Editado por FUNDACIÓN IAVANTE

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ISBN: 84-89834-94-6 XXXXXXXXXXXXXXXXXX

Depósito Legal: XXXXXXXXXXXXXXXXXXxx
 "Al esfuerzo de las directivas y directivos
del Sistema Sanitario Público Andaluz,
que nos impulsan a situar metas
más altas para seguir mejorando.
A los/as profesionales del Sistema Sanitario Público Andaluz
verdaderos protagonistas y beneficiarios de cualquier
política de gestión de personas"
 Prólogos

“Hay que actuar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción”. Esta frase
de Bersong que se cita como paradigma de máxima de éxito, podría ser en mi opinión la mejor
definición de este libro. En él, se imbrican perfectamente los elementos conceptuales con la
descripción, valoración y análisis de las herramientas necesarias para implantar dichos conceptos.
¿Por qué es importante “La Gestión de personas: una filosofía humanista”? ¿Qué puede aportar
al acervo cultural?

Cualquier transformación de los sistemas sanitarios públicos pasa por ubicar al ciudadano como
centro de dicho sistema y cualquier incremento en calidad y eficiencia supone dar respuesta a
las necesidades y expectativas de los mismos ciudadanos. Estos posicionamientos políticos van
ineludiblemente unidos, en sus posibilidades de conseguirlo, a una decidida implicación de
directivos y profesionales en los mismos.

Cada día más, somos conscientes, de que las organizaciones son empresas humanas y que las
sanitarias son claramente organizaciones de personas que atienden a personas. Somos conscientes
de que no es suficiente generar dinámicas que empiezan con frases como “ a fin de cuentas” lo
único que importa” y que suelen terminar en convertir los medios en fines, las personas en
recursos y los sentimientos en lastres que hay que echar por la borda.

Para todos aquellos que deseamos hacer más adaptables, flexibles, eficaces, innovadoras y
humanas nuestras organizaciones sanitarias, las definiciones que se hacen en este libro del
capital profesional y de los métodos y herramientas de detección y selección de profesionales,
de la metodología de las entrevistas, los rol playing, el assessment; o de procesos sobre el capital
intelectual y los métodos de evaluarlos, del feed-back 360º, de la evaluación de desarrollo de
personas, de los sistemas que permiten convertir dicha evaluación en una mejora continua a
través de los planes de desarrollo profesional; y, muy especialmente, el tratamiento del capital
emocional y las herramientas para impulsarlo, para inducir pertenencia, motivación e
incentivación, relaciones interpersonales, etc., no cabe duda de que ponen en nuestras manos
todo un compendio de herramientas, conocimientos y reflexiones que han surgido a lo largo del
trabajo desarrollado en estos últimos años por los autores en la Empresa Pública de Emergencias
Sanitarias y en el desarrollo del Plan Estratégico de Calidad Sanitaria de Andalucía.

No querría dejar de destacar, por último, las interesantes aportaciones que se realizan tanto en
el análisis de la gestión del conocimiento y las plataformas tecnológicas necesarias para su

7
 PRÓLOGOS

desarrollo, como en el enfoque que, del liderazgo, se propone en el capítulo “El ejercicio directivo
del futuro”. Su lectura me ha hecho reflexionar tanto a nivel personal como institucional y estoy
convencido de que esto mismo le sucederá a cualquiera que lo lea.

Si como se dice en el libro: “El reto está en encontrar sistemas para “medir” la alegría, la
ilusión, el compromiso, el desencanto. Pero existen, y son tan reales y palpables, que pueden
ser, en un momento dado, componentes críticos del éxito o fracaso de una organización o un
proyecto…” , leyendo estas páginas he percibido el grado de alegría, ilusión y compromiso, que
los autores han vertido en ellas, por lo que no me cabe la menor duda de que su objetivo, que
no es otro que transmitir su experiencia al lector, tiene el éxito asegurado.

Y desde mi responsabilidad política actual quiero agradecer a los/as autores/as este esfuerzo
y la colaboración que a través de este libro van a generar en la modernización de los sistemas
de gestión sanitaria.

ÁNGEL GARIJO GALVE

Secretario General de Calidad y Eficiencia
Consejería de Salud. Junta de Andalucía

*****

"El hombre está en el centro de todo lo que acontece. Cuando todo hubo sido creado,
y el mundo estaba completo, emergió el hombre, y Dios le dijo: no te he fijado lugar
alguno, ni tarea, ni plan; de manera que puedes emprender cualquier empresa y
ocupar el lugar que desees. Todo lo demás que existe estará sometido a las leyes que
ordenes. Tú serás el único capaz de determinar lo que eres".

1486, Pico de la Mirandola (Oratio, Manifiesto del Humanismo)

La empresa es reflejo – y origen indiscutible- del modelo de valores en que vivimos y que estamos
transmitiendo a nuestros hijos. Es un mundo en el que las conversaciones significativas, los
compromisos éticos y el equilibrio trabajo-vida son relativamente escasos y en el que estamos
mucho más orientados al servicio indiscutible de valores tangibles de rentabilidad y eficiencia
económica a corto plazo que al imperativo de los grandes valores humanos de amistad, solidaridad,
belleza, libertad, creatividad, desarrollo humano y felicidad.

Sin embargo, la perdurabilidad y el sentido de nuestro actual sistema capitalista pasa por su
humanización. Pasa por entender y aplicar verdaderamente en serio el valor del respeto a la
persona y a su medio ambiente físico y cultural. Y pasa por seleccionar y promocionar directivos
no sólo técnicamente competentes sino que incorporen valores como la sensibilidad, el buen
humor, la apertura y la humildad.

8
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Los valores son palabras especiales, son estructuras lingüísticas orientadoras de la conducta
humana estratégica. Para los antiguos griegos amantes del saber, la palabra axios - de donde
proviene la "axiología" o estudio de los valores- significaba guía, eje alrededor del cual giran las
cosas, y también peso, valía de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado.

El capital axiológico de la empresa (capital de valores humanos) es un concepto metafísico en

el mejor sentido del término: va más allá de lo tangible y explora los principios primeros de la
estructura de la realidad y del ser de la empresa. Es decir, es más ontológico y teleológico
(esencial y finalista) que analítico-práxico...

El capital axiológico está constituido por los valores intangibles culturalmente construidos en
la empresa a lo largo del tiempo, que le dan carácter distintivo en el mercado y le añaden valor
tangible. Tiene tres ejes fundamentales y mutuamente influyentes: el eje económico-tecnológico,
el ético-social y el emocional-creativo. Correspondería de alguna manera a lo que los autores
identifican como capital profesional, emocional e intelectual, a los que quizás cabría añadir el
capital explícitamente ético.

En todo caso, el argumento de la necesidad de humanización no es algo utópico o excesivamente

blando dada la realidad del mundo de la empresa, Todo lo contrario: el argumento no se basa
sólo en el supuesto de que sería bonito para las personas y les haría sentir mejor. Más bien, el
argumento es que los sistemas organizativos funcionan mejor si sus miembros se desarrollan
como personas, se comunican bien entre ellos, se comprometen y son creativos y flexibles.
En este sentido, estamos ante un libro práctico, inspirador y, sobre todo, necesario. Los llamados
“recursos humanos”en el mundo de la empresa han de pasar a ser considerados urgentemente
como personas fines en sí mismas. Su título “La gestión de personas…” hace ya referencia
directa a ello. Siendo esto cierto para todo sistema organizativo, lo es más si cabe en el caso de
los sistemas sanitarios españoles. En la mayoría de casos, no puede decirse que haya existido
– o exista- una “deficiente política de recursos humanos”; simplemente, no ha existido – ni
existe- política alguna de personas, siendo el único norte la búsqueda más o menos crispada de
eficiencia económica –administrativa a corto plazo.

¿Como prefiere Vd. ser tratado, como un recurso humano a optimizar o como una persona a
potenciar? ¿La gran mayoría de directivos se sienten sorprendidos e incómodos ante semejante
decisión de tratar a las personas como fines, no como meros recursos; esto supone para
muchos de ellos la amenazante fantasía de perder zonas de seguridad arduamente adquiridas.
Por otra parte, ellos mismos se sienten tratados muchas veces como simples “RRHH” por
parte de la propiedad de la empresa. Así pues, no es que los directivos no quieran ser
“humanistas”, es que no creen que puedan serlo y, además, no saben cómo hacerlo, no forma
parte de su “mapa mental”. En este sentido, una de las mayores virtudes de este texto es
situarse bien próximo al espíritu y al lenguaje pragmático de la “Gestión por Competencias”,
de manera que ofrece muchas pautas concretas y racionales para avanzar en este terreno de
la “gestión de personas”.

9
 PRÓLOGOS

Por otra parte, ¿puede abordarse una “gestión de personas” desde una filosofía no humanista?
Por definición, no. Parecería una contradicción plantear una gestión de personas desde una
perspectiva relativamente deshumanizada o, mejor dicho, excesivamente pragmática, que no
explorara y desarrollara de forma explícita y suficiente las dimensiones ética y poiética del ser
humano. En este sentido, el recurso central al paradigma o modelo de la “Gestión por
Competencias” pudiera parecer algo limitado de vuelo para alcanzar el título de “filosofía
humanista”.

En su crucial obra de 1960 “The Human Side of Entrerprise” , McGregor ya definía al directivo
humanista como el directivo profesional que, con el fin de dirigir personas y obtener resultados
empresariales, aplica conocimientos derivados de las ciencias humanas, tales como la psicología
social, la antropología, la ciencia política o la filosofía moral. Las ciencias económicas son
claramente insuficientes para saber dirigir personas y proyectos de forma ilusionante. Ingeniería
y humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos volar en aviones de papel ni los
aviones sirven para dar sentido al vuelo por la vida. No sólo necesitamos más praxis, sino
más ética y más poiética, más inspiración generativa.

El Humanismo es el nombre dado por los historiadores a un peculiar fenómeno cultural ocurrido
en la Europa del siglo XV y que dio lugar al Renacimiento, resucitando valores y visiones
enterrados durante siglos desde la antigüedad griega. Libertad, participación, armonía,
conocimiento, sensibilidad, dignidad de la persona, naturaleza, técnica al servicio de la belleza,
fueron valores renacentistas. Al igual que individualismo, trabajo duro, especulación bursátil
y tecnologías de la información y del “conocimiento” son los valores constitutivos de la ideología
pragmática actualmente impuesta desde Estados Unidos y miméticamente aplaudida por todos
1
los tecnócratas del globo . De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática
no son necesariamente deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la
libertad, la iniciativa, la creatividad, la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad de
oportunidades, la armonía biográfica o el apoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sino
potenciados mediante las nuevas tecnologías, de las que el homo aeconomicus hace un uso -y
abuso- diferente del que puede llegar a hacer un más evolucionado homo sensibilis. En definitiva,
se trata una vez más de la reflexión ya clásica de Maslow y renovada por Inglehart sobre valores
materialistas o de orden inferior con respecto a los valores postmaterialistas o de orden superior.

El erudito Petrarca, italiano residente en Aviñón, redescubrió que los estudios humanistas, tales
como los que enseñaba Cicerón, eran los considerados esenciales para un hombre libre: poesía,
gramática, retórica, historia y filosofía moral, materias que enseñaban a hablar, leer, escribir,
persuadir, sentir, pensar y obrar, convirtiendo al alumno en un hombre culto y libre.
1
De hecho, las nuevas tecnologías de telecomunicación e informática no son necesariamente
deshumanizantes: simplemente depende de su uso. Valores como la libertad, la iniciativa, la creatividad,
la cooperación, la generosidad, la apertura, la igualdad de oportunidades, la armonía biográfica o el
apoyo social pueden no sólo no estar inhibidos sino potenciados mediante las nuevas tecnologías, de
las que el homo aeconomicus hace un uso -y abuso- diferente del que puede llegar a hacer un más
evolucionado homo sensibilis

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 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

“PANTWN CRHMATWN PRAGMATWN METRON ANQRWPOS” (Panton chremáton metron

ántropos: El hombre, centro y medida de todas las cosas y valores). En los siglos XIV y XV
Europa recogió esta formulación de Protágoras, el sofista griego de Abdera, al norte de Grecia,
quinientos años antes de Cristo. Las cosas, las cualidades o los valores quedan definidos en
relación con el criterio del hombre. Por otra parte, el progreso humano no está sólo basado en
el dominio de los saberes técnicos - entecnoV sofia (éntechnos sofia)- pues por encima de
ellas está la habilidad natural para la convivencia - politikh tecnh (politikí techni) - basada
en el sentido moral y de la justicia democráticamente ubicado en todos los seres humanos. El
arte ya no es una cosa manual o mechanica, sino intelectual o liberalis. Los contenidos y temas
ya no le son dados al hombre creador como en la época medieval por la autoridad o la tradición,
sino que debe encontrarlos y definirlos según su libre criterio.

Nacen entonces nuevos espíritus vivientes. Espíritus que deben ser humanamente gestionados.
Tal como sugieren las muy interesantes e integradoras páginas de este libro.

SALVADOR GARCÍA *
Departamento de Psicología Social.
Universidad de Barcelona

* Salvador García es coautor junto con Shimon Dolan del libro "La Dirección por Valores".

11
PRÓLOGOS

12
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Índice

Introducción 17

Capítulo 1. Desde el capital profesional: proceso de

incorporación de profesionales 27

Capítulo 2. Desde el capital intelectual: los procesos de

evaluación y desarrollo profesional 43

2.1 Proceso de evaluación 43

2.2 Procesos de establecimiento de plan de desarrollo profesional 56

2.3 Acciones formativas 62

Capítulo 3. Desde el capital emocional: proceso de

comunicación interna y relaciones sociales 85

3.1 Comunicación interna 88

3.2 Relaciones interpersonales 97

3.3 Herramientas innovadoras en comunicación interna 105

3.4 Motivación e incentivación 110

Capítulo 4. Sociosistema: componentes de entorno 123

4.1 Calidad de vida versus Salud laboral 125

Capítulo 5. El ejercicio directivo del futuro en el ámbito

sanitario. Nuevas habilidades y nuevos retos 139

13
ÍNDICE

14
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Índice

Anexos 151

Anexo 1. Desde el capital profesional: proceso de

incorporación de profesionales 153

Anexo 2. Desde el capital intelectual: los procesos de

evaluación y desarrollo profesional 159

Anexo 3. Desde el capital emocional: proceso de

comunicación interna y relaciones sociales 227

Anexo 4. Sociosistema: componentes de entorno 275

Bibliografía 283

15
 Introducción
Compartimos contigo nuestra experiencia,
encontrarás herramientas en el libro,
pero el éxito sólo dependerá de ti…
Grupo IADEP

Estamos inmersos en un Mundo cada día más complejo y dinámico. Los entornos en los que
nos movemos y relacionamos (social, económico, tecnológico…), evolucionan a un ritmo
vertiginoso, lo que hace que estemos continuamente en alerta, intentando adaptarnos a estas
nuevas situaciones. Entre los cambios profundos que se están produciendo en las empresas y
organizaciones, destacan los que tienen que ver con el impacto de las nuevas tecnologías, los
nuevos enfoques de competitividad de cara al cliente, la globalización.

Este hecho, que por una parte es perfectamente
“lógico y natural”, nos obliga a caminar intentando
no perder este acelerado ritmo. Sin embargo,
requiere una mentalidad totalmente abierta, que
no hace sino ponernos en situación de “aprender y
desaprender” de forma continua, haciendo de esta
tarea parte fundamental de nuestra evolución.
Todo este marco, conlleva un “peligro” al que nos
debemos enfrentar con plena conciencia, y no es
otro que el hecho de “PERDER EL HORIZONTE”
hacia el que nos dirigimos.
Con respecto a este horizonte, y en relación con la
Gestión de Personas, no debemos nunca olvidar
cuáles son los antecedentes históricos de nuestra
Sociedad, los errores precedentes, las “revoluciones
sociales” que nos han marcado el paso y nos han
dado una nueva visión de futuro; todo ello,
consecuencia de no haber tenido en cuenta un
elemento fundamental: LA PERSONA. Frente a una
visión mecanicista en la que el /la profesional “es”
en función de lo que produce, basada en teorías
tayloristas que establecieron el binomio
hombre/máquina, actualmente prima una visión
humanista en la que el/la profesional es, ante
todo, una persona. En este sentido lo que el
profesional hace es muy importante, pero tanto o
más lo es lo que sabe, lo que es y lo que siente.
Son muchos los autores que en la actualidad
intentan incorporar la Visión Humanista a la Gestión
de Personas. Una visión integral del ser humano,
en la que el aspecto profesional no se desligue del
social, y mucho menos del personal.
Algunos pueden pensar ¿y por qué este nuevo
cambio? Sin embargo, no diríamos que es un nuevo
cambio, sino que se trata del eje clave que había
sido enmascarado por otras modas, otros contextos
y situaciones sociales, políticas y económicas y que
resurge ahora como consecuencia de una reflexión
necesaria: el ser humano es el motor de todo el
sociosistema donde está inmerso, elemento activo
que da vida a todas las organizaciones en las que
estamos conformados, el elemento más preciso y
completo para el crecimiento y la evolución de toda
la sociedad.
Toda organización madura, que se proponga ser
competitiva a medio plazo, deberá asumir que
potenciar a todas y cada una de las personas que la
integran, será el camino fundamental hacia buena
parte del éxito. Conseguir que cada uno de los
trabajadores de la organización encuentren la
motivación necesaria que los mueva para seguir
avanzando será una de las responsabilidades de
todo/a aquel/la que sea Gestor/a de personas.
Poner esto en papel sigue siendo fácil, lo más
complicado es llevarlo a cabo y tenerlo presente en
todos los momentos por los que pueda atravesar
una organización; es decir, el paso del Marco teórico
de referencia a la realidad de la Empresa.
 INTRODUCCIÓN
Una de las premisas básicas que todo líder-gestor/a
de personas debe tener en consideración es que,
fomentar y potenciar la iniciativa, la creatividad, el
espíritu crítico y afán de mejora, la autoestima y
confianza de todas las personas que hay bajo su
responsabilidad, es una “lucha diaria y continua”
que no tiene fin, y que debe convertirse en uno de
los principales retos de estos líderes.
Se puede hablar de muchos elementos en esta visión
integral del ser humano, de esta interacción que
equilibra y potencia a la vez el crecimiento personal
y la consecución de objetivos profesionales. Sin
embargo, y no menos importante, son las dos
características que un equipo de dirección necesita si
pretende incorporar la gestión de personas a su
estrategia de gestión. Dichas características, que tienen
que ver con la forma de hacer y relacionarse son:
- Hacer las cosas CON ENTUSIASMO.
- Y GENERAR ILUSIÓN para que los demás hagan
lo que tienen que hacer.
Si hacemos referencia a las Acepciones de estos dos
términos encontramos lo siguiente:
- Entusiasmo: Exaltación emocional provocada por
un sentimiento de admiración. Adhesión
fervorosa a una causa o desempeño.
- Ilusión: Alegría que produce la esperanza o la
realización de un deseo.
Este es el sentido exacto de estos dos términos, lo
que hace percibir el alcance de los mismos y la gran
exigencia que de su traducción al contexto de la
Organización se deriva.
Porque existe además otra cuestión fundamental:
el tratar a las personas integrando en la gestión
todas sus facetas, fomentando su crecimiento, su
motivación y su sentido de pertenencia a la empresa,
demanda que el Gestor de personas sea totalmente
coherente en sus actos, convirtiéndose así en un
“ejemplo” en el que se puedan mirar y reforzar las
personas que están bajo su “guía”.
La acción depende del sentimiento, del pensamiento
y de la ejecución, y esto incuestionablemente debe
estar en la misma línea de coherencia y de
compromiso.
18
Porque al fin y al cabo, nuestras organizaciones
serán fiel reflejo de todas y cada una de las personas
que las formemos; ¿no es lógico, por tanto, que
nuestra misión sea la de hacer mejores personas
para mejorar así nuestros entornos de trabajo, lograr
unos mejores resultados y aportar el mejor de los
servicios posibles? La asunción de unos valores
compartidos y unos compromisos adquiridos, que
a la vez evolucionan a favor de una mayor calidad
en la prestación de Servicios orientada a nuestro
cliente, serán las fortalezas con las que contaremos
en el presente, tomando éste punto de partida para
un horizonte futuro: lo que seamos capaces de
proyectar hoy serán los resultados que encontra-
remos mañana.
Los nuevos paradigmas conceptuales de la
gestión de personas
La nueva filosofía de gestión de personas se basa
en una visión o conceptualización Humanista de
las organizaciones. Ya se ha dicho, pero no está de
más insistir. Se concibe al profesional como una
persona y a ésta como un todo compacto,
inseparable e igualmente útil. Desde esta
concepción de la gestión de personas establecemos
los siguientes paradigmas:
Ø CAPITAL PROFESIONAL: siempre ha sido
y seguirán siendo importantes los aspectos técnicos
del profesional. Los conocimientos y habilidades
técnicas se relacionan directamente con la actividad
productiva y la calidad científico-técnica de ésta
depende directamente de ellos. Este es el capital
que desde siempre se ha tenido en cuenta, el que
siempre se ha valorado y cuantificado y por el que,
durante tanto tiempo, las personas que trabajan en
una empresa u organización han sido consideradas
“la fuerza de trabajo”, o “los recursos humanos”.
Ø CAPITAL INTELECTUAL: hoy es ya
incuestionable la importancia estratégica que en
una organización moderna, dinámica y que desee
mantener altas cotas de calidad, tiene la gestión del
conocimiento a nivel individual y colectivo. El
conocimiento, la sabiduría, la idea, el pensamiento
son los verdaderos motores de las organizaciones
pues se comportan como los inductores de la
innovación y mejora continua, imprescindibles para
no quedar obsoletos. Toda persona, por serlo,
piensa. Toda persona cuenta con un sinfín de
consideraciones, análisis, criterios, percepciones y
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
vivencias que le son propias. Compartirlas con los
demás y con la organización es la fuente más valiosa
de conocimiento existente, y saber gestionar este
potencial es la decisión más inteligente que una
organización puede tomar. ¿Quién cree ya que sólo
“los de arriba” pueden pensar?
Ø CAPITAL EMOCIONAL: es, posiblemente,
el paradigma más novedoso. No ha sido infrecuente
la doctrina de la “no transferencia”, es decir, no
implicarse emocionalmente con los/as pacientes, o
a nivel directivo aún hay quien recomienda “dejar
a la puerta del despacho las preocupaciones, y
sentimientos personales…”. ¡Cómo si algo de todo
eso fuera posible!. Aunque llegáramos a la
conclusión real (lo cual es muy discutible) de que
es adecuado, resulta humanamente imposible.
El ser humano es un ser vivo, dinámico, y completo.
Por tanto, las emociones y sentimientos que son
consustanciales con la persona, y le dan identidad,
han de ser incorporados a la gestión, no como algo
a evitar y contener, sino muy al contrario, a
reanalizar permanentemente, a entenderlos en uno
mismo y en los demás, a convertirlos en la fuerza
que revitaliza las organizaciones y el elemento de
relación más importante entre las personas. En
nuestro entorno sanitario se habla con mucha
frecuencia de la importancia de “Humanizar la
Asistencia”, y lo es. Pero no será posible ni será real
si no humanizamos las organizaciones también con
respecto a su funcionamiento interno. Dicha
humanización radica, fundamentalmente, en la
capacidad de una organización de entender, aceptar
e incorporar los sentimientos y emociones de sus
profesionales y de sus clientes como un bagaje
fundamental que se puede orientar al logro de
objetivos y resultados como cualquier otro recurso.
No se nos escapa en qué radica la dificultad mayor.
No en considerar las emociones como algo inherente
al ser humano, sino en su gestión como intangibles
que son. Se dice que lo que no se mide no existe.
Tal vez el reto está en encontrar sistemas de “medir”
la alegría, la ilusión, el compromiso, el desencanto…
Pero existen, y son tan reales y palpables que pueden
ser, en un momento dado, componentes críticos del
éxito o fracaso de una organización o un proyecto,
muy por encima del presupuesto o de los objetivos
planteados.
Esta concepción de la persona no estaría completa
si no la enmarcáramos donde se enmarca la propia
persona, en UN SOCIOSISTEMA, en un entorno
19
tan vivo y dinámico como la propia persona y que
interacciona con ella como la/s persona/s inciden
en dicho sociosistema hasta transformarlo.
La relación entre la persona y su entorno es de
doble sentido y en todos los planos. El entorno
influye claramente en la persona a nivel individual
y colectivo. Dicho entorno tiene componentes físicos,
psicológicos, de riesgo, de estímulo, etc. Pero al
mismo tiempo, la persona incide, cambia,
transforma, destruye y construye el entorno
generándose ese nivel de interrelación variado y
multifacético.
Dedicaremos un capítulo a este concepto de
sociosistema, y muy especialmente a los
componentes relacionados con la salud laboral y la
calidad de vida. No obstante, en este momento en
que pretendemos dibujar en grandes pinceladas
toda una filosofía de trabajo no está de más poner
de manifiesto la importancia estratégica “del
detalle”. Cuando se trata el tema del sociosistema y
el entorno laboral todo el mundo piensa en grandes
inversiones, grandes cambios, grandes transfor-
maciones. Y es cierto que es muy necesario en no
pocas ocasiones, cuando contamos con edificios de
construcciones muy antiguas, circuitos de trabajo
muy ineficientes o condiciones de trabajo que
comportan riesgos evidentes y graves.
Sin embargo, lo normal no es esta situación. Lo
habitual es que nos encontremos con entornos de
trabajo dignos, adecuados, y acondicionados para el
desarrollo óptimo del trabajo a realizar. Es en esta
situación cuando toma protagonismo lo que hemos
dado en llamar “las pequeñas cosas”. Mejorar el
entorno, vivir en un sociosistema equilibrado y
saludable no siempre quiere decir enormes
inversiones, grandes transformaciones. Bien es cierto
que aún existen edificios antiguos no adaptados a
las directivas actuales, circuitos de trabajo
ineficientes, mobiliarios no ergonómicos o rutinas
de funcionamiento que lesionan gravemente el medio
ambiente. Pero también es verdad que la mayoría
de los centros y entornos de trabajo son adecuados,
y sin embargo, no es suficiente con cumplir las
normativas. Es entonces cuando el “detalle” toma
protagonismo y se convierte en algo al alcance de
todos y todas. Las pequeñas cosas en el ámbito de
la empresa afectan a todo: relaciones, cuidado
personal, ruidos, luz, ambiente de trabajo… Las
pequeñas cosas en la empresa son responsabilidad
 INTRODUCCIÓN
de todos, pues no requieren de técnicos sino de
personas concienciadas, responsables y
comprometidas con una forma saludable de vivir
la empresa. Las pequeñas cosas en la empresa
repercuten en todos dado que se beneficia el cliente
externo y también el cliente interno, en definitiva,
todo aquel que entre en contacto con la organización
de alguna manera.
Figura 1- Representación de los paradigmas conceptuales de la gestión de personas
Estos nuevos paradigmas se comportan como un
todo conceptual interrelacionado y nos permiten
comprender la realidad de la gestión de personas,
y al mismo tiempo, desde ellos es posible establecer
las políticas estratégicas y los objetivos de cambio
que requieren las organizaciones del futuro. Por
tanto, sea cual sea la política u objetivo que nos
planteemos, se ve afectado-impulsado por los tres
paradigmas definidos, si bien, la proporción de
impacto de cada paradigma en cada objetivo o
estrategia puede ser distinta.
Antes de comentar estas políticas estratégicas y su
20
nuevo enfoque desde esta conceptualización huma-
nista de la gestión de personas, es necesario hacer
otro comentario o reflexión. ¿Por qué, por quién
nos hemos visto abocados a estos cambios tan
profundos?
Ha sido una tradición en las organizaciones
sanitarias entender que la gestión de profesionales
gira alrededor de éstos y sus necesidades. Y es cierto,
pero hemos de matizarlo de forma clara para evitar
algunas confusiones que han dado lugar a errores
importantes y a decisiones totalmente divergentes
de las necesidades reales de los servicios de salud.
Las instituciones y organizaciones sanitarias existen
porque existe la necesidad de prestar un servicio
sanitario a una ciudadanía que se ha comportado
durante mucho tiempo como “paciente” por cuanto
acudía a estas organizaciones cuando perdía la
salud; y “paciente” por cuanto ha tenido una actitud
pasiva y dependiente de los expertos que prestaban
este servicio. Sin embargo, el/la ciudadano/a
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
empieza a asumir un rol de cliente activo que quiere
participar y tomar protagonismo en las decisiones
y formas de ser atendido en una demanda que ya
no gira sólo alrededor de la ausencia de salud
–enfermedad-, sino que también incluye demandas
de salud – calidad de vida -. Por tanto, el objetivo
de las organizaciones sanitarias es prestar un servicio
sanitario de máxima calidad, que responda
diariamente a las expectativas de sus clientes.
Algo tan aparentemente sencillo, y obvio, se
convierte en complejo aunque extremadamente
interesante: ¿cuáles son las dimensiones de la
máxima calidad? De una forma sintética digamos
que “calidad” es, sobre todo, una percepción:
La de la persona o personas una vez comparan lo
que reciben con la expectativa que tenían
previamente. Esto es muy importante, y fue
asumido hace mucho tiempo por los sectores
productivos y de servicios tradicionalmente
identificados como “organizaciones privadas”, pero
no desde el sector público (líder en el servicio
sanitario), que se ha mirado en exceso a sí mismo.
Tradicionalmente se ha tenido la convicción de
que la calidad técnica de los/as profesionales es
importante y a ella se han dedicado esfuerzos y
recursos, y se debe seguir cuidando con esmero,
Figura 2- Fórmula de la Calidad
21
pero sabiendo que no es suficiente. El gran avance
ha sido concienciarnos como organización de que
hemos de trabajar por lograr las máximas cotas
de calidad percibida por el/la ciudadano/a,
individual y colectivamente entendido, lo que es
ya una realidad como pone de manifiesto la
definición de las políticas estratégicas de salud a
través del Plan de Calidad de la Consejería de Salud
de la Junta de Andalucía como un destacado
ejemplo.
Si a todo esto, añadimos el impacto y las trans-
formaciones que están provocando las nuevas
tecnologías de la comunicación y la información
como elemento dinamizador e inductor de nuevas
formas de atención sanitaria, de comunicación e
interacción entre personas, etc. parece que queda
clara la necesidad de que las políticas de gestión de
personas se comporten como políticas estratégicas
en las organizaciones e instituciones sanitarias,
como políticas facilitadoras y posibilitadoras de un
servicio de alta calidad y excelencia. Y sólo serán,
de verdad, facilitadoras y estratégicas si se orientan
hacia el cliente externo para identificar qué, cuándo
y cuánto, y se orientan hacia el cliente interno (los
y las profesionales) para establecer el cómo y,
hacerlo realidad.
 INTRODUCCIÓN
Resumiremos diciendo que la Gestión de
Personas desde una Filosofía Humanista
centra la gestión de la fuerza del trabajo y todos
sus elementos y políticas de las empresas y
organizaciones en el concepto persona. Así,
además de considerarse importantísimo el aspecto
técnico del profesional, se incorporan como
elementos fundamentales los ámbitos intelectuales
o de conocimiento y socioemocional y de relación
tanto con uno mismo, como con los demás y con el
entorno. Las corrientes actuales se nutren de dos
principios ligados a la vida y los valores de la
empresa: el bienestar sociolaboral, el interés por
los intangibles inherentes a la organización (valores
y cultura empresarial) y el sentimiento de
pertenencia a una organización dotada de un gran
prestigio social.
Gestión por competencias
Teniendo en cuenta el nuevo concepto de Gestión
de Personas, las líneas de acción del nuevo enfoque
son las siguientes:
· El profesional se concibe desde una perspectiva
integral, teniendo en cuenta tanto sus capacidades
cognitivas como sus respuestas emocionales y las
responsabilidades que le competen. Se convierte
entonces en absoluto protagonista de su desarrollo
personal y profesional, llevando a cabo acciones y
experimentando actitudes que promueven el cambio
y la mejora en su propia organización.
· La participación de los profesionales se plantea
con la aparición de liderazgos situacionales lo que
hace sentir a la persona en un entorno de libertad,
perdiéndose el concepto de estilos autoritarios,
jerarquías impuestas e interiorizando las normas y
estructuras mínimas e imprescindibles.
· La relevancia de este concepto de gestión de
personas pasa por valorar la cultura de la
organización como la mejora continua, el aprendizaje
cooperativo (compartimos los éxitos y aprendemos
de los errores) además de aprovechar la creatividad
e ilusión en herramientas que generan valor
añadido.
Interiorizar este planteamiento y convertirlo en una
realidad en las organizaciones sanitarias pasa por
reforzar la participación activa del ciudadano,
convertir las organizaciones en redes horizontales
22
que den paso a dinámicas de cambio en función de
las necesidades, evolucionar hacia un concepto de
responsables facilitadores con un estilo directivo
que potencie el compromiso y la ilusión de los
profesionales y garantizar la autonomía de las
personas/profesionales incentivando las respon-
sabilidades asumidas por cada uno de ellos.
La implicación de toda la organización en un
proyecto transformador de gran calado se hace
patente cuando reorienta la gestión de sus
profesionales desde un posicionamiento estratégico
cuyos objetivos y resultados han de estar dirigidos
al logro de los resultados de la empresa. Creer que
la gestión de personas es un fin en sí misma es uno
de los mayores errores que se puede cometer. Todas
las políticas y herramientas de gestión de personas
son importantes en tanto en cuanto fundamentales
para que el servicio que se ha de prestar sea de más
y mejor calidad.
En definitiva, y teniendo en cuenta cuál sería el
cambio consustancial a la nueva filosofía de Gestión
de Personas tendremos que marcar una serie de
objetivos que guían dicho proceso y lo nutren de un
significado coherente y totalmente innovador
materializado en :
· La importancia de garantizar eficacia y eficiencia
en la gestión de Personas, imprescindible en cuanto
a criterios de calidad se refiere.
· Redefinir los puestos de trabajo para establecer
las competencias de cada uno de los profesionales
de la organización y establecer los criterios de
desarrollo.
· Integrar las nuevas tecnologías de la información
y la comunicación se hace imprescindible tanto para
abrir nuevas alternativas en el entorno laboral
(teletrabajo), como para posibilitar y optimizar el
desarrollo profesional (e-trainning), o para generar
redes de comunicación adecuadas (intranets
corporativas).
· La descentralización y la participación de los
profesionales genera un clima de libertad en el que
se adquieren mayores responsabilidades y más
autonomía.
· Nuevos estilos directivos que fomenten el desarrollo
de las potencialidades de nuestros colaboradores.
La gestión por competencias parte como modelo
conceptual que permite entender toda la gestión de
personas de forma coherente y cohesionada. Pasar
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
de una filosofía de gestión a un hacer cotidiano
requiere de un marco de referencia a partir del cual
se replanteen todas las prácticas de gestión. La
gestión por competencias permite replantear las
tradicionales políticas de selección, formación y
retribución, entre otras, y construir un sistema
integrado e integrador que facilita a las
organizaciones hacer realidad la filosofía antes
descrita en breves pinceladas.
El elemento básico del modelo que se comporta
como pieza fundamental y “angular”, pues da
cohesión y sentido a toda la estructura, es
competencia. Entendemos por Competencias
aquellos elementos adquiridos o inherentes a la
persona que se comportan como fundamentales
para garantizar el éxito, y que, gestionados de forma
adecuada, son predictivos del grado de éxito en el
desempeño en el puesto de trabajo.
Dos formas de clasificar las competencias:
· Según el ámbito personal que definen. Se
consideran tres tipos de competencias. Las de
conocimiento o saber, las de habilidad o saber
hacer y las de actitud o ser.
· Según el grado de afectación en la organización.
Competencias Nucleares o Esenciales están
referidas a los objetivos y valores de la empresa y
son comunes a todos los puestos de trabajo,
independientemente de la categoría o nivel que cada
puesto tenga. Competencias Específicas son
aquellas que definen el puesto de trabajo concreto.
Dos son las características de la Gestión por
Competencias y que la hacen un modelo dinámico
y facilitador de la gestión de personas:
Es un Modelo Integral: afecta a todas las políticas
y herramientas necesarias para la gestión de
personas. Pero además, integra a todas las áreas y
departamentos de la organización ya que todos los
directivos son gestores de personas. Diríamos, por
tanto, que un valor añadido de la gestión de
competencias es su capacidad integradora dentro
de la organización.
Es un Modelo Previsional, o dicho de otro modo,
la gestión por competencias aporta visión de futuro.
Un método de gestión que permite a las organi-
zaciones contar con personas con características
adecuadas a las exigencias que día a día se van
23
requiriendo. El desempeño de hoy responde a las
competencias de ayer y las competencias de hoy
son los resultados de mañana, por lo que la gestión
por competencias posibilita establecer qué y cómo
hacer para que la organización esté perma-
nentemente preparada para afrontar los retos del
futuro.
Las áreas de Gestión de Personas
En este contexto, los tradicionales departamentos
administrativos de “recursos humanos” o “de
personal”, como se les ha conocido hasta ahora,
están evolucionando a departamentos o áreas
estratégicas en la gestión de las organizaciones
porque la Gestión de Personas es un elemento
fundamental para lograr el grado de competencia,
y calidad de servicio necesarios para responder a
los altos niveles de calidad que demandan los/as
ciudadanos/as del servicio salud.
Actualmente, y con motivo de estas nuevas
tendencias, se ha iniciado un proceso de
reorganización tanto de estructuras como de
funciones en el Sistema Sanitario Público de
Andalucía.
Los equipos directivos de hospitales y distritos
incorporan una nueva figura: la dirección de
personas que se ubica en el segundo nivel de la
organización, es decir, es una dirección estratégica.
Ello es debido a un reconocimiento, no sólo
conceptual, sino también político-organizativo de
la importancia fundamental de la gestión de
personas. Se ha llegado al convencimiento de que
ni la gestión económica (presupuesto de personal,
muy conocido en el sector por “capítulo 1”) ni la
gestión administrativa (contratos, nóminas y seguros
sociales, entre otros) aportan valor, ni inducen
cambios, ni entusiasman. Son procedimientos y
garantías imprescindibles, de los que podríamos
llamar “higiénicos” para la organización, pues no
se pueden descuidar ni eludir pero no dan más que
las seguridades jurídicas o legales necesarias para
poder trabajar. Ni es la razón de ser de las áreas de
gestión de personas, ni deben ser el único indicador
de sus resultados.
Al igual que las Areas de Gestión de Personas han
de replantearse su propia ubicación y aportación
en las empresas, es necesario que se establezcan las
nuevas responsabilidades y vinculación de las
 INTRODUCCIÓN
Figura 3: Esquema de la Gestión Integral por Competencias
distintas unidades o servicios de las líneas de
actividad con respecto a la gestión de personas.
Decir que las áreas de gestión de personas son staff,
pone de manifiesto que su razón de ser es facilitar
y posibilitar que se lleven a cabo las distintas
políticas que se operativizan en las distintas
unidades, servicios o líneas de actividad (pro-
ducción). Difícilmente se puede plantear una gestión
eficiente y se puede establecer un dinamismo ágil
al ritmo de las necesidades cotidianas de las organi-
zaciones si mantenemos estructuras jerarquizadas,
verticales y rígidas. Muy al contrario, las áreas de
gestión de personas se han de comportar en las
organizaciones como “asesores-facilitadores”, siendo
los directivos responsables de cada departamento
o unidad quienes, según su actividad y el logro de
sus objetivos, toma, las decisiones.
Diríamos por tanto que, mientras las áreas de
gestión definen las políticas, diseñan herramientas
y colaboran en el entrenamiento y preparación de
los equipos directivos para que se conviertan en
24
equipos de líderes dinamizadores, cada responsable
de un equipo de profesionales es, en verdad, un/a
gestor/a de personas. Asumir este hecho en las
organizaciones es muy importante pues supone
tomar conciencia de que las personas realmente
influyentes en el cambio y transformación de la
empresa son las que actúan directamente sobre los
profesionales operativos. ¿Alguien puede creer que
se pueden “ordenar o normatizar” aspectos
relacionados con el compromiso, el sentimiento de
pertenencia, la ilusión, o la participación? El gestor
operativo de personas, cada jefe o responsable de
un equipo de personas, es quien verdaderamente
inducirá estos sentimientos y conductas en su
equipo, y es ayudarles a lograrlo la única misión de
las áreas de gestión de personas.
Adjuntamos una tabla que resume las distintas
implicaciones de las áreas staff y las unidades de
línea para con algunas de las políticas de gestión de
personas:
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Fases Principales Área de Desarrollo de Personas Responsables de Unidad o

Proceso de Detección Necesidades
Incorpo- Captación de Candidatos/as
ración de Selección del/a Candidato/a
Profesio-
nales
Vinculación Laboral
Incorporación a la Organización
Incorporación Definitiva
Servicio
Decisión
Operativización
Organización pruebas, ejecución Realización pruebas selectivas
de las pruebas técnicas Decisión Elección
Operativización
Realización y Decisión
Realización y Decisión

Proceso Diseño Modelo Operativización Participación

Evaluación Evaluación Profesionales Asesorar Ejecución

Proceso Identificación necesidades de Apoyar con herramientas Ejecución

Desarrollo desarrollo
Profesional Tutorización y seguimiento Ejecución
Acciones formativas Diseño y seguimiento

Proceso Diseño del Modelo Operativización Participación

Incenti- Decisión Valoración Ejecución
vación Ejecución (pagos) Ejecución

Con estos ejemplos se pretende poner de manifiesto
un concepto fundamental. Los/as directivos/as a
los que podemos llamar “GESTORES DE
PERSONAS” son aquellos que interrelacionan
directamente con los equipos operativos y que tienen
como objetivo principal el logro de unos objetivos
a través de dichos equipos. Son ellos y ellas, por
tanto, quienes han de motivar, evaluar, identificar
y atender las necesidades de desarrollo y formación
de todos y cada uno de los profesionales que
pertenecen a su equipo, y son ellos quienes deben
tomar la decisión sobre quiénes deben incorporarse
a dichos equipos.
Desde el área de desarrollo de personas se debe
establecer la política global, lo que incluye además
tanto los procedimientos como las herramientas y
metodologías necesarias para que cada proceso
se desarrolle con absoluta normalidad.
Por último, y para finalizar esta introducción que
sitúa en un marco conceptual de referencia lo que
será el contenido del libro, un comentario sobre
quiénes y por qué hemos acometido esta tarea.
En la cabecera de esta introducción se hace referencia
al Grupo IADEP, Grupo para el estudio e
Identificación de Áreas de Desarrollo Personal. Es
éste un grupo de profesionales directivos y operativos
que trabaja con el Área de Desarrollo de Personas de
EPES. Cuando en EPES se comenzó a plantear una
gestión de personas diferente cuya filosofía primordial
ha sido ya descrita, surgió la necesidad de diseñar,
trabajar, validar y poner en marcha herramientas y
técnicas que posibilitaran la ejecución operativa de
estas nuevas políticas. De todas las herramientas
necesarias eran, las que se relacionan con las
competencias de habilidad relacional y actitud, las
que mayor reto y dificultad representaban. ¿Cómo
medir, cómo desarrollar, cómo convertir en cultura
conductas…? Desde el año 98 este Grupo ha trabajado
en el conocimiento y desarrollo de la gestión por com-
petencias abarcando desde el diseño de metodologías
y formatos físicos y electrónicos, al diseño de acciones
formativas específicas, y un largo etcétera de
elementos que el/la lector/a irá conociendo a lo largo
de este libro, con el que pretendemos dar a conocer
nuestra experiencia concreta con el fin de ayudar a
otros gestores de personas a llevar a cabo su labor.

25

Desde el capital profesional:
Proceso de incorporación de profesionales
"Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene,
son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad.
La primera política que se ve afectada por estos
nuevos paradigmas es la tradicionalmente llamada
“selección de profesionales” y que vamos a llamar
desde ahora Proceso de Incorporación de
Profesionales.
El objetivo de esta política estratégica es dotar a la
organización de un número adecuado de personas
con las competencias necesarias para el desempeño
de las funciones y responsabilidades del/los puestos
de trabajo a ocupar. Por tanto se trata de la
identificación de una necesidad tanto a nivel
cuantitativo (cuántas personas se requieren) como
a nivel cualitativo (qué características han de tener).
La incorporación de profesionales entendida como
un “proceso” es algo mucho más complejo que la
mera “selección”, siendo ésta una fase del proceso.
Como todo proceso, el de incorporación de
profesionales tiene:
· Un cliente: todos y cada uno de los depar-
tamentos, áreas, servicios, unidades…, de la
organización y sus respectivos jefes, directivos o
responsables en cuanto a la toma de decisiones.
· Un input: la necesidad de ocupar uno o varios
puestos de trabajo durante un determinado tiempo
o para siempre.
· Un output: cada profesional que, superado el
proceso, es identificado/a como el más adecuado/a
para cada uno de los distintos puestos de trabajo.
· Unas fases: más o menos complejas en su
realización y variables según el número de
profesionales necesarios, el número y tipo de puestos
de trabajo a cubrir, etc. En cualquier caso, desde el
caso más complejo al más sencillo todos tienen un
denominador común: el proceso incluye la fase de
CAPÍTULO 1
Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar"
Vermont-Gaud
identificación de necesidades y culmina con la plena
integración del profesional al puesto de trabajo,
incluyendo la evaluación de cada fase y del proceso
en su conjunto.
Antes de comentar con detalle cada una de las fases
del proceso, es necesario llamar la atención sobre
un hecho. Es muy frecuente que en las organi-
zaciones se generen distinciones entre el “proceso
de selección” y el “proceso de promoción”. Cierta-
mente existen importantes diferencias en el
procedimiento, pues, el proceso de promoción
condiciona el objetivo de cubrir un puesto de trabajo
a que se realice incentivando y reconociendo la
trayectoria de un/a profesional de la empresa, pero
conceptualmente, todo es proceso de incor-
poración. La principal diferencia estriba en si
los/as candidatos/as son externos a la organización
o pertenecen a ella. Tal es la relación entre ambos
procedimientos (selección externa y promoción
interna) que, lo realmente habitual es que se
constituyan en subfases y procedimientos
concatenados.
En nuestro modelo, desde la perspectiva de la
ocupación de un puesto de trabajo no es importante
la distinción, dado que desde el objetivo a las fases,
pasando por las pruebas, todo es similar.
La promoción interna, desde nuestro modelo, es
una estrategia que cambia de perspectiva y objetivos.
Su razón de ser no es el “ascenso” por tiempo o
experiencia medida sólo en términos de antigüedad.
Trataremos la promoción interna tanto en el capítulo
dedicado a desarrollo profesional como en el
dedicado a motivación.
 DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES

Figura 4- Dimensión de la Política de Incorporación en los paradigmas definidos

Detección de Captación Selección:

Necesidades:
1 Profesionales
2 de 3 decisión del
Candidatos Candidato/a
Necesarios

Contratación: Incorporación Fin del Período

de Prueba:
4 Vinculación 5 a la 6 Incorporación
Laboral Organización
Definitiva

Figura 5- Esquema del proceso de incorporación en fases

28
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
FASE 1. Detección de la Necesidad.
Para que un/a responsable de unidad o servicio pueda
establecer la demanda de un nuevo profesional,
hemos de partir de un principio ineludible: el
principio de eficiencia. Por tanto, a nivel
cuantitativo el planteamiento debe ser el de
cuestionarse sistemáticamente cuáles son las
necesidades reales basándose en criterios de
actividad, calidad y adecuación. En este sentido, el
dinamismo en salud es muy escaso pues se han de
resquebrajar algunos conceptos muy asimilados y
que responden a corporativismos e intereses
legítimos, pero no siempre alineados con los intereses
de las organizaciones y sus clientes. No podemos
olvidar que, como en todas las organizaciones, los
costes de personal suponen casi 2/3 de los costes
totales. Con la diferencia de que, si en cualquier
sector u organización, el replanteamiento sistemático
de funciones, roles, o incorporación de nuevas
tecnologías que simplifiquen la actividad y/o la
abaraten es algo tan necesario como normal, en las
organizaciones sanitarias estos planteamientos de
reingeniería y reanálisis suscitan grandes resistencias
esgrimiéndose “derechos” o realidades que responden
a otras épocas y a otras formas de organización.
En cualquier caso, muchos pueden ser los motivos
por los que una organización necesita incorporar
profesionales. La propia creación de la empresa
(unidad o servicio), es decir, necesidades de nueva
creación; la expansión de ésta, bien por diversificación
en nuevas actividades o servicios, bien por expansión
geográfica, crecimiento de la actividad, etc. Otros
motivos muy cotidianos y con carácter temporal son
los suscitados por ausencias debidas a enfermedad,
maternidad, permisos, etc. Tendrían un carácter más
estable la cobertura por situaciones de despido,
jubilación, dimisión, baja voluntaria, promoción, etc.
La lista sería larga y extensa y, muy probablemente,
no exhaustiva pues en la vida de las organizaciones
ocurren situaciones no previstas. En cualquier caso,
el departamento de gestión de personas tiene que
contar con la capacidad y sistemáticas necesarias
para atender la necesidad cuando surja con las
mayores garantías de calidad.
Definición Cualitativa: Mapas de
Competencias
Desde el punto de vista cualitativo, el gran avance
se ha producido en una nueva concepción de los
29
llamados “puestos de trabajo”. Frente a definiciones
de puestos basadas en tareas concretas y actividades
definidas con respecto a realidades muy obsoletas,
ahora trabajamos en definiciones de puestos de
trabajo en base a funciones y responsabilidades. El
componente básico de definición es la
competencia, por lo que una definición de puesto
de trabajo se llama mapa de competencias.
¿Qué es pues, un Mapa de Competencias?: es
la descripción dinámica de un determinado ámbito
de responsabilidad (asistencial, administrativo,
directivo, etc) que incluye:
- Competencias de Conocimiento (C): lo que se debe
saber.
- Competencias de Habilidad (H): lo que se debe
saber hacer.
- Competencias de Actitud (A): cómo se debe ser.
Ø Niveles de Desarrollo: las competencias se
agrupan en diferentes niveles o grados de desarrollo.
El nivel inferior, que llamamos junior: criterios de
selección, incluye las competencias (C-H-A) que se
deben exigir en el momento de incorporarse la
persona al puesto de trabajo. El segundo nivel o
madurez-experto es el grado de desarrollo óptimo
del puesto de trabajo. El tercer nivel senior-excelente
es un grado de desarrollo al que pueden y deben
querer llegar todos los profesionales, pero no
necesariamente esto ocurre. El tiempo de evolución
debe establecerse en términos de media, pues no
todas las personas evolucionan de la misma forma.
Sin embargo, se puede entender que el tiempo medio
de estabilización de una persona en un puesto de
trabajo oscila, según la dificultad de éste entre 1 y 3
años. En el nivel experto se puede permanecer mucho
tiempo, si bien, se desarrollan las distintas
competencias en diferentes grados de intensidad o
profundidad.
Ø Así mismo, se incluye el perfil o importancia
relativa de cada competencia para con las demás,
de manera que, siendo todas imprescindibles, no
necesariamente tienen todas el mismo impacto en
el éxito del trabajo a desarrollar.
Un puesto de trabajo descrito mediante un Mapa
de Competencias (MC) se diferencia a las
descripciones tradicionales en lo siguiente:
· Frente a una relación de tareas o actividades, el
MC identifica funciones y responsabilidades. Por
 DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES

FASE A FASE B FASE C

Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección PERFIL
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4
C-0161 Organización y legislación sanitaria (conocer Organización Sanitaria en España) I I I
C-0181 Derechos y Deberes de los usuarios. I I I
C-0086 Formación básica en prevención de riesgos laborales. I I I
C-0171 Promoción de la Salud (Educación para la salud, consejos sanitarios) I I I
C-0077 Soporte Vital Avanzado Cardiológico I I I
C-0165 Metodología de Cuidados (Procedimientos, protocolos, guía de práctica clínica...) I I I
C-0069 Metodología en gestión de procesos D I I
C-0004 Conocimientos básicos de Calidad (Indicadores, estándares, documentación clínica...) D I I
C-0032 Metodología de la Investigación nivel básico (Elaboración protocolos...) D I I
C-0179 Conocimientos básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación...) D I I
C-0174 Bioética D D I
C-0082 Inglés, nivel básico D D I
C-0060 Dirección de equipos de trabajo. Gestión de personas D D I
C-0023 Tecnologías para la información y las comunicaciones D D I
AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO
Competencias: Enfermeras FASE A FASE B FASE C
Criterio de Experto Excelente
HABILIDADES Selección PERFIL
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4
H-0023 Capacidad para tomar decisiones D I I
H-0022 Resolución de problemas D I I
H-0024 Capacidad de Relación Interpersonal (asertividad, empatía, sensibilidad innterpersonal...) D I I
H-0069 Capacidad de Trabajo en equipo I I I
H-0006 Capacidad de Análisis y síntesis I I I
H-0... ...
AÑADIR: COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO ESPECÍFICAS DEL PUESTO
Competencias: Enfermeras Criterio de Experto Excelente
Selección
ACTITUDES PERFIL
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL 1 2 3 4
A-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I
A-0027 Orientación al cliente (el ciudadano como centro), respeto de los derechos de los pacientes I I
A-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás... I I
A-0040 Orientación a resultados I I
A-0... ...

Figura 6- Ejemplo de Mapa de Competencias (los Mapas completos pueden encontrarse en el anexo)

ejemplo: no es lo mismo decir “el /la profesional
llevará al paciente en camilla desde la unidad
quirúrgica a la unidad de hospitalización”; que “el/la
profesional es responsable de que el cliente (paciente
y/o familia) sea conducido en cada momento al lugar
necesario para el desarrollo adecuado de su atención”.
Una descripción funcional es mucho más dinámica,
abierta. Necesita menos especificaciones para abarcar
mucha más cantidad y variedad de actividad, y sobre
todo, no requiere ser modificada ante un cambio de
estructura, tecnología, etc.
· Un puesto de trabajo definido por Competencias
no es un escalafón basado en puntos, ya sean
obtenidos éstos por créditos formativos o
experiencia por tiempo de trabajo. Ser
“competente”, que requiere un saber, un saber
hacer y un ser de una determinada manera, es algo
que evoluciona ascendente y descendentemente.
Por tanto, un/a profesional puede adquirir y olvidar
competencias. Así mismo, la competencia no se
puede garantizar por “asistir” a un determinado
curso. Por tanto, las organizaciones establecen
sistemas de evaluación periódica que pongan de
manifiesto las necesidades reales de desarrollo de
cada profesional.
Los Mapas de Competencias se comportan como el
centro del modelo de gestión por competencias
aportando cohesión y coherencia a todas las políticas
de gestión de personas. Cuando se definen los mapas
de competencias de los distintos puestos de trabajo
de una organización se está definiendo:
- Los criterios cualitativos para elegir a la persona
que ocupará un puesto de trabajo determinado.
- Los criterios de evaluación o valoración del
desarrollo profesional.
- Elementos para las políticas retributivas: criterios
por los que se incentiva (algunos de ellos).
- Contenidos necesarios en las diferentes acciones
formativas.

30
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
- Las rutas profesionales o alternativas de desarrollo
entre puestos de trabajo diferentes.
- Criterios de diseño organizativo y funcional.
¿Cómo se hace un Mapa de Competencias?
Lo más importante de todo es que la herramienta (el
Mapa de Competencias) no sea el objetivo. Es decir,
si la organización no ha adoptado una política integral
y estratégica con respecto a la gestión de personas,
hacer o no mapas de competencias no es importante.
Una vez tomada la decisión, hacer un mapa de
competencias es un procedimiento sencillo cuya
metodología se describe a continuación de forma
resumida:
a) Creación de un grupo central: es responsable de
consensuar el método, de aglutinar el trabajo de los
diferentes grupos de expertos y del diseño de las
herramientas de soporte.
b) Identificación del grupo de expertos para cada
puesto de trabajo: este grupo estará formado por
un mínimo de dos personas que ocupan el puesto
(salvo que sea de nueva creación), dos personas de
otro puesto de trabajo que tiene una relación intensa
y cotidiana (médicos y enfermeras), el/la jefe o
responsable, personas de puestos de trabajo
diferentes y de relación esporádica, y cualquier otro
representante de un puesto de trabajo que se estime
importante. En cualquier caso, no deben ser más
de 8 personas. Es preferible hacer dos grupos que
hacer un grupo enorme.
- La primera reunión con el panel de expertos:
conociendo el puesto de trabajo sobre el que se va a
reflexionar, cuyas funciones y responsabilidades son
(se les recuerdan todas por si alguien no las conoce
en profundidad), se les pedirá que a través de un
torbellino de ideas identifiquen aquellas competencias
que cada uno estima ha de tener el profesional que
ocupe el puesto. Con códigos de color o cualquier
otra técnica, se agruparán las intervenciones en
Conocimientos, Habilidades y Actitudes.
- El grupo central analiza las intervenciones, busca
sinónimos, hace el trabajo de compilación y
simplificación.
- En la segunda reunión, el panel de expertos recibe
el trabajo ordenado y codificado por el grupo central.
Deberán proponer el grado de imprescindible o
deseable de cada competencia para cada nivel de
desarrollo así como el perfil del mapa.
31
c) El grupo central debe armonizar los conceptos
de los distintos grupos de expertos. Por tanto, deberá
establecer el “Glosario de Competencias”. De hecho,
si éste ya está hecho, se le facilitaría al panel de
expertos para que utilicen terminología común.
Existen glosarios o diccionarios de competencias
realizados por empresas de consultoría u otras
organizaciones. Pueden ayudar pero lo importante
es que el mapa esté definido con un lenguaje cercano
y conocido, por lo que cada organización debe
establecer su glosario de competencias. En el
glosario la competencia estará definida, es decir,
qué significa “emprendedor” en esta organización.
d) Por último, el grupo central habrá desarrollado
el sistema de gestión adecuado mediante bases de
datos relacionales que permiten una utilización
simplificada y sencilla de toda la información.
Algunas organizaciones tienen identificadas unas
competencias, llamadas competencias nucleares,
que no se derivan del puesto de trabajo concreto,
sino de los objetivos estratégicos y los valores de la
organización. Estas competencias se incluyen en
todos los mapas de competencias.
Definición Cuantitativa:
Para poder identificar la necesidad de personal en
una organización ya en marcha, o bien, ante el inicio
de una nueva actividad, institución o departamento,
junto a la descripción cualitativa de los puestos de
trabajo se ha de determinar la plantilla, o estructura
cuantitativa de los puestos de trabajo.
Algunos errores se suelen cometer con excesiva
frecuencia:
- Reeditar estructuras conocidas: una vez fue
necesario un puesto de trabajo que tenía como
función llevar una determinada documentación de
un lugar a otro. Años más tarde, se abren hospitales
con extraordinarios sistemas de información que,
sin embargo, replican las relaciones de puestos de
trabajo, por el mero hecho de que existen en los
otros hospitales. Mucho más frecuente es que, el
hospital antiguo que un día necesitó este puesto de
trabajo hoy no se replantee una reubicación y
adaptación dotando a los profesionales afectados
de las competencias necesarias.
 DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
- Utilizar sistemas de cálculo para determinar el
número de profesionales que responden a variados
y legítimos intereses, pero que en ningún caso, son
sistemas que responden a análisis eficientes y
adecuados para las necesidades de la organización
y orientados a la mayor calidad de atención al cliente
posible.
- Plantillas definidas una vez y para siempre: no
olvidemos que la mayoría de las organizaciones
sanitarias son públicas. Una vez surge la necesidad
de controlar el gasto sanitario, los costes de personal
son, junto con los costes de farmacia, de los más
controlados por cuanto suponen partidas muy altas.
Con frecuencia, la solución aplicada es no dotar de
presupuesto para eventuales o restringir la
capacidad de contratación de las instituciones. Sin
embargo, lo adecuado es propiciar una gestión
eficiente, no consolidar plantillas innecesarias y
flexibilizar la movilidad funcional que permita
reubicar recursos. Teniendo en cuenta la vinculación
laboral tan sólida de los profesionales, los depar-
tamentos de gestión de personas, y sobre todo, las
unidades de producción deberían plantearse
permanentemente los recursos que se requieren.
El cálculo de una plantilla, debido a la gran
complejidad de las instituciones sanitarias, se ha
de realizar mediante la combinación de distintas
variables y ratios:
- Actividad en términos de horas de cobertura /
horas contratadas por persona.
- Actividad en términos de horas-atención por tipo
de paciente / horas contratadas por persona.
Los factores de ponderación o corrección son los
criterios que determinan cómo se realiza el cálculo
del numerador. Por ejemplo se utilizan escalas de
cuidados, escalas de gravedad, etc.
- Actividad en base a procesos realizados: número
intervenciones; ocupación camas; consultas…
El cálculo de una plantilla debe suponer un rango
que oscila entre el mínimo necesario y el nivel
óptimo. Este rango es muy diferente para según
qué servicio o unidad. En unidades de actividad
programada la ratio se establece de manera tal que
es eficiente siempre en los márgenes de seguridad
y no saturación óptimos. Sin embargo, en unidades
de demanda no programada, como por ejemplo los
servicios de urgencia, la dotación mínima se
establece en base población de cobertura o de
referencia, independientemente de la demanda.
32
Resumen
· Utilizar los Mapas de Competencias facilita la
evolución dinámica de los puestos de trabajo y la
adecuación de los profesionales a las diferentes
necesidades de la prestación del servicio.
· La definición cuantitativa de los puestos necesarios
debe establecerse con criterios de eficiencia,
actualizarse y revisarse periódicamente según las
necesidades funcionales reales, incorporando los
avances que las nuevas tecnologías vayan
generando.
FASE 2. Captación de Candidatos
La siguiente fase del Proceso es la Fase de Captación
de Candidatos. Las fuentes para la captación de
candidatos y candidatas son tan numerosas como
las necesidades que nos puedan surgir. Su búsqueda
va a venir determinada por la definición del puesto
de trabajo que tenemos que cubrir. Es muy
importante realizar una buena captación de
candidatos ya que de ello va a depender que podamos
realizar una buena selección . Para ello es necesario
conocer muy bien el mercado laboral y sus flujos de
oferta y demanda.
Entre las principales fuentes de captación se
encuentran:
- Bases de Datos: propias de candidatos externos
que han enviado su curriculum en un momento
dado autopresentando su candidatura a la
organización directamente. Su utilidad depende de
la capacidad de la organización para tener los datos
debidamente codificados y actualizados.
- Anuncios en medios de difusión: prensa,
boletines oficiales, revistas de interés para
determinados colectivos, etc. Este es uno de los
medios más utilizados por muchas empresas
constituyendo la publicación en boletín oficial un
requisito de obligado cumplimiento para las
organizaciones sanitarias públicas. Hoy en día, en
la prensa se publican semanalmente multitud de
anuncios de ofertas de empleo. La elaboración del
diseño debe ser cuidadosamente estudiado en base
a los objetivos que se pretenden. No es lo mismo
hacer un anuncio que llame mucho la atención como
otro que pretende captar la atención selectiva de un
determinado grupo. Ha de meditarse cuidadosa-
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
mente el contenido de información tanto del puesto
a cubrir, como los requisitos del/a candidato/a. No
es tampoco inocente decidir qué información se va
a incluir sobre la empresa. De hecho muchas
organizaciones prefieren que sea la imagen de la
empresa intermediaria en el proceso –frecuente-
mente consultoras– la que aparezca en el anuncio
y no la empresa que va a recibir al seleccionado.
La cultura de las competencias está ya, afortuna-
damente, muy extendida por lo que ya no llama la
atención ver en los anuncios de oferta de empleo
descripciones del puesto basadas en competencias
de habilidad relacional y actitud (don de gentes,
capacidad de asumir responsabilidad y compro-
miso…) y no sólo competencias técnicas (licenciado
en…, inglés alto nivel, manejo tal o cual lenguaje
informático…).
- Colegios Profesionales: por cuanto a través de
sus sistemas de comunicación interna pueden llegar
a grandes colectivos de intereses comunes.
- Centros Universitarios, Escuelas de
Negocios y Centros de Formación: estas
organizaciones incluyen en su “post-venta” la gestión
de bolsas de empleo que no es otra cosa que la
puesta a disposición de las empresas de información
sobre las personas que han recibido formación por
estas instituciones, con la debida autorización por
parte de los antiguos alumnos.
- Portales de empleo en internet: medio de
difusión muy reciente pero de un nivel de expansión
y crecimiento importantísimo.
- Oficinas de empleo: útiles para determinados
puestos de trabajo o perfiles.
- Head Hunter: traducido por “cazadores de
talentos”. Esta técnica se utiliza básicamente para
puestos directivos. Es uno de los sistemas más caros
y muy complejo. Las empresas que se dedican a
esta fórmula de captación de candidatos no utilizan
los sistemas comunes y abiertos sino mecanismos
de contactos directos, clubes muy restringidos de
profesionales, investigaciones indirectas, etc.
Normalmente utilizan estos mecanismos las grandes
empresas para puestos muy clave y no es infrecuente
que el interés esté en personas que se encuentran
en organizaciones de la competencia por lo que su
“captación” supone, además, debilitar a la
organización de la que sale la persona.
33
FASE 3: Pruebas de Elección-Selección
Partiendo de la regulación vigente para estatu-
tarios/funcionarios (Ley 30/99), y teniendo en cuenta
todos los requisitos establecidos para el entorno de la
administración pública, no solo es posible, sino
necesario incorporar a las pruebas clásicas
encaminadas a la detección de idoneidad basadas en
conocimientos y habilidades técnicas, otras pruebas
relacionadas con habilidades relacionales y actitudes.
Si todo el proceso se establece operativamente según
el puesto de trabajo a cubrir, la fase de elección o
selección está determinada y condicionada
directamente por aquél.
Esta fase consiste en determinar las pruebas y
sistemática que debemos utilizar para lograr el
objetivo que se persigue, que no es otro que lograr
conocer de forma indirecta y directa a los/as
candidatos/as con la mayor profundidad y diversidad
posible para poder, con esa información, hacer una
predicción razonablemente certera sobre el posible
comportamiento profesional en el futuro. Dicho de
otro modo, es muy posible que técnicamente haya
muchísimos candidatos adecuados pero ¿todos se
integrarán con mi equipo? ¿todos podrán adaptarse
a la cultura de mi organización? ¿todos será capaces
de crecer al ritmo que la actividad nos está
demandando?
Así, cada tipo de competencia deberá contar con
pruebas de selección adaptadas a ellas. Para diseñar
una prueba de selección hay que considerar:
- Idoneidad: adecuación de la prueba a las
competencias que se pretenden valorar con ella.
- Fiabilidad: se debe establecer en el período de
validación y pone de manifiesto la relación entre la
información que aporta la prueba y la información
que realmente se busca.
- Sensibilidad: capacidad de diferenciación que la
prueba aporta.
Existe todo un discurso orientado a desacreditar
las llamadas “pruebas subjetivas” argumentando
que enmascaran amiguismos e injusticias.
En este sentido hay que poner de manifiesto
claramente que en todo proceso de selección se ha
de garantizar la igualdad de oportunidades a través
del establecimiento de criterios objetivos.
 DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
Las pruebas deben ser las adecuadas metodoló-
gicamente. Pongamos un ejemplo. Se dice que un
examen es objetivo mientras la entrevista no lo es.
Sin embargo, no es fácil establecer un examen. Y
no siempre es fiable. Si lo que queremos saber es si
una persona sabe cardiología y se establece un
examen que se supera con el 50% de aciertos, ¿qué
ocurre si las preguntas relacionadas con
electrocardiografía están en blanco aunque en la
globalidad del examen solo representen el 30%?
Para garantizar que esta fase se realice con total
éxito y de la forma más adecuada posible, lo
importante es contar con profesionales y técnicos
muy expertos en la definición de las pruebas,
someterlas a un proceso de validación serio y, por
supuesto, dar participación e información trans-
parente a todos los implicados: responsables,
sindicatos, etc. Así mismo, cuando los responsables
de unidad participen directamente en la ejecución
de alguna prueba, serán debidamente entrenados
y formados, por ejemplo, en cómo se hace una
entrevista de selección.
En la actualidad, ya no se habla de pruebas de selección
de forma aislada, sino de Assessment Center. Un
Assessment es un circuito que incluye pruebas técnicas
(teóricas y/o prácticas) y otro tipo de pruebas
cualitativas (role play, exposiciones, entrevistas, etc)
en un orden predefinido y estudiado en base a pruebas
eliminatorias y complementarias. Un circuito de
evaluación integral de competencias permite un
conocimiento completo de los/as candidatos/as.
Esta nueva fórmula es perfectamente compatible
con la legislación actual para el sistema sanitario
público (ley ya referenciada). Así mismo, deberá
adaptarse e incorporar todos los elementos que se
hayan establecido en Convenios Colectivos o
cualquier otro entorno regulador.
Vamos a comentar los diferentes tipos de pruebas
según el tipo de competencias que valoran para
al final definir un Assessment concreto:
- Pruebas para Competencias de
Conocimiento: Principalmente tenemos dos
fuentes de selección: los exámenes teóricos y la
baremación del Curriculum Vitae.
Los primeros requieren una planificación previa y
reuniones con expertos en la materia que van a ser
34
los encargados de realizar las preguntas o los casos
que se van a evaluar, por lo que tendremos que tener
muy claro cuál es el nivel que queremos poner y qué
grado de discriminación tendrá esta prueba con
respecto a las demás. Si se es demasiado exigente
con una prueba selectiva, nos podemos encontrar
con candidatos insuficientes para realizar una buena
selección. Se deberán preparar distintos exámenes
para cada grupo de evaluados para evitar así posibles
filtraciones de preguntas. Así mismo, se deberá
diseñar y programar un sistema de corrección
razonable para con el ritmo del proceso que oscila
desde la inmediatez (habríamos utilizado pruebas
tipo test o sistemas electrónicos con autocorrección),
hasta meses como ocurre con oposiciones muy
multitudinarias.
En cuanto a la baremación de los curricula, ésta
puede tener objetivos diferentes. Cuando la
baremación tiene carácter selectivo se establecen
criterios de mínimos a partir de los cuales los
aspirantes participarán o no en el proceso de
selección. Este mecanismo se utiliza ante
convocatorias en las que se prevé una gran afluencia
de participantes por lo que, junto con el examen, se
preselecciona un grupo más reducido. También se
utiliza para establecer un escalafón o prelación. Se
correspondería con la fase “concurso” de los procesos
habituales. En cualquier caso es importante poner
de manifiesto que un curriculum, por excelente que
aparente ser, no es un retrato 100% fiable del
candidato.
- Pruebas para Competencias de Habilidad:
Para la evaluación de estas competencias tenemos
principalmente las pruebas profesionales o de
demostración, los ejercicios de simulación, etc. Estas
pruebas están dirigidas no sólo a poner de manifiesto
que se tiene un conocimiento en la competencia,
sino que se tiene conciencia de ella y se puede
demostrar. Un ejemplo claro de una prueba de
simulación es la realización de simuladores de vuelo
para un/a piloto aéreo, de una prueba informática
para un/a administrativo/a, o bien en el sector
sanitario y en el de las emergencias, una prueba
muy extendida que es el Megacode, que se trata de
presentar situaciones reales de emergencias con un
maniquí que simula las reacciones físicas de un
supuesto paciente.
Estas pruebas deberán estar muy dirigidas y ser
específicas para el puesto que se selecciona y deberán
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
poner de manifiesto no sólo el resultado en sí de la
prueba, sino la soltura, el tiempo y las acciones que
ha realizado el candidato para llegar a la conclusión
de la prueba.
Si las pruebas de conocimiento pueden ser mono-
competenciales, las pruebas de habilidad pueden ser
mono o multicompetenciales. Así, cuando un médico
es sometido a un megacode sobre soporte vital
avanzado no sólo podrá demostrar habilidades
técnicas (intubación, prescripción farmacológica,
venopunción…), sino también cómo gestionar a un
equipo, cómo comportarse ante situaciones de estrés,
capacidad de comunicación, autocontrol, etc.
El diseño y puesta en marcha de estas pruebas
supone:
- Identificación de competencias.
- Identificación de conductas y comportamientos.
adecuados e inadecuados para cada competencia.
- Entrenamiento de los evaluadores.
- Fichas de seguimiento.
Es muy importante constituir y trabajar al equipo
de evaluadores. Un evaluador puede ser magnífico
observando una determinada competencia, pero
debe ser capaz de transmitir con criterios
objetivables aquello que observa y ponerlo en común
con el equipo.
Pruebas para Competencias de Actitud:
Las pruebas dirigidas a evaluar competencias de
carácter personal son principalmente la Entrevista,
los Tests Psicotécnicos, los Role Play o ejercicios
individuales o en grupo de escenificación de
situaciones. Dado la importancia de cada una de
ellas, vamos a tratarlas por separado.
La Entrevista
Esta técnica, a pesar de ser una de las más antiguas,
es de las que más se utiliza debido a que es en ella
donde se produce la interacción directa entre
evaluador/a y evaluado/a, en la que se valora la
soltura del evaluado/a y su seguridad en su
expresión verbal y no verbal, su saber estar, su
“talante”, impresiones, conductas y miradas. La
entrevista permite ver las reacciones ante el
planteamiento de determinadas situaciones o
preguntas imprevistas, es decir, toda una serie de
indicadores que sólo se pueden poner de manifiesto
a través de la interrelación personal y que son
35
determinantes cuando se ha despejado la duda de
idoneidad técnica del candidato, para despejar la
capacidad de éste para adaptarse a una determinada
cultura organizativa. Es por ello que la entrevista
suele ser de las pruebas últimas, muy próxima a la
decisión final. Es, también, una de las pruebas más
costosas debido a que mediante un tratamiento
individualizado y con un mínimo de dos evaluadores
se dedican unos 45 minutos por candidato. Por
tanto, en el diseño del assessment, la entrevista se
realizará a los/as candidatos/as que han superado
adecuadamente el resto de las pruebas. Debemos
tener como referencia que lo idóneo sería contar
con entre 3 y 5 candidatos/as por puesto de trabajo
a ocupar.
Cuando se realice una entrevista de selección
tendremos que tener en cuenta los siguientes
aspectos:
- ¿Quién la realiza? El número de personas ideal
para realizar una entrevista es de dos personas; si
por las circunstancias que sean, tuvieran que asistir
más deberán asistir como observadores, ya que más
de dos personas dirigiendo una entrevista desviaría
la atención del entrevistado/a. Tampoco se puede
convertir la entrevista en un “tribunal” inquisidor.
Por tanto, la entrevista se realizará por un técnico
experto (del área de desarrollo de personas) y el
responsable del puesto que se va a cubrir.
Tanto los técnicos como los responsables directos,
que provienen de las unidades de producción
requieren de una formación previa adecuada así
como de un entrenamiento paulatino en técnicas
de entrevista y técnicas de evaluación de indicadores
de conducta que le permitan dirigir y controlar la
entrevista.
- ¿Cómo? La entrevista se desarrollará entre 30 y
45 minutos, no existiendo un tiempo límite, todo
va a depender de cómo se desarrolla la entrevista
y de si obtenemos la información precisa.
Existen numerosos tipos de entrevistas, según el
objetivo de la entrevista, si es una entrevista de
comprobación de datos, una entrevista final, etc.;
según el número de candidatos que intervienen,
individuales o en grupo, según su estructura, cerrada
o abierta, y según el tipo de respuesta que se busca
en el candidato como son: entrevista de incidentes
críticos que persigue obtener del candidato de forma
 DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
Figura 7- Ejemplo de Pruebas de evaluación por tipo de competencia
indirecta, información sobre sus sentimientos,
emociones, actitudes, motivaciones personales,
vivencias en el pasado, presente y aspiraciones
futuras; entrevista de alta tensión, técnica que
persigue llevar al candidato/a a situaciones extremas
o difíciles que provoquen en él comportamientos no
meditados ante situaciones imprevistas, buscando
así ver las reacciones personales; y la entrevista mixta
que utiliza elementos de todas o de más de una de
estas técnicas.
En cualquier caso, la entrevista tendrá una fase
inicial durante la cual, después de haber sido
debidamente planificada y preparada mediante un
guión de entrevista, se da la bienvenida al
candidato/a, se le ofrece algo de beber y se realiza
la presentación de los/as entrevistadores. Es
importante romper el hielo y hacer que el/la
candidato/a se tranquilice ya que probablemente
esté nervioso. Pasado este pequeño periodo se le
36
explicará el desarrollo de la entrevista: “Esta
entrevista tiene el objetivo de conocernos
mutuamente charlando, primero sobre tu
formación, para luego pasar a tu experiencia
profesional y a las responsabilidades que has
asumido en cada uno de los puestos” (por ejemplo).
Una segunda fase central en la que se desarrolla la
parte más importante de la entrevista, el contenido o
núcleo, donde trataremos, mediante el arte de “saber
preguntar y saber escuchar” cumplir los objetivos
propuestos sobre qué información se va a obtener.
Como enlace entre la fase inicial y ésta, se suele
preguntar sobre el conocimiento que el/la
candidata/a tiene de la organización, sobre el puesto,
etc.
Consejos prácticos sobre ¿Cómo preguntar y
escuchar en la entrevista?:
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

- El grado de dificultad en las preguntas irá
aumentando conforme se vaya desarrollando la
entrevista, para evitar bloqueos.
- No realizar varias preguntas en una, ni preguntas
con doble interpretación, sólo ayudaríamos a
confundir al candidato/a.
- Utilizar siempre un lenguaje claro y comprensible,
adaptado al candidato/a.
- Dejar hablar al candidato/a tratando de conducir
la conversación hacia donde nos interese, salvo que
empiece a divagar, momento en el que se deberá
interrumpir y redirigir la entrevista.
- Realizar una escucha activa, es decir, además de
mantener una postura de escucha hay que estar
atento, sobre todo cuando aparentemente no se
trate del perfil adecuado.
- Resumir y dar feedback sobre los datos que se han
escuchado y apuntado.
- Dejar determinados momento para que plantee
abiertamente preguntas sobre la empresa, la
entrevista, condiciones de trabajo, dudas, etc.
Y la última fase de la entrevista es la despedida, en
la que el/la candidato/a no debe tener ninguna
percepción de resultado probable, ni de fracaso, ni
de éxito. El entrevistador/a deberá cerrar la entrevista
realizando una recapitulación general y se le
informará de los plazos y de la forma en que se va a
informar de la decisión final. Se deberá acompañar
al participante a la puerta, agradecer su colaboración
en el proceso y su confianza en la empresa.
Un aspecto muy importante que no se debe dejar
para más tarde es anotar las observaciones nada
más terminar la entrevista. El/la evaluador/a que
no dirige la entrevista habrá dedicado más tiempo
a tomar notas, mientras quien la dirige deberá
hacerlo ahora. Así mismo, se establecerá un tiempo
para hacer un análisis conjunto.

Aburrirse de la entrevista y terminar pronto, creando frustración al candidato.

Inducir las respuestas en las preguntas.
No mirar a los ojos.
¡Intentar Emitir juicios u opiniones personales.
Caer en redes envolventes del entrevistado.
evitar!
Perder el control de la entrevista.
Permitir interrupciones: del teléfono móvil, fijo, apertura de puertas, etc.
Entrevistar a conocidos. Procuraremos que otros colaboradores sean quienes realicen
la entrevista.
Entorno: luz, tipo de asientos, mesa redonda, distribución de las personas, etc.
Conocer el Curriculum Vitae de esta persona.
Tener una guía de entrevista.
¡Tener La comunicación no verbal.
en Mantener el control y no dejarse llevar por el efecto Halo (un aspecto positivo o
cuenta! negativo puede condicionar el resto de la entrevista).
La proyección que hace el entrevistador sobre el entrevistado sobre sus motivaciones,
intereses, etc.
Tendencia central o lenidad positiva o negativa al valorar.

Los Tests Psicotécnicos

Ésta es una técnica que fue muy utilizada hace unos
años pero que poco a poco ha ido perdiendo su
protagonismo y ha sido relegada a selecciones
masivas de puestos de base como personal
administrativo u operarios, directivos sin
experiencia, etc.
Los tipos de tests que se utilizan son principalmente
Tests de inteligencia, de personalidad y de aptitud.
La decisión de utilizar o no los tests se ha de hacer
siendo conscientes de su utilidad real. Los tests son
muy útiles para identificar “extremos”, es decir, lo
que sale de lo normal bien por exceso, bien por
defecto. Por ejemplo, son muy útiles para identificar
tipos de personalidad muy peligrosa para un puesto
de guardia de seguridad o policía. Sin embargo, para
que discriminen entre personas normales se han de
utilizar baterías muy complejas y caras que pueden
sustituirse por pruebas más dinámicas y económicas.

