POSIBLES DILEMAS DEL NEGOCIADOR

A la hora de iniciar una negociación se pueden presentar una serie de situaciones que podrían ser
embarazosas para todo negociador, por eso es importante recopilar toda la información necesaria
antes de iniciar un proceso negociador, y asi estar preparados para cualquier situación que se
pueda presentar.
Dilema de la dependencia
Antes de negociar debo hacerme la pregunta.

● Con quien voy a negociar?

● Es mi proveedor principal de materia prima?

● Es el gobierno del territorio donde se encuentra mi empresa?

● Es uno de mis clientes principales?

● Son los que me suministran la tecnología que utilizo y su mantenimiento.

La dependencia es la percepción que la organización tiene de que la otra parte tiene gran valor
para uno y es necesario mantener la mejor relación y evitar conflictos que pueda distanciarlos.
En este sentido se precisan posiciones mas flexibles sin dejar de ser mutuamente beneficiosas. No
se le puede dar el mismo tratamiento a un cliente esporádico, que a un cliente de siempre.
El negociador tiene como meta servir a sus propios intereses, pero sin dejar a un lado los de su
contraparte, de lo contrario no se llegaría a ningún acuerdo.
Dilema de la percepción de poder.
Evaluar el poder que cada una de las partes posee en la negociación. En una negociación cada
parte tiene un “veto” es decir se puede retirar y no hacer negociación alguna porque puede
resolver sus problemas por otra via.
Dilema de interpretación de las intenciones del otro.
Este dilema es algo difícil, y requiere de la información precisa que es necesario recopilar referente
a la contraparte. No bastan las buenas intenciones expresadas ni algunas concesiones recibidas
en el marco de la negociación , se requiere de astucia e inteligencia para diagnosticar con
precisión que es lo que hay detrás de las buenas apariencias de la contraparte.
Dilema de la información.
El que tiene información tiene poder y saber usarla debe propiciarle buenos resultados en la
negociación.
La información se puede obtener por diferentes vías; colegas que han tenido relación con la
contraparte, instituciones dedicadas a estos fines, solicitud directa de estados de cuenta,
información en embajadas, etc.
Dilema de la confianza
La confianza que se tiene con la contraparte es un aspecto que deviene de la relación estable,
seria y duradera que se ha mantenido durante un buen tiempo pero no es una carta de triunfo
definitiva. “el hombre piensa como vive” y las actitudes pueden cambiar, o también “ la confianza
es buena pero el control es mejor”
El dilema de la confianza esta muy vinculado a la de la dependencia, ¿Cuál es el nivel de
relaciones que existe con la contraparte? Hasta donde puedo llegar? Que seguridad me brinda?
Aquí juega un papel importante la táctica.

Dilema de la autoevaluación
Es una constante que todo negociador debe tener en cuenta al actuar. Es necesario que el equipo
de negociación evalué los resultados que se van obteniendo, como se han enfrentado las variables
de negociación y cual ha sido el comportamiento de cada cual es el proceso. ¿se han cumplido los
roles de cada miembro de acuerdo con los previsto?
Dilema de las concesiones
Ceder no siempre es malo, en ocasiones es sinónimo de buena voluntad, de adecuado interés por
buscar un punto de acuerdo.
El dilema de las concesiones forma parte de los recursos que hay que manejar para lograr
alcanzar acuerdos beneficiosos. Las concesiones deben ser guardadas y no se deben utilizar
mientras no sea imprescindible.
Dilema del punto muerto o impasse
En sus inicios toda negociación tiene grandes posibilidades de caer en un impasse, normalmente
cada una de las partes tiene posiciones encontradas en sus aspiraciones suprema, y de lo que se
trata es de superar este impasse o punto muerto.
Una de las principales habilidades de un buen negociador es sobreponerse a este impasse y
avanzar en el proceso de negociación. Lo fundamental es salir de ese momento o de lo contrario
no habrá negociación.
El dilema del negociador y su posible solución.
En 1986, Lax y Sebenius escriben sobre el "dilema del negociador", y posteriormente Scharpf[1] lo
describe de la siguiente manera: El éxito en la búsqueda conjunta de mejores soluciones generales
requiere de creatividad, una comunicación efectiva, y la mutua confianza, mientras que el éxito en
la batalla de la distribución depende de la estrategia, e incluso de la oportuna comunicación, y la
retención de la información disponible, y una buena dosis de desconfianza contra la potencial
desinformación.

