Teoria de Restricciones

TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept.
2007
TEORÍA DE RESTRICCIONES
P. Reyes / Sept. 2007
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TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept. 2007
CONTENIDO
1. La teoría de restricciones 3
2. Eliminación de restricciones 9
Físicas y políticas
3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR) 46
4. Teoria de restricciones en el mantenimiento 55
5. Teoría de restricciones y gestión de proyectos 62
6. Teoría de restricciones y MRP 66
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1. La teoría de restricciones (TOC)
El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a

un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos.
Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de
programación de la producción que posibilitó un incremento de
producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La
cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la
empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output,

empresa que desarrolló un software para la programación y control de la
producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de
esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman,
Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC.
Después escribe “La Meta” con mucho éxito e inicia en 1987 el Avraham
Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar
conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió
generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa
(Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing,
Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y
Recursos Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el área de

Operaciones hace que aún ahora muchas personas crean que TOC es
"... sólo una cosa de Producción".
Revisando la bibliografía especializada sobre se puede concluir que:
 TOC está basada en el Pensamiento Sistémico.

 Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de
Proyectos se basan en la Teoría de Colas y la teoría estadística de
la Agregación.
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 Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son

esencialmente el método "Costeo directo" en su expresión más
pura, que aparece en los libros de gestión de los años 1950’s.
 La palabra Throughput aparece en los libros de los años 1950’s.
 Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido
común.
 Etc.
Actualmente la difusión de la Teoría de Restricciones es responsabilidad

del Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede
está en 442 Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales
en varios países incluyendo México.
TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero,

hoy y en el futuro, esto se hace al:
 Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación
en el mercado
 Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
 Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para
transformar inventario en throughput). Incluye costos directos,
costos indirectos, y costos de todos los activos.
Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en

la planta controlan su producción total para cada línea de producto.
Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad
Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la producción de la
empresa y se orienta la inversión futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inició la venta

del programa de planeación y control de la producción denominado
OPT, sus principios fueron ampliados después a la Teoría de Restricciones,
los cuales se explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El
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Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario pero no

Suficiente y la Teoría de Restricciones.
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos
 Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los demás elementos del
proceso.
 Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de
sí, integrados en la inteligencia emocional.
 Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de
implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de
la organización.
Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico
Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora

un producto. Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la
empresa esté en condiciones de producir.
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de

20 unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el
proceso de producción, (a una velocidad de 12 unidades por día). Una
vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por
su parte, nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos, en
forma instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación.
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 Los recursos deberían producir a un ritmo de 12 unidades por día.

Si "A" funciona al máximo de su capacidad "B" no podría terminar
de procesar el material elaborado por "A", acumulando
productos semiterminados a un rotmo de 8 unidades / día.
 Si “A” trabaja a un ritmo de 12 unidades / día su eficiencia es de
sólo 60%, por lo que un supervisor típico le pediría que aumentara
su eficiencia.
En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere

obtener el máximo rendimiento individual de todos sus recursos. El
Pensamiento Sistémico, o Paradigma Sistémico, en cambio, sostiene que
el máximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el
máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que
sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo
esperable del sistema.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de

maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas
quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar
sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar
el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo
que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso
de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma
con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros
de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella
(restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no
fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la
restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible

contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello
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que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en

relación a su Meta, son políticas erróneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la

producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-
Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación
de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.
Hay dos tipos de restricciones:1

 Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de
manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad
de insumos.
1
Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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 Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas

como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y
conceptos.
La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las

condiciones necesarias. Para lo cual se deben romper algunos
paradigmas actuales:
 Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones vs operar
como una cadena donde los resultados de un eslabón depende
de los de los otros.
 Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y

no en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).
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 Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para

hacer una decisión apropiada.
 TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus
propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto
– causa”
2. Eliminación de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de
restricción que se analice.
La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los

indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El
método recomendado por TOC para la mejora es el método socrático,
el cual fomenta la participación del personal, con trabajo en equipo y
aplicando una metodología apropiada para desarrollar sus propias
soluciones. El método autocrático donde por autoridad se ordenan las
soluciones, no da resultado como se observa a continuación:2
2
Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en
una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Perú, 2003.
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Eliminación de restricciones políticas
Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los

efectos indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se
forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para
su solución se utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”, como
“generación de la estrategia de solución”, la cual se debe revisar a
detalle para evitar contingencias. Si la solución generada y propuesta se
resuelva, entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo
lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta
de “Árbol de implementación o de transición”.
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Eliminación de restricciones físicas

Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la
mayor producción posible de la restricción.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar
al ritmo que marca la restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la
apacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar.
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.
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Paso 1. Identificar las restricciones
Hay dos tipos de restricciones, físicas y políticas, estas últimas son las más
comunes:
 Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada,

gente con falta de una habilidad determinada, el Mercado, etc.
Se identifican cuando ya se han eliminado las restricciones
políticas.
 Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en

conflicto con la meta del sistema. Se deben eliminar antes de las
físicas.
Para identificar las restricciones físicas TOC propone construir un ARBOL

DE REALIDAD ACTUAL, que es una técnica que permite explicitar las
interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los
problemas medulares (O restricciones).
Un error común es considerar que la restricción es el lugar donde se

acumulan los inventarios en el sistema, sin hacer un análisis más profundo
de las interdependencias que existen. Por ejemplo:
 En un hospital un médico tiene la sala llena de pacientes. Se podría

pensar que la restricción es el médico. Analizando las
interdependencias se descubrió que, una vez que entra el
paciente al consultorio, el médico está varios minutos esperando
que le llegue la historia clínica correspondiente. ¿Cuál es la
restricción? ¿Es una restricción física o política?.
 En una fábrica hay mucho inventario de producto en proceso
delante de la máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría
pensar, apresuradamente, que ambos son restricciones.
Analizando las interdependencias se descubrió que la máquina A
abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para
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realizar la operación de ensamble y que delante de la máquina B

hay inventario de todos los componentes excepto del proveniente
de la máquina A y de otro componente comprado a un proveedor
externo. Compras dice que el proveedor en cuestión no le entrega
el componente por falta de pago. ¿Cuáles son las restricciones del
sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas?.
Para identificar las Restricciones Políticas, El Instituto Goldratt ha

desarrollado cinco técnicas para abordarlas:
Árbol de Realidad Actual: técnica que se utiliza para detectar los pocos
problemas vitales responsables de los efectos indeseables observados en
la empresa. Es un diagrama que muestra por medio de las relaciones
causa efecto, conecta los efectos indeseables principales.
Cada entidad del árbol que no aparece como resultado de otra causa,
cada punto de entrada al árbol, es una causa raíz. Es normal que una
causa raíz lleve a la mayoría de los efectos indeseables. Por tanto esta se
convierte en problema raíz y debe ser objeto de los esfuerzo de mejora.
Pasos para su construcción:

Paso 1. Listar cinco a diez efectos indeseables que describan el sistema a
analizar.
Paso 2. Si se observa una relación causal aparente entre dos o más
efectos indeseables, se conecta este grupo, poniendo flechas conforme
se vaya agregando. Si no hay ninguna relación clara continuar.
Paso 3. Se construye la “nube medular”
Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del árbol de
realidad actual.
Paso 5. Se conecta la base del árbol de realidad actual con los grupos
observados en el paso 2.
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Paso 6. Se examinan cada una de las entidades y flechas con que se

conectó el árbol de realidad actual del paso 5.
Paso 7. Se revisan los EFIs negativos, aun cuando no se hayan incluido en
la lista original.
Paso 8. Se lee el árbol de abajo hacia arriba, revisando cada flecha y
entidad mientras se hace, haciendo la pregunta si el árbol refleja la
intuición acerca de la situación, se otra forma hacer correcciones.
Paso 9. Se poda el árbol, eliminando cualquier entidad que no sea
necesaria para conectar los EFIs.
Paso 10. Se muestra el árbol a otra persona que ayude a describir y
confrontar los supuestos escondidos entre las ramas.
Por ejemplo:
 No están definidas las políticas
 Hay poca comunicación
 No es frecuente la programación de actividades
 La toma de decisiones se hace casi sin asesoría
 La rentabilidad de la empresa es muy baja
 Muy poco trabajo en equipo para los programas
 Hay poca motivación con el personal
 Falta un sistema de costos
Se desarrolla el árbol de realidad actual para identificar el problema

raíz, considerando las interrelaciones entre los Efectos Indeseables.
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Evaporación de Nubes: técnica para la generación de soluciones simples

y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.
Para resolver el problema raíz, se debe definir en forma clara,

identificando el objetivo deseado, lo opuesto al problema raíz; indicar las
dos condiciones necesarias, los requisitos esenciales para lograr el
objetivo; y verbalizando el conflicto resultante, el choque directo entre
los dos prerrequisitos.
No se debe buscar una negociación, sino investigar que cambios en la

realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Es decir se
debe “Evaporar la nube”.
Ya detectado el problema raíz, la razón de su existencia es la presencia

de conflictos, para resolverlos se utiliza el diagrama lógico denominado
“nube”.
Pasos para su construcción:

Paso 1. Se selecciona el problema raíz del árbol de realidad actual.
Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raíz en el orden
siguiente, por ejemplo:
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Paso 3. Se revisa la lógica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A,

en la siguiente estructura:
Para las flechas horizontales; “para tener… (punta de la flecha), necesito

tener…(cola de la flecha)”.
Para la flecha de conflicto: “(Una punta de flecha)…está en conflicto
con ….(la otra punta de la flecha)”.
Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se
hacen los ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para
que la lectura sea adecuada. La nube debe representar claramente el
conflicto que tiene la persona o la empresa. Por ejemplo:
Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas,

que al cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solución.
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La nube del problema central describe el conflicto que evita que se halle
una solución, se tienen tres tipos de nubes:3
1. Conflicto con las reglas del sistema
2. Dilema personal con el líder
3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto
crónico).
Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con una
meta común. Las cajas B y D están a un lado del conflicto; las cajas C y
D’ están al otro lado del conflicto; la caja A es la meta común. La nube
se lee “en orden a”, “se debe”, indicado por las flechas.
B D
Mantener Actuar en línea
estabilidad con las reglas del
sistema
A
Dramáticamente
mejorar el
desempeño del CONFLICTO GERENCIAL
sistema
C D’
Avanzar (evitar la Actuar en contra
inercia) de las reglas del
sistema, fuera de
línea, resistir la
presión
Para tener A, se debe tener B. Para tener B se debe tener D.

Para tener A, se debe tener C. Para tener C, se debe tener D’.
A veces la visualización de la nube del problema es suficiente para lograr
consenso en el problema y avanzar. Sin embargo en caso de falta de
consenso puede ser necesario desarrollar un árbol de realidad actual
(CRT), para verificar todas las causalidades que orienten a la
identificación del problema central.
3
Lepore Domenico, Cohen Oded, Deming and Goldratt, The theory of constraints and the system of
profound knowledge, North River Press, Masachusets, EUA, 1999.
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B UDE 1 D
3. ¿Qué 1. ¿De qué acción
necesidad se te estas
satisface por la quejando?
acción en D. o por
qué estas de
acuerdo con D?
A
¿Cuál es el
objetivo a lograr al
tener a ambas B y
C?
C D’
4. ¿Qué 2. ¿Cuál es la
necesidad se acción opuesta a
satisface con la D?
acción en D’, o
cual es la acción
que evita D?
En este caso D es el efecto no deseable (UDE) y D’ el efecto deseable. El

proceso se repite para cada una de la UDEs. Por ejemplo si se analizan
tres UDEs en nubes separadas, se identificarán elementos comunes en las
nubes, o sea habrá algo en común entre las tres A’s, B’s, C’s, D’s y D’’s.
Con objeto de verbalizar esta comunalidad, se construye la “nube
consolidada”. Escribir las Ds para cada uno de las tres nubes.
Rotando el árbol se tiene el objetivo en la base y las causas arriba.
1. ¿De qué acción
acción opuesta a
2. ¿Cuál es la
quejando?
UDE 1 D
te estas
D?
D’
acción en D. o por
cual es la acción
acuerdo con D?
satisface con la
satisface por la
acción en D’, o
necesidad se
necesidad se
qué estas de
que evita D?
3. ¿Qué
4. ¿Qué
C
B
objetivo a lograr al
tener a ambas B y
¿Cuál es el
C?
A
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Se inicia la construcción de causalidades hacia arriba agregando más

entidades de suficiencia en las causalidades. Por ejemplo de A a B y de
A a C y agregando más entidades en la lógica preguntando ¿Por qué?.
A B
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua,
ENTONCES deben mantener estabilidad, DEBIDO A que los sistemas
inestables tienden a perder Throughput que es la máxima prioridad.
B
Los gerentes
deben mantener
estabilidad
Throughput es la Los sistemas A

máxima prioridad inestables tienden Los gerentes
a perder quieren orientar
throughput sus sistemas a un
proceso de
mejora continua
A C
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua,
ENTONCES deben proporcionar un mayor throughput DEBIDO A que la
única manera de mantener el crecimiento continuo es por medio del
canal del throughput.
Los gerentes
deben
incrementar el
throughput
La única forma de Los gerentes

mantener un quieren orientar
crecimiento su sistema a un
continuo es a proceso de
través del canal mejora continua
del throughput
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El siguiente paso es B  D. Si los gerentes quieren mantener la estabilidad

de su sistema, ENTONCES deben apegarse a las “reglas” del sistema
DEBIDO A que permiten controlar el desempeño y comportamiento del
personal para que tengan un mejor desempeño.
CD’ Si los gerentes deben proporcionar myor throughput, ENTONCES

deben romper las reglas del sistema DEBIDO A que las reglas restringen las
iniciativas del personal y son necesarias.
¿Qué pasa si tenemos D y D’ al mismo tiempo?