37
 DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES
Los Role Play o dinámicas de
escenificación
Estas técnicas consisten en plantear una situación
simulando un entorno real en la que el/la
candidato/a tiene que intervenir. Se puede dar un
rol concreto que el/la candidato/a representa, por
ejemplo, “eres el comercial de una empresa de
automóviles…”, o bien se le incorpora ante una
situación que espontáneamente debe gestionar.
Estas técnicas se pueden realizar a los/as candidatos/as
uno a uno o en grupos, en este caso, de no menos de
4 ni más de 6 participantes. En cualquier caso, cada
participante contará con dos observadores.
Son, sin duda, de las técnicas más complejas de
organizar y, al mismo tiempo, de las más
clarificadoras y determinantes en la valoración de
las competencias. Permiten combinar contenido
técnico con las competencias de habilidad relacional
y actitud que se pretende valorar.
Uno de los elementos más importantes en la
realización adecuada de estas pruebas, es el
entrenamiento y formación previa de los
observadores. Todos sabemos que no es lo mismo
mirar que ver, que no todo lo que se ve o mira se
sabe interpretar y hay muchas cosas que pasan
desapercibidas al ojo inexperto. En definitiva, las
conductas que se ponen de manifiesto en estas
técnica significan cosas y nos dan información sobre
las personas pero hay que aprender y entrenarse
en la técnica de su observación.
También es fundamental cuidar el entorno y el lugar
donde se desarrollan las técnicas procurando que
en sí mismo aporte algo. En ocasiones se le pretende
aséptico, y así se ha de preparar. También se puede
necesitar que genere cierta presión y es totalmente
diferente la preparación. Por ejemplo, no es lo
mismo que los observadores estén situados en las
esquinas, haciendo un ángulo con una mesa central
en la que interactúa el grupo, que colocados como
un tribunal ante el cual se sitúa el/la candidato/a.
Organización de un Assessment
· Identificación de las pruebas adecuadas a las
competencias del puesto de trabajo. En un proceso
de selección se tienen en cuenta las competencias
imprescindibles de la fase I del mapa de
38
competencias del puesto a cubrir.
· Elección de las pruebas: la fase de selección es,
con diferencia, las más larga y costosa tanto en
tiempo como en dinero de todo el proceso. La
elección de las pruebas se debe hacer considerando
variables de idoneidad y también de coste. Así,
cuando se establece un proceso de selección para
cubrir puestos de trabajo operativos se sabe que
concurrirán muchos candidatos, lo que no es
necesariamente igual para puestos directivos.
· Circuito y valoración de las pruebas: siguiendo
con la argumentación anterior, el circuito de las
pruebas responderá a criterios de dificultad de las
pruebas, necesidades de infraestructura, tiempo y
coste.
A partir de estas consideraciones, las pruebas
relacionadas con baremación curricular y pruebas
teóricas suelen ser las primeras y tienen como
objetivo ante grandes respuestas generar una gran
preselección. Se trata por tanto, de generar un filtro
muy potente que permita contar con un número
adecuado de candidatos que seguirán en el circuito.
Otras pruebas son determinantes (es decir eliminan)
por su importancia como suelen ser las pruebas de
valoración de las competencias de habilidad técnica,
por ejemplo, el megacode de reanimación cardio-
pulmonar avanzada en la selección de personal
sanitario para emergencias. Otras pruebas generan
puntuación pero no eliminan, y ayudan a ir
generando criterios de diferenciación entre los
buenos y los mejores.
· Identificación de los distintos escenarios: aulas,
salas de simulación, despachos para entrevistas, etc.
material necesario, cartelería, etc.
· Equipo de Evaluadores: se trabajará con el equipo
que previamente se ha formado y entrenado. Aún
así, el equipo de evaluadores, entre los que se
encuentran los futuros jefes o responsables de las
personas que se seleccionen, se distribuyen en las
pruebas, comparten los criterios de valoración y
definen cómo se harán las reuniones finales al
término de cada circuito cada día.
En Anexo, al final del capítulo, se presenta
documentación relativa a estas fases del proceso.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
FASE 4.- Vinculación laboral:
Esta fase constituye una serie de procedimientos
administrativos que formalizan la relación laboral.
Depende del tipo de relación laboral, tipo de
contrato, si es la primera relación laboral de la
persona con la organización o no, etc. Varían desde
la documentación necesaria a los procedimientos
administrativos pertinentes.
En cualquier caso, lo importante es garantizar el
cumplimiento de la legalidad vigente tanto en la
documentación como en los plazos.
Así mismo, el momento de firma del contrato
es una oportunidad de oro para iniciar o
continuar encuentros orientados a estimular al
profesional.
FASE 5.- Incorporación de los/as
seleccionados/as
Una organización pública o privada es siempre un
sistema vivo, único, identificable en su cultura, sus
valores, su historia e identidad propias. Existen
organizaciones, o puestos de trabajo para los que
se puede intentar identificar la idoneidad de los/as
candidatos/as para con estas variables en esas
pruebas de selección antes mencionadas. Sin
embargo, en las organizaciones sanitarias públicas
se suelen primar las competencias técnicas en la
selección y se da el caso que el/la profesional entra
a la organización y no rinde en proporción a las
expectativas generadas por la selección.
En otras ocasiones ocurre que, ni tan siquiera se ha
podido participar en el proceso selectivo, y nos
encontramos con la llegada de profesionales de
forma definitiva o eventual, que no conocemos ni
nos conocen. Es por ello, que tan importante como
las pruebas de selección, y más que éstas, es
establecer un tiempo de incorporación
con objetivos claros y bien estructurados:
Ò La llegada: el primer día, el primer contacto
es, en la vida profesional como en cualquier otro
aspecto de la vida, muy importante. Cuidemos este
primer encuentro. El/la responsable debe recibir a
la persona (o grupo de personas), presentarle a sus
futuros/as compañeros/as de trabajo, la
infraestructura, las necesidades más inmediatas
(uniformes, turnos, etc).
39
Ò Coaching: utilizando técnicas de tutorización
proactiva, acompañaremos a la persona que se
incorpora estableciéndole objetivos progresivos,
ayudándole a identificar las causas de los posibles
problemas que se vaya encontrando, y potenciando
sus éxitos. Cuanto antes se sienta miembro de un
equipo, identifique su lugar y le genere sensaciones
positivas de autoestima, sepa qué se espera de él/ella
y por qué, y tenga oportunidades de conocer qué
opina la organización de su desempeño, antes
logrará el grado de madurez necesaria.
El objetivo que se persigue es afianzar lo que
administrativamente se establece en un contrato
laboral (sea cual sea el tipo de relación establecida)
en un contrato psicológico, basado en el compromiso,
y el sentimiento de pertenencia a un proyecto más
que a un organigrama.
FASE 6: Incorporación definitiva:
La última fase de nuestro proceso es la incorporación
definitiva o el fin del periodo de prueba. Antes de
que finalice este plazo legal, se va a realizar una
evaluación del candidato que nos va a permitir el
grado de adecuación real de dicho/s candidatos/as
al puesto. Esta evaluación se realizará a través de
una entrevista de evaluación del tipo de la
Evaluación del Desarrollo Profesional, (ver capítulo
“desde el capital intelectual”).
Evaluación del proceso
Como todo proceso, el de incorporación de
profesionales se ha de realizar con el máximo nivel
de calidad.
Para poder valorar si el proceso ha sido adecuado
habrá que analizar:
- Cobertura o no de los puestos de trabajo.
- Tiempo total invertido desde que se identificó la
necesidad hasta que se resolvió la misma. Este
tiempo es distinto si se trata de una sustitución por
vacaciones o de la cobertura de “n” puestos de nueva
creación, por ejemplo.
- Grado de adecuación del proceso: profesionales
que superan el período de prueba con respecto al
total de seleccionados.
- Nivel de transparencia y adecuación proce-
dimental: número de reclamaciones recibidas y
resueltas a favor del reclamante con respecto al
número total de participantes en el proceso.
 DESDE EL CAPITAL PROFESIONAL: PROCESO DE INCORPORACIÓN DE PROFESIONALES

Baremación Progresa Examen Progresa Examen

curricular Teórico Práctico

No progresa No progresa No progresa

Eliminado/a Eliminado/a Eliminado/a

No progresa No progresa

Entrevista Prueba Role Play

Progresa Progresa
individual en Grupo

Progresa

La lista se configura en base a las puntuaciones obtenidas en las diferentes

pruebas. Si superan las pruebas más personas que puestos hay disponibles,
se crea la lista de reserva para situaciones eventuales

Figura 8- Diferentes escenarios y pruebas de un Assessment

- Grado de satisfacción de los participantes en las
pruebas: encuesta anónima sobre las distintas
pruebas, metodologías, ambientes y lugares, trato
a los participantes.
- Eficiencia: relación entre la complejidad del
proceso y los recursos invertidos.
Es muy importante que tras cada proceso, sobre
todo en los casos complejos tanto por las pruebas
como por el número de participantes se cree un
comité de análisis en el que intervengan los
directivos/as de las unidades receptoras,
profesionales del área de gestión de personas e
incluso algún/a participante en el proceso para
analizar mejoras. Éstas pueden afectar tanto a temas
como la logística y hostelería del proceso como a
errores procedimentales o adaptaciones de pruebas
o evaluadores.

40
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Progresa Prueba
Idiomas

Puntúa para el final

Progresa

Prueba
Informática

Puntúa para el final

Progresa

Prueba de Simulación
Individuales

No progresa

Eliminado/a

41

Desde el capital intelectual:
Los procesos de evaluación y desarrollo profesional
Procesos de evaluación
La EXCELENCIA, entonces, no es un acto, sino un HÁBITO"
El segundo gran paradigma de la concepción integral
de la gestión de personas (de las personas en sí
mismas) lo constituye el capital intelectual. Desde
esta dimensión consideramos todos los aspectos
relacionados con la formación, el desarrollo, el
conocimiento, el talento...
La importancia de este paradigma es fundamental.
No se trata de compararlo con los otros dos, pues
todos son igualmente fundamentales, sino que dicha
importancia la establecemos con respecto a no
gestionarlo de forma consciente y adecuada. Es
imposible procurar una organización competitiva,
moderna, con capacidad de aportar al / a los clientes
respuestas (productos o servicios) adecuados a sus
expectativas, si la organización no se ocupa y
preocupa del grado de actualización de las
capacidades de sus profesionales individualmente
considerados, y de sí misma como organización.
Proceso de evaluación integral de
competencias
Hay conceptos y/o palabras que cuando son leídas o
escuchadas producen sensaciones agridulces, por no
decir incómodas. Una de ellas sería evaluar –
evaluación. Tal vez, porque desde muy niños comen-
zamos un proceso de aprendizaje y entrenamiento
que, durante muchos años, sólo tuvo un objetivo:
superar una prueba de evaluación. Más tarde,
adolescentes o jóvenes, comprendemos que el aprendi-
zaje tiene otros objetivos más complejos, importantes
e interesantes. Entre ellos, posibilitarnos un futuro
profesional y personal. No obstante, seguimos teniendo
que afrontar una tras otra más pruebas de evaluación
CAPÍTULO 2
Capítulo 2.1
"Somos lo que hacemos de forma repetitiva.
Sócrates
que no terminan con los estudios académicos, sino
que incluso se prolongan al momento mismo de
incorporarnos al mundo laboral. ¿Qué son sino
evaluaciones los procesos de selección? Con el
agravante de que el objetivo no es superar las pruebas,
sino superarlas mejor que los demás. Dicho de otro
modo, se compite con uno mismo y con los demás.
Cuando se ha logrado un puesto de trabajo, y éste
es estable desde el punto de vista contractual, no
es extraño que muchos profesionales piensen que
ya no tienen que demostrar nada a nadie. Que han
alcanzado una meta en la que desean sentarse a
descansar… Sin embargo, es el momento de
empezar: se inicia el Proceso de Desarrollo Integral.
Introducir el proceso de evaluación y mejora continua
profesional en una organización es costoso al tiempo
que imprescindible. La referencia a un clásico que
encabeza este capítulo resume con total claridad por
qué es ineludible continuar autoevaluándose y
evaluando como organización no sólo sus procesos
de producción, administrativos, etc, sino también a
sus profesionales y formas de trabajo. En un mundo
tan dinámico y cambiante nada permanece igual que
ayer mucho tiempo. No es una opción, es un hecho
al que hemos de acostumbrarnos y aceptar con
naturalidad y optimismo. Lo único que realmente
permanece en las organizaciones es, precisamente,
el cambio constante. Y es esta constante la que induce
la necesidad de revisar permanentemente las
competencias descritas para los distintos ámbitos
funcionales y puestos de trabajo; así como las
competencias de los profesionales y su grado de
desarrollo en ellas.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL

Figura 9- Representación de las políticas de evaluación, desarrollo profesional en los paradigmas planteados

Proceso de Evaluación de Profesionales

Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4:
Definición del Realización Plan de Reeva-
modelo de de la mejora luación
evaluación evaluación individual

Figura 10- Esquema del proceso de evaluación

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 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
FASE 1. Definición del modelo de evaluación
Como en todo proceso, esta fase de planificación y
diseño es fundamental. No se ha de tener prisa. Son
muchos los elementos que se han de definir y todos
ellos son tan importantes, que dejar alguno a la
improvisación puede tener serias consecuencias.
De una forma académica, resumiremos esta fase de
evaluación dedicando especial atención al diseño
de herramientas y entrenamiento de los evaluadores.
· ¿QUÉ evaluar?: por supuesto, las competencias
de los profesionales. Pero, ¿todas, sí, no, cuáles? Es
obvio que no se pueden evaluar de forma sistemática
todas y cada una de las competencias de todos y
cada uno de los profesionales, sobre todo en
organizaciones como las sanitarias, grandes en
cuanto al número de profesionales y complejas en
cuanto a su servicio, lo que determina competencias
también complejas. La determinación de qué
competencias se evalúan viene dada por los propios
mapas de competencias, así como por los objetivos
anuales determinados para cada organización.
Siguiendo el desarrollo descrito por los mapas, se
pueden dar los siguientes casos:
- Profesional de reciente incorporación al puesto
de trabajo: ha demostrado en el proceso de
incorporación las competencias imprescindibles
para el primer grado de desarrollo o nivel básico
del mapa de competencias del puesto. Se ha de
evaluar si está obteniendo las competencias
deseables que le permitirán avanzar hacia el nivel
de madurez-experto.
- Profesional en el grado de madurez-experto en el
mapa de competencias: se le evalúa el proceso de
adquisición de nuevas competencias (las deseables),
así como el desarrollo de las imprescindibles que
le permiten acceder al grado de excelencia. En caso
de que el profesional sea identificado como de alto
potencial, se hace el seguimiento de su desarrollo
a otro ámbito funcional o de responsabilidad.
- Profesional en grado de excelencia: se evalúa el
desarrollo y entrenamiento constante en las
competencias, a partir del perfil diseñado para
cada una de ellas (ver capítulo “desde el capital
profesional”). También se establece el desarrollo
horizontal o vertical del profesional, que requiere
la evaluación de las competencias que deba
adquirir.
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Los objetivos anuales ayudan a establecer las
prioridades. Es decir, a determinar de entre
competencias con igual importancia según los
mapas, cuáles elegir en función de los resultados
esperados. Por ejemplo, supongamos que el mapa
de competencias del profesional médico contempla
en el grado de madurez el manejo de sistemas
informáticos avanzados y el inglés como dos
competencias imprescindibles. Y supongamos
también que se decide implantar un sistema de
telemedicina. Parece evidente que el manejo de
sistemas informáticos avanzados cobra prioridad.
Tradicionalmente se habría planteado un plan de
entrenamiento masivo e indiscrimado para todos
los médicos implicados. Con un sistema de gestión
integral por competencias, y con un proceso de
evaluación instaurado, lo que se hará será identificar
quién/es tienen las competencias necesarias para
el manejo de estas nuevas tecnologías y en qué
grado. Así, no sólo se forma a quienes realmente lo
necesitan, sino que incluso, compañeros/as suyos
podrán ser entrenadores o formadores. Además de
racionalizar el plan de entrenamiento, se establece
un criterio de eficiencia en coste económico y de
tiempo, aprovechándose también esta oportunidad
para implicar a profesionales cualificados en el
desarrollo de sus propios compañeros, lo que
redunda en motivación y generación de equipos.
· ¿CÓMO evaluarlo?: al igual que ocurre en el
proceso de incorporación de profesionales, las
técnicas de evaluación dependen del tipo de
competencias a evaluar. No obstante, en el proceso
de evaluación integral y continua de profesionales
se integran mecanismos de evaluación profesional
distintos a los empleados en el proceso de
incorporación.
- Competencias técnicas (de conocimiento y de
habilidad): la evaluación de la mayoría de ellas se
correlaciona con la obtención de unos determinados
resultados así como con la realización de los procesos
y procedimientos con un nivel de calidad
determinado. Así pues, la auditoría periódica de
calidad es una evaluación permanente también de
competencias. Por ejemplo, un criterio de calidad
es la adecuada codificación diagnóstica de todas las
historias de los pacientes. Existe la posibilidad de
que en el muestreo todas las historias corres-
pondientes a un mismo profesional estén
inadecuadamente codificadas. Es evidente su déficit
de conocimientos en esta materia. Podría ocurrir
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
también que no estuvieran codificadas, ni bien ni
mal. Cabe preguntarse si el profesional desconoce
los procedimientos y criterios de calidad de la
organización (déficit de conocimientos); o por el
contrario, los conoce y no los aplica. ¿déficit de
actitud adecuada, dificultad instrumental?. En
cualquier caso, la mayoría de las competencias de
conocimiento y habilidad técnica se evalúan junto
con la actividad profesional.
- Competencias de habilidad relacional y actitud:
para evaluar este tipo de competencias se diseña la
llamada Evaluación para el Desarrollo Profesional
(en adelante EDP). En la fase 2ª del proceso
“realización de la evaluación” comentaremos
extensamente en qué consiste esta herramienta.
No obstante, de forma periódica las organizaciones
deben plantearse el proceso de evaluación integral
en un episodio único, focalizado y orientado a una
mejora tanto individual como colectiva. El
procedimiento que se utilizaría sería muy parecido
al assessment centre para selección, si bien difiere
en algunos matices tanto organizativos como de
contenidos. Se hará una referencia específica.
· ¿QUIÉN evalúa?: es muy importante esta pregunta
por la implicación fundamental que supone darle
una respuesta adecuada.
Lo más frecuente en las organizaciones sanitarias
es estructurarse de forma que “unos trabajan”, y
otros “vigilan o comprueban” cómo se desarrollan
los trabajos. Desde nuestro punto de vista, la
evaluación de los profesionales es una
responsabilidad primero del propio profesional.
Los requisitos necesarios para que una organización
descanse en la responsabilidad individual con un
alto grado de capacidad de autoanálisis y mejora
continua, son los que reune una organización que:
- ha conseguido una cultura orientada al aprendizaje
y mejora continua de verdad, asumida por todos.
- tiene un clima de confianza que permite al
profesional poner de manifiesto un error sin miedo
a represalias, sino confiado en que se le ayudará a
mejorar.
- tiene un equipo de directivos con capacidad de
hacer coaching entre sus colaboradores más
interesados en fomentar su desarrollo y aprendizaje
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que en buscar los responsables de los errores,
cuando algo no marcha bien.
- una clara y compartida orientación al cliente y a
los resultados que asegura hacia dónde se dirigen
los esfuerzos individuales y colectivos.
Una organización con estas características necesita
muy escasos mecanismos de vigilancia, control o
evaluación.
Así mismo, es una responsabilidad de los jefes
directos. De igual manera que se tiende a eliminar
la figura del “malo”, es decir, el “auditor” del proceso
asistencial o de producción, o de gestión, persona
ajena a él y cuya misión es examinar qué, cuánto y
cómo hacemos las cosas. Así mismo no se debe
crear la figura del/a “evaluador/a”. Entre otras
cosas, porque, como veremos cuando hablemos de
la EDP, es necesario un conocimiento tan directo
de las personas que, difícilmente alguien que no
está cercano al profesional podrá tener. Y es una
responsabilidad del jefe porque lo es el desarrollo
y entrenamiento de sus colaboradores que
difícilmente podrá planificar y estimular si no se
implica desde el principio, es decir, desde la
detección de carencias o nuevas expectativas.
Asumir esta responsabilidad supone no sólo el
convencimiento de su importancia, sino poder
ejercerla. Dicho de otro modo, se ha de planificar
el entrenamiento de los directivos/as como
evaluadores. Mucho peor que no hacer una
evaluación o seguimiento del desarrollo de las
competencias de los profesionales es hacerla de
forma inadecuada por jefes con mucha voluntad
pero inadecuadamente entrenados para ello.
El entrenamiento de los evaluadores se basa, no
sólo en el conocimiento del procedimiento de
evaluación, sino y sobre todo, en el entrenamiento
en técnicas de observación e identificación de
conductas representativas (tanto positivas como
negativas) de las competencias que tiene que evaluar.
Sólo cuando se desarrolla un proceso de evaluación
integral de pruebas mixtas se contará con un equipo
evaluador del que formará parte el jefe directo.
· ¿CUÁNDO se evaluará?: La evaluación es una
tarea cotidiana, continua, integrada en la actividad
del gestor como cualquier otra. Sin embargo, dada
su importancia e implicación, se suelen establecer
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
hitos temporales periódicos que todos conocen y
que significan una formalización del proceso.
Nuestra recomendación es que se realice una EDP
anual a cada profesional del equipo. Cuando exista
un gran cambio en un profesional, bien porque
mejora de forma importante o porque empeora
sustancialmente, se debe realizar otra a los seis
meses. Se pretende estimular la mejora si éste es el
caso, o dar un toque de atención en caso de que se
esté produciendo un empeoramiento claro y
mantenido.
Así mismo, se realizará una evaluación tras un
período de ausencia largo (baja prolongada, exce-
dencia, etc) o para preparar su paso a una nueva
responsabilidad con un plan de desarrollo más
intensivo similar al que prolongará posteriormente
en el proceso de incorporación que realizará cuando
acceda a ella. Por ejemplo, una promoción de un/a
profesional a un puesto directivo.
· ¿PARA QUÉ se evalúa?: Dicho de otro modo,
cuáles son los objetivos y consecuencias de la
evaluación.
Cada organización debe establecer la finalidad de
la evaluación de profesionales según las
características de la misma, su cultura, etc. Esta
finalidad puede ir evolucionando a lo largo del
tiempo y suponiendo un avance de la implicación
de la evaluación profesional en la vida laboral de
éste. Son objetivos claros:
- La evaluación permite establecer una indi-
vidualización y adecuación de los planes de
desarrollo. Es la consecuencia más clara y obvia.
- Se pueden relacionar los resultados de la EDP al
modelo de incentivos, como los resultados de la
actividad. La mayoría de las organizaciones que
tienen o piensan en introducir un modelo de
incentivos se plantean que hay que reconocer cuánto
pero también cómo se trabaja. Este “cómo” no sólo
hace alusión a la calidad científico-técnica, sino
también a la calidad humana del profesional.
- La evaluación integral de profesionales debería
ser determinante en los procesos de promoción
tanto vertical como horizontal. No es la antigüedad
ninguna garantía de competencia y menos aún de
excelencia profesional. La evaluación de
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profesionales no sólo diferencia por abajo, sino y
más importante, diferencia por arriba, detecta a los
mejores y, si una organización quiere potenciar la
excelencia, debe potenciar a los mejores para que
los que no lo son quieran y trabajen por serlo.
- Por las características de los procesos de evaluación
y fundamentalmente la EDP individual debe
suponer una maduración de las relaciones entre
responsables y colaboradores directos. La
comunicación directa y la generación de equipo son
elementos que se benefician directamente.
Pero sobre todo, la evaluación debe servir para
mejorar como profesional individual y colecti-
vamente como equipo, por tanto, lo que no debe
ser nunca la evaluación es un procedimiento más.
· Plan de Comunicación Interna: tomada la
decisión de hacer evaluación a los profesionales, se
ha de establecer el plan de comunicación específico
que garantice que este proceso penetra en la
organización de forma adecuada.
Objetivos del Plan de Comunicación:
- Eliminar o minimizar miedos, resistencias o
suspicacias que todo plan de evaluación genera.
- Garantizar que tanto responsables como
profesionales saben qué, cómo, cuándo, etc. Es
decir, no hay sorpresas ni improvisaciones.
- Aproximar al profesional a las ventajas que él/ella
debe obtener de la evaluación.
Como cualquier otro proceso de gestión fracasará
si no está potenciado y liderado desde la más alta
dirección de la organización. Debe ser desde este
nivel desde el que se inicie la comunicación interna
que posteriormente reforzarán los directivos
operativos, a su vez, ejecutores de la misma.
Por último, y teniendo en cuenta lo sensible y
trascendente de este proceso, creemos que los
canales óptimos de comunicación en este caso son
los directos. Reunirse con grupos de profesionales
de entre 20-30, que permitan establecer diálogos,
y obtener un feed-back adecuado de cómo se están
percibiendo los mensajes. Reuniones muy didácticas
y transparentes en las que se ponga a disposición
de todos los profesionales información exhaustiva
sobre todo el proceso, herramientas, etc.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
FASE 2. Realización de la Evaluación
Existen diferentes sistemas de evaluación por lo
que hemos elegido 3 herramientas por ser las más
frecuentemente utilizadas, y por su demostrada
eficacia en el proceso de mejora:
- La Evaluación para el Desarrollo Profesional
Individual: EDP.
- El Feed-back 360º.
- Assessment Centre.
Evaluación para el Desarrollo Profesional
Individual: Llamar así a la EDP (evaluación del
desempeño profesional en la bibliografía al uso)
tiene como intención utilizar el propio nombre de
la herramienta para su propio márketing ante el
profesional. Como cualquier evaluación se basa en
información del pasado pero su razón de ser es el
futuro, y así se pone de manifiesto. Es una
“evaluación” para su “desarrollo” y explicitarlo
ayudará a aceptarla.
La Herramienta
Tal y como hemos comentado anteriormente, la
EDP se centra en la evaluación o valoración de
competencias de habilidad relacional y actitud, es
decir, sus indicadores son comportamientos
humanos mantenidos en el tiempo.
Profundizaremos en esto cuanto hablemos de la
evaluación en sí misma, pero es importante destacar
que con la EDP no se pretende “cazar” el error, la
excepción. Siendo, como debe ser, un proceso
continuo e integrado en el trabajo cotidiano, lo que
se pretende es poner de manifiesto de forma objetiva
la actitud y los comportamientos habituales y en
qué grado dicha actitud favorece o altera
negativamente el desarrollo adecuado del trabajo,
las relaciones entre el equipo o el logro de objetivos
y resultados.
Es responsabilidad de la organización identificar
qué competencias se incorporarán periódicamente
a la EDP. Recomendamos que esta decisión se
realice con la concurrencia de los responsables
directos que, en definitiva, son quienes mejor
conocen la realidad cotidiana. Así mismo, desde el
staff de gestión de personas se podrán sugerir
competencias más relacionadas con los objetivos
estratégicos. Es muy importante también tener la
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precaución de que los cambios en las competencias
en la EDP respondan por encima de todo al
desarrollo colectivo de dichas competencias. Las
conductas humanas y su traslación a compor-
tamientos habituales (hábitos) no es algo que se
logra o cambia en unos meses. A veces, requiere
mucho tiempo por lo que desde la gestión integral,
el componente relacional y conductual se
ha de trabajar en plazos de 2 a 4 años.
La herramienta EDP tiene tres partes claramente
diferenciadas. Una valoración cuantitativa, la
valoración cualitativa y el plan de mejora
- Valoración Cuantitativa: Para construir esta
parte se han de identificar las competencias de
actitud o habilidad relacional que se van a evaluar.
Desde nuestro modelo, las competencias
identificadas deben ser comunes para todos los
profesionales de la organización, independiente-
mente de la categoría profesional. Recomendamos
no menos de seis ni más de 10 competencias. Es
preferible modificarlas cada tres o cuatro años, en
función de los resultados, que pretender evaluar un
número inabordable de competencias.
Se establece también una escala de puntuación que
recomendamos par, para evitar la tendencia central
que genera el punto medio en las escalas impares.
Recomendamos también una escala suficiente, es
decir, ni tan estrecha que sea muy difícil discriminar
(1 a 4), ni tan amplia que la discriminación no aporta
nada (1 a 10). 6-8 son escalas aceptables.
El hecho de que todos los profesionales sean
evaluados de las mismas competencias no significa
que en todos los puestos de trabajo tengan estas
competencias la misma importancia o impacto. Para
ello se utiliza la ponderación que permite establecer
diferencias relativas para una misma competencia
entre puestos de trabajo diferentes. Por ejemplo,
consideremos dos puestos de trabajo, una
administrativa de atención al usuario y un celador
en aprovisionamiento. Y consideremos las
competencias orientación al cliente y uso adecuado
de los recursos disponibles. Ambas son evaluadas
en los dos puestos de trabajo, sin embargo, parece
claro que la orientación al cliente en el caso de la
administrativa tiene una importancia fundamental,
frente al uso adecuado de los recursos disponibles
que es mucho más importante en el celador. Se
ponderan de forma diferente.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Se podría plantear que cada categoría profesional
tenga unas competencias concretas en su evaluación.
Desde nuestro punto de vista esta opción, que es
perfectamente factible, supondría indicar que una
misma organización tiene culturas distintas según
las categorías profesionales, lo cual no es cierto. Las
competencias que se evalúan a través de la EDP son
las habilidades relacionales, mayoritariamente
comunes para todos, y responden a objetivos
estratégicos, que también comparten todos.
Excepciones a esta orientación sería una organi-
zación con una historia determinada que crece y se
implanta en un lugar geográfico y culturalmente
distinto; o una parte de la organización que por
alguna razón está en una situación muy concreta.
Por último, se ha de definir cómo se tratará la
puntuación total. Lo habitual es establecer rangos
de puntuación:
1: muy insatisfactorio
2: insatisfactorio
3: satisfactorio
4: muy satisfactorio
Se pueden repartir los puntos absolutos totales
posibles entre los cuatro rangos a razón del 25% de
puntos por rango, o establecer un gradiente que
dificulta la consecución de los rangos altos (30%
en rango 1; 30% en rango 2; 25% en rango 3; 15%
en rango 4), o exactamente al contrario si lo que se
pretende es que la mayoría de los profesionales
obtengan puntuación de superación.
La decisión dependerá del grado de reto que la
organización quiere establecer en un momento
dado, así como del impacto negativo que quiera
evitar.
Así, si es una organización relativamente joven, con
profesionales que comienzan, lo importante es
establecer un fuerte reto que permita mejoras
ostensibles a medio plazo. Si por el contrario, se va
a introducir la EDP en una organización muy hecha,
con una media de edad de 40-50 años y una
antigüedad media de 15-20 años como profesionales,
el objetivo al principio es la aceptación del proceso,
no el dato-resultado cuantitativo que se dé a una
persona. Es por ello, que se debería propiciar que
hubiera una masa crítica importante en rango 3, de
tal manera que el desánimo no haga mella e impida
el objetivo real: que los profesionales acepten la
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evaluación cualitativa de su comportamiento y la
integren como necesaria para establecer su adecuado
desarrollo profesional.
- Valoración Cualitativa: supone un posicio-
namiento abierto por parte del/a evaluador/a sobre
los aspectos destacables y mejorables de la persona
que evalúa. Esta valoración se soporta en las variables
conductuales que se han tenido en cuenta en la
valoración cuantitativa, pero no son un resumen ni
mucho menos una redundancia.
El esfuerzo que supone este posicionamiento tiene
un efecto saludable primero para el/la evaluador/a
y posteriormente para el /la evaluado/a. De la
mayoría de los colaboradores tenemos una
impresión profesional integrada por aspectos
positivos y negativos. Sin embargo, existen
colaboradores de los que tenemos hecha una
valoración muy polarizada hacia la excelencia o
hacia la inadecuación. Trabajar como responsable
directo la necesidad de reconocer elementos de
mejora en el excelente, y sobre todo, aspectos
destacables en el profesional que consideramos muy
inadecuado es un ejercicio muy positivo y coloca al
evaluador a la distancia emocional suficiente, es
decir, en la esfera de la objetividad necesaria para
realizar una evaluación adecuada y una entrevista
posterior que transmita credibilidad y confianza.
- Plan de Mejora: Se establece junto con el
profesional, es la única parte de la evaluación que
el/la evaluador/a no ha hecho anteriormente.
El Plan de Mejora incluye:
Qué se ha de mejorar o qué se debe seguir
potenciando.
Cómo. Qué actividades y oportunidades tendrá a
su disposición el profesional para lograr la mejora
propuesta.
Cuánto. Se han de establecer criterios que el
profesional identifique claramente y que serán los
resultados esperados.
Cuándo. Tiempos y plazos que como mínimo
incluirán la siguiente evaluación.
Este plan de mejora ha de tener para trabajador/a
y jefe un valor fundamental y generar un
compromiso equivalente al contrato laboral. Es lo
que llamamos “contrato psicológico”. Por tanto
afecta a ambas partes. Al profesional por cuanto
debe cumplirlo, a la organización, representada en
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
el jefe del profesional, por cuanto debe ofrecer las
oportunidades, actividades y facilidades necesarias
para poder cumplirlo. Dicho de otro modo, si se
cumple con éxito es de los dos, y si se fracasa,
también se fracasa conjuntamente.
El método.
Como ya se ha dicho, la evaluación es un proceso
continuo de observación y análisis de hechos y
comportamientos cotidianos. Lo importante no es lo
que en un momento dado ocurre, tanto si es excelente
como si es un error grave. Lo importante es la media
de comportamiento, el conjunto de conductas
habituales, es decir, lo que se es y hace habitualmente.
El/la evaluador/a, que ya hemos dicho debe ser el
jefe directo, llegado el momento (por ejemplo a final
de año) realizará la evaluación formalmente a los
miembros de su equipo. El éxito de esta evaluación
dependerá entre otras cosas, de que la evaluación
haya sido una pieza más de los contenidos
relacionales que profesionales y jefe han mantenido
a lo largo del año.
1. La valoración cuantitativa y cualitativa la realiza
el responsable directo del profesional a solas. Debe
tener en cuenta el período de tiempo establecido,
es decir, si la EDP tiene carácter anual, debe analizar
el comportamiento del profesional durante ese
tiempo. Se trata de evitar que la valoración de “toda
la vida”, prevalezca sobre el tiempo inmediatamente
anterior, es decir, la mejora realmente desarrollada.
Cuando un responsable tenga un equipo mediano
o grande, (40 ó más profesionales bajo su
responsabilidad), debe reforzar el momento de la
valoración con detalles tales como tener la fotografía
de la persona que está evaluando delante. De todas
maneras, si no se ha realizado una evaluación
continua, difícilmente se hará una EDP correcta.
En cualquier caso, el/la evaluador/a deberá evitar:
- Tendencia central: cuando no se tiene un criterio
claro sobre una competencia o varias para con un
profesional, se suele buscar el término medio, que no
molesta a nadie, ni obliga a un posicionamiento abierto.
Se pone de manifiesto que el/la evaluador/a o no sabe
o no quiere, lo que hay que identificar y corregir. En
cualquier caso, las escalas pares evitan esta tendencia
en la valoración de cada competencia, sin embargo,
no se evita la tendencia central en la valoración global.
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- Lenidad positiva o negativa: son tendencias de una
muy elevada exigencia o muy baja exigencia. Para
detectar este hecho se han de analizar las
evaluaciones realizadas por un mismo evaluador de
un equipo completo. Así mismo, y dado que los/as
responsables de gestión de personas conocen
también a muchos profesionales, comentar eva-
luaciones muy llamativas por exceso o por defecto
puede poner de manifiesto si realmente ese
profesional ha cambiado tanto, o lo que ha cambiado
es el grado de exigencia de quien evalúa.
- Efectos halo: los hemos comentado. Se trata de
una proyección sobre todo el comportamiento
profesional de un hecho, tanto si éste es una
heroicidad como si es un error gravísimo. Tendemos
a “etiquetar” a identificar por primera impresión, o
por la impresión que nos causa un determinado
hecho lo cual es siempre injusto.
- Proyectar su autoimagen: existen personas que
tienen una muy fuerte imagen de sí mismas, tanto
de sus puntos fuertes como débiles. Estas personas,
ante la necesidad de valorar a otras personas utilizan
su autoimagen como patrón tanto para valorar
positiva como negativamente. No es infrecuente
escuchar “si no se es como él, no se puede trabajar
con él…”. El único patrón que se debe utilizar para
valorar debe ser el establecido por los objetivos y
valores de la organización.
Todos estos errores o posibles errores se han de
evitar con un entrenamiento profundo y constante
de los responsables que han de incorporar a su
bagaje competencial conocimientos y habilidades
de psicología relacional. Así mismo, se analizan
periódicamente los resultados de evaluaciones de
los equipos lo que debe ser una responsabilidad del
staff de gestión de personas para ayudar a los
evaluadores a mejorar sus técnicas. En ningún caso
se les sustituirá en esta función.
2. Posteriormente se cita a los profesionales para
realizar la entrevista de evaluación. Temporalmente
no debe haber muchos días entre la realización de
la valoración por el jefe y la entrevista.
La entrevista se ha de cuidar desde la propia cita y
hasta la despedida. Por supuesto, no es ninguna
sorpresa, pues todos los profesionales deben conocer
perfectamente no sólo el proceso de la evaluación,
sino la herramienta, y las expectativas que debe
tener como cliente de la misma, tal y como hemos
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
comentado en la fase anterior. Pero aún así, es muy
importante comunicar de forma cercana la cita de
la entrevista. Se procurará que no altere la dinámica
de trabajo.
Un aspecto fundamental de la entrevista de
evaluación al igual que para cualquier otra
entrevista, es el contexto. Dado que se ha explicado
con detalle en la entrevista de selección no se será
tan explícito, pero no está de más recordar:
- Que no haya ninguna interrupción.
- Cuidar la hora y el día con respecto a actividad del
profesional o sus costumbres.
- Cuidar el escenario para que resulte confortable: luz,
mesa de confidente, tener cerca agua o un café, etc.
- Hacer un número adecuado de entrevistas al día
para que se puedan realizar a tiempo a todos los
miembros del equipo pero también, cuidando que
el responsable no llegue a niveles de cansancio y
desconcentración que repercutan negativamente
en las entrevistas.
- No sólo recibir, sino despedir al colaborador/a,
incluso cuando la evaluación haya sido negativa o con
un resultado inadecuado. Manejar o gestionar emocio-
nalmente esta situación es tan importante como la
evaluación en sí misma, y no todo el mundo acepta
correcciones con la misma deportividad y autocrítica.
La entrevista comienza con la transmisión por parte
del/la evaluador/a del resultado de su evaluación.
Para que esta transmisión sea profesional y correcta,
no basta con que el evaluador haya hecho mental-
mente una adecuada valoración, sino y sobre todo,
que la sepa transmitir tanto por escrito como
oralmente. Así, evitará expresiones del tipo de:
- “deberías ir mejor…”: en qué, por qué.
- “creo que…, en mi opinión…”: se traslada una
percepción que podría ser otra. Se ha de transmitir
seguridad y firmeza sin llegar a despotismo.
- “podrías hacer…”: con respecto al plan de mejora
se establecerán compromisos posibles, por lo que
“harás, procurarás realizar…”, etc.
Pero el objetivo profundo o final de la entrevista es
instar al profesional a reconocer qué debe y puede
mejorar así como los elementos que debe continuar
potenciando. Como en cualquier otro proceso de
comunicación orientado a motivar comportamientos
se ha de garantizar no sólo la transmisión de
información, sino el feed-back sobre el grado de
entendimiento y aceptación por parte del interlocutor.
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Por tanto, hay que saber estimular el diálogo abierto
y franco del profesional. Se tiene que sentir libre y
confiado para posicionarse totalmente en contra de
lo que está escuchando (sobre todo si es negativo).
El jefe, acepta esta reacción y no intentará “convencer”
al profesional. Lo único que deberá exponer es qué
elementos, comportamiento, hechos del año anterior
ha tenido en cuenta para llegar a la valoración final.
3. Finalización de la entrevista y establecimiento
del compromiso para mejorar: el/la profesional no
sólo tiene la oportunidad de expresar a su
responsable lo que opina de la evaluación, y hacer
cuantos comentarios o matizaciones o explicaciones
necesite. Además, puede y debe expresar su opinión
por escrito en su EDP que es suya, por encima de
todo. Cuando el/la profesional se implica, se
compromete, e incluso estando en desacuerdo lo
manifiesta por escrito, está poniendo de manifiesto
una gran madurez personal y profesional, y sobre
todo, está siendo libre en una organización libre.
Casi siempre, cuando se elude este derecho es
porque se tiene miedo, no porque no se tenga nada
qué decir, y este temor, se supone a represalias,
evidencia que el clima de confianza no se ha logrado.
De hecho, cuando se revisan las EDP’s de un mismo
equipo, la inexistencia de comentarios de los
profesionales por un número importante de
profesionales se estima como un indicador negativo
de la evaluación realizada por el jefe.
FASE 3ª: Plan de mejora.
Esta fase se solapa con la entrevista de evaluación.
Consiste en establecer el compromiso claro y
definido de lo que el/la profesional deberá hacer
para seguir mejorando.
La ejecución del Plan de Mejora, que se operativiza
a través del Plan de Desarrollo Individual se
analizará con detalle en el capítulo dedicado al
Desarrollo Profesional.
FASE 4ª: Reevaluación.
Como cualquier otro proceso de gestión debe estar
sometido a una evaluación continua que permita
detectar errores, efectuar cambios o modificaciones
a tiempo y garantizar en todo momento la
adecuación del proceso al día a día de profesionales
y de la organización.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Figura 11- Detalle de la Herramienta EDP de EPES. El formato completo puede encontrarse en el anexo
Son criterios de evaluación:
- Realización adecuada de la evaluación: se evalúa
desde la lectura de las EDP (comentarios de los
profesionales); planes de mejora que se establecen,
etc.
- Impacto de la evaluación en el clima de la
organización: induce compromiso, facilita la
comunicación o, por el contrario, genera focos de
conflictividad, altera las relaciones interpersonales,
etc.
- Impacto de la evaluación en los resultados de la
organización: promocionan más profesionales, hay
más participación, disminuyen las reclamaciones,
el trabajo en equipo es más productivo…
- Tendencias de los evaluadores: analizando, por
ejemplo, los resultados agregados de todas las
evaluaciones realizadas por un mismo evaluador se
detecta fácilmente si tiene o no tendencia central,
dificultades de valoración en una determinada
competencia, etc.
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La evaluación correcta del Proceso de Evaluación
evitará decisiones inadecuadas, como por ejemplo,
ante un conflicto por unos resultados malos en un
equipo se podría pensar que la evaluación altera el
clima y eliminarla. Sin embargo, evaluar el proceso
permitirá analizar efectos de una inadecuada
ejecución de la evaluación; si ha habido un
comportamiento inadecuado por el evaluador/a; si
realmente los resultados no han sido adecuados, y
lo que hay que hacer es gestionar el conflicto, no
eliminar lo que, aparentemente lo ha provocado,
etc. Este aspecto es muy importante porque en las
organizaciones sanitarias suele haber una idea de
que la ausencia de conflicto es indicador de que las
cosas van bien. Y no es necesariamente así.
A veces, no hay conflicto porque las cosas no van
bien pero nadie o nada las evidencia. Introducir éste
o cualquier otro sistema de valoración es como hacer
una radiografía de la organización y, si bien la
manifestación del conflicto es que el resultado no
nos gusta, el problema real no es saber lo que
funciona mal, sino que algo funciona mal. Este
enfoque se requiere en el equipo directivo desde su
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Figura 12- Análisis cuantitativos de resultados de la EDP
más elevada representación y es en el momento de
decidir iniciar este camino cuando se deben valorar
las posibles consecuencias y tomar conciencia de
los esfuerzos que se requerirán. Lo contrario,
supondría tomar decisiones precipitadas que, lo
más probable se cimenten en criterios inadecuados,
y lo peor, condicionen futuras decisiones que se
hayan de tomar.
En resumen:
Una organización que se proponga gestionar a sus
profesionales de forma integral debe establecer un
plan que le permita conocer en cada momento el
grado de desarrollo de las competencias de sus
profesionales y el desempeño que éstos realizan.
Este plan o Proceso de Evaluación Integral no es
un fin en sí mismo, sino que tiene que aportar valor
añadido a la gestión de personas:
53
· Mayor eficacia en los procesos de selección y
promoción interna.
· Aporta una información importante en cuanto a
las necesidades de formación y entrenamiento
profesional.
· Permite establecer un inventario de competencias
de los profesionales.
· Permite la detección de profesionales de alto
potencial.
· Potencia la comunicación e interrelación entre
los jefes y sus subordinados.
· Potencia los sentimientos de compromiso y
pertenencia.
· Es un detector del clima laboral.
Características de la EDP:
Ø Proceso orgánico: afecta a toda la organización.
Ø Evaluación en cascada: la realiza el jefe
inmediatamente superior a los/as colaboradores
que de él/ella dependen jerárquicamente.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Ø Es subjetiva: la valoración la realiza una persona
de los comportamientos y conductas de otra
persona. Pero ello no significa “caprichosa” o
arbitraria.
Ø Se realiza con perspectiva histórica: la valoración
tiene una referencia temporal de no más de un año.
Ø Pero su objetivo es prospectivo: determinar
un plan de mejora, oportunidades de ser y hacer
mejor las cosas.
Ø Requiere de un liderazgo facilitador: el perfil
de “jefe” y el modo de relación que se ha de
establecer no se fundamenta en la relación
jerárquica, sino en una dirección estimuladora. (Ver
capítulo de directivos).
Otras herramientas de Evaluación:
Feed-back 360º
Se conoce como Feed-back 360º a un método de
evaluación cuyo objetivo es muy semejante al de la
EDP, la mejora de las competencias relacionales y
actitudinales de los profesionales, pero que difiere
de aquélla básicamente en que los evaluadores son
varios.
Se le llama “360º” porque la elección de los/as
evaluadores se realiza de entre todos los estamentos
con los que el/la profesional se relaciona.
Los fundamentos teóricos son muy similares a los
descritos para la EDP. Sin embargo, metodo-
lógicamente hay diferencias importantes que
comentaremos en la descripción pormenorizada
que vamos a hacer.
Jefe
Otros/as
colaboradores/as
Directivo/a
Compañeros/as (Autoevaluación)
Subordinados/as
Feed-back 360º
54
Metodología
1. Diseño del Soporte o Herramienta propiamente
dicha: se pueden utilizar herramientas muy similares
a las de la EDP. Ello supone un entrenamiento muy
bien hecho de todos los que participan en el feed-
back en valoración de conductas y comportamientos.
Existe una forma de facilitar el procedimiento sin
necesidad de que el entrenamiento tenga que ser
especialmente complejo. Consiste en utilizar check-
list de comportamientos significativos para cada
competencia. Cuando se utilizan estos formularios
se incorpora al 360º la valoración del profesional
mediante una autovaloración muy interesante para
el análisis posterior. (Ver anexos del capítulo)
2. La realización de la evaluación requiere de la
elección del equipo de evaluadores para cada
profesional. Existen distintas opciones, todas ellas
interesantes pero cada una con unas características
especiales:
Ø Priorizar el anonimato: el evaluado no conoce
quiénes participan en su valoración, excepción
hecha, en todos los casos de su jefe directo.
Ø Priorizar la confianza y compromiso: el propio
evaluado elige a sus evaluadores. Aunque a priori
pudiera parecer que esto favorece resultados más
favorables, pues se elegirían personas más afines,
si se utiliza una metodología adecuada, el grado de
afectación es mínimo, y sin embargo, la receptividad
al resultado es mayor.
En cualquiera de los casos, se pondrá a disposición
de los/as evaluadores un soporte cómodo y ágil
Otros/as
colaboradores/as
Compañeros/as
Subordinados/as
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
tanto para su cumplimentación como para el
tratamiento ulterior de la información. Así, se debe
potenciar el soporte electrónico. Si bien en el caso
de la EDP la relación directa preside la evaluación,
en el caso del feed-back 360º ésta no es tan
determinante.
3. Resultados: cada evaluado/a recibe una
agregación de información tanto a nivel global por
competencia, valoración media o mediana de todas
las recibidas, y valoración media o mediana por
cada competencia y grupo de referencia. Esto es
muy importante . Supongamos que un/a profesional
obtiene una valoración baja (no integrado) en
trabajo en equipo. No es lo mismo, de cara a la
mejora, que esta valoración sea compartida por
pares, subordinados y jefe, que sea una valoración
sólo de los pares, o cualquier otro estamento.
4. Feed-back: existen básicamente dos formas de
realizar el feed-back:
Ø El/la evaluado/a con su jefe: a partir de toda
la información, cada profesional establece con su
responsable directo una plan de mejora. Como cada
valoración lleva incluída qué mejorar y cómo y el/la
profesional había hecho su autovaloración previa,
este plan de mejora debe responder a un análisis
crítico basado en una actitud abierta y objetiva para
con uno mismo.
Ø El /la evaluado/a establece su plan de mejora
para con cada grupo de referencia. Esta opción
supone una gran madurez de los equipos, y requiere
más tiempo pero es muy efectiva y potencia de
forma importante las relaciones internas.
Sea cual sea la opción elegida, lo más importante
es tener en cuenta que hacer un feed-back 360º
supone contar con un equipo muy maduro y un alto
nivel de compromiso de todos. La mayoría de las
organizaciones que incorporan este sistema de
evaluación lo hace para con los equipos directivos
y profesionales de alto potencial. Hay que cuidar
mucho la metodología y el proceso y, bajo ningún
concepto, incluir esta metodología por “moderna”
e innovadora, si la organización no está preparada
para ello.
Assessment Centre
Básicamente el procedimiento es muy similar al
que se comentó en el proceso de incorporación de
profesionales, si bien la finalidad es otra.
55
Ø Assessment Centre para Profesionales: para
orientar de forma eficaz el desarrollo profesional
y estar seguro de que responde a los objetivos
estratégicos y cambios que la organización va
estableciendo, es muy recomendable planificar
procesos de valoración integral de competencias
que cada profesional realizará de forma periódica.
Lo ideal sería establecer los circuitos, por ejemplo
cada 3 ó 4 años, pero permitir a los profesionales
que individualmente, y de forma absolutamente
voluntaria, solicite someterse a un proceso de
valoración que le permita conocer cuál es su nivel
en un momento dado.
Cuando esto se propicia, normalmente se permite
que no sea integral, sino específico. Por ejemplo,
un/a profesional ha realizado su valoración integral
y en una determinadas competencias técnicas no
ha alcanzado el nivel adecuado. Hace un esfuerzo
por desarrollarlas (formación, entrenamiento,
prácticas, etc) y no tiene por qué esperar otros 3-
4 años para poner de manifiesto su mejora, sino
que solicita voluntariamente ser valorado. Si la
organización tiene establecido un proceso de
acreditación permanente de competencias
profesionales, esta oportunidad es muy conveniente.
Dependiendo de las competencias que se valoren,
la organización será más o menos compleja.
Normalmente la infraestructura más compleja es
la que se relaciona con competencias técnicas, que
en el caso de la práctica asistencial requiere de
simuladores y entornos de prácticas tan sencillos
como una sala de yesos o tan complejos como un
simulador de técnicas quirúrgicas.
Ø Assessment Centre para directivos: también
llamado “management audit”. Se trata de valorar las
competencias directivas de un equipo de directivos
mediante técnicas combinadas de valoración
individual y valoración grupal. Normalmente se
realizan en entornos ajenos al habitual de trabajo,
con el objetivo de evitar interrupciones y facilitar la
concentración. Dependiendo de las capacidades de
la organización, así como de la relación entre el
equipo se procurará que este assessment se realice
por profesionales de dentro o ajenos a la organización.
La mayoría de las veces, (salvo que no se esté
preparado para realizarlo), la decisión de externalizar
el proceso se debe, sobre todo, a la necesidad de que
personas expertas y ajenas, objetiven lo que desde
dentro, no siempre es fácil de poner de manifiesto.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Un circuito típico en un assessment de directivos
sería:
1: Pruebas de valoración individual. Realizadas por
dos observadores a cada participante y focalizadas
en competencias tales como capacidad de análisis
y síntesis; comunicación oral, creatividad, etc.
2: Pruebas de valoración grupal. Realizadas a grupos
de 4-6 directivos con 2-3 observadores. En estas
Procesos de establecimiento del plan de
desarrollo profesional
Un Plan de Desarrollo supone establecer, por una
parte la calendarización o programación temporal
de la ejecución de las acciones de formación y
entrenamiento encaminadas a la adquisición o
mejora de las competencias según la evaluación
realizada; y por otra, la gestión de la provisión, es
decir, la oferta de cursos o cualquier otra actividad
encaminada a satisfacer la necesidad identificada.
La gestión de la formación desde la perspectiva de
la provisión es muy importante, y como cualquier
otra actividad y política ha de definirse en términos
de calidad y eficiencia. Así, la formación es un valor
y un coste que la organización ha de realizar en
términos de inversión. Sólo si a través de la
formación se obtienen mejoras evidenciables en el
servicio que se presta se habrá generado el adecuado
valor añadido que hace de la formación y el
entrenamiento una de las piezas clave del éxito de
una organización.
Un programa de formación establecido desde la
perspectiva del desarrollo de competencias indi-
viduales y colectivas es un programa diseñado para
capacitar a los/as profesionales en todas sus
competencias, deberá ofrecer la necesaria educación
en valores y constituirá una estrategia pedagógica
del cambio que se quiere inducir en la organización.
56
pruebas se valoran competencias tales como trabajo
en equipo, liderazgo, planificación y organización,
gestión de conflictos, etc.
3: Feed-back individual: entrevista realizada por un
observador con cada participante en la que reporta
los resultados orientados a un plan de mejora. Si el
observador no es el responsable jerárquico, éste estará
en la entrevista con el fin de participar de los
compromisos de mejora con su colaborador/a.
Capítulo 2.2
"Si tus necesidades son para un año, siembra grano;
Si son para diez años, planta un árbol;
Si son para Cien Años, Forma Personas"
Proverbio Chino
Siguiendo la analogía literaria de la fábula de Spencer
Johson (¿Quién se ha llevado mi queso?): “El
movimiento hacia una nueva dirección te ayuda a
encontrar Queso Nuevo”.
Plan de Desarrollo Profesional (PDP)
"Si haces algo como hace diez años, entonces existen
muchas posibilidades de que lo hagas mal"
Charles Kettering
Si bien se suele identificar como objetivo del PDP
el dotar a cada profesional de las competencias
necesarias para el adecuado desempeño de sus
funciones y responsabilidades, y siendo abso-
lutamente cierto, desde una proyección más
estratégica y de medio plazo podríamos decir que
el objetivo del PDP es facilitar y potenciar el Cambio
Organizativo.
Un PDP no es sino la diferencia que existe entre las
competencias identificadas para un determinado
puesto de trabajo y las que la persona que lo ocupa
tiene. Habida cuenta que de entre estas competen-
cias, las hay técnicas, relacionales y actitudinales,
es fácil inferir que el cambio organizacional es la
progresiva incorporación por cada persona que
pertenece a la empresa de los comportamientos
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
profesionales (técnicos y de relación) necesarios
para ser cada día más competitivos prestando
siempre el mejor servicio posible. Cambio
organizacional considerado como una dinámica de
evolución continua y permanente que no finaliza
nunca y tan necesaria para la empresa como que es
el mejor indicador de su vitalidad interna y
capacidad de dar respuestas adecuadas y dinámicas
a las necesidades de sus clientes.
Desde esta perspectiva podemos decir que las
características primordiales de un Plan de Desarrollo
Profesional para considerarlo adecuado son:
1. Integral: al igual que el Mapa de Competencias,
ha de abarcarlas todas y para todos los profesionales
de la organización.
2. Coherente con la política de personas en la que
se inserta y con los servicios y actividades que se
realizan o se van a realizar en la organización.
3. Progresivo: debe generar dinámicas de avance,
no circulares. Dicho de otro modo, si una
competencia se ha de re-entrenar para que no se
olvide se hará, pero siempre habrá otras nuevas a
incorporar. Así mismo, contemplará la eliminación
de obsolescencias.
4. Interactivo y flexible a las necesidades de la
organización. Habida cuenta que el PDP se
determina con carácter trianual, no puede conside-
rarse inamovible si las circunstancias indican que
se necesitan modificaciones.
5. Avanzado: no es correcto que se introduzcan
tecnologías o servicios en la organización y posterior-
mente se “forme” a los profesionales para usarlas
o desempeñarlos. Si la planificación se ha hecho
correctamente, y los mapas de competencias están
bien diseñados, la formación y el entrenamiento
preceden a las novedades. Teniendo en cuenta los
ritmos de avance de nuestras organizaciones y las
continuas demandas de nuestros clientes, ir por
delante es un reto importante y al que no debemos
renunciar.
6. Contener nuevos retos profesionales,
constituyendo un estimulo permanente para el
profesional.
7. Acompañado de un plan de comunicación
que ponga de relieve la importancia de todas las
acciones de formación y su aplicación en la actividad
de la empresa.
8. Orientado a potenciar la empleabilidad de los
profesionales. Cuando utilizamos la palabra
“empleabilidad” hay que matizarla (suele originar
57
miedos y recelos por asociarla a “despido”) aclarando
que nos referimos a aumentar las posibilidades de
poder progresar y promocionar a otros puestos de
“su” interés.
FASES A SEGUIR:
FASE 1:
Las necesidades de formación a incluir en el PDP
nos vienen determinadas fundamentalmente por:
- El proceso de evaluación que nos ha permitido
conocer el “gap” o diferencia que existe entre el
mapa de competencias de cada profesional y su
desarrollo personal e individual. Se trata por tanto
de agregar esta información desde la unidad más
micro –el profesional- al nivel de agregación más
óptimo –categoría, unidad de gestión, etc-. Esta
tarea que es muy burocrática requiere un soporte
electrónico adecuado que permita dinamizar y
rentabilizar la información.
- Los proyectos de futuro a corto y medio plazo de
la organización.
- Los análisis de los problemas detectados en la
actividad cotidiana.
FASE 2:
Identificadas las coincidencias en necesidad y su
ubicación en la organización se podrá iniciar la
planificación de la provisión o respuesta a las
necesidades. Para ello tendremos que tener en
cuenta algunas variables como son:
1. Distribución geográfica: No es lo mismo que se
identifiquen 40 profesionales con necesidad de ser
formados en inglés ubicados todos en el Servicio
Provincial de Málaga, que siendo también 40, éstos
estén dispersos por todas las provincias andaluzas.
La labor de planificación considerará las siguientes
variables:
- número de profesionales con similares necesidades.
- ubicación geográfica.
- jornada laboral y su distribución en turnos.
2. Prioridad relativa de las diferentes acciones de
formación. Aunque todas las competencias son
imprescindibles tenerlas para desarrollar adecuada-
mente su actividad laboral, no todas tienen la misma
importancia. Por ejemplo, no es igual de prioritario
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
la competencia Ingles para un médico que realiza
su trabajo en la Costa del Sol que otro que lo hace
en Jaén.
A partir de estas consideraciones se realiza una
propuesta de gestión calendarizada para tres años.
FASE 3:
Identificación de los proveedores más adecuados para
la formación y entrenamiento. Desde nuestro punto
de vista, y así se viene haciendo en EPES desde hace
varios años, potenciar el conocimiento y experiencia
internos es fundamental. No se trata de un plantea-
miento economicista, pues no necesariamente esta
opción es más barata. Se trata básicamente de una
reflexión que nos lleva a concluir que la transferencia
de conocimiento entre personas de la misma
organización es, sin duda, una de las estrategias de
incentivación y maduración más importantes y firmes
que se pueden establecer en una empresa.
Por un lado, se establece un estímulo importante dado
que poder transmitir un conocimiento supone, ante
todo tenerlo, adquirir técnicas y habilidades para que
dicha transmisión sea adecuada y una responsabilidad
importante pues los receptores del conocimiento son
exigentes. Por otro lado, una estrategia de este tipo
supone también cultivar actitudes y comportamientos
muy positivos. Por ejemplo, admitir que cualquier
profesional experto en su actividad puede ser docente
de cualquier otro que no conoce o no sabe lo que el
experto puede transmitir.
La persona que se prepara para formar a otros,
adquiere un nivel de conocimientos en la materia
muy superior a la formación que pueda recibir en
un curso.
El conocimiento no está jerarquizado y tiene unos
efectos muy positivos más allá de la formación que
un técnico de emergencias sea el formador de un
grupo de médicos y/o enfermeras en técnicas de
movilización e inmovilización o en transmisiones.
En equilibrio con esta forma de potenciar la
formación desde dentro, hay que evitar las insanas
endogamias por lo que la existencia de formadores
externos a la organización, e incluso al sector es
muy necesaria y oportuna.
La planificación de la provisión también requiere
de una reflexión sobre las metodologías más
58
adecuadas al tipo de competencia a desarrollar o
entrenar, el número y localización de profesionales
que la necesitan y el grado de complejidad que el
entrenamiento conlleva.
Por encima de cualquier otra consideración, la
prioridad en cuanto a contenidos ha de venir marcada
por las necesidades del servicio que se ha de prestar.
Por ejemplo, podría ocurrir que en un equipo de
anestesistas hubiera algunos que no dominaran la
técnica de la anestesia epidural, pero están muy
interesados en formarse en nuevos fármacos de
analgesia y anestesia. Podría ocurrir que la organización
determinara prioritario su entrenamiento en la técnica
de la epidural habida cuenta que no podría ocurrir que
una mujer deseara la epidural en su parto y hubiera
dificultades de satisfacer su demanda por no
competencia del profesional.
A partir de este criterio, y teniendo en cuenta que
no se pueden atender todas las necesidades para
todo el mundo y en el mismo momento, el/la gestora
de formación establecerá el sistema que haga más
eficiente y rentable la inversión en formación. Es
tradicional considerar que formación son cursos y
jornada. Sin embargo, son múltiples las oportu-
nidades y situaciones cotidianas que bien enfocadas
y orientadas constituyen acciones formativas tan o
más adecuadas e importantes que una clase.
Ø Asistencia a un congreso o jornada: se expondrá
al equipo tanto la intervención propia como aquellos
aspectos más interesantes que en el congreso se
trataron. Muy útil por cuanto genera compromiso y
seriedad en cuanto a la propia asistencia pues se es
consciente de la obligatoriedad del retorno. Por otro
lado, la autoconsideración de “privilegiado” por la
oportunidad de ser quien está en primera línea en el
evento se compagina con la actitud de generosidad
que se deriva de compartir el conocimiento con los/as
compañeros/as. Al tiempo se entrenan otras compe-
tencias en paralelo, en este caso comunicación oral y
actitud hacia el aprendizaje y mejora continua.
Ø “Efecto onda”: entrenar a alguien que a su vez
entrena a otros y así se va extendiendo el conocimiento
o la habilidad entre el equipo. Es muy útil cuando
se pretende, en poco tiempo, un entrenamiento en
competencias técnicas no muy complejas.
Ø Actualmente se están haciendo muy frecuentes
métodos mixtos, sobre todo para aquellos conoci-
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

mientos o habilidades que se tienen y cuya formación
y entrenamiento está encaminada a evitar la obsoles-
cencia, por ejemplo: entregar un CD interactivo y
convocar a los discentes a una actividad de retroalimen-
tación o evaluación de lo que han aprendido por sí
mismos.
Ø Sesiones clínicas: son diarias en la mayoría de
nuestros centros sanitarios. Pero no siempre son encuen-
tros de aprendizaje, muy determinadas por el cambio
de turno y donde la exigencia de estudio previo es más
una actitud personal que un compromiso compartido.
Ø Los cambios de turno: momento temporalmente
corto pero constante, diario, persistente… Si se planificara
bien su contenido y formulación sería de una utilidad
considerable sin necesidad de alargar el tiempo invertido.
Ø La presencia de discentes: bien de pregrado o
postgrado. Nuestras organizaciones están permanen-
temente recibiendo a futuros profesionales que, la
mayoría de las veces son considerados un estorbo o,
en el mejor de los casos, mano de obra barata. Sin
embargo, nadie se beneficia más de su presencia que
el propio equipo y los profesionales más expertos y
fijos en la unidad o servicio. Convertir esta presencia
en fuente de autoconocimiento y autoaprendizaje es
una oportunidad que lamentablemente no siempre
se aprovecha adecuadamente.
Actualmente existe un gran avance en metodologías
y alternativas formativas que permiten optimizar
recursos y esfuerzos. En la siguiente tabla se recogen
algunas de las opciones más habituales:

Acción Tipos de
Metodología
Formativa competencias
Cursos Presenciales, se basan en la transferencia de conocimiento Conocimientos
(académicos) intelectual.
Tutorización Un/a profesional experto asesora y guía a otro/a en la adquisición Conocimientos y
de unas determinadas prácticas durante su proceso de aprendizaje. habilidades
Coaching Similar al anterior pero el/la profesional en desarrollo ocupa su Habilidades y
puesto de trabajo, a diferencia de la anterior que es una actividad actitudes
de formación exclusivamente.
Mentoring Muy similar al anterior. Normalmente el mentor lo es por jerarquía Habilidades y
o por ser un/a profesional de referencia en la materia. A diferencia actitudes
del anterior, el mentoring se ha de establecer a medio-largo plazo.
Aula virtual Se basa en tecnologías de información y comunicación específicas Conocimiento
para formación.
Formación a Se basa en el autoaprendizaje mediante disciplinas de estudio y Conocimiento
distancia tutorización esporádica.
Clubes de A través de soportes tecnológicos (web, portales, groupware, Conocimiento
conocimiento foros virtuales, listas de distribución, etc) se ponen en relación
personas ubicadas en lugares distantes y unidas por el interés
en una determinada materia o tema.
Prácticas Es muy similar a la tutorización, pero a diferencia de ésta, en las Conocimientos, habili-
prácticas se interactúa con muchos profesionales y el responsable dades y actitudes (asimi-
no necesariamente pertenece al equipo profesional del que se aprende. lación,mimetismo)
Grupos de Cualquier encuentro de profesionales con el objetivo de mejorar Conocimiento,
mejora la actividad que realizan es, en sí misma, una actividad de habilidades y
aprendizaje compartido de extraordinario valor, pues, además actitudes
de adquirir conocimientos o habilidades, etc, se replantean lo
correcto o incorrecto que hacen.
Redes: lectura Sería similar a los clubes de conocimiento con la diferencia de Conocimiento
comentada que pueden soportarse sobre formato papel o electrónico.
Formación Se basa en la interiorización por experimentación y vivencia de Habilidades y
vivencial: una serie de habilidades conductuales y actitudes en base a la Actitudes
indoor u interacción con otras personas en escenarios simulados y,
outdoor habitualmente, basados en juegos.

59
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Figura 13- Imágenes de Metodologías formativas diferentes
Tipos de planes de desarrollo:
En función del momento evolutivo del profesional,
se pueden establecer los siguientes tipos de Planes
de Desarrollo:
1. Plan de incorporación y maduración en el
puesto de trabajo: tanto para pasar del nivel de
incorporación al de experto del Mapa de Competencias
como para permanecer en este nivel o pasar al de
excelencia se requiere de un PDP en el que se
contemplan las competencias del puesto de trabajo.
De una forma resumida diríamos que la progresión
viene determinada por las competencias imprescin-
dibles que son las que van marcando el avance. Cuando
se llega al nivel de excelencia, en el que todas las
competencias son imprescindibles la prioridad en el
entrenamiento viene determinado por el perfil
establecido en el mapa de competencias que determina
la importancia relativa de unas competencias con
respecto a otras. Un ejemplo será más clarificador:
60
Supongamos un profesional en el nivel de excelencia
al que tras la evaluación se establece que debe
entrenarse en:
- Unas técnicas quirúrgicas perfil 4
- Inglés nivel medio perfil 3
- Manejo de soportes informáticos perfil 3
- Orientación a cliente y resultados perfil 4
- Técnicas de comunicación no verbal perfil 2
Como no se puede hacer todo a la vez, se comenzaría
por las competencias identificadas como más
necesarias por su perfil 4, continuando por las de
perfil 3 y finalizando por la de perfil 2.
2. Promoción interna: Ya en el capítulo de
incorporación mencionamos la promoción interna
como más vinculada al Desarrollo Profesional.
Para comenzar, proponemos re-definir el concepto
de “Promoción Interna”. Lo habitual en el sector
sanitario es considerar promoción interna la
progresión de un/a profesional de una categoría
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Figura 14- Niveles de formación Kirkpatrick
profesional a otra y, por tanto, su opción por un
puesto de trabajo diferente. Es por ello que siempre
se vincula a la incorporación de profesionales como
una opción preferente y anticipada a la provisión
externa.
Sin embargo, son múltiples las actividades y
funcionalidades que existen en nuestros centros de
trabajo que, al no ser puestos orgánicos, no se han
considerado como tales y a ellos acceden los profe-
sionales sin una sistemática bien establecida.
Digamos por tanto que promoción interna es cual-
quier cambio funcional y organizativo al que accede
un/a profesional y que supone la adquisición previa
de unas competencias básicamente diferentes a las
que tiene en el puesto previo para asumir responsa-
bilidades muy distintas. Con esta definición, por
supuesto sigue siendo promoción interna la
enfermera que, tras la oportuna licenciatura y
especialidad, accede a un puesto de trabajo de
61
médico. Pero también lo es el/la profesional –tenga
la categoría de base que tenga- que se desarrolla en
responsabilidades vinculadas a la formación, la
calidad, la investigación, la gestión…
En la terminología de gestión actual se trata de
detectar “personal de Alto Potencial” y orientar su
desarrollo profesional hacia esas potencialida-
des. Iniciar esta dinámica en una organización
supone una decisión importante y generará a medio
plazo una ventajas muy considerables. Pero los
planes de desarrollo para personal de alto poten-
cial no es algo “regulable” y vinculado a antigüedad
y “puntos” curriculares. Se necesita un entrena-
miento y compromiso importantes de los jefes que,
siendo los que más y mejor conocen a sus
colaboradores, han de ser generosos y facilita-
dores.
Esta dimensión de la promoción interna entronca
fuertemente con la necesidad de generar emplea-
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
bilidad interna y externa para con los profesionales.
No hay nada que más deteriore a una organización
que el hecho de que los/as trabajadores vivan en
ella con un sentido de “techo” personal que les
aplasta. No olvidemos que la situación laboral es
de gran estabilidad, lo cual potencia la relajación.
Sentirse seguro aporta muchos estímulos positivos
pero también es un riesgo a quedar obsoleto y no
seguir avanzando. Si a ello se añade el encajona-
miento de la persona a un puesto dado en el que
ya, y toda la vida, hará lo mismo, siempre… estamos
abocando al aburrimiento a las personas.
Como hemos podido ver, la política de formación
y desarrollo que se establece en el marco de la
gestión por competencias es estratégicamente muy
importante pues se orienta a la dotación de las
competencias necesarias para lograr los objetivos
planteados. Se operativiza mediante una serie de
procesos y procedimientos entre los que la docencia
en sus múltiples metodologías tiene un papel
protagonista y fundamental. Por tanto, es impres-
cindible establecer un sistema de calidad basado
en la evaluación de las acciones formativas en sus
cuatro dimensiones, según establece Kirkpatrik.
Estamos habituados a la encuesta de satisfacción
de los/as alumnos/as a los que se pregunta si les
ha gustado o no la actividad desarrollada. Incluso,
es frecuente la evaluación antes y después para
establecer el gradiente de aprendizaje. Lo que es
mucho más inhabitual es que la organización esta-
blezca mecanismos para conocer el grado de aplica-
Teniendo en cuenta que entramos en el siglo de las
innovaciones tecnológicas, y que toda actividad que
realicemos deberá cumplir unos criterios de calidad
además de ceñirnos a unos valores que nuestra
sociedad actual requiere como necesarios, el profe-
sional de la formación va a ser la pieza clave de todo
este cambio. Será el que deberá procurar la cualifica-
ción para adaptarnos a las modernidades que augura
62
ción de lo aprendido. En algunas ocasiones es muy
fácil y sirve la mera observación, por ejemplo, el
manejo de una tecnología concreta. Sin embargo,
otro tipo de habilidades (orientación al cliente,
comunicación y relación interpersonal, etc) no es
tan fácil de hacer el seguimiento. Por último, pero
más importante para la organización y el servicio
que se presta será evaluar cuánto, y cómo ha
cambiado y mejorado dicho servicio en base a los
planes de formación y desarrollo establecidos. No
se nos escapa que esta evaluación es a medio plazo,
en la mayoría de las ocasiones, pero ha de estable-
cerse y debe servir, entre otras cosas, para tomar
decisiones en cuanto a contenidos, metodologías,
proveedores, etc, pero sobre todo, para conocer la
evolución de la cultura organizativa, y la capacidad
de mejora de la empresa.
Para finalizar:
Hoy día no se discute la importancia que tiene la
formación continua de todos los profesionales de
una organización, y es evidente que dicha formación
tiene que estar definida haciendo confluir las
necesidades detectadas en la empresa, con los
intereses de los profesionales para implicarlos en
dicho desarrollo, mediante el diseño de planes de
desarrollo profesionales coherentes, dinámicos y
adecuados a la realidad de la empresa, haciendo uso
de todos los recursos disponibles y aplicando las
metodologías mas adecuadas a cada necesidad según
el tipo de competencia y las circunstancias que
concurren.
Capítulo 2.3
Acciones formativas
"Todos los hombres son sabios;
unos antes, los otros, después"
Proverbio Chino
la tecnología, diseñar programas de capacitación
para ofrecer servicios de mayor calidad sea cual sea
el área laboral en la que se trabaje, y por supuesto,
deberá ofrecer la necesaria educación en valores,
patente en cualquier organización que se precie.
Elementos todos ellos conducen a una misma
dirección: la formación como estrategia pedagógica
para el cambio.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
La nueva dirección la marcan por un lado las nuevas
formas de gestión, guiadas por el desarrollo de
competencias que no solo reparan en el cono-
cimiento sino también en las actitudes y desembocan
en acciones formativas diseñadas con metodo-
logías que desarrollan nuevas maneras de ser y
hacer.
El diseño de estas acciones formativas conforman
unidades de aprendizaje en las que el alumno no
solo se desarrolla desde el punto de vista cognitivo
sino que a este aprendizaje acompaña la dimensión
creativa e innovadora, en definitiva el discente
aprende a desarrollar su pensamiento divergente.
En este capítulo comentaremos diferentes tipos de
acciones formativas bien sea por las metodologías
utilizadas, o por los contenidos que se desarrollan.
Acciones Formativas para el entrenamiento
de Competencias de Conocimiento y Habi-
lidad Técnica: Ejemplo del diseño de acciones
formativas en el entrenamiento de carácter
asistencial de profesionales sanitarios.
La prestación del Servicio en el ámbito extrahospi-
talario, por parte de los profesionales de la Empresa
Pública de Emergencias Sanitarias (EPES), requiere
una preparación adecuada y un reciclaje continuo
para hacer frente a las diversas situaciones vividas
en la Emergencia día a día.
A pesar de la variabilidad de patologías atendidas
por estos profesionales, existen situaciones que los
Equipos de Emergencias viven con más frecuencia.
Situaciones tan destacadas en cuanto a complejidad,
relevancia sociosanitaria e interés de los profe-
sionales, que se han traducido en una amplia gama
de acciones formativas claves, para el adecuado
desempeño del profesional en su puesto de trabajo.
Con este tipo de formación, el profesional no
sólo afianza los conocimientos y habilidades
técnicas necesarias para dar la mejor respuesta
posible al ciudadano, sino que avanza al ritmo
en que se producen los cambios e innovaciones
del Sistema Sanitario. Todo esto se traduce en
un objetivo primordial: el aprendizaje y la mejora
continua de cada uno de los profesionales para
aumentar la calidad del servicio prestado al
ciudadano.
63
Las características de cada una de las acciones
formativas asistenciales están perfectamente
adaptadas a las situaciones a las que antes se hacía
referencia.
La formación continua y las diferentes visiones que
el profesional tiene del paciente en el entorno de la
Urgencia, Emergencia y cuidados críticos hace que
se refuercen las competencias de conocimiento y
habilidad técnica, propias de cada categoría
profesional, además de otras competencias de
habilidad social y de actitud, que se detallarán más
adelante y que no están adscritas a ninguna categoría
profesional, sino a todos y cada uno de los profesio-
nales de la Emergencia.
Estrategias de diseño.
La sistemática que se sigue para el diseño de este
tipo de acciones formativas está perfectamente
estructurada para dar la mejor respuesta a las nece-
sidades del alumno, ya sea de forma individual o
colectiva, lo que a su vez fomenta otro tipo de compe-
tencias de carácter relacional e interpersonal; así
como la importancia que en este contexto tiene el
trabajo en Equipo.
Se identifican de forma clara y precisa los objetivos
que se pretenden conseguir para dotar al alumno
de los conocimientos y habilidades técnicas para
mejorar y progresar en su labor diaria.
La estructura que se sigue en cada una de las
acciones formativas es la siguiente:
Ø Descripción del Curso: el conjunto de
acciones formativas de carácter asistencial, se
desarrollan tanto desde el punto de vista del “Equipo
Asistencial” como desde el punto de vista del
profesional, con las funciones y responsabilidades
que le son propias. En este sentido, los contenidos
que se difunden en el área asistencial son acordes
con esta Filosofía.
Ø Objetivos generales y específicos: orientan
y marcan todo el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Son elementos clave para alcanzar el fin último del
proceso de formación. Fundamentalmente, lo que se
pretende con este tipo de formación es la capacitación
adecuada en aspectos puramente asistenciales,
manejando tanto conocimientos como las destrezas
específicas del ámbito de la Urgencia y la Emergencia.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Figura 15- Formación Técnica en Competencias Asistenciales
Ø Contenidos: este tipo de acciones formativas
se sustentan en dos grandes bloques que se
complementan: el teórico y el práctico. No se concibe
una acción formativa de estas características en las
que el alumno no pueda poner en práctica los cono-
cimientos adquiridos mediante la aplicación de
habilidades técnicas específicas.
Las guías y manuales didácticos tanto del docente
como del alumno recogen de la forma más idónea
estos contenidos, para generar un intercambio de
conocimientos adecuados al contexto en que se
aplica, fáciles de procesar y útiles por su rigurosidad,
por la actualización de contenidos y por su aplica-
bilidad práctica.
Ø Metodología. La Metodología consiste en clases
teóricas apoyadas en supuestos con grupos redu-
cidos para trabajar en la realización de los casos
prácticos y supuestos relativos a los contenidos
específicos de cada acción formativa.
64
El apoyo de la teoría en los supuestos, es una de las
premisas indispensables para conseguir el realismo
y la aplicabilidad de la acción formativa asistencial,
en el ámbito de responsabilidad de los profesionales
de la Emergencia.
Por otro lado, se intenta emular la estructura del
“Equipo Asistencial” en las simulaciones prácticas, no
sólo para reforzar la integración de cada uno de los
componentes del mismo, sino para transmitir la
importancia de la coordinación interprofesional para
lograr un resultado óptimo y de Calidad en la asistencia.
La participación es uno de los elementos clave del
entrenamiento del alumno. Se da la misma importancia
a la carga teórica que a la práctica. De otra forma, se
seguiría el esquema que se ha desarrollado durante
mucho tiempo, en el que el alumno representaba un
rol pasivo en su proceso de formación. Este nuevo
concepto de “formar” es el eje sobre el que se diseñan
todas las acciones formativas asistenciales.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Dónde se enmarca el diseño de la Formación por Competencias en EPES

Grupo EPES Mapa de competencias I

n
Áreas implicadas Centro de Formación e Investigación y Área de
c
Desarrollo de Personas
o
m
p
a
Proyecto IADEP* n
y
Formación Evaluación Selección

Acciones Formativas Procesos de Selección

Individualizadas Internos y Externos

Assessment Centre
* IADEP: Iniciales que significan Identificación de Áreas de Desarrollo Personal/Profesional, proyecto promovido
por el Área de Desarrollo de Personas y el Centro de Formación e Investigación de EPES

