ML Volumen 10 4

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 10 N°3
Julio – Agosto 2018
Imagen: Heiber Andres Bedoya Salazar
Se puede inferir que la crisis vivida llevó al retiró activos viejos sin
realizar reposición por equipos nuevos.
Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados donde la
renovación está justificada por costos y obsolescencia.
Contenido
Editorial
Editorial
En esta oportunidad solo transcribiré uno de los elementos
que considero más importantes para nuestra profesión y en
la sociedad. Los principios éticos del ingeniero, tomados de Mantenimiento
ACIEM Cundinamarca (Descargar: https://goo.gl/m1Nv7X)
“Nosotros, los profesionales de la Ingeniería colombiana, nos

comprometemos a cumplir con los siguientes Principios
en
Éticos, como expresión de los valores superiores que deben
regir siempre nuestra conducta, los cuales han sido
promulgados por los representantes de: Consejos
Latinoamérica
Profesionales de Ingeniería; Asociaciones Profesionales de
Ingeniería; Redes de Programas de Ingeniería y la Asociación
Volumen 10 – N° 4
Colombiana de Facultades de Ingeniería (Acofi), conscientes EDITORIAL Y COLABORADORES
de la responsabilidad personal, social y profesional que
implica el ejercicio de la Ingeniería en la sociedad, en el
Lourival Augusto Tavares
mejoramiento de la condiciones de vida de las personas y en
el desarrollo sostenible: Rogério Arcuri Filho
José Wagner Braidotti
1. Veracidad. Actuar de conformidad con la verdad, con Alexandre Ramis
honestidad y transparencia en la ejecución de nuestros Rogério Diniz
trabajos, en la expresión pública de nuestros conceptos, y Paulo Roberto Walter
siendo agentes dignos de confianza para usuarios, clientes, Edson Castilho Kleiber
colegas, compañeros, empleados y/o empleadores. Franklin da S. Nonato
2. Integridad. Enarbolar y fortalecer el honor y la dignidad de Javier H. Ruiz Rodríguez
la Ingeniería, ejerciéndola con integridad profesional, Andrés Felipe Hurtado
promoviendo las buenas prácticas y el respeto a los demás. William Villarreal
3. Responsabilidad. Ejercer nuestra actividad atendiendo a Carlos Mario Padilla
las consecuencias de nuestras acciones, dando prioridad a la Juan Carlos Orrego Barrera
protección de la vida, la seguridad, la salubridad, el medio
ambiente y el cuidado del bien público y fomentando el
desarrollo personal y la actualización de los conocimientos,
tanto propios como de colegas y terceros.
4. Precisión. Desarrollar nuestras actividades con precisión y El contenido de la revista no refleja
rigurosidad, exclusivamente dentro de los umbrales de necesariamente la posición del Editor.
nuestra competencia, soportando nuestro desarrollo El responsable de los temas, conceptos e
profesional en el mérito y calidad de nuestros servicios.” imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
Cuando entregamos reportes, decimos que hacemos o no
hacemos y expresamos conceptos técnicos decimos la
VERDAD, cuando respetamos colegas y colaboradores dando VENTAS y SUSCRIPCIONES:
lo mejor de nosotros actuamos con INTEGRIDAD, cuando
tomamos decisiones en bien de todos actuamos con revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
RESPONSABILIDAD y cuando calculamos nuestras acciones
futuras lo hacemos con PRECISION, pues este ultimo es el
conocimiento real del ingeniero mientras los tres anteriores Comité Editorial
son lo que nos hace Ingenieros. Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Un abrazo!!! Tulio Héctor Quintero P.
Juan Carlos Orrego Barrera
Heiber Andres Bedoya S.
Director
EL MANTENIMIENTO EN ÉPOCA DE CRISIS
Resultados de la evaluación de los índices brasileños de 2017
Como siempre para los años impares ABRAMAN mantuvo su compromiso con la
comunidad brasileña de mantenimiento, procesando los datos que permitieron el
cálculo de los indicadores más utilizados en el país y en el mundo, esta vez
posibilitando la comparación de los resultados obtenidos en 2013 con los de los
años 2015 y 2017 que resaltan la crisis (económica del país) en el área de Gestión
de Activos.
Es importante destacar además que el trabajo realizado, hace posible mantener la
base histórica y entregar el análisis evolutivo que será abordado en este trabajo.
Siendo los costos de mantenimiento, una de las mayores preocupaciones de las
empresas, se dará inicio al análisis de los indicadores relacionados con este
aspecto es así que:
Por:
Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniería de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Traducido: El autor agradece la colaboración de:
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
Juan C. Orrego Barrera
Rogério Arcuri Filho
José Wagner Braidotti
Alexandre Ramis
Rogério Diniz
Paulo Roberto Walter
Edson Castilho Kleiber
Franklin da S. Nonato
6
Costo de Mantenimiento por la facturación Los costos relativos al personal propio (CRPP) que había caído
un 9% en 2015, ahora se ha incrementado en más del 65%,
La recuperación de este indicador, en parte, puede atribuirse
probablemente debido a la reducción de los servicios de
a la mayor inversión en el área de mantenimiento cuando se
terceros en algunos sectores donde era significativo.
compara con el índice siguiente, sin embargo, los demás
índices (Costos Relativos de Mantenimiento y Distribución de Este aumento, asociado a la distribución de la calificación del
Actividades) muestran que todavía existen graves reflejos del personal, puede haber contribuido al aumento del CMFT.
cambio de estrategias de administración del mantenimiento.
El valor casi estable de este índice en las tres últimas

encuestas refuerza la suposición de que la reducción de los
costos de mantenimiento con relación a la facturación (que
difícilmente puede ser explicada como consecuencia del
aumento de la facturación) una vez que como vamos a
observar en otro índice, no hubo inversión en renovación de
activos y así, los gastos de mantenimiento están
acompañando el envejecimiento de los activos.
Costos relativos a los materiales
El indicador de costos relativos de materiales (CRMT), que

también había caído en 2015, ahora ha aumentado en un
36%, lo que puede justificarse por el aumento de
intervenciones correctivas y preventivas durante este
período.
También se debe influenciar el aumento del tiempo de

rotación del stock debido a la no renovación de los activos
Costo de mantenimiento por el capital inmovilizado físicos.
Se destaca el aumento del valor de este índice que además de

un posible aumento de inversión en el área (como se indica
en el análisis del CMFT) también puede ser explicado por la
poca inversión en activos físicos, lo que es comprobado por el
indicador de Edad Media de los Equipos presentado más
adelante.
Costo Relativo de Terceros
Como ya se ha indicado, el Costo Relativo de Terceros (CRCT)

tuvo una significativa reducción (más del 31%), debido a la
disminución de proyectos de gran tamaño, a la interrupción
de grandes obras, suspensión de nuevos proyectos y
disminución de ampliaciones de plantas.
Se puede considerar también para esta variación, el impacto