SI los gerentes quieren romper las reglas PERO están forzados a seguir las
reglas, ENTONCES están frustrados, inconsistentes y confunden a sus
subordinados. Esto ORIENTA a lo gerentes a perder credibilidad y
liderazgo con sus subordinados.
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Los gerentes
pierden su
liderazgo
Los gerentes
pierden su
credibilidad
Los gerentes se
frustran, son
inconsistentes y
confunden a sus
subordinados
Los Los
gerentes gerentes
deben deben
apegarse a romper las
las reglas reglas
Las reglas Los La gente Las reglas Los Throughput

del sistema gerentes conrolada del sistema gerentes nuevo
sirven para deben tien el mejor restringen deben requiere de
control de la mantener desempeño las iniciativas generar más empeados
gente estabilidad del personal throughput jóvenes
Throughpui Los gerentes Los gerentes Los gerentes

es la deben deben deben
prioridad mantener mantener mantener
no.1 estabilidad estabilidad estabilidad
Para EVAPORAR el conflicto en la nube, se requiere aflorar los supuestos

entre D y D’. “Nos gustaría tener D’ pero tenemos que vivir con D debido
a …..”; para invalidad estos supuestos se requiere una INYECCIÓN, la cual
dicta las prioridades; la sincronía necesaria para lograr las inyecciones se
formará con las políticas y procedimientos con los que opere el negocio.
El propósito de las inyecciones es que nos movamos operacionalmente
hacia la meta.
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UDE
UDE
UDE
UDE
D
D’
Supuesto
inyección
B
C Los gerentes
deben
mantener
estabilidad
Objetivo de
la nube
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Árboles de Realidad Futura: técnica para evaluar la solución, encontrar

ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Encontrar una idea de
solución o inyección que conduzca a lograr los efectos deseables
especificados, con esto y las relaciones causa efecto, se puede predecir
los resultados lógicos esperados y construir el Árbol de realidad futura.
La inyección inicial puede no ser suficiente para alcanzar los resultados

deseados, pero la construcción del árbol de realidad futura permite
observar los elementos faltantes para nuevas inyecciones que deben ser
agregadas a la realidad.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar

cada una de las inyecciones. El árbol de realidad futura muestra que una
vez implementadas, se logra el resultado deseado es decir el conjunto de
objetivos estratégicos. Una vez planteadas las inyecciones necesarias
para romper las flechas y solucionar el conflicto en el sistema, se detallan
los objetivos a alcanzar.
Por ejemplo los principales efectos deseados (EDEs) son:

 La rentabilidad se incrementa
 Se programan actividades y se dan prioridades
 Se toman decisiones en consenso
 Se mejora la comunicación y el diálogo interno
 Se promueve el trabajo en equipo
 Se estructura un sistema de costos
 Hay una mayor motivación entre los integrantes de la empresa
Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el árbol

de realidad futura para los cambios, cuidando de no crear nuevos
efectos indeseables, a veces es necesario implementar inyecciones
adicionales para el logro de objetivos. Por ejemplo:
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Cualquier conjunto de acciones requiere ser planeada, realizada, y sus

resultados analizados (ciclo PDSA de Deming). TOC proporciona como
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herramienta el Árbol de Realidad Futura para diseñar y controlar el patrón

de implementación de la inyección encontrada, así como los medios
para resaltar la necesidad de nuevas inyecciones.
Su construcción se inicia con la nube del problema central, su punto de

arranque es la idea revolucionaria (inyección D*) que orienta al logro de
los requerimientos o necesidades A y B. Esquemáticamente se logra,
rotando la solución central 90º en dirección de las manecillas del reloj.
Después se agregan causalidades a la estructura para asegurar que se
comprende la lógica completa del pro qué el objetivo será alcanzado, si
se implementa la idea revolucionaria en la realidad.
A
B
A D*
C
C
B
D*
Rotación de 90º
A
C
B
D*
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El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des) sean
conectados de manera lógica en el FRT. Esta parte, de A hacia arriba, se
denomina el tronco del FRT. Muestra que como resultado de las
inyecciones encontradas, todas las UDEs se transforman en Des.
En este punto la visión de la solución debe ser suficientemente clara para

la gente de manera que la acepte de manera conceptual y se mueva
hacia arriba.
El FRT permite recolectar toda la lógica de soporte para “probar” por qué
el cambio propuesto traerá resultados.
Al cambiar algunos estados se pueden producir efectos no deseados, el

FRT orienta a anticiparse a esos efectos, permite el desarrollo de ramas
negativas muy enfocadas (NBR).
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DE
DE
NBR
DE
DE
inyección
Inyección
Inyección
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Reservación de Ramas Negativas (NBR)

Este es un árbol de causa y efecto (suficiencia) que inicia en la base con
la nueva idea – la inyección o cualquier parte de la solución – y desarrolla
la lógica que establece por qué un resultado negativo es inevitable.
Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. ¿Hay NBRs con

esto?. Podemos imaginar varios: NBR del fuego; NBR con el agua que
usemos; o que pasa si no apagamos el fuego de manera adecuada, etc.
Todos los NBR no tienen que ver con el te, sin embargo pueden causar
Efectos indeseables en el ambiente que cambiamos.
Puede ser que SI prendemos un fósforo, ENTONCES hay un gran fuego,

DEBIDO A que hay muchas hojas secas.
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9. El fuego
es cada
vez mayor
8. No 7. En clima seco
tenemos el fuego se
forma de extiende
extinguirlo
6. El pequeño
fuego se hace
grande
4. Nuestro fuego 5. Hay un

toma hojas viento seco
cercanas
2. Es un día seco. 3. El lugar

está lleno
de hojas
1.
Encendemos
un cerillo
NBR para la tasa de te

Con el esquema se pueden atacar los supuestos como limpiar el área de
hojas secas en un radio de 2 mts., buscar un zona protegida del viento,
llevamos un extinguidor, y en todo caso podemos tomar agua en lugar
de te o llevarlo en un termo.
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Creando el ambiente para el liderazgo

