CAP 2.

LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Negociación(hawver): La negociación es un procedimiento que ocurre cuando dos o
más partes están en posesión de un recurso que la otra parte desea y realizan un
intercambio convirtiendo aquello en un juego.
Negociación distributiva o Regateo: También denominada posicional o de tipo suma
cero, se define como un tipo de negociación donde “el beneficio para una parte se
traduce inmediatamente en pérdida para la otra”.
En la negociación distributiva las partes actúan competitivamente porque buscan una
ventaja principal esto es para maximizar su beneficio individual, esto se logra con una
gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas similares. Las
características de un negociador distributivo son agresivo, abusivo, terco, mentiroso y
egocéntrico, pero sobre todo manipulador. Esto último conlleva a que el negociante
pueda ser dulce, encantador y cariñoso, por lo que se debe cuidar de él.
Al negociador sólo le interesa una solución negociada superior a la alternativa que tiene
fuera de la negociación.
La explicación del gráfico de ejes X y Y son:
1. Eje Horizontal (X): Representa las diferentes posiciones que adoptarán las
partes, lo que uno gana lo que pierde el otro.
2. Eje Vertical (Y): Representa las ganancias y pérdidas con relación al valor de un
no acuerdo BATNA (mejor opción que tiene cada parte fuera de la mesa de
negociación y es la mínima que uno debe aceptar).
El BATNA cambia todo el tiempo. Es necesario conocer los BATNA de cada uno y
mejorar los nuestros. Es también influenciado por lo sentimientos de los seres humanos.
¿Cuándo una negociación es distributiva?
Hawver nos proporciona algunos factores a considerar que no dependen de la actitud o
intención del negociador sino de la estructura del proceso en sí.
La negociación (Selby): El proceso diseñado para llegar a un acuerdo sobre los términos
básicos de la relación comercial. Dicho proceso conduce a soluciones de problemas de
interés común y opuestos por medio del debate y la mutua adaptación.
Los problemas se dividen en tres categorías:
a) Problemas cooperativos: Ambas partes comparten un interés común.
b) Problemas de competencia: La ganancia de uno es a costa de la pérdida del
otro.
c) Problemas neutrales: Da beneficio o perjuicio potencial para un parte, pero no
tiene consecuencias directas para la otra.
ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PODER
Poder de negociación o habilidad negociadora (Schelling): La ventaja en una
negociación es privilegio del que tiene más poder, es fuerte o hábil. Esto es cierto
siempre y cuando dichas cualidades son definidas por quien ganó el proceso.
Karras encuentra que los negociadores hábiles son menos obstinados y no son
evidentes, por el contrario, son tercos y tenaces.
La negociación distributiva también es descrita como la habilidad de engañar y
pretender, de fijar el mejor precio para uno y engañar al otro haciéndole creer que es la
mejor oferta.
Negociación (Fisherman): Si uno tiene el poder de la negociación, entonces tienes la
habilidad de afectar o influir favorablemente en la decisión de otra persona.
El poder depende de la percepción que el otro tenga sobre mí, aunque una posición
falsa puede ser rápida.
El poder equivale a alternativas, al tener más significa que tienes más poder.
Roger Fisher determina seis categorías de poder:
1. El poder de la habilidad y el conocimiento
2. El poder de una buena relación
3. El poder de una buena alternativa a la negociación
4. El poder de una solución elegante
5. El poder de la legitimidad
6. El poder del compromiso
Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociación:
a) La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación (BATNA).
El BATNA siempre es el piso. Las tácticas de la negociación distributiva se
orientan a moldear la percepción sobre los límites de la negociación.
b) La negociación se llama distributiva cuando un logro mayor significa un menos
logro para el otro, esto es cuando nos hay ganancias conjuntas. El valor que
recibe un negociador en el límite inferior se llama punto de reserva o precio
mínimo.
ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo que es redimensionar la
zona de potencia acuerdo.
 2. Las personas tratan temas de manera global y tienden al redondeo, por lo cual,
los puntos o ejes son relevantes.
3. La estrategia de esta negociación es influir en el nivel de aspiración de la otra
parte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atención de la otra parte en
torno a nuestros intereses.
4. Se pretende manipular el patrón de concesiones a nuestro favor, es decir, que
la otra parte conceda más y con mayor frecuencia.
5. En este proceso se produce temas de interés lo que es común el engaño.
6. Las partes cultivarán la parte del poder, explotando expectativas culturales.
La negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilusión, de ocultamientos
de nuestros puntos débiles y de una imagen más acorde con nuestros fines. Buscamos
encontrar el punto de reserva de la otra parte para hacerlos retroceder hasta ese.
Deseamos explotar las habilidades y conseguir lo máximo de la zona de posible
acuerdo.
Deseamos obtener la mayor parte del punto de reserva de la otra parte, para ello
debemos ampliar el rango de negociaciones y así nos venderá más barato.
En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el
mejor que se puede lograr.
Influir en la percepción del otro se puede lograr de tres formas:
1. Por medio del intercambio de información.
2. Por medio de la persuasión.
3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de
negociación.
La información es el elemento esencial en una negociación distributiva, esto debido a
que cada parte desea descubrir información del otro y ocultar la propia, por lo cual el
proceso se vuelve complejo.
Para influir sobre la contraparte en la percepción de nuestro rango debemos tener en
cuenta los costos vinculados a la negociación que se está llevando a cabo. Para influir
sobre el punto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:
1. La utilidad que el otro le asigna a un resultado.
2. El costo que el otro atribuye a la demora o dificultad de negociaciones.
3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociación.
Para influir en alguien debemos considerar lo que él piensa por lo que debemos
considerar lo que piensa sobre:
1. Nuestra utilidad en un resultar en particular.
2. El costo que uno atribuye a las demoras o dificultades en la negociación.
3. El costo que uno asumirá si se terminan las negociaciones.
Walton y Mc Kersie han señalado estos factores en cuatro posiciones básicas que
resumen los principios de toda estrategia distributiva:
1. El valor de reserva del otro variará de una manera directa con el estimado que
éste haga del costo que signifique para nosotros la demora o bloqueo de
negociaciones. Esto es ventajoso para nosotros porque puedes presionarlo.
 2. El valor de reserva de la otra parte variará en forma inversa al costo que significa
para ésta demorar o terminar la negociación. Cuánto más necesitado está, más
modestos serán sus límites.
3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a las utilidades o
ganancias que la otra parte atribuya al resultado.
4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción que tenga
la otra parte de la utilidad del resultado.
El “quehacer” estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el siguiente
cuadro:

TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de la otra parte
hacia donde nosotros deseamos transar. Para ello debemos influir en las creencias de
la otra parte en todo aquello que sea posible. Es decir, conseguir información sobre la
contraparte y su posición, convencerla de cambiar sus ideas sobre sus posibilidades de
conseguir sus metas y promover nuestros objetivos como necesarios o inevitables. Si
sus alternativas son malas de la otra parte, empeorarlas, pero si las nuestros son
buenas, mejorarlas.
Hay muchas tácticas descritas por muchos autores, se clasificarán según el elemento
de negociación que desea afectar:
a) La estructura del proceso
b) Las personas
c) El entorno
d) El tiempo
TÁCTICAS QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN:
Anclaje: Esta táctica es para influir en la contraparte para que ésta determine el punto
de estimación cerca de NUESTROS intereses, entonces se podrá lograr un rango
adecuado para nosotros. Las personas adoptan actitudes negativas frente al riesgo
cuando el proceso es cooperativo o de ganancia conjunta, pero una reacción positiva al
riesgo cuando el proceso es una pérdida en conjunto.
Uso de demandas excesivas: Se usa cuando la cantidad de demandas es grande, se
usa en un ámbito sindical.
Límites: Los límites se utilizan para reducir o fijar el marco de la negociación:

 Límite a la autoridad: Usar esta táctica diciendo que el gerente o una autoridad
no está.
 Límite de política: No aceptar por políticas de la empresa.
 Límite financiero: No aceptar por costos que influencia el flujo de caja de la
empresa.
 Límite tecnológico: No aceptar por límites del tope de producción.
 Límite legal: El departamento legal no aceptaría.
Precedentes: Se presentan dos tipos de precedentes como base de sus argumentos:
a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte: Usar
antecedentes de negociaciones antiguas.
b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros: Usar información
de antecedentes de organismos o estudios externos para el influenciar.
Miniconcesiones: la técnica del salame: Es decir que debemos tener cuidado cuando
se negocien por partes porque la reducción al final puede causar grandes cambios.
Compromisos en firme(commitment): La habilidad de convencer a la contraparte de
que no podemos movernos de la posición en la que estamos ni conceder más, aunque
estos puede que no logre los resultados esperados. Se han desarrollado contra tácticas
para evitarlos o deshacerlos, el primer requerimiento para el compromiso en firme es
que sea comunicado a la contraparte, sino la otra parte puede ignorarlo. Se puede
introducir información nueva en el proceso para cambiar las premisas originales y así
se ignora el original y se puede vencer la táctica del compromiso en firme.
Demandas vinculadas: Consiste en solicitar pretensiones que no tienen vinculación
directa, aunque la aceptación de una implique la de la otra parte.
Puntos focales: Focalizar con una estimación de números por partes iguales o de
acuerdo con la negociación, es importante para las tácticas distributivas.
Contraoferta: El lugar donde finalizará el acuerdo probablemente es en el punto
intermedio entre dos ofertas, si se está dentro del rango. Es mejor contraofertar con una
oferta extrema porque terminaremos mejor.
Toma de posiciones: Se debe sugerir un punto de partida mucho más extremo que
aquel que uno desea aceptar. Entonces, cuanto más extrema sea la posición inicial con
mayor agrado se verá el prospecto de un acuerdo razonable, pero esto puede
envenenar el ambiente y lograr negociaciones bloqueadas. En otras palabras, si nos
vamos por las nubes y deseamos cerrar la negociación, nos veremos obligados a bajar
en gran medida.
Primera oferta: demanda exorbitante: Es mejor que la contraparte haga la primera
oferta en mercados con alta incertidumbre y nosotros en mercados con baja
incertidumbre, ya que si nos equivocamos la primera oferta del otro en ese mercado nos
puede ahorrar mucho dinero.
Demandas falsas: Esta táctica se utiliza principalmente en las negociaciones
principales, tiene como requisito esencial el ocultamiento de las diferencias entre las
demandas reales y las verdaderas.
Serrucho: Se usa para cambiar la posición de la otra parte, colocándolo frente a una
segunda opción, real o imaginaria.
Tómalo o déjalo: la técnica de Boulwareism: Fijar precios y que no sean negociables,
hoy en día está en desuso.
TÁCTICAS QUE AFECTAN A LAS PERSONAS EN LA NEGOCIACIÓN
Moldeando aspiraciones: Se desea más, estas aspiraciones pueden dar mejores
resultados siempre y cuando estas metas y objetivos están en función a lo que la otra
parte pueda concedernos como máximo, sino es imposible.
Amenazas: Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que alguien utiliza
para influir sobre otra persona y obtener un resultado.
Captura de valores primordiales: Si se sabe que una parte desea algo fervientemente
entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociación. Si una parte descubre
que la otra parte necesita una clausula especial en un contrato, puede capturar este
punto de rehén hasta que se le concedan otros puntos o temas.
Rabia real o fingida: Expresiones de furia, para demostrar la seriedad de una posición,
aunque no es ético.
Agresividad: Poner en acción un comportamiento particularmente agresivo que
provoca que la otra parte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos.
Inescrutabilidad: Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones.
Inescrutabilidad equivale a silencio.
Dualidad: el rol del bueno y el malo: Consiste en crear un gran contraste entre las dos
opciones y de esta manera presentar mejor la menos extrema.
El uso de engaños: Las partes pueden engañar los hechos ocultando información
relevante o dando otra impresión a la otra parte.
Exponer la yugular: Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos
obligados a usar esta técnica que consiste en solicitar a la otra parte que proceda según
principios y ética moral.
TÁCTICAS QUE AFECTAN EL ESPACIO O ENTORNO DE LA NEGOCIACIÓN:
El control de la agenda: La agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego.
El uso de vinculaciones o nexos: Consiste en introducir nuevos asuntos o temas a los
que se discuten en la mesa.
Circunvalaciones: La contraparte puede intentar sobrepasarnos utilizando contacto
con nuestros superiores, este tiene impacto si el apoyo del superior es incierto, por lo
cual debemos obtener por adelantado un claro respaldo de ellos.
Hecho consumado: Se utiliza antes o durante el proceso, que implica una acción que
afecta los intereses de la otra parte, enfrentándola supuestamente a un hecho
irreversible.
Simplicidad: Soluciones sencillas para problemas complejos.
TÁCTICAS QUE AFECTAN EL TIEMPO EN LA NEGOCIACIÓN
El tiempo: Es un elemento importante por considerar en el proceso, si podemos
manejarlo podemos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas:
a) Reducción del tiempo disponible: Analizar las oportunidades con respecto al
tiempo porque puede estar a nuestro favor o en contra.
b) Tratar de extender todo el tiempo disponible: Extender el tiempo para ponerlo a
nuestro favor y tener beneficios.
La demanda de último minuto: Aprovechar en negociar algo que se beneficioso para
uno justo antes de firmar el contrato. Hay dos opciones que implica esta táctica:
a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado.
b) Aceptar la condición, pero a un alto costo.
Demoras: Demorar y utilizar dicho tiempo en provecho propio, pero puede crear
bloqueos, esto depende de la cultura del negociador de la otra parte.
La sorpresa: En los procesos de negociaciones hay sorpresas por lo que se debe
solicitar un receso para recopilar más información y evaluar el nuevo elemento.
CONTRATÁCTICAS PROPIAS DE LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
Es común que con las tácticas distributivas busquen confundirnos, desconcertarnos y
descontrolarlos, para ello debemos anticipar, por lo que debemos escuchar para
identificar los intereses de la otra parte, también un aspecto fundamental es la
flexibilidad, es decir, cuestionar estos prejuicios en función de lo que pasa realmente en
el proceso. Una variante de esta táctica es ignorar la táctica de la otra parte y no
sentirnos incómodos ante amenazas o fijar fechas límites.
CRÍTICAS A LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
La negociación distributiva o posicional es criticada por destruir relaciones permanentes.
Algunas desventajas de esta negociación en comparación a la integrativa son:
1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en
estas.
2. Negociar las posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el fracaso de la
negociación.
3. También termina por ser un concurso de egos, terquedad y engaño, al final la
relación queda dañada.
4. Cuando se presenta el proceso entre varias partes y temas, se vuelve completo
y se agravan las diferencias.
5. La amabilidad o comprensión no es la respuesta, porque en el modelo
distributivo esto deja la posibilidad de que el otro abuse por ser ingenuo.
CONSIDERACIONES FINALES
Comparación valorativa de los estilos de negociación:
  Favores y balances: Se usa en el mundo social y político.
 Chicken: Parte del principio algo por nada, consiste en que la intimidación de
frutos.