Costos Relativos de aspectos relacionados con la reducción del valor en el
mercado de algunos commoditiesi.
Los costos relativos al personal propio (CRPP)
7
Disponibilidad Operacional
Este índice, continúa en proceso de reducción, lo que puede

ser justificado por la caída en la demanda del mercado.
En el pasado había un rígido control sobre el mismo,

buscando maximizarlo con inversión en técnicas y estrategias
más costosas, como el Mantenimiento Predictivo, que se está
reduciendo en contrapartida al aumento del Preventivo por
frecuencia.
La influencia de los aumentos de gastos del personal propio y

materiales se reflejó en el índice de Otras Actividades
(softwares, ampliaciones, etc.), que presentó reducción
superior al 20%.
Se destaca que, aunque la Mejora de Seguridad Industrial

forma parte de este índice, no se ha afectado, como se
indicará en este informe.
Indisponibilidad por mantenimiento
El incremento presentado entre 2013 y 2015 (12%) y entre

2015 y 2017 (casi del 23%) en este índice, es más
preocupante aún por estar relacionado con el aumento del
mantenimiento no controlado (Correctivo / Reactivo) que, a
pesar de la mayor inversión en Preventivo por Frecuencia,
presentó un significativo aumento.
Actividades de mantenimiento
Como ya se ha comentado, hubo un acentuado aumento de

Mantenimiento Correctivo (15,6%) y de Mantenimiento
Preventivo por frecuencia (9,2%).
El Mantenimiento Preventivo por Estado (que es más caro

que el por frecuencia) se redujo en el 19,4%, y las otras
actividades, donde se incluye el PCM y la Ingeniería de
Mantenimiento, en el 44,7%.
Edad media de los equipos
Respecto a la edad media de los equipos entre 2015 y 2017

(bien elevada), se puede inferir que la crisis vivida llevó al
retiró activos viejos sin realizar reposición por equipos
nuevos.
Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados

donde la renovación está justificada por costos y
obsolescencia.
8
9
Capacitación
La principal justificación para el aumento de la capacitación

es la de atender la legislación vigente y a los requisitos de
seguridad industrial, conforme se observa en los índices
correspondientes.
En línea con este resultado, se pueden citar los ejemplos del

MBA-ENGEMAN / UFRJ, que este año batió el récord en lo
que tiene de existencia con 61 inscritos, y el MBA en Gestión
de Activos, con su 2ª cohorte ya en marcha.
Rotación del inventario de repuestos para mantenimiento
Es importante el aumento del valor de este índice, más del

doble que el presentado en 2015.
Se puede justificar este aumento debido a la no reposición

del stock asociado al uso inmediato, quedando en el almacén
las piezas de poca rotación, o la opción de recuperación de
piezas en lugar de reposición por nuevas.
Relación porcentual entre Supervisores y Supervisados
Se notan los picos del índice en momentos de crisis, como los

observados en 2009 y 2017.
Este comportamiento puede explicarse, en parte, por las

modificaciones en los cuadros de personal, para preservar la
función de Supervisión y mantener la experiencia, la
confianza y el conocimiento.
Recursos Humanos en Mantenimiento
La mano de obra de nivel superior y la de nivel medio /

técnico tuvieron sus porcentajes aumentados de forma
significativa.
En cambio, la mano de obra calificada (tipo SENAIii) y no

calificada tuvieron sus porcentuales reducidos del orden del
70%
Se pone de manifiesto la sustitución del personal por niveles
más cualificados, de forma no proporcional al aumento de sus
costos.
Rotación de personal
Como es evidente en el gráfico, la rotación de personal es la

mayor de las encontradas durante el período en el que se
presenta este estudio, superior incluso al valor reportado en
el 2008.
Obviamente, este alto valor está directamente relacionado

con los despidos y no con las salidas voluntarias de personal
que busca nuevas oportunidades.
10
Seguridad del trabajo
Como en 2015, es sorprendente los excelentes resultados

presentados por los índices de Seguridad Industrial.
La Tasa de Frecuencia de Accidentes, confirmó su tendencia a

la baja y la Tasa de Gravedad presentó su menor porcentaje.
La justificación para tales resultados puede ser la utilización

de mano de obra más calificada y la implementación de
programas de seguridad de las personas sostenibles en el
tiempo.
i
Petróleo, carbón, gas natural, entre otros.
ii
SENAI - Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial – Brasil
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www.flashaudit.mantonline.com
11
MONITOREO DE CONDICIÓN
“NO ES UN CUENTO DE HADAS”
El monitoreo de condición se está consolidando como una de las mejores

alternativas de las organizaciones de mantenimiento, el cual permite establecer la
programación e intervención de los activos en las compañías. Dicha
implementación se puede desarrollar aplicando la norma ISO 17359:2018; siendo
así, dicha implementación se está trivializando, puesto que hoy día tomar datos
se interpreta como un programa de monitoreo de condición, es decir, se tiene la
creencia que esta singular práctica, es suficiente para la intervención y la toma de
decisiones sobre los activos; pero el monitoreo de condición “No es un cuento de
hadas”, puesto que él demanda toda la atención y rigurosidad en la adquisición,
compilación y análisis de los datos, para así conocer la dinámica funcional del
activo o sistema.
Por:
Javier H. Ruiz Rodríguez