Formativas Asisten
io nes cia
cc
le
A

Docente Alumno/a Ciudadano

Sist o
em a sanitari

65
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Las dinámicas de grupo utilizadas (Simulaciones
prácticas y/o análisis de casos) son imprescindibles
para conseguir que el alumno integre todos los
conocimientos adquiridos a nivel teórico; convir-
tiéndose por un lado en refuerzo de lo cognitivo y
por otro en la base para el desarrollo de compe-
tencias que fomentan las actitudes y habilidades de
relación, complementando así el adiestramiento
del profesional.
Para conseguir que esta conceptualización de la
formación/entrenamiento sea una realidad, se
necesitan dos “actores” principales:
Docente: será una persona y/o grupo de personas
con una cualificación y experiencia suficiente que
asegure el cumplimiento de las distintas acciones
formativas con niveles de calidad y resultados
adecuados. Debe fomentar la participación del
alumno en cada una de las actividades de formación,
ya sean teóricas o prácticas.
Alumno: en ningún caso tiene un papel pasivo.
Asume desde el principio la responsabilidad e
implicación en su proceso de formación. El alumno
interactúa con los docentes para conseguir un
enriquecimiento mutuo.
Además de todo lo expuesto en cuanto a las carac-
terísticas principales de estos dos “actores”, existen
otros elementos a destacar más importantes, si cabe,
que los anteriores.
Uno de los más relevantes es la Motivación. El
planteamiento de las acciones de Formación puede
ser el más adecuado, la organización y planificación
de la enseñanza / entrenamiento el más innovador,
los medios didácticos los más punteros y así
podríamos seguir alabando todos los aspectos que
hay que tener en cuenta a la hora de dar Calidad en
la formación; lo cierto es que si los implicados en
este proceso no tienen la motivación adecuada para
aprovechar al máximo esta actividad, nunca se
podrá conseguir el objetivo.
Por este motivo, la implicación y la respon-
sabilidad del profesional en cuanto a su formación
teórica y práctica es un requisito imprescindible
para el éxito de toda una filosofía, que no sólo
presta atención a la Calidad de la acción formativa
sino también a las necesidades reales de los
profesionales.
66
De esta forma, se consigue crear un ciclo en el que
los roles de docente y alumno se intercambien a
medida que se van modificando las características
de la atención y las necesidades del profesional. Sólo
así se consigue una mejora continua y real que no
hace sino enriquecer a todos los “clientes” de la
formación.
Todos los implicados en este proceso están
representados en este esquema. Esta conceptua-
lización de las acciones formativas asistenciales
representa un sistema en el que todos los elementos
están coordinados y relacionados de forma tan
estrecha, que no tendría sentido obviar ninguno de
ellos. Orientada a dos “elementos” indispensables:
el ciudadano y el profesional que presta el servicio,
esta formación da una visión global de un Sistema
vivo, continuo e interactivo que se mueve en función
de las necesidades, sentidas y percibidas de todos
y cada uno de sus integrantes.
Ø Evaluación. Integral en cuanto a competencias
de conocimiento, habilidad y actitud. La evaluación
será antes, durante y después de la acción formativa.
Así se asegura un correcto seguimiento de la evolu-
ción de cada uno de los alumnos en el grupo.
La evaluación será individualizada. La adaptación
a las necesidades de los alumnos es un requisito
imprescindible para conseguir los objetivos
marcados. Aunque no es menos importante el
comportamiento del grupo, variable imprescindible
a tener en cuenta para asegurar el máximo aprove-
chamiento de los contenidos impartidos.
El catálogo de cursos del Centro de Formación e
Investigación EPES, editado anualmente, detalla la
clasificación de cursos por categoría profesional
según se muestra en el ejemplo de la tabla adjunta.
Todas estas acciones formativas tienen un objetivo
común: la capacitación del profesional para dar una
respuesta adecuada y de calidad en su ámbito de
trabajo, en cada uno de los contextos que se deducen
de su “título”. En definitiva, pretenden desarrollar y
potenciar en el alumno las competencias de
conocimiento y las habilidades técnicas específicas
que son imprescindibles para afrontar cada una de
las situaciones de Urgencia y/o Emergencia.
Sin embargo, en el desarrollo de este capítulo
se ha hablado de otro tipo de competencias no
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Acciones Formativas de carácter Asistencial
Soporte Vital Básico con Equipo
Desfibrilación semiautomática
Soporte Vital Avanzado
Introducción a las Emergencias
Electrocardiografía Básica para Urgencias
RCP Pediátrica y Neonatal
Emergencias Pediátricas
Talleres Prácticos de Urgencias y Emergencias
Proceso Enfermero
Atención inicial al Traumatizado
Taller de Catástrofes
Auxiliar de Transporte Sanitario
Formación de formadores
Mejora y Evaluación de la Calidad en los Servicios de Salud
menos importantes. Las habilidades relacio-
nales y de comunicación y las competencias de
actitud.
Habilidades
Afrontamiento de situaciones de crisis
Capacidad de Motivar
Capacidad de detectar problemas y aplicar soluciones
Capacidad de toma de decisiones
Capacidad para las relaciones interpersonales
Comunicación y transmisión
Don de gentes
Orientación al cliente
Trabajo en Equipo
Como se ha comentado anteriormente, éstas son sólo
un ejemplo de la cantidad de competencias de estas
características que todo profesional que trabaja con
personas en situación de Urgencia y/o Emergencia
debería tener. Porque lo cierto es que ante este tipo
de situaciones, además de los conocimientos y
habilidades técnicas específicas, el profesional debe
ser sensible a las necesidades de la persona atendida,
manteniendo un buen clima de trabajo en equipo.
67
Médicos/as Enfermeras/os TES*
* Técnico de Emergencias Sanitarias
Destinatario de la Acción Formativa
Sería un listado muy amplio exponer aquí este tipo
de competencias, pero un buen ejemplo tomado del
Mapa de Competencias EPES sería el siguiente:
Actitudes
Aprendizaje y mejora continua
Autonomía y colaboración
Escucha activa. Sensibilidad a las necesidades
Generador de un clima de confianza y seguridad
Iniciativa
Eficiente, resolutivo
Empatía
Colaborador
Valorar los esfuerzos y trabajos realizados
Por tanto, volvemos a hablar de los dos principales
“elementos” del Sistema. Para el profesional es
fundamental desarrollar otras habilidades y
actitudes, que no sólo están orientadas al paciente,
sino a sus propios compañeros de Equipo y a otros
profesionales del Sistema Sanitario. Este hecho está
tan integrado en el profesional de la Emergencia,
que su transmisión no parte de cero, sino que se
adapta a las necesidades del profesional, dándole
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
las herramientas necesarias para que él mismo las
maneje y las lleve a cabo en el contexto asistencial
de la mejor manera posible. Se consigue así la visión
integral del proceso y de su principal destinatario,
analizando las posibles deficiencias e integrando
las posibles mejoras que garanticen la calidad del
mismo.
Por otra parte, la percepción del paciente cuando
recibe asistencia sanitaria, pasa no sólo por observar
la destreza y la capacitación de los profesionales
que le prestan ayuda sino también por valorar el
trato humano y la calidad de atención recibida
durante este proceso. Se convierten por tanto en
evaluadores del proceso y de los que lo ejecutan,
desde un punto de vista no técnico, sino humano.
El diseño de las acciones formativas asistenciales
pretende dar una visión integral de un Sistema en el
que todos sus elementos están tan relacionados, que
se convierten en dependientes entre sí, para conseguir
el objetivo más importante: garantizar la calidad
técnica y humana en la asistencia sanitaria, promo-
viendo el enriquecimiento mutuo y el conocimiento
compartido de todos los elementos que lo integran.
Como veremos posteriormente, estas competencias
se puede, y de hecho se entrenan, de forma aislada.
Sin embargo, incorporarlas e integrarlas al
entrenamiento técnico es fundamental si se pretende
concienciar al profesional sanitario de su valor en la
calidad para el servicio que presta.
Esta es la filosofía que desde el Centro de Formación
e Investigación de la Empresa Pública de Emer-
gencias Sanitarias se intenta trasladar a todos los
profesionales de EPES. Una visión compartida y
aceptada por todos los profesionales, que además
son partícipes activos de todo el proceso descrito
en estas páginas.
Acciones formativas para el entrenamiento
de competencias de habilidades sociales o
relacionales y actitudes: Ejemplo de acciones
formativas para el entrenamiento de directivos.
Este enunciado va a servirnos para conformar el
cuerpo de acciones de formación en el que, con una
metodología basada en técnicas innovadoras de
aprendizaje, los alumnos aprenden a manejar
aquellas habilidades necesarias para el perfecto
desarrollo de competencias relacionales, sociales y
actitudinales, tan importantes en el desempeño
68
directivo: en el liderazgo de grupos, creatividad y
motivación.
Dentro de esta categoría formativa, cabrían resaltar
aquellos cursos que destacan por tener contenidos
de gran interés para el discente, estructurados con
una filosofía del aprendizaje cooperativo y
participante. El alumno construye su propio
conocimiento y descubre sus potencialidades para
liderar, gestionar equipos de trabajo, controlar el
estrés, usar la inteligencia emocional y motivar con
planteamientos de gran eficacia en la gestión de
recursos humanos.
Los objetivos específicos que persigue este tipo de
formación, conocida también como experiencial, no
son otros que los enunciados a continuación:
· Aprender la aplicación de las nuevas líneas de
formación que desarrollan aspectos de la inteligencia
cognitiva, emocional y aquella basada en la
experiencia.
· Madurar las situaciones vividas y aplicarlas a
nuestro ámbito de responsabilidad.
· Vivenciar un programa de formación innovador
enclavado en principios de enseñanza aprendizaje
basados en competencias de conocimiento, habilidad
y actitud.
En definitiva se trata de aprender a elegir nuestra
actitud y desarrollarla en un ambiente de motivación
positiva y compartida con nuestro equipo de
colaboradores.
Metodologías: los ejercicios tipo.
Hemos llamado ejercicios tipo al conjunto de
actividades diseñadas que serán la herramienta
guía para la identificación y entrenamiento de
la/s competencia/s que pretendamos desarrollar.
Los ejercicios tipo poseen una estructura integrada
en la que se contemplan situaciones concretas a
resolver por el/los alumno/s. Cada uno de estos
ejercicios tiene un grado de complejidad
determinado en función de los objetivos que se
pretendan con el mismo. Se componen de una
estructura muy sencilla (role playing, estudio de
casos, ...) y la novedad y aporte creativo que
incorporan es no solo su planteamiento sino el
feed back que luego van a aportar los ob-
servadores, dinamizadores y por supuesto
alumnos que hayan participado en dichos
ejercicios.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Figura 16- Formación en Competencias Relacionales

A continuación podemos ver las modalidades de - Entrevista focalizada. En lo referente a en-

ejercicios prácticos utilizadas en estos programas
de formación:
- Role Play. Consiste en representar una situación
típica (un caso concreto) con el objeto de que se
torne real, visible, y sea vivenciado por los sujetos
de modo que se comprenda mejor la actuación de
quienes deben intervenir en esta situación de la
vida real.
- Estudio de casos. Cabrera lo define como “la
descripción detallada y exhaustiva de una situación
real, la cual ha sido investigada y adaptada para ser
presentada de modo tal que posibilite un amplio
análisis e intercambio de ideas”.
trevistas personales, nos encontramos con las
entrevistas focalizadas y dentro de estas las basadas
en competencias. El sistema de entrevista basada
en competencias nos ayuda a identificar, por medio
de preguntas centradas en los indicadores de dichas
competencias, el grado de desarrollo alcanzado.
- La dinámica de grupos. Poseen una base que
en gran medida es de carga pedagógica, puesto que
dependiendo de las variables que interactúen
(número de componentes del grupo, sucesos de
vida de los miembros, necesidades individuales,
etc…) van a determinar el desarrollo del mismo.
Perles y Martimportugués (1995) señalan como
imperativos fundamentales de la dinámica de grupos

69
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
los siguientes: “ Función de adaptación al grupo,
apoyo a la madurez del grupo y especificación clara
de los objetivos”.
- Formación outdoor. Se caracteriza por desa-
rrollarse en contextos nada tradicionales y su mayor
atractivo radica en que en un entorno educativo
estimulante (Campo, Montaña, en la Naturaleza)
se realizan actividades que sirven de feed back para
ilustrar situaciones de nuestra vida personal y
profesional.
En el planteamiento de estas técnicas creativas, nos
presenta la cuestión de cómo debe ser el perfil más
adecuado de dinamizador que lleve a cabo la monito-
rización de esta formación vivencial, Liberman, Yalom
y Miles (1973) en Nuñez y Loscertales (1997) lo definen
con las siguientes características:
· “ Energizante: el coordinador deberá crear un
clima que permita que los miembros del grupo
puedan experimentar vivencias nuevas.
· Intelectual: ha de conceptualizar lo que se ha
experimentado, encuadrar las actuaciones, dar un
feed back completo.
· Continente: su función más importante es hacer
que las experiencias resulten constructivas.
· Ejecutivo: cuidará que la tarea se lleve a cabo y
los objetivos sean totalmente cubiertos”.
Toda esta filosofía, genera programas de aprendizaje
complementarios, cada acción formativa posee un
esquema que aporta algo innovador, pero encaja
con el resto por su estructura y metodología. El
Centro de Formación e Investigación de la Empresa
Pública de Emergencias Sanitarias ha desarrollado
una oferta formativa con esta línea y que se
materializa en el cuadro que vemos a continuación.
Realizando un análisis breve del cuadro adjunto,
vemos enunciados sugerentes que hacen referencia
a nuevas metodologías y que se basan en cuatro
pilares fundamentales:
· Creatividad. Es un principio fundamental en
todo proceso de aprendizaje, ya que la capacidad
de generar nuevas ideas para incorporarlas a la
mejora de nuestra actividad profesional nos hace
replantearnos nuestra labor día a día y disfrutar
con nuestro trabajo cotidiano.
70
Acciones formativas y gestión por
competencias: Centro de Formación
EPES
Política Estratégica de Gestión de
Profesionales. Gestión por competencias.
Habilidades Directivas.
Entrenamiento en Habilidades Directivas:
Outdoor.
Mapas de Competencias.
Entrenamiento en Herramientas de
Motivación y Gestión de Personas.
Evaluación del Desempeño Profesional.
Entrenamiento Directivo en Técnicas de
Evaluación.
Gestor de Formación.
Gestión de la Comunicación Interna.
Gestión del Estrés.
· Desarrollo de la Motivación. Fundamental
para transformar la rutina en nuevos retos que
supongan un desarrollo no sólo profesional sino
también personal.
· Percepción y Emoción. El vivir nuevas y ricas
experiencias formativas implica un cambio de actitud
que nos hace percibir y sentir nuestro trabajo y el
de los demás con espíritu de equipo.
· Cambio. El cambio como estrategia de mejora,
cambio planificado y con una guía fundamental,
nuestra ilusión y afán de superación.
Lógicamente estos pilares sustentan conceptos,
nuevas maneras de hacer, suscitan procesos de
reflexión, ayudan a entrenarnos en situaciones para
aprender a actuar, en definitiva nos dotan de
habilidades directivas que garantizan nuestra
formación completa. Estas habilidades directivas,
que deben interiorizarse con un aprendizaje a base
de experiencias, se concretan en las competencias
que enunciamos a continuación y que perfilan al
directivo del siglo XXI:
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
“ Buenas cualidades interpersonales.
Excelente comunicación oral y escrita.
Habilidad para el liderazgo.
Conocimiento de productos, mercados y
políticas de empresa.
Habilidad para organizar, planificar y poner
plazos.
Habilidad estratégica.
Competencia Técnica.
Disposición para la creación de equipos.
Habilidad para afrontar el estrés.
Empuje y perseverancia.
La sabiduría de seleccionar y desarrollar un
equipo de personal.
Cualidades de dirección en general”.
Este podría ser un marco competencial genérico y
que EPES, concreta en sus Mapas de Competencias
por cada una de las categorías profesionales, con
los que paralelamente pueden desarrollarse los
Planes de Desarrollo formativo e individualizados.
Toda la estructura pedagógica de la formación a la
que nos referimos, debe completarse, como
elemento indispensable, y como requisito de calidad,
con guías y manuales didácticos pensados para su
utilidad directa. Son importantes por lo tanto los
siguientes principios como criterios de calidad
didáctica en dichas guías y manuales: “ deben ser
creíbles, con un lenguaje actualizado y cercano,
ser útiles, estar elaborados con un gran sentido
práctico y por supuesto deben permitir un
procesamiento rápido de la información que
contienen”. Por tanto, nada de “tochos farragosos”
que se acaban almacenando en nuestra biblioteca
de trabajo y sí abogar por manuales y guías
didácticas correctamente secuenciadas y didáctica-
mente estructuradas.
El planteamiento realizado en estas líneas utiliza
términos como la ilusión empatía, receptividad,
comunicación interpersonal, lo que nos lleva a
referirnos a un concepto de mucha actualidad, la
Inteligencia Emocional. La Inteligencia Emocional
y el manejo de las relaciones interpersonales según
las teoría planteadas por Goleman (1996,1998)
afianzan el cuerpo teórico de la importancia del
control de intangibles, tales como la autoestima, la
comunicación (conducta verbal / no verbal), la
71
empatía o el propio desarrollo de los demás que
conforman la asertividad personal y la necesidad
de comportarnos como seres capaces de controlar
y modificar en la medida en que sea necesario,
nuestras conductas sociales.
Después de las reflexiones y el análisis realizado,
podemos seguir profundizando en qué supone
trabajar las competencias de actitud utilizando estos
programas de entrenamiento directivo. Según las
orientaciones de Klaus (1986) en Nuñez y
Loscertales (1997) las técnicas grupales nos ayudan
como “estímulo, para motivar a nuestros
colaboradores, nos hacen superar conflictos y
generar nuevas estrategias de resolución de los
mismos, apoyan la evaluación de la eficacia de los
grupos y muestran nuestro papel como líderes
efectivos en nuestra Organización”.
Los objetivos específicos que persigue este tipo de
formación, conocida también como experiencial,
no son otros que los enunciados a continuación:
1. Fomentar la creatividad y la imaginación en los
participantes en acciones que se desarrollan a través
del uso de la comunicación verbal y no verbal.
2. Poner en práctica y analizar las distintas
intervenciones en las actividades realizadas de forma
constructiva creando un ambiente de empatía entre
todos.
3. Analizar el impacto que tiene en cada una de
las situaciones las pautas que se da a los partici-
pantes antes de cada intervención.
4. Determinar la capacidad de los directivos para
afrontar situaciones de crisis y prevención de
conflictos en las situaciones que se plantean.
5. Conocer la capacidad de negociación y relaciones
interpersonales que se establecen entre los
participantes de las distintas acciones realizadas.
6. Poner de manifiesto el hecho de cómo los
individuos ante una situación potencialmente
conflictiva o no, manifiestan posicionamientos,
frente a los intereses reales que existen detrás de
esas actitudes.
7. Estudiar y madurar comportamientos relacionados
con el trabajo en equipo, necesidad de negociar y
consensuar, coordinación de un grupo de trabajo.
En definitiva se trata de aprender a elegir nuestra
actitud y desarrollarla en un ambiente de motivación
positiva y compartida con nuestro equipo de
colaboradores.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
Figura 17- Aula virtual y CDs publicados por EPES
Nuevas tecnologías aplicadas a la formación:
competencias en teleformación / e-Trainning.
Ejemplo de acciones formativas cuya metodología
docente se basa en los entornos virtuales y nuevas
tecnologías de la información y comunicaciones.
1. Aula Virtual
Según Robledo, “el E-Learning, es un concepto
global, de fusión entre tecnología y conocimiento,
donde coexisten una gran variedad de modelos y
formatos pedagógicos, muy diferentes entre sí”.
Partiendo de este concepto global de E-learning y
siguiendo la definición enunciada, vamos a
desgranar los perfiles competenciales de todos
aquellos agentes que participan e interactúan en la
teleformación, entendida esta como el resultado
de la unión entre las últimas tecnologías de la
72
información y comunicación, y la formación a
distancia tradicional.
Las últimas tecnologías nos permiten la posibilidad
de pasar de una formación a distancia basada en
el autoestudio con un mínimo de interacción
alumno-profesor, hacia una formación “on-line”
mucho más personalizada, e integral, con
interacción e intercambio de ideas no sólo entre
Telealumno y Teletutor, sino también entre los
mismos Telealumnos. Las nuevas Tecnologías de
la Información y la Comunicación (a partir de ahora
TIC) ofrecen a la Teleformación la posibilidad de
utilizar las técnicas de aprendizaje colaborativas
empleadas con éxito en la formación presencial.
Nuestra meta debe ser que todos los actores en la
acción formativa adquieran la competencias
necesarias para traspasar este éxito a la
Teleformación, según Casado.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
La plataforma
Si vamos a hablar de competencias en la Telefor-
mación, primero conviene hablar de las Plataformas
que se requieren para desarrollarla, es decir, la
herramienta informática que crea el entorno virtual
donde se desarrolla la acción formativa. La elección
de la plataforma condicionará no sólo el tipo de
curso que se puede desarrollar dentro del entorno,
sino también las competencias necesarias para
trabajar en ese entorno.
La plataforma debe ser ante todo, lo más “user
friendly”, término que puede traducirse como
"cercana", e intuitiva posible. En cuanto menos
conocimientos y habilidades nuevas exige la
herramienta para su uso, menos barreras tenemos
entre los usuarios y su tarea fundamental que es
participar plenamente en el proceso de aprendizaje.
Una plataforma de Teleformación que requiere unos
conocimientos y habilidades de manejo avanzados
por parte de los usuarios difícilmente va a tener
una gran acogida, sobre todo si las competencias
necesarias son muy especificas para la plataforma
en cuestión.
A nivel de prestaciones, la Plataforma de Tele-
formación debe permitir almacenar y presentar
todo tipo de materiales formativos tales como:
manuales didácticos, grabaciones de audio y vídeo,
imágenes, ejercicios y evaluaciones de distintos
tipos, enlaces, e información relacionada con el
curso en general y con la participación del
Telealumno en particular (feedback individual).
Además, para facilitar el aprendizaje colaborativo
será necesario la incorporación de herramientas de
comunicación como por ejemplo el correo
electrónico, chat, voz IP y videoconferencia, pizarra
electrónica, aplicaciones compartidas, transferencia
de ficheros, etc.
También debe ofrecer la posibilidad de disponer de
información sobre como se han desarrollado las
acciones formativas, tanto desde el punto de vista
del Telealumno, como del Teletutor. Esta
información será muy valiosa sobre todo para el
gestor de Telefomación. Todas estas prestaciones
deben presentarse dentro de un entorno sencillo
de manejar y flexible, y sobre todo adecuado a unos
requisitos mínimos de equipamiento y conexión a
la red del alumno para que sea rápido a la hora de
navegar.
73
Los actores y sus roles
Al inicio del diseño de cualquier acción de
Teleformación debemos realizar el análisis de las
competencias de cada uno de los distintos actores
implicados en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
A continuación definimos los distintos roles que
existen en la teleformación, con los conocimientos,
habilidades y actitudes necesarias para asumir con
éxito cada rol.
- Gestor de Teleformación.
El gestor de Teleformación, como responsable de
la formación “on-line” tiene que evaluar si los
objetivos definidos para cada acción de Telefor-
mación se están cumpliendo o no.
La plataforma de Teleformación debe facilitar al
gestor todo tipo de información sobre el desarrollo
de cada acción formativa que se lleva a cabo.
Dispondrá de datos relacionados con los cursos,
los Telealumnos como grupos, y como individuos
(tiempos de conexión, áreas visitadas, nivel de
aprovechamiento y de satisfacción) , y por supuesto
relacionados con los Teletutores (numero y tipo de
comunicaciones síncronos y asíncronos mantenidos
con los Telealumnos).
Con el resultado de su evaluación debe identificar
áreas de mejora, y tomar decisiones para mejorar
la planificación en el futuro. Con diferencia al gestor
de formación presencial, el gestor de Teleformación
en muchos casos podrá incluso planificar
cambiar el aspecto visual del entorno de
aprendizaje con relativa facilidad dado que
reestructurar una pagina web es bastante más
sencillo que hacer lo mismo con un centro de
formación tradicional, por ejemplo. La actualización
del entorno virtual es algo que siempre debe tener
en mente el gestor de Teleformación, dado que el
ámbito donde está ubicada su plataforma, el
“ciberespacio”, está sujeto a cambios constantes.
Por supuesto, el Gestor de Teleformación necesitará
dominar el manejo de la herramienta en todos sus
niveles, tanto para aprovechar la información
disponible como para comprender los otros usuarios
y entender sus necesidades desde su punto de vista.
Necesitará una visualización global del proyecto de
Teleformación y conocer el “dónde” y el “porqué”
encaja en los valores de su empresa. Hoy en día
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
necesitará una gran capacidad para motivar a su
equipo y transmitir sus planes a ellos dado que los
proyectos de Teleformación en las empresas
actualmente surgen en su gran mayoría en sus inicios
y cuentan con recursos humanos relativamente
inexpertos en el área (aún teniendo mucha
experiencia en la formación presencial). No debemos
olvidar que la formación on-line (tal vez más que la
formación a través de otros medios) tiene que
demostrar ser rentable, y por lo tanto el gestor no
sólo tendrá que tener bien calculado el ROI (Return
on Investment) o el Retorno sobre la Inversión sino
también sabrá dónde y cuándo seguir invirtiendo
para que la Teleformación sea cada vez más atractiva
en cuanto a captación de potenciales mercados.
- Diseñador de cursos de Teleformación.
El diseñador de cursos de teleformación, normal-
mente no es una persona sino un equipo. El equipo
tendrá componentes para asumir los siguientes
roles: Diseñador gráfico multimedia, experto en
material del curso, diseñador didáctico experto en
teleformación...
Cuando un equipo propone diseñar un curso de
Teleformación, se enfrenta a una serie de retos que
no necesariamente son los mismos que un curso
presencial. Como la mayoría de los cursos de
Teleformación tienen un componente alto de
autoestudio, tienen que buscar la forma de motivar
el alumno durante el curso con materiales atractivos,
interactivos, y con feedback incorporado para que
el alumno siente que el material y no sólo el Teletutor
“está pendiente” de su progreso. De alguna forma
el material de autoestudio tiene que reemplazar en
cierta medida las acciones del formador presencial
a la hora de apoyar, guiar, y animar el telealumno
en sus estudios para que siga aprendiendo.
El curso de Teleformación también incorporará
apoyo al alumno por parte del Teletutor. Éste
dependerá de las prestaciones de la plataforma de
teleformación empleada. El apoyo al alumno se
puede dividir en dos categorías: apoyo síncrono y
asíncrono. El apoyo síncrono lo definimos como
todo tipo de contacto entre el telealumno y el
teletutor que se desarrolla en tiempo real. En esta
categoría esta incluido el chat, videoconferencia,
voz IP, y cómo no, el teléfono. El apoyo asíncrono
es áquel que no da respuestas en el momento de
plantear la pregunta, sino un tiempo después que
74
por norma suele fijarse en un máximo de 24 horas.
En este tipo de apoyo está incluido por ejemplo el
correo electrónico y sus derivados como puede ser
el “bulletin board” o “newsgroups”, y la transferencia
de ficheros que contienen los trabajos de los
alumnos. La mayoría de la plataformas de
teleformación incorporan unas herramientas de
evaluación que facilitan al alumno acceso a la
evaluación y luego a los comentarios del tutor con
la puntuación recibida que estará disponible una
vez que el Teletutor haya revisado la evaluación
enviada.
Además de las necesarias habilidades de manejo de
la plataforma en todos sus niveles, tal vez las
competencias más relevantes para el equipo de
diseñadores sea la capacidad de fijar perfectamente
los objetivos tantos generales como específicos del
curso que están desarrollando y luego, basándose
en los objetivos, trabajar como equipo para crear
un entorno suficientemente interesante y accesible
para el alumno. El alumno debe sentirse motivado
para mejorar su nivel de conocimientos, lo cual se
identifica y vislumbra a través de autoevaluaciones
y apoyo del Teletutor- facilitador.
- Teletutor.
El teletutor es el responsable de apoyar, motivar y
guiar el alumno en sus estudios. En primer lugar
tiene que dominar por completo la herramienta-
plataforma de Teleformación en donde va a
desarrollar su trabajo, no sólo en el perfil de tutor,
sino también en el perfil de alumno para poder
ayudar y orientar el alumno dentro del entorno
virtual, y también tener por lo menos los cono-
cimientos de manejo de la herramienta en el perfil
de administrador.
Una de las importantes labores del teletutor es
ayudar al alumno a orientarse dentro del “Centro
de Formación Virtual” dado que la teleformación es
todavía relativamente nueva, la mayoría de sus
alumnos tendrán poca experiencia en la misma y
por lo tanto van a requerir una formación previa o
paralela de cómo ser “Telealumno”, no sólo en el
sentido de manejo de la herramienta, sino también
en hacer un cambio de “mindset” (un conjunto de
actitudes y conocimientos previos sobre cualquier
situación que se expresa en conductas) para poder
aprovechar la teleformación. No vale aplicar el
mindset de la formación presencial tradicional al
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
de la Teleformación porque si lo hacemos nos
acabaremos decepcionando. La Teleformación
requiere que el Telealumno asuma mucha más
responsabilidad en su propia formación, que sea
mucho más proactivo, y que participe en un
aprendizaje colaborativo.
Como se ha comentado antes, el autoestudio es un
componente importante en muchos cursos de
teleformación, y por lo tanto, el rol de guía y moti-
vador es de especial relevancia en el Teletutor. El
teletutor tiene que mantener el contacto con el
alumno incluso en las fases “asíncronas” de curso
para que el telealumno no se sienta aislado. En la
formación presencial, el formador utilizar muchas
vías de comunicación durante una sesión: la voz
con su lenguaje, tono, entonación, volumen, etc; su
lenguaje no verbal (postura, expresión de la cara,
etc.), su imagen, su forma de vestir, aseo, etc; todos
estos elementos se juntan para transmitir una
imagen global al alumno.
En el entorno virtual estas “vías de comunicación”
se ven enormemente limitadas; en el caso de una
teletutoría en un salón de chat por ejemplo, lo único
que ve el alumno de su Teletutor son palabras de
texto que aparecen en la pantalla. A través de esas
palabras el Teletutor tiene que ser capaz de
transmitir no sólo los conocimientos de la materia,
sino también su entusiasmo, su motivación, su
imagen de profesional y experto, o sea todo lo que
quiere transmitir al alumno. Cuando el Teletutor
comunica virtualmente, necesita valerse de su
inteligencia emocional y sobre todo ser capaz de
empatizar con el Telealumno y además, de
transmitir esa empatía.
De igual forma, cuando tiene que contestar a los
correos electrónicos de los Telealumnos, el Teletutor
tiene que ser capaz de transmitir sus conocimientos
de forma clara y lógica. Por supuesto no puede
contener errores de ortografía, y debe tener una
apariencia atractiva por ejemplo con la inclusión
de imágenes, hipervínculos, y ficheros adjuntos.
Si la plataforma de teleformación ofrece la posi-
bilidad de establecer videoconferencia con los
alumnos, entonces los Teletutores necesitarán
adquirir unos conocimientos y técnicas básicas
sobre su uso. No me refiero sólo al manejo de la
herramienta, que por supuesto deberían dominar,
sino más bien por las técnicas de presentación
75
delante de una cámara, como es por ejemplo la
necesidad de mirar directamente a la camara,
moverse lo mínimo posible, no hacer muchos gestos
con las manos, etc.
Cuando hablamos de acciones formativas impartidas
por Teleformación, hay que tener muy en cuenta que
no sólo requiere unas competencias distintas a las
de la formación presencial y tradicional, sino también
que los nuevos alumnos que participan en dichas
acciones, llegan con unos conocimientos y actitudes
sobre la formación de los que habrán de despren-
derse para aprovechar al máximo la Teleformación.
O sea que el Teleformador, por lo menos durante los
próximos años, y hasta que la Teleformación esté
más extendida, tiene la labor adicional de “cambiar
el chip” de los alumnos que sin duda intentarán
aplicar sus formas de trabajar y sus conceptos
adquiridos en cuanto al proceso de enseñanza y
aprendizaje tradicional se refiere. Si no consiguen
ese “cambio de chip” los Telealumnos se acabarán
sintiendo defraudados con la acción formativa.
- El Telealumno.
El rol que el propio Telealumno toma en su
formación, también será diferente que el rol de un
alumno tradicional y presencial, y por consiguiente
necesitará unas competencias adicionales, por no
decir nuevas y distintas.
Como todos los demás actores en la Teleformación,
en primer lugar tendrá que adquirir conocimientos
y habilidades técnicas necesarias para acceder a la
teleformación, como son: manejo de aplicaciones
de informática básica, y conocimientos específicos
sobre la herramienta o plataforma de teleformación
que va a utilizar. Dada la escasa implantación de la
teleformación en nuestro país, este factor va a ser
muy importante durante los próximos años hasta
que tales conocimientos sean habituales en las
personas que quieren acceder a una formación
alternativa, a distancia como es la teleformación.
Para que el alumno tradicional se transforme en
Telealumno que aprovecha al máximo la
Teleformación que se ofrece, necesita un “Mindset”
nuevo. Este Mindset se puede desglosar en una
serie de competencias relacionadas con el
autodesarrollo, las relaciones interpersonales, la
flexibilidad como actitud y la planificación y
organización de su propio trabajo.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
El Telealumno deberá aprender a moverse dentro
de los entornos virtuales de aprendizaje, aprender
a seleccionar y utilizar la enorme cantidad de
información que tenemos disponible, aprender
como asumir responsabilidad en su propio proceso
de formación, gestionar su tiempo, utilizar las
herramientas que tiene a su disposición para
resolver problemas y aclarar dudas, y compartir y
gestionar el conocimiento dentro de un ámbito de
aprendizaje colaborativo aprovechando las
Tecnologías de IC.
El Telealumno “modelo” fijará sus propios objetivos
y planificará su tiempo de estudio para lograr los
objetivos que se ha propuesto. Sabrá bien gestionar
su tiempo para aprovechar la flexibilidad que ofrece
la Teleformación. Utilizará el apoyo asíncrono para
resolver sus dudas después de haber analizado el
problema que tiene, y formulado las preguntas
necesarias para enviar al Teletutor.
2. Videoforum
"Quien ha perdido la capacidad de emocionarse,
ha perdido la esencia de la vida"
Susana de Castro García
El Videoforum es una técnica o una metodología
en sí, según sea el enfoque que se le quiera dar o el
objetivo que persiga.
Básicamente, no es ni más ni menos que intentar
generar un entorno de reflexión primero individual
y luego, y no menos importante, de “equipo”desde
una perspectiva diferente a la que estamos
habituados.
Cuando, a través de los medios de comunicación,
se pretende llegar a la población, en referencia
siempre a “mover conciencias” en torno a algún
“elemento social” que necesite de la comprensión,
del apoyo y de la humanidad de la que somos
capaces como seres humanos, nos lo muestran
mediante composiciones que tienen como valor
más potente, la sensibilización de todos aquellos a
los que va dirigido, por ejemplo las Campañas de
Ayuda Humanitaria. Quizás sean el prototipo más
clarificador de lo que queremos explicar.
Composiciones que si las analizamos, tienen una
carga emocional muy fuerte en cuanto a las
76
imágenes que nos muestran y que además están
potenciadas con músicas que tocan el sentimiento
más profundo y conmovedor, haciendo que los
mensajes que intentar transmitir se nos queden en
la conciencia e incluso que provoquen en nosotros
el acto de colaborar y de movernos activamente “en
contra” o “a favor” de esos mensajes.
Este elemento, es fundamental también en la
Organización, sólo que no estamos habituados a
utilizarlo. La composición de imágenes, música y
reflexiones centradas en unos sentimientos
concretos, intentan conseguir que cada uno sea
capaz de expresar lo que lleva dentro y además,
intentan mover al autoconocimiento, la reflexión,
el aprendizaje y la mejora a nivel personal.
Es esencial, por tanto, crear un ambiente en el que
nos podamos recrear durante unos momentos en
imágenes que nos pueden aportar sensaciones
diversas; por la belleza de las propias imágenes, por
su color, por lo que representan, por lo que nos
transmiten, etc.
Sin embargo, la composición de imágenes por sí
sola, puede no cubrir del todo estas expectativas;
así pues, si a lo que interiorizamos a través de lo
que vemos, le añadimos lo que nos transmite la
música que escuchamos, podemos conseguir un
ambiente ideal para dejarnos llevar y sentir cambios
significativos en nuestro estado de ánimo y nuestro
estado emocional.
Es una transferencia de sentimientos pura y dura,
en la que el aprendizaje, el sentido y la traducción
en la actitud es totalmente individual.
En las empresas y organizaciones con frecuencia
estamos más sujetos a normas, comportamientos,
pautas, actitudes, que no siempre nos permiten
romper con los convencionalismos y dar un paso
hacia la creación de “algo mejor”, algo que nos haga
sentir más sencillos, más positivos, más íntegros,
en definitiva, mejores.
Es importante mover conciencias respecto a ciertos
temas con los que parece que estamos totalmente
inmunizados y nos comportamos de forma
estrictamente “aséptica”, porque no queremos
implicaciones personales, porque no queremos
complicarnos la vida y porque aún tenemos la
creencia de que somos más vulnerables si dejamos
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
entrever nuestros sentimientos y nuestro verdadero
yo. Craso error. Cada día es más necesario mostrar-
nos como seres humanos y no como máquinas
ejecutoras capaces de hacer todo tipo de tareas sin
que nos afecte y/o nos importe el calado o la
repercusión que nuestro pensamiento y nuestros
actos tienen sobre los que nos rodean y, sobre todo,
sin que nos “toque” lo que ocurre en el mundo en
que vivimos. No somos seres aislados. Luchamos
cada día más por el reconocimiento y la integración
social, por sentirnos cómodos en el contexto y con
las circunstancias que nos han tocado vivir, ¿sería
pues mucho pedir que tomemos conciencia de esto
y que nos impliquemos e intentemos mejorar todo
aquello que está en nuestras manos?
Por todos estos motivos, apostamos por esta
metodología en las Organizaciones y además a todos
los niveles, porque todos somos capaces de mejorar
y de influir en nuestros entornos, al menos, en los
más directos.
Pero también es cierto que son necesarias una serie
de condiciones para que el resultado sea adecuado,
para que las personas a las que va dirigido este
mensaje lleno de imágenes, música, reflexiones y
“vida” sean más receptivas y se encuentren en
condiciones de aportar sus propios pensamientos
y lo que ha generado en ellas lo que han visto, oído
y leído. La exteriorización de nuestros propios
sentimientos, vivencias y emociones, no es nada
fácil. Se necesita confianza en uno mismo, en lo que
nos rodea, en la finalidad de nuestro esfuerzo.
Necesitamos tomar conciencia de que lo que vamos
a hacer nos va a llenar de sentimientos verdaderos
y auténticos.
El entorno, por tanto, es esencial. No se pude utilizar
en cualquier contexto ni en cualquier momento, ya
que podríamos conseguir la respuesta contraria:
Una reacción de “Sentimiento de manipulación”
que no haría sino provocar en los que son más
reacios a este tipo de metodologías sentimientos
mucho más contrarios a “cambiar el chip” y a
fomentar aún más la “rigidez emocional” en sus
entornos directos de influencia.
Resulta muy adecuado utilizar el videoforum en
contextos diferentes a los habituales de trabajo,
donde exista un clima más relajado y más informal.
En nuestro caso, los Videoforum que hemos proyec-
tado, con personas de la organización (Directivos
77
y personal operativo), han sido en Outdoors
realizados con unos objetivos muy claros: trabajar
ciertas competencias como el Liderazgo, trabajo en
Equipo, comunicación, autoconocimiento etc, que
ensalzan el valor de estos contenidos y que propician
un lugar de reflexión idóneo tanto a nivel individual
como de “Equipo”. El momento en el que se lleva
a cabo la proyección también es importante. Se
requiere un mínimo de tiempo de convivencia en
este “entorno vivencial” donde se toquen elementos
que ayuden después a la mejor comprensión de lo
que se intenta transmitir, y que consecuentemente
hayan puesto las bases necesarias para su com-
prensión y para generar un “debate” por parte de
todos los que lo han presenciado. Entre otros,
consideramos elementos importantes los siguientes:
- Sala amplia y cómoda con luz tenue.
- Posibilidad de sentarse en el suelo de forma cómoda
(necesidad de mantas, cojines grandes, etc).
- Silencio durante la proyección de imágenes.
- Duración aproximada de la Proyección: 15-20
minutos.
Si conseguimos romper las barreras estrictas que
nos hemos impuesto con el paso de los años,
seremos cada vez más conscientes de que lo que
mueve al ser humano a ser más auténtico, es todo
aquello que lo “toca” en lo más profundo.
Todo lo que hacemos, sentimos y pensamos necesita
de un compromiso personal, de un sentimiento
interior que nos empuje a ser más positivos, a
contribuir en la medida de nuestras posibilidades
a mejorar todo aquello que nos rodea y por lo que
podemos hacer mucho más de lo que imaginamos.
Por este motivo, entre otros, creemos que es
importante promover este tipo de metodologías
entre los miembros de la organización, porque en
definitiva es un método que nos ayuda a expresarnos
de la forma más honesta posible, a reflexionar sobre
lo que estamos dejando y legando con nuestro paso
por la vida. Sin duda, esto nos hará tomar conciencia
de nuestra identidad personal, nos hará más libres
y por supuesto nos enriquecerá a nivel personal,
razones suficientes, que no únicas, por las que
merece la pena apostar por estos nuevos métodos
en la organización.
 DESDE EL CAPITAL INTELECTUAL: LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL
3. Enseñanza y autoaprendizaje
multimedia tutorizado
Con Enseñanza y Autoaprendizaje Multimedia
Tutorizado nos referimos a aquellos materiales
curriculares en soporte Cd Rom y con características
multimedia que nos proporcionan la posibilidad de
poder formar contando con un ordenador sea cual
sea el emplazamiento en el que nos encontremos.
Las ventajas que proporciona este tipo de formación
es su carácter flexible e innovador ya que mediante
la integración de distintos medios y el uso de las
nuevas tecnologías educativas podemos adquirir
una serie de conocimientos relativos a cualquier
área de conocimiento o disciplina de estudio.
Normalmente una metodología como la descrita
con los Cds didácticos es realizar el curso de manera
individual, superando todos aquellos módulos junto
con las actividades que en él se proponen, y
retroalimentar dichas actividades con sesiones
presenciales que sirvan para realizar el seguimiento
de dichos aprendizajes, así como dar la posibilidad
al coordinador de dicho curso de ejercer en el caso
en que sea necesario, la acción tutorial. La acción
tutorial servirá para comprobar que el alumno que
ha realizado el curso ha adquirido dichos
conocimientos, y queda definida por Amat como
“el trato personalizado al alumno con el fin de que
pueda llevar a buen término su proyecto de
aprendizaje” teniendo por tanto cada una de las
sesiones presenciales un carácter de evaluación
continua del proceso.
Como decíamos, las particularidades de este tipo
de formación permiten que puedan ser formados
equipos que se encuentran dispersos geográfica-
mente, y muy numerosos. Además desarrolla las
capacidades de generar un compromiso en aquellas
personas que están realizando el curso. Debido a
que no hay seguimiento por terceros, el responsable
único del autoaprendizaje es la persona que habrá
de gestionar su tiempo, su ánimo, e incluso la
tentación de abandono que pudiera sentir. Tanto
las sesiones presenciales, como los foros virtuales
se comportan como refuerzos que pretenden,
afianzar el aprendizaje pero también, servir de
gancho para mantener la atención del participante.
El hecho de que el material se entrega para ser
trabajado mediante un sistema de autoestudio y de
78
que el alumno trabaja individualmente los materiales
curriculares, hace que éstos deban estar perfecta-
mente elaborados y su secuenciación temporal se
corresponda con los objetivos pedagógicos
planteados y la correcta adecuación de los contenidos
al tiempo disponible.
Para que este tipo de formación sea efectivo el diseño
de los materiales por nosotros elaborado deberá
cumplir una serie de requisitos didácticos que Wade
reseña como fundamentales y entre los que
destacaríamos el no sobrecargar demasiado en
cuanto a contenidos y utilizar diversos tipos de
recursos visuales para así variar estímulos,
estructurar los módulos de la acción formativa y
reforzar cada uno de ellos con material bibliográfico
complementario así como dotar de coherencia las
sesiones presenciales para adecuar la estructura de
éstas con las demandas y las dudas de los alumnos.
Acciones formativas outdoor. Ejemplo de
acciones formativas presenciales desarrolladas en
entornos abiertos y orientadas fundamentalmente
al entrenamiento de habilidades directivas, de
trabajo en equipo y creatividad.
Espacio natural, entorno de interacción y formación
cooperativa, son términos que definen perfectamente
las características del nuevo desarrollo de acciones
formativas de los directivos del futuro. Acciones de
cooperación con un enfoque distinto e innovador es
la apuesta del Centro de Formación e Investigación
en su oferta de cursos de gestión en la que participan
profesionales de distintas áreas de responsabilidad
y que tiene como reto fundamental el aprendizaje
y la interiorización de nuevas metodologías que sean
extrapolables a su ámbito de trabajo. El modelo
pedagógico del que nos hacemos eco, recoge las
influencias de renombrados e ilustres didactas que
hacen de nuestros principios de aprendizaje un
nuevo modelo de desarrollo de habilidades
directivas.
¿Pero es posible llegar a diseñar estas acciones
formativas y que además tengan un alto nivel de
viabilidad? No es solo posible sino altamente
efectivo. En el número de Octubre de 2000, de
Capital Humano se describe un proyecto de capaci-
tación pedagógica llevado a cabo en EPES y que ha
resultado ser todo un éxito. No es que hayamos
inventado la pólvora, ya que existen infinidad de
cursos de estas características, pero si que logramos
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
adaptar contenidos y estructuras metodológicas
creativas e imaginativas a contenidos puramente
sanitarios que a priori no admitían otro tipo de
planteamiento alternativo, más que la típica clase
magistral. Con esto queremos decir que hemos
hecho posible trabajar competencias de gran
importancia de una manera lúdica, retroali-
mentando cada una de las actividades realizadas y
aportando todos los fundamentos que sustentan
esta filosofía. La tabla representa las competencias
base sobre las que hemos generado acciones de
formación de diversa naturaleza:
Macrocompetencias a desarrollar
Liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de comunicación
Planificación y Organización
Toma de decisiones
Análisis de problemas
Orientación al cliente
Orientación a Resultados
Visión estratégica
Gestión de Conflictos
Capacidad para desarrollo de los demás
Relaciones interpersonales
Autodesarrollo
A continuación desarrollamos cada una de ellas con
sus características principales:
- Trabajo en Equipo: cooperación de los
miembros de un grupo colaborando con un objetivo
y fin común.
- Orientación a Resultados: capacidad de
entender la importancia del resultado global, más
que el resultado concreto individual. Orientación a
Proceso común.
- Comunicación Interpersonal: entrenamiento
en diferentes métodos y formas de expresión
orientadas a la comunicación interpersonal.
- Gestión de conflictos: análisis de los métodos
de resolución de conflictos.
79
- Planificación y Organización: análisis y
síntesis; adecuación de recursos; capacidad de
detectar errores y orientación a la mejora.
- Creatividad: técnicas y, sobre todo, actitudes de
apertura que favorezcan la aparición de ideas y
pensamiento lateral.
- Orientación al Cliente: qué significa y cómo se
lleva a la práctica el hecho de orientar todas las
decisiones y actuaciones hacia la satisfacción del cliente.
- Liderazgo: entrenamiento en diferentes
comportamientos y actitudes compatibles con
diferentes estilos de dirección. Análisis de cuándo
y por qué puede ser útil un estilo u otro.
- Autoconocimiento: técnicas necesarias para
desarrollar la autocrítica, fomentar la autoestima y
potenciar el autoconocimiento como elemento clave
para el conocimiento de los demás.
- Capacidad Docente: dominar técnicas peda-
gógicas y conocer su aplicación.
- Capacidad de Diseño y Presentaciones:
habilidad para diseñar y presentar formatos en
función de las necesidades.
- Relaciones Interpersonales: capacidad para
mantener contactos y habilidades sociales.
- Empatía: saber escuchar, poniéndose en el lugar
de los demás.
- Motivación: proceso que inicia y sostiene
cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un
objetivo determinado.
Fases y desarrollo conceptual dinámico del
outdoor training
La característica fundamental del outdoor training
radica en que las actividades formativas se llevan
a cabo en lugares abiertos, ajenos a la empresa y
especialmente elegidos para ello.
Para el diseño de una actividad outdoor se deben
tener en cuenta unas fases que resumimos a
continuación:
- Determinar las necesidades del cliente.
Cuando al curso asiste un equipo de profesionales o
directivos de una organización concreta o que tienen
algo en común, y es la institución o un superior
común quien hace la demanda, es importante,
diríamos imprescindible establecer un contacto con
la organización para que ésta pueda expresar las
necesidades u objetivos que pretende del outdoor.
Definidas entre el propio cliente que realiza la
demanda de diseño de la acción formativa y los
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
expertos que se ocupan de llevarla a cabo. En dicha
puesta en común se determinan cuáles van a ser las
competencias a trabajar en las sesiones outdoor-
indoor, y qué centros de interés son necesarios tratar
y perfilar para la consecución de los adecuados
objetivos de aprendizaje vivencial.
Otra opción es que los asistentes y participantes no
se conozcan previamente, o sencillamente, acuden
a la actividad por interés individual. En este caso,
la prospección de las expectativas se ha de hacer
individualmente, utilizándose para ello cuestionarios
a través de los cuales se extrae una información
valiosa de cada participante, que permite identificar
asimetrías entre ellos, intereses comunes, etc.
- Diseñar las acciones formativas vivenciales.
Las nuevas metodologías de aprendizaje outdoor e
indoor, implican tanto en su diseño como en su
puesta en práctica un compromiso por parte del
formador y que según los planteamientos realizados
por Suárez y Pérez (2002) hace que éste tenga la
necesidad de “crear la situación simbólica que
enfoque hacia el objetivo que se pretende conseguir,
elaborar contrastados instrumentos de análisis,
generar situaciones adecuadas que permitan a los
participantes lograr los objetivos de aprendizaje…”.
Los criterios fundamentales de idoneidad se podrían
resumir en:
Ø Equilibrio entre actividades monocompetenciales,
y mayoritariamente, multicompetenciales.
Ø Equilibrio entre los grados de complejidad
intelectual, dificultad física y necesidad de destrezas.
Sería un grave error si los juegos y ejercicios fueran
tan potentes por dificultad o complejidad que los/as
participantes se centraran más en ellos que en el
aprendizaje que de ellos se puede extraer.
Ø Equilibrio entre la aportación individual y
colectiva.
Ø Progresión temporal: fase de entrada, desarrollo
y salida del outdoor. Se trata de “sacar” mentalmente
a los/as participantes de la realidad, y luego ayu-
darles a “volver” a ella, para que esta vivencia no
sea un paréntesis aislado.
- Puesta en práctica. Se llevan a cabo las
actividades en el entorno outdoor seleccionado y se
recapitulan y resumen las acciones realizadas para
posteriormente pasar a la presentación de refuerzos
específicos por parte de los monitores, que guían
la actividad formativa, y orientan a los participantes,
que realizan las actividades reflexionando activa-
80
mente a partir de lo aprendido. Una vez llevada a
cabo la actividad, el grupo tendrá unas reacciones
determinadas, realizando reflexiones in situ, las
cuáles se reforzarán con las aportaciones de los
monitores en las sesiones de feed-back, llegando a
extrapolar la situación vivenciada lo que aportará
el adecuado grado de transferencia de lo aprendido
e interiorización de las competencias trabajadas.
- Feed-back de retorno.- En dos sentidos, de un
lado los aprendizajes que los participantes han
interiorizado y su extrapolación al desempeño de
su labor profesional (que sería lo que Kirpatrick
llamaría evaluación del aprendizaje), y de otro, la
satisfacción percibida (entendida como la reacción
de los participantes) y su proyección en encuestas
de satisfacción de los medios, entorno, técnicas y
recursos didácticos empleados.
- Seguimiento a medio plazo.- Con grupos en
los que hay un relación previa se trata de realizar
un seguimiento en una reunión que se llevará a
cabo unos meses después de que se haya realizado
el outdoor (que planificada y perfectamente
estructurada puede durar de 3 a 4 horas) con el
objetivo de evaluar el impacto de la acción formativa
y cómo los participantes han llevado a la práctica
las herramientas aprendidas (aplicación de técnicas
de creatividad, motivación, liderazgo, trabajo en
equipo,etc.).
Para contextualizar la formación activa de la que
hablamos tenemos que tener en cuenta qué ventajas
nos aporta desde el punto de vista del desarrollo
del aprendizaje y en qué modo nos aporta estrategias
de acción y herramientas de apoyo para nuestro
bagaje profesional. Teniendo como referencia
algunas de las recomendaciones dadas por tea cegos
en formación outdoor, podemos decir que dichas
actividades, por supuesto contextualizadas en cada
ámbito sociolaboral, tienen en cuenta los distintos
procesos cognitivos asociados con diversos estilos
de aprendizaje, integra todos los sistemas de
coordinación, física, psíquica y social , además de
que dicho aprendizaje experiencial facilita el trabajo
del grupo desde una perspectiva constructivista e
integradora.
Partiendo de las fases arriba enunciadas, y tomando
como referencia las acciones formativas de naturaleza
outdoor, vamos a destacar una de las que está
despuntando tanto por su grado de adecuación a las
LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Figura 18- Imágenes de entornos Outdoor

Figura 19- Imágenes de actividades en Outdoor

81
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
nuevas competencias directivas, como por su atractivo
a nivel metodológico y creativo. El programa de
entrenamiento en habilidades directivas: outdoor,
del Centro de Formación EPES, tiene como principio
fundamental la adecuación al cliente/asistentes. Para
ello se analiza con los/as responsables las
competencias que más interesa profundizar además
de tratar de manera transversal las competencias de
comunicación, creatividad y autodesarrollo que se
encuentra integradas en el programa de manera
implícita.
Como objetivos de nuestra actividad destacamos
los siguientes:
Ø Fomentar la creatividad y la imaginación en
los participantes a través de todos los canales de
comunicación posibles a través del lenguaje verbal
y no verbal.
Ø Estudiar las distintas intervenciones de los
participantes de forma constructiva creando un
ambiente de empatía entre todos.
Ø Analizar el impacto que tiene en cada una de
las situaciones las pautas que se da a los
participantes antes de cada intervención
Ø Determinar la capacidad de los alumnos para
afrontar situaciones de crisis y prevención de
conflictos en las situaciones que se plantean.
Ø Conocer la capacidad de negociación y relaciones
interpersonales que se establecen entre los partici-
pantes de las distintas actividades desarrolladas en
el entorno que ofrecemos.
Los lugares de desarrollo de nuestro programa
tienen unas características especiales, destaca por
ser un lugar fuera del centro de trabajo y que utiliza
todos los recursos disponibles para fomentar
situaciones de aprendizaje cooperativas.
Su naturaleza da paso a realidades que describimos
a continuación de forma más detallada:
Como propuesta inicial, y antes de comenzar con
la acción formativa propiamente dicha, el equipo
de monitores recaba información sobre aquellas
experiencias y conocimientos previos de los
participantes para así adaptar la fisiología del
programa a las necesidades y a la orientación que
requiere el grupo. Esta información se obtiene a
través de cuestionarios iniciales e incluso entrevistas
con las personas que van a trabajar en la actividad
de “outdoor”.
82
Tras la adaptación del diseño de la acción formativa,
y una vez ajustados a la realidad del grupo
participante, se inicia con la primera fase del curso
de entrenamiento en habilidades directivas que
tiene como fundamento principal el acercamiento
a las herramientas en las que se basa la acción
formativa: generar actitudes de desinhibición y
acercamiento entre los participantes. Tras “colgar
la chaqueta” los/as participantes se presentan de
una manera original.
En muchas ocasiones se conocen, por lo que esta
“presentación” se centra en esos aspectos personales
que cada cual quiere compartir con los demás y que
ayudará al equipo a descubrirse tal y como cada
uno/a es, en un contexto de empatía y sentido del
humor.
Se ponen por tanto de manifiesto recursos poco
habituales, como pueda ser una primera
aproximación al lenguaje de las emociones y
comienzan por tanto a crearse situaciones cargadas
de un alto contenido pedagógico, no sólo por la
utilización de métodos de presentación poco
habituales, sino por generarse un clima que fomenta
un primer acercamiento a las actitudes y a las
habilidades relacionales.
En la segunda fase, se comienza a trabajar en los
proyectos de desarrollo que monitores y alumnos
van a compartir las próximas jornadas. Gracias a
un proceso de mentoring (monitorización) los
participantes orientan su trabajo hacia la
maduración de un proyecto que deben interiorizar
y hacer propio, ya que de la credibilidad del mismo
depende la integración de conocimientos, seguridad
en las actitudes y capacidad de implicación y
habilidad para motivarnos hacia el mismo.
Los pasos que se llevarán a cabo para conseguir
información relevante para el proyecto, llevarán a
los participantes a realizar actividades “outdoor”
en las que de forma planificada, deberán aunar
esfuerzos para conseguir los objetivos propuestos
y todo ello; pasando por una telaraña, aportando
nuestras habilidades cognitivas individuales,
salvando obstáculos en un laberinto, desgranando
misterios y descubriendo pistas que hilan con toda
la historia que se va a ir construyendo alrededor de
nuestros protagonistas y sus respectivos logros.
Tras la realización de cada uno de los ejercicios, los
monitores que orientan al grupo en las actividades,
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
darán algunas pinceladas de aquellas competencias
que se han trabajado, así como si se han cumplido
los objetivos propuestos guiando la posterior
reflexión de los participantes.
En la tercera fase se llevará a cabo la puesta en
común de “las creaciones” de cada grupo
conformando una realidad única, haber trabajado
sobre las competencias nucleares que se perseguían
sobre el terreno y descubriendo estrategias de
cooperación y trabajo en equipo. En esta fase es
importante afianzar y reforzar los logros. Los
monitores llaman la atención en cómo alguien, que
se definió como “no creativo”, ha realizado
actividades con verdadera creatividad. Así, todos
los “no soy capaz de…”, habrán sido superados y se
reforzará tanto individual como colectivamente.
Para finalizar se propiciará que el grupo identifique
componentes de mejora concretos y qué medidas
o cómo se van a poner en práctica dichas mejoras.
Dicho compromiso supone un plan de trabajo que
se empezará a llevar a cabo al día siguiente, con la
vuelta al trabajo habitual. Para que el seguimiento
de estas mejoras pueda ser en sí mismo un objetivo,
se pactará un tiempo (3 a 6 meses) en el que los/as
monitores acudirán al entorno de trabajo para
analizar conjuntamente qué tal va el logro de los
objetivos que se propusieron.
Cuando el grupo no es de una misma organización
el compromiso es individual y se establece también
un lugar y momento de reencuentro para que cada
participante exprese qué dificultades ha tenido, qué
logros ha obtenido, etc.
Evaluación y calidad del proceso enseñanza
aprendizaje
Las actividades por nosotros relatadas contemplan
una serie de indicadores para valorar el proceso de
enseñanza aprendizaje. Por tanto para garantizar
la calidad de las acciones, debemos contemplar
dicha evaluación desde las perspectivas siguientes:
Ø Resultados obtenidos – Objetivos de
aprendizaje: este binomio es fundamental y significa
no sólo una adecuada formulación de objetivos de
aprendizaje sino también una concordancia de éstos
con los resultados obtenidos por los participantes,
cuyas reacciones y percepciones van a revelar la
garantía de éxito y la calidad de dicha acción.
83
Ø Evaluación del Entorno de aprendizaje:
cuando hablamos de entorno de aprendizaje nos
referimos no solo al lugar físico, que es de suma
importancia, sino a la distribución horaria, la
infraestructura que debe ser coherente con la
metodología propuesta.
Ø Material didáctico utilizado: la elaboración
de los materiales curriculares, tanto el material que
se utiliza en el transcurso de la acción formativa
como en el que se entrega a los participantes para
su lectura y reflexión posterior, debe ser cuidada
adecuándola a la actividad y a los/as participantes.
Ø Incorporación de los conocimientos,
habilidades y cambio de actitud: Bazzucchetti
y colaboradores (1993) contemplan como principios
de calidad en acciones formativas las condiciones
de transferencia de los conocimientos, habilidades
y actitudes adquiridas, las condiciones en que se
transfieren las competencias y la aplicabilidad dada
por los alumnos en cuanto al seguimiento de las
competencias aprendidas.
Ø Modificación de sistemas de trabajo:
significa que una vez incorporadas las herramientas
aprendidas estas sean llevadas a la práctica real y
se modifiquen sistemas de trabajo en los que se
optimice la calidad de la gestión y el correcto
desarrollo de las competencias aprendidas.
Ø Sistemática y acreditación adecuadas:
teniendo como marco el planteado en el párrafo
anterior, diremos que para que cada acción
formativa diseñada según competencias tenga una
sistemática adecuada (Acciones formativas
asistenciales, de Gestión o Teleformación), debemos
procedimentar cada una de ellas siguiendo los
criterios establecidos por la Normativa de Calidad
vigente. En el caso del Centro de Formación e
Investigación EPES, los cursos han seguido la
Norma ISO 9001: 1994 lo que garantiza su carácter
pedagógico, didáctico y organizativo.
Para terminar nuestro concepto teórico/práctico
de evaluación de competencias en las acciones
formativas comentadas, podemos recapitular con
algunos criterios de calidad que siguiendo a Amat
(1998) nos ayudan a asegurar el éxito y la calidad
de este tipo de acciones formativas:
· Satisfacción de los alumnos. Mediante la Encuesta
de satisfacción (modelo adjunto).
· Aprendizaje y asimilación de los conocimientos
teóricos. Evaluación continuada, atención a las explica-
ciones y desarrollo de los conceptos en los talleres.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

· Aprendizaje de capacidades (habilidad y actitud),

en las simulaciones y ejercicios realizados a lo largo
del curso.
· Aplicación de lo aprendido. Seguimiento de la
actividad de los docentes en el Centro de Formación
e Investigación de la Empresa.
· Efecto de indicadores de calidad o productividad.
Análisis de la evolución de los indicadores del
empleado antes y después de la formación.
· Impacto económico: Rentabilidad económica de
la acción formativa.

Para finalizar

A lo largo de todo el capítulo se han introducido

términos y propuestas pedagógicas que se proyectan
en el cliente más importante de nuestros diseños
educativos, las personas, base fundamental de las
organizaciones empresariales. Seleccionamos
nuestros conocimientos, perfilamos nuestras
habilidades, elijamos también nuestras actitudes y
que éstas sean sin duda las que garanticen nuestro
éxito como gestores de personas cualificados.

Para finalizar, diremos que el mundo de los recursos

humanos y el desarrollo de personas en cuanto al
ámbito laboral de las empresas, tiene cada vez mas
necesidad de nutrirse de estas tendencias que
arrojan luz para una integración de todas las
dimensiones del clima sociolaboral y de las
organizaciones y que es sin duda la formación la
herramienta fundamental para cubrir dichas
necesidades.
 CAPÍTULO 3

Desde el capital emocional:

Proceso de Comunicación Interna y Relaciones Sociales
"Piensa como piensan los sabios,
mas habla como la gente sencilla"
Aristóteles

Figura 20- Dimensionamiento en los paradigmas de las políticas de comunicación y relaciones humanas

Somos miembros de un equipo de personas con las
que interaccionamos de forma constante.
Sentimientos, emociones, angustias, miedos,
ilusiones, todo nuestro mundo emocional forma
parte de nosotros mismos, y de quienes entran en
contacto con nosotros diariamente.
Tradicionalmente, ha existido toda una doctrina
basada en el distanciamiento. Tanto en la relación
jefe-subordinado, como en la relación profesional-
paciente, se ha predicado, e incluso formado y
entrenado a las personas para que eviten las
emociones en sus comportamientos profesionales.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
El razonamiento que soporta esta filosofía de trabajo
y relación interpersonal contempla elementos tales
como “la protección” del profesional sanitario del
impacto emocional negativo que supone su relación
directa y cotidiana con el dolor, el sufrimiento, la
enfermedad o la muerte. En el ámbito de la gestión
se postula que un/a jefe ha de ser una persona fuerte,
que manifieste ser indestructible, que genere un gran
sentido de autoridad y respeto, etc.
Tan asimilada estaba toda esta “forma de ser
profesional” que muchas personas están
convencidas de que los profesionales sanitarios “nos
acostumbramos” a convivir con la enfermedad y el
sufrimiento, que nos hacemos “impermeables” a
ellos. Muchos profesionales también piensan que
a “sus jefes” no les importa nada cómo se sienten
sus colaboradores, o creen que los problemas son
sólo una situación racional más. Nada más lejos
de la realidad.
Una cosa es la capacidad que cada profesional tiene
que tener o desarrollar de afrontamiento de las
situaciones peculiar que su trabajo suponga, y otra
muy distinta hacer creer que el componente
emocional es un estorbo, e incluso un problema, o
más aún, un obstáculo para el éxito.
Hay trabajos que requieren mecanismos
psicológicos de compensación a la rutina.
Trabajos muy monótonos que afectan por el
aburrimiento que pueden llegar a suscitar. Otros,
requieren de un entrenamiento para afrontar el
riesgo. Sería insensato pensar que un policía no
tiene miedo, o un bombero. Sería peligroso que
un profesional policía o bombero no tuviera
miedo, pues en ese momento dejaría de contar
con las habilidades necesarias relacionadas con
la prudencia, imprescindible para abordar
determinadas situaciones. Así mismo, en el
entorno sanitario se ha de entrenar y preparar
a los/as profesionales para convivir con personas
en situaciones muy límites, y aún así, saber
disfrutar de la vida, mantener la ilusión, etc. Y,
por supuesto, si un/a directivo/a quiere ser, de
verdad, un estimulador de un equipo, una
persona en la que se confía y con la que se quiere
participar en el desarrollo de un proyecto,
entonces, es imprescindible que esta persona
incorpore a su trabajo habitual la relación
interpersonal que, entre otros elementos,
requiere de la gestión de las emociones.
86
En cualquier caso, hablar de capital emocional en
las organizaciones, no necesariamente sanitarias,
va más allá de los aspectos relacionados con los
mecanismos de transferencia con los pacientes lo
cual es de vital importancia desde una filosofía de
orientación al cliente.
Si centrar un poco el tema en la gestión de personas,
la gestión emocional es una dimensión superior de
la tradicional comunicación interna. Si la
comunicación interna basaba sus actividades en la
información que se transmite - los canales y el
análisis permanente de emisores y receptores - la
gestión emocional aplica sus estrategias en las
relaciones humanas integralmente entendidas. Por
supuesto que la información y su fluido viajar por
la organización es importante, pero ni es lo más
importante, ni con mucho lo único sobre lo que se
puede y se debe actuar.
En todas las organizaciones existe la gestión
emocional: como comunidades de seres humanos
que son, y por cuanto entre dos o más seres humanos
siempre se establece una relación basada en las
percepciones, los sentimientos, etc. La diferencia
primordial está en tomar conciencia de que este
componente de la relación interpersonal es y tiene
una importancia, impacto y relevancia fundamentales
en el éxito y resultados de la organización.
Asumir este hecho no es fácil y supone una reflexión
profunda por parte de la organización. Como
consecuencia de esta reflexión, se toma conciencia
clara de la triple dimensión de la gestión de personas,
lo que supondrá un posicionamiento abierto y
coherente que afecta a decisiones, estrategias,
objetivos. Este posicionamiento es importante en
todos los miembros de la organización, pero
indispensable en el equipo directivo, que como líderes
de la misma, han de imbuirla de la cultura necesaria.
La gestión emocional marca tendencias de cambio
y trasciende las políticas de personas para convertirse
en el activo fundamental del “clima organizativo”
compuesto de:
- Unos valores compartidos y una cultura organizativa.
- Unas conductas coherentes que expresan y ponen
de manifiesto que esos valores son asumidos.
- Acciones y estrategias que facilitan y promueven la
penetración de los valores y cultura organizacional.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Son muchas las empresas y organizaciones que
cuentan con esos elementos, y no necesariamente
establecen una adecuada gestión emocional. ¿Qué
falta? Una orientación definida de qué y el para qué.
Es decir, establecer el equilibrio entre la orientación
a resultados, y su inmediatez, y según qué se obtienen.
Tal vez un ejemplo sea ilustrativo. Existen
organizaciones con una fuerte identidad corporativa,
una imagen de coherencia importante tanto en los
aspectos formales, como informales, de procedi-
mientos y comportamientos profesionales, todo ello
enfocado a que el cliente externo lo identifique con
claridad, y por tanto, muy vinculado como estrategia
al márketing.
Estas organizaciones tienen un alto grado de
rotación de profesionales y no les importa tanto
cuán comprometidos están éstos con esta cultura,
sino que manifiesten conductas coherentes y muy
predefinidas. En cambio, una organización que se
plantea la gestión emocional de una forma seria es
porque se plantea objetivos y resultados a medio y
largo plazo cuyo logro los asienta en la capacidad
de que los/as profesionales se alineen con la cultura
y los valores de la empresa por convicción,
participación libre y activa.
Si la primera organización del ejemplo va a
implementar una gestión de personas basada en
técnicas conductistas (estímulos exógenos que
induzcan unas conductas e inhiban otras), la
organización segunda necesitará de estas técnicas
pero procurará potenciar técnicas basadas en el
constructivismo “conocer desde dentro”, o lo que
es lo mismo, intentará potenciar que cada persona
interiorice los principios sobre los que se basa la
cultura de la empresa y de forma madura, libre y
creativa los lleve a su vida profesional.
En este sentido, es importante reseñar que, para
que una organización pueda establecer este tipo de
filosofía es fundamental que el equipo directivo
haya evolucionado hacia una forma diferente de
establecer su relación con los/as profesionales más
relacionado con liderar que con dirigir. Los
directivos/as de las nuevas organizaciones son
personas necesarias no tanto por lo que saben (sus
equipos son y han de ser técnicamente más
avanzados) sino por que saben hacer que hagan los
demás. Diría Tom Peters “líder es aquél que hace
a través de los demás lo que sin él no habría
ocurrido” (El nuevo líder, ediciones PMP). Por
87
tanto, una organización podrá establecer de forma
fluida, productiva una adecuada gestión emocional
y con mayor probabilidad de éxito cuando exista
una proyecto definido y estimulante que el líder
(persona o equipo) sepa presentar a los miembros
de su organización y los entusiasme y ese proyecto
sea el horizonte estimulador que invite a seguir
renovando energías, y no un peso que empuje “por
que no hay más remedio que hacerlo” (que es como
muchos directivos/as viven sus objetivos).
Desde este punto de vista, podríamos decir que
Gestión Emocional es:
J Una comunicación interna adecuada en la que
prevalezcan los canales informales sobre los
formales.
J Potenciar las ocasiones de convivencia e
interrelación humana sea aprovechando eventos
(aniversarios, premios, fiestas, etc) o generándolos
por la importancia que tienen en sí mismos
(convenciones de empresa, reuniones formales, etc).
J Establecer un entorno que propicie la creatividad
y la espontaneidad, lo que parte de una
horizontalización de los organigramas, apertura de
despachos y departamentos, compartición de
espacios, recursos, objetivos y resultados…, y se
consolida cuando las normas y estructuras son
mínimas por innecesarias.
J Una conciencia compartida de que el “todo”
es mayor que “la suma de las partes”, hasta el punto
de que cualquier interés se analiza y propone basado
en ganar-ganar, y no en cuánto gano yo (persona,
unidad, servicio, departamento…) indepen-
dientemente de qué gane o pierda el resto de la
organización.
No Es Gestión Emocional:
L Estilos directivos paternalistas y protectores
que tienden a negar el error, o disculpar sistemá-
ticamente la no consecución de objetivos o resultados.
La autocrítica y capacidad de asunción del no éxito es
tan básico para una organización madura, como la
capacidad de no vanagloriarse excesivamente ante un
éxito, lo que puede llevar a la persona o al equipo a la
autocomplacencia paralizante. El error ha de ser
tratado como una fuente de aprendizaje y el éxito
como un estímulo para seguir adelante.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
L Un fin en sí misma, que justifique ineficiencias
o no calidad. Sólo si la gestión emocional produce
resultados adecuados y los potencia tiene sentido, si
no, tal vez la organización no es suficientemente
madura o no está adecuadamente cohesionada. En
ese orden de cosas, los resultados de una organización
requieren de una serie de acciones profesionales y
personales. Lo ideal es que las personas las lleven a
cabo por convicción y para ello se hacen cosas, pero,
aun sin convicción, la organización delimita qué y
qué no puede hacerse, etc y lo exigirá por cuanto se
es miembro de la misma.
L Decisiones establecidas en base al “no conflicto”
como único objetivo, aún a costa de no generar
ningún valor añadido a la organización. Decisiones
tomadas por un falso consenso tras el que se esconde
la no competencia y fortaleza necesarias en quien
tiene la responsabilidad de tomar las decisiones,
por lo que se busca la aquiescencia de otras personas
o instancias no competentes para la decisión a tomar
bajo una falsa idea de participación. Confundir
participación con dejación de responsabilidades
por parte de aquellos/as que han de definir qué,
cuándo, cómo, es un lamentable y frecuente error.
¿Cuáles son los objetivos fundamentales de la
Gestión Emocional?
· Construir el conocimiento: sobre la
organización y sus personas.
· Generar compromiso: para afrontar nuevos
retos, alcanzar objetivos, y luchar por el logro común
de resultados.
· Propiciar la participación: que induzca a la
Comunicación interna
Marco conceptual
Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen
como soporte básico la comunicación. Si facilitamos
que ésta se produzca y se desarrolle de forma
88
acción, mejore las relaciones, y estimule la
innovación.
Las acciones que se generan en la organización para
llevar a cabo una adecuada gestión emocional y
relacional:
- Parten de un plan establecido: que no es otro
que el Plan Estratégico de la organización a cuyos
objetivos deben responder.
- Implican a toda la organización: si todas las
políticas de gestión de personas han de ser llevadas
a cabo por todas y cada una de las personas de la
organización, más aún las acciones derivadas de las
relaciones interpersonales.
- Tienen una finalidad específica: que de forma
genérica se resumiría en posibilitar la consecución
de los objetivos que la organización se ha planteado,
en un clima sereno e ilusionante.
- Son medibles y tangibles: sea por técnicas
cuantitativas o cualitativas, a corto o medio plazo,
de forma individual o colectiva, como cualquier otra
acción que se realiza en una empresa u organización
se ha de poder evaluar tanto su calidad de ejecución,
como el valor añadido que haya producido.
- Escuchar... escuchar... escuchar: las actitudes
necesarias en las personas, y sobre todo en los líderes,
se basan en la capacidad receptiva. Escuchar con los
oidos de forma activa; escuchar supone olvidar
prejuicios; escuchar supone ser capaz de sorprenderse
pero no de escandalizarse; escuchar supone aceptar
y propiciar la diversidad, la divergencia…
Aunque que todo está íntimamente relacionado,
vamos a abordar de forma aislada distintas políticas
relacionadas con la gestión emocional, con el fin de
facilitar su comprensión.
Capítulo 3.1
"Háblame, para que yo te conozca"
Séneca
natural, en un clima ético y de libertad, habremos
dado el primer y más importante paso en nuestra
tarea como gestores de personas.
En las distintas organizaciones empresariales ha
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
existido y existe una necesidad práctica de influir
y motivar a sus profesionales, entre otras razones,
para alcanzar los objetivos de producción. Con este
fin, tradicionalmente la comunicación interna ha
centrado sus esfuerzos fundamentalmente en los
canales convencionales y en los emisores. La mayor
preocupación de la empresa ha sido la información
que baja desde la dirección hacia los empleados
(comunicación descendente) pues el objetivo
fundamental de la comunicación en la empresa era
informar a los trabajadores de los objetivos que
han de ayudar a lograr. Su traducción práctica ha
sido que los canales de comunicación más trabajados
y propiciados han sido aquellos que facilitaban o
propiciaban este sentido de la comunicación:
tablones de anuncio, revistas de empresa, notas
internas y reuniones.
En los últimos años, a la reflexión propiciada desde
las nuevas perspectivas de la gestión de personas
que potencian la necesidad de gestionar la
comunicación ascendente, se une el impacto que
las nuevas tecnologías han tenido sobre las redes y
sistemas de comunicación e interacción dentro de
las empresas y organizaciones. Han revolucionado,
entre otras cosas, el concepto de tiempo y espacio
propiciando la comunicación casi inmediata a gran
número de personas simultáneamente y en lugares
o con horarios muy diferentes. Hemos de replan-
tearnos el qué y el por qué la Comunicación Interna
en las organizaciones modernas.
Como consecuencia de ello, el departamento de
comunicación interna no ha sido percibido como
algo fundamental en muchas empresas hasta hace
bien poco; los roles de los gestores de la comuni-
cación se han ido adaptando desde diferentes
perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en
una disciplina propia, con una función bien definida
y un mapa de competencias que lo apoyan. Si
tradicionalmente la comunicación interna era una
responsabilidad más dentro de los departamentos
o áreas de comunicación y márketing, actualmente
las empresas han identificado claramente que es
mucho lo que diferencia la comunicación externa
de la interna, y no sólo que el cliente tiene una
vinculación laboral con la organización.
La diferencia fundamental estriba en el objetivo. Al
cliente interno no sólo se le pretende “vender” su
propia empresa, o poner a su disposición
información útil y actualizada. Se pretende saber
89
qué opina como profesional de las cosas, acercarle
entornos de reflexión y participación. Se pretende
crear y cuidar una cultura organizativa basada en
el compromiso maduro y consciente de todos los
miembros de la organización, y se pretende, definir
y lograr ese “sociosistema” interno fluido y dinámico
que propicia la generación de ideas, el impulso hacia
el cambio y la capacidad de innovación necesarias
para hacer de una empresa una organización de
éxito.
Tradicionalmente en las organizaciones ha
predominado un enfoque mecanicista, basado en
la planificación técnica originada desde modelos de
la ingeniería industrial. Desde este paradigma la
comunicación interna estaría encaminada a
controlar y predecir las acciones de un modo
planificado y dirigida de antemano.
En nuestra realidad manejamos una doble
perspectiva de análisis de la comunicación en la
empresa: una psicosocial, que estudia las relaciones
interpersonales, las percepciones individuales y
grupales, la construcción del conocimiento o la
difusión de mensajes; y otra histórico-cultural que
estudia las raíces culturales, los orígenes y la
evolución de la propia cultura organizativa. Desde
esa doble perspectiva, la comunicación en las
organizaciones comprende una serie de pautas,
normas y estilo, que reflejan el modo de hacer de
las personas que configuran la empresa.
En otra dimensión, de corte psicosocial, estaría el
enfoque constructivista, según el cual nuestras
experiencias previas, creencias personales,
motivación y expectativas, tienen vital importancia
a la hora de construir nuestro propio conocimiento.
Esto es tanto como decir que el conocimiento se
construye desde el interior de cada individuo. Dicha
afirmación es especialmente importante cuando
tratamos la relación enseñanza-aprendizaje más
allá de aspectos concretos y lo trasladamos a las
actitudes.
La integración de elementos de comunicación
interna en la actividad laboral cotidiana ha de ir
inexorablemente unida a una apuesta firme desde
los más altos niveles de la dirección. Del mismo
modo, hay que integrar estos elementos en dos
dimensiones: la tecnológica y el entorno social
donde se va a desarrollar. Y toda la filosofía que
enmarca esta nueva comunicación tiene su resultado
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
práctico en la productividad de la empresa, en la
satisfacción del cliente, en hacerla más competitiva,
más inteligente y flexible; lo que contribuye en
definitiva a la propia supervivencia como
organización. Es esta nueva visión desde un
paradigma humanista la que reduce la diferencia
entre lo que es y lo que queremos que sea nuestra
sociedad y nuestra organización.
Ahora nos encontramos inmersos en una nueva
etapa, donde la Sociedad del Conocimiento impone
sus propias reglas y hace emerger nuevas
necesidades relacionadas con la comunicación: con
una nueva comunicación.
Presentamos esta nueva comunicación interna como
una estrategia fundamental en la nueva empresa.
Ampliar el horizonte de la comunicación interna
hacia la dimensión del conocimiento compar-
tido y de las relaciones humanas, constituye
una buena respuesta a las demandas y necesidades
que tienen las nuevas organizaciones y las personas
que las construyen.
Apunte histórico.
Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos
teóricos que dan origen a la comunicación interna,
nos remontaremos brevemente hasta la fuente
original. Nos situamos en Atenas, siglo V a. C. Las
decisiones de carácter político se toman en la
Asamblea, en la que se interviene y debate de
manera similar a la que han adoptado los parla-
mentos democráticos actuales. También en los
litigios y causas judiciales la decisión es tomada por
un amplísimo número de ciudadanos que forman
el jurado. En ambos escenarios, la influencia ejercida
en las personas depende en gran medida de la
capacidad de convicción de los ponentes. Esto hace
especialmente importante conocer y emplear
determinadas técnicas comunicativas para poder
influir en tan importantes decisiones de la vida
pública cotidiana de la Grecia clásica.
Fue sin duda esa forma de comunicación oral quien
hizo triunfar a la retórica y a quienes hacían de ella
un ideal de vida. En nuestro panorama actual somos
un poco más prácticos pero no por ello debemos
perder la esencia de nuestra cultura. Ahora se nos
imponen otras formas de comunicación que se
soporta en canales físicos impensables hace tan sólo
unas décadas.
90
La comunicación en la empresa como grupo
social
Desde diversas posiciones se ha defendido la
importancia de la comunicación en la propia
configuración de los grupos sociales. Somos
individuos irremediablemente sociales. La comuni-
cación es una conducta más de nuestro repertorio,
lo que la convierte en algo inherente a nuestra
cultura. Se da el extremo de que es imposible la no-
comunicación. También es una habilidad social
imprescindible en nuestro entorno.
Basándonos, pues, en estas premisas según las
cuales es imposible no comunicar y, además, es
imprescindible para trabajar en equipo, hagamos
de la comunicación nuestra mejor herramienta.
Cada miembro de la organización tiene unas
expectativas, un bagaje y unas necesidades distintas
del resto de personas que trabajan en su grupo. Es
más, cada individuo tiene unas necesidades
diferentes de sí mismo en función del tipo de
demandas a que se vea sometido, actividad o espacio
físico y temporal en el que se encuentre.
q ¿Cómo conseguir un compromiso con la
organización, de quien no conoce hacia donde
camina ésta?
q ¿Cómo hacer aflorar el capital intelectual y
emocional de un grupo de personas que permanecen
anónimas y distantes en barreras geográficas o
temporales?
q ¿Cómo es posible gestionar un entorno laboral
favorable y hacerlo compatible con las demandas
cotidianas de tareas y actividades?
Podríamos añadir algunas preguntas más en torno
a este tema. Cuando afrontamos el reto de
satisfacer las necesidades comunicativas en la
empresa, pensamos en cómo llegar a las personas
que interesan a la organización, a los diferentes
líderes de opinión, a cada uno de los distintos
públicos objetivo. La respuesta habría que
encontrarla formulando el reto de manera distinta,
es decir, deberíamos tratar de satisfacer las
necesidades de las personas que, en definitiva,
configuran la organización. Y es que la meta se
sitúa muy cerca de la posición en la que se unen
ambos intereses.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Podemos afirmar, por tanto, que la comunicación
interna es inseparable de la propia actividad
productiva de cualquier organización. Esta afirmación
cobra peso específico en la dirección de las empresas
a partir de la incorporación de nuevos modelos
organizativos y de gestión. No es hasta pasada la
segunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones
comienzan a plantearse que la transmisión de
instrucciones (comunicación descendente) no es
suficiente y se comienza a analizar un nuevo
horizonte. Fruto de esta nueva necesidad y de este
nuevo análisis, surge la comunicación interna y va
tomando fuerza según avanza hasta la fecha actual.
Podemos encontrar las causas que originan esta
nueva etapa en la comunicación interna en tres
frentes principales:
q Laboral: por aumento de la presencia sindical
y por un marco de relaciones y normativa socio-
laboral más favorable al trabajador.
q Social: por un mayor nivel de formación
académica de nuestra sociedad y, siguiendo a las
teorías de la reproducción social, en la empresa.
q Valores: por evolución del concepto "trabajador-
recurso" al de persona que forma parte de una
organización. Tal cambio conceptual favorece una
migración hacia nuevos modelos de gestión en un
nuevo paradigma directivo humanista.
Cada uno de estos tres vectores se han comportado
de forma diferente y han enriquecido la necesidad
de la comunicación interna así como sus contenidos
y formulaciones:
Laboralmente se ha propiciado una traslación de
información cada vez más amplia y transparente a
los trabajadores, bien directamente, bien a través
de sus representantes. El componente descendente
de la comunicación es muy fuerte, y los contenidos
muy técnicos.
Socialmente, se ha estimulado la necesidad de
incorporar la capacidad de pensar y opinar de todas
las personas que forman parte de la organización,
y no sólo sus directivos. La formación técnica y
humana de la sociedad y de los profesionales es
cada vez mayor, y sus opciones de información muy
diversas. La organización incorpora, o debe
incorporar, esta capacidad de enriquecimiento.
91
Pero es la dimensión Valores la que da a la
comunicación interna su profunda razón de ser. Es
esta concepción de la organización como un sistema
dinámico y abierto que se constituye no sólo con
base en una actividad, sino según unos Principios
Básicos que definen la filosofía, la actividad y la
propia empresa, la que realmente pone en su lugar
adecuado a la comunicación dentro de las
organizaciones. Ya no es una consideración la
necesidad de la comunicación ascendente, es una
necesidad imperiosa e ineludible. No es una opción
establecer mecanismos de interacción para
comunicar mucho más que información. Las
vivencias, las emociones, las percepciones, las
expectativas son y forman parte de la gestión de la
comunicación y las relaciones como elementos
imprescindibles a tener en cuenta.
Siguiendo en esta línea, en la nueva organización
se generan múltiples mensajes que se repiten en la
forma e incluso en los contenidos. Estas
redundancias surgen de ciertas normas implícitas
que sintetizan, en un momento determinado, el
peso de las tradiciones y la historia, el estilo de
mando, el tipo de cultura, etc.
Es, en cierto modo, una forma de aprendizaje por
mimetismo. Todo esto configura un discurso propio
y un modo propio de hacer las cosas en cada
empresa. Es una manera de ver a las organizaciones
con unas señas de identidad propias, basada en sus
valores, en su cultura y en las relaciones de los
individuos entre sí y con la organización.
Por tanto, la organización no puede existir sin
comunicación, de manera que podemos establecer
también, que la comunicación no puede suceder
sin la existencia de algún tipo de interacción.
En un terreno más práctico podemos afirmar que
un aspecto básico de la comunicación interna es el
conocimiento objetivo de la organización. Tal
conocimiento abarca múltiples dimensiones, de las
que analizaremos aquellas relacionadas con el
cliente interno. Para poder alcanzar este objetivo
es preciso abordar un análisis de la gestión de
comunicación interna en cada contexto específico.
Al mismo tiempo establecemos una referencia en
esta materia para analizar y medir el impacto y
resultados de nuestra actividad en etapas posteriores.
En nuestro caso abordamos dos dimensiones
fundamentales en comunicación: la relacional y
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
los contenidos. Inseparables e inherentes a la
condición humana, ambas dimensiones interaccionan
dando como resultado la comunicación como un
proceso integral.
Además, analizamos dos ámbitos propios de la
comunicación en la organización: estructural y
estratégico. El primero sirve de soporte para el
desarrollo de la propia actividad de la empresa,
coordinando actividades y facilitando la información
necesaria para ello. El segundo se sirve de
herramientas de negociación y tiene como fines
ejercer influencia e inducir a la acción en un sentido
predeterminado.
Se abre, entonces, una nueva forma de análisis de
la comunicación interna que está tomando cuerpo
cada vez más donde contenidos e interrelación se
constituyen en los ejes centrales de la comunicación
organizacional.
Técnicas de análisis aplicadas en
comunicación interna.
Tan importante como definir lo que queremos
obtener y medir es definir cómo queremos hacerlo.
El diseño aquí propuesto consiste en un modelo en
espiral que se va alimentando de la información
que recoge para la mejora del propio programa. Por
tanto, definimos la evaluación como un proceso
que se desarrolla en un contexto específico, que
aplicando procedimientos concretos nos permite
recoger, analizar e interpretar información fiable
que nos facilite la toma de decisiones.
Partimos de un modelo que identifica el plan de
comunicación interna; una metodología que integra
la dimensión cuantitativa y cualitativa, y unas fases
que marcan la secuencia de actividades y, por último,
un catálogo de técnicas y actividades instrumentales
que posibiliten su realización.
1.1 Modelo de evaluación
Un modelo debe estar a mitad de camino entre la
filosofía y la metodología. Debe tener una coherencia
interna y una aplicabilidad en la práctica en el
contexto donde vamos a desarrollar nuestro estudio.
Hemos optado por construir uno propio que, siendo
coherente con el plan de Comunicación Interna que
lo contempla, pueda dar respuesta a nuestras
necesidades. Estas necesidades podemos clasifi-
92
carlas en estructurales y funcionales. Vamos a
señalar sólo algunas a modo de ejemplo.
Así, podemos apuntar como estructurales las
relacionadas con los siguientes aspectos:
q Facilitar la implantación del propio programa
de Comunicación Interna.
q Obtener información del proceso de una manera
integral.
q Exportar el programa a otras organizaciones.
q Establecer planteamientos de inversión o
reducción de recursos.
En cuanto a las funcionales serían:
q Obtener información de cada aspecto concreto.
q Comprobar si satisface los objetivos marcados.
q Identificar el éxito o fracaso de las actividades.
q Facilitar la decisión para elegir una técnica o
acción concreta.
En el caso práctico de EPES, que pertenece al
Sistema Sanitario Público de Andalucía, estable-
cemos una auditoría con los siguientes objetivos y
plan de acción:
q Objetivo general:
§ Profundizar en el conocimiento del cliente
interno, con el fin de orientar las estrategias de
comunicación interna a las necesidades específicas
por grupos de interés.
q Objetivos operativos:
§ Describir la situación social y demográfica de
la organización.
§ Evaluar las necesidades de comunicación que
se producen en los distintos niveles de la empresa.
§ Identificar elementos que dificultan y facilitan
la comunicación interna.
§ Analizar los factores que intervienen en las
relaciones interpersonales.
§ Identificar líderes en diversos ámbitos.
Para dotar de cohesión teórico-práctica a este modelo
establecemos tres niveles de análisis:
1. Nivel Teórico-conceptual.
2. Nivel Técnico-metodológico.
3. Nivel Estadístico-analítico.
El nivel Teórico-conceptual no es la mera
obtención de datos o información mediante el
balance de unos resultados. Supone preguntarse
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Cuestiones previas:
El organigrama.
La misión, visión y valores.
La cultura organizativa.
El plan de comunicación.

