muchas maneras
pero existe una manera en particular la cual es la más eficaz para su aplicación, a continuación se
cara a cara.
9
La comunicación es un componente imprescindible, aunque no suficiente, para el éxito. Del
concreta y a su nivel de
comunicación tanto en su
Medio escrito:
aumenta la precisión, pero también facilita el proceso de aprendizaje, cuando éste la implica.
retroalimentación debe ser: suficiente (ni abundante, ni escasa), positiva más que negativa (a
10
Video Cámara:
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba y la video cámara es un
Teleconferencia:
11
subordinado. En algunos casos esta comunicación audiovisual en un solo sentido es adicionada
Comunicación masiva, término utilizado para describir a todos los medios de comunicación que
llegan a la población en forma masiva, pueden producir cambios culturales a gran escala,
positivos o negativos, como la TV, radio o internet. También Medios masivos de comunicación
Se define "masa" como una agrupación colectiva transitoria que se caracteriza por una nula o
casi nula interacción entre sus miembros, por ejemplo no están reunidos físicamente en ningún
no sea uniforme.
12
Fase II:
previas en este tipo de reuniones para relajar el ambiente. Asimismo, es eficaz tener en
cuenta el carácter del empleado a la hora de tener un ‘feedback’ más suave (menos
hiriente para los sentimientos) o más exigente (proporciona mejoras más evidentes a un
13
su confianza la perspectiva de cara al futuro es de una predisposición cada vez más
negativa. Tampoco sirven los comentarios demasadio globales. Hay que llegar al fondo
empleado que un trabajo está bien hecho o, por el contrario, que un proceso y su
resultado no son satisfactorios. Hay que analizar por qué una cuestión determinada es
que huir del juicio de la verdad absoluta, aunque las conclusiones que se le presentan son
14
Ser descriptivo sin excederse en los detalles:
imposible que ningún trabajador lo haga todo bien o todo mal (además, ya hemos
persona destapa por sí misma la comprometen más, puesto que se siente capaz de
refuerza la autoestima del trabajador y, por lo tanto, favorece la aceptación del ‘feedback’
más importante no serán las respuestas o soluciones que hayamos predeterminado como
pretendidas conclusiones de la sesión, sino las preguntas que le hagamos para que las
15
alcance por sí mismo. Deben ser preguntas
También es deseable que, una vez haya finalizado la sesión de ‘feedback’, se pueda pedir
modo, podremos corregir y completar algún aspecto que no haya quedado esclarecido de
forma completa, y ofrecer al empleado algún tipo de ayuda o recurso para contribuir a sus
puntos de mejora.
16
Fase III:
Juegos.
Dinámicas.
Talleres de apoyo.
Testimonios de la efectividad.
Etc.
17