El Zeitgeist Gerencial

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El Zeitgeist Gerencial permite una comunicación abierta, directa, inmediata y

multidireccional. Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no
requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente después
de recibirse.

La estructura tradicional de las empresas se ha visto amenazada desde el inicio de la

segunda mitad del siglo XX, con el avance de la tecnología y la utilización de nuevos
conceptos gerenciales. La Administración y la Gerencia han tenido que ajustarse a los
nuevos paradigmas y así asegurar la permanencia de las empresas en el
convulsionado y cambiante mundo de hoy.

La gerencia tradicional se apoya en una estructura piramidal que en la actualidad es

fuertemente cuestionada, la mayoría de los investigadores apuntan a las
organizaciones planas como el esquema sine quanon de las empresas del mañana.
Por tanto no es de extrañarse que un sin número de textos ofrezcan conceptos de la
nueva y antiparadigmática organización; Tapscott & Caston en su libro Cambio de
Paradigmas Empresariales (1993), acotan que "la imagen de la organización abierta o
interconectada (open networked organization = ONO)... es una estructura que se
desliza de una jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas, relacionadas,
relativamente autónomas". Sin embargo, recientemente se propuso en un modelo que
desafía tanto al esquema piramidal como el horizontal, este nuevo enfoque fue
bautizado con el nombre de Zeigeist Gerencial.

La palabra Zeitgeist significa "espíritu joven" y aunque no es exclusiva, fue escogida

porque se ajusta más a la nueva era Gerencial. La estructura piramidal resultó de la
concepción de los niveles de mando, basados en los esquemas militares o
eclesiásticos, así como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles, los
cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede decirse
que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee un
génesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de
eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por
alcanzar sus metas, de la practica -en su más simple expresión- de lo que hoy llaman
las alianzas estratégicas.
El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una línea de mando
vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible.

Es cuestión de estudiar nuestros comportamientos básicos, cuando nos encontramos

en la secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta
espontánea, por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo conformado
conoce y maneja mejor una temática en particular que los otros, por lo tanto cada
cual, en su momento, lideriza al grupo, pero no como quien escoge el camino, sino
como quien lo señala.

La propuesta de un nuevo modelo

La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el
Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema circular compuesto por especialistas
de las diferentes áreas, por tanto la circunferencia estará dividida en 5 sectores,
correspondientes a Administración, Finanzas, Mercadeo, Producción y Ventas. La alta
gerencia -hoy en día concebida como de mayor rango- pasa a ser un participante
activo, por tanto es de esperarse que los demás cargos sufran igual transformación,
dejando de ser importante la denominación de los puestos de trabajo y su nivel dentro
de la estructura.

En una estructura circular sobrarán los supervisores, ya que el concepto de equipos

auto administrados de alto desempeño se aplicará en la practica, dejando a un lado
las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo
pasa de las unidades a la organización en general, ya no es cuestión de poseer
pequeños grupos dispuestos en toda la empresa, ahora ésta funcionará como un
equipo a gran escala.
En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del
compromiso como característica de la motivación, el Zeigeist Gerencial prefiere utilizar
el concepto de involucramiento. “La estructura se abre como un universo, la presencia
del supervisor desaparece y los integrantes formarán parte de lo que se conocerá
como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestión llevará al nuevo
modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el carácter de
especialización lo fortalecerá trayendo como consecuencia inmediata el dominio del
mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estará comprometido
con la empresa, no existirá un sentimiento de adhesión por compromiso, éste será la
empresa, no como un complemento (así planteado en las estructuras anteriores), sino
como un todo.

El ser humano como un ejemplo del Zeitgeist Gerencial

Nuestro sistema vital está compuesto de muchos órganos, interconectados entre sí,
interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve
afectado, pero de forma inmediata y automática trabajan en conjunto para solventar
las deficiencias. No existe un líder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el
corazón, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este
modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un
sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio, actúa
en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no, simplemente es
su naturaleza.