Diagnóstico del contexto social.

Sociodemográfico.
Líderes.
Necesidades detectadas.

Conclusiones. Síntesis de la información:

Incorporación de nuevos elementos Relacional.
a la cultura de empresa. Contenidos.
Canales.

Resultados obtenidos.
Procesos seguidos.
Dificultades encontradas.
Efecto de las acciones.

Modelo de evaluación en espiral para EPES

cómo se vive y percibe la comunicación en el seno (1) Cuestiones previas.

de la organización. Define también el uso que de la (a) El organigrama.
información obtenida se ha de dar y que se puede (b) La misión, visión y valores.
clasificar de la manera siguiente: (c) La cultura organizativa.
(d) El Sistema de comunicación.
q Estratégico. Para tomar decisiones sobre (2) Diagnóstico del contexto social.
políticas. Ejemplo: conocer las inquietudes e (a) Análisis sociodemográfico.
intereses de un determinado colectivo, respecto a (b) Detección de líderes.
los objetivos generales de empresa. (c) Necesidades detectadas, expresadas y
q Táctico. Nos permite actuar ante una situación percibidas.
específica. Ejemplo: De qué manera, cuándo, con qué (3) Síntesis de la Información.
y en quiénes debemos apoyarnos para evitar o afrontar (a) Relacional.
una crisis en un momento determinado y concreto. (b) Contenidos.
q De Gestión. Abarcan el conjunto de datos (c) Sistema.
que configuran los elementos de la gestión durante (4) Evaluación.
un período preciso. Ejemplo: Cuántos profesionales (a) Resultados.
han hecho uso de las sugerencias o cuáles han sido (b) Procesos.
sus intereses específicos. (c) Dificultades encontradas.
(d) Efectos de las acciones.
El nivel metodológico aborda las fases o (5) Conclusiones.
secuencias de actividades propias de la auditoría. (6) Incorporación de nuevos elementos.

93
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
El nivel estadístico-analítico está relacionado
con el tratamiento de la información. Dependerá
este tratamiento del diseño y técnicas empleadas,
que se sintetizan en los dos tipos aquí presentados:
q Diseño descriptivo. Nos ayuda a describir el
entorno social. Características de los individuos que
forman el grupo. Construcción de un mapa
sociodemográfico con datos que contengan variables
demográficas e individuales (edad, género,
profesión, origen, residencia, etc.).
q Diseño correlacional. Objetivos: conocer,
predecir, relacionar, diferenciar perfiles y grupos,
clasificar o detectar causas y efectos relacionados
con personas. Fuente: datos obtenidos del análisis
descriptivo, cuestionarios, entrevistas estructuradas,
triangulación, análisis documental.
Como síntesis final, este modelo de evaluación nos
provee del soporte para dar respuesta a lo que
queremos analizar: el entorno, los procesos y los
resultados. Además, es abierto y flexible,
permitiendo la entrada de variables emergentes.
Mide los resultados y los procesos, integra el uso
de metodología cualitativa que permite una visión
en mayor profundidad y detalle, complementada
con la cuantitativa que la dota de una precisión y
fiabilidad necesarias para la predicción e inferencia.
Es también muy aplicable a cualquier sistema
abierto.
Hecha esta descripción concretamos sus
características en la siguiente ficha técnica:
Base disciplinar Psicología, Sociología, Ciencia
Política.
Finalidad Describir, prescribir.
Contenidos El Entorno, Los Procesos y Los
Resultados. Las Relaciones
entre éstos y las Personas.
Metodología Diseños Cualitativos y
Cuantitativos.
Variables Definidas, Emergentes.
Ámbito de
aplicación EPES.
Tipo de
evaluación Interna.
94
1.2 Metodología.
Dado que en nuestro estudio analizamos la
comunicación interna en el contexto en el que se
desarrolla, tiene especial importancia conocer la
complejidad que presentan los múltiples circuitos
y acciones que se aplican en EPES de manera
sistemática. Además, reconocemos las diferentes
finalidades de este sistema:
q Posibilitan un número infinito de mensajes
formales e informales que se proyectan en todas
direcciones.
q Provienen de emisores distintos con estrategias
y tácticas que se superponen.
q Son variables.
q Tienen distintos públicos-objetivo (agentes
sociales, profesionales, directivos, etc.)
La combinación de metodología cuantitativa y
cualitativa nos aporta una visión más cercana a la
realidad social que vamos a analizar. De hecho las
técnicas cualitativas nos aportarán un tipo de
información explicativa (motivos por los que se
producen determinadas situaciones), mientras que
las técnicas cuantitativas serán de utilidad para
ofrecernos una información descriptiva,
valorativa y predictiva.
1.3. Técnicas de recogida y análisis de la
información
De modo general, según la fuente, podemos clasificar
los instrumentos de recogida de información en tres
grandes apartados:
Orientados hacia las personas:
a) Cuestionarios.
i) Formato papel.
ii) Escritorio-Intranet.
b) Grupos de trabajo.
i) Focales.
ii) Minigrupos.
c) Entrevistas.
i) Abiertas Semi o estructuradas.
ii) Hall test.
Orientados hacia el terreno (Observación
directa con ayuda de lista de control):
d) Visitas.
e) Observación de espacios.
f) Movimientos del personal.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Orientados hacia los documentos:
g) Análisis documental (Plan estratégico, memoria,
etc.).
h) Formatos.
i) Normativas.
La posibilidad de manejar una cantidad importante
de información requiere por nuestra parte establecer
una clasificación y selección de contenidos, con
vistas a extraer la que nos aporte criterios de decisión
en el contexto que nos situamos. Nos preguntamos
sobre qué nos interesa investigar o evaluar.
En primer lugar haremos una división de los dos
grandes apartados de este trabajo:
I. Contenidos de comunicación interna.
i) Necesidades de información en la empresa.
(1) Objetiva/subjetiva.
(2) Genérica/básica.
(3) Específica o selectiva.
ii) Públicos objetivo.
iii) Medios utilizados.
iv) Frecuencia de mensajes.
v) Fuentes de contenido.
vi) Tipología.
(1) Según dirección (ascendente,
horizontal, descendente).
(2) Según entorno (formal, informal).
II. Relaciones interpersonales.
vii) Descripción de la estructura sociodemográfica.
viii) Análisis social de los diferentes subgrupos.
ix) Análisis de las pautas de comunicación (esquemas).
x) Análisis de factores de entorno (socioculturales
y personales).
1.4. Desarrollo de la evaluación.
Primer bloque:
q Evaluar las necesidades de comunicación que
se producen en los distintos niveles de la empresa.
Para conocer y poder evaluar las necesidades de
comunicación interna y su gestión utilizamos dos
técnicas cualitativas (Q) y una cuantitativa (C). Las
dos primeras nos aproximan a elementos que tienen
que ver con la estructura organizativa, la percepción
de las personas y sus expectativas en torno a la
organización y permiten un análisis de mayor
detalle; el cuestionario nos aporta una visión global
del mapa en materia de comunicación interna.
95
Análisis documental (Q)
Consiste en investigar la documentación escrita y
formal desde EPES a sus empleados. Se utiliza la
técnica del análisis de contenido. Se han escogido
los documentos siguientes:
q Documentos oficiales: la organización debe
identificar cuáles son.
q Plan Estratégico 1998-2001.
q Memoria anual 1996, 97, 98, 99.
Entrevistas (Q)
Se estructuran en tres grandes bloques:
q Temas de interés.
q Expectativas sobre la organización.
q Fuentes de información.
Se entrevistará a una muestra aleatoria de distintos
SSPP y de personal directivo. Se consignarán los
siguientes datos para incluir como variables
independientes:
q Edad.
q Género.
q Antigüedad.
q Servicio Provincial.
q Lugar de residencia.
q Categoría profesional.
q Procedencia (sector público/privado).
Cuestionario-formulario(C)
Es la herramienta principal para la obtención de
información en esta evaluación. El proceso de
elaboración del cuestionario abarca tres dimen-
siones: estructura, secuencia de preguntas y tipos
de preguntas. Con respecto a la estructura queda
dividida en cuatro secciones:
1) Datos internos: logo EPES, nombre del cuestionario,
fecha, código de estudio y número de página.
2) Presentación a destinatarios/a, instrucciones y
objetivos del estudio.
3) Preguntas de segmentación (con respecto
accesibilidad o formación específica informática, etc.).
4) Preguntas del cuestionario.
Segundo bloque:
q Identificar elementos que dificultan y facilitan
la comunicación interna.
q Analizar los factores que intervienen en las
relaciones interpersonales en EPES.
q Identificar líderes en diversos ámbitos.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
Microgrupos.
Los microgrupos de discusión tienen similares
ventajas en investigación social a la que aportan los
grupos focales. En su esquema, los microgrupos no
son más que grupos reducidos, formados por 4 ó 5
asistentes, con una forma de organización y análisis
en la misma línea que los grupos focales.
Sus características las podemos resumir en las
siguientes:
q Resulta más fluida la comunicación y existe
menos presión y censura percibida, por el hecho de
situarse en un grupo menor.
q Constituyen en sí mismo una forma de mejorar
la interrelación y comunicación de los participantes,
lo que se suele inferir en el resto de la organización.
q Permiten la introducción de factores de
participación no verbal, con una mayor optimización
de los resultados y del nivel de “trabajo” alcanzado.
q La organización y coordinación del grupo es
más ágil y eficiente.
q La información obtenida posibilita un nivel de
análisis múltiple que enriquece y complementa
otros estudios.
Descripción y fases de la técnica:
Una variante utilizada con frecuencia para estudios
de audiencia es la denominada "MATCH 4x4", que
se basa en la relación entre dos microgrupos (A y
B) formados por 4 participantes cada uno. Nosotros
la utilizamos, precisamente, porque nos aporta un
mayor dinamismo en las sesiones y coloca a los
participantes en un escenario muy cercano al real.
Para adaptar la técnica a nuestras necesidades y
objetivos extendemos los grupos en A, B, y C.
Esta técnica nos sitúa con cierta ventaja para obtener
una mejora de la calidad y cantidad de información
en situaciones y grupos que, por diferencias de roles,
status o intereses, hagan prever elementos de
confrontación e interrelación entre los participantes.
Los integrantes de cada uno de los microgrupos
tienen las mismas características sociodemográficas
(categoría, Servicio Provincial (SP), contrato) pero
con comportamientos diferenciados dentro de la
organización, por ejemplo participación, etc.
Fase 1
Selección de 12 profesionales por SP en 3 grupos
de 4 cada uno: enfermeros, médicos, TES. Se realiza
96
un listado con los grupos y sus integrantes. Se
informa de la dinámica a seguir y de las fechas y
horas de reunión, mediante una ficha técnica (Anexo
III). Se cuenta con tres monitores, uno por grupo.
Fase 2
En esta fase nos situamos en el SP con los tres grupos
de manera simultánea y en salas separadas. Esta
fase tiene una duración de aproximadamente media
hora, con el objetivo de averiguar las motivaciones,
expectativas y satisfacción acerca de un tema
concreto con respecto a la organización. Se pasa un
breve cuestionario para que lo rellenen y discutan
de manera libre y espontanea. Al final realizan un
resumen de sus argumentos favorables o contrarios
a las cuestiones planteadas con objeto de facilitar
su exposición al resto de grupos.
Fase 3
En esta fase se reúnen los tres grupos para poner
en común sus opiniones y establecer sus argumen-
taciones y conclusiones a partir de lo acordado en
los grupos iniciales.
Es la interrelación, el liderazgo y los diferentes
posicionamientos en función de las creencias del
grupo y su posterior cambio, si se genera, lo que nos
aporta información rica sobre obstáculos, líderes e
interrelaciones en nuestro ámbito.
Fase 4
Una vez superada la fase anterior, se vuelve a los
microgrupos por separado.
Cada grupo expresa su estado de opinión a partir
de los “inputs” recibidos por parte de lo obtenido
en el gran grupo.
En cada grupo se analizan los diferentes argumentos
empleados desde una perspectiva autocrítica. Se
sitúan las conclusiones y se prepara un breve informe
final incluyendo la respuesta a las cuestiones
planteadas con las propuestas de mejora pertinentes.
Tercer bloque:
q Describir la situación social y demográfica de
la organización.
Mapa sociodemográfico.
En este bloque se establece conocer el perfil de las
personas que integran la empresa, sus características
y situación social, laboral y profesional. Esto nos
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
posibilita la construcción de un mapa y escalas
predictivas fundamentales para prospectar nuevos
campos de actuación y, sobre todo, para apoyar al
resto de acciones que se emprenden en la
organización, determinar públicos objetivos, etc.
Este modo de describir una realidad mediante la
clasificación tipológica nos sirve de ayuda para su
mejor comprensión, obtener una visión profunda
Secuencia de Actividades
Entrevistas
Cuestionarios
Microgrupos
Mapas sociod.
Informe final
Relaciones interpersonales
La comunicación humana es un complejo proceso
en el que intervienen innumerables factores
personales y externos. Desarrollar atributos de
nuestra personalidad como la comprensión, la
paciencia, la cortesía, la consideración y, sobre todo,
la honradez, nos permitirán perfeccionar nuestra
comunicación en las relaciones que mantengamos
con los demás.
Una buena comunicación permite un intercambio
de ideas, pensamientos, actitudes, hechos y
emociones, buscando llegar a una comprensión. La
comunicación ha de tener un sentido bidireccional.
Actualmente, en las empresas es de vital importancia
motivar a los profesionales, hacerles llegar suficiente
información para que se sientan implicados en los
distintos proyectos y contar en todo momento con
su opinión.
97
de sus elementos y, sobre todo, proyectar a la
organización en un futuro a medio plazo.
La herramienta en que se apoya este estudio es una
ficha (Anexo IV) que contiene datos, extraídos en
su mayoría de la base de datos de personas relativos
a los siguientes aspectos: (edad, antigüedad,
residencia, procedencia, tipo contrato, agentes
sociales, líderes de proyecto, colaboraciones,
designados prevención, agentes para la igualdad).
Capítulo 3.2
"Los grandes líderes de verdad poseen el arte
de construir relaciones que funcionen"
James C. Hunter
A pesar de ello, según Antoni Torvá, Director de
Comunicación Social de FECSA, “el problema
endémico que sufren los canales de comunicación
de las empresas se inicia desde el momento en que
la mayoría de ellas ha confiado excesivamente en
las formas impersonales de comunicar con sus
empleados (publicaciones, tablones, etc.) y ha
olvidado y arrinconado las formas personales de
comunicación (cara a cara)."
El uso eficaz de los canales interpersonales de
comunicación dentro de una empresa supone
incorporar a cualquier proyecto la aportación de
cualquier persona que, incluso en su teórica
ignorancia técnica, mejore y enriquezca el
resultado final. Pero no se trata sólo y
exclusivamente de comunicar sino de conocer los
efectos que nuestro mensaje puede producir en
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
las personas a las que va dirigido. En este tipo de
comunicación, en la que se interactúa frente a
frente, se genera un proceso de comunicación en
el que los interlocutores intercambian no sólo
estímulos de carácter verbal, sino también no
verbales. En el proceso influye siempre el contexto
en el que se enmarque la acción, entendido éste,
por el conjunto de factores personales y sociocul-
turales que dotan de significado a una interacción.
Percibir de forma adecuada el contexto en el que
se desarrolla el proceso comunicativo es
fundamental para que la comunicación sea eficaz.
Tanto el receptor como el emisor deben coincidir
en esta percepción para no incurrir en errores de
interpretación.
En cualquier contexto en el que se dé una
comunicación interpersonal, ésta cumple dos
funciones fundamentales: informar y definir las
relaciones que mantienen los comunicantes.
El mensaje que transmitimos a través del canal
verbal, por sí mismo, tiene un carácter neutro,
ambiguo, sólo sirve de instrumento para aportarnos
información y se complementa al añadirle datos
referidos a la clase de relaciones mantenidas por
los sujetos y al contexto en que se incluyen. Es
importante saber si las palabras han sido expresadas
con alegría o tristeza, conocer el estado de ánimo
de nuestros interlocutores, interpretar los estímulos
no verbales que nos transmiten para poder captar
todo el sentido de la comunicación.
En todos los escenarios de la comunicación
interpersonal existen barreras y obstáculos
habituales. Las diferencias sociales y culturales, la
agresividad o falta de empatía que un sujeto puede
tener con otro, o la falta de interés en la comuni-
cación. En ocasiones, el propio mensaje por ser
desagradable, conflictivo o complicado puede
convertirse en una barrera. No por ello, dejamos
de comunicarnos. Lo hacemos siempre, desde que
nacemos. Consciente o inconscientemente, deseado
o no, siempre existe respuesta por parte de los
receptores a los estímulos generados por los
emisores en un proceso de comunicación. Incluso,
cuando dormimos o callamos ante nuestro
interlocutor influimos en su interpretación de la
realidad.
Por tanto, no existe la “no comunicación”.
Convencernos de ello es fundamental para incor-
porar la necesidad de gestionar la comunicación.
98
Habilidades sociales
comunicativas: el desarrollo de
la comunicación no verbal
"Para hacerse comprender, lo primero que hay
que hacer con la gente, es hablarle a los ojos"
Napoleón
Existen muchas formas de clasificar la comunicación
dentro de una organización según el atributo que
tomemos en cuenta. Según los sujetos que se
comunican puede ser interna o externa y dentro de
ellas, verticales, horizontales o transversales. Pero
también podemos hacer una distinción de la
comunicación según su alcance. Así, distinguimos
entre personales, grupales o abiertas. Conocer todas
estas distinciones nos ayuda a desarrollar las
relaciones interpersonales cuando mantenemos una
comunicación formal o informal.
En cualquier organización, desde el mismo momento
de su constitución, se ponen en marcha todos los
circuitos comunicacionales internos y externos típicos
de las relaciones interpersonales. Puede ocurrir que
esta comunicación no esté organizada, que no se hayan
establecido los canales formales de comunicación
interna, pero no podemos obviar que esta comuni-
cación existe y que si no está regulada es sustituida
por los canales informales que tienen en el rumor una
fuente de información, que por sus características
(rápida difusión, amplia distorsión con respecto al
mensaje original, credibilidad de los emisores) es difícil
de controlar y suele producirse cuando existe ausencia
de canales efectivos de comunicación.
La comunicación informal no está descrita en ningún
manual de organización, pero existe y además, los
componentes verbales, no verbales y paralingüísticos
de la comunicación se agilizan y se tornan flexibles.
Desarrollados en su justa medida y acordes con el
entorno en el que nos encontremos nos proporcionan
una comunicación eficaz con nuestro o nuestros
interlocutores.
Estamos acostumbrados a ejercitar y prestar especial
atención al lenguaje que usamos cuando nos
comunicamos con los demás. Sin embargo, el
componente no verbal de nuestras comunicaciones
incide en la configuración de nuestras conductas
recíprocas y en nuestra relación cotidiana con los
demás. Es más relevante aún que el propio lenguaje.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
La comunicación interpersonal, una vez iniciada,
nunca vuelve a su punto de origen, no se cierra sobre
sí misma, los participantes transmiten constantemente
información que imposibilita que ésta acabe en el
mismo punto donde empezó. En un proceso de tal
naturaleza, todos somos, simultáneamente, emisores
y receptores, conceptos que dependen del contexto
y la perspectiva del observador.
A este carácter relativo de nuestra cualidad de
emisor y receptor se suman dos postulados presentes
en una situación interactiva: la imposibilidad de
no comunicar y que toda conducta es
comunicación.
Sin embargo, en la vida cotidiana existen situaciones
en las que intentamos anular nuestra propia
comunicación y evitar, de este modo, el intercambio
comunicativo con otro sujeto. Por ejemplo, fingir
que no vemos a alguien a quien conocemos para
eludir su conversación. Los seres humanos
intentamos vulnerar muy a menudo unas reglas
que forman parte de la propia esencia de la
comunicación debido a que el intercambio
comunicativo implica un compromiso para
cada uno de los participantes. Los comuni-
cantes exteriorizan muchos aspectos de su identidad
y expresan cuáles son, en realidad, sus mutuas
percepciones. En definitiva, en toda situación
comunicativa aportamos siempre una definición de
nosotros mismos y del sentido de la relación que se
mantiene con el otro.
La captación de la información dentro del proceso
de la comunicación la realizamos a través de los
sentidos. Pero aún no se ha inventado el instrumento
que nos permita comunicarnos cerebro a cerebro y
que evite la pérdida de información que se produce
en todo proceso de comunicación.
Cuando deseamos comunicar una idea tenemos la
necesidad de convertirla en elementos transmisibles
seleccionando el canal adecuado y tener en cuenta
que nuestro interlocutor otorga el mismo significado
al mensaje que emitimos. Para que nuestro mensaje
alcance el objetivo que pretendemos es necesario
desarrollar una serie de habilidades que pueden
ayudarnos a conseguir o mantener relaciones
sociales satisfactorias con compañeros, amigos o
familiares, al tiempo que nos permitirán acometer
con éxito actividades en entornos laborales, en
nuestras relaciones institucionales o cotidianas.
99
Cuando nos relacionamos con alguien nos formamos
una impresión global, una imagen determinada de
cómo es, que la conforman un conjunto de conductas
emitidas por nuestro interlocutor.
Adoptamos conductas socialmente habilidosas en el
momento que al comunicarnos dentro de un contexto
interpersonal expresamos sentimientos, actitudes,
deseos, opiniones o derechos de un modo adecuado
a la situación, respetando las conductas manifiestas
de los demás y resolviendo de inmediato los
problemas surgidos en una situación determinada,
minimizando la probabilidad de problemas futuros.
En toda conducta interpersonal encontraremos
componentes verbales, no verbales y paralingüís-
ticos. El mensaje oral se emplea para una variedad
de propósitos como, por ejemplo, comunicar ideas,
describir sentimientos, razonar o /y argumentar. Las
palabras empleadas dependerán de la situación en
que se encuentre una persona, su papel en esa
situación y lo que está intentando lograr, al igual que
el contenido del mensaje que podrá ser íntimo o
impersonal, sencillo o abstracto, informal o técnico.
Algunos elementos verbales que destacan dentro
de una conducta socialmente habilidosa son las
expresiones de atención personal, los comentarios
positivos, el hacer preguntas, los refuerzos verbales,
el empleo del humor, la variedad de los temas, las
expresiones en primera persona, etc.
La comunicación visual.
El dicho coloquial “hay miradas que matan”,
sintetiza en gran medida la importancia de la mirada
y lo que a través de ella podemos expresar o percibir
de nuestro interlocutor. Mirar a los ojos o a la parte
superior de la cara mientras estamos hablando
refuerza nuestro mensaje, ofrece seguridad a nuestro
oyente y nos ayuda a captar su atención.
La gente que mira a los ojos mientras habla es
percibida como más agradable, aunque mantener
una mirada fija de forma extrema sobre otro es
percibido como hostil y/o dominante. En una
conversación, podemos denotar el interés en los
oyentes por la dilatación pupilar.
Con la mirada podemos intensificar la expresión de
nuestras emociones. Si observamos a un profesor
cuando regaña a un alumno decimos que lo “atraviesa
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
Figura 21- Una mirada
con la mirada”, mientras que la reacción del alumno
será todo lo contrario, evitar esa mirada directa como
señal de vergüenza o sumisión.
Es tan fuerte y tan importante el poder de la mirada
que podríamos concluir diciendo que quien no
comprende una mirada…, tampoco comprenderá
una larga explicación.
Expresión facial.
“La cara es el espejo del alma”, es el principal sistema
de señales para mostrar emociones. A través de la
frente y las cejas, los ojos y los párpados y la parte
inferior de la cara expresamos seis emociones
principales: alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira,
asco o desprecio. Una comunicación eficaz requiere
una expresión facial acorde con el mensaje que
estamos lanzando.
100
La sonrisa es también un componente importante
en el lenguaje no verbal. Puede utilizarse como
actitud defensiva o por el contrario como gesto de
pacificación, o transmitir que alguien nos gusta,
suavizar un rechazo, comunicar una actitud amigable
o, simplemente, crear un ambiente agradable y
animar a los demás a que le devuelvan a uno una
sonrisa.
El lenguaje de los gestos.
Un gesto es cualquier acción que envía estímulo
visual a un observador. Para llegar a ser un gesto,
un acto tiene que ser visto por algún otro y tiene
que comunicar alguna información. Los gestos son
básicamente culturales. Las manos y, en menor
grado, la cabeza y los pies, pueden producir una
amplia variedad de gestos, que se emplean para una
serie de propósitos diferentes. Los gestos se
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Colaboradora Magistral
Seriedad Escucha Atenta
Figura 22- Comunicación postural o kinestesia
constituyen en un segundo canal de comunicación;
aquéllos que sean apropiados a las palabras que se
dicen servirán para acentuar el mensaje añadiendo
énfasis, franqueza y calor. Los movimientos
desinhibidos pueden sugerir también franqueza,
confianza en uno mismo (salvo que fuera un gesto
nervioso) y espontaneidad por parte del que habla.
La posición del cuerpo y de los miembros, la forma
en que se sienta la persona, cómo está de pie y cómo
se pasea, reflejan sus actitudes y sentimientos sobre
sí mismo y su relación con los otros. Los significados
y funciones de la postura son múltiples:
Actitudes:
Las posturas que reducen la distancia y aumentan
la apertura hacia el otro son cálidas, amigables e
íntimas. Las posiciones cálidas incluyen el inclinarse
101
Postura cerrada
Motivada
hacia delante, con los brazos y piernas abiertas, las
manos extendidas hacia el otro, etc. A su vez, apoyarse
hacia atrás o entrelazar las manos sosteniendo la
parte posterior de la cabeza pueden ser reflejo de
dominación o de sorpresa. La timidez puede expre-
sarse por medio de los brazos colgando y con la
cabeza hundida y hacia un lado. Por el contrario, las
piernas separadas, los brazos en jarras y la inclinación
lateral pueden expresar determinación.
Emociones:
La postura puede reflejar emociones específicas.
Así, la indiferencia puede expresarse por medio de
los hombros encogidos, los brazos erguidos o las
manos extendidas; la ira, por medio de los puños
apretados, la inclinación hacia delante o los brazos
extendidos; el coqueteo, por medio del cruzar o
descruzar las piernas, etc.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES

Acompañamiento del habla: Mientras que el tipo de orientación espacial denota

Los cambios importantes de la postura se emplean
para marcar amplias unidades del habla, como
cambiar de tema, dar énfasis y señalar el tomar o
ceder la palabra.
A continuación señalamos cuatro categorías
posturales:
el grado de intimidad/formalidad de la relación,
seguir o no las reglas del tiempo refleja la importancia
que los interlocutores otorgan a la relación inter-
personal. El tiempo es un factor que comunica extraor-
dinariamente y que influye decisivamente en la calidad
de la comunicación interpersonal antes, durante y
después de que esta se produce. Así, debemos tener
en cuenta lo siguiente:

Acercamiento Postura atenta comunicada q No olvidar citas establecidas con antelación.

por una inclinación hacia
delante del cuerpo.
Retirada Postura negativa, de rechazo
o repulsa, que se expresa
retrocediendo o volviéndose
para un lado.
Expansión Postura arrogante o
despreciativa que se refleja
en la expansión del pecho, el
tronco recto o inclinado hacia
atrás, la cabeza erguida y los
hombros elevados.
Contracción Postura cabizbaja o de
abatimiento que se
caracteriza por un tronco
inclinado hacia delante, una
cabeza hundida, los hombros
que cuelgan y el pecho
hundido.
El espacio y el tiempo.
Todos mantenemos una distancia con nuestro
interlocutor, en la que nos sentimos cómodos y que
evitamos que sea invadida. Depende siempre de
cada persona y de las circunstancias en las que nos
encontremos. El grado de proximidad expresa
claramente la naturaleza de cualquier relación y
varía con el contexto social. Dentro del contacto
corporal, existen diferentes grados de presión y
distintos puntos de contacto que pueden señalar
estados emocionales, como miedo, actitudes
interpersonales o un deseo de intimidad. Cuanto
más cara a cara es la orientación, más íntima es la
relación y viceversa.
q Evitar largas esperas.
q Acortar la duración estipulada de la cita/entrevista.
q Establecer el adecuado plazo de antelación en
el envío de invitaciones.
q Cuidar la hora que fijamos para el acontecimiento:
indica en muchos casos su importancia.
q Las fechas: son en ocasiones marcas de rito
(no podemos esperar la mejora de nuestra relación
interpersonal con alguien si decidimos invitarle a
una cena por ajustada a sus gustos que esta sea, en
Nochebuena).
La apariencia personal.
El desarrollo tecnológico actual permite modificar
mucho el aspecto exterior de una persona
(maquillaje, cirugía estética, peluquería, régimen
de adelgazamiento, etc), pero lo importante es
encontrarse seguro y bien con uno mismo.
La apariencia externa debe ir acorde con el rol que
juegues en cada situación y siempre acorde con lo
que esperan encontrar tus interlocutores. La ropa
y los adornos desempeñan un papel importante en
la impresión que los demás se forman de un
individuo.
Los componentes en los que se basan el atractivo
y las percepciones del otro son el físico, la ropa, la
cara, el pelo y las manos. El objeto de la modifi-
cación de la apariencia es la autopresentación ante
los demás. El cambio del estilo del pelo es uno de
los aspectos que más influyen en la apariencia
personal.
El atractivo físico puede ser un elemento importante
en un primer momento, pero a la hora de establecer
una relación más duradera o de ser escuchados con
atención en cualquier conversación o exposición
que realicemos, son otros los elementos que tienen
más peso.

102
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Los componentes paralingüísticos de la
comunicación.
Al igual que existen elementos no verbales que
aportan información fundamental a la comunicación
interpersonal, es necesario tener en cuenta ciertos
elementos que influyen en el mensaje oral para
alcanzar una comunicación eficaz.
El volumen de la voz: la función más básica del
volumen consiste en hacer que un mensaje llegue
hasta un oyente potencial. El volumen alto de voz
puede indicar seguridad y dominio. Sin embargo,
hablar demasiado alto (que sugiere agresividad, ira
o tosquedad) puede tener también consecuencias
negativas: la gente podría marcharse o evitar futuros
encuentros. Los cambios en el volumen de la voz
pueden emplearse en una conversación para
enfatizar puntos. Una voz que varía poco de volumen
no será muy interesante de escuchar.
La entonación sirve para comunicar sentimientos
y emociones. Unas palabras pueden expresar
esperanza, afecto, sarcasmo, ira, excitación o
desinterés, dependiendo de la variación de la
entonación del que habla. Una escasa entonación,
con un volumen bajo, indica aburrimiento o tristeza.
Un tono que no varía puede ser aburrido o monótono.
Se percibe a las personas como más dinámicas y
extrovertidas cuando cambian la entonación de sus
voces a menudo durante una conversación.
Las variaciones en la entonación pueden servir
también para ceder la palabra. En general, una
entonación que sube es evaluada positivamente (es
decir, como alegría); una entonación que decae,
negativamente (como tristeza); una nota fija, como
neutral. Muchas veces la entonación que se da a las
palabras es más importante que el mensaje verbal
que se quiere transmitir.
La fluidez: las vacilaciones, falsos comienzos y
repeticiones son bastante normales en las
conversaciones diarias. Sin embargo, las
perturbaciones excesivas del habla pueden causar
una impresión de inseguridad, incompetencia, poco
interés o ansiedad. Demasiados períodos de silencio
podrían interpretarse negativamente, especialmente
como ansiedad, enfado o incluso, una señal de
desprecio. Expresiones con un exceso de palabras
de relleno durante las pausas (por ejemplo, “ya
sabes”, “bueno”) o sonidos como “ah” y “eh”
103
provocan percepciones de ansiedad o aburrimiento.
Otro tipo de perturbación incluye repeticiones,
tartamudeos, pronunciaciones erróneas, omisiones
y palabras sin sentido.
La claridad a la hora de hablar es importante. Si
se habla arrastrando las palabras, a borbotones,
con un acento o vocalización excesivas, uno se puede
hacer más pesado a los demás.
La velocidad: hablar lentamente puede hacer que
los demás se impacienten o se aburran. Por el
contrario, si se hace con demasiada rapidez, uno
puede no ser entendido.
Por último, hay que ser comedido con el tiempo que
empleamos en una conversación y charla o en cualquier
situación en la que interaccionemos con una o varias
personas. En la actualidad el tiempo es oro y no
debemos abusar del tiempo de otros. Pero tanto si
hablas demasiado, como si eres muy parco en tus
palabras puede ser problemático. Lo más adecuado
es un intercambio recíproco de información.
La persuasión: empatía y autoconcepto.
Para que nuestra exposición sea eficaz es necesario
tener en cuenta a nuestra audiencia y adaptar tanto
nuestro lenguaje como el contenido del mismo a
ella. Para ello, tenemos que saber captar y percibir
sus deseos, intereses y disposición de ánimo en el
momento que nos enfrentemos a ella.
De alguna u otra forma, siempre que interactuamos
con una o más personas pretendemos influir en la
percepción que tienen de nosotros, “vender una
idea o planteamiento”, o persuadirles para que
compartan con nosotros lo que estamos exponiendo.
En definitiva, buscamos la empatía con nuestra
audiencia. Ponernos en el lugar del otro o de los
otros, conseguir captar su atención y entusiasmar
con lo que estamos diciendo.
Si tenemos unos objetivos predefinidos, somos
capaces de amoldarnos a nuestra audiencia y
conseguimos alcanzar ese punto de equilibrio entre
los intereses de nuestro/os interlocutor/es y los
nuestros, estaremos en condiciones de mantener
una comunicación eficaz.
Para que el mensaje que emite el orador llegue, sea
entendido y cumpla su objetivo, dicho mensaje tiene
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
que atravesar una triple barrera: física (se refiera a
la percepción sensorial), intelectual (se refiere a los
códigos orales, principalmente al léxico) y
psicológica ( tiene que ver con la aceptación y/o
rechazo del orador por parte de la audiencia y de lo
que él representa).
De una u otra forma, el objetivo final de cualquier
comunicación es persuadir a nuestro interlocutor
de algo, consciente o inconscientemente. La
capacidad para persuadir se basa en tres aspectos:
capacidad para comunicar; capacidad para descubrir
las motivaciones de la otra parte y liderazgo
personal. Este último se fundamenta en la
credibilidad, no sólo del mensaje, sino de la fuente,
es decir, del emisor. Si nuestro/s interlocutor/es
nos conocen nuestra credibilidad debe estar basada
en hechos pasados, en ejemplos positivos dados en
otras circunstancias.
Para que nuestra comunicación sea eficaz, debemos
planificar muy bien nuestro mensaje, estudiar a
nuestros interlocutores, buscar argumentos que
sean claros y que puedan ser compartidos por
ellos/as de manera que consigamos que su actitud
sea favorable hacia el mensaje que les transmitimos
y permita que posteriormente se conviertan en
acciones. Para todo ello, es fundamental que quién
da el mensaje ejerza cierta capacidad de liderazgo
y sin abandonar sus principios, consiga penetrar
en el contexto de los demás, comprenderlo y
respetarlo.
La búsqueda de esta sincronización con nuestro
interlocutor puede ser en el lenguaje, tono de voz
o en lo que denominan sistemas de representación,
que no es otra cosa que el lenguaje no verbal que
hemos explicado antes. Sincronizar el paralenguaje
es respetar el ritmo del otro, su velocidad, su
volumen, su manera de emplear las pausas. Para
alcanzar este objetivo es muy útil aprender a
observar las conductas no verbales de los demás,
no para juzgarlas, sino para convertirnos en alguien
más del grupo tomando de él algún elemento.
Para ayudarnos a la consecución de la empatía y a
persuadir a nuestro interlocutor es fundamental-
mente la creencia en nosotros mismos, en lo que
decimos y en cómo lo decimos. Con esta actitud
transmitimos confianza a nuestra audiencia.
Cuantas veces pasa que en la consulta de un médico
el paciente sale convencido de que tiene que seguir
104
las indicaciones del médico porque éste no sólo le
ha transmitido su saber, sino que le ha persuadido
con su posición de líder, su conocimiento y le ha
sabido transmitir la necesidad de que haga lo que
se le dice porque le conviene.
Noel Tichy, profesor de la Business School de la
Universidad de Michigan, especializado en el
liderazgo y la transformación organizacional, define
al líder como la persona con capacidad para inculcar
a los demás sus ideas, sus valores, su energía
emocional y “su mordiente”: capacidad para adoptar
decisiones difíciles.
Para Tichy, liderazgo significa ser capaz de movilizar
ideas y valores que transmitan energía a otras
personas. Un líder ha de tener un punto de vista
que se pueda enseñar, tiene que ser capaz de articular
un conjunto de ideas y de valores que respalden sus
argumentos, y de ese modo, ha de promover
comportamientos que conduzcan a la puesta en
práctica de las ideas. Es fundamental que transmita
energía emocional positiva a la audiencia a través
de una línea argumental que enganche.
Esta línea argumental no debe cambiar, pero sí la
manera de expresarla dependiendo del objetivo que
se quiera alcanzar y la audiencia a la que nos
enfrentemos. Cuando el objetivo fundamental es
transmitir información debemos:
q Construir mensajes tan sencillos y breves como
sea posible en los que quede claro el propósito.
q Utilizar el código (vocabulario) de nuestros
receptores.
q Emplear analogías, ejemplos, imágenes,
comunicación no verbal.
q Repetir los mensajes para asegurarse de que
se es comprendido.
q Emplear presumarios y sumarios.
q Buscar feedback de quién recibe el mensaje y
si no se encuentra, preguntar.
q Organizar el mensaje en el orden en que resulte
más claro su contenido.
Cuando nuestro objetivo no es sólo el de informar
sino persuadir al otro para que adopte una actitud
determinada, es necesario:
q Captar su interés.
q Exponer claramente el problema y mostrarle
la necesidad del cambio.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
q Presentar soluciones o alternativas para que
el interlocutor pueda dar el paso y acepte el cambio.
q Personalizar estos argumentos para que nuestro
interlocutor visualice los resultados que podría
obtener si acepta nuestra propuesta y lo que puede
ocurrir si no lo hace.
q Y por último, solicitar el feedback de aprobación
o inicio de la acción.
Dentro de la comunicación persuasiva, existen dos tipos
de argumentos, apelaciones o justificaciones: racional
o emocional. Una argumentación racional debe ser
objetiva, basada en la evidencia, coincidente con el
sistema de valores de nuestro interlocutor y expresada
desde un distanciamiento crítico del interlocutor.
Pero también podemos apelar a las emociones, valores
o actitudes del sujeto con dos tipos de argumentos:
positivos (aquellos que ponen de relieve los beneficios
que vamos a obtener sí hacemos lo que el orador nos
propone) y negativos ( subrayan los peligros a que
nos exponemos si no aceptamos el consejo que nos
ofrece). En cualquier caso, cualquier argumentación
emocional, sea positiva o negativa, tiene que partir
de un análisis de las características y motivaciones
del público objetivo al que nos dirigimos.
La comunicación interpersonal puede confirmar la
imagen que uno tiene de sí mismo, lo que constituye
la fuente más importante de autoestima y estabilidad
mental de la persona. Esta confirmación la vemos
reflejada en la audiencia cuando formula preguntas
centradas en el tema tratado, manifiesta una
conducta atenta y/o asiente ante nuestras explica-
ciones. Pero también puede desconfirmar, es decir,
ser ignorados por los demás, lo que notamos cuando
el feedback que recibimos es pasividad, falta de
atención, miradas perdidas, etc.
Herramientas innovadoras en comunicación interna
Tecnología y entorno social
"Los hombres se desplazarán sin caminar, hablarán con
quien no está presente y oirán a quien no está hablando"
Leonardo da Vinci
Las tecnologías de la información y comunicación
(TIC), han sido sin duda alguna el elemento con
105
Además de estas dos facetas, también existe una
intermedia que nos permite mejorar y cambiar,
siempre que sea emitida y recibida de forma positiva
que es la negación de nuestro autoconcepto.
Encontrar interlocutores que contradigan aspectos
de nuestra manera de ser o actuar no resulta
satisfactorio para nadie, pero en su justa medida es
efectivo para generar cambios, pues es un
mecanismo notablemente idóneo cara a modificar
el comportamiento humano.
El problema surge, al igual que sucede con la
confirmación, cuando se utiliza de forma indiscri-
minada: baja autoestima, complejos de inferioridad,
estados depresivos serían algunas de las múltiples
manifestaciones causadas por una comunicación
que abuse del rechazo.
Pensar en el autoconcepto del nuestro interlocutor
resulta una herramienta válida para la resolución
de situaciones en las que la comunicación no logra
los fines que deseamos. Muchas veces la
comunicación interpersonal persigue lograr un
acuerdo o conseguir un cambio en el otro. Y lo
pretendemos provocar con sucesivos estímulos que
generan diversas respuestas por parte del
interlocutor. El antropólogo americano T.S. Hall,
autor de El lenguaje silencioso opina que la cuidada
observación y conocimiento de la cultura implícita
de quienes tenemos a nuestro alrededor -la manera
en la que cada cual según su propia experiencia
vital y cultural asume distintos temas- mejora y
“rentabiliza” las relaciones interpersonales. Así, se
facilita la negociación (se ajustan mejor los distintos
argumentos/estímulos a la consecución de la
respuesta/cambio), la convivencia y en definitiva
la comunicación.
Capítulo 3.3
mayor impacto en nuestra cultura que hemos podido
observar en la última década. Esto no sólo afecta a
la forma de realizar nuestras tareas sino que afecta
y mucho a nuestra manera de percibir el entorno
social en el que estamos. Consecuentemente con
esta afirmación, nuestra tarea se reproduce en los
planteamientos que hacemos a la hora de establecer
el Plan de Comunicación Interna.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
Podemos sostener también que este cambio en la
concepción de la información y su transformación
en conocimiento hace que cambien determinadas
conductas relacionadas con los procesos
cognitivos de las personas, lo que se traduce, entre
otras cosas, en una mayor demanda de información.
Lo cierto es que gracias a este cambio, la utilización
de la tecnología aplicada a la información nos sitúa
en buena posición para garantizar a toda la
organización el acceso sistemático a la información
corporativa. A todo esto hay que añadir la capacidad
que este medio tiene para facilitar información a
toda la organización al mismo tiempo; la posibilidad
de interacción y personalización y, en definitiva,
Gestión del Conocimiento.
De la información al conocimiento
Integrar información, conocimiento, relaciones
interpersonales y herramientas de gestión en un
grupo social... dicho así parece uno de los trabajos
que le encargaron a Hércules. ¿Y cómo hacerlo? De
la manera más sencilla: paso a paso. En primer
lugar un modelo sobre el que planificar, después
un camino sobre el que avanzar y una meta que
alcanzar.
El modelo de nuestra propuesta parte de un
paradigma constructivista. El conocimiento se
logra cuando conseguimos integrar en nuestra
mente la información recibida. Este enfoque
psicosocial sostiene que nuestras experiencias
previas, creencias personales, motivación y
expectativas tienen vital importancia a la hora de
construir nuestro propio conocimiento. Lo que se
traduce en que el conocimiento se construye desde
el interior de cada individuo. Esto es especialmente
importante en el campo de las actitudes. De este
modo nos situamos ante una construcción o
transformación en vez de una sustitución de
conocimiento.
El camino pasa por la integración y selección
de contenidos de información corporativa de un
modo sistemático, permanente y evolutivo. Dar
respuesta a esta cuestión exige dedicación y empeño.
Para facilitar esta labor tenemos la ayuda del soporte
tecnológico. Pero no es esta exactamente la cuestión.
No se trata de contar con un portal de Intranet
corporativa y asunto resuelto, como tampoco se
curan los pacientes por el hecho de hacerles una
radiografía; a veces, hasta empeoran.
106
Tendremos que empezar por aclarar diciendo que
el Escritorio EPES se podría definir como el resultado
o suma de una visión estratégica de empresa, unos
recursos técnicos, un catálogo de aplicaciones
informáticas, una red corporativa y, lo que es
esencial, la coherencia con la filosofía de empresa.
Sin este último requisito no obtendríamos el
resultado esperado y sería como intentar ver una
película hojeando sólo sus fotogramas. Caeríamos
en el error reduccionista de pensar que incorporando
todas y cada una de las fases y acciones sería
suficiente, sin atender al principio de la psicología
de la Gestalt, que nos dice que "el todo es mayor
que la suma de las partes".
Escritorio: Diseño y Función (En anexo, se
comentan las pantallas más significativas del
escritorio EPES)
Existe una necesidad objetiva que nos reclama una
comunicación más "directa, fluida y frecuente".
Dar respuesta a tal necesidad se torna en un reto a
superar, sobre todo si nos encontramos barreras
que, a primera vista, parecen infranqueables. Varios
centros de trabajo, turnos de trabajo diferentes,
intereses y horizontes profesionales distintos, etc.
Dificultades que a veces se convierten en nuestros
aliados si sabemos dar el enfoque adecuado.
Imaginemos una empresa que tiene filiales en países
con grandes diferencias horarias ¿Un inconveniente?
Estamos seguros de que con las nuevas tecnologías
se aseguran la atención al cliente las 24 horas sin
tener que establecer turnos extra para ello. Esto es
tan sólo un ejemplo de cómo abordar una dificultad
y convertirla en una oportunidad, aplicando recursos,
pero fundamentalmente, creatividad.
Para dar respuesta en EPES a las necesidades de
comunicación interna, se diseña una herramienta
que integra conocimiento compartido y herramientas
de gestión. Del mismo modo que con una tarjeta de
crédito podemos acudir a cualquier cajero para
consultar o retirar dinero de nuestro banco, los
profesionales de EPES, con su clave de trabajo tienen
acceso a la información y noticias de la empresa, a
las herramientas de gestión propias y a las
aplicaciones ofimáticas necesarias.
La especial importancia de este modo de trabajo
reside en que desde cualquier puesto de la empresa,
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
esté ubicado en la provincia o lugar que esté, se
tiene acceso con el mismo nivel de eficacia que
desde el puesto de trabajo habitual. Sería una
globalización, cómo predijo Mac Luhan, a la que
añadimos personalización o, dicho de otro modo,
identidad individual.
La funcionalidad estriba en la concepción misma
de un sistema abierto a todos, que utiliza tecnología
multimedia, que permite la puesta en común de
ideas, que ayuda a conocer a la organización, sus
fines, su misión y sus valores. Pero también, que
facilita conocer a las personas y, sobre todo,
acercarlas.
Los contenidos del Escritorio ¿todo a todos?
La selección de contenidos ha sido, es y será una
tarea cada vez más compleja y al mismo tiempo
necesaria. En una sociedad donde la producción de
información es tal que tendríamos que emplear
cifras astronómicas para aproximarnos a su medida,
la correcta aplicación de unos principios
relacionados con los contenidos se hace
imprescindible.
Si antes señalábamos las diferentes necesidades
individuales, ahora tenemos que destacar la
diferencia en cuanto a intereses, motivaciones y
capacidades del individuo dentro de la
organización.
Y es que la potencia que ofrecen las nuevas
tecnologías para la comunicación se volvería en
contra del objetivo final que es en definitiva
comunicar si sólo se atiende o gestiona la
producción, y no se tiene en cuenta la catalogación,
organización, autoacceso, etc.
Existen, además, otras variables y factores que
vienen a regular nuestra práctica. Son los principios
establecidos en el plan de Comunicación Interna,
con la mirada puesta en conseguir el más alto grado
de eficiencia en la organización.
No sólo analizamos los contenidos en sentido
estricto. Analizamos también la forma, el tiempo,
los públicos, la eficiencia y otros factores tan
importantes como los contenidos en sí mismos.
Hemos destacado una serie de principios guía para
orientar sobre lo antes expuesto.
107
¿Qué?
Relacionado con contenidos de la información.
Aplicando el Principio de No-Saturación. Tiene
como objeto tratar la información sin aumentar
cargas adicionales ni crear incertidumbre a
consecuencia de contenidos lanzados de forma
indiscriminada.
¿Cómo?
Relacionado con la forma. Aplicando el Principio de
Ordenación. Ajustando el formato sea electrónico
o en papel, directo o indirecto. Atiende de igual
forma a la progresión de la información con objeto
de garantizar la atención de los receptores.
¿Cuándo?
Relacionado con la secuencia y los tiempos.
Aplicando el Principio de Oportunidad. Se
sitúa en el tiempo, aunque no es ésta la única
variable. Está relacionada igualmente con eventos
o situaciones concretas de nuestra actividad en
la empresa.
¿Por qué?
Motivos u objetivos de la información. Aplicando
el Principio de Explicación. Además del objetivo
que nos mueve hacia determinada información,
debemos explicitar de manera abierta su sentido.
Esto hará que los receptores se sientan motivados
hacia los contenidos.
¿Dónde?
Foros adecuados. Aplicando el Principio de
Adecuación. Relacionado con el espacio físico
y temporal.
¿A quiénes?
Personas o grupos a los que se dirige. Aplicando
el Principio de Efectividad. Con el objetivo de
garantizar su difusión y recepción en condiciones
idóneas.
¿Cuánto?
Relacionado con la Eficiencia. ¿Qué cantidad
de lo proyectado se obtiene y el gasto que ha
supuesto en términos de recursos empleados.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES

Figura 23- Esquema del conocimiento

Escritorio y gestión del conocimiento Hablamos pues, de la gestión del conocimiento de

Tendríamos que preguntarnos por la posibilidad
de gestionar o incidir de manera directa, realizando
acciones para conseguir aumentar cualitativa y
cuantitativamente la riqueza del capital intelectual
de una organización. Estas acciones gestionarían
los flujos de información, la disponibilidad, el acceso
rápido y fácil a unos contenidos organizados con
unos criterios lógicos. Pero gestionar el conoci-
miento sería tanto como ampliar estas acciones
hasta llegar a la mente de cada individuo. Y es que
el conocimiento es propio e inherente a la condición
humana en su dimensión individual. Claro está,
que podemos ser facilitadores de ese proceso, como
lo podemos ser de la motivación o del compromiso.
una organización, en el sentido de las actividades
desarrolladas (procesos facilitadores) para conseguir
aumentarlo en todas sus dimensiones, así como para
adecuarlo a las demandas, adaptarse a su entorno
y hacerlo perdurable. Es trasladar el concepto de
inteligencia a una empresa. En definitiva, se trata
de gestionar el talento como recurso primordial
para lograr los mejores resultados.
En una dimensión práctica tendremos que garantizar
el acceso eficiente a la información con inmediatez,
calidad y credibilidad. Este modo de generar nuevos
caminos, nuevas formas de trabajo se debe en gran
medida a la interacción de personas y tecnología.
Gracias a ella, la tecnología, las personas acceden

108
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
al conocimiento, aprenden, se comunican e incluso
se relacionan.
Pero querría dejar para el final una idea que creo
no debemos dejar escapar: los medios técnicos son
un apoyo importantísimo en nuestra actividad como
gestores de la comunicación. Hacer de esos medios
algo amigable, cercano y cotidiano es conveniente,
hacer que las personas sean más importantes que
los medios es esencial.
Convención de empresa
"Nos, que somos tanto como Vos,
y todos juntos más que Vos..."
Fórmula del Juramento Real en la
Edad Media en las Cortes de Aragón
El término “Convención” que ubicamos
históricamente en la Revolución Francesa, alude a
una reunión de hombres que han de tomar
decisiones sobre algo. Se trata, por tanto, de un
encuentro en que personas con un denominador
común o reunidas en torno a un objetivo compartido
se comprometen en “con-venir, venir a con”, es
decir, a acordar.
Actualmente, Convención alude a eventos
empresariales que mantienen el concepto de
“común”, en tanto en cuanto las personas que asisten
o participan pertenecen a una empresa o grupo
empresarial, pero cuyo objetivo puede ser mucho
más amplio que la decisión en sí, y se orienta más
a compartir información, y sobre todo, reforzar el
sentido de pertenencia.
Se caracteriza por ser un acción de comunicación
interna basada en la relación interpersonal directa,
por tanto convivir-compartir-conocer-conocerse-
comunicarse son las actividades fuerza que se van
desarrollando mediante las actividades que se
establecen para el desarrollo del evento.
La Convención aglutina a un número muy
importante de profesionales, tantos como es posible
separar de la actividad cotidiana, garantizando ésta.
Para algunas organizaciones debido a la cantidad
de profesionales o a la dispersión geográfica, es una
de las pocas ocasiones en las que muchos
profesionales tienen la oportunidad de establecer
una relación directa.
109
La Convención no es una jornada científica. Una
Convención Empresa difiere de una actividad
científica tanto por el contenido, como por el
método, y sobre todo, por los objetivos.
Al finalizar la Convención se espera:
- Que cada profesional tenga un conocimiento mejor
y más profundo de su organización y de las personas
que en ella trabajan.
- Que cada profesional tenga un mayor sentimiento
de pertenencia a una organización cuyos objetivos
y proyectos quiere hacer suyos, y le merecen la pena
el esfuerzo y el trabajo dejando de ser éste,
solamente, una mera responsabilidad a cumplir
para recibir una remuneración.
- Que la organización tenga un mayor y mejor
conocimiento compartido, explícito, basado en la
reflexión conjunta.
- Que la organización tenga un mejor entorno y
ambiente de relación entre sus miembros que
propicie a lo largo del año un clima de
entendimiento, libertad, responsabilidad,
creatividad, y participación activa.
Si aplicamos a la Convención, el que debería ser el
“T.A.D.-triángulo básico” para cualquier actividad,
diríamos que se trata de T-rabajar, A-prender, y D-
ivertirse.
Trabajar por cuanto se analiza y reflexiona de
forma creativa sobre cosas serias: ¿cuáles creemos
que son las expectativas de nuestros clientes?;
¿cuáles son las expectativas de los/as profesionales?;
¿hacia dónde podríamos dirigir nuestros esfuerzos
en innovación?; ¿existe la competencia real a los
servicios sanitarios públicos?; ¿cómo nos ubicamos
ahora en Europa?…, y un largo etcétera de
posibilidades de reflexión.
Aprender porque es imposible interactuar entre
personas, pensar, sacar conclusiones, definir
escenarios, proponer ideas y no obtener una
ganancia en términos de conocimiento. Aprender,
porque desde la interacción personal, se generan
la experiencia y vivencia necesarias para interiorizar
todo ese conocimiento y convertirlo en sabiduría y
talento.
Divertirse a través del diseño de metodologías
que supongan unas grandes dosis de sentido del
humor. Nada más serio que la risa, y nada más
divertido que reírse de las cosas serias para dar a
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
cada situación su justa dimensión. El aprendizaje
es por tanto divertido a través de entornos
compartidos, siendo las dinámicas de grupo las más
propicias: juegos de escenificación, foto-
composiciones, teatralizaciones… destacando la
expresión corporal, la comunicación no verbal, la
plástica tanto visual como acústica como materiales
a utilizar.
Existen muchas empresas que realizan la
Convención Anual para comunicar a sus altos
directivos cuál es la marcha de la empresa, los
resultados del año, los objetivos para el año próximo.
Suelen ser comunicaciones unidireccionales desde
la cúpula directiva a los demás, y con un alto
componente de márketing interno.
La Convención Empresa de la que nosotros estamos
hablando está muy lejos de esta escenografía. Son
los demás, los/as profesionales operativos quienes
dan su visión de la empresa, de las actividades, de
ellos mismos. Se busca un espacio en el que la
creatividad y el humor sean los dueños y señores
del entorno.
Organización y Desarrollo:
1. El Lugar: se busca un lugar especial. Los/as
profesionales son considerados “nuestros invitados”
a los que pretendemos sorprender agradablemente.
Procuramos, por tanto, que la Convención se
desarrolle en un entorno muy agradable, con
muchas opciones lúdicas, en un emplazamiento de
gran belleza, y, por supuesto, disponible para que
Motivación e incentivación
Una de las políticas más importantes y complejas de
establecer en una organización es la que se relaciona
con los mecanismos de motivación e incentivación
que se han de poner en marcha en la misma. Como
cualquier otra política de gestión de personas, y
nunca será suficiente insistir en ello, se ha de definir
para cada organización con base en sus objetivos, su
cultura, sus tendencias, y sobre todo, según el estilo
110
150 personas puedan convivir durante dos días con
comodidad. Así mismo, se intenta que el esfuerzo
de desplazamiento sea más o menos similar para
todos/as los /as participantes. Afortunadamente en
Andalucía lo difícil es elegir entre la maravillosa
oferta hotelera que esta Comunidad tiene.
2. Los Invitados: como hemos comentado ya,
los/as participantes se han de sentir protagonistas
privilegiados. Para ello se ha de procurar que
perciban y constaten en todos los detalles que se les
está cuidando, que se ha pensado en ellos/as. Así,
se les recibe de forma especial. Son los/as
directivos/as con el Gerente a la cabeza quienes
esperan a los profesionales, les saludan y les dan la
bienvenida. El desarrollo de la Convención se
establece para que resulte cómodo, divertido y dé
oportunidades de descanso o de disfrute. Y por
supuesto, cada participante se llevará un “regalo”
de la Convención.
3. Los grupos de trabajo: se organizan de forma
y manera que coincidan compañeros y compañeras
de diferentes categorías profesionales y de servicios
provinciales distintos. Así, se fomenta la convivencia
entre personas que, trabajando en la misma
organización, no tienen la oportunidad de conocerse
e intercambiar opiniones o experiencias. Un objetivo
individual compartido es contar, tras la Convención,
con una nueva lista de teléfonos y contactos
personales de entre los compañeros que no conocía.
La Escenografía: cada año, la Convención tiene
su contenido específico, y por tanto, su lema, su
logo, su representación, y su metodología.
Capítulo 3.4
"El éxito se alcanza convirtiendo
cada paso en una meta y cada meta en un paso"
C. C. Cortez
de relación que se pretenda establecer. No es baladí
esta reflexión por cuanto las estrategias de motivación
e incentivación se relacionan directamente con las
ya muy comentadas teorías conductistas o
constructivistas. Cada organización, si bien las
manejará todas, elegirá o se decantará por uno u otro
estilo basándose, precisamente, en sus características,
objetivos, cultura y estilo.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Es necesario recordar el eje fundamental de la
filosofía de gestión que estamos planteando en este
libro: “la persona”. Gestionamos personas.
Desde la noche de los tiempos se ha conocido el
hecho del trabajo. En la edad moderna, el trabajo
se ha convertido en un derecho fundamental que
se basa sintetizando al máximo en una situación
concreta: una actividad profesional según la cual
cada persona tiene una determinada responsabilidad
llamada “trabajo” por el cual obtiene una
remuneración.
Sin embargo, el trabajo, la actividad profesional es
algo mucho más complejo y profundo. Las personas
que desempeñan una labor son mucho más que un
recurso más o menos cualificado, y son tan
estratégicas a los resultados finales que su
sentimiento hacia la organización, su grado de
satisfacción con lo que hacen y con quienes trabajan,
su entusiasmo e ilusión se convierten en elementos
fundamentales para el éxito.
Desde nuestro enfoque humanista y concepto
integral de la gestión de personas, frente a enfoques
más pragmatistas que entienden al profesional como
un mero trabajador (más o menos cualificado, de
ahí el uso distinto de trabajador o profesional), se
hace imprescindible dedicar un capítulo a la
motivación e incentivación. Y decimos, se hace
imprescindible porque gestionar personas supone
gestionar voluntades y emociones, y el mayor éxito
de un equipo gestor de personas será alinear éstas
con los objetivos-voluntades de la organización.
Tradicionalmente se han venido utilizando
mecanismos de motivación extrínseca ya fueran de
carácter económico o no. En este capítulo,
encontrará el lector un apartado extenso y específico
dedicado a ello. Pero también abordaremos la
motivación intrínseca, la más difícil y, sin embargo
más importante, como elemento de continuidad y
perdurabilidad.
Motivación.
Habitualmente identificamos, evaluamos o
consideramos a las personas tanto en la relación
personal como en la actividad profesional, por sus
conductas olvidando que éstas, como el pico de un
iceberg, son sólo una parte –observable, sí, pero
mínima- de lo que la persona es.
111
Profundizando en el ser de la persona encontramos
que las conductas son la manifestación de unas
motivaciones, intereses y comportamientos que
están en el interior del individuo, que no podemos
ver, y que sin embargo, deberíamos gestionar.
Motivación requiere SABER, PODER Y QUERER.
Una persona, para estar y sentirse motivada necesita
saber qué tiene que hacer y cómo; poder hacerlo y,
sobre todo, querer hacerlo.
Saber: todo se puede aprender. Por tanto, si se
analiza el nivel de motivación de una o varias
personas de una organización y éste no es adecuado,
y el análisis de causal pone de manifiesto que un
factor de desmotivación es que no se conocen los
objetivos de la empresa; o los procedimientos
necesarios en el desarrollo de la actividad; las
normas que regulan la vida de la empresa, etc, la
organización debe iniciar con carácter prioritario
un plan de comunicación, información y desarrollo
que palie esta situación. De hecho, es algo tan obvio,
que habitualmente todas las organizaciones son
conscientes de su importancia y tratan de satisfacer
esta necesidad en mayor o menor medida.
Poder: entendido como la capacidad instrumental
que permite realizar una actividad concreta. Según
qué casos, estaremos hablando de dotar al puesto
y, por tanto a la persona de la autonomía y
responsabilidad necesarias; o de implementar una
tecnología; o establecer una estructura funcional,
etc. Al igual que el saber, proporcionar el “poder”
está al alcance del gestor y, motivando en un
principio, puede a medio plazo ser, si no se tiene,
un elemento desmotivador.
Querer: utilizamos “querer” en su acepción de
voluntad, no de afecto. Tradicionalmente se ha
dicho que los gestores o líderes tenían como
principal misión “hacer que hagan”. Añadiríamos
“hacer que hagan queriendo hacerlo”. He aquí la
gran dificultad y el gran reto. Es, sin embargo, el
querer de la persona una fuente de fuerza y energía
tal, que minimiza dificultades y genera recursos
internos con asombrosa fluidez.
De los tres elementos de la motivación es éste, “querer”
el más determinante y el que fundamenta tanto las
teorías como las herramientas de motivación. La
división más común de motivación se basa
precisamente en cómo hacer que alguien quiera.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
q Motivación Extrínseca: incluye todas aquellas
herramientas o estrategias basadas en el binomio
premio/castigo. El estilo de motivación extrínseco
pretende mover la voluntad del individuo no por su
afinidad con lo que se le propone, sino por las
consecuencias (agradables o desagradables) que se
derivarán de ello. Su mayor fortaleza es la inmediatez
en la generación de conductas que estas técnicas
suscitan. Sin embargo, su mayor debilidad está,
precisamente, en que las conductas que se inducen,
al no estar interiorizadas, dependen del estímulo
(sea negativo o positivo), por lo que si éste cambia
o desaparece, puede desaparecer la conducta.
q Motivación Intrínseca: aglutina todas las
herramientas o estrategias orientadas a generar o
provocar conductas desde la convicción personal,
partiendo de la decisión personal libre y voluntaria
de querer tener estas conductas. Si coincidimos en
que las conductas son manifestaciones de otros
componentes más profundos de la persona, la
motivación intrínseca se dirigirá a ellos. Cuando se
interioriza un determinado comportamiento
personal o profesional éste es más duradero en el
tiempo y se realiza de forma espontánea y natural.
Además, produce una alto grado de satisfacción
pues afecta positivamente a la autoestima personal.
De un tiempo a esta parte se ha venido denostando
mucho la motivación extrínseca frente a la intrínseca,
lo cual es un error. Tan adecuadas y necesarias son
una como otra, pues cada tipo de motivación y las
herramientas que se han de emplear son útiles para
unos determinados objetivos concretos. Así, no es lo
mismo estimular a un equipo de profesionales para
que remonten unos objetivos de ventas que se están
viniendo a bajo, y para lo que se cuenta con un
semestre, momento en el cual pactar con ellos –como
elemento motivador- un plus económico por el
aumento de las ventas; que pretender que un equipo
de profesionales se alinee con los valores y cultura
de la empresa y se comprometa con sus objetivos.
En este sentido, los psicólogos sociales han
encontrado que las motivaciones sociales ejercen un
efecto directo muy potente sobre la ejecución diaria
cuando se pretende que ésta se mantenga en el tiempo
pues se trata de un refuerzo constante y permanente.
Posteriormente a las investigaciones de Maslow, a
partir de los años 60, teóricos en el campo de la
motivación humana, pertenecientes mayoritaria-
112
mente a la Universidad de Harvard y al Massachusetts
Institute of Technology, continuaron las investigacio-
nes en torno a las motivaciones humanas y su vínculo
con el desarrollo de ciertas conductas, especialmente
de aquellas que podían considerarse adecuadas a un
buen desempeño empresarial. Siguiendo a Mc
Clelland, las personas responden a tres grandes
motivaciones, basadas en necesidades:
· La necesidad de logro, definida como la
necesidad de éxito en relación con una norma de
excelencia internalizada.
· La necesidad de afiliación, definida como la
necesidad de relaciones interpersonales y amistades
estrechas con otras personas.
· La necesidad de poder, definida como la
necesidad de controlar a otros o de influir sobre
ellos y de controlar los medios para influir sobre
otros.
Tanto David Mc Clelland como J.W. Atkinson,
trabajaron con las motivaciones humanas. Las
motivaciones que estudiaron en sus investigaciones
coinciden, en la escala de Maslow con las necesidades
superiores: las necesidades sociales, las necesidades
del yo y la de autorrealización.
Apoyados en Mc Clelland, otros autores (H. Wainer
e I. Rubin por ejemplo) se interesaron por la
incidencia que las necesidades de logro, poder y
afiliación tienen en cuanto determinantes del estilo
de administración empresarial, y en la creación del
clima organizacional.
De manera esquemática señalamos los aspectos
fundamentales y la aplicación práctica de esta teoría:
1. Afiliación: las personas que responden a una
motivación afiliativa suelen caracterizarse por su
necesidad de estar y pertenecer a un colectivo que
les manifieste aprecio y acogida. Responden mal a
la discriminación, y por eso, no están dispuestas a
jugarse la consideración de los demás por algo que
las identifique como fuera del grupo.
La tendencia afiliativa es una característica de
nuestra sociedad latino-mediterránea. Los grupos
tienen más fuerza que los individuos, y “destacarse”
(ya sea por lo bueno o por lo malo) no es cómodo.
Gestionar este tipo de motivaciones requerirá un
esfuerzo importante en objetivar las diferencias y
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
en convencer claramente a los miembros del grupo
de que igualdad y diferencia son esenciales en las
personas, o de que justicia y equidad no son
incompatibles. Al mismo tiempo, identificar
personas con motivación afiliativa para construir
un equipo es importante porque se comportan como
elementos integradores del equipo.
2. Poder: existen personas con una voluntad firme
por obtener la ocasión (o puesto o status) que les
permita tomar decisiones. Además de su
manifestación más o menos explícita, su trayectoria
personal está repleta de hitos que lo ponen de
manifiesto: estudiando, delegado de curso; en el
sindicato-colegio-sociedad científica presidente;
contando muy pocos años de experiencia profesional,
se presenta a un cargo directivo, etc.
En cualquier caso, no deberían ser necesarias
evidencias curriculares o personales para que se
pusiera de manifiesto esta motivación, si no fuera
porque en nuestra sociedad se ve mal al que “busca
un carguillo”. Esta presión social o de entorno
genera, incluso, que personas con capacidad, y sobre
todo, motivación por obtener una mayor
responsabilidad renuncien a ello. Pero como es
difícil dejar de ser lo que se es, personas que no
tienen un poder formal, ya sea porque han
renunciado a él, o porque no lo han obtenido, ejercen
su capacidad de influencia allá donde estén,
convirtiéndose algunas veces en líderes más fuertes
e influyentes que los líderes formales.
3. Logro: la motivación por el logro está más
asentada y aceptada en sociedades como la
estadounidense que en la nuestra. Se ha potenciado
más el individualismo y se admira al que llega arriba,
sin analizar siempre cómo lo ha logrado. No
obstante, también hay en nuestro entorno personas
que necesitan un reconocimiento, que tienen que
llegar a sus metas. Una estrategia interesante para
potenciar esta motivación y que no se sientan
incómodas es considerar la colectividad de los
logros. Estas personas, en una sociedad afiliativa,
tenderán a sentirse más libres si el logro es
compartido y trabajarán por ello.
Al igual que las motivaciones, se han de conocer los
intereses reales de las personas a las que gestionamos.
Y no es fácil, ni consiste sólo en preguntárselo. No
siempre el interés profundo se corresponde con el
interés manifestado, que puede estar sometido al
113
influjo del qué dirán, qué quiero que piensen los
demás de mí, etc. No obstante, se puede trabajar el
conocimiento de las personas y a través de la
observación inteligente de las conductas más
espontáneas, es posible identificar qué es lo que le
interesa a una persona. Suele ocurrir que, cuando el
gestor identifica un interés que es real, si se lo sabe
exponer a la persona ésta también lo identifica y,
desde este punto de partida, son muchos los acuerdos
y compromisos que se pueden establecer.
También de una forma didáctica y sin ánimo de ser
exhaustivos, diríamos que los intereses de las
personas se pueden resumir con la nemotécnica
“M-I—C-A-S-O”: Moda; Interés Económico:
Confort; Afecto; Seguridad y Orgullo.
Ni que decir tiene que motivaciones e intereses se
potencian y refuerzan pues los unos nacen de las
otras.
Otro elemento intrínseco que condiciona y
determina las conductas humanas son los
comportamientos. El comportamiento humano está
relacionado con el carácter de la persona y no es
fácil de modificar, si bien, se puede manifestar de
forma distinta a lo largo del proceso de maduración.
Por tanto, diríamos que, si las motivaciones e
intereses están en lo profundo y cambian desde lo
profundo, es decir, de dentro hacia fuera; el
comportamiento es más permeable a influjos
exteriores y desde el mimetismo con el grupo, los
procesos educativos o las vivencias pueden influir
sobre él. Para tipificar los comportamientos
humanos se utilizan dos parámetros: la expresión
y la comunicación.
Así, diríamos que personas muy directas en la
comunicación y muy expresivas sobre sus
sentimientos o emociones son personas ACTIVAS.
El polo opuesto, personas que no dicen directamente
lo que piensan, sino que hacen circunloquios, y
abordan los temas indirectamente, al mismo tiempo
que no expresan emociones son los llamados
TEORICO-ANALITICOS.
Más directas en comunicación y poco expresivas
serían los PRAGMATICO-CONTROLADORES
Y muy expresivos pero indirectos en su comu-
nicación los AFABLES.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
Cualquier persona, sea cual sea su motivación, sean
cuales sean sus intereses y sus comportamientos
tendrá conductas positivas o negativas para con la
organización. ¿De qué depende? De la capacidad
de la organización de ofrecer oportunidades que
satisfagan sus intereses, de estimular su motivación
y potenciar su comportamiento.
Gestionar personas desde la perspectiva de la
motivación intrínseca supone CONECTAR con
ellas de forma individual, singular, una a una. Claro
que los objetivos, y las ofertas, y las oportunidades
son de la organización y se dirigen a un equipo
concreto. Claro que una parte importante de la
comunicación y transmisión de los hechos y los
horizontes tendrá carácter general, pero si nos
quedamos ahí habrá un número importante de
personas, a las que necesitamos para lograr los
objetivos, que no se habrán entusiasmado con ellos.
Porque no quieren participar…, puede ser, pero
también tal vez, porque no hemos logrado que
INCENTIVOS Y VALORES
Aumento del sentido
del trabajo
Valores
Recompensas que
compartidos
ofrece la empresa
Trabajo bien hecho
Figura 24- Ciclo del éxito mantenido
114
encuentren en dichos objetivos algo que personal-
mente les motive.
Por tanto, el gestor que busque que su equipo participe
desde la motivación personal deberá aprender a plantear
cualquier cosa desde todos los intereses. Por ejemplo,
si se va a introducir una nueva tecnología y la venta o
transmisión sólo hace alusión a lo muy innovadora que
es, va a suscitar un gran interés en las personas para
quienes la “moda, lo último, lo nuevo” es importante.
Sin embargo, a personas que valoran el confort o la
seguridad les puede agredir el planteamiento. Salvo
que al carácter de innovadora, añadamos, que nos va
a facilitar mucho nuestro trabajo sin necesidad de un
duro entrenamiento (mensaje - confort), y además, va
a evitar e incluso eliminar la posibilidad de error
(mensaje – seguridad). Al mismo tiempo, este gestor
no se olvidará de tratar individualmente cualquier
resistencia que los profesionales manifiesten tratando
de conocer y analizar no sólo la conducta manifiesta,
sino el porqué real que la está provocando.
Aumento de la
motivación para
trabajar bien
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Motivación para el éxito mantenido.
Cuando una organización se plantea el éxito como
un entorno mantenido en el tiempo reflejo de la
consecución de sus objetivos y metas más allá de
cuáles sean las personas responsables de liderar el
proyecto, o las circunstancias externas en que se
encuentre la empresa, lo que se está planteando es
construir un equipo de personas orientadas y
comprometidas hacia un fin común, comprometidas
y con visión de perdurabilidad y continuidad.
No es ésta una tarea fácil pero tampoco es imposible.
Lo que sí es, una tarea a medio plazo. No se edifica
un proyecto fundamentado en el compromiso
individual y colectivo en un día, aunque cuando
está construido perdura muchos años.
Para lograr este objetivo se ha de atender al llamado
“ciclo del éxito” que gira en una dirección.
El fundamento básico de cohesión y motor del
compromiso lo constituye el proyecto en sí mismo:
sus valores, su misión y visión. Una cultura
organizativa cimentada en principios o premisas
básicas compartidas y aceptadas por toda la
organización.
Desde esta visión compartida y con un proyecto
atrayente y que entusiasme, se generan unas “ganas”
de trabajar en él y por él. Es lo que se llama aumento
del sentido del trabajo, que se percibe como una
motivación interior hacia el trabajo y que se traduce
objetivamente en un trabajo bien hecho. Este ciclo, que
crece como una espiral abierta, es el que genera el éxito
colectivo. Y este ciclo es el que debe proyectar el éxito
individual. Así, cuando la organización va logrando sus
objetivos es lógico que se plantee la recompensa
individual por la participación en dicha consecución.
Tan solo girar en sentido contrario y en lugar de
una espiral abierta entramos en una espiral cerrada
que ahoga y asfixia. Si ante cualquier proyecto o
situación, lo primero que se plantea al profesional
es qué obtendrá por…, como condición para trabajar
bien y en esperanza de que por ese camino se
compartan unos valores o cultura organizativa, el
fracaso está garantizado. Pactar el premio antes y
condicionar a éste un trabajo podría suscitar
conductas mercenarias (por elegantemente que
éstas se manifiesten) que podrían llevar a una ruina
relacional y de compromiso a la organización.
115
Está tan directamente imbricado el hecho de la
motivación en la gestión estratégica y operativa de las
organizaciones que toda la política de gestión de
personas está concebida para dar respuesta a este ciclo
de éxito:
· Valores compartidos: constituyen un marco
conceptual que fundamenta el compromiso
individual y colectivo y que ha de buscar la
coherencia entre lo que se siente, se dice y se hace.
Para ello, la organización tenderá a eliminar
jerarquía y presión, haciéndose cada vez más flexible
posibilitando la participación real. La comunicación
y relación interpersonal cobra así su valor más alto.
Esta organización se plantea objetivos estimu-
ladores, retadores, que cohesionan y entusiasman.
Es ésta una organización que apuesta firmemente
por humanizar sus procesos y relaciones internas.
· Sentido del trabajo: cuando nos planteamos
que un profesional tiene sentido del trabajo es
porque suele responder a un perfil de profesional
responsable, maduro, participativo, con ilusión y
creatividad. Este profesional emerge en una
organización que apuesta por describir entornos de
responsabilidad más que tareas concretas (mapas
de competencias), que trabaja el desarrollo integral
y dinámico de las personas, que descentraliza las
tomas de decisión.
· Aumento de la motivación: un profesional
motivado es aquel que sabe trabajar en un entorno
de libertad proyectando su ilusión y compromiso
por cuanto es capaz de implicar y comprometer a
otros. Se siente miembro, pertenece al proyecto y
participa de él y en él de forma activa y positiva.
Esta motivación se potencia cuando la organización
apuesta por una comunicación interna activa y
basada en la relación interpersonal. Cuando se
potencia el “trabajo en equipo” como fórmula
organizativa básica. Y cuando se ejerce un liderazgo
facilitador (coaching).
· Trabajo bien hecho: desde la valoración del
profesional, decimos que un profesional apuesta por
el trabajo bien hecho cuando más que cuánto, se
pregunta ¿cómo?. El profesional busca nuevos
espacios y esa polivalencia le garantiza que él es
importante, no la tarea que realiza. El trabajo bien
hecho es el que genera siempre valor añadido. Desde
la organización se habrá de fomentar y posibilitar
estos comportamientos mediante la aportación de
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
¿Qué tiene el sistema para
motivar a los/as profesionales?
- Capacidad de flexibilizar y organizar los horarios de
trabajo.
- Credibilidad del equipo directivo.
- Transparencia.
- Participación.
- Accesibilidad.
- Reforzamiento positivo a los profesionales mejores.
- Reconocimientos.
- Formación estructurada.
- Ambiente de prestigio institucional.
- Desarrollo profesional.
¿Qué tiene el sistema para incentivar
o motivar a sus directivos/as?
- Reconocimiento personal.
- Los incentivos económicos.
- Formación individualizada.
- Desarrollo profesional.
- Posibilidad de participar en las decisiones.
- Autonomía en la gestión.
- Aceptación de las propuestas desde la alta dirección.
- Hacer sentir a cada directivo/as único/a, singular.
- Accesibilidad a los superiores o jefes.
tecnologías e instrumentos que faciliten el trabajo
eliminando lo superfluo. Dotando las estructuras de
los recursos necesarios que permitan garantizar la
eficiencia y la responsabilidad y, obtenidos los
resultados, se habrán establecido los mecanismos de
evaluación que permitan valorar qué, quién, cuánto
y cómo (cuadros de mando de gestión); o lo que es lo
mismo, discriminar entre el bueno, el mejor y el exce-
lente (evaluación del desempeño). También al peor.
· Éxito mantenido / recompensa: los
profesionales adquieren la capacidad de vivir en un
entorno de competencia desde la cooperación e
integración de los diferentes actores o agentes
implicados. Se aprende del mejor, sea quien sea,
(benchmarking interno y externo) y se alcanza la
madurez organizativa necesaria para compartir el
conocimiento y la experiencia. En esta organización
se trabaja la gestión del conocimiento, se han
implantado sistemas de incentivos y reconocimiento,
116
¿Qué debería tener el sistema para
motivar a los/as profesionales?
- Capacidad de aportar más descansos.
- Horarios más flexibles.
- Elementos de reconocimiento con impacto curricular.
- Cursos más específicos y de más cobertura.
- Intercambios intercentros.
- Años sabáticos en centros de reconocido prestigio.
- Mejoras en el confort de los distintos puestos de trabajo.
- Dar mayor participación en la toma de decisiones.
- Dar más autonomía en el desempeño del puesto de
trabajo.
¿Qué debería tener el sistema para
motivar a sus directivos/as?
- Dar mayor participación en las decisiones estratégicas.
- Mayor comunicación y transparencia en las decisiones
y directrices.
- Acceso a la información.
- Mayor descentralización.
- Estructuras menos formales y una comunicación más
fluida.
- Coherencia entre las políticas y las actitudes y prácticas
individuales.
existe una adecuada comunicación ascendente, y se
potencia la promoción interna.
Elementos motivadores hoy
Antes de entrar de lleno en un modelo de
incentivación económica, vale la pena recordar que
existen otros elementos tan o más motivadores,
algunos de los cuales están muy al alcance de
cualquier organización y que, más que dinero, lo
que hace falta es darse cuenta del impacto positivo
que producen y tomar la decisión de utilizarlos.
Vamos a recoger aquí el resultado de diversos
brainstorming realizados en otros tantos cursos de
entrenamiento a directivos/as del sistema sanitario
público de Andalucía. Todos estos cursos se han
realizado a lo largo del año 2000 y 2001. En total
han participado más de 100 personas de todos los
niveles organizativos.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Tal vez quede pendiente una reflexión que cada
directivo/a y/u organización habrán de hacer: ¿por
qué contando con tantas posibilidades no se utilizan
o no se utilizan adecuadamente? Teniendo en cuenta
que prácticamente todas las sugerencias giran
alrededor de la comunicación en términos de
información y de relación interpersonal positiva y
ésta está al alcance de todos.
Podríamos resumir diciendo que todas las políticas
de gestión de personas están diseñadas y han de
llevarse a cabo con un fin motivador de base. ¿Qué
persigue la política de desarrollo y formación si no
lograr la mayor y mejor integración del profesional
y su más adecuado desarrollo? ¿Qué si no crear
equipos, ayudar a las personas a sentirse bien o
mejor y construir un clima organizacional óptimo
persigue la comunicación interpersonal? ¿cuál es
el objetivo final de las políticas de salud laboral sino
su confort físico, psíquico y emocional?
Por tanto, incorporar una política de motivación e
incentivación parte de una primer paso que sería
identificar todo lo cotidiano que podría motivar y
preguntarnos por qué no lo logra. A partir de ahí, es
importante también sensibilizar a toda la organización
de la importancia que tiene incorporar esta filosofía
a toda las decisiones. Un ejemplo tan cotidiano como
lamentable. En todas las organizaciones se están
adquiriendo materiales, mobiliarios, instrumentales,
tecnologías permanentemente. Sin embargo es
excepcional incorporar a la fase de decisión y análisis
a los profesionales que, como expertos y utilizadores
de los mismos, tienen una percepción y visión diferente
de las ventajas e inconvenientes de las cosas. Hay
quien cree que el profesional siempre “elegirá lo más
caro”, argumento que se esgrime para no abrir las
decisiones a la participación. Está claro que las
organizaciones que así se posicionan han de reflexionar
mucho sobre sus posicionamientos, criterios, juicios
y prejuicios.
Modelo de incentivos económicos.
En consonancia con lo expuesto hasta ahora, el
esquema a desarrollar para traducir unos resultados
en una estructura de retribución no es más que una
herramienta, con frecuencia confundida con un
modelo de incentivos.
Para hablar de Modelo de Incentivos hay que
considerar:
117
1. Un Modelo de Gestión Integral en el que se
asientan procesos y procedimientos de retribución
variable.
2. Un Sistema de Información que permita la
automatización de los procedimientos básicos, así
como garantice la transparencia y fiabilidad de la
información que gestiona.
3. Un Sistema de Evaluación Integral que sea capaz
de monitorizar tanto los datos referidos a evaluación
de resultados de objetivos de los distintos equipos
o unidades de gestión, como la evaluación
individualizada del desempeño de cada profesional.
4. Una política retributiva que dé cohesión a los
distintos elementos que configuran la remuneración
de los profesionales así como garantice la estabilidad
y funcionalidad de cada uno de ellos.
Desde un punto de vista meramente conceptual, un
Modelo de Incentivos debe responder a las
siguientes características: (documento 0 de la
Secretaría General de Calidad y Eficiencia “Un
Modelo de Incentivos para el SSPA).
· Motivador: en tanto en cuanto el modelo de
incentivos se orienta y dirige a la consecución de
los objetivos de la organización, debe estimular a
los profesionales e inducir en ellos las conductas
personales y profesionales necesarias para lograrlos.
· Coherente: con la cultura de la organización,
sus valores y objetivos.
· Flexible: un buen modelo de incentivos debe ser
capaz de adaptarse e incorporar las novedades que
año a año la organización requiera implementar sin
que ello suponga un cambio radical del modelo.
· Estable: tanto en su definición como en su
operativización, por lo que debe ser asumido por
toda la organización e impulsado desde sus más
altos órganos de decisión.
· Integral: por cuanto afecta a toda la organización,
a todos/as los/as profesionales.
· Comprensible: cualquier persona debe poder
comprender y explicar el modelo que genera su
retribución variable.
Esquema básico del modelo
A partir de este esquema se construye el modelo
para una organización dada:
1. Retribución Variable: existen muchas modalidades
de retribución variable pero de una forma sencilla
podríamos establecer dos grandes tipos.
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
Una retribución variable a obtener en función de la
capacidad de superar un estándar dado (por
ejemplo, un comercial obtiene un 2% del margen
de venta a partir de un determinado número de
pólizas).
Otra modalidad, a la que nos vamos a referir en este
apartado, consiste en distribuir el salario bruto
anual de un/a profesional en una parte fija que
recibirá en “n” pagas, y una parte variable que
obtendrá en función de los resultados obtenidos de
unos objetivos previamente pactados.
En este segundo caso, lo primero que se ha de
plantear una organización es la cuantía o porcentaje
del variable sobre el salario total. Teniendo en cuenta
que cada nivel de responsabilidad o puesto
tiene un salario distinto, caben dos opciones:
- Un porcentaje igual para todos los puestos que al
actuar sobre fijos distintos genera cuantías distintas
en términos absolutos.
- Un porcentaje distinto para cada puesto de trabajo,
además de actuar sobre fijos también distintos. En
este caso, las organizaciones hacen coincidir el
crecimiento del porcentaje en variable con el nivel
de responsabilidad de los puestos. Así, a mayor
ESQUEMA BÁSICO DE IMPUTACIÓN DE INCENTIVOS
ÁMBITOS DE OBJETIVOS Objetivo literal
GESTIÓN EMPRESA
GESTIÓN SERVICIO PROVINCIAL
RESULTADO DE PROCESO
CALIDAD DE PROCESO
DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Figura 25- Esquema de Imputación Básico
118
responsabilidad mayor porcentaje variable del
salario lo que proyecta en la organización un
sentimiento de equidad.
2. ¿Basándose en qué se obtienen los incentivos
económicos o retribución variable?: teniendo en
cuenta que cada organización ha de determinar este
apartado en función de su política estratégica, vamos
a analizar como ejemplo el modelo básico que la
Secretaría General de Calidad y Eficiencia de la
Consejería de Salud de la Junta de Andalucía ha
diseñado desde la Línea Profesionales para todo el
Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA), y
su aplicación concreta a una organización, EPES.
En este esquema se recogen 5 apartados clave.
· Resultado a nivel de empresa-institución:
en él se incluirán aquellos objetivos estratégicos
clave para toda la organización para un período
dado (el mismo de consecución de los incentivos
que, en nuestras organizaciones, suele ser anual).
Estos objetivos, y por tanto sus resultados, implican
a toda la organización, es decir, a cualquier profe-
sional directivo u operativo.
· Restultado a nivel de unidad de gestión,
esto es un servicio clínico, un centro de salud, una
dirección general, o en caso de EPES, un servicio
puntos por % relativo al total puntos % relativo
Indicador indicador objetivo ámbito por ámbito
Rango EDP Puntos
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
provincial. Los objetivos incluidos a este nivel son
los relativos a la gestión de cada departamento o
estructura funcional. El sistema identificará a los
profesionales vinculados a cada unidad de gestión.
· Resultados de los procesos clave: la
organización identifica aquellos procesos
(productos, servicios, etc) clave o críticos para el
año en cuestión. Unas veces son procesos a
consolidar, otras son procesos a incorporar, a
mejorar, etc.
· Objetivos relacionados con la calidad de
los procesos: si en el apartado anterior los
objetivos aludían a resultados, en este apartado se
alude al cómo, a la calidad del proceso entendida
como desarrollo del mismo y analizada de forma
aislada al resultado final.
· Desempeño individual: en este apartado se
incluye la valoración de cada profesional de forma
individual, utilizándose para ello cualquiera de las
herramientas comentadas en este libro. En concreto,
la Evaluación para el Desarrollo Profesional
Individual para profesionales operativos, y la
evaluación de Feed-Back 360º para directivos.
3. Porcentaje de impacto sobre el variable total de
cada uno de los apartados anteriores:
Respondiendo al principio de coherencia que el
modelo debe tener, el porcentaje que cada
profesional se “juega” en virtud de unos u otros
objetivos debe estar relacionado con su capacidad
de impacto en la mejora o consecución de los
mismos. Al tiempo, y puesto que todos forman parte
de un todo que es la empresa-organización, es decir,
un proyecto común, todos han de participar del
éxito – fracaso del mismo.
En este sentido, se distribuye el 100% de variable
de cada nivel organizativo de forma tal que la
dirección se va más afectada por los apartados de
gestión y los operativos por los productivos, si bien
todos participan de todos los objetivos. A modo de
ejemplo, en los anexos se puede encontrar el modelo
de EPES.
4. Monitorización de la información: en íntima
relación con los departamentos o áreas de gestión
responsables de la evaluación y generación de los
cuadro de mando de gestión, así como los
119
responsables de sistemas de información, se
establecen:
· Soportes tecnológicos necesarios para la
generación de datos, así como las imputaciones
individuales
· Indicadores y monitorización de cada uno de los
objetivos definidos.
· Sistema de comunicación periódica de la
información parcial de los resultados a todas las
unidades y profesionales. Uno de los mayores
errores a evitar es la “sorpresa” por la diferencia
entre lo que se espera percibir y lo que se percibe
en la nómina de incentivos. Para evitarlo, nada
mejor que garantizar que todos los profesionales
conocen periódicamente (mensual, trimestralmente)
cómo van sus objetivos, lo que les permite trabajar
para mejorarlos o consolidarlos.
5. Otros elementos a tener en cuenta:
· Absentismo: existen organizaciones en las que
una vez calculada la cuantía teórica a percibir por
un profesional en función de los resultados
obtenidos, se calculan las pts/día del período a que
afecta el cálculo, y se detraen las pts equivalentes
a los días de baja del profesional.
· Cadencia del pago: existen tantas posibilidades
como cada organización estime oportuno. No
obstante, vamos a referirnos a dos opciones
claramente diferenciadas:
- Alta perioricidad de pago a cuenta (bimensual,
trimestral): tiene las siguientes desventajas: la
cuantía en términos absolutos es pequeña por lo
que el impacto emocional disminuye. Se acerca
mucho a la nómina mensual por lo que al cabo de
poco tiempo se convierte en un “fijo” más, por
acostumbramiento. Dado que es difícil que se hagan
evaluaciones tan periódicas, el pago a cuenta es
sobre un 100% de consecución, o como mínimo un
80%. ¿qué ocurrirá si al final del año el grado de
consecución es mucho menor?. Podría ocurrir que
se hubiera pagado al profesional más de lo que le
corresponde. ¿Lo reintegra? Suponiendo que
técnicamente se hiciera, el impacto negativo y la
animadversión que genera es mucho mayor.
- Anual con pago parcial a cuenta de carácter
semestral: tiene la ventaja de que, en términos
absolutos, sí es una cuantía importante. Se paga en
función de los resultados reales obtenidos mediante
 DESDE EL CAPITAL EMOCIONAL: PROCESO DE COMUNICACIÓN INTERNA Y RELACIONES SOCIALES
auditoría integral de gestión. Por tanto, sirve de
estímulo a los que van bien, y da opciones de
recuperación a los que no logran buenos resultados.
Se hace coincidir los pagos con las extras de verano
y navidad, momentos en que la mayoría de las
personas van a realizar gastos adicionales, lo que
refuerza el impacto emocional positivo.
· ¿Qué ocurre si al final del año una o más unidades
de gestión no obtienen el 100% de resultados?
- Guardar el dinero excedente e integrarlo en la
bolsa de incentivos del año siguiente: suele ser difícil
en las organizaciones sanitarias públicas debido a
su sistema presupuestario y de gestión económica,
por lo que se buscan otras opciones. Sin embargo,
como estrategia, sería la más adecuada. Así, el no
logro se convierte en estímulo pues al año siguiente
se puede incluir en la bolsa de punto de partida, o
lo que es mejor, utilizarlo en actividades de
formación, potenciación que permitan mejorar tanto
individual como colectivamente.
- Considerar la cuantía dentro del presupuesto global
de gestión de personas: desde nuestro punto de
vista se corre un altísimo riesgo. Por un lado, los
profesionales consideran la retribución variable
como lo que es, parte de su salario que se percibe
por otros criterios, y difícilmente van a asumir bien
que se dedique este dinero a otra cosa. Por otro
lado, lo habitual es que las partidas presupuestarias
sean más bien escasas lo que podría suponer que
un equipo de gestión muy presionado definiera
objetivos casi inalcanzables por cuanto a menos
consecución, más remanente.
Desde nuestro punto de vista, se puede y se debe
reintegrar este dinero a los profesionales, si bien
los criterios se han de definir junto con el propio
modelo y garantizando la transparencia a todo el
equipo. Proponemos las siguientes opciones
complementarias:
- La organización ha definido los criterios de “excelencia”
en el momento en que pacta los objetivos (antes de
comenzar el año), e informa a toda la organización.
Parte del dinero no abonado en incentivos por no
consecución de objetivos se dedicaría al reconocimiento
del/la profesional o equipo excelente.
- Incentivos no económicos: entendiendo por ello
que no se perciben por los profesionales en dinero.
120
Por ejemplo becas para formación extraordinaria,
estancias en centros de excelencia, etc.
- Retorno a los profesionales: sistema torneo en el
que se redistribuye la bolsa excedente en función
de la posición relativa que cada unidad de gestión
o equipo ha logrado con respecto a los demás.
Consideraciones finales:
Si bien es cierto que se requieren importantes
soportes técnicos y procedimentales para garantizar
el éxito en la ejecución de un modelo de incentivos
e integrarlo desde el punto de vista administrativo
como un proceso más de la gestión de personas, lo
que realmente garantiza el éxito en la implantación
y desarrollo es la comunicación e implicación desde
el equipo directivo.
Algunas claves:
1. “Nunca llueve a gusto de todos”: tan sabio como
siempre el refranero castellano nos recuerda que un
tanto por ciento importante de la decisión de qué,
cuánto y cómo va a depender de los gestores. En
este sentido, el equipo directivo debe planificar y
preveer tanto las reacciones positivas como los
efectos no deseados de la decisión o ejecución del
modelo, y así mismo, haber planificado cómo
gestionarlos.
Para ello, sobre todo cuando se inicia un modelo en
una organización que partía de un sistema de
retribución fija, es muy útil poner a disposición de
los profesionales simulaciones sobre los cálculos
matemáticos proyectando los resultados de otros
años para que se vea lo que habría ocurrido. Y esto
es importante, porque en el fondo muchas
resistencias parten de un sentimiento profundo que
podríamos traducir en “¿y yo cómo quedaría?”. Otra
estrategia importante es que el grado de penetración
en la organización sea total. Difícilmente se aceptaría
la incorporación de un sistema de retribución
variable que suscita inseguridad si, además, éste se
establece sólo para los profesionales. Y, por supuesto,
y en la medida de lo posible intentar dar la máxima
participación posible tanto en la definición de
objetivos como de los indicadores para su
seguimiento.
Si a pesar de todo surgen, hay que saber acoger y
gestionar las reacciones de desacuerdo.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