La mayoría de las negociaciones tendrá características de integrativas y de distributivas. El objetivo

de la integración o creación de valor, de la cual ambas partes se benefician, es ampliar el límite de
las soluciones posibles para abarcar el mayor número de "beneficios conjuntos" las partes pueden
crear juntos. El objetivo de la distribución, de los cuales una parte pueden beneficiarse a expensas
de la otra, es ponerse de acuerdo sobre cómo distribuir las ganancias conjuntas entre las partes.
En un entorno no deliberante, que Raiffa llama "cooperación antagonista" de negociación, las
propias características de la completa divulgación de la información y la confianza, que contribuyen
a una solución conjunta de los problemas en la primera etapa de la negociación integradora deja
por un lado a un negociador vulnerables a la explotación en la segunda etapa de la negociación
distributiva.

Un compromiso con la negociación totalmente cooperativa, resuelve este problema. En la medida

en que las partes pueden comprometerse plenamente de manera fiable a la negociación
cooperativa, en conjunto con su finalidad, la de un resultado justo, que puede moverse con
facilidad entre la integración a modo de solución conjunta de problemas y el modo de distribución,
cada uno con la certeza de que el otro no abusara en las negociaciones de distribución de las
debilidades expuestas en la resolución conjunta de problemas.

Cuando la negociación alcanza la total cooperación, esta resultara eficaz. Las sociedades intenta
conseguir esta eficiencia, y las instituciones y las normas fomentaran el uso de lo posible de la
práctica de la negociación totalmente cooperativa. En la compensación entre la falsa estrategia de
comunicación y su difusión, la lógica es simple: aumentar la torta, la divulgación completa de la
información en ambos lados aumenta las posibilidades de esta información que sale de la
interacción de los actores, permitirá a los negociadores encontrar soluciones creativas, por lo tanto
si no existe una verdadera comunicación reciproca no será una ventaja estratégica, además no
aumentará la torta.

La honestidad en la negociación, toma la forma de un problema clásico de acción colectiva. Es

mejor para ambas partes si los dos son honestos, pero (a menudo) paga más el individuo al ser
deshonesto cuando el otro es honesto. Al igual que con todos los problemas de acción colectiva,
las partes se beneficiarán colectivamente si se trata o la sociedad en general, pueden encontrar
maneras de hacer que el movimiento cooperativo "pagar" de forma individual, ya sea a través de
sanciones internas (moral) o sanciones externas (recompensas sociales o institucionales o castigos
). Al cambiar la estructura de recompensas individuales para que la falta de honradez ("deserción"
en la terminología del problema de acción colectiva) menos atractiva que la cooperación, las
sanciones permite a los individuos en la negociación el incentivo de los beneficios de la
cooperación.

La reputación ayuda a mover a los verdaderos negociadores hacia el estado de plena cooperación.
Sin embargo, aunque los legisladores a menudo han ido tan lejos como sea posible en la práctica,
en la honestidad de legislar, la ley está lejos de ser capaz de garantizar plenamente la negociación
cooperativa.

A lo largo de la negociación, el buen negociador adopta el estilo más adecuado en función de su

propia estrategia de negociación. En todo momento el negociador debe decidir ser cooperativo,
franco, honesto y creativo o ser agresivo, beligerante y duro.

El buen negociador debe saber cooperar con su adversario para generar el mayor valor posible, y
también debe saber identificar el momento adecuado para adoptar un estilo competitivo y capturar
el máximo de ese valor creado.

La negociación exitosa es aquella en la cual las partes implicadas alcanzan acuerdos beneficiosos
para todos. Para ello, se requiere confianza entre los negociadores y compartir información, de tal
forma que se desarrollen opciones creativas que crean valor.

Existen dos estilos de negociación diferenciados: la negociación integrativa y

la negociación distributiva.

La negociación integrativa es aquella negociación en la cual los negociadores se concentran en

sus intereses individuales y los intereses de la otra parte con el objetivo de generar un marco
común que permita alcanzar un acuerdo mutuamente beneficioso. Las partes negociadoras
cooperan para crear valor y hacer crecer la tarta de la negociación.

Por otra parte, nos encontramos con la negociación distributiva, aquella negociación mediante la
cual los negociadores fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de
las cesiones alcanzan un acuerdo. La negociación distributiva es una negociación de suma cero
o reparto fijo ya que cada euro que gana una parte, lo pierde la otra. Cada parte negociadora
intenta captar la porción máxima de valor.