Aun cuando en nuestra sociedad resulta un tanto difícil adaptarse a la concepción de

las estructuras circulares, ya sea por los paradigmas predominantes, obsoletos o de
moda, no cabe duda que el modelo no deja de ser interesante. Puede relacionarse
con la naturaleza misma del ser humano, con la forma en que se ha venido
desarrollando la vida, por ejemplo, las comunidades animales presentan modelos
circulares en casi todos sus estratos, el universo mismo es una estructura circular, en
donde todo funciona con la exactitud que su condición lo amerita, todo ello es posible
por la misma razón: no se es una parte que ayuda a que así sea, se es una pieza de
un todo, lo conforma, lo complementa y lo hace posible.
Resistencia al cambio estructural

Las estructuras horizontales han traído como consecuencia desmotivación, resistencia

al cambio, rotación de grandes volúmenes de personal entre otras cosas, con el
Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos, desafía el paradigma del poder, el don
de mando y la supervisión como modelos indispensables para asegurar el éxito de las
metas, lo cual sólo es posible cuando los individuos que conforman las empresas lo
hacen por intereses desiguales; en donde la integración y el compromiso resulta de la
obligación de satisfacer necesidades.

El caso del Zeitgeist es otro, en una empresa los dueños no trabajan exclusivamente
para percibir sus sueldos, así como los científicos no se involucran tanto en sus
investigaciones con la finalidad única de obtener el Novel, pero este paradigma habrá
de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecerán las organizaciones en las que
aún se encuentran arraigados los modelos tradicionalistas o en aquellas empresas
donde sus estructuras horizontales promueven la integración de los subordinados y
mantienen dividida la línea de mando.

La rotación de personal vendrá dada más por la falta de capacitación, actualización y

especialización que por cualquier otro motivo. El individuo conformista y poco dado a
la pro actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa condición.

Es difícil imaginar una empresa sin líderes directos y hasta puede considerarse
absurdo tal planteamiento si se evalúa a la ligera. No obstante puede recurrirse al
éxito de los equipos de alto desempeño dentro de las organizaciones planas, éstos -
aunque semiautónomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisión o
la presencia de un líder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione,
¿no resultará posible hacerlo en las organizaciones en general?

Probablemente el modelo no calará de inmediato en las mentes de las empresas, el

esquema horizontal aún está en etapa de implementación y ello significa que es el
boom del momento. Se tardará un poco en reconocer la falta de motivación que
presenta el empleado en esas estructuras, antes de asimilar por completo este
modelo.
Ventajas del Zeitgeist Gerencial

El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización ya que las

empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento
continuo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del día, las organizaciones
con iguales propósitos convergerán y se engranarán formando bloques altamente
involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos esquemas de calidad
será en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras burocráticas innecesarias
dentro de la organización. El outsourcing se fortalecerá dándole cabida a la pequeña y
mediana empresa quienes serán los entes ejecutores, así las pesadas cargas en
cuanto al mantenimiento de grandes volúmenes de personal desaparecerán,
convirtiéndose cada grupo en una unidad que ofrecerá los servicios y los productos
que determinada empresa les solicite bajo un mismo estándar de calidad y una
proporción idéntica de costos, lo que abaratará los precios, permitirá el libre comercio,
abrirá nuevos mercados y aumentará las ganancias.

Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organización, la

motivación vendrá dada más por el logro común que por el antiguo esquema del
ascenso, debido a que en una organización circular las ganancias serán distribuidas
en porcentajes de participación, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los
dueños del negocio.