2. No olvidemos que los incentivos económicos no

son más que una pieza de todo un engranaje
complejo y profundo. Habitualmente, los humanos
nos acostumbramos pronto a lo bueno y la capacidad
de integrar como “derecho” lo que se obtiene es
alta. Por tanto, el efecto real de la “nómina de
incentivos” desde el punto de vista vivencial es corta
en el tiempo, y no es esto lo que garantiza conductas
proactivas, tal y como hemos pretendido exponer
en este capítulo. Dicho de otro modo, débil sería un
modelo de incentivación que sólo se soportara en
el sistema de retribución variable sin considerar la
formación, la comunicación, el entorno, el estilo
directivo, etc.

3. En una sociedad como la nuestra, y en una cultura

organizativa como la sanitaria donde el peso de la
administración pública, la burocracia, la “seguridad”
tienen tantos años, no es de extrañar que cuando
la organización quiere diferenciar los profesionales
tiendan a demandar la equiparación. Se prefiere
una linealidad mediocre que una adjudicación que
ponga en evidencia a los mejores,a los peores, y a
los demás. Esta es una de las mayores barreras a
trabajar pues no depende del nivel jerárquico ni es
menor en altos niveles de responsabilidad, y radica
no sólo en intereses individuales, sino, como hemos
analizado antes en todo un componente social que
lo refuerza.

4. La capacidad de las organizaciones en incorporar

y adaptarse a las nuevas necesidades y expectativas
de las personas suele ser muy escasa, pues son
lentas, inelásticas y muy presionadas por estructuras
muy rígidas. Hay que trabajar por evitar la
obsolescencia y burocratización del sistema de
incentivos. Cuanto más dinámico y capaz de
adaptarse a cada situación y nuevo reto de la
organización, más motivador será.

5. Por último, no es infrecuente encontrar

profesionales que llegan a un poder adquisitivo que
les es suficiente y difícilmente se “moverán” por
más dinero. Sin embargo, posibilitar una mayor y
mejor calidad de vida, esto es, proporcionar
oportunidades de compaginar la vida laboral y
personal (que no son sino la misma vida de una
misma persona) se ha de convertir en el reto de las
organizaciones que necesitan a sus profesionales
motivados.

Para terminar, es importante hacer una referencia
a la gestión del entorno y sus diferentes dimensiones.
La gestión del entorno es un concepto muy amplio.
Resultaría muy extenso detallar todas las
condiciones ambientales, de infraestructura, de
higiene, aspectos relacionales, de prevención etc,
necesarios para desarrollar la actividad laboral en
un contexto óptimo para el trabajador y, como en
algún momento han manifestado gestores de
personas, podríamos plantear ¿qué no es gestión
del entorno?, como expresión de múltiples aspectos.
Por este motivo, más allá de “listar” sin más todas
estas condiciones, vamos a sintetizar algunos
elementos muy significativos que afectan a este
sociosistema y que tienen más que ver con la
coherencia de llevar a cabo una filosofía de Empresa,
aplicada a un concepto más global, que marca las
pautas a seguir en algunos de estos elementos.
Factores que deben ser potenciados y a los que se
les debe realizar un seguimiento exhaustivo, por la
repercusión directa que tienen sobre los
profesionales de la Organización.
Mantener el equilibrio de este Sociosistema es una
de las claves más sólidas a tener en cuenta para la
mejora continua de todos los elementos que lo
conforman:
- Personas y relaciones interpersonales generadas
entre las mismas.
- Cuidado y mejora de los entornos de trabajo y de
ocio.
- Sistemas de Prevención de riesgos y Vigilancia de
la Salud.
- Fomento y desarrollo de Políticas de Integración
e igualdad de oportunidades.
Sin duda, son elementos que hay que seguir
construyendo día a día y a los que se incorporarán
CAPÍTULO 4
Sociosistema
Componentes de Entorno
otros que nos ayuden a mantener ese equilibrio y
una óptima conexión entre todos los profesionales
que integran la organización y los sistemas creados
a su alrededor. Son todas aquellas acciones
encaminadas a afianzar la cohesión y unidad de
propósito de nuestro Sociosistema.
Las que se exponen a continuación son las que hasta
ahora están implantadas en EPES:
1. Salud Laboral. Incluye vigilancia de la Salud,
formación en prevención de riesgos laborales,
aplicación de criterios de ergonomía, higiene y
seguridad tanto a infraestructuras como a circuitos,
mobiliarios, etc. Se centra en el profesional de una
forma muy individualizada, y el objetivo primordial
es limitar y erradicar si es posible los accidentes
laborales y/o sus consecuencias. En este capítulo,
se desarrolla ampliamente este apartado de Salud
Laboral.
2. Gestión del Estrés. Estando muy relacionado
con lo anterior, lo tratamos de forma específica, sobre
todo, por tratarse de organizaciones sanitarias.
Anteriormente hemos hecho mención al hecho de
que se tiene que establecer una relación humana con
la realidad cotidiana, y ésta, en nuestra actividad,
está presidida por el dolor y el sufrimiento. Saber
gestionar elementos que generan estrés y tensión
emocional supone desde técnicas de afrontamiento
(relajación, introspección, visualización) a técnicas
de autoconocimiento, terapias de comunicación, etc.,
un elemento fundamental que hay que transmitir a
todos los profesionales para que lleven a cabo su
trabajo de la forma más “saludable” posible. Es difícil
sobrellevar algunas de las situaciones vividas en el
contexto de la Emergencia Sanitaria, por la carga
emocional que conllevan, por tanto hay que “adoptar
y adaptar” a nuestro entorno herramientas que
generen afrontamientos adecuados y positivos, para
contrarrestar estas situaciones.
 SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO
3. Condiciones de trabajo. Avituallamiento,
uniformidad, espacios de asueto (gimnasios,
parques), y por supuesto entornos directos de
trabajo (asistenciales y no asistenciales). Los
múltiples elementos que conforman las condiciones
de trabajo tienen un objetivo preciso que es
garantizar una situación óptima para que los
diversos condicionantes que puedan afectar de algún
modo a nuestro trabajo, se conviertan en elementos
facilitadores, de apoyo, e incluso que refuercen el
sentido de pertenencia e identidad de los trabaja-
dores respecto a su organización.
Por tanto, no hay que descuidar ni minimizar la
influencia que todas estas “pequeñas piezas” tienen
en el buen desarrollo del trabajo. Además de todo
esto, son los elementos que con más claridad
identifican los trabajadores como “idóneos” o
“inadecuados” para el correcto funcionamiento de
su labor cotidiana; así pues las organizaciones
deberían cuidar más, si cabe, todo este conjunto de
factores de fácil puesta en marcha y corrección,
pero por otra parte, de fácil olvido y como conse-
cuencia de continua reivindicación por parte de los
trabajadores.
4. Integración. Nuestras organizaciones son cada
vez más multiculturales y multiétnicas. Todos/as
los/as profesionales y todos/as los/as ciudadanos
deben sentirse cómodos y reconocidos en ellas. No
es lógico “predicar” una política de integración sin
que esto se traduzca en acciones concretas, evitar
símbolos religiosos para adornar en fiestas de
Navidad en nuestros espacios de trabajo son signo
de respeto, facilitar mecanismos de comunicación
que disminuyan barreras (lingüísticas o de
accesibilidad) como traducciones a idiomas del país
de origen, elementos facilitadores a discapacitados
físicos o sensoriales, etc. En definitiva, reforzar el
respeto por las creencias individuales siempre y
cuando conlleven tolerancia, entendimiento y por
tanto, enriquecimiento para todas y cada una de las
personas que formamos la organización y para todas
y cada una de las que se puedan integrar en la misma
en un futuro.
5. Políticas de Igualdad de oportunidades.
Destacan especialmente aquellas acciones
encaminadas a eliminar la desigualdad de género
abriendo las oportunidades a todas las personas
por igual. Es cierto, que en el sector público
diferencias, por ejemplo, salariales por género no
124
existían por la propia regulación. Sin embargo,
cuando se estudian las organizaciones sanitarias se
detectan importantes desigualdades en cuanto a la
representación femenina en órganos y puestos de
gestión; no se incorporan mecanismos de control
para las subcontratas, lo cual debería ser un signo
de calidad más; o no se cuidan los tratamientos de
información manteniéndose un lenguaje con
connotaciones culturales obsoletas que no
representa la realidad que vivimos.
La Política de Igualdad de Oportunidades mantiene
una línea de coherencia con los valores de la
empresa: “Libertad”, “Los profesionales como activo
más importante de la Organización”, “Empresa
Pública y Comunitaria”... El análisis de la realidad
social de la Empresa, ha posibilitado la ocasión de
generar acciones positivas que repercuten
directamente en todos los/as profesionales de la
Organización. En concreto, las acciones que se
vienen desarrollando desde el año 97 son:
- Análisis de datos sobre las características de la
Plantilla.
- Análisis de procesos para la adecuación de las
tareas.
- Conciliación de obligaciones laborales y familiares,
mediante el desarrollo e implantación del Teletrabajo.
- Reorganización funcional de puestos de trabajo
para gestantes, lo cual conlleva seguridad y fomento
de la creación de empleo y la avenencia de la
actividad laboral y familiar.
- Contratación de mujeres en sectores no
representados o escasamente evidenciados en nuestra
empresa, como es el caso del puesto de trabajo de
TES (Técnico de Emergencias Sanitarias), en el que
se está impulsando la formación y oferta de empleo
para mujeres de esta categoría profesional, evitando
así situaciones discriminatorias.
- Generar la comunicación interna Óptima,
mediante la consolidación de un grupo de
profesionales que integran el equipo de “Agentes
para la Igualdad”, limitando al mismo tiempo las
desventajas que tiene la dispersión geográfica a la
que tenemos que hacer frente, creando canales de
comunicación bidireccionales, que agilizan la puesta
en marcha de planes concretos dentro de esta
Política de Igualdad.
- Gestión por Competencias. Diseños de Planes de
Carrera.
- Política de ayudas sociales, amparada por toda
una filosofía de empresa y que operativamente se
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
traduce en un porcentaje de la masa salarial EPES,
contribuyendo así a compatibilizar esfuerzos
laborales con esfuerzos personales que afectan a la
vida diaria de los trabajadores.
Estos son los cinco elementos básicos a los que
hacíamos referencia al comenzar a hablar de nuestro
Sociosistema. Como se puede comprobar va más
allá de lo que cotidianamente se entiende por
mejorar los entornos de trabajo.
No podemos finalizar este apartado, sin antes
comentar la trascendencia que estos instrumentos
tienen en nuestra forma de trabajo, en la convicción
Calidad de Vida versus Salud Laboral
Es innegable el impacto que suscita la palabra
calidad, a la que todos estamos acostumbrados. En
el momento actual, parece que hacer referencia a
la misma, implica cierta garantía de que el producto
o servicio que nos ofrece dicha “calidad” puede
gozar de nuestra confianza o cuando menos
despierta en nosotros un sentimiento positivo. Si
bien el factor calidad en una empresa ha ido pasando
por determinas fases a lo largo de su historia
(productos, servicios, relaciones con los clientes...),
en la actualidad se relaciona con una estrategia de
competencia en una sociedad altamente competitiva.
Sin embargo, si dejamos a un lado el entorno laboral,
veremos que podemos relacionar el significado de
la palabra calidad, y más aun, calidad de vida,
con conceptos que hacen referencia a bienestar,
salud y entorno saludable. Encontraremos
numerosos estudios que tratan sobre el bienestar
de la persona, sobre todo como es lógico excelentes
análisis sobre psicología social, y desde luego no es
nada extraño desde nuestro punto de vista que sea
así. Ahora bien, si nos centramos en el entorno
laboral ya no nos resulta tan familiar esta relación.
125
de que este Sociosistema es cada vez más dinámico,
que está cada día más vivo; y que requiere de una
“vigilancia” estrecha y de una visión a largo plazo
que nos permita consolidar las necesidades reales
detectadas e identificar cuáles serán las necesidades
demandadas en un futuro.
Nos adaptamos así a los requerimientos sociales de
nuestros días, provocando cambios de actitud
acordes con la marcha y la evolución de esta
sociedad. Sin olvidar, por tanto, que la conciliación
de la vida laboral con la vida personal es uno de los
ejes que han promovido las Políticas y acciones
anteriormente citadas.
Capítulo 4.1
"El trabajo más productivo es el que sale
de las manos de un hombre contento"
Víctor Pauchet
No obstante, en un entorno organizacional no
podemos obviar los aspectos psicosociales, pues,
en definitiva y desde nuestro punto de vista una
organización es un conjunto de personas orientadas
a la consecución de un objetivo común, por tanto,
elementos como actitud, motivación, participación,
cobran especial relevancia, de tal forma que una
organización que quiera permanecer en un mercado
altamente competitivo, debe contemplar estos
aspectos como elementos prioritarios en sus
profesionales.
En la actualidad, las organizaciones deben
evolucionar con un modelo de gestión con el cual
se pretenda satisfacer las necesidades y las
expectativas de los clientes y de sus profesionales,
mediante una utilización eficiente de todos los
recursos: materiales, tecnológicos y humanos,
hablaríamos por tanto de eficiencia y eficacia.
Para la consecución de los objetivos propuestos por
toda organización, es necesario un compromiso de
mejora continua y para ello es necesaria una actitud
determinada de todos sus miembros y que
 SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO
directamente se relaciona con el concepto de
satisfacción en el entorno de trabajo, entendida
como un estado que se produce como consecuencia
de la evaluación que el profesional realiza del
entorno en el que desarrolla su actividad, y que se
vincula con la motivación o actitud hacia su trabajo.
Es innegable que unas condiciones desfavorables en
el ámbito laboral serán consecuencia de distorsiones
en la apreciación del bienestar y de los consecuentes
efectos sobre la salud. Sin embargo, hoy ya podemos
afirmar que disponemos de una normativa que nos
aporta una visión unitaria relativa al concepto de
salud laboral desde una perspectiva más amplia.
Esta inquietud por la salud laboral, se refleja en la
definición realizada por la OMS (Organización
Mundial de la Salud): “El estado de completo
bienestar físico, psíquico y social”.
Así, en dicha definición se nos pone de manifiesto
como el trabajo o desarrollo de una actividad puede
causar un daño físico (accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales que se producen por
agentes físicos, químicos y biológicos), pero también
daños que se producen debido a los denominados
factores psicosociales relativos a daños psíquicos o
mentales, y que tienen una gran relación con la
salud tanto personal como organizacional.
Durante mucho tiempo ha sido una gran
preocupación, disponer de un conjunto normativo
unitario sobre prevención de los riesgos laborales,
con objeto de mantener una visión conjunta de la
política preventiva debido a que existía una gran
dispersión normativa al respecto. Esta necesidad
se ha resuelto con la publicación en nuestro
ordenamiento laboral, de una Ley formal que
contempla tanto los conceptos de seguridad como
de salud laboral desde un mismo enfoque,
estableciendo las bases de una nueva ordenación
de la prevención de riesgos laborales. Nos referimos
a la Ley 31/1995 de 8 de Noviembre “Ley de
Prevención de Riesgos Laborales”, Ley que poco a
poco se va instaurando en nuestro país y va
constituyendo en nuestras empresas, lo que se
denomina una cultura preventiva.
Al hablar de cultura preventiva, nos referimos a
innumerables circunstancias, actividades humanas,
sociales y personales relacionadas con el
mantenimiento de la salud en el trabajo.
126
Tradicionalmente, la preocupación preventiva se ha
centrado en aspectos puramente técnicos y en los
efectos para el profesional de naturaleza física,
intentando establecer una relación directa entre las
condiciones técnicas del trabajo o actividad y las
lesiones de origen físico producidas en ese medio.
El factor importante era el factor técnico, al cual se
le atribuía el origen de cualquier accidente. La
experiencia ha ido demostrando que los accidentes
no sólo dependen de los riesgos directamente
relacionados con el trabajo (instalaciones y equipos),
sino que se encuentran implicados otros factores
relacionados con el profesional (factores físicos,
fisiológicos y psicológicos). Es evidente la
importancia que tienen los aspectos motivacionales
y actitudinales en relación a la accidentalidad de
una empresa, y que surgen como consecuencia de
la experiencia y de las percepciones de los
profesionales en su entorno laboral.
También es conocido en la actualidad, y apoyado
por innumerables estudios epidemiológicos, que la
salud está relacionada con las vivencias en el entorno
laboral. Este cambio en la consideración conceptual
de la prevención de riesgos se fundamenta y se
reconoce en las diferentes normativas europeas, y
más concretamente en la española, en dónde se
recoge de manera explícita los aspectos relacionados
con la organización, las condiciones de los centros
de trabajo, las relaciones sociales… como factores
de gran influencia en la salud global del profesional.
Debemos por tanto contemplar la prevención de
riesgos con una dimensión estratégica en la
organización, por su gran implicación en cada uno
de los elementos que conforman la misma y no
centrándonos únicamente en su dimensión técnica
que no deja de ser el aspecto medible y observable
y por tanto objetivable de dicha materia, el cual es
necesario, pero que si nos limitamos a considerar
tan solo este aspecto, estaríamos limitando el
concepto de salud laboral y nos llevaría a un camino
erróneo, para la consecución del bienestar de todo
profesional en la organización.
Un hecho importante que evidencia este aspecto, es
la gran cantidad de normativa existente en la
Comunidad Europea y en España que regula y
contempla una visión global del concepto de salud
y como consecuencia el concepto de bienestar del
profesional y los resultados para la organización.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Debemos ser conscientes de que el valor estratégico
de la prevención es de difícil aplicación, ya que el
cambio conceptual es tremendamente importante
Hay que tener en cuenta que se ha de hacer un giro
conceptual de 180º , es decir, hasta hace pocos años
la importancia de la prevención laboral se centraba
en resolver aquellos aspectos que afectaban
básicamente a las condiciones de trabajo tangibles,
y evidentes derivados de factores técnicos; en la
actualidad se requiere una visión diferente y que
precisa de múltiples factores y actores si se quiere
conseguir lo que se denomina una cultura de la
prevención efectiva.
El giro conceptual al cual nos referíamos
anteriormente, requiere evolucionar desde una
prevención fundamentada en las evidencias de los
peligros a una prevención de los invisibles riesgos,
y esto requiere un desarrollo técnico y conceptual
adecuado para poder conseguir el objetivo
inicialmente marcado. Por que lo que si está claro
es que desde este enfoque, debemos plantearnos
formas de actuación diferentes a las que se han
utilizado hasta fechas recientes y que en su momento
han sido eficaces y por supuesto han marcado
importantes diferencias en las organizaciones, pero
hoy se necesita mucho más que una detección de
aspectos más o menos evidentes en nuestro entorno
laboral, que lógicamente debemos controlar o
eliminar.
Si analizamos la trayectoria de muchas
organizaciones en materia preventiva, observaremos
que a menudo consideramos a los riesgos como
“elementos o cosas”, más o menos visibles que hay
que buscar en centros de trabajo, instalaciones o
equipos y donde la labor técnica se centra en corregir
o controlar, y para ello se utilizan herramientas (ver
anexos) más o menos complejas dependiendo de
las organizaciones, pero que todas tienen el mismo
fin. Si bien es cierto que como inicio de un proceso
es un avance, dentro de un primer nivel, no es
suficiente.
Lo que es evidente es que cada día surgen nuevos
riesgos, y lo realmente importante es que los riesgos,
son aspectos que no se pueden abordar
directamente, tan sólo son deducibles indirec-
tamente, ya que ni se les puede ver ni sentir de
ninguna forma. Riesgos intolerables, importantes,
medios, tolerables, triviales… los riesgos no son
visibles, no olvidemos que son probabilidades de
127
que ocurra un hecho y éste lleve asociado
consecuencias negativas. En definitiva lo que
valoramos y medimos derivado de la observación
directa de determinadas situaciones, no es otra cosa
que factores de riesgo.
Algo parecido ocurre con el concepto de accidente, no
decimos nada nuevo y es obvio cuando decimos que
los accidentes son observables, pero sus causas no,
salvo que confundamos las descripciones de los
accidentes con las explicaciones de los mismos. Toda
estas breves aclaraciones que hemos intentado resumir
lo máximo posible, no tienen otro objeto que hacer
referencia a la gran variedad existente de definiciones
y clasificaciones de los conceptos que se utilizan en
esta disciplina y que en ocasiones pueden plantear
confusiones desde el inicio del proceso e implantación
de una adecuada gestión de los riesgos laborales.
En relación a la gestión de los riesgos laborales, se
han producido diversas modificaciones en los
modelos implantados por las organizaciones,
evolucionando desde modelos centrados en la
detección de las situaciones de trabajo inapropiadas,
relativas a comportamientos o actos inseguros,
dando lugar a una prevención fundamentada en la
vigilancia centrada en el principio de acción–
reacción, a modelos centrados en los incumpli-
mientos legales, especializados en evidenciar
situaciones peligrosas o condiciones inadecuadas
que de alguna forma complementaban al anterior
modelo centrado en los actos inseguros. Este
segundo modelo, junto con el anterior, resaltaban
la función "inspectora o auditora" y es la base de
muchas de las actuaciones realizadas en la
actualidad en prevención de riesgos en muchas
organizaciones, que sigue siendo insuficiente.
Sin embargo, el modelo propuesto por la Ley de
Prevención de Riesgos Laborales y su desarrollo
reglamentario es un modelo centrado en la gestión
de los riesgos y no sólo en la detección y comunicación
de las diferentes formas de peligros o situaciones
peligrosas, por lo que los anteriores métodos se van
quedando obsoletos. Es evidente que no deberemos
abandonar la detección de las condiciones
inadecuadas, pero se deben contemplar con una
visión diferente en la empresa y con una distribución
de actores distinta.
Lo que sí es evidente es que un adecuado Sistema
de Gestión de la Prevención de los Riesgos Laborales
 SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO
(SGPRL) implantado eficazmente en la organización,
se constata rápidamente en la disminución de la
siniestralidad laboral y por tanto en la competi-
tividad de la misma al mejorar las condiciones de
trabajo. Debemos entender que los mecanismos de
prevención que se establecen en las organizaciones
no son un coste empresarial, sino una inversión que
tiene beneficios humanos, y beneficios en términos
de eficacia y eficiencia.
Además de reducir costes, un sistema eficaz de
prevención de riesgos laborales supone una mejora
de la productividad y de la competitividad de la
empresa.
Una adecuada actuación en prevención de riesgos
laborales implica evitar o minimizar las causas de
los accidentes y de las enfermedades derivadas del
trabajo. Por tanto, las organizaciones deben dar la
misma importancia en lograr un alto nivel en la
gestión de la prevención de riesgos laborales como
en otros aspectos fundamentales de la actividad
empresarial, pero para la realización de todo el
conjunto de actividades preventivas, se requiere el
diseño de los elementos que conformaran la
estructura de la prevención en la organización, entre
los que encontramos una adecuada planificación,
organización, ejecución y control de acciones.
Marco legal
La Ley 31/1995, de 8 de Noviembre, de Prevención
de Riesgos Laborales, como decíamos, ha supuesto
un nuevo enfoque a la Prevención de Riesgos
Laborales, poniendo de manifiesto un hecho de
gran importancia, relativo a que la acción preventiva
no se limita a establecer un conjunto de deberes de
obligado cumplimiento empresarial o a la
subsanación de situaciones de riesgo ya
manifestadas, sino que se integra en el conjunto de
actividades y decisiones de la empresa, de las que
forma parte desde el comienzo mismo del proyecto
empresarial.
Esta Ley, por tanto, implica la firme decisión de
instaurar una cultura preventiva y por consecuencia,
una instrumentación eficaz para combatir en origen
los riesgos laborales. Luego serán objeto de
tratamiento, aquellos aspectos que hacen posible
la prevención de los riesgos laborales, desde su
nueva perspectiva, como actividad integrada en el
conjunto de actuaciones de la empresa y en todos
128
los niveles jerárquicos de la misma, a partir de una
planificación que incluya la técnica, la organización
y las condiciones de trabajo.
La Ley 31/1995 de 8 de Noviembre era necesaria
con objeto de desarrollar, una serie de artículos que
podemos resumir en los siguientes:
· El art. 40.2 de la Constitución Española según el
cual “los poderes públicos velarán por la seguridad
e higiene en el trabajo”.
· El art.15 y 43.2 que obligan al “ poder público a
garantizar la salud de los ciudadanos”.
· Para adecuar la legislación nacional a las Normas
de la Unión Europea: Directiva Marco 89/391/CEE,
de 12 de Junio/89.
· Para dar cumplimiento a los compromisos
internacionales adquiridos con la OIT, a partir de
la ratificación del convenio nº155, de 1981 sobre
seguridad salud y medio ambiente.
Es interesante resaltar que habiendo entrado en
vigor la Ley de Prevención de Riesgos Laborales,
aún con tres años de retraso, respecto al plazo fijado
por la Directiva Marco (89/391/CEE, de 12 de
Junio/89), su aprobación fue marcada por un gran
nivel de consenso en las cámaras, incorporando ya
a nuestro ordenamiento un nuevo tratamiento de
la seguridad y salud en el trabajo, introduciendo el
concepto de prevención como elemento básico y
omnipresente en todas las actuaciones que
conciernen a la salud y seguridad en el trabajo.
Esta Ley es sin duda, el paso inicial o el origen de
toda normativa posterior y del arbitrio de políticas
de prevención. Dicha Ley, aun siendo sumamente
importante, podía haber quedado como una mera
enumeración de objetivos Necesitaba un
instrumento jurídico adecuado para ser ejecutada,
es decir un Reglamento posterior que fue aprobado
el 17 de Enero de 1997 en el Consejo de Ministros
entrando en vigor el 1 de Abril de 1997. Este
Reglamento de los Servicios de Prevención es el
primero y más importante de los que desarrolla la
Ley de Prevención de los Riesgos Laborales.
Establece normas para evitar riesgos laborales y
contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo
y asimismo, establece obligaciones para la empresa
en relación a la integración de la prevención en el
conjunto de las actividades que se desarrollen y la
participación de los profesionales en el diseño e
implantación de un plan preventivo tendente a la
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
reducción y control de los riesgos laborales y la
mejora continua de las condiciones de trabajo.
Era necesario que el Reglamento considerara dos
premisas fundamentales de la Ley de Prevención
de riesgos:
1. La integración de la Prevención, como elemento
básico del nuevo enfoque de la Ley 39/1995.
2. Las diferentes modalidades de organización de
la actividad preventiva, mediante el instrumento
que la empresa considere en función de las
circunstancias de la misma.
Es por tanto, un Reglamento progresista que marca
unos mínimos y establece diferentes posibilidades
que la empresa determinará en función de sus
características. Por tanto, el Reglamento de los
Servicios de Prevención se convierte en el sistema
impulsor de la prevención de riesgos laborales.
En dicho Reglamento, se regulan también los
contenidos formativos mínimos para desarrollar las
funciones que constituyen las actividades preventivas.
No debe olvidarse que regula disposiciones mínimas
y enmarca la actividad preventiva de acuerdo con las
tendencias en la normativa laboral y de seguridad y
salud en el trabajo, correspondiendo a cada
organización la implantación de un sistema eficaz
de gestión preventiva.
Es innegable que la transposición de distintas
normativas europeas sobre salud y seguridad al
marco jurídico español supone un importante
avance en la configuración de nuestro sistema
preventivo y la culminación de un proceso iniciado
hace varios años.
Es por tanto fundamental establecer los tres aspectos
sobre los cuales se fundamenta la Ley 31/95:
· Fomento de una cultura preventiva.
· Enfoque multidisciplinar de la planificación de
la prevención.
· Participación de los profesionales.
La nueva cultura de la prevención aboga por una
postura participativa. Los profesionales deben
conocer y convencerse de la importancia de sus
aportaciones a la prevención y las organizaciones
no plantear la prevención como un coste o
imposición externa, sino que la inversión en
prevención en mejores condiciones de trabajo y
salud es rentable.
129
Organización preventiva de una
organización sanitaria: Servicio
de Prevención EPES
La Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención
de Riesgos Laborales, establece en su capítulo IV,
los instrumentos con los que se han de desarrollar
y planificar las actividades preventivas que sean
necesarias en las organizaciones como consecuencia
de la evaluación de los riesgos laborales. Configu-
rando las diferentes modalidades organizativas para
la realización de las actividades en materia de
prevención de riesgos laborales y más concreta-
mente el Reglamento de los Servicios de Prevención,
establece la organización de los recursos necesarios
para el desarrollo de dichas actividades preventivas
a implantar por el empresario atendiendo a las
diferentes modalidades (estas modalidades, hacen
referencia a la organización preventiva en función
de factores relativos a número de trabajadores,
actividad de la empresa e incluso decisión estratégica
de la propia organización).
Como punto de partida, la actividad preventiva se
iniciará con la evaluación de los riesgos (ver anexos),
definida como el proceso dirigido a estimar la
magnitud y probabilidad de ocurrencia de aquellos
riesgos que no hayan podido evitarse.
La actividad Preventiva es por tanto, la consecuencia
lógica de la evaluación inicial de los riesgos, que
es la primera obligación de las organizaciones, y
que da origen a otras actuaciones como la plani-
ficación, que se considera necesaria e imprescindible
como consecuencia de dicha evaluación de riesgos.
Por tanto, en toda actuación de la organización bajo
este planteamiento se produce lo que denominamos
La Gestión del Riesgo que implica:
· Identificar el riesgo.
· Evitar el riesgo.
· Evaluar los riesgos no controlados.
· Planificar su prevención.
Un aspecto fundamental que deberemos tratar en
este capítulo, y que además se corresponde con uno
de los principios básicos en los cuales se apoya la
actividad en materia de seguridad y salud laboral,
hace referencia a la integración de la prevención en
la organización. De nada nos sirve una magnífica
 SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO
herramienta que nos permita detectar y corregir
riesgos en nuestra organización si no se construye
la base que permita realizar un buen sistema de
gestión de la prevención de riesgos cuyo elemento
fundamental es la integración de la prevención en
todos los niveles jerárquicos de la empresa, e implica
la atribución a todos sus miembros de incluir
la prevención de riesgos en cualquier actividad de
la organización.
Este aspecto se debe contemplar de la única forma
posible que consiste en la implantación en su
dimensión horizontal y vertical, es decir, la dimensión
horizontal en relación a que la prevención debe
integrarse en las políticas de cada área de la
organización, en el conjunto de actividades y
decisiones en relación a los procesos técnicos,
GESTIÓN DE LOS RIESGOS LABORALES
MODELOS
M. Correctivo
Acciones correctoras
Prevención
Alcance de los trabajos desarrollados en mate-
ria de prevención de riesgos laborales en EPES
Las actividades emprendidas por EPES en materia
de prevención de riesgos laborales emanan de la
implantación y el desarrollo de un Plan Marco de
Prevención de Riesgos Laborales para toda la
organización, fundamentado en el análisis y la
evaluación continuada de los riesgos y de las
condiciones de trabajo de nuestros profesionales.
Resumiendo los puntos fundamentales en los que
centramos nuestra acción preventiva, destacaremos:
130
organización del trabajo, y condiciones del mismo.
En la dimensión vertical, por cuanto la responsa-
bilidad se distribuye en cada uno de los niveles
jerárquicos y en su parcela de responsabilidad.
La gestión de la prevención debe ser una simbiosis
entre una organización en la cual los responsables
de cada Área, Servicio, Unidad, Departamento,
realizan actividades preventivas y una organización
staff formada por los profesionales del Servicio de
Prevención, cuyo cometido es el de asesorar a cada
uno de los diferentes estamentos de la organización,
en materia de seguridad y salud laboral.
Desde nuestro planteamiento en EPES, el marco de
nuestra actuación preventiva lo podemos resumir
en el siguiente esquema:
M. Preventivo
Gestión
Aseguramiento de la
Prevención
Ø EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS
La Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales,
establece en su artículo 16 la obligatoriedad de
realizar una evaluación inicial de los riesgos para la
seguridad y la salud de los trabajadores. En este
mismo artículo, se establece que “La acción
preventiva en la empresa se planificará por el
empresario a partir de una evaluación inicial de
los riesgos para la seguridad y la salud de los
trabajadores...”, cuyo contenido se establece en el
art. 9 del Real Decreto 39/1997, Reglamento de los
Servicios de Prevención.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Para la realización de la evaluación inicial y periódica
de los riesgos laborales, hemos aplicado la
metodología que se recoge en el documento guía
sobre "Evaluación de Riesgos Laborales" (Publicado
por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en
el Trabajo), así como el método de William T. Fine
de valoración matemática del riesgo. Diseñando
una herramienta específica de diagnóstico y análisis
de los riesgos laborales adaptada a nuestras
actividades.
Este método permite cuantificar la magnitud de los
riesgos existentes y en consecuencia, jerarquizar
racionalmente su prioridad de corrección.
La evaluación de los riesgos es el inicio de toda
acción y planificación posterior de la acción
preventiva tendente a controlar los riesgos que no
se hayan podido evitar.
El objeto de las evaluaciones, consiste en detectar
las condiciones peligrosas o factores de riesgo con
el fin de eliminar o reducir el riesgo a través de
medidas de prevención y controlar periódicamente
las condiciones, la organización, los métodos de
trabajo y estado de la salud de los profesionales.
Dicha Evaluación inicial de los riesgos se extiende
a cada uno de los puestos de trabajo de la empresa
en los que se manifiesten dichos riesgos, lo que
implica el estudio previo y el conocimiento de las
condiciones de trabajo, así como la posibilidad de
que el trabajador que vaya a ocupar el puesto de
trabajo sea especialmente sensible por sus
características personales.
Nuestra metodología de evaluación, contempla
criterios objetivos y ha contado en todo momento
con la participación de los trabajadores, mandos y
Delegados de Prevención, según lo establecido en
la legislación vigente.
La metodología utilizada contempla varias fases:
1º) Fase Inicial. Recopilación de información.
En esta fase se realiza una recopilación y toma de
datos con el fin de analizar la situación inicial, a
partir de la cual, realizar la Evaluación de Riesgos.
Modelo de ficha para toma de datos (ver anexos)
En esta Fase se realiza una descripción de los.
siguientes aspectos:
3 Identificación del puesto de trabajo.
3 Profesionales del puesto de trabajo.
131
3 Tareas del puesto y periodicidad.
3 Descripción de las tareas.
3 Fuentes que generen riesgo.
3 Equipos de protección individual.
3 Otros datos de interés.
2º) Fase de Análisis del Riesgo.
En la cual se distinguirán las siguientes etapas:
Identificación de peligros:
Para llevar a cabo la identificación de peligros
hay que preguntarse tres cosas:
3 ¿Existe una fuente de daño?
3 ¿Quién (o qué) puede ser dañado?
3 ¿Cómo puede ocurrir el daño?
3 ¿Cómo evitarlo o minimizarlo?
Estimación del Riesgo:
Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,
determinando la potencial severidad del daño
(consecuencias) y la probabilidad de que ocurra el
hecho (nivel de deficiencia y nivel de exposición). En
el Anexo se incluye el modelo de ficha para la
Evaluación de Riesgos Laborales. Es evidente, y como
ya hemos comentado, que para determinar la
probabilidad de que ocurra el daño, hay que analizar
previamente dos factores de los cuales depende:
· Nivel de Deficiencia: es la magnitud que
relaciona el conjunto de factores de riesgo con su
relación causal directa con el posible accidente,
como por ejemplo: deterioro de equipos, actos
inseguros, etc.
· Nivel de Exposición: es la medida de la frecuencia
con la que se da la exposición al peligro identificado.
El producto de ambos factores va a determinar la
probabilidad de que, una vez presentada la
situación de riesgo, ocurra el daño.
Un aspecto que también consideramos es el que
hace referencia a la severidad del daño. Para
determinar la potencial severidad del daño, se
consideran las partes del cuerpo que se verán
afectadas y la naturaleza del mismo.
Ponderación del Riesgo:
Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo,
determinando la potencial severidad del daño
 SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO
(consecuencias) y su probabilidad. El producto entre
el Nivel de Consecuencias del Daño y el Nivel de
Probabilidad origina cinco Niveles de Riesgo (ver
anexos).
Estos niveles forman la base para decidir si se
requiere mejorar los controles existentes o implantar
unos nuevos, así como la temporización de las
acciones preventivas.
Los métodos y acciones de control de riesgos se
escogerán teniendo en cuenta los siguientes principios:
· Combatir los riesgos en su origen.
· Adaptar el puesto de trabajo a la persona.
· Tener en cuenta la evolución de la técnica.
· Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o
ningún peligro.
· Cuando las circunstancias lo permitan, adoptar
las medidas que antepongan la protección colectiva
a la individual.
· Dar las debidas instrucciones y formación a los
profesionales.
Modelos de fichas para la Evaluación
General de Riesgos (ver anexos).
La documentación derivada de la Evaluación de
Riesgos se conservará a disposición de la Autoridad
Laboral (art. 23 de le Ley 31/1.995 de Prevención
de Riesgos Laborales). Esta exigencia va a ser
recogida en los siguientes modelos de fichas:
· Análisis y toma de datos. Situación inicial.
· Evaluación de Riesgos. Estimación del Riesgo.
· Evaluación de riesgos. Plan de acción.
Ø PROPUESTAS DE MEDIDAS
CORRECTORAS Y DE CONTROL
Con los resultados obtenidos en la evaluación de
riesgos, hemos elaborado los correspondientes
documentos que recogen cada una de las propuestas
de medidas correctivas y preventivas a adoptar para
los riesgos más importantes identificados, ordenadas
por orden de prioridad.
El criterio de priorización adoptado se realiza en
función del riesgo que se pretende controlar con la
medida correctora asignada, teniendo en cuenta,
su grado de viabilidad y de ejecución técnica,
estimación del coste y grado de extensión de la
medida, es decir, conjunto de profesionales que se
verían afectados por dicha medida.
132
Estas medidas correctoras y preventivas se presentan
de forma individualizada para cada uno de los
puestos de trabajo y actividades evaluadas, si bien,
aquéllas que puedan ser comunes a algunos puestos,
secciones o departamentos, se recogen también de
una forma genérica.
Entre las medidas propuestas como resultado de la
evaluación de los riesgos, destacaremos por ejemplo,
el uso de determinados equipos de protección,
seleccionados en función de los riesgos a los cuales
están expuestos nuestros profesionales:
· Guantes.
· Mascarillas.
· Gafas.
· Casco de protección.
Es muy importante resaltar que el documento de
medidas correctoras y preventivas mantendrá en
todo momento referencias cruzadas con el
documento de evaluación de riesgos y el de
planificación de la acción preventiva.
Ø PROPUESTA DE PLAN PREVENTIVO
Ya hemos comentado en anteriores párrafos que
debido a su importancia, para que un Plan de
Prevención tenga éxito es necesario realizar un
importante esfuerzo en el desarrollo de una
organización preventiva desde el seno de la empresa,
dirigida a fomentar una actitud proactiva y
responsable hacia la seguridad y la salud laboral en
todos los niveles jerárquicos de la organización.
Esto supone, una implicación y un compromiso de
la Alta Dirección, y así lo creemos desde EPES y así
se ha puesto de manifiesto, al tiempo que requiere
una amplia participación de los profesionales en las
tareas preventivas y una importante dedicación de
tiempo y esfuerzo para mantener la organización
viva y productiva en el análisis de los riesgos, la
adopción de medidas preventivas y correctivas, la
aportación de ideas para mejora de la seguridad de
las instalaciones y la promoción de comportamientos
seguros en todo el personal, dentro de un proceso
de mejora continua de las condiciones de trabajo.
Como resultado de la evaluación inicial de riesgos
y de la propuesta de medidas correctoras y
preventivas a adoptar, hemos elaborado un
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

§ Plan de revisión de equipos e

instalaciones.
§ Plan de formación general y específico.
§ Plan de información.
§ Planificación del control periódico
de las condiciones de trabajo.
§ Planificación de actuaciones en caso
de emergencias.
§ Plan de vigilancia periódica del estado
de salud de los profesionales.
§ Coordinación con otras empresas
contratistas.
§ Protección de trabajadores/as especial-
mente sensibles.

Las medidas de prevención son, con

frecuencia, un elemento “no compren-
dido” por gestores muy eficientistas en el
corto plazo. ¿Qué responsable de salud
laboral no ha tenido que responder al
Figura 26 comentario “pero para qué esa compra….,
Equipos de Protección Individual (EPI) en EPES si nunca pasa nada…”? Es importante,
por tanto, no sólo cuantificar las
adquisiciones o mejoras concretas que se
documento de Planificación de la Acción Preventiva, proponen realizar de inmediato para prevenir, sino
de cara al control y la mejora sistemática de las también cuantificar aquello que se pretende prevenir.
condiciones de trabajo en los puestos de trabajo.
Pero, al mismo tiempo que se hace cómplice y
Esta planificación de la actividad preventiva debe corresponsable al gestor, el responsable de salud
plasmarse en un documento que el empresario debe laboral ha de trabajar día a día con los/as
mantener, conjuntamente con la evaluación de los profesionales uno a uno. Si habitual es lograr las
riesgos y otra documentación relevante, a inversiones necesarias para poner los entornos de
disposición de la Autoridad Laboral, según lo trabajo en adecuadas condiciones de evitar riesgos,
indicado en el art. 23 de la propia Ley. mucho más lo es haber dotado a las organización
de los instrumentos necesarios para la prevención
En este Plan, se definen las actuaciones básicas a y que no se utilicen.
desarrollar en materia preventiva y el cronograma
de ejecución de las mismas. A continuación se hará hincapié en esto en el
capítulo formación en prevención, pero no es
Esta planificación se realiza con un horizonte de suficiente. Se requiere que los responsables directos
tiempo suficiente para acometer las acciones de los profesionales se impliquen y no permitan
preventivas propuestas, teniendo en cuenta los una sola excepción en el uso adecuado de los
programas actuales de seguridad aplicables a cada mecanismos de prevención. Hace falta incorporar
uno de nuestros centros de trabajo: comportamientos preventivos y de seguridad tanto
para sí mismo como para el equipo y el entorno en
Los apartados básicos que se recogen en este los procedimientos y procesos de trabajo. La salud
documento son: laboral, como la calidad, no es algo que se realiza
§ Organización y gestión de la prevención. “de diez a doce…”.
§ Plan de corrección de deficiencias técnicas
observadas. Dicho de otro modo, no se está ahora trabajando, y
§ Plan de mediciones a realizar para avanzar en más tarde haciendo salud laboral. Por tanto, incorporar
la evaluación de riesgos. conductas responsables, preventivas, cuidadoras en

133
 SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO
la actividad cotidiana y habitual es el objetivo
fundamental que de todo lo expuesto se deriva.
Ø FORMACIÓN EN PREVENCIÓN DE
RIESGOS
EPES, considera que para alcanzar unos niveles
óptimos de seguridad y salud laboral es necesaria la
preparación e impartición de acciones formativas en
materia de prevención de riesgos laborales dirigidas
a todos los profesionales. Por este motivo, y dentro
de nuestros programas anuales de formación, además
de la formación reglada a los Delegados de Prevención
y de los profesionales designados en prevención, se
incluye la impartición de cursos y acciones formativas
específicas en materia preventiva dirigidos a todos
los niveles de nuestra Organización:
· Dirección.
· Profesional asistencial.
· Profesional de administración.
Es una formación teórica y práctica que se imparte
desde el mismo momento de la contratación del
profesional, cualquiera que sea su modalidad o duración
de ésta. Dicha formación está centrada y adaptada al
puesto de trabajo que desempeña cada profesional.
Ø La organización especializada en Prevención.
Ø La consulta y participación de los trabajadores.
Ø La planificación de la acción preventiva.
Por otra parte, la actuación preventiva en las
empresas puede normalizarse a través de un Sistema
de Gestión de la Prevención similar a los de Calidad
(ISO 9000) y Medio Ambiente (ISO 14000), debido
a la experiencia y condiciones ventajosas obtenidas
de la implantación de los mismos y la integración
de los recursos necesarios para desarrollarlos.
El desarrollo de un Sistema de Gestión de la
Prevención está de acuerdo con los requisitos
134
Un aspecto relativo también a la formación del
profesional y recogido en el plan de acogida de
profesionales, se encuentra la entrega de un manual
de recomendaciones en prevención, el cual se hace
entrega al profesional desde el mismo momento de
su incorporación a la empresa. En estos manuales
se recogen de forma genérica, y para cada puesto
de trabajo de la organización, la información de los
riesgos previamente identificados y evaluados, así
como las medidas preventivas destinadas a controlar
dichos riesgos.
Se pretende con esta acción que los profesionales
conozcan los riesgos que están presentes en su
entorno de trabajo, al tiempo que se indican las
medidas preventivas necesarias para eliminar y
controlar dichos riesgos.
Ø SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
PREVENCIÓN
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales nos
define con bastante precisión las reglas del juego,
y sobre todo los aspectos formales, tan necesarios
en el diseño de un Sistema de Gestión de la
Prevención. Entre ellos destacaríamos los
siguientes:
Servicio de Prevención.
Equipos de Emergencia.
Delegados de Prevención.
Comité de Seguridad y Salud.
Evaluación de los riesgos.
Programa preventivo.
Información y formación.
Control Periódico de Condiciones de Trabajo.
Vigilancia de la salud.
Investigación de accidentes.
establecidos en la Ley 31/1995 de Prevención de
Riesgos Laborales, el R.D. 39/1997 por el que se
aprueba el Reglamento de los Servicios de
Prevención y las normas UNE 81900 EX, al tiempo
que puede integrar otros matices relacionados con
el Control Total de Pérdidas y la Gerencia de Riesgos.
Teniendo en cuenta lo anterior, el esfuerzo inicial
de las organizaciones debe focalizarse en cumplir
con los requisitos de la Ley 31/1995 y que al mismo
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
tiempo se vayan sentando las bases para implantar
en un tiempo prudencial un Sistema de Gestión de
la Prevención de los Riesgos Laborales, según
normas de referencia.
Como ya hemos indicado anteriormente, una
organización preventiva debe ser coherente con los
principios establecidos en la Ley de Prevención, al
tiempo que debe propiciar la integración de la
Prevención en el conjunto de actividades y
decisiones de la empresa, para lo cual deben
establecerse los cauces para que todos los niveles
de la organización realicen de una manera
sistemática actuaciones preventivas, considerando
las mismas como una parte inherente de su trabajo.
Este ha sido el enfoque que la dirección de EPES
ha dado a su Sistema de Gestión de la Prevención.
El Sistema contempla la capacitación del personal
que asume las tareas preventivas de acuerdo con lo
indicado en el Reglamento de los Servicios de
Prevención y la constitución de diversos comités
que de una forma sistemática se reúnen para
informar, analizar, desarrollar y/o decidir sobre
diversos aspectos relacionados con la prevención
de riesgos laborales.
Para definir el modelo ideal de organización
preventiva aplicable a nuestro sector, debemos
reflexionar en la importancia de implantar un
Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos
Laborales similar al existente según las normas ISO
9000 e ISO 14000 sobre Sistemas de Gestión de
Calidad y Sistemas de Gestión Medio Ambiental
respectivamente, siendo coherente con las mismas
y entendiendo que para una correcta prestación de
nuestros servicios en bien del interés de nuestros
clientes/usuarios debemos integrar las acciones
preventivas en el conjunto de las actividades que
desarrollamos.
Si observamos el esquema adjunto, veremos cada
uno de los elementos que lo conforman.
El Sistema de Gestión de la Prevención de Riesgos
Laborales (SGPRL) se debe entender como parte
integrante del sistema general de gestión de una
empresa, que define la política en materia de
prevención y que incluye la estructura organizativa,
las responsabilidades, procedimientos, procesos
y recursos que nos permitan desarrollar dicha
política.
135
Es evidente que un sistema eficaz de prevención de
riesgos supone una mejora de la productividad y
del servicio, y por tanto de la competitividad de la
misma. Si bien la norma UNE 81900EX, es una
norma de momento experimental, comparte los
principios generales de gestión con las normas de
calidad y de gestión medioambiental. Así, nos
encontramos que las tres normas (Calidad,
Prevención, Medio ambiente), coinciden en los
principios fundamentales, entre los cuales
destacamos:
1) Compromiso de la Gerencia de la empresa:
Destacando como pieza clave, el establecimiento
de responsabilidades a cada nivel jerárquico de la
Organización.
2) Tanto la calidad, como la prevención y el medio
ambiente lo describimos como un proyecto
permanente, es decir, en continuo proceso de
mejora. Los objetivos no pueden ser estáticos, se
requiere una continua innovación, ya que el entorno
es cambiante y se requieren nuevos procesos y
aparecen nuevos riesgos.
3) La actuación de cada una de ellas se centra en el
concepto de la prevención y no en la acción
reparadora.
4) Su aplicación se produce en cada una de las fases
del proceso, a lo largo de todo el ciclo, y en todos
los procesos de la organización.
Tanto el diseño, funcionamiento, modificaciones
del producto/servicio, mantenimiento preventivo
versus correctivo de instalaciones, deben de
contemplarse bajo las tres perspectivas.
5) La prevención, calidad y medio ambiente, tienen
técnicas de evaluación similares e incluso algunas
idénticas. La aplicación de auditorias periódicas
para evaluar nuestra gestión en las tres áreas
contribuirá decisivamente a la eficacia del sistema.
6) Se requiere la integración en la estructura de la
empresa.
7) Cada una de las áreas, requiere un amplio apoyo
de la formación, ya tan sólo con formación se logrará
un cambio de actitudes que nos permitan garantizar
comportamientos cada vez más seguros y fiables
para el sistema.
Es evidente, que pensemos que una actitud decidida
a la mejora de las condiciones de trabajo, con
participación y compromiso de los profesionales,
fortalecerá un clima de confianza en la organización
y esto se reflejará en cada momento de la actividad
laboral.
 SOCIOSISTEMA: COMPONENTES DE ENTORNO

Revisión
inicial

Política
Preventiva Organización
Revisiones
y personal
Auditorías Evaluación
de Riesgos

Registros Objetivos
informes y metas
Control de Programa
los riesgos Manual y Preventivo
procedimientos
de Prevención
Esquema de un Sistema de Gestión de Prevención de los Riesgos Laborales

Ventajas de la integración de los tres sistemas son

variadas, pero la podemos resumir en tres:

1. Simplificación de Documentación / Registros.

2. Unificación de recursos y esfuerzos con un

objetivo común: aseguramiento de la calidad y
mejora continua.

3. Criterio único que facilita el proceso de

aprendizaje y el cambio actitudinal, creando una
cultura de “Calidad” en todos los niveles: condiciones
de trabajo, entorno laboral, social, y satisfacción
del cliente interno y externo.

En definitiva, la integración de los tres sistemas se

encuentra bastante justificada, pero requiere un
proceso de aprendizaje y de maduración de la
organización. Este es el reto de toda organización
que quiera favorecer, no sólo una cultura preventiva,
como abordamos al inicio de este capítulo, sino una
cultura de calidad y compromiso, que se sustenta
en un proceso de mejora continua.

Para concluir, podemos decir que relativo al

concepto de cultura de calidad, que todavía
queda mucho por mejorar en el ámbito físico del
trabajo, pero no debemos limitarnos a esta
dimensión, siendo los compromisos a alcanzar
relativos al concepto de salud global respecto al
conjunto de las condiciones del entorno laboral,
incluida la propia organización.

136
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Evolucionamos hacia un modelo de “Construcción

de la Salud”. Este cambio hacia una nueva
prevención de riesgos, lo que podíamos denominar
el nuevo contrato psicológico de la prevención en
las organizaciones, precisa por tanto como elemento
fundamental, de un cambio de actitudes en todos
los niveles. Este modelo, se fundamenta en lo que
hemos denominado en este capítulo, concepto de
bienestar de la persona-calidad de vida, haciendo
referencia al confort tanto físico como bienestar
psicológico de todo profesional.