A lo largo de la negociación, el negociador puede adoptar un estilo integrativo o distributivo, en

función de su propia estrategia de negociación o la actuación de su adversario. Surge el dilema
del negociador, es decir, el negociador debe decidir en cada fase de la negociación que estilo de
negociación quiere adoptar: un estilo integrativo cooperando con su interlocutor y creando valor,
o un estilo distributivo mostrando posiciones agresivas para captar la porción máxima de valor.

En una negociación surgen movimientos para crear valor frente a otros movimientos para captar
el valor. El negociador se enfrenta al dilema de cómo actuar: crear valor o captar valor. En todo
momento el negociador debe decidir ser cooperativo, franco, honesto y creativo o ser agresivo,
beligerante y duro.

Si los dos negociadores desarrollan a la vez un estilo de negociación cooperativo, conseguirán

crear valor y agrandar al máximo el pastel de la negociación. Es la mejor situación, obteniéndose
los mejores resultados en conjunto. Las dos partes ganan.

Sin embargo, si un negociador presenta un estilo cooperativo y la otra parte negociadora un estilo
distributivo, el negociador con estilo distributivo obtendrá unos resultados excelentes de la
negociación y la otra parte saldrá perjudicada. La parte con el estilo distributivo gana y la otra
pierde.

Si los dos negociadores muestran un estilo de negociación distributivo, la negociación será larga,
dura y poco beneficiosa para ambas partes, ya que en el caso de alcanzar un acuerdo, los
negociadores se repartirán el pastel sin haberlo agrandado antes. Las dos partes pierden.

El dilema del negociador evidencia que existe una solución cooperativa en la cual los dos
negociadores ganan y los beneficios conjuntos se maximizan. No obstante, un negociador puede
verse tentado en lograr un máximo beneficio sólo para él a costa de su adversario, mostrando un
estilo distributivo. Si los dos negociadores exhiben un comportamiento distributivo, ambos
conseguirán el peor resultado.

La negociación exitosa es aquella en la cual las partes implicadas alcanzan acuerdos

beneficiosos para todos. Para ello, se requiere confianza entre los negociadores y compartir
información, de tal forma que se desarrollen opciones creativas que crean valor.
En una primera fase de la negociación los negociadores deben mostrar un estilo cooperativo para
crear valor y agrandar al máximo posible el pastel de la negociación. En una segunda fase los
negociadores manifestarán un estilo distributivo para intentar captar la mayor porción posible del
pastel creado, pero siempre buscando el beneficio mutuo.
El buen negociador es aquel que sabe crear valor, sin hacerse vulnerable a los reclaman valor, e
identificar el momento justo para captar el máximo posible del valor creado.

Ninguno de nosotros tendrá reparos en admitir que hay tantas formas de plantear una misma
negociación como situaciones posibles. En esto coincidiremos con algunos teóricos del tema
quienes afirman que, dado que el único principio aplicable es el de la flexibilidad, todo depende:
negociaciones aparentemente iguales serán distintas con tal de que varíe una sola de sus
condiciones de contorno, por lo tanto, también deberán acometerse de forma diferente.

El estilo colaborativo reta a los negociadores a encontrar un acuerdo en el que ambas partes
ganen

Sin embargo, la literatura sobre negociación reduce a dos los modelos con los que prepararse: el
competitivo y el colaborativo (aunque sería más correcto llamarlo colaborador o cooperativo), que
son como el blanco y el negro de los planteamientos posibles. Y, como en la realidad predominan
los tonos grises, nunca resulta fácil decidirse.
A falta de un criterio mejor, la elección entre uno y otro método suele hacerse en base a las
convicciones de cada cual. Para quienes piensan que toda negociación es, por definición, un pulso
entre contendientes, tener que negociar equivale a prepararse para competir. En el extremo
opuesto, no faltan quienes consideran que negociar es también una magnífica oportunidad de
hacer amigos, por lo que colaborar será siempre la opción más conveniente.
Como su nombre indica, la filosofía del estilo colaborativo reta a los negociadores a encontrar un
acuerdo en el que ambas partes ganen. Así, todo el método basado en la colaboración se centra
en la búsqueda de soluciones que maximicen el beneficio para ambas partes. En cambio,
el modelo competitivo persigue la victoria de una de ellas, sin que importe demasiado cómo
quede el otro.
Aunque es difícil que los negociadores lo admitan, el más usado de los dos es el competitivo. Pese
a ello, cuando al término de cualquier negociación preguntamos a los participantes qué método han
seguido, la respuesta suele ser categórica: ¡hombre, por favor, el colaborativo, naturalmente! No es
fácil que alguien reconozca que ha sido competitivo incluso en aquellos casos en los que, por su
carácter de “suma cero”, los negociadores eran conscientes de la imposibilidad de alcanzar un
acuerdo excelente para ambos o cuando, para llevar el agua a su molino, no han dudado en utilizar
alguna de las tácticas catalogadas. A lo sumo, cuando alguien admite haber sido competitivo,
justifica su actitud como reacción al comportamiento competitivo del otro; una actitud
obligadamente defensiva y nunca como un planteamiento que él hubiese asumido de forma
premeditada.
El modelo competitivo persigue la victoria de una las partes, sin que preocupe demasiado cómo
queda la otra