Enfocarse a dos aspectos que crean inestabilidad en el sistema:
1. Desalineamiento entre autoridad y responsabilidad.
2. Falta de instrucciones claras.
Por ejemplo menciona Goldratt, una persona entra en conflicto al tener
que enviar un embarque urgente, pero no tiene la información suficiente,
podría haberla investigado pero un procedimiento interno de la empresa
lo prohíbe. La persona entra en conflicto, toma una acción violando las
reglas o no toma acción retardando el embarque.
La evaporación de este conflicto revela la importancia de redefinir la

autoridad de esta persona, y además proporcionar de manera
sistemática a todos con la autoridad relevante para realizar las tareas de
las que son responsables.
El mecanismo para redefinir y alinear la autoridad y l a responsabilidad es
la nube de conflicto, a veces no se reconoce el conflicto y se cae en
nubes “apaga fuegos”, que son recurrentes y crean tensiones en la
empresa.
Un conflicto parecido lo tiene un supervisor de mantenimiento que lo

miden por el tiempo muerto de las máquinas, sin embargo le traen las
partes más baratas, con mala calidad, donde no tiene autoridad para
seleccionarlas. El comprador por otro lado se mide por que tanto ahorra
en las compras.
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Acción:
Necesidad es
del sistema El supervisor
compra sus
Refacciones refacciones
de calidad
Objetivo
común:
Ser rentables
Necesidad Regla del

del sistema sistema
Controlar el Solo
proceso de compras
compras compra
refacciones
Esta nube de conflicto puede ser evaporada, identificando los supuestos

y retándola. La inyección que evapora la nube define la nueva autoridad
requerida por la persona para que realice sus tareas de la mejor manera.
Supuestos:
1. Solo el comprador puede hacer los mejores tratos.
2. Si cualquiera compra se pierde el control de la situación.
Inyección:
1. El supervisor de mantenimiento asesora al comprador en el tipo de
refacciones necesarias para que la máquina trabaje de mejor manera.
2. El comprador no se le mide en que tanto ahorre en refacciones.
Además de lo anterior es necesario que el personal se comunique de

manera clara. El árbol de transición es una herramienta para
proporcionar instrucciones claras.
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Árboles de Prerrequisitos: técnica para identificar y relacionar los

obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada
solución crea una nueva realidad. La implementación de las inyecciones
a veces se dificulta, ya que a veces se alejan de las formas de trabajo
tradicionales, por lo que es necesario desglosar la implementación en
pasos más pequeños, con ayuda del árbol de prerrequisitos. Se empieza
por los obstáculos que se esperan encontrar, se verbalizan los marcadores
necesarios y los objetivos intermedios. Cada obstáculo ayuda a fijar un
objetivo intermedio, suficiente para sobreponerlo.
En este paso se ordenan los objetivos intermedios en secuencia, para
identificar cuál es el primero, cuál se puede hacer en forma paralela, etc.
Las conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria para
vencer todos los obstáculos.
El poder del árbol de prerrequisitos proviene de no ignorar los obstáculos,

sino más bien tomar ventaja de ellos.
El árbol de prerrequisitos permite:
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1. Romper una tarea que se ve no remontable dentro de sus principales

obstáculos. De esta manera es claro para todos que hace a la tarea
difícil.
2. Darse cuenta que cada obstáculo puede ser pasado al ponerle un
objetivo intermedio, dando a todos una estrategia más consistente.
3. Comprender el tiempo necesario para lograr todos los objetivos y por
tanto coordinar las tácticas / acciones donde todos estén involucrados.
Por ejemplo en el caso de la tasa de te en el bosque:

Obstáculo 1: no se tiene material para prender
Obstáculo 2: No se permite en el bosque la colección de este material
Obstáculo 3. Hay un fuerte viento
Obstáculo 4: No se tienen a la mano cerillos
Obstáculo 5: no se tienen tasas
Obstáculo 6: No se tiene una vasija para hervir el agua
Los obstáculos 4-5-6 se pueden agrupar como olvido de traer lo

necesario para preparar el te.
Obstáculo 1: no se tiene material para prender

Obstáculo 2: No se permite en el bosque la colección de este material
Obstáculo 3. Hay un fuerte viento
Obstáculo 4: Tendemos a olvidar tod lo necesario para preparar el te
Se puede evitar con estos dos objetivos:

- Tener una lista de embarque para la actividad del te
- Cargar el paquete del te en el coche
Los obstáculos 1 y 2 se pueden evitar trayendo algunos pedazos de
madera en el coche. O traer un equipo a gas. El obstáculo 3 se puede
evitar al buscar un lugar protegido para prender el fuego.
Por tanto, para evitar los obstáculos se tienen tres objetivos intermedios:
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IO-1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche.

IO-2: Tener un lugar protegido para el fuego.
IO-4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te.
IO-4.2: Cargar el paquete de te en el coche.
La última parte consiste en dar una secuencia a los objetivos

intermedios, por ejemplo hacer primero el IO-4.1 antes del IO-4.2 y así
sucesivamente como se muestra a continuación:
IO-3
IO-4.2
IO-4.1 IO--1
De esta forma el mapa IO muestra las conexiones lógicas de todos los

prerrequisitos necesarios que deben ser logrados para introducir el
cambio en nuestra realidad. De ahí su nombre de árbol de
prerrequisitos.
El uso del PRT y del TRT forman el esqueleto de soporte de un mecanismo

sincronizado de trabajo y apoyan a la gestión de proyectos.
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IO-3. Tener un lugar

protegido para
prender fuego
IO-4.2. El paquete
del se te carga en
el coche
IO-4.1. Tener una lista IO-1. Traer algunas

de empaque para la piezas de manera
actividad del te seca en el coche
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Árboles de transición: técnica final, en la que se materializa la táctica

que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito.
Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios
esperados. Define el Plan de Acción.
Una vez identificada la causa raíz de los efectos indeseables, y sabiendo

donde se quiere estar a futuro, se determinan las inyecciones necesarias
para alcanzar los resultados deseados. También se establecen los
objetivos intermedios, secuenciados de manera lógica. Se puede
planear todo muy bien, sin embargo si no se toman acciones, nada
cambiará.
El propósito es encaminar los esfuerzos no en lo que se planea hacer

sino en lo que se quiere lograr. La “espina dorsal” del árbol de transición
es la descripción detallada de los cambios que se visualizan en la
realidad. Las “costillas” son las acciones necesarias para provocar estos
cambios hasta lograr el objetivo.
El método obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias

y si son suficientes para lograr los objetivos. Evitar el síndrome de “es lo
que siempre hemos hecho”, sin analizar la situación particular, ya que el
propósito último no tomar la acción sino alcanzar el objetivo.
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El esquema del proceso completo se muestra a continuación:
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El árbol de transición es una herramienta para proporcionar

instrucciones claras.
Si no sabemos como verbalizar nuestra intuición, la única cosa que
delegamos es la confusión.
Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos

haríamos cuando nos asignan una tarea:
1. ¿Por qué me estas pidiendo que realice el paso X?
2. ¿Cuándo debo hacer el paso X?
3. ¿Cómo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo
que pueda moverme al siguiente?
4. ¿Cuál es el objetivo que estamos tratando de lograr?
5. ¿Cuál es el objetivo de cada paso?
6. ¿Por qué hacer el paso X antes del paso Y?
7. ¿Cómo se cuado se ha terminado?
8. ¿Por qué se piensa que el paso X logra su propósito?
El árbol de transición contiene los elementos siguientes:

 La necesidad de la acción
 La acción misma
 La explicación de por qué la acción cubrirá la necesidad
 El resultados de la acción
 Por qué se requiere el siguiente paso
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O*
Cambio de Lógica de
realidad secuencia
Acción Lógica
de la
acción
Necesidad
Árbol de “Cómo hacerlo”, para moverse del presente al

futuro deseado. La base tiene afirmaciones del estado de la
realidad. La parte superior es el objetivo, el cambio
esperado de la realidad siguiente a la conclusión de todas
las acciones propuestas.
Resumen
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El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a

cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA
son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El ÁRBOL DE PRE-
REQUISITOS y el ÁRBOL DE TRANSICIÓN son las herramientas creadas
para facilitar el Paso 3.
Paso 2. Explotar la restricción
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en

relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la
población, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Por tanto es
importante decidir cómo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen

numerosos métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento:
Por ejemplo:
- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más
hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos
muertos durante desayuno y comidas cubriendo al personal, establecer
un amortiguador de tiempo para que no le falte material, hacerle un
programa óptimo de producción.
- La restricción está en el Mercado (falta de ventas): asegurar que todos

los pedidos se surten en el plazo comprometido con los clientes. La
empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del
Mercado. Si al bajar la demanda se reduce la capacidad de
producción con despidos, esto lleva a que no se puedan cumplir los
plazos comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo
que aumenta los despidos, etc.
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- La restricción es una materia prima (el proveedor tiene menor

capacidad que
las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma, las
pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van
a vender en el
corto plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.

Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. No tiene
sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que actúe para facilitar
que las restricciones puedan ser explotadas según lo
decidido en el Paso 2.
Por tanto es importante considerar las interdependencias que existen si

se quiere realizar con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda
en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

 La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que
actualmente son restricción
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una
demanda en crecimiento.
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En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los

pasos 2 y 3. De ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin
haber obtenido aún el máximo provecho del mismo.
Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,

tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros
de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esto
ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las
inversiones necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si ésta sigue

siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se
debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA!.

En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la
empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si
las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas.
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3. Modelo de TOC Tambor - Inventario de protección -

Soga (DBR)
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodología simple de planeación,
programación y ejecución de la producción de un producto o servicio.
 El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con

capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la
empresa.
 El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que
protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de
las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura
que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos. Los Buffer están
"basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una
cantidad adicional de material, se hacen llegar los insumos a los
puntos críticos con una cierta anticipación.
 El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las
operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es
llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).
La liberación de materias primas y materiales a la planta, está

entonces "atada" a la programación del Drum, ningún material
puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la
soga" permite, de este modo cada producto es "jalado por la soga"
a través de la empresa. Esto sincroniza todas las operaciones al
ritmo del Drum, con flujo de materiales rápido y uniforme a través
de la compleja red de procesos de una empresa.
El método DBR (Drum-Buffer-Rope) mejora la eficiencia de la cadena de

suministros asegurando que la empresa funcione a la máxima velocidad
posible con el mínimo de inventarios y que permita cubrir demandas
inesperadas.
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Etapas Del Modelo DBR

Se considera que una parte de un producto pasa por varias máquinas y
solo una es cuello de botella, esta parte se ensambla con otra que se
adquiere de un proveedor para ensamblar el producto final.
a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de

botella ( CCR) tomando en cuenta su capacidad limitada y la
demanda
de mercado que esta tratando de atender
b) El segundo paso será programar la producción de los recursos

restantes que no son CCR.
c) En las operaciones subsiguientes al CCR cuando se termina una parte

en un CCR se programa la siguiente operación siguiente y así
sucesivamente (como en JIT).
d) Programar las operaciones precedentes para proteger al CCR de las

perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.
e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles

no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el
amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el
throughput del cuello de botella.
f) El paso siguiente es programar hacia atrás en el tiempo, partiendo del

cuello de botella. Se programará la operación inmediata precedente al
CCR de manera que termine las partes necesarias tres días antes de
que estén programadas para ser utilizadas en el CCR.
g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en
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retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén

disponibles justo a tiempo para la siguiente operación.
h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador

de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema.
Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, que pueda
superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput
de la planta.
i) Definir como se compran ( cantidad y periodicidad ) la otra

parte del producto que forma parte del producto final a través del
ensamble.
j) Es importante generar un inventario amortiguador de esta

parte para conformar el producto final, para proteger el programa de
ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en
abastecimientos de las partes que no pasan por el CCR.
E. Goldratt marca enfáticamente su diferencia con JIT por la existencia

de los inventarios amortiguadores.
Establecer El "DRUM BEAT"

Primero se identifican las CCRs, se realiza el MPS de la planta, de acuerdo
al ritmo de producción de las CCRs, como sigue:
 Se programa el proceso de pedidos en las CCRs utilizando su
capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de
producción, el tamaño del lote de producción, y el de
transferencia.
 Si la CCR no requiere de preparación, la secuencia de producción
debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote
de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única
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variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes

pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con
niveles de inventario menores, pero mayor manejo.
 Si la CCR requiere de preparaciones, es necesario determinar los
tamaños de lote de producción. Los tiempos largos de preparación
originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían
fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de
inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la
secuencia de producción, en caso de buscar productos similares
para incrementar los lotes a procesar.
 El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en
función del anterior.
Determinar el "Rope"
La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del
Rope debe considerar solamente información detallada relevante que
se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo,
denominados Schedule Release Points. Además de los CCR´s, éstos son:
 Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales

se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del
material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento
de hacerlos disponibles.
 Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se
transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la
sobreactivación de recursos y la asignación deficiente del material,
en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto
producir, y en qué secuencia.
 Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos
materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales.
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La ausencia de algún material o parte puede originar

sobreutilización de recursos o "espera" de materiales.
La regla del correcaminos:

Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
 Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
 Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea
posible.
 Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden
de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones
(BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.
Fenómeno del cuello de botella:

E. Goldratt, para el Programa de Optimización de la Producción.
distingue dos tipos de recursos productivos:
• RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o
igual a su demanda.
• RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es mayor
que su demanda.
La capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella

CCR. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del
mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los
recursos productivos. Una hora perdida en este tipo de recursos CCR es
una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella
deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento
inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en
throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no
implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar
libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación
innecesariamente.
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Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)
Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos

recursos tendrán mayor capacidad que otros.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: Un Recurso Cuello de
Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la demanda
solicitada.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del
tiempo en un recurso cuello de botella es igual al Throughput que
se dejaría de procesar. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la
utilización y los programas de mejora deben orientarse hacia estos.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del
tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante.
Utilizar al máximo e invertir en recursos no cuello de botella
incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el
Throughput.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilización
de un Recurso No Cuello de Botella es controlado por otras
restricciones del sistema. El sistema de evaluación del desempeño
debe tomar en cuenta esta realidad.
 Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben
utilizarse, no solamente activarse. Activar un recurso se refiere a
emplearlo para procesar materiales o productos. Utilizar un recurso
significa que éste contribuye favorablemente a generar más meta
(T).
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Indicadores para TOC