Diferencias entre el Zeigeist Gerencial y otros enfoques

Si bien estudiamos las características que resaltan Tapscott & Caston en cuanto a la
diferencias de la organización piramidal y la ONO, es fácil entonces ampliar el
escenario y agregar al Zeigeist Gerencial para observar más claramente las
diferencias entre ellas.
 Organización

Piramidal Plana (ONO) Circular (Zeigeist)

Estructura Jerárquica Interconectada Interrelación
Alcance Interno/cerrado externo/abierto Interno/externo/abierto
Recurso Principal Capital Personas, Información Personas, manejo de
la Información
Estado Estable, Dinámico, cambiante Expansivo/global
estático
Punto central Directivos Profesionales Especialistas
Motivadores Premio, Compromiso Involucramiento
claves castigo
Dirección Controles Autoadministración Autogestión
Administrativos intradisciplinaria
Bases de acción Control Autorización para actuar Poder de decisión
Motivación Satisfacer a Lograr objetivos en Aprendizaje y
Individual los superiores equipo Perfeccionamiento
Aprendizaje Trabajos De muchas capacidades Coincidencia de
específicos resultados
Compensación Por jerarquía Por Por nivel de
compromiso/competencia participación
Bases de relación Competitiva Cooperativa (nuestro Integración de metas
(mi grupo) desafío) (nuestra empresa)
Actitud del Indiferencia Identificación Proactividad
empleado
Exigencias Administración Liderazgo Trabajo en equipo
principales dominante
Comunicación Vertical (hacia Vertical (bidireccional) Multidireccional
abajo)
Retroalimentación Escasa Tardía Inmediata
La comunicación en el Zeitgeist

La comunicación presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta

como una cascada en donde los integrantes de la organización luchan contra la
corriente en un infértil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta. Por lo
tanto la retroalimentación es escasa -o nula-, los de mayor rango ordenan y los demás
obedecen, independientemente que se fomente una política de comunicación. La
situación en las empresas de estructuras planas presenta una situación similar, los
niveles jerárquicos son pocos, así como los supervisorios, pero los subordinados
crecen, los canales de comunicación son reducidos y no alcanzan a cubrir todos los
requerimientos con fluidez.

El Zeitgeist Gerencial permite una comunicación abierta, directa, inmediata y

multidireccional. Al prescindir de las jerarquías tradicionales, la información no
requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente después
de recibirse.

Félix Oscar Socorro Márquez

Félix Socorro Magister Scientiarum en Ciencias Gerenciales, mención

Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención Gestión de
Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y
Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia
Administrativa (Graduado con honores). Diplomado en Docencia y en Human
Resources Management (Cornell University). Actualmente cursa un Doctorado en
Ciencias Administrativas en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.
Ha trabajado en el área de Recursos Humanos, conjuntamente con Investigación y
Desarrollo desde 1989.

Ha sido Jefe y Gerente de Administración de Recursos Humanos desde 1995, en

empresas Consultoras, de Telecomunicaciones, Consumo Masivo, Educación y
Servicios Médicos. Se desempeñó como Director General de Recursos Humanos de
la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho, en Barcelona, Venezuela, donde también
ejerció la docencia.
Actualmente se desempeña como Consultor Independiente, docente e investigador en
las áreas de Recursos Humanos, Gerencia y Administración, trabajando en nuevos
modelos y nuevas teorías. Es profesor ocasional de Relaciones Laborales y Recursos
Humanos en el Postgrado de Servicios de Salud de la Universidad Católica Andrés
Bello en Venezuela, donde también realiza tutorías. Ha escrito y publicado varios
artículos y trabajos de su autoría en revistas especializadas de corte internacional
como: "Conocimiento y Dirección" (C&D) en Argentina, "Pauta" en Panamá,
"ARPrensa" en Colombia y "Recursos Humanos" (ANRI) en Venezuela, destacándose
entre ellos: El Zeitgeist Gerencial, La Filosofía TEA , El Síndrome de Cronos, la
Coestima y la Gerencia Bizarra , e investigaciones y reflexiones tales como La
delgada línea mortal del profesional (Selección y Subjetividad), Las Organizaciones
Horizontales (1º premio como ensayo), Gerencia por Herencia, Gerencia Emocional.
Es colaborador de la Universidad Virtual San Martín de Porres de Perú. Es
representante de la Organización Latinoamericana de Administración (OLA) para
Venezuela desde Mayo de 2005 Ha obtenido como reconocimiento a su trabajo
distinciones de 1º, 2º y 3er lugar en ensayos y Premios a la Excelencia.