Y es que, eso de ir por la vida de competitivo, al menos en asuntos de negociación, no está bien
visto. A ello contribuye el nombre con el que se denomina a este estilo negociador. Competitivo
suena a agresivo, ambicioso sin demasiados escrúpulos. Todos ellos calificativos contrarios a esa
“habilidad para resolver conflictos” con la que se define la negociación y, desde luego, adjetivos
con los que poco o nada nos gusta vernos identificados. Ser competitivo está bien para los
deportes e incluso para las ofertas comerciales -un equipo o un precio competitivo es algo
deseable-, pero no como actitud negociadora
Negociar o no

Negociar o no es el primer dilema, y contrario a la creencia popular no todo es negociable.

Negociar es una manera de resolver un conflicto, pero no es la única. Una característica esencial
de la negociación es la flexibilidad proporcionada por el comportamiento de intercambio. A menudo
nos piden que nos demos nuestra opinión sobre conflictos laborales donde un miembro del equipo
claramente no está realizando su trabajo y es a menudo el resultado de una mala comunicación o
disciplina en su lugar de trabajo. En estas situaciones, la mejor solución es aplicar los estándares y
procesos establecidos en el lugar de trabajo en lugar de tratar estos asuntos como potencialmente
negociables.

Del mismo modo, un estudio de las alternativas puede revelar mejores opciones que negociar y
luego hacer concesiones. ¿Por qué se necesita hacer un descuento solicitado por un cliente
cuando otros están dispuestos a pagar su precio de venta? Esta es una situación cómoda que
enfrenta Apple cuando la demanda supera el suministro disponible de sus productos. Antes de
decidir negociar, debe examinar las alternativas que tiene antes de negociar. Esto dependerá del
estado de la economía y la estructura de la industria.

Si usted está vendiendo árboles en un bosque, tendrá siempre la alternativa de no vender este año
y de permitirles crecer para otro año y que sean más valiosos. Alternativamente, si su producto es
frágil como un asiento de avión, una habitación de hotel o una mesa en un restaurante, entonces si
no se vende hoy, la venta se pierde para siempre. En estas circunstancias, es mucho más probable
que sea flexible con sus precios. Esto explica la abundancia de vuelos y ofertas de hoteles
disponibles que están en oferta. Curiosamente los restaurantes no ofrecen la misma flexibilidad
que explica su ocupación media del 36% frente al 90% de los hoteles y vuelos.

Transacción o relación

Un cliente importante solicita una reducción inmediata del precio del 15% para ayudarles en
condiciones comerciales difíciles. Su respuesta a tal solicitud dependerá de si su enfoque está en
la transacción o en la relación. En el nivel transaccional, puede resultar en pérdidas comerciales si
usted está de acuerdo. Sobre esa base, sería relativamente fácil rechazar la solicitud.

Si examina toda la relación con el cliente, puede haber otras razones para apoyar una reducción de
precio. La relación puede financiar los gastos de las oficinas regionales que prestan servicios
rentables a otros clientes en la región. La relación puede apoyar un volumen de compra que
permite descuentos significativos con sus proveedores. Si este volumen se pierde, otros clientes se
enfrentarán a aumentos de precios. En estas circunstancias, la relación es más importante que la
transacción actual.

Los buenos negociadores tienen una clara comprensión tanto de la importancia de la transacción
actual como de la relación general y elaboran sus respuestas en consecuencia.

1. Según el tema tratado, que es una negociación exitosa?

2. Con respecto a los posibles dilemas del negociador. Cuál es su opinión sobre cada
uno, y como actuaría ud, al defender los intereses de un negocio?
3. Que entiende por concesiones en el ámbito de los negocios?
4. Cual es el objetivo o la meta de una negociación integrativa y el de una
negociación distributiva?
5. Cuales son las diferencias de la negociación integradora y de la negociación
distributiva?
6. Al hablar de honestidad, cree que hoy en día las personas son muy honestas al
defender sus ideales en una negociación?