E.Goldratt define un parámetro para el dinero que ingresa (throughput),
otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente
un parámetro para el dinero que sale (gastos de operación).
Se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el

throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación,
concluye: si aumenta el throughput y no se modifican
desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, se aumenta
la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo
mismo ocurre si bajan los gastos de operación y no se modifican
desfavorablemente el throughput y los inventarios; en cambio si bajan los
inventarios y no se modifican desfavorablemente el throughput y los
gastos de operación , solamente se afecta el retorno sobre el capital
invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la ganancia neta.
Analisis critico de la contabilidad del THROUGHPUT

E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los
indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran:
ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja.
Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una

planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de
Operación. De acuerdo a los analistas, E. Goldartt fija estos indicadores
desconociendo por completo el sistema contable, ya que se identifican
muchas incongruencias.
Throughput es la velocidad a la cual el “Sistema” genera dinero a través

de las ventas. Una unidad producida y no vendida no genera
throughput.
Precio de venta – Costo de materia prima
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Ganancia neta = Gastos de operación – ganancia neta
Rendimiento sobre el capital invertido (ROI)

= (Throughput – Gastos de operación) / Inventarios
Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar

cosas que espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque
no sea su objetivo. Incluye el valor de rescate de los bienes.
Gastos de operación es todo el dinero que la empresa gasta en

transformar el inventario en throughput.
Metas: Throughput Gastos de operación Inventarios
TOC se aplica con éxito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply

Chain Management, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones,
Marketing y Ventas, Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
Empresas que usan TOC

3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation;
National Semiconductor; Northwest Airlines; Delta Airlines; Philips
Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; General Motors
Corporation; Procter & Gamble; Intel International; Texas Instruments;
Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; etc.
Resultados obtenidos con TOC

Según el libro de Victoria Mabin y Steven Balderstone titulado "The World
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of the Theory Of Constraints", con información de 82 empresas, reportan

los siguientes resultados:
 Reducción del 50% en el lead time.

 Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega
 Reducción del 49% en los inventarios.
 Incremento del 63% en ventas (Throughput).
 Incremento del 40% en las utilidades netas.
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4. Teoría de restricciones aplicada al mantenimiento

Introducción
Un departamento de mantenimiento típico se caracteriza utilizar mucho
tiempo extra, reparaciones de contención más que eliminando la causa
raíz, reparando equipos después de que han fallado, el personal está
desmotivado y cansado, inventarios altas de refacciones y en general
tiene costos excesivos.
El mantenimiento es un proceso de servicio formado por actividades que

agregan valor, donde el producto final debe cumplir con los
requerimientos de calidad, seguridad y oportunidad al departamento
cliente. El flujo de documentos incluye la “solicitud de mantenimiento”,
“la orden de mantenimiento abierta”, y la “orden de mantenimiento
cerrado”.
Las solicitudes de mantenimiento se generan para mantenimiento

preventivo y predictivo, problemas en áreas productivas, necesidades en
las instalaciones o servicios generales y requerimientos de mejoras a
procesos para incremento de la producción, mejoras en la seguridad,
mejoras en la calidad, reducción de impactos ambientales y reducciones
de costos.
La teoría de restricciones, identifica los cuellos de botella (etapas que

limitan la velocidad del flujo en el sistema), asigna prioridades a la
realización de actividades y al final se balancea el sistema. Repitiendo el
proceso.
La teoría de restricciones
La teoría de restricciones es una metodología para balancear y
sincronizar el proceso de agregación de valor para su óptima operación. Utiliza
el sistema amortiguador – tambor – cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aquí el
amortiguador (Buffer) es la cola de espera de órdenes, el tambor es la actividad
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o estación restrictiva o más lenta y la cuerda es el proceso o secuencia de

actividades anteriores a la restricción.
Aplicado al proceso de mantenimiento, se mapea el proceso con el flujo

de elementos tangibles a través de él, luego, se identifica la estaciones
de trabajo más lenta como restricción o “cuello de botella” la cual
determina la velocidad de proceso de ordenes de mantenimiento, por lo
que se debe explotar la restricción al máximo, siempre se debe mantener
ocupada con órdenes de mantenimiento en cola de espera de proceso
y con sus recursos disponibles. Si la demanda de mantenimiento es mayor
a la capacidad para realizar las actividades del cuello de botella, se
eleva la restricción para ampliar su capacidad, se pueden asignar
actividades a otras estaciones o se agregan más recursos (humanos,
materiales, instalaciones, etc.)
La restricción o cuello de botella debe tener un inventario a su entrada

suficiente para no que no pare por falta de insumos o entradas, como las
operaciones anteriores tienen mayor capacidad, se pueden asignar sus
recursos libres a actividades más lentas balanceando el proceso.
Cola a la entrada de una estación de trabajo lenta o restrictiva

Se aplica la teoría de colas, para lo cual se mide la tasa promedio de
llegada de órdenes de mantenimiento, y el tiempo promedio de servicio
de la estación, se aplica el modelo de Little de colas simple con una sola
estación de servicio o el modelo M/M/S con estaciones de trabajo con
varios servidores.
Las colas son amortiguadores del sistema, su cálculo para estaciones simples (o
de un solo servidor) usa la fórmula de Little:
Lq = Wq * λ
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donde,
Lq es la cantidad de elementos en cola, esperando entrar a la estación para ser

procesadas
Wq es el tiempo promedio de servicio para atender un elemento tangible
λ es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estación de
servicio.
Si la estación de servicio cuenta con varios servidores, se usa el modelo

M/M/S. La llegada de ordenes de mantenimiento o elementos tangibles sigue
una Distribución de Poisson y el tiempo promedio que tarda cada servidor de la
estación de trabajo en procesar un elemento tangible sigue una Distribución
exponencial, estas dos distribuciones son las que supone el modelo M/M/S.
s 2
Lq = (1/s!) (λ / μ ) [ ρ / (1- ρ ) ] po
Donde,
λ es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la
estación de servicio.
μ es el tiempo promedio de procesamiento de un elemento tangible de
una estación de trabajo.
s es el número de servidores
ρ = λ / sμ
s-1 n s
po = 1/ {Σ n=0 (1/n!)(λ/μ) +(1/s!) (λ/μ) [1/(1-ρ)]}
Wq = Lq/ λ
Como inicio para determinar los parámetros del modelo anteriores, se puede
colectar durante algunos meses el promedio de órdenes que procesa cada
estación agregando una desviación estándar, después se va ajustando.
Otro elemento a considerar para asignar prioridades a las órdenes es su

criticidad para la continuación de las operaciones productivas. Un
tamaño de cola adecuado indica que hay una buena planeación entre
el tiempo de la restricción y las actividades anteriores, con un proceso
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controlado. Si la cola es pequeña, indica que se ha mejorado la