CAPÍTULO 3: LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

Negociación integrativa: Es un proceso en el cual las partes identifican sus metas e
intereses y también diferencias, luego con un trabajo conjunto buscan un resultado
satisfactorio para ambas. Cualquier solución superior a nuestro BATNA (la mejor
alternativa a un acuerdo negociado) a través del proceso de negociación es mejor que
no llegar a un acuerdo.
MEDIOS PARA LOGRAR UNA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Si las partes son flexibles en su nivel de aspiraciones, entonces no hay menos
posibilidades de bloqueo, por lo que es factible lograr un ambiente de mutua
colaboración y resolución conjunta de problemas. La negociación será distributiva y no
integrativa si las partes comparten la creencia de que el asunto puede resolverse
exclusivamente de modo distributivo, o sea con regateo y discusión.
CARACTERÍSTICAS DE TODA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

 Un intento consciente de comprender las necesidades y objetivos de la otra

parte.
 Una comunicación fluida.
 Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias.
 Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados.
 Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los
intereses de la otra parte.
LAS DIFERENCIAS SIRVEN PARA CREAR VALOR
Es posible crear valor y lograr mayores ganancias si las partes difieren entre sí. Dado
que dicha diferencia puede ser menos valiosa para el otro y en el intercambio se puede
crear valor parra ambas, es decir, dar algo que para mí vale, pero no para ti y viceversa.
Las diferencias se denominan necesidades o intereses.
EL PROCESO ANALÍTICO DE IDENTIFICAR LAS DIFERENCIAS INVOLUCRADAS
EN EL PROCESO
Identificar las diferencias permite mejorar el resultado para ambas partes. Cuando la
diferencia de intereses se cruza en una negociación, una buena estrategia es identificar
y aclarar éstos, independizándolos para crear medios que permitan satisfacerlos de
mejor manera.
TIPOS DE DIFERENCIAS
En creencias: Las diferencias en creencias facilitan un resultado satisfactorio. Las
personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos, y combinan
estas predicciones con sus creencias anteriores y con la evidencia observada.
Aversión al riesgo: Dos personas pueden estar de acuerdo en la probabilidad de que
ocurra un hecho, pero cada parte reaccionará de manera diferente en función de los
riesgos involucrados, por lo que las partes pueden diseñar formulas para compartir el
riesgo.
Tiempo: La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del proceso
de negociación. Cuando hay diferencias en la valoración del tiempo, las consecuencias
futuras pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte más impaciente.
Capacidades: La diferencia de capacidades generan oportunidades, el acceso a la
tecnología o a la información cambia la relación entre las partes. Estas diferencias en
capacidades se pueden adoptar de diversas formas como: Acceso a tecnología
avanzada, derecho de uso, capacidad financiera, capacidad en recursos humanos.
Economía de escala: En esto se puede crear valor sin que se presenten intereses
diferentes o compartiéndolos a través de éstos. El siguiente cuadro resume la creación
de valor por efecto de las diferencias:

ANÁLISIS DEL MÉTODO INTEGRATIVO

El modelo Fisher:
a) Separemos a las personas del problema: Las personas deben verse
solucionando el problema que provoca la negociación y no atacándose unos a
otros.
b) Centrémonos en los intereses, no en las posiciones: La posición es lo que uno
quiere, el interés es por qué lo quiere. Es decir, centrándonos en los intereses y
no en las posiciones.
c) Generemos alternativas para beneficio mutuo: Aunque los intereses de las
partes sean diferentes, se pueden elaborar alternativas que beneficien a ambas
partes.
 d) Insistamos en criterios objetivos: En negociaciones de suma cero no se puede
obtener ganancias mutuas, por lo que debemos usar criterios objetivos que
reducen ineficiencias.
e) Conozcamos nuestro BATNA: El objetivo de una negociación es lograr un mejor
resultado del que obtendríamos fuera de ésta. Por lo que si no conocemos el
BATNA entonces corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores a nuestras
alternativas o rechazar las que son superiores a éste.
Conocer los intereses reales permite explorar con mayor creatividad los temas
involucrados y evitar fijar un punto mínimo de arreglo escogido arbitrariamente, esto se
puede reducir si nos apegamos a criterios objetivos como valor de reposición.
El factor humano
El hecho de que el negociante sea un ser humano lo hace impredecible. Cada
negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación:

 El contenido, es decir, lo que se discute y se pretende resolver.

 La relación personal.
Actitudes
No debemos deducir las intenciones de la contraparte infiriéndolas de nuestros temores,
si creemos esto, no actuemos de forma similar porque sino veremos que se puede hacer
realidad dicho temor. Explicar a la otra parte nuestras percepciones ayuda a mantener
y restablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones.
Participaciones
Es importante que las partes sientan que colaboraron en la solución del problema, es
decir, que todos disfruten del resultado.
Comprensión
Es importante que valoremos el aspecto humano porque seremos conscientes cuando
la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situación en las cuales debe
retractarse de lo dicho. Hay varias técnicas para tratar el problema humano, cuando nos
toca mediar entre dos partes con problemas de comunicación:
1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas, esto es, la motivación.
2. Discutir el esquema de solución al problema con cada una de las partes.
3. Fijar, una sesión para que podamos decir todo lo que pensamos y escuchar lo
que la contraparte piensa.
4. Asignar tareas específicas para hacerlas en conjunto.
5. Aplaudir y dar crédito personal que corresponda por toda labor constructiva
El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones
Es decir, reflexionar las causas y no centrarnos en qué es lo que se dice, sino por qué
se dice. Debido a que detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto compatibles
como incompatibles. Los intereses son las bases de nuestras acciones, puesto nos
motivan, según Maslow presenta siete categorías de necesidades básicas en el
comportamiento humano: 1) fisiológicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4)
estimación, 5) realización, 6) necesidad de saber y comprender y 7) necesidad estética.
Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negociación posibles: 1)
interpersonal, 2) intraorganizacional, 3) interorganizacional, y que nos ofrece
posibilidades:
1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte.
2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades.
3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte.
4. El negociador trabaja en contra de sus necesidades.
5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte.
6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su contraparte.
Comunicación
Sin comunicación no hay negociación, si esta se perturba o no es fluida, el proceso es
ineficiente. Debemos comunicar nuestros intereses no en un plano abstracto sino
concreto, tangible, específico. No es parte de las negociaciones integrativas el concepto
de “ése es tu problema”.
Obstáculos para la generación de opciones
1. Prejuzgamiento (usualmente prematuro)
2. Búsqueda de una sola respuesta al problema.
3. La idea de que existe una torta a dividir y que ésta no puede crecer.
4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociación es responsabilidad
de la otra parte y no nuestra.
Errores comunes y sus posibles soluciones:

El uso de criterios objetivos

Si sentimos que el pago por un daño es por el criterio del otro desencadenaremos
acciones judiciales, pero si el pago es mediante un criterio objetivo, entonces estaremos
dispuestos a un arreglo alrededor de normas objetivas.
Otros criterios que se pueden usar son: costos estándar, opinión de peritos precedentes,
valor de mercado…
Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica: reglas claras, ayuda de un
marco normativo y auxilio de expertos.
ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Los tres pasos fundamentales según Prutt y Filley son:

 Identificación de problemas: Para identificar los problemas debemos:

- Definir el problema de forma mutuamente aceptable: Enfocar el problema
desde un punto de vista neutral, formal, no teñido bajo la subjetividad si que
sólo refleje nuestra posición.
- Mantener el problema simple y claramente definido: Evitar complicar el
problema central con problemas secundarios, aún si estos están vinculados.
- Convertir el problema en la realización de una meta u objetivo y señalar
los obstáculos para lograr la meta: Debemos especificar, tener algo en
concreto, viable y solucionable mediante pasos efectivos, es decir, la acción
a seguir.
- Despersonalizar el problema: No mezclar los problemas con las personas,
ni permitir que nuestra evaluación de la situación involucre el ego de los
negociadores.
- Separar la definición del problema en sí del proceso de búsqueda de
soluciones: No saltar a conclusiones antes de definir con claridad el
problema.
- Generación de soluciones alternativas: Esta etapa suele ser creativa.
Después de que las partes definir con claridad el problema central, entonces
se debe generar múltiples alternativas con posibles soluciones.

 Generación de soluciones alternativas: Esta etapa suele ser creativa.

Después de que las partes definir con claridad el problema central, entonces se
debe generar múltiples alternativas con posibles soluciones.
- Grupos nominales: En esta técnica se presenta un problema definido y
concreto a un grupo personas, luego elaboran una lista de soluciones y cada
uno lee en voz alta sus posibles soluciones.
- Encuesta: Los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo variado y
numeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles una lista de
posibles soluciones.
- Tormenta de ideas: En pequeños grupos se les pide que generen las
soluciones que puedan. Un facilitador toma nota de esas ideas y luego se
propagan para un estudio.

 Evaluación y solución de alternativas: En esta etapa final se evalúan las

opciones generadas en la etapa anterior, cuando el problema es sencillo se
combina evaluación y selección, pero si es complejo y son muchas las opciones,
se requiere de una etapa de evaluación. Para llegar a conclusiones se requieren
de ciertos criterios:
- Reducir el rango de soluciones posibles.
- Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad.
- Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales.
TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Fisher y Ury señalan las siguientes tácticas:
1. Declarar en forma clara e inequívoca lo que queremos.
 2. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser
flexibles en el proceso y nuestra preocupación por los intereses de la
contraparte.
3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos
intereses.
4. Demostrar capacidad para resolver problemas.
5. Mantener los canales de comunicación abiertas.
6. Comunicar adecuadamente nuestros intereses fundamentales.
Repetición: Intentar que las negociaciones se realicen en una serie de etapas para que
se convierta en un proceso continuo con varias interacciones.
Planteamientos constructivos: Invocar normas y perjuicios en los argumentos,
usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas partes.
Cambios de alternativas: Cambiar nuestras alternativas, pero vinculadas al poner, no
olvidar que mayores alternativas, significa mayor poder, y dar una nueva dimensión al
proceso.
Cambio de asunto: Para transformar un proceso distributivo a un integrativo
usualmente se utiliza el cambio de tema, es decir, agregar o unir temas valorados en
forma diferente por las partes para aumentar el valor y convertirlo integrativo.
Cambio de partes:
- Adición de nuevas partes: Aquellas partes con interés en el acuerdo, aquellas
partes que reduzcan el costo de acuerdo mediante alianzas.
- Resta de partes: Es posible que se de en el proceso por el número de
participantes o la actitud de alguna de las partes.
Intercambio de intereses: Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas como
compromisos en firme, ofertas extremas y amenazas. Conviene cambiar la relación
percibida entre temas e intereses a través de la persuasión y de un análisis objetivo de
la situación.

LECTURA: SÍ, DE ACUERDO (FISHER & URY)

i) El problema
1. No negocie con base en las posiciones: Cualquier método de negociación
debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato,
si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar o por lo menos no
deteriorar la relación entre las partes. Cuando se regatea con base en las
posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El
negociador, mientras aclara su posición, la defenderá de ataques y se
compromete más con ella.
A diferencia de la negociación basada en posiciones, el método basado en principios
consiste en concentrarse en los intereses básicos, y en criterios justos, por lo que se
produce un acuerdo prudente.