Figura 27- Pósters de la Campaña de Salud Laboral

137

El ejercicio directivo del futuro
en el ámbito sanitario.
Nuevas Habilidades y Nuevos Retos
Si realizamos una lectura o simplemente una vaga
revisión de lo que hasta la fecha hemos escrito u
otros han escrito respecto al liderazgo, encontra-
ríamos interpretaciones muy variopintas de lo que
los distintos autores o las distintas organizaciones
entienden por líder. Está claro que existen una serie
de condicionantes y características propias que
conforman su personalidad, pero desde luego no
existe la receta mágica. Los nuevos gurús de la
literatura del management y los negocios, tienen
como elemento común una constante en sus
reconocidos escritos y es la de asociar el cambio
con las nuevas estrategias de gestión de las
organizaciones, concibiendo éstas como organismos
vivos en los que su mayor valor añadido son los
profesionales que trabajan en ellas. La gestión de
personas es, hoy día, una gestión integrada e integral
que se nutre de una filosofía de fuentes diversas
que confluyen en el desarrollo de competencias
técnicas, profesionales, sociales y emocionales y
que configuran a un directivo comprometido con
la realidad presente, orientado al cliente y con una
ilusionante visión de futuro.
Por tanto, es interesante revisar una serie de ideas
erróneas que tradicionalmente se han venido
considerando como “máximas” en el ejercicio
directivo, comentarlas y, en la medida de lo posible,
destruirlas.
Muchos gestores y directivos están convencidos de
que el jefe es más importante cuantos más
subordinados tiene; o creen que al trabajo no se
viene a pasárselo bien; también manifiestan que la
responsabilidad es de los individuos y no de los
equipos… No menos ajena nos es la creencia de que
CAPÍTULO 5
"Líder es aquel que hace, a través de los demás,
lo que sin él no habría ocurrido"
Tom Peters
un buen jefe no manifiesta nunca sus debilidades,
ni sus sentimientos.
Hoy, sin embargo, las relaciones sociales y humanas
que se establecen en las organizaciones, la
preparación técnica y científica de los profesionales
y colaboradores, y los nuevos estilos de compor-
tamiento suponen (e incluso obligan) a cambiar la
forma de hacer y desarrollar el ejercicio directivo.
Así, ahora hay que entrenar y desarrollar al directivo
para que incorpore a sus habilidades gestoras las
emociones, el desarrollo social, la empatía, la
capacidad de delegar, el valor del equipo. Esa es la
base de nuestro planteamiento, aunar ideas que nos
ayuden a reinventar al líder, sin que nos condicionen
los antiguos paradigmas ni criterios del pasado.
Directivo y líder.
Una de las principales reflexiones que nos hemos
estado planteando se centra en dos palabras que, a
veces, se utilizan como sinónimos y, no necesa-
riamente lo son: directivo y líder.
Directivo: con esta palabra lo primero que estamos
identificando es el puesto de trabajo, como si se trata
de “maestro, médico, secretaria, técnico…”. Por tanto,
directivo supone unas funciones, responsabilidades,
y, por supuesto, unas competencias necesarias para
que se lleve a cabo un desempeño óptimo de dichas
funciones. La persona que ocupa un puesto directivo
(sea del nivel o grado jerárquico que sea), por
extensión se le llama también “directivo o directiva”.
Una de las competencias o habilidad que
encontraremos sistemáticamente en los mapas de
competencias de los puestos directivos es “liderazgo”.
 EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.
Líder: cuando a alguien se le reconoce como un
líder se está poniendo de manifiesto, por encima
de todo, su capacidad de influencia en un grupo de
personas. Esta influencia, ya sea de conocimiento
o intelectual, política, económica, social, etc., es,
primero una decisión de la persona líder y requiere,
inexorablemente, el reconocimiento del grupo de
referencia y la aceptación por parte de sus miembros
de que aquél es nuestro líder.
Vamos a comparar ambos conceptos, el de directivo
y el de líder por cuanto tienen de diferentes y de
complementarios:
· Un puesto directivo, y por tanto un cargo de
responsabilidad es una situación que se obtiene por
opción directa, porque otra persona lo ofrece como
cargo de confianza, etc. En cualquier caso, es un
hecho que tiene una clara fecha de inicio y tiene,
cómo no, fecha de fin. Bien por decisión de la
organización (sus responsables), bien por decisión
de la persona que ejerce el puesto, finalizada la
vinculación laboral finaliza el puesto directivo.
Ser líder no está directamente relacionado con un
puesto de responsabilidad. Desgraciadamente para
las organizaciones, no todos sus directivos son
líderes, y es por ello que se incide tanto en el desa-
rrollo de esta competencia. Es muy significativo,
pues lo que indica este interés es que las organi-
zaciones se han dado cuenta de que los elementos
fundamentales para el éxito de la organización, las
personas, requieren estímulos diferentes a las
normas, reglas o instrucciones.
· Un directivo no líder utilizará sus herramientas
jerárquicas para intentar que su equipo vaya en la
dirección que tiene que ir, haga lo que tiene que hacer
y como debe hacerse. Estas herramientas son
básicamente: normas e instrucciones, intentará
regular tanto lo correcto como lo incorrecto;
motivación extrínseca, premios y castigos para
reforzar las conductas deseadas; se impondrá un
clima de “obediencia”, por encima de cualquier otro.
Sin embargo, un directivo líder y, por tanto, con
capacidad de influencia y convicción en su equipo
antes que normas dará ideas, comunicará proyectos;
utilizará –por que sabe que les dará mejor resultado-
mecanismos de motivación intrínseca; y trabajará
por un clima de confianza, libertad y espontaneidad.
· Un directivo no líder, se mueve bien en la
dirección por instrucciones e incluso es capaz de
140
trabajar en una dirección por objetivos. Un directivo
líder se mueve como pez en el agua en la dirección
por valores. Por supuesto que dará instrucciones,
cuando sea necesario y, por supuesto que necesita
establecer objetivos para concretar los ritmos y
metas. Pero, por encima de todo, trabaja e induce
que se trabaje por un proyecto. Un directivo líder
es una persona que tiene una “idea del mundo, de
su mundo (ámbito de responsabilidad concreta)” y
proyecta esa visión que trasciende a la acción de
corto plazo. Un directivo líder sería capaz de hacer
que “un trabajador que pica piedra al que se le
pregunta ¿qué haces?, "contestará: «estamos
construyendo una catedral»”.
· Un directivo no líder puede ejercer su trabajo
en cualquier proyecto, con cualquier otro jefe, y
orientar su ejercicio profesional en cualquier
contexto.
Un directivo líder sabe en qué proyecto no puede
trabajar. Es flexible, sabe adaptarse, sabe ceder y
esperar. Pero existe un límite a su capacidad
camaleónica de estar: cuando el proyecto en el que
ha de ejercer atenta en lo profundo y fundamental
contra su “idea del mundo”. Por ejemplo, un gestor
de personas líder, con un alto sentido de lo social
y convencido de que el trabajador es, por encima
de todo, una persona es capaz de llevar a cabo un
plan de regulación de empleo si la supervivencia de
la empresa lo requiere. Y lo hará cuidando la
comunicación del hecho, manifestando su dolor por
el futuro de algunos trabajadores, etc. Pero no
admitirá el despido indiscriminado por mera
rentabilidad a corto plazo.
· Tanto la “profesión directiva” como el liderazgo
se pueden aprender y desarrollar. Sin embargo, no
hay tantos componentes personales necesarios para
el ejercicio directivo como sí los hay para ser líder.
En este sentido, la dicotomía insistente y persistente
de si el líder nace o se hace vuelve a aparecer. Existen
caracteres personales que, de alguna manera,
predisponen, facilitan pero no son determinantes
pues el poder de las circunstancias, las capacidades
intelectuales, la confluencia de situaciones y, como
no, la suerte, son los elementos que hacen que no
se puede preveer con certeza qué ocurrirá. De hecho,
mucho más importante que el carácter o una
determinada personalidad es tener esa visión clara
de lo que se quiere lograr para que un líder tenga
éxito.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
· Por tanto, podríamos decir también que la labor
directiva se “hace, se ejecuta”. El liderazgo se “es,
se vive” y se manifiesta en acciones, conductas y
actos.
Responsabilidades y competencias del líder
actual
Describir las cualidades del líder pasa por rediseñar
todo el ecosistema que gira entorno a la labor
directiva. De un lado, deben modificarse estructuras
verticales, férreas y excesivamente jerarquizadas
para dar paso a otras mas horizontalizadas y dónde
el protagonismo lo tengan las personas. El líder no
es aquel que se enfrenta sólo a los problemas del
día a día, sino que gestiona situaciones y se apoya
en sus colaboradores para llegar a la solución más
idónea. Esto significa el conocer a los profesionales
y aprovechar todas sus potencialidades no perdiendo
la oportunidad de que el profesional demuestre
todo lo que puede aportarnos. La actividad directiva
se compone de habilidades de carácter técnico
profesional, pero el líder, además conoce y maneja
habilidades de naturaleza socioemocional propias
de una persona que gestiona equipos de trabajo con
un objetivo común y unos valores propios de la
cultura de su empresa.
Dentro de lo que muchos llaman habilidades
directivas, todos encontramos dos elementos
consustanciales: uno de carácter innato, aquello
que define al líder por su carácter y personalidad
con fuerza para generar confianza y seguridad y
aquellas habilidades que uno adquiere en el trabajo
cotidiano. Lo que está claro que el líder nace, se
hace y sigue aprendiendo día a día.
¿Y el éxito de qué depende? Hay quien cree que el
éxito depende del exterior: contar con personas
colaboradoras, tener recursos necesarios y sufi-
cientes, contar con el apoyo de otros líderes… Sin
embargo, todos esos elementos siendo importantes
y muy facilitadores no garantizan nada. En el mejor
de los entornos hemos visto fracasar a directivos
que han destrozado lo que, a priori, era un proyecto
fantástico. Y también conocemos el ejemplo
contrario. Personas que en la situación más adversa
han logrado el éxito renaciendo de las cenizas como
el ave fénix. Algo dentro de la persona más fuerte
y capaz que cualquier adversidad es la que catapulta
al éxito a alguien “predeterminado” por las
circunstancias para fracasar.
141
Toma de Decisiones: competencia fundamental
tanto en el directivo como en el directivo líder.
Podríamos decir que todas las demás competencias
se orientan a que ésta, la toma de decisiones, sea
adecuada. El elemento innovador actual radica en
incorporar a las habilidades técnicas y cognitivas
imprescindibles para la toma de decisiones, otras
de carácter socio-emocional. Así, el directivo líder
ha tomado conciencia de que cuenta con un
pensamiento racional (sí o no), pero también conoce
su pensamiento ético (sí y no) y paradójico (ni sí ni
no) que derivan en elementos creativos, divergentes,
emocionales…, lo que se ha dado en llamar el
pensamiento lateral. Todos conocemos a personas
cuyo éxito ha residido en ver las cosas desde otra
óptica. Un claro componente diferenciador entre
el directivo no líder y el directivo líder es que,
mientras aquél busca siempre la seguridad de lo
conocido, lo comprobado, lo testado y validado…,
éste no le tiene miedo a la novedad, le gusta explorar
alternativas y trabaja en cómo encontrarlas.
Las Relaciones Interpersonales: una
característica fundamental del líder es su capacidad
y necesidad de contar con equipos. Un líder, apoya
las potencialidades de sus colaboradores, siendo
capaz de ilusionarlos, motivarlos y transmitirles los
valores claves de su organización. Para llegar a
ilusionar es fundamental que existan relaciones
interpersonales fluidas, gran capacidad de escucha,
habilidades de autocontrol y autodisciplina, ser
estimulador de la creatividad en las personas con
las que se trabaja y en definitiva hacerles que
interioricen actitudes que conforman el carácter
socio-emocional en las relaciones profesionales de
la organización. Cuando un directivo es un líder, y
un buen líder, a su alrededor surgen personas
brillantes y capaces que el propio líder impulsa. No
tiene miedo a “que le quiten la influencia”, sino muy
al contrario, sabe que cuanto más crezcan sus
colaboradores más crece él/ella. Un jefe “tapón”
que impide el desarrollo y crecimiento de los
miembros de su equipo no es un buen líder.
Roles: En las relaciones que establezca, el directivo
líder deberá adoptar un sinfín de roles de forma
casi simultánea gracias a su capacidad de adaptación
y adecuación a cada contexto y escenario en el que
interactúa. Así, unas veces ejercerá de jefe, otras de
psicólogo, juez, maestro, árbitro… Para poder
desempeñar con fluidez estos muy diferentes roles,
el líder es una persona intelectual, emocional y en
 EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.
experiencia muy rica. Un líder que quiere serlo es
alguien que se cultiva y cuida. Estudia, lee, vive la
cultura desde sus muy diferentes manifestaciones.
Un líder sabe estar sólo, no le teme al silencio y
conoce y ejercita técnicas de reflexión, relajación,
introspección, pues está convencido de que si no es
una persona madura, difícilmente podrá ser un líder
maduro y un líder tiene influencia en muchas
personas, y éstas se merecen que su líder sea digno
de ellas.
Otra consideración fundamental para el comporta-
miento de un directivo líder es el grado de libertad
personal necesario en el líder. Existen personas que
harían cualquier cosa para “ser queridas”,
apreciadas, necesitan el aplauso permanente. Y
existen personas que están dispuestas a pagar el
precio necesario de soledad y no afecto, fruto de
una decisión difícil, poco populista y que generará,
a corto plazo, enfado en el equipo. Sin embargo, si
la decisión era adecuada, y se comunica hasta donde
se puede comunicar, no como justificación personal,
sino por hacer partícipe al equipo de dicha decisión,
a largo plazo, este líder será reconocido y respetado,
y sobre todo, recordado.
Creatividad e Innovación son dos de los
principios claves para promover cambios en la
actualidad. Es por este motivo que el directivo líder
debe tener gran capacidad de estrategia para generar
dichos cambios y saber organizar y planificar los
proyectos de la organización a medio y largo plazo,
siendo capaz de controlar y secuenciar el tiempo,
recurso de gran valor que debe ser gestionado con
generosidad y respeto.
Como característica que hace que encajen todas las
demás, el optimismo es una de las actitudes más
destacadas del directivo líder. Que un “santo triste
es un triste santo”, además de un dicho castellano
es una verdad incuestionable, nadie lo discute ya.
Es mucho más fácil entusiasmar si se está
entusiasmado, ilusionar si se está ilusionado.
Conocemos directivos que dicen estar muy
entusiasmados con un proyecto determinado pero
que desde su mirada a su tono de voz, pasando por
sus mensajes y cualquier otro componente de la
comunicación no verbal, trasmiten desánimo
cuando menos. Por seguir con el refranero, no sólo
hay que serlo, sino también parecerlo. Las personas
detectan cuando hay fuerza, ilusión, vitalismo,
ganas, alegría y estos sentimientos son contagiosos,
142
como lo son el hieratismo comportamental o la
frialdad emocional.
Un directivo líder, sobre todo y por encima de todo
es una persona, y por tal, imperfecta. Esta
convicción le reportará ser tremendamente generoso
y comprensivo con sus colaboradores, también
personas imperfectas. Por tanto, un buen líder no
está a la caza y captura de los “culpables”, sino
pendiente de conocer y detectar el error con el único
propósito de identificarlo, identificar sus causas y
aprender de él para no volver a cometerlo. Tanto si
quien ha cometido el error son otros, como si es él
mismo. Un directivo líder no tiene problemas por
reconocer que no lo sabe todo, que no lo puede
todo, o que se equivoca… como los demás. Al mismo
tiempo, es una persona sensible al éxito, sobre todo
el de los demás, y lo sabe reconocer y recompensar.
Una mirada al interior.
Un directivo líder, como cualquier otro profesional
que desea vivir su responsabilidad con confort y
serenidad, debe tomar conciencia de que nadie da
lo que no tiene, y es por ello que conocer, cuidar y
proyectar su “yo” personal es fundamental para
poder construir un equipo que no es más que un
“nosotros”.
La calidad de vida personal está notablemente
influida por la forma como cada persona se percibe
y se valora a sí misma. Esta valoración que cada
individuo hace de sí mismo es lo que en la literatura
científica se conoce con el nombre de autoestima.
La palabra autoestima está compuesta por dos
conceptos, el de "auto" que alude a la persona en
sí y por sí misma y "estima" que alude a la
valoración, por lo tanto podemos definir la
“autoestima como la valoración que una persona
hace de sí misma.”
La naturaleza de la autoestima se establece en la
conciencia de sí mismo, de la propia identidad, en
la habilidad de definirse y aceptarse con límites y
capacidades, esencialmente la autoestima es
fundamental para la supervivencia psicológica. Es
el concepto que tenemos de nuestra valía personal
y de nuestra capacidad, resultante de la suma de la
autoconfianza, el sentimiento de la propia
competencia y el respeto que nos tenemos hacia
nosotros mismos.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Se basa en la ingente cantidad y variedad de
pensamientos, sentimientos, experiencias, vivencias
y sensaciones que hemos ido acumulando a lo largo
de nuestra existencia. Ese conglomerado de
sentimientos, creencias, experiencias y evaluaciones
se canalizan hacia un concepto elevado y firme sobre
nuestra propia valía o, por el contrario, cristalizan
en una línea de inutilidad, desconfianza en sí mismo,
indefensión y percepción negativa de la propia
realidad.
Afecta a todas las facetas de nuestra vida y a todos
nos es imprescindible, independientemente de
nuestra edad, sexo, condición, nivel cultural,
profesión u objetivos que nos hayamos marcado
para el futuro. Es claro que si no se satisface en el
ser humano la necesidad de autovaloración, tampoco
se satisfarán otras necesidades. Quien se siente a
gusto consigo mismo suele sentirse bien en la vida,
desarrollar todo su potencial y creatividad y afrontar
responsablemente y con eficacia los retos que se le
planteen.
Aspectos que componen la autoestima.
La mejora de la autoestima es posible actuando
sobre los distintos aspectos que la componen. El
proceso de mejora de la autoestima es un proceso
de aprendizaje, así como un trabajo continuo de
crecimiento personal.
Modificar la autoestima para fomentarla y potenciarla
positivamente, supone actuar sobre los diferentes
componentes de la misma:
· Componente cognitivo, supone actuar sobre
"lo que pienso" para modificar nuestros pensa-
mientos negativos e irracionales y sustituirlos por
pensamientos positivos y racionales.
· Componente afectivo, implica actuar sobre
"lo que siento", sobre las emociones y sentimientos
que tenemos acerca de nosotros mismos.
· Componente conductual, supone actuar
sobre "lo que hago", esto es, sobre el compor-
tamiento, para modificar nuestros actos.
Los tres componentes están muy relacionados entre
sí, de manera que actuando sobre uno de ellos,
obtenemos efectos sobre los otros dos. Si modifico
un pensamiento negativo acerca de mí mismo por
143
otro positivo, seguramente me sentiré mejor
conmigo mismo y este sentimiento de bienestar me
impulsará a actuar, probablemente haciendo algo
de lo que no me creía capaz.
Autoconcepto y autoestima
El concepto que cada uno tiene de sí mismo consiste
en quién y qué pensamos que somos: nuestros
rasgos físicos y psíquicos, nuestras cualidades y
nuestros defectos.
El autoconcepto, la percepción que de sí tiene una
persona, procede de las experiencias previas, de ser
objeto de consideración por parte de los demás y
de los testimonios de ciertas personas que ocupan
un papel importante en tu vida.
El “constructo” del autoconcepto incluye:
· Ideas, imágenes y creencias que uno tiene de sí
mismo.
· Imágenes que los demás tienen del individuo.
· Imágenes de cómo el sujeto cree que debería ser.
· Imágenes que al sujeto le gustaría tener de sí mismo.
Una serie de autoconceptos específicos forman el
concepto general de la persona:
- Autoconcepto social: proporcionado por el grado
de aceptación y relación con los demás.
- Autoconcepto emocional: el grado de respuesta-
reacción a los acontecimientos.
- Autoconcepto físico: formado por la habilidad
física y la presencia somática.
"El autoconcepto no es innato; se construye y define
a lo largo del desarrollo por la influencia de las
personas significativas del medio familiar y social,
y como consecuencia de las propias experiencias
de éxito y fracaso".
Autoimagen y autoestima
Si la imagen que tengo de mí mismo no es la que
me agrada, entonces mi autoestima será baja. En
la medida que la imagen sea de mi agrado mi
autoestima será mejor. Lo realmente importante
se encuentra en el hecho de que puedo, en el
momento que así lo decida, cambiar la imagen que
tengo de mí por la imagen que deseo de mí mismo,
una imagen tal y como yo quiero ser.
 EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.
La nueva imagen alimenta mi autoestima, y en la
medida que ésta mejora, así también mi autoestima
alta mejora mi autoimagen, estableciéndose un circulo.
Todo esto quiere decir:
· Que nosotros decidimos la imagen que queremos
mostrar de nuestra propia persona.
· Nosotros decidimos sobre nuestro propio valor.
· Nosotros decidimos qué satisfacción y éxito
debemos esperar.
Podemos hacer una estimación de nuestra propia
imagen observando a quienes nos rodean. Es
importante resaltar que nuestro comportamiento
y nuestra programación subconsciente interactúan
con el concepto que sobre nosotros mismos tenemos.
Autoestima positiva versus autoestima negativa
Cuando la valoración que hacemos de nosotros
mismos es beneficiosa para nuestra calidad de vida
se puede decir que tenemos una autoestima positiva,
mientras que si es perjudicial nos hallamos ante
una autoestima negativa.
Autoestima positiva
La autoestima positiva aporta un conjunto de efectos
beneficiosos para nuestra salud y calidad de vida,
que se manifiestan en el desarrollo de una
personalidad más plena y una percepción más
satisfactoria de la vida:
· Aumenta la capacidad de afrontar y superar las
dificultades personales al enfrentarnos a los
problemas con una actitud de confianza personal.
· Fomenta la capacidad de adquirir compromisos
y por lo tanto de ser más responsables al no eludirlos
por temor.
· Potencia la creatividad al aumentar la confianza
en nuestras propias capacidades personales.
· Fundamenta la autonomía personal, al aumentar
la confianza en nosotros mismos, tenemos más
capacidad de fijar nuestras propias metas.
· Nos permite establecer relaciones sociales más
satisfactorias, al ser más asertivos y enfrentarnos
a los conflictos con actitud positiva.
Una persona con una autoestima positiva:
1. Cree firmemente en ciertos valores y principios,
está dispuesto a defenderlos aún cuando encuentre
144
fuerte oposición colectiva, y se siente lo suficiente-
mente segura como para modificar esos valores y
principios si nuevas experiencias indican que la
postura no era acertada.
2. Es capaz de obrar según crea más acertado,
confiando en su propio juicio, y sin sentirse culpable
cuando a otros le parece mal lo que haya hecho.
3. No emplea demasiado tiempo preocupándose
por lo que haya ocurrido en el pasado, ni por lo que
pueda ocurrir en el futuro.
4. Tiene confianza en su capacidad para resolver
sus propios problemas, sin dejarse acobardar por
los fracasos y dificultades que experimente.
5. Se considera y realmente se siente igual, como
persona, a cualquier otra persona aunque reconoce
diferencias en talentos específicos, prestigio
profesional o posición económica.
6. Da por supuesto que es una persona interesante
y valiosa para otros, por lo menos para aquellos con
quienes se asocia.
7. No se deja manipular por los demás, aunque está
dispuesta a colaborar si le parece apropiado y
conveniente.
8. Reconoce y acepta en sí misma una variedad de
sentimientos e inclinaciones tanto positivas como
negativas y está dispuesta a revelarlas a otra persona
si le parece que vale la pena.
9. Es sensible a las necesidades de los otros, respeta
las normas de convivencia generalmente aceptadas,
reconoce sinceramente que no tiene derecho a
medrar o divertirse a costa de los demás.
Una persona con elevada autoestima irradiará
sentimientos y actitudes positivas tanto hacia sí mismo
como hacia los demás. Al sentirnos relajados y cómodos
con nosotros mismos y ante los demás, creamos canales
positivos de comunicación que incrementan el mutuo
enriquecimiento. La autoestima influye claramente
sobre nuestra conducta ya que nos comportamos según
nos vemos y según la valoración que hacemos en cada
momento sobre nosotros mismos.
Vivir conscientemente, reflexionando con serenidad
sobre nuestras acciones, nos hace responsables y
sienta las bases de la confianza y del respeto a
nosotros mismos. Lo que importa es reconocer lo
que es y lo que no es y que nuestros temores, deseos
y rechazos no alteran para nada los hechos. La
autoestima no depende del modo en que usemos
nuestra conciencia ya que los logros, especialmente
humanos, son el reflejo de nuestra capacidad de
pensar, de nuestra mente.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
Autoestima negativa
Cuando la autoestima es negativa, nuestra salud se
resiente porque nos falta confianza en nosotros
mismos para abordar los sucesivos retos que nos
presenta la vida desde una perspectiva positiva y
esto hace que nuestra calidad de vida no sea todo
lo óptima que pudiera serlo.
· Al faltarnos confianza personal, disminuye nuestra
capacidad para enfrentarnos a los múltiples problemas
y conflictos que se nos presentan en la vida.
· La falta de confianza hace que evitemos los
compromisos y por lo tanto abordemos nuevas
responsabilidades, privándonos así de una mayor
riqueza en nuestras experiencias vitales, o bien
cuando afrontamos nuevos compromisos nos
abruman las responabilidades, siendo nuestro
umbral de resistencia al conflicto más limitado.
· No contribuye a fomentar nuestra creatividad,
puesto que no confiamos en nuestras capacidades
personales.
· Al faltarnos autoconfianza, difícilmente nos
fijamos metas y aspiraciones propias, por lo que
somos más vulnerables a actuar de acuerdo con lo
que se espera de nosotros y no de acuerdo a nuestras
propias decisiones.
La baja autoestima está relacionada con una
distorsión del pensamiento (forma inadecuada de
pensar). La persona que se desestima suele
manifestar alguno de los síntomas siguientes:
Autocrítica rigorista y desmesurada que la man-
tiene en un estado de insatisfacción consigo misma.
Hipersensibilidad a la crítica, por la que se
siente exageradamente atacada, herida; echa la
culpa de sus fracasos a los demás o a la situación;
cultiva resentimientos pertinaces contra sus críticos.
Indecisión crónica, no por falta de información,
sino por miedo exagerado a equivocarse.
Deseo innecesario de complacer, por el que no
se atreve a decir no, por miedo a desagradar y a perder
la benevolencia o buena opinión del peticionario.
Perfeccionismo, autoexigencia esclavizadora de
hacer "perfectamente" todo lo que intenta, que
conduce a un desmoronamiento interior cuando las
cosas no salen con la perfección exigida.
145
Culpabilidad neurótica, por la que se acusa y se
condena por conductas que no siempre son
objetivamente malas, exagera la magnitud de sus
errores y delitos y/o los lamenta indefinidamente,
sin llegar nunca a perdonarse por completo.
Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel,
siempre a punto de estallar aún por cosas de poca
monta, propia del supercrítico a quién todo le
sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona,
nada le satisface.
Tendencias depresivas, un negativismo gene-
ralizado (todo lo ve negro: su vida, su futuro y, sobre
todo, su sí mismo) y una inapetencia generalizada
del gozo de vivir y de la vida misma.
Distorsiones cognitivas que afectan la autoestima
Estas distorsiones de pensamiento o trampas son
aprendidas y nos facilitan confundir la percepción
de la realidad:
· Hipergeneralización: a partir de un hecho
aislado se crea una regla universal, general, para
cualquier situación y momento. He fracasado una
vez en algo concreto se interioriza como que
fracasaré en todo.
· Designación global: se utilizan términos
peyorativos para describirse a uno mismo, en vez
de describir el error concretando el momento
temporal en que sucedió.
· Filtrado: se presta atención selectiva a lo
negativo y se desatiende lo positivo.
· Pensamiento polarizado: pensamiento de
todo o nada. Se llevan las cosas a sus extremos. Se
tienen categorías absolutas. No se aceptan ni se saben
dar valoraciones relativas. O es perfecto o no vale.
· Autoacusación: uno se encuentra culpable de
todo.
· Personalización: suponemos que todo tiene
que ver con nosotros y nos comparamos
negativamente con todos los demás.
· Lectura del pensamiento: supones que no
le interesas a los demás, que no les gustas, crees
que piensan mal de ti...sin evidencia real de ello.
Son suposiciones que se fundamentan en cosas
peregrinas y no comprobables.
· Falacias de control: sientes que tienes una
responsabilidad total con todo y con todos, o bien
sientes que no tienes control sobre nada, que se es
una víctima desamparada.
 EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.
· Razonamiento emocional: si lo siento así
es verdad. Nos sentimos solos, sin amigos y creemos
que este sentimiento refleja la realidad sin parar a
contrastarlo con otros momentos y experiencias.
La autoestima puede cambiarse.
La autoestima no es algo fijo ni inamovible, de hecho
la autoestima puede cambiarse, es más, se va
formando a lo largo de nuestra vida.
Para que sea potenciada es importante observar los
factores que influyen en la formación de la misma
porque, conociéndolos, estaremos en condiciones
de modificarlos y corregir aquellos aspectos que
limitan la confianza en nosotros mismos.
· La autoestima se forma a través de la observación
y apreciación que cada persona hace de sí misma.
· También contribuyen las creencias que cada uno
de nosotros tenemos acerca de la imagen que las
demás personas tienen de nosotros.
Cambiar la autoestima supone modificarla para
aumentar la confianza en nuestras propias
capacidades personales, para ello tendremos
presente tres mecanismos:
* Detectar los pensamientos de autoevaluación.
* Discutir los pensamientos activamente.
* Buscar alternativas de pensamiento.
Aceptación de límites y capacidades.
El concepto de límite es muy importante para
trabajar la autoestima. En esta sociedad se nos pide
que seamos perfectos, esto choca frontalmente con
nuestra vivencia. Lo adecuado está en sentir una
parte de nosotros como maravillosa, aquella que se
refiere a nuestras capacidades. Somos buenos para
unas cosas, tenemos cualidades que ponemos o no
en práctica, hemos conseguido cosas, no importa
su tamaño, esto nos gusta.
La otra parte de nosotros alberga los límites. Sí, a
veces somos odiosos, nos enfadamos, perezosos,
desordenados, débiles, miedosos, no sabemos hacer
todo e incluso nos equivocamos... La parte de los
límites es la que intentamos esconder, la que nos
avergüenza de nosotros mismos.
Ponemos tanta atención en nuestros defectos que
no hacemos sino hacerlos más presentes y ponernos
146
peor, pero no cambiar ni salir de ellos. Toda esta
energía puesta en los límites nos impide desarrollar
las capacidades y superarnos. Necesitamos
aceptarnos como un todo con límites y capacidades.
Querernos sin condiciones. Estimar lo mejor de
nosotros y también lo menos bueno. Sólo así
sentiremos el aumento de la autoestima.
Autoconfianza y autoestima.
Muy relacionado con la reflexión anterior está el
último componente de la autoestima que vamos a
comentar: la Autoconfianza. Confiar en uno mismo
supone ese nivel de autoconocimiento ya expuesto y
necesario para saber qué puedo y qué no puedo ser
o hacer. En este sentido se sitúan límites muy altos.
Sin embargo, desde una falsa humildad o desde una
deficitaria o negativa autoestima hay personas que
identifican “límites” que no son tanto, y que con un
mínimo esfuerzo podrían alcanzar y superar. No es
infrecuente escuchar que alguien dice “ nunca creí
que yo pudiera…”; “jamás me imaginé….”.
Para crecer en autoconfianza y autoestima es
fundamental comenzar por identificar los límites
que nos hemos autoimpuesto, y sobre todo, qué
justificaciones o porqués nos damos a nosotros
mismos para mantenernos en ellos. No será
infrecuente que al reflexionar sobre los motivos que
exponemos para explicar nuestros límites inciertos,
nos demos cuenta que lo que estamos haciendo es
huir, no enfrentarnos, no esforzarnos.
Desde una perspectiva positiva orientada al
crecimiento personal, es muy importante ponernos
sistemáticamente un reto más que suponga un
esfuerzo más, y que nos reporte un aprendizaje más.
El liderazgo como trayectoria.
Como en todas las prácticas de la vida, existen
referentes que nos han precedido tanto porque nos
parecen ejemplos a imitar o ejemplos a no imitar.
Son, en definitiva, ejemplos a conocer y sobre los
que reflexionar.
En este sentido, es importante hacer una aclaración.
Cuando se recurre a personas de la historia para
hablar del liderazgo suele ocurrir que aparece la
figura del “anti-líder”. De una forma didáctica, no
podemos confundir el ejercicio del liderazgo con el
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA
resultado que con él se logró. Así, existen líderes
políticos en la historia de la humanidad que, por
ser líderes, lograron mover a grandes masas pero
las orientaron en una dirección inadecuada, cuyas
consecuencias tremendas han quedado constatadas
en las páginas de la historia como errores a no
repetir.
Para evitar el análisis desde una implicación
emocional del lector, según la simpatía o antipatía
que le produzca el personaje de referencia,
dejaremos que la identificación de éste sea individual
y sólo vamos a referenciar algunos de los distintos
modos de progresar o surgir un líder:
Ø Afán de permanencia: existen personas que,
seducidas por la situación de privilegio, el miedo a
cambiar, etc, llegan a priorizar su permanencia a
cualquier otro interés colectivo. Son líderes que no
planifican su sucesión, no estimulan .
Ø Proyecto fugaz: se trata de saber estar en el
momento oportuno y durante el tiempo necesario.
La persona que asume esta responsabilidad conoce
la fecha de fin, y la respeta, pues su labor es concreta
y, precisamente, su éxito se deriva de la fugacidad
de la actividad.
Ø Cambiar de proyecto: una persona líder que
lo es y le gusta serlo, sabrá cambiar de proyecto
cuando tome conciencia de que su labor ha llegado
a un punto en el que es difícil que aporte más. Pero
también, como líder dentro de un proyecto, se ha
de ser versátil y estar a disponibilidad para cambiar,
no de proyecto en este caso, sino de responsabilidad,
y si es necesario, de ubicación geográfica.
Ø El liderazgo de conocimiento se da cuando la
sabiduría supera al personaje. Son personas cuya
aportación científica, cultural, etc es la que la sitúa
en un plano de liderazgo intelectual o cultural que
se convierte en el referente. No es fácil para la
persona saber situarse con respecto a su obra.
Ø Existe un liderazgo que se obtiene por herencia.
Por ejemplo, cuando el predecesor ha sido una
persona muy influyente y respetada, el líder que lo
sustituye cuenta, a priori, con la herencia del
prestigio que se debe convertir en una palanca
positiva. Sin embargo, hay que legitimarla esta
“herencia”, pues a corto plazo, cuando la sombra y
el recuerdo del anterior disminuye, aflorará la
147
capacidad real del nuevo líder. Así mismo, éste debe
saber gestionar dicha herencia para que no se
comporte como una carga pesada que enmascare
su real potencial por comparación sistemática.
Ø El efecto mito es muy importante y se convierte
en un riesgo si no se gestiona de forma adecuada.
A veces, las referencias son una imagen mitificada
que convertimos en un ejemplo difícilmente
imitable. ¿Cuáles son nuestros “mitos”? ¿Cómo
gestionamos los recuerdos?
Ø Saber irse a tiempo es algo tan difícil como
necesario. Para ello, el líder, ante todo, ha de aceptar
el hecho. Lo ideal para poder afrontarlo cuando
llegue el momento es reflexionar previamente, a lo
largo de la vida profesional, como cualquier otra
jubilación. Así mismo, y puesto que puede ser
necesaria la salida de la labor directiva y de liderazgo,
y no necesariamente el fin de la vida profesional,
es muy importante haber hecho una previsión de
alternativas. ¡Cuántas personas están en un
determinado lugar porque no tienen dónde ir…! Y,
como ya se ha comentado cuidar el impacto que
estas decisiones puede tener en la autoestima
personal.
Ø Artificial, mediático: figuras aparentemente
significativas que son fruto de un artificio
publicitario que por no consistente se esfuma en
corto espacio de tiempo. Desde el punto de vista
del liderazgo, la credibilidad y la autenticidad son
dos características importantes que en estas
situaciones no se dan, y se debilita profundamente
la imagen del líder.
Ø Fidelidad a un proyecto: existen personas que
dedican su vida a esa idea o proyecto que les cautivó.
Se le ha llamado en algún momento “líderes
vocacionales”, como si se pudiera ser líder sin esa
fuerza interior necesaria para apostar fuerte y firme
por construir un entorno mejor. Estas personas
tienen y necesitan ideales, se caracterizan por su
perseverancia y coherencia y, sobre todo, por su
credibilidad. Suelen tener una autoestima positiva
y confían en sus fuerzas, en sus posibilidades y en
la suerte.
Ø Referencia Ideológica: similar al liderazgo
intelectual pero más referenciado al entorno político.
Son personas de una gran autoridad moral y con
gran capacidad de influencia.
 EL EJERCICIO DIRECTIVO DEL FUTURO EN EL ÁMBITO SANITARIO.
Figura 27: Tú puedes ser el protagonista de...
Ø Búsqueda de horizontes (abrir camino): es la
motivación de líderes emprendedores que aprenden,
ante todo, a mirar el futuro, son visionarios. Miran
al pasado sólo para aprender, pero no tienen
amarras que les impidan avanzar. Necesitan y
comparten la atracción por prospectar cosas nuevas.
Ø Cambiar la realidad desde la realidad misma:
es una forma de ejercer el liderazgo muy especial y
difícil. Personas que penetran la realidad, que
trabajan desde dentro, que por encima de todo
respetan la diferencia y trabajan por compatibilizar
lo aparentemente incompatible. Son personas
constructivas, que han aprendido que lo importante
es el respeto, no la tolerancia.
En síntesis
Lo que se ha dado en llamar “Nuevo Liderazgo” no es
más que la aplicación específica de la filosofía huma-
nista que pretendemos aplicar a la gestión de personas
148
de las organizaciones a un conjunto muy especial: el
de los/as responsables de la gestión de la organización.
Proponemos un símil con las leyes de la física y la
naturaleza de modo que el posicionamiento
planteado sea para los emocio-escépticos, un
estímulo más que les haga reflexionar en pro de la
importancia de las emociones como fuerza útil y
recurso a gestionar en las organizaciones:
- Inercia: dice Tom Peter, “lo más difícil no es
conseguir que se acepten nuevas ideas, sino olvidar
las que se tenían”. Como lo más difícil no es moverse
o estar quieto…, sino cambiar de un estado a otro.
- Varias fuerzas que confluyen generan un
vector resultante mayor que la suma de las
fuerzas: ¿Y no es esto un Equipo de Alto
Rendimiento donde todos juntos saben y pueden
más que cada uno por separado? En gestión de
personas 2 y 2 son siempre mucho más que 4.
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

- La energía no se gasta ni se destruye, se

transforma: es la base fundamental de la gestión
del Conocimiento que está en cada persona y que
cuando está en la organización, no sólo no lo ha
perdido quien lo ha aportado, sino que crece y se
multiplica.

- Principio de acción- reacción: los miembros

de un equipo reflejan el estilo de su líder porque las
personas reaccionamos en función de cómo actúan
con nosotros. Si la acción es participación,
participamos; si la acción es autoritarismo, la
reacción es obediencia y desconfianza…

- Polos de igual signo se repelen: el liderazgo

exige aprender a vivir sin consenso aun cuando
estemos en el mismo proyecto. Somos iguales pero
somos diferentes y en un momento dado, la última
decisión del directivo/a la ha de tomar en soledad,
incluso sabiendo, que no todos están de acuerdo.

- Toda la naturaleza tiende al menor consumo

de energía y a la entropía o desorden: vivimos
en un tiempo de “caos”, de profunda transformación
donde la solución no es la estructura, la norma y la
burocracia. Pero no debe asustarnos, sino bien al
contrario, debemos disfrutarlo pues es nuestro
mundo y tenemos la oportunidad y la suerte de
participar de esa transformación.

"El Ser humano siempre será un ser fronterizo entre lo que tiene y
lo que anhela. La persona es tan contradictoria que es, a la vez, la
que promueve los cambios y la que se resiste a ellos. En esta paradoja
vivimos, pero al final hay que apostar por la evolución positiva"
Juan de Castro Hernández

149
ANEXOS
 ANEXOS CAPÍTULO
1
Proceso de Incorporación de Personas a la Empresa 154
Mapas de Competencias en EPES: Médicos/as 158
Mapas de Competencias en EPES: Enfermeros/as 161
Mapas de Competencias en EPES: TES 163
Mapas de Competencias en EPES: Directivo/a Desarrollo de Personas 164
Mapas de Competencias en EPES: Directivo/a de Servicio Provincial 165
Anuncio en Prensa 166
Solicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: Médico/a 168
Solicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: Enfermero/a 171
Solicitud de Acceso a Pruebas de Selección EPES: TES 174
Cuaderno de Assessment 177
Pruebas Teóricas: proceso de selección de Médico/a 181
Pruebas Teóricas: examen de inglés 186
Pruebas Prácticas: informática 188
Ejemplos Role Play 189
Ejemplo ficha de Evaluación 194
Modelo carta: persona eliminada de proceso de selección 196
Modelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de selección 197
Modelo carta: persona seleccionada en proceso de selección 198
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Proceso de Incorporación de Personas a la Empresa

Objetivo del Proceso Cliente

Disponer de los profesionales más
adecuados y necesarios para cubrir las
necesidades organizativo-funcionales
de la organización en todo momento, con
el mayor grado de agilidad y eficiencia
posible.
Todas las Áreas y Líneas de la empresa
ante la necesidad de un/os profesionales
para la realización de una actividad
permanente o esporádica.

Fases del Proceso

Detección de Captación Selección:

Necesidades:
1 Profesionales
2 de 3 decisión del
Candidatos/as Candidato/a
Necesarios/as

Contratación: Incorporación Fin del Período

de Prueba:
4 Vinculación 5 a EPES 6 Incorporación
Laboral
Definitiva

154
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

1ª fase Identificar el número y perfil

Detección de Necesidades: competencial de los
Solicitud de los Profesionales objetivo profesionales necesarios para
una actividad dada en un
Necesarios
momento dado.

Actividades Responsables Evaluación

1. Comunicación a ADP (Área de 1. Cada responsable: área, línea o - Período de tiempo transcurrido
Desarrollo de Personas): número SP (Servicio Provincial) desde que se efectúa la solicitud
y tipo de profesional requerido. 2. ADP de selección a ADP hasta que se
2. Si no está definido el mapa de 3. Subdirección ADP inicia la fase 2 de este proceso.
competencias necesario, se define - Grado de adecuación del perfil
el mapa de competencias (fase 1 buscado con los mapas de
proceso de desarrollo y competencias vigentes en la
entrenamiento). organización.
3. Información representantes
sindicales: sólo ante la
convocatoria de nuevos puestos
de trabajo de categorías
profesionales en Convenio.
Soporte
- Legalidad Vigente: Convenio Colectivo.
- Soporte procedimental e informático para solicitar profesionales.

2ª fase Captación de Contar con un número adecuado de

objetivo personas-candidatas al/a los puesto/s de
candidatos
trabajo convocados de entre las que hay
que elegir a los mejores.

Actividades Responsables Evaluación

1. Cobertura de nuevos puestos de 1. Subdirección ADP - Cumplimiento de plazos y
trabajo para Categorías Profe- 2. Dirección y subdirección ADP procedimientos.
sionales en Convenio: 3. Administrativos ADP - Ámbito de publicidad.
- información a los rep. Sindicales 4. Administrativos ADP - Contenidos de las publicaciones
- publicación en Boja 5. Subd. ADP acordes con las necesidades a
- publicación en prensa cubrir.
- procedimiento de Traslado Interno - Ausencia de reclamaciones a las
2. Puestos de trabajo fuera de Con- listas de admitidos.
venio o promociones horizontales: - Ausencia de errores en la
- búsqueda interna en el Grupo EPES mecanización de datos: BD
- publicidad mediante los mecanis- selección.
mos más adecuados según los casos
3. Recepción solicitudes: BD (Base
de Datos)
4. Listas de admitidos a pruebas Soporte
- Legalidad Vigente.
- Formatos y procedimientos de solicitud para los candidatos.
- Procedimiento de publicidad de convocatorias.
- Formatos virtuales: a través de la web.

155

3ª fase
Selección: Decisión del
candidato/a
Actividades
1. Información a los no admitidos.
2. Ejecución de las pruebas de
selección previamente
determinadas, entre otras:
- pruebas de conocimiento.
- pruebas técnicas.
- simulación de casos.
- entrevistas personales.
- assessment...
3. Listado con los preseleccionados:
en caso de pocos seleccionados,
contacto directo por teléfono.
4- Listados definitivos.
- Procedimientos de evaluación continua: adaptación de las pruebas de selección.
- Meta 4.
- Procedimiento de información a candidatos.
4ª fase Contratación:
vinculación laboral
Actividades
1. Documentación a aportar por el/la
profesional.
2. Alta en Meta 4.
3. Tramitación administrativa (Seg.
Social, INEM...)
4. Alta Sistema de Información.
- Asesoría Laboral.
- Legislación y normativa vigente.
- Meta 4 y SI
ANEXOS CAPÍTULO 1
Elección de la/s persona/s
cuyo perfil resulte más
objetivo coincidente con el puesto de
trabajo o responsabilidad a
cubrir
Responsables Evaluación
1. Subdirección ADP - Adecuación de las pruebas de
2. Responsables directos y ADP: selección a las competencias
apoyo CFI (Centro de Formación requeridas.
e Investigación) para pruebas - Transparencia del proceso.
específicas. - Ausencia de reclamaciones al
3. Subdirección ADP proceso de selección.
4. Subdirección ADP - No queda desierto el puesto de
trabajo.
Soporte
Realización de toda la tramitación
objetivo administrativa establecida en la legislación
vigente para formalizar el vínculo laboral
del/la profesional con la organización.
Responsables Evaluación
1. Dtor/a SP - Ningún error en cumplimiento
2. Administración ADP de procedimientos y formatos
3. Administración ADP (ADP para oficiales.
SC [Sede Central]) - Ningún retraso en los plazos de
4. Técnicos informáticos SSPP tramitación de SS y contrato a
(Servicios Provinciales) y SC INEM.
- No más de 48 horas desde que
se produce el alta laboral y están
operativos todos los accesos en el
sistema de información EPES (72
Soporte horas si es fin de semana).
156
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

5ª fase Facilitar a los nuevos profesionales su

Incorporación incorporación y adaptación a la empresa,
objetivo garantizando que cuentan con toda la
EPES información y elementos necesarios para
su adecuado desempeño.

Actividades Responsables Evaluación

1. Recepción y Acogida: 1. Directores de - No hay retrasos en la entrega de
- presentación de instalaciones y compañeros SSPP/subdirección ADP nada.
- entrega del Plan Estratégico en SC. - El profesional se manifiesta
- entrega de uniformidad, EPI (Equipo de 2. Consejo de Dirección, satisfecho con la acogida (fase 6
Protección Individual), accesos, etc subdirección ADP en la EDP [Evaluación para el
- acceso a escritorio: Convenio colectivo, Desempeño] periodo de prueba)
planning de turnos, información de toda la
empresa…
- tarjeta de identificación personal
2.- Recepción y Acogida (personal directivo):
- presentación de instalaciones y compañeros
- despacho: papelería, documentación…
- acceso parking, acceso edificio…
- tarjeta de identificación personal, etc
tarjetas visita, teléfono móvil, teletrabajo… Soporte
- Manuel de Acogida.
- Escritorio EPES
- Procedimiento de adquisición: uniformidad, tarjetas, etc.

6ª fase Fin periodo de Toma de la decisión definitiva con respecto

a la vinculación o no del/la profesional al
prueba: situación objetivo
proyecto empresarial, tras conocerlo/a en
definitiva profundidad durante un tiempo determinado.

Actividades Responsables Evaluación

1. Eventuales: EDP tras el contrato: sigue o
no en la lista de reserva.
2. Estables, categorías en Convenio: EDP en
la temporalidad definida en Convenio:
- 1-2: informe preceptivo de no superación de
p.prueba a Dirección ADP, al interesado/a y
al representante sindical. Interrupción relación
laboral.
- 3-4: informe preceptivo de superación del p.
Prueba a Dirección ADP e interesado/a.
3. Directivos: un año mínimo p. Prueba:
No superado: interrupción relación laboral.
Superado: revisión tipo de contrato hacia la
estabilidad y retribución dentro de su banda
salarial.
1. Directores SSPP -Comparativa de las EDPs
1. Directores SSPP, efectuadas en esta fase con las
subdirección ADP en inmediatamente posteriores (tanto
SC en contratos eventuales como en
3. El/la responsable contratos estables).
directo y ADP -Seguimiento individualizado :
profesionales que superan p.
Prueba con rangos 1-2 en el primer
o segundo año
-Período de tiempo transcurrido
desde que se realiza la EDP hasta
la comunicación (positiva o
negativa) a los interesados.

Soporte
Convenio Colectivo; Procedimiento de realización de la EDP; Meta 4;
Proceso de Planes de Desarrollo Profesional.

157
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Mapas de Competencias en EPES: Médicos/as

FASE A FASE B FASE C

Competencias: Médicos/as Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección
CÓDIGO CALIDAD
C-0392 Codificación de datos clínicos I I I
C-0135 Conocimientos generales en soporte documental I I I
C-0107 Evaluación Sanitaria D I I
C-0048 Metodología de Análisis de procesos D I I
C-0173 Metodología de Calidad D I I
CATÁSTROFES
C-0087 Actuación en Catástrofes I I I
C-0088 Diseño de Planes de Riesgo D I I
ASISTENCIALES
C-0375 Actuación en situaciones críticas I I I
C-0134 Aspectos legales de las urgencias y emergencias I I I
C-0081 Atención al Traumatizado I I I
C-0176 Cartera de servicios del SNS y SSPA I I I
C-0076 Conocimiento de Patología Urgente y emergente I I I
C-0047 Conocimiento del sector sanitario: área de críticos I I I
C-0184 Educación para la salud, consejo médico, estilos de vida I I I
C-0371 Problemática sociosanitaria I I I
C-0354 Recepción, acogida y clasificación de enfermos en urgencias I I I
C-0077 Soporte Vital Avanzado I I I
C-0080 Atención especializada al traumatizado grave I I I
C-0083 SVA Pediátrico I I I
C-0089 Dominio de la Patología Urgente y Emergente I I I
C-0241 Toxicología clínica I I I
C-0382 Urgencias obstétricas I I I
C-0045 Conocimiento del entorno de la emergencia sanitaria I I I
C-0309 SVA Neonatal I I I
C-0336 Urgencias pediátricas I I I
C-0187 Semiología bioquímica y clínica D I I
C-0267 Trastornos hidroelectrolíticos y equilibrio ácido-base D I I
C-0296 Urgencias oftalmológicas. Traumotología ocular. D I I
C-0337 Urgencias traumatológicas D I I
C-0167 Medicina Basada en la Evidencia: Aplicabilidad D I I
C-0168 Planificación, programación actividad asistencial D I I
C-0493 Radiología de Urgencias D D I
C-0494 Urgencias más frecuentes D D I
C-0256 Hemoterapia y banco de sangre D D I
C-0199 Cuidados intensivos y reanimación postquirúrgica D D I
C-0163 Telemedicina experto D D I
C-0059 Experto clínico D D I
INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA
C-0416 Bases de datos bibliográficas médicas I I I
C-0033 Metodología Pedagógica I I I
C-0032 Metodología de Investigación D I I
C-0449 Sistemas de información Asistencial. Estadística clínica. D I I
C-0456 Técnicas cualitativas de investigación D I I
C-0438 Confección y desarrollo de los planes de formación. D D I
ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN
C-0409 Conocimientos de legislación sanitaria I I I
C-0179 Conocimientos Básicos de Gestión de Recursos (Planificación, programación de actividad) I I I
C-0161 Estructura organizativa del SSPA I I I
C-0407 Conocimiento de estructuras organizativas D I I
C-0440 Dirección por objetivos D I I
C-0157 Convenio EPES D I I
C-0158 Convenio de seguros de vehículos D I I
C-0159 Convenios Cias privadas D I I
C-0160 Mapas sanitarios provinciales D I I
C-0169 Prestaciones del SNS y específicas de Andalucía D I I
C-0379 Gestión integral por procesos D I I
C-0180 Definición de objetivos y resultados: DPO D I I
C-0096 Liderazo en equipos D I I
C-0069 Metodología en gestión de procesos D I I
C-0423 Conocimiento de los nuevos modelos de gestión sanitaria D I I
C-0060 Dirección de Equipos de Trabajo: Gestión de Personas D I I
C-0429 Conocimiento de las diferentes medidas del producto sanitario D D I
C-0013 Conocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajo D D I
C-0431 Conocimiento de presupuestos y análisis de desviaciones en unidades clínicas D D I
C-0482 Gestión integral por competencias D D I
C-0037 Motivación D D I
C-0459 Organización del SNS y CCAA D D I

D- Deseable I- Imprescindible

158
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

FASE A FASE B FASE C

Competencias: Médicos/as Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección
CÓDIGO RELACIONES FUNCIONALES
C-0471 Flujos de información en el nivel asistencial I I I
C-0011 Conocimiento de los procedimientos internos I I I
C-0164 Instituciones no sanitarias relacionadas con los SCCU I I I
C-0043 Apertura al ámbito socio-sanitario D I I
C-0472 Flujos de información en el ámbito sanitario D I I
C-0436 Diseño de circuitos de su área de actividad D D I
GENERALES Y SOPORTE
C-0417 Búsquedas documentales I I I
C-0405 Conocimiento en materia de protección de datos I I I
C-0024 Conocimientos en informática, nivel usuario I
C-0181 Derechos y deberes de los usuarios I I I
C-0098 Epidemiología I I I
C-0123 Internet I I I
C-0132 Estadística Básica I I I
C-0085 Prevención de Riesgos Laborales I I I
C-0082 Inglés nivel básico I I I
C-0102 Márketing telefónico D I I
C-0026 Conocimientos en SI y TI aplicados a la salud D I I
C-0023 Tecnologías para la información y las comunicaciones D I I
C-0175 Bioética de las deciciones clínicas y de la investigación D I I
C-0029 Inglés nivel medio D I I
C-0148 Contabilidad analítica D D I
TRANSPORTE
C-0166 Transporte sanitario I I I
C-0403 Traslado y movilización de pacientes I I I
C-0358 Traslado de enfermos críticos I I I
C-0552 Transporte enfermo crítico y no crítico desde el lugar del suceso hasta el hospital, dentro del hospital y entre hospitales I I I
TÉCNICAS
C-0156 ECG Avanzado I I I
C-0205 Colocación de marcapasos externo I I I
C-0110 Conocimiento de las Ténicas Básicas de Imagen I I I
C-0367 Conocimientos básicos sobre radiología osteoarticular I I I
C-0272 Ventilación Mecánica I I I
C-0163 Herramientas de Telemedicina: nivel experto D I I
C-0198 Anestesia locorregional D D I
C-0310 Ecografía D D I
C-0311 Doppler D D I
C-0270 Ecocardiografía D D I
RELACIONES INTERPERSONALES
C-0442 Comunicación interna I I I
FASE
FASE A A FASE B FASE C
Competencias: Médicos/as Criterio
Criterio de
de Experto Excelente
HABILIDADES Selección
Selección
CÓDIGO RELACIONES FUNCIONALES
H-0037 Codificación Diagnóstica I I I
H-0154 Intervención en los procesos de higiene hospitalaria y control del saneamiento ambiental y del confort del medio hospitalario I I I
RELACIONES FUNCIONALES
H-0038 Técnica del SVA: Todas I I I
H-0043 Manejo de todo el material de Electromedicina (en urgencias) I I I
H-0226 Principales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes...) I I I
H-0044 Manejo de las Urgencias más Frecuentes I I I
H-0046 Orientación Diagnóstica Telefónico I I I
H-0047 Cumplimentación de la Historia Clínica I I I
H-0050 Seguridad Pasiva y Activa I I I
H-0071 Utilización adecuada de los medios y equipos de protección I I I
H-0087 Entrevista clínica I I I
H-0099 Manejo de respiradores I I I
H-0146 Exploración física I I I
H-0151 Interpretación de pruebas de imagen básica I I I
H-0150 Acceso a vías centrales D I I
H-0041 Manejo del paciente pediátrico D I I
H-0042 Manejo Telemedicina D I I
H-0045 Técnicas y procedimientos hospitalarios D D I
H-0294 Manejo de Urgencias más frecuentes D D I
H-0295 Capacidad de coordinar catástrofes D D I
GENERALES Y SOPORTE
H-0001 Afrontamiento de situaciones en crisis y prevención de conflictos I I I
H-0019 Adecuada utilización de los Recursos disponibles I I I
H-0023 Capacidad para toma de decisiones I I I
H-0059 Trabajo en equipo I I I
H-0064 Gestión de imprevistos I I I
H-0083 Capacidad para adaptarse y promover el cambio I I I
H-0021 Habilidad negociadora y diplomática I I I
H-0228 Capacidad de inspirar confianza y seguridad a los pacientes y familiares I I I
H-0029 Capacidad de planificación y organización D I I
H-0051 Asignación de recursos D I I
H-0025 Capacidad de liderazgo D I I
H-0026 Capacidad de delegar D I I

D- Deseable I- Imprescindible

159
 ANEXOS CAPÍTULO 1

FASE A FASE B FASE C

Competencias: Médicos/as Criterio de Experto Excelente
HABILIDADES Selección
CÓDIGO ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN (continuación...)
H-0057 Capacidad de promoción D I I
H-0271 Protocolizar las actividades D I I
H-0009 Capacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbre D I I
H-0077 Plan de Evacuación de edificios D I I
H-0013 Capacidad para planificar y definir objetivos D D I
RELACIONES FUNCIONALES
H-0022 Capacidad para detectar problemas y aplicar soluciones I I I
H-0040 Manejo de Telecomunicaciones I I I
H-0054 Informática, Nivel usuario I I I
H-0272 Capacidad de comunicación I I I
H-0073 Aplicación Informática para DSRP D I I
H-0074 Gestión del transporte aéreo D I I
H-0076 Herramientas del SI: HW D I I
H-0075 Manejo del Sistema de Información : Avanzado SICOM D I I
H-0094 Visión continua e integral de los procesos D I I
H-0097 Manejo de los Sistemas de Información D I I
H-0133 Elaboración y/o colaboración de guías de práctica clínica y protocolos D I I
H-0052 Capacidad para evaluar Profesionales, Objetivos y Tareas D D I
SOPORTES-GENERALES
H-0005 Capacidad de análisis y síntesis I I I
H-0014 Capacidad para asumir compromisos I I I
H-0024 Capacidad para las relaciones interpersonales I I I
H-0061 Agilidad I I I
H-0032 Habilidades sociales de comunicación oral y escrita I I I
H-0078 Afrontamiento del estrés I I I
H-0008 Capacidad de aportar innovación y creatividad D I I
H-0020 Capacidad para transmitir la cultura de la Organización D I I
H-0035 Técnicas de presentación y exposiciones audiovisuales D I I
H-0056 Capacidad de iniciativa D I I
H-0085 Dar apoyo D I I
H-0031 Gestión del tiempo D I I
H-0010 Capacidad de ilusionar, de captar adeptos y estimular el compromiso D D I
INVESTIGACIÓN-DOCENCIA
H-0055 Capacidad Docente D I I
H-0080 Aplicación de Técnicas básicas de investigación D I I
Competencias: Médicos/as FASE A FASE B FASE C
Criterio de Experto Excelente
ACTITUDES Selección
CÓDIGO
A-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I I
A-0006 Constancia y tenacidad I A
FASE I I
A-0011 Equilibrado emocionalmente Criterio
I de I I
A-0013 Disponibilidad Selección
I I I
A-0015 Dinamismo I I I
A-0017 Generador de clima de confianza y seguridad I I I
A-0018 Honestidad, sinceridad I I I
A-0019 Equilibrado, prudente, riguroso I I I
A-0021 Humanista y con sensibilidad social I I I
A-0023 Intuitivo y con sentido común I I I
A-0026 Optimista, vitalista I I I
A-0051 Sensatez I I I
A-0027 Orientación al cliente interno y externo I I I
A-0048 Positivo I I I
A-0029 Polivalencia I I I
A-0037 Eficiente I I I
A-0039 Implicación I I I
A-0041 Capacidad de asumir compromisos y responsabilidades I I I
A-0042 Saber estar I I I
A-0043 Discreción I I I
A-0044 Autocontrol, autoestima, autoimagen I I I
A-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidad I I I
A-0009 Dialogante y negociador I I I
A-0040 Orientación a Resultados I I I
A-0046 Flexible, adaptable al cambio, accesible I I I
A-0050 Responsabilidad I I I
A-0047 Generar valor añadido a su trabajo I I I
A-0024 Juicio crítico I I I
A-0038 Resolutivo D I I
A-0003 Asertividad D I I
A-0007 Creatividad, innovador, flexibilidad, mente inquieta D I I
A-0025 Metódico, sistemático D I I
A-0045 Colaborador, cooperar D I I
A-0032 Reconoce los logros y asume los errores D I I
A-0052 Visión de futuro D D I
A-0002 Actitud emprendedora D D I
A-0014 Facilitador D D I
A-0016 Garante de un marco ético D D I
A-0020 Proactivo D D I
A-0031 Promotor del cambio D D I

D- Deseable I- Imprescindible

160
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Mapas de Competencias en EPES: Enfermeros/as

FASE A FASE B FASE C

Competencias: Enfermeros/as Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección
CÓDIGO CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON TÉCNICAS Y CUIDADOS
C-0136 DUE I I I
C-0045 Conocimiento del entorno de la Emergencia Sanitaria D I I
C-0079 Electrocardiografía básica D I I
C-0081 Atención al Traumatizado D I I
C-0083 SVA Pediátrico D I I
C-0085 Formación General en Prevención de Riesgos D I I
C-0087 Actuación en Catástrofes D I I
C-0088 Diseño de Planes de Riesgo D D I
C-0137 Urgencias y Emergencias para enfermeros I I I
C-0077 Soporte Vital Avanzado I I I
C-0165 Conocimiento en metodología de cuidados enfermeros D I I
C-0166 Transporte Sanitario D I I
C-0171 Promoción de la Salud (educación para la salud, consejos sanitarios) I I I
C-0348 Manejo seguro de equipos electromédicos I I I
C-0352 Cuidados de pacientes en fase terminal D I I
C-0353 Cuidados en geriatría y gerontología básica D I I
C-0354 Recepción, acogida y clasificación de pacientes D I I
C-0355 Cuidados en los principales procesos críticos y de urgencias I I I
C-0362 Valoración de necesidades I I I
C-0389 Manipulación de residuos I I I
CONOCIMIENTOS EN ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
C-0005 Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus Líneas D D I
C-0008 Conocimiento de la Cultura del Grupo EPES D I I
C-0125 Plan de Objetivos EPES D I I
C-0157 Convenio Colectivo EPES D I I
C-0011 Conocimiento de los procedimientos internos D I I
C-0048 Metodología de análisis en procesos D D I
C-0062 Identidad corporativa D I I
C-0069 Metodología en gestión de procesos D D I
C-0073 Relaciones Institucionales (sanitarias y no sanitarias) D I I
C-0161 Estructura organizativa y Legislación sanitaria del SSPA (conocer organización sanitaria de España y Andalucía, D I I
prestaciones del SNS y especifícas de Andalucía, así como cartera de Servicios del SSPA)
C-0179 Conocimientos Básicos de Gestión de Recursos (planificación, programación de actividad asistencial, indicadores de D D I
eficiencia, control del gasto)
C-0181 Derechos y deberes de los usuarios I I I
C-0439 Técnicas de trabajo en equipo I I I
C-0442 Comunicación interna D I I
C-0448 Sistemas de clasificación de pacientes y medición de producto sanitario D D I
CONOCIMIENTOS EN INVESTIGACIÓN / FORMACIÓN Y DOCENCIA
C-0032 Metodología de Investigación nivel básico (Elaboración de Protocolos, recogida tratamiento y análisis de datos, escritura D I I
científica, búsquedas bibliográficas y normas de publicación)
C-0033 Metodología pedagógica: didáctica y ténicas docentes D D I
C-0167 Medicina basada en la evidencia: aplicabilidad en Enfermería D I I
INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA
C-0004 Calidad nivel básico D I I
C-0131 Sistema de Calidad y Revisión del Sistema D I I
C-0173 Metodología de Calidad D I I
C-0456 Técnicas cualitativas de investigación D D I
ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN
C-0013 Conocimiento de nuevas alternativas funcionales de trabajo (Nuevas Tecnologías) D D I
C-0024 Conocimientos en Informática a nivel usuario I I I
C-0082 Inglés básico D D I
C-0090 Salud Laboral D I I
C-0098 Epidemiología D I I
C-0174 Bioética I I I
C-0455 Conocimiento en Técnicas de Comunicación D I I

D- Deseable I- Imprescindible

161
 ANEXOS CAPÍTULO 1

FASE A FASE B FASE C

Competencias: Enfermeros/as Criterio de Experto Excelente
HABILIDADES Selección
CÓDIGO HABILIDADES RELACIONADAS CON TÉCNICAS Y CUIDADOS
H-0019 Adecuada utilización de recursos disponibles I I I
H-0023 Capacidad para la toma de decisiones D I I
H-0026 Delegar D I I
H-0031 Gestión del tiempo D D I
H-0038 Ténicas de SVA: todas I I I
H-0040 Manejo de telecomunicaciones D D I
H-0041 Manejo del Paciente Pediátrico I I I
H-0042 Manejo de telemedicina D D I
H-0043 Manejo de todo el material de Electromedicina I I I
H-0044 Manejo de las Urgencias más Frecuentes I I I
H-0047 Cumplimentación de Hª Clínica y "registro de enfermería" I I I
H-0048 Lectura EKG D I I
H-0050 Seguridad Pasiva y Activa I I I
H-0058 Manejo de metodología específica D I I
H-0065 Capacidad de realizar multitarea D D I
H-0087 Entrevista clínica y/o de Enfermería I I I
H-0089 Individualización de cuidados I I I
H-0094 Visión continuada e integral de los procesos D I I
H-0153 Atención al paciente crítico y urgente I I I
H-0180 Manejo del aparataje necesario para aplicar los conocimientos señalados I I I
H-0183 Técnicas de inmovilización I I I
H-0226 Principales intervenciones en urgencias (canalizaciones, sondajes, vendajes) en su ámbito de trabajo I I I
H-0339 Traslado y transferencia de pacientes críticos y urgentes I I I
H-0337 Capacidad para realizar la recepción, acogida y clasificación de enfermos en urgencias D I I
H-0338 Capacidad para aplicar criterios de calidad en la práctica habitual D I I
HABILIDADES RELACIONALES
H-0001 Afrontamiento de situaciones de crisis y prevención de conflictos D I I
H-0004 Capacidad de humanizar la tecnología D I I
H-0005 Capacidad de análisis y síntesis D D I
H-0008 Capacidad de aportar innovación y creatividad D D I
H-0009 Capacidad de asumir riesgos y vivir en entornos de incertidumbre I I I
H-0010 Capacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromiso D D I
H-0024 Capacidad para las relaciones interpersonales I I I
H-0028 Habilidad de comunicación, transmisión D I I
H-0059 Trabajo en Equipo I I I
H-0063 Sabes Escuchar I I I
H-0177 Facilitar la relación con el paciente, la familia (padres y/o responsables) I I I
HABILIDADES EN INVESTIGACIÓN, FORMACIÓN Y DOCENCIA
H-0035 Técnicas de presentación y exposición audiovisual D I I
H-0055 Capacidad Docente D D I
H-0080 Aplicación de técnicas básicas de investigación D A
FASE D I
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN Criterio de
H-0013 Capacidad de planificar y definir objetivos Selección
D I I
H-0020 Capacidad de transmitir la Cultura de Empresa D D I
H-0133 Elaboración y/o colaboración de guías de práctica clínica y protocolos D I I
H-0289 Elaboración de procedimientos y organización en el trabajo D I I
Competencias: Enfermeros/as FASE A FASE B FASE C
Criterio de Experto Excelente
CÓDIGO
ACTITUDES Selección
A-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I I
A-0002 Actitud emprendedora D D I
A-0004 Autonomía y colaboración D I I
A-0005 Capacidad de integración entre las Áreas y Líneas D I I
A-0009 Dialogante y negociador D D I
A-0012 Escucha activa, asertividad D I I
A-0015 Dinamismo D I I
A-0024 Juicio Crítico D D I
A-0027 Orientación al cliente interno y externo I I I
A-0029 Polivalencia D D I
A-0030 Prestidigitador D D I
A-0032 Reconocer logros y asumir errores D I I
A-0033 Relaciones interpersonales I I I
A-0037 Eficiencia D I I
A-0038 Resolutivo D I I
A-0040 Orientación a resultados D I I
A-0041 Capacidad de asumir compromisos y responsabilidades I I I
A-0042 Saber estar I I I
A-0044 Autocontrol, autoestima, autoimagen D I I
A-0045 Colaborador, cooperador I I I
A-0046 Flexible, adaptable al cambio, accesible D I I
A-0047 Generar valor añadido a su trabajo I I I
A-0048 Positivo I I I
A-0049 Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidad I I I
A-0051 Sensatez I I I
A-0052 Visión de futuro I I I

D- Deseable I- Imprescindible

162
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Mapas de Competencias en EPES: TES

FASE A FASE B FASE C

Competencias: TES Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
C-0086 Mantenimiento de los recursos materiales I I I
C-0091 SVB I I I
C-0092 Curso Básico de TES I I I
C-0082 Inglés básico D I I
C-0024 Conocimientos de informática. Nivel usuario D I I
C-0093 Curso de Técnico Experto en Emergencias Sanitarias D I I
C-0090 Salud laboral D I I
C-0004 Calidad. Nivel básico D I I
C-0087 Actuación en catástrofes D I I
C-0139 Conducción especial D I I
C-0140 Conocimientos de Seguridad Activa D I I
C-0008 Conocimientos de la Cultura del Grupo EPES D I I
C-0084 Equivalente a FP II o Auxiliar de Enfermería D D I
FASE A FASE B FASE C
Competencias: TES Criterio de Experto Excelente
HABILIDADES Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
H-0049 Técnicas de SVB: todas I I I
H-0050 Seguridad Pasiva y Activa I I I
H-0032 Habilidades sociales de comunicación oral y escrita I I I
H-0040 Manejo de telecomunicaciones D I I
H-0045 Ténicas básicas de asistencia hospitalaria D D I
H-0071 Técnicas de Seguridad Activa D I I
H-0014 Capacidad para asumir compromisos D I I
H-0019 Adecuada utilización de los recursos disponibles D I I
H-0022 Capacidad para detectar problemas y aplicar soluciones D I I
H-0059 Trabajo en Equipo D I I
H-0024 Capacidad para las relaciones interpersonales D I I
H-0039 Técnicas básicas de asistencia domiciliaria D D I
FASE A FASE B FASE C
Competencias: TES Criterio de Experto Excelente
ACTITUDES Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
A-0037 Capacidad de Relación I I I
A-0048 Capacidad de trabajo en equipo I I D
A-0038 Capacidad de análisis D D I
A-0027 Orientación al cliente interno y externo I I I
A-0040 Orientación a resultados I I I
A-0041 Capacidad para asumir responsabilidades D D I
A-0039 Planificación y organización D D I
A-0001 Actitud de aprendizaje y mejora continua D I I
A-0032 Reconoce los logros y asume los errores D I I
A-0007 Creatividad, innovador, flexibilidad, mente inquieta D I I

D- Deseable I- Imprescindible

163
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Mapas de Competencias en EPES: Directivos/as Desarrollo Personas

FASE A FASE B FASE C

Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONAS Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
C-008 Conocimiento de la cultura del Grupo EPES D D I
C-005 Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus líneas D D I
C-015 Conocimiento del sector sanitario D I I
C-060 Gestión y administración de personas D I I
C-038 Planificación y gestión estratégica D I I
C-053 Conocimientos de legislación laboral D I I
C-052 Conocimientos de las técnicas de negociación D I I
C-069 Metodología en análisis de procesos D I I
C-027 Finanzas para no financieros; gestión presupuestaria D I I
C-049 Conocimiento experto de los modelos de gestión de personas I I I
C-029 Inglés I I I
C-024 Informática nivel usuario I I I
C-002 Aplicaciones específicas de gestión de personas I I I
C-039 Sistemas de calidad I I I
C-020 Conocimiento de las nuevas TI I I I
FASE A FASE B FASE C
Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONAS Criterio de Experto Excelente
HABILIDADES Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
H-033 Planificación estratégica y capacidad analítica D D I
H-008 Capacidad de aportar innovación y creatividad D D I
H-025 Capacidad para promover el trabajo en equipo-liderazgo D D I
H-026 Delegar D D I
H-024 Capacidad para las relaciones interpersonales D I I
H-032 Habilidad para la comunicación oral y escrita D I I
H-003 Autodisciplina, automotivación y autoestima D I I
H-020 Capacidad para transmitir la cultura empresa D I I
H-031 Habilidades de gestión del tiempo I I I
H-010 Capacidad de ilusionar y estimular el compromiso I I I
H-001 Capacidad de prever conflictos y afrontamiento de situaciones de crisis I I I
H-021 Habilidad negociadora I I I
H-022 Capacidad para detectar oportunidades y anticipar las soluciones I I I
H-034 Técnicas y procesos de la Gestión de conocimiento I I I
H-018 Capacidad de reanálisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologías I I I
H-012 Capacidad de motivar I I I
H-002 Alto grado de contactos interinstitucionales I I I
FASE A FASE B FASE C
Competencias: DIRECTIVOS/AS DESARROLLO PERSONAS Criterio de Experto Excelente
ACTITUDES Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
A-023 Intuitivo y con sentido común D I I
A-026 Optimista y vitalista D I I
A-027 Orientación al cliente interno y externo D I I
A-028 Perserverancia I I I
A-025 Metódico y sistemático I I I
A-010 Emprendedor, valiente, iniciador I I I
A-007 Flexibilidad y polivalencia I I I
A-031 Promotor del cambio I I I
A-011 Equilibrado emocionalmente I I I
A-014 Facilitador I I I
A-012 Escucha activa y asertividad I I I
A-021 Humanista y con sentido de lo social I I I
A-017 Generador de clima de confianza y seguridad I I I
A-001 Actitud de aprendizaje y mejora continua I I I
A-032 Reconocimiento de los logros ajenos y asunción de los errores I I I
A-018 Honestidad y sentido de la justicia I I I

D- Deseable I- Imprescindible

164
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Mapas de Competencias en EPES: Directivo/a Servicio Provincial

FASE A FASE B FASE C

Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIAL Criterio de Experto Excelente
CONOCIMIENTO Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
C-002 Aplicaciones Informáticas específicas de gestión de personas D D I
C-003 Aplicaciones informáticas específicas de gestión económica D D I
C-005 Conocimiento amplio de las actividades del Grupo y de sus líneas D D I
C-008 Conocimiento de la cultura del Grupo EPES D D I
C-011 Conocimiento de los procedimientos internos D D I
C-015 Conocimiento del sector sanitario D D I
C-024 Conocimientos en informática, nivel usuario D D I
C-028 Gestión y administración de empresa D I I
C-037 Motivación y gestión de personas D I I
C-039 Sistemas de calidad D I I
C-045 Conocimiento del entorno de la emergencia sanitaria D I I
C-047 Conocimiento del sector sanitario: área de críticos D I I
C-058 Entorno de medios de comunicación D I I
C-060 Gestión y administración de personas D I I
C-068 Metodología de evaluación de personas D I I
C-085 Formación general en Prevención de Riesgos D I I
C-096 Liderazgo en equipos D I I
C-109 Instituciones locales D I I
C-119 Sistemas de calidad EPES D I I
C-157 Convenio colectivo EPES I I I
C-020 Conocimientos SI y TI I I I
C-027 Finanzas para no financieros I I I
C-031 Márketing y acción comercial I I I
C-053 Legislación laboral I I I
C-082 Inglés básico I I I
C-101 Comunicación: portavoces I I I
C-009 Conocimiento de los mercados por productos o servicios y del entorno I I I
C-012 Conocimiento de los productos que se comercializan I I I
C-048 Metodología de análisis de procesos I I I
C-051 Conocimientos de herramientas aplicables desde la Gestión del Conocimiento I I I
C-052 Técnicas de negociación I I I
C-071 Protocolo empresarial I I I
C-073 Relaciones institucionales I I I
C-152 Convenios/Contratos EPES de clientes/proveedores I I I
FASE A FASE B FASE C
Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIAL Criterio de Experto Excelente
HABILIDADES Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
H-001 Afrontamiento de situaciones de crisis y prevención de conflictos D D I
H-003 Autodisciplina, automotivación y autoestima D D I
H-005 Capacidad de análisis y de síntesis D D I
H-010 Capacidad de ilusionar, incorporar adeptos y estimular el compromiso D D I
H-012 Capacidad de motivar D D I
H-014 Capacidad para asumir compromisos D D I
H-019 Adecuada utilización de los recursos disponibles D D I
H-021 Habilidad negociadora y diplomática D I I
H-024 Capacidad para las relaciones interpersonales D I I
H-025 Capacidad de liderazgo D I I
H-026 Delegar D I I
H-032 Habilidades sociales de comunicación oral y escrita D I I
H-065 Capacidad de realizar Multitareas D I I
H-007 Capacidad de anticipación e improvisación I I I
H-008 Capacidad de aportar innovación y creatividad I I I
H-018 Capacidad de reanálisis de procesos y estructuras aplicando las nuevas tecnologías I I I
H-029 Capacidad de Planificación y Organización I I I
H-063 Saber escuchar I I I
H-068 Autonomía I I I
H-002 Alto grado de contactos interinstitucionales I I I
H-006 Capacidad de detectar yacimientos de oportunidades de servicios I I I
H-016 Capacidad de proponer alternativas de mejora o innovación al Centro Corporativo I I I
H-031 Habilidades de gestión del tiempo I I I
H-033 Planificación estratégica y capacidad analítica I I I
H-034 Técnicas y procesos de la Gestión del Conocimiento I I I
H-035 Técnicas de presentación y exposición audiovisual I I I
H-056 Capacidad de Iniciativa I I I

D- Deseable I- Imprescindible

165
 ANEXOS CAPÍTULO 1

FASE A FASE B FASE C

Competencias: DIRECTIVO/A SERVICIO PROVINCIAL Criterio de Experto Excelente
ACTITUDES Selección
CÓDIGO COMPETENCIA LITERAL
A-002 Actitud emprendedora D D I
A-003 Asertividad D I I
A-005 Capacidad de integración entre las áreas y Líneas D I I
A-006 Constancia y tenacidad D I I
A-007 Creatividad, innovador, mente inquieta, flexibilidad D I I
A-009 Dialogante y negociador D I I
A-011 Equilibrado emocionalmente D I I
A-012 Escucha activa, asertividad. Sensibilidad a las necesidades D I I
A-014 Facilitador I I I
A-016 Garante de un marco ético I I I
A-017 Generador de clima de confianza y seguridad I I I
A-021 Humanista y con sensibilidad social I I I
A-023 Intuitivo y con sentido común I I I
A-025 Metódico, sistemático I I I
A-032 Reconoce los logros y asume los errores I I I
A-034 Tolerante, dialogante y autocontrol I I I
A-037 Eficiente I I I
A-038 Resolutivo I I I
A-044 Delegación I I I
A-010 Emprendedor y valiente I I I
A-029 Polivalencia I I I
A-050 Visión Comercial I I I

D- Deseable I- Imprescindible

166
LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Anuncio en Prensa

Objeto: Cobertura de puestos de trabajo en los

equipos de emergencias de la Empresa Pública
de Emergencias Sanitarias

Plazas que 7 Médicos/as (Licenciados en Medicina

se ofertan anterior a 1995 o posterior a 1995 con
especialidad de acuerdo al Sistema Nacional
de Salud)

Los requisitos de Acceso se detallan en la

Solicitud.

Disponibilidad En los Servicios Provinciales del 061 sitos en:

de las
solicitudes Almería: Ctra Ronda, 207, 6ª planta. Edificio
Antiguo Hospital Virgen del Mar
Cádiz: Hospital Puerto Real. Ctra Nacional
IV, km 665, Puerto Real.
Córdoba: Edificio del 061 anexo al Hospital
Los Morales.
Granada: Avda de las Fuerzas Armadas, 2.
Hospital Ruiz de Alda.
Huelva: Avda. Paisajista,5.
Jaén: Hospital Dr. Sagaz, Cerro del Neveral,
s/n
Málaga: C/Marie Curie s/n. PTA, Campanillas
Sevilla: C/Max Planck, 1. Isla de la Cartuja.

Pruebas de - Baremación Curricular.

Selección - Pruebas Teóricas-Prácticas.
- Entrevista Personal.

Lugar y fecha Remitir a :

de entrega de Empresa Pública de Emergencias Sanitarias
solicitudes PTA. C/Severo Ochoa, 28.
29590. Campanillas Málaga

Desde el día 1 de marzo de 2001 hasta las 13

horas del día 9 de marzo de 2001. Indicar en
el sobre: "Selección Marzo-Abril 2001".
Ref 001

Fecha y lugar Listado Provisional: 14 de marzo de 2001

de publicación Listado Definitivo: 22 de marzo de 2001
de listados de Lugar: En los Servicios Provinciales arriba
admitidos mencionados

EPES es una empresa colaboradora con el

Programa Optima de igualdad de oportunidades
del Instituto Andaluz de la Mujer

167
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES

Categoría: Médicos/as

Página 1

Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES

Fotografía
Categoría: Médicos/as reciente
REF. 001

DATOS PERSONALES

Apellidos:

Nombre: Teléfono 1:
NIF: Teléfono 2:
Dirección:

Localidad: Código Postal:

Provincia: Fecha de nacimiento:

Identifique con un número de orden los servicios provinciales donde quisiera ser
contratado (de mayor a menor preferencia):
Almería: Cádiz: Córdoba: Granada:

Huelva: Jaén: Málaga: Sevilla:

NOTA IMPORTANTE
1. No se aceptarán certificados de haber aprobado módulos de un máster como equivalentes a los
cursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superación de cada curso como tal.
No se aceptará certificado alguno en el que se acredite únicamente la asistencia. Ha de especificarse
que se ha superado el curso del que se trate.
2. Se adjuntará a esta solicitud ÚNICAMENTE: copia del DNI, fotografía de carnet, copia del título
académico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditación de la
experiencia laboral indicada.
3. Se remitirá a: EPES –Área de Desarrollo de Personas – C/ Severo Ochoa, 28 –C.P. 29590 –Campanillas
–Málaga, indicando en el sobre “PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 REF: 001”.

168
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 2

FORMACIÓN EXIGIDA: Son requisitos mínimos de formación haber superado íntegramente

uno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda

BLOQUE 1 BLOQUE 2 BLOQUE 3 BLOQUE 4

- Licenciado en - Licenciado en - Licenciado en - Licenciado en

Medicina y Cirugía Medicina y Cirugía Medicina y Cirugía Medicina y Cirugía
anterior a 1995 anterior a 1995 posterior a 1995 posterior a 1995

- Especialidad - Especialidad

- Máster en - Formación modular: - Máster en - Formación modular:

Emergencias *RCP Avanzada Emergencias *RCP Avanzada
homologado por posterior a 1998 homologado por posterior a 1998
universidades (conforme al Plan universidades (conforme al Plan
(mínimo 500 horas) Nacional) (mínimo 500 horas) Nacional)
* Soporte Vital * Soporte Vital
Avanzado para Avanzado para
Médicos (CAIT, ATLS, Médicos (CAIT, ATLS,
Univ. de Santander, Univ. de Santander,
ATLAS) ATLAS)
* Electrocardiografía * Electrocardiografía
para Médicos por el para Médicos por el
Centro de Formación Centro de Formación
e Investigación e Investigación

169
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 3

EXPERIENCIA EXIGIDA (mínimo 12 puntos):

- Residencia Especialidad de Cuidados Intensivos Puntos Residencia

12 puntos

- Residencia Especialidad de Médico de Familia Puntos Residencia

12 puntos
NOTA- Se valora con 12 puntos la conclusión del Periodo TOTAL
de Residencia de la Especialidad

- Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias y Meses Total puntos

Emergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de Cuidados
Críticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Críticos y
Urgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Públicas)
(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias

Extrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS)
(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI en

Centros Hospitalarios concertados por el SAS
(0,25 puntos por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias

Extrahospitalarios concertados por el SAS
(0,25 puntos por mes)

TOTAL PUNTOS DE EXPERIENCIA

170
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES

Categoría: Enfermeros/as

Página 1

Solicitud de acceso a pruebas de selección de EPES

Fotografía
Categoría: Enfermeros/as reciente
REF. 002

DATOS PERSONALES

Apellidos:

Nombre: Teléfono 1:
NIF: Teléfono 2:
Dirección:

Localidad: Código Postal:

Provincia: Fecha de nacimiento:

Identifique con un número de orden los servicios provinciales donde quisiera ser
contratado (de mayor a menor preferencia):
Almería: Cádiz: Córdoba: Granada:

Huelva: Jaén: Málaga: Sevilla:

NOTA IMPORTANTE
1. No se aceptarán certificados de haber aprobado módulos de un máster como equivalentes a los
cursos mencionados. Ha de acreditarse, por tanto, la superación de cada curso como tal.
No se aceptará certificado alguno en el que se acredite únicamente la asistencia. Ha de especificarse
que se ha superado el curso del que se trate.
2. Se adjuntará a esta solicitud ÚNICAMENTE: copia del DNI, fotografía de carnet, copia del título
académico, copia acreditativa de los cursos exigidos en la presente solicitud y acreditación de la
experiencia laboral indicada.
3. Se remitirá a: EPES –Área de Desarrollo de Personas – C/ Severo Ochoa, 28 –C.P. 29590 –Campanillas
–Málaga, indicando en el sobre “PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001 REF: 002”.

171
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 2

FORMACIÓN : Serán requisitos mínimos de formación haber cursado y superado íntegramente

uno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda

BLOQUE 1

- Diplomatura Universitaria en Enfermería

- Curso de Expertos en Urgencias y Emergencias

para Enfermería homologado por universidades
españolas

BLOQUE 2

- Diplomatura Universitaria en Enfermería

- Formación Modular:
* RCP Avanzada posterior a 1998 (conforme el Plan
Nacional)
- Emergencias para Enfermería por el Centro de
Formación e Investigación EPES

- CAIT para Enfermería

172
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 3

EXPERIENCIA EXIGIDA (mínimo 12 puntos):

- Tiempo de trabajo en el Plan Andaluz de Urgencias y Meses Total puntos

Emergencias (PAUE) (EPES, Dispositivos de Cuidados
Críticos y Urgencias, Servicios de Cuidados Críticos y
Urgencias en el SAS y Hospitales de Empresas Públicas)
(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias

Extrahospitalarias del Sistema Nacional de Salud (SNS)
(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Urgencias o UCI en

Centros Hospitalarios concertados por el SAS
(0,25 puntos por mes)

- Tiempo de trabajo en Servicios de Emergencias

Extrahospitalarios concertados por el SAS
(0,25 puntos por mes)

TOTAL PUNTOS DE EXPERIENCIA

173
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Solicitud para ser incluido/a en la base de datos de la categoría de:

Técnicos de Emergencias Sanitarias (TES)

Página 1

Solicitud para ser incluido/a en la base de datos

Categoría: TES

NOTA IMPORTANTE
1.Su inclusión en la base de datos de la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias le facilita ser
convocado paracontrataciones temporales. EPES garantiza la confidencialidad de los datos.
2. Documentación a adjuntar: fotocopia del DNI, fotocopia del carnet de conducir, certificado de la formación,
acreditación de la experiencia laboral (certificado oficial de empresa o copia de los contratos)
3.Remitir o entregar en alguno de los Servicios Provinciales 061-EPES:
Almería Ctra. Ronda, 207 6ªPlt.-- Edif. Antiguo Hospital Virgen del Mar (Bola Azul) 04005 - ALMERÍA
Cádiz Hospital Universitario de Puerto Real, 5º --Crta.Nacional IV, Km 665. 11510 Puerto Real - CÁDIZ
Córdoba Ctra. Los Morales s/n –Edificio Anexo a Hospital Los Morales 14012 - CÓRDOBA
Granada Avda. de la Fuerzas Armadas, 2 18014 - GRANADA
Huelva Avda. Paisajista, 5 21003 - HUELVA
Jaén Hospital Dr. Sagaz 23002 - JAÉN
Málaga C/ Marie Curie , s/n -- Parque Tecnológico de Andalucía 29590 Campanillas - MÁLAGA
Sevilla C/ Max Planck. Isla de la Cartuja 41092 - SEVILLA

174
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 2

Fotografía
reciente

DATOS PERSONALES

Apellidos:

Nombre: Teléfono 1:
NIF: Teléfono 2:
Dirección:

Localidad: Código Postal:

Provincia: Fecha de nacimiento:

FORMACIÓN EXIGIDA : Son requisitos mínimos de formación haber superado íntegramente

uno de los bloques especificados a continuación. Señale una X en el recuadro que corresponda

ÓPCION 1 ÓPCION 2

- Carnet de conducir BTP - Carnet de conducir BTP

(B2 Homologado DGT) (B2 Homologado DGT)

- Curso de Auxiliar de Transporte - Curso de Técnico de Emergencias

Sanitario Sanitarias impartido por CFI y
Módulos I/II/III PAUE (110 horas) Consejería de Trabajo (390 horas)

175
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 3

A) TÍTULO AUXILIAR DE ENFERMERÍA 10 puntos

(For mación complementaria)

B) EXPERIENCIA

- Tiempo de trabajo en EPES Meses Total puntos

(1 punto por mes)

- Tiempo de trabajo en UVI Móvil o Ambulancia

Medicalizada en Servicio de Transporte de Críticos
(Servicios públicos o concertados por SAS-EPES)
(0.5 puntos por mes)

- Tiempo trabajado en Ambulancia Convencional en

empresas concertadas por el Sistema Sanitario público
Andaluz
(0,25 puntos por mes)

TOTAL PUNTOS B

TOTAL PUNTOS A+B

176
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Cuaderno de Assessment:

Página 1

Proceso de Selección Marzo 2001

Nombre del candidato/a

PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001

177
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 2

El/la observador/a señalará la aparición de conductas adecuadas e inadecuadas para con cada
competencia, indicando también si la conducta es frecuente, esporádica, etc.

TRABAJO EN EQUIPO
INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS
Sus actuaciones son acertadas
Colabora con el equipo
Buenas relaciones interpersonales
Antepone los objetivos del equipo a los suyos propios
Menciona a los demás por su nombre y se interesa por sus ideas
Refuerza las ideas de los demás
Comparte la información
Asume errores
Emprende acciones concretas para mejorar
Armoniza el Equipo y transmite calma y serenidad
Acepta la crítica con buen talante
Generador de un entorno vitalista

INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS

Dubitativo
Disperso
No acepta crítica constructiva
Dominante
Derrotista
Pesimista
Pasivo
Reactivo
Escucha poco
Se guarda y oculta información
Individualista
No comparte ideas con su equipo
No respeta las opiniones de los demás
Le incomodan las sugerencias de los otros miembros del equipo
Se dispersa en la consecución de los objetivos
Se apropia de las ideas de otros miembros del grupo

OBSERVACIONES

PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001

178
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 3

El/la observador/a señalará la aparición de conductas adecuadas e inadecuadas para con cada
competencia, indicando también si la conducta es frecuente, esporádica, etc.

CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN
INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS
Tiene seguridad en sí mismo, del tema que habla y de los objetivos
Tiene control del tono, velocidad de expresión
Utiliza la gesticulación para comunicarse
Escucha activamente y clarifica cuando existen malentendidos
Expresa sus opiniones de forma sincera
Se preocupa por conocer las características de sus interlocutores
Controla el tiempo de su intervención
Se muestra claro y seguro antes y durante su exposición
INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS
No es claro ni objetivo
La información que presenta no está adaptada al público
No fomenta una comunicación franca y natural con sus colaboradores
Interacciónes con el grupo inadecuadas
No prioriza la demanda de información
La realización de acciones de información no son frecuentes
Ausencia de empatía
Utiliza para convencer la posición jerárquica
Confunde comunicar con informar
No le importa si es entendido o no
Emplea la comunicación unidireccional

OBSERVACIONES

PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001

179
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 4

El/la observador/a señalará la aparición de conductas adecuadas e inadecuadas para con cada
competencia, indicando también si la conducta es frecuente, esporádica, etc.

ORIENTACIÓN AL CLIENTE
INDICADORES DE CONDUCTAS ADECUADAS
Conoce las necesidades de los clientes y se centra en ellas
Identifica fácilmente a sus clientes externos e internos
Genera valor añadido en sus propuestas y soluciones
Genera un proceso de mejora continua, adaptándose al entorno
Se muestra accesible para dar solución a las dudas
Empatiza y hace sentirse cómodos y tranquilos a las personas de su
entorno
Capacidad para prever las posibles necesidades de los clientes y solución
de problemas
Eficiente y ágil en la consecución de los objetivos marcados inicialmente
Buen negociador y mediador sabiendo relacionarse con gran habilidad
Su discurso es atractivo y persuasivo

INDICADORES DE CONDUCTAS INADECUADAS

Ignora las necesidades de los clientes
No se preocupa del grado de satisfacción de los clientes
Su estrategia se centra en la reacción no en la anticipación
Ausencia de propuestas de mejora
Ausencia de empatía
No tiene en cuenta el punto de vista de los demás
No desarrolla o aplica habilidades de negociación

OBSERVACIONES

PROCESO DE SELECCIÓN MARZO 2001

180
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Pruebas teóricas: proceso de selección Médicos/as

Página 1

Pruebas teóricas:
Proceso de Selección
Categoría Médicos/as

181
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 2

Pruebas de Selección 26-28/03/2001

Prueba Teórica, Casos Clínicos
(Se entregará al/la candidata/a copia de una historia de paciente sin identificación alguna. Las historias han sido
manipuladas eliminando información, o cambiando información correcta por otra, etc. La historia de paciente que se
entrega incluye registros de ECG, si así se realizó al paciente.)

HISTORIA Nº 1:
En relación con los datos de la historia clínica:
1-Diagnóstico inicial.
2-Qué tratamiento supones que se le ha administrado.
3-Diagnóstico ECG de salida tras tratamiento.
4-Diagnóstico definitivo.

HISTORIA Nº2.
En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN así como del informe electrocardiográfico
que se describe:
1- ¿Consideras que son suficientes los datos de la Historia Clínica para hacer esos diagnósticos? Justifícalo.
2- ¿Qué tratamiento y dosis administrarías?
3- ¿Sería susceptible de fibrinolisis? Razona la respuesta.

HISTORIA Nº3
En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN, así como de los datos clínicos aportados:
1-¿ Qué tratamiento realizaría atendiendo al diagnóstico final?
2-¿De qué forma abordaría la intubación de este paciente?
3-¿Qué parámetros propondría para la ventilación mecánica de este paciente?

HISTORIA Nº4.
En relación con los datos suministrados en la Historia clínica:
1.- Que actitud terapéutica adoptaría inicialmente según los datos de las 22,37 horas.
2. - Considera que este paciente sufre traumatismo de alto riesgo? ¿Porqué?
3.- Que criterios definen un traumatismo Grave (Alto Riesgo)
4. - ¿Que tratamiento realizaría atendiendo al diagnóstico final?

HISTORIA Nº5.
En relación con los datos del apartado EXPLORACIÓN NEUROLÓGICA:
1-¿Cómo atendería la vía aérea de este paciente?
Tras las incidencias que acontecen en el paciente, que se reseñan en el apartado COMENTARIO de la Historia Clínica:
2-¿Qué actitud terapéutica adoptaría?
3-¿Qué parámetros propondría para la ventilación mecánica de este paciente?
4-¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica que presenta el paciente?
5-En la valoración, ¿se aprecia algún signo de repercusión hemodinámica? ¿Cuál o cuáles?

HISTORIA Nº6
En relación con los datos del apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN así como de los datos clínicos aportados:
1-¿Adoptaría alguna actitud terapéutica con este paciente?
2-¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica que presenta el paciente?
3-Justifica su respuesta basado en la Historia Clínica, dando 4 signos o síntomas clínicos sobre su repercusión hemodinámica.
4-En general, ¿cuándo trataría la extrasistolia ventricular?
5- ¿Qué consideraría causas del Síncope?

HISTORIA Nº7
En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL:
1-¿Considera adecuado el interrogatorio?
2-¿Qué datos recabaría?
Con relación al apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN/EKG:
3-¿Qué diagnóstico le sugiere este paciente?
4-¿Qué medidas terapéuticas adoptaría?
5-A la hora de aplicar Fibrinolisis, ¿en qué prioridad se encontraría este paciente? ¿Por qué?

182
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 3

Pruebas de Selección 26-28/03/2001

HISTORIA Nº 8.
1. - ¿Consideras adecuado el interrogatorio? ¿Que datos recabaría?
2.- Que parámetros propone para la ventilación mecánica de este paciente.
3.- ¿Cómo definiría la tolerancia hemodinámica de este paciente? Indicar cuatro criterios de valoración hemodinamica.
4.-¿Qué mediadas terapéuticas adoptaría?
5- ¿Qué diagnóstico le sugiere?

HISTORIA Nº9
En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL:
1. ¿Considera adecuado el interrogatorio?
2. ¿Qué datos recabaría?
En relación con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN:
3. ¿Qué actitud terapéutica adoptaría a las 14’20 horas?
4. ¿Cómo atendería la vía aérea de este paciente?
5. ¿Qué fármacos utilizaría para la sedorelajación del paciente y dosis?
6. Ante una supuesta utilización del fibrinolítico, ¿Qué priorización tiene? ¿Qué indicaciones y contraindicaciones
presenta?
7. Interpretando el ECG, ¿en qué derivaciones específicas estaría elevado el ST en el plano anterior?

HISTORIA Nº10.
1. En relación con el apartado ENFERMEDAD ACTUAL: ¿Considera adecuado el interrogatorio? ¿Qué datos añadiría?
2.- En esta Historia Clínica, ¿qué datos le orientan sobre la estabilidad o inestabilidad hemodinámica?
3.- ¿Qué medidas propone en relación con la vía aérea de este paciente.?
4.-¿ Qué mediadas terapéuticas adoptaría?
5.- ¿Estaría indicada la analgesia? Razone la respuesta.

HISTORIA Nº11.
En relación con los datos del apartado ENFERMEDAD ACTUAL:
1-¿Considera adecuado el interrogatorio?
2-¿Qué datos recabaría?
En relación con el apartado CONSTANTES/MONITORIZACIÓN/EKG:
3-¿Cómo definiría al tolerancia hemodinámica que presenta el paciente?
4-¿Qué medidas terapéuticas adoptaría?
5-¿Qué diagnóstico le sugiere?
6-¿Aplicaría Fibrinolisis a este paciente? ¿Qué prioridad tiene el paciente?

HISTORIA Nº 12
1.-¿Considera adecuado el interrogatorio?
2-¿Qué datos recabaría?
3.- Describa 3 signos o síntomas que describan la mala tolerancia hemodinámica del cuadro:
4.- ¿Qué medidas propone en relación con la vía aérea de este paciente?
5.- ¿Qué medidas terapéuticas adoptaría?
6.- ¿Qué diagnóstico le sugiere?

183
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 4

Pruebas de Selección 26-28/03/2001

Prueba Teórica, Electrocardiografía
1. Diagnóstico electrocardiográfico_____________________________________________

2. Diagnóstico electrocardiográfico de esta tira de ritmo:

1. Bloqueo AV de 2º Mobitz I
2. Bloqueo AV de 2º Mobitz II
3. Bloqueo AV 1º
4. Bloqueo AV completo
5. Ninguna es cierta.

3. Varón de 25 años. Presenta sudoración, mareos, palidez. TA 65/-.

a) Diagnóstico ECG_____________________________________________________
b) La primera actitud terapéutica que usted emprendería:

1) Verapamil IV
2) Procainamida IV
3) Desfibrilación
4) Cardioversión
5) Amiodarona IV

4. Diagnóstico ECG____________________________________

5. El siguiente trazado corresponde a una taquicardia.

a) ¿Ventricular o supraventricular?
b) Razone su respuesta.

184
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 5

Pruebas de Selección 26-28/03/2001

Prueba Teórica, Coordinación
(Mediante los sistemas integrados de reproducción de la sala, los/as candidatos/as, todos/as a la vez y en el orden que
han decidido los/as evaluadores irán escuchando tramos de cintas con llamadas recibidas y gestionadas en los centros
coordinadores del servicio de emergencias 061. Todos los casos son reales y se reproducen a tiempo real. Así, el tiempo
que se da a los/as candidatos/as para decidir y contestar a las preguntas oscila entre 1 y 3 minutos.)

CASO 1
- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio?. En caso afirmativo especifique cuales.
- ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer?
- ¿Qué recursos movilizaría?
- En el supuesto de que los recursos sanitarios (UVI móvil y servicio de urgencias) se encontraran saturados, ¿qué recurso
movilizaría entonces?

CASO 2

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.
- ¿En algún momento del interrogatorio lo hubiera interrumpido para movilizar un recurso? Si es así especifique qué
datos le han llevado a esa decisión, y qué recurso movilizaría
- ¿Qué recomendaciones haría al familiar mientras llega el equipo?

CASO 3

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.
- ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer?
- ¿Qué recursos movilizaría?

CASO 4

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.
- ¿Qué recomendaciones considera que se deberían hacer?
- Considerando que la uvi móvil se encuentra a 12 minutos, la ambulancia del centro de salud de la zona está a un tiempo
medio de 4 minutos, Cruz Roja a 5-6 minutos, ¿qué recurso o recursos movilizaría? Razone la respuesta.

CASO 5

- Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.
- ¿Qué recurso movilizaría?

CASO 6

- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.
- ¿Qué tipo de recurso movilizaría?
- Diagnóstico/s a descartar por prioridad

CASO 7
- ¿Cree usted que faltan algunas preguntas claves en el interrogatorio? En caso afirmativo especifique cuales.
- ¿Que tipo de recurso movilizaría?
- Juicio clínico

185
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Pruebas teóricas: examen de inglés

Página 1

Por favor, escribe su nombre completo en el espacio designado abajo.

Nombre:…………………………………………….

El test esta compuesto de 10 preguntas de tipo “test”

Tiene un máximo de 20 minutos para completar el test.
…………………………………………………………………………………………….
Instrucciones:
Leer el texto atentamente y elegir la mejor respuesta para cada pregunta. Escribe un circulo alrededor de la letra que
corresponde con la respuesta que elige.

Sección A

Tomas Santos is married and has two children. He works in an insurance company in Texas. He lives 6 miles from his
office and drives there every day by car. It is 08.30 am and Tomas is driving to work on the freeway. It is raining heavily,
and the visibility is poor. He is angry because he doesn’t like arriving late and the traffic is going more slowly than
usual.

In front of him on the road the is a large truck carrying washing machines for the local Zanussi factory. Tomas is watching
the truck when suddenly it swerves and tips over on its side. Tomas crashes into the truck and several of the cars behind
him also crash. Luckily Tomas is not hurt in the accident because he is wearing his seatbelt and the airbag in his car
worked correctly. Tomas gets out of the car and runs to cab of the truck. The driver is still in the cab, and he is unconscious.
Tomas can see a bad cut on his forehead. The truck drivers’ arm is in a strange position and this makes Tomas think
that it is broken.

The 911 emergency services soon arrive on the scene as well as the fire brigade. The firemen help to get he injured driver
out of the cab, and the paramedics put him on a stretcher and take him to hospital.

Once in hospital the ER doctor diagnoses a compound fracture of the right arm, and, amongst other things, requests a
skull X-ray to check that the head injury is only superficial. 21 stitches are put in the cut and a dressing applied.

Tomas didn’t need hospital treatment, and continued on to work, by taxi. He arrived 3 hours late!

1. Where is Tomas at the beginning of the story?

A: At work B: At home
C: In his car D: In Hospital

2. Where does the truck driver have a cut?

A: On his arm B: On the back of his head
C: On the front of his head D: In a strange position

3. In what part of the body is the skull?

A: Arm B: Leg
C: Pelvis D: Head

4.At the beginning of the short story, Tomas is happy.

A: True B: False
C: There is not sufficient information in the text to know.

5. Which is the best description of Tomas’ situation after the accident?

A: He was ilious B: He was injured
C: He was not injured D: He was treated

186
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 2

Sección B

Instrucciones:

En las siguientes preguntas, leer la pregunta atentamente y elegir la respuesta que considere que sea la única que sea
gramáticamente correcta. Escribe un circulo alrededor de la letra que corresponde con la respuesta que elige.

6. How old is Frank?

A: He have 16. B: He has 16 years.
C: He has got 16. D: He’s 16 years old

7. What does your son do?

A: My son go to university. B: My son goes to university.
C: My son are in university. D: My son am at university.

8. What did you watch?

A: I wutch a film. B: I did watch a film.
C: I watched a film. D: I have wutch a film.

9. What colour are London Taxis?

A: They are blacks. B: London Taxis are black.
C: It is black. D: London Taxis are blacks.

10. Whose car is it?

A: It is mines. B: It is me.
C: It is my. D: It is mine.

FIN DE TEST

187
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Pruebas prácticas: informática

Página 1

Se te hace entrega de un diskette en cuya etiqueta has de escribir tu nombre y dos apellidos.

La prueba consiste en dos ejercicios muy sencillos:

1. TEXTO: has de guardar en el diskette un documento de word que se llame “tu nombre y dos apellidos.doc”.
El documento ha de ser un texto de una página, con un título centrado en negrita y cursiva, tipo de letra arial, tamaño
12. En 10 a 20 líneas describirás algo cotidiano (tu casa, tu deporte favorito, etc)
El texto contará con, al menos, tres párrafos. Deberá estar justificado a derecha e izquierda, con separación del primer
renglón. Utiliza tipos de colores distintos para la letra de cada párrafo.

2. HOJA DE CALCULO: has de guardar en el diskette un documento de excell que se llame “tu nombre y dos apellidos.xls”.
Construirás una tabla de 3 columnas y 5 filas.
Columnas: nº alumnos por año:
1999: 50 curso A; 60 curso B; 35 curso C; 25 cursos D; 60 curso E
2000: 30 curso A; 25 curso B; 40 curso C; 45 curso D; 50 curso E
2001: 45 curso A; 35 curso B; 30 curso C; 50 curso D; 30 curso E
Filas: los 5 cursos: A – B – C – D – E.
Habrás de totalizar los alumnos por curso y por año y representar la tabla con un gráfico de barras.

188
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Ejemplos Role Play

Página 1

MODALIDAD 1: PRESENTACIÓN DE PROGRAMAS

Las competencias a evaluar son:
· Trabajo en Equipo
· Orientación al cliente
· Comunicación
CASO 1.1 PROGRAMA DE SALUD BUC

Cinco Personajes:
- Médico/a de Atención Primaria
- Enfermera/o de Atención Primaria
- Profesor de EGB
- Dentista
- Presidente de la Asociación de padres de alumnos.

SITUACIÓN:
Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona y del colegio
de Enseñanza Primaria para poner en marcha un programa de salud Bucodental.
Dicho programa tiene como objetivo concienciar a los alumnos y padres de la importancia que tiene el mantener una
alimentación sana y el seguimiento del programa de revisiones de la salud bucodental.

Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunión definir los siguientes puntos:
- Objetivos - Duración
- Lugar donde lo realizarán - Necesidades de Material
- Necesidad de representación de otras Instituciones de la ciudad
- Planificación - Responsables de Áreas determinadas
- Funciones de cada responsable - Población diana
- Eslogan del programa - Cronograma de Tareas a realizar
- Otros puntos que consideren importantes
Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesión informativa y nombrar responsables y funciones de cada uno
de los miembros del Equipo de trabajo.

INSTRUCCIONES

Una vez finalizado el tiempo de puesta en común, los candidatos expondrán las conclusiones que ha elaborado
el grupo, durante un tiempo de 3 minutos cada uno.

CASO 1.2 PROGRAMA DE SALUD: HÁBITOS SALUDABLES

Cinco Personajes:

- Médico/a de Atención Primaria

- Asistente Social
- Ecologista
- Director Centro Integral de Estética
- Naturista ( Defensor de comida sin conservantes)

SITUACIÓN:

Se ha formado un grupo de trabajo integrado por profesionales del Centro de Salud de la zona, asociación
para la defensa del medio natural, profesional del campo de la estética y un defensor de hábitos saludables.
Se plantean la necesidad de programar una campaña para la mejora de los hábitos en la población.

189
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 2

Ustedes son los responsables de este grupo de trabajo y deben en esta reunión definir los siguientes puntos:

- Objetivos
- Duración
- Lugar donde lo realizarán
- Necesidades de Material
- Necesidad de representación de otras Instituciones de la ciudad
- Planificación
- Responsables de Áreas determinadas
- Funciones de cada responsable
- Población diana
- Eslogan del programa
- Cronograma de Tareas a realizar
- Otros puntos que consideren importantes

Disponen de 40 minutos para planificar esta Sesión informativa y nombrar responsables y funciones de cada uno
de los miembros del Equipo de trabajo.

INSTRUCCIONES

Una vez finalizado el tiempo de puesta en común, los candidatos expondrán las conclusiones del grupo, durante
un tiempo de 3 minutos cada uno.

MODALIDAD 2: DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

Las Competencias a evaluar son:

· Planificación y gestión de recursos
· Gestión de conflictos
· Comunicación y relación interpersonal
· Trabajo en equipo
· Liderazgo

CASO 2.1 “ EMPRESA DISTRIBUCIÓN ESPACIOS”

INSTRUCCIONES
Grupo de 4/5 Personas.

Para el desarrollo del ejercicio se le asignará uno de los roles que se plantea en el caso.
El tiempo estimado para el trabajo individual es de 3 minutos, durante el cual los participantes analizarán la situación
que se les plantea de forma individual.
Posteriormente en el grupo (4/5 personas) cada uno de los participantes planteará su propuesta del ejercicio. El tiempo
destinado para el debate en el grupo será de 40 minutos.
Cada participante es un colaborador de la empresa “GRUPO XZ S.A.” que deberá defender su postura y soluciones
planteadas al resto de colaboradores que constituyen el grupo de trabajo.

SITUACIÓN
EMPRESA GRUPO XZ S.A.

La empresa GRUPO XZ S.A. dedicada a la fabricación e instalación de software se encuentra en proceso de expansión,
como consecuencia de su proceso de crecimiento, la dirección comercial ha decidido alquilar el edificio de otra empresa,
situada a 3 Km de distancia, cuya estructura es una planta baja y tres pisos.
La planta baja y el primer piso serán destinados a producción, el segundo piso será ocupado por administración y almacén
de documentos y el tercer piso queda estructurado en una cafetería, un pequeño estar para primeros auxilios y cinco
despachos.
El edificio, alquilado por tres años, será ocupado por el Departamento de Producción cuyo responsable es el Director,
Sr. González.

190
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 3

Este departamento de producción está formado por 90 colaboradores, incluidos cinco directivos.
La dirección comercial además ha manifestado expresamente que no realizará inversiones en adaptaciones del edificio,
ya que se trata de un alquiler de solo tres años.
Con el traslado al nuevo edificio, se plantea un problema que no existía en la central, ya que en este edificio se dispone
de despachos exactamente iguales para cada directivo de aproximadamente 22 metros cuadrados, y en este nuevo edificio
los despachos son distintos en cuanto a tamaño, y situación además de en mobiliario. Esto implicaría según el Director
González comparaciones referentes al estátus en la organización.

Con motivo de buscar una solución satisfactoria para todos, el Director del departamento, el Sr. González, se plantea
convocar una reunión con los directivos de nivel medio de la organización con el propósito de resolver posibles
discrepancias debido a la estructura y dimensiones de los despachos, para ello son citados en su despacho con el objeto
de analizar la situación.

· Jefe de Sección 1: 32 años. Matemático. Trabaja en la empresa desde hace 3 años. Experto en programación de
máquinas.
Es un experto en el campo de la programación de máquinas, realizando fuera de España numerosos cursos de
perfeccionamiento, incluidas sus vacaciones. Básicamente su trabajo requiere de mucha tranquilidad, además su trabajo
tiene mucha responsabilidad, ya que los programas que realiza son de gran importancia para la empresa, necesitaría un
despacho tranquilo y amplio.

· Jefe de Sección 2: 36 años. Trabaja en la empresa desde hace 9 años, ingeniero técnico, ejerce como “responsable
técnico” aunque no ha sido nombrado oficialmente.
Lleva tiempo en la empresa, y ha solucionado gran cantidad de problemas de todo tipo, en definitiva se considera un
gran profesional, de ahí el hecho de ser el responsable técnico de la sucursal, por eso le interesa un despacho “más
representativo”.

· Jefe de Sección 3: 43 años. Economista, trabaja en la empresa desde hace 11 años. Se ocupa de las compras y relación
con proveedores, actúa como “jefe comercial de la sucursal”.
Se ocupa de las ventas y de la relación con los proveedores y como comerciante experto que nunca se expone a riesgos
imprevisibles, piensa que ha ahorrado a la empresa mucho dinero por su buena gestión, para ello es el jefe comercial
de la sucursal, y le interesa un buen despacho y sobre todo amplio para recibir a los proveedores.

· Jefe de Equipo 1: 29 años. Trabaja en la empresa desde hace 3 años, ingeniero técnico experto en máquinas de embalar
y procesos de embalaje.
Es un gran experto en embalajes y en sus procesos, aunque muchos le consideren muy joven, es importante los avances
que ha conseguido con las mejoras que se han establecido en el proceso de embalaje que posibilitan aun más su
aprovechamiento, esto le sitúa en una posición de mucha responsabilidad en la empresa, por tanto su despacho deberá
ajustarse a esta situación.

· Jefe de Equipo 2: 40 años. Trabaja en la empresa des de hace 14 años, responsable de 15 colaboradores, maestro
electricista.
Lleva mucho tiempo en la empresa, su responsabilidad es el equipo eléctrico, y esto implica gran responsabilidad, desde
la instalación de nuevas líneas hasta la reparación de los grupos electrógenos, piensa que no le vendría nada mal que
se le reconociera su gran esfuerzo con un nuevo despacho más espacioso aprovechando que hay un nuevo edificio.

DESCRIPCIÓN DE LOS DESPACHOS

Nº1: 28 metros cuadrados. Habitación más grande y tranquila que las demás. Moqueta y dos ventanas, una de ellas
orientada a un parque.
Nº 2: 25 metros cuadrados. Moqueta. Armario empotrado con lavabo. Ruidos del montacargas.
Nº3: 26 metros cuadrados, moqueta. Ruidos permanentes aunque poco fuertes, que provienen del ascensor del
personal. Olores de la cocina.
Nª4: 18 metros cuadrados, y es oscuro, tan solo tiene una ventana de pequeñas dimensiones, además está situado
en un pasillo cerca de los servicios, con lo cual tiene poca tranquilidad, la llaman el “cuarto oscuro”.
Nº5: 20 metros cuadrados, tiene una gran ventana sobre la terraza, tiene mucho ruido en época estival porque está
orientado al parque y se oye mucho ruido.

191
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Página 4

INSTRUCCIONES

En la reunión se deberá establecer la distribución de despachos, analizando cada una de las necesidades y responsabilidades
de cada cargo, representado por cada uno de los candidatos.

De esta reunión se deberá obtener un resultado y cada participante deberá defender su propuesta en el grupo ( tiempo
de Debate 40 minutos). Se llegará a una decisión por parte del grupo y cada candidato explicará el porqué de su decisión.
(3 min).

MODALIDAD 3: PRESENTACIÓN DE TEMAS

Las competencias a evaluar son:
· Comunicación oral
· Capacidad de convencer o persuadir
· Gestión de conflictos

3.1.PRESENTACIÓN DE TEMAS: Ecógrafo en Centro de Salud.

INSTRUCCIONES
Ustedes forman un grupo de trabajo constituido por Médicos de diferentes Niveles Asistenciales. Se les ha encomendado
preparar una Sesión acerca de uno de los temas más actuales del momento.

Participantes:
- Un Médico de Atención Primaria
- Un Médico radiólogo.
- Un Médico de Unidad de Urgencias de Hospital Comarcal
- Un Médico de Unidad de Cuidados Críticos de Hospital Comarcal
- Un Médico especialista en Ecografía.

Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista el
enfoque de la sesión, teniendo en cuenta que el público al que va dirigida esta información son los profesionales de los
distintos Servicios de Urgencias, Primaria y especializada, a los que ustedes representan.
Además de aportar la información de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicación
de cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia estudiada.
Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo de
trabajo. ( exposición de cada participante 3 min.)

3.2.PRESENTACIÓN DE TEMAS:

Implantación de un Sistema de Calidad en un Hospital.

INSTRUCCIONES

Ustedes forman un grupo de trabajo constituido por expertos de la calidad y deberán analizar la importancia de la
implantación de un sistema de calidad en un Hospital.

Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista el
enfoque de la sesión.

Además de aportar la información de que disponen deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicación
de cada uno de los Niveles Asistenciales en la materia de análisis.

Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo de
trabajo. ( exposición de cada participante 3 min.)

192
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 5

3.3.PRESENTACIÓN DE TEMAS:

Efectos de la Implantación del Euro en Zonas Rurales y medidas a sugerir.

INSTRUCCIONES

Uds. Forman parte de un grupo de trabajo responsable de analizar el efecto de la implantación de la nueva moneda
europea en la población española, especialmente su repercusión en determinados sectores de la misma. Como consecuencia
de esta nueva implantación y para analizar los posibles efectos, se ha constituido este grupo de trabajo formado por
diversos expertos en el tema, con objeto de proponer medidas que minimicen efectos adversos a la implantación.

Disponen de 40 minutos para preparar la Sesión. Cada uno de Uds., debe plantear desde su punto de vista el
enfoque de la sesión, y exponerlo en el grupo de trabajo.
Además de aportar la información de que disponen, deben de explicar la necesidad de tratar este tema y la implicación
de cada uno de los sectores de población.

Tiempo máximo de exposición: 15 minutos. La exposición se deberá realizar entre todos los participantes el grupo de
trabajo. ( exposición de cada participante 3 min.)

MODALIDAD 4: CAMPAÑA PUBLICITARIA

Las competencias a evaluar son:
· Creatividad
· Capacidad de comunicación
· Trabajo en equipo

“PULSERA LOCALIZADORA DE PERSONAS”

INSTRUCCIONES
Los integrantes del grupo de trabajo deberán elaborar con relación a la campaña a desarrollar los siguientes aspectos:

1) Eslogan de la Campaña.
2) Logo de la campaña a desarrollar.
3) Mensajes clave
4) Acciones a desarrollar
5) Responsables de las acciones a desarrollar.

CONCLUSION
El grupo de trabajo dispondrá de 40 minutos para realizar la campaña que expondrán posteriormente cada uno de los
integrantes del grupo. Duración de la exposición 15m. ( cada Participante 3 Min).

4.2. CAMPAÑA PUBLICITARIA:

“ CÁPSULAS DE COMIDA” (NASA)

INSTRUCCIONES

Los integrantes del grupo de trabajo deberán elaborar con relación a la campaña a desarrollar los siguientes aspectos:
1) Eslogan de la Campaña.
2) Logo de la campaña a desarrollar.
3) Mensajes clave
4) Acciones a desarrollar
5) Responsables de las acciones a desarrollar.

CONCLUSION
El grupo de trabajo dispondrá de 40 minutos para realizar la campaña que expondrán posteriormente cada uno de los
integrantes del grupo. Duración de la exposición 15m. ( cada Participante 3 Min).

193
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Ejemplo ficha de evaluación

Página 1

Proceso de Selección Marzo-Abril 2001

FICHA DE EVALUACIÓN
CATEGORÍA: Médico/a

Nº 86

NOMBRE
PRE 95 POS 95 puntos
Residencia Especialidad
T. trabajado en el Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias
T. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarias del SNS
T. trabajado en Servicios de Urg. o UCI en Hospitales Concertados SAS
T. trabajado en Servicios de Emerg. Extrahospitalarios Concertados SAS
Total Puntos:

1. MEGACODE: total 15 puntos

-Calificación 1-C: No Apto (elimina el proceso)

- Calificación 1-A: 5 puntos
- Calificación 2-A: 10 puntos
- Calificación 3-A: 15 puntos

Total Puntos:

2. PRUEBAS DE ACTITUD: total 10 puntos

-Nivel Bajo Competencias: 0 puntos

- Nivel Medio: 5 puntos
- Nivel Alto: 10 puntos
Total Puntos:

3. PRUEBAS TEÓRICO-PRÁCTICAS: total 32 puntos

-Coordinación: por nº de aciertos hasta 12 puntos (A)

- EKG e Historia Clínica: por nº de aciertos hasta 10 puntos (B)

- Inglés: 5 puntos
(C)
- Informática: 5 puntos

Total Puntos (A+B+C)

194
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Página 2

4. ENTREVISTA: total 43 puntos

-No óptimo: 0% puntos

- Medio: 50% puntos
- Óptimo: 100% puntos

Informe Entrevistador/a:

TOTAL PUNTOS OBTENIDOS: SUMA 1+2+3+4=

195
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Modelo carta: persona eliminada de proceso de selección

Estimado/a

Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos que EPES ha

desarrollado en las últimas semanas.

Como bien sabes, es imprescindible la superación de la prueba Megacode para poder continuar
en el proceso de Selección. Dicha prueba es fundamental para el desarrollo de la actividad asistencial en
EPES.

Ponemos a tu disposición el Centro de Formación en el que podrás encontrar diferentes ediciones

de Cursos y actividades formativas que te ayuden a mejorar estas competencias técnicas para que, en
próximos procesos de selección superes sin dificultad esta prueba.

Atentamente,

Fdo.
Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES

Málaga, a…………..de………………….200..

196
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Modelo carta: persona en lista de reserva tras proceso de selección

Estimado/a

Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos/as que EPES ha

desarrollado en las últimas semanas.

Sentimos comunicarte que no hayas obtenido un puesto de trabajo estable en la empresa. No

obstante, y dado que has superado las pruebas de selección con una valoración satisfactoria, te comunicamos
que entras a formar parte de la Base de Datos de Profesionales de EPES. Esto supone que, en cualquier
momento, se te podrá ofrecer trabajar en alguno de nuestros Servicios Provinciales con carácter eventual
o temporal.

Esperamos que estas oportunidades te permitan adquirir más experiencia, al mismo tiempo que
mayor integración en EPES, hasta que en un nuevo proceso de selección logres incorporarte a nuestros
equipos de trabajo.

Atentamente,

Fdo.
Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES

Málaga, a…………..de………………….200..

197
 ANEXOS CAPÍTULO 1

Modelo carta: persona seleccionada de proceso de selección

Estimado/a

Ante todo, agracederte tu participación en el proceso de selección de médicos/as que EPES ha

desarrollado en las últimas semanas.

Es para nosotros un placer comunicarte formalmente que has sido seleccionado para formar parte
de nuestros equipos de trabajo en el Servicio Provincial de……………………

Te rogamos te pongas en contacto con el Dtor/a del Servicio Provincial de……………………,

D./Dª……………………………………… para que te indique los trámites administrativos oportunos, la
fecha de tu incorporación, etc.

En nombre de toda la EPES te doy la bienvenida y espero que esta nueva etapa laboral te aporte
satisfacción profesional.

Atentamente,

Fdo.
Director/a de Desarrrollo de Personas, Grupo EPES

Málaga, a…………..de………………….200..

198
 ANEXOS CAPÍTULO
2
Proceso de desarrollo y entrenamiento profesional 200
Plan general de desarrollo profesional 205
Evaluación para el desarrollo profesional: Médicos/as 206
Evaluación para el desarrollo profesional: Enfermeros/as 208
Evaluación para el desarrollo profesional: TES 210
Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Evaluación 212
Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Autoevaluación 214
Ejercicios Outdoor 216
"Los amigos de Peter" 216
El ascensor 217
Confianza 218
Fame 219
El cuentacuentos 220
La cabaña 222
La torre 223
Pisa y Planta 224
La torre 225
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Proceso de Desarrollo y Entrenamiento Profesional

(modelo de gestión por Competencias)

Objetivo del Proceso Cliente

1. Mejorar las competencias individuales
y colectivas de los/as profesionales del
Grupo EPES
2. Definir el Plan de Desarrollo Individual
(PDI) de cada profesional en función de
sus necesidades y las de la empresa.
3. Diseñar las herramientas de gestión de
personas que faciliten la planificación del
desarrollo de todos los profesionales.
4. Garantizar la coherencia e integración
de todos los procesos y herramientas de
gestión dentro del modelo Gestión por
Competencias
Todos y cada uno de los profesionales de
forma individual.
Los gestores de las áreas y líneas con
responsabilidades en la gestión directa de
personas.
El Centro de Formación (CFI), como
proveedor de los programas de formación
interna.

Fases del Proceso

Evaluación
Definición PDI Profesio- Desarrollo seguimiento del
del modelo nales: Operativos, y ejecución PDI y detección
y las herra- de Alto Potencial de los PDI de nuevas
mientas y Directivos necesidades

200
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

1ª fase Definir, desde el Modelo de Gestión por

Definición del Competencias, las herramientas necesarias
modelo y las objetivo para la evaluación del desempeño
profesional y la planificación de la
herramientas
formación y desarrollo de los profesionales.

Actividades Responsables Evaluación

1. Mapas de competencias para los diferentes puestos 1. ADP-CFI: grupos de trabajo. - Estabilidad de la red
de trabajo de cada área y línea. 2. ADP-CFI: grupos de trabajo. de telecomunicaciones.
2. Diccionario de competencias. 3. ADP-CFI: grupos de trabajo. - Coherencia y facilidad
3. Rutas profesionales de desarrollo y promoción. 4. ADP-CFI-CAC. de uso de las
4. Herramientas de evaluación: competencias de 5. ADP-CFI-CAC. herramientas
conocimiento, habilidad, actitud. Evaluación para 6. ADP: CI. desarrolladas.
el desempeño (EDP) y evaluaciones técnicas simples 7. Responsables de área y línea, - Aceptación de las
y simulaciones. directores SSPP. herramientas por
5. Procedimientos de aplicación y sistemas de acceso. 8. Directores SSPP y directivos y
6. Divulgación de todas las herramientas a todos los Subdirección ADP de forma profesionales.
profesionales y directivos. colectiva. Cada profesional de - Grado de fiabilidad de
7. Diseño de Plan de Desarrollo por área de su curriculum. toda la información.
responsabilidad (prioridad: línea 061).
8. Actualización de la BD de personas.
Soporte
- Sistema de Información y red corporativa: Meta 4, aplicación BD inventario de competencias. Aplicaciones especifícas.
- Procedimientos específicos: EDP, evaluación técnica - assessment y development...

201
 ANEXOS CAPÍTULO 2

2ª fase Establecer el PDI de cada profesional del

PDI Profesio-
Grupo en función de sus necesidades
nales: Operativos, competenciales, y su adecuación y/o
objetivo
de Alto Potencial desarrollo en el puesto de trabajo actual o
y Directivos futuro.

Actividades Responsables Evaluación

(Ver anexo final PGDP)
1. PDI, incorporación al puesto de trabajo.
2. PDI seguimiento según los resultados
de: Evaluación Competencias técnicas y
EDP, según el Plan General de Desarrollo
para la categoría.
3. PDI para profesionales de alto potencial:
- Propuestos por los responsables directos.
- Seleccionados por las áreas o líneas.
4. Planes de Acciones Formativas.
5. Vinculación EDP-Incentivos-
Promociones.
1. Directores Servicios
Provinciales, responsables
directos en Sede Central.
2. Dtres. SSPP, responsables
directos en SC.
3. Dtres. SSPP y responsable de
Área o Línea de desarrollo.
4. CFI.
5. ADP.
Soporte
- Grado de satisfacción del
responsable directo en el uso de las
herramientas y método.
- Grado de satisfacción de los
profesionales.
- Coherencia entre los PDI, las expec-
tativas personales y las necesidades
de empleabilidad del Grupo.
- Capacidad de dar respuesta a lo
planificado:
- Tiempo.
- Costes de las actividades
de formación.

- Formación de los Directivos en técnicas de Evaluación de competencias.

- Formación de todos los profesionales en el manejo de Meta 4 - web interna.
- Planificación de actividades y necesidades de recursos de las distintas áreas y líneas.
- Planificación de las actividades de evaluación y entrenamiento.
- Planificación de actividades de formación CFI.

202
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

3ª fase Ejecutar los planes de

Desarrollo y ejecución desarrollo individual
de los PDI objetivo programados realizando las
modificaciones que vayan
siendo pertinentes.

Actividades Responsables Evaluación

1. Realización de las acciones
formativas previstas: colectivas,
para grupos concretos (Servicios
Provinciales, directivos, etc.) e
individuales.
1. CFI, directores provinciales.
- De las actividades formativas:
según los criterios y sistema de
evaluación previsto por el CFI.
- Participación adecuada,
seguimiento que harán los
directores de los Servicios
Provinciales.

Soporte
- Proceso de generación de acciones formativas del CFI.
- Presupuestos de formación previstos.
- Aplicaciones del SI específicas.
- Proceso de planificación de acciones formativas/proceso de planificación de las
acciones de entrenamiento-evaluación.

203
 ANEXOS CAPÍTULO 2

4ª fase Evaluar y analizar la adecuación

Evaluación, seguimiento entre las acciones formativas y las
de los PDI, detección de necesidades competenciales de los
objetivo
nuevas necesidades de profesionales en el medio plazo.
entrenamiento Seguimiento de la empleabilidad
funcional en EPES.

Actividades Responsables Evaluación

1.Definir criterios y sistemas de
evaluación de medio plazo.
2. Análisis de retorno de la inversión en
formación a nivel funcional y de
empleabilidad.
3. Readaptación sistemática.
4. Análisis de la relación entre
competencias, incentivos y promociones.
5. Planteamiento de acciones en caso de:
Abandono por el profesional, no
progresión de un PDI.
1. ADP, Sistemas: evaluación.
2. ADP, CFI, Evaluación.
3. ADP, CFI y responsables
áreas y líneas.
4. ADP, responsables áreas y
líneas.
5. ADP, responsables áreas y
líneas.
- Tasa de empleabilidad de los
trabajadores y grados de desarrollo
alcanzados.
- Grado de adecuación de las
competencias colectivas e
individuales.
- Análisis de los costes y esfuerzos
realizados en relación a los
beneficios obtenidos.

Soporte
- Evaluación: sistema de evaluación de intangibles.
- Cuadro de Mando de gestión: como herramienta de seguimiento.
- SI: como soporte de gestión de la información.
- Proceso de planificación de acciones formativas.
- Proceso de planificación de las acciones de evaluación-entrenamiento.

204
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Plan general de desarrollo profesional

EMERGENCIAS: SELECCIÓN
Contenidos: Nivel 1 Mapa de Competencias
Formación Básica Em. Exper. Pruebas de selección
Requisitos mínimos Evaluación teórica Técnicas simples Simulación de casos
Compe-
tencias De formación y Contenidos teóricos. Ejecución de técnicas Megacode por categoría.
técnicas: experiencia profesional. simples. Pruebas ante simulación ACCESO
conoci-
de casos por equipos.
mientos y
habili- Se poseen los requisitos Superación Superación Superación PUESTO
dades mínimos: Acceso a las Evaluación Evaluación Evaluación
pruebas

No se poseen los requi- No superación No superación No superación TRABAJO

sitos mínimos: No acceso Evaluación Evaluación Evaluación
Compe- a las pruebas
tencias
habilidad Entrevista selección Assessment: trabajo en equipo, orientación
relacional y al cliente
actitud
FASE 1 DEL PROCESO GENÉRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL
EMERGENCIAS
Contenidos: Nivel 2 Mapa de Competencias
Formación Básica Emergencias Entrenamiento y evaluación: assessment
Contenidos formación obligatoria Evaluación teórica Técnicas simples Simulación de casos
Compe- Específicos. Contenidos teóricos. Ejecución de técnicas Simulación de procesos
tencias Por categoría profesional simples. con todas sus fases de
técnicas: equipos multidisciplinares
conoci-
Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación
mientos y
habili-
dades No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación

Competen- EDP: 3-4 Development: competencias.

cias habili-
dad relacio- Orientación al cliente, orientación a resultados.
nal y actitud EDP 1-2 Trabajo en equipo.
FASE 2 DEL PROCESO GENÉRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL
URGENCIAS
Contenidos: Nivel 3 Mapa de Competencias
Formación Básica Urgencias Rotación por DCCU Rotación por SCCU
Contenidos formación mínima urgencias Contenidos aprendizaje Contenidos aprendizaje
Impartida por: A definir A definir
profesionales EPES: nivel 3
profesionales Urgencias
Superación. Evaluación Superación. Evaluación Superación. Evaluación

No superación. Evaluación No superación. Evaluación No superación. Evaluación

Competencias habilidad Development: competencias relacionadas con liderazgo, planificación estratégica,

relacional y actitud gestión positiva de conflictos, etc.
FASE 3 DEL PROCESO GENÉRAL DE DESARROLLO PROFESIONAL

205
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Evaluación para el desarrollo profesional: Médicos/as

Evaluación para el Desarrollo

Profesional

Nombre y Apellidos:

Servicio Provincial: Categoría profesional: Médico/a Fecha:

Valores EPES Competencias individuales Pond. Puntuación

Asunción de los 1. Conocimiento de la Cultura Empresarial: 15 % 1 2 3 4 5 6

Valores EPES Capacidad para asumir compromiso. Parcial:

Libertad 2. Disposición para asumir responsabilidades. 15 % 1 2 3 4 5 6

3. Autonomía en la resolución de problemas. 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Ciudadano Eje 4. Actitud de orientación al cliente. 8% 1 2 3 4 5 6

Fundamental Parcial:

Profesionales: el ac- 5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperación 15 % 1 2 3 4 5 6

tivo más importante 6. Capacidad para la relación personal. 7% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa de alta 7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuo

calidad (conocimientos, habilidades, procesos... ) 5% 1 2 3 4 5 6
8. Capacidades de mejora continua: aprender
también del error 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa 9. Capacidad de iniciativa y creatividad. 15 % 1 2 3 4 5 6

innovadora 10. Flexibilidad: adaptación al cambio. 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa Pública y 11. Adecuada utilización y cuidado de los recursos 5% 1 2 3 4 5 6

Comunitaria disponibles (instalaciones, vehículos, materiales...) Parcial:

Puntuación total: 100 %

Puntuación por factor: Rango de puntuación:

Muy por debajo de los resultados esperados 1 1- Muy por debajo de los resultados esperados 11 a 22 ptos
No logra los resultados esperados 2-3 2- No logra los resultados esperados 23 a 43 ptos
Logra los resultados esperados 4-5 3- Logra los resultados esperados 44 a 54 ptos
Muy por encima de los resultados esperados 6 4- Supera los resultados esperados 55 a 66 ptos

206
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Por el responsable:

Aspectos destacables:

Aspectos mejorables:

Plan de Desarrollo Individual:

Comentarios del profesional:

Firma del Responsable: Firma del Profesional: Firma del Área de

Desarrollo de Personas:

Fecha: Fecha: Fecha:

La firma del profesional no indica que esté de acuerdo con la Evaluación. Sólo es indicativo de que tiene información sobre la misma.

207
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Evaluación para el desarrollo profesional: Enfermeros/as

Evaluación para el Desarrollo

Profesional

Nombre y Apellidos:

Servicio Provincial: Categoría profesional: Enfermero/a Fecha:

Valores EPES Competencias individuales Pond. Puntuación

Asunción de los 1. Conocimiento de la Cultura Empresarial: 15 % 1 2 3 4 5 6

Valores EPES Capacidad para asumir compromiso. Parcial:

Libertad 2. Disposición para asumir responsabilidades. 15 % 1 2 3 4 5 6

3. Autonomía en la resolución de problemas. 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Ciudadano Eje 4. Actitud de orientación al cliente. 5% 1 2 3 4 5 6

Fundamental Parcial:

Profesionales: el ac- 5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperación 10 % 1 2 3 4 5 6

tivo más importante 6. Capacidad para la relación personal. 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa de alta 7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuo

calidad (conocimientos, habilidades, procesos... ) 5% 1 2 3 4 5 6
8. Capacidades de mejora continua: aprender
también del error 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa 9. Capacidad de iniciativa y creatividad. 15 % 1 2 3 4 5 6

innovadora 10. Flexibilidad: adaptación al cambio. 15 % 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa Pública y 11. Adecuada utilización y cuidado de los recursos 5% 1 2 3 4 5 6

Comunitaria disponibles (instalaciones, vehículos, materiales...) Parcial:

Puntuación total: 100 %

Puntuación por factor: Rango de puntuación:

Muy por debajo de los resultados esperados 1 1- Muy por debajo de los resultados esperados 11 a 22 ptos
No logra los resultados esperados 2-3 2- No logra los resultados esperados 23 a 43 ptos
Logra los resultados esperados 4-5 3- Logra los resultados esperados 44 a 54 ptos
Muy por encima de los resultados esperados 6 4- Supera los resultados esperados 55 a 66 ptos

208
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Por el responsable:

Aspectos destacables:

Aspectos mejorables:

Plan de Desarrollo Individual:

Comentarios del profesional:

Firma del Responsable: Firma del Profesional: Firma del Área de

Desarrollo de Personas:

Fecha: Fecha: Fecha:

La firma del profesional no indica que esté de acuerdo con la Evaluación. Sólo es indicativo de que tiene información sobre la misma.

209
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Evaluación para el desarrollo profesional: TES

Evaluación para el Desarrollo

Profesional

Nombre y Apellidos:

Servicio Provincial: Categoría profesional: TES Fecha:

Valores EPES Competencias individuales Pond. Puntuación

Asunción de los 1. Conocimiento de la Cultura Empresarial: 15 % 1 2 3 4 5 6

Valores EPES Capacidad para asumir compromiso. Parcial:

Libertad 2. Disposición para asumir responsabilidades. 15 % 1 2 3 4 5 6

3. Autonomía en la resolución de problemas. 15% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Ciudadano Eje 4. Actitud de orientación al cliente. 5% 1 2 3 4 5 6

Fundamental Parcial:

Profesionales: el ac- 5. Capacidad para el Trabajo en Equipo: Cooperación 8% 1 2 3 4 5 6

tivo más importante 6. Capacidad para la relación personal. 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa de alta 7. Permanente actitud hacia el aprendizaje continuo

calidad (conocimientos, habilidades, procesos... ) 7% 1 2 3 4 5 6
8. Capacidades de mejora continua: aprender
también del error 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa 9. Capacidad de iniciativa y creatividad. 5% 1 2 3 4 5 6

innovadora 10. Flexibilidad: adaptación al cambio. 5% 1 2 3 4 5 6
Parcial:

Empresa Pública y 11. Adecuada utilización y cuidado de los recursos 1 2 3 4 5 6

Comunitaria disponibles (instalaciones, vehículos, materiales...) 15 % Parcial:

Puntuación total: 100 %

Puntuación por factor: Rango de puntuación:

Muy por debajo de los resultados esperados 1 1- Muy por debajo de los resultados esperados 11 a 22 ptos
No logra los resultados esperados 2-3 2- No logra los resultados esperados 23 a 43 ptos
Logra los resultados esperados 4-5 3- Logra los resultados esperados 44 a 54 ptos
Muy por encima de los resultados esperados 6 4- Supera los resultados esperados 55 a 66 ptos

210
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Por el responsable:

Aspectos destacables:

Aspectos mejorables:

Plan de Desarrollo Individual:

Comentarios del profesional:

Firma del Responsable: Firma del Profesional: Firma del Área de

Desarrollo de Personas:

Fecha: Fecha: Fecha:

La firma del profesional no indica que esté de acuerdo con la Evaluación. Sólo es indicativo de que tiene información sobre la misma.

211
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Evaluación

Nombre y Apellidos (Directivo/a a evaluar):

Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia

directivos SSPA directivas
N AV CF S
1 Contempla la información global de la empresa como un conjunto
2 Las acciones y estrategias las contempla con resultado a corto plazo
3 Sus propuestas son acordes con la política estratégica de la organización
4 Considera que los cambios vienen por sí solos y no hay que anticiparse
5 Su visión de la empresa se centra a su centro de trabajo y su área de responsabilidad
6 Piensa que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazo
7 Cree que la visión de la organización se debe centrar en su área de responsabilidad
Pertenezco a Visión
8 Decide con agilidad, asumiendo riesgos implícitos
un proyecto estratégica, toma 9 Expresa sus opiniones de forma clara y firme
común de decisión, 10 Considera que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una solución
capacidad de 11 Analiza en profundidad, teniendo en cuenta lo más relevante
transmitir cultura 12 No pierde el control en situaciones conflictivas
EPES, sentido de 13 Toma la iniciativa y decide sobre las soluciones a seguir
pertenencia 14 Evalúa los posibles riesgos de su decisión para tomar las decisiones
15 Intenta llegar al fondo del problema, sin guiarse por suposiciones
16 Considera que no debe atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problema
17 No le interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problema
18 Considera que cualquier problema tiene una única solución correcta
19 Considera que los imprevistos no se pueden planificar
20 Transmite claramente la misión y visión de la organización
N AV CF S
1 Anima a asumir tareas que ayudarán a lograr las metas específicas del equipo
2 Se interesa por conocer la opinión de sus colaboradores en relación a su forma de actuar
3 Es participe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumir retos
en el desarrollo de su actividad
4 Le interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestión de su área de responsabilidad
5 Su discurso es atractivo y persuasivo
6 Se comunica con seguridad y energía, y transmite confianza
7 La mayoría de las ocasiones suele ser portavoz del equipo
Lidero un Liderazgo, 8 Considera que en toda organización se deben tener en cuenta los comportamientos para
equipo trabajo en equipo, la valoración de los profesionales
capacidad de 9 Sabe cuál es la preocupación más importante del resto de sus colaboradores la mayoría de las ocasiones
motivación 10 Conoce las capacidades e intereses del resto de colaboradores
11 Considera que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personales
12 Conoce los elementos que motivan a cada uno de sus colaboradores
13 Cree que el entusiasmo del grupo es algo prioritario
14 Establece los criterios y aspectos a seguir por sus colaboradores de forma continuada en la actividad diaria
15 Considera que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma clara
16 Considera que no es imprescindible el conocimiento de su equipo para el desarrollo del trabajo diario
17 Debe organizar cada uno de los contenidos del trabajo, así como al equipo que trabaja con él/ella
18 Comparte que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma más equitativa posible
19 Identifica con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo
20 Comenta con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de su área de responsabilidad
N AV CF S
1 Es proactivo en la adquisición y desarrollo de nuevas competencias
2 El estudio forma parte de su actividad habitual
3 Manifiesta conocimientos actualizados en su actividad
4 Ha incorporado la creatividad en su actividad individual y colectiva
5 Expone abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensaciones
Me gano el Autodesarrollo
6 Dedica tiempo a alentar a los demás en los proyectos
sueldo personal, 7 Comparte y transmite sentimientos de entusiasmo
cuando... aprendizaje y 8 Trabaja contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambio
mejora continua 9 Se muestra motivado/a e ilusionado/a con el trabajo
10 Comparte su conocimiento y experiencia de forma generosa y abierta
11 Considera que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vista
12 Opina que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivo
13 Piensa que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontánea
14 Cree que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantes
15 Piensa que debemos ser realistas en la solución de problemas y no plantear soluciones arriesgadas
16 Considera que la creatividad se nace con ella o es muy difícil aprenderla
17 Cree que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividad
18 Se preocupa día a día por conocer y corregir sus puntos débiles
19 Actualiza los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambios
20 Busca nuevos caminos para obtener mejores resultados

N- Nunca
AV- A Veces
CF- Con Frecuencia
S- Siempre

212
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia

directivos SSPA directivas
N AV CF S
1 Facilita las discusiones y la puesta en común de los diferentes puntos de vista
2 Considera que el resto de la organización no conoce las funciones de su área de responsabilidad
3 Considera que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área
4 La comunicación no verbal no le aporta información objetiva
5 No requiere que la información de los objetivos y actividades sea lo más detallada posible
6 Identifica con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo
7 Su técnica de comunicación repercute en la percepción que tienen los demás de él
Soy experto en Relaciones
8 Sabe escuchar a los demás pero con frecuencia no presta atención a lo que le dicen
establecer, interpersonales y 9 No participa en discusiones
mantener y comunicación 10 Sabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los demás
enriquecer las 11 Se comunica de forma clara, precisa y usa los gestos que considera importantes
relaciones 12 Considera muy importante clarificar cuando existen malentendidos
humanas 13 Para él no es imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutores
14 No es partícipe de una comunicación demasida fluida
15 La comunicación espontánea y no planificada, le resulta eficiente
16 Para una buena comunicación no estima imprescindible un entorno especialmente motivador
17 Genera un clima que favorece la crítica constructiva
18 Se adapta con facilidad a cualquier situación y/o persona
19 Comunica lo que siente y piensa con transparencia y valentía
20 Cree que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área
N AV CF S
1 Bajo su punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientes
2 No considera necesario hacer distinción entre cliente externo e interno
3 La solución de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vista
4 Se preocupa por generar un proceso de mejora continua, adaptándose al entorno
5 No estima necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuro
6 Considera importante para el futuro de la organización prever las posibles necesidades
de los clientes y solución de problemas
7 Propone estrategias para obtener mejores resultados
Soy el Planificación, 8 Comparte de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignados
responsable de orientación al 9 Se compromete con el cumplimiento de resultados
recursos, cliente, 10 Se preocupa e intenta ponerse al día en temas que no conoce y suponen un avance
objetivos y orientación a importante para incorporar en su dinámica de trabajo
resultados, resultados 11 Intenta utilizar todos los recursos a su alcance
12 Busca la rentabilidad y los beneficios en sus acciones
pero no soy
13 Se considera flexible y con gran capacidad de adaptación a los distintos entornos
su "dueño" 14 Para él es mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientos
15 Toda actividad le sirve exclusivamente para un propósito o una finalidad
16 Piensa que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantemente
17 Considera que cada departamento o área se debe centrar exclusivamente en sus necesidades
18 Intenta nuevas formas de consecución de resultados, optimizando las acciones
19 Se enfrenta a lo desconocido y asume nuevos procesos de trabajo
20 Se preocupa por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo
N AV CF S
1 Trata con respeto y educación a sus compañeros
2 Cuando se producen errores no busca culpables sino soluciones
3 Su actuación profesional se basa en principios éticos
4 No tolera la injusticia en el entorno profesional
5 No utiliza su poder jerárquico como elemento de presión hacia colaboradores o subordinados
Creo en el Conciencia de lo
6 Muestra gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio Ambiente
bienestar Social, sentido de 7 Propicia el confort de las personas que trabajan en su entorno
integral la Justicia 8 Genera con su comportamiento sensación de tensión e incomodidad
(biofísico, 9 Está satisfecho con la imagen que proyecta a los demás
psicológico y 10 Escucha a los demás pero con frecuencia no presta atención a lo que le dicen
social) como 11 Sabe cuando debe controlar su discurso y dejar participar a los demás
un requisito, 12 No considera que sea imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutores
no como un 13 No participa en discusiones
14 Procura que los que le rodean se sientan a gusto independientemente de su estado de ánimo
lujo del que se
15 Defiende su opinión hasta las últimas consecuencias si cree en ella
puede 16 Está atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compañeros
prescindir 17 Ofrece flexibilidad y autonomía a sus subordinados
18 Intenta adaptar las actividades a las características y necesidades de cada uno
19 Evita un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradores
20 Fomenta la creatividad de subordinados y enriquece sus actividades en la medida de lo posible

Total posible: 360 puntos

Sugerencias de mejora: Muy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados
Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartados
Adecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados
Excelente: más de 40 puntos en todos los apartados

213
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Feed-Back 360º Directivos/as EPES. Formulario de Autoevaluación

Nombre y Apellidos (Directivo/a a evaluar):

Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia

directivos SSPA directivas
N AV CF S
1 Contemplas la información global de la empresa como un conjunto
2 Las acciones y estrategias las contemplas con resultado a corto plazo
3 Tus propuestas son acordes con la política estratégica de la organización
4 Consideras que los cambios vienen por sí solos y no hay que anticiparse
5 Tu visión de la empresa se centra en tu centro de trabajo y tu área de responsabilidad
6 Piensas que es importante ir paso a paso y no crearse metas a muy largo plazo
7 Crees que la visión de la organización se debe centrar en tu área de responsabilidad
Pertenezco a Visión
8 Decides con agilidad, asumiendo riesgos implícitos
un proyecto estratégica, toma 9 Expresas tus opiniones de forma clara y firme
común de decisión, 10 Consideras que no son importantes las alternativas en el entorno de trabajo si se tiene una solución
capacidad de 11 Analizas en profundidad, teniendo en cuenta lo más relevante
transmitir cultura 12 No pierdes el control en situaciones conflictivas
EPES, sentido de 13 Tomas la iniciativa y decides sobre las soluciones a seguir
pertenencia 14 Evalúas los posibles riesgos de tu decisión para tomar las decisiones
15 Intentas llegar al fondo del problema, sin guiarte por suposiciones
16 Consideras que no debes atender a todos los puntos de vista sobre un determinado problema
17 No te interesa especialmente tomar la iniciativa ante un problema
18 Consideras que cualquier problema tiene una única solución correcta
19 Consideras que los imprevistos no se pueden planificar
20 Transmites claramente la misión y visión de la organización
N AV CF S
1 Animas a asumir tareas que ayudarán a lograr las metas específicas del equipo
2 Te interesas por conocer la opinión de tus colaboradores en relación a tu forma de actuar
3 Eres partícipe de establecer oportunidades para que los colaboradores puedan asumir
retos en el desarrollo de su actividad
4 Te interesan tan solo los proyectos relacionados con la gestión de tu área de responsabilidad
5 Tu discurso es atractivo y persuasivo
6 Te comunicas con seguridad y energía, y transmites confianza
7 La mayoría de las ocasiones sueles ser portavoz del equipo
Lidero un Liderazgo, 8 Consideras que en toda organización se deben tener en cuenta los comportamientos para
equipo trabajo en equipo, la valoración de los profesionales
capacidad de 9 Sabes cuál es la preocupación más importante del resto de tus colaboradores la mayoría de las ocasiones
motivación 10 Conoces las capacidades e intereses del resto de colaboradores
11 Consideras que nunca queda tiempo suficiente para reflexionar sobre aspectos personales
12 Conoces los elementos que motivan a cada uno de tus colaboradores
13 Crees que el entusiasmo del grupo es algo prioritario
14 Estableces los criterios y aspectos a seguir por tus colaboradores de forma continuada en la actividad diaria
15 Consideras que es importante definir las responsabilidades de cada colaborador de forma clara
16 Considera que no es imprescindible el conocimiento de tu equipo para el desarrollo del trabajo diario
17 Debes organizar cada uno de los contenidos del trabajo, así como al equipo que trabaja con él/ella
18 Compartes que es necesario distribuir el trabajo a realizar de la forma más equitativa posible
19 Identificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo
20 Comentas con el resto de colaboradores los objetivos a largo plazo de tu área de responsabilidad
N AV CF S
1 Eres proactivo en la adquisición y desarrollo de nuevas competencias
2 El estudio forma parte de tu actividad habitual
3 Manifiestas conocimientos actualizados en tu actividad
4 Has incorporado la creatividad en tu actividad individual y colectiva
5 Expones abiertamente propuestas basadas en intuiciones y sensaciones
Me gano el Autodesarrollo
6 Dedicas tiempo a alentar a los demás en los proyectos
sueldo personal, 7 Compartes y transmites sentimientos de entusiasmo
cuando... aprendizaje y 8 Trabajas contra aquellas barreras culturales y actitudinales que entorpecen el cambio
mejora continua 9 Te muestras motivado/a e ilusionado/a con el trabajo
10 Compartes tu conocimiento y experiencia de forma generosa y abierta
11 Consideras que debemos enfocar las situaciones desde diversos puntos de vista
12 Opinas que todas las situaciones de conflicto tienen su lado positivo
13 Piensas que las ideas deben de construirse, no surgen de forma espontánea
14 Crees que se pierde mucho tiempo escuchando aportaciones no del todo interesantes
15 Piensas que debemos ser realistas en la solución de problemas y no plantear soluciones arriesgadas
16 Consideras que la creatividad se nace con ella o es muy difícil aprenderla
17 Crees que implantar cambios continuos distorsiona el normal desarrollo de la actividad
18 Te preocupas día a día por conocer y corregir tus puntos débiles
19 Actualizas los conocimientos al mismo ritmo que surgen los cambios
20 Buscas nuevos caminos para obtener mejores resultados

N- Nunca
AV- A Veces
CF- Con Frecuencia
S- Siempre

214
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Código ético Competencias nº Indicadores de conducta Escala Frecuencia

directivos SSPA directivas
N AV CF S
1 Facilitas las discusiones y la puesta en común de los diferentes puntos de vista
2 Consideras que el resto de la organización no conoce las funciones de tu área de responsabilidad
3 Consideras que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área
4 La comunicación no verbal no te aporta información objetiva
5 No requieres que la información de los objetivos y actividades sea lo más detallada posible
6 Identificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones del resto de compañeros de trabajo
7 Mi técnica de comunicación repercute en la percepción que tienen los demás de mí
Soy experto en Relaciones
8 Sé escuchar a los demás pero con frecuencia no presto atención a lo que le dicen
establecer, interpersonales y 9 No participo en discusiones
mantener y comunicación 10 Sé cuándo debo controlar mi discurso y dejo participar a los demás
enriquecer las 11 Me comunico de forma clara, precisa y uso los gestos que considero importantes
relaciones 12 Es muy importante clarificar cuando existen malentendidos
humanas 13 No es imprescindible una retroalimentación continua con sus interlocutores
14 No soy partícipe de una comunicación demasida fluida
15 La comunicación espontánea y no planificada, no es eficiente
16 Para una buena comunicación no hace falta un entorno especialmente motivador
17 Generas un clima que favorece la crítica constructiva
18 Te adaptas con facilidad a cualquier situación y/o persona
19 Comunico lo que siento y pienso con transparencia y valentía
20 Creo que no es conveniente desarrollar la comunicación abierta entre los miembros del área
N AV CF S
1 Bajo tu punto de vista es muy importante que se cumplan las demandas de los clientes
2 No es necesario hacer distinción entre cliente externo e interno
3 La solución de un problema para que sea clara se plantea desde un solo punto de vista
4 Te preocupas por generar un proceso de mejora continua, adaptándote al entorno
5 No es necesario anticipar las posibles necesidades de la Empresa en un futuro
6 Es importante para el futuro de la organización prever las posibles necesidades de los
clientes y solución de problemas
7 Propones estrategias para obtener mejores resultados
Soy el Planificación, 8 Compartes de forma generosa y desinteresada los recursos que le son asignados
responsable de orientación al 9 Te comprometes con el cumplimiento de resultados
recursos, cliente, 10 Te preocupas e intentas ponerte al día en temas que no conoces y suponen un avance
objetivos y orientación a importante para incorporar en tu dinámica de trabajo
resultados, resultados 11 Intentas utilizar todos los recursos a su alcance
12 Buscas la rentabilidad y los beneficios en tus acciones
pero no soy
13 Te consideras flexible y con gran capacidad de adaptación a los distintos entornos
su "dueño" 14 Es mejor reaccionar que anticiparse a los acontecimientos
15 Toda actividad sirve exclusivamente para un propósito o una finalidad
16 Pienso que el mercado se orienta hacia modas y corrientes nuevas que cambian constantemente
17 Cada departamento o área se debe centrar exclusivamente en sus necesidades
18 Intentaa nuevas formas de consecución de resultados, optimizando las acciones
19 Te enfrentas a lo desconocido y asumes nuevos procesos de trabajo
20 Te preocupas por satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo
N AV CF S
1 Tratas con respeto y educación a tus compañeros
2 Cuando se producen errores no buscas culpables sino soluciones
3 Tu actuación profesional se basa en principios éticos
4 No toleras la injusticia en el entorno profesional
5 No utilizas tu poder jerárquico como elemento de presión hacia colaboradores o subordinados
Creo en el Conciencia de lo
6 Muestras gran sensibilidad hacia el cuidado del Medio Ambiente
bienestar Social, sentido de 7 Propicias el confort de las personas que trabajan en su entorno
integral la Justicia 8 Generas con tu comportamiento sensación de tensión e incomodidad
(biofísico, 9 Estás satisfecho con la imagen que proyectas a los demás
psicológico y 10 Escuchas a los demás pero con frecuencia no prestas atención a lo que te dicen
social) como 11 Sabes cuando debes controlar tu discurso y dejar participar a los demás
un requisito, 12 No consideras que sea imprescindible una retroalimentación continua con tus interlocutores
no como un 13 No participas en discusiones
14 Procuras que los que te rodean se sientan a gusto independientemente de tu estado de ánimo
lujo del que se
15 Defiendes tu opinión hasta las últimas consecuencias si crees en ella
puede 16 Estás atento a todas las circunstancias que puedan afectar al entorno profesional de los compañeros
prescindir 17 Ofreces flexibilidad y autonomía a tus subordinados
18 Intentas adaptar las actividades a las características y necesidades de cada uno
19 Evitas un trato desigual al conjunto de subordinados o colaboradores
20 Fomentas la creatividad de subordinados y enriqueces sus actividades en la medida de lo posible

Total posible: 360 puntos

Sugerencias de mejora: Muy mejorable: 15 puntos en, al menos, 2 apartados
Mejorable: entre 15 y 30 puntos en, al menos, 2 apartados
Adecuado: entre 20 y 45 puntos en, al menos, 5 apartados
Excelente: más de 40 puntos en todos los apartados

215
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Ejercicios Outdoor

"Los amigos de Peter"

TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
"Los amigos de Peter" X X X X

Esta actividad, integra la expresión corporal, la dramatización

y la expresión verbal. El equipo debe diseñar la generación de
un conflicto y resolverlo con alguna técnica de gestión de con-
flictos. Se puede trabajar tanto al aire libre como dentro del
aula.

COMPETENCIAS:
- Gestión de conflictos
- Comunicación oral y no verbal
- Creatividad
- Trabajo en Equipo

METODOLOGÍA: la representación o dramatización. Es fácil

decir y hacer a través “del otro”, el personaje. Desde tiempo
inmemorial, el ser humano ha utilizado esta técnica para explicar,
denunciar y proponer ideas, sentimientos o posicionamientos.

Esta metodología se recomienda para trabajar competencias que suponen un alto grado de corrección de conductas
inadecuadas. Por ejemplo la gestión de conflictos. Esta competencia es muy cercana. Todas las personas se encuentran
habitualmente ante situaciones de mayor o menor conflictividad. Lo normal, es que sean los componentes de carácter
los que presidan el afrontamiento de estas situaciones. Sin embargo, cuando se pretende entrenar a directivos/as o
profesionales a gestionar estas situaciones, se requiere poner de manifiesto lo que “no se debe hacer”. Es útil, pues,
diseñar personajes que nos ayuden a analizar lo que no es correcto, así como a entender lo que sí se debe hacer.

FUNDAMENTOS:
Gestionar o abordar situaciones de conflictividad es una de las situaciones más frecuentes con las que se encuentra
el/la directivo/a. Se ha hablado mucho y leído no menos sobre gestión de conflictos. Sin embargo, una buena gestión
de conflictos supone un entrenamiento de comportamiento y conductas que se ha de entrenar vivencialmente. Cuando
el conflicto es simulado por los entrenadores, se suele confundir el “papel” asignado con la personalidad del/la participante.
Los/as observadores deben poner de manifiesto y hacer reflexionar sobre las distintas formas de resolver conflictos:
perder-perder /perder-ganar/ ganar-ganar; así como las distintas formas de abordar un conflicto: negación /
enfrentamiento/ evasión / eludir/ diferir / afrontar…

Es muy importante preguntar al equipo porqué han elegido el conflicto que representan. Suelen inspirarse en la vida
cotidiana, laboral o personal y, normalmente, el motivo por el que se elige este o aquel conflicto coincide con un hecho
que realmente preocupa.

Así mismo, se analizará el mecanismo que han elegido como forma de solución, y se debe generar un debate sobre la
posibilidad de que esa solución sea igualmente utilizada en una situación real.

Es muy útil grabar la representación. Los mismos miembros del equipo deben ser espectadores de sí mismos. Son ellos
los que van a poder analizar y autovalorar qué comportamientos son espontáneos, cuáles son “representados” y si se
deben o no incorporar a la vida real.

MATERIAL
- arcón de disfraces
- mobiliario para la escenografía, a pedir por el equipo
- sistema de grabación.

216
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

El ascensor
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
El Ascensor X X X X

Este ejercicio, que puede realizarse tanto dentro como

fuera del aula, siempre es grupal y de alta dificultad.

COMPETENCIAS:
- Liderazgo
- Comunicación oral
- Capacidad de escucha

INSTRUCCIONES:
Una persona del equipo hará de guía. Cuatro miembros del
equipo serán los “ciegos”. Si en el equipo hay más personas,
se puede realizar varias veces para ver la ventaja de hacer
diferentes pruebas e ir analizando la implantación de las
mejoras.

Se tapa los ojos a las personas que no verán y se les coloca enfrente dos a dos formando un rectángulo. Se
pondrá en sus manos el extremo de una lazo que está sujetando una bandeja procurando que no la toquen.
Sólo percibirán el tacto del lazo de seda, pero no saben qué sujetan en realidad.

Una vez sujeta la bandeja y procurando que esté derecha, se pondrán encima 6 elementos redondos (pelotas,
también se pueden utilizar piezas de fruta).

El participante que ve, que es el que deberá dirigir el ejercicio, tiene como objetivo que la bandeja llegue
al suelo sin que se caigan las cosas que tiene dentro. No puede dar instrucciones personalizadas, ni dirigirse
a las personas por su nombre.

FUNDAMENTOS:
Es muy frecuente que el directivo se encuentre ante la necesidad de dar instrucciones o plantear objetivos
a muchas personas, y hacerlo de forma conjunta y generalizada. Cada persona percibe las instrucciones de
una determinada manera, y las interpreta y ejecuta según las entiende, y no sólo, según se les dan. Así mismo,
es bueno conocer la dificultad que tiene dar una orden o una instrucción. Sobre todo, cuando la persona que
la recibe no tiene la misma información (están ciegos en el ejercicio) que quien la da.

Una vez realizado el ejercicio, se comenta dónde está la dificultad y se perciben mejoras sustanciales en
los siguientes intentos.

MATERIAL:
- Una bandeja sujeta con cuatro lazos largos.
- 6 elementos redondos, tipo pelotas de goma o fruta.
- 4 pañuelos para vendar los ojos.

217
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Confianza
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
Confianza X X X X

Esta prueba se realiza en equipo con participación de todos

sus miembros. El entorno que se requiere es un lugar abierto,
con diferentes niveles que permita diseñar un circuito largo, con
obstáculos y giros, lo que dificultará la orientación. (También se
puede hacer en un entorno cerrado) El equipo elegirá quién se
tapará los ojos, será el ciego, y ubicará al resto de los miembros
del equipo en lugares estratégicos en función de los tramos
significativos del circuito.

COMPETENCIAS:
- Comunicación oral.
- Síntesis.
- Capacidad de inducir confianza.

INSTRUCCIONES:
con el uso exclusivo de la voz, cada miembro del equipo deberá guiar al ciego desde un punto a otro del circuito procurando
que no se caiga, ni se salga del mismo. No podrá tocarlo. Cuando el ciego llega a la altura del compañero/a-guía, éste le
entrega un objeto que deberá llevar en la mano.

FUNDAMENTOS: siendo la comunicación oral la más comúnmente utilizada entre los seres humanos, y siendo cierto
que un porcentaje importante de nuestro tiempo y trabajo se invierte en dar instrucciones a colaboradores, podemos
poner de manifiesto que no sabemos dar la información en contenido, forma, etc como para que quien nos escucha pueda
ejecutar nuestras instrucciones.
- El hecho de guiar una persona que no ve nos permite constatar que no pensamos en
la diferencia de visión, o información de las personas con las que trabajamos, la cantidad
de información que “damos por supuesta”.
- No es lo mismo decir: da un paso; que “da un paso hacia el frente”, que “da un paso hacia
el frente, comenzando con el pie derecho”. Ser precisos y claros en la información, saber
describir un movimiento o una situación “ante ti hay una caja…”; “ante ti hay una caja
de cartón con una altura que te llega a la mitad de la pantorilla”.
- Dar instrucciones correctamente no significa ordenar fríamente. Por ejemplo: no es lo
mismo decir “anda hacia mi”; que, “mi voz te va a guiar, no temas que yo soy tus ojos.
Comienza a andar hacia mi voz lentamente, sin correr y sin temer ningún peligro”.

MATERIAL:
- Un pañuelo para tapar los ojos a una persona adulta.
- Cajas de cartón: se colocarán dentro piedras o cualquier otro elemento que les
dé peso.
- Cuerdas: para poner una barrera que haya que saltar (unos 40-50 cms
del suelo) y otro que haya que pasar agachados (1,20-1,50 ms)
- Círculos de goma en los que tendrán que entrar sin pisarlos.
- Cubos de goma, un túnel de goma…, y cualquier objeto que pudiera servir
para dificultar el tránsito.

218
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Fame
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
Fame X X X

Esta actividad se debe realizar al aire libre, con mucho

espacio. Puede ayudar que exista algún árbol, o fuente
que permita trabajar alrededor. Se requiere acercar
el sonido, por lo que se requieren alargaderas.
El equipo debe elegir, de entre 3 canciones, la que más
les guste o interese para su trabajo. Deben diseñar
una coreografía en la que se representen ESTILOS
DIRECTIVOS. Esta actividad se realiza
por todo el grupo y es de dificultad media.

COMPETENCIAS:
- Creatividad.
- Comunicación no verbal.

FUNDAMENTOS:
La dificultad de esta actividad se basa en dos elementos importantes:
-el sentido del ridículo del adulto es muy grande por lo que son muchos los adultos que se niegan o intentan
eludir actividades en los que se han de exponer mucho. En este sentido, se ha de observar cómo se gestiona
el hecho. Puede ocurrir que la reacción del equipo sea “bailas, que si no nos penalizan”. Es decir, supera tu
barrera en aras a no perjudicar a todos. Pero un directivo debe ayudar a la persona que tiene una dificultad,
logrando además los objetivos propuestos. En esta actividad se ha de hacer una coreografía (expresión
corporal rítmica), lo que no necesariamente supone que todos se muevan y todo el rato. Por tanto, la
creatividad debe dar lugar a que todos participen pero quienes no se sientan cómodos lo hagan por menos
tiempo y con menos movimientos.
- La expresión corporal como herramienta: la comunicación no verbal es muy importante. Ya se ha hablado
de ella en la actividad videoforum. Cuando los/as adultos/as descubren el campo inmenso de la expresión
corporal y logran superar la barrera del sentido del ridículo, suelen encontrarse bien, liberarse de muchos
corsés, y descubren todo un mundo de comunicación muy gratificante.

Otra reflexión importante es cómo se lleva a cabo la actividad. Lo primero debe ser elegir el/los estilos
directivos a representar. Más tarde elegir la música más figurativa o cómoda por el ritmo, y lo último, diseñar
la coreografía o movimientos. Lo frecuente es empezar por escuchar la música, e imaginar movimientos por
el ritmo. De nuevo el no tener en cuenta el objetivo final, aquello que se quiere transmitir, no facilita el
acuerdo, y la opinión sobre los movimientos es sobre si nos gustan o no, cuando lo importante es debatir
sobre si son adecuados o no para el mensaje que se quiere dar.

MATERIAL:
- 3 canciones con música de diferentes ritmos en CD.
- 1 reproductor de CD.
- alargadera para llevar la música al equipo.

219
 ANEXOS CAPÍTULO 2

El Cuentacuentos
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
El Cuentacuentos X X X X X

Competencias:

- Comunicación oral
- Trabajo en equipo
- Creatividad

Actividad que se realiza en equipo o individual y que

se puede realizar tanto dentro como fuera del aula.

Fundamentos:

De entre las herramientas más interesantes

como recurso para desarrollar la creatividad,
encontramos el uso de analogías y fábulas para
ilustrar situaciones de las que puede extraerse
una moraleja extrapolable a la realidad de las
Organizaciones. El cuentacuentos tiene un sentido didáctico que va más allá de una representación
de roles y personajes imaginarios, su sentido real puede analizarse desde perspectivas muy
diversas:

Ø Búsqueda de soluciones a problemáticas diversas sin tener que referenciar de forma explícita
la situación objeto de conflicto.

Ø Entrenamiento social, obteniendo propuestas para abordar distintas alternativas en las

relaciones de interacción social en la Organización.

Ø Profundización en comportamientos organizacionales determinados, pudiendo estudiarse

conductas inmersas en historias cercanas y cuentos que poseen un significado pedagógico (fábulas
conocidas).

Ø Desarrollo de habilidades para la inteligencia emocional, entendida ésta como la capacidad

para aplicar las emociones a entornos de interacción social facilitando las relaciones interpersonales.
En el contexto de las Organizaciones constituye una habilidad directiva básica que permite el
éxito en el ejercicio del liderazgo.

Ø Convertir la empatía (ponerse en el punto de vista del otro) y la asertividad (establecer las
relaciones interpersonales en base a un comportamiento de acercamiento procurando establecer
conexión con las necesidades y planteamientos de los demás) en habilidades transversales en
cualquier comportamiento manifestado.

Ø Manejo de entornos nuevos, teatralizando fábulas que se desarrollan en contextos no conocidos

por los protagonistas.

Ø Facilitar el aprendizaje de competencias como la improvisación controlada (para así conseguir

manejar un repertorio de conductas) y la escucha activa.

Pero ¿cómo conseguimos todos estos objetivos psicopedagógicos con la actividad del cuentacuentos?

Tras la presentación de una o varias fábulas (según los objetivos que nos planteemos) los
participantes en esta actividad deberán representar una historia contextualizada en su situación

220
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

El Cuentacuentos

laboral para posteriormente explicar al resto de sus compañeros que han visionado la representación,
la moraleja de la situación recreada. Posteriormente se realizará una discusión dirigida en la que
se propondrá el análisis del mensaje o mensajes que hayan surgido o hayan sido trabajados.

Otra alternativa de esta dinámica, es la de teatralizar la fábula por parte de los monitores, que
con una “intencionalidad didáctica” más explícita, representan situaciones recurrentes de la vida
de las Organizaciones empresariales. Esta modalidad es muy frecuente y nosotros la proponemos
en los programas para el entrenamiento de habilidades directivas, en las que se analizan de manera
muy interactiva contextos cotidianos del directivo y que a través del aprendizaje significativo
el profesional aprende repertorios comportamentales que le ayudan a interiorizar modelos sociales
y habilidades relacionales.

A través de estas actividades lúdicas y partiendo de las actitudes y vivencias conocidas ”construimos”
las habilidades sociales y las enmarcamos en la situación individual de cada directivo en su ámbito
profesional, consiguiendo así la finalidad de dotar de recursos para la interacción , el trabajo en
equipo y la gestión de personas.

Material necesario:

Ø CD: con fábulas. Se elegirán 3 para que las escuchen los equipos
Ø Reproductor de CD

221
 ANEXOS CAPÍTULO 2

La cabaña
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
La cabaña X X X X

Para la realización de esta actividad se requiere un espacio abierto con gran versatilidad e incluso alguna
alternativa. Debe haber cerca puntos de apoyo altos que permitan construir un refugio o cabaña en la que
quepa el equipo.

Esta prueba, de baja dificultad, está orientada también a analizar las capacidades creativas. Los “enseres”
de la cabaña deben simbolizar elementos motivadores de los profesionales, lo que nos permite reflexionar
sobre el concepto de motivación y calor de hogar, dicho de otro modo, las acciones orientadas a motivar
buscan, también, generar entornos de confortabilidad tanto para el profesional entendido individualmente,
como colectivamente.

MATERIAL:
- 2 sábanas.
- La naturaleza y el entorno.

222
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

La torre
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
La torre X X X X X

Esta actividad debe realizarse en el exterior. Su

dificultad es media, y depende del riesgo añadido que el
equipo le añada al tratar de que la altura sea un valor de
la representación. Se puede realizar en grupo o individual

COMPETENCIAS:
- Trabajo en equipo (si se realiza en grupo)
- Comunicación no verbal
- Creatividad

INSTRUCCIONES:
Al equipo se le pide que represente un mensaje a través
de la creación de una figura humana. Ésta debe ser lo
más alta posible y deben participar todos los miembros
del equipo.

FUNDAMENTOS:
Un equipo (o una persona), siempre, tiene una imagen de cara a los demás. Un equipo, cuando lo es, tiene una
forma, una lógica, una personalidad. Es bueno que se trabaje esta identidad porque en un momento dado,
esta identidad se comporta como un elemento de cohesión en situaciones difíciles o de lucha. Así mismo,
esta identidad mal utilizada puede ser una barrera, por ejemplo ante la integración de un nuevo miembro o
cuando el equipo se encuentra con otro equipo.

Se trata de conocer este hecho, reflexionar sobre él y aprender a gestionarlo para poder potenciar sus
fortalezas y minimizar sus riesgos.

Esta actividad puede incluir también otros elementos didácticos. Al trabajar la identidad de grupo con la
figura corporal se pretende también seguir trabajando la capacidad de despojarse de los prejuicios derivados
de la relación directa: tocarse, verse… Se deben procurar escenarios desinhibidos (especial precaución si
es entorno indoor).

MATERIAL
Cámara de fotos

FEED-BACK: el equipo deberá explicar qué significa la

figura que ha creado, por qué la ha elegido, mensajes
fuerza, etc.
Dependiendo del desarrollo de los ejercicios, se puede
guardar una fotografía sobre cuya proyección se harán
los comentarios.

223
 ANEXOS CAPÍTULO 2

Pisa y Planta
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
Pisa y Planta X X X X

Esta actividad se ha de realizar sobre una superficie

plana o lisa, amplia. Sobre el suelo se han de colocar las
indicaciones de pies y manos de colores numeradas
para que los 5-6 participantes puedan colocarse.

COMPETENCIAS:
- Trabajo en equipo
- Organización y planificación

Se pondrá un lazo del color indicado en las extremidades

de cada participante. Posteriormente, se les lleva al lugar
donde se encuentra señalado dónde habrá de colocar cada
uno sus pies y manos, haciéndolos coincidir con los colores
y números de los pies y manos pintados en el suelo.

Deberán permanecer colocados los 5-6 participantes

en su sitio, sin apoyar en el suelo nada más que pies Distribución de colores
y manos durante un minuto.
Participante Mano dcha Mano izqda Pie dcho Pie izqdo

FUNDAMENTOS: 1
Con esta actividad se pretende que el equipo reflexione
2
sobre otra forma diferente de abordar un trabajo de
grupo. Habitualmente, cuando una actividad se realiza 3
entre varias personas, se acomete por todas a la vez, y
4
en ocasiones, por las características de la
actividad, esto supone una dificultad o un fracaso. 5

Pisa y Planta supone: una observación de situación para 6

hacerse una composición de lugar de las necesidades de

postura o esfuerzo de cada participante. Cada uno debería colocarse solo para que sus compañeros se den
cuenta del lugar y espacio que ocupa y se imaginen cómo es la mejor forma de encajar unos con otros. Deben
estudiar también quiénes deben colocarse primero, en segundo, tercer lugar, etc.

Esta actividad es un trabajo de un equipo pero que se ejecuta por piezas –por tareas-. El éxito de la ejecución
se basa, precisamente en el análisis de cómo encajan las piezas de la forma más cómoda posible. Los/as
monitores pondrán de manifiesto, si se producen, comportamientos individuales que van buscando su comodidad
personal, sin darse cuenta de que perjudican o no facilitan a sus compañeros/as su colocación.

MATERIAL:
- Lazos de colores: blanco, amarillo, azul, rojo, naranja, verde.
- El circuito de colocación.

224
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

La telaraña
TIPO ENTORNO DIFICULTAD
Individual Grupal Indoor Outdoor Baja Media Alta
La telaraña X X X

Actividad que se realiza en equipo con participación de

todos sus miembros. La prueba consiste en pasar por un
circuito formado por cuerda haciendo un entramado en
forma de tela de araña. Al final del circuito, el equipo
encontrará un objeto que coincide con el color de su
equipo y que entregarán a los monitores, volviendo
a realizar el circuito en sentido contrario.
Las condiciones para realizar la prueba son:
- Los miembros del equipo deben ir alineados, cogidos
de la mano.
- No podrán soltarse ni apoyarse en el suelo.
- No se dará por realizada la prueba si se caen, si se
sueltan de las manos o si las utilizan para apoyarse.
- Se les indicará un tiempo máximo de realización (que
dependerá según el recorrido que se haya preparado)

Entorno: la telaraña se construirá con cuerda de plástico. Tendrá una extensión no inferior a 15 metros de
largo y debe permitir pasar de pie por algún lugar. La trama debe obligar a pequeños saltos, agacharse, etc.

FUNDAMENTOS: No es inhabitual que, en el trabajo cotidiano, un equipo de trabajo se enfrente con

dificultades, pero no simultáneamente, sino uno tras otro. Igual que en el juego, el/la primero/a que pasa,
que es quien antes encuentra la forma fácil o segura de pasar, y además tiene mayor campo visual (información
de entorno), suele “tirar” pero no comparte la información. Suele ocurrir que, sin haberles dicho que no se
comuniquen, no lo hacen, y siendo que atraviesan el circuito en equipo, realmente lo hacen individualmente.
Este ejercicio también evidencia elementos relacionados con trabajo en equipo y liderazgo. El ritmo lo marca
el líder o las dificultades de su equipo. Se trabaja sólo pendiente del logro, sin pararse a pensar que si el
equipo no puede seguir y se “suelta” se pierde más que si se invierte un poco de tiempo en ayudar y guiar.

MATERIAL:
- Cuerdas: unos 50 metros.
- Cinta adhesiva de empaquetar.
- Tijeras.
- Objetos de colores (los de los equipos que participan).

225
 ANEXOS CAPÍTULO
3
Proceso de Gestión del Conocimiento 228
Ficha de Acción-tipo de un plan de comunicación interna 232
Ficha técnica de una Acción del plan de comunicación interna 233
Plan Especial de comunicación interna 234
Encuesta de comunicación interna 235
Microgrupos 242
Ficha técnica de microgrupos 244
Entrevista 248
Ficha del perfil del profesional EPES 252
Catálogo de herramientas 254
Ejemplo de resultados estadísticos de encuestas de comunicación interna 255
Imágenes Escritorio EPES 256
Convención de empresa 263
Proceso de incentivos (retribución variable) 267
Sistema de imputación de incentivos: personal de administración 271
Sistema de imputación de incentivos: profesionales operativos SSPP 272
Sistema de imputación de incentivos: directivos/as Áreas y Líneas 273
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Proceso de Gestión del Conocimiento

Objetivo del Proceso Cliente
La comunicación interna tiene por Todos y cada uno de los profesionales de
finalidad principal la de facilitar y forma individual.
desarrollar las relaciones sociales dentro
de la organización, proporcionando la Los diferentes grupos y agentes sociales
mayor coherencia e integración posibles en el Grupo.
entre la filosofía y valores con los objetivos,
planes y acciones de empresa. El Grupo EPES, cada área y línea de forma
1. Reforzar y consolidar la participación, colectiva.
integración y compromiso de los
profesionales con la organización, a través
de un entorno favorable (dimensión
estratégica).
2. Garantizar la información de empresa
de manera accesible, fluida y sistemática
(dimensión de información).
3. Facilitar mediante su difusión adecuada,
las acciones derivadas de los objetivos de
empresa (dimensión de coordinación).
4. Favorecer las relaciones internas entre
los distintos grupos y agentes de la
organización (dimensión de negociación).

Fases del Proceso

Automatizar Acceso de las Compartir, Capitalización/

y sistema- personas al transferir y Utilización
tizar conocimiento transmitir

228
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

1ª fase Generar la infraestructura tecnológica y

Automatizar y procedimental necesaria para poder
sistematizar objetivo operativizar cualquier planteamiento de
conocimiento compartido

Actividades Responsables Evaluación

1. Arquitectura tecnológica:
comunicaciones, SI, herramientas
específicas (Escritorio EPES).
2. Procedimentar: utilidad de las
herramientas, modos de trabajo, etc.
3. Manual de estilo, de contenido y
formatos.
4. Definición priorizada de los
"almacenes de conocimiento" y plan
de renovación y crecimiento en función
de las prioridades estratégicas.
1. ADP, Área de Sistemas de - Estabilidad de la red.
Información. - Conectividad.
2. ADP, CFI, A. SI - Facilidad y amigabilidad de las
3. Comunicación interna y herramientas tecnológicas.
externa. - Adecuación del desarrollo
4. ADP, CFI tecnológico a las necesidades de la
organización.
- Tiempos de respuesta óptimos a
las solicitudes de modificación o
introducción de mejoras.

Soporte
- Sistema de Información y red corporativa.
- Escritorio EPES.
- Manual de identidad corporativa.
- Procedimientos.

2ª fase Garantizar desde el punto de vista

Acceso de las
informativo, formativo y motivacional que
personas al todas las personas puedan, sepan y quieran
objetivo
conocimiento acceder a los entornos de conocimiento
compartido.

Actividades Responsables Evaluación

1. Plan de comunicación-difusión del 1. Comunicación interna. - Grado de satisfacción del cliente
proyecto. Objetivos, herramientas, modos 2. ADP y CFI. interno con respecto al uso de la
de trabajo, etc. 3. Área de Sistemas de tecnología para los objetivos
2. Plan de desarrollo de las competencias Información. marcados.
de conocimiento-habilidad para cada uno 4. Línea 061, todas las áreas y - Nivel de adecuación competencial
de los trabajadores que garantice el uso líneas del Grupo. de los profesionales con respecto a
adecuado de las distintas herramientas. las herramientas actuales y futuras
3. Mantenimiento de la red de que se van desarrollando.
comunicaciones y soportes tecnológicos - Grado de conocimiento e
en perfecto estado de funcionamiento. información que los profesionales
4. Redefinición de funciones y/o tienen del proyecto en toda su
actividades habituales hacia formas de dimensión.
trabajo virtuales. Soporte
- Inventario de competencias del Grupo EPES (BD personas) actualizado.
- Procedimientos de mantenimiento soportes tecnológicos.
- Planes de formación interna.
- Planes de comunicación interna.

229
 ANEXOS CAPÍTULO 3

3ª fase Si existe el dónde y se sabe cómo, en esta

Compartir, tercera fase se trata de explicitar el
transferir y objetivo conocimiento individual. Trabajamos el
qué. Garantizar que la organización tenga
transmitir
un elevado capital intelectual, cuantitativa
y cualitativamente.

Actividades Responsables Evaluación

1. Definición priorizada de los contenidos de 1. ADP, CFI: grupo - Análisis cuantitativos y
generación de conocimiento en función de los Escritorio EPES. cualitativos de las inter-
objetivos de la organización. 2. Todas las líneas y venciones, participaciones, etc.
2. Planificación y realización de las acciones relativas áreas. - Distribución normal de la
a generación de conocimiento compartido. 3. Todas las líneas y participación por SSPP, géneros,
3. Seguimiento y estimulación de comportamientos áreas. categorías, profesionales...
proactivos hacia el conocimiento compartido: 4. Área de proyectos y - Crecimiento del uso de las
incentivos, premios, promociones... CFI. herramientas de comunicación
4. Gestión de las iniciativas individuales bajo tecnológica para funciones o
criterios de economía de esfuerzos, optimización actividades tradicionales.
del tiempo, etc. Reorientación de iniciativas a
objetivos o resultados de empresa.
Soporte
- Políticas de motivación-incentivación orientadas a potenciar estos comportamientos.
- Potenciar los proyectos multi: profesionales/categorías/SSPP, etc.

4ª fase De forma sistemática, se realizará un análisis

de aplicabilidad, ahorro, mejoras, en definitiva,
Capitalización/ ventajas competitivas del Grupo (áreas o
objetivo
Utilización líneas) directamente relacionadas con la
Gestión del Conocimiento y creación del
capital intelectual.

Actividades Responsables Evaluación

1.Seguimiento y evaluación
de cada proyecto y
actividad.
2. Vehicular hacia los
órganos de decisión de la
empresa iniciativas
susceptibles de
implantación.
1. Cada responsable de un
proyecto o actividad.
2. Directivos.
- Tasa de empleabilidad de los trabajadores y
grados de desarrollo alcanzados.
- Cambios funcionales, proyectos
operativizados, etc., fruto de estos trabajos.
- Producción científica tanto asistencial como
de cualquier otra disciplina: presencias,
publicaciones, etc.
- Producción comercializable: servicios o
productos situados en el mercado.
- Cultura empresarial: grados de compromiso,
niveles de información, grados de satisfacción
de los profesionales.

Soporte
- Evaluación sistemática del conocimiento existente en la organización.
- Cuadro de Mando de gestión: en el que se refleje información referente al capital intelectual.

230
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Dedicación
Plan de trabajo Durante el primer año,
prácticamente total
Perfil del
coordinador/a
Miembros
Profesional de alto
del Grupo
potencial.
Manejo adecuado de los Constitución del Grupo de
sistemas informáticos Gestión del Conocimiento y Objetivos
básicos. nombrar a su coordinador.
Mente abierta. Resultados
Capacidad de liderazgo.
Autonomía e iniciativa. Plan de Trabajo
con Cronograma
Operativización del Plan que
habrá de incluir la presentación
oportuna a toda la organización

Incorporación a las políticas de

motivación e incentivación de
objetivos relacionados con G.C.

Definición clara de los mecanismos de información que permitan la rápida

toma de decisiones a los responsables de las distintas áreas y líneas en lo
relativo a la información que de EPES se posiciona en el exterior:
- Criterio de determinación de participantes.
- Criterio de difusión de la información.
- Criterio de elección de los foros de interés.
- Plan de accesibilidad a foros de interés.

Resumen: proceso gestión del conocimiento

Objetivos Potenciar la Mejorar las compe- Potenciar la moti- Potenciar la inno-
unidad de tencias individuales vación, compro- vación aplicada a los
Sistemas investigación y colectivas miso e integración objetivos de EPES

- Biblioteca compartida - Soportes de teleformación. - BD actualizada. - Procesos: proyectos.

- BD desde SI - Planes de formación. - Correo electrónico y - Monitorización de las ideas
Automatizar - Red de comunicaciones - Sustitución de web - Procedimientos de
procedimientos papel. respuestas ágiles.
información - Heramientas
informáticas - Garantía de accesibilidad - Priorización y creación
técnica y funcional de red. de GT "ad hoc"
- Sesiones clínicas por - Tutorización de - Reuniones por - Apertura de los GT
Compartir videoconferencia. aprendizajes videoconferencia. "escaparate" permanente
conocimiento - Casos clínicos. - Desarrollos individuales. - Información no formal - Políticas incentivadoras
- Publicidad, artículos, - Estudio del "retorno" de interactiva. a que los profesionales
ponencias, etc los planes de desarrollo. - Participación en eventos "entren"
- Líneas de investigación - Acciones formativas - Buzón de sugerencias - Operativización de las ideas
Crear nuevas. actualizadas para - Actividades materializadas en aplicación
conocimiento competencias nuevas. pseudolucrativas desde concreta
la red - Publicar periódicamente
estos hechos para estimular

231
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Ficha de Acción-tipo del Plan de Comunicación Interna

Acción plan de comunicación interna

Objetivo estratégico

Objetivo de
comunicación

Contenidos

Canales

Circuito

232
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Ficha técnica de una Acción del Plan de Comunicación Interna

Acción

Objetivos

Responsables

Gestión de acción

Finalidad

Contenidos

Receptores

Calendario

Soportes, instrumentos, técnicas utilizadas

Presupuesto

Resultados, valoración

233
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Plan Especial de Comunicación Interna

Plan especial de comunicación

Objetivo

Receptores

Contenido

Canales

Emisores

Contexto

Calendario

234
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Encuesta de Comunicación Interna

Encuesta

Fecha
Servicio Provincial
Categoría Profesional
Fecha de Incorporación a la empresa
Género

Objetivo
Se trata de un cuestionario anónimo y su objetivo es conocer el estado de la comunicación interna
y tu opinión sobre determinados aspectos relacionados con tu actividad laboral diaria.

Instrucciones
El cuestionario se estructura en dos bloques:
BLOQUE A
Encontrarás una serie de preguntas de las cuales debes marcar con una X la que consideres adecuada,
y en otras expresar tu opinión.
BLOQUE B
Deberás marcar con una cruz X tu grado de acuerdo / desacuerdo con cada una de las afirmaciones.

Lee despacio cada una de ellas y procura contestar a todas. No hay respuestas buenas ni malas,
por lo que será interesante responder de la forma más sincera posible.

NO VUELVAS LA HOJA HASTA QUE SE INDIQUE

235
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Bloque A

1. Para ti, la comunicación interna pertenece a:

o Área de desarrollo de personas.
o Área de proyectos.
o Área de comunicación e imagen.
o Área tecnológica.

2. Enumera los valores del Grupo EPES:

3. ¿Te consideras escuchado/a cuando te diriges a?: (Marca con una X la valoración)

Mucho Bastante Poco Nada

Área de Proyectos
Área Tecnológica
Área Económica-Financiera
Área de Comunicación e Imagen
Área de Desarrollo de Personas
Línea 061
Centro de Acreditación y Calidad
Centro de Formación e Investigación

4. ¿Recibes información actualizada? (Señala con una sola X)

o Siempre o Casi siempre o A veces o Nunca

5. ¿Con qué asocias la comunicación interna?

o Generadora de compromiso
o Generador de información
o Transmisión de la cultura de empresa
o Generadora de innovación

6. ¿Consideras que las acciones de comunicación interna son útiles para tu trabajo?

o Mucho o Bastante o Poco o Nada

236
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

7. ¿Cómo te comunicas con tus diversos ámbitos? (Por favor, identifica todos los ámbitos, sólo una
respuesta por ámbito, con una X en el canal correspondiente)

Fax Teléfono Contacto directo Notas internas e-mail

Tu Servicio Provincial (SP)
Director SP
Otros SP
Sede Central

8. ¿Cuándo utilizas el correo electrónico?

o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca

9. ¿Cuánta información te proporcionan las áreas o líneas?

Mucha Bastante Poco Nada
Área de Proyectos
Área Tecnológica
Área Económica-Financiera
Área de Comunicación e Imagen
Área de Desarrollo de Personas
Línea 061
Centro de Acreditación y Calidad
Centro de Formación e Investigación

10. ¿Qué dificultades encuentras en la utilización del correo electrónico?

o Tecnológica o Conocimiento de uso o De acceso a ordenador o Ninguna

11. ¿Consideras que la comunicación interna es útil para la relación entre su Servicio Provincial y la
Sede Central?

o Mucho o Bastante o Poco o Nada

12. ¿Con qué frecuencia revisas el tablón de anuncios de la empresa?

o A diario o Semanal o Ocasional o Nunca

237
 ANEXOS CAPÍTULO 3

13. Rellena las siguientes casillas:

Área/Línea Responsable (nombre) Actividad Objetivo

Desarrollo de
personas
Económico-
Financiera

Proyectos

Línea Asistencial
061
Centro de Formación
e Investigación
Centro de Acredi-
tación y Calidad

Fundación EPES

14. Valora los siguientes Grupos de Trabajo en función de la información que recibes por parte de sus
Coordinadores:

Grupos de Trabajo Muy aplia Amplia Escasa Muy escasa

Cardiológico
UTSTEIN
Catástrofes

15. ¿La comunicación interna te facilita tu relación con tus compañeros, otros SSPP y tu director?

o Mucho o Bastante o Poco o Nada

16. ¿A través de qué medio te gustaría recibir información? Ordenar según preferencias
del 1 al 7:

Tablón de noticias Fax Teléfono Revista interna

Correo electrónico Intranet Contacto directo

238
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

17. ¿Crees que la información que recibes es útil para tu actividad diaria?

o Mucho o Bastante o Poco o Nada

18. ¿Consideras comprensible la información que recibes?

o Mucho o Bastante o Poco o Nada

19. ¿La mayoría de las veces que te relaciones con estos ámbitos es por?:

Ámbitos Motivos
Área de Proyectos
Área Tecnológica
Área Económica-Financiera
Área de Comunicación e Imagen
Área de Desarrollo de Personas
Línea 061
Centro de Acreditación y Calidad
Centro de Formación e Investigación

20. Sugerencias para mejorar la comunicación interna:

GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN

239
 ANEXOS CAPÍTULO 3

A B C D

Totalmente en
En desacuerdo
De acuerdo

desacuerdo
Totalmente
de acuerdo
Bloque B P.D.....
Marca con una X cada una
de las afirmaciones F.A. F.B. F.C.
Datos a completar por el responsable de la encuesta

1. Te sientes identificado con tu trabajo

2. Consideras tu trabajo claramente definido
3. En tu actividad tienes la sensación de tener más de un responsable
4. Piensas que en tu entorno de trabajo se valora el desarrollo de tu actividad diaria
5. Por las características de tu propio trabajo, y sin necesidad de que tu responsable te
lo indique, sabes cuando lo haces bien y cuando no lo haces bien
6. Sabes a qué área/línea/persona debes acudir en cada caso para resolver los problemas
que se te plantean en tu trabajo
7. Te consideras informado de la calidad de tu trabajo
8. Consideras que el resto de la organización no conoce las funciones definidas para tu
área de responsabilidad
9. En tu trabajo se está aprovechando toda tu capacidad, todo lo que sabes y puedes hacer
10. Consideras tu trabajo variado, es decir, requiere hacer cosas diferentes, utilizando
diferentes conocimientos, habilidades, capacidades...
11. Piensas que en tu trabajo tienes la autonomía necesaria
12. Consideras que el contenido técnico de tu trabajo está acorde con tu preparación
técnica
13. Tu trabajo no se compone de diversas funciones y responsabilidades
14. Te consideras informado de las actividades y objetivos de la empresa
15. Nunca recibes instrucciones contradictorias de personas distintas
16. El desarrollo de la actividad diaria permite tener iniciativa y una opinión personal en
cuanto a la realización de actividades
17. Piensas que se te proporciona la información y formación suficiente para el desarrollo
de tu trabajo
18. Para tu actividad diaria no es necesario que tu responsable te indique las pautas a
seguir
19. Consideras que en el desarrollo de tu actividad diaria existe un clima de confianza,
centrado en las personas que conforman tu entorno de trabajo
20. La motivación, y la calidad en el trabajo, aumentan cuando la actividad individual
se desarrolla en grupos de trabajo
21. La creatividad, participación, flexibilidad, confianza, cooperación, son valores
fundamentales en tu entorno de trabajo
22. Las actividades que conforman tu trabajo te generan alta satisfacción personal
23. La empresa es coherente entre los recursos que aporta y resultados que te exige a
nivel indidual y colectivo
24. Se potencia que los profesionales garanticen la calidad de su actividad laboral
25. La actividad en la empresa se desarrolla con metas claramente planificadas
26. La realización de tu actividad diaria potencia tu desarrollo profesional
27. La organización se fundamenta en un proceso de mejora continua
28. Identificas con claridad el área de responsabilidad y las funciones de tus compañeros
de trabajo
29. Crees que tu trabajo es repetitivo y monotono
30. Consideras que tu actividad diaria se adapta a las necesidades del entorno de trabajo

240
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

31. Ordena, en función de la importancia para tu trabajo, cada uno de los valores: (Asignando a cada
valor un número, 1 más importante, 8 menos importante)
Sentido de pertenencia Relaciones humanas
Autorealización Sentido de cumplimiento del deber
Respeto de sí mismo Responsabilidad
Logros Seguridad

32. Valora del 1 al 4 el grado de conocimiento que posees referente a los siguientes aspectos:
Responsable/es Actividad Objetivo
Área de Proyectos
Área Tecnológica
Área Económica-Financiera
Área de Comunicación e Imagen
Área de Desarrollo de Personas
Línea 061
Centro de Acreditación y Calidad
Centro de Formación e Investigación

33. Relaciona los elementos de izquierda a derecha con una letra de tal forma que correspondan:

A Innovación Normas de calidad

B El Ejido Ciudadano
C Fecha de creación de EPES Dirección Sede Central
D Jose Mª Carrascosa Indicadores de calidad
E Año de presentación del plan estratégico Igualdad de oportunidades
F PAUE Dirección Línea 061
G Identidad corporativa Subdirección Desarrollo Personas
H PTEC 1994
I Parque Tecnológico Telemedicina
J Plan Óptima Fundación Progreso y Salud
K ISO 9001 Valor EPES
L Ciudadano como centro SYMBASIS
M Cliente externo EETP-SP Almería
N Eduardo González Valor EPES
O Tiempo medio de respuesta Subdirección Económico-Financiera
P Alberto Ortiz 1997
Q Servicio de Prevención Naranja y azul
R Mónica del Castillo Empresa participada
S HECTOR Valor EPES
T Libertad Plan Andaluz de Urgencias y Emergencias

GRACIAS POR TU PARTICIPACIÓN

241
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Microgrupos

La técnica de los microgrupos de discusión, en su adaptación como este caso, conocida como “Match
4x4”, se utiliza en investigación como una extensión-adaptación de las reuniones o dinámicas de
grupo. En su esquema, son grupos de cuatro o cinco personas, con una forma de organización y
análisis similares a los de los grupos focales.
Las ventajas que ofrecen los microgrupos son las siguientes:
1. La comunicación es más fluida y la censura y la presión son menos percibidas, por tratarse de
grupos menores;
2. Constituyen en sí mismos una forma de mejorar la interrelación y la comunicación de los
participantes, lo que suele inferir en el resto de la organización.
3. Permiten la introducción de participación no verbal, con una mayor optimización de los resultados
y del nivel de trabajo alcanzado.
4. La coordinación y la organización del grupo son más ágiles y eficientes.
5. La información obtenida hace posible un nivel de análisis múltiple que enriquece y complementa
otros estudios.

En el marco del Grupo EPES, esta práctica se encuentra dentro de las técnicas utilizadas en el
análisis de la situación de la Comunicación Interna, propio de la auditoría y se desarrolla con el fin
de conocer nuevos datos para mejorar la comunicación dentro de la empresa.

La técnica del “Match 4x4” se basa en la relación de dos microgrupos formados por cuatro miembros
cada uno. Posteriormente se informa de la dinámica que se va a seguir, así como de las horas y las
fechas previstas para su realización. Seguidamente, cada grupo se instala en salas diferentes, donde
se intentará poner de manifiesto las motivaciones, el grado de satisfacción y la resistencia hacia unos
determinados temas. Tras esta reunión, se reúnen los dos grupos, intentando confrontar las distintas
informaciones y datos obtenidos en la fase anterior. Es, como si dijésemos, una puesta en común.
Por último se volverá al estado inicial de separación de los dos microgrupos, cuando se volverán a
analizar los temas propuestos, pero esta vez con los inputs del otro microgrupo.

Los Microgrupos en EPES:

En nuestra empresa, la técnica del “Match 4x4” ha sido modificada para adaptarla a nuestras
necesidades y objetivos. Por eso, en lugar de dos grupos serán tres. Esta variante nos sitúa con cierta
ventaja para obtener una mejor calidad y cantidad de información en situaciones y grupos que, por
diferencias de roles, status o intereses, hagan prever elementos de confrontación e interrelación
entre los participantes.

Los integrantes de cada uno de los microgrupos tienen las mismas características sociodemográficas
(SP, categoría, contrato) pero con comportamientos diferenciados dentro de la organización.
Cada servicio provincial establecerá la hora de la actividad (once de la mañana o cinco de la tarde),
y las fechas destinadas a esta dinámica aún están por determinar.

En cuanto al desarrollo de las fases, se estructurará de la siguiente forma:

Fase I

1. Selección en cada Servicio Provincial de doce profesionales para formar tres grupos de cuatro
personas cada uno: enfermeros/as, médicos/as y TES.
2. Realización de un listado de los grupos y de sus integrantes.
3. Difundir la información de la dinámica que se va a seguir, de las fechas y las horas de la reunión.
4. En cada realización de la dinámica habrá un coordinador (1 por SP)

242
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Fase II

1. Nos situamos en el Servicio Provincial con los tres grupos de forma simultánea y en salas separadas
2. Durante media hora, se debatirán los distintos temas propuestos. El objetivo es conocer las
motivaciones, expectativas y satisfacción que generan estas cuestiones entre los profesionales.
3. Distribución de un cuestionario breve para que lo rellenen y discutan de manera libre y espontánea.
4. Realización de un resumen de argumentos favorables o contrarios a las cuestiones planteadas,
para facilitar la exposición ante los grupos contrarios.

Fase III

Es la interrelación, el liderazgo y los diferentes posicionamientos en función de las creencias del

grupo y su cambio posterior, si se generara, lo que nos aporta una buena fuente de información sobre
obstáculos, líderes e interrelaciones en nuestro ámbito.
1. Reunión en una sala de los tres grupos.
2. Puesta en común de opiniones y de argumentos sobre las cuestiones.
3. Establecimiento de conclusiones, contando con las informaciones de cada uno de los grupos.
4. Realización de un resumen con estas conclusiones.

FASE IV

1. Separación, de nuevo, de los tres grupos de profesionales.

2. Generación de nuevas opiniones a partir de los inputs recibidos en el gran grupo de la fase anterior.
3. Análisis de los argumentos desde una postura autocrítica.
4. Establecimiento de conclusiones.
5. Enumeración de respuestas para las cuestiones planteadas por el monitor.
6. Propuesta de mejoras.
7. Elaboración de un informe final, donde se recogerán todos los datos finales.

INFRAESTRUCTURAS Y MEDIOS NECESARIOS

En cada Servicio Provincial se habilitarán tres salas donde se reunirán los grupos, si bien una de
ellas debe ser más grande, puesto que será el escenario de la puesta en común de los tres grupos
recogida en la FASE III.

Las salas deben poseer un mobiliario adecuado para que los asistentes se encuentren cómodos y las
reuniones puedan ser dinámicas y amenas.

Cada instructor debe repartir entre los componentes de su grupo el material necesario para el
desarrollo de la reunión (folios, bolígrafos, carpetas,…).

243
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Ficha técnica de microgrupos

1. Datos identificativos

Servicio Provincial
Identificación microgrupo
DUE o
Médicos/as o
TES o
Instructor/a
Nombre
Categoría en EPES
Fecha
Hora
Código EPES CI2001/03

2. Cuestionario Fase II
a. Temas propuestos
Valora el grado de satisfacción que te produce tu trabajo
o Muy alto o Alto o Normal o Bajo o Muy bajo
Valora el nivel de organización y funcionamiento que existe en tu SP
o Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy malo
Valora la calidad y el rendimiento del trabajo en equipo en tu SP
o Muy bueno o Bueno o Normal o Malo o Muy malo
Cuál crees que es el papel de la dirección en EPES

Cómo crees que debería ser

Sientes que la dirección tiene en cuenta las opiniones de los trabajadores

o Siempre o Normalmente o A veces o Ocasionalmente o Nunca
Comunicación interna
Califica del 1 al 10 a los emisores de informaciones sobre la empresa

Cómo te parece que es la actitud de los receptores ante los datos de la empresa

Crees que los medios a través de los que recibes las informaciones de EPES son los más correctos e idóneos

244
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Piensas que son adecuadas e interesantes las comunicaciones que recibes de EPES:

Estimas que es necesario ampliar las informaciones a otros ámbitos externos a la empresa o, por
el contrario, consideras que debe restringirse a un contexto más cerrado.

b. Argumentos favorables y en contra sobre las siguientes cuestiones:

Satisfacción en el trabajo
A favor En contra

Organización y funcionamiento del SP

A favor En contra

Trabajo en equipo
A favor En contra

Papel de la dirección
A favor En contra

245
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Comunicación interna
A favor En contra

C. Conclusiones

3. Informe final fase IV

a. Conclusiones sobre la situación actual

Satisfacción en el trabajo

Organización y funcionamiento del SP

Trabajo en equipo

Papel de la dirección

Comunicación interna

b. Propuestas de mejora

Satisfacción en el trabajo

Organización y funcionamiento del SP

Trabajo en equipo

Papel de la dirección

Comunicación interna

246
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

4. Instrucciones para el/la instructor/a

a. Debes informar sobre la dinámica de la actividad.

b. Tienes que facilitar a los miembros de tu grupo todo el material necesario para el desarrollo de cada una de
las fases
c. Has de vigilar el tiempo que se emplea, para no pasar el estipulado para la realización de esta labor.
d. Tu función primordial es orientar a los asistentes sobre esta tarea, pero nunca puedes participar en ella.
e. No hagas opiniones o apreciaciones personales, ya que estarías predisponiendo a los miembros de tu grupo.
f. No cortes las intervenciones ni las censures, sólo actúa de moderador.
g. Cuando los asistentes debatan sobre otra cuestión que no forme parte de las recogidas en esta actividad,
centra el tema de una forma sutil para que no piensen que los estás censurando.
h. Identifica correctamente cada una de las cuestiones que se van a tratar en las fases de la dinámica.
i. Cuando exista una controversia o un conflicto de opiniones, no permitas las expresiones hirientes o las faltas
de respeto.
j. Haz todas las anotaciones que consideres necesarias sobre el clima en el que se ha desarrollado la reunión
(tenso/distendido; pasivo/participativo; Impulsivo/reflexivo).

247
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Entrevista

1. Objetivo de la entrevista: análisis con detalle de la información relativa a la organización.

2. Otros objetivos: facilitar al/la entrevistado/a la manifestación de planteamientos de mejora.
3. El uso de la entrevista como herramienta de análisis cualitativo está justificado por:
a. La dificultad en la configuración de reuniones de grupo o microgrupos debida a la falta de consenso,
complejidad logística, reticencia de algunos/as a expresar su opinión en público, etc.
b. La necesidad de obtener datos sobre aspectos más personales, relacionados con los productos o con las
personas, que difícilmente pueden tratarse a nivel de grupo.
c. Otras causas de carácter operativo.
4. Estructuración en tres bloques
a. Temas de interés: recoge la opinión y el grado de satisfacción del entrevistado/a con relación al horario,
sueldo, formación, prestigio y reconocimiento profesional.
b. Expectativas sobre la organización: expectativas del/la entrevistado/a dentro y fuera de la empresa.
c. Fuentes de información: opinión y sugerencias sobre los suministros de información de la empresa.

Ficha técnica

Universo: 550 personas

Muestra: 70 personas
Tipo de muetra: Aleatoria estratificada
Error muestral:
Sigma 2 11,14
Sigma 3 16,76
Fecha de realización
Hora de realización
Entrevistador
Lugar de realización
Tipo de entrevista Hall Test
Código de estudio EPESCI2001/01

Variables independientes
Edad:
Genero: o Hombre o Mujer
Antigüedad
Lugar de trabajo
Lugar de residencia habitual
Categoría profesional en EPES
Procedencia: o Sector Público o Sector Privado
Procedencia profesional: o Sector sanitario o Otros sectores

248
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Bloque I: Temas de interés

A) STATUS LABORAL
¿Estás satisfecho/a con tu trabajo? Brevemente, ¿por qué?

¿Piensas que tu puesto se corresponde con tu preparación, nivel de estudios, profesión? ¿Por qué?

¿Cómo es tu relación con el resto de profesionales de tu Servicio Provincial?

¿Cómo es tu relación con el director/a del Servicio Provincial?

¿Piensas que existe suficiente coordinación/cohesión en tu Servicio Provincial? ¿Por qué?

¿Te sientes bien informado/a sobre las tareas que debes realizar? ¿Por qué?

¿Cuáles son los problemas más frecuentes con los que te encuentras en tu trabajo diario?

¿Te sientes valorado/a en la empresa? Aclara tu respuesta.

B) HORARIO
¿Estás conforme con tu horario laboral? En caso de no estarlo, explica los motivos.

¿Trabajas, con más frecuencia de la que quisieras, más horas de las establecidas? En caso afirmativo, ¿a que
tareas sueles dedicar ese tiempo extra?

¿Qué horario crees que sería el más adecuado?

C) SUELDO
¿Estás satisfecho/a con tu sueldo? ¿Por qué?

¿Piensas que tu sueldo es acorde con tu puesto en la empresa?

D) CURSOS
¿Crees que los cursos ofertados pro la empresa se adaptan a tus necesidades e intereses?

¿Qué opinión te merecen los cursos de formación que has recibido hasta ahora?

¿Piensas que la oferta formativa es suficiente? ¿Por qué?

¿Qué materias propondrías para que se trataran en cursos venideros?

¿Estimas que los cursos se dirigen a todas las categorías profesionales? ¿Por qué?

249
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Bloque II: Expectativas sobre la organización

¿Cuáles son tus expectativas profesionales?

¿Cuáles de estas expectativas piensas que son realizables y cuáles no? ¿Por qué?

¿Piensas que la empresa te ofrece oportunidades y facilidades para ascender en tu puesto laboral? ¿Por qué?

¿Tienes suficiente información sobre estas oportunidades?

¿Qué otra expectativa tienes, aunque no estén relacionadas con la empresa?

¿Cuáles piensas que son realizables? ¿Cuáles no?

¿Cómo te ves dentro de 10 años?

Bloque III: Fuentes de información

¿Consideras que la empresa te proporciona suficiente información?

¿Consideras útil la información que te proporciona?

¿Tiene suficiente credibilidad para ti?

¿A través de qué medios sueles recibir información de la empresa (tablón, e-mail, escritorio...)?

¿Tienes fácil acceso a cada uno de estos medios?

¿Cuál de estos medios utilizas más? ¿Por qué?

¿Qué medio te parece el más adecuado?

¿Qué mejora propondrías en estos servicios?

¿Piensas que la empresa tiene en cuenta tu opinión a la hora de tomar decisiones de importancia que afecten
a todos? ¿Por qué?

¿Has conocido temas que te afecten sobre la empresa, por vías ajenas a la misma (medios de comunicación,
rumores...), que no te hayan sido comunicadas? En caso afirmativo, ¿de qué asunto/s se trataba/n? ¿Cuándo
ocurrió?

¿Qué tipo de información echas en falta?

250
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Aspectos importantes en el desarrollo de la entrevista

1. LUGAR DE LA ENTREVISTA.
a. El lugar escogido debe ser cercano para el/la profesional entrevistado/a, tanto física como psicológicamente
(los lugares desconocidos hacen sentirse al entrevistado/a inseguro/a y pueden propiciar el nerviosismo).
Preferentemente se elegirá una sala dentro del mismo edificio de trabajo (sala de reuniones, cafetería). Los
despachos de directivos no son muy adecuados porque provocan un sentimiento de inferioridad que no es
propicio para la realización de la entrevista.
b. Las entrevistas se realizarán, en la medida en que sea posible, en el Servicio Provincial o en el lugar de
trabajo, en una sala o en un despacho en el que entrevistador/a y entrevistado/ se encuentren cómodos y sin
tensiones.

2. SALA DE LA ENTREVISTA
Se debe propiciar un clima adecuado para que el/la entrevistado/a se sienta cómodo/a:
a. La sala donde se realice la entrevista debe ser acogedora. La decoración, sencilla, sin elementos que puedan
desviar la atención del entrevistado.
b. Evitar todo elemento que denote ostentación y que haga sentirse al entrevistado empequeñecido e insignificante.
c. La silla utilizada por el individuo debe ser cómoda para facilitar la relajación.

3. ENTREVISTADOR/A
a. Debe adoptar una actitud que propicie al diálogo.
b. Debe animar al/la entrevistado/a a que justifique todas sus respuestas en el caso de ser éste/a una persona
parca en palabras.
c. Debe dirigirse al/la entrevistado/a de forma coloquial, pero respetuosa.
d. Para romper el hielo es aconsejable ofrecer al/la entrevistado/a un café o algún refresco. De este modo, se
creará un clima cálido, más parecido a una charla amistosa entre colegas, que a un frío interrogatorio de trabajo.

4. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
a. El/la entrevistador/a no debe condicionar en ningún momento la respuesta del/la entrevistado/a.
b. El/la entrevistador/a debe intervenir lo menos posible, lo que realmente interesa es la declaración del/a
entrevistado/a, sus opiniones, problemas, sugerencias, etc.
c. El/la entrevistador/a deberá prestar especial atención al lenguaje no verbal del individuo (gestos, expresiones
faciales, silencios…).
- Anotará la aparición de expresiones no verbales de tres categorías: rechazo (R), neutralidad (N), interés (I).
- Al final de cada tramo de entrevista anotará en líneas generales estas expresiones no verbales. (R, N, I).
d. No es recomendable que ella entrevistador/a adopte un rol directivo o superior al/la entrevistado/a porque
podría redundar en la falta de veracidad de la información.
e. Las preguntas deben ser concretas y claras para evitar confusión o malas interpretaciones.
f. La entrevista no debe parecer un interrogatorio, las preguntas han de estar relacionadas, no conviene saltar
repentinamente de un tema a otro, ya que produce desconcierto en el entrevistado.
g. Se grabarán todas las entrevistas para así proceder a su transcripción y análisis cualitativo del contenido y
tratamiento dados. Antes de la grabación se comentará esta cuestión con cada entrevistado/a explicándole los
motivos. Si en algún momento decidiera eliminar o aclarar parte de una respuesta, deberá respetarse tal decisión.

251
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Ficha del perfil del profesional EPES

Fecha
Servicio Provincial
Código EPES CI2001/04

Objetivo
Se trata de un cuestionario cuyo objetivo es conocer el perfil del profesional de EPES. El único fin de estas
preguntas es la obtención de la información suficiente para realizar un mapa sociodemográfico.
Esta encuesta se enmarca dentro de las acciones de la auditoría de Comunicación Interna que se
desarrolla con el propósito de conocer la situación en la que se encuentra la comunicación en el interior de
EPES, así como saber las carencias y faltas que los profesionales detectan y poder solucionarlas.

PERFIL DEL PROFESIONAL EPES

Nombre ________________________
Apellidos _________________________________

1. Aspectos sociales:
a. Género o Hombre o Mujer
b. Edad ________
c. Estado Civil o Soltero/a o Casado/a o Divorciado/a o Viudo/a o Pareja de hecho
d. Hijos o Sí o No Nº de hijos _________
e. Otro familiar a su cargo o Sí o No Nº de familiares a su cargo _________
f. Lugar de nacimiento ______________________________________________
g. Lugar de residencia_______________________________________________

2. Aspectos académicos:
a. Titulación base de acceso a EPES _______________
b. Otras titulaciones académicas oficiales 1. ________________________
2. ________________________
3- ________________________
4- ________________________
c. Docente acreditado o Enfermería o Medicina o Otros
d. Horas de docencia _______
e. Roles o Coordinador o Director o Docente
f. Otra formación adicional 1. ________________________
2. ________________________
3- ________________________
4- ________________________

252
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

3. Datos profesionales:
a. Servicio Provincial __________
b. Antigüedad en EPES (en meses) _________
c. Categoría profesional en EPES
o Médico/a o DUE o TES o Aux. Administrativo/a o Directivo/a
d. Ámbito de procedencia
o Sector público o Sector privado
e. Tipo de contrato
o Estable o Temporal
f. Colaboración o participación en algún proyecto de EPES
o Sí o No Cuál/es
1. ______________________
2. ______________________
3. ______________________
4. ______________________
5. ______________________

253
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Catálogo de herramientas

TAREAS SERVICIOS

Actos comunicativos

Pedir información
Pedir un catálogo
Tomar decisiones
Valoración de alternativas
Decidir priorizar trabajos
Decidir una intención
Persuadir
Aconsejar y asesorar
Negociar
Dar una opinión argumentándola
Ordenar
Controlar
Dar información
Puesta en común de objetivos
Comunicación interpersonal
Explicitar hipótesis
Obtención de información
Explicar un caso, asunto, proceso
Concretar un acuerdo
Conocimiento compartido
Otros
Notas internas
Cartas a los empleados
Notas de obligada respuesta
Revista de empresa
Despachos abiertos
Informes
Intrumentos

Entrevistas
Exposiciones y presentaciones
Grupos de trabajo
Convenciones de profesionales
Internet
Extranet
Videoconferencias
Carpetas públicas
Correo electrónico
Intranet
Teléfono de servicio
Buzón de sugerencias
Tablón de anuncios

254
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Ejemplo de resultados estadísticos de encuesta comunicación interna

255
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Imágenes Escritorio EPES

El acceso al Escritorio EPES se
realiza mediante un sistema de
seguridad y de gestión de permisos
que permite personalizar los accesos
al perfil funcional de cada
profesional. Así, si la directora de
desarrollo de personas no tiene entre
su actividad necesidad de una
aplicación asistencial, no tiene acceso
a ella. El mapa de accesos es
funcional y no jerárquico. Así mismo,
el diseño permite utilizar cualquier
ordenador de la empresa esté en el
centro de trabajo que esté.

La primera pantalla nos presenta las

llamadas “Noticias”. A través de esta
aplicación se pone en conocimiento
de todos los profesionales la
Cerrando la pantalla de noticias nos encontramos con un fondo información importante y de
de pantalla que nos sitúa en el Sistema Sanitario Público de impacto diario que se va
Andalucía (SSPA), al que pertenece EPES. Este fondo de pantalla produciendo bien en la empresa,
y su organización es común para cualquier corporación u bien en el sistema sanitario en su
organización del SSPA. conjunto. Esta información es
El color responde a criterios de identidad corporativa, y la dinámica, diaria. Desde esta pantalla
utilización de un rayado finísimo en lugar de un color uniforme se puede acceder a otras aplicaciones
se debe a criterios de ergonomía, en este caso, visual. o accesos que permiten, si es
El logo de la Junta de Andalucía se utiliza como punto de unión necesario ampliar la información
y apoyo simbolizando pertenencia, coherencia, y relación. A partir anunciada, o facilitar una
del triángulo del logo nos podremos dirigir hacia la Información herramienta.
Institucional: aquella que aporta la
Institución Consejería de Salud para
todo el SSPA; a la Información
Corporativa: la de la organización o
empresa; o a las Herramientas de
Trabajo: conjunto de aplicaciones útiles
y necesarias para el desempeño del
puesto de trabajo.
En esta pantalla también se sitúan los
accesos dinámicos a las páginas webs
externas tanto de la propia empresa
como de la Consejería a través de sus
respectivos logotipos.
Por último, encontramos el acceso a un
manual de usuario que sirve de guía
para moverse a través del Escritorio en
un primer momento; al buzón de
sugerencias y al Termómetro de Opinión
que describiremos posteriormente.

256
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Formulario para que los

profesionales puedan enviar una
sugerencia, comentario,
reclamación, etc. Dado que es la
única aplicación que técnicamente
se ha desvinculado del sistema de
contraseñas para garantizar su
anonimato, el formulario permite
que el profesional que lo desee se
identifique. Así mismo, puede
direccionar la sugerencia o
reclamación a un área determinada
de la organización. Por defecto, el
buzón de sugerencias se gestiona
desde el Area de Desarrollo de
Personas, en concreto desde la
Subdirección de Relaciones
Humanas y Sociales.

El Termómetro de Opinión es una
aplicación diseñada con el objetivo
de conocer periódicamente la
opinión de los/as profesionales
sobre aspectos concretos de la
organización. Mensualmente se
genera una consulta sobre uno o
más aspectos entre los que se
pueden encontrar aplicaciones,
eventos, tecnologías, etc, y unas
características sobre las que
solicitamos opinen los/as
profesionales. Esta opinión se ha
de basar en la sensación o
percepción que de lo que se
pregunta tiene cada persona. Por
ejemplo, no es importante que una
herramienta tecnológica sea
técnicamente sencilla de usar, si
los usuarios no lo perciben así.
Mensualmente también se
presentan los resultados de las
votaciones o consultas realizadas
durante el mes anterior.

257
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Si en la pantalla principal se
pulsa “Información
Corporativa” se accede a esta
pantalla. Lo primero que llama
la atención es el cambio de
color. En este caso el azul, que
representa por identidad
corporativa a EPES. Continúan
los criterios de ergonomía tanto
en el tono como en la
intensidad. Esta pantalla recoge
de forma sencilla la estructura
básica a partir de la cual se
podrá acceder a toda la
información que la organización
genera y de la que se dota a sí
misma. Se tratará siempre de
información más estable que las
noticias, si bien se renueva
periódicamente. Tiene como
objetivo el conocimiento de la
organización, sus personas, sus
actividades, sus recursos. Así
mismo, pretende potenciar el
aprendizaje compartido y la
relación interpersonal en
entorno virtual.

Con el objetivo de
hacer ameno el paseo
a través del escritorio
y, siendo intenso y
profundo, procurar
que no sea aburrido
y monótono, el/la
profesional
encontrará múltiples
tecnologías y una
gran presencia de la
imagen y el sonido.
Así, el Gerente de la
empresa da la
bienvenida a “ti” que
accedes al escritorio
y lo hace
directamente,
“hablándote”.
Porque comunicar es
también la voz, el
gesto…

258
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Conocer la misión y
visión de la
organización es tan
fundamental para
todos/as y cada uno/a
de los profesionales
como saber una técnica
o su turno de trabajo.
La razón fundamental
de ser es la que da
sentido al día a día.

Es muy frecuente que nuestras organizaciones sean complejas, con edificios o ubicaciones
distintas y distantes. Pertenecer a una organización es mucho más que pertenecer a
una unidad o servicio concreto. Con frecuencia, el sentimiento de pertenencia a nivel
micro lesiona por cuanto no se utiliza como potenciador del sentido de pertenencia
a nivel macro, sino muy al contrario como mecanismo de lucha interna.

259
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Otra práctica habitual es

hablar de la necesidad de
horizontalidad de las
organizaciones pero
mantenemos las estructuras
directivas en un alto nivel
de desconocimiento e
inaccesibilidad. En el
Escritorio EPES se puede
entrar en contacto con
cualquier directivo/a a
través de correo electrónico
directo, tras haber conocido
su foto y su biografía
profesional.

Porque permanentemente se incorporan personas funcionamiento. Plan Estratégico, Convenio Colectivo,

nuevas a la organización, porque los que están de forma Memoria Anual…. Así mismo, se facilitarán visitas
más estable tienen que cultivar su conocimiento de la virtuales a los centros de trabajo mediante un video
misma, se pone a disposición de todos, los documentos corto pero representativo, que permite que si vas al
importantes y definitorios de la empresa y su lugar lo reconozcas porque "has estado" en él.

260
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Cada área, departamento,

línea, etc en EPES se da a
conocer a toda la organización.
¿quiénes somos? Se utiliza
para facilitar la imagen y el
acceso directo a correo
electrónico personal. Se facilita
a la organización los proyectos,
resúmenes de actividades,
trabajos realizados, etc.
Además, las personas que
integran cada unidad operativa
o de gestión cuenta con la
posibilidad de publicar toda la
información que considere
oportuno difundir de forma
autónoma. Se ha logrado evitar
circuitos gravosos que sólo
sirven para dificultar la libertad
de publicar.

Si volviéramos a la pantalla
principal y pulsamos
“Herrmientas de Trabajo”
accedemos a esta pantalla.
Además de ver los distintos
apartados en los que se
encuentran ordenadamente
los accesos a las distintas
aplicaciones, en esta pantalla
hemos abierto dos ejemplos
de aplicaciones orientadas al
aprendizaje cooperativo. La
gestión del conocimiento no
sólo se soporta en la
compartición de información.
También requiere y se
beneficia de la capacidad de
aprender conjuntamente. La
aplicación de biblioteca se
orienta al aprendizaje porque,
más allá de ser un mero
sistema de búsqueda y
préstamo de libros o revistas,
se posibilita el que quien lee
algo lo comente, aconseje o
no y argumente una lectura
determinada.

261
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Imagen que contiene diferentes accesos

a diferentes aplicaciones. Desde las
básicas aplicaciones ofimáticas, a
sistemas que permiten la gestión de
dietas, la generación on line del Cuadro
de Mando de Gestión, aplicaciones
para la gestión de tiempos de trabajo
(turnos), una hemeroteca para acceder
a cualquier noticia publicada, o la base
de datos de competencias que permite
conocer permanentemente las
competencias de todos/as los/as
profesionales de la organización.
Aplicaciones asistenciales, de gestión
de inventario, de gestión económica…
En definitiva, se tenga la
responsabilidad o función que se tenga,
el soporte básico de trabajo es el
Otra aplicación muy importante y de gran desarrollo tecnológico,
Escritorio que ha permitido ubicar de
pero sobre todo, de gran interés es el Aula Virtual EPES. Soporte
forma ordenada y accesible todo lo
imprescindible para la llamada Teleformación o e-learning.
necesario para facilitar el desempeño
y desburocratizar la organización.

262
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Convención de empresa

Como hemos comentado en el apartado concreto de este capítulo, la Convención es un momento de

encuentro, de convivencia y también de debate y reflexión. Pero, sobre todo, ha de ser un momento
de diversión que permita compartir cosas serias con una amplia sonrisa y en un entorno de completa
espontaneidad y libertad.

Muchas son las posibilidades con las que se cuenta para dinamizar eventos como éste. A modo de
ejemplo, dejamos constancia de algunas metodologías empleadas en las distintas Convenciones que
la Empresa Pública de Emergencias Sanitarias ha venido desarrollando con carácter anual desde 1999.
Todas ellas tienen en común que son técnicas realizadas por equipos, no individualmente lo que supone
el esfuerzo añadido de creatividad compartida y consenso.
EL COLLAGE: la fotocomposición
es una técnica sencilla y
cotidiana. La conocimos en el
entorno escolar y, ya de adultos
nos sentimos muy familiarizados
con ella en el entorno del
márketing. Así la “cartelería” se
nutre y se basa en esta técnica.
Sin embargo, también es una
forma de expresión y reflexión
que se fundamenta en la
metáfora visual. Se trata de
decir de forma figurada aquello
que se siente empleando
imágenes alusivas y no
descriptivas de lo que se
pretende comunicar.

LA COREOGRAFIA: ya
comentada como actividad
didáctica en el entorno outdoor.
La expresión corporal asociada
al ritmo musical cuenta con una
inmensa cantidad de matices y
permite un nivel de comunicación
impresionante entre el equipo y
con el espectador.

Desde la elección de la música

a la coordinación de
movimientos, el objetivo es
construir un montaje de gran
carga expresiva.

263
ANEXOS CAPÍTULO 3

EL MIMO: también se basa en

expresión corporal, pero a
diferencia de la coreografía, de
forma exclusiva. Si la música es un
elemento potenciador en la
coreografía, el silencio lo es en el
mimo. Ello obliga a un alto nivel de
expresividad de valoración del más
insignificante detalle, e incluso,
supone hipertrofiar algunos
movimientos o gestos para que sean
percibidos.

DRAMATIZACION: consiste en
construir una historia y representarla
escenificándola con el objetivo de
que el espectador concluya una
“moraleja” que, en definitiva, es lo
que se pretendía comunicar. Tiene
muchas posibilidades esta técnica.
Una forma de trabajarla que ha dado
muy buen resultado es generando dos
situaciones: la cara y cruz de lo que
se pretende comunicar. Así, para
explicar lo que es y no correcto, en
lugar de mezclar los comporta-
mientos, se expresan de forma
separada en representaciones
distintas. La interpretación es más
fácil, y las conclusiones más explicitas.

VIDEO: saber ver a través de una

cámara es el objetivo que se
persigue. No es fácil recoger una
secuencia lógica de imágenes pues
no se trata de “grabar” algo que
ocurre de forma continua, sino de
componer un corto para lo que se
han de tener en cuenta también
elementos técnicos (planos, luces,
tomas…)

264
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

EL KARAOKE: llamamos así

a la técnica de poner letra a
una música conocida y
expresar a través de la
canción sentimientos,
propuestas, etc. En esta
técnica se ha de equilibrar la
creatividad con el buen gusto,
la rima con la necesidad de
decir cosas, y la letra con una
música que la potencie.

Canciones representadas en la Convención EPES del 2002

Canción: El ciudadano y olé El ciudadano, como nosotros, el ciudadano si "estamó"
Con música de: La sevillana "Mírala cara a cara": agobiados no razonamos.
Letra adaptada por: Isabel Martínez Muñoz- 4.- A pesar de ir celeste no es barrendero, no es
Cruzado barrendero, a pesar de ir naranja no es butanero, aunque
le pidan una, no es butanero.
1.- No nos piden la luna ni las estrellas,
ni las estrellas, no nos piden la luna ni las estrellas, No es butanero, y el trato a la persona es lo primero. Es
ni un crucero ni un coche ni una paella. lo que más le llena en el mundo entero.

Ni una paella, sólo que le atiendan con buenas maneras, (Estribillo)

rápido y eficaz pero sin carreras.
El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano... agradece tu
(Estribillo) ayuda como a un hermano.
El ciudadano, el ciudadano, el ciudadano, quiere que la
eficiencia esté en nuestras manos.

2.- No hagamos oido sordo a lo que nos cuenta.

Lo que nos cuenta, no hagamos oido sordo a lo que nos Canción: Mi sistema es tu voz
cuenta, quiere participar y llevar las riendas.
Con música de: Operación triunfo
Llevar las riendas, pues se juega su vida y su parienta Letra adaptada por: Maite Becerra Moreno
quiere información, ¡a ver que le cuentas!

(Estribillo) Somos los ciudadanos,

Hoy cantamos con libertad
La ciudadana, la ciudadana, la ciudadana, pretende que Pidiendo el compromiso
su "Paco" cultive canas. El compromiso universal
Que siembras garantías
3.-Si discutes con alguien piensa primero. Que brotan de lo público
Piensa primero, si discutes con alguien piensa primero, Que curan y apaciguan
no cuenta la razón tú sales perdiendo. Nuestro mal interior
Y aunque somos muy diversos
Sales perdiendo, la imagen que le damos nos marca al Nos une una ilusión
resto. Aquí "tós" somos uno, "los mosqueteros". La salud es nuestra vida, y el sistema es público
Mira con mis ojos
(Estribillo)

265
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Observa el mundo girar Un, dos, tres

Y el paso, lo tienes que marcar Es un lugar de encuentro distinto
A tu lado me siento seguro.
A tu lado no dudo. Un, dos, tres,
A tu lado yo puedo sanar. Es un lugar genial
A tu lado hoy brilla una estrella.
A tu lado mi salud, se hará por fin realidad. Aquí es donde puedes sugerir
A tu lado Lo que deseas en esta empresa
Estamos muy unidos, cantando esta canción
La sociedad te necesita, Aquí es donde puedes reflejar
Con tu cálida atención Tu opinión sobre la mesa
Y aunque somos muy diversos
Nos une una ilusión Esta es tu herramienta
La salud es nuestra vida, y el sistema es público No una fantasía
(TODOS) Algo novedoso con que poderte comunicar

A tu lado me siento seguro. Haz del escritorio

A tu lado no dudo. Un lugar abierto
A tu lado yo puedo sanar. Que si lo deseas de ideas te llenará
A tu lado hoy brilla una estrella.
A tu lado mi salud, se hará por fin realidad. Guooooppppaaaaa
A tu lado me siento seguro.
A tu lado no dudo. Un, dos, tres,
A tu lado yo puedo sanar. Para poder cambiar una guardia
A tu lado hoy brilla una estrella.
A tu lado mi salud, se hará por fin realidad. Un, dos, tres,
A tu lado sistema público Solo habrá que pinchar.
A tu lado mi sistema es tu voz
A tu lado sistema es único Un, dos, tres,
A tu lado mi sistema es tu voz Para poder cambiar una guardia
A tu lado sistema público
A tu lado mi sistema es tu voz Un, dos, tres,
A tu lado mi sistema Solo habrá que pinchar.
Mi sistema es tu voz.
Un, dos, tres
Es un lugar de encuentro distinto

Canción: Mi escritorio Un, dos, tres,

Es un lugar genial
Con música de: María
Letra adaptada por: Matilde Pérez García Un, dos, tres,
Para poder cambiar una guardia
Esta es … tu aplicación especial Un, dos, tres,
Innovadora y cautivadora Solo habrá que pinchar.
Éste es tu espacio virtual
Estará abierto a cualquier hora Bis
Bis
Este es tu escritorio Bis
No te sientas solo
Que te acompaña incluso si quieres jugar La EPES... es la EPES
Este es tu escritorio Ooeeeooo, ooeeeooo,
Un lugar ameno
Que si en él entras mucho partido le sacarás Un, dos, tres.
Guooooppppaaaaa

Un, dos, tres

Es un lugar de encuentro distinto

Un, dos, tres,

Es un lugar genial

266
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Proceso de Incentivos (retribución variable)

Objetivo del Proceso Cliente
Potenciar e impulsar los aspectos Todos/as los/as profesionales de la
estratégicos, críticos o esenciales de la empresa.
organización a través de un modelo de
incentivos (retribución variable),
generando un comportamiento profesional
que garantice la consecución y mejora
continua de los objetivos empresa.

Fases del Proceso

Definición Definición de
Comuni- Introducción
modelo de objetivos ligados
cación de datos
incentivos a incentivos

Imputación
y asignación Transferencia Validaciones

267
 ANEXOS CAPÍTULO 3

1ª fase Establecer la estructura de un modelo de

Definición retribución variable que potencie los aspectos
modelo objetivo estratégicos de la empresa impulsando la
consecución de los objetivos y generando
incentivos
actitudes profesionales hacia la excelencia

Actividades Responsables Evaluación

1. Estructura de las bolsas.
2. Sistema de adjudicación
3. Criterios de reparto
4. Remanentes
1. Grupo de incentivos. - Coherencia del modelo con la
2. Idem. política retributiva del Grupo.
3. Idem. - Coherencia del modelo en sí
4. Idem. mismo.
1,2,3,4: Consejo de dirección

Soporte
- Plan estratégico, política retributiva, convenio colectivo, S.I.

2ª fase Determinar cuáles de los objetivos de las

Definición de
diferentes Áreas y Líneas, por su carácter
objetivos ligados estratégico, serán incluidos anualmente
objetivo
a incentivos en el modelo de incentivos

Actividades Responsables Evaluación

1. Selección de los objetivos estratégicos
a vincular con incentivos.
2. Establecer el grado de consecución
anual.
3. Análisis de repercusión.
4. Realización de simulaciones.
5. Aprobación.
6. Cronograma anual del Proceso.
1. Consejo de Dirección:
propuesta de la Línea 061
2. Consejo de Dirección
3. ADP
4. ADP y SI
5. Consejo de Dirección
6. Comisión Dirección de
Grupo
- Objetivos de la organización que
se van potenciando por los objetivos
definidos en esta fase (en cantidad
y en importancia).
- Comprobación de que se mantiene
la estructura salarial establecida por
la organización (ausencia de
pinzamientos)

Soporte
- Contrato Programa.
- Plan Estratégico.
- Documento cronograma con los objetivos de las líneas y/o áreas.
- S.I.

268
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

3ª fase Informar a todos los miembros de la

organización del modelo de incentivos, así
Comuni- como su aplicación de carácter anual, es decir,
objetivo
cación con los objetivos determinados.

Actividades Responsables Evaluación

1. Información detallada a todos
los directivos de la empresa.
2. Reuniones provinciales de
cada directivo con su equipo de
trabajo para comunicarles el
plan anual (comunicar:
informar+motivar)
3. Información a la Comisión
Mixta
1. ADP: Dirección.
2. Directores provinciales y
director Línea 061.
3. ADP: Subdirección y
director Línea 061.
- Grado de conocimiento/implicación del
modelo por parte de los/as profesionales
manifestado por:
- Número de reclamaciones recibidas (fase
7 del presente proceso) sin que haya que
efectuar modificaciones (indicarían
información insuficiente o que no se ha
entendido el modelo adecuadamente).
- Manifestaciones que denoten
desconocimiento (por ejemplo, reuniones)

Soporte
- Procedimiento de Comunicación específico.
- Escritorio y S.I.

4ª fase Disponer de toda la información necesaria

Introducción para efectuar la imputación de los
de datos objetivo incentivos individuales en virtud de los
resultados de los objetivos.

Actividades Responsables Evaluación

1. Resultados de los objetivos: conecta
con el proceso de auditoría.
2. Resultados EDP: proceso de gestión
por competencias.
3. Datos absentismo: fase 2 del proceso
de ADP "Control de gestión"
4. Datos de formación: Según
procedimiento específico.
5. Introducción de toda la información.
1. Área de Sistema:
Evaluación.
2. Directores SSPP.
3. Apoyo administrativo ADP.
4. CFI: Apoyo administrativo.
5. Área de Sistemas: apoyo
administrativo.
- Tiempo de demora en la emisión
de información por cada
responsable.
- Tiempo de demora en la
introducción de información.
- Incorrecciones en la introducción
o emisión de información
(modificaciones posteriores)

Soporte
- S.I.: Base de datos de incentivos; Meta 4: procesos EDP, Absentismo, Cuadro de Mando
061, Cuadro de Mando ADP.
- Procedimientos específicos y calendario de envío de información.

269
 ANEXOS CAPÍTULO 3

5ª fase Adjudicación de las cantidades

Imputación y correspondientes a cada uno de los/as
asignación objetivo profesionales.

Actividades Responsables Evaluación

1. Adjudicación provisional. 1. ADP y A. Sistemas. - Ausencia de errores en los
2. Comunicación del resultado provisional 2. ADP datos.
a los responsables. 3. Director Línea 061 y - Coherencia en la
3. Análisis y reajustes en su caso; directores provinciales. estructura retributiva.
individualización por los Responsables. 4. ADP
4. Listados definitivos. Soporte
- Meta 4
- S.I.

6ª fase Efectuar el ingreso correspondiente de

Transferencia objetivo incentivos a cada uno de los/as profesionales.

Actividades
- Ver Fase 3 del proceso Retribución a los profesionales.

7ª fase Informar a todos/as los/as profesionales

Comunicación de la organización de las cantidades
individualizada objetivo transferidas en concepto de incentivos A,
B y C.

Actividades Responsables Evaluación

1. Envío de información individual
(personal administración SSPP,
personal administración ADP):
a) Junio: con desglose de incentivos
A, B y C.
b) Diciembre: desglose e información
complementaria del resto de
percepciones.
2. Reunión individual de los directores
provinciales y responsables en los casos
que se estime necesario.
- S.I.
- Procedimientos CI.
- Otros soportes: dependerán de la forma en que CI canalice la información.
1. ÁDP: subdirección y apoyo
administrativo.
2. Directores SSPP y cada
responsable de Área o Línea.
Soporte
- Periodo de tiempo transcurrido
desde que se realizan las
transferencias hasta que se envía la
información a los servicios
provinciales (o se entrega en mano
a los/as profesionales de Sede
Central).
- Periodo de tiempo transcurrido
desde que se envía la información
a los servicios provinciales hasta
que se entrega en mano a los/as
profesionales de los mismos.
- Correspondencia entre las
cantidades transferidas y las
reflejadas en la información.

270
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Sistema imputación de incentivos: personal de administración

Ámbitos de Tipos de Objetivo Indicador Puntos

objetivos objetivos literal

Incorporar al ciudadano en la toma de Grado de implantación de la Carta de

Ciudadano
decisiones: participación ciudadana Derechos y Deberes del Ciudadano
Gestión de Relaciones internas Capacidad de colaboración entre Participación voluntaria y proactiva en
empresa Áreas/Líneas/SSPP proyectos o actividades, con el objetivo de 10% de A
aportar conocimientos y facilitar la actividad

R.I. (afecta al 100% del apartado Tasa de reclamaciones respecto a la Requisito

empresa) población de referencia imprescindible

Implantar propuestas/ideas innovadoras

Innovación Nuevas formas de trabajo/nuevos
Gestión área que supongan nuevas formas de trabajo o
servicios
prestación de nuevos servicios a otras
o línea
Áreas/líneas/SSPP
Gestión Específico por Área o Línea En función del objetivo de cada Área o Línea 30% de A

Proceso de gestión Capacidad de innovar: establecer Aplicaciones, soportes, etc., generados por
mejoras en el SI basadas en el uso el personal de aux. admón./técnicos del área
de nuevas tecnologías que supongan o línea que generan valor añadido en la
una ventaja o comodidad a otros simplificación de los procedimientos, tanto
profesionales u otros departamentos internos como para otros profesionales
Resultado de
Actividad Mejora del proceso de dolor torácico Proceso dolor torácico: incrementar el
proceso
número de asistencias a pacientes con dolor
torácico al que se envía un recurso
medicalizado del SSPA

Ciudadano Lograr una alta satisfacción del Grado de satisfacción de los pacientes:
cliente de cualquiera de los servicios encuesta directa que contemple tanto la
30% de A
que EPES presta calidad técnica como la humana

Actividad Atención de calidad: realizar la Cumplimiento de los procedimientos

Calidad del actividad con calidad técnica y según se establece en el Manual de
proceso humana Calidad EPES

Gestión del Potenciar el conocimiento explicito Generación de los procedimientos,

conocimiento de la organización mediante la
generación de una base documental
de acceso general que permita el
aprendizaje fácil y la polivalencia
funcional
En base a competencias de
Desempeño Valoración
actitud y habilidad relacional
individual individual
100 % formación obligatoria
formatos y demás herramientas que
permitan a una persona nueva poder
realizar cualquier actividad utilizando esta
documentación como guía. Se ubica en el 30% de A
Escritorio
Evaluación del Desempeño 100% B
Requisito
Matrícula en los Cursos imprescindible

271
 ANEXOS CAPÍTULO 3

Sistema imputación de incentivos: profesionales operativos SSPP

Ámbitos de Tipos de Objetivo Indicador puntos

objetivos objetivos literal

Incorporar al ciudadano en la toma de Grado de implantación de la Carta de

Ciudadano 5% de A
Gestión de decisiones: participación ciudadana Derechos y Deberes del Ciudadano
empresa R.I. (afecta al 100% del apartado Tasa de reclamaciones respecto a la Requisito
empresa) población de referencia imprescindible

Gestión del Establecer mecanismos de Implantación en otros SSPP de prácticas

benchmarking entre los SSPP excelentes que tengan impacto en el
Gestión Conocimiento
a nivel profesional ciudadano, profesionales, y gestión
Servicio aprendidas de otro/s SSPP
Provincial Nuevas tecnologías Capacidad de optimizar los recursos Sustitución de procedimientos y formatos
mediante la simplificación y automa- en papel por formatos electrónicos y/o
tización de los procedimientos internos simplificación de circuitos
Específico Por SP Especificar por SP 20% de A

Asistencia Mejora del Proceso de Dolor Proceso dolor torácico: incrementar el

Torácico número de asistencias a pacientes con dolor
torácico al que se envía un recurso
medicalizado del SSPA

Resultado de Relación Lograr un alto grado de eficiencia en Identificación y puesta en marcha de

proceso interniveles los procesos de trabajo integrados medidas de mejora basadas en la
integración: de conocimientos,
procedimientos, sistemas de información,
protocolización, etc.

Ciudadano Lograr una alta satisfacción del Grado de satisfacción de los pacientes:
cliente de cualquiera de los servicios encuesta directa que contemple tanto la
40% de A
que EPES presta calidad técnica como la humana

Ciudadano/ Atención de calidad: realizar una Cumplimiento de las normas de Calidad

Asistencia asistencia de calidad técnica y humana por proceso

Relación Establecer unas adecuadas relaciones Encuesta a realizar a responsables y

Calidad del Interniveles de colaboración e integración con los profesionales de los centros de referencia
proceso DCCU, SCCU y SEU sobre la continuidad asistencial

Gestión del Potenciar el conocimiento compartido Tasa de participación establecida en base

conocimiento y la participación activa en actividades a la plantilla del SP
relacionadas con el aprendizaje 35% de A

En base a competencias de
Desempeño Valoración Evaluación del Desempeño 100% B
actitud y habilidad relacional
individual individual
100 % formación obligatoria Requisito
Matrícula en los Cursos imprescindible

272
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Sistema imputación de incentivos: directivos/as Áreas y Líneas

Ámbitos de Tipos de Objetivo Indicador puntos

objetivos objetivos literal

Incorporar al ciudadano en la toma de Grado de implantación de la Carta de 15% de A

Ciudadano
decisiones: participación ciudadana Derechos y Deberes del Ciudadano
Gestión de R.I. (afecta al objetivo ciudadano) Tasa de reclamaciones respecto a la Requisito
empresa población de referencia imprescindible

Establecer o reforzar los vínculos de Puesta en marcha de mecanismos facilitadores 10% de A

Relaciones internas que simplifican las tareas a las demás áreas y
trabajo con otras áreas y líneas
líneas
Innovación Capacidad de proponer propuestas Mejora o cambios o novedades
Gestión área innovadoras que generan valor incorporadas al área o la organización que
o línea añadido (por área) han producido valor
Nuevas tecnologías Capacidad de optimizar los recursos Sustitución de procedimientos y formatos
mediante la simplificación y automati- en papel por formatos electrónicos y/o
zación de los procedimientos internos simplificación de circuitos
Gestión Objetivo específico para cada Área o Línea En función del objetivo específico 40% de A

Asistencia Mejora del proceso de dolor torácico Proceso dolor torácico: incrementar el
número de asistencias a pacientes con dolor
torácico al que se envía un recurso
Resultado de medicalizado del SSPA
proceso Relación Lograr un alto grado de eficiencia en Identificación y puesta en marcha de
Interniveles los procesos de trabajo integrados medidas de mejora basadas en la integración:
de conocimientos, procedimientos, sistemas
de información, protocolización, etc.
Grado de satisfacción de los diferentes clientes
Ciudadano Lograr una alta satisfacción del
de los diferentes Servicios EPES: encuesta
cliente de cualquiera de los servicios
directa que contemple tanto la calidad técnica 20% de A
que EPES presta
como la humana
Ciudadano/ Atención de calidad: realizar la Cumplimiento de las normas de Calidad
Calidad del Asistencia actividad con calidad técnica y por proceso asistencial
proceso humana

Relación Establecer unas adecuadas relaciones Encuesta a realizar a responsables y

Interniveles de colaboración e integración con los profesionales de los centros de referencia
DCCU, SCCU y SEU
Potenciar el conocimiento compartido Participación del equipo directivo en
Gestión del
y la participación activa en actividades publicaciones a través del Escritorio, foros, 15% de A
conocimiento relacionadas con el aprendizaje chats, etc.
Desempeño Valoración Conductas significativas con Evaluación: feed-back 360º directivos 100% B

individual individual respecto al Código Ético

273
 ANEXOS CAPÍTULO
4
Formato de toma de datos 276
Ficha de evaluación de riesgo 277
Medidas de mejora 278
Formato de notificación de accidente 279
Formato de investigación de accidente 280
Informe de investigación de accidente 281
Ficha de seguimiento de condiciones del entorno de trabajo 282
 ANEXOS CAPÍTULO 4

Formato de toma de datos

Empresa: Evaluador: Fecha de toma de datos:

TÉCNICO SERVICIO 10/12/2000 10.55.22
PREVENCIÓN

1. Identificación del puesto.

Puesto de trabajo: ___Administrativo______________ Cod. Ref.: E-12

Responsable: __Director____________
Área/Línea: _____________________
Centro de trabajo: ________________

2. Trabajadores del puesto.

Total: _______1____
Nombre:_______________
Apellidos: ____________________________________________________
Sensibilidades: ________________________________________________

3. Tareas del puesto.

Tarea Periodicidad Descripción
Actualizar FRECUENTE Registros informáticos, agenda, archivos papel
Asistir OCASIONAL Reuniones
Atender CONTINUADA Llamadas telef., visitas externas, personal interno, dirección.
Ayudar FRECUENTE A la dirección del Centro y a las Comisiones de trabajo
Colaborar CONTINUADA Con los grupos de trabajo y la Dirección
Controlar CONTINUADA Documentación y material
Coordinar FRECUENTE El trabajo del resto de administrativas/os
Cumplimentar FRECUENTE Formularios, registros
Operativizar CONTINUADA De documentación
Organizar CONTINUADA Archivos, datos, etc.
Planificar CONTINUADA Agenda, reuniones del director, etc.
Revisar FRECUENTE Formatos, registros de datos, etc.

4. Descripción de las tareas.

Recepción de documentación, respuesta a las solicitudes de información. Agenda del Director, llamadas telefónicas.
Gestión y archivo de la documentación entrante y saliente del centro. Anotación bases de datos de incidencias
de personal, gestión de las mismas ( altas-bajas ) Registros informáticos. Elaboración de documentos, Organización
del trabajo de secretaría, Recepción y gestión de reclamaciones
5. Fuentes de riesgo.
Fundamentalmente postural. Pantallas de visualización.
6. Equipos de protección individual.
No procede.
7. Normativa aplicable.
Ley de Prevención de Riesgos y su Desarrollo Normativo.
8. Recomendaciones.
Formación y educación postural. Revisiones médicas periódicas adecuadas a su puesto de trabajo.

276
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Ficha de evaluación de riesgos

Empresa: Localización: _______________ Fecha evaluación:

Puesto de trabajo: ADMINISTRATIVO Nº trabajadores: 1 10/12/200o
Cód. Ref: E12 Última evaluación:

Descripción del puesto y de las tareas desarrolladas:

Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos

N. Exposición N. deficiencia Probabilidad Consecuencia N. Riesgo

EE EO EF EC A M D M PRO=NExND PRO LD DA MD ED NR=PROxCONS PRO
Nº Peligro idenfificado 1 2 3 4 1 2 3 4 B M A MA 1 3 6 10 T TO MO I IN
11 Caída en o desde escaleras o escalones fijos a q q q q a q q a q q q 2 q a q q q a q q q 6
130 Sobreesfuerzos q q a q q a q q q a q q 6 a q q q q a q q q 6
370 Radiaciones no ionizantes q a q q q a q q a q q q 4 q a q q q a q q q 12
70 Choques contra objetos inmóviles q a q q a q q q a q q q 2 a q q q a q q q q 2
90 Golpes/cortes por objetos o herramientas q a q q q q a q q q a q 12 a q q q q a a q q 12
162 Contactos eléctricos indirectos a q q q q a q q a q q q 2 q q a q q a q q q 12
211 Incendios. Factores de inicio. q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24
212 Incendios. Propagación q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24
213 Incendios. Medios de lucha q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24
214 Incendios. Evacuación q a q q q a q q a q q q 4 q q a q q q a q q 24
330 Ruido q a q q q a q q a q q q 4 a q q q a q q q q 4
380 Iluminación q q a q q a q q q a q q 6 a q q q q a q q q 6
410 Física. Posición q q a q q a q q q a q q 6 q a q q q q a q q 18
450 Mental. Recepción de la información q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9
460 Mental. Tratamiento de la información q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9
470 Mental. Respuesta q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9
520 Monotonía q q a q a q q q a q q q 3 q a q q q a q q q 9
540 Autonomía q a q q a q q q a q q q 2 q a q q q a q q q 6
570 Tiempo de trabajo. q a q q q a q q a q q q 4 q a q q a q q q 12

Evaluaciones Técnicas necesarias: Evaluado por:

q Ruido q Contaminantes q Amb. Térmico TECNICO SERVICIO PREVENCIÓN
q Iluminación q Vibraciones Otro: __________
Revisado por:
Personas especialmente sensibles a determinados riesgos: SERVICIO PREVENCIÓN PROPIO

Para los riesgos MO, I y IN completar la hoja

Localización: __________
Puesto de trabajo: Administrativo Cód. Ref.: E12

277
 ANEXOS CAPÍTULO 4

Medidas de mejora

Empresa: Localización: _______________ Fecha evaluación:

Puesto de trabajo: ADMINISTRATIVO Nº trabajadores: 1 10/12/200o
Cód. Ref: E12 Última evaluación:

Descripción del puesto y de las tareas desarrolladas:

Las descritas en el punto 4 del formulario de toma de datos

Procedi- Información Formación Utilización ¿ Riesgo

mientos de trabajador trabajador EPI controlado?
Nº Medidas de control establecidas trabajo SI NO
212 Mantenimiento del orden y limpieza en los entornos de SI SI SI No aplica a q
trabajo. Revisiones periódicas de las instalaciones
213 Revisión periódica de los medios de extinción SI SI SI No aplica q a
214 Pendiente medidas de evacuación NO SI SI No aplica q a
410 Formación específica SI SI SI No aplica a q

Si el riesgo no está controlado, completar la tabla siguiente:

Comprobación
Fecha
Responsable/s (fecha y firma)
Nº Acción requerida Inicio Final
213 Formación en el manejo de equipos de
01/01/2001 01/06/2001 Dirección
extinción de incendios
214 Formación y elaboración de procedimientos 01/01/2001 01/12/2001 Dirección
de actuación en caso de incendios

Evaluado por: Plan de Acción realizado por:

TECNICO SERVICIO PREVENCIÓN SPP
Firma y fecha: 10/12/00 Firma y fecha: 20/12/2001

Plan de Acción aprobado por: Próxima evaluación:

ADP
Firma y fecha: 20/12/2001

Localización: __________
Puesto de trabajo: Administrativo Cód. Ref.: E12

278
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Formato de notificación de accidente

Notificación de accidente laboral

Fecha suceso: Hora (0-24):

Día de la semana: L M X J V S D Médico coordinador:

Tipo de suceso:

Accidente Accidente in itinere

q Con lesión a personas q Con daños materiales q Con lesión a personas
q Con baja laboral q Sin baja laboral

Datos personales:
Apellidos: Nombre:
Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:
Categoría:
Antigüedad en la empresa:
Tipo de contrato:
Base de trabajo:

Daños personales: q SI q NO Daños materiales: q SI q NO

Tipo de lesión : Material :

Parte del cuerpo lesionada: Objeto, causa o persona que lo origina:
Forma en que se produjo (ver parte oficial de accidentes):

Contaminante: Notas:
Lugar del accidente:
Notas:

Describir claramente cómo sucedió:

Testigos: Fecha: Notificado por:

279
 ANEXOS CAPÍTULO 4

Formato de investigación de accidente

Investigación de accidente laboral

Fecha suceso: Hora (0-24): Informe de investigación nº:

Día de la semana: L M X J V S D Fecha y hora de cumplimentación:

Datos personales:
Apellidos: Nombre:
Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:
Categoría: Base de trabajo:
Antigüedad en la empresa: Tipo de contrato:
Tipo de suceso:

Accidente Accidente in itinere

q Con lesión a personas q Daños materiales q Con lesión a personas
Daños personales: q SI q NO Daños materiales: q SI q NO

Tipo de lesión : Daño o equipo dañado :

Parte del cuerpo lesionada: Naturaleza del daño:
Forma en que se produjo (ver parte oficial de accidentes): Objeto/equipo/sustancia que lo provoca:

Lugar del accidente: Coste aproximado:

Describir claramente cómo sucedió:

Causas inmediatas: (actos o condiciones inseguras que contribuyen directamente al suceso):

Causas básicas: (razones fundamentales de que existan dichos actos o condiciones inseguras ):

Posibilidad de repetición: Existen procedimientos:

q Frecuente q Ocasional q Raro q SI q NO

Acciones correctoras propuestas:

Tiempo de baja laboral:

Fecha de baja: __/__/____ Fecha de alta: __/__/____ Duración de baja: _______
Nº Accidentes 12 meses anteriores:

Investigado por: Fecha: Revisado por: Fecha:

280
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

Informe de investigación de accidente

Informe de investigación de accidente laboral

Fecha suceso: Informe de investigación nº:

Tipo de suceso:

Accidente Accidente in itinere

q Con lesión a personas q Con daños materiales q Con lesión a personas

Datos personales:
Apellidos: Nombre:
Edad: Fecha de nacimiento: Sexo:
Categoría: Lugar de trabajo:
Antigüedad en la empresa: Tipo de contrato:

Daños personales: q SI q NO

Tipo de lesión :
Parte del cuerpo lesionada:
Forma en que se produjo (ver parte oficial de accidentes):

Lugar del accidente:

Conclusiones investigación:

Acciones correctoras propuestas:

Tiempo de baja laboral:

Fecha de baja: __/__/____ Fecha de alta: __/__/____ Duración de baja: _______
Nº Accidentes 12 meses anteriores:

Investigado por: Fecha: Revisado por: Fecha:

281
 ANEXOS CAPÍTULO 4

Ficha de seguimiento de condiciones del entorno de trabajo

Centro de trabajo: Personas asistentes: Técnicos Servicio de Prevención Fecha:

Designados:
Delegados:

Nº ID 1.2 Lista de Chequeo 99 00 01 Observaciones

1 Áreas de descanso (asientos, espacio, limpieza) 3 1 1
2 Suelos, pasillos, corredores y salidas (estado,
señalización, dimensiones) 3 1 1 Señalización extintor en Admón.
3 Aseos, vestuarios (estado, taquillas, duchas, agua potable, orden, limpieza) 2 1 1
4 Escalera de mano y fijas (estado, escalones, pasamanos, iluminación, orden) 2 1 1
5 Ventilación y climatización (estado, temperatura, medios adecuados) 1 1 1
6 Iluminación (suficiente, adecuada, limpieza focos) 1 1 1
7 Ruidos (fuentes, adecuado, estado) 3 1 1
8 Almacenamiento (pasillos despejados, estanterías estables, orden y limpieza) 2 1 1
9 Productos químicos (almacenamiento adecuado, ventilación, separación, etiquetado) 2 1 1
10 Productos combustibles (almacenamiento adecuado, ventilación,
separación, etiquetado) NA NA NA
11 Gases comprimidos (almacenamiento vertical, separación, identificación
fuentes de calor, ventilación) NA NA NA
12 Tratamiento de residuos (recogida, recipiente, identificación, tratamiento,
orden, limpieza) NA NA 1 Periódicamente son retirados
13 Útiles manuales y portátiles (estado, cables, almacenaje, protección, parada) 2 1 1
14 Útiles fijos (estado, cables, almacenaje, protección, transmisiones
protegidas, parada) 2 1 1
15 Sistemas eléctricos (paneles cerrados, estado, cableado, aislamientos,
señalización) 2 1 1
16 Sistemas de aviso (alarmas, dispositivos, equipos, conexión a la red,
teléfonos) 1 1 1
17 Protección contra incendios (extintores, BIEs, señalización, vías de 5 extintores polvo ABC 6 Kg
evacuación, estado) 3 1 1 4 extintores Co2 5 Kg y 1 de 2 Kg

18 Equipo de primeros auxilios (material, instrucciones, estado, orden,

limpieza) 1 1 1 Botiquines de urgencia
19 Equipo de protección personal (chaleco, uniformes, utilización,
disponibilidad, mantenimiento, uniformes, almacenaje) 1 1 1
20 Plan de emergencia (instrucciones, teléfonos de emergencia) 3 2 1
21 UVIS (estado, orden, limpieza, almacenamiento, equipamiento
médico-sanitario) NA NA 1
22 UVIS (condiciones de seguridad, ITV, estado luces, estado
reflectantes, revisiones bisemanales, cinturones de seguridad) NA

1: Aceptable
2: Mejorable
3: Defectuoso

282
BIBLIO
GRAFÍA
 LA GESTIÓN DE PERSONAS: UNA FILOSOFÍA HUMANISTA

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