eficiencia de la restricción y que puede manejar más órdenes o que las
actividades anteriores tienen problemas inclusive formando nuevas
restricciones o cuellos de botella.
La cuerda
Para implantar la “cuerda” a la cadena de valor de mantenimiento, se
puede utilizar el método “Kanban” que obliga a las actividades o
estaciones anteriores a no procesar más órdenes de las requeridas para
la restricción más las del amortiguador, evitando que una falla deje sin
órdenes a la restricción. El tiempo libre de las actividades o estaciones
anteriores se puede utilizar en la restricción.
El tambor
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), está definido
por la demanda, y criticidad de los equipos, las órdenes y su proceso se
controlan por la metodología de “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”
(RCM), que permite garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos
productivos bajo condiciones de operación establecidas y durante un tiempo
determinado. Para definir el tambor se sugieren los siguientes pasos después de
formar un equipo de trabajo multidisciplinario o multifuncional para asegurar
participación y permanencia de la solución:
1. Seleccionar un área piloto para implementar el RCM como se muestra

abajo.
2. Realizar un inventario de equipos mecánicos y/o elementos de transmisión
y control de parámetros operacionales del área piloto.
3. Identificar la función de cada equipo y/o elemento.
Realizar un Análisis del modo y efecto de falla de máquinas (AMEFM), para

determinar lo siguiente:
4. Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes
que conforman los equipos y/o elementos.
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5. Estudiar los efectos, las consecuencias y las alteraciones en el contexto

operacional del equipo y/o elemento debido a la ocurrencia del evento
falla.
6. Determinar el índice de criticidad de los equipos y/o elementos del área
piloto.
Con la metodología del RCM

7. Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del
tipo de falla y la criticidad.
8. Elaborar las rutas y planes de mantenimiento
9. Calcular el inventario de refacciones asociados al planes y rutas.
10. Crear códigos de falla
11. Hacer diagramas de Pareto de fallas crónicas y árbol de fallas o el
método de análisis causa-raiz.
Selección del área piloto

Algunos criterios para evaluación son los siguientes:
a. Conocimiento del área
b. Confiabilidad del área
c. Impacto en la producción
d. Factibilidad de tercerización del mantenimiento para el área
e. Complejidad del área
f. Competencias del personal para realizar el mantenimiento
Matriz de selección
La Matriz de selección se desarrolla después de identificar las área
productivas y aplicar los criterios de evaluación anteriores como sigue:
1. Colocar en los renglones las diferentes áreas a valuar
2. Coloque en columnas los diferentes criterios seleccionados para la
evaluación
3. Asignar un valor a cada área en cada uno de los criterios. Los
valores dependerán del número de áreas (1 a n) y de la relación
directa (signo positivo) o inversa (signo negativo) entre criterio y área.
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4. Suma los valores en los renglones correspondientes a cada área

5. Ordenar en orden decreciente las áreas involucradas según los
valores de la suma. Este orden es que se debe seguir en la aplicación
del sistema de mantenimiento.
Al finalizar usted debe tener una matriz como ésta:

ÁREA CRITERIO 1 + CRITERIO 2 + CRITERIO 3 - TOTAL
AREA 1 1 3 -2 -3 0
AREA 2 3 1 -3 -2 -1
AREA 3 2 2 -1 -1 2
De acuerdo a la matriz, se debe comenzar por el área número tres y

después atender las áreas 1 y dos respectivamente. En caso de empate
entre áreas, se evalúan por separado.
Indicadores de desempeño
Para medir los avances y el desempeño de su sistema, se presentan a
continuación los indicadores de gestión más adecuados para una
función basada en teoría de restricciones y modelos de cola.
Parámetros
- Definir la unidad de tiempo considerada, ciclos, horas, días, semanas,

etc.
- Ordenes de trabajo en cola (ODTC): Ordenes de trabajo que esperan
por entrar al proceso de la función mantenimiento.
- Ordenes de trabajo planificadas (ODTP): Ordenes de trabajo que se
realizarán posteriormente con fecha asignada con base en la
prioridad, los materiales y los estándares de trabajo.
- Ordenes de trabajo no planificada (ODTNP): Ordenes de trabajo que
no cumplen con al menos un requisito para poder ser considerada
como ODT planificada.
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- Orden de trabajo ejecutada (ODTE): Orden de trabajo que se realiza

cumpliendo con los estándares de ejecución y es aceptada como
satisfactoria por el cliente.
- Tiempo de servicio (TS): Es en tiempo promedio que tarda una
solicitud de trabajo desde que llega a la cola hasta que es ejecutada.
Indicadores de Gestión.
• ODTC
• ODTP ejecutadas vs. ODTE : Mide el porcentaje de ordenes de
trabajo planificadas del total ejecutadas - prioridad que se le da a la
planificación -
• ODTP ejecutadas vs. Total de ODTP: Mide el porcentaje de ordenes
de trabajo planificadas ejecutadas del total de ordenes de trabajo
planificadas – eficiencia de la planificación -
• ODTE vs. ODTC: Mide la relación entre las ordenes de trabajo
ejecutadas y las que están esperando por ser atendidas – capacidad
del sistema -
• TS
Estos cinco indicadores son más que suficientes para evaluar el

desempeño de su sistema, ya que lo describen de manera completa.
Resumen
La teoría de restricciones, tiene como propósitos: reducir los inventarios,
reducir costos e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe
hacer una asignación de recursos adecuada (humanos, técnicos o
económicos).
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5. Teoría de restricciones y la administración de proyectos
La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de

Restricciones) proporciona los siguientes beneficios:
 Los Proyectos serán terminados más rápidamente.
 La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán
trabajando en un ambiente cómodo con la incertidumbre y que
evita la microadministración.
 Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos
tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para
evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de
recursos utilizando un semáforo.
 Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar

decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y
la capacidad organizacional.
La producción debe estar marcada por el recurso cuello de botella y no

por el mercado, de esta manera se reducen costos de operación y evitan
la generación de inventarios. Frente a esta restricción lo que se debe
hacer es explotar la limitación, es decir, el cuello de botella, no sólo
aumentando la capacidad, sino racionalizando su uso, evitando que se
le dé otro tipo de tareas, o realice productos defectuosos.4
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6. Teoría de restricciones y MRP5

El sistema computacional MRP II es un sistema de planeación, con el
propósito de abastecer la cantidad correcta de materiales en el
momento en que se necesita, se basa en órdenes de manufactura
combinado con pronósticos de ventas, su uso ya tiene muchos años.
Como el MRP II llegó antes del TOC, este se instaló con el MRP II instalado.
No son necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio
es en enfoque, todos los recursos sobrantes se asignan a los CCRs. Un
producto rentable es el utiliza poco del CCR.
El programa OPT incluye MRP y planeación de capacidad de recursos

(CRP), con planeación de capacidad gruesa, que combinada con la
información de capacidad de las máquinas, estima la capacidad para
cada centro de trabajo, las cargas de máquina se presentan ordenadas
en forma descendente, para atender las primeras.
El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero sólo

para las operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en
función de la carga del CCR. Las operaciones previas al CCR se
programan con el MRP. ALÑ final se obtiene un programa maestro de
producción (MPS) alcanzable.
En MPR los tiempos de preparación, movimientos y proceso son

determinísticos y parametrizados previamente, lo que con variaciones en
los procesos genera un mayor inventario en proceso (WIP). TOC no asume
nada determinístico, los tiempos de entrega son variables, más bien trata
de encontrar la ruta crítica de manufactura y administrar los recursos
críticos CCRs. Al inicio se asumen los tiempos de entrega como tres veces
5 Jeffry J. Smith, Theory of Constraints and MRP II: From Theory to Results, May 11,
1994, Bradley University, Peoria Illinois
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el tiempo de proceso debido a lotes más pequeños, menos WIP y tiempo

en colas. Los tamaños de lote también son variables al enfocarse a
maximizar la producción en el CCR.
El programa OPT divide las órdenes de manufactura en las operaciones

no CCR, donde se hacen más preparaciones, genera lotes más grandes
en las máquinas CCR y más pequeños en las no CCR. También se trata
de hacer operaciones en paralelo para maximizar producción y reducir
tiempo de entrega.
El programa de producción es manejado por el “Tambor” (Drum) que

establece el ritmo en la planta. Cuando el mercado es el tambor, las
órdenes actúan como tambor. Para que el tambor no pare, se coloca un
inventario de tiempo y protección antes del CCR y antes de cualquier
operación crítica que lo abastezca, para amortiguar las variaciones en
procesos previos. También en la línea final se mantiene un inventario de
las partes producidas en el CCR, para proteger a los clientes.
Los centros de trabajo previos al CCR se protegen con su mismo exceso

de capacidad y no con inventarios en proceso. En JIT todos los procesos
se protegen con un pequeño inventario (Kanbans) y en MPR se lanzan
órdenes en exceso que aumentan los inventarios en proceso.
Un recurso no CCR tiene tres elementos de tiempo: tiempo de proceso,

tiempo de preparación y tiempo de espera, los ahorros de tiempo en este
recurso solo incrementan su tiempo de espera pero no contribuyen a la
productividad de acuerdo a TOC. La eficiencia tradicional de recurso se
mide como el proceso de un recurso al 100%, esto es diferente en TOC.
Página 64 de 67
Ante cambios en la demanda, TOC es menos sensible a cambios en el

programa de producción que JIT, ya que se analiza su impacto en los
CCRs, identificando problemas que pueden simularse en el programa, lo
cual permite al planeador anticiparse a cambios en la demanda o
capacidades de los centros de trabajo, JIT por otra parte es reactivo a los
resultados de los cambios.
La diferencia de tiempo entre la operación del CCR y la liberación de

materias primas se conoce como “Cuerda” (Rope). Su tiempo se calcula
agregando los tiempos de proceso de todos los recursos previos al CCR,
por tanto TOC es un sistema de empujar previo al CCR (el cual puede
localizarse en cualquier lugar de la planta) y de jalar posterior al CCR. Es
diferente de JIT que jala materiales por medio de señales físicas de
Kanban, y MRP que libera materiales restringido solo por el sistema de
planeación de capacidad gruesa, siendo un sistema de empujar.
Combinación de MPR y OPT
Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en

el CCR no en los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de
programación típicos: 1) Programa maestro, 2) Planeación de
requerimientos de materiales, y 3) control de la producción, realizado por
medio del sistema DBR “Tambor – Amortiguador – Cuerda” (Drum – Buffer
– Rope).
El tamaño del lote se determina por OPT y se alimenta al MRP, la mezcla

se determina por el throughput por hora de cada producto en el CCR
que determina el ritmo de producción para toda la planta. EL MPS utiliza
esta información para generar el programa maestro de producción. El
MRP recibe los pedidos de los clientes y sólo genera los requerimientos
para las celdas de manufactura de ensamble final, con base en los CCRs,
los cuales “jalan” materiales a la planta, no se requieren documentos, los
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inventarios se ajustan con los productos terminados, el MRP explosiona su

BOM y descuenta (Backflush)el inventario de componentes desde su
recepción, se elimina el control del WIP.
Para la planeación de la capacidad, la planta se trata como un centro

de trabajo simple, donde su carga se determina por el proceso CCR el
cual puede variar.
Los inventarios de seguridad o amortiguador de tiempo (Buffers) se

colocan en la línea final para proteger al cliente de variaciones en la
línea de ensamble. También debe haber inventario de seguridad o
amortiguador de tiempo en el CCR, ambos ya existen el el MRP y deben
ser reducidos conforme se mejora el proceso. Todos los otros inventarios
en proceso deben eliminarse, para reducir el inventario total, tiempo total
en cola, y reducción en tiempo de entrega.
El programa finito en el CCR debe cumplirse estrictamente. Las señales

de surtimiento de materiales por los proveedores deben hacerse con
base en el consume del CCR no en la demanda anticipada. Para el
control de producción, la meta es balancear el flujo de materiales no la
capacidad.
Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparación deben ser
mínimos, se puede asignar personal de otras áreas no CCR para agilizar
las preparaciones en el CCR. En lo referente a las compras, los tiempos
de adelanto dependen del CCR de manera que la variabilidad del
proveedor no lo afecte, o que se convierta en una restricción.
Para la implementación del TOC en la empresa se requiere un programa

de capacitación desde los mandos superiores hasta los empleados.
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Como indicadores de TOC, Goldratt sugiere dos métricas:

 Costo de días de inventario, para medir como contribuye una
persona o departamento a la terminación anticipada del pedido.
Es el número de días de surtimiento anticipado de materiales al
sistema, multiplicado por el valor del inventario.
 Throughput en costo de días - es el costo del pedido multiplicado

por los días de latencia. Cualquier defecto que implique un
reproceso debe ser cargado a este concepto.
El propósito de ambos indicadores es evaluar el efecto de surtir y

completar las tareas a tiempo en todos los centros de trabajo, al mismo
tiempo que se reduce el WIP.
La OPT requiere una exactitud de la información perfecta en el CCR, y

menor exactitud en centros que no son CCRs, si es necesario verificar dos
veces.
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TEORÍA DE RESTRICCIONES P. Reyes / Sept.

P. Reyes / Sept. 2007

3. El modelo Tambor-Amortiguador-Soga (DBR) 46

4. Teoria de restricciones en el mantenimiento 55

5. Teoría de restricciones y gestión de proyectos 62

6. Teoría de restricciones y MRP 66

1. La teoría de restricciones (TOC)

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Pasos para su construcción:

Paso 3. Se revisa la lógica de la nube en voz alta, a partir del objetivo A,

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Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas,

Para tener A, se debe tener B. Para tener B se debe tener D.

En este caso D es el efecto no deseable (UDE) y D’ el efecto deseable. El

Se inicia la construcción de causalidades hacia arriba agregando más

Throughput es la Los sistemas A

La única forma de Los gerentes

El siguiente paso es B  D. Si los gerentes quieren mantener la estabilidad

CD’ Si los gerentes deben proporcionar myor throughput, ENTONCES

¿Qué pasa si tenemos D y D’ al mismo tiempo?

Las reglas Los La gente Las reglas Los Throughput