Msc.
CEO Sielecom S.A.S.
jruiz@sielecom.com A la par el aumento de las demandas en
Colombia producción, la exigencia de tiempos cortos de
fabricación y de calidad requiere explotar eficaz
y eficientemente la maquinaria instalada y
elevar los niveles de disponibilidad y
confiabilidad de los activos de la compañía.
12
Una visión general sobre el mantenimiento Su implementación se lleva a cabo mediante diversas
técnicas de medición como las Vibraciones Mecánicas,
El objetivo del mantenimiento es evitar fallas Termografía, Ultrasonido, etc. En términos generales, las
imprevistas en los activos de la compañía, además de técnicas de Monitoreo de Condición son efectivas
retornarlos a su condición de funcionamiento óptimo en siempre y cuando sean las apropiadas, si no es así,
el menor tiempo posible y a un costo razonable, es decir, generarán grandes gastos representados en pérdida de
asegurar la disponibilidad de los activos de la compañía tiempo, mano de obra, materia prima y repuestos, entre
en la cual está inmerso; pero finalmente lo que hace la otros. Con base en lo anterior, la selección y aplicación
organización de Mantenimiento en una compañía es de la técnica adecuada para identificar cambios
incrementar la productividad [1]. significativos en los activos, debe ser realizada
cuidadosamente; para ello se pueden aplicar las
El creciente desarrollo tecnológico, la simbiosis de las recomendaciones propuestas en la norma ISO
áreas del conocimiento como la mecánica, eléctrica, 17359:2018, brevemente resumidas en la Tabla 1 [3].
electrónica y las telecomunicaciones entre otras; y la
facilidad en la adquisición de estas nuevas tecnologías Tabla 1. Ejemplo de parámetros de monitoreo de
exige una mejor formación del personal. A la par el condición de acuerdo con el tipo de máquina
aumento de las demandas en producción, la exigencia
Parámetro Motor Electico Bomba Compresor Ventilador
de tiempos cortos de fabricación y de calidad requiere Vibraciones * * * *
explotar eficaz y eficientemente la maquinaria instalada Ultrasonido * * * *
Temperatura * * * *
y elevar los niveles de disponibilidad y confiabilidad de Corriente *
Presión * * *
los activos de la compañía.
Dicho lo anterior, se evidencia la necesidad de modelos Con la intención de focalizar el tema en mención se
de mantenimiento que invitan al cambio conceptual del debe hacer claridad, que de las cuatro categorías
mismo, en otras palabras, el concebir al Mantenimiento existentes referentes a “Técnicas a condición” [4], se
como una organización dentro de la organización; está utilizando el “monitoreo de condición”, que implica
siendo así, tendrá objetivos por cumplir como son: cero el uso de algún equipo especializado para monitorear el
fallas, cero accidentes y cero productos no conformes. estado de otros equipos.
Las compañías constantemente destinan enormes Implementar un Monitoreo de Condición muchas veces
esfuerzos en diseñar actividades y prácticas para evitar puede ser una tarea titánica aun siguiendo de forma
la falla de los activos y procesos, disminuir costos de precisa la metodología sugerida por la ISO 17359:2018,
mantenimiento, e incrementar su efectividad. Entre esto debido a la dificultad de garantizar que las
estas alternativas se encuentran el Mantenimiento condiciones de medición sean siempre las mismas. Un
Correctivo, Mantenimiento Preventivo “PM”, ejemplo claro se puede evidenciar en algunas plantas de
Mantenimiento Predictivo “PdM”, Mantenimiento producción, en donde sus activos tienen la versatilidad
Centrado en Confiabilidad “RCM”, Mantenimiento de procesar diferentes materias primas, o por lo menos
Basado en Condición CBM”, Análisis de Causa Raíz “RCA” bajo especificaciones ligeramente diferentes, pero que
y Gestión de activos entre otros. Los tipos de son suficientes para variar las condiciones dinámicas del
mantenimiento enunciados son funcionales siempre y sistema.
cuando se desarrollen en los escenarios apropiados.
En el caso de las vibraciones mecánicas, existen criterios
Sin el ánimo de restar importancia a alguno de los tipos que permiten cuantificar la condición de un activo, como
de Mantenimiento existentes, este artículo se centra en es el caso de la clasificación por zonas de severidad
uno de los más efectivos: el CBM “Condition Based vibratoria sugerida en el estándar ISO 10816-3:2009 [5].
Maintenance”, por sus siglas en inglés, pero Estos criterios en algunos casos no evidencian la
especialmente en la base de este el “Monitoreo de condición real de severidad del equipo, sin embargo, en
Condición”. función de los datos recopilados se puede determinar
mediante estadística nuevas zonas o límites de
CM “Monitoreo de Condición” severidad que permitan interpretar de forma más
cercana a la realidad la condición del equipo en función
El monitoreo de condición es definido por la ISO como la de su respuesta vibratoria.
“Adquisición y procesamiento de información y datos
que indican el estado de una máquina a lo largo del En la figura 1 se puede visualizar la tendencia vibratoria
tiempo” [2]. de un equipo en unidades de velocidad, aplicando las
13
zonas o límites de severidad establecidos en el estándar vibratorios atípicos que no representan el
internacional ISO 10816-3:2009. La línea de tendencia comportamiento normal del activo y recalcular el
entre la primera y sexta toma oscila entre 0 y 20 mm/s promedio para definir los nuevos límites de severidad,
rms sin tener evidencia de falla, sin embargo, hay un como se puede ver en la figura 2.
aumento significativo desde la séptima hasta la octava
toma, lo que representa la evolución y ocurrencia de Bibliografía
una falla. En la décima toma el problema es corregido y
el nivel vibratorio regresa a su condición normal de [1] Rayo J., Diferentes tácticas de mantenimiento para el
funcionamiento. Aunque el equipo funcione con sostenimiento de la fiabilidad de los activos, Revista
normalidad, los criterios de severidad del estándar ISO Preditécnico N°18, pp. 26-31, abril, 2012.
categorizan al equipo como si estuviese funcionando en
un nivel crítico de alarma. [2] ISO 13372:2011, Condition monitoring and
diagnostics of machines — Vocabulary.
[3] ISO 17359:2018, Condition monitoring y diagnóstico

de máquinas – Directrices generales.
[4] Moubray J., Mantenimiento centrado en

confiabilidad, Edición en español, pp 153-154, 2004.
[5] ISO 10816-3:2009, Mechanical vibration – Evaluation

of machine vibration by measurements on non-rotating
parts – Part 3: Industrial machines with nominal power
above 15 kW and nominal speeds between 120 r/min
and 15000 r/min when measured in situ.
Figura 1. Zonas de severidad según ISO 10816-3:2009
[6] Placko, D., Fundamentals of Instrumentation and
Una forma de tener una idea clara del comportamiento Measurement, John Wiley & Sons, p 532, 2013.
o la condición del equipo consiste en determinar el
promedio y la desviación estándar de los datos
vibratorios medidos en el tiempo, aplicando el criterio
de Chauvenet [6]. Este criterio permite excluir los datos
Figura 2. Zonas de severidad por cálculo estadístico
http://ingeniaudea.edu.co/portal/diplomado-gaf/
14
15
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO HACIA
LA CONFIABILIDAD: UNA EXPERIENCIA EN LA INDUSTRIA DE
ALIMENTOS
La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos exigen una mayor
velocidad de respuesta, una anticipación a las necesidades de los clientes y
sobretodo una cadena de suministro confiable para asegurar los compromisos de
entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a esta dinámica
demandan que los procesos se administren de acuerdo a estas necesidades. En el
caso de la gestión de mantenimiento, se requiere no sólo responder a sus
objetivos misionales de incrementar la confiabilidad y la disponibilidad de los
activos, sino también contribuir al cumplimiento de los objetivos del negocio y de
la operación. El presente trabajo tiene como propósito compartir los resultados,
experiencias y aprendizajes alrededor del proceso de transformación de la gestión
de mantenimiento en la empresa Ingredion Colombia S.A., incorporando los
principales conceptos de Confiabilidad y adoptando las mejores prácticas
consideradas como benchmark en la materia. Se abordará el inicio del proceso, las
principales estrategias y frentes de trabajo, los resultados conseguidos y sus
contribuciones a los resultados del negocio, las lecciones aprendidas y próximos
Por: pasos, considerando que esta experiencia hace parte de un plan estratégico a 5
años.
Andrés Felipe Hurtado

Esp. en Gestión de Plantas
Industriales
Ingeniero Industrial.
Coordinador de mejoramiento
continuo Ingredión Colombia S.A.
andres.hurtado@ingredion.com
Colombia
William Villarreal
Ingeniero Mecánico
william.villareal@ingredion.com
Colombia Se estableció en conjunto con Producción
una serie de criterios y se lanzó la Guía de
Priorización de Trabajos” la cual consta de
Ing. Carlos M. Padilla una matriz para clasificar un trabajo
Msc. En Economía correctivo o una necesidad como urgente,
Ingeniero Mecánico crítica, planeada a corto plazo o planeada a
carlos.padilla @ingredion.com largo plazo
Colombia
16
1. Contexto organizacional y operacional de Ingredion requiere también incrementar la eficiencia operacional de la
Colombia S.A. Planta en 3.5% promedio (mejor valor de 95%, con una
demanda de 98,5%), con el fin de asegurar un continuo
La competitividad trae consigo muchos retos. Estos retos tiempo Uptime y disminuir los tiempos Downtime, asociados
exigen una mayor velocidad de respuesta, una anticipación a no sólo a fallas y averías sino también a una optimización de
las necesidades de los clientes y sobretodo una cadena de las intervenciones de mantenimiento. Por último, la
suministro confiable para asegurar los compromisos de configuración de la Planta es más eficiente en términos de
entrega. A su vez, los contextos operacionales ajustados a absorción de costos al trabajar de manera ininterrumpida, lo
esta dinámica demandan que los procesos se administren de que significa una exigencia de alta confiabilidad en la
acuerdo con estas necesidades. Estos procesos operacionales operación y una optimización en el Costo de manufactura.
involucran toda la cadena productiva, incluyendo los procesos
de mantenimiento. Para el área de mantenimiento, este contexto operacional
que se presenta al final del año 2016 representa un
Ingredion Colombia SA es una filial de Ingredion Incorporated, panorama de retos y desconocido para los próximos 5 años.
una compañía multinacional del sector de alimentos que se Reto porque exige una dinámica de gestión colectiva y
dedica a la generación de soluciones de ingredientes basados sinérgica con otras áreas (producción, ingeniería y proyectos,
en el procesamiento de maíz. logística, etcétera), además de una estrategia diferente a los
mismos elementos tradicionales que la compañía gestionaba
Sus principales ingredientes abastecen la cadena productiva el mantenimiento (esquema tradicional de yo opero
de empresas del sector de alimentos, sector industrial, mantenimiento repara), puesto que la exigencia interna
cuidado personal y de salud, alimentos procesados, entre demandaba un cambio en su forma de administrar y los
otros mercados. Posee más de 50 años de presencia nacional resultados que acompañaban a la gestión – si bien eran
y actualmente cuenta con 2 complejos industriales en aceptables, para la exigencia necesaria no eran suficientes.
Colombia. La principal planta (en adelante la Planta Cali) se Por consiguiente, la alta gerencia y la dirección de
encuentra ubicada en la ciudad de Cali; cuenta con una Tasa manufactura le apostaron a un cambio en la forma de
de producción promedio de 1.000 Toneladas por día, una gestión: pasar de una gerencia de Mantenimiento a una
configuración operacional de procesos continuos con más de gerencia de Confiabilidad. En ese momento, se entendía la
2.000 equipos y activos industriales y se opera de manera Confiabilidad como una evolución de Mantenimiento. Y
centralizada con 4 técnicos de producción por turno en un desconocido, porque el paradigma vigente era que el
esquema continuo de 24 horas por 7 días a la semana. En el concepto de Confiabilidad correspondía sólo al área de
cierre del año 2016, el volumen de ventas promedio de la Mantenimiento, paradigma que era necesario revaluarse.
compañía cerró en 31.000 toneladas mensuales.
Es así como al inicio del 2017, se emprende la gestión basada
Importante destacar que la Región Andina trabaja su modelo en Confiabilidad con un enfoque estratégico y sistemático
de excelencia operacional con base en 3 metodologías de que se encamine en elevar la gestión de cada uno de los sub-
mejoramiento continuo: equipos de alto desempeño, Lean Six procesos de mantenimiento, pasando del esquema
sigma y TPM. La Planta Cali es la única Planta de la tradicional del mantenimiento reparador de activos al
corporación que ha obtenido los reconocimientos de negocio de “No hacer mantenimiento”, garantizando la
excelencia (2010) y consistencia (2013) en TPM, otorgados continuidad de la operación en términos de seguridad,
por el Instituto Japonés Mantenimiento Plantas (JIPM); en el calidad, disponibilidad, productividad, entrega y
año 2017, la Planta Cali fue certificada por el reconocimiento sostenibilidad. La figura 1 representa de forma esquemática
de excelencia de nivel Special, certificado por el mismo los objetivos de la compañía relacionado con el contexto y los
instituto JIPM. objetivos operacionales.
El desarrollo del negocio en la Región Andina y Suramérica,

junto con la expectativa de crecimiento orgánico en el
mercado a través de ingredientes innovadores, la
optimización de los costos de operación y la rentabilidad para
asegurar el retorno sobre la inversión a los accionistas; son
los objetivos principales que posee la compañía con el
propósito de asegurar la competitividad y la sostenibilidad en
el corto, mediano y largo plazo.
Estos objetivos se traducen en un contexto operacional de Figura 1: Resumen objetivos estratégicos de la compañía y su
alta Utilización de los Canales productivos derivados de la relación con producción y mantenimiento
Planta Cali para abastecer la demanda de los mercados; Fuente: los autores
17
2. Construcción de la Estrategia de Confiabilidad con el fin de homologar conceptos y unificar lenguaje y
criterios alrededor de la gestión de mantenimiento y la
Considerando el contexto organizacional y operacional confiabilidad.
expuesto anteriormente, era necesario y prioritario adoptar
una estrategia de Confiabilidad integral enfocada en la La segunda – referente a la metodología a seguir -, se abordó
consolidación de la gestión de mantenimiento para apalancar usando como marco de referencia la filosofía de TPM con el
las necesidades operacionales, asegurar la atención de pilar de Planned Maintenance [3] – ya adoptada en la
producto en el mercado y lograr rápidamente una mejora compañía hace más de 15 años – y el modelo Strategic Asset
significativa en la confiabilidad de la Planta con foco en la Management de SAMI Corporation[1], el cual se refleja por la
optimización en el costo de fabricación. Todos estos vista de la Pirámide del Asset Healthcare, resumida en la
elementos conformaron la Estrategia de Confiabilidad para figura 2.
Ingredion Colombia SA. propuesta para 5 años (2016 – 2021).
Si bien la estrategia se encontraba claramente definida al
inicio de este proceso y correspondía a un estado deseado
general de la compañía, existían 3 incógnitas a resolver en el
equipo gerencial de Confiabilidad para abordar este proceso:
1. ¿Todo el equipo de operación y mantenimiento conoce

los conceptos de confiabilidad?, En pocas palabras: qué es
eso de Confiabilidad?
2. ¿Cuál era la metodología a seguir para implementar la
gestión de confiabilidad?
3. Cómo traducir la gestión de confiabilidad en acciones
concretas y puntuales para desarrollar en el equipo de
mantenimiento
Figura 2: modelo Strategic Asset Management de SAMI
Corporation. Pirámide de Asset Healthcare
Estas 3 incógnitas se resumen en ¿Cómo desarrollar el
Fuente: SAMI Corporation
proceso de gestión y mejora de la confiabilidad?
La tercera arista, relacionada con desarrollar acciones
Para responder a estas inquietudes, se decidió que el proceso
puntuales para mejorar la confiabilidad, se afrontó con base
debía estar acompañado tanto de conocimiento como de
en que era necesaria evaluar cómo estábamos; es decir,
experiencia en el sector industrial apoyándose de un proceso
evaluar la Situación actual del proceso según metodología
de consultoría en confiabilidad. Para esto se adelantó un
TPM. Para esto, se determinó realizar un diagnóstico para
proceso de Benchmarking para identificar cuál era el mejor
evaluar la capacidad y madurez de los procesos técnicos y
marco de referencia en aplicación de conceptos de
administrativos de la organización del mantenimiento de
Confiabilidad ajustado al contexto operacional de la
Ingredion Colombia, visto desde una perspectiva interna (es
compañía.
decir, las propias personas de mantenimiento), desde sus
grupos de interesados o stakeholders (Producción, Ingeniería,
Se encontró que el mejor marco de referencia estaba en el
Logística) y desde la percepción del consultor experto, usando
sector Oil&Gas. Por tanto, las prácticas de gestión de
como metodología la “Matriz de la excelencia del
mantenimiento y confiabilidad que iba a seguir se
mantenimiento” [2]. Este diagnóstico fue realizado durante el
enmarcaban en el sector petrolero. Adicionalmente, se
mes de febrero de 2017 y permitió identificar el grado real de
desarrolló un proceso de formación de conceptos y
madurez de los procesos de mantenimiento y las brechas de
entrenamiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca, quién
oportunidad del equipo para elevar el proceso hacia un mapa
ofreció su plataforma de capacitación al servicio de la
de confiabilidad Mejor en su clase (Best in Class).
compañía para homologar los conceptos de los procesos de
Mantenimiento y Confiabilidad y generar una base de
Con base en el marco de referencia de Confiabilidad descrito
conocimiento colectivo, unificado y homogéneo en todos los
por la adopción de algunos elementos del modelo SAMI más
niveles.
el Pilar de TPM asociado a mantenimiento y el diagnóstico de
Con el apoyo de la formación y la consultoría en
los procesos de mantenimiento realizado, se determinaron
Confiabilidad, se abordaron las tres aristas de la incógnita
las primeras acciones a seguir en el Plan de Trabajo de mejora
inicial. En primera instancia, se desarrolló un programa de
de la Confiabilidad.
formación de 44 horas en conceptos de Planeación y
programación de Mantenimiento e Ingeniería de
A continuación, se presenta la implementación de la
confiabilidad para un público de 35 personas de las áreas de
estrategia de mejora de la confiabilidad, las primeras acciones
mantenimiento, operación, logística e ingeniería y proyectos,
de trabajo y los resultados obtenidos.
18
3. Primeras acciones en la Implementación de la estrategia los equipos en una vista de 2 ciclos de planeación hacia
de Confiabilidad adelante.
Proceso de Planeación y programación de Mantenimiento Otro punto importante que se revisó en el proceso de
Planeación y programación fue el esquema de
Con la necesidad de mejorar la utilización de los recursos, Mantenimiento preventivo con Paradas de Planta. El
garantizar la seguridad de las personas de mantenimiento, esquema tradicional consistía en realizar una parada de
incrementar la disponibilidad y la confiabilidad de la Planta planta mensual de aproximadamente 8 a 10 horas de trabajo.
Cali y optimizar los costos de mantenimiento, se tomó la La realidad que se presentaba es que había una desviación
decisión de mejorar cada uno de los procesos del ciclo de vida del 50% del tiempo programado (se programaban 8 horas y
de una Orden de Trabajo. terminaba entre 12 a 15 horas de parada) y con órdenes de
trabajo pendientes por ejecutar. A su vez, se presentaban
El proceso de Planeación y programación de mantenimiento fallas después del arranque que limitaban la capacidad de
comprende el ciclo operativo desde la recepción de un operación de la Planta en el tiempo que se había estimado.
trabajo solicitado (bien sea por necesidad, corrección o Por tal razón, existía un “temor colectivo” a realizar
rutinario en un plan), se define cuál es la actividad y se realiza mantenimiento de Planta. Adicionalmente, el proceso de
la correcta gestión de los recursos necesarios para ejecutar la planeación de la Parada no se realizaba de manera apropiada,
actividad solicitada hasta la asignación del técnico que va a ya que, por el calendario, las programaciones se superponían
realizar la actividad en un día. entre una parada y otra, haciendo que no fuera efectivo.
El diagnóstico realizado mostró una oportunidad en los Frente a este panorama, se realizó un análisis estadístico de
procesos de Planeación, debido principalmente a factores las Fallas reportadas en el software, encontrando que
como falta de nivelación de conocimiento del proceso – los estadísticamente el 65% de las fallas ocurren entre el tiempo
técnicos responsables del proceso habían desarrollado 0 a las 72 horas de operación – lo que se conoce como patrón
empíricamente el proceso y había diferencia de criterios de falla de Mortalidad Infantil (Figura 3). Esto indicaba que la
entre ellos, falta de claridad en la asignación de roles y Planta era muy susceptible de fallas cuando se hacía un
actividades de planeación superpuestos que no permitían mantenimiento a la carrera y sin una planificación apropiada.
cumplir con todas las etapas del proceso de manera Por tal razón, como contramedida se determinó extender el
satisfactoria. En el mejoramiento del proceso de planeación y calendario de Paradas de Planta para mantenimiento de
programación se realizaron las siguientes acciones: mensual a bimestral, considerando un tiempo de 16 a 18
horas de parada para actividades de mantenimiento y
• Sesiones de formación y nivelación de los conceptos y estableciendo un horizonte de tiempo apropiado para la
prácticas de planeación y programación de planeación y programación de estas paradas con mayor
mantenimiento con el apoyo de ACIEM Cundinamarca. efectividad y eliminando el efecto de superposición en el
• Revisión del proceso de planeación y programación y la cronograma
asignación de responsabilidades para cada proceso (ver
proceso de Disciplina Operativa)
• Cambio en el modelo de un planeador-programador (una
misma persona realizando las 2 actividades) por
especialidad técnica – cubriendo la dimensión completa
de la especialidad – a un Planeador y a un Programador,
es decir, 2 personas por Zona, vinculado al Team técnico
de mantenimiento.
• Cambio en el esquema de planeación y programación
diario – donde se atendía con prioridad las urgencias y
trabajos correctivos, desplazando las tareas propias de
mantenimiento preventivo –, a un ciclo de planeación y
Figura 3: Análisis estadístico de las Fallas de Planta Cali
programación semanal con listado de ordenes
Fuente: Los Autores
congeladas, dando prioridad a los mantenimientos y
dejando un margen de 20% de programación para las
La figura 4 muestra un comparativo de los cronogramas de
actividades correctivas y las necesidades.
paradas de mantenimiento entre el esquema de parada
• Participación e integración con el área de Producción en
mensual a un esquema de parada bimestral, indicando los
los procesos de planeación de las actividades de
principales beneficios de este cambio en el proceso:
mantenimiento. En este espacio, se consolidan las
• Reducción 50% de paradas al mes (espaciar 1 mes y
necesidades de producción y se priorizan las entregas de
alternar paradas)
19
• Planeadores/Programadores dedicado a parada de actividad. En esta revisión, se especificaron los roles y
planta y ciclos de mantenimiento. responsabilidades de los actores del proceso, los cuales no
• Reducción de forma inmediata en un 30% en el número estaban claramente definidos y se presentaban situaciones
de fallas reportadas. donde por falta de claridad en el responsable de la tarea, se
estaban omitiendo actividades o no se realizaban de manera
clara y especifica. Es así como apoyándose de la construcción
de diagrama de flujo de actividades y de la matriz RACI [5], se
reorganizaron los procesos de mantenimiento y la asignación
de responsabilidades. Esta actividad tomó aproximadamente
2 meses en la revisión, definición, divulgación y seguimiento.
Proceso: 4.0 Flujo Actividades preventivas (TBM-CBM)
Figura: 4.0 Versión: 01
Elaborado: William Villarreal Fecha: 30-abril-17
Aprobado:
Planeación Programación Jefe / Facilitador Ejecución (Lider + Técnicos) Solicitante, Verificación y análisis
Inicio Técnico Inspección

4.6 Ejecución de la TBM
actividad OT Intervención
Programador Mtto CBM Inspección

4.2 Programación OT. CUANDO - fecha
Ing de Planeación Gestiona materiales y QUIEN - técnico
4.1. Generación QUE: Fa ci litador debe ve rificar si
Actividad permisos l a ta rea Mtto (PM) e stá
Figura 4: Comparativo de los cronogramas de parada de

automática de OT situación Si
COMO s i endo e fectiva
(incluye recursos) critica
REUNIÓN urgente?
DIARIA
Lider de Zona TEAM
4.5 Entrega de OT al Técnico
4.7 Re a liza corre ctivo paleativo
Técnico. No e i nforma situación inmediato
Planeador-Program REUNIÓN a l fa cilitador
SEMANAL
mantenimiento entre parada mensual a parada bimestral

TBM 4.3 Entrega de
DE OT Té cni co debe ve rificar si la
Tipo de Programación semanal
fa l la re quiere activa r una
actividad? de OT a Team Técnico Aná l isis de Causa Raíz /
4.8 Reporta Notificación en Fa l la / Anomalía
papel OT / ruta.
Entrega a predictivo.
CBM
Fuente: los autores Técnico Predictivo

4.4 Programación Ruta
Técnico Predictivo
4.9 Análisis de la ruta /
actividad
de CBM
Técnico Predictivo
4.10 Genera Sub-orden
correctiva para la
Si misma especialidad
Identifica Jefe Especialidad
anormalidad 3.0 Actividades
en análisis? correctivas
Todos estos cambios generaron un traumatismo inicial

planeadas
Técnico Predictivo
No No
Requiere Revisión 4.10 Genera Aviso para
A de actividad otra especialidad
TBM / CBM?
producto de enfrentarse al status quo. No obstante, el

Si
Técnico Predictivo
4.11 Notifica en SAP
operación y tiempo.
Técnico Predictivo
4.13 Entrega
Ing de Planeación retroalimentación a
1.0 Proceso Jefe especialidad
proceso se fue estabilizando hasta el punto de generar un

Actualización de
información SAP Las OT
Si
correctivas están
ejecutadas?
Si
Requiere Jefe especialidad
actualización
4.14 Revisa resultados
en SAP? No
plan TBM / CBM y define
espacio rutinario de ciclos de planeación semanal con

si requiere ajuste
No
Técnico Predictivo
4.12 Cierre OT en SAP
A
Fin
reuniones de balance y reporte de indicadores claves de

desempeño y seguimiento, a fin de garantizar la buena Figura 5: Diagrama de flujo de uno de proceso de
gestión para el siguiente ciclo. Mantenimiento
Fuente: Los Autores
Disciplina Operativa
El siguiente objetivo que se abordó en la Disciplina Operativa
Tomando como referencia el modelo de la Pirámide de SAMI fue asegurar que el ciclo operativo de la Orden de Trabajo se
y revisando los elementos que presenta para cada etapa, se cumpla completamente. Como se mencionó en el punto
encuentra que la primera etapa – la cual SAMI denomina relacionado con Planeación y Programación, las actividades
Mantenimiento Planeado – es la base de la pirámide. Esto de mantenimiento deben desarrollar un ciclo de pasos que se
significa que los elementos presentados se convierten en deben completar para garantizar una información confiable,
fundamentales para el desarrollo de una evolución en la adecuada y oportuna para su gestión. Este ciclo incluye
gestión del mantenimiento. Sin estos elementos planeación, programación, ejecución, retroalimentación y
desarrollados de manera adecuada, difícilmente se puede cierre de Orden de trabajo.
considerar un proceso estable y sistemático para evolucionar
hacia la gestión de confiabilidad. En el diagnóstico se evidenció que la compañía era
consistente en las 3 primeras actividades, pero con una gran
El diagnóstico realizado en Ingredion Colombia arrojó unas oportunidad en las 2 últimas: la retroalimentación y cierre.
oportunidades importantes en términos de los elementos de Esta falta de disciplina generaba un Backlog de órdenes de
la base de la pirámide. Por consiguiente, fue necesario trabajo que no era real en el software; adicional, generaba
empezar a gestionarlos y a cerrar el Gap que existía entre el reprocesos porque al no cerrar estas actividades, la función
estado adecuado de estos procesos y el estado actual. A este de planeación volvía a programar actividades y se
proceso de gestión se denominó Disciplina operativa. Se le presentaban retroalimentaciones como “esta actividad ya
atribuyó este término debido a que en la compañía estos está realizada”, o “no existe la condición reportada”
procesos si se manejan, sólo que no se gestionan de manera generando reprocesos administrativos, baja productividad de
disciplinada y no se completan los ciclos adecuados de estos los técnicos y desperdicio de talento humano. Aún más,
procesos. Por tal razón, se acude a la disciplina como un cuando la actividad requería un nuevo reporte de solicitud o
mecanismo de acción para cumplir con todas las actividades corrección y este no se generaba, el trabajo quedaba
necesarias para llevar a cabo estos procesos. incompleto, dando la oportunidad de que suceda
En ese orden de ideas, el primer objetivo de la Disciplina nuevamente el defecto y la falla.
Operativa fue realizar una revisión y redefinición de los flujos Para tomar acción sobre este punto, se estableció las
de procesos de las principales actividades de mantenimiento, reuniones diarias de cada Team (equipo de mantenimiento)
desde la generación de información por parte de un con su líder técnico, para hacer el balance diario de sus
solicitante hasta la ejecución, retroalimentación y cierre de la órdenes de trabajo; además, se estableció un espacio de
seguimiento con indicadores de Planeación, Programación y
20
21
Ejecución de Mantenimiento, donde cada semana se revisa el supuesto, el compromiso del área de mantenimiento es la de
balance de las actividades programadas, ejecutadas y responder en los términos establecidos, para asegurar que la
cerradas de órdenes de trabajo. Se definió claramente que respuesta como área de servicio para producción es efectiva.
era una orden de trabajo cerrada en el Software y se
establecieron indicadores de desempeño relacionados con Optimización del Plan de Mantenimiento
esta actividad. Se ha logrado mejorar de manera significativa
el ciclo de gestión de las ordenes de trabajo, permitiendo un Continuando en el proceso de mejora de la Confiabilidad, uno
mejor flujo de información y comunicación entre todos los de los planteamientos importantes que se generaron con el
actores involucrados en el proceso. proceso de consultoría era si los planeas y las tareas de
mantenimiento estaban siendo realmente efectivas,
El tercer objetivo que se abordó en la Disciplina Operativa fue previniendo la ocurrencia de defectos y fallas, o por el
desarrollar un criterio de priorización de las actividades contrario teníamos un desbalance con los planes de
correctivas que surgen como requerimientos del área de mantenimiento que generaban un impacto importante en
Operaciones. Era necesario clasificar correctamente las términos de mal balanceo de carga operativa, uso de recursos
necesidades de Operaciones, ya que para el área toda mal aprovechados y exceso de actividades de mantenimiento
actividad se convertía en una “urgencia”. Si bien el área de que incrementaban el Backlog.
mantenimiento responde como un aliado de servicio para
Operaciones, los recursos son finitos y hay que realizar un Con base en esta premisa, se determinó realizar una revisión
balance adecuado entre la necesidad operativa y el plan de de los planes y las rutinas de mantenimiento en uno de los
mantenimiento, de manera tal de que no se descuiden las sub-procesos de la Planta Cali. Esta revisión se realizó con
actividades programadas y el recurso asignado. Antes de base en la metodología RCM (Reliability Centered
contar con esta guía, “era una situación normal” romper con Maintenance), la cual fue orientada por el consultor experto.
la actividad programada de mantenimiento para dar atención La figura 7 muestra el proceso general de la metodología
a necesidades de planta, las cuales no necesariamente eran RCM.
urgentes o críticas para el proceso productivo. Esta mala
práctica generaba un impacto importante que reforzaba el
ciclo vicioso de Fallas.
Para desarrollar el criterio de priorización de trabajos, se

estableció en conjunto con Producción una serie de criterio y
se lanzó la Guía de Priorización de Trabajos” la cual consta de
una matriz para clasificar un trabajo correctivo o una
necesidad como urgente, crítica, planeada a corto plazo o
planeada a largo plazo. A su vez, con esta clasificación se
dispara un flujo de aprobación de la actividad tanto con el
Team técnico de mantenimiento como en el software, para Figura 7: Adaptación de la metodología RCM para la revisión
asegurar que la corrección se corrija de acuerdo al nivel de los Planes de Mantenimiento
clasificado. Fuente: los autores
En este estudio, se encontró una oportunidad de corregir el

ingreso y categorización de la información en el software para
que ésta sea un reflejo óptimo en términos de la estadística
de falla y averías. Por tal razón fue necesario adelantar las
mejoras en la taxonomía y catálogos estándar de fallas en el
software (visto en el encabezado anterior).
Para cada uno de los sistemas, equipos y componentes del

proceso de estudio, se determinaron los modos de falla para
el análisis de confiabilidad, se calculó el MTBF actual de cada
equipo, se recopilaron los principales Bad Actors por sistema
Figura 6: Guía de Priorización de Trabajos y se realizó todo el análisis de criticidad y modos de Falla
Fuente: Los Autores (FMECA) para determinar las correctas tareas de
Esta guía permite que la discusión de necesidades y trabajos mantenimiento la frecuencia óptima de estas tareas.
correctivos entre Operaciones y Mantenimiento pase de un
estado subjetivo y de percepción (o lucha de poderes) a un
estado objetivo y con criterio, donde ambas áreas son
conscientes de la necesidad y del tratamiento a seguir. Por
22
Figura 17: Ejemplo procedimiento operativo estándar para la
actividad de mantenimiento.
Fuente: los autores
Los estudios de RCM y PMO (Optimización del Plan de

Mantenimiento) continuarán desarrollándose en el marco del
Figura 8: Resumen análisis estadístico, patrón de Falla y plan de trabajo de mejora hacia la Confiabilidad, replicando
frecuencia óptima de mantenimiento en componentes del los estudios y las lecciones aprendidas en otros sistemas de
estudio realizado operación de la Planta Cali.
Fuente: los autores
4. Resultados obtenidos
El resultado del estudio permito encontrar que existían
rutinas de mantenimiento redundantes e inocuas, las cuales En este proceso inicial se han obtenido resultados
lo que hacían eran consumir recurso importante de técnicos importantes que reflejan victorias tempranas que dan la
en análisis que no eran profundos ni atacaban un modo de confianza en que el Plan de trabajo de va por el camino
falla en particular. De igual forma, se encontró que algunos correcto. En estos resultados, se resaltan mejoras
planes de mantenimiento estaban centrados en la cuantitativas en los indicadores de desempeño de área de
especialidad y en el componente, y no integraban la gestión mantenimiento, así como también mejoras en términos de
del activo completo. Esto significaba una redundancia en motivación e integración con sus stakeholders.
mantenimiento hacia los equipos y una probabilidad de falla
importante por los diferentes sistemas del activo. También se • Trabajar en confiabilidad tiene un impacto directo en los
encontró que las tareas de mantenimiento desbordaban la resultados de Seguridad Industrial, ya que no se ha vuelto
capacidad de ejecución del equipo técnico, por lo que fue a presentar accidentes en el área con un registro de 650
necesario realizar un balance de carga operativa días de salud y bienestar.
considerando la frecuencia óptima de la tarea de
mantenimiento. • Una disminución del 50% en el número de averías,
pasando de un MTBF promedio de 4 días en 2016 a 10
Por último, en el estudio se desarrollaron algunos días al cierre de 2017.
procedimientos operativos estandarizados para cada una de
la tareas correctivas y preventivas de mantenimiento, de • Considerando un contexto operativo de funcionamiento
manera que sirvan no sólo como referencia técnica en la 24/7, se logró incrementar la disponibilidad en 234 horas
ejecución de los trabajos sino también como mecanismo de de operación de la Planta Cali; esto representa 10 días
entrenamiento y desarrollo de habilidades de los técnicos, adicionales y 11.000 toneladas de producto comparadas
para que así se pueda contar con equipos de trabajo con el año anterior.
multihábiles y evitar la dependencia en la especialización.
23
• La carga de trabajo medida a través del backlog se redujo [2] Jhon Dixon Cambrell y John S Michell. Matriz de la
de 18 semanas en 2016 a 12 semanas al cierre de 2017, excelencia del mantenimiento. Ponencia presentada en Plant
logrando ejecutar cada vez un mayor número de órdenes Reliability Congress, Houston Texas, EE UU 2001.
de trabajo, aumentando la productividad.
[3] Suzuki Tokutaro, “TPM en industrias de proceso”, Madrid,
• Cumplimiento del programa de mantenimiento semanal Productivity Press, 1995.
encima del 90%, considerando un correcto y riguroso
ejercicio en el ciclo operativo de la Orden de trabajo. [4] Ramesh Gulati, “Maintenance and reliability best
practices”, USA, Industrial Press, 2013.
• El costo de mantenimiento, medido en función de
US/Tonelada producida, se redujo en 2.8% con respecto al [5] Ricky Smith, “Why Define Roles and Responsibilities”,
año anterior, como consecuencia al aumento de la Articulo disponible en: https://www.linkedin.com/pulse/why-
confiabilidad y a la mayor generación de producto de define-roles-responsibilities-ricky-smith-crl-cmrp-cmrt/. 2017.
Planta.
• Equipo de trabajo humano motivado, empoderado y que

marca un liderazgo notable, percibido en las áreas de
producción e Ingeniería y proyectos.
5. Referencias
[1] SAMI Corporation. The Model - Strategic Asset

Management. Disponible en: http://samicorp.com/the-sami-
pyramid/
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Mantenimiento

Imagen: Heiber Andres Bedoya Salazar

“Nosotros, los profesionales de la Ingeniería colombiana, nos

Resultados de la evaluación de los índices brasileños de 2017

Lourival Augusto Tavares

Traducido: El autor agradece la colaboración de:

El valor casi estable de este índice en las tres últimas

Costos relativos a los materiales

El indicador de costos relativos de materiales (CRMT), que

También se debe influenciar el aumento del tiempo de

Se destaca el aumento del valor de este índice que además de

Como ya se ha indicado, el Costo Relativo de Terceros (CRCT)

Se puede considerar también para esta variación, el impacto

Este índice, continúa en proceso de reducción, lo que puede

En el pasado había un rígido control sobre el mismo,

La influencia de los aumentos de gastos del personal propio y

Se destaca que, aunque la Mejora de Seguridad Industrial

Indisponibilidad por mantenimiento

El incremento presentado entre 2013 y 2015 (12%) y entre

Como ya se ha comentado, hubo un acentuado aumento de

El Mantenimiento Preventivo por Estado (que es más caro

Edad media de los equipos

Respecto a la edad media de los equipos entre 2015 y 2017

Esta política es inversa a la aplicada en países desarrollados

La principal justificación para el aumento de la capacitación

En línea con este resultado, se pueden citar los ejemplos del

Rotación del inventario de repuestos para mantenimiento

Es importante el aumento del valor de este índice, más del

Se puede justificar este aumento debido a la no reposición

Relación porcentual entre Supervisores y Supervisados

Se notan los picos del índice en momentos de crisis, como los

Este comportamiento puede explicarse, en parte, por las

Recursos Humanos en Mantenimiento

La mano de obra de nivel superior y la de nivel medio /

En cambio, la mano de obra calificada (tipo SENAIii) y no

Como es evidente en el gráfico, la rotación de personal es la

Obviamente, este alto valor está directamente relacionado

Como en 2015, es sorprendente los excelentes resultados

La Tasa de Frecuencia de Accidentes, confirmó su tendencia a

La justificación para tales resultados puede ser la utilización

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El monitoreo de condición se está consolidando como una de las mejores

Javier H. Ruiz Rodríguez

[3] ISO 17359:2018, Condition monitoring y diagnóstico

[4] Moubray J., Mantenimiento centrado en

[5] ISO 10816-3:2009, Mechanical vibration – Evaluation

Figura 2. Zonas de severidad por cálculo estadístico

Andrés Felipe Hurtado

El desarrollo del negocio en la Región Andina y Suramérica,

1. ¿Todo el equipo de operación y mantenimiento conoce

Inicio Técnico Inspección

Programador Mtto CBM Inspección

Figura 4: Comparativo de los cronogramas de parada de

mantenimiento entre parada mensual a parada bimestral

Fuente: los autores Técnico Predictivo

Todos estos cambios generaron un traumatismo inicial

producto de enfrentarse al status quo. No obstante, el

proceso se fue estabilizando hasta el punto de generar un

espacio rutinario de ciclos de planeación semanal con

reuniones de balance y reporte de indicadores claves de

Para desarrollar el criterio de priorización de trabajos, se

En este estudio, se encontró una oportunidad